Dom › Gume i felge › KPI (ključni pokazatelji uspješnosti). Kako implementirati KPI sustav u tvrtku

KPI (ključni pokazatelji uspješnosti). Kako implementirati KPI sustav u tvrtku

1.1. Propisi o ključnim pokazateljima uspješnosti [naziv pozicije menadžera] (u daljnjem tekstu: Propisi) razvijeni su u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije i [naziv konstituirajućeg dokumenta organizacije].

1.2. Izrazi koji se koriste u Pravilniku:

Učinkovitost učinka je procjena zaposlenikovog postignuća postavljenih ciljeva i zadataka.

Sustav motivacije - oblici materijalnih i nematerijalnih poticaja koje provodi organizacija u odnosu na menadžera na temelju rezultata rada.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI - Key Performance Indicator) su kvantitativni pokazatelji koji vam omogućuju procjenu učinkovitosti zaposlenika.

Primanja menadžera su primanja menadžera koja se sastoje od fiksnog i varijabilnog dijela.

Stalni dio menadžerske naknade je naknada koja ne ovisi o uspješnosti menadžera i organizacije u cjelini.

Varijacijski dio menadžerske naknade je naknada koja ovisi o uspješnosti menadžera i organizacije u cjelini.

1.3. Ključni pokazatelji uspješnosti razvijaju se na temelju analize strateških ciljeva i zadataka organizacije.

1.4. Zaposlenikovo postignuće ključnih pokazatelja uspješnosti ocjenjuje se na kraju svakog izvještajnog razdoblja. Izvještajno razdoblje jednako je [mjesec, tromjesečje itd.].

1.5. Redoviti pregled i ažuriranje sustava ključnih pokazatelja uspješnosti provodi se najmanje jednom u 2 godine. Praćenje pravovremenog ažuriranja ključnih pokazatelja uspješnosti provodi [radno mjesto].

2. Ciljevi i principi motivacijskog sustava

2.1. Cilj sustava motivacije je povećanje učinkovitosti menadžera, a time i organizacije u cjelini.

2.2. Postavljeni cilj postiže se kreiranjem i implementacijom principa motivacije:

2.2.1. Načelo složenosti

Sustav motivacije je skup oblika i metoda stimuliranja zaposlenika (materijalni i nematerijalni oblici nagrađivanja i kažnjavanja).

2.2.2. Načelo korespondencije

Sustav motivacije koji se primjenjuje u skladu s ovim Pravilnikom izravno ovisi o uspješnosti čelnika organizacije za izvještajno razdoblje.

2.2.3. Načelo otvorenosti

Sustav motivacije je otvoren i razumljiv zaposleniku, jasno je vidljiv odnos između učinka zaposlenika i sustava nagrađivanja i kažnjavanja.

2.2.4. Načelo pravilnosti

Učinak voditelja organizacije ocjenjuje se redovito, na kraju svakog izvještajnog razdoblja.

2.2.5. Načelo pravednosti

Prilikom procjene učinkovitosti aktivnosti menadžera uzimaju se u obzir sve okolnosti i čimbenici koji su se dogodili tijekom izvještajnog razdoblja.

2.2.6. Načelo ravnoteže

Održavanje ravnoteže između materijalnih i nematerijalnih oblika poticanja.

3. Sustav motivacije

3.1. Sustav nematerijalnog poticaja uključuje:

Izjava zahvalnosti;

Dodjela zahvalnica, počasnih listina, insignija;

Čestitanje praznika i značajnih događaja u ime organizacije;

Dodjela titule najboljeg u struci;

Prezentacija vrijednih darova;

Drugi oblici nematerijalnih poticaja.

Odluku o nematerijalnom poticaju donosi [naziv radnog mjesta ili organa upravljanja].

3.2. Sustav materijalnog poticaja uključuje stalni i varijabilni dio nagrade menadžera.

3.2.1. Fiksni dio primanja uključuje službenu plaću i dodatke i naknade:

Dužnosnička plaća utvrđuje se ugovorom o radu i ne ovisi o stupnju u kojem rukovoditelj ostvaruje svoje ciljeve;

Dodatna plaćanja i bonusi isplaćuju se u skladu s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije. Osim onih utvrđenih propisima, voditelju se isplaćuju sljedeći dodatni dodaci: [upisati po potrebi, npr. za neprekidno radno iskustvo u organizaciji].

3.2.2. Dodatni dodaci utvrđeni ovim pravilnikom izračunavaju se: [upisati koliko je potrebno npr. u postotku službene plaće. Od 5 do 10 godina neprekidnog rada - 10%; od 10 do 20 godina - 15%; preko 20 godina - 20% službene plaće menadžera].

3.3. Varijabilni dio menadžerske naknade sastoji se od bonusa.

3.3.1. Iznos menadžerskog bonusa ovisi o stupnju u kojem stvarne KPI vrijednosti odgovaraju onima planiranim za određeno obračunsko razdoblje.

3.3.2. Prilikom izračuna bonusa uzimaju se u obzir sljedeći pokazatelji: [unesite traženi, na primjer, KPI1 - neto dobit organizacije, KPI2 - povrat od prodaje, KPI3 - produktivnost rada, KPI4 - prihod od prodaje].

3.3.3. KPI menadžera izračunava se pomoću sljedećih formula:

KPI1 = hitna situacija - plan za hitne slučajeve / 100%, gdje

Hitna činjenica - neto dobit organizacije za obračunsko razdoblje,

Plan za hitne slučajeve je planirana neto dobit organizacije za obračunsko razdoblje.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, gdje je

RPfact - profitabilnost za obračunsko razdoblje,

RPplan je isplativost prodaje planirane za obračunsko razdoblje.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, gdje je

PTfact - produktivnost rada za obračunsko razdoblje,

PTplan - planirana produktivnost rada u organizaciji za obračunsko razdoblje.

KPI4 = VP činjenica - VPplan / 100%, gdje

VP činjenica - prihod od prodaje za obračunsko razdoblje,

VPplan - prihod od prodaje planiran za obračunsko razdoblje.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Menadžerski bonus izračunava se kao postotak KPI-a na službenu plaću:

4. Završne odredbe

4.1. Ovaj Pravilnik stupa na snagu od trenutka davanja suglasnosti od strane [naziv radnog mjesta ili organa upravljanja].

4.2. Izmjene i dopune ovog ugovora prihvaćaju se u slučaju promjene organizacijske i pravne strukture organizacije, strategije razvoja ili poslovnog plana organizacije i stupaju na snagu od trenutka suglasnosti od strane [naziv radnog mjesta ili tijela upravljanja].

Dogovoren:

[funkcija, inicijali, prezime, potpis]

[dan mjesec godina]

Upoznat sam s propisima: [inicijali, prezime, potpis]

[dan mjesec godina]

Šef prodaje je uzdanica i oslonac tima, glavni uzor. Koliko god bio izvrstan stručnjak, ipak treba kontrolirati rad. Za motivaciju možete koristiti istu metodu kao i za obične poslovne ljude - uvođenje KPI pokazatelja.

KPI voditelja odjela prodaje - što je to?

Plaća voditelja komercijalnog odjela, kao i njegovih podređenih, sastoji se od plaće (manji dio koji se ne može koristiti) i dodatka na temelju rezultata rada. Iznos koji će se dodati na plaću ovisi o realizaciji plana. Koeficijent korisnosti višeg menadžera odgovara nizu karakteristika.

KPI za voditelja odjela prodaje je transparentan i razumljiv

Da biste izračunali vrijednost, nemojte izmišljati glomazne formule. "Vežite" to s iznosom koji je šef dobio od klijenata mjesečno, brojem sastanaka sa sklapanjem posla ili brojem novih klijenata tijekom razdoblja. Postotak koji je razumljiv u izračunu prikladniji je za korištenje u upravljanju. A šef odjela već je zauzet radom na razotkrivanju značenja formula koje je sastavio upravitelj. Svi imaju koristi od jednostavnosti.

KPI za voditelja odjela prodaje - razmjerno timu

Vodeći zaposlenik ne tjera ljude na naporan rad, već daje primjer vlastitim postignućima. Provedbeni dio poduzeća ima zajedničke ciljeve, pa su stoga i alati za njihovo postizanje isti. Zajednički sustav ocjenjivanja čini šefa bližim svojim podređenima.

Usput, koliko je učinkovit vaš odjel prodaje? Predlažem da provjerite, za to ću vam ostaviti upitnike za samodijagnostiku odjela prodaje. Iskoristi!

Nabavite profile

KPI voditelja odjela prodaje (primjer) - broj poziva koji su rezultirali sastankom s klijentom. U ovom slučaju, vrijednost se odnosi i na menadžere i na vodećeg trgovca. No broj poziva mjesečno za potonje će biti veći. Ovo je vaš najbolji zaposlenik, zar ne? Ono što ga razlikuje od običnih poslovnih ljudi je iskustvo i profesionalnost, pa bi minimalni rezultati trebali biti veći. Koeficijent omogućuje običnom zaposleniku da shvati razliku u svojim rezultatima i nadređenom kolegi. Menadžer vidi koje pokazatelje treba postići kako bi osigurao prihod sličan menadžmentu. A guru jedinice pokušava ne samo zaraditi novac, već i potvrditi status profesionalca.

KPI lidera odgovara strategiji tvrtke

Najbolji ljudi u organizaciji ne rješavaju tipične probleme. Da, voditelj prodaje telefonira, ali on sam sebi dodjeljuje najteže zadatke. Ako je poduzeću važno privući nove klijente, iskusan zaposlenik će riješiti problem. Razvoj VIP divizije također će pasti na teret vodećeg trgovca. Uzimajući u obzir ciljeve poduzeća za budućnost, utvrđuje se sustav mjerenja učinka.

Dostižnost indikatora

Čak ni menadžer s deset godina iskustva nije supermen. Bez obzira koliko visoko vaš zaposlenik postigne, brojke za motivaciju moraju biti stvarne. Odredite motivaciju na temelju poslovnog iskustva. Najjednostavniji način: uzmite prosječni rezultat (na primjer, 10 sastanaka mjesečno koji su rezultirali ugovorom), povećajte ga na maksimum postignut u odjelu (na primjer, 15 sastanaka). Kao rezultat toga dobivamo broj kojem svaki zaposlenik teži. U isto vrijeme, za šefa se broj ponovno povećava (na primjer, na 20). Možete “izvući” bilo koji broj, ali ako želite 200 uspješnih sastanaka mjesečno, ni najbolji poslovni čovjek neće moći ispuniti vašu želju.

KPI voditelja odjela prodaje (primjer za različite odjele)

Velike tvrtke stvaraju nekoliko prodajnih odjela. Jedan radi na dolaznom toku, drugi se bavi aktivnom prodajom putem "hladne" baze, treći radi s VIP klijentima. Šef svakog elementa tvrtke imat će svoj koeficijent, ovisno o funkcionalnosti zaposlenika. Vrijednost će biti broj poziva s dogovorom, broj osobnih sastanaka, iznos uplaćenih sredstava, broj upitnika koje su ispunile druge ugovorne strane. Moguće je objediniti sustav motivacije za vodeće menadžere svih odjela ako se sve vrijednosti pretvore u novčane vrijednosti. Ali ova mjera nije prikladna za svaki posao. Mjere motivacije razvijaju se individualno za zadatke upravljanja.

U sustavu upravljanja osobljem ne koristi se jedan koeficijent učinkovitosti, već njihov sustav. Što je funkcionalnost trgovca složenija i raznolikija, to se stvara više pokazatelja. Ali ne treba se zanositi.

Motivacija također mora uzeti u obzir složene obrasce rada. Primjerice, dolazni poziv klijenta rezultira potpisanim ugovorom i plaćanjem šest mjeseci nakon prvog kontakta.

Link na Kadrovske rezultate

Osobni profit je važan za gurua, ali timski profit je još važniji. Prihod vodećeg poslovnog čovjeka toliko ovisi o postignućima tima da se njegova vlastita postignuća doživljavaju kao doprinos zajedničkoj stvari. KPI-jevi su "povezani" s učinkom tima. To pomaže motivirati i šefa i njegov tim.

Još jedna važna točka je dosljednost. Prvi menadžer nastoji ne samo postići ključnu vrijednost sa svojim timom, već je i ponavljati iz mjeseca u mjesec. Još je bolje ako se stvarne razine prodaje s vremenom povećavaju. Stabilan rast se plaća u skladu s tim.

Prihodi voditelja odjela prodaje mogu izgledati ovako:

Novac primljen izvršavanjem vlastitog plana; Nagrada za postizanje razine KPI od strane podređenih rukovoditelja; Plaćanje "za dosljednost".

Štoviše, sve vrijednosti za određivanje učinkovitosti su transparentne i usporedive. Prva točka ovog lanca može biti stalni - platni - dio. Ne biste mu trebali dati više od 30%. Što je veći varijabilni dio prihoda, određen učinkovitošću, to će podređeni više nastojati privući novog klijenta i ispuniti plan.

Pokazatelji nisu sve

Uvođenjem sustava motivacije pomoću KPI-ja rješavaju se mnoge poteškoće s upravljanjem i kontrolom podređenih. Posve je moguće izračunati broj uspješnih transakcija i dobiti mjesečno po menadžeru. Nije sve mjerljivo, čak ni u radnom okruženju. Na primjer, problematično je stvaranje sustava za mjerenje autoriteta. No, taj faktor se ne može zanemariti, jer autoritet nadređenog kolege određuje ishod posla.

Sposobnost donošenja odluka u teškim situacijama, sposobnost usmjeravanja razvoja podređenih u pravom smjeru, spremnost da se primjerom pokaže kako raditi s teškim fazama provedbe - osobine koje posjeduje vodeći zaposlenik. Takve pojmove teško je “utjerati” u sustav zbog njihove nemjerljivosti.

Ali nemojte zaboraviti da će pravi profesionalac s liderskim kvalitetama i sposobnošću upravljanja ljudima iz mjeseca u mjesec pokazivati izvrsne rezultate na mjerljivom "polju". Uostalom, nemoguće je poduzeću donijeti stabilan profit bez klasičnih kvaliteta prodajnog gurua.

Najbolji način da brzo savladate i implementirate tehnologiju izgradnje prodajnog odjela je pohađanje obuke K. Bakshta o upravljanju prodajom "Sustav prodaje".

Balanced scorecard, koji se pojavio ranih 90-ih na Zapadu kao diktat vremena, došao je u rusku praksu upravljanja 2000-ih. U početku je bilo općeprihvaćeno da BSC služi kao snažan motivacijski regulator proceduralnih poslovnih praksi. U ovom ćemo članku razmotriti pitanje koji se ključni pokazatelji uspješnosti mogu uspješno primijeniti u projektnim aktivnostima. Takvo iskustvo postupno dobiva sve veću važnost u modernom menadžmentu.

Kratak pregled BSC-a

Teorija Balanced Scorecard (BSC) postala je poznata i popularna u glavama menadžera zahvaljujući knjigama i aktivnostima dvojice autora R.S. Kaplan i D.P. Norton. Jedna od bitnih komponenti ovog sustava su modeli motivacijskih pokazatelja koji su se postupno počeli nazivati KPI (Key Performance Indicators). Zbog poteškoća s točnim prijevodom, ovi pokazatelji u ruskom govornom području počeli su se nazivati KPR (ključni pokazatelji učinkovitosti) ili KPI (ključni pokazatelji učinkovitosti). Iz nekog razloga ovo drugo se bolje ukorijenilo u mentalitetu menadžera.

KPI modeli implementirani u stvarnom poslovanju, kao dio uravnotežene kartice rezultata, sami predstavljaju sustav integriran u mnoge funkcionalne upravljačke blokove. Među njima dominantno mjesto zauzimaju strateški menadžment i menadžment osoblja.

Posljednjih su godina mnoge ruske tvrtke naučile postići uspjeh u razvoju strategije. No, razlozi poslovnih neuspjeha i dalje leže u slabosti metodičke izrade i provedbe programa konkretnih akcija strateške provedbe. BSC i njegovi ključni pokazatelji uspješnosti osmišljeni su kako bi zatvorili praznine koje ostaju između strategije i osnovnih procesa i razvojnih projekata.

Piramida Balanced Scorecard poduzeća

BSC sustav nazivamo uravnoteženim jer predstavlja piramidu-hijerarhiju ciljeva koja ima skladnu logiku dekompozicije od vizije, misije poduzeća, preko strategije i strateških ciljeva do ciljeva sve nižih razina:

financijski;
klijent;
procesno-dizajnersko-tehnički;
ciljeve poslovnog sustava i potrebe za kadrovima.

Kao što znate, tradicionalna BSC metodologija obraća više pozornosti na procese nego na zadatke dizajna. Ovo stanje dugo je ostalo nepromijenjeno. Trenutno, sama arhitektura postindustrijskog poslovanja postaje sve više projektno orijentirana, stoga je potreba za lokalizacijom KPI sustava u odnosu na projekte sve veća. U nastavku su dvije sheme za prenošenje strategije na komponente provedbe projekta, koje ne zahtijevaju posebno objašnjenje.

Blok model projekta Balanced Scorecard

Podjela projekata tvrtke na dvije glavne vrste unutar BSC-a

Htjeli mi to ili ne, naše tvrtke su već u poslovnom okruženju novog doba. A ako je put degradacije i bankrota kategorički neprihvatljiv, BSC nema alternative. Najzanimljivije je da posljednjih godina veličina poslovanja nije bila prepreka implementaciji uravnoteženog KPI sustava, ali postoje i bit će poteškoća u implementaciji. Ovdje je, kao i uvijek, važno kretanje prema punopravnom modelu; nikad ne uspije savršeno iz prvog puta.

Motivacija osoblja u projektima i KPI

Izgrađen je sustav pokazatelja uspješnosti za potrebe upravljanja motiviranjem osoblja za rješavanje cikličkih problema (procesa) i jedinstvenih zadataka pod ograničenjima (projekti). U ruskoj poslovnoj praksi ponekad se mora suočiti sa situacijom u kojoj je voditelj projekta na gubitku zbog nejasnih pitanja vezanih uz motivaciju ne samo članova njegovog tima, već i njega samog. To je jedan od značajnih razloga neuspjeha uspješnih nastojanja.

Naravno, potrebno je pažljivo razviti i regulirati projektno orijentirani sustav motivacije osoblja. Tu ključnu ulogu ima direktor ljudskih resursa. Treba imati na umu da su svi projekti jedinstveni ne samo u sastavu zadataka koji se rješavaju, već iu motivacijskoj konfiguraciji. Pomoću ključnih pokazatelja uspješnosti morate motivirati ne samo projektni tim i njegovog voditelja. Ovo pitanje također treba riješiti u odnosu na projektni ured, timove za upravljanje projektom i, ponekad, kustosa. KPI sustav koji motivira sudionike projekta trebao bi uključivati sljedeće.

Ciljevi odgovornih zaposlenika i timova.
Pokrivenost zaposlenika tvrtke i sudionika treće strane.
Razdoblje valjanosti motivacije.
Kriteriji ocjenjivanja, njihovi postupci i osobe odgovorne za postavljanje veličine KPI.
Reguliranje postupaka za kazne i poticaje.
Kalendarski raspored za izračun KPI-ja.
Propisi za formiranje motivacijskog proračuna.

Vrlo je važno da se od samog početka, na razini strategije, investicijske i motivacijske politike, konceptualno utvrdi politika tvrtke u području motiviranja osoblja koje se bavi projektnim aktivnostima. Neke tvrtke to nemaju. Predvidjeti proračun za fiksni dio poticaja za radnike uključene u projektne aktivnosti, te osigurati sredstva za bonuse za njihovu uspješnu provedbu. U svojoj sam praksi uvijek nastojao postići od višeg menadžmenta razinu bonus fonda u iznosu od 30-40% fiksnog dijela proračuna za te svrhe.

Model za pružanje informacija postupku za izračun KPI poduzeća

Sustav za upravljanje proračunom, PMS (sustav za upravljanje projektima) i KPI sustav u bliskoj su interakciji kako s pozicije proračuna motivacije osoblja tako i s pozicije informacijske potpore za bazu izračuna pokazatelja uspješnosti. Ovo je sasvim prirodno. Štoviše, u mnogim tvrtkama, osim čisto financijskih planova i izvješća, kompleks upravljanja proračunom integrira podsustav radne, tehničke i druge vrste regulacije. U nekim tvrtkama, naprotiv, normativni sustav planiranja potpuno zamjenjuje proračunski i djeluje vrlo učinkovito. Za koji god model financijske regulacije se odlučimo, uvjeren sam da je ova tri sustava najbolje implementirati i razvijati zajedno, jer su oni dijelovi cjeline.

KPI za projektno orijentirano poslovanje

Podsjetimo se da se projektni zadaci u organizaciji dijele u dvije velike skupine: interni korporativni razvojni projekti i projekti ugovornog tipa svojstveni prirodi poslovanja koje ima projektni tip proizvodnje. U okviru ovog odjeljka zanima nas drugi tip organizacije, svojstven poslovanju u području graditeljstva, informatičkog razvoja, male i komadne proizvodnje te konzultantske djelatnosti. U tom smislu zanimljivi su primjeri razvoja KPI sustava za projekte poduzeća u ovim područjima.

Temelj kriterija za učinkovitost i učinkovitost projekta formira se u fazi izrade projektne povelje. Njegove komponente su čimbenici uspjeha (indikatori uspješne implementacije), koji postavljaju temelj za budući sastav KPI-ja. Uzimajući u obzir glavne upravljačke funkcije, faze provedbe projekta, njegov sadržaj, ograničenja i rizike, fokusiramo se na tri predmetna elementa „trokuta ograničenja”:

"novac" ili proračunska ograničenja;
“vremenska ograničenja” ili vremenska ograničenja;
sadržajna ograničenja ili “kvaliteta” projekta.

Učinkovitost projekata uglavnom je određena vještim rukovanjem ova tri aspekta. Oko njih treba izgraditi sustav pokazatelja. I prema logici BSC metodologije i prema općoj mudrosti, proračunska su ograničenja najvažnija za motiviranje učinkovitosti. Preporučljivije je usvojiti metodu zarađene vrijednosti (EVM) kao osnovu za razvoj relevantnih KPI-ja. Svrha izrade pokazatelja za ovu skupinu je utvrđivanje usklađenosti stvarno obavljenog posla s planiranim obujmom u okviru proračuna.

Sastav EVM indikatora koji služe kao osnova za KPI projekta

Ključni pokazatelji uspješnosti generirani na temelju EVM metodologije dobro su primjenjivi u praksi korištenjem raširenog MS Projecta. Primjerice, najdostupniji pokazatelj - standardna vrijednost CV-a - odstupanje troškova pokazuje uklapa li se voditelj projekta u proračun koji mu je dodijeljen ili ne. Također možemo razlikovati prakticirane KPI iz kategorije indeksa, među kojima se pokazatelj CPI koristi za potrebe proračunskih ograničenja. Daje relativnu ocjenu učinkovitosti korištenja resursa.

Učinkovitost provedbe projekta u vremenskom smislu karakteriziraju pokazatelji SV i SPI. Odstupanje od rasporeda može se izračunati u novčanim jedinicama ili vremenskim jedinicama, ovisno o usvojenoj logici mjerenja. Ovo se također odnosi na indikator indeksa. Kada se razmatra pitanje smislenih pokazatelja, ne može se ne uzeti u obzir potreba da se na vrijeme završe prekretnice projekta. Za sada nema potrebe govoriti o implementaciji punopravnog BSC-a u okviru pojedinačnih projektnih zadataka, ali je u tijeku razvoj takvih sustava element po element prema tradicionalnim komponentama:

klijenti;
procesi;
sustava i osoblja.

Projekt inovacije proizvoda i KPI

Opisat ću pravi primjer projekta uvođenja nove usluge “N” u poduzeće srednje razine, ali s prilično razvijenim menadžmentom. Kadrovska i motivacijska politika tvrtke uključuje izdvajanje motivacijskih proračuna za provedbu razvojnih projekata. Tvrtka nema projektni ured, ali postoji projektni administrator koji pomaže nekoliko supervizora iz redova višeg menadžmenta i voditelja projekta iz reda funkcionalnih menadžera i visokokvalificiranih stručnjaka. Ne postoji monetarna motivacija za kustose, budući da su vezani uz rezultate financijske uspješnosti i nemonetarne KPI-ove iz korporativnih strateških mapa.

U okviru projektnih propisa radilo se prema konceptu i povelji projekta. Kriteriji za ocjenu uspješnosti projekta su razvijeni i dogovoreni između kustosa i voditelja projekta. Oni uključuju sljedeće položaje.

Isporuka potpuno razvijene usluge “N” u industrijsku proizvodnju do roka A unutar odobrenog proračuna Y.
Bruto prihod od pružanja usluga "N" prema pojmu B za razdoblje od pokretanja projekta iznosi F tisuća rubalja.
Granična dobit po terminu B – G tisuća rubalja.
Ostvarivanje povrata do roka C.
Financiranje projekta osigurano je u okviru odobrenog proračuna Y.
85% stručnjaka I. i II.
Opseg korištenja usluge "N" od strane stručnjaka kvalifikacijske kategorije I i II prema terminu E je najmanje 70%.
Do roka L broj poziva tvrtki za uslugu „N“ dostigao je vrijednost od P poziva mjesečno.
Broj pritužbi kupaca u poslovnom području smanjio se na razinu X do datuma T.

Imajte na umu da određeni broj kriterija ima prirodu prekretnica. Mnogi od navedenih parametara su u biti KPI-jevi, koji se mogu koristiti za motiviranje radnika uključenih u projekt. Ne preporučujem korištenje velikog broja pokazatelja za motiviranje projektnog osoblja. Za naš primjer, na razini PM-a, ostavio bih dva KPI-ja (točke 1. i 3.), a ostatak rasporedio na odgovorne izvršitelje. Ali smanjio bih ukupan broj pokazatelja “plaće” na pet.

Model ovisnosti parametara upravljanja projektom o broju pokazatelja

Razlog leži u zahtjevima za ekonomičnost i dosljednost sustava motivacije za osoblje uključeno u projekt. Zaposlenici uključeni u projektni tim istovremeno obavljaju poslove na svojim funkcionalnim mjestima. Ovo treba zapamtiti.

U ovom članku dotakli smo se nekih vrlo zanimljivih pitanja. Osjećam potrebu da se više puta vratim na pitanje holističke prirode BSC projekta i na rješenja industrije u ovom području. Bilo je potpuno nemoguće razmišljati o temi prevođenja korporativnih ciljeva, preko projektnih ciljeva do ključnih pokazatelja uspješnosti. A budući da je razvoj doktrine projektnog menadžmenta daleko od iscrpljenosti, a još uvijek ima puno „praznih mjesta“, siguran sam da je ovaj materijal o projektnoj motivaciji tek početak.

Najviše rukovodstvo koristi tablice rezultata projekta, poznate i kao kartice uravnoteženih rezultata, kako bi osiguralo da su projektni događaji u skladu sa strategijama i konceptima organizacije. Scorecard je pomalo poput stavljanja čitača na vozačko sjedalo automobila. Moraju pogledati kroz čisto vjetrobransko staklo kako bi utvrdili u kojem smjeru ide projekt, te opremu kao što su brzinomjer, tahometar, mjerač tlaka ulja i mjerač temperature vode kako bi osigurali da automobil radi ispravno i da nije u opasnosti od kvara.

Usput, to je razlog zašto se ove tablice rezultata često nazivaju "uravnotežene kartice rezultata". Prije pojave, izvođači su imali predodžbu samo o financijskim pokazateljima akcija ili projekata. Identificirana je potreba za "uravnoteženijim" pogledom na učinak koji uključuje mjere drugih aspekata radnog učinka.

Bodovne kartice projekta moraju zadovoljiti dva projektna zahtjeva: potrebu za mehanizmom za prijenos informacija o rezultatima projekta i njegovom statusu zaposlenim izvođačima i potrebu za usporedbom rezultata rada na više projekata.

Savjeti i tehnike opisani u ovom članku preuzeti su iz najboljih praksi upravljanja projektima navedenih u PMBOK-u (Project Management Body of Knowledge). Ove najbolje prakse možete naučiti pohađanjem kvalitetnog tečaja upravljanja projektima ili pripremnog tečaja za ispit iz upravljanja projektima.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards, ili BSC, razvili su i predstavili David P. Norton i Robert S. Kaplan 1992. godine kako bi dopunili ograničeni pogled na organizacijsku izvedbu koji su u prošlosti pružali alati za mjerenje. Radna uspješnost mjerena je na financijskoj osnovi, a nedostatak mjerenja financijske uspješnosti bio je što nije uzimalo u obzir druge elemente radne uspješnosti. Na primjer, organizacija koja preuzima projekt s proračunom od 5 milijuna dolara, čiji je cilj povećati tržišni udio tvrtke za 10% (što uz trošak od 4 milijuna dolara godišnje) izgledat će sjajno ako se dovrši na trošak od 4,5 milijuna dolara, ali povrat ulaganja ne može se izmjeriti dok ne prođe najmanje godinu dana od završetka projekta.

Norton i Kaplan predložili su mjerenje organizacijskog učinka u 3 dodatna područja: kupci, interni poslovni procesi te učenje i rast (razvoj) kako bi se dobio uravnoteženiji pogled na organizacijski učinak. Norton i Kaplan tvrdili su da organizacija koja ima dobre rezultate u tim područjima može očekivati dobre financijske rezultate od svog rada. Mjerenje učinka u tim područjima također će pomoći rukovoditeljima da se proaktivno pozabave problemima koji bi mogli dovesti do loših financijskih rezultata, umjesto da reagiraju tek kada organizacija već ima loše rezultate.

Balanced scorecards osmišljeni su za mjerenje kvalitete rada u svim područjima organizacije, a ne samo kvalitete projektnog rada. Projekti mogu spadati u bilo koje od 4 područja učinka ili čak u više od jednog, ali samo će se jedan aspekt učinka organizacije uzeti u obzir. Korištenje BSC-a u organizaciji definitivno će utjecati na razvoj kartice rezultata projekta, ali kartica rezultata projekta ne može duplicirati format BSC jer dostupne informacije ne zadovoljavaju zahtjeve BSC-a.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)

Ključni pokazatelji učinka ili KPI-jevi su akronim koji se često koristi u kombinaciji s uravnoteženim tablicama rezultata. Balanced scorecards koristi 5 ili 6 pokazatelja u svakom od 4 područja organizacijske uspješnosti kao sustav mjera. Tih 5 ili 6 metrika može biti bilo koja od tisuća koje su izmjerene, ali izbor je ograničen prirodom domene (financije, kupci, poslovni procesi, učenje i rast), prirodom organizacije i prirodom procese i alate prikladne za mjerenje metrike. Ti se pokazatelji nazivaju ključnim pokazateljima uspješnosti ili KPI.

Ovaj članak sadrži praktične savjete o izradi tablice rezultata za vaš projekt i odabiru popratnih pokazatelja, umjesto teorije o uravnoteženim tablicama rezultata i KPI-jevima.

Izbor indikatora

Zadaci i ciljevi

Prilikom odabira metrike na kojoj ćete temeljiti svoju tablicu rezultata, zapamtite da je kvaliteta sposobnost proizvoda da zadovolji zahtjeve kupaca. Prvo pitanje koje bi viši menadžer mogao postaviti kada pregledava vaš projekt je: "Koji strateški cilj ili cilj će mi ovaj projekt pomoći postići?" ?" Odgovor na ovo pitanje trebao bi biti uključen u vaš poslovni argument i/ili projektnu povelju. Ti bi dokumenti trebali opisati jedan ili dva glavna cilja koji odgovaraju na postavljeno pitanje. Strateški ciljevi su oni ciljevi ili ciljevi koje će vaša organizacija moći postići kao rezultat provedbe ciljeva i ciljeva vašeg projekta.

Cilj vašeg projekta može biti stvaranje specifikacije i sustava koji može pohraniti do 100 000 prethodnih softverskih narudžbi i do 10 000 prilagođenih softverskih paketa, obraditi narudžbu kupca i proizvesti softver operativnog sustava telefonske centrale kupca. Nudeći klijentima mogućnost upravljanja konfiguracijom softvera pomoću vašeg novog softverskog sustava, strateški cilj vaše organizacije mogao bi biti povećanje tržišnog udjela za 10%. (nuđenje klijentima mogućnosti upravljanja konfiguracijom softvera pomoću vašeg novog softverskog sustava.) Imajte na umu da voditelj projekta ne bi trebao biti odgovoran za postizanje povećanja tržišnog udjela od 10%. Postizanje ovog cilja omogućit će stvaranje i razvoj softvera i sustava za upravljanje konfiguracijom u koje viši menadžment vjeruje.

Odaberite ciljeve i ciljeve projekta visoke razine koji su u skladu sa strateškim ciljem organizacije i osigurajte im taj cilj. Na primjer, strateški cilj možete postaviti kao glavnu stavku na popisu, a ciljeve projekta možete učiniti podstavkama:

Povećanje tržišnog udjela tvrtke za 10%
Predstavljanje tehničkih specifikacija i konfiguracije sustava koji će:
- Uštedite do 100.000 prethodnih narudžbi za programe.
- Upravljajte do 10.000 prilagođenih softverskih paketa po narudžbi.
- Obrada narudžbi kupaca i izrada operativnog sustava.
- Upravljanje pravilima knjižnice konfiguracijskog programa.
- Upravljajte pravilima za rad s tržištem.
- Odredite sastav softvera svakog preklopnika klijenta.

Glavna stavka na popisu trebao bi biti strateški cilj, koji bi trebao biti popraćen popisom sekundarnih ciljeva i ciljeva projekta na samo jednoj stranici.

Sveukupna izvedba projekta

Ukupni pokazatelj izvedbe projekta trebao bi se izvesti iz 3 ili 4 pokazatelja zdravlja projekta. To su: učinak prema proračunu, učinak prema rasporedu, učinak prema opsegu i kvaliteta. Ukupni pokazatelj uspješnosti projekta je subjektivna procjena stanja projekta; ne postoji indikator koji bi se za to mogao koristiti.

Crvena, žuta i zelena boja obično se koriste za označavanje cjelokupnog stanja projekta, a crvena označava projekt koji loše napreduje i zahtijeva intervenciju sponzora ili upravnog odbora da se vrati u normalu. Žuta označava projekt koji se ne izvodi u skladu s utvrđenim standardima, ali koji se može popraviti korištenjem trenutno dostupnih resursa za projekt. Zeleno označava da projekt dobro napreduje.

Bez obzira na to koja sredstva upotrebljavate za označavanje ukupne izvedbe projekta, trebali biste koristiti pokazatelj izvedbe za područje projekta koje ima najlošiju izvedbu kako biste označili cjelokupno zdravlje projekta. Ako je izvedba rasporeda žuta, ukupna izvedba ne može biti zelena

Učinkovitost rada s proračunom

Upravljanje zarađenom vrijednošću (EVM) pruža korisne i prihvaćene metrike za mjerenje izvedbe projekta s proračunom. Cilj je utvrditi jeste li dovršili planirani posao na projektu u okviru budžeta koji ste planirali. Proračun će uključivati troškove svih dobara, usluga, resursa (ljudskih i neljudskih) i administrativnih usluga koje projekt troši. Postoji nekoliko različitih načina za dobivanje metrike potrebne za ova mjerenja. Najjednostavniji je MS Project datoteka za projekt koji može pratiti sve ove metrike. MS Project prikazuje troškove u istim jedinicama kao i rad na dovršetku projekta. Budžet za C++ programiranje iskorišten je točno 72%, dok je C++ programiranje dovršeno 72%. Ovo možda nije baš ono što vaša publika očekuje od vas.

Pregledajte izvješća izdana od strane vašeg odjela za financije koja mjere potrošnju proračuna vašeg projekta. Vjerojatno je da će ta izvješća pregledati više rukovodstvo, a izdavanje vlastitog financijskog izvješća koje se ne podudara s izvješćem financijskog odjela može rezultirati utroškom velike količine vremena na usklađivanje ta dva izvješća. Neke točke koje treba uzeti u obzir prilikom prikupljanja pokazatelja:

Koristi li odjel za financije alate za praćenje radnog vremena?
Kada odjel financija smatra potrošenim budžetom za rad? Kada se sredstva troše? Kada se izdaje ček? Kada se ček mijenja za novac?
Kada služba financija smatra da su sredstva za materijal utrošena? Kada se materijali kupuju? Kada se isporučuju? Kada se koriste? Kada se izdaje ček?

Koristite izvješća odjela financija kao osnovu za svoja izvješća i objasnite kako ste ih koristili ako je moguće. Ako vam financijska izvješća temeljena na projektu nisu dostupna, ispitajte metode koje koristi odjel financija za sastavljanje svojih izvješća i uskladite svoje mjere s metodama financijskog izvješćivanja vaše organizacije.

Postoji nekoliko različitih mjera učinka EVM-a koje koriste financijsku metriku. Odstupanje od standardnih troškova je najjednostavnije. Jednostavno uspoređuje stvarni trošak obavljenog rada s planiranim troškom obavljenog rada (CV = BCWP - ACWP). Negativna vrijednost označava da je projekt premašio proračun; pozitivna vrijednost označava da je projekt unutar proračuna. Cost Performed zapravo je EVM koncept koji označava planirane troškove obavljenog rada (CV = EV - ACWP).

Indeks isporuke troškova, ili CPI, još je jedna mjera financijskog zdravlja projekta. Troškovna izvedba je apsolutna novčana vrijednost, dok je CPI omjer koji se može koristiti za usporedbu izvedbe projekta u proračunu u jednom vremenskom razdoblju s drugim razdobljem ili s drugim projektom. CPI se izračunava usporedbom odstupanja s 1, pri čemu 1 točno odgovara proračunu. Formula za izračun CPI je BCWP/ACWP. CPI veći od 1 znači da je projekt ispod proračuna, a CPI manji od 1 označava projekt iznad proračuna.

Prosječni mjesečni troškovi treća su metrika koja se koristi za označavanje koliko učinkovito projekt radi u skladu s proračunom. Prosječni mjesečni troškovi projekta jednostavno su mjera trošenja proračuna projekta. Brže od planiranog? Sporije od planiranog? Ili baš po planu? Prosječni mjesečni troškovi su inverzni CPI-u, tako da formula za izračun prosječnih mjesečnih troškova glasi: Prosječni mjesečni troškovi = 1/CPI. Prosječni mjesečni trošak veći od jedan znači da vaš projekt troši vaš proračun brže od planiranog i da će potrošiti cijeli proračun prije nego što sav posao bude dovršen. Prosječni mjesečni trošak manji od jedan znači da vaš projekt troši vaš proračun sporije od planiranog i da će završiti prije nego što se cijeli proračun potroši.

Učinkovitost rada prema rasporedu

Učinkovitost rasporeda mjera je brzine dovršetka rada na projektu. Je li završeno na vrijeme? Prije roka? Kasniš? Vaš projekt može imati dobre rezultate prema planu, ali loše prema proračunu, tako da se metrika koja se koristi za mjerenje troškovne izvedbe ne može koristiti za mjerenje izvedbe prema planu. Vaš projekt može biti ispred roka jer ste potrošili proračun na prekovremeni rad kako biste stekli prednost (skok ispred).

Vaša MS Project datoteka može biti vaš jedini izvor mjernih podataka koji su vam potrebni za mjerenje vašeg učinka prema rasporedu. Datoteka mora spremiti grafikone u obliku vremena - sati, dana, tjedana ili mjeseci. Glavni pokazatelj izvedbe rasporeda je Schedule Variance ili SV. SV se može izračunati u novčanim jedinicama (kao što je propisano u EVM-u) ili u vremenskim jedinicama, sve dok se držite jedne mjerne jedinice i koristite je dosljedno tijekom cijelog projekta. EVM formula za izračun SV je: BCWP - BCWS (Planirani trošak izvedenih radova - Planirani trošak radova obavljenih prema planu). Kao mjerne jedinice za BCWP i BCWS možete koristiti valutu, sate, dane, tjedne ili mjesece. Pozitivna varijanca rasporeda označava da je projekt ispred rasporeda, a negativna varijanca rasporeda ukazuje da projekt kasni.

Indeks izvedbe rasporeda, ili SPI, ekvivalent je CPI rasporeda, izračunatog pomoću formule SPI = BCWP/BCWS. SPI veći od 1 označava da je projekt ispred rasporeda, a SPI manji od 1 označava da projekt kasni.

Skala

Opseg se može promatrati na dva različita načina: usklađenost između projekta i njegovog izvornog skupa isporuka definiranih za njega te količina vremena ili troškova za odobrene promjene u opsegu. Potvrdite izvedbu svog projekta u opsegu prikazivanjem planiranih isporuka za projekt, stvorenih isporuka i troškova novih značajki odobrenih za projekt. Ograničite popis isporuka na ključne isporuke i naznačite jesu li planirani ili već stvoreni.

Promjene u opsegu mogu se prikazati kao odstupanja od planiranog opsega projekta. Prikaži dodatne značajke i funkcije i njihove povezane troškove, te prikaži značajke i funkcije uklonjene iz plana zajedno s njihovim troškovima.

Kvaliteta

Pokazatelj kvalitete može se mjeriti na različite načine. Vaš primarni izvor metrike kvalitete trebao bi biti alat za praćenje problema koji se koristi za bilježenje grešaka koje je pronašao QA (Quality Assurance) tim. Ovaj bi alat trebao moći generirati gotovo svako izvješće koje vam je potrebno i moći kategorizirati prijavljene probleme prema sljedećim kategorijama:

Što se tiče ozbiljnosti.
Iz razloga (greška programa, podaci, pitanje itd.)
Po području primjene.
Prema statusu (otvoreno, privremeno (privremeno), ukinuto, zatvoreno itd.)
Prema vlasniku (razvojnik softvera, administrator baze podataka, itd.)
Za novootvorene zadatke.

Postoje dvije metrike koje će biti od interesa pri izvođenju aktivnosti kontrole kvalitete: broj otvorenih ulaznica po razdoblju i broj zatvorenih ulaznica po razdoblju. Također možete prijaviti broj pronađenih grešaka po tisuću redaka koda ili bilo koji drugi pokazatelj kvalitete rada na dizajnu. Imajte na umu da je krajnji cilj upravljanja kvalitetom proizvesti proizvod koji zadovoljava zahtjeve kupaca, tako da prijavljivanje velikog broja otvorenih tiketa ne bi trebalo biti razlog za uzbunu. Ako je puno više ulaznica otvoreno nego zatvoreno u istom razdoblju, ili veliki broj novootvorenih ulaznica, to može biti razlog za uzbunu.

Točnost

Vrijednost vaše tablice rezultata uvelike će ovisiti o točnosti metrike koja je sadrži. Budite oprezni pri odabiru mjernih podataka za izvješće. Odaberite samo one koje možete provjeriti. Budite oprezni pri prikupljanju i pohranjivanju informacija koje koristite; započnite s održavanjem svoje datoteke MS Project točnom i ažurnom.

Vaši podaci vjerojatno neće biti 100% točni, bez obzira na to koliko pažljivo priopćite svoju procjenu točnosti podataka svojoj publici i bez obzira na to kako se podaci pohranjuju i dohvaćaju za izvješćivanje u tablici rezultata.

Multimedija

Ne pokušavajte izraditi izvješće o tablici rezultata koristeći samo tekst. Izvješće će biti nečitljivo. Upotrijebite multimediju za bolju podršku mjernim podacima o kojima izvješćujete. Možete se držati analogije s kontrolnom pločom automobila/vjetrobranskim staklom, gdje semafor koji pokazuje crveno (stop), žuto (nastavite s oprezom) ili zeleno može biti učinkovit vizualni prikaz za mjerenje ukupne izvedbe projekta. Brzinomjer koji prikazuje raspon vrijednosti stope apsorpcije troškova sa strelicom koja pokazuje na trenutnu vrijednost metrike također je dobar vizualni pokazatelj.

Stupasti grafikoni idealni su za prikaz statističkih informacija poput trendova. Prikazivanje trenutačnih CPI ili SPI vrijednosti projekta govori gledatelju je li projekt u skladu s rasporedom, kasni ili je ispred rasporeda za razdoblje izvješćivanja, ali prikazivanje maksimalnog prozora tijekom 10 razdoblja izvješćivanja košta CPI ili SPI vrijednosti koje govore gledatelju ista stvar, plus to, operativna učinkovitost se povećava ili smanjuje. Linije trenda učinit će sliku jasnijom, a linija s indeksom 1,0 pokazat će kako bi projekt trebao biti izveden.

Dijagrami raspršenosti podataka korisni su za prikazivanje uzročno-posljedične veze između dviju varijabli, od kojih se jedna kontrolira eksperimentalno. Kontrolna ili nezavisna varijabla iscrtana je na vodoravnoj osi, a zavisna varijabla na okomitoj osi. Ova vrsta dijagrama korisna je za prikaz rezultata promjena procesa kao mjera kvalitete.

Postoji mnogo alata koji će uzeti sve mjerne podatke koji su vam potrebni za vaše izvješće i predstaviti ih u izvrsnom vizualnom obliku. Možete koristiti jedan od ovih alata i eksperimentirati s njegovim značajkama, birajući kombinaciju koja odgovara vašoj publici ili možete koristiti vizualne alate koji su vam dostupni da ih modificirate kako bi odgovarali vašim zahtjevima.

Iz ovog članka ćete naučiti:

Zašto su nam potrebni KPI-ovi za menadžere?

Koje su prednosti KPI-ja za menadžere?

Koje KPI kriterije trebaju koristiti menadžeri prodaje?

Kako izračunati KPI za menadžere prodaje

Skladan koncept KPI za menadžere, koji se u inozemstvu pojavio u posljednjem desetljeću prošlog stoljeća, došao je do nas tek 2000-ih. Prije svega, ovaj je sustav prepoznat kao snažan motivacijski regulator poslovanja. U ovoj publikaciji usredotočit ćemo se na glavne pokazatelje uspješnosti menadžera koji se mogu produktivno koristiti za vašu organizaciju.

Zašto su nam potrebni KPI-ovi za menadžere?

Balanced Scorecard (BSC) stekao je slavu među menadžerima zahvaljujući radu dvojice autora - R.S. Kaplan i D.P. Norton. Jedna od značajnih komponenti ovog koncepta su modeli motivacijskih indikatora koji su s vremenom dobili naziv KPI (Key Performance Indicators). Zbog problematične prirode i pogrešaka u prijevodu, KPI-jevi na ruskom su nazvani KPR (ključni pokazatelji uspješnosti) ili KPI (ključni pokazatelji uspješnosti). Druga opcija je stekla veliku popularnost, stekavši uporište među menadžerima.
KPI modeli, utjelovljeni u stvarnom poslovanju, sastavni su element skladnog koncepta pokazatelja. Istovremeno, oni sami su sustav integriran u značajan broj funkcionalnih blokova upravljanja, od kojih vodeća mjesta zauzimaju strateški menadžment, prodaja i upravljanje osobljem.

Na koje se menadžere KPI-ji odnose:

KPI za HR menadžera.

Danas se KPI-jevi često koriste za motiviranje zaposlenika povezivanjem njihovog učinka i plaće. No, glavni propust značajnog dijela organizacija je to što se uzimaju u obzir ili pogrešni pokazatelji ili najveći broj njih. Stoga je glavni cilj pri formiranju KPI koncepta za HR menadžera identificirati točne pokazatelje za svakog zaposlenika. Tada će tim imati stabilno razumijevanje s kojim se zadacima svatko od njih suočava, kakva ih vrsta poticaja očekuje ako učinkovito postignu svoje ciljeve.

KPI za voditelja projekta.

Visok KPI za voditelja projekta nije najčešći pokazatelj za dostupno osoblje. Stvar je u tome što je dobar menadžer u ovom području vrlo vrijedan i obično se ne žuri mijenjati posao. Naravno, visok KPI za voditelja projekta jak je argument za pristojnu plaću. Čak iu krizi traženi su i dobro plaćeni stručnjaci. Projektni rad, kao sastavnica cjelokupnog rada tvrtke, također se smatra nositeljem promjena. Ekskluzivnost visokih performansi podrazumijeva reforme u postavkama cjelokupnog koncepta upravljanja. Potrebno je napraviti dobar “uzorak” u sklopu ponovljivih, cikličkih aktivnosti poduzeća, odnosno integrirati rezultate projekta u procese organizacije.

KPI za top menadžere.

Glavni pokazatelji trebaju biti usmjereni na zadatke postavljene organizaciji, na ono što želite postići u određenom vremenskom razdoblju. Na primjer, cilj može biti postizanje visokog položaja na tržištu ili dobar prihod od prodaje poduzeća. Za prvu opciju, KPI menadžera uključivat će količine prodaje, povećanje baze kupaca, a za drugu - povećanje kapitalizacije organizacije, prodaju po najvišoj mogućoj cijeni. Cilj mora biti formaliziran, stoga ga je potrebno zabilježiti u pisanom obliku i podijeliti na manje značajne dijelove, čija će ukupnost pomoći u postizanju glavnog cilja.

KPI za voditelja ureda.

Glavni KPI pokazatelji učinkovitosti voditelja ureda također su područja regulacije. Misli se na sljedeće KPI-ove:

završetak radova u zadanim rokovima;
djelovanje unutar proračuna, ušteda resursa i odabir pravog dobavljača;
pozitivna ocjena zaposlenika i uprave organizacije o razini administrativne podrške;
pokazatelji međusobno povezani s upravljanjem osobljem podređenih struktura (fluktuacija osoblja, usklađenost s pozicijama, broj otpuštanja tijekom probnog rada, visoka ocjena kolega iz drugih odjela u interakciji s administrativnim timom).

KPI za voditelja kvalitete.

Na primjer, KAMAZ OJSC koristi nekoliko pokazatelja za procjenu učinkovitosti proizvodnje, od kojih je svaki značajan i učinkovit u određenoj poziciji. Ovo možete nazvati hijerarhijom proizvodnih ili operativnih KPI-jeva. Vode ih dva KPI-ja: procjena razine kvalitete proizvoda sa stajališta potrošača - APA - Audit Past Assemble; broj stvarno odrađenih sati zaposlenih po jedinici proizvodnje - HPU - Hours Per Unit. Ovi KPI definiraju ukupne proizvodne procese organizacije. Ispod su još tri KPI-ja: ukupno vremensko razdoblje proizvodnog ciklusa - TPT - Through put Time; udio proizvoda koji nisu bili predmet izmjena i rješavanja problema - FTT-First TimeThrough; poštivanje radnog rasporeda isporuke finalnih proizvoda - OTD - On Time Delivery.

KPI za voditelja razvoja.

Tipično, u klasičnom pristupu upravljanju, stručnjaci preporučuju korištenje 10 do 20 KPI-jeva visoke razine. Međutim, moguće je ići dublje u interne procese, povećavajući broj KPI-ja koji su relevantni za lokalne radnje unutar organizacije kroz praćenje. Ovi ključni pokazatelji uspješnosti odnose se na četiri glavna segmenta – financije, klijenti, procesi, ljudi. Ovaj pristup pomaže u reguliranju aktivnosti na svim frontama.

KPI za voditelja prodaje.

Uprava organizacije odlučuje uvesti KPI za voditelje prodaje kako bi imali prognozu financijskih primitaka i rasta tvrtke. Postoje dobri razlozi za to, jer jednostavan zahtjev upućen upravitelju da pruži prognozu prodaje za sljedeća 2-3 mjeseca s 75% vjerojatnosti provedbe može izazvati ozbiljne poteškoće. Sve aktivnosti zaposlenika bez KPI-ja nije moguće predvidjeti, a glavni cilj koji organizacija treba postići je postizanje planskog gospodarstva. Smatramo da je potrebno pobliže pogledati KPI-ove za voditelja prodaje, čiji će se primjeri naći u nastavku.

5 prednosti korištenja KPI-ja za voditelja prodaje

Orijentiran prema rezultatu– zaposlenik ostvaruje novčanu stimulaciju razmjerno svom učinku.
Upravljivost– pomaže menadžeru regulirati napore zaposlenika ovisno o fluktuacijama tržišne situacije ili ciljevima organizacije.
Pravda– adekvatnu procjenu doprinosa zaposlenika uspjehu organizacije i pravednu raspodjelu rizika u slučaju neuspjeha.
Jasnoća i transparentnost– zaposlenici razumiju zašto primaju naknadu i imaju pravo samostalno izračunati glavne pokazatelje svojih aktivnosti.
Stabilnost– kada se ciljni pokazatelji mijenjaju u pojedinim razdobljima, pojam motivacije ostaje isti, što čini odnos povjerenja.

Od čega se sastoje KPI indikatori?

KPI se smatra dijelom općeg koncepta postavljanja ciljeva, koji uz pokazatelje uspješnosti osoblja sadrži pokazatelje strateških ciljeva, sustav taktičkog i operativnog projektiranja i regulacije. Ako KPI koncept nije povezan s dugoročnim ciljevima i osnovnim parametrima funkcioniranja organizacije, on će ostati samo formalan. Drugim riječima, KPI koncept za menadžera će jednostavno biti neučinkovit.

Dekompozicija ciljeva po razinama upravljanja:
Strateški poslovni ciljevi → Ciljevi tvrtke → Ciljevi divizije i odjela → Ciljevi zaposlenika

Usredotočujući se na postojeće zadatke, specifičnosti aktivnosti, ovlasti i razinu dužnosnika, identificirani su KPI za menadžere. Govoreći o KPI-jevima, možemo uzeti u obzir ekonomske pokazatelje koji pomažu u procjeni komercijalnog učinka, kao i pokazatelje glavnih procesa i potrošnje osnovnih resursa.

Korak po korak razvoj KPI-ja za menadžere

Da biste razvili matricu zadataka i KPI-jeva, trebate poduzeti šest koraka:
Korak 1. Uvjerite se da se postavljeni zadaci stvarno mogu izvršiti. Nerealni zahtjevi od strane menadžera mogu frustrirati zaposlenike i značajno smanjiti njihovu učinkovitost.
Korak 2. Optimalno podijelite zadatke na odjele, odjele i zaposlenike. Ciljevi organizacije ne bi se trebali nalaziti u matrici menadžera.
Korak 3. Nakon pravilne podjele ciljeva, formulirajte osobne ciljeve i KPI za menadžere. Dva KPI-ja mogu odgovarati jednom zadatku. Obratite pozornost na potpunu usklađenost KPI-ja s ciljevima organizacije. Svaki zadatak ima svoju težinu koja izravno ovisi o njegovoj važnosti, a njihov ukupni zbroj je 100%. Osim toga, mogu se razlikovati po težini njihovog postizanja, o čemu također treba voditi računa voditelj.
Korak 4. Napravite planirane pokazatelje, da biste to učinili, morate proučiti informacije o prethodnom razdoblju. Ako se ovi podaci analiziraju prvi put, tada je potrebno ispitati stanje na tržištu, posebno za organizacije sa sezonskim aktivnostima. Također razmotrite postojeće resurse. Tek nakon prikupljanja svih podataka možete iznijeti planirane pokazatelje. Upamtite da će precijenjeni KPI dovesti do smanjenja učinka, a preniski dovesti do nerazumno visokih financijskih poticaja za zaposlenike.
Korak 5. Počnite stvarati kriterije izvedbe. Pogledajte formulu za izračun:

Izvođenjei = Činjenicai / Plan i, gdje je ispunjenje i = ispunjenje i-tog cilja

Korak 6. Povežite rezultate s pokazateljima menadžera. Za svaki cilj mora se identificirati zadovoljavajući ishod. Svi zaprimljeni podaci se zbrajaju i dobiva se ukupni rezultat koji izravno utječe na visinu naknade zaposlenika.
U budućnosti možete koristiti sveobuhvatnu konstrukciju matrice ciljeva, gdje su svi pokazatelji podijeljeni u tri skupine:

neprihvatljivo;
planirani;
rukovodstvo

Sukladno navedenim skupinama utvrđuje se visina naknade za menadžere. Na primjer, ako krajnji rezultat zaposlenika spada u neprihvatljivu skupinu, tada on ne dobiva bonus.

Kompetentan KPI koncept za voditelje prodaje osigurava visokokvalitetno upravljačko računovodstvo i pomaže regulirati kadrovsku politiku. Zaposlenik ne treba težiti kvantiteti, već kvaliteti. Morate shvatiti da je voditelj prodaje potpuno kreativno zanimanje, a zaposleniku je potreban vlastiti pristup, jer ograničenja i pooštravanja često smanjuju motivaciju i učinkovitost.

Kako izračunati KPI za voditelja prodaje

Postoji KPI formula za voditelja prodaje. U nastavku dajemo primjer izračuna kvantitativnog KPI koeficijenta:
IF (varijabilni dio) = Planirani iznos varijabilnog dijela * (KPI1 ponder * KPI1 koeficijent + KPI2 ponder * KPI2 koeficijent).

Tablica 6. Kontrola svih predloženih opcija plaća za sve moguće KPI vrijednosti (s detaljnim objašnjenjem za mnoge vrijednosti)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opcija 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (opcija 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (opcija 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (opcija 2)

opcija 1
Ostvarenje plana prodaje 90-100% (vrijednost KPI1 koeficijenta = 1). Izvršenje plana aktivnosti 90-100% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 1). Varijabilni dio (PV) iznosi 50% i iznosi 15.000 rubalja.
IF = 15.000 rubalja * (1×50% + 1 * 50%) = 15.000 rubalja.
Mjesečna plaća = 15 000 (fiksni dio) + 15 000 (varijabilni dio) = 30 000 rubalja.
Zaključak: zaposlenik ima planiranu plaću utvrđenu prema standardu obračuna plaća.
opcija 2
Ostvarenje plana prodaje je više od 100% (vrijednost KPI1 koeficijenta = 1,5).
Izvršenje plana aktivnosti je više od 100% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 1,5).
AKO = 15 000 rubalja * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubalja.
Mjesečna plaća = 15 000 (fiksni dio) + 22 500 (varijabilni dio) = 37 500 rubalja.
Zaključak: zaposlenik ima više od planirane plaće za 7.500 rubalja, ali provedba plana za svaki od pokazatelja prelazi 100%.
Opcija 3
Ostvarenje plana prodaje 51-89% (vrijednost KPI1 koeficijenta = 0,5). Izvršenje plana aktivnosti 51-89% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 0,5).
IF = 15 000 rubalja * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 rubalja.
Mjesečna plaća = 15 000 (fiksni dio) + 7 500 (varijabilni dio) = 22 500 rubalja.
Zaključak: zaposlenik ima manju plaću od planirane za 7500 rubalja.
Opcija 4
Ostvarenje plana prodaje je manje od 50% (vrijednost KPI1 koeficijenta = 0). Ostvarenje plana aktivnosti je manje od 50% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 0).
IF = 15 000 rubalja * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubalja.
Mjesečna plaća = 15.000 (fiksni dio) + 0 (varijabilni dio) = 15.000 rubalja.
Zaključak: zaposlenik ima 15 000 rubalja manje, jer je varijabilna komponenta 0 jer je provedba plana za svaki pokazatelj manja od 50%.

U kojem slučaju KPI za menadžera neće raditi?

Uprava organizacije nije sudjelovala u formiranju stabla ciljeva.
Nije moguće izračunati KPI za menadžere zbog nedostatka informacija u računovodstvenom sustavu, subjektivnosti ili lažnosti njihove procjene.
Netočno formiranje KPI-ja za menadžere događa se kada se zanemare potrebni pokazatelji za postizanje određenih ciljeva.
Ne postoji izravna veza između KPI-ja za menadžere i koncepta motivacije.
Korištenje KPI-ja za menadžere u apsolutno svim odjelima. Tada sustav vodstva može imati pogreške i iskrivljenja.
Postoji povezanost između KPI-ja za menadžere i koncepta motivacije, ali nema razmatranja individualne motivacije zaposlenika za koje je KPI sustav implementiran.
Ako sustav KPI za menadžere ne podrazumijeva plaćanje za trenutna postignuća u dugoročnim projektima, već se fokusira samo na konačni rezultat. U takvim situacijama zaposlenici gube vezu između učinkovitog učinka i ohrabrenja.

Kako motivirati menadžere za rad s KPI-jevima

Zaposlenicima je potrebno prenijeti da uvedeni KPI sustav nije nešto nepoznato i strašno. Treba objasniti da KPI neće napraviti drastične promjene niti poništiti svoja prošla postignuća.
KPI se može definirati kao vrlo složen alat. Zbog toga je vrijedno rano predstaviti i objasniti ovu tehnologiju korisnicima. Proučiti recenzije, voditi rasprave, raspravljati o novonastalim problemima itd.
Pokazateljem budućeg uspjeha implementacije KPI-ja smatra se aktivno sudjelovanje u aktivnostima postavljanja motivacije za KPI-ove generalnog direktora i top menadžera organizacije. Ako upravljački tim nije uvjeren u učinkovitost ovog projekta, takve implementacije neće biti uspješne, što znači da od njih nema smisla.
Top menadžeri su dužni uključiti srednje menadžere u formiranje KPI. To su zaposlenici koji će ocjenjivati i planirati svoje djelovanje u skladu s novim konceptom. Menadžeri će morati djelovati jedinstveno i formulirati korak po korak plan za provedbu predloženog projekta. Najčešće se inicijalno testiranje koncepta povjerava komercijalnim odjelima, a back office se zadnji spaja na KPI sustav za menadžere.
Pri uvođenju KPI-a potrebno je poticati aktivnost zaposlenika te nagraditi sav trud i zasluge.
Tijek dokumenata mora nužno odgovarati inovacijama koje se uvode. Da biste to učinili, trebali biste posebno planirati prijelaz s postojećeg koncepta na KPI, a to se neće dogoditi brzo. Prijelazno razdoblje će potrajati, pa moramo kontrolirati taj proces.
Promjene i inovacije mogu biti vrlo korisne za organizaciju, ali mora se osigurati da su u skladu s temeljnom svrhom tvrtke i da rade za nju.

Kako jednostavno implementirati KPI-ove za voditelje prodaje u vašoj tvrtki

Prilikom izrade i uvođenja KPI sustava za menadžere, vrijedno je paziti da algoritam izračuna ostane jednostavan i da ne zahtijeva stalna objašnjenja. Složeni i nerazumljivi sustavi ne ulijevaju povjerenje, već unose disonanciju u rad tima. Može ići toliko daleko da odbija radne obveze. Menadžeri moraju jasno formulirati značenje uvođenja KPI-ja, osoblje ne bi trebalo imati pitanja o tome. Prilikom objašnjavanja trebate zaposlenicima skrenuti pozornost na prednosti ovog koncepta. Preporučljivo je implementirati KPI za menadžere u testnom načinu i ukloniti sve nedostatke utvrđene u praksi, na taj način možete izbjeći pogreške u obračunu plaća.
Automatizacija procesa prepoznata je kao važan čimbenik učinkovitosti uvođenja KPI-ja za menadžere, za što se koriste različiti CRM sustavi.
Možete sami razviti KPI sustav, ali to je prilično teško i dovodi do pravljenja određenih pogrešaka. Ozbiljne organizacije vjeruju formiranje KPI sustava stručnjacima koji imaju veliko iskustvo u ovom području.