Procjena učinkovitosti ideje Kako procijeniti uspješnost promišljene viralne video ideje? Je li uopće moguće predvidjeti hoće li viralni video “uzletjeti” ili ne?Kao što je rečeno, prvo morate razumjeti zašto morate kreirati viralni video. Nema više odgovora na ovo pitanje

Balanced scorecard, koji se pojavio ranih 90-ih na Zapadu kao diktat vremena, došao je u rusku praksu upravljanja 2000-ih. U početku je bilo općeprihvaćeno da BSC služi kao snažan motivacijski regulator proceduralnih poslovnih praksi. U ovom ćemo članku razmotriti pitanje koji se ključni pokazatelji uspješnosti mogu uspješno primijeniti u projektnim aktivnostima. Takvo iskustvo postupno dobiva sve veću važnost u modernom menadžmentu.

Kratak pregled BSC-a

Teorija Balanced Scorecard (BSC) postala je poznata i popularna u glavama menadžera zahvaljujući knjigama i aktivnostima dvojice autora R.S. Kaplan i D.P. Norton. Jedna od bitnih komponenti ovog sustava su modeli motivacijskih pokazatelja koji su se postupno počeli nazivati ​​KPI (Key Performance Indicators). Zbog poteškoća s točnim prijevodom, ovi pokazatelji u ruskom govornom području počeli su se nazivati ​​KPR (ključni pokazatelji učinkovitosti) ili KPI (ključni pokazatelji učinkovitosti). Iz nekog razloga ovo drugo se bolje ukorijenilo u mentalitetu menadžera.

KPI modeli implementirani u stvarnom poslovanju, kao dio uravnotežene kartice rezultata, sami predstavljaju sustav integriran u mnoge funkcionalne upravljačke blokove. Među njima dominantno mjesto zauzimaju strateški menadžment i menadžment osoblja.

Posljednjih su godina mnoge ruske tvrtke naučile postići uspjeh u razvoju strategije. No, razlozi poslovnih neuspjeha i dalje leže u slabosti metodičke izrade i provedbe programa konkretnih akcija strateške provedbe. BSC i njegovi ključni pokazatelji uspješnosti osmišljeni su kako bi zatvorili praznine koje ostaju između strategije i osnovnih procesa i razvojnih projekata.

Piramida Balanced Scorecard poduzeća

BSC sustav nazivamo uravnoteženim jer predstavlja piramidu-hijerarhiju ciljeva koja ima skladnu logiku dekompozicije od vizije, misije poduzeća, preko strategije i strateških ciljeva do ciljeva sve nižih razina:

• financijski;
• klijent;
• procesno-dizajnersko-tehnički;
• ciljeve poslovnog sustava i potrebe za kadrovima.

Kao što znate, tradicionalna BSC metodologija obraća više pozornosti na procese nego na zadatke dizajna. Ovo stanje dugo je ostalo nepromijenjeno. Trenutno, sama arhitektura postindustrijskog poslovanja postaje sve više projektno orijentirana, stoga je potreba za lokalizacijom KPI sustava u odnosu na projekte sve veća. U nastavku su dvije sheme za prenošenje strategije na komponente provedbe projekta, koje ne zahtijevaju posebno objašnjenje.

Blok model projekta Balanced Scorecard

Podjela projekata tvrtke na dvije glavne vrste unutar BSC-a

Htjeli mi to ili ne, naše tvrtke su već u poslovnom okruženju novog doba. A ako je put degradacije i bankrota kategorički neprihvatljiv, BSC nema alternative. Najzanimljivije je da posljednjih godina veličina poslovanja nije bila prepreka implementaciji uravnoteženog KPI sustava, ali postoje i bit će poteškoća u implementaciji. Ovdje je, kao i uvijek, važno kretanje prema punopravnom modelu; nikad ne uspije savršeno iz prvog puta.

Motivacija osoblja u projektima i KPI

Izgrađen je sustav pokazatelja uspješnosti za potrebe upravljanja motiviranjem osoblja za rješavanje cikličkih problema (procesa) i jedinstvenih zadataka pod ograničenjima (projekti). U ruskoj poslovnoj praksi ponekad se mora suočiti sa situacijom u kojoj je voditelj projekta na gubitku zbog nejasnih pitanja vezanih uz motivaciju ne samo članova njegovog tima, već i njega samog. To je jedan od značajnih razloga neuspjeha uspješnih nastojanja.

Naravno, potrebno je pažljivo razviti i regulirati projektno orijentirani sustav motivacije osoblja. Tu ključnu ulogu ima direktor ljudskih resursa. Treba imati na umu da su svi projekti jedinstveni ne samo u sastavu zadataka koji se rješavaju, već iu motivacijskoj konfiguraciji. Pomoću ključnih pokazatelja uspješnosti morate motivirati ne samo projektni tim i njegovog voditelja. Ovo pitanje također treba riješiti u odnosu na projektni ured, timove za upravljanje projektom i, ponekad, kustosa. KPI sustav koji motivira sudionike projekta trebao bi uključivati ​​sljedeće.

1. Ciljevi odgovornih zaposlenika i timova.
2. Pokrivenost zaposlenika tvrtke i sudionika treće strane.
3. Razdoblje valjanosti motivacije.
4. Kriteriji ocjenjivanja, njihovi postupci i osobe odgovorne za postavljanje veličine KPI.
5. Reguliranje postupaka za kazne i poticaje.
6. Kalendarski raspored za izračun KPI-ja.
7. Propisi za formiranje motivacijskog proračuna.

Vrlo je važno da se od samog početka, na razini strategije, investicijske i motivacijske politike, konceptualno utvrdi politika tvrtke u području motiviranja osoblja koje se bavi projektnim aktivnostima. Neke tvrtke to nemaju. Predvidjeti proračun za fiksni dio poticaja za radnike uključene u projektne aktivnosti, te osigurati sredstva za bonuse za njihovu uspješnu provedbu. U svojoj sam praksi uvijek nastojao postići od višeg menadžmenta razinu bonus fonda u iznosu od 30-40% fiksnog dijela proračuna za te svrhe.

Model za pružanje informacija postupku za izračun KPI poduzeća

Sustav za upravljanje proračunom, PMS (sustav za upravljanje projektima) i KPI sustav u bliskoj su interakciji kako s pozicije proračuna motivacije osoblja tako i s pozicije informacijske potpore za bazu izračuna pokazatelja uspješnosti. Ovo je sasvim prirodno. Štoviše, u mnogim tvrtkama, osim čisto financijskih planova i izvješća, kompleks upravljanja proračunom integrira podsustav radne, tehničke i druge vrste regulacije. U nekim tvrtkama, naprotiv, normativni sustav planiranja potpuno zamjenjuje proračunski i djeluje vrlo učinkovito. Za koji god model financijske regulacije se odlučimo, uvjeren sam da je ova tri sustava najbolje implementirati i razvijati zajedno, jer su oni dijelovi cjeline.

KPI za projektno orijentirano poslovanje

Podsjetimo se da se projektni zadaci u organizaciji dijele u dvije velike skupine: interni korporativni razvojni projekti i projekti ugovornog tipa svojstveni prirodi poslovanja koje ima projektni tip proizvodnje. U okviru ovog odjeljka zanima nas drugi tip organizacije, svojstven poslovanju u području graditeljstva, informatičkog razvoja, male i komadne proizvodnje te konzultantske djelatnosti. U tom smislu zanimljivi su primjeri razvoja KPI sustava za projekte poduzeća u ovim područjima.

Temelj kriterija za učinkovitost i učinkovitost projekta formira se u fazi izrade projektne povelje. Njegove komponente su čimbenici uspjeha (indikatori uspješne implementacije), koji postavljaju temelj za budući sastav KPI-ja. Uzimajući u obzir glavne upravljačke funkcije, faze provedbe projekta, njegov sadržaj, ograničenja i rizike, fokusiramo se na tri predmetna elementa „trokuta ograničenja”:

• "novac" ili proračunska ograničenja;
• “vremenska ograničenja” ili vremenska ograničenja;
• sadržajna ograničenja ili “kvaliteta” projekta.

Učinkovitost projekata uglavnom je određena vještim rukovanjem ova tri aspekta. Oko njih treba izgraditi sustav pokazatelja. I prema logici BSC metodologije i prema općoj mudrosti, proračunska su ograničenja najvažnija za motiviranje učinkovitosti. Preporučljivije je usvojiti metodu zarađene vrijednosti (EVM) kao osnovu za razvoj relevantnih KPI-ja. Svrha izrade pokazatelja za ovu skupinu je utvrđivanje usklađenosti stvarno obavljenog posla s planiranim obujmom u okviru proračuna.

Sastav EVM indikatora koji služe kao osnova za KPI projekta

Ključni pokazatelji uspješnosti generirani na temelju EVM metodologije dobro su primjenjivi u praksi korištenjem raširenog MS Projecta. Primjerice, najdostupniji pokazatelj - standardna vrijednost CV-a - odstupanje troškova pokazuje uklapa li se voditelj projekta u proračun koji mu je dodijeljen ili ne. Također možemo razlikovati prakticirane KPI iz kategorije indeksa, među kojima se pokazatelj CPI koristi za potrebe proračunskih ograničenja. Daje relativnu ocjenu učinkovitosti korištenja resursa.

Učinkovitost provedbe projekta u vremenskom smislu karakteriziraju pokazatelji SV i SPI. Odstupanje od rasporeda može se izračunati u novčanim jedinicama ili vremenskim jedinicama, ovisno o usvojenoj logici mjerenja. Ovo se također odnosi na indikator indeksa. Kada se razmatra pitanje smislenih pokazatelja, ne može se ne uzeti u obzir potreba da se na vrijeme završe prekretnice projekta. Za sada nema potrebe govoriti o implementaciji punopravnog BSC-a u okviru pojedinačnih projektnih zadataka, ali je u tijeku razvoj takvih sustava element po element prema tradicionalnim komponentama:

• klijenti;
• procesi;
• sustava i osoblja.

Projekt inovacije proizvoda i KPI

Opisat ću pravi primjer projekta uvođenja nove usluge “N” u poduzeće srednje razine, ali s prilično razvijenim menadžmentom. Kadrovska i motivacijska politika tvrtke uključuje izdvajanje motivacijskih proračuna za provedbu razvojnih projekata. Tvrtka nema projektni ured, ali postoji projektni administrator koji pomaže nekoliko supervizora iz redova višeg menadžmenta i voditelja projekta iz reda funkcionalnih menadžera i visokokvalificiranih stručnjaka. Ne postoji monetarna motivacija za kustose, budući da su vezani uz rezultate financijske uspješnosti i nemonetarne KPI-ove iz korporativnih strateških mapa.

U okviru projektnih propisa radilo se prema konceptu i povelji projekta. Kriteriji za ocjenu uspješnosti projekta su razvijeni i dogovoreni između kustosa i voditelja projekta. Oni uključuju sljedeće položaje.

1. Isporuka potpuno razvijene usluge “N” u industrijsku proizvodnju do roka A unutar odobrenog proračuna Y.
2. Bruto prihod od pružanja usluga "N" prema pojmu B za razdoblje od pokretanja projekta iznosi F tisuća rubalja.
3. Granična dobit po terminu B – G tisuća rubalja.
4. Ostvarivanje povrata do roka C.
5. Financiranje projekta osigurano je u okviru odobrenog proračuna Y.
6. 85% stručnjaka I. i II.
7. Opseg korištenja usluge "N" od strane stručnjaka kvalifikacijske kategorije I i II prema terminu E je najmanje 70%.
8. Do roka L broj poziva tvrtki za uslugu „N“ dostigao je vrijednost od P poziva mjesečno.
9. Broj pritužbi kupaca u poslovnom području smanjio se na razinu X do datuma T.

Imajte na umu da određeni broj kriterija ima prirodu prekretnica. Mnogi od navedenih parametara su u biti KPI-jevi, koji se mogu koristiti za motiviranje radnika uključenih u projekt. Ne preporučujem korištenje velikog broja pokazatelja za motiviranje projektnog osoblja. Za naš primjer, na razini PM-a, ostavio bih dva KPI-ja (točke 1. i 3.), a ostatak rasporedio na odgovorne izvršitelje. Ali smanjio bih ukupan broj pokazatelja “plaće” na pet.

Model ovisnosti parametara upravljanja projektom o broju pokazatelja

Razlog leži u zahtjevima za ekonomičnost i dosljednost sustava motivacije za osoblje uključeno u projekt. Zaposlenici uključeni u projektni tim istovremeno obavljaju poslove na svojim funkcionalnim mjestima. Ovo treba zapamtiti.

U ovom članku dotakli smo se nekih vrlo zanimljivih pitanja. Osjećam potrebu da se više puta vratim na pitanje holističke prirode BSC projekta i na rješenja industrije u ovom području. Bilo je potpuno nemoguće razmišljati o temi prevođenja korporativnih ciljeva, preko projektnih ciljeva do ključnih pokazatelja uspješnosti. A budući da je razvoj doktrine projektnog menadžmenta daleko od iscrpljenosti, a još uvijek ima puno „praznih mjesta“, siguran sam da je ovaj materijal o projektnoj motivaciji tek početak.

Nastavljamo seriju materijala posvećenih KPI-jevima vrhunskih menadžera odgovornih za različite funkcije unutar tvrtke. Teorijska osnova KPI metode opisana je u prethodnim publikacijama, stoga ovaj članak daje samo minimalna objašnjenja kako bi se olakšalo brzo razumijevanje gradiva. Imajte na umu da se svi navedeni primjeri ne mogu koristiti u praksi bez odgovarajuće prilagodbe specifičnim uvjetima stvarnog poduzeća.

Prvo, pogledajmo što je projekt. Prema definiciji iz temeljne knjige o metodologiji upravljanja projektima PMBOK (PMI standard), projekt je privremeni slijed rada koji vodi do stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata.

Sve aktivnosti poduzeća sastoje se od projekata i procesa. Razlika između ove dvije aktivnosti je rezultat. U projektu je rezultat jedinstven, u procesu je cikličan i ponovljiv. Upravo jedinstvenost rezultata svrstava voditelje projekata u posebnu kategoriju najamnih radnika koji nastanjuju poslovni prostor.

Zapravo, glavna zadaća svih voditelja projekta je osigurati postizanje jedinstvenog rezultata s ograničenim resursima (vremenskim, materijalnim i ljudskim). Rješavanje takvog problema uključuje i poduzetnički i menadžerski aspekt. Unatoč poznatoj pjesnikovoj tvrdnji da “ne možeš upregnuti konja i drhtavu srnu u jedna kola”, to je ono što projektni menadžeri u osnovi rade - spajaju nesvodivo, organiziraju sve što je loše organizirano, a s čvrstim ručno voditi projekte do uspješnog završetka.

Pozicija voditelja projekta podrazumijeva prisutnost brojnih kompetencija, posebice sposobnost planiranja i vođenja planom u svom djelovanju, uz razumijevanje da je život puno bogatiji od ideja o njemu, te spremnost da se potrebne promjene. Neophodno mu je biti “prijatelj” s brojkama kako bi se sva nejasno formulirana očekivanja naručitelja od realizacije projekta svela na specifične kriterije i pokazatelje koji se uzimaju u obzir. Osim toga, voditelj projekta mora biti suptilan psiholog. Projektni tim često zahtijeva prisutnost potpuno različitih stručnjaka, koji se ponekad teško razumiju. Voditelj je taj koji se suočava sa zadaćom ne samo odabrati tim i motivirati sve njegove članove za obavljanje određenih stručnih zadataka, već i organizirati takvu interakciju među njima da pomakne projekt naprijed, a ne da ga odvede u slijepu ulicu.

Dobri projektni menadžeri su skupi i rijetko su dostupni na tržištu rada. Čak iu vrijeme krize ostali su traženi i visoko plaćeni stručnjaci.

Kao što je već navedeno, projektne aktivnosti, budući da su dio ukupnih aktivnosti organizacije, također su i pokretači promjena. Jedinstvenost uspješnog rezultata uključuje rekonfiguraciju cijelog sustava upravljanja na način da uspješan „test“ postane dio ponovljivog, cikličkog rada poduzeća, odnosno da se rezultati projekta integriraju u procese poduzeća.

Zašto poduzeće općenito obavlja svoju djelatnost? Čak i bez uzimanja u obzir pojmova kao što su "misija", "vizija" i "strategija", jasno je da vlasnik bilo kojeg poduzeća želi da mu njegovo poduzeće donosi dobar zajamčeni prihod u obliku profita. Rezultati aktivnosti moraju opravdati napore i resurse koje je vlasnik poduzeća uložio, kao i osigurati mu dovoljno blagostanja da ih on i dalje želi ulagati u svoje poduzeće.

Stoga se od svakog menadžera zahtijeva ne samo osigurati da se projektne aktivnosti provode do postizanja rezultata, već i ostati unutar projektnog plana i proračuna, unatoč nepredvidivim okolnostima (odvojeno uključenim u proračun u obliku izračunatih rizika ) i druge "otpornosti materijala". Osim toga, projekti mogu biti različiti, ne uključuju svi od njih da tvrtka prima nepovratnu dobit. Na primjer, investicijski projekti uključuju povrat unutar određenog vremena nakon postizanja glavnog rezultata. Međutim, provedba većine projekata u komercijalnim organizacijama usmjerena je na stvaranje dobiti. U tom smislu, glavni ciljevi za koje je voditelj projekta obično odgovoran su:

Zadaci s kojima se suočava voditelj projekta dovode do ključnih pokazatelja koji mjere učinkovitost njegovih aktivnosti.

Tipično, shema izračuna voditelja projekta uključuje sljedeće KPI-ove:

• dobit;
• veličina odstupanja od plana i proračuna projekta;
• iznos dospjelih potraživanja, ako je voditelj bio suočen sa zadatkom prodaje proizvoda nastalih kao rezultat provedbe projekta

Profitni KPI često je takozvani stop faktor u cjelokupnoj shemi. Ako nije moguće postići njegovu planiranu vrijednost, to će dovesti do izostanka ili značajnog smanjenja bonusa za postizanje drugih KPI-ova.

Konačni bonus voditelja projekta jednak je zbroju bonusa za svaki KPI. U ovom slučaju, bonus u cjelini se dodjeljuje ako se postigne KPI, što je stop faktor (u ovom slučaju, profit). Ako se ovaj KPI ne postigne, bonus se ne dodjeljuje, bez obzira na postignuća drugih KPI-ja.

Iznos bonusa prema KPI Dvo definira se na sljedeći način:

Bi = BF x Bi x min (KPIstvarni / KPIplan; 1) + VP, Gdje

BF– fond bonusa zaposlenika;
Dvo– težinu pokazatelja u bodovnoj kartici zaposlenika;
KPIfact.– stvarna KPI vrijednost;
KPI plan.– planirana vrijednost KPI;
VP– nagrada za pretjerano ispunjenje.

KPI bonus se dodjeljuje ako postotak ispunjavanja KPI-ja premaši graničnu vrijednost (TV) i ako je postignut ukupni KPI.

Veličina bonusa ovisi o postotku ispunjenja utvrđenog KPI-ja i težini KPI-ja u tablici rezultata.

PMBOK – tijelo znanja o upravljanju projektima – redovito je ažurirana publikacija. Trenutno postoji četvrta verzija, čiji se prijevod na ruski može pronaći na forumu: microsoftproject.ru

Puškin A.S., pjesma "Poltava"

Ovo se odnosi na komercijalna poduzeća. U državnim tvrtkama i javnim organizacijama kriteriji uspješnosti su drugačiji. O njima se ne raspravlja u ovom članku kako bi se izbjegao nedostatak fokusa.

Obično se očekivani povrat mjeri kroz ROI - povrat na investiciju - pokazatelj kada i u kojoj mjeri investitori trebaju čekati na povrat uloženih sredstava prije nego što postižu pokriće (potpuni povrat uloženih sredstava), a zatim generiraju profit (primi više od je uloženo) . Razumijevanje povrata ulaganja vrlo je važno u smislu prioriteta ulaganja. Stoga se na prvi pogled može činiti da bi kupnja nekoliko stanova u Moskvi radi daljnjeg iznajmljivanja mogla biti dobra investicija. Međutim, trenutna situacija na tržištu stambenih nekretnina u Moskvi je takva da je moguće nadoknaditi ulaganja u kupnju (povrat potrošena sredstva - uzimajući u obzir inflaciju, tečajne razlike i druge čimbenike koji utječu na apsolutni iznos sredstava) tek nakon nekoliko desetljeća, ako ne bude, doći će do dramatičnih promjena (ali one će najvjerojatnije produljiti povrat ulaganja, jer su cijene stanovanja u Moskvi znatno prenapuhane u usporedbi s usporedivim stanovima u drugim civiliziranim zemljama i gradovima. Uključeni upravitelj u stambenim nekretninama moraju dobro poznavati sve značajke tržišta kako ne bi razočarali investitore.

Profitabilnost projekta toliko je važna za komercijalne organizacije da u slučaju velikog broja okolnosti više sile koje naglo povećavaju troškove projekta, upravitelj može odlučiti prekinuti projekt, a to će se pokazati mnogo više učinkovitiji nego nastaviti ga pod svaku cijenu. Državne agencije, nažalost, imaju drugačiji odnos prema novcu, zbog čega nastaju projektni monstrumi koji traju desetljećima iz kojih nastaju dugoročni građevinski projekti koji se pretvaraju u napuštene objekte ako se prestane financirati nerentabilan rad. Primjer za to je zgrada Akademije Aganbegyan koja već tridesetak godina blista od ostataka trošnog plavog stakla na jugozapadu Moskve. Drugi primjer stalnog zakopavanja projektnih sredstava u zemlju su dugi i uporni pokušaji raznih ruskih administracija da razviju depresivno područje između dvaju glavnih gradova – Moskve i Sankt Peterburga. Brze ceste, farme za umirovljeno vojno osoblje, naselja za imigrante iz bivših sovjetskih republika - sve su to projekti koji su privukli milijarde dolara ulaganja, ali nisu dali opipljive rezultate, osim lansiranja brzog Sapsana i zatim s puno ograničenja. “Zasjeda” je jasna: dva velegrada, poput dva ogromna usisavača, ispuhuju stanovništvo sa susjednih teritorija, čineći jednoobrazno naseljavanje ove zone nerealnim. Stalni nedostatak radnih resursa u obje prijestolnice zajamčeno će isprazniti sva "Potemkinova sela"

Proračun projekta temelji se na standardnoj profitabilnosti, ali MP je često posebno motiviran od strane Naručitelja da smanji troškove kako bi postigao planirani rezultat uz niže troškove.

Ovaj se cilj pojavljuje za ona mala poduzeća koja provode eksplicitne komercijalne projekte koji uključuju ne samo razvoj i stvaranje proizvoda, već i njegovu prodaju potrošaču.

Marina Vishnyakova,
"Priručnik za upravljanje ljudskim resursima"

Da biste ocijenili rad menadžera, možete implementirati sustav kao što je KPI u poduzeću. Već se dobro dokazao na Zapadu i već se nekoliko godina uspješno koristi u Rusiji. Sustav se može koristiti u malim, srednjim i velikim poduzećima. Uz njegovu pomoć možete identificirati slabe karike u radu tvrtke i izgraditi dugoročnu strategiju razvoja. Rad vrhunskih menadžera jedna je od najvažnijih komponenti uspjeha, a mi ćemo pogledati kako se mjeri KPI menadžera.

Neke značajke

Važno je da se zadaci koji su dodijeljeni menadžeru mogu realno izvršiti. Ako su zahtjevi previsoki, menadžer može jednostavno odmah odustati. Da biste točno procijenili menadžerova postignuća, trebate uzeti vremensko razdoblje od jedne godine. To je optimalno razdoblje tijekom kojeg se zaposlenik može dokazati i postići bolje rezultate. Najbolje je kombinirati osobne pokazatelje s općim pokazateljima, pa će slika biti mnogo objektivnija. Opći pokazatelji odnose se na podatke koje je iskazao odjel. I što je viša razina menadžera, to su opći pokazatelji važniji za ocjenu njegova rada.

KPI-jevi su uvijek specifične vrijednosti izražene brojevima. Ali ne biste trebali uzeti mnogo pokazatelja odjednom, inače će rezultat biti mutan. Najbolje je usredotočiti se na 5 pokazatelja - ovaj broj je optimalan, prema stručnjacima.

Razine postignuća

Za viši menadžment utvrđene su određene razine postignuća:

1. Minimalni prag ispod kojeg se bonusi više ne prikupljaju.
2. Target – traka za isplatu bonus novca.
3. Prekoračenje. Ako menadžer premaši ciljni prag, dobiva povećani bonus kao poticaj.

Za voditelja odjela pokazatelji mogu biti, na primjer, sljedeći:

• Kako se plan provodi.
• Kako se održava izvješćivanje o dokumentima i kako se održava disciplina u odjelu.
• Koliko zaposlenici učinkovito rade.

Štoviše, voditelji različitih odjela trebaju postaviti vlastite pokazatelje uspješnosti koji odgovaraju smjeru rada odjela. Na primjer, neki se menadžeri bave kadrovima, dok se drugi bave prodajom. Za ove ljude, naravno, pokazatelji će varirati.

Eventualno

Dobrobit cijele tvrtke ovisi o učinkovitosti viših menadžera. Stoga je za vlasnika korisno uvesti KPI sustav kako bi pratio rad svojih menadžera i identificirao sve njihove nedostatke. Iz ovoga zaključujemo da je KPI voditelja projekta vrlo važna stvar.

Zdravo! U ovom ćemo članku govoriti o KPI sustavu.

Danas ćete naučiti:

1. Što je KPI.
2. Kako izračunati ovaj pokazatelj.
3. Kako implementirati KPI sustav u poduzeće.
4. O dobrim i lošim stranama ovog sustava.

Što je KPI jednostavnim riječima

KPI - ovo je koeficijent koji određuje učinkovitost određenog poduzeća: koliko dobro funkcionira i postiže li svoje ciljeve.

Dekodiranje ove kratice je sljedeće - ključni pokazatelji učinka, koji se obično prevode na ruski kao "ključni pokazatelji učinka".

Ako se doslovno prevede, riječ "ključ" znači "ključ", "značajno", "pokazatelji" - "pokazatelji", "pokazatelji", ali kod riječi "izvedba" nastaju poteškoće u prijevodu, jer je ovdje teško protumačiti nedvosmisleno . Postoji standard koji daje najispravniji prijevod ove riječi, dijeleći je na dva pojma: učinkovitost i učinkovitost. Učinkovitost pokazuje usporedbu utrošenih sredstava i postignutih rezultata, a učinkovitost pokazuje u kojoj je mjeri poduzeće uspjelo postići željeni rezultat.

Stoga je KPI ispravnije prevesti kao “ključni pokazatelj uspješnosti”. Jednostavno rečeno, za lutke, da tako kažemo, možete vidjeti da vam ovaj sustav pomaže shvatiti koje mjere je potrebno poduzeti za poboljšanje učinkovitosti. Učinkovitost obuhvaća sve radnje izvršene tijekom određenog vremenskog razdoblja, kao i koristi koje poduzeće prima od svakog pojedinog zaposlenika.

KPI indikatori su sljedeći:

• KPI-jevi izvedbe- prikazuje odnos utrošenih novčanih i vremenskih sredstava s postignutim rezultatom;
• KPI troškova- pokazuje koliko se resursa koristi;
• KPI rezultat- ilustrira rezultat dobiven tijekom izvršavanja zadataka.

Budući da ovaj sustav nije lako implementirati, trebali biste se pridržavati određenih pravila i principa koji mogu postati nezamjenjivi pomoćnici pri prelasku na KPI:

1. Pravilo 10/80/10. Navodi se da tvrtka mora definirati 10 ključnih pokazatelja uspješnosti, 80 pokazatelja uspješnosti i 10 pokazatelja uspješnosti. Nije preporučljivo koristiti puno više KPI indikatora, jer se time riskira preopteretiti menadžere nepotrebnim nepotrebnim poslom, a menadžeri će sigurno biti zaokupljeni otkrivanjem razloga neispunjenja indikatora koji imaju mali utjecaj na učinak općenito.
2. Usklađivanje pokazatelja uspješnosti i strateškog plana. Indikatori učinka nemaju nikakvo značenje osim ako nisu povezani s trenutnim kritičnim čimbenicima uspjeha (CSF) integriranim u Balanced Scorecard (BSS) i.
3. Upravljivost i upravljivost. Svaki odjel tvrtke odgovoran za svoj pokazatelj mora imati resurse za upravljanje njime. Rezultat se mora kontrolirati.
4. Integracija procesa mjerenja učinka, izvještavanja i poboljšanja učinka. Potrebno je uvesti proces ocjenjivanja uspješnosti i izvješćivanja koji će potaknuti zaposlenike na poduzimanje specifičnih potrebnih radnji. U tu svrhu treba održati izvještajne skupove na kojima se razmatra pitanje koje se rješava.
5. Partnerstvo. Za uspješno povećanje produktivnosti, vrijedno je osigurati partnerstvo između svih uključenih zaposlenika. Stoga se zajednički mora razviti način implementacije novog sustava. To će svima omogućiti da razumiju koje su prednosti inovacija, ali i da se uvjere u potrebu za promjenama.
6. Preusmjeravanje napora na glavne smjerove. Da biste povećali produktivnost, potrebno je proširiti ovlasti stručnjaka: pomoći, ponuditi razvoj vlastitih KPI-ova, pružiti obuku.

Kako izračunati KPI

Stavak 1. Da biste izračunali KPI, morate odabrati tri do pet pokazatelja uspješnosti koji će biti kriteriji procjene stručnjaka. Na primjer, za internetskog trgovca oni mogu biti sljedeći:

1. Broj posjetitelja stranice koje je privukao stručnjak.
2. Brojka koja pokazuje koliko su kupnje izvršili kupci koji su prethodno kontaktirali tvrtku.
3. Broj hvalevrijednih preporuka i odgovora kupaca na društvenim mrežama ili web stranici organizacije nakon kupnje proizvoda ili usluge.

1. novi kupci - 0,5;
2. kupci koji su ponovili narudžbu - 0,25;
3. pozitivne preporuke - 0,25.

Točka 3. Sada trebate analizirati podatke o svim odabranim pokazateljima za posljednjih šest mjeseci i napraviti plan:

točka 4. Sljedeća faza je izračun KPI pokazatelja u Excelu. Za izračun KPI potrebno je koristiti formulu: KPI indeks = KPI težina*Činjenica/Cilj.

Ovdje je cilj pokazatelj koji zaposlenik mora ostvariti prema planu, a činjenica je ono što je u stvarnosti postigao. Konačna brojka je 113,70%, to je dobar rezultat, međutim, ako se detaljnije pogleda tablica, vidi se da trgovac nije u potpunosti ispunio planirane standarde.

točka 5. Obračunavamo plaće. Oslonit ćemo se na činjenicu da je ukupna zarada trgovca 800$, od čega je fiksni dio (plaća) 560$, a varijabilni dio (bonus) 240$. Za indeks od 100% zaposlenik ima pravo na plaću i puni bonus, ali zbog premašenja plana marketingaš će dobiti dodatne bonuse u iznosu od 13,7% bonusa, odnosno 32,88$. Kao rezultat toga, plaća zaposlenika će biti $560+$240+$32.88=$832.88.

Ali kada zaposlenik ne ispuni plan, a njegov pokazatelj učinka je ispod 99%, iznos bonusa se proporcionalno smanjuje.

Uz pomoć takvih izračuna i sastavljanja tablice možete vidjeti probleme i poteškoće s kojima se internet trgovac suočava.

Niska izvedba može biti posljedica činjenice da je plan pogrešno sastavljen ili da je sama strategija lojalnosti netočna. Potrebno je pratiti problematično područje, a ako se stvari s vremenom ne poprave, onda je pravi izlaz iz situacije promjena pokazatelja uspješnosti.

Zahvaljujući ovom pristupu, formira se razumijevanje principa rada KPI-ja. Na temelju ciljeva izračun se može nadopuniti novim vrijednostima. To može biti sustav novčanih kazni, broj riješenih i neriješenih problema i još mnogo toga. Na primjer, ako se završi manje od 70% posla prema planu, zaposlenik uopće neće dobiti bonus.

Postoji i alternativni način izračuna plaća u odnosu na postotak ispunjenja plana:

KPI u praksi

KPI indikator uspješnosti koriste gotovo sve tvrtke koje se bave izravnom prodajom. Pogledajmo neke primjere za voditelja prodaje. Nakon što usvoji odobrene ključne pokazatelje, vidjet će jasnu sliku svojih aktivnosti: postat će mu jasno koliko robe treba prodati da bi se postigao određeni prihod, i koje.

Za savjetnika za osiguranje koji je tek počeo raditi u ovoj profesiji, optimalni omjer učinkovitosti bio bi 1/10: da biste prodali jednu policu osiguranja, morate se sastati s 10 potencijalnih kupaca.

Postoji i KPI rezultat, na primjer, "broj novih klijenata nije manji od n", "opseg prodaje nije manji od n", itd. Ovi pokazatelji su osobni i bolje je kada je njihov broj manji od 5, i što je najvažnije, trebaju biti lako mjerljivi i jasno formulirani.

Osim za motiviranje zaposlenika, menadžeri poduzeća KPI-je koriste i kao alat za analizu rada svojih podređenih.

Ovaj sustav vam omogućuje da jasno vidite nedostatke u aktivnostima i u kojoj su fazi nastali. Na primjer, šef prati bazu klijenata upravitelja i koliko poziva i sastanaka zaposlenik obavi. Ako su ovi pokazatelji zadovoljeni u dovoljnoj mjeri, ali ima malo prodaje, možemo zaključiti da zaposleniku nedostaju određena znanja, vještine ili osobne kvalitete za uspješno obavljanje posla.

KPI i planiranje poduzeća

KPI pokazatelji mogu se koristiti u planiranju i praćenju aktivnosti. Nakon obavljenog posla mjere se stvarni pokazatelji, a ako oni ozbiljno odstupaju od planiranih i ne na bolje, analiziraju se i usklađuju daljnje aktivnosti. Budući da su svi pokazatelji “diktirani” stvarnim procesom, a ne izmišljeni samostalno, takvo planiranje će pridonijeti postizanju potrebnih ciljeva organizacije.

Kako motivirati osoblje da postigne KPI

Zahvaljujući korištenju KPI sustava, prilikom isplate plaća bilježe se planirani i stvarni pokazatelji, što daje menadžeru jasnu predstavu kako i za što motivirati zaposlenika. Istovremeno, zaposlenik također jasno vidi prednosti i mane svog rada i svjestan je koji postupci mu mogu donijeti nagradu i koje kazne slijede.

Na primjer, savjetnik za osiguranje prodao je više polica osiguranja nego što je planirano i proširio svoju bazu klijenata s mnogo novih klijenata. Time je premašio plan te će uz plaću dobiti i bonus u vidu nagrade. S druge strane, ako je isti menadžer prodao mnogo manje polica od planiranog, može potpuno izgubiti svoj bonus i dobiti “golu” plaću, jer će njegov osobni učinak biti nizak.

No, zaposlenike možete motivirati ne samo novcem.

Za postizanje ciljeva možete biti nagrađeni zanimljivim obukama koje plaća tvrtka, neplaniranim slobodnim danima, darovima i drugim “mrkvama” koje će inspirirati zaposlenika jednako kao i novac. Ali u ovom slučaju plaća zaposlenika uvijek je fiksna, a prema KPI sustavu obračunavaju se bodovi koje zaposlenik može zamijeniti za željene bonuse.

Da biste stvorili KPI-ove za zaposlenike, morate se usredotočiti na zajednički cilj za sve zaposlenike i snažnu motivaciju. Rad u timu zainteresiranih stručnjaka, kao sat, može brzo dovesti tvrtku do postizanja svih njenih ciljeva.

U kojim slučajevima KPI nije potreban?

U mladoj tvrtki koja je tek započela svoje postojanje nije preporučljivo uvoditi KPI sustav. Sustav upravljanja ovdje još nije formiran, a za uspješan razvoj zaslužan je rad generalnog direktora. Najčešće obavlja i funkcije stručnjaka za financije i kadrove.

Također, ne biste trebali implementirati KPI u onim odjelima koji bi zbog toga mogli negativno utjecati na druge odjele tvrtke. Na primjer, IT servis, čiji predstavnici moraju riješiti probleme koji su im dodijeljeni (popravak uredske opreme) što je brže moguće. Uostalom, dogodi se da se jednom od zaposlenika pokvari računalo i rad prestane, a cijeli odjel ovisi o radu tog zaposlenika.

Ako se plaća informatičara izračunava prema sustavu KPI, tada neće odmah ići na posao. Prvo morate podnijeti zahtjev za popravak kvara. Ovu prijavu mora odobriti viši stručnjak IT odjela, nakon čega se zadatak stavlja na čekanje za implementaciju i čeka na razmatranje.

Samim time zadatak za koji je potrebno 5 minuta oduzima puno više vremena, a za to vrijeme rad cijelog odjela, kojem se pokvarilo jedno računalo, uopće ne mrda s mjesta.

Zato je korisno pametno implementirati KPI sustav, inače može napraviti mnogo štete.

Pogreške pri implementaciji KPI-ja

Najčešća pogreška je uvođenje KPI-ja samo za statistiku.

U konačnici se ispostavlja da pokazatelji jedne divizije nemaju veze s pokazateljima druge.

Na primjer, odjel opskrbe jednog poduzeća trebao je smanjiti troškove. Stoga, kako bi dobili sirovine s popustom, zaposlenici su ih kupovali u velikim količinama, a također su kupovali neispravnu robu. To je dovelo do pretrpanosti skladišta, zamrzavanja financija u sirovinama, što je blokiralo sve prednosti.

U međuvremenu, odjel proizvodnje imao je svoj prioritetni pokazatelj - faktor opterećenja proizvodne opreme. Kako bi učinkovito iskoristili vrijeme, zaposlenici su proizvodili određene proizvode u velikim količinama kako bi uštedjeli dragocjene minute na pretvorbi strojeva. No, to se neizbježno odrazilo na ispunjenje plana prodaje od strane komercijale, jer nije bilo potrebnog asortimana, a klijent je u određenom vremenskom razdoblju mogao kupiti samo jednu vrstu proizvoda.

Kao rezultat toga, došlo je do situacije da svatko navlači deku na sebe, a nitko ne postiže cilj. Rezultat je sveden na nulu, a sav posao je bio uzaludan.

Druga česta pogreška je fokusiranje isključivo na materijalne pokazatelje koji su rezultat: razina prodaje, prihod itd. Međutim, samo kada ključni pokazatelji nisu financijski, već proaktivni, ciljevi se mogu puno učinkovitije postići.

Na primjer, koliko poziva treba obaviti voditelj prodaje, koliko sastanaka treba održati, koliko ugovora treba sklopiti da bi postigao taj isti rezultat KPI? Upravo na temelju takvih nefinancijskih čimbenika treba graditi sustav motivacije zaposlenika, a voditelji odjela trebaju se izravno fokusirati na financijske.

Također bi ozbiljna pogreška bila situacija u kojoj se ne identificiraju osobe odgovorne za određeni pokazatelj. Na primjer, postupak poticaja ne podrazumijeva isplate bonusa ili njihovo smanjenje od strane upravitelja za ispunjenje ili neispunjenje plana. U ovom slučaju šef ne može biti odgovoran za postupke svojih podređenih, jer nema mogućnosti utjecati na njih.

Za i protiv implementacije KPI sustava

Rad prema KPI sustavu ima mnoge prednosti:

• Utvrđeno je da u tvrtkama s takvim sustavom zaposlenici rade 20-30% učinkovitije.
• Stručnjaci će jasno razumjeti koji su zadaci prioritetni i kako ih izvršiti.
• S dobro implementiranim sustavom indikatora uvelike je olakšano praćenje aktivnosti tvrtke, zahvaljujući čemu se problemi otkrivaju već u fazi nastanka i rješavaju prije nego što mogu prouzročiti štetu.
• Pri obračunu plaća vrijedi načelo pravednosti: tko je marljivo radio, dobiva više. To omogućuje organizaciji da zadrži vrijedne talente.
• Fond plaća postaje sredstvo motivacije osoblja, a ne glavni izvor troškova.

KPI sustav ima i nedostatke. Prije svega nedostatak je što se puno vremena i truda troši na provedbu, jer sve pokazatelje treba detaljno razraditi. Najvjerojatnije će biti potrebno prekvalificirati zaposlenike, objasniti im informacije o promjenjivim uvjetima rada i novim zadacima.

Međutim, glavni je nedostatak to što se učinkovitost ne procjenjuje uvijek ispravno. To se može izbjeći ako se u fazi razvoja sustava besprijekorno formiraju kriteriji po kojima će se vršiti ocjenjivanje.