부하들과 행동하는 방법. 나쁜 충고: 부하들에게 행동하지 않는 방법 부하들에게 상사처럼 행동하는 방법
리더십 위치- 이것은 큰 책임입니다. 훌륭한 리더가 어떻게 행동해야 하는지에 대한 알고리즘이 수년에 걸쳐 개발되었다는 것은 분명합니다. 하지만 먼저 리더로서 직원들이 성공할 수 있도록 돕는 것을 잊지 않았는지 확인하고 싶습니다. 결국 직원들이 잠재력을 실현할 수 있는 기회를 주는 것도 리더이고, 팀을 강화하고 조직에 도움이 되도록 모든 일을 하는 것도 리더다.
그리고 이것은 훌륭한 리더의 첫 번째 행동 규칙 중 하나입니다. 팀원들의 가장 작은 성취도 격려해야 합니다.
일부 직원이 리더십 작업의 일부를 맡을 수 있다고 생각되면 욕심 내지 말고 공유하십시오.
좋은 리더는 항상 상대방의 말을 먼저 듣고 나서야 자신의 말을 시작해야 합니다. 그의 어휘집의 머리는 우리가 어린 시절부터 정중 한 단어라고 부르는 것처럼 항상 그리고 지속적으로 사용해야합니다.
누군가 잊었다면 예를 들어 "감사합니다"또는 "제발"입니다. 우리는 이미 리더로서의 목적 의식과 분주함에도 불구하고 필요한 경우 함께 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 매일 다른 사람들을 도와야 한다고 말했습니다.
유능한 지도자는 이러한 약속을 지키는 것이 자신의 이익임을 이해합니다. 그리고 부하 직원에게 요구하는 사항에 주의하십시오.
리더로서 먼저 이러한 요구 사항을 스스로 충족해야 하기 때문입니다. 잘한 일에 대해 항상 감사하십시오. 이것은 앞으로이 직원의 일이 더 나아질 것이라는 보장을 제공합니다. 일반적으로 팀에서 선하고 친근한 정신을 유지하려면 모든 승리를 함께 축하해야 합니다. 즉, 큰 성과뿐만 아니라 작은 성과도 있습니다.
그러나 팀의 부진한 성과에 대한 책임은 리더인 당신에게만 있습니다. 따라서 사전에 이에 대비해야 합니다. 글쎄, 좋은 리더로서 당신은 당신의 관심과 노력을 최대한 집중해야 하는 하나의 큰 글로벌 목표를 가져야 합니다.
이러한 기본적인 리더십 기술을 습득한 후에는 각 후속 단계에서 모든 것이 더 쉬워질 것입니다. 리더십은 진행 중인 과정이므로 즐기는 것을 잊지 마십시오.
우리는 제공한다
젊은 리더는 어떻게 행동해야 하며 무엇을 해서는 안 됩니까?
모든 리더, 심지어 가장 유능한 리더도 어느 시점에서 여정을 시작했고, 첫 리더 자리에 임명되었을 때 새로운 문제에 직면하고 어떻게든 부하 직원들과 대처해야 했습니다.
그리고 많은 관리자는 특히 귀하가 젊고이 문제에 대한 경험이 많지 않고 많은 부하 직원이 귀하보다 훨씬 나이가 많고 귀하보다 훨씬 더 많이 알고 있다고 생각하는 경우 소규모 직원을 관리하는 것이 얼마나 어려운지 알고 있습니다. 그런 상황에 처하는 방법?
젊은 리더에게는 새로운 팀에서 일을 시작하는 것이 더 좋고 사람과 같은 자원에 대처하는 데 도움이 되는 특정 규칙이 있습니다.
당신은 실제로 후퇴 할 곳이 없으며 위치에 임명되었으며이 자리를 잃지 않으려면 좋은 리더가되어야합니다. 훌륭한 관리자가 되고 나중에 감독이 되려면 리더십의 모든 복잡성을 이해해야 합니다.
그런 다음이 문제에 패턴 행동이있을 수 없기 때문에 리더십 기술 만 연마 할 것입니다. 각 직원은 접근 방식을 찾아야하는 사람이며 모든 직원은 긴밀한 관계를 유지하거나 팀이 아닙니다. 특정 한도 내에서 유지합니다.
새로운 리더를 위한 조언
따라서 첫 번째 조언은 예기치 않게 그러한 직책에 임명되면 흡연실에서 다른 직원과의 긴 흡연, 휴대 전화로 불필요한 대화와 같은 사치에서 매우 빨리 벗어나야한다는 것입니다. 일하는 순간과 테이블 위의 비즈니스 잡지에만 관련되며 근무 시간이나 부하 앞에서 읽어서는 안되는 잡지입니다.
옷 입는 방식도 재고해야 합니다. 당신은 이제 본보기가 되었기 때문에 당신의 옷차림은 부하들보다 다소 엄격해야 합니다. 옷을 선택할 때는 회사에 적용되는 복장 규정에 따라야 합니다.
당신은 새로운 리더로서 더 이상 일에 늦는 것이 용납되지 않을 것이며 리더가 된 당신도 시간을 잘 지키는 사람이되어야합니다. 이 비즈니스 품질은 인생에서 당신을 도울 것입니다. 늦는 데 익숙해지면 처음에는 힘들지만 시간이 지나면 습관이 될 것입니다.
또 다른 중요한 팁은 자신이 리더로 임명된 분야를 철저히 공부해야 한다는 것입니다. 좋은 상사가되어 직원을 관리하는 동시에 비즈니스의 모든 복잡성을 이해하지 못하는 것은 불가능합니다.
이제 당신은 지속적으로 지식을 확장하고 심화하고, 더 많은 문헌을 읽고, 이 문제에 대해 당신보다 더 많이 아는 부하들과도 그 사람들과 의사 소통해야 합니다. 이것은 또한 부하 직원과 동일한 언어로 대화하고 동일한 용어를 표현하기 위해 필요합니다.
예, 젊은 리더의 작업에는 많은 함정이 있지만 책임감있게 접근하면 성공할 것입니다. 기억해야 할 가장 중요한 것은 리더가 팀과 함께 일하는 것이 중요하다는 것입니다. 이것이 성공을 달성하는 유일한 방법입니다.
조항
발행일: 2017년 5월 14일
보스가되는 것은 꽤 힘든 일입니다. 그리고 이 짐은 여성의 연약한 어깨에 있을 때 특히 무겁습니다. 직장에서 유리한 분위기를 유지하고 동시에 팀이 기름칠이 잘 된 메커니즘처럼 작동하도록 부하 직원과 어떻게 행동합니까?
비즈니스 여성의 추가 경력을 성공적으로 발전시키기 위해서는 정의와 엄격함, 순응과 엄격함의 모습을 능숙하게 결합해야하며 교활함, 여성적 매력, 결단력 및 기타 여러 가지 자원을 연결해야합니다. 자질.
올바른 리더십 방식이 팀 성과에 결정적인 영향을 미친다는 사실을 배워야 합니다. 리더십에는 사소한 일이 없으며 모든 제스처, 단어는 부하 직원의 마음에 고정되어 있습니다.
안내 시스템
가장 효과적인 두 가지 리더십 시스템이 있습니다: 민주적 리더십과 명령적 리더십.
민주적 스타일로 부하와 상사 사이에 소외가 없으며 종속의 벽이 없습니다. 상사는 강요가 아니라 설득의 철학을 사용한다. 그런 다음 부하 직원은 팀 작업에 참여하는 것처럼 느낍니다.
지휘 스타일의 리더십으로 "인적 요소"는 거의 고려되지 않습니다. 부하 직원은 업무를 엄격히 수행해야 합니다. 이 시스템에는 부하 직원의 주도권이 완전히 없다는 중요한 단점이 있습니다.
물론 모든 리더십 시스템에서 극단으로 서두르지 않는 것이 중요하며 제 시간에 "당근과 막대기"를 번갈아 가며 사용해야합니다.
리더가 알아야 할 것
우선 직장에서의 비공식적인 관계는 사업에 해롭기 때문에 편애를 두어서는 안 된다는 점을 기억하세요. 물론 부하들 사이에서 연인을 만들지 마십시오. 이렇게하면 자신을 의존적인 위치에 놓을 것입니다.
그러나 동시에 자녀의 탄생, 결혼식, 기념일과 같은 부하 직원의 삶에서 중요한 사건에 관심을 가져야합니다. 부하 직원을 돌보고, 제 시간에 이름을 부르고, 그들의 일, 친척의 건강에 관심을 가지십시오. 이것은 노동자들을 격려 할 것입니다.
직원의 능력을 연구하고 가능한 한 가장자리에 작업을 제공하십시오. 이것이 그들이 발전하도록 격려하는 방법입니다. 그러나 작업은 실제 작업이어야 하므로 먼저 작업을 완료할 수 있는지 여부를 고려하십시오.
부하 직원은 특정 요구 사항이 그들에게 이루어질 것이라고 기대하고 나쁜 일을 요구할 것이라는 것을 알고 있음을 잊지 마십시오. 즉, 사람들은 당신의 지도를 기대합니다. 결단력 있고 용감해야 하지만 활동하지 않으면 권위를 잃게 됩니다.
문제에 대한 올바른 해결책을 찾도록 부하 직원을 가르쳐야 합니다. 그리고 어떤 사람이 상담하러 오면 그를 생각해서는 안되며 그를 조금 돕고 아이디어를 제안하고 기성 솔루션을 제공하지 않아야합니다. 부하의 조언을 받아들일 수 없더라도 들어라.
모든 사람 앞에서 부하를 꾸짖을 수는 없습니다. 직접 대면하면 증오를 유발할 수 있습니다. 약간의 공격으로 관대하십시오. 그러나 공개적으로 칭찬하는 것은 가능하고 심지어 필요합니다. 그러나 동시에 한 사람을 칭찬하여 팀의 경쟁을 유발해서는 안됩니다. 사소한 일에 대해 논쟁하지 말고 그 위에 있으십시오.
또한 부하 직원 중 한 명이 당신을 대신할 수 있도록 부하 직원을 준비시켜야 합니다. 결국 매니저가 출장 중이라면 여전히 할당 된 작업을 담당합니다.
- 한가롭게 앉아 있지 마십시오. 권위가 떨어집니다.
- 부하 직원과 상의하십시오.
- 약속을 지킨다
-좋든 나쁘 든 부하들에게 숨기지 마십시오. 그들은 상황에 대한 올바른 생각을 가지고 있어야 합니다.
- 흥분한 상태에서 페널티를 부과하지 마십시오. 그렇지 않으면 실수가 불가피합니다.
- 양질의 작업에 대해 부하 직원에게 감사합니다.
- 불만 제기자를 방해하지 마십시오. 대화 후 불만 사항의 일부가 자체적으로 해결됩니다.
- 예의 바르고 화내지 마십시오.
-실패를 했다면 사과하면 권위가 높아집니다.
기분이 좋으면 생산성이 높아지므로 사람들을 친절하게 대하고 존중해야 합니다. 부하 직원이 친절하기를 기대하지 말고 직접 시작하십시오.
새로운 직책, 별도의 사무실, 자신의 부하 직원 및 자랑스럽게 제기 된 머리 위의 리더의 "후광"... 당신은 아주 최근에 이러한 모든 특권 권한을 획득하여 관리 부서에서 자리를 받고 자동으로 보충했습니다. 귀사의 "선택된 탑" 번호. 그러나 승진을 기리기 위해 어제의 축하 행사에서 무중력 상태의 행복감과 두통에서 벗어날 시간이 있기 전에 연고의 파리는 말 그대로 전체 전투를 시작한 부하 직원과의 문제 형태로 꿀 통에 떨어졌습니다. 새 상사의 신원을 공개적으로 또는 비밀리에 거부하는 부서 .
"반란군"은 명령을 무시하고 정보에 대해 이의를 제기하며 신뢰할 수 없음을 암시하고 관리 방법을 비판하며 전체 모습으로 순종하지 않으려는 의지를 보여줍니다. 처음에 새로 만들어진 모든 지도자가 벌금, 해고 및 어두운 밤에 부하 직원의 자동차 창문을 깨는 형태로 징벌 작전을 결정하는 것은 아닙니다 (물론 이것은 과장이지만 도대체 농담이 아닙니다) , 그리고 보이지 않는 전쟁은 무한정 계속됩니다. 원하지 않는 상사는 경험이 많은 동료에게 조언을 구하거나 방법을 찾고 합당한 리더가되기 위해 인터넷의 장을 탐색합니다. 그러한 경우 심리학자들이 조언하는 것을 고려하십시오.
나뭇가지와 진저브레드 사이의 가는 선
첫 번째이자 아마도 주요 규칙 - 관리 방법이 무엇이든 직원이나 작업 흐름에 해를 끼치 지 않아야합니다. 주제에 관한 문헌을 아무리 많이 읽고, 교육 비디오를 시청하고, 점심 시간에 동료들로부터 상충되는 조언을 많이 들었더라도 관리 스타일은 책에 인쇄되고 경험 많은 리더의 목소리를 맹목적으로 복사해서는 안됩니다. 당신의 해석에서 사람들을 관리하는 심리학은 자연의 개별적인 각인, 당신의 감정을 통제하는 능력에 의해 연마된 타고난 성격, 그리고 계층적 사다리의 맨 아래에서 맨 위로 이동한 경로에 대한 당신 자신의 경험을 전달해야 합니다. 부하에 대한 당신의 태도는 평범한 점원의 의자에 앉아 상사에게 기대했던 것과 정확히 일치해야합니다. 칭찬의 소리에도 질식하지 않는 사악하고 까다로운 구멍과 불만을 표시하는 것을 주저하는 부드러운 말투의 노예 보스 사이에서 중간 지점을 찾으십시오.
머리의 "거부권", 또는 하지 말아야 할 것
부하 직원을 제압하는 방법에 대한 원하는 답변과 효과적인 방법을 찾기 전에 금지된 행동 목록을 숙지해야 합니다. 위반하면 극도로 불쾌하고 예의가 나쁜 폭군 상사로 특징지어집니다.
- 성격으로의 전환. 직원의 개인적이고 관련 없는 자질에 대한 분석은 팀을 자신에게 불리하게 만드는 확실한 방법입니다.
- 톤을 높여 비명으로 바꿉니다. Wild op는 직원을 놀라게하지 않고 순종하도록 강요하지 않으며, 또한 그러한 행동을 통해 귀하의 약점과 감정을 억제하지 못하여 관리 할 수 있음을 보여줄 것입니다.
- 정기적인 자기 칭찬과 자기 중요성의 증명. 자신만을 칭찬하고 자신의 성공을 자랑하고 회사에 자신의 모습이 얼마나 중요한지 보여줄 기회를 놓치지 않는 상사는 자신에게 맡겨진 팀의 존경과 지원, 더욱이 감탄을 불러 일으킬 수 없습니다. .
- "마스터"의 수를 입력할 권리에 의한 근무일 위반. 관리자가 자신이 금지하는 일(열정과의 끝없는 전화 대화, 헤드폰 사용, 인터넷 서핑, 업무 외 문제에 대한 스카이프, 부서에서 간식 먹기 등)을 허용하면 부하 직원은 곧 그에게서 모범을 보이기 시작하여 공식 금지를 공식 금지로 빠르게 바꿉니다.
- 부진한 성과, 결과에 대한 무관심, 밝은 아이디어와 주도권 부족. 사장처럼, 직원처럼. 자신의 사업을 옹호하지 않는 지도자는 어쨌든 그를 따르는 사람들에게 그의 무관심을 감염시킬 것입니다.
관리, 트릭 및 트릭의 범주
다재다능함에도 불구하고 사람을 관리하는 실제 심리학은 두 가지 범주로 나뉩니다.
- 성공의 길, 부하의 목에 걸터앉기, 무감각한 리더의 기술.
- 승자로서의 성공의 길은 부하의 손, 즉 영감의 힘에 달려 있다.
지도자는 개인적인 자질, 자신의 경험 및 일반적으로 사람들에 대한 태도에 따라 적절한 전술을 선택합니다.
시장 조작
숨겨진 컨트롤로서의 조작은 자신의 목표를 달성하는 것을 목표로하는 능숙하고 교활함을 의미합니다. 드물게 궁극적인 목표는 좋지만 조작은 본질적으로 사람들에게 영향을 미치는 행위에 지나지 않으며 눈에 띄지 않게 불리한 결정을 내리도록 강요합니다. 자발적인 제출과의 주요 차이점은 사람이 부과된 경로 이외의 경로를 선택할 수 있는 선택권이 단순히 남아 있지 않다는 것입니다.
우리의 경우 고려중인 개념은 리더의 성격에 따라 자신의 이기적인 목표를 달성하거나 회사의 이익을 위해 사용될 수 있습니다. 조작 원칙에 따라 부하 직원을 관리하는 데는 원한, 분노, 두려움, 죄책감을 능숙하게 유발하는 것이 포함됩니다.
분개, 분노
다른 부하 직원에 대한 상세한 칭찬을 배경으로 직원의 비즈니스 품질에 대해 관리자가 우연히 또는 직접 던진 무례한 문구는 10 건 중 9 건이 목표에 도달하며 모두 사람들에게 내재 된 경쟁 의식 덕분입니다. 격려 연설은 다음과 같습니다. "Petrov는 훌륭한 일을했지만 그렇게 할 수는 없습니까?" 또는 "당신은 Petrov와 일치하지 않습니다!", 또는 "당신은 아무것도 할 수 없지만 Petrov!" 직원을 압도한 폭발적인 감정의 칵테일-분노, 분개, 자신의 능력을 보여주고 자신도 많은 일을 할 수 있고 할 수 있음을 증명하려는 욕구-조종 된 사람이 다양한 작업을 수행하도록 강요합니다. 행동의 본질에 대해 생각하지 않고 부하 직원은 자신도 모르게 상사의 아이디어 구현에 기여합니다.
두려움
상사에 대한 두려움의 본질을 정확하게 결정하는 것은 불가능합니다. 전제 지도자의 권위, 부하 직원의 약한 의지 또는 "불순종 및 작업 완료 실패-해고! "와 같은 형태의 위협으로 인해 발생할 수 있습니다. 말을 확인하기 위해 완고한 노동자의 계산으로 끝나는 몇 가지 협박은 원하는 효과를 낼 것입니다. 자신의 자리를 소중히 여기는 직원은 상사의 리드를 따를 것입니다. 이 경우에만 관리자와 부하 직원의 관계는 기업에 대한 존경과 헌신이 아니라 실직에 대한 진부한 두려움에 기반합니다.
죄
죄책감에 기반한 숨겨진 관리에는 상사가 직원 중 한 사람의 실적이 좋지 않아 부서의 모든 직원에게 상여금이나 휴가를 박탈한다고 발표하는 방법이 포함됩니다. 또는 다른 직원의 열의 부족으로 인해 한 직원이 보너스(휴가) 없이 남게 됩니다. 죄책감에 기반한 압박감은 다른 사람들을 실망시키지 않기 위해 더 잘 일하도록 동기를 유발하는 것을 목표로 합니다.
노련한 도발을 바탕으로 사람을 다루는 심리는 의도한 결과를 낼 수 있지만, 타인의 힘과 자원을 이용해 자신의 이익이 아닌 선한 목적을 위해 숨은 영향력이 필요한 경우에 적용할 수 있다.
긍정적인 영향
좋은 리더가 되려면 자신의 행동, 행동 및 부하 직원과의 관계가 부서의 미기후, 직원의 업무 태도 및 수행되는 작업의 효율성에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 깨달아야 합니다. 리더는 책임을 지고, 팀원들에게 영감을 주고, 팀원들에게 열정을 불어넣고, 모범을 보이고, 이상적인 사람이 되어야 합니다. 위대한 리더는 부하들에게 동물적 공포를 불러일으키고 갈등을 억누르고 조장하는 사람이 아니다. 진정한 리더는 각 직원의 심리, 포부, 가치 및 욕구를 알고 에너지 흐름을 올바른 방향으로 인도하는 사람입니다. 그에게는 "상사와 부하"라는 수업이 없으며, 그는 감탄을 불러 일으킬 수밖에 없을 정도로 일에 자신을 바치고 모든 사람에게 사랑 받고 감사하며 존경받으며 쉽게 그를 따릅니다.
칭찬, 아첨, 격려
모든 사람이 자신의 행동에 대한 정기적인 칭찬, 격려 및 승인이 필요하다는 것은 비밀이 아닙니다. 리더는 부하들에게 원하는 것을 줄 수 있는 사람이다. 합당한 칭찬, 최고의 직원에게 보상하는 시스템, 성과 인정은 신뢰를 얻고 팀을 존중하며 더욱 뛰어난 결과를 얻도록 영감을주는 효과적인 도구입니다.
효과적인 관리 방법은 상사가 미리 부하에게 감사를 표할 때 사전 칭찬입니다. 예를 들어 "당신만이 대처할 수 있기 때문에이 작업을 당신에게 맡기기로 결정했습니다." 격려하고 감사하는 직원 (또는 어떻게 : "상사가 나를 최고라고 생각하고 그를 실망시킬 수 없습니다!") 두 배의 열심과 근면함으로 과제를 수행합니다. 이 경우 부하를 제압하는 방법을 명확하게 이해하는 상사는 한 번의 돌로 두 마리의 새를 넣습니다. 그는 작업을 훌륭하게 수행하고 그에게 헌신하는 사람들의 수를 늘립니다.
영감의 예술
서로 다른 목표, 서로 다른 수준의 성과 및 기술을 가진 많은 사람들을 단일 경로로 안내할 수 있는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 각 팀원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾고 그의 포부와 동기를 찾고 이를 바탕으로 동기 부여를 개발해야합니다. 결국, 동기가 명확하면 앞으로 나아가기가 더 쉬워지고 흩어진 군중을 최종 결과를 목표로 하는 강력하고 친근한 팀으로 바꿉니다. 리더는 영감을 줄 수있을뿐만 아니라 전투 분위기를 유지하고 바람에 맞서고 손이 무의식적으로 포기할 때 필수 성공에 대한 믿음을 부풀려 야합니다 ... 또한 그의 무기고에서 보스의 뛰어난 자질 중 하나는 양측에 대한 편견없이 직원 간의 다툼을 효과적이고 신속하게 해결하는 능력. 그리고 전문 리더의 "관리자-부하"갈등은 관리 경력 초기에 한 번만 발생하며 항상 그런 것은 아닙니다.
능력
부하 직원은 필요한 지식과 기술이 있는지 여부에 관계없이 자신에게 맡겨진 영역에서 상사가 얼마나 유능한 지 종종주의를 기울입니다. 당신은 당신의 능력에 대한 면밀한 평가, 면밀한 관심 및 상세한 분석을 위해 준비되어 있어야 합니다. 따라서 활동에 대한 거의 모든 것을 알고 지식 기반을 지속적으로 개선하고 보충하면 됩니다. 팀의 눈에 리더는 완벽하고 천재적이며 밝고 비표준적인 마음의 화신입니다. 그렇지 않으면 어떻게이 위치를 얻을 수 있었습니까? 익숙하지 않은 문제에 대해 직원들에게 정기적으로 도움을 요청함으로써 직원들을 실망시키고 싶지 않고 합당하지 않은 리더처럼 느껴지고 싶지 않습니까? 직원에게 자신의 책임을 맡기지 않고 자신의 분야에서 에이스가되기 위해 연구, 분석 및 지속적으로 배웁니다. 그렇지 않으면 "리더"와 "하위"라는 개념의 의미는 무엇입니까?
이름으로 연락
이름이 우리에게 가장 달콤한 소리라고 주장한 유명한 심리학자 D. Carnegie의 조언을 따르십시오. 이름으로 부르는 것은 자신의 눈에 사람의 중요성을 높이고 대화 상대에 대한 자신감을 고취시킵니다. 성, 별명이 아니라 엄격하게 이름으로 부하 직원에게 전화를 걸고 어떤 경우에도 혼동하거나 왜곡하지 마십시오. 이 간단한 기술은 다른 사람의 위치와 존중을 보장합니다.
듣는 것도 예술이다
조바심이나 더 심한 무관심없이 얼굴에 정중 한 관심을 표현하면서 대담 자의 말을주의 깊게 듣는 법을 배우십시오. 그의 말에 동의하지 않는 경우 서두르지 말고 논쟁으로 대화를 중단하십시오. 직원의 말을 끝까지 듣고 그의 의견의 가치를 기록한 다음이 문제에 대한 귀하의 비전을 표현하십시오. 부하의 의견을 듣고 판단하는 능력은 당신의 권위를 높이고 팀의 존경을 받을 뿐입니다.
위에서 설명한 방법과 팁을 자신에게 적용하면 부하를 정복하는 방법을 이해하고 아마도 우리 시대 최고의 리더가 될 수 있습니다.
리더십은 쉬운 일이 아닙니다. 사업을 시작하고 직원을 모집했다고 가정해 보겠습니다. 또는 관리직으로 승진했습니다. 많은 것은 부하 직원과의 관계를 올바르게 구축하는 방법에 달려 있습니다. 따라서 관리에 대비하고 직원과 어떻게 행동해야 하는지 알아야 합니다.
리더십 유형
부하 직원을 지휘하는 데는 두 가지 주요 시스템이 있습니다. 그들 중 첫 번째는 민주적, 두 번째 명령 또는 권위주의라고합니다.
민주주의 체제는 리더와 부하 사이의 거리가 더 짧다고 가정합니다. 리더는 주로 설득 기술을 사용합니다. 권위주의적 시스템은 직원들이 따라야 할 의무가 있는 명확한 지침을 직원들에게 배포하는 것을 포함합니다.
첫 번째 경우에는 직원이 이니셔티브를 가지고 있지만 두 번째 경우에는 그렇지 않습니다. 사용하는 것이 더 나은 것-모두가 스스로 선택합니다. 그러나 우리는 여전히 황금률을 찾을 것을 제안합니다. 팀에 무리한 압박을 가할 수도 없고 종속 관계를 무시할 수도 없다. 첫 번째 경우 그들은 즉시 당신을 미워할 것이고 두 번째 경우에는 목에 앉을 것입니다.
부하들의 삶에 관심을 갖고 경청하라
좋은 리더는 부하들의 삶에서 결혼식, 생일, 아이의 탄생과 같은 중요한 사건이 무엇인지 항상 알고 있습니다. 직원들이 어떻게 하고 있는지 눈에 띄지 않게 관심을 가지십시오. 당신은 보게 될 것입니다-그들은 기뻐할 것입니다.
그들이 불만을 가지고 당신에게 온다면 - 노동자를 방해하지 않고 끝까지 모든 것을 들어보십시오. 이해에 맞추십시오. 아마도 이것은 부분적으로 문제를 해결하기에 충분할 것입니다.
격려와 처벌
보상과 처벌의 체계가 반드시 존재해야 합니다. 그리고 그것은 모든 직원들에게 동등하게 적용되어야 합니다. 이것은 부하들 사이에 친척, 친구 또는 심지어 사랑하는 사람이 있을 때 구현하기 가장 어렵습니다.
이로부터 몇 가지 중요한 결론이 나옵니다. 첫째, 가까운 사람을 고용하는 것은 권장되지 않습니다. 객관성을 유지하기 어려울 것입니다. 둘째, 사무실 로맨스를 시작하지 마십시오. 지속적으로 의존하게 될 것입니다. 그리고 로맨스가 없다면 상황은 가장 불쾌한 것 중 하나가 될 것입니다.
팀은 항상 보스가 행하는 불의를 봅니다. 좋은 일을 하면 상을, 나쁜 일을 하면 벌을 받는다는 사실을 누구나 이해해야 합니다. 그리고 모든 것이 불공평하면 권위를 보지 못할 것입니다.
처벌 및 보상 시스템을 올바르게 적용하려면 몇 가지 객관적인 성과 기준에 집중해야 합니다. 따라서 이 직원이나 저 직원이 무엇을 했는지 잘 알 필요가 있습니다. 그런 기준을 정하기 어려운 경우도 있지만, 당신은 리더이기 때문에 그 기준을 제시하고 각 직원에게 가져와야 합니다.
꾸짖는 방법과 칭찬하는 방법?
불만의 구두 표현은 직접해야합니다. 동료들 사이에서 직원을 꾸짖으면 그는 굴욕을 당할 것이고 이로 인해 그가 잘할 가능성은 0이되는 경향이 있습니다. 다시 굴욕을 당할까봐 잠시만 그럴 수도 있습니다. 따라서 대면 대화가 가장 효과적입니다. 보고할 때 직원이 어떤 실수를 저질렀고 이를 바로잡기 위해 무엇을 할 수 있는지 자세히 설명해야 합니다.
반대로 직원을 격려하는 것이 공개적으로 더 효과적입니다. 회사에 비용이 많이 든다면 인센티브가 금전적일 필요는 없습니다. 칭찬은 구두로 할 수도 있고 직원에게 휴가를 낼 수 있는 권리를 보상할 수도 있습니다.
부하들에게 소리를 지르는 것이 가능합니까?
거의 모든 상사가 부하 직원에게 목소리를 높였습니다. 이 방법의 장점은 작업자의 생산성을 실제로 높일 수 있다는 것입니다. 그러나 외침을 지속적으로 사용하면 그 효과는 0이됩니다.
외침으로써 당신이 그의 성격을 꾸짖는 것이 아니라 그의 일을 꾸짖는다는 것을 이해하는 직원 에게서만 무언가를 얻을 수 있습니다. 그러한 사람은 거의 없으므로 더 자제하는 것이 좋습니다.
위의 팁을 적용하면 팀에서 정상적인 분위기를 유지하고 직원의 권위를 얻을 수 있습니다.
- 항상 명확하게 정의된 목표를 설정하십시오. 직원은 자신에게 필요한 것이 무엇인지 잘 이해하고 있어야 합니다. 동시에, 당신은 때때로 이 직원이나 저 직원에게 전문 기술을 향상시키도록 밀어붙일 수 있으며, 그에게 "가능한 직전"에 있는 작업을 제공할 수 있습니다. 그러나 그러한 작업은 달성 가능해야 합니다.
- 선두. 직원들은 귀하의 적극적인 행동을 기대하고 그렇지 않으면 노동 생산성이 없으며 리더로서의 권위가 떨어집니다. 직원의 작업 결과를 정기적으로 평가하십시오. 그들은 이것을 기다리고 있습니다.
- 기성 솔루션을 제공하지 마십시오. 부하 직원이 조언을 구하는 경우 기성 솔루션을 배치하지 마십시오. 당신은 그를 올바른 생각으로 밀어 넣어야합니다.
- 빈둥거리지 마세요. 아무 일도 하지 않고 사무실을 돌아다니며 커피를 마시는 상사는 금방 신뢰를 잃게 됩니다.
동영상
비디오에서 리더와 부하 직원 간의 관계 유형에 대해 배웁니다.
부하직원들과 소통하고 피드백을 주는 능력은 전통적으로 전문경영인의 주요 소양이라고 합니다. 모든 리더는 적시에 직원과 대화할 수 있어야 합니다. 그리고 더 쉬운 것 같습니다-전화하고 이야기했습니다. 구체적으로 요점까지. 칭찬했다. 비판했다. 작업을 설정합니다. 괜찮아요!
그러나 실제로는 그렇게 장밋빛이 아닙니다. 수십 개의 회사에서 실시한 설문 조사에 따르면 피드백은 관리자와의 관계에서 문제 영역으로 직원이 가장 자주 느끼는 것으로 나타났습니다.
“그는 저에게 전화를 걸어 보너스가 있다고 말했습니다. 그리고 프로젝트의 우수한 구현에 대한 상을 받았다는 편지를 건네주었습니다. 돈도 많은 도움이 되었지만 상사에게 감사의 말을 듣고 싶었다”고 말했다.
“우리는 매일 아침 비명소리로 시작합니다. 문이 열리고 사무실의 책임자가 차례로 모든 사람을 위해 "드레싱"을 준비하기 시작합니다. 그들은 걱정했지만 이제는 익숙해졌습니다. 어떤 식으로든 작업에 영향을 미치지 않습니다. 그는 영혼을 가져갈 것이고 우리는 계속 일할 것입니다.
“그녀는 내 작업이 어떻게 진행되고 있는지 전혀 관심이 없습니다. 주로 이메일로 과제를 줍니다. 내가 뭐하는 거지. 그녀의 사무실은 내 책상에서 10미터 떨어져 있지만 다른 도시에서 일하는 것 같은 느낌이 듭니다.”
피드백의 가치
피드백의 필요성은 최고 관리자이든 일반 직원이든 누구에게나 자연스러운 것입니다. 나는 회사에서 필요한 일을 하고 있는가? 옳고 그름? 나의 노력이 인정받고 있는가? 피드백 부족과 제출 규칙의 중대한 위반은 조직의 지침을 박탈하고 일하려는 욕구를 감소시킵니다. 관리자에게 피드백은 다음을 수행할 수 있는 도구입니다.
- 직원에게 인정을 표하고 그의 높은 동기 부여를 지원하십시오.
- 바람직하지 않은 직원 행동의 원인을 이해합니다.
- 표준에서 벗어난 직원 행동을 수정합니다.
- 특정 방향으로 개발할 직원을 대상으로 합니다.
직원과 통화할 예정입니까? 작동하기를 원하십니까? 그런 다음 목표부터 시작하십시오! 직원과의 대화에서 얻고자 하는 결과를 이해합니다. 그러면 대화를 적절하게 구축하는 것이 훨씬 쉬울 것입니다. 대화의 목적에 관계없이 다음 규칙을 준수하는 것이 좋습니다.
특정 이벤트에 대해 이야기하십시오. “오늘 10시 45분에 회사에 나타났습니다. 이번이 일주일에 두 번째인데 얘기하자"고 말했다. 이벤트가 있고 토론 주제가 있습니다. 그렇다면 "당신은 항상 11시까지 자고 계속 늦습니다"? 일반화, 일반화 - 매니퓰레이터가 가장 좋아하는 기술과 갈등의 영원한 주제. 품질 피드백에 적합하지 않습니다.
직원과 논의 중인 이벤트 직후에 피드백을 제공하십시오.저녁 식사를 위한 로드 스푼. “오늘 이 VIP 고객과 함께 일하셨습니다. 이번에는 무슨 일이 있었는지 보자." 비교: “두 달 전에 한 VIP 고객에게 서비스를 제공한 것을 기억하십니까? 당신이 어떤 실수를 저질렀는지 알아 봅시다. 어떻게 말합니까? 누가 옛날을 기억할 것인가 ...
확인된 구체적인 사실을 사용하십시오."이 고객에게 새 설문지를 사용하지 않은 것으로 나타났습니다." 직원은 무엇을 듣습니까? 관리자는 작업을주의 깊게 관찰하고 알아 차리고 기억했습니다. 이것은 그에게 중요합니다! 그렇다면 "설문지 사용을 완전히 중단했다고 하던가요?" 건설적인 대화는 없을 것입니다. 공격과 방어의 게임이있을 것입니다. 그리고 그것은 리더에게 필요한 것이 아닙니다.
토론에 직원을 참여시키고 그들이 말하게 하십시오.“고객이 긴급 주문을 하고 싶지만 9시 30분에 우리에게 연락할 수 없다면 어떻게 할 것이라고 생각하십니까? 그러한 상황의 재발을 방지하기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 그가 말하게하십시오. 첫째, 이것은 논의중인 주제에 대한 직원의 독립적 인 생각과 토론 중에 동의하는 결정에 대한 그의 책임을 자극하는 좋은 방법입니다. 둘째, 직원에게 말을하지 않고도 중요한 정보를 빼앗기고 어색한 입장에 처할 수도 있습니다. 상사가 정기 보고서 제출 마감일을 위반하여 직원을 꾸짖는 상황을 목격했습니다. 이틀 전에 마감일뿐만 아니라보고도 변경된 새로운 절차가 조직에 보내 졌다는 사실을 놓친 것으로 나타났습니다. 형식: 이제 데이터가 중앙 집중식 시스템에 입력되었습니다. 직원은 새로운 지시에 따라 행동하기 시작했습니다. 그래서 꾸짖는 것이 아니라 칭찬할 필요가 있었다.
이벤트 및 활동 토론. 성격이 아닙니다. 사람에게 라벨을 붙이는 것은 몇 분이면 충분합니다. "넌 이기적이야! 너 자신만 생각해!" 직원에게 이것을 몇 번 말하면 더 이상 도움, 상호 지원 및 팀워크에 대한 열망을 기대할 수 없습니다. 결국 그는 이기주의자이고 당신은 당신에게 주어진 힘으로 그를 이 지위에 올렸습니다. 어떤 사람들은 기분이 상하고 스스로 물러납니다. 누군가 당신의 상대가 될 것입니다. 그리고 누군가가 팀의 다른 구성원을 당신에게 불리하게 만들기 시작할 것입니다. 성격은 섬세한 문제이니 함부로 다루지 마세요! 다른 단어를 찾으십시오. “고객과 함께 일할 수 있는 모든 기회를 기꺼이 활용해 주셔서 감사합니다. 그러나 합리적인 한도가 있어야 합니다. 당신의 행동이 고객에게 우리 회사에 어떤 이미지를 줄 수 있는지 생각해 보십시오.”
바꿀 수 있는 것에 대해 이야기하기. 이것은 행동을 교정하고 기술을 개발하기 위해 직원을 대상으로 하는 상황에 적용됩니다. 작동하지 않습니다. 이 직원을 채용할 때 우리는 무슨 생각을 했습니까? 어, 오빠... 이제 우리가 그녀를 도와야 해! “이쪽에 앉으면 고객이 더 잘들을 수 있습니다. 해보자. 그런데 마이크에 대해 생각해볼까요?
공개적으로 칭찬할 수 있지만 얼굴을 맞대고 비판하는 것이 좋습니다.
몇 가지 이유가 있습니다. 대중의 비판은 매우 의욕을 꺾는다. 한 번. 우리는 불쾌한 사람들을 지원하는 강력한 전통을 가지고 있습니다. 따라서 공개적인 질책 후에 동맹국이 팀에서 감소하더라도 놀라지 마십시오. 둘. 당신이 틀렸다면 (위의 4 단락 참조) 모든 사람에게 틀릴 것입니다. 필요하세요? 삼. 칭찬은 또 다른 문제입니다. 그리고 이것은 전체 예술입니다! "물론 그렇게 빨리 고객을 안심시킨 것은 좋은데 왜 신제품에 대해 말하지 않았습니까?" 이것은 칭찬인가 비판인가? 그다지 명확하지 않습니다. "고객을 너무 빨리 진정시켰습니다. 어떻게 하는지 비밀을 공유해 주시겠습니까?" 그리고 이것은 훨씬 더 좋습니다! 그들은 칭찬하고, 칭찬하고, 자존감과 동기를 높였습니다. 그것이 필요한 것입니다.
