KPI (indicadores-chave de desempenho). Como implementar um sistema de KPI em uma empresa

1.1. Os Regulamentos sobre Indicadores Chave de Desempenho de [nome do cargo de gerente] (doravante denominados Regulamentos) foram desenvolvidos de acordo com a legislação da Federação Russa e [nome do documento constitutivo da organização].

1.2. Termos utilizados no Regulamento:

A eficiência de desempenho é uma avaliação do cumprimento de metas e objetivos definidos por um funcionário.

Sistema de motivação - formas de incentivos materiais e imateriais realizados pela organização em relação ao gestor com base nos resultados de desempenho.

Os Key Performance Indicators (KPI – Key Performance Indicator) são indicadores quantitativos que permitem avaliar a eficácia de um funcionário.

A remuneração do administrador é a remuneração do administrador, composta por uma parte fixa e uma parte variável.

A parte constante da remuneração do gestor é a remuneração que independe do desempenho do gestor e da organização como um todo.

A parte variável da remuneração do gestor é uma remuneração que depende do desempenho do gestor e da organização como um todo.

1.3. Os principais indicadores de desempenho são desenvolvidos com base em uma análise das metas e objetivos estratégicos da organização.

1.4. O cumprimento dos principais indicadores de desempenho por um funcionário é avaliado no final de cada período de relatório. O período do relatório é igual a [mês, trimestre, etc.].

1.5. A revisão e atualização regulares do sistema de indicadores-chave de desempenho são realizadas pelo menos uma vez a cada 2 anos. O monitoramento da atualização oportuna dos principais indicadores de desempenho é realizado por [cargo].

2. Objetivos e princípios do sistema de motivação

2.1. O objetivo do sistema de motivação é aumentar a eficiência do gestor e, consequentemente, da organização como um todo.

2.2. O objetivo definido é alcançado através da criação e implementação de princípios de motivação:

2.2.1. O princípio da complexidade

O sistema de motivação é um conjunto de formas e métodos de estímulo ao funcionário (formas materiais e imateriais de recompensa e punição).

2.2.2. Princípio da correspondência

O sistema de motivação aplicado de acordo com este Regulamento depende diretamente do desempenho do chefe da organização no período coberto pelo relatório.

2.2.3. O princípio da abertura

O sistema de motivação é aberto e compreensível para o colaborador; existe uma relação claramente visível entre o desempenho do colaborador e o sistema de recompensas e punições.

2.2.4. Princípio da regularidade

O desempenho do chefe da organização é avaliado regularmente, no final de cada período de relatório.

2.2.5. Princípio da justiça

Ao avaliar a eficácia das atividades de um gestor, são levadas em consideração todas as circunstâncias e fatores que ocorreram durante o período do relatório.

2.2.6. O princípio do equilíbrio

Manter um equilíbrio entre formas materiais e imateriais de incentivo.

3. Sistema de motivação

3.1. O sistema de incentivos não materiais inclui:

Declaração de agradecimento;

Entrega de cartas de agradecimento, certificados de honra, insígnias;

Parabéns pelos feriados e eventos significativos em nome da organização;

Atribuição do título de melhor da profissão;

Apresentação de presentes valiosos;

Outras formas de incentivos não materiais.

A decisão sobre incentivos imateriais é tomada por [nome do cargo ou órgão de administração].

3.2. O sistema de incentivos materiais inclui parcelas constantes e variáveis ​​​​da remuneração do gestor.

3.2.1. A parte fixa da remuneração inclui o vencimento oficial e pagamentos e subsídios adicionais:

O salário oficial é estabelecido pelo contrato de trabalho e independe do grau em que o gestor atinge suas metas e objetivos;

Pagamentos e bônus adicionais são pagos de acordo com a legislação atual da Federação Russa. Além dos estabelecidos pela regulamentação, o gestor recebe os seguintes subsídios adicionais: [inserir conforme necessário, por exemplo, para experiência de trabalho contínua na organização].

3.2.2. Os subsídios adicionais estabelecidos neste Regulamento são calculados: [inserir o que for necessário, por exemplo, em percentagem do vencimento oficial. De 5 a 10 anos de trabalho contínuo – 10%; de 10 a 20 anos – 15%; maiores de 20 anos - 20% do salário oficial do gestor].

3.3. A parte variável da remuneração do gestor consiste em um bônus.

3.3.1. O valor do bônus do gestor depende do grau em que os valores reais do KPI correspondem aos planejados para um período de faturamento específico.

3.3.2. No cálculo do bônus são levados em consideração os seguintes indicadores: [inserir o necessário, por exemplo, KPI1 - lucro líquido da organização, KPI2 - retorno sobre vendas, KPI3 - produtividade do trabalho, KPI4 - receita de vendas].

3.3.3. O KPI do gerente é calculado usando as seguintes fórmulas:

KPI1 = situação de emergência - plano de emergência / 100%, onde

Fato emergencial - o lucro líquido da organização no período de faturamento,

O plano de emergência é o lucro líquido planejado da organização para o período de faturamento.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, onde

RPfact - rentabilidade do período de faturamento,

RPplan é a rentabilidade das vendas planejadas para o período de faturamento.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, onde

PTfact - produtividade do trabalho no período de faturamento,

PTplan - produtividade planejada do trabalho na organização para o período de faturamento.

KPI4 = fato VP - VPplan / 100%, onde

Fato VP - receita de vendas para o período de faturamento,

VPplan - receita de vendas planejada para o período de faturamento.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4/4

3.3.4. O bônus do gestor é calculado como um percentual do KPI sobre o salário oficial:

4. Disposições finais

4.1. O presente regulamento entra em vigor a partir do momento da aprovação por [nome do cargo ou órgão de administração].

4.2. Alterações e aditamentos a este acordo são aceitos em casos de alterações na estrutura organizacional e jurídica da organização, estratégia de desenvolvimento ou plano de negócios da organização e entram em vigor a partir do momento da aprovação por [nome do cargo ou órgão de administração].

Acordado:

[cargo, iniciais, sobrenome, assinatura]

[dia mês ano]

Estou familiarizado com os regulamentos: [iniciais, sobrenome, assinatura]

[dia mês ano]

O chefe de vendas é a esperança e o apoio da equipe, o principal modelo. Por mais excelente especialista que seja, ele ainda precisa controlar o trabalho. Para motivação, você pode usar o mesmo método dos empresários comuns - a introdução de indicadores KPI.

KPI do chefe do departamento de vendas - o que é?

O salário do chefe de divisão comercial, bem como de seus subordinados, é composto por um salário (uma parte menor, que não pode ser aproveitada) e um bônus com base no resultado do trabalho. O valor que será adicionado ao salário depende da implementação do plano. O coeficiente de utilidade de um gestor sênior corresponde a uma série de características.

O KPI para o chefe do departamento de vendas é transparente e compreensível

Para calcular o valor, não invente fórmulas complicadas. “Amarre” ao valor que o chefe recebeu dos clientes por mês, ao número de reuniões com a conclusão de um negócio ou ao número de novos clientes no período. Uma porcentagem compreensível no cálculo é mais conveniente para uso na gestão. E o chefe do departamento já está ocupado trabalhando para desvendar o significado das fórmulas compostas pelo gestor. Todos se beneficiam da simplicidade.

KPI para o chefe do departamento de vendas - proporcional à equipe

Um funcionário líder não obriga as pessoas a trabalharem duro, mas dá o exemplo com suas próprias conquistas. A parte implementadora da empresa tem objetivos comuns e, portanto, as ferramentas para alcançá-los são as mesmas. Um sistema de avaliação comum aproxima o chefe dos seus subordinados.

A propósito, quão eficaz é o seu departamento de vendas? Sugiro que você verifique, para isso deixarei para vocês os questionários de autodiagnóstico do departamento comercial. Use-o!

Obtenha perfis

KPI do chefe do departamento de vendas (exemplo) - quantidade de ligações que resultaram em reunião com o cliente. Nesse caso, o valor vale tanto para os gestores quanto para o lojista líder. Mas o número de ligações por mês para este último será maior. Este é o seu melhor funcionário, não é? O que o distingue dos empresários comuns é a sua experiência e profissionalismo, por isso os resultados mínimos devem ser maiores. O coeficiente permite que um funcionário comum entenda a diferença entre seus resultados e o de seu colega superior. O gestor vê quais indicadores atingir para garantir um rendimento semelhante ao da gestão. E o guru da unidade busca não só ganhar dinheiro, mas também confirmar o status de profissional.

O KPI do líder corresponde à estratégia da empresa

As melhores pessoas numa organização não resolvem problemas típicos. Sim, o gerente de vendas faz ligações, mas atribui a si mesmo as tarefas mais “difíceis”. Se é importante para uma empresa atrair novos clientes, um funcionário experiente resolverá o problema. O desenvolvimento da divisão VIP também recairá sobre os ombros do comerciante líder. Tendo em conta os objetivos futuros da empresa, é determinado um sistema de medição de desempenho.

Atingibilidade do indicador

Mesmo um gestor com dez anos de experiência não é um super-homem. Não importa o quão alto seu funcionário alcance, os números de motivação devem ser reais. Determine a motivação com base na experiência empresarial. A forma mais simples: pegar o resultado médio (por exemplo, 10 reuniões por mês que resultaram em contrato), aumentar até o máximo alcançado no departamento (por exemplo, 15 reuniões). Como resultado, obtemos o número que cada funcionário almeja. Ao mesmo tempo, para o chefe o número aumenta novamente (por exemplo, para 20). Você pode “sortear” qualquer número, mas se quiser 200 reuniões de sucesso por mês, mesmo o melhor empresário não conseguirá realizar seu desejo.

KPI do chefe do departamento de vendas (exemplo para diferentes departamentos)

Grandes empresas criam diversas divisões de vendas. Um atua no fluxo de entrada, o outro atua em vendas ativas por meio da base “fria”, o terceiro atende clientes VIP. O responsável de cada elemento da empresa terá o seu próprio coeficiente, dependendo da funcionalidade dos colaboradores. O valor será a quantidade de ligações com hora marcada, a quantidade de reuniões presenciais, o valor dos recursos pagos, a quantidade de questionários preenchidos pelas contrapartes. É possível unificar o sistema de motivação dos principais gestores de todos os departamentos se todos os valores forem convertidos em valores monetários. Mas esta medida não é adequada para todos os negócios. As medidas de motivação são desenvolvidas individualmente para tarefas de gestão.

No sistema de gestão de pessoas não é utilizado um único coeficiente de eficiência, mas sim o seu sistema. Quanto mais complexa e variada a funcionalidade de um comerciante, mais indicadores são criados. Mas você não deve se deixar levar.

A motivação também deve levar em conta padrões de trabalho complexos. Por exemplo, uma chamada recebida de um cliente resulta na assinatura de um contrato e no pagamento seis meses após o primeiro contato.

Link para resultados de pessoal

O lucro pessoal é importante para um guru, mas o lucro da equipe é ainda mais importante. A renda de um empresário líder depende tanto das conquistas da equipe que suas próprias conquistas são percebidas como uma contribuição para a causa comum. Os KPIs estão “ligados” ao desempenho da equipe. Isso ajuda a motivar tanto o chefe quanto sua equipe.

Outro ponto importante é a consistência. O primeiro gestor se esforça não apenas para atingir o valor-chave com sua equipe, mas também para repeti-lo mês após mês. É ainda melhor se os níveis reais de vendas aumentarem com o tempo. O crescimento estável é pago em conformidade.

A renda de um gerente do departamento de vendas pode ser assim:

Dinheiro recebido pela execução do seu próprio plano; Prêmio pelo atingimento do nível de KPI pelos gestores subordinados; Pagamento "por consistência".

Além disso, todos os valores para determinar a eficiência são transparentes e comparáveis. O primeiro ponto dessa cadeia pode ser a parte permanente – salário. Você não deve dar mais do que 30%. Quanto maior a parte variável da receita, determinada pela eficiência, mais os subordinados se esforçarão para atrair um novo cliente e cumprir o plano.

Indicadores não são tudo

A introdução de um sistema de motivação utilizando KPIs resolve muitas dificuldades de gestão e controle de subordinados. É perfeitamente possível calcular o número de transações bem-sucedidas e lucros por mês por gestor. Nem tudo é mensurável, mesmo num ambiente de trabalho. Por exemplo, criar um sistema para medir a autoridade é problemático. Mas esse fator não pode ser ignorado, pois a autoridade de um colega superior determina o resultado do trabalho.

A capacidade de tomar decisões em situações difíceis, a capacidade de direcionar o desenvolvimento dos subordinados na direção certa, a vontade de demonstrar pelo exemplo como trabalhar com etapas difíceis de implementação - qualidades que um funcionário líder possui. É difícil “introduzir” tais conceitos no sistema devido à sua imensurabilidade.

Mas não se esqueça que um verdadeiro profissional com qualidades de liderança e capacidade de gerir pessoas apresentará excelentes resultados mês após mês em um “campo” mensurável. Afinal, é impossível trazer lucros estáveis ​​para uma empresa sem as qualidades clássicas de um guru de vendas.

© Konstantin Baksht, Diretor Geral do Baksht Consulting Group.

A melhor maneira de dominar e implementar rapidamente a tecnologia de construção de um departamento de vendas é frequentar o treinamento de K. Baksht sobre gestão de vendas “Sistema de Vendas”.

O Balanced Scorecard, que surgiu no início dos anos 90 no Ocidente como um ditame da época, entrou na prática de gestão russa na década de 2000. Inicialmente, era geralmente aceito que o BSC funcionava como um poderoso regulador motivacional das práticas comerciais processuais. Neste artigo consideraremos a questão de quais indicadores-chave de desempenho podem ser aplicados com sucesso nas atividades do projeto. Essa experiência vem ganhando cada vez mais importância na gestão moderna.

Breve visão geral do BSC

A teoria do Balanced Scorecard (BSC) tornou-se conhecida e popular na mente dos gestores graças aos livros e atividades de dois autores R.S. Kaplan e D.P. Norton. Um dos componentes essenciais desse sistema são os modelos de indicadores motivacionais, que aos poucos passaram a ser chamados de KPI (Key Performance Indicators). Devido às dificuldades de tradução correta, esses indicadores no ambiente de língua russa passaram a ser chamados de KPR (indicadores-chave de desempenho) ou KPI (indicadores-chave de desempenho). Por alguma razão, este último enraizou-se melhor na mentalidade dos gestores.

Os modelos de KPI implementados em negócios reais, fazendo parte do Balanced Scorecard, representam eles próprios um sistema integrado em vários blocos de controle funcionais. Entre eles, a gestão estratégica e a gestão de pessoas ocupam um lugar dominante.

Nos últimos anos, muitas empresas russas aprenderam a ter sucesso no desenvolvimento de estratégias. No entanto, as razões para o fracasso empresarial ainda residem na fragilidade do desenvolvimento metódico e da implementação de programas de ações específicas para implementação estratégica. O BSC e os seus principais indicadores de desempenho foram concebidos para colmatar as lacunas que permanecem entre a estratégia e os processos de base e os projectos de desenvolvimento.

Pirâmide do Balanced Scorecard da Empresa

O sistema BSC é denominado equilibrado porque representa uma pirâmide-hierarquia de objetivos que possui uma lógica harmoniosa de decomposição desde a visão, missão da empresa, passando pela estratégia e objetivos estratégicos até objetivos de níveis cada vez mais baixos:

• financeiro;
• cliente;
• processo e design e técnico;
• objetivos do sistema de negócios e necessidades de pessoal.

Como você sabe, a metodologia tradicional do BSC dá mais atenção aos processos do que às tarefas de design. Este estado de coisas permaneceu inalterado durante muito tempo. Atualmente, a própria arquitetura dos negócios pós-industriais está se tornando cada vez mais orientada para projetos, portanto, a necessidade de localizar o sistema de KPI em relação aos projetos está aumentando. Abaixo estão dois esquemas para transmitir a estratégia aos componentes da implementação do projeto, que não requerem explicação separada.

Modelo de Bloco de Projeto do Balanced Scorecard

Dividindo os projetos da empresa em dois tipos principais dentro do BSC

Quer queiramos quer não, as nossas empresas já se encontram no ambiente de negócios de uma nova era. E se o caminho da degradação e da falência for categoricamente inaceitável, não há alternativa ao BSC. O mais interessante é que nos últimos anos a dimensão do negócio não tem sido um obstáculo à implementação de um sistema de KPI equilibrado, mas existem e existirão dificuldades de implementação. Aqui, como sempre, o importante é o movimento em direção a um modelo completo; nunca funciona perfeitamente na primeira vez.

Motivação de pessoal em projetos e KPIs

Um sistema de indicadores de desempenho é construído para fins de gestão, motivando o pessoal a resolver problemas cíclicos (processos) e tarefas únicas sob restrições (projetos). Na prática empresarial russa, às vezes é preciso lidar com uma situação em que um gerente de projeto fica perdido devido a questões pouco claras relacionadas à motivação não apenas dos membros de sua equipe, mas também de si mesmo. Esta é uma das razões significativas para o fracasso de empreendimentos bem-sucedidos.

É claro que um sistema de motivação de pessoal orientado para projetos precisa ser cuidadosamente desenvolvido e regulamentado. O papel principal aqui é desempenhado pelo diretor de RH. Deve-se lembrar que todos os projetos são únicos não só na composição das tarefas a serem resolvidas, mas também na configuração motivacional. Usando indicadores-chave de desempenho, você precisa motivar não apenas a equipe do projeto e seu gerente. Esta questão também deve ser abordada em relação ao escritório do projeto, às equipes de gerenciamento do projeto e, às vezes, ao curador. O sistema de KPI que motiva os participantes do projeto deve incluir o seguinte.

1. Metas de funcionários e equipes responsáveis.
2. Cobertura de funcionários da empresa e terceiros participantes.
3. Período de validade da motivação.
4. Critérios de avaliação, seus procedimentos e responsáveis ​​pela definição do tamanho do KPI.
5. Regulamentação de procedimentos de penalidades e incentivos.
6. Cronograma de calendário para cálculo de KPIs.
7. Regulamento para a formação de um orçamento motivacional.

É muito importante que desde o início, ao nível da estratégia, do investimento e das políticas motivacionais, seja conceptualmente estabelecida a política da empresa no domínio da motivação do pessoal envolvido nas atividades do projeto. Algumas empresas não têm isso. Deve ser atribuído um orçamento para uma parte fixa dos incentivos aos trabalhadores envolvidos nas actividades do projecto, e devem ser angariados fundos para bónus pela sua implementação bem sucedida. Na minha prática, sempre me esforcei para conseguir da alta administração um nível de fundo de bônus no valor de 30-40% da parte fixa do orçamento para esses fins.

Modelo de fornecimento de informações ao procedimento de cálculo dos KPIs da empresa

O sistema de gestão orçamental, o PMS (sistema de gestão de projetos) e o sistema de KPI estão em estreita interação tanto na posição do orçamento de motivação de pessoal como na posição de suporte de informação para a base de cálculo dos indicadores de desempenho. Isto é bastante natural. Além disso, em muitas empresas, para além dos planos e relatórios puramente financeiros, o complexo de gestão orçamental integra um subsistema de regulamentação laboral, técnica e outros tipos. Em algumas empresas, pelo contrário, o sistema de planeamento normativo substitui completamente o orçamental e funciona de forma muito eficaz. Qualquer que seja o modelo de regulação financeira escolhido, estou convencido de que estes três sistemas são melhor implementados e desenvolvidos em conjunto, porque são partes de um todo.

KPIs para negócios orientados a projetos

Lembremos que as tarefas de projeto em uma organização são divididas em dois grandes grupos: projetos de desenvolvimento corporativo interno e projetos do tipo contrato inerentes à natureza de um negócio que possui um tipo de produção de projeto. No âmbito desta secção, interessa-nos o segundo tipo de organização, inerente aos negócios na área da construção, desenvolvimento de TI, produção em pequena escala e por peça e atividades de consultoria. Neste sentido, são interessantes exemplos de desenvolvimento de sistemas de KPI para projetos empresariais nestas áreas.

A base do critério para a eficácia e eficiência do projeto é formada na fase de desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Os seus componentes são fatores de sucesso (indicadores de implementação bem-sucedida), que estabelecem as bases para a composição futura dos KPIs. Tendo em conta as principais funções de gestão, fases de implementação do projeto, seu conteúdo, limitações e riscos, centramo-nos em três elementos temáticos do “triângulo de restrições”:

• “dinheiro” ou restrições orçamentárias;
• “limites de tempo” ou limites de tempo;
• limitações substantivas ou “qualidade” do projeto.

A eficácia dos projectos é determinada principalmente pelo tratamento hábil destes três aspectos. Um sistema de indicadores deve ser construído em torno deles. Tanto de acordo com a lógica da metodologia BSC como com a sabedoria comum, as restrições orçamentais são fundamentais para motivar a eficiência. É mais aconselhável adotar o método do valor agregado (EVM) como base para o desenvolvimento de KPIs relevantes. O objetivo do desenvolvimento de indicadores para este grupo é determinar a conformidade do trabalho real executado com os volumes planejados dentro do orçamento.

Composição dos indicadores EVM que servem de base para os KPIs do projeto

Os principais indicadores de desempenho gerados com base na metodologia EVM são bem aplicáveis ​​na prática usando o amplamente difundido MS Project. Por exemplo, o indicador mais acessível - o valor padrão do CV - desvio de custo mostra se o gerente de projeto se enquadra ou não no orçamento que lhe foi atribuído. Também podemos distinguir os KPIs praticados da categoria de índices, entre os quais o indicador IPC é utilizado para efeitos de restrições orçamentais. Fornece uma avaliação relativa da eficiência do uso de recursos.

A eficiência da implementação do projeto em termos de tempo é caracterizada pelos indicadores SV e SPI. O desvio do cronograma pode ser calculado em unidades monetárias ou unidades de tempo, dependendo da lógica de medição adotada. Isto também se aplica ao indicador do índice. Ao considerar a questão dos indicadores significativos, não se pode deixar de levar em conta a necessidade de concluir os marcos do projeto dentro do prazo. Até o momento, não há necessidade de falar sobre a implantação de um BSC completo no âmbito das tarefas individuais do projeto, mas o desenvolvimento elemento por elemento de tais sistemas está em andamento de acordo com os componentes tradicionais:

• clientes;
• processos;
• sistemas e pessoal.

Projeto de inovação de produto e KPI

Descreverei um exemplo real de projeto de introdução de um novo serviço “N” em uma empresa de nível médio, mas com uma gestão bastante desenvolvida. As políticas de pessoal e motivação da empresa envolvem a atribuição de orçamentos motivacionais para a implementação de projetos de desenvolvimento. A empresa não possui escritório de projetos, mas existe um administrador de projetos que auxilia diversos supervisores entre a alta administração e gerentes de projetos entre gerentes funcionais e especialistas altamente qualificados. Não há motivação monetária para os curadores, uma vez que estão atrelados aos resultados de desempenho financeiro e aos KPIs não monetários dos mapas estratégicos corporativos.

No âmbito dos regulamentos do projeto, os trabalhos foram realizados de acordo com o conceito e o estatuto do projeto. Os critérios para avaliar o sucesso do projeto foram desenvolvidos e acordados entre o curador e o PM. Eles incluem as seguintes posições.

1. Entrega do serviço “N” totalmente desenvolvido na produção industrial no prazo A dentro do orçamento Y aprovado.
2. A receita bruta da prestação de serviços “N” no período B para o período a partir do lançamento do projeto é de F mil rublos.
3. Lucro marginal por prazo B – G mil rublos.
4. Alcançar o retorno dentro do prazo C.
5. O financiamento do projeto é fornecido dentro do orçamento aprovado de Y.
6. 85% dos especialistas das categorias de qualificação I e II passaram no teste e foram certificados para o direito de prestar serviços “N” aos clientes da empresa no prazo D.
7. A amplitude de utilização do serviço “N” por especialistas das categorias de qualificação I e II no período E é de no mínimo 70%.
8. No prazo L, o número de chamadas para a empresa para o serviço “N” atingiu o valor de P chamadas por mês.
9. O número de reclamações de clientes da área de negócio diminuiu para o nível X na data T.

Observe que vários critérios têm a natureza de marcos. Muitos dos parâmetros listados são essencialmente KPIs, que podem ser usados ​​para motivar os trabalhadores envolvidos no projeto. Não recomendo a utilização de um grande número de indicadores para motivar o pessoal do projecto. Para nosso exemplo, no nível PM, eu deixaria dois KPIs (pontos 1 e 3), e distribuiria o restante entre os executores responsáveis. Mas eu reduziria o número total de indicadores de “salários” para cinco.

Modelo de dependência dos parâmetros de gerenciamento de projetos em relação ao número de indicadores

A razão reside nos requisitos de economia e consistência do sistema de motivação do pessoal envolvido no projecto. Os funcionários incluídos na equipe do projeto realizam trabalhos simultaneamente em seus locais funcionais. Isso deve ser lembrado.

Neste artigo abordamos algumas questões muito interessantes. Sinto a necessidade de voltar mais de uma vez à questão da natureza holística do projeto BSC e às soluções industriais nesta área. Era completamente impossível pensar no tema de traduzir as metas corporativas, através das metas do projeto, em indicadores-chave de desempenho. E como o desenvolvimento da doutrina de gerenciamento de projetos está longe de estar esgotado e ainda existem muitos “pontos em branco”, tenho certeza de que este material sobre motivação de projetos é apenas o começo.

A alta administração utiliza scorecards de projeto, também conhecidos como Balanced Scorecards, para garantir que os eventos do projeto sejam consistentes com as estratégias e conceitos da organização. O scorecard é um pouco como colocar o leitor no banco do motorista de um carro. Eles precisam olhar através de um para-brisa limpo para determinar a direção que o projeto está tomando e equipamentos como velocímetro, tacômetro, medidor de pressão do óleo e medidor de temperatura da água para garantir que o carro esteja funcionando corretamente e não corra risco de falha.

A propósito, é por isso que esses scorecards são frequentemente chamados de “balanced scorecards”. Antes de seu aparecimento, os performers tinham ideia apenas dos indicadores financeiros das ações ou projetos. Foi identificada a necessidade de uma visão mais “equilibrada” do desempenho que incluísse medidas de outros aspectos do desempenho no trabalho.

Os scorecards do projeto devem satisfazer dois requisitos do projeto: a necessidade de um mecanismo para transmitir informações sobre os resultados do projeto e seu status para executores ocupados e a necessidade de comparar os resultados do trabalho em vários projetos.

As dicas e técnicas descritas neste artigo foram retiradas das melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Você pode aprender essas práticas recomendadas fazendo um curso de gerenciamento de projetos de qualidade ou um curso preparatório para exames de gerenciamento de projetos.

Balanced Scorecard (BSC)

Os Balanced Scorecards, ou BSCs, foram desenvolvidos e introduzidos por David P. Norton e Robert S. Kaplan em 1992 para complementar a visão limitada do desempenho organizacional fornecida pelas ferramentas de medição no passado. O desempenho no trabalho era medido numa base financeira, e a desvantagem da medição do desempenho financeiro era que não levava em conta outros elementos do desempenho no trabalho. Por exemplo, uma organização que assuma um projecto com um orçamento de 5 milhões de dólares, cujo objectivo é aumentar a quota de mercado da empresa em 10% (o que tem um custo de 4 milhões de dólares por ano), ficará óptimo se for concluído num custo de US$ 4,5 milhões, mas o retorno do investimento não pode ser medido até que tenha passado pelo menos um ano desde a conclusão do projeto.

Norton e Kaplan propuseram medir o desempenho organizacional em três áreas adicionais: Clientes, Processos Internos de Negócios e Aprendizagem e Crescimento (desenvolvimento) para obter uma visão mais equilibrada do desempenho organizacional. Norton e Kaplan argumentaram que uma organização com bom desempenho nestas áreas pode esperar bons resultados financeiros do seu trabalho. Medir o desempenho nestas áreas também ajudará os executivos a abordar proactivamente questões que podem levar a um mau desempenho financeiro, em vez de reagirem apenas quando a organização já apresenta um mau desempenho.

Os Balanced Scorecards foram concebidos para medir a qualidade do trabalho em todas as áreas da organização, e não apenas a qualidade do trabalho do projeto. Os projetos podem enquadrar-se em qualquer uma das 4 áreas de atuação, ou até em mais de uma, mas apenas um aspecto do desempenho da organização será levado em consideração. O uso do BSC por uma organização certamente influenciará o desenvolvimento do scorecard do projeto, mas o scorecard do projeto não pode duplicar o formato do BSC porque as informações disponíveis não satisfazem os requisitos do BSC.

Indicadores Chave de Desempenho (KPI)

Indicadores-chave de desempenho, ou KPIs, é um acrônimo frequentemente usado em conjunto com Balanced Scorecards. Os Balanced Scorecards utilizam 5 ou 6 indicadores em cada uma das 4 áreas de desempenho organizacional como um sistema de medidas. Essas 5 ou 6 métricas poderiam ser qualquer uma das milhares que foram medidas, mas a escolha é limitada pela natureza do domínio (finanças, clientes, processos de negócios, aprendizagem e crescimento), pela natureza da organização e pela natureza do os processos e ferramentas adequados para medir as métricas. Essas métricas são chamadas de Indicadores Chave de Desempenho, ou KPIs.

Este artigo contém conselhos práticos sobre como criar um scorecard para o seu projeto e selecionar os indicadores que o acompanham, em vez da teoria dos Balanced Scorecards e KPIs.

Seleção de indicadores

Tarefas e objetivos

Ao escolher as métricas nas quais basear seu scorecard, lembre-se de que qualidade é a capacidade de um produto atender aos requisitos do cliente. A primeira pergunta que um gerente sênior pode fazer ao revisar seu projeto é: “Qual objetivo ou meta estratégica este projeto me ajudará? alcançar?" ?" A resposta a esta pergunta deve ser incluída em seu business case e/ou termo de abertura do projeto. Esses documentos devem descrever um ou dois objetivos principais que respondam à pergunta. Metas estratégicas são aquelas metas ou objetivos que sua organização será capaz de alcançar como resultado da implementação das metas e objetivos do seu projeto.

O objetivo do seu projeto pode ser criar uma especificação e um sistema que possa armazenar até 100.000 pedidos de software anteriores e até 10.000 pacotes de software personalizados, processar um pedido do cliente e produzir o software do sistema operacional da central telefônica do cliente. Ao oferecer aos clientes a capacidade de gerenciar a configuração de software usando seu novo sistema de software, o objetivo estratégico da sua organização poderia ser aumentar a participação de mercado em 10%. (oferecendo aos clientes a capacidade de gerenciar a configuração de software usando seu novo sistema de software). Observe que o gerente de projeto não deve ser responsável por alcançar um aumento de 10% na participação de mercado. Alcançar esse objetivo permitirá a criação e o desenvolvimento de software e de um sistema de gerenciamento de configuração em que a alta administração confia.

Selecione objetivos e metas de projeto de alto nível que se alinhem com o objetivo estratégico da organização e forneçam-lhes esse objetivo. Por exemplo, você pode tornar o objetivo estratégico o item principal da lista e transformar os objetivos do projeto em subitens:

• Aumentar a participação de mercado da empresa em 10%
• Apresentação de especificações técnicas e configuração do sistema, que irá:
  • Economize até 100.000 pedidos anteriores de programas.
  • Gerencie até 10.000 pacotes de software personalizados por pedido.
  • Processe pedidos de clientes e crie o sistema operacional.
  • Gerencie as regras da biblioteca do programa de configuração.
  • Gerenciar as regras de trabalho com o mercado.
  • Determine a composição do software de cada switch cliente.

O item principal da lista deve ser o objetivo estratégico, que deve ser acompanhado por, no máximo, uma lista de uma página de objetivos secundários e metas do projeto.

Desempenho geral do projeto

O indicador geral de desempenho do projeto deve ser derivado de 3 ou 4 indicadores de saúde do projeto. São eles: desempenho de acordo com o orçamento, desempenho de acordo com o cronograma, desempenho de acordo com o escopo e qualidade. O indicador geral de desempenho do projeto é uma avaliação subjetiva do status do projeto; não há nenhum indicador que possa ser usado para isso.

As cores vermelho, amarelo e verde são normalmente usadas para indicar a saúde geral de um projeto, com o vermelho indicando um projeto que está indo mal e requer intervenção dos patrocinadores ou do comitê diretor para trazê-lo de volta ao normal. Amarelo indica um projeto que não está sendo executado de acordo com os padrões estabelecidos, mas que pode ser reparado utilizando os recursos atualmente disponíveis para o projeto. Verde indica que o projeto está progredindo bem.

Independentemente dos meios usados ​​para indicar o desempenho geral de um projeto, você deve usar o indicador de desempenho da área do projeto que está apresentando o pior desempenho para indicar a saúde geral do projeto. Se o desempenho do cronograma for amarelo, então o desempenho geral não poderá ser verde

Eficiência de trabalhar com um orçamento

O Earned Value Management (EVM) fornece métricas úteis e aceitas para medir o desempenho de um projeto dentro do orçamento. O objetivo é determinar se você concluiu o trabalho pretendido no projeto dentro do orçamento planejado. O orçamento incluirá o custo de todos os bens, serviços, recursos (humanos e não humanos) e serviços administrativos consumidos pelo projecto. Existem várias maneiras diferentes de obter as métricas necessárias para fazer essas medições. O mais simples é um arquivo MS Project para um projeto que pode rastrear todas essas métricas. O MS Project mostra os custos nas mesmas unidades do trabalho para concluir o projeto. O orçamento para programação C++ foi exatamente 72% utilizado, enquanto a programação C++ foi concluída em 72%. Isso pode não ser exatamente o que seu público espera de você.

Revise os relatórios emitidos pelo seu departamento financeiro que medem o consumo orçamentário do seu projeto. É provável que estes relatórios sejam revistos pela gestão sénior e a emissão do seu próprio relatório financeiro que não corresponda ao relatório do departamento financeiro pode resultar num grande desperdício de tempo na reconciliação dos dois relatórios. Alguns pontos a considerar na recolha de indicadores:

• O departamento financeiro usa alguma ferramenta de controle de tempo para monitorar os custos trabalhistas?
• Quando o departamento financeiro considera o orçamento de mão de obra gasto? Quando os fundos são gastos? Quando o cheque é emitido? Quando um cheque é trocado por dinheiro?
• Quando é que o departamento financeiro considera que os fundos para materiais foram gastos? Quando os materiais são adquiridos? Quando eles são entregues? Quando eles são usados? Quando o cheque é emitido?

Use os relatórios do departamento financeiro como base para seus relatórios e explique como você os utilizou, se possível. Se demonstrações financeiras baseadas em projetos não estiverem disponíveis para você, examine os métodos usados ​​pelo departamento financeiro para compilar seus relatórios e alinhar suas medidas com os métodos de relatórios financeiros da sua organização.

Existem várias medidas diferentes de desempenho de EVM usando métricas financeiras. O desvio dos custos padrão é o mais simples. Ele simplesmente compara o Custo Real do Trabalho Realizado com o Custo Planejado do Trabalho Realizado (CV = BCWP - ACWP). Um valor negativo indica que o projeto está acima do orçamento; um valor positivo indica que o projeto está dentro do orçamento. Custo Realizado é na verdade um conceito de EVM que significa Custo Planejado do Trabalho Realizado (CV = EV - ACWP).

O Índice de Entrega de Custos, ou IPC, é outra medida da saúde financeira de um projeto. O desempenho dos custos é um valor monetário absoluto, enquanto o IPC é um rácio que pode ser utilizado para comparar o desempenho de um projecto dentro do orçamento num período de tempo com outro período ou com outro projecto. O IPC é calculado comparando o desvio com 1, - com 1 correspondendo exatamente ao orçamento. A fórmula para cálculo do IPC é BCWP/ACWP. Um IPC superior a 1 indica que um projeto está abaixo do orçamento e um IPC inferior a 1 indica um projeto acima do orçamento.

Os custos médios mensais são a terceira métrica usada para indicar a eficácia com que um projeto está sendo executado dentro do orçamento. Os custos médios mensais do projeto são simplesmente uma medida de como o orçamento do projeto está sendo gasto. Mais rápido que o planejado? Mais lento que o planejado? Ou exatamente de acordo com o plano? Os custos médios mensais são o inverso do IPC, portanto a fórmula para calcular os custos médios mensais é: Custos médios mensais = 1/CPI. Um custo médio mensal maior que um significa que seu projeto está consumindo seu orçamento mais rápido do que o planejado e consumirá todo o orçamento antes que todo o trabalho seja concluído. Um custo médio mensal inferior a um significa que seu projeto está consumindo seu orçamento mais lentamente do que o planejado e terminará antes que todo o orçamento seja gasto.

Eficiência do trabalho de acordo com o cronograma

O desempenho do cronograma é uma medida da rapidez com que o trabalho em um projeto é concluído. Está concluído no prazo? Antes do previsto? Atrasado? Seu projeto pode ter um bom desempenho dentro do cronograma, mas um desempenho ruim dentro do orçamento; portanto, as métricas usadas para medir o desempenho dos custos não podem ser usadas para medir o desempenho dentro do cronograma. Seu projeto pode estar adiantado porque você gastou o orçamento em horas extras para obter uma vantagem (avançar).

Seu arquivo do MS Project pode ser sua única fonte de métricas necessárias para medir seu desempenho dentro do cronograma. O arquivo deve salvar gráficos na forma de tempo – horas, dias, semanas ou meses. O principal indicador de desempenho do cronograma é a Variação do Cronograma, ou SV. O SV pode ser calculado em unidades monetárias (conforme prescrito no EVM) ou em unidades de tempo, desde que você se atenha a uma unidade de medida e a utilize de forma consistente ao longo do projeto. A fórmula EVM para cálculo do SV é: BCWP - BCWS (Custo planejado do trabalho executado - Custo planejado do trabalho executado de acordo com o cronograma). Você pode usar moeda, horas, dias, semanas ou meses como unidades de medida para BCWP e BCWS. Uma variação positiva do cronograma indica que o projeto está adiantado e uma variação negativa do cronograma indica que o projeto está atrasado.

O Índice de Desempenho do Cronograma, ou SPI, é o equivalente ao CPI de um cronograma, calculado usando a fórmula SPI = BCWP/BCWS. Um SPI maior que 1 indica que o projeto está adiantado e um SPI menor que 1 indica que o projeto está atrasado.

Escala

O escopo pode ser analisado de duas maneiras diferentes: o ajuste entre o projeto e seu conjunto original de entregas definidas para ele, e a quantidade de tempo ou custo para mudanças aprovadas no escopo. Valide o desempenho do seu projeto no escopo mostrando as entregas planejadas para o projeto, as entregas entregues criadas e os custos dos novos recursos aprovados para o projeto. Limite a lista de entregas às entregas principais e indique se estão planejadas ou já criadas.

Mudanças no escopo podem ser mostradas como diferenças em relação ao escopo planejado do projeto. Mostre recursos e funções adicionais e seus custos associados e mostre recursos e funções removidos do plano junto com seus custos.

Qualidade

O indicador de qualidade pode ser medido de diversas maneiras. Sua principal fonte de métricas de qualidade deve ser uma ferramenta de rastreamento de problemas usada para registrar bugs encontrados pela equipe de QA (Garantia de Qualidade). Esta ferramenta deve ser capaz de gerar quase todos os relatórios necessários e categorizar os problemas relatados de acordo com as seguintes categorias:

• Em termos de seriedade.
• Por motivo (erro de programa, dados, pergunta, etc.)
• Por área de aplicação.
• Por status (aberto, temporário (provisório), eliminado, fechado, etc.)
• Por proprietário (desenvolvedor de software, administrador de banco de dados, etc.)
• Para tarefas recém-abertas.

Existem duas métricas que serão de interesse ao realizar atividades de controle de qualidade: o número de tickets abertos por período e o número de tickets fechados por período. Você também pode relatar o número de bugs encontrados por mil linhas de código ou qualquer outro indicador da qualidade do trabalho de design. Lembre-se de que o objetivo final da Gestão da Qualidade é produzir um produto que atenda aos requisitos do cliente, portanto, relatar um grande número de tickets abertos não deve ser motivo de alarme. Se forem abertos muito mais tickets do que fechados no mesmo período, ou um grande número de tickets abertos recentemente, isso pode ser motivo de alarme.

Precisão

O valor do seu scorecard dependerá muito da precisão das métricas que o compõem. Tenha cuidado ao escolher as métricas para relatar. Escolha apenas aqueles que você pode verificar. Tenha cuidado ao coletar e armazenar as informações que você utiliza; comece mantendo seu arquivo do MS Project preciso e atualizado.

Seus dados provavelmente não serão 100% precisos, não importa quão cuidadosamente você comunique sua avaliação da precisão dos dados ao seu público e não importa como os dados sejam armazenados e recuperados para relatórios de scorecard.

Multimídia

Não tente criar um relatório de scorecard usando apenas texto. O relatório ficará ilegível. Use multimídia para apoiar melhor as métricas sobre as quais você reporta. Você pode seguir a analogia do painel do carro/pára-brisa, onde um semáforo mostrando vermelho (pare), amarelo (proceda com cautela) ou verde pode ser uma representação visual eficaz para medir o desempenho geral de um projeto. Um velocímetro mostrando a faixa de valores da Taxa de Absorção de Custos com uma seta apontando para o valor atual da métrica também é um bom indicador visual.

Os gráficos de colunas são ideais para exibir informações estatísticas, como tendências. Exibir os valores atuais de CPI ou SPI de um projeto informa ao visualizador se o projeto está dentro do cronograma, atrasado ou adiantado para um período de relatório, mas exibir uma janela maximizada em 10 períodos de relatório custa os valores de CPI ou SPI informando a mesma coisa para o espectador, além disso, a eficiência operacional aumenta ou diminui. As linhas de tendência tornarão a imagem mais clara e uma linha com índice 1,0 mostrará como o projeto deve ser executado.

Os gráficos de dispersão de dados são úteis para mostrar a relação de causa e efeito entre duas variáveis, uma das quais é controlada experimentalmente. O controle, ou variável independente, é plotado no eixo horizontal e a variável dependente é plotada no eixo vertical. Este tipo de gráfico é útil para exibir os resultados das mudanças no processo como uma medida de qualidade.

Existem muitos kits de ferramentas que pegam todas as métricas necessárias para o seu relatório e as apresentam de uma forma visual excelente. Você pode usar uma dessas ferramentas e experimentar seus recursos, escolhendo uma combinação que se adapte ao seu público, ou pode usar as ferramentas visuais disponíveis para modificá-las de acordo com suas próprias necessidades.

Neste artigo você aprenderá:

• Por que precisamos de KPIs para gerentes?
• Quais são os benefícios dos KPIs para os gestores?
• Quais critérios de KPI os gerentes de vendas devem usar?
• Como calcular KPIs para gerentes de vendas

O conceito harmonioso de KPI para gestores, que surgiu no exterior na última década do século passado, chegou até nós apenas na década de 2000. Em primeiro lugar, este sistema foi reconhecido como um forte regulador motivador das atividades empresariais. Nesta publicação vamos focar nos principais indicadores de desempenho dos gestores que podem ser utilizados de forma produtiva para a sua organização.

Por que precisamos de KPIs para gerentes?

O Balanced Scorecard (BSC) ganhou fama entre os gestores devido ao trabalho de dois autores - R.S. Kaplan e D.P. Norton. Um dos componentes significativos deste conceito são os modelos de indicadores motivacionais, que ao longo do tempo receberam o nome de KPI (Key Performance Indicators). Devido à natureza problemática e aos erros de tradução, os KPIs em russo foram chamados de KPR (indicadores-chave de desempenho) ou KPI (indicadores-chave de desempenho). A segunda opção ganhou grande popularidade, ganhando espaço entre os gestores.
Os modelos de KPI, incorporados em negócios reais, são parte integrante de um conceito harmonioso de indicadores. Ao mesmo tempo, eles próprios são um sistema integrado num número significativo de blocos funcionais de gestão, dos quais as posições de liderança são ocupadas pela gestão estratégica, vendas e gestão de pessoas.

A quais gerentes os KPIs se aplicam:

KPI para gerente de RH.

Hoje, os KPIs são frequentemente usados ​​para motivar os funcionários, vinculando seu desempenho e salário. Porém, a principal omissão de uma parte significativa das organizações é que ou são levados em consideração os indicadores errados ou o maior número deles. Portanto, o principal objetivo ao formar um conceito de KPI para um gestor de RH é identificar os indicadores corretos para cada funcionário. Assim, a equipe terá uma compreensão estável de quais tarefas cada um deles enfrenta, que tipo de incentivo os espera se atingirem efetivamente seus objetivos.

KPI para gerente de projetos.

Um KPI alto para um gerente de projeto não é o indicador mais comum para a equipe disponível. O fato é que um bom gestor nessa área é muito valioso e geralmente não tem pressa em mudar de emprego. Naturalmente, um KPI elevado para um gestor de projeto é um forte argumento para uma remuneração decente. Mesmo durante uma crise, eles são especialistas procurados e bem pagos. O trabalho de projeto, por ser um componente de todo o trabalho da empresa, também é considerado um agente de mudança. A exclusividade da alta performance implica reformas nas configurações de todo o conceito de gestão. É necessário fazer uma boa “amostra” como parte das atividades cíclicas e repetíveis da empresa, ou seja, integrar os resultados do projeto aos processos da organização.

KPIs para gerentes de topo.

Os principais indicadores devem estar focados nas tarefas definidas para a organização, no que se pretende alcançar num determinado período de tempo. Por exemplo, o objetivo pode ser conquistar uma posição elevada no mercado ou receber um bom rendimento com a venda de um negócio. Para a primeira opção, os KPIs do gestor incluirão volumes de vendas, aumentando a base de clientes, e para a segunda - aumentando a capitalização da organização, vendendo ao maior preço possível. O objetivo deve ser formalizado, portanto é necessário registrá-lo por escrito e dividi-lo em partes menos significativas, cuja totalidade ajudará a atingir o objetivo principal.

KPI para gerente de escritório.

Os principais indicadores KPI da eficácia dos gestores de escritório também são áreas de regulação. Os seguintes KPIs se referem:

• concluir o trabalho dentro dos prazos estabelecidos;
• atuar dentro do orçamento, economizando recursos e escolhendo o fornecedor certo;
• avaliação positiva por parte dos colaboradores e da direção da organização ao nível do apoio administrativo;
• indicadores interligados com a gestão de pessoal das estruturas subordinadas (rotatividade de pessoal, cumprimento de cargos, número de desligamentos durante o período probatório, alta avaliação dos colegas de outros departamentos na interação com a equipe administrativa).

KPI para gerente de qualidade.

Por exemplo, KAMAZ OJSC utiliza vários indicadores para avaliar a eficiência da produção, cada um dos quais é significativo e eficaz em uma determinada posição. Você pode chamar isso de hierarquia de KPIs de produção ou operacionais. São liderados por dois KPIs: avaliação do nível de qualidade dos produtos na ótica do consumidor – APA – Audit Past Assemble; o número de horas efetivamente trabalhadas pelos funcionários por unidade de produção - HPU - Horas por Unidade. Esses KPIs definem os processos gerais de produção da organização. Logo abaixo estão mais três KPIs: o período total do ciclo de produção - TPT - Through put Time; a parcela de produtos que não foram sujeitos a modificações e solução de problemas – FTT-First TimeThrough; cumprimento do cronograma de trabalho para entrega de produtos finais – OTD – On Time Delivery.

KPI para gerente de desenvolvimento.

Normalmente, numa abordagem de gestão clássica, os profissionais recomendam a utilização de 10 a 20 KPIs de alto nível. Porém, é possível aprofundar os processos internos, aumentando o número de KPIs relevantes para as ações locais dentro da organização por meio do monitoramento. Esses KPIs estão relacionados a quatro segmentos principais – finanças, clientes, processos, pessoas. Esta abordagem ajuda a regular as atividades em todas as frentes.

KPI para gerente de vendas.

A direção da organização decide introduzir KPIs para os gerentes de vendas para ter uma previsão de receitas financeiras e de crescimento da empresa. Há boas razões para isso, porque um simples pedido dirigido a um gestor para fornecer uma previsão de vendas para os próximos 2 a 3 meses com 75% de probabilidade de implementação pode causar sérias dificuldades. Todas as atividades dos funcionários sem KPI não podem ser previstas, e o principal objetivo que a organização precisa alcançar é alcançar uma economia planejada. Consideramos necessário examinar mais de perto os KPIs de um gerente de vendas, cujos exemplos serão encontrados a seguir.

5 benefícios de usar KPIs para um gerente de vendas

1. Orientado para resultados– o funcionário ganha incentivos financeiros proporcionais ao seu desempenho.
2. Controlabilidade– ajuda o gestor a regular os esforços dos colaboradores em função das flutuações da situação do mercado ou dos objetivos da organização.
3. Justiça– avaliação adequada da contribuição do funcionário para o sucesso da organização e distribuição justa dos riscos em caso de fracasso.
4. Clareza e Transparência– os colaboradores compreendem porque recebem a remuneração e têm o direito de calcular de forma independente os principais indicadores da sua atividade.
5. Estabilidade– quando os indicadores das metas mudam em alguns períodos, o conceito de motivação permanece o mesmo, o que forma uma relação de confiança.

Em que consistem os indicadores KPI?

O KPI é considerado parte do conceito geral de definição de metas, que, além dos indicadores de desempenho de pessoal, contém indicadores de metas estratégicas, um sistema de desenho e regulação tático e operacional. Se o conceito de KPI não estiver relacionado aos objetivos de longo prazo e aos parâmetros básicos de funcionamento da organização, ele permanecerá apenas formal. Em outras palavras, o conceito de KPI para um gestor será simplesmente ineficaz.

Decomposição das metas por níveis de gestão:
Metas estratégicas de negócios → Metas da empresa → Metas da divisão e do departamento → Metas dos funcionários

Com foco nas tarefas existentes, especificidades da atividade, competências e nível do funcionário, são identificados KPIs para gestores. Falando em KPIs, podemos considerar indicadores econômicos que auxiliam na avaliação do desempenho comercial, bem como indicadores dos principais processos e consumo de recursos básicos.

Desenvolvimento passo a passo de KPIs para gestores

Para desenvolver uma matriz de tarefas e KPIs você precisa seguir seis etapas:
Passo 1. Certifique-se de que as tarefas propostas possam realmente ser concluídas. Exigências irrealistas de um gestor podem frustrar os funcionários e reduzir significativamente a sua eficácia.
Passo 2. Divida de maneira ideal as tarefas em divisões, departamentos e funcionários. Os objetivos da organização não devem estar localizados na matriz do gestor.
Passo 3. Após dividir corretamente as metas, formule metas pessoais e KPIs para os gestores. Dois KPIs podem corresponder a uma tarefa. Preste atenção à total conformidade do KPI com os objetivos da organização. Cada tarefa tem seu peso, que depende diretamente de sua importância, e sua soma total é de 100%. Além disso, podem diferir na dificuldade de alcançá-los, o que também deve ser levado em consideração pelo gestor.
Passo 4. Crie indicadores planejados, para isso é necessário estudar informações do período anterior. Se estes dados forem analisados ​​pela primeira vez, é necessário examinar a situação do mercado, especialmente para organizações com atividades sazonais. Considere também os recursos existentes. Somente depois de coletar todos os dados é que é possível apresentar os indicadores planejados. Lembre-se de que KPIs superestimados levarão a uma diminuição no desempenho, e KPIs muito baixos levarão a incentivos financeiros excessivamente altos para os funcionários.
Passo 5. Comece a criar critérios de desempenho. Consulte a fórmula de cálculo:

Desempenhoeu = fatoi / Plano i, onde cumprimento i = cumprimento da i-ésima meta

Passo 6. Correlacione os resultados com os indicadores do gestor. Para qualquer objetivo, um resultado satisfatório deve ser identificado. Todos os dados recebidos são somados e obtém-se um resultado total, que afeta diretamente o valor da remuneração do funcionário.
No futuro, você poderá utilizar uma construção abrangente de uma matriz de metas, onde todos os indicadores são divididos em três grupos:

• inaceitável;
• planejado;
• liderança

O valor da remuneração dos administradores é determinado de acordo com os grupos listados. Por exemplo, se o resultado final de um funcionário se enquadrar em um grupo inaceitável, ele não receberá bônus.


Um conceito competente de KPI para gerentes de vendas fornece contabilidade gerencial de alta qualidade e ajuda a regular as políticas de pessoal. Um funcionário não deve se esforçar pela quantidade, mas pela qualidade. Você precisa entender que gerente de vendas é uma profissão totalmente criativa e que um funcionário precisa de uma abordagem própria, pois restrições e rigidez muitas vezes reduzem a motivação e a eficiência.

Como calcular KPIs para um gerente de vendas

Existe uma fórmula de KPI para um gerente de vendas. Fornecemos um exemplo de cálculo do coeficiente quantitativo de KPI abaixo:
SE (parte variável) = Valor planejado da parte variável * (peso KPI1 * coeficiente KPI1 + peso KPI2 * coeficiente KPI2).

Tabela 6. Controle de todas as opções salariais propostas para todos os valores possíveis de KPI (com explicação detalhada para muitos valores)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opção 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opção 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opção 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (opção 2)

Opção 1
Cumprimento do plano de vendas 90-100% (valor do coeficiente KPI1 = 1). Execução do plano de atividades 90-100% (valor do coeficiente KPI2 = 1). A parte variável (PV) é de 50% e igual a 15.000 rublos.
SE = 15.000 rublos * (1×50% + 1 * 50%) = 15.000 rublos.
Salário mensal = 15.000 (parte fixa) + 15.000 (parte variável) = 30.000 rublos.
Conclusão: o empregado tem um salário planejado estabelecido de acordo com o padrão da folha de pagamento.
opção 2
O cumprimento do plano de vendas é superior a 100% (valor do coeficiente KPI1 = 1,5).
A execução do plano de atividades é superior a 100% (valor do coeficiente KPI2 = 1,5).
SE = 15.000 rublos * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22.500 rublos.
Salário mensal = 15.000 (parte fixa) + 22.500 (parte variável) = 37.500 rublos.
Conclusão: o funcionário tem mais do que o salário planejado em 7.500 rublos, mas a implementação do plano para cada um dos indicadores excede 100%.
Opção 3
Cumprimento do plano de vendas 51-89% (valor do coeficiente KPI1 = 0,5). Execução do plano de atividades 51-89% (valor do coeficiente KPI2 = 0,5).
SE = 15.000 rublos * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7.500 rublos.
Salário mensal = 15.000 (parte fixa) + 7.500 (parte variável) = 22.500 rublos.
Conclusão: o funcionário tem menos do que o salário planejado em 7.500 rublos.
Opção 4
O cumprimento do plano de vendas é inferior a 50% (valor do coeficiente KPI1 = 0). O cumprimento do plano de atividades é inferior a 50% (valor do coeficiente KPI2 = 0).
SE = 15.000 rublos * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rublos.
Salário mensal = 15.000 (parte fixa) + 0 (parte variável) = 15.000 rublos.
Conclusão: o funcionário tem 15.000 rublos a menos, porque o componente variável é 0 devido à implementação do plano para cada indicador ser inferior a 50%.

Em que caso o KPI de um gerente não funcionará?

• A gestão da organização não participou da formação da árvore de metas.
• Não é possível calcular KPIs para gestores por falta de informações no sistema contábil, subjetividade ou falsidade de sua avaliação.
• A formação incorreta de KPIs para gestores ocorre quando indicadores necessários para o alcance de determinados objetivos são ignorados.
• Não há conexão direta entre os KPIs para gestores e o conceito de motivação.
• Utilização de KPIs para gestores de absolutamente todos os departamentos. Então o sistema de liderança pode apresentar erros e distorções.
• Existe uma ligação entre os KPIs para gestores e o conceito de motivação, mas não há consideração da motivação individual dos colaboradores para os quais o sistema de KPI foi implementado.
• Se o sistema de KPI para gestores não implica pagamento pelas conquistas atuais em projetos de longo prazo, mas foca apenas no resultado final. Nessas situações, os funcionários perdem a ligação entre desempenho eficaz e incentivo.

Como motivar gestores a trabalhar com KPIs

1. É necessário transmitir aos colaboradores que o sistema de KPI introduzido não é algo desconhecido e assustador. Deve ser explicado que os KPIs não farão mudanças drásticas nem desfarão as suas conquistas anteriores.
2. KPI pode ser definido como uma ferramenta muito complexa. É por isso que vale a pena apresentar e explicar esta tecnologia aos usuários desde o início. Estudar as revisões, conduzir discussões, discutir questões emergentes, etc.
3. Um indicador do sucesso futuro da implementação de KPI é considerado a participação ativa em atividades para motivar os KPIs do diretor geral e dos gestores de topo da organização. Se a equipe de gestão não estiver confiante na eficácia deste projeto, tais implementações não terão sucesso, o que significa que não há sentido nelas.
4. Os gestores de topo são obrigados a envolver os gestores intermédios na formação dos KPIs. São esses colaboradores que avaliarão e planejarão suas ações de acordo com o novo conceito. Os gestores terão que agir de forma unida e formular um plano passo a passo para a implementação do projeto proposto. Na maioria das vezes, o teste inicial do conceito é confiado aos departamentos comerciais, sendo o back office o último a ser conectado ao sistema de KPI para gestores.
5. É necessário estimular a atividade dos colaboradores na introdução dos KPIs e é necessário recompensar todos os esforços e méritos.
6. O fluxo de documentos deve necessariamente corresponder às inovações que estão sendo introduzidas. Para fazer isso, você deve planejar separadamente a transição do conceito existente para o KPI, e isso não acontecerá rapidamente. O período de transição levará algum tempo, por isso precisamos controlar esse processo.
7. Mudanças e inovações podem ser muito benéficas para uma organização, mas deve-se garantir que sejam consistentes e funcionem para o propósito central da empresa.

Como implementar facilmente KPIs para gerentes de vendas em sua empresa

Ao criar e implementar um sistema de KPI para gestores, vale a pena garantir que o algoritmo de cálculo seja fácil e não exija explicações constantes. Sistemas complexos e incompreensíveis não inspiram confiança, mas introduzem dissonância no trabalho da equipe. Pode chegar ao ponto de recusar responsabilidades de trabalho. Os gestores precisam formular claramente o significado da introdução dos KPIs; a equipe não deve ter dúvidas sobre isso. Ao explicar, é preciso chamar a atenção dos colaboradores para as vantagens desse conceito. É aconselhável implementar KPIs para gestores em modo de teste e eliminar todas as deficiências identificadas pela prática, desta forma você pode evitar erros no cálculo salarial.
A automação do processo é reconhecida como um fator importante na eficácia da introdução de KPIs para os gestores, para isso são utilizados diversos sistemas de CRM.
Você mesmo pode desenvolver um sistema de KPI, mas é bastante difícil e leva a cometer alguns erros. Organizações sérias confiam a formação de um sistema de KPI a especialistas com vasta experiência na área.

Quem pode ajudar a desenvolver KPIs para gestores