Evaluere effektiviteten til en idé Hvordan evaluere en gjennomtenkt viral videoide for suksess? Er det i det hele tatt mulig å forutsi om en viral video vil "ta av" eller ikke? Som det ble sagt, må du først forstå hvorfor du trenger å lage en viral video. Ikke noe mer svar på dette spørsmålet

Det balanserte målstyringskortet, som dukket opp på begynnelsen av 90-tallet i Vesten som et tidsdikt, kom inn i russisk ledelsespraksis på 2000-tallet. Opprinnelig ble det generelt akseptert at BSC fungerer som en kraftig motiverende regulator av prosedyremessig forretningspraksis. I denne artikkelen vil vi vurdere spørsmålet om hvilke nøkkelindikatorer som kan brukes med hell i prosjektaktiviteter. Slik erfaring får gradvis større og større betydning i moderne ledelse.

Kort oversikt over BSC

The Balanced Scorecard (BSC)-teorien ble kjent og populær i hodet til ledere takket være bøkene og aktivitetene til to forfattere R.S. Kaplan og D.P. Norton. En av de essensielle komponentene i dette systemet er modeller av motivasjonsindikatorer, som gradvis begynte å bli kalt KPI (Key Performance Indicators). På grunn av vanskelighetene med korrekt oversettelse begynte disse indikatorene i det russisktalende miljøet å bli kalt KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Av en eller annen grunn har sistnevnte slått bedre rot i ledernes mentalitet.

KPI-modeller implementert i virkelig virksomhet, som er en del av det balanserte målstyringskortet, representerer i seg selv et system integrert i mange funksjonelle kontrollblokker. Blant dem inntar strategisk ledelse og personalledelse en dominerende plass.

De siste årene har mange russiske selskaper lært å oppnå suksess med å utvikle strategi. Årsakene til forretningssvikt ligger imidlertid fortsatt i svakheten i den metodiske utviklingen og implementeringen av programmer for spesifikke handlinger for strategisk implementering. BSC og dens nøkkelresultatindikatorer er utformet for å lukke gapene som gjenstår mellom strategi og grasrotprosesser og utviklingsprosjekter.

Company Balanced Scorecard Pyramid

BSC-systemet kalles balansert fordi det representerer et pyramidehierarki av mål som har en harmonisk logikk for dekomponering fra visjonen, oppdraget til selskapet, gjennom strategi og strategiske mål til mål på lavere og lavere nivåer:

• finansiell;
• klient;
• prosess og design og teknisk;
• forretningssystemmål og personellbehov.

Som du vet, tar den tradisjonelle BSC-metodikken mer oppmerksomhet til prosesser enn til designoppgaver. Denne tilstanden forble uendret i lang tid. For tiden blir selve arkitekturen til postindustriell virksomhet stadig mer prosjektorientert, derfor øker behovet for å lokalisere KPI-systemet i forhold til prosjekter. Nedenfor er to opplegg for å videresende strategien ned til komponentene i prosjektgjennomføringen, som ikke krever separat forklaring.

Balansert målkort prosjektblokkmodell

Deler selskapets prosjekter i to hovedtyper innenfor BSC

Enten vi liker det eller ikke, er bedriftene våre allerede i forretningsmiljøet til en ny æra. Og hvis veien til degradering og konkurs er kategorisk uakseptabel, er det ikke noe alternativ til BSC. Det mest interessante er at de siste årene har ikke størrelsen på virksomheten vært til hinder for implementeringen av et balansert KPI-system, men det er og vil være implementeringsvansker. Her, som alltid, er det viktige bevegelsen mot en fullverdig modell, det fungerer aldri perfekt første gang.

Personalmotivasjon i prosjekter og KPIer

Et system med resultatindikatorer bygges for ledelsesformål ved å motivere personell til å løse sykliske problemer (prosesser) og unike oppgaver under begrensninger (prosjekter). I russisk forretningspraksis må man noen ganger håndtere en situasjon der en prosjektleder er på et tap på grunn av uklare spørsmål knyttet til motivasjonen til ikke bare teammedlemmene, men også ham selv. Dette er en av de viktigste årsakene til at vellykkede bestrebelser mislykkes.

Selvfølgelig må et prosjektorientert system for personalmotivasjon utvikles og reguleres nøye. Nøkkelrollen her spilles av HR-direktøren. Det bør huskes at alle prosjekter er unike ikke bare i sammensetningen av oppgavene som løses, men også i den motiverende konfigurasjonen. Ved å bruke nøkkelresultatindikatorer må du motivere ikke bare prosjektteamet og dets leder. Dette problemet bør også tas opp i forhold til prosjektkontoret, prosjektledelsen og noen ganger kuratoren. KPI-systemet som motiverer prosjektdeltakere bør inneholde følgende.

1. Mål for ansvarlige ansatte og team.
2. Dekning av selskapets ansatte og tredjepartsdeltakere.
3. Gyldighetsperiode for motivasjon.
4. Evalueringskriterier, dens prosedyrer og personer som er ansvarlige for å sette KPI-størrelsen.
5. Regulering av prosedyrer for straff og insentiver.
6. Kalenderplan for beregning av KPIer.
7. Forskrift for utforming av motivasjonsbudsjett.

Det er veldig viktig at selskapets politikk innen motivering av personell engasjert i prosjektaktiviteter er konseptuelt etablert helt fra begynnelsen, på nivå med strategi, investerings- og motivasjonspolitikk. Noen selskaper har ikke dette. Det bør bevilges et budsjett for en fast del av insentivene for arbeidere som er involvert i prosjektaktiviteter, og det bør samles inn midler til bonuser for vellykket gjennomføring. I min praksis har jeg alltid tilstrebet å oppnå fra toppledelsen et nivå på bonusfond på 30-40 % av den faste delen av budsjettet for disse formålene.

Modell for å gi informasjon til prosedyren for beregning av bedriftens KPIer

Budsjettstyringssystemet, PMS (prosjektstyringssystem) og KPI-systemet er i tett samspill både fra posisjonen til personalmotivasjonsbudsjettet og fra posisjonen til informasjonsstøtte for beregningsgrunnlaget for resultatindikatorer. Dette er ganske naturlig. Dessuten, i mange selskaper, i tillegg til rene økonomiske planer og rapporter, integrerer budsjettstyringskomplekset et undersystem av arbeidskraft, teknisk og andre typer reguleringer. I noen selskaper, tvert imot, erstatter det normative planleggingssystemet fullstendig det budsjettmessige og fungerer veldig effektivt. Uansett hvilken modell for finansiell regulering som velges, er jeg overbevist om at disse tre systemene er best implementert og utviklet sammen, fordi de er deler av helheten.

KPIer for prosjektorientert virksomhet

La oss minne oss selv på at prosjektoppgaver i en organisasjon er delt inn i to store grupper: interne bedriftsutviklingsprosjekter og kontraktslignende prosjekter som ligger i naturen til en virksomhet som har en prosjekttype produksjon. Innenfor rammen av denne seksjonen er vi interessert i den andre typen organisasjon, som ligger i virksomheten innen konstruksjon, IT-utvikling, småskala- og brikkeproduksjon og konsulentvirksomhet. I denne forbindelse er eksempler på utvikling av KPI-systemer for bedriftsprosjekter på disse områdene av interesse.

Kriteriet grunnlaget for effektiviteten og effektiviteten til prosjektet dannes på stadiet av utviklingen av prosjektcharteret. Komponentene er suksessfaktorer (indikatorer på vellykket implementering), som legger grunnlaget for den fremtidige sammensetningen av KPIer. Med tanke på de viktigste styringsfunksjonene, stadier av prosjektgjennomføring, innhold, begrensninger og risikoer, fokuserer vi på tre emneelementer i "trekanten av restriksjoner":

• "penger" eller budsjettmessige begrensninger;
• "tidsbegrensninger" eller tidsbegrensninger;
• materielle begrensninger eller "kvalitet" på prosjektet.

Effektiviteten til prosjekter bestemmes hovedsakelig av den dyktige håndteringen av disse tre aspektene. Et system med indikatorer bør bygges rundt dem. Både i henhold til logikken til BSC-metodikken og vanlig visdom, er budsjettbegrensninger avgjørende for å motivere effektivitet. Det er mer tilrådelig å ta i bruk opptjent verdi-metoden (EVM) som grunnlag for å utvikle relevante KPIer. Hensikten med å utvikle indikatorer for denne gruppen er å finne samsvar med det faktiske arbeidet som utføres med de planlagte volumene innenfor budsjettet.

Sammensetning av EVM-indikatorer som fungerer som grunnlag for prosjekt-KPIer

Nøkkelytelsesindikatorer generert på grunnlag av EVM-metodikken er godt anvendelige i praksis ved bruk av det utbredte MS Project. For eksempel viser den mest tilgjengelige indikatoren - standardverdien av CV - kostnadsavvik om prosjektlederen passer inn i budsjettet som er tildelt ham eller ikke. Vi kan også skille praktiserte KPIer fra kategorien indekser, hvorav KPI-indikatoren brukes for budsjettrestriksjoner. Det gir en relativ vurdering av effektiviteten av ressursbruken.

Effektiviteten av prosjektgjennomføring med tanke på tid er preget av SV- og SPI-indikatorer. Avvik fra tidsplanen kan beregnes i monetære enheter eller tidsenheter, avhengig av vedtatt målelogikk. Dette gjelder også indeksindikatoren. Når man vurderer spørsmålet om meningsfulle indikatorer, kan man ikke unngå å ta hensyn til behovet for å fullføre prosjektmilepæler i tide. Så langt er det ikke nødvendig å snakke om distribusjon av fullverdig BSC innenfor rammen av individuelle prosjektoppgaver, men element-for-element-utvikling av slike systemer er i gang i henhold til tradisjonelle komponenter:

• klienter;
• prosesser;
• systemer og personell.

Produktinnovasjonsprosjekt og KPI

Jeg vil beskrive et ekte eksempel på et prosjekt for å introdusere en ny tjeneste "N" i et mellomnivåselskap, men med en ganske utviklet ledelse. Selskapets personal- og motivasjonspolitikk innebærer tildeling av motivasjonsbudsjetter for gjennomføring av utviklingsprosjekter. Selskapet har ikke prosjektkontor, men det er en prosjektadministrator som bistår flere veiledere blant toppledelsen og prosjektledere blant funksjonelle ledere og høyt kvalifiserte spesialister. Det er ingen monetær motivasjon for kuratorer, siden de er knyttet til økonomiske resultater og ikke-monetære KPIer fra bedriftens strategiske kart.

Innenfor rammen av prosjektbestemmelser ble det utført arbeid i henhold til prosjektets konsept og charter. Kriterier for å vurdere prosjektets suksess er utviklet og avtalt mellom kurator og statsminister. De inkluderer følgende stillinger.

1. Levering av ferdig utviklet tjeneste «N» til industriell produksjon innen frist A innenfor godkjent budsjett Y.
2. Bruttoinntekter fra levering av tjenester "N" etter term B for perioden fra lanseringen av prosjektet er F tusen rubler.
3. Marginal fortjeneste etter term B – G tusen rubler.
4. Oppnå tilbakebetaling innen fristen C.
5. Prosjektfinansiering gis innenfor det godkjente budsjettet til Y.
6. 85 % av spesialistene i I- og II-kvalifikasjonskategoriene besto testen og ble sertifisert for retten til å yte tjenester "N" til selskapets kunder innen fristen D.
7. Bredden på bruken av tjenesten "N" av spesialister i kvalifikasjonskategori I og II etter termin E er minst 70%.
8. Ved fristen L nådde antallet anrop til selskapet for tjeneste "N" verdien av P-anrop per måned.
9. Antall kundeklager i forretningsområdet gikk ned til nivå X innen dato T.

Vær oppmerksom på at en rekke kriterier har karakter av milepæler. Mange av de listede parameterne er i hovedsak KPIer, som kan brukes til å motivere arbeidere som er involvert i prosjektet. Jeg anbefaler ikke å bruke et stort antall indikatorer for å motivere prosjektmedarbeidere. For vårt eksempel, på PM-nivå, ville jeg forlatt to KPIer (punkt 1 og 3), og fordelt resten mellom de ansvarlige utførerne. Men jeg vil redusere det totale antallet "lønns"-indikatorer til fem.

Modell for avhengighet av prosjektstyringsparametere på antall indikatorer

Årsaken ligger i kravene til økonomi og konsistens i motivasjonssystemet for personell involvert i prosjektet. Ansatte som inngår i prosjektgruppen utfører samtidig arbeid på sine funksjonelle steder. Dette bør huskes.

I denne artikkelen har vi berørt noen svært interessante problemstillinger. Jeg føler behov for å komme tilbake mer enn én gang til spørsmålet om BSC-prosjektets helhetlige natur, og til bransjeløsninger på dette området. Det var helt umulig å tenke på temaet om å oversette ned bedriftsmål, gjennom prosjektmål til nøkkelindikatorer. Og siden utviklingen av prosjektledelsesdoktrinen er langt fra uttømt, og det fortsatt er mange "blanke flekker", er jeg sikker på at dette materialet om prosjektmotivasjon bare er begynnelsen.

Vi fortsetter serien med materialer viet til KPIene til toppledere med ansvar for ulike funksjoner i selskapet. Det teoretiske grunnlaget for KPI-metoden er skissert i tidligere publikasjoner, så denne artikkelen gir kun minimale forklaringer for å lette en rask forståelse av materialet. Vær oppmerksom på at alle eksemplene som er gitt ikke kan brukes i praksis uten passende tilpasning til de spesifikke forholdene til en reell virksomhet.

La oss først se på hva et prosjekt er. I henhold til definisjonen fra den grunnleggende boken om prosjektledelsesmetodikk PMBOK (PMI-standard), er et prosjekt en midlertidig sekvens av arbeid som fører til opprettelsen av et unikt produkt, tjeneste eller resultat.

All virksomhet består av prosjekter og prosesser. Forskjellen mellom disse to aktivitetene er resultatet. I et prosjekt er resultatet unikt, i prosessen er det syklisk og reproduserbart. Det er det unike med resultatet som bringer prosjektledere inn i en spesiell kategori av innleide arbeidere som bor i forretningsområdet.

Faktisk er hovedoppgaven til alle prosjektledere å sikre oppnåelse av et unikt resultat med begrensede ressurser (tid, materiell og menneskelig). Å løse et slikt problem innebærer både et gründer- og et ledelsesmessig aspekt. Til tross for dikterens velkjente utsagn om at "du kan ikke sele en hest og en skjelvende doe til en vogn," er dette hva prosjektledere i bunn og grunn gjør - de samler det irreducible, organiserer alt som er dårlig organisert, og med et firma håndlede prosjekter til vellykket gjennomføring.

Stillingen som prosjektleder innebærer tilstedeværelsen av mange kompetanser, spesielt evnen til å planlegge og bli veiledet av en plan i ens handlinger, sammen med forståelsen av at livet er mye rikere enn ideer om det, og viljen til å gjøre nødvendige endringer. Det er ekstremt nødvendig for ham å være "vennlig" med tall for å redusere alle de vagt formulerte forventningene til kunden fra gjennomføringen av prosjektet til spesifikke kriterier og indikatorer tatt i betraktning. I tillegg skal prosjektlederen være en subtil psykolog. Et prosjektteam krever ofte tilstedeværelse av helt andre spesialister, som noen ganger synes det er vanskelig å forstå hverandre. Det er lederen som står overfor oppgaven med å ikke bare velge et team og motivere alle dets medlemmer til å utføre spesifikke faglige oppgaver, men også organisere et slikt samspill mellom dem som fører prosjektet videre og ikke fører det til en blindvei.

Gode ​​prosjektledere er dyre og er ekstremt sjelden tilgjengelige på arbeidsmarkedet. Selv i krisetider forble de etterspurte og høyt betalte fagfolk.

Som allerede nevnt, er prosjektaktiviteter, som er en del av organisasjonens overordnede aktiviteter, også en agent for endring. Det unike med et vellykket resultat innebærer å rekonfigurere hele styringssystemet på en slik måte at en vellykket "test" blir en del av det repeterbare, sykliske arbeidet til bedriften, det vil si å integrere resultatene av prosjektet i selskapets prosesser.

Hvorfor utfører bedriften sin virksomhet generelt? Selv uten å ta hensyn til begreper som "oppdrag", "visjon" og "strategi", er det klart at eieren av enhver virksomhet ønsker at bedriften hans skal gi ham en god garantert inntekt i form av fortjeneste. Resultatene av aktiviteten må rettferdiggjøre innsatsen og ressursene bedriftseieren har brukt, samt gi ham tilstrekkelig velvære slik at han fortsetter å ønske å investere dem i virksomheten sin.

Hver leder er derfor ikke bare pålagt å sikre at prosjektaktiviteter utføres til resultatet er oppnådd, men også å holde seg innenfor prosjektplanen og budsjettet, til tross for uforutsigbarheten til omstendighetene (separat inkludert i budsjettet i form av kalkulerte risikoer). ) og annen "bestandighet av materialet." I tillegg kan prosjekter være forskjellige, ikke alle involverer at selskapet mottar irreversibel fortjeneste. For eksempel innebærer investeringsprosjekter avkastning innen en viss tid etter oppnåelse av hovedresultatet. Gjennomføringen av de fleste prosjekter i kommersielle organisasjoner er imidlertid rettet mot å tjene penger. I denne forbindelse er hovedmålene som en prosjektleder vanligvis er ansvarlig for:

Oppgavene prosjektlederen står overfor fører til nøkkelindikatorer som måler effektiviteten av hans aktiviteter.

Vanligvis inkluderer prosjektlederens beregningsskjema følgende KPIer:

• profitt;
• størrelsen på avvik fra prosjektplan og budsjett;
• mengden av forfalte kundefordringer, hvis lederen ble møtt med oppgaven med å selge produkter opprettet som et resultat av prosjektgjennomføringen

Profit KPI er ofte den såkalte stoppfaktoren i den samlede ordningen. Hvis det ikke er mulig å oppnå den planlagte verdien, vil dette føre til fravær eller betydelig reduksjon av bonuser for å oppnå andre KPIer.

Den endelige bonusen til prosjektlederen er lik summen av bonuser for hver av KPIene. I dette tilfellet tildeles bonusen som helhet dersom en KPI oppnås, som er en stoppfaktor (i dette tilfellet profitt). Hvis denne KPIen ikke oppnås, tildeles ikke bonusen, uavhengig av oppnåelse av andre KPIer.

Bonusbeløp i henhold til KPI Bi er definert som følger:

Bi = BF x Bi x min (KPIfaktisk / KPIplan; 1) + VP, Hvor

BF– bonusfond for ansatte;
Bi– vekten av indikatoren i den ansattes resultatkort;
KPIfakta.– faktisk KPI-verdi;
KPI-plan.– planlagt KPI-verdi;
VP– belønning for overoppfyllelse.

En KPI-bonus tildeles dersom prosentandelen av KPI-fullføring overstiger terskelverdien (TV) og hvis den samlede KPI er oppfylt.

Størrelsen på bonusen avhenger av prosentandelen av oppfyllelse av den etablerte KPIen og vekten av KPIen i resultatkortet.

PMBOK – prosjektstyringsorgan for kunnskap – er en jevnlig oppdatert publikasjon. For øyeblikket er det en fjerde versjon, hvis oversettelse til russisk kan finnes på forumet: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., dikt "Poltava"

Dette refererer til kommersielle virksomheter. I statlige virksomheter og offentlige organisasjoner er suksesskriteriene ulike. De er ikke omtalt i denne artikkelen for å unngå mangel på fokus.

Vanligvis måles forventet avkastning gjennom ROI – avkastning på investeringen – en indikator på når og i hvilken grad investorer bør vente på avkastning på investerte midler før de går i balanse (full avkastning av de investerte midlene) og deretter generere profitt (motta mer enn ble investert). Å forstå ROI er svært viktig når det gjelder investeringsprioriteringer. Så ved første øyekast kan det virke som om det kan være en god investering å kjøpe flere leiligheter i Moskva med det formål å leie dem ut. Den nåværende situasjonen i boligeiendomsmarkedet i Moskva er imidlertid slik at det er mulig å kompensere for investeringer i kjøpet (gi tilbake midlene brukt - tatt i betraktning inflasjon, valutakursforskjeller og andre faktorer som påvirker den absolutte mengden midler) først etter flere tiår, hvis det ikke er det, vil det være dramatiske endringer (men de vil mest sannsynlig forlenge avkastningen på investeringen, fordi boligkostnadene i Moskva er kraftig oppblåst sammenlignet med sammenlignbare boliger i andre siviliserte land og byer. En leder involvert. i boligeiendom må være godt klar over alle funksjonene i markedet for ikke å skuffe investorer.

Prosjektets lønnsomhet er så viktig for kommersielle organisasjoner at i tilfelle av et stort antall force majeure-omstendigheter som kraftig øker kostnadene for prosjektet, kan lederen bestemme seg for å avslutte prosjektet, og dette vil vise seg å være mye mer effektivt enn å fortsette det for enhver pris. Dessverre har offentlige etater en annen holdning til penger, og derfor dukker det opp prosjektmonstre som varer i flere tiår, som gir opphav til langsiktige byggeprosjekter som blir til forlatte objekter dersom finansieringen til ulønnsomt arbeid stoppes. Et eksempel på dette er bygningen til Aganbegyan Academy, som har glitret med restene av smuldrende blått glass i tretti år nå, sørvest i Moskva. Et annet eksempel på stadig begravelse av prosjektmidler i bakken er de lange og iherdige forsøkene fra ulike russiske administrasjoner på å utvikle et deprimert område mellom de to hovedstedene – Moskva og St. Petersburg. Ekspressveier, gårder for pensjonert militærpersonell, bosettinger for innvandrere fra de tidligere sovjetrepublikkene - alt dette er prosjekter som har tiltrukket milliarder av dollar i investeringer, men som ikke har gitt noen håndgripelige resultater, bortsett fra lanseringen av høyhastighets Sapsan, og da med mange restriksjoner. "bakholdet" er klart: to megabyer, som to gigantiske støvsugere, blåser ut befolkningen fra de tilstøtende territoriene, noe som gjør den enhetlige bosettingen i denne sonen urealistisk. Den konstante mangelen på arbeidsressurser i begge hovedstedene vil garantert avfolke alle "Potemkin-landsbyene"

Prosjektbudsjettet er basert på standard lønnsomhet, men MP er ofte spesifikt motivert av Kunden til å redusere kostnader for å oppnå det planlagte resultatet til en lavere kostnad.

Dette målet vises for de små foretakene som driver eksplisitte kommersielle prosjekter som involverer ikke bare utvikling og etablering av et produkt, men også salg til forbrukeren.

Marina Vishnyakova,
"Human Resources Management Håndbok"

For å evaluere arbeidet til en leder kan du implementere et system som KPI i selskapet. Den har allerede vist seg godt i Vesten og har blitt brukt med suksess i Russland i flere år nå. Systemet kan brukes i små, mellomstore og store virksomheter. Med dens hjelp kan du identifisere svake ledd i selskapets arbeid og bygge en langsiktig utviklingsstrategi. Arbeidet til toppledere er en av de viktigste komponentene for suksess, og vi skal se på hvordan en leders KPI måles.

Noen funksjoner

Det er viktig at oppgavene som er tildelt lederen kan utføres realistisk. Hvis kravene er for høye, kan lederen rett og slett gi opp umiddelbart. For å vurdere en leders prestasjoner nøyaktig, må du ta en tidsperiode på ett år. Dette er den optimale perioden hvor en ansatt kan bevise seg selv og oppnå forbedret ytelse. Det er best å kombinere personlige indikatorer med generelle indikatorer, så bildet blir mye mer objektivt. Generelle indikatorer refererer til data som vises av avdelingen. Og jo høyere nivået på lederen er, desto viktigere er de generelle indikatorene for å vurdere arbeidet hans.

KPIer er alltid spesifikke verdier uttrykt i tall. Men du bør ikke ta mange indikatorer på en gang, ellers vil resultatet bli uskarpt. Det er best å fokusere på 5 indikatorer - dette tallet er optimalt, ifølge eksperter.

Prestasjonsnivåer

For toppledelsen er visse prestasjonsnivåer etablert:

1. Minimumsgrensen under hvilken bonuser ikke lenger opptjenes.
2. Target – baren for utbetaling av bonuspenger.
3. Overskrider. Hvis en leder overskrider målgrensen, tildeles han en økt bonus som et insentiv.

For en avdelingsleder kan indikatorene for eksempel være følgende:

• Hvordan planen gjennomføres.
• Hvordan rapportering på dokumenter ivaretas og disiplin opprettholdes i avdelingen.
• Hvor effektivt ansatte jobber.

Videre bør ledere for ulike avdelinger sette sine egne resultatindikatorer som samsvarer med retningen for avdelingens arbeid. Noen ledere driver for eksempel med personell, mens andre driver med salg. For disse menneskene vil naturligvis indikatorene variere.

Etter hvert

Hele selskapets velvære avhenger av effektiviteten til toppledere. Derfor er det fordelaktig for eieren å innføre et KPI-system for å overvåke arbeidet til sine ledere og identifisere alle deres mangler. Fra dette konkluderer vi med at prosjektlederens KPI er en veldig viktig ting.

Hallo! I denne artikkelen skal vi snakke om KPI-systemet.

I dag lærer du:

1. Hva er KPI.
2. Hvordan beregne denne indikatoren.
3. Hvordan implementere et KPI-system i en bedrift.
4. Om fordeler og ulemper med dette systemet.

Hva er KPI med enkle ord

KPI - dette er en koeffisient som bestemmer effektiviteten til en bestemt virksomhet: hvor godt den fungerer og om den når målene sine.

Dekodingen av denne forkortelsen er som følger - Key Performance Indicators, som vanligvis oversettes til russisk som "key performance indicators".

Hvis det blir oversatt bokstavelig, betyr ordet "nøkkel" "nøkkel", "betydelig", "indikatorer" - "indikatorer", "indikatorer", men med ordet "ytelse" oppstår det vanskeligheter med oversettelse, siden det her er vanskelig å tolke entydig . Det er en standard som gir den mest korrekte oversettelsen av dette ordet, og deler det inn i to termer: effektivitet og effektivitet. Effektivitet viser hvordan midlene brukt og oppnådde resultater er sammenlignet, og effektivitet viser i hvilken grad selskapet klarte å oppnå det resultatet som var tiltenkt.

Derfor er KPI mer korrekt oversatt som "key performance indicator". Enkelt sagt, for dummies, så å si, kan du se at dette systemet hjelper deg med å finne ut hvilke tiltak som må tas for å forbedre effektiviteten. Effektivitet dekker alle handlinger utført over en spesifisert tidsperiode, samt fordelene bedriften mottar fra hver enkelt ansatt.

KPI-indikatorer er som følger:

• Ytelses-KPIer- viser forholdet mellom brukte penge- og tidsressurser med det oppnådde resultatet;
• Kostnad KPI- viser hvor mange ressurser som brukes;
• KPI resultat- illustrerer resultatet oppnådd under utførelsen av oppgaver.

Fordi dette systemet ikke er lett å implementere, bør du følge visse regler og prinsipper som kan bli uunnværlige assistenter når du bytter til KPIer:

1. 10/80/10-regelen. Den sier at et selskap må definere 10 nøkkelindikatorer, 80 ytelsesindikatorer og 10 ytelsesindikatorer. Det anbefales ikke å bruke mange flere KPI-indikatorer, fordi dette risikerer å overbelaste ledere med unødvendig unødvendig arbeid, og ledere vil helt sikkert være opptatt av å finne ut årsakene til manglende oppfyllelse av indikatorer som har liten innvirkning på ytelsen generelt.
2. Innretting av resultatindikatorer og strategisk plan. Ytelsesindikatorer har ingen betydning med mindre de er relatert til gjeldende kritiske suksessfaktorer (CSF) integrert i Balanced Scorecard (BSS), og.
3. Håndterbarhet og kontrollerbarhet. Hver avdeling av selskapet som er ansvarlig for sin indikator må tilføres ressurser for å administrere den. Resultatet må kontrolleres.
4. Integrering av ytelsesmåling, rapportering og ytelsesforbedringsprosesser. Det er nødvendig å innføre en prosess for evaluering av ytelse og rapportering som vil presse ansatte til å ta de spesifikke handlingene som kreves. For dette formålet bør det holdes rapporteringsmøter for å vurdere problemet som er løst.
5. Samarbeid. For å lykkes med å øke produktiviteten er det verdt å sikre partnerskap mellom alle involverte ansatte. Derfor må måten å implementere det nye systemet på utvikles sammen. Dette vil tillate alle å forstå hva fordelene med innovasjon er, og også bli overbevist om behovet for endring.
6. Flytte innsats til hovedretningene. For å øke produktiviteten er det nødvendig å utvide kreftene til spesialister: hjelpe til, tilby å utvikle dine egne KPIer, gi opplæring.

Hvordan beregne KPI

Paragraf 1. For å beregne KPI må du velge tre til fem ytelsesindikatorer som vil være spesialistens vurderingskriterier. For en Internett-markedsfører kan de for eksempel være som følger:

1. Antall besøkende på nettstedet tiltrukket av en spesialist.
2. En figur som viser hvor mange kjøp som ble gjort av kunder som tidligere hadde kontaktet selskapet.
3. Antall prisverdige anbefalinger og kundesvar på sosiale nettverk eller på organisasjonens nettside etter kjøp av et produkt eller en tjeneste.

1. nye kunder - 0,5;
2. kunder som gjorde en gjentatt bestilling - 0,25;
3. positive anbefalinger - 0,25.

Punkt 3. Nå må du analysere dataene for alle utvalgte indikatorer for de siste seks månedene og lage en plan:

Punkt 4. Neste trinn er beregning av KPI-indikatorer i Excel. Det er nødvendig å bruke formelen for å beregne KPI: KPI-indeks = KPI-vekt*Fakta/Mål.

Her er målet indikatoren på at den ansatte skal oppnå i henhold til planen, og faktum er hva han har oppnådd i virkeligheten. Det endelige tallet er 113,70%, dette er et godt resultat, men hvis du ser på tabellen mer detaljert, kan du se at markedsføreren ikke fullt ut oppfylte de planlagte standardene.

Punkt 5. Vi beregner lønn. Vi vil stole på det faktum at markedsførerens totale inntekt er $800, hvorav den faste delen (lønnen) er $560, og den variable delen (bonusen) er $240. For en 100 % indeks har den ansatte rett til lønn og full bonus, men på grunn av at planen overskrides, vil markedsføreren motta tilleggsbonuser på 13,7 % av bonusen, det vil si $32,88. Som et resultat vil den ansattes lønn være $560+$240+$32,88=$832,88.

Men når en ansatt ikke oppfyller planen, og hans resultatindikator er under 99 %, reduseres bonusbeløpet proporsjonalt.

Ved hjelp av slike beregninger og ved å lage en tabell kan du se problemene og vanskelighetene som en Internett-markedsfører står overfor.

Lav ytelse kan skyldes at planen ble utarbeidet feil eller at lojalitetsstrategien i seg selv er feil. Problemområdet må overvåkes, og hvis ting ikke blir bedre over tid, så er den rette veien ut av situasjonen å endre resultatindikatorene.

Takket være denne tilnærmingen dannes en forståelse av driftsprinsippet til KPIer. Ut fra mål kan kalkylen suppleres med nye verdier. Dette kan være et bøtesystem, antall løste og uløste problemer og mye mer. Hvis for eksempel mindre enn 70 % av arbeidet etter planen er utført, vil den ansatte ikke motta bonus i det hele tatt.

Det er også en alternativ måte å beregne lønn i forhold til prosentandelen av planfullføring:

KPIer i praksis

KPI-ytelsesindikator brukes av nesten alle selskaper som driver med direktesalg. La oss se på noen eksempler for en salgssjef. Etter å ha tatt i bruk de godkjente nøkkelindikatorene, vil han se et klart bilde av aktivitetene hans: det vil bli klart for ham hvor mange varer som må selges for å oppnå en viss inntekt, hvilke.

For en forsikringskonsulent som er ny i yrket, vil det optimale effektivitetsforholdet være 1/10: for å selge én forsikring, må du møte 10 potensielle kjøpere.

Det er også et KPI-resultat, for eksempel "antall nye kunder er ikke mindre enn n", "salgsvolum er ikke mindre enn n", osv. Disse indikatorene er personlige, og det er bedre når antallet er mindre enn 5, og viktigst av alt, de bør være lett målbare og klart formulert.

I tillegg til å motivere ansatte, bruker bedriftsledere KPIer som et verktøy for å analysere arbeidet til sine underordnede.

Dette systemet lar deg tydelig se hull i aktivitet og på hvilket stadium de oppsto. For eksempel overvåker sjefen lederens kundebase og hvor mange samtaler og møter den ansatte foretar. Hvis disse indikatorene oppfylles i tilstrekkelig grad, men det er lite salg, kan vi konkludere med at den ansatte mangler visse kunnskaper, ferdigheter eller personlige egenskaper for å prestere vellykket.

KPI og virksomhetsplanlegging

KPI-indikatorer kan brukes i planlegging og overvåking av aktiviteter. Etter at arbeidet er utført, måles faktiske indikatorer, og dersom de avviker alvorlig fra de planlagte og ikke til det bedre, analyseres og justeres videre aktiviteter. Siden alle indikatorer er "diktert" av den virkelige prosessen, og ikke oppfunnet uavhengig, vil slik planlegging bidra til å oppnå de nødvendige målene for organisasjonen.

Hvordan motivere ansatte til å oppnå KPIer

Takket være bruk av KPI-systemet, ved utbetaling av lønn, registreres planlagte og faktiske indikatorer.Dette gir lederen en klar forståelse av hvordan motivere en medarbeider og til hva. Samtidig ser den ansatte også tydelig fordeler og ulemper ved arbeidet sitt og er klar over hvilke handlinger som kan gi ham belønning og hvilke straffer som skal betales.

For eksempel solgte en forsikringskonsulent flere forsikringer enn planlagt og utvidet kundebasen med mange nye kunder. Dermed overskred han planen og vil i tillegg til lønnen få en bonus i form av en bonus. På den annen side, hvis den samme lederen solgte mye mindre poliser enn planlagt, kan han miste bonusen fullstendig og motta en "bar" lønn, fordi hans personlige ytelse vil være lav.

Du kan imidlertid motivere ansatte ikke bare med penger.

For å nå målene kan du bli belønnet med interessant opplæring betalt av selskapet, ikke-planlagte fridager, gaver og andre "gulrøtter" som vil inspirere den ansatte like mye som penger. Men i dette tilfellet er den ansattes lønn alltid fast, og i henhold til KPI-systemet beregnes poeng som den ansatte kan bytte mot de ønskede bonusene.

For å lage KPIer for ansatte må du fokusere på et felles mål for alle ansatte og sterk motivasjon. Å jobbe i et team med interesserte spesialister, som urverk, kan raskt føre til at et selskap oppnår alle sine mål.

I hvilke tilfeller er ikke KPI nødvendig?

I en ung bedrift som nettopp har begynt sin eksistens, er det ikke tilrådelig å innføre et KPI-system. Ledelsessystemet her er ennå ikke dannet, og vellykket utvikling skyldes arbeidet til daglig leder. Oftest utfører han også funksjonene til økonomi- og personalspesialister.

Og du bør heller ikke implementere KPIer i de avdelingene som på grunn av dette kan påvirke andre avdelinger i selskapet negativt. For eksempel en IT-tjeneste, hvis representanter skal løse problemene som er tildelt dem (reparasjon av kontorutstyr) så raskt som mulig. Tross alt skjer det at en av de ansattes datamaskin bryter sammen og arbeidet stopper, og hele avdelingen er avhengig av arbeidet til denne ansatte.

Hvis lønnen til en IT-spesialist beregnes i henhold til KPI-systemet, vil han ikke gå på jobb med en gang. Først må du sende inn en forespørsel om å fikse sammenbruddet. Denne søknaden må godkjennes av en senior IT-avdelingsspesialist, hvoretter oppgaven står i kø for implementering og avventer behandling.

Som et resultat tar en oppgave som krever 5 minutter å fullføre mye mer tid, i løpet av denne tiden beveger ikke arbeidet til hele avdelingen, der en datamaskin har gått i stykker, seg i det hele tatt.

Derfor er det nyttig å implementere et KPI-system klokt, ellers kan det gjøre mye skade.

Feil ved implementering av KPIer

Den vanligste feilen er å innføre KPIer for statistikk alene.

Til syvende og sist viser det seg at indikatorene for en divisjon ikke har noen sammenheng med indikatorene til en annen.

For eksempel trengte forsyningsavdelingen til én bedrift å redusere kostnadene. Derfor, for å motta råvarer med rabatt, kjøpte ansatte dem i store volumer, og kjøpte også defekte varer. Dette førte til overbefolkning av varehus, frysing av økonomi i råvarer, som blokkerte alle fordelene.

I mellomtiden hadde produksjonsavdelingen sin egen prioritetsindikator - belastningsfaktoren til produksjonsutstyr. For å bruke tiden effektivt produserte ansatte visse produkter i store mengder for å spare verdifulle minutter på maskinkonverteringer. Men dette påvirket uunngåelig oppfyllelsen av salgsplanen av den kommersielle avdelingen, fordi det ikke var noe nødvendig utvalg, og på en bestemt tidsperiode kunne kunden bare kjøpe en type produkt.

Det har ført til at det har oppstått en situasjon der alle drar teppet på seg selv, og ingen når målet. Resultatet ble redusert til null, og alt arbeidet ble gjort forgjeves.

En annen vanlig feil er å fokusere utelukkende på materielle indikatorer som er resultatet: salgsnivå, inntekt osv. Men bare når nøkkelindikatorer ikke er økonomiske, men proaktive, kan målene nås mye mer effektivt.

For eksempel, hvor mange samtaler bør en salgssjef ringe, hvor mange møter bør han holde, hvor mange kontrakter bør han inngå for å oppnå den samme resulterende KPI? Det er på bakgrunn av slike ikke-økonomiske faktorer at de ansattes motivasjonssystem bør bygges, og avdelingsledere bør fokusere direkte på økonomiske.

Og også en alvorlig feil ville være en situasjon der personene som er ansvarlige for en bestemt indikator ikke er identifisert. For eksempel innebærer insentivprosedyren ikke bonusutbetalinger eller reduksjon av dem fra lederen for oppfyllelse eller manglende oppfyllelse av planen. I dette tilfellet kan ikke sjefen være ansvarlig for handlingene til sine underordnede, fordi han ikke har noen mulighet til å påvirke dem.

Fordeler og ulemper med å implementere et KPI-system

Å jobbe etter KPI-systemet har mange fordeler:

• Det er slått fast at i bedrifter med et slikt system jobber ansatte 20-30 % mer effektivt.
• Spesialister vil tydelig forstå hvilke oppgaver som er prioritert og hvordan de skal fullføres.
• Med et godt implementert system av indikatorer er det mye lettere å overvåke selskapets aktiviteter, takket være at problemer oppdages allerede på stadiet av deres forekomst og løses før de kan forårsake skade.
• Ved lønnsberegning gjelder rettferdighetsprinsippet: de som jobbet flittig får mer. Dette gjør at organisasjonen kan beholde verdifullt talent.
• Lønnsfondet blir et virkemiddel for å motivere personalet, og ikke hovedkilden til utgifter.

KPI-systemet har også ulemper. Først av alt er ulempen at det brukes mye tid og krefter på implementering, fordi alle indikatorer må utarbeides i detalj. Mest sannsynlig vil det være nødvendig å omskolere ansatte, forklare dem informasjon om endrede arbeidsforhold og nye oppgaver.

Den største ulempen er imidlertid at effektiviteten ikke alltid vurderes riktig. Dette kan unngås dersom kriteriene for vurderingen skal utføres feilfritt på systemutviklingsstadiet.