KPI (key performance indicators). Hvordan implementere et KPI-system i en bedrift

1.1. Forskriften om nøkkelresultatindikatorer for [navn på lederens stilling] (heretter referert til som forskriften) ble utviklet i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen og [navnet på organisasjonens konstituerende dokument].

1.2. Begreper brukt i forskriften:

Ytelseseffektivitet er en vurdering av en ansatts oppnåelse av fastsatte mål og mål.

Motivasjonssystem - former for materielle og ikke-materielle insentiver utført av organisasjonen i forhold til lederen basert på resultatene av prestasjoner.

Key Performance Indicators (KPI – Key Performance Indicator) er kvantitative indikatorer som lar deg evaluere effektiviteten til en ansatt.

Leders godtgjørelse er lederens godtgjørelse, bestående av en fast og variabel del.

Den konstante delen av lederens godtgjørelse er godtgjørelse som ikke er avhengig av lederens og organisasjonens ytelse.

Variasjonsdelen av en leders godtgjørelse er en godtgjørelse som avhenger av ytelsen til lederen og organisasjonen som helhet.

1.3. Key performance indicators utvikles basert på en analyse av organisasjonens strategiske mål og målsettinger.

1.4. En ansatts oppnåelse av nøkkelindikatorer vurderes ved slutten av hver rapporteringsperiode. Rapporteringsperioden er lik [måned, kvartal osv.].

1.5. Regelmessig gjennomgang og oppdatering av systemet med nøkkelindikatorer utføres minst en gang hvert annet år. Overvåking av rettidig oppdatering av nøkkelresultatindikatorer utføres av [jobbtittel].

2. Mål og prinsipper for motivasjonssystemet

2.1. Målet med motivasjonssystemet er å øke effektiviteten til lederen, og som et resultat, organisasjonen som helhet.

2.2. Det fastsatte målet oppnås gjennom opprettelse og implementering av motivasjonsprinsipper:

2.2.1. Prinsippet om kompleksitet

Motivasjonssystemet er et sett med former og metoder for å stimulere en ansatt (materielle og ikke-materielle former for belønning og straff).

2.2.2. Prinsippet for korrespondanse

Motivasjonssystemet som brukes i samsvar med denne forskriften avhenger direkte av organisasjonssjefens prestasjoner for rapporteringsperioden.

2.2.3. Prinsippet om åpenhet

Motivasjonssystemet er åpent og forståelig for den ansatte; det er et klart synlig forhold mellom den ansattes prestasjoner og systemet med belønning og straff.

2.2.4. Regelmessighetsprinsipp

Ytelsen til lederen av organisasjonen vurderes regelmessig, ved slutten av hver rapporteringsperiode.

2.2.5. Rettferdighetsprinsippet

Når man vurderer effektiviteten av en leders aktiviteter, tas alle omstendigheter og faktorer som skjedde i løpet av rapporteringsperioden i betraktning.

2.2.6. Prinsippet om balanse

Opprettholde en balanse mellom materielle og ikke-materielle former for oppmuntring.

3. Motivasjonssystem

3.1. Det ikke-materielle insentivsystemet inkluderer:

Erklæring om takknemlighet;

Tildeling av takknemlighetsbrev, æresbevis, insignier;

Gratulerer med høytider og viktige begivenheter på vegne av organisasjonen;

Tildeling av tittelen som den beste i yrket;

Presentasjon av verdifulle gaver;

Andre former for ikke-materielle insentiver.

Beslutningen om ikke-materielle insentiver tas av [navn på stilling eller ledelsesorgan].

3.2. Det materielle insentivsystemet inkluderer faste og variable deler av lederens godtgjørelse.

3.2.1. Den faste delen av godtgjørelsen inkluderer offisiell lønn og tilleggsbetalinger og godtgjørelser:

Den offisielle lønnen fastsettes av arbeidskontrakten og avhenger ikke av i hvilken grad lederen oppnår sine mål og mål;

Ytterligere betalinger og bonuser betales i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen. I tillegg til det som er fastsatt i forskrift, får lederen følgende tilleggsgodtgjørelser: [legg inn ved behov, for eksempel for kontinuerlig arbeidserfaring i organisasjonen].

3.2.2. Tilleggsgodtgjørelsene fastsatt i denne forskriften beregnes: [skriv inn det som trengs, for eksempel som en prosentandel av den offisielle lønnen. Fra 5 til 10 år med kontinuerlig arbeid - 10%; fra 10 til 20 år - 15%; over 20 år - 20 % av lederens offisielle lønn].

3.3. Den variable delen av lederens godtgjørelse består av en bonus.

3.3.1. Beløpet på managerens bonus avhenger av i hvilken grad de faktiske KPI-verdiene samsvarer med de som er planlagt for en spesifikk faktureringsperiode.

3.3.2. Når du beregner bonusen, tas følgende indikatorer i betraktning: [skriv inn den nødvendige, for eksempel KPI1 - organisasjonens nettoresultat, KPI2 - avkastning på salg, KPI3 - arbeidsproduktivitet, KPI4 - salgsinntekter].

3.3.3. Manager KPI beregnes ved å bruke følgende formler:

KPI1 = beredskapssituasjon - beredskapsplan / 100 %, hvor

Nødfaktum - organisasjonens nettoresultat for faktureringsperioden,

Nødplan er organisasjonens planlagte nettoresultat for faktureringsperioden.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100 %, hvor

RPfact - lønnsomhet for faktureringsperioden,

RPplan er lønnsomheten av salg planlagt for faktureringsperioden.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100 %, hvor

PTfact - arbeidsproduktivitet for faktureringsperioden,

PTplan - planlagt arbeidsproduktivitet i organisasjonen for faktureringsperioden.

KPI4 = VP fakta - VPplan / 100%, hvor

VP-fakta - salgsinntekter for faktureringsperioden,

VPplan - salgsinntekter planlagt for faktureringsperioden.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Lederens bonus beregnes som en prosentandel av KPI til offisiell lønn:

4. Sluttbestemmelser

4.1. Denne forskriften trer i kraft fra det øyeblikket den godkjennes av [navn på stilling eller ledelsesorgan].

4.2. Endringer og tillegg til denne avtalen aksepteres i tilfeller av endringer i den organisatoriske og juridiske strukturen til organisasjonen, utviklingsstrategien eller forretningsplanen til organisasjonen og trer i kraft fra det øyeblikket de godkjennes av [navn på stilling eller ledelsesorgan].

Avtalt:

[stilling, initialer, etternavn, signatur]

[dag måned år]

Jeg er kjent med regelverket: [initialer, etternavn, signatur]

[dag måned år]

Salgssjefen er teamets håp og støtte, hovedrollen. Uansett hvor utmerket spesialist han er, må han fortsatt kontrollere arbeidet sitt. For motivasjon kan du bruke samme metode som for vanlige forretningsmenn - innføring av KPI-indikatorer.

KPI for lederen av salgsavdelingen - hva er det?

Lønnen til sjefen for en kommersiell avdeling, så vel som hans underordnede, består av en lønn (en mindre del, som ikke kan brukes) og en bonus basert på resultatene av arbeidet. Beløpet som skal legges til lønnen avhenger av gjennomføringen av planen. Nyttekoeffisienten til en toppleder tilsvarer en rekke egenskaper.

KPI for leder av salgsavdelingen er transparent og forståelig

For å beregne verdien, ikke oppfinn tungvinte formler. "Knyt" det til beløpet sjefen mottok fra kunder per måned, antall møter med inngåelse av en avtale, eller antall nye kunder i løpet av perioden. En prosentandel som er forståelig i beregningen er mer praktisk å bruke i ledelsen. Og avdelingslederen er allerede i full gang med å nøste opp i betydningen av formlene som lederen har laget. Alle har godt av enkelhet.

KPI for leder for salgsavdelingen - i forhold til teamet

En ledende medarbeider tvinger ikke folk til å jobbe hardt, men er et eksempel med egne prestasjoner. Den implementerende delen av selskapet har felles mål, og derfor er verktøyene for å nå dem de samme. Et felles evalueringssystem gjør sjefen nærmere sine underordnede.

Forresten, hvor effektiv er salgsavdelingen din? Jeg foreslår at du sjekker, for dette vil jeg gi deg selvdiagnosespørreskjemaene til salgsavdelingen. Bruk det!

Få profiler

KPI for lederen for salgsavdelingen (eksempel) - antall samtaler som resulterte i et møte med klienten. I dette tilfellet gjelder verdien både for ledere og den ledende selgeren. Men antall samtaler per måned for sistnevnte vil være høyere. Dette er din beste medarbeider, er det ikke? Det som skiller ham fra vanlige forretningsmenn er hans erfaring og profesjonalitet, så minimumsresultatene bør være høyere. Koeffisienten lar en vanlig ansatt forstå forskjellen i resultatene hans og hans overordnede kollega. Lederen ser hvilke indikatorer som skal oppnås for å sikre en inntekt tilsvarende forvaltningen. Og guruen til enheten prøver ikke bare å tjene penger, men også å bekrefte statusen til en profesjonell.

Lederens KPI tilsvarer selskapets strategi

De beste menneskene i en organisasjon løser ikke typiske problemer. Ja, salgssjefen ringer, men han tildeler seg selv de "vanskelige" oppgavene. Hvis det er viktig for en bedrift å tiltrekke seg nye kunder, vil en erfaren medarbeider løse problemet. Utviklingen av VIP-divisjonen vil også falle på skuldrene til den ledende kjøpmannen. Med hensyn til selskapets mål for fremtiden, fastsettes et resultatmålingssystem.

Oppnåbarhet av indikatoren

Selv en leder med ti års erfaring er ikke en supermann. Uansett hvor høyt den ansatte oppnår, må tallene for motivasjon være reelle. Bestem motivasjon basert på forretningserfaring. Den enkleste måten: ta gjennomsnittsresultatet (for eksempel 10 møter per måned som resulterte i en kontrakt), øk det til det maksimale oppnådd i avdelingen (for eksempel 15 møter). Som et resultat får vi antallet som hver ansatt streber etter. Samtidig øker antallet igjen for sjefen (for eksempel til 20). Du kan "tegne" et hvilket som helst tall, men hvis du vil ha 200 vellykkede møter i måneden, vil selv den beste forretningsmannen ikke kunne oppfylle ønsket ditt.

KPI for lederen av salgsavdelingen (eksempel for forskjellige avdelinger)

Store selskaper oppretter flere salgsavdelinger. Den ene opererer på den innkommende strømmen, den andre er engasjert i aktivt salg gjennom den "kalde" basen, den tredje jobber med VIP-kunder. Lederen for hvert element i selskapet vil ha sin egen koeffisient, avhengig av funksjonaliteten til de ansatte. Verdien vil være antall samtaler med en avtale, antall personlige møter, beløpet som er betalt, antall spørreskjemaer fylt ut av motparter. Det er mulig å forene motivasjonssystemet for ledende ledere av alle avdelinger hvis alle verdier konverteres til pengeverdier. Men dette tiltaket er ikke egnet for alle bedrifter. Motivasjonstiltak utvikles individuelt for lederoppgaver.

I personalstyringssystemet brukes ikke en enkelt effektivitetskoeffisient, men deres system. Jo mer kompleks og variert funksjonaliteten til en kjøpmann er, jo flere indikatorer opprettes. Men du bør ikke la deg rive med.

Motivasjon må også ta hensyn til komplekse arbeidsmønstre. For eksempel resulterer et innkommende anrop fra en klient i en signert kontrakt og betaling seks måneder etter første kontakt.

Link til personalresultater

Personlig profitt er viktig for en guru, men teamprofitt er enda viktigere. Inntekten til en ledende forretningsmann avhenger av prestasjonene til laget så mye at hans egne prestasjoner oppfattes som et bidrag til felles sak. KPIer er "lenket" til teamets ytelse. Dette er med på å motivere både sjefen og teamet hans.

Et annet viktig poeng er konsistens. Den første lederen streber ikke bare etter å oppnå nøkkelverdien med teamet sitt, men også å gjenta den måned etter måned. Det er enda bedre hvis det faktiske salgsnivået øker over tid. Stabil vekst betales deretter.

Inntekten til en salgsavdelingsleder kan se slik ut:

Penger mottatt ved å utføre din egen plan; Pris for oppnåelse av KPI-nivå av underordnede ledere; Betaling "for konsistens".

Dessuten er alle verdier for å bestemme effektivitet gjennomsiktige og sammenlignbare. Det første punktet i denne kjeden kan være den permanente - lønnsdelen. Du bør ikke gi det mer enn 30 %. Jo større den variable delen av inntekten er, bestemt av effektivitet, desto flere underordnede vil strebe etter å tiltrekke seg en ny klient og oppfylle planen.

Indikatorer er ikke alt

Innføringen av et motivasjonssystem ved hjelp av KPIer løser mange vanskeligheter med å administrere og kontrollere underordnede. Det er fullt mulig å beregne antall vellykkede transaksjoner og fortjeneste per måned per leder. Ikke alt er målbart, selv i et arbeidsmiljø. For eksempel er det problematisk å lage et system for måling av autoritet. Men denne faktoren kan ikke ignoreres, fordi autoriteten til en overordnet kollega bestemmer resultatet av arbeidet.

Evnen til å ta beslutninger i vanskelige situasjoner, evnen til å styre utviklingen av underordnede i riktig retning, viljen til å demonstrere ved eksempel hvordan man kan jobbe med vanskelige stadier av implementering - egenskaper som en ledende medarbeider besitter. Det er vanskelig å "drive" slike konsepter inn i systemet på grunn av deres umåtelige.

Men ikke glem at en ekte profesjonell med lederegenskaper og evnen til å administrere mennesker vil vise utmerkede resultater måned etter måned i et målbart "felt." Tross alt er det umulig å bringe stabil fortjeneste til et selskap uten de klassiske egenskapene til en salgsguru.

© Konstantin Baksht, daglig leder i Baksht Consulting Group.

Den beste måten å raskt mestre og implementere teknologien for å bygge en salgsavdeling er å delta på K. Bakshts opplæring i salgsledelse "Salg System".

Det balanserte målstyringskortet, som dukket opp på begynnelsen av 90-tallet i Vesten som et tidsdikt, kom inn i russisk ledelsespraksis på 2000-tallet. Opprinnelig ble det generelt akseptert at BSC fungerer som en kraftig motiverende regulator av prosedyremessig forretningspraksis. I denne artikkelen vil vi vurdere spørsmålet om hvilke nøkkelindikatorer som kan brukes med hell i prosjektaktiviteter. Slik erfaring får gradvis større og større betydning i moderne ledelse.

Kort oversikt over BSC

The Balanced Scorecard (BSC)-teorien ble kjent og populær i hodet til ledere takket være bøkene og aktivitetene til to forfattere R.S. Kaplan og D.P. Norton. En av de essensielle komponentene i dette systemet er modeller av motivasjonsindikatorer, som gradvis begynte å bli kalt KPI (Key Performance Indicators). På grunn av vanskelighetene med korrekt oversettelse begynte disse indikatorene i det russisktalende miljøet å bli kalt KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Av en eller annen grunn har sistnevnte slått bedre rot i ledernes mentalitet.

KPI-modeller implementert i virkelig virksomhet, som er en del av det balanserte målstyringskortet, representerer i seg selv et system integrert i mange funksjonelle kontrollblokker. Blant dem inntar strategisk ledelse og personalledelse en dominerende plass.

De siste årene har mange russiske selskaper lært å oppnå suksess med å utvikle strategi. Årsakene til forretningssvikt ligger imidlertid fortsatt i svakheten i den metodiske utviklingen og implementeringen av programmer for spesifikke handlinger for strategisk implementering. BSC og dens nøkkelresultatindikatorer er utformet for å lukke gapene som gjenstår mellom strategi og grasrotprosesser og utviklingsprosjekter.

Company Balanced Scorecard Pyramid

BSC-systemet kalles balansert fordi det representerer et pyramidehierarki av mål som har en harmonisk logikk for dekomponering fra visjonen, oppdraget til selskapet, gjennom strategi og strategiske mål til mål på lavere og lavere nivåer:

• finansiell;
• klient;
• prosess og design og teknisk;
• forretningssystemmål og personellbehov.

Som du vet, tar den tradisjonelle BSC-metodikken mer oppmerksomhet til prosesser enn til designoppgaver. Denne tilstanden forble uendret i lang tid. For tiden blir selve arkitekturen til postindustriell virksomhet stadig mer prosjektorientert, derfor øker behovet for å lokalisere KPI-systemet i forhold til prosjekter. Nedenfor er to opplegg for å videresende strategien ned til komponentene i prosjektgjennomføringen, som ikke krever separat forklaring.

Balansert målkort prosjektblokkmodell

Deler selskapets prosjekter i to hovedtyper innenfor BSC

Enten vi liker det eller ikke, er bedriftene våre allerede i forretningsmiljøet til en ny æra. Og hvis veien til degradering og konkurs er kategorisk uakseptabel, er det ikke noe alternativ til BSC. Det mest interessante er at de siste årene har ikke størrelsen på virksomheten vært til hinder for implementeringen av et balansert KPI-system, men det er og vil være implementeringsvansker. Her, som alltid, er det viktige bevegelsen mot en fullverdig modell, det fungerer aldri perfekt første gang.

Personalmotivasjon i prosjekter og KPIer

Et system med resultatindikatorer bygges for ledelsesformål ved å motivere personell til å løse sykliske problemer (prosesser) og unike oppgaver under begrensninger (prosjekter). I russisk forretningspraksis må man noen ganger håndtere en situasjon der en prosjektleder er på et tap på grunn av uklare spørsmål knyttet til motivasjonen til ikke bare teammedlemmene, men også ham selv. Dette er en av de viktigste årsakene til at vellykkede bestrebelser mislykkes.

Selvfølgelig må et prosjektorientert system for personalmotivasjon utvikles og reguleres nøye. Nøkkelrollen her spilles av HR-direktøren. Det bør huskes at alle prosjekter er unike ikke bare i sammensetningen av oppgavene som løses, men også i den motiverende konfigurasjonen. Ved å bruke nøkkelresultatindikatorer må du motivere ikke bare prosjektteamet og dets leder. Dette problemet bør også tas opp i forhold til prosjektkontoret, prosjektledelsen og noen ganger kuratoren. KPI-systemet som motiverer prosjektdeltakere bør inneholde følgende.

1. Mål for ansvarlige ansatte og team.
2. Dekning av selskapets ansatte og tredjepartsdeltakere.
3. Gyldighetsperiode for motivasjon.
4. Evalueringskriterier, dens prosedyrer og personer som er ansvarlige for å sette KPI-størrelsen.
5. Regulering av prosedyrer for straff og insentiver.
6. Kalenderplan for beregning av KPIer.
7. Forskrift for utforming av motivasjonsbudsjett.

Det er veldig viktig at selskapets politikk innen motivering av personell engasjert i prosjektaktiviteter er konseptuelt etablert helt fra begynnelsen, på nivå med strategi, investerings- og motivasjonspolitikk. Noen selskaper har ikke dette. Det bør bevilges et budsjett for en fast del av insentivene for arbeidere som er involvert i prosjektaktiviteter, og det bør samles inn midler til bonuser for vellykket gjennomføring. I min praksis har jeg alltid tilstrebet å oppnå fra toppledelsen et nivå på bonusfond på 30-40 % av den faste delen av budsjettet for disse formålene.

Modell for å gi informasjon til prosedyren for beregning av bedriftens KPIer

Budsjettstyringssystemet, PMS (prosjektstyringssystem) og KPI-systemet er i tett samspill både fra posisjonen til personalmotivasjonsbudsjettet og fra posisjonen til informasjonsstøtte for beregningsgrunnlaget for resultatindikatorer. Dette er ganske naturlig. Dessuten, i mange selskaper, i tillegg til rene økonomiske planer og rapporter, integrerer budsjettstyringskomplekset et undersystem av arbeidskraft, teknisk og andre typer reguleringer. I noen selskaper, tvert imot, erstatter det normative planleggingssystemet fullstendig det budsjettmessige og fungerer veldig effektivt. Uansett hvilken modell for finansiell regulering som velges, er jeg overbevist om at disse tre systemene er best implementert og utviklet sammen, fordi de er deler av helheten.

KPIer for prosjektorientert virksomhet

La oss minne oss selv på at prosjektoppgaver i en organisasjon er delt inn i to store grupper: interne bedriftsutviklingsprosjekter og kontraktslignende prosjekter som ligger i naturen til en virksomhet som har en prosjekttype produksjon. Innenfor rammen av denne seksjonen er vi interessert i den andre typen organisasjon, som ligger i virksomheten innen konstruksjon, IT-utvikling, småskala- og brikkeproduksjon og konsulentvirksomhet. I denne forbindelse er eksempler på utvikling av KPI-systemer for bedriftsprosjekter på disse områdene av interesse.

Kriteriet grunnlaget for effektiviteten og effektiviteten til prosjektet dannes på stadiet av utviklingen av prosjektcharteret. Komponentene er suksessfaktorer (indikatorer på vellykket implementering), som legger grunnlaget for den fremtidige sammensetningen av KPIer. Med tanke på de viktigste styringsfunksjonene, stadier av prosjektgjennomføring, innhold, begrensninger og risikoer, fokuserer vi på tre emneelementer i "trekanten av restriksjoner":

• "penger" eller budsjettmessige begrensninger;
• "tidsbegrensninger" eller tidsbegrensninger;
• materielle begrensninger eller "kvalitet" på prosjektet.

Effektiviteten til prosjekter bestemmes hovedsakelig av den dyktige håndteringen av disse tre aspektene. Et system med indikatorer bør bygges rundt dem. Både i henhold til logikken til BSC-metodikken og vanlig visdom, er budsjettbegrensninger avgjørende for å motivere effektivitet. Det er mer tilrådelig å ta i bruk opptjent verdi-metoden (EVM) som grunnlag for å utvikle relevante KPIer. Hensikten med å utvikle indikatorer for denne gruppen er å finne samsvar med det faktiske arbeidet som utføres med de planlagte volumene innenfor budsjettet.

Sammensetning av EVM-indikatorer som fungerer som grunnlag for prosjekt-KPIer

Nøkkelytelsesindikatorer generert på grunnlag av EVM-metodikken er godt anvendelige i praksis ved bruk av det utbredte MS Project. For eksempel viser den mest tilgjengelige indikatoren - standardverdien av CV - kostnadsavvik om prosjektlederen passer inn i budsjettet som er tildelt ham eller ikke. Vi kan også skille praktiserte KPIer fra kategorien indekser, hvorav KPI-indikatoren brukes for budsjettrestriksjoner. Det gir en relativ vurdering av effektiviteten av ressursbruken.

Effektiviteten av prosjektgjennomføring med tanke på tid er preget av SV- og SPI-indikatorer. Avvik fra tidsplanen kan beregnes i monetære enheter eller tidsenheter, avhengig av vedtatt målelogikk. Dette gjelder også indeksindikatoren. Når man vurderer spørsmålet om meningsfulle indikatorer, kan man ikke unngå å ta hensyn til behovet for å fullføre prosjektmilepæler i tide. Så langt er det ikke nødvendig å snakke om distribusjon av fullverdig BSC innenfor rammen av individuelle prosjektoppgaver, men element-for-element-utvikling av slike systemer er i gang i henhold til tradisjonelle komponenter:

• klienter;
• prosesser;
• systemer og personell.

Produktinnovasjonsprosjekt og KPI

Jeg vil beskrive et ekte eksempel på et prosjekt for å introdusere en ny tjeneste "N" i et mellomnivåselskap, men med en ganske utviklet ledelse. Selskapets personal- og motivasjonspolitikk innebærer tildeling av motivasjonsbudsjetter for gjennomføring av utviklingsprosjekter. Selskapet har ikke prosjektkontor, men det er en prosjektadministrator som bistår flere veiledere blant toppledelsen og prosjektledere blant funksjonelle ledere og høyt kvalifiserte spesialister. Det er ingen monetær motivasjon for kuratorer, siden de er knyttet til økonomiske resultater og ikke-monetære KPIer fra bedriftens strategiske kart.

Innenfor rammen av prosjektbestemmelser ble det utført arbeid etter konsept og charter for prosjektet. Kriterier for å vurdere prosjektets suksess er utviklet og avtalt mellom kurator og statsminister. De inkluderer følgende stillinger.

1. Levering av ferdig utviklet tjeneste "N" til industriell produksjon innen frist A innenfor godkjent budsjett Y.
2. Bruttoinntekter fra levering av tjenester "N" etter term B for perioden fra lanseringen av prosjektet er F tusen rubler.
3. Marginal fortjeneste etter term B – G tusen rubler.
4. Oppnå tilbakebetaling innen fristen C.
5. Prosjektfinansiering gis innenfor det godkjente budsjettet til Y.
6. 85 % av spesialistene i kvalifikasjonskategoriene I og II besto testen og ble sertifisert for retten til å yte tjenester "N" til selskapets kunder innen fristen D.
7. Bredden av bruken av tjenesten "N" av spesialister i kvalifikasjonskategori I og II etter termin E er minst 70%.
8. Ved fristen L nådde antallet anrop til selskapet for tjeneste "N" verdien av P-anrop per måned.
9. Antall kundeklager i forretningsområdet gikk ned til nivå X innen dato T.

Vær oppmerksom på at en rekke kriterier har karakter av milepæler. Mange av de listede parameterne er i hovedsak KPIer, som kan brukes til å motivere arbeidere som er involvert i prosjektet. Jeg anbefaler ikke å bruke et stort antall indikatorer for å motivere prosjektmedarbeidere. For vårt eksempel, på PM-nivå, ville jeg forlatt to KPIer (punkt 1 og 3), og fordelt resten mellom de ansvarlige utførerne. Men jeg vil redusere det totale antallet "lønns"-indikatorer til fem.

Modell for avhengighet av prosjektstyringsparametere på antall indikatorer

Årsaken ligger i kravene til økonomi og konsistens i motivasjonssystemet for personell involvert i prosjektet. Ansatte som inngår i prosjektgruppen utfører samtidig arbeid på sine funksjonelle steder. Dette bør huskes.

I denne artikkelen har vi berørt noen svært interessante problemstillinger. Jeg føler behov for å komme tilbake mer enn én gang til spørsmålet om BSC-prosjektets helhetlige natur, og til bransjeløsninger på dette området. Det var helt umulig å tenke på temaet om å oversette ned bedriftsmål, gjennom prosjektmål til nøkkelindikatorer. Og siden utviklingen av prosjektledelsesdoktrinen er langt fra uttømt, og det fortsatt er mange "blanke flekker", er jeg sikker på at dette materialet om prosjektmotivasjon bare er begynnelsen.

Toppledelsen bruker prosjektmålekort, også kjent som balanserte målkort, for å sikre at prosjekthendelser er i samsvar med organisasjonens strategier og konsepter. Målekortet er litt som å sette leseren i førersetet på en bil. De må se gjennom en ren frontrute for å finne ut hvilken retning prosjektet går, og utstyr som speedometer, turteller, oljetrykkmåler og vanntemperaturmåler for å sikre at bilen fungerer som den skal og ikke er i fare for feil.

Forresten, dette er grunnen til at disse målkortene ofte kalles "balanserte målkort." Før de dukket opp, hadde utøvere kun en ide om de økonomiske indikatorene for handlinger eller prosjekter. Det ble identifisert et behov for et mer "balansert" syn på ytelse som inkluderte mål på andre aspekter ved jobbytelse.

Prosjektmålkort må tilfredsstille to prosjektkrav: behovet for en mekanisme for å overføre informasjon om resultatene av prosjektet og dets status til travle utøvere og behovet for å sammenligne resultatene av arbeidet på tvers av flere prosjekter.

Tipsene og teknikkene beskrevet i denne artikkelen er hentet fra beste praksis for prosjektledelse skissert i PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Du kan lære disse beste fremgangsmåtene ved å ta et kvalitetsprosjektlederkurs eller et forberedelseskurs for prosjektledelseeksamen.

Balansert målkort (BSC)

Balanced Scorecards, eller BSCs, ble utviklet og introdusert av David P. Norton og Robert S. Kaplan i 1992 for å supplere det begrensede synet på organisasjonens ytelse gitt av måleverktøy i fortiden. Jobbprestasjoner ble målt på økonomisk grunnlag, og ulempen med økonomisk prestasjonsmåling var at den ikke tok hensyn til andre elementer av jobbprestasjon. For eksempel vil en organisasjon som tar på seg et prosjekt med et budsjett på 5 millioner dollar, hvis mål er å øke selskapets markedsandel med 10 % (som til en kostnad på 4 millioner dollar per år) se bra ut hvis det fullføres på en kostnad på 4,5 millioner dollar, men avkastningen på investeringen kan ikke måles før det har gått minst ett år siden ferdigstillelsen av prosjektet.

Norton og Kaplan foreslo å måle organisasjonens ytelse på 3 tilleggsområder: Kunder, interne forretningsprosesser og læring og vekst (utvikling) for å få et mer balansert syn på organisasjonens ytelse. Norton og Kaplan argumenterte for at en organisasjon som presterer godt på disse områdene kan forvente gode økonomiske resultater av sitt arbeid. Måling av ytelse på disse områdene vil også hjelpe ledere med proaktivt å ta opp problemer som kan føre til dårlige økonomiske resultater, i stedet for å reagere bare når organisasjonen allerede presterer dårlig.

Balanserte målkort ble utviklet for å måle kvaliteten på arbeidet i alle områder av organisasjonen, ikke bare kvaliteten på prosjektarbeidet. Prosjekter kan falle inn under hvilket som helst av de 4 ytelsesområdene, eller til og med mer enn ett, men kun ett aspekt av organisasjonens ytelse vil bli tatt i betraktning. En organisasjons bruk av BSC vil definitivt påvirke utviklingen av prosjektresultatkortet, men prosjektresultatkortet kan ikke duplisere BSC-formatet fordi den tilgjengelige informasjonen ikke tilfredsstiller kravene til BSC.

Key Performance Indicators (KPI)

Key performance indicators, eller KPIer, er et akronym som ofte brukes i forbindelse med balanserte målkort. Balanserte målkort bruker 5 eller 6 indikatorer i hvert av de 4 områdene for organisasjonsprestasjoner som et målsystem. Disse 5 eller 6 beregningene kan være hvilken som helst av de tusen som har blitt målt, men valget er begrenset av arten til domenet (økonomi, kunder, forretningsprosesser, læring og vekst), organisasjonens natur og arten til prosessene og verktøyene som er egnet for å måle beregningene. Disse beregningene kalles Key Performance Indicators, eller KPIer.

Denne artikkelen inneholder praktiske råd om å lage et målkort for prosjektet ditt og velge tilhørende indikatorer, i stedet for teorien om balanserte målkort og KPIer.

Valg av indikatorer

Oppgaver og mål

Når du velger beregningene du vil basere målkortet ditt på, husk at kvalitet er evnen til et produkt til å møte kundenes krav. Det første spørsmålet en seniorleder kan stille når de vurderer prosjektet ditt er: "Hvilket strategisk mål eller mål vil dette prosjektet hjelpe meg med oppnå?" ?" Svaret på dette spørsmålet bør inkluderes i din business case og/eller prosjektcharter. Disse dokumentene skal beskrive ett eller to hovedmål som besvarer spørsmålet. Strategiske mål er de målene eller målene som din organisasjon vil være i stand til å oppnå som et resultat av gjennomføringen av målene og målene for prosjektet ditt.

Målet med prosjektet ditt kan være å lage en spesifikasjon og et system som kan lagre opptil 100 000 tidligere programvarebestillinger og opptil 10 000 tilpassede programvarepakker, behandle en kundebestilling og produsere kundens operativsystemprogramvare for sentralkontortelefonsvitsj. Ved å tilby kundene muligheten til å administrere programvarekonfigurasjonen ved hjelp av ditt nye programvaresystem, kan organisasjonens strategiske mål være å øke markedsandelen med 10 %. (tilbyr kundene muligheten til å administrere programvarekonfigurasjonen ved hjelp av ditt nye programvaresystem.) Merk at prosjektlederen ikke skal være ansvarlig for å oppnå en 10 % økning i markedsandel. Å oppnå dette målet vil muliggjøre opprettelse og utvikling av programvare og et konfigurasjonsstyringssystem som toppledelsen stoler på.

Velg prosjektmål og -mål på høyt nivå som stemmer overens med organisasjonens strategiske mål og gi dem det målet. Du kan for eksempel gjøre det strategiske målet til hovedelementet på listen, og gjøre prosjektmålene til underelementer:

• Øker selskapets markedsandel med 10 %
• Presentasjon av tekniske spesifikasjoner og konfigurasjonssystem, som vil:
  • Lagre opptil 100 000 tidligere bestillinger for programmer.
  • Administrer opptil 10 000 tilpassede programvarepakker per bestilling.
  • Behandle kundeordrer og lage operativsystemet.
  • Administreregler.
  • Administrer reglene for å jobbe med markedet.
  • Bestem programvaresammensetningen til hver klientsvitsj.

Det øverste punktet på listen bør være det strategiske målet, som ikke bør ledsages av mer enn én sides liste over sekundære mål og prosjektmål.

Samlet prosjektytelse

Den overordnede prosjektresultatindikatoren bør utledes fra 3 eller 4 prosjekthelseindikatorer. De er: ytelse til budsjett, ytelse til tidsplan, ytelse til omfang og kvalitet. Den overordnede ytelsesindikatoren for prosjektet er en subjektiv vurdering av prosjektets status; det er ingen indikator som kan brukes til det.

Fargene rød, gul og grønn brukes vanligvis for å indikere den generelle helsen til et prosjekt, med rødt som indikerer et prosjekt som gjør det dårlig og krever intervensjon fra sponsorene eller styringskomiteen for å bringe det tilbake til det normale. Gult indikerer et prosjekt som ikke utføres i henhold til etablerte standarder, men som kan repareres med ressursene som er tilgjengelige for prosjektet. Grønt indikerer at prosjektet skrider godt frem.

Uansett hvilke midler du bruker for å indikere den samlede ytelsen til et prosjekt, bør du bruke ytelsesindikatoren for det området av prosjektet som presterer dårligst for å indikere den generelle helsen til prosjektet. Hvis planytelsen er gul, kan ikke den generelle ytelsen være grønn

Effektivitet ved å jobbe på et budsjett

Earned Value Management (EVM) gir nyttige og aksepterte beregninger for å måle ytelsen til et prosjekt på budsjett. Målet er å finne ut om du har fullført det tiltenkte arbeidet med prosjektet innenfor budsjettet du planla. Budsjettet vil inkludere kostnadene for alle varer, tjenester, ressurser (menneskelige og ikke-menneskelige) og administrative tjenester som forbrukes av prosjektet. Det er flere forskjellige måter å oppnå beregningene som trengs for å gjøre disse målingene. Det enkleste er en MS Project-fil for et prosjekt som kan spore alle disse beregningene. MS Project viser kostnader i samme enheter som arbeidet med å fullføre prosjektet. Budsjettet for C++-programmering var nøyaktig 72 % brukt, mens C++-programmering var 72 % fullført. Dette er kanskje ikke akkurat det publikummet forventer av deg.

Gjennomgå rapporter utstedt av finansavdelingen som måler prosjektets budsjettforbruk. Det er sannsynlig at disse rapportene vil bli gjennomgått av toppledelsen, og å utstede din egen økonomiske rapport som ikke samsvarer med økonomiavdelingens rapport kan føre til at det brukes mye tid på å avstemme de to rapportene. Noen punkter du bør vurdere når du samler inn indikatorer:

• Bruker finansavdelingen noen tidssporingsverktøy for å spore lønnskostnader?
• Når vurderer økonomiavdelingen arbeidsbudsjettet brukt? Når brukes midlene? Når utstedes sjekken? Når byttes en sjekk i penger?
• Når vurderer økonomiavdelingen at midler til materiell er brukt? Når kjøpes materialer? Når blir de levert? Når brukes de? Når utstedes sjekken?

Bruk økonomiavdelingens rapporter som grunnlag for rapportene dine og forklar hvordan du har brukt dem hvis mulig. Hvis prosjektbaserte regnskaper ikke er tilgjengelige for deg, undersøk metodene som brukes av finansavdelingen for å kompilere sine rapporter og justere målene dine med organisasjonens økonomiske rapporteringsmetoder.

Det finnes flere forskjellige EVM-ytelsesmål som bruker økonomiske beregninger. Avvik fra standardkostnader er enklest. Den sammenligner ganske enkelt den faktiske kostnaden for utført arbeid med den planlagte kostnaden for utført arbeid (CV = BCWP - ACWP). En negativ verdi indikerer at prosjektet er over budsjett, en positiv verdi indikerer at prosjektet er innenfor budsjett. Cost Performed er egentlig et EVM-konsept som står for Planned Cost of Work Performed (CV = EV - ACWP).

Cost Delivery Index, eller CPI, er et annet mål på et prosjekts økonomiske helse. Kostnadsytelse er en absolutt pengeverdi, mens KPI er et forholdstall som kan brukes til å sammenligne ytelsen til et prosjekt på budsjett i en periode med en annen periode eller med et annet prosjekt. KPI beregnes ved å sammenligne avviket med 1,- med 1 nøyaktig tilsvarende budsjettet. Formelen for å beregne KPI er BCWP/ACWP. En KPI større enn 1 indikerer at et prosjekt er under budsjett, og en KPI mindre enn 1 indikerer et prosjekt over budsjett.

Gjennomsnittlige månedlige kostnader er den tredje beregningen som brukes for å indikere hvor effektivt et prosjekt kjører på budsjett. Gjennomsnittlige månedlige prosjektkostnader er ganske enkelt et mål på hvordan prosjektbudsjettet blir brukt. Raskere enn planlagt? Langsommere enn planlagt? Eller helt etter planen? Gjennomsnittlige månedlige kostnader er det omvendte av KPI, så formelen for å beregne gjennomsnittlige månedlige kostnader er: Gjennomsnittlige månedlige kostnader = 1/KPI. En gjennomsnittlig månedlig kostnad større enn én betyr at prosjektet ditt bruker budsjettet ditt raskere enn planlagt og vil bruke opp hele budsjettet før alt arbeidet er fullført. En gjennomsnittlig månedlig kostnad på mindre enn én betyr at prosjektet ditt bruker budsjettet langsommere enn planlagt og vil avsluttes før hele budsjettet er brukt.

Effektivitet av arbeidet i henhold til tidsplan

Tidsplanytelse er et mål på hvor raskt arbeidet med et prosjekt fullføres. Er den ferdig i tide? Foran skjema? Etter skjema? Prosjektet ditt fungerer kanskje bra etter planen, men dårlig innenfor budsjettet, så beregningene som brukes til å måle kostnadsytelse, kan ikke brukes til å måle ytelsen etter planen. Prosjektet ditt kan være foran skjema fordi du brukte budsjettet på overtid for å få en fordel (få et hopp foran).

MS Project-filen din kan være den eneste kilden til beregningene du trenger for å måle ytelsen din etter planen. Filen skal lagre grafer i form av tid - timer, dager, uker eller måneder. Hovedindikatoren for planytelse er Schedule Variance, eller SV. SV kan beregnes i monetære enheter (som foreskrevet i EVM) eller i tidsenheter, så lenge du holder deg til én måleenhet og bruker den konsekvent gjennom hele prosjektet. EVM-formelen for å beregne SV er: BCWP - BCWS (Planlagt kostnad for utført arbeid - Planlagt kostnad for utført arbeid i henhold til tidsplan). Du kan bruke valuta, timer, dager, uker eller måneder som måleenheter for BCWP og BCWS. Et positivt tidsplanavvik indikerer at prosjektet ligger foran skjema, og et negativt tidsplanavvik indikerer at prosjektet er forsinket.

Schedule Performance Index, eller SPI, er ekvivalenten til en tidsplans CPI, beregnet ved hjelp av formelen SPI = BCWP/BCWS. En SPI større enn 1 indikerer at prosjektet er foran skjema, og en SPI mindre enn 1 indikerer at prosjektet er forsinket.

Skala

Omfang kan sees på på to forskjellige måter: tilpasningen mellom prosjektet og dets opprinnelige sett med leveranser definert for det, og mengden tid eller kostnad for godkjente endringer i omfang. Valider prosjektets ytelse i omfang ved å vise de planlagte leveransene for prosjektet, de leverte leveransene som er opprettet, og kostnadene for nye funksjoner som er godkjent for prosjektet. Begrens listen over leveranser til nøkkelleveranser og angi om de er planlagt eller allerede opprettet.

Endringer i omfang kan vises som forskjeller fra det planlagte omfanget av prosjektet. Vis tilleggsfunksjoner og funksjoner og tilhørende kostnader, og vis funksjoner og funksjoner fjernet fra planen sammen med kostnadene deres.

Kvalitet

Kvalitetsindikator kan måles på ulike måter. Din primære kilde til kvalitetsmålinger bør være et problemsporingsverktøy som brukes til å registrere feil funnet av QA-teamet (Quality Assurance). Dette verktøyet skal kunne generere nesten alle rapporter du trenger og kunne kategorisere rapporterte problemer i henhold til følgende kategorier:

• Når det gjelder seriøsitet.
• Av grunn (programfeil, data, spørsmål osv.)
• Etter bruksområde.
• Etter status (åpen, midlertidig (midlertidig), eliminert, lukket, etc.)
• Av eier (programvareutvikler, databaseadministrator, etc.)
• For nyåpnede oppgaver.

Det er to beregninger som vil være av interesse når du utfører kvalitetskontrollaktiviteter: antall åpnede billetter per periode og antall lukkede billetter per periode. Du kan også rapportere antall feil funnet per tusen linjer med kode, eller en hvilken som helst annen indikator på kvaliteten på designarbeidet. Husk at det endelige målet med Quality Management er å produsere et produkt som oppfyller kundenes krav, så rapportering av et stort antall åpne billetter bør ikke være en grunn til alarm. Hvis mange flere billetter åpnes enn stenges i samme periode, eller et stort antall nyåpnede billetter, kan dette være grunn til alarm.

Nøyaktighet

Verdien av målkortet ditt vil avhenge veldig av nøyaktigheten til beregningene som utgjør det. Vær forsiktig når du velger beregninger å rapportere. Velg bare de du kan bekrefte. Vær forsiktig når du samler inn og lagrer informasjonen du bruker; start med å holde MS Project-filen nøyaktig og oppdatert.

Dataene dine vil sannsynligvis ikke være 100 % nøyaktige, uansett hvor nøye du kommuniserer vurderingen av datanøyaktighet til publikum, og uansett hvordan dataene lagres og hentes for målkortrapportering.

Multimedia

Ikke prøv å lage en målkortrapport med kun tekst. Rapporten vil være uleselig. Bruk multimedia for å bedre støtte beregningene du rapporterer om. Du kan holde deg til bilens dashbord/frontrute-analogi, der et trafikklys som viser rødt (stopp), gult (fortsett med forsiktighet) eller grønt kan være en effektiv visuell representasjon for å måle den totale ytelsen til et prosjekt. Et speedometer som viser rekkevidden av kostmed en pil som peker på den nåværende verdien av metrikken er også en god visuell indikator.

Kolonnediagrammer er ideelle for å vise statistisk informasjon som trender. Å vise et prosjekts nåværende CPI- eller SPI-verdier forteller seeren om prosjektet er i rute, forsinket eller foran skjema for en rapporteringsperiode, men å vise et maksimert vindu over 10 rapporteringsperioder koster CPI- eller SPI-verdiene å fortelle seeren det samme, pluss at driftseffektiviteten øker eller reduseres. Trendlinjer vil gjøre bildet klarere, og en linje med indeks 1,0 vil vise hvordan prosjektet skal utføres.

Dataspredningsplott er nyttige for å vise årsak-virkning-forholdet mellom to variabler, hvorav den ene kontrolleres eksperimentelt. Kontrollen, eller uavhengig variabel, er plottet på den horisontale aksen, og den avhengige variabelen er plottet på den vertikale aksen. Denne typen diagram er nyttig for å vise resultatene av prosessendringer som et kvalitetsmål.

Det er mange verktøysett som vil ta de beregningene du trenger for rapporten din og presentere dem i en flott visuell form. Du kan bruke et av disse verktøyene og eksperimentere med funksjonene ved å velge en kombinasjon som passer publikum, eller du kan bruke de visuelle verktøyene som er tilgjengelige for deg for å modifisere dem for å passe dine egne behov.

Fra denne artikkelen vil du lære:

• Hvorfor trenger vi KPIer for ledere?
• Hva er fordelene med KPIer for ledere?
• Hvilke KPI-kriterier bør salgsledere bruke?
• Hvordan beregne KPIer for salgsledere

Det harmoniske konseptet KPI for ledere, som dukket opp i utlandet i det siste tiåret av forrige århundre, kom til oss først på 2000-tallet. Først av alt ble dette systemet anerkjent som en sterk motiverende regulator av forretningsaktiviteter. I denne publikasjonen vil vi fokusere på de viktigste resultatindikatorene til ledere som kan brukes produktivt for din organisasjon.

Hvorfor trenger vi KPIer for ledere?

The Balanced Scorecard (BSC) fikk berømmelse blant ledere på grunn av arbeidet til to forfattere - R.S. Kaplan og D.P. Norton. En av de vesentlige komponentene i dette konseptet er modeller av motivasjonsindikatorer, som over tid fikk navnet KPI (Key Performance Indicators). På grunn av den problematiske karakteren og feilene ved oversettelse, ble KPIer på russisk kalt KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Det andre alternativet har fått stor popularitet, og har fått fotfeste blant ledere.
KPI-modeller, nedfelt i ekte virksomhet, er et integrert element i et harmonisk konsept av indikatorer. Samtidig er de selv et system integrert i et betydelig antall funksjonelle ledelsesblokker, hvorav de ledende posisjonene er besatt av strategisk ledelse, salg og personalledelse.

Hvilke ledere gjelder KPIer for:

KPI for HR-sjef.

I dag brukes ofte KPIer for å motivere ansatte ved å koble deres prestasjoner og lønn. Imidlertid er hovedutelatelsen til en betydelig del av organisasjonene at enten feil indikatorer eller det største antallet av dem tas i betraktning. Derfor er hovedmålet når man danner et KPI-konsept for en HR-leder å identifisere de riktige indikatorene for hver ansatt. Da vil teamet ha en stabil forståelse av hvilke oppgaver hver av dem står overfor, hva slags oppmuntring som venter dem hvis de effektivt oppnår målene sine.

KPI for prosjektleder.

En høy KPI for en prosjektleder er ikke den vanligste indikatoren for tilgjengelig personale. Saken er at en god leder på dette området er veldig verdifull og har vanligvis ikke hastverk med å bytte jobb. En høy KPI for en prosjektleder er naturligvis et sterkt argument for anstendig godtgjørelse. Selv under en krise er de etterspurte og godt betalte spesialister. Prosjektarbeid, som er en del av hele selskapets arbeid, regnes også som en endringsagent. Eksklusiviteten til høy ytelse innebærer reformer i innstillingene for hele ledelseskonseptet. Det er nødvendig å lage en god "prøve" som en del av de repeterbare, sykliske aktivitetene til selskapet, det vil si å integrere resultatene av prosjektet i organisasjonens prosesser.

KPIer for toppledere.

Hovedindikatorene bør være fokusert på oppgavene satt for organisasjonen, på hva du ønsker å oppnå i en bestemt tidsperiode. Målet kan for eksempel være å få en høy posisjon i markedet eller å få en god inntekt fra salg av en virksomhet. For det første alternativet vil lederens KPIer inkludere salgsvolum, øke kundebasen, og for det andre - øke organisasjonens kapitalisering, selge til høyest mulig pris. Målet må formaliseres; derfor er det nødvendig å registrere det skriftlig og dele det inn i mindre viktige deler, hvis helhet vil bidra til å oppnå hovedmålet.

KPI for kontorsjef.

De viktigste KPI-indikatorene for effektiviteten til kontorledere er også reguleringsområder. Følgende KPIer er ment:

• fullføre arbeid innen de fastsatte fristene;
• handle innenfor budsjettet, spare ressurser og velge riktig leverandør;
• positiv vurdering av ansatte og ledelse av organisasjonen av nivået på administrativ støtte;
• indikatorer knyttet til ledelsen av personell i underordnede strukturer (personellomsetning, etterlevelse av stillinger, antall oppsigelser i prøvetiden, høy vurdering av kolleger fra andre avdelinger i samhandling med det administrative teamet).

KPI for kvalitetssjef.

For eksempel bruker KAMAZ OJSC flere indikatorer for å vurdere produksjonseffektivitet, som hver er betydelig og effektiv i en bestemt posisjon. Du kan kalle dette et hierarki av produksjon eller operasjonelle KPIer. De ledes av to KPIer: vurdering av kvalitetsnivået til produktene fra forbrukerens synspunkt - APA - Audit Past Assemble; antall timer faktisk jobbet av ansatte per produksjonsenhet - HPU - Timer per enhet. Disse KPIene definerer organisasjonens overordnede produksjonsprosesser. Rett under er ytterligere tre KPIer: den totale tidsperioden for produksjonssyklusen - TPT - Gjennomgangstid; andelen produkter som ikke var gjenstand for endringer og feilsøking - FTT-First TimeThrough; overholdelse av arbeidsplanen for levering av sluttprodukter - OTD - On Time Delivery.

KPI for utviklingssjef.

Vanligvis, i en klassisk ledelsestilnærming, anbefaler fagfolk å bruke 10 til 20 KPIer på høyt nivå. Det er imidlertid mulig å gå dypere inn i interne prosesser, og øke antallet KPIer som er relevante for lokale handlinger i organisasjonen gjennom overvåking. Disse KPIene relaterer seg til fire hovedsegmenter – økonomi, kunder, prosesser, mennesker. Denne tilnærmingen bidrar til å regulere aktiviteter på alle fronter.

KPI for salgssjef.

Ledelsen i organisasjonen bestemmer seg for å introdusere KPIer for salgsledere for å få en prognose for økonomiske inntekter og bedriftsvekst. Det er gode grunner til dette, fordi en enkel forespørsel rettet til en leder om å gi en salgsprognose for de neste 2-3 månedene med 75 % sannsynlighet for implementering kan forårsake alvorlige vanskeligheter. Alle ansattes aktiviteter uten KPI kan ikke forutses, og hovedmålet organisasjonen må oppnå er å oppnå en planøkonomi. Vi anser det som nødvendig å se nærmere på KPIer for en salgssjef, eksempler på dette finner du nedenfor.

5 fordeler ved å bruke KPIer for en salgssjef

1. Resultatorientert– den ansatte tjener økonomiske insentiver som står i forhold til hans prestasjoner.
2. Kontrollerbarhet– hjelper lederen med å regulere innsatsen til ansatte avhengig av svingninger i markedssituasjonen eller organisasjonens mål.
3. Rettferdighet– tilstrekkelig vurdering av den ansattes bidrag til suksessen til organisasjonen og rettferdig fordeling av risikoer i tilfelle feil.
4. Klarhet og åpenhet– ansatte forstår hvorfor de mottar godtgjørelse, og de har rett til selvstendig å beregne hovedindikatorene for deres aktiviteter.
5. Stabilitet– når målindikatorer endres i noen perioder, forblir motivasjonsbegrepet det samme, noe som danner et tillitsfullt forhold.

Hva består KPI-indikatorer av?

KPI anses å være en del av det generelle begrepet målsetting, som i tillegg til personellprestasjonsindikatorer inneholder strategiske målindikatorer, et system for taktisk og operativ utforming og regulering. Hvis KPI-konseptet ikke er relatert til langsiktige mål og grunnleggende parametere for organisasjonens funksjon, vil det forbli bare formelt. Med andre ord vil KPI-konseptet for en leder rett og slett være ineffektivt.

Dekomponering av mål etter ledelsesnivåer:
Strategiske forretningsmål → Bedriftsmål → Divisjons- og avdelingsmål → Medarbeidermål

Med fokus på eksisterende oppgaver, spesifikasjoner av aktivitet, fullmakter og nivå til tjenestemannen, identifiseres KPIer for ledere. Når vi snakker om KPIer, kan vi vurdere økonomiske indikatorer som hjelper til med å vurdere kommersiell ytelse, samt indikatorer på hovedprosesser og forbruk av grunnleggende ressurser.

Steg-for-steg utvikling av KPIer for ledere

For å utvikle en matrise av oppgaver og KPIer må du ta seks trinn:
Trinn 1. Sørg for at oppgavene som legges frem faktisk kan fullføres. Urealistiske krav fra en leder kan frustrere ansatte og redusere deres effektivitet betydelig.
Trinn 2. Optimalt dele opp oppgaver i divisjoner, avdelinger og ansatte. Organisasjonens mål skal ikke ligge i lederens matrise.
Trinn 3. Etter å ha delt målene riktig, formuler du personlige mål og KPIer for ledere. To KPIer kan tilsvare én oppgave. Vær oppmerksom på at KPIen er i samsvar med organisasjonens mål. Hver oppgave har sin egen vekt, som direkte avhenger av dens betydning, og deres totale sum er 100%. I tillegg kan de være forskjellige i vanskeligheten med å oppnå dem, noe som også bør tas i betraktning av lederen.
Trinn 4. Lag planlagte indikatorer, for å gjøre dette må du studere informasjon om forrige periode. Hvis disse dataene analyseres for første gang, er det nødvendig å undersøke markedssituasjonen, spesielt for organisasjoner med sesongbaserte aktiviteter. Vurder også eksisterende ressurser. Først etter å ha samlet inn alle dataene kan du legge frem planlagte indikatorer. Husk at overvurderte KPIer vil føre til nedgang i ytelse, og for lave vil føre til urimelig høye økonomiske insentiver for ansatte.
Trinn 5. Begynn å lage ytelseskriterier. Se beregningsformelen:

Opptredeni = faktumi / Plan i, hvor oppfyllelse i = oppfyllelse av det i-te målet

Trinn 6. Korreler resultatene med lederens indikatorer. For ethvert mål må et tilfredsstillende resultat identifiseres. Alle mottatte data legges sammen, og det oppnås et totalresultat, som direkte påvirker størrelsen på den ansattes godtgjørelse.
I fremtiden kan du bruke en omfattende konstruksjon av en målmatrise, der alle indikatorer er delt inn i tre grupper:

• uakseptabelt;
• planlagt;
• ledelse

Størrelsen på godtgjørelsen til ledere fastsettes i henhold til de oppførte gruppene. For eksempel, hvis en ansatts endelige resultat faller inn i en uakseptabel gruppe, mottar han ingen bonus.


Et kompetent KPI-konsept for salgsledere gir ledelsesregnskap av høy kvalitet og hjelper med å regulere personalpolitikken. En ansatt skal ikke strebe etter kvantitet, men etter kvalitet. Du må forstå at en salgssjef er et helt kreativt yrke, og en ansatt trenger sin egen tilnærming, siden begrensninger og innstramninger ofte reduserer motivasjon og effektivitet.

Hvordan beregne KPIer for en salgssjef

Det er en KPI-formel for en salgssjef. Vi gir et eksempel på beregning av den kvantitative KPI-koeffisienten nedenfor:
HVIS (variabel del) = Planlagt mengde av den variable delen * (KPI1 vekt * KPI1 koeffisient + KPI2 vekt * KPI2 koeffisient).

Tabell 6. Kontroll av alle foreslåtte lønnsopsjoner for alle mulige KPI-verdier (med en detaljert forklaring for mange verdier)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (alternativ 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (alternativ 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (alternativ 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (alternativ 2)

valg 1
Oppfyllelse av salgsplan 90-100 % (KPI1 koeffisientverdi = 1). Gjennomføring av aktivitetsplan 90-100 % (KPI2 koeffisientverdi = 1). Den variable delen (PV) er 50% og lik 15 000 rubler.
IF = 15 000 rubler * (1 × 50% + 1 * 50%) = 15 000 rubler.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 15 000 (variabel del) = 30 000 rubler.
Konklusjon: den ansatte har en planlagt lønn fastsatt etter lønnsstandarden.
Alternativ 2
Oppfyllelse av salgsplanen er mer enn 100 % (KPI1 koeffisientverdi = 1,5).
Gjennomføring av aktivitetsplanen er mer enn 100 % (KPI2 koeffisientverdi = 1,5).
IF = 15 000 rubler * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubler.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 22 500 (variabel del) = 37 500 rubler.
Konklusjon: den ansatte har mer enn den planlagte lønnen med 7 500 rubler, men implementeringen av planen for hver av indikatorene overstiger 100%.
Alternativ 3
Oppfyllelse av salgsplan 51-89 % (KPI1 koeffisientverdi = 0,5). Gjennomføring av aktivitetsplan 51-89 % (KPI2 koeffisientverdi = 0,5).
IF = 15 000 rubler * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7500 rubler.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 7 500 (variabel del) = 22 500 rubler.
Konklusjon: den ansatte har mindre enn den planlagte lønnen med 7 500 rubler.
Alternativ 4
Oppfyllelse av salgsplanen er mindre enn 50 % (KPI1 koeffisientverdi = 0). Oppfyllelse av aktivitetsplanen er mindre enn 50 % (KPI2 koeffisientverdi = 0).
IF = 15 000 rubler * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubler.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 0 (variabel del) = 15 000 rubler.
Konklusjon: den ansatte har 15 000 rubler mindre, fordi den variable komponenten er 0 på grunn av at implementeringen av planen for hver indikator er mindre enn 50%.

I hvilket tilfelle vil ikke KPI for en leder fungere?

• Organisasjonens ledelse deltok ikke i dannelsen av måltreet.
• Det er ikke mulig å beregne KPIer for ledere på grunn av mangel på informasjon i regnskapssystemet, subjektivitet eller falsk vurdering.
• Feil dannelse av KPIer for ledere oppstår når nødvendige indikatorer for å nå visse mål ignoreres.
• Det er ingen direkte sammenheng mellom KPIer for ledere og motivasjonsbegrepet.
• Bruk av KPIer for ledere i absolutt alle avdelinger. Da kan ledersystemet ha feil og forvrengninger.
• Det er en sammenheng mellom KPIer for ledere og motivasjonsbegrepet, men det er ingen hensyn til den individuelle motivasjonen til ansatte som KPI-systemet ble implementert for.
• Hvis KPI-systemet for ledere ikke innebærer betaling for nåværende prestasjoner i langsiktige prosjekter, men fokuserer kun på det endelige resultatet. I slike situasjoner mister ansatte forbindelsen mellom effektiv ytelse og oppmuntring.

Hvordan motivere ledere til å jobbe med KPIer

1. Det er nødvendig å formidle til ansatte at det innførte KPI-systemet ikke er noe ukjent og skummelt. Det bør forklares at KPIer ikke vil gjøre drastiske endringer eller angre tidligere prestasjoner.
2. KPI kan defineres som et svært komplekst verktøy. Dette er grunnen til at det er verdt å introdusere og forklare denne teknologien for brukerne tidlig. For å studere anmeldelser, gjennomføre diskusjoner, diskutere nye problemer osv.
3. En indikator på fremtidig suksess for implementering av KPI anses å være aktiv deltakelse i aktiviteter for å sette opp motivasjon for KPIer til daglig leder og toppledere i organisasjonen. Hvis ledergruppen ikke er trygg på effektiviteten til dette prosjektet, vil slike implementeringer ikke lykkes, noe som betyr at det ikke er noen vits i dem.
4. Toppledere er pålagt å involvere mellomledere i dannelsen av KPIer. Dette er de ansatte som skal evaluere og planlegge sine handlinger i henhold til det nye konseptet. Ledere må handle samlet og formulere en trinnvis plan for gjennomføringen av det foreslåtte prosjektet. Oftest er den første testen av konseptet overlatt til kommersielle avdelinger, og backoffice er det siste som kobles til KPI-systemet for ledere.
5. Det er nødvendig å stimulere aktiviteten til ansatte ved innføring av KPIer, og det er nødvendig å belønne all innsats og fordeler.
6. Dokumentflyt må nødvendigvis samsvare med innovasjonene som introduseres. For å gjøre dette bør du separat planlegge overgangen fra det eksisterende konseptet til KPI, og dette vil ikke skje raskt. Overgangsperioden vil ta litt tid, så vi må kontrollere denne prosessen.
7. Endringer og innovasjoner kan være svært fordelaktige for en organisasjon, men det må sikres at de er konsistente med og fungerer for virksomhetens kjerneformål.

Slik implementerer du enkelt KPIer for salgsledere i din bedrift

Når du oppretter og introduserer et KPI-system for ledere, er det verdt å sørge for at beregningsalgoritmen forblir enkel og ikke krever konstant forklaring. Komplekse og uforståelige systemer inspirerer ikke til tillit, men introduserer dissonans i teamets arbeid. Kan gå så langt som å nekte arbeidsansvar. Ledere må tydelig formulere betydningen av å innføre KPIer, personalet skal ikke ha noen spørsmål om dette. Når du forklarer, må du trekke ansattes oppmerksomhet til fordelene med dette konseptet. Det er tilrådelig å implementere KPIer for ledere i testmodus og eliminere alle mangler identifisert av praksis, på denne måten kan du unngå feil i lønnsberegningen.
Automatisering av prosessen er anerkjent som en viktig faktor for effektiviteten av å introdusere KPIer for ledere; ulike CRM-systemer brukes til dette.
Du kan utvikle et KPI-system selv, men det er ganske vanskelig og fører til at du gjør visse feil. Seriøse organisasjoner stoler på dannelsen av et KPI-system til spesialister som har lang erfaring på dette feltet.

Hvem kan være med å utvikle KPIer for ledere