Idėjos efektyvumo įvertinimas Kaip įvertinti apgalvotos virusinės video idėjos sėkmę? Ar išvis įmanoma nuspėti, ar virusinis vaizdo įrašas „pasikils“, ar ne?Kaip sakyta, pirmiausia reikia suprasti, kodėl reikia kurti virusinį vaizdo įrašą. Daugiau atsakymo į šį klausimą nėra

Subalansuota rezultatų kortelė, kuri 90-ųjų pradžioje Vakaruose pasirodė kaip laikmečio diktatas, į Rusijos valdymo praktiką atėjo 2000-aisiais. Iš pradžių buvo visuotinai priimta, kad BSC yra galingas motyvuojantis procedūrinės verslo praktikos reguliatorius. Šiame straipsnyje aptarsime klausimą, kokius pagrindinius veiklos rodiklius galima sėkmingai pritaikyti projekto veikloje. Tokia patirtis pamažu įgyja vis didesnę reikšmę šiuolaikinėje vadyboje.

Trumpa BSC apžvalga

Balanced Scorecard (BSC) teorija tapo žinoma ir populiari vadovų galvose dėl dviejų autorių R.S. knygų ir veiklos. Kaplanas ir D.P. Nortonas. Vienas iš esminių šios sistemos komponentų yra motyvacinių rodiklių modeliai, kurie palaipsniui pradėti vadinti KPI (Key Performance Indicators). Dėl teisingo vertimo sunkumų šie rodikliai rusakalbėje aplinkoje pradėti vadinti KPR (pagrindiniai veiklos rodikliai) arba KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai). Pastarasis kažkodėl geriau įsitvirtino vadovų mentalitete.

Realiame versle įdiegti KPI modeliai, būdami subalansuotos rezultatų kortelės dalimi, patys yra sistema, integruota į daugelį funkcinių valdymo blokų. Tarp jų dominuojančią vietą užima strateginis valdymas ir personalo valdymas.

Pastaraisiais metais daugelis Rusijos įmonių išmoko pasiekti sėkmės kuriant strategiją. Tačiau verslo nesėkmių priežastys vis dar slypi konkrečių strateginio įgyvendinimo veiksmų programų metodinio rengimo ir įgyvendinimo silpnybėje. BSC ir pagrindiniai jo veiklos rodikliai yra skirti užpildyti spragas tarp strategijos ir paprastų procesų bei plėtros projektų.

Įmonės Balanced Scorecard Pyramid

BSC sistema vadinama subalansuota, nes ji atstovauja tikslų piramidės hierarchiją, kuri turi darnią logiką, skaidymąsi nuo įmonės vizijos, misijos per strategiją ir strateginius tikslus iki žemesnio ir žemesnio lygio tikslų:

• finansinis;
• klientas;
• procesas ir projektavimas bei techninis;
• verslo sistemos tikslus ir personalo poreikius.

Kaip žinia, tradicinė BSC metodika daugiau dėmesio skiria procesams, o ne projektavimo užduotims. Tokia padėtis ilgą laiką išliko nepakitusi. Šiuo metu pati postindustrinio verslo architektūra tampa vis labiau projektinė, todėl didėja poreikis lokalizuoti KPI sistemą projektų atžvilgiu. Žemiau pateikiamos dvi strategijos perteikimo iki projekto įgyvendinimo komponentų schemos, kurios nereikalauja atskiro paaiškinimo.

Balanced Scorecard projekto bloko modelis

Įmonės projektų suskirstymas į du pagrindinius tipus BSC viduje

Norime to ar ne, mūsų įmonės jau yra naujos eros verslo aplinkoje. O jei degradacijos ir bankroto kelias kategoriškai nepriimtinas, alternatyvos BSC nėra. Įdomiausia tai, kad pastaraisiais metais verslo dydis nebuvo kliūtis diegti subalansuotą KPI sistemą, tačiau įgyvendinimo sunkumų yra ir bus. Čia, kaip visada, svarbu judėjimas pilnaverčio modelio link, iš pirmo karto niekada nepavyksta tobulai.

Personalo motyvacija projektuose ir KPI

Veiklos rodiklių sistema kuriama valdymo tikslais, motyvuojant personalą spręsti cikliškas problemas (procesus) ir unikalias užduotis esant suvaržymams (projektai). Rusijos verslo praktikoje kartais tenka susidurti su situacija, kai projektų vadovas yra nuostolingas dėl neaiškių klausimų, susijusių su ne tik jo komandos narių, bet ir jo paties motyvacija. Tai yra viena iš svarbiausių sėkmingų pastangų nesėkmės priežasčių.

Žinoma, į projektus orientuota personalo motyvavimo sistema turi būti kruopščiai kuriama ir reguliuojama. Pagrindinis vaidmuo čia tenka personalo direktoriui. Reikia atsiminti, kad visi projektai yra unikalūs ne tik sprendžiamų užduočių sudėtimi, bet ir motyvacine konfigūracija. Naudojant pagrindinius veiklos rodiklius, reikia motyvuoti ne tik projekto komandą ir jos vadovą. Šis klausimas taip pat turėtų būti sprendžiamas projekto biuro, projekto valdymo komandų ir kartais kuratoriaus atžvilgiu. Projekto dalyvius motyvuojanti KPI sistema turėtų apimti šiuos dalykus.

1. Atsakingų darbuotojų ir komandų tikslai.
2. Įmonės darbuotojų ir trečiųjų šalių dalyvių aprėptis.
3. Motyvacijos galiojimo laikotarpis.
4. Vertinimo kriterijai, jo tvarka ir asmenys, atsakingi už KPI dydžio nustatymą.
5. Nuobaudų ir skatinimo tvarkos reglamentavimas.
6. KPI skaičiavimo kalendoriaus grafikas.
7. Motyvacinio biudžeto formavimo nuostatai.

Labai svarbu, kad nuo pat pradžių strategijos, investicijų ir motyvavimo politikos lygmenyje būtų konceptualiai nusistovėjusi įmonės politika projektinę veiklą vykdančio personalo motyvavimo srityje. Kai kurios įmonės to neturi. Numatytai skatinimo daliai darbuotojams, dalyvaujantiems projektinėje veikloje, turėtų būti skiriamas biudžetas, o už sėkmingą jų įgyvendinimą renkamos lėšos premijoms. Savo praktikoje visada siekiau, kad iš vyresniosios vadovybės šiems tikslams būtų skiriamas 30–40% fiksuotos biudžeto dalies premijų fondo lygis.

Informacijos pateikimo įmonės KPI skaičiavimo tvarkai modelis

Biudžeto valdymo sistema, PMS (projektų valdymo sistema) ir KPI sistema yra glaudžiai sąveikauja tiek iš personalo motyvavimo biudžeto pozicijos, tiek iš informacinės paramos skaičiuojant veiklos rodiklių bazę. Tai gana natūralu. Be to, daugelyje įmonių, be grynai finansinių planų ir ataskaitų, biudžeto valdymo kompleksas integruoja darbo, techninio ir kitokio pobūdžio reguliavimo posistemę. Kai kuriose įmonėse, atvirkščiai, normatyvinio planavimo sistema visiškai pakeičia biudžetinę ir veikia labai efektyviai. Kad ir koks finansinio reguliavimo modelis būtų pasirinktas, esu įsitikinęs, kad šias tris sistemas geriausia įgyvendinti ir plėtoti kartu, nes jos yra visumos dalys.

Į projektus orientuoto verslo KPI

Priminsime, kad projektinės užduotys organizacijoje skirstomos į dvi dideles grupes: vidinius įmonės plėtros projektus ir kontrakto tipo projektus, būdingus verslo, turinčio projektinį gamybos tipą, pobūdžiui. Šioje skiltyje mus domina antrojo tipo organizavimas, būdingas verslui statybos, IT plėtros, smulkios ir vienetinės gamybos bei konsultacinės veiklos srityse. Šiuo atžvilgiu įdomūs KPI sistemų kūrimo pavyzdžiai įmonių projektams šiose srityse.

Projekto veiksmingumo ir efektyvumo kriterinis pagrindas formuojamas projekto chartijos rengimo etape. Jo sudedamosios dalys yra sėkmės veiksniai (sėkmingo įgyvendinimo rodikliai), kurie sudaro pagrindą būsimai KPI sudėtiai. Atsižvelgdami į pagrindines valdymo funkcijas, projekto įgyvendinimo etapus, turinį, apribojimus ir rizikas, orientuojamės į tris „ribojimų trikampio“ dalykinius elementus:

• „pinigai“ arba biudžeto apribojimai;
• „laiko limitai“ arba terminai;
• esminiai projekto apribojimai arba „kokybė“.

Projektų veiksmingumą daugiausia lemia sumaniai šių trijų aspektų tvarkymas. Aplink juos turėtų būti sukurta rodiklių sistema. Tiek pagal BSC metodikos logiką, tiek pagal paplitusią išmintį, siekiant motyvuoti efektyvumą, svarbiausi yra biudžeto apribojimai. Patartina naudoti uždirbtos vertės metodą (EVM) kaip pagrindą kuriant atitinkamus KPI. Šios grupės rodiklių rengimo tikslas – nustatyti faktiškai atliktų darbų atitiktį numatytoms biudžeto ribose.

EVM rodiklių, kurie yra projekto KPI pagrindas, sudarymas

Pagrindiniai veiklos rodikliai, sukurti remiantis EVM metodika, yra gerai pritaikomi praktikoje, naudojant plačiai paplitusią MS projektą. Pavyzdžiui, prieinamiausias rodiklis – standartinė CV reikšmė – išlaidų nuokrypis parodo, ar projekto vadovas telpa į jam skirtą biudžetą, ar ne. Taip pat iš indeksų kategorijos galime išskirti praktikuojamus KPI, tarp kurių VKI rodiklis naudojamas biudžeto apribojimų tikslais. Jame pateikiamas santykinis išteklių naudojimo efektyvumo įvertinimas.

Projekto įgyvendinimo efektyvumą laiko atžvilgiu apibūdina SV ir SPI rodikliai. Nukrypimas nuo grafiko gali būti skaičiuojamas piniginiais vienetais arba laiko vienetais, priklausomai nuo priimtos matavimo logikos. Tai taip pat taikoma indekso rodikliui. Svarstant reikšmingų rodiklių klausimą, negalima neatsižvelgti į būtinybę laiku užbaigti projekto etapus. Kol kas nereikia kalbėti apie visaverčio BSC diegimą atskirų projekto užduočių rėmuose, tačiau vyksta tokių sistemų elementų kūrimas pagal tradicinius komponentus:

• klientai;
• procesai;
• sistemos ir personalas.

Produkto inovacijų projektas ir KPI

Aprašysiu realų naujos paslaugos „N“ įvedimo vidutinio lygio įmonėje projekto pavyzdį, tačiau su pakankamai išvystyta vadovybe. Įmonės personalo ir motyvavimo politika apima motyvacinių biudžetų skyrimą plėtros projektams įgyvendinti. Įmonėje nėra projektų biuro, tačiau dirba projektų administratorius, kuris padeda keliems vadovams iš vyresniosios vadovybės ir projektų vadovams iš funkcinių vadovų ir aukštos kvalifikacijos specialistų. Kuratoriams nėra jokios piniginės motyvacijos, nes jie yra susieti su finansinės veiklos rezultatais ir nepiniginiais KPI iš įmonių strateginių žemėlapių.

Pagal projekto reglamentą buvo atliktas darbas pagal projekto koncepciją ir chartiją. Projekto sėkmės vertinimo kriterijai yra sukurti ir dėl jų susitarė kuratorė ir PM. Jie apima šias pozicijas.

1. Visiškai išvystytos paslaugos „N“ pristatymas į pramoninę gamybą iki A termino neviršijant patvirtinto biudžeto Y.
2. Bendrosios pajamos iš paslaugų teikimo „N“ pagal B terminą laikotarpiu nuo projekto pradžios yra F tūkst.
3. Ribinis pelnas pagal terminą B – G tūkstančiai rublių.
4. Atsipirkimas iki termino C.
5. Projekto finansavimas numatytas neviršijant Y patvirtinto biudžeto.
6. 85% I ir II kvalifikacinių kategorijų specialistų išlaikė testą ir buvo atestuoti dėl teisės teikti paslaugas „N“ įmonės klientams iki termino D.
7. I ir II kvalifikacinių kategorijų specialistų naudojimosi paslauga „N“ mastas pagal E kadenciją yra ne mažesnis kaip 70 proc.
8. Iki termino L skambučių į įmonę dėl paslaugos „N“ skaičius pasiekė P skambučių per mėnesį vertę.
9. Klientų skundų skaičius verslo srityje iki datos T sumažėjo iki X lygio.

Atminkite, kad kai kurie kriterijai turi etapų pobūdį. Daugelis išvardytų parametrų iš esmės yra KPI, kuriais galima motyvuoti projekte dalyvaujančius darbuotojus. Nerekomenduoju naudoti didelio rodiklių skaičiaus projekto darbuotojų motyvavimui. Mūsų pavyzdžiui PM lygmenyje aš palikčiau du KPI (1 ir 3 taškai), o likusius paskirstyčiau atsakingiems vykdytojams. Bet bendrą „atlyginimo“ rodiklių skaičių sumažinčiau iki penkių.

Projekto valdymo parametrų priklausomybės nuo rodiklių skaičiaus modelis

Priežastis slypi projekte dalyvaujančio personalo ekonomiškumo ir motyvavimo sistemos nuoseklumo reikalavimuose. Į projekto komandą įtraukti darbuotojai vienu metu atlieka darbus savo funkcinėse vietose. Tai reikėtų atsiminti.

Šiame straipsnyje mes palietėme keletą labai įdomių klausimų. Jaučiu poreikį dar ne kartą grįžti prie BSC projekto holistinio pobūdžio klausimo ir prie šios srities pramonės sprendimų. Buvo visiškai neįmanoma galvoti apie įmonės tikslų pavertimą per projekto tikslus į pagrindinius veiklos rodiklius. O kadangi projektų valdymo doktrinos kūrimas toli gražu nėra išsekęs, o „tuščių dėmių“ dar yra daug, esu tikras, kad ši projekto motyvavimo medžiaga yra tik pradžia.

Tęsiame medžiagos seriją, skirtą aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už įvairias įmonės funkcijas, KPI. KPI metodo teoriniai pagrindai buvo išdėstyti ankstesnėse publikacijose, todėl šiame straipsnyje pateikiami tik minimalūs paaiškinimai, padedantys greitai suprasti medžiagą. Atkreipkite dėmesį, kad visi pateikti pavyzdžiai negali būti naudojami praktiškai be tinkamo pritaikymo prie specifinių realios įmonės sąlygų.

Pirmiausia pažiūrėkime, kas yra projektas. Pagal apibrėžimą iš pagrindinės knygos apie projektų valdymo metodiką PMBOK (PMI standartas), projektas yra laikina darbų seka, vedanti į unikalaus produkto, paslaugos ar rezultato sukūrimą.

Visa įmonės veikla susideda iš projektų ir procesų. Skirtumas tarp šių dviejų veiklų yra rezultatas. Projekte rezultatas yra unikalus, procese jis yra cikliškas ir atkuriamas. Būtent dėl ​​rezultato išskirtinumo projektų vadovai patenka į specialią samdomų darbuotojų, gyvenančių verslo erdvėje, kategoriją.

Tiesą sakant, pagrindinė visų projektų vadovų užduotis yra ribotais ištekliais (laiko, materialiniais ir žmogiškaisiais) užtikrinti unikalaus rezultato pasiekimą. Tokios problemos sprendimas apima ir verslumo, ir vadybinį aspektą. Nepaisant žinomo poeto teiginio, kad „nepakinkysi arklio ir drebančio stirnino į vieną vežimą“, projektų vadovai iš esmės tai ir daro – suburia tai, kas nepalengvinama, organizuoja viską, kas blogai organizuota, ir su tvirta jėga. ranka veda projektus į sėkmingą užbaigimą.

Projektų vadovo pareigos reiškia daug kompetencijų, visų pirma, gebėjimą planuoti ir vadovautis planu savo veiksmuose, taip pat supratimą, kad gyvenimas yra daug turtingesnis nei idėjos apie jį, ir norą būtinus pakeitimus. Jam be galo būtina „draugauti“ su skaičiais, kad visi miglotai suformuluoti užsakovo lūkesčiai nuo projekto įgyvendinimo sumažėtų iki konkrečių kriterijų ir rodiklių, į kuriuos atsižvelgiama. Be to, projekto vadovas turi būti subtilus psichologas. Projekto komandai dažnai reikia visiškai skirtingų specialistų, kuriems kartais sunku vienas kitą suprasti. Būtent vadovui iškyla užduotis ne tik parinkti komandą ir motyvuoti visus jos narius atlikti konkrečias profesines užduotis, bet ir organizuoti tokią tarpusavio sąveiką, kad projektas judėtų į priekį ir nenuvestų į aklavietę.

Geri projektų vadovai yra brangūs ir itin retai pasiekiami darbo rinkoje. Net ir krizės metu jie išliko paklausūs ir puikiai apmokami specialistai.

Kaip jau minėta, projektinė veikla, būdama visos organizacijos veiklos dalis, taip pat yra pokyčių agentas. Sėkmingo rezultato išskirtinumas apima visos valdymo sistemos konfigūravimą taip, kad sėkmingas „bandymas“ būtų pakartojamo, cikliško įmonės darbo dalis, tai yra, kad projekto rezultatai būtų integruoti į įmonės procesus.

Kodėl apskritai įmonė vykdo savo veiklą? Net neatsižvelgiant į tokias sąvokas kaip „misija“, „vizija“ ir „strategija“, aišku, kad bet kurio verslo savininkas nori, kad jo įmonė jam atneštų geras garantuotas pajamas pelno forma. Veiklos rezultatai turi pateisinti įmonės savininko įdėtas pastangas ir išteklius, taip pat suteikti jam pakankamai gerovės, kad jis ir toliau norėtų juos investuoti į savo įmonę.

Taigi iš kiekvieno vadovo reikalaujama ne tik užtikrinti, kad projekto veikla būtų vykdoma iki rezultato, bet ir neviršyti projekto plano ir biudžeto, nepaisant aplinkybių nenuspėjamumo (į biudžetą įtraukta atskirai skaičiuojamų rizikų pavidalu). ) ir kitas „medžiagos atsparumas“. Be to, projektai gali būti įvairūs, ne visuose juose įmonė gauna negrįžtamą pelną. Pavyzdžiui, investiciniai projektai apima grąžą per tam tikrą laiką po to, kai pasiekiamas pagrindinis rezultatas. Tačiau įgyvendinant daugumą projektų komercinėse organizacijose siekiama pelno. Šiuo atžvilgiu pagrindiniai tikslai, už kuriuos paprastai atsakingas projekto vadovas, yra šie:

Projekto vadovui tenkančios užduotys lemia pagrindinius jo veiklos efektyvumą matuojančius rodiklius.

Paprastai projekto vadovo skaičiavimo schema apima šiuos KPI:

• pelnas;
• nukrypimų nuo projekto plano ir biudžeto dydis;
• pradelstų gautinų sumų suma, jei vadovui iškilo užduotis parduoti projekto įgyvendinimo metu sukurtus produktus

Pelno KPI dažnai yra vadinamasis sustabdymo faktorius bendroje schemoje. Jei nepavyks pasiekti suplanuotos vertės, premijų už kitų KPI pasiekimą nebus arba jos bus labai sumažintos.

Galutinė projekto vadovo premija yra lygi premijų sumai už kiekvieną KPI. Šiuo atveju premija kaip visuma skiriama, jei pasiekiamas KPI, kuris yra stabdymo veiksnys (šiuo atveju pelnas). Jei šis KPI nepasiekiamas, premija neskiriama, nepaisant kitų KPI pasiekimų.

Premijos suma pagal KPI Bi apibrėžiamas taip:

Bi = BF x Bi x min (KPIactual / KPIplan; 1) + VP, Kur

BF– darbuotojų premijų fondas;
Bi– rodiklio svoris darbuotojo rezultatų kortelėje;
KPIfact.– faktinė KPI reikšmė;
KPI planas.– planuojama KPI vertė;
VP– atlygis už perdėtą įvykdymą.

KPI premija suteikiama, jei KPI užbaigimo procentas viršija slenkstinę vertę (TV) ir jei yra pasiektas bendras KPI.

Premijos dydis priklauso nuo nustatyto KPI įvykdymo procento ir KPI svorio rezultatų kortelėje.

PMBOK – projektų valdymo žinių rinkinys – tai nuolat atnaujinamas leidinys. Šiuo metu yra ketvirtoji versija, kurios vertimą į rusų kalbą galite rasti forume: microsoftproject.ru

Puškinas A.S., eilėraštis „Poltava“

Tai reiškia komercines įmones. Valstybės įmonėse ir visuomeninėse organizacijose sėkmės kriterijai skiriasi. Šiame straipsnyje jie neaptariami, kad būtų išvengta dėmesio trūkumo.

Paprastai laukiama grąža matuojama pagal IG – investicijų grąžą – rodiklį, rodantį, kada ir kiek investuotojai turėtų laukti investuotų lėšų grąžos, kad atsipirktų (visa investuotų lėšų grąža) ir tada gautų pelną (gautų daugiau nei buvo investuota). Investavimo prioritetų požiūriu labai svarbu suprasti IG. Taigi iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad kelių butų įsigijimas Maskvoje, siekiant juos toliau nuomoti, gali būti gera investicija. Tačiau dabartinė situacija Maskvos gyvenamojo nekilnojamojo turto rinkoje yra tokia, kad galima kompensuoti investicijas į pirkimą (grąžinti išleistas lėšas – atsižvelgiant į infliaciją, valiutų kursų skirtumus ir kitus veiksnius, turinčius įtakos absoliučiai lėšų sumai) tik po kelių dešimtmečių, jei to nebus, bus dramatiškų pokyčių (bet jie greičiausiai pailgins investicijų grąžą, nes būsto kaina Maskvoje yra labai išpūsta, palyginti su panašiu būstu kitose civilizuotose šalyse ir miestuose. Dalyvauja vadovas gyvenamajame NT turi gerai išmanyti visas rinkos ypatybes, kad nenuviltų investuotojų.

Projekto pelningumas yra toks svarbus komercinėms organizacijoms, kad susidarius daugybei nenugalimos jėgos aplinkybių, kurios smarkiai padidina projekto kainą, vadovas gali nuspręsti nutraukti projektą, o tai bus daug daugiau. veiksmingiau nei tęsti bet kokia kaina. Deja, valstybinių įstaigų požiūris į pinigus yra kitoks, todėl atsiranda dešimtmečius trunkantys projektų monstrai, dėl kurių atsiranda ilgalaikiai statybų projektai, kurie, nustojus finansuoti nepelningus darbus, virsta apleistais objektais. To pavyzdys – Maskvos pietvakariuose esantis Aganbegyano akademijos pastatas, kuris jau trisdešimt metų putoja byrančio mėlyno stiklo liekanomis. Kitas nuolatinio projekto lėšų užkasimo į žemę pavyzdys – ilgi ir atkaklūs įvairių Rusijos administracijų bandymai plėtoti depresinę zoną tarp dviejų sostinių – Maskvos ir Sankt Peterburgo. Greitkeliai, į pensiją išėjusio karinio personalo fermos, gyvenvietės imigrantams iš buvusių sovietinių respublikų – visa tai yra projektai, pritraukę milijardus dolerių investicijų, tačiau nedavė jokių apčiuopiamų rezultatų, išskyrus greitojo Sapsano paleidimą ir tada su daugybe apribojimų. „Pasalos“ aiškios: du megapoliai, kaip du milžiniški dulkių siurbliai, išpučia gyventojus iš gretimų teritorijų, todėl vienodas šios zonos įsikūrimas tampa nerealus. Dėl nuolatinio darbo išteklių trūkumo abiejose sostinėse ištuštins visi „Potiomkino kaimai“

Projekto biudžetas yra pagrįstas standartiniu pelningumu, tačiau MP dažnai yra specialiai užsakovo motyvuotas sumažinti išlaidas, kad būtų pasiektas planuotas rezultatas mažesnėmis sąnaudomis.

Šis tikslas atsiranda toms mažoms įmonėms, kurios vykdo aiškius komercinius projektus, apimančius ne tik produkto kūrimą ir kūrimą, bet ir jo pardavimą vartotojui.

Marina Višniakova,
„Žmogiškųjų išteklių valdymo vadovas“

Norėdami įvertinti vadovo darbą, įmonėje galite įdiegti tokią sistemą kaip KPI. Jis jau puikiai pasitvirtino Vakaruose ir jau keletą metų sėkmingai naudojamas Rusijoje. Sistema gali būti naudojama mažose, vidutinėse ir didelėse įmonėse. Jos pagalba galite nustatyti silpnąsias įmonės darbo grandis ir sukurti ilgalaikę plėtros strategiją. Aukščiausio lygio vadovų darbas yra vienas iš svarbiausių sėkmės komponentų, o kaip matuojamas vadovo KPI, pažiūrėsime.

Kai kurios funkcijos

Svarbu, kad vadovui pavestas užduotis būtų galima realiai atlikti. Jei reikalavimai per dideli, vadovas gali tiesiog iš karto pasiduoti. Norint tiksliai įvertinti vadovo pasiekimus, reikia skirti vienerių metų laikotarpį. Tai optimalus laikotarpis, per kurį darbuotojas gali įrodyti save ir pasiekti geresnių rezultatų. Geriausia asmeninius rodiklius derinti su bendrais rodikliais, taip vaizdas bus daug objektyvesnis. Bendrieji rodikliai reiškia skyriaus rodomus duomenis. O kuo aukštesnis vadovo lygis, tuo svarbesni jo darbui įvertinti bendrieji rodikliai.

KPI visada yra konkrečios reikšmės, išreikštos skaičiais. Tačiau neturėtumėte imti daug rodiklių vienu metu, kitaip rezultatas bus neryškus. Geriausia orientuotis į 5 rodiklius – šis skaičius, ekspertų teigimu, yra optimalus.

Pasiekimų lygiai

Vyresniajai vadovybei nustatomi tam tikri pasiekimų lygiai:

1. Minimali riba, žemiau kurios premijos nebekaupiamos.
2. Tikslas – premijos pinigų išmokėjimo juosta.
3. Viršija. Jei vadovas viršija tikslinę ribą, jam kaip paskatinimas skiriamas padidintas priedas.

Skyriaus vadovo rodikliai gali būti, pavyzdžiui, šie:

• Kaip įgyvendinamas planas.
• Kaip skyriuje palaikomas atsiskaitymas apie dokumentus ir drausmė.
• Kaip efektyviai dirba darbuotojai.

Be to, skirtingų padalinių vadovai turėtų nusistatyti savo veiklos rodiklius, atitinkančius skyriaus darbo kryptį. Pavyzdžiui, vieni vadovai užsiima personalu, kiti – pardavimu. Natūralu, kad šiems žmonėms rodikliai skirsis.

Galų gale

Nuo vyresniųjų vadovų efektyvumo priklauso visos įmonės gerovė. Todėl savininkui pravartu įdiegti KPI sistemą, kad būtų galima stebėti savo vadovų darbą ir nustatyti visus jų trūkumus. Iš to darome išvadą, kad projekto vadovo KPI yra labai svarbus dalykas.

Sveiki! Šiame straipsnyje kalbėsime apie KPI sistemą.

Šiandien sužinosite:

1. Kas yra KPI.
2. Kaip apskaičiuoti šį rodiklį.
3. Kaip įdiegti KPI sistemą įmonėje.
4. Apie šios sistemos privalumus ir trūkumus.

Kas yra KPI paprastais žodžiais

KPI - tai koeficientas, kuris lemia konkrečios įmonės efektyvumą: kaip gerai ji funkcionuoja ir ar pasiekia savo tikslus.

Šios santrumpos dekodavimas yra toks - pagrindiniai veiklos rodikliai, kurie paprastai verčiami į rusų kalbą kaip „pagrindiniai veiklos rodikliai“.

Išvertus pažodžiui, žodis „raktas“ reiškia „raktas“, „reikšmingas“, „rodikliai“ - „rodikliai“, „rodikliai“, tačiau naudojant žodį „našumas“ kyla sunkumų verčiant, nes čia sunku vienareikšmiškai interpretuoti. . Yra standartas, kuris pateikia teisingiausią šio žodžio vertimą, suskirstydamas jį į du terminus: efektyvumas ir efektyvumas. Efektyvumas parodo, kaip palyginamos išleistos lėšos ir pasiekti rezultatai, o efektyvumas – kiek įmonei pavyko pasiekti norimą rezultatą.

Todėl KPI teisingiau verčiamas kaip „pagrindinis veiklos rodiklis“. Paprastais žodžiais tariant, manekenams, galima sakyti, kad ši sistema padeda išsiaiškinti, kokių priemonių reikia imtis norint pagerinti efektyvumą. Efektyvumas apima visus veiksmus, atliekamus per tam tikrą laikotarpį, taip pat naudą, kurią įmonė gauna iš kiekvieno darbuotojo.

KPI rodikliai yra tokie:

• Našumo KPI- parodo panaudotų piniginių ir laiko išteklių santykį su pasiektu rezultatu;
• Kainos KPI- parodo, kiek išteklių naudojama;
• KPI rezultatas- iliustruoja gautą rezultatą vykdant užduotis.

Kadangi šią sistemą įdiegti nėra lengva, turėtumėte laikytis tam tikrų taisyklių ir principų, kurie gali tapti nepakeičiamais pagalbininkais pereinant prie KPI:

1. 10/80/10 taisyklė. Jame nurodyta, kad įmonė turi apibrėžti 10 pagrindinių veiklos rodiklių, 80 veiklos rodiklių ir 10 veiklos rodiklių. Nerekomenduojama naudoti daug daugiau KPI rodiklių, nes tai rizikuoja apkrauti vadovus bereikalingu nereikalingu darbu, o vadovai tikrai bus užsiėmę išsiaiškinant rodiklių, kurie apskritai turi mažai įtakos veiklos rezultatams, nevykdymo priežastis.
2. Veiklos rodiklių ir strateginio plano derinimas. Veiklos rodikliai neturi reikšmės, nebent jie yra susiję su dabartiniais kritiniais sėkmės veiksniais (CSF), integruotais į subalansuotą rezultatų kortelę (BSS) ir.
3. Valdymas ir valdymas. Kiekvienas už savo rodiklį atsakingas įmonės padalinys turi būti aprūpintas ištekliais jam valdyti. Rezultatas turi būti kontroliuojamas.
4. Veiklos matavimo, ataskaitų teikimo ir veiklos gerinimo procesų integravimas. Būtina įdiegti veiklos vertinimo ir ataskaitų teikimo procesą, kuris paskatintų darbuotojus imtis konkrečių reikalingų veiksmų. Šiuo tikslu reikėtų surengti ataskaitinius susirinkimus, kuriuose būtų svarstomas sprendžiamas klausimas.
5. Partnerystė. Norint sėkmingai padidinti produktyvumą, verta užtikrinti visų dalyvaujančių darbuotojų partnerystę. Todėl naujosios sistemos diegimo būdas turi būti kuriamas kartu. Tai leis kiekvienam suprasti, kokie yra naujovių pranašumai, ir įsitikinti, kad reikia pokyčių.
6. Pastangų perkėlimas į pagrindines kryptis. Norint padidinti produktyvumą, būtina plėsti specialistų galias: padėti, pasiūlyti kurti savo KPI, organizuoti mokymus.

Kaip apskaičiuoti KPI

1 dalis. Norint apskaičiuoti KPI, reikia pasirinkti nuo trijų iki penkių veiklos rodiklių, kurie bus specialisto vertinimo kriterijai. Pavyzdžiui, interneto rinkodaros specialistui jie gali būti tokie:

1. Specialisto pritrauktų svetainės lankytojų skaičius.
2. Skaičius, rodantis, kiek pirkimų įsigijo klientai, kurie anksčiau buvo susisiekę su įmone.
3. Pagirtinų rekomendacijų ir klientų atsakymų skaičius socialiniuose tinkluose ar organizacijos svetainėje įsigijus prekę ar paslaugą.

1. naujų klientų - 0,5;
2. klientai, padarę pakartotinį užsakymą - 0,25;
3. teigiamų rekomendacijų – 0,25.

3 punktas. Dabar reikia išanalizuoti visų pasirinktų pastarųjų šešių mėnesių duomenis ir sudaryti planą:

4 punktas. Kitas etapas – KPI rodiklių skaičiavimas programoje Excel. KPI skaičiavimui būtina naudoti formulę: KPI indeksas = KPI svoris*Faktas/Tikslas.

Čia tikslas yra rodiklis, kurį darbuotojas turi pasiekti pagal planą, o faktas yra tai, ką jis pasiekė realybėje. Galutinis skaičius yra 113,70%, tai geras rezultatas, tačiau pažvelgus į lentelę išsamiau matosi, kad rinkodaros specialistas ne iki galo įvykdė suplanuotus standartus.

5 punktas. Skaičiuojame darbo užmokestį. Remsimės tuo, kad rinkodaros specialisto bendras uždarbis yra 800 USD, iš kurių pastovioji dalis (atlyginimas) yra 560 USD, o kintamoji dalis (premija) yra 240 USD. Už 100% indeksą darbuotojas turi teisę į atlyginimą ir visą priedą, tačiau dėl plano viršijimo rinkodaros specialistas gaus papildomų priedų, kurių dydis yra 13,7% premijos, tai yra 32,88 USD. Dėl to darbuotojo atlyginimas bus $560+$240+$32.88=$832.88.

Tačiau kai darbuotojas nevykdo plano, o jo veiklos rodiklis nesiekia 99%, premijos dydis proporcingai mažinamas.

Naudodami tokius skaičiavimus ir sudarydami lentelę galite pamatyti problemas ir sunkumus, su kuriais susiduria interneto rinkodaros specialistas.

Žemas našumas gali atsirasti dėl to, kad planas buvo sudarytas neteisingai arba pati lojalumo strategija yra neteisinga. Probleminę sritį reikia stebėti, o jei laikui bėgant reikalai negerėja, tuomet teisinga išeitis iš situacijos – keisti veiklos rodiklius.

Šio požiūrio dėka susiformuoja supratimas apie KPI veikimo principą. Remiantis tikslais, skaičiavimas gali būti papildytas naujomis reikšmėmis. Tai gali būti baudų sistema, išspręstų ir neišspręstų problemų skaičius ir daug daugiau. Pavyzdžiui, jei atlikta mažiau nei 70% darbų pagal planą, darbuotojas iš viso negaus priedo.

Taip pat yra alternatyvus būdas apskaičiuoti atlyginimą pagal plano įvykdymo procentą:

KPI praktikoje

KPI veiklos rodiklį naudoja beveik visos įmonės, užsiimančios tiesioginiais pardavimais. Pažvelkime į keletą pardavimo vadybininko pavyzdžių. Priėmęs patvirtintus pagrindinius rodiklius, jis matys aiškų savo veiklos vaizdą: jam paaiškės, kiek prekių reikia parduoti, kad būtų pasiektos tam tikros pajamos, kokių.

Naujoko profesijos draudimo konsultantui optimalus efektyvumo koeficientas būtų 1/10: norint parduoti vieną draudimo liudijimą, reikia susitikti su 10 potencialių pirkėjų.

Taip pat yra KPI rezultatas, pavyzdžiui, „naujų klientų skaičius ne mažesnis nei n“, „pardavimo apimtys ne mažesnės nei n“ ir tt Šie rodikliai yra asmeniniai, o geriau, kai jų skaičius mažesnis nei 5, o svarbiausia, kad jie būtų lengvai išmatuojami ir aiškiai suformuluoti.

Be darbuotojų motyvavimo, įmonių vadovai KPI naudoja kaip įrankį savo pavaldinių darbui analizuoti.

Ši sistema leidžia aiškiai matyti veiklos spragas ir kokiame etape jos atsirado. Pavyzdžiui, viršininkas stebi vadovo klientų bazę ir tai, kiek skambučių ir susitikimų darbuotojas atlieka. Jei šie rodikliai yra pakankamai patenkinti, tačiau pardavimų yra mažai, galime daryti išvadą, kad darbuotojui trūksta tam tikrų žinių, įgūdžių ar asmeninių savybių sėkmingai dirbti.

KPI ir įmonės planavimas

KPI rodikliai gali būti naudojami planuojant ir stebint veiklą. Atlikus darbus, matuojami faktiniai rodikliai, o jei jie smarkiai nukrypsta nuo planuotų, o ne į gerąją pusę, analizuojama ir koreguojama tolesnė veikla. Kadangi visi rodikliai yra „padiktuoti“ realaus proceso, o ne sugalvoti savarankiškai, toks planavimas prisidės prie būtinų organizacijos tikslų siekimo.

Kaip motyvuoti darbuotojus siekti KPI

KPI sistemos panaudojimo dėka mokant darbo užmokestį fiksuojami planiniai ir faktiniai rodikliai.Tai suteikia vadovui aiškų supratimą, kaip ir už ką motyvuoti darbuotoją. Tuo pačiu darbuotojas taip pat aiškiai mato savo darbo pliusus ir minusus bei suvokia, kokie veiksmai jam gali atnešti atlygį ir kokios nuobaudos turi būti taikomos.

Pavyzdžiui, draudimo konsultantas pardavė daugiau draudimo polisų, nei planavo, ir išplėtė savo klientų bazę daugybe naujų klientų. Taigi jis viršijo planą ir, be atlyginimo, gaus priedą premijos forma. Kita vertus, jei tas pats vadovas parduotų daug mažiau polisų nei planavo, jis gali visiškai netekti premijos ir gauti „pliką“ atlyginimą, nes jo asmeniniai rezultatai bus menki.

Tačiau motyvuoti darbuotojus galite ne tik pinigais.

Už tikslų įgyvendinimą galite būti apdovanoti įdomiais įmonės apmokamais mokymais, neplanuotomis poilsio dienomis, dovanomis ir kitomis „morkomis“, kurios darbuotoją įkvėps taip pat, kaip pinigai. Bet tokiu atveju darbuotojo atlyginimas visada yra fiksuotas, o pagal KPI sistemą skaičiuojami taškai, kuriuos darbuotojas gali iškeisti į norimus priedus.

Norėdami sukurti KPI darbuotojams, turite sutelkti dėmesį į bendrą visų darbuotojų tikslą ir stiprią motyvaciją. Darbas suinteresuotų specialistų komandoje, kaip laikrodis, gali greitai paskatinti įmonę pasiekti visus savo tikslus.

Kokiais atvejais KPI nereikia?

Jaunoje įmonėje, kuri tik pradėjo gyvuoti, KPI sistemos diegti nepatartina. Valdymo sistema čia dar nesuformuota, o sėkmingą plėtrą lėmė generalinio direktoriaus darbas. Dažniausiai jis atlieka ir finansų bei personalo specialistų funkcijas.

Taip pat neturėtumėte diegti KPI tuose padaliniuose, kurie dėl to gali neigiamai paveikti kitus įmonės padalinius. Pavyzdžiui, IT tarnyba, kurios atstovai turi kuo greičiau išspręsti jiems pavestas problemas (biuro technikos remontas). Juk būna, kad vienam darbuotojui sugenda kompiuteris ir sustoja darbas, o nuo šio darbuotojo darbo priklauso visas skyrius.

Jeigu IT specialisto atlyginimas skaičiuojamas pagal KPI sistemą, tai jis iš karto į darbą neis. Pirmiausia turite pateikti prašymą ištaisyti gedimą. Šią paraišką turi patvirtinti vyresnysis IT skyriaus specialistas, o po to užduotis patenka į įgyvendinimo eilę ir laukia svarstymo.

Dėl to užduotis, kuriai atlikti reikia 5 minučių, užtrunka daug daugiau laiko, per tą laiką viso skyriaus, kur sugedo vienas kompiuteris, darbas visiškai nepajuda.

Būtent todėl KPI sistemą pravartu diegti išmintingai, kitaip ji gali pridaryti daug žalos.

Klaidos diegiant KPI

Dažniausia klaida yra KPI įvedimas vien tik statistikai.

Galiausiai paaiškėja, kad vieno skyriaus rodikliai neturi ryšio su kito padalinio rodikliais.

Pavyzdžiui, vienos įmonės tiekimo skyriui reikėjo sumažinti išlaidas. Todėl norėdami žaliavas gauti su nuolaida, darbuotojai jas pirko dideliais kiekiais, taip pat pirko nekokybiškas prekes. Tai lėmė sandėlių perpildymą, žaliavų finansų įšaldymą, o tai užblokavo visus privalumus.

Tuo tarpu gamybos skyrius turėjo savo prioritetinį rodiklį – gamybinės įrangos apkrovos koeficientą. Siekdami efektyviai panaudoti laiką, darbuotojai gamino tam tikrus produktus dideliais kiekiais, kad sutaupytų brangių mašinų konversijų minučių. Bet tai neišvengiamai paveikė prekybos skyriaus vykdymą, nes nebuvo reikiamo asortimento, o tam tikru laikotarpiu klientas galėjo įsigyti tik vienos rūšies gaminius.

Dėl to susiklostė tokia situacija, kad kiekvienas tempia antklodę ant savęs, o tikslo niekas nepasiekia. Rezultatas sumažėjo iki nulio, o visas darbas buvo atliktas veltui.

Dar viena dažna klaida – dėmesys sutelkiamas tik į materialius rodiklius, kurie yra rezultatas: pardavimų lygis, pajamos ir kt. Tačiau tik tada, kai pagrindiniai rodikliai yra ne finansiniai, o aktyvūs, tikslai gali būti pasiekti daug efektyviau.

Pavyzdžiui, kiek pardavimų vadybininkas turėtų skambinti, kiek susitikimų, kiek sutarčių sudaryti, kad pasiektų tą patį KPI? Būtent tokių nefinansinių veiksnių pagrindu ir turėtų būti kuriama darbuotojų motyvavimo sistema, o skyrių vadovai orientuotis tiesiogiai į finansinius.

O taip pat rimta klaida būtų situacija, kai nenustatyti už konkretų rodiklį atsakingi asmenys. Pavyzdžiui, skatinimo procedūra nereiškia, kad vadovas moka premijas arba jas mažina už plano įvykdymą ar neįvykdymą. Tokiu atveju viršininkas negali būti atsakingas už savo pavaldinių veiksmus, nes neturi galimybės jiems daryti įtakos.

KPI sistemos diegimo privalumai ir trūkumai

Darbas pagal KPI sistemą turi daug privalumų:

• Nustatyta, kad įmonėse, kuriose tokia sistema, darbuotojai dirba 20-30% efektyviau.
• Specialistai aiškiai supras, kurios užduotys yra prioritetinės ir kaip jas atlikti.
• Gerai įdiegus rodiklių sistemą, labai palengvina įmonės veiklos stebėseną, kurios dėka problemos aptinkamos jau jų atsiradimo stadijoje ir išsprendžiamos dar nespėjus pridaryti žalos.
• Skaičiuojant darbo užmokestį galioja sąžiningumo principas: kas uoliai dirbo, gauna daugiau. Tai leidžia organizacijai išlaikyti vertingus talentus.
• Darbo užmokesčio fondas tampa personalo motyvavimo priemone, o ne pagrindiniu išlaidų šaltiniu.

KPI sistema turi ir trūkumų. Visų pirma, trūkumas yra tai, kad įgyvendinimui skiriama daug laiko ir pastangų, nes visi rodikliai turi būti detaliai parengti. Greičiausiai teks perkvalifikuoti darbuotojus, paaiškinti jiems informaciją apie besikeičiančias darbo sąlygas ir naujas užduotis.

Tačiau pagrindinis trūkumas yra tas, kad efektyvumas ne visada įvertinamas teisingai. To galima išvengti, jei sistemos kūrimo etape bus nepriekaištingai suformuoti kriterijai, pagal kuriuos bus atliekamas vertinimas.