KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai). Kaip įdiegti KPI sistemą įmonėje

1.1. Pagrindinių [vadovo pareigų pavadinimas] veiklos rodiklių nuostatai (toliau – Nuostatai) buvo parengti vadovaujantis Rusijos Federacijos ir [organizacijos steigimo dokumento pavadinimas] teisės aktais.

1.2. Nuostatuose vartojamos sąvokos:

Veiklos efektyvumas – tai darbuotojo išsikeltų tikslų ir uždavinių pasiekimo įvertinimas.

Motyvavimo sistema – organizacijos vykdomos materialinės ir nematerialinės skatinimo formos vadovo atžvilgiu, remiantis veiklos rezultatais.

Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI – Key Performance Indicator) – tai kiekybiniai rodikliai, leidžiantys įvertinti darbuotojo efektyvumą.

Vadovo atlyginimas – tai vadovo atlyginimas, susidedantis iš pastoviosios ir kintamosios dalies.

Nuolatinė vadovo atlyginimo dalis yra atlyginimas, kuris nepriklauso nuo vadovo ir visos organizacijos veiklos rezultatų.

Variacinė vadovo atlyginimo dalis – tai atlyginimas, priklausantis nuo vadovo ir visos organizacijos veiklos rezultatų.

1.3. Pagrindiniai veiklos rodikliai rengiami remiantis organizacijos strateginių tikslų ir uždavinių analize.

1.4. Darbuotojo pagrindinių veiklos rodiklių pasiekimai vertinami kiekvieno ataskaitinio laikotarpio pabaigoje. Ataskaitinis laikotarpis lygus [mėnuo, ketvirtis ir kt.].

1.5. Reguliariai ne rečiau kaip kartą per 2 metus atliekama pagrindinių veiklos rodiklių sistemos peržiūra ir atnaujinimas. Stebėjimą, kad pagrindiniai veiklos rodikliai būtų atnaujinami laiku, vykdo [pareigos].

2. Motyvacijos sistemos tikslai ir principai

2.1. Motyvacijos sistemos tikslas – padidinti vadovo, o dėl to ir visos organizacijos, efektyvumą.

2.2. Užsibrėžtas tikslas pasiekiamas kuriant ir įgyvendinant motyvacijos principus:

2.2.1. Sudėtingumo principas

Motyvavimo sistema – darbuotojo stimuliavimo formų ir metodų visuma (materialinės ir nematerialinės atlygio ir bausmės formos).

2.2.2. Korespondencijos principas

Pagal šiuos Nuostatus taikoma motyvavimo sistema tiesiogiai priklauso nuo organizacijos vadovo ataskaitinio laikotarpio veiklos rezultatų.

2.2.3. Atvirumo principas

Motyvavimo sistema yra atvira ir suprantama darbuotojui, yra aiškiai matomas ryšys tarp darbuotojo veiklos ir atlygio bei bausmių sistemos.

2.2.4. Reguliarumo principas

Organizacijos vadovo veikla vertinama reguliariai, kiekvieno ataskaitinio laikotarpio pabaigoje.

2.2.5. Teisingumo principas

Vertinant vadovo veiklos efektyvumą, atsižvelgiama į visas per ataskaitinį laikotarpį susidariusias aplinkybes ir veiksnius.

2.2.6. Pusiausvyros principas

Išlaikyti pusiausvyrą tarp materialinių ir nematerialių skatinimo formų.

3. Motyvacijos sistema

3.1. Nematerialinio skatinimo sistema apima:

Padėkos pareiškimas;

Padėkos raštų, garbės raštų, skiriamųjų ženklų įteikimas;

Organizacijos vardu sveikiname su šventėmis ir reikšmingais įvykiais;

Profesijos geriausio vardo suteikimas;

Vertingų dovanų įteikimas;

Kitos nematerialinio skatinimo formos.

Sprendimą dėl nematerialinio skatinimo priima [pareigos arba valdymo organo pavadinimas].

3.2. Materialinio skatinimo sistema apima pastovią ir kintamą vadovo atlyginimo dalis.

3.2.1. Pastoviąją darbo užmokesčio dalį sudaro pareiginė alga ir priedai bei priedai:

Pareiginė alga nustatoma darbo sutartimi ir nepriklauso nuo to, kiek vadovas pasiekia savo tikslus ir uždavinius;

Papildomos išmokos ir premijos mokamos pagal galiojančius Rusijos Federacijos įstatymus. Be nuostatuose nustatytų, vadovui mokami šie papildomi priedai: [jei reikia įrašyti, pavyzdžiui, už nuolatinį darbo organizacijoje patirtį].

3.2.2. Šiais Nuostatais nustatytos papildomos priemokos skaičiuojamos: [įrašykite, ko reikia, pvz., procentais nuo pareiginės algos. Nuo 5 iki 10 metų nepertraukiamo darbo - 10%; nuo 10 iki 20 metų - 15%; virš 20 metų - 20% vadovo pareiginės algos].

3.3. Kintamoji vadovo atlyginimo dalis susideda iš priedo.

3.3.1. Vadovo premijos dydis priklauso nuo to, kiek faktinės KPI reikšmės atitinka konkrečiam atsiskaitymo laikotarpiui numatytas.

3.3.2. Apskaičiuojant premiją atsižvelgiama į šiuos rodiklius: [įveskite reikiamą, pvz., KPI1 - grynasis organizacijos pelnas, KPI2 - pardavimų grąža, KPI3 - darbo našumas, KPI4 - pardavimo pajamos].

3.3.3. Vadovo KPI apskaičiuojamas naudojant šias formules:

KPI1 = avarinė situacija – avarinis planas / 100%, kur

Nepaprastasis faktas - organizacijos grynasis pelnas per atsiskaitymo laikotarpį,

Avarinis planas yra organizacijos planuojamas grynasis pelnas atsiskaitymo laikotarpiu.

KPI2 = RPfact – RPplan / 100%, kur

RPfact - atsiskaitymo laikotarpio pelningumas,

RPplan – tai atsiskaitymo laikotarpiu suplanuotų pardavimų pelningumas.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, kur

PTfact - darbo našumas atsiskaitymo laikotarpiu,

PTplan – planuojamas darbo našumas organizacijoje atsiskaitymo laikotarpiu.

KPI4 = VP faktas – VPplanas / 100%, kur

VP faktas - atsiskaitymo laikotarpio pardavimo pajamos,

VPplan - atsiskaitymo laikotarpiu planuojamos pardavimo pajamos.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Vadovo priedas skaičiuojamas procentais nuo KPI nuo pareiginės algos:

4. Baigiamosios nuostatos

4.1. Šis reglamentas įsigalioja nuo to momento, kai jį patvirtina [pareigos arba valdymo organo pavadinimas].

4.2. Šios sutarties pakeitimai ir papildymai priimami pasikeitus organizacijos organizacinei ir teisinei struktūrai, organizacijos plėtros strategijai ar verslo planui ir įsigalioja nuo [pareigų ar valdymo organo pavadinimas] patvirtinimo momento.

Sutarta:

[pareigos, inicialai, pavardė, parašas]

[diena mėnuo Metai]

Esu susipažinęs su nuostatais: [inicialai, pavardė, parašas]

[diena mėnuo Metai]

Pardavimų vadovas – komandos viltis ir palaikymas, pagrindinis pavyzdys. Kad ir koks puikus specialistas jis būtų, vis tiek reikia kontroliuoti darbą. Motyvacijai galite naudoti tą patį metodą kaip ir paprastiems verslininkams – KPI rodiklių įvedimą.

Pardavimo skyriaus vadovo KPI - kas tai?

Komercinio padalinio vadovo, taip pat jo pavaldinių atlyginimas susideda iš atlyginimo (mažesnės dalies, kurios negalima panaudoti) ir priedo, priklausančio nuo darbo rezultatų. Suma, kuri bus pridėta prie atlyginimo, priklauso nuo plano įgyvendinimo. Vyresniojo vadovo naudingumo koeficientas atitinka daugybę savybių.

Pardavimo skyriaus vadovo KPI yra skaidrus ir suprantamas

Norėdami apskaičiuoti vertę, nesugalvokite sudėtingų formulių. „Susiekite“ su suma, kurią viršininkas gaudavo iš klientų per mėnesį, susitikimų skaičiaus sudarant sandorį arba naujų klientų per laikotarpį. Skaičiuojant suprantamą procentą patogiau naudoti valdant. O skyriaus vedėjas jau užsiėmęs darbu, kad išnarpliotų vadovo sukomponuotų formulių prasmę. Visiems naudingas paprastumas.

Pardavimų skyriaus vadovo KPI – proporcingas kolektyvui

Vadovaujantis darbuotojas neverčia žmonių sunkiai dirbti, o rodo pavyzdį savo pasiekimais. Įgyvendinamoji įmonės dalis turi bendrų tikslų, todėl ir priemonės jiems pasiekti yra vienodos. Bendra vertinimo sistema priartina viršininką prie savo pavaldinių.

Beje, kiek efektyvus jūsų pardavimų skyrius? Siūlau pasitikslinti, tam paliksiu pardavimo skyriaus savidiagnostikos anketas. Panaudok tai!

Gaukite profilius

Pardavimo skyriaus vadovo KPI (pavyzdys) - skambučių, pasibaigusių susitikimu su klientu, skaičius. Šiuo atveju vertė taikoma ir vadovams, ir pirmaujančiam prekybininkui. Tačiau pastariesiems skambučių skaičius per mėnesį bus didesnis. Tai geriausias jūsų darbuotojas, ar ne? Iš paprastų verslininkų jį išskiria patirtis ir profesionalumas, todėl minimalūs rezultatai turėtų būti aukštesni. Koeficientas leidžia paprastam darbuotojui suprasti savo ir aukštesnio kolegos rezultatų skirtumą. Vadovas mato, kokių rodiklių reikia siekti, kad užsitikrintų pajamas, panašias į valdymą. O padalinio guru stengiasi ne tik užsidirbti, bet ir patvirtinti profesionalo statusą.

Vadovo KPI atitinka įmonės strategiją

Geriausi organizacijos žmonės nesprendžia tipiškų problemų. Taip, pardavimų vadybininkas skambina, bet pats sau paskiria pačias „sunkiausias“ užduotis. Jei įmonei svarbu pritraukti naujų klientų, problemą išspręs patyręs darbuotojas. VIP padalinio plėtra taip pat kris ant pirmaujančio prekybininko pečių. Atsižvelgiant į įmonės tikslus ateičiai, nustatoma veiklos rezultatų vertinimo sistema.

Rodiklio pasiekiamumas

Net dešimties metų patirtį turintis vadovas nėra supermenas. Nesvarbu, kiek jūsų darbuotojas pasiekia, motyvacijos skaičiai turi būti realūs. Remdamiesi verslo patirtimi, nustatykite motyvaciją. Paprasčiausias būdas: paimkite vidutinį rezultatą (pavyzdžiui, 10 susitikimų per mėnesį, po kurių buvo sudaryta sutartis), padidinkite iki maksimalaus, pasiekto skyriuje (pvz., 15 susitikimų). Dėl to gauname skaičių, kurio siekia kiekvienas darbuotojas. Tuo pačiu metu viršininkui skaičius vėl padidėja (pavyzdžiui, iki 20). Galite „nupiešti“ bet kokį skaičių, bet jei norite 200 sėkmingų susitikimų per mėnesį, net geriausias verslininkas negalės įgyvendinti jūsų noro.

Pardavimo skyriaus vadovo KPI (skirtingų skyrių pavyzdys)

Didelės įmonės kuria kelis pardavimo padalinius. Vienas dirba su įeinančiais srautais, kitas užsiima aktyviu pardavimu per „šaltą“ bazę, trečias dirba su VIP klientais. Kiekvieno įmonės elemento vadovas turės savo koeficientą, priklausantį nuo darbuotojų funkcionalumo. Vertė bus skambučių su susitarimu skaičius, asmeninių susitikimų skaičius, sumokėtų lėšų suma, sandorio šalių užpildytų anketų skaičius. Visų padalinių vadovaujančių vadovų motyvavimo sistemą galima suvienodinti, jei visos vertybės paverčiamos piniginėmis vertėmis. Tačiau ši priemonė netinka kiekvienam verslui. Motyvavimo priemonės kuriamos individualiai vadybos užduotims atlikti.

Personalo valdymo sistemoje naudojamas ne vienas efektyvumo koeficientas, o jų sistema. Kuo sudėtingesnis ir įvairesnis prekybininko funkcionalumas, tuo daugiau rodiklių sukuriama. Bet jūs neturėtumėte nuvilti.

Motyvuojant taip pat reikia atsižvelgti į sudėtingus darbo modelius. Pavyzdžiui, skambinant iš kliento, pasirašoma sutartis ir sumokama praėjus šešiems mėnesiams po pirmojo kontakto.

Nuoroda į personalo rezultatus

Gurui svarbus asmeninis pelnas, bet dar svarbesnis komandos pelnas. Pirmaujančio verslininko pajamos taip stipriai priklauso nuo komandos pasiekimų, kad jo paties pasiekimai suvokiami kaip indėlis į bendrą reikalą. KPI yra „susieti“ su komandos rezultatais. Tai padeda motyvuoti tiek viršininką, tiek jo komandą.

Kitas svarbus dalykas yra nuoseklumas. Pirmasis vadovas siekia ne tik su savo komanda pasiekti pagrindinę vertę, bet ir tai kartoti mėnuo po mėnesio. Dar geriau, jei faktinis pardavimo lygis laikui bėgant didės. Atitinkamai mokamas stabilus augimas.

Pardavimo skyriaus vadovo pajamos gali atrodyti taip:

Pinigai, gauti vykdant savo planą; Apdovanojimas už pavaldžių vadovų KPI lygio pasiekimą; Mokėjimas „už nuoseklumą“.

Be to, visos efektyvumo nustatymo vertės yra skaidrios ir palyginamos. Pirmasis šios grandinės taškas gali būti nuolatinė – atlyginimo – dalis. Jūs neturėtumėte skirti daugiau nei 30%. Kuo didesnė kintamoji pajamų dalis, kurią lemia efektyvumas, tuo labiau pavaldiniai sieks pritraukti naują klientą ir įvykdyti planą.

Rodikliai dar ne viskas

Motyvacijos sistemos įdiegimas naudojant KPI išsprendžia daugybę pavaldinių valdymo ir kontrolės sunkumų. Visiškai įmanoma apskaičiuoti sėkmingų sandorių skaičių ir pelną per mėnesį vienam vadovui. Ne viskas išmatuojama net ir darbo aplinkoje. Pavyzdžiui, sukurti autoriteto matavimo sistemą yra problematiška. Bet šio veiksnio negalima ignoruoti, nes aukštesnio kolegos autoritetas lemia darbo rezultatą.

Gebėjimas priimti sprendimus sudėtingose ​​situacijose, gebėjimas nukreipti pavaldinių tobulėjimą tinkama linkme, noras pavyzdžiu parodyti, kaip dirbti sunkiais įgyvendinimo etapais – savybės, kurias turi vadovaujantis darbuotojas. Tokias sąvokas sunku „įvaryti“ į sistemą dėl jų neišmatuojamumo.

Tačiau nepamirškite, kad tikras profesionalas, turintis lyderio savybių ir gebantis valdyti žmones, kas mėnesį išmatuojamame „lauke“ rodys puikius rezultatus. Juk be klasikinių pardavimų guru savybių įmonei atnešti stabilaus pelno neįmanoma.

© Konstantinas Bakshtas, „Baksht Consulting Group“ generalinis direktorius.

Geriausias būdas greitai įsisavinti ir įdiegti pardavimų skyriaus kūrimo technologiją – išklausyti K. Bakshto pardavimų valdymo mokymus „Pardavimo sistema“.

Subalansuota rezultatų kortelė, kuri 90-ųjų pradžioje Vakaruose pasirodė kaip laikmečio diktatas, į Rusijos valdymo praktiką atėjo 2000-aisiais. Iš pradžių buvo visuotinai priimta, kad BSC yra galingas motyvuojantis procedūrinės verslo praktikos reguliatorius. Šiame straipsnyje aptarsime klausimą, kokius pagrindinius veiklos rodiklius galima sėkmingai pritaikyti projekto veikloje. Tokia patirtis pamažu įgyja vis didesnę reikšmę šiuolaikinėje vadyboje.

Trumpa BSC apžvalga

Balanced Scorecard (BSC) teorija tapo žinoma ir populiari vadovų galvose dėl dviejų autorių R.S. knygų ir veiklos. Kaplanas ir D.P. Nortonas. Vienas iš esminių šios sistemos komponentų yra motyvacinių rodiklių modeliai, kurie palaipsniui pradėti vadinti KPI (Key Performance Indicators). Dėl teisingo vertimo sunkumų šie rodikliai rusakalbėje aplinkoje pradėti vadinti KPR (pagrindiniai veiklos rodikliai) arba KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai). Pastarasis kažkodėl geriau įsitvirtino vadovų mentalitete.

Realiame versle įdiegti KPI modeliai, būdami subalansuotos rezultatų kortelės dalimi, patys yra sistema, integruota į daugelį funkcinių valdymo blokų. Tarp jų dominuojančią vietą užima strateginis valdymas ir personalo valdymas.

Pastaraisiais metais daugelis Rusijos įmonių išmoko pasiekti sėkmės kuriant strategiją. Tačiau verslo nesėkmių priežastys vis dar slypi konkrečių strateginio įgyvendinimo veiksmų programų metodinio rengimo ir įgyvendinimo silpnybėje. BSC ir pagrindiniai jo veiklos rodikliai yra skirti užpildyti spragas tarp strategijos ir paprastų procesų bei plėtros projektų.

Įmonės Balanced Scorecard Pyramid

BSC sistema vadinama subalansuota, nes ji atstovauja tikslų piramidės hierarchiją, kuri turi darnią logiką, skaidymąsi nuo įmonės vizijos, misijos per strategiją ir strateginius tikslus iki žemesnio ir žemesnio lygio tikslų:

• finansinis;
• klientas;
• procesas ir projektavimas bei techninis;
• verslo sistemos tikslus ir personalo poreikius.

Kaip žinia, tradicinė BSC metodika daugiau dėmesio skiria procesams, o ne projektavimo užduotims. Tokia padėtis ilgą laiką išliko nepakitusi. Šiuo metu pati postindustrinio verslo architektūra tampa vis labiau projektinė, todėl didėja poreikis lokalizuoti KPI sistemą projektų atžvilgiu. Žemiau pateikiamos dvi strategijos perteikimo iki projekto įgyvendinimo komponentų schemos, kurios nereikalauja atskiro paaiškinimo.

Balanced Scorecard projekto bloko modelis

Įmonės projektų suskirstymas į du pagrindinius tipus BSC viduje

Norime to ar ne, mūsų įmonės jau yra naujos eros verslo aplinkoje. O jei degradacijos ir bankroto kelias kategoriškai nepriimtinas, alternatyvos BSC nėra. Įdomiausia tai, kad pastaraisiais metais verslo dydis nebuvo kliūtis diegti subalansuotą KPI sistemą, tačiau įgyvendinimo sunkumų yra ir bus. Čia, kaip visada, svarbu judėjimas pilnaverčio modelio link, iš pirmo karto niekada nepavyksta tobulai.

Personalo motyvacija projektuose ir KPI

Veiklos rodiklių sistema kuriama valdymo tikslais, motyvuojant personalą spręsti cikliškas problemas (procesus) ir unikalias užduotis esant suvaržymams (projektai). Rusijos verslo praktikoje kartais tenka susidurti su situacija, kai projektų vadovas yra nuostolingas dėl neaiškių klausimų, susijusių su ne tik jo komandos narių, bet ir jo paties motyvacija. Tai yra viena iš svarbiausių sėkmingų pastangų nesėkmės priežasčių.

Žinoma, į projektus orientuota personalo motyvavimo sistema turi būti kruopščiai kuriama ir reguliuojama. Pagrindinis vaidmuo čia tenka personalo direktoriui. Reikia atsiminti, kad visi projektai yra unikalūs ne tik sprendžiamų užduočių sudėtimi, bet ir motyvacine konfigūracija. Naudojant pagrindinius veiklos rodiklius, reikia motyvuoti ne tik projekto komandą ir jos vadovą. Šis klausimas taip pat turėtų būti sprendžiamas projekto biuro, projekto valdymo komandų ir kartais kuratoriaus atžvilgiu. Projekto dalyvius motyvuojanti KPI sistema turėtų apimti šiuos dalykus.

1. Atsakingų darbuotojų ir komandų tikslai.
2. Įmonės darbuotojų ir trečiųjų šalių dalyvių aprėptis.
3. Motyvacijos galiojimo laikotarpis.
4. Vertinimo kriterijai, jo tvarka ir asmenys, atsakingi už KPI dydžio nustatymą.
5. Nuobaudų ir skatinimo tvarkos reglamentavimas.
6. KPI skaičiavimo kalendoriaus grafikas.
7. Motyvacinio biudžeto formavimo nuostatai.

Labai svarbu, kad nuo pat pradžių strategijos, investicijų ir motyvavimo politikos lygmenyje būtų konceptualiai nusistovėjusi įmonės politika projektinę veiklą vykdančio personalo motyvavimo srityje. Kai kurios įmonės to neturi. Numatytai skatinimo daliai darbuotojams, dalyvaujantiems projektinėje veikloje, turėtų būti skiriamas biudžetas, o už sėkmingą jų įgyvendinimą renkamos lėšos premijoms. Savo praktikoje visada siekiau, kad iš vyresniosios vadovybės šiems tikslams būtų skiriamas 30–40% fiksuotos biudžeto dalies premijų fondo lygis.

Informacijos pateikimo įmonės KPI skaičiavimo tvarkai modelis

Biudžeto valdymo sistema, PMS (projektų valdymo sistema) ir KPI sistema yra glaudžiai sąveikauja tiek iš personalo motyvavimo biudžeto pozicijos, tiek iš informacinės paramos skaičiuojant veiklos rodiklių bazę. Tai gana natūralu. Be to, daugelyje įmonių, be grynai finansinių planų ir ataskaitų, biudžeto valdymo kompleksas integruoja darbo, techninio ir kitokio pobūdžio reguliavimo posistemę. Kai kuriose įmonėse, atvirkščiai, normatyvinio planavimo sistema visiškai pakeičia biudžetinę ir veikia labai efektyviai. Kad ir koks finansinio reguliavimo modelis būtų pasirinktas, esu įsitikinęs, kad šias tris sistemas geriausia įgyvendinti ir plėtoti kartu, nes jos yra visumos dalys.

Į projektus orientuoto verslo KPI

Priminsime, kad projektinės užduotys organizacijoje skirstomos į dvi dideles grupes: vidinius įmonės plėtros projektus ir kontrakto tipo projektus, būdingus verslo, turinčio projektinį gamybos tipą, pobūdžiui. Šioje skiltyje mus domina antrojo tipo organizavimas, būdingas verslui statybos, IT plėtros, smulkios ir vienetinės gamybos bei konsultacinės veiklos srityse. Šiuo atžvilgiu įdomūs KPI sistemų kūrimo pavyzdžiai įmonių projektams šiose srityse.

Projekto veiksmingumo ir efektyvumo kriterinis pagrindas formuojamas projekto chartijos rengimo etape. Jo sudedamosios dalys yra sėkmės veiksniai (sėkmingo įgyvendinimo rodikliai), kurie sudaro pagrindą būsimai KPI sudėtiai. Atsižvelgdami į pagrindines valdymo funkcijas, projekto įgyvendinimo etapus, turinį, apribojimus ir rizikas, orientuojamės į tris „ribojimų trikampio“ dalykinius elementus:

• „pinigai“ arba biudžeto suvaržymai;
• „laiko limitai“ arba terminai;
• esminiai projekto apribojimai arba „kokybė“.

Projektų veiksmingumą daugiausia lemia sumaniai šių trijų aspektų tvarkymas. Aplink juos turėtų būti sukurta rodiklių sistema. Tiek pagal BSC metodikos logiką, tiek pagal paplitusią išmintį, siekiant motyvuoti efektyvumą, svarbiausi yra biudžeto apribojimai. Patartina naudoti uždirbtos vertės metodą (EVM) kaip pagrindą kuriant atitinkamus KPI. Šios grupės rodiklių rengimo tikslas – nustatyti faktiškai atliktų darbų atitiktį numatytoms biudžeto ribose.

EVM rodiklių, kurie yra projekto KPI pagrindas, sudarymas

Pagrindiniai veiklos rodikliai, sukurti remiantis EVM metodika, yra gerai pritaikomi praktikoje, naudojant plačiai paplitusią MS projektą. Pavyzdžiui, prieinamiausias rodiklis – standartinė CV reikšmė – išlaidų nuokrypis parodo, ar projekto vadovas telpa į jam skirtą biudžetą, ar ne. Taip pat iš indeksų kategorijos galime išskirti praktikuojamus KPI, tarp kurių VKI rodiklis naudojamas biudžeto apribojimų tikslais. Jame pateikiamas santykinis išteklių naudojimo efektyvumo įvertinimas.

Projekto įgyvendinimo efektyvumą laiko atžvilgiu apibūdina SV ir SPI rodikliai. Nukrypimas nuo grafiko gali būti skaičiuojamas piniginiais vienetais arba laiko vienetais, priklausomai nuo priimtos matavimo logikos. Tai taip pat taikoma indekso rodikliui. Svarstant reikšmingų rodiklių klausimą, negalima neatsižvelgti į būtinybę laiku užbaigti projekto etapus. Kol kas nereikia kalbėti apie visaverčio BSC diegimą atskirų projekto užduočių rėmuose, tačiau vyksta tokių sistemų elementų kūrimas pagal tradicinius komponentus:

• klientai;
• procesai;
• sistemos ir personalas.

Produkto inovacijų projektas ir KPI

Aprašysiu realų naujos paslaugos „N“ įvedimo vidutinio lygio įmonėje projekto pavyzdį, tačiau su pakankamai išvystyta vadovybe. Įmonės personalo ir motyvavimo politika apima motyvacinių biudžetų skyrimą plėtros projektams įgyvendinti. Įmonėje nėra projektų biuro, tačiau dirba projektų administratorius, kuris padeda keliems vadovams iš vyresniosios vadovybės ir projektų vadovams iš funkcinių vadovų ir aukštos kvalifikacijos specialistų. Kuratoriams nėra jokios piniginės motyvacijos, nes jie yra susieti su finansinės veiklos rezultatais ir nepiniginiais KPI iš įmonių strateginių žemėlapių.

Pagal projekto reglamentą buvo atliktas darbas pagal projekto koncepciją ir chartiją. Projekto sėkmės vertinimo kriterijai yra sukurti ir dėl jų susitarė kuratorė ir PM. Jie apima šias pozicijas.

1. Visiškai išvystytos paslaugos „N“ pristatymas į pramoninę gamybą iki A termino neviršijant patvirtinto biudžeto Y.
2. Bendrosios pajamos iš paslaugų teikimo „N“ pagal B terminą laikotarpiu nuo projekto pradžios yra F tūkst.
3. Ribinis pelnas pagal terminą B – G tūkstančiai rublių.
4. Atsipirkimas iki termino C.
5. Projekto finansavimas numatytas neviršijant Y patvirtinto biudžeto.
6. 85% I ir II kvalifikacinių kategorijų specialistų išlaikė testą ir buvo atestuoti dėl teisės teikti paslaugas „N“ įmonės klientams iki termino D.
7. I ir II kvalifikacinių kategorijų specialistų naudojimosi paslauga „N“ mastas pagal E kadenciją yra ne mažesnis kaip 70 proc.
8. Iki termino L skambučių į įmonę dėl paslaugos „N“ skaičius pasiekė P skambučių per mėnesį vertę.
9. Klientų skundų skaičius verslo srityje iki datos T sumažėjo iki X lygio.

Atminkite, kad kai kurie kriterijai turi etapų pobūdį. Daugelis išvardytų parametrų iš esmės yra KPI, kuriais galima motyvuoti projekte dalyvaujančius darbuotojus. Nerekomenduoju naudoti didelio rodiklių skaičiaus projekto darbuotojų motyvavimui. Mūsų pavyzdžiui PM lygmenyje aš palikčiau du KPI (1 ir 3 taškai), o likusius paskirstyčiau atsakingiems vykdytojams. Bet bendrą „atlyginimo“ rodiklių skaičių sumažinčiau iki penkių.

Projekto valdymo parametrų priklausomybės nuo rodiklių skaičiaus modelis

Priežastis slypi projekte dalyvaujančio personalo ekonomiškumo ir motyvavimo sistemos nuoseklumo reikalavimuose. Į projekto komandą įtraukti darbuotojai vienu metu atlieka darbus savo funkcinėse vietose. Tai reikėtų atsiminti.

Šiame straipsnyje mes palietėme keletą labai įdomių klausimų. Jaučiu poreikį dar ne kartą grįžti prie BSC projekto holistinio pobūdžio klausimo ir prie šios srities pramonės sprendimų. Buvo visiškai neįmanoma galvoti apie įmonės tikslų pavertimą per projekto tikslus į pagrindinius veiklos rodiklius. O kadangi projektų valdymo doktrinos kūrimas toli gražu nėra išsekęs, o „tuščių dėmių“ dar yra daug, esu tikras, kad ši projekto motyvavimo medžiaga yra tik pradžia.

Aukščiausioji vadovybė naudoja projektų rezultatų lenteles, taip pat žinomas kaip subalansuotos rezultatų kortelės, siekdamos užtikrinti, kad projekto įvykiai atitiktų organizacijos strategijas ir koncepcijas. Rezultatų suvestinė yra tarsi skaitytuvo įdėjimas į automobilio vairuotojo sėdynę. Jie turi peržiūrėti švarų priekinį stiklą, kad nustatytų, kuria kryptimi vyksta projektas, ir įrangą, tokią kaip spidometras, tachometras, alyvos slėgio matuoklis ir vandens temperatūros matuoklis, kad įsitikintų, jog automobilis veikia tinkamai ir jam negresia gedimas.

Beje, todėl šios rezultatų kortelės dažnai vadinamos „subalansuotomis rezultatų kortelėmis“. Prieš pasirodant atlikėjai turėjo supratimą tik apie finansinius veiksmų ar projektų rodiklius. Nustatyta, kad reikia labiau „subalansuoto“ požiūrio į veiklos rezultatus, apimančius kitus darbo veiklos aspektus.

Projekto rezultatų kortelės turi atitikti du projekto reikalavimus: informacijos apie projekto rezultatus ir jo būseną perdavimo užimtiems atlikėjams mechanizmo poreikį ir būtinybę palyginti kelių projektų darbo rezultatus.

Šiame straipsnyje aprašyti patarimai ir metodai paimti iš geriausios projektų valdymo praktikos, aprašytos PMBOK (Projektų valdymo žinių įstaiga). Šios geriausios praktikos galite išmokti lankydami kokybiškų projektų valdymo kursą arba parengiamąjį kursą projektų valdymo egzaminui.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards arba BSC sukūrė ir pristatė David P. Norton ir Robert S. Kaplan 1992 m., kad papildytų ribotą organizacijos našumo vaizdą, kurį anksčiau suteikė matavimo įrankiai. Darbo našumas buvo vertinamas finansiniu pagrindu, o finansinės veiklos vertinimo trūkumas buvo tas, kad nebuvo atsižvelgta į kitus darbo atlikimo elementus. Pavyzdžiui, organizacija, kuri imasi projekto, kurio biudžetas yra 5 mln. USD ir kurio tikslas yra padidinti įmonės rinkos dalį 10% (tai kainuoja 4 mln. USD per metus), puikiai atrodys, jei jis bus baigtas 4,5 milijono JAV dolerių, tačiau investicijų grąža negali būti išmatuota, kol nepraeis bent metai nuo projekto užbaigimo.

Nortonas ir Kaplanas pasiūlė vertinti organizacijos našumą 3 papildomose srityse: Klientai, Vidiniai verslo procesai ir Mokymasis bei augimas (plėtra), kad susidarytų labiau subalansuotas organizacijos veiklos vaizdas. Nortonas ir Kaplanas teigė, kad gerai šiose srityse dirbanti organizacija gali tikėtis gerų finansinių savo darbo rezultatų. Rezultatų įvertinimas šiose srityse taip pat padės vadovams aktyviai spręsti problemas, kurios gali lemti prastus finansinius rezultatus, o ne reaguoti tik tada, kai organizacija jau veikia prastai.

Subalansuotos rezultatų lentelės buvo skirtos įvertinti darbo kokybę visose organizacijos srityse, o ne tik projektinio darbo kokybę. Projektai gali priklausyti bet kuriai iš 4 veiklos sričių arba net daugiau nei vienai, tačiau bus atsižvelgta tik į vieną organizacijos veiklos aspektą. Organizacijos BSC naudojimas neabejotinai turės įtakos projekto rezultatų kortelės kūrimui, tačiau projekto rezultatų suvestinė negali dubliuoti BSC formato, nes turima informacija neatitinka BSC reikalavimų.

Pagrindiniai našumo rodikliai (KPI)

Pagrindiniai veiklos rodikliai arba KPI yra akronimas, dažnai naudojamas kartu su subalansuotomis rezultatų kortelėmis. Subalansuotose rezultatų kortelėse naudojami 5 arba 6 rodikliai kiekvienoje iš 4 organizacijos veiklos sričių kaip priemonių sistema. Šios 5 arba 6 metrikos gali būti bet kurios iš tūkstančių išmatuotų, tačiau pasirinkimą riboja domeno pobūdis (finansai, klientai, verslo procesai, mokymasis ir augimas), organizacijos pobūdis ir metrikos matavimui tinkami procesai ir įrankiai. Šios metrikos vadinamos pagrindiniais našumo rodikliais arba KPI.

Šiame straipsnyje pateikiami praktiniai patarimai, kaip sukurti projekto rezultatų kortelę ir pasirinkti lydinčius rodiklius, o ne subalansuotų rezultatų kortelių ir KPI teoriją.

Rodiklių parinkimas

Užduotys ir tikslai

Rinkdamiesi metriką, kuria remsitės savo rezultatų suvestinę, atminkite, kad kokybė yra produkto gebėjimas patenkinti klientų reikalavimus. Pirmas klausimas, kurį vyresnis vadovas gali užduoti peržiūrėdamas jūsų projektą: „Koks strateginis tikslas ar tikslas man padės šis projektas pasiekti?" Atsakymas į šį klausimą turėtų būti įtrauktas į jūsų verslo bylą ir (arba) projekto chartiją. Šiuose dokumentuose turėtų būti aprašytas vienas ar du pagrindiniai tikslai, atsakantys į klausimą. Strateginiai tikslai yra tie tikslai arba uždaviniai, kuriuos jūsų organizacija galės pasiekti įgyvendindama jūsų projekto tikslus ir uždavinius.

Jūsų projekto tikslas gali būti sukurti specifikaciją ir sistemą, kurioje būtų galima saugoti iki 100 000 ankstesnių programinės įrangos užsakymų ir iki 10 000 pasirinktinių programinės įrangos paketų, apdoroti kliento užsakymą ir sukurti kliento centrinio biuro telefono komutatoriaus operacinės sistemos programinę įrangą. Suteikus klientams galimybę valdyti savo programinės įrangos konfigūraciją naudojant naują programinės įrangos sistemą, jūsų organizacijos strateginis tikslas galėtų būti padidinti rinkos dalį 10%. (Siūlyti klientams galimybę valdyti savo programinės įrangos konfigūraciją naudojant naują programinės įrangos sistemą.) Atminkite, kad projekto vadovas neturėtų būti atsakingas už 10% rinkos dalies padidėjimą. Pasiekus šį tikslą, bus galima sukurti ir tobulinti programinę įrangą bei konfigūracijos valdymo sistemą, kuria pasitiki vyresnioji vadovybė.

Pasirinkite aukšto lygio projekto tikslus ir tikslus, atitinkančius organizacijos strateginį tikslą, ir suteikite jiems tą tikslą. Pavyzdžiui, strateginį tikslą galite padaryti pagrindiniu sąrašo elementu, o projekto tikslus – postraipsniais:

• Įmonės rinkos dalies padidinimas 10 proc.
• Techninių specifikacijų ir konfigūracijos sistemos pristatymas, kuris:
  • Sutaupykite iki 100 000 ankstesnių užsakymų programoms.
  • Tvarkykite iki 10 000 pasirinktinių programinės įrangos paketų vienam užsakymui.
  • Apdorokite klientų užsakymus ir sukurkite operacinę sistemą.
  • Tvarkyti konfigūracijos programos bibliotekos taisykles.
  • Tvarkykite darbo su rinka taisykles.
  • Nustatykite kiekvieno kliento jungiklio programinės įrangos sudėtį.

Sąrašo viršuje turėtų būti strateginis tikslas, prie kurio turėtų būti pateikiamas ne daugiau kaip vieno puslapio antrinių tikslų ir projekto tikslų sąrašas.

Bendras projekto našumas

Bendras projekto veiklos rodiklis turėtų būti išvestas iš 3 arba 4 projekto sveikatos rodiklių. Jie yra: našumas pagal biudžetą, našumas pagal tvarkaraštį, našumas pagal apimtį ir kokybė. Bendras projekto veiklos rodiklis yra subjektyvus projekto būklės įvertinimas; nėra indikatoriaus, kurį būtų galima naudoti.

Raudona, geltona ir žalia spalvos paprastai naudojamos bendrai projekto būklei nurodyti, o raudona – blogai veikiantį projektą ir reikalaujantį rėmėjų ar iniciatyvinio komiteto įsikišimo, kad jis būtų normalus. Geltona spalva rodo projektą, kuris nevykdomas pagal nustatytus standartus, bet kurį galima suremontuoti naudojant šiuo metu projektui turimus išteklius. Žalia spalva rodo, kad projektas vyksta gerai.

Nepriklausomai nuo to, kokias priemones naudojate bendram projekto našumui nurodyti, norėdami parodyti bendrą projekto būklę, turėtumėte naudoti tos projekto srities, kurios rezultatai yra prasčiausi, našumo rodiklį. Jei tvarkaraštis yra geltonas, bendras našumas negali būti žalias

Darbo su biudžetu efektyvumas

Uždirbtos vertės valdymas (EVM) pateikia naudingą ir priimtiną metriką, skirtą projekto našumui įvertinti pagal biudžetą. Tikslas yra nustatyti, ar numatytus projekto darbus atlikote neviršydami suplanuoto biudžeto. Į biudžetą bus įtrauktos visų projekte sunaudotų prekių, paslaugų, išteklių (žmogiškųjų ir nežmogiškųjų) ir administracinių paslaugų išlaidos. Yra keli skirtingi būdai gauti metriką, reikalingą šiems matavimams atlikti. Paprasčiausias yra projekto MS Project failas, galintis sekti visas šias metrikas. MS Project išlaidos parodomos tais pačiais vienetais, kaip ir darbas, skirtas projektui užbaigti. Biudžetas C++ programavimui buvo panaudotas lygiai 72%, o C++ programavimui – 72%. Tai gali būti ne visai tai, ko iš jūsų tikisi jūsų auditorija.

Peržiūrėkite finansų skyriaus parengtas ataskaitas, kuriose įvertinamas jūsų projekto biudžeto suvartojimas. Tikėtina, kad šias ataskaitas peržiūrės vyresnioji vadovybė, o jei parengsite savo finansinę ataskaitą, kuri nesutampa su finansų skyriaus ataskaita, gali tekti sugaišti daug laiko abiejų ataskaitų derinimui. Kai kurie dalykai, į kuriuos reikia atsižvelgti renkant rodiklius:

• Ar finansų skyrius naudoja kokius nors laiko stebėjimo įrankius darbo sąnaudoms stebėti?
• Kada finansų skyrius laiko išleistą darbo biudžetą? Kada išleidžiamos lėšos? Kada išduodamas čekis? Kada čekis keičiamas į pinigus?
• Kada finansų skyrius mano, kad lėšos medžiagoms išleistos? Kada perkamos medžiagos? Kada jie pristatomi? Kada jie naudojami? Kada išduodamas čekis?

Naudokite finansų skyriaus ataskaitas kaip savo ataskaitų pagrindą ir, jei įmanoma, paaiškinkite, kaip jas naudojote. Jei projektu pagrįstų finansinių ataskaitų neturite, išnagrinėkite finansų skyriaus taikomus metodus ataskaitoms sudaryti ir suderinkite savo priemones su savo organizacijos finansinės atskaitomybės metodais.

Yra keletas skirtingų EVM našumo matų, naudojant finansinius rodiklius. Nukrypimas nuo standartinių išlaidų yra paprasčiausias. Jis tiesiog palygina faktines atlikto darbo išlaidas su planuojamomis atlikto darbo išlaidomis (CV = BCWP – ACWP). Neigiama reikšmė rodo, kad projektas viršija biudžetą, o teigiama reikšmė rodo, kad projektas neviršija biudžeto. Išlaidos iš tikrųjų yra EVM sąvoka, kuri reiškia planuojamą atlikto darbo kainą (CV = EV - ACWP).

Išlaidų pristatymo indeksas arba CPI yra dar vienas projekto finansinės būklės matas. Sąnaudų efektyvumas yra absoliuti piniginė vertė, o VKI yra koeficientas, kurį galima naudoti norint palyginti projekto našumą pagal biudžetą per vieną laikotarpį su kitu laikotarpiu arba su kitu projektu. VKI apskaičiuojamas lyginant nuokrypį su 1, - su 1, tiksliai atitinkančiu biudžetą. VKI apskaičiavimo formulė yra BCWP/ACWP. Didesnis nei 1 VKI rodo, kad projektas nesiekia biudžeto, o mažesnis nei 1 rodo, kad projektas viršija biudžetą.

Vidutinės mėnesinės išlaidos yra trečioji metrika, naudojama norint parodyti, kaip efektyviai projektas vykdomas pagal biudžetą. Vidutinės mėnesinės projekto išlaidos yra tiesiog matas, kaip išleidžiamas projekto biudžetas. Greičiau nei planuota? Lėčiau nei planuota? Arba tiksliai pagal planą? Vidutinės mėnesio išlaidos yra atvirkštinės VKI, todėl vidutinių mėnesio išlaidų apskaičiavimo formulė yra tokia: Vidutinės mėnesio išlaidos = 1/VKI. Vidutinės mėnesio išlaidos, didesnės nei viena, reiškia, kad jūsų projektas išeikvoja jūsų biudžetą greičiau nei planuota ir išnaudos visą biudžetą dar nebaigus visų darbų. Vidutinės mėnesinės išlaidos, mažesnės nei viena, reiškia, kad jūsų projektas išeikvoja jūsų biudžetą lėčiau nei planuota ir baigsis prieš išleidžiant visą biudžetą.

Darbo efektyvumas pagal grafiką

Tvarkaraštis yra matas, kaip greitai baigiamas darbas su projektu. Ar jis baigtas laiku? Aplenkęs grafiką? Vėluoti? Jūsų projektas gali veikti gerai pagal grafiką, bet prastai pagal biudžetą, todėl sąnaudų našumui įvertinti naudojamos metrikos negali būti naudojamos našumui pagal grafiką įvertinti. Jūsų projektas gali būti anksčiau nei numatyta, nes išleidote biudžetą viršvalandžiams, kad įgytumėte pranašumą (pasiektumėte šuoliu į priekį).

Jūsų MS Project failas gali būti vienintelis metrikos šaltinis, kurio reikia norint įvertinti našumą pagal tvarkaraštį. Failas turi išsaugoti grafikus laiko forma – valandomis, dienomis, savaitėmis ar mėnesiais. Pagrindinis tvarkaraščio našumo rodiklis yra tvarkaraščio nuokrypis arba SV. SV galima apskaičiuoti piniginiais vienetais (kaip nurodyta EVM) arba laiko vienetais, jei laikotės vieno matavimo vieneto ir nuosekliai jį naudojate viso projekto metu. EVM formulė SV apskaičiavimui yra: BCWP - BCWS (Planuojamos atliktų darbų išlaidos - Planuojamos darbų, atliekamų pagal grafiką, kaina). Kaip BCWP ir BCWS matavimo vienetus galite naudoti valiutą, valandas, dienas, savaites arba mėnesius. Teigiamas tvarkaraščio nuokrypis rodo, kad projektas lenkia grafiką, o neigiamas tvarkaraščio nuokrypis rodo, kad projektas vėluoja.

Tvarkaraščio našumo indeksas arba SPI yra grafiko VKI atitikmuo, apskaičiuojamas naudojant formulę SPI = BCWP/BCWS. SPI, didesnis nei 1, rodo, kad projektas lenkia grafiką, o SPI mažesnis nei 1 rodo, kad projektas vėluoja.

Skalė

Apimtį galima vertinti dviem skirtingais būdais: projekto ir pradinio jam nustatytų rezultatų rinkinio atitikimu ir patvirtintų apimties pakeitimų laiko ar išlaidų kiekiu. Patvirtinkite savo projekto našumą, parodydami planuojamus projekto rezultatus, sukurtus pristatytus rezultatus ir projektui patvirtintų naujų funkcijų išlaidas. Apribokite rezultatų sąrašą iki pagrindinių rezultatų ir nurodykite, ar jie planuojami, ar jau sukurti.

Apimties pokyčiai gali būti rodomi kaip skirtumai nuo planuojamos projekto apimties. Rodyti papildomas funkcijas ir su jomis susijusias išlaidas bei iš plano pašalintas funkcijas ir funkcijas kartu su jų išlaidomis.

Kokybė

Kokybės rodiklis gali būti matuojamas įvairiais būdais. Pagrindinis kokybės metrikos šaltinis turėtų būti problemų stebėjimo įrankis, naudojamas QA (kokybės užtikrinimo) komandos aptiktoms klaidoms įrašyti. Šis įrankis turėtų galėti generuoti beveik bet kokią jums reikalingą ataskaitą ir suskirstyti praneštas problemas pagal šias kategorijas:

• Kalbant apie rimtumą.
• Dėl priežasties (programos klaida, duomenys, klausimas ir kt.)
• Pagal taikymo sritį.
• Pagal būseną (atvira, laikina (laikina), pašalinta, uždaryta ir kt.)
• Pagal savininką (programinės įrangos kūrėją, duomenų bazės administratorių ir kt.)
• Naujai atidarytoms užduotims.

Atliekant kokybės kontrolės veiklą bus įdomios dvi metrikos: atidarytų bilietų skaičius per laikotarpį ir uždarytų bilietų skaičius per laikotarpį. Taip pat galite pranešti apie tūkstančiui kodo eilučių rastų klaidų skaičių arba bet kurį kitą projektavimo darbų kokybės rodiklį. Atminkite, kad galutinis kokybės vadybos tikslas yra pagaminti produktą, kuris atitiktų klientų reikalavimus, todėl pranešus apie didelį atvirų bilietų skaičių, neturėtų kilti nerimo. Jei per tą patį laikotarpį atidaroma daug daugiau bilietų nei uždaryta arba daug naujai atidarytų bilietų, tai gali sukelti nerimą.

Tikslumas

Rezultatų kortelės vertė labai priklausys nuo ją sudarančios metrikos tikslumo. Būkite atsargūs rinkdamiesi metriką, kurią norite pateikti. Pasirinkite tik tuos, kuriuos galite patikrinti. Būkite atsargūs rinkdami ir saugodami naudojamą informaciją; pradėkite nuo to, kad jūsų MS Project failas būtų tikslus ir atnaujintas.

Jūsų duomenys greičiausiai nebus 100 % tikslūs, nesvarbu, kaip atidžiai pranešate auditorijai duomenų tikslumo vertinimą ir kaip duomenys yra saugomi ir gaunami rezultatų kortelės ataskaitoms teikti.

Multimedija

Nebandykite kurti rezultatų kortelės ataskaitos naudodami tik tekstą. Ataskaita bus neįskaitoma. Naudokite multimediją, kad geriau palaikytumėte metriką, apie kurią pateikiate ataskaitas. Galite pasilikti prie automobilio prietaisų skydelio / priekinio stiklo analogijos, kai šviesoforas, rodantis raudoną (stop), geltoną (elkitės atsargiai) arba žalią, gali būti veiksmingas vaizdinis vaizdas, norint įvertinti bendrą projekto našumą. Spidometras, rodantis sąnaudų absorbcijos rodiklio verčių diapazoną su rodykle, rodančia į esamą metrikos vertę, taip pat yra geras vaizdinis indikatorius.

Stulpelių diagramos puikiai tinka statistinei informacijai, pvz., tendencijoms, rodyti. Projekto dabartinių VKI arba SPI reikšmių rodymas parodo žiūrovui, ar projektas ataskaitiniu laikotarpiu yra pagal grafiką, atsilieka nuo grafiko ar anksčiau nei numatyta, tačiau maksimalaus lango rodymas per 10 ataskaitinių laikotarpių kainuoja VKI arba SPI reikšmes. žiūrovas tą patį, be to, veiklos efektyvumas didėja arba mažėja. Tendencijos linijos padarys vaizdą aiškesnį, o eilutė su indeksu 1,0 parodys, kaip projektas turėtų būti atliktas.

Duomenų sklaidos diagramos yra naudingos norint parodyti priežasties ir pasekmės ryšį tarp dviejų kintamųjų, kurių vienas yra kontroliuojamas eksperimentiniu būdu. Kontrolinis arba nepriklausomas kintamasis brėžiamas horizontalioje ašyje, o priklausomas kintamasis – vertikalioje ašyje. Šio tipo diagramos yra naudingos norint parodyti proceso pokyčių rezultatus kaip kokybės matą.

Yra daug įrankių rinkinių, kurie paims bet kokią metriką, kurios jums reikia jūsų ataskaitai, ir pateiks juos puikia vaizdine forma. Galite naudoti vieną iš šių įrankių ir eksperimentuoti su jo funkcijomis, pasirinkdami derinį, kuris tinka jūsų auditorijai, arba galite naudoti turimus vaizdinius įrankius, kad pakeistumėte juos pagal savo poreikius.

Iš šio straipsnio sužinosite:

• Kodėl mums reikia vadovų KPI?
• Kuo vadovams naudingi KPI?
• Kokius KPI kriterijus turėtų naudoti pardavimų vadybininkai?
• Kaip apskaičiuoti pardavimo vadybininkų KPI

Dar paskutiniame praėjusio amžiaus dešimtmetyje užsienyje pasirodžiusi darni KPI vadovams koncepcija pas mus atkeliavo tik 2000-aisiais. Visų pirma, ši sistema buvo pripažinta stipriu motyvuojančiu verslo veiklos reguliatoriumi. Šiame leidinyje daugiausia dėmesio skirsime pagrindiniams vadovų veiklos rodikliams, kuriuos galima produktyviai panaudoti jūsų organizacijai.

Kodėl mums reikia vadovų KPI?

Balanced Scorecard (BSC) išgarsėjo tarp vadovų dėl dviejų autorių – R.S. Kaplanas ir D.P. Nortonas. Vienas iš reikšmingų šios koncepcijos komponentų yra motyvacinių rodiklių modeliai, kurie laikui bėgant gavo KPI (Key Performance Indicators) pavadinimą. Dėl problemiškumo ir vertimo klaidų KPI rusų kalba buvo vadinami KPR (pagrindiniai veiklos rodikliai) arba KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai). Antrasis variantas įgijo didelį populiarumą, įsitvirtino tarp vadovų.
KPI modeliai, įkūnyti realiame versle, yra neatsiejamas darnios rodiklių sampratos elementas. Kartu jie patys yra sistema, integruota į nemažai funkcinio valdymo blokų, iš kurių vadovaujančias pozicijas užima strateginis valdymas, pardavimai ir personalo valdymas.

Kuriems vadovams taikomi KPI:

KPI personalo vadovui.

Šiandien KPI dažnai naudojami siekiant motyvuoti darbuotojus, susiejant jų rezultatus ir atlyginimą. Tačiau pagrindinis nemažos dalies organizacijų trūkumas yra tai, kad atsižvelgiama arba į netinkamus rodiklius, arba į didžiausią jų skaičių. Todėl pagrindinis tikslas formuojant KPI koncepciją personalo vadovui yra nustatyti kiekvieno darbuotojo teisingus rodiklius. Tada komanda stabiliai supras, su kokiomis užduotimis kiekvienas iš jų susiduria, koks paskatinimas laukia, jei efektyviai pasieks savo tikslus.

KPI projektų vadovui.

Aukštas projektų vadovo KPI nėra labiausiai paplitęs turimų darbuotojų rodiklis. Reikalas tas, kad geras vadovas šioje srityje yra labai vertingas ir dažniausiai neskuba keisti darbo. Natūralu, kad aukštas KPI projektų vadovui yra rimtas argumentas už padorų atlygį. Net ir krizės metu jie yra paklausūs ir gerai apmokami specialistai. Projektinis darbas, būdamas viso įmonės darbo komponentu, taip pat laikomas pokyčių agentu. Aukšto našumo išskirtinumas reiškia reformas visos valdymo koncepcijos nuostatose. Būtina padaryti gerą „imtį“ kaip pasikartojančios, cikliškos įmonės veiklos dalį, tai yra integruoti projekto rezultatus į organizacijos procesus.

KPI aukščiausio lygio vadovams.

Pagrindiniai rodikliai turėtų būti orientuoti į organizacijai keliamus uždavinius, į tai, ką norima pasiekti per konkretų laikotarpį. Pavyzdžiui, tikslas gali būti užimti aukštą poziciją rinkoje arba gauti geras pajamas pardavus verslą. Pirmuoju variantu vadovo KPI apims pardavimo apimtis, klientų skaičiaus didinimą, o antruoju - organizacijos kapitalizacijos didinimą, pardavimą už aukščiausią įmanomą kainą. Tikslas turi būti įformintas, todėl būtina jį užfiksuoti raštu ir suskirstyti į mažiau reikšmingas dalis, kurių visuma padės pasiekti pagrindinį tikslą.

KPI biuro vadovui.

Pagrindiniai biuro vadovų efektyvumo KPI rodikliai taip pat yra reguliavimo sritys. Turimi omenyje šie KPI:

• darbų atlikimas nustatytais terminais;
• veikti neviršijant biudžeto, taupant išteklius ir pasirenkant tinkamą tiekėją;
• teigiamas darbuotojų ir vadovybės administracinės paramos lygio organizavimo įvertinimas;
• rodikliai, susiję su pavaldžių struktūrų personalo valdymu (darbuotojų kaita, pareigų laikymasis, atleidimų skaičius per bandomąjį laikotarpį, aukštas kolegų iš kitų padalinių įvertinimas bendraujant su administracijos komanda).

KPI kokybės vadybininkui.

Pavyzdžiui, KAMAZ OJSC gamybos efektyvumui įvertinti naudoja kelis rodiklius, kurių kiekvienas yra reikšmingas ir efektyvus tam tikroje pozicijoje. Tai galite vadinti gamybos arba veiklos KPI hierarchija. Jiems vadovauja du KPI: produktų kokybės lygio įvertinimas vartotojo požiūriu - APA - Audit Past Assemble; darbuotojų faktiškai dirbtų valandų skaičius vienam produkcijos vienetui – HPU – valandos per vienetą. Šie KPI apibrėžia bendrus organizacijos gamybos procesus. Žemiau yra dar trys KPI: bendras gamybos ciklo laikotarpis – TPT – Perėjimo laikas; produktų, kuriems nebuvo taikomi pakeitimai ir trikčių šalinimas, dalis – FTT-First TimeThrough; galutinių produktų pristatymo darbo grafiko laikymasis - OTD - Pristatymas laiku.

KPI plėtros vadovui.

Paprastai, taikant klasikinį valdymo metodą, specialistai rekomenduoja naudoti 10–20 aukšto lygio KPI. Tačiau galima gilintis į vidinius procesus, per stebėjimą didinant KPI, kurie yra svarbūs vietiniams veiksmams organizacijoje, skaičių. Šie KPI yra susiję su keturiais pagrindiniais segmentais – finansais, klientais, procesais, žmonėmis. Šis metodas padeda reguliuoti veiklą visais frontais.

KPI pardavimų vadybininkui.

Organizacijos vadovybė nusprendžia įvesti KPI pardavimų vadybininkams, siekdama turėti finansinių pajamų ir įmonės augimo prognozę. Tam yra rimtų priežasčių, nes paprastas vadovui adresuotas prašymas pateikti pardavimų prognozę artimiausiems 2-3 mėnesiams su 75% tikimybe, kad bus įgyvendinta, gali sukelti rimtų sunkumų. Visos darbuotojų veiklos be KPI negali būti prognozuojamos, o pagrindinis tikslas, kurį organizacija turi pasiekti, yra planinės ekonomikos įgyvendinimas. Manome, kad būtina atidžiau pažvelgti į pardavimo vadovo KPI, kurių pavyzdžius rasite žemiau.

5 KPI naudojimo pranašumai pardavimo vadybininkui

1. Orientuotas į rezultatą– darbuotojas uždirba finansinius paskatinimus, atitinkančius jo darbo rezultatus.
2. Valdomumas– padeda vadovui reguliuoti darbuotojų pastangas priklausomai nuo rinkos situacijos svyravimų ar organizacijos tikslų.
3. Teisingumas– adekvatus darbuotojo indėlio į organizacijos sėkmę įvertinimas ir teisingas rizikos paskirstymas nesėkmės atveju.
4. Aiškumas ir skaidrumas– darbuotojai supranta, kodėl gauna atlyginimą, ir turi teisę savarankiškai skaičiuoti pagrindinius savo veiklos rodiklius.
5. Stabilumas– kai kuriais laikotarpiais keičiantis tiksliniams rodikliams, motyvacijos samprata išlieka ta pati, o tai formuoja pasitikėjimo ryšį.

Iš ko susideda KPI rodikliai?

KPI yra laikomas bendrosios tikslų nustatymo koncepcijos dalimi, kurioje, be personalo veiklos rodiklių, yra strateginių tikslų rodikliai, taktinio ir operatyvinio planavimo bei reguliavimo sistema. Jei KPI koncepcija nesusijusi su ilgalaikiais organizacijos veiklos tikslais ir pagrindiniais parametrais, tai ji liks tik formali. Kitaip tariant, KPI koncepcija vadovui bus tiesiog neefektyvi.

Tikslų išskaidymas pagal valdymo lygius:
Strateginiai verslo tikslai → Įmonės tikslai → Skyriaus ir padalinio tikslai → Darbuotojų tikslai

Orientuojantis į esamas užduotis, veiklos specifiką, pareigūno įgaliojimus ir lygį, nustatomi vadovų KPI. Kalbant apie KPI, galime apsvarstyti ekonominius rodiklius, padedančius įvertinti komercinę veiklą, taip pat pagrindinių procesų ir pagrindinių išteklių suvartojimo rodiklius.

Žingsnis po žingsnio vadovų KPI kūrimas

Norėdami sukurti užduočių ir KPI matricą, turite atlikti šešis veiksmus:
1 veiksmas. Įsitikinkite, kad pateiktos užduotys iš tikrųjų gali būti įvykdytos. Nerealūs vadovo reikalavimai gali nuvilti darbuotojus ir gerokai sumažinti jų efektyvumą.
2 žingsnis. Optimaliai paskirstykite užduotis į padalinius, skyrius ir darbuotojus. Organizacijos tikslai neturėtų būti išdėstyti vadovo matricoje.
3 žingsnis. Tinkamai paskirstę tikslus, suformuluokite vadovams asmeninius tikslus ir KPI. Du KPI gali atitikti vieną užduotį. Atkreipkite dėmesį į visišką KPI atitiktį organizacijos tikslams. Kiekviena užduotis turi savo svorį, kuris tiesiogiai priklauso nuo jos svarbos, o jų bendra suma yra 100%. Be to, jie gali skirtis ir sunkumu juos pasiekti, į ką taip pat turėtų atsižvelgti vadovas.
4 veiksmas. Sukurkite suplanuotus rodiklius, tam reikia išstudijuoti informaciją apie praėjusį laikotarpį. Jei šie duomenys analizuojami pirmą kartą, tuomet būtina išnagrinėti situaciją rinkoje, ypač sezoninę veiklą vykdančioms organizacijoms. Taip pat apsvarstykite esamus išteklius. Tik surinkus visus duomenis galima pateikti suplanuotus rodiklius. Atminkite, kad pervertinti KPI sumažės veiklos rezultatai, o per žemi – neprotingai dideles darbuotojų finansines paskatas.
5 veiksmas. Pradėkite kurti veiklos kriterijus. Žiūrėkite skaičiavimo formulę:

Spektaklisi = Faktasi / Planas i, kur įvykdymas i = i-ojo tikslo įvykdymas

6 žingsnis. Rezultatus susiekite su vadovo rodikliais. Norint pasiekti bet kokį tikslą, turi būti nustatytas patenkinamas rezultatas. Visi gauti duomenys yra sumuojami ir gaunamas bendras rezultatas, kuris tiesiogiai įtakoja darbuotojo atlygio dydį.
Ateityje galėsite naudoti išsamią tikslo matricos konstrukciją, kurioje visi rodikliai suskirstyti į tris grupes:

• nepriimtinas;
• planuojama;
• vadovavimas

Vadovų darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal išvardintas grupes. Pavyzdžiui, jei darbuotojo galutinis rezultatas patenka į nepriimtiną grupę, tada jis negauna priedo.


Kompetentinga KPI koncepcija pardavimų vadybininkams užtikrina aukštos kokybės valdymo apskaitą ir padeda reguliuoti personalo politiką. Darbuotojas turi siekti ne kiekybės, o kokybės. Turite suprasti, kad pardavimų vadybininkas yra visiškai kūrybinga profesija, o darbuotojui reikia savo požiūrio, nes apribojimai ir griežtinimas dažnai mažina motyvaciją ir efektyvumą.

Kaip apskaičiuoti pardavimo vadybininko KPI

Yra pardavimo vadybininko KPI formulė. Pateikiame kiekybinio KPI koeficiento apskaičiavimo pavyzdį žemiau:
IF (kintamoji dalis) = Planuojama kintamosios dalies suma * (KPI1 svoris * KPI1 koeficientas + KPI2 svoris * KPI2 koeficientas).

6 lentelė. Visų siūlomų atlyginimo variantų kontrolė visoms galimoms KPI reikšmėms (su išsamiu daugelio verčių paaiškinimu)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (4 variantas)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (3 variantas)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1 variantas)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2 variantas)

1 variantas
Pardavimo plano įvykdymas 90-100% (KPI1 koeficiento reikšmė = 1). Veiklos plano įvykdymas 90-100% (KPI2 koeficiento reikšmė = 1). Kintamoji dalis (PV) yra 50% ir lygi 15 000 rublių.
IF = 15 000 rublių * (1 × 50% + 1 * 50%) = 15 000 rublių.
Mėnesinis atlyginimas = 15 000 (fiksuota dalis) + 15 000 (kintama dalis) = 30 000 rublių.
Išvada: darbuotojui pagal darbo užmokesčio standartą nustatytas planinis darbo užmokestis.
2 variantas
Pardavimo plano įvykdymas daugiau nei 100% (KPI1 koeficiento reikšmė = 1,5).
Veiklos plano įvykdymas daugiau nei 100% (KPI2 koeficiento reikšmė = 1,5).
IF = 15 000 rublių * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rublių.
Mėnesinis atlyginimas = 15 000 (fiksuota dalis) + 22 500 (kintama dalis) = 37 500 rublių.
Išvada: darbuotojas turi 7500 rublių didesnį atlyginimą nei planuota, tačiau plano įgyvendinimas pagal kiekvieną rodiklį viršija 100 proc.
3 variantas
Pardavimo plano įvykdymas 51-89% (KPI1 koeficiento reikšmė = 0,5). Veiklos plano įvykdymas 51-89% (KPI2 koeficiento reikšmė = 0,5).
IF = 15 000 rublių * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 rublių.
Mėnesinis atlyginimas = 15 000 (fiksuota dalis) + 7 500 (kintama dalis) = 22 500 rublių.
Išvada: darbuotojas turi 7500 rublių mažesnį nei planuotas atlyginimas.
4 variantas
Pardavimo plano įvykdymas yra mažesnis nei 50% (KPI1 koeficiento reikšmė = 0). Veiklos plano įvykdymas mažesnis nei 50% (KPI2 koeficiento reikšmė = 0).
IF = 15 000 rublių * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rublių.
Mėnesinis atlyginimas = 15 000 (fiksuota dalis) + 0 (kintama dalis) = 15 000 rublių.
Išvada: darbuotojas turi 15 000 rublių mažiau, nes kintamoji dedamoji yra 0 dėl to, kad plano įgyvendinimas kiekvienam rodikliui yra mažesnis nei 50%.

Kokiu atveju vadovo KPI neveiks?

• Formuojant tikslų medį organizacijos vadovybė nedalyvavo.
• Skaičiuoti KPI vadovams neįmanoma dėl informacijos trūkumo apskaitos sistemoje, subjektyvumo ar jų vertinimo klaidingumo.
• Neteisingas KPI vadovams formavimas atsiranda tada, kai ignoruojami būtini rodikliai tam tikriems tikslams pasiekti.
• Tiesioginio ryšio tarp vadovų KPI ir motyvacijos sampratos nėra.
• KPI naudojimas vadovams absoliučiai visuose padaliniuose. Tada lyderystės sistemoje gali būti klaidų ir iškraipymų.
• Yra ryšys tarp vadovams skirtų KPI ir motyvacijos sampratos, tačiau neatsižvelgiama į individualią darbuotojų, kuriems buvo įdiegta KPI sistema, motyvaciją.
• Jeigu KPI sistema vadovams nenumato apmokėjimo už einamuosius pasiekimus ilgalaikiuose projektuose, o orientuojasi tik į galutinį rezultatą. Tokiose situacijose darbuotojai praranda ryšį tarp efektyvaus darbo ir skatinimo.

Kaip motyvuoti vadovus dirbti su KPI

1. Būtina perteikti darbuotojams, kad įdiegta KPI sistema nėra kažkas nežinomo ir baisaus. Reikėtų paaiškinti, kad KPI nepadarys drastiškų pakeitimų ir neatšauks savo ankstesnių laimėjimų.
2. KPI galima apibrėžti kaip labai sudėtingą priemonę. Štai kodėl šią technologiją verta pristatyti ir paaiškinti vartotojams anksti. Išstudijuoti apžvalgas, vesti diskusijas, aptarti kylančias problemas ir pan.
3. Būsimos KPI diegimo sėkmės rodikliu laikomas aktyvus dalyvavimas veikloje, kuria siekiama sukurti organizacijos generalinio direktoriaus ir aukščiausių vadovų KPI motyvaciją. Jei vadovų komanda nėra įsitikinusi šio projekto efektyvumu, tokie įgyvendinimai nebus sėkmingi, vadinasi, nėra prasmės.
4. Aukščiausio lygio vadovai privalo įtraukti viduriniosios grandies vadovus į KPI formavimą. Tai darbuotojai, kurie įvertins ir planuos savo veiksmus pagal naująją koncepciją. Vadovai turės veikti vieningai ir suformuluoti žingsnis po žingsnio siūlomo projekto įgyvendinimo planą. Dažniausiai pirminis koncepcijos išbandymas patikėtas komercijos skyriams, o užpakalinis biuras paskutinis jungiamas prie vadovų KPI sistemos.
5. Įvedant KPI būtina skatinti darbuotojų aktyvumą ir būtina atlyginti už visas pastangas ir nuopelnus.
6. Dokumentų srautas būtinai turi atitikti diegiamas naujoves. Norėdami tai padaryti, turėtumėte atskirai planuoti perėjimą nuo esamos koncepcijos prie KPI, ir tai neįvyks greitai. Pereinamasis laikotarpis užtruks, todėl turime kontroliuoti šį procesą.
7. Pokyčiai ir naujovės gali būti labai naudingi organizacijai, tačiau reikia užtikrinti, kad jie atitiktų pagrindinį įmonės tikslą ir veiktų pagal jį.

Kaip lengvai įdiegti KPI jūsų įmonėje pardavimų vadybininkams

Kuriant ir diegiant KPI sistemą vadovams, verta pasirūpinti, kad skaičiavimo algoritmas išliktų lengvas ir nereikalauja nuolatinio aiškinimo. Sudėtingos ir nesuprantamos sistemos nekelia pasitikėjimo, o įveda disonanso į komandos darbą. Gali nueiti taip toli, kad atsisako darbo įsipareigojimų. Vadovai turi aiškiai suformuluoti KPI įvedimo prasmę, todėl darbuotojams neturėtų kilti klausimų. Aiškindami turite atkreipti darbuotojų dėmesį į šios koncepcijos pranašumus. Vadovams skirtus KPI patartina diegti testavimo režimu ir pašalinti visus praktikos nustatytus trūkumus, taip išvengsite klaidų apskaičiuojant atlyginimą.
Proceso automatizavimas pripažįstamas svarbiu KPI vadovams diegimo efektyvumo veiksniu, tam naudojamos įvairios CRM sistemos.
KPI sistemą galite sukurti patys, tačiau tai gana sunku ir priverčia daryti tam tikras klaidas. Rimtos organizacijos KPI sistemos formavimą patiki specialistams, turintiems didelę patirtį šioje srityje.

Kas gali padėti sukurti KPI vadovams