Utvärdera effektiviteten av en idé Hur utvärderar man en genomtänkt viral videoidé för dess framgång? Är det ens möjligt att förutsäga om en viral video kommer att "ta fart" eller inte? Som sagt måste du först förstå varför du behöver skapa en viral video. Inget mer svar på denna fråga

Det balanserade styrkortet, som växte fram i början av 90-talet i väst som ett diktat av tiden, kom till rysk ledningspraxis på 2000-talet. Inledningsvis var det allmänt accepterat att BSC fungerar som en kraftfull motiverande regulator av processuella affärsmetoder. I den här artikeln kommer vi att överväga frågan om vilka nyckeltal som framgångsrikt kan tillämpas i projektaktiviteter. Sådan erfarenhet får gradvis allt större betydelse i modern ledning.

Kort översikt av BSC

The Balanced Scorecard (BSC)-teorin blev känd och populär i chefers medvetande tack vare böckerna och aktiviteterna från två författare R.S. Kaplan och D.P. Norton. En av de väsentliga komponenterna i detta system är modeller av motivationsindikatorer, som gradvis började kallas KPI (Key Performance Indicators). På grund av svårigheterna med korrekt översättning började dessa indikatorer i den rysktalande miljön att kallas KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Av någon anledning har det senare slagit rot bättre i chefernas mentalitet.

KPI-modeller implementerade i verkliga företag, som är en del av det balanserade styrkortet, representerar i sig ett system integrerat i många funktionella kontrollblock. Bland dem intar strategisk ledning och personalledning en dominerande plats.

Under de senaste åren har många ryska företag lärt sig att nå framgång med att utveckla strategi. Men orsakerna till affärsmisslyckanden ligger fortfarande i svagheten i den metodiska utvecklingen och genomförandet av program med specifika åtgärder för strategiskt genomförande. BSC och dess nyckeltal är utformade för att överbrygga de klyftor som finns kvar mellan strategi och gräsrotsprocesser och utvecklingsprojekt.

Company Balanced Scorecard Pyramid

BSC-systemet kallas balanserat eftersom det representerar en pyramidhierarki av mål som har en harmonisk logik för nedbrytning från företagets vision, uppdrag, genom strategi och strategiska mål till mål på lägre och lägre nivåer:

• finansiell;
• klient;
• process och design och teknisk;
• affärssystems mål och personalbehov.

Som ni vet ägnar den traditionella BSC-metoden mer uppmärksamhet åt processer än till designuppgifter. Detta tillstånd förblev oförändrat under lång tid. För närvarande blir själva arkitekturen för postindustriell verksamhet allt mer projektorienterad, därför ökar behovet av att lokalisera KPI-systemet i förhållande till projekt. Nedan finns två scheman för att vidarebefordra strategin till komponenterna i projektgenomförandet, som inte kräver separat förklaring.

Balanced Scorecard Project Block Model

Dela upp företagets projekt i två huvudtyper inom BSC

Oavsett om vi gillar det eller inte, är våra företag redan i en ny eras affärsmiljö. Och om vägen för degradering och konkurs är kategoriskt oacceptabel, finns det inget alternativ till BSC. Det mest intressanta är att de senaste åren har storleken på verksamheten inte varit ett hinder för implementeringen av ett balanserat KPI-system, men det finns och kommer att finnas implementeringssvårigheter. Här, som alltid, är det viktiga rörelsen mot en fullfjädrad modell, det fungerar aldrig perfekt första gången.

Personalmotivation i projekt och KPI:er

Ett system med resultatindikatorer byggs för ledningsändamål genom att motivera personalen att lösa cykliska problem (processer) och unika uppgifter under begränsningar (projekt). I rysk affärspraxis måste man ibland hantera en situation där en projektledare är på förlust på grund av oklara frågor relaterade till motivationen för inte bara hans teammedlemmar utan också honom själv. Detta är en av de betydande orsakerna till att framgångsrika ansträngningar misslyckats.

Naturligtvis behöver ett projektorienterat system för personalmotivering noggrant utvecklas och regleras. Nyckelrollen här spelas av HR-direktören. Man bör komma ihåg att alla projekt är unika inte bara i sammansättningen av de uppgifter som löses, utan också i den motiverande konfigurationen. Med hjälp av nyckeltal måste du motivera inte bara projektgruppen och dess chef. Denna fråga bör också tas upp i relation till projektkontoret, projektledningsgrupperna och, ibland, kuratorn. KPI-systemet som motiverar projektdeltagare bör innehålla följande.

1. Mål för ansvariga medarbetare och team.
2. Täckning av företagets anställda och tredje parts deltagare.
3. Giltighetstid för motivation.
4. Utvärderingskriterier, dess rutiner och personer som ansvarar för att fastställa KPI-storleken.
5. Reglering av förfaranden för påföljder och incitament.
6. Kalenderschema för beräkning av KPI:er.
7. Regler för bildande av en motiveringsbudget.

Det är mycket viktigt att från första början, på nivån för strategi, investerings- och motivationspolicy, är företagets policy inom området för att motivera personal som är engagerad i projektaktiviteter konceptuellt etablerad. Vissa företag har inte detta. En budget bör tilldelas för en fast del av incitamenten för arbetare som är involverade i projektaktiviteter, och medel bör samlas in för bonusar för framgångsrikt genomförande. I min praktik har jag alltid strävat efter att från ledande befattningshavare uppnå en bonusfond på 30-40 % av den fasta delen av budgeten för dessa ändamål.

Modell för att ge information till proceduren för beräkning av företags KPI:er

Budgethanteringssystemet, PMS (projektledningssystem) och KPI-systemet är i nära samverkan både från positionen för personalmotivationsbudgeten och från positionen för informationsstöd för beräkningsbasen av resultatindikatorer. Detta är ganska naturligt. Dessutom, i många företag, förutom rena finansiella planer och rapporter, integrerar budgethanteringskomplexet ett undersystem av arbetskraft, teknisk och andra typer av reglering. I vissa företag, tvärtom, ersätter det normativa planeringssystemet helt det budgetmässiga och fungerar mycket effektivt. Vilken modell för finansiell reglering som än väljs är jag övertygad om att dessa tre system bäst implementeras och utvecklas tillsammans, eftersom de är delar av helheten.

KPI:er för projektorienterad verksamhet

Låt oss påminna oss om att projektuppgifter i en organisation är uppdelade i två stora grupper: interna företagsutvecklingsprojekt och kontraktsliknande projekt som är inneboende i karaktären av en verksamhet som har en projekttyp av produktion. Inom ramen för detta avsnitt är vi intresserade av den andra typen av organisation, inneboende i affärer inom området konstruktion, IT-utveckling, småskalig och styckeproduktion samt konsultverksamhet. I detta avseende är exempel på utveckling av KPI-system för företagsprojekt inom dessa områden av intresse.

Kriteriets grund för projektets effektivitet och effektivitet bildas vid utvecklingsstadiet för projektstadgan. Dess komponenter är framgångsfaktorer (indikatorer på framgångsrik implementering), som lägger grunden för den framtida sammansättningen av nyckeltal. Med hänsyn till de huvudsakliga ledningsfunktionerna, stadierna av projektgenomförande, dess innehåll, begränsningar och risker, fokuserar vi på tre ämneselement i "restriktionerstriangeln":

• "pengar" eller budgetbegränsningar;
• "tidsgränser" eller tidsgränser;
• materiella begränsningar eller "kvalitet" på projektet.

Projektens effektivitet bestäms främst av den skickliga hanteringen av dessa tre aspekter. Ett system av indikatorer bör byggas runt dem. Både enligt logiken i BSC-metoden och allmän visdom är budgetbegränsningar avgörande för att motivera effektivitet. Det är mer tillrådligt att använda EVM (Earned Value Method) som grund för att utveckla relevanta nyckeltal. Syftet med att ta fram indikatorer för denna grupp är att fastställa överensstämmelsen av det faktiska utförda arbetet med de planerade volymerna inom budgeten.

Sammansättning av EVM-indikatorer som ligger till grund för projektets KPI:er

Nyckeltal som genererats på grundval av EVM-metoden är väl tillämpbara i praktiken med det utbredda MS-projektet. Till exempel visar den mest tillgängliga indikatorn - standardvärdet på CV - kostnadsavvikelse om projektledaren passar in i budgeten som tilldelats honom eller inte. Vi kan också skilja praktiserade nyckeltal från kategorin index, bland vilka KPI-indikatorn används för budgetrestriktioner. Det ger en relativ bedömning av resursanvändningens effektivitet.

Effektiviteten i projektgenomförandet i termer av tid präglas av SV- och SPI-indikatorer. Avvikelse från schemat kan beräknas i monetära enheter eller tidsenheter, beroende på den antagna mätlogiken. Detta gäller även indexindikatorn. När man överväger frågan om meningsfulla indikatorer kan man inte undgå att ta hänsyn till behovet av att slutföra projektmilstolpar i tid. Än så länge finns det inget behov av att prata om utplaceringen av fullfjädrad BSC inom ramen för individuella projektuppgifter, men utveckling av sådana system pågår element-för-element enligt traditionella komponenter:

• kunder;
• processer;
• system och personal.

Produktinnovationsprojekt och KPI

Jag kommer att beskriva ett verkligt exempel på ett projekt för att introducera en ny tjänst "N" i ett företag på mellannivå, men med en ganska utvecklad ledning. Företagets personal- och motivationspolicy innebär tilldelning av motivationsbudgetar för genomförandet av utvecklingsprojekt. Bolaget har inget projektkontor, men det finns en projektadministratör som bistår flera handledare bland högsta ledningen och projektledare bland funktionschefer och högt kvalificerade specialister. Det finns ingen monetär motivation för curatorer, eftersom de är knutna till resultat av finansiella prestationer och icke-monetära nyckeltal från företagets strategiska kartor.

Inom ramen för projektbestämmelserna har arbetet utförts enligt projektets koncept och stadga. Kriterier för att bedöma projektets framgång har utvecklats och kommit överens om mellan kurator och PM. De inkluderar följande positioner.

1. Leverans av fullt utvecklad tjänst "N" till industriproduktion senast deadline A inom godkänd budget Y.
2. Bruttointäkter från tillhandahållandet av tjänster "N" efter term B för perioden från starten av projektet är F tusen rubel.
3. Marginalvinst efter term B – G tusen rubel.
4. Uppnå återbetalning inom deadline C.
5. Projektfinansiering tillhandahålls inom den godkända budgeten för Y.
6. 85 % av specialisterna i kvalifikationskategorierna I och II klarade testet och certifierades för rätten att tillhandahålla tjänster "N" till företagets kunder inom deadline D.
7. Omfattningen av användningen av tjänsten "N" av specialister i kvalifikationskategori I och II efter termin E är minst 70 %.
8. Vid deadline L nådde antalet samtal till företaget för tjänst "N" värdet av P-samtal per månad.
9. Antalet kundklagomål inom affärsområdet minskade till nivå X vid datum T.

Observera att ett antal kriterier har karaktären av milstolpar. Många av de listade parametrarna är i huvudsak nyckeltal, som kan användas för att motivera arbetare som är involverade i projektet. Jag rekommenderar inte att man använder ett stort antal indikatorer för att motivera projektpersonalen. Till vårt exempel, på PM-nivå, skulle jag lämna två KPI:er (punkterna 1 och 3), och fördela resten mellan de ansvariga utförarna. Men jag skulle minska det totala antalet "löne"-indikatorer till fem.

Modell för beroende av projektledningsparametrar på antalet indikatorer

Anledningen ligger i kraven på sparsamhet och konsekvens i motivationssystemet för personal som är involverad i projektet. Anställda som ingår i projektgruppen utför samtidigt arbete på sina funktionsplatser. Detta bör komma ihåg.

I den här artikeln har vi berört några mycket intressanta frågor. Jag känner ett behov av att återkomma mer än en gång till frågan om BSC-projektets holistiska karaktär och till branschlösningar på detta område. Det var helt omöjligt att tänka på ämnet att översätta företagsmål, genom projektmål till nyckeltal. Och eftersom utvecklingen av projektledningsdoktrinen är långt ifrån uttömd, och det fortfarande finns många "tomma fläckar", är jag säker på att detta material om projektmotivering bara är början.

Vi fortsätter serien av material som ägnas åt nyckeltal för toppchefer med ansvar för olika funktioner inom företaget. Den teoretiska grunden för KPI-metoden har beskrivits i tidigare publikationer, så denna artikel ger endast minimala förklaringar för att underlätta en snabb förståelse av materialet. Observera att alla de angivna exemplen inte kan användas i praktiken utan lämplig anpassning till de specifika förutsättningarna för ett verkligt företag.

Låt oss först titta på vad ett projekt är. Enligt definitionen från den grundläggande boken om projektledningsmetodik PMBOK (PMI-standard) är ett projekt en tillfällig sekvens av arbete som leder till skapandet av en unik produkt, tjänst eller resultat.

All företagsverksamhet består av projekt och processer. Skillnaden mellan dessa två aktiviteter är resultatet. I ett projekt är resultatet unikt, i processen är det cykliskt och reproducerbart. Det är det unika med resultatet som för projektledare in i en speciell kategori av hyrda arbetare som bor i affärsområdet.

Faktum är att huvuduppgiften för alla projektledare är att säkerställa uppnåendet av ett unikt resultat med begränsade resurser (tid, material och mänskliga). Att lösa ett sådant problem innebär både en entreprenöriell och en ledningsmässig aspekt. Trots poetens välkända uttalande att "man kan inte spänna en häst och en darrande do till en vagn" är det i princip vad projektledare gör - de samlar det irreducerbara, organiserar allt som är dåligt organiserat och med en fast handleda projekt till framgångsrikt slutförande.

Positionen som projektledare innebär närvaron av många kompetenser, i synnerhet förmågan att planera och styras av en plan i sina handlingar, tillsammans med förståelsen att livet är mycket rikare än idéer om det, och viljan att göra nödvändiga ändringar. Det är oerhört nödvändigt för honom att vara "vänlig" med siffror för att minska alla vagt formulerade förväntningar från kunden från genomförandet av projektet till specifika kriterier och indikatorer som beaktas. Dessutom ska projektledaren vara en subtil psykolog. Ett projektteam kräver ofta närvaro av helt olika specialister, som ibland har svårt att förstå varandra. Det är chefen som står inför uppgiften att inte bara välja ett team och motivera alla dess medlemmar att utföra specifika professionella uppgifter, utan också organisera en sådan interaktion dem emellan för att föra projektet framåt och inte leda det till en återvändsgränd.

Bra projektledare är dyra och är ytterst sällan tillgängliga på arbetsmarknaden. Även under kristider förblev de efterfrågade och högt betalda yrkesverksamma.

Som redan nämnts är projektaktiviteter, som är en del av organisationens övergripande aktiviteter, också en förändringsagent. Det unika med ett framgångsrikt resultat innebär att omkonfigurera hela ledningssystemet på ett sådant sätt att ett framgångsrikt "test" blir en del av företagets repeterbara, cykliska arbete, det vill säga att integrera projektets resultat i företagets processer.

Varför bedriver företaget i allmänhet sin verksamhet? Även utan att ta hänsyn till sådana begrepp som "uppdrag", "vision" och "strategi", är det tydligt att ägaren av alla företag vill att hans företag ska ge honom en god garanterad inkomst i form av vinst. Resultatet av verksamheten måste motivera de ansträngningar och resurser som företagaren lägger ner, samt ge honom tillräckligt välbefinnande så att han fortsätter att vilja investera dem i sitt företag.

Varje chef är alltså skyldig att inte bara se till att projektaktiviteter genomförs tills resultatet uppnåtts, utan också att hålla sig inom projektplan och budget, trots omständigheternas oförutsägbarhet (separat inkluderat i budgeten i form av beräknade risker ) och annat "materialets motstånd". Dessutom kan projekt vara olika, inte alla innebär att företaget får oåterkalleliga vinster. Till exempel innebär investeringsprojekt avkastning inom en viss tid efter att huvudresultatet uppnåtts. Men genomförandet av de flesta projekt i kommersiella organisationer syftar till att göra vinst. I detta avseende är de huvudsakliga målen som en projektledare vanligtvis är ansvarig för:

Uppgifterna som projektledaren står inför leder till nyckelindikatorer som mäter effektiviteten av hans aktiviteter.

Vanligtvis inkluderar projektledarens beräkningsschema följande nyckeltal:

• vinst;
• storleken på avvikelser från projektplan och budget;
• mängden förfallna kundfordringar, om chefen stod inför uppgiften att sälja produkter som skapats som ett resultat av projektgenomförandet

Vinst-KPI är ofta den så kallade stoppfaktorn i det övergripande systemet. Om det inte är möjligt att uppnå sitt planerade värde kommer detta att leda till frånvaro eller betydande minskning av bonusar för att uppnå andra nyckeltal.

Den slutliga bonusen för projektledaren är lika med summan av bonusar för var och en av KPI:erna. I det här fallet tilldelas bonusen som helhet om en KPI uppnås, vilket är en stoppfaktor (i detta fall vinst). Om denna KPI inte uppnås, delas inte bonusen ut, oavsett uppnåendet av andra KPI:er.

Bonusbelopp enligt KPI Bi definieras enligt följande:

Bi = BF x Bi x min (KPIfaktisk / KPIplan; 1) + VP, Var

BF– bonusfond för anställda.
Bi– vikten av indikatorn i den anställdes styrkort;
KPIfakta.– faktiskt KPI-värde;
KPI-plan.– planerat KPI-värde;
VP– belöning för överuppfyllelse.

En KPI-bonus tilldelas om procentandelen av KPI-fullförandet överstiger tröskelvärdet (TV) och om den övergripande KPI:en är uppfylld.

Storleken på bonusen beror på uppfyllelsen i procent av den fastställda KPI:n och vikten av KPI:n i styrkortet.

PMBOK – projektledningsorgan för kunskap – är en regelbundet uppdaterad publikation. För närvarande finns det en fjärde version, vars översättning till ryska finns på forumet: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., dikt "Poltava"

Detta avser kommersiella företag. I statliga företag och offentliga organisationer är kriterierna för framgång olika. De diskuteras inte i den här artikeln för att undvika bristande fokus.

Vanligtvis mäts den förväntade avkastningen genom ROI – avkastning på investeringen – en indikator på när och i vilken utsträckning investerare bör vänta på avkastning på investerade medel innan de går i noll (full avkastning på de investerade medlen) och sedan genererar vinst (får mer än investerades). Att förstå ROI är mycket viktigt när det gäller investeringsprioriteringar. Så vid första anblicken kan det tyckas att det kan vara en bra investering att köpa flera lägenheter i Moskva i syfte att ytterligare hyra ut dem. Den nuvarande situationen på bostadsfastighetsmarknaden i Moskva är dock sådan att det är möjligt att kompensera för investeringar i köpet (återbära de använda medlen - med hänsyn till inflation, växelkursskillnader och andra faktorer som påverkar det absoluta beloppet av medel) först efter flera decennier, om det inte finns det kommer det att ske dramatiska förändringar (men de kommer med största sannolikhet att förlänga avkastningen på investeringen, eftersom bostadskostnaden i Moskva är kraftigt uppblåst jämfört med jämförbara bostäder i andra civiliserade länder och städer. En chef inblandad i bostadsfastigheter måste vara väl medvetna om alla funktioner på marknaden för att inte göra investerare besvikna.

Projektets lönsamhet är så viktig för kommersiella organisationer att i händelse av ett stort antal force majeure-förhållanden som kraftigt ökar kostnaderna för projektet kan chefen besluta att avsluta projektet, och detta kommer att visa sig vara mycket mer effektivt än att fortsätta till varje pris. Tyvärr har statliga myndigheter en annan inställning till pengar, varför det dyker upp projektmonster som håller i decennier, vilket ger upphov till långsiktiga byggprojekt som förvandlas till övergivna objekt om finansieringen av olönsamt arbete stoppas. Ett exempel på detta är byggnaden av Aganbegyan Academy, som har glittrat av resterna av sönderfallande blått glas i trettio år nu, i sydvästra Moskva. Ett annat exempel på den ständiga nedgrävningen av projektmedel i marken är de långa och ihärdiga försöken från olika ryska förvaltningar att utveckla ett deprimerat område mellan de två huvudstäderna - Moskva och St. Petersburg. Motorvägar, gårdar för pensionerad militär personal, bosättningar för invandrare från de före detta sovjetrepublikerna - allt detta är projekt som har lockat miljarder dollar i investeringar, men som inte har gett några påtagliga resultat, förutom lanseringen av höghastighets Sapsan, och då med en massa restriktioner. "Backhållet" är tydligt: ​​två megastäder, som två gigantiska dammsugare, blåser ut befolkningen från de angränsande territorierna, vilket gör den enhetliga bosättningen av denna zon orealistisk. Den ständiga bristen på arbetskraftsresurser i båda huvudstäderna kommer garanterat att avfolka alla "Potemkin-byar"

Projektbudgeten är baserad på standardlönsamhet, men MP motiveras ofta specifikt av Kunden att sänka kostnaderna för att nå det planerade resultatet till en lägre kostnad.

Detta mål uppträder för de små företag som genomför explicita kommersiella projekt som inte bara involverar utveckling och skapande av en produkt, utan även försäljning till konsumenten.

Marina Vishnyakova,
"Handbok för personalhantering"

För att utvärdera en chefs arbete kan du implementera ett system som KPI i företaget. Den har redan visat sig väl i väst och har använts framgångsrikt i Ryssland i flera år nu. Systemet kan användas i små, medelstora och stora företag. Med dess hjälp kan du identifiera svaga länkar i företagets arbete och bygga en långsiktig utvecklingsstrategi. Toppchefernas arbete är en av de viktigaste framgångskomponenterna och vi ska titta på hur en chefs KPI mäts.

Vissa funktioner

Det är viktigt att de uppgifter som tilldelas chefen kan utföras realistiskt. Om kraven är för höga kan chefen helt enkelt ge upp direkt. För att korrekt bedöma en chefs prestationer måste du ta en tidsperiod på ett år. Detta är den optimala perioden under vilken en anställd kan bevisa sig själv och uppnå förbättrad prestation. Det är bäst att kombinera personliga indikatorer med allmänna indikatorer, så bilden blir mycket mer objektiv. Allmänna indikatorer avser de uppgifter som avdelningen visar. Och ju högre nivå chefen har, desto viktigare är de allmänna indikatorerna för att bedöma hans arbete.

KPI:er är alltid specifika värden uttryckta i siffror. Men du bör inte ta många indikatorer på en gång, annars blir resultatet suddigt. Det är bäst att fokusera på 5 indikatorer - detta nummer är optimalt, enligt experter.

Prestationsnivåer

För högsta ledningen fastställs vissa prestationsnivåer:

1. Den lägsta tröskeln under vilken bonusar inte längre samlas in.
2. Target – ribban för att betala ut bonuspengar.
3. Överskrider. Om en chef överskrider måltröskeln tilldelas han en ökad bonus som incitament.

För en avdelningschef kan indikatorerna till exempel vara följande:

• Hur planen genomförs.
• Hur rapportering av dokument upprätthålls och disciplin upprätthålls på avdelningen.
• Hur effektivt anställda arbetar.

Dessutom bör chefer för olika avdelningar fastställa sina egna resultatindikatorer som motsvarar inriktningen av avdelningens arbete. Vissa chefer sysslar till exempel med personal, medan andra sysslar med försäljning. För dessa personer kommer naturligtvis indikatorerna att variera.

Så småningom

Hela företagets välbefinnande beror på högre chefers effektivitet. Därför är det fördelaktigt för ägaren att införa ett KPI-system för att övervaka sina chefers arbete och identifiera alla deras brister. Av detta drar vi slutsatsen att projektledarens KPI är en mycket viktig sak.

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om KPI-systemet.

Idag lär du dig:

1. Vad är KPI.
2. Hur man beräknar denna indikator.
3. Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag.
4. Om fördelarna och nackdelarna med detta system.

Vad är KPI i enkla ord

KPI - detta är en koefficient som bestämmer effektiviteten för ett visst företag: hur väl det fungerar och om det uppnår sina mål.

Avkodningen av denna förkortning är som följer - Key Performance Indicators, som vanligtvis översätts till ryska som "key performance indicators".

Om det översätts ordagrant betyder ordet "nyckel" "nyckel", "betydande", "indikatorer" - "indikatorer", "indikatorer", men med ordet "prestanda" uppstår svårigheter vid översättning, eftersom det här är svårt att tolka entydigt . Det finns en standard som ger den mest korrekta översättningen av detta ord, som delar upp det i två termer: effektivitet och effektivitet. Effektivitet visar hur de medel som spenderats och uppnådda resultat står sig i jämförelse, och effektivitet visar i vilken utsträckning företaget lyckats uppnå det resultat som var tänkt.

Därför är KPI mer korrekt översatt som "key performance indicator." Enkelt uttryckt, för dummies, så att säga, kan du se att detta system hjälper dig att ta reda på vilka åtgärder som behöver vidtas för att förbättra effektiviteten. Effektivitet omfattar alla åtgärder som utförs under en viss tidsperiod, såväl som de förmåner som företaget erhåller från varje enskild anställd.

KPI-indikatorer är följande:

• Prestanda KPI:er- visar förhållandet mellan spenderade pengar och tidsresurser med det uppnådda resultatet;
• Kostnad KPI- visar hur många resurser som används;
• KPI-resultat- illustrerar resultatet som erhållits under utförandet av uppgifter.

Eftersom detta system inte är lätt att implementera bör du följa vissa regler och principer som kan bli oumbärliga assistenter när du byter till KPI:er:

1. Regeln 10/80/10. Den säger att ett företag måste definiera 10 nyckeltal, 80 resultatindikatorer och 10 prestationsindikatorer. Det rekommenderas inte att använda många fler KPI-indikatorer, eftersom detta riskerar att överbelasta chefer med onödigt onödigt arbete, och chefer kommer säkert att vara upptagna av att ta reda på orsakerna till att indikatorer inte uppfylls som har liten inverkan på prestation i allmänhet.
2. Anpassning av resultatindikatorer och strategisk plan. Prestandaindikatorer har ingen betydelse om de inte är relaterade till de nuvarande kritiska framgångsfaktorerna (CSF) integrerade i Balanced Scorecard (BSS), och.
3. Hanterbarhet och kontrollerbarhet. Varje division inom företaget som ansvarar för sin indikator måste förses med resurser för att hantera den. Resultatet måste kontrolleras.
4. Integrering av prestationsmätning, rapportering och prestationsförbättringsprocesser. Det är nödvändigt att införa en process för att utvärdera prestationer och rapportering som kommer att driva medarbetarna att vidta de specifika åtgärder som krävs. För detta ändamål bör rapporteringsmöten hållas för att överväga att frågan ska lösas.
5. Partnerskap. För att framgångsrikt öka produktiviteten är det värt att säkerställa partnerskap mellan alla inblandade anställda. Därför måste sättet att implementera det nya systemet utvecklas tillsammans. Detta kommer att göra det möjligt för alla att förstå vilka fördelarna med innovation är och också att bli övertygade om behovet av förändring.
6. Flytta ansträngningar till huvudriktningarna. För att öka produktiviteten är det nödvändigt att utöka specialisternas befogenheter: hjälpa till, erbjuda att utveckla dina egna nyckeltal, ge utbildning.

Hur man beräknar KPI

Paragraf 1. För att beräkna KPI måste du välja tre till fem prestationsindikatorer som kommer att vara specialistens utvärderingskriterier. Till exempel, för en internetmarknadsförare kan de vara följande:

1. Antalet besökare som lockas av en specialist.
2. En figur som visar hur många köp som gjorts av kunder som tidigare kontaktat företaget.
3. Antalet lovvärda rekommendationer och kundsvar på sociala nätverk eller på organisationens webbplats efter att ha köpt en produkt eller tjänst.

1. nya kunder - 0,5;
2. kunder som gjorde en upprepad beställning - 0,25;
3. positiva rekommendationer - 0,25.

Punkt 3. Nu måste du analysera data om alla utvalda indikatorer för de senaste sex månaderna och göra en plan:

Punkt 4. Nästa steg är beräkningen av KPI-indikatorer i Excel. Det är nödvändigt att använda formeln för att beräkna KPI: KPI-index = KPI-vikt*Fakta/Mål.

Här är målet indikatorn som medarbetaren ska uppnå enligt planen, och faktum är vad han har uppnått i verkligheten. Den slutliga siffran är 113,70%, detta är ett bra resultat, men om du tittar på tabellen mer i detalj kan du se att marknadsföraren inte helt uppfyllde de planerade standarderna.

Punkt 5. Vi beräknar löner. Vi förlitar oss på det faktum att marknadsförarens totala intäkter är $800, varav den fasta delen (lönen) är $560, och den rörliga delen (bonusen) är $240. För ett 100% index har den anställde rätt till lön och full bonus, men på grund av att planen överskrids kommer marknadsföraren att få ytterligare bonusar på 13,7% av bonusen, det vill säga $32,88. Som ett resultat kommer den anställdes lön att vara $560+$240+$32,88=$832,88.

Men när en anställd inte uppfyller planen och hans prestationsindikator är under 99 %, reduceras bonusbeloppet proportionellt.

Med hjälp av sådana beräkningar och att upprätta en tabell kan du se de problem och svårigheter som en internetmarknadsförare står inför.

Låg prestation kan bero på att planen är felaktigt upprättad eller att lojalitetsstrategin i sig är felaktig. Problemområdet måste övervakas, och om saker och ting inte förbättras med tiden, så är den rätta vägen ut ur situationen att ändra resultatindikatorerna.

Tack vare detta tillvägagångssätt bildas en förståelse för operativa principer för KPI:er. Utifrån mål kan beräkningen kompletteras med nya värden. Det kan vara ett system med böter, antalet lösta och olösta problem och mycket mer. Om t.ex. mindre än 70 % av arbetet enligt plan är genomfört får den anställde ingen bonus alls.

Det finns också ett alternativt sätt att beräkna löner i förhållande till procentandelen av planens slutförande:

KPI:er i praktiken

KPI-prestandaindikator används av nästan alla företag som ägnar sig åt direktförsäljning. Låt oss titta på några exempel för en försäljningschef. Efter att ha antagit de godkända nyckelindikatorerna kommer han att se en tydlig bild av sin verksamhet: det kommer att bli klart för honom hur många varor som måste säljas för att nå en viss inkomst, vilka.

För en försäkringskonsult som är ny inom yrket skulle det optimala effektivitetsförhållandet vara 1/10: för att sälja en försäkring måste du träffa 10 potentiella köpare.

Det finns också ett KPI-resultat, till exempel "antalet nya kunder är inte mindre än n", "försäljningsvolymen är inte mindre än n", etc. Dessa indikatorer är personliga och det är bättre när deras antal är mindre än 5, och viktigast av allt, de bör vara lätta att mäta och tydligt formulerade.

Förutom att motivera anställda använder företagsledare KPI:er som ett verktyg för att analysera sina underordnades arbete.

Detta system låter dig tydligt se luckor i aktivitet och i vilket skede de uppstod. Till exempel övervakar chefen chefens kundbas och hur många samtal och möten medarbetaren ringer. Om dessa indikatorer uppfylls i tillräcklig utsträckning, men det är få försäljningar, kan vi dra slutsatsen att medarbetaren saknar vissa kunskaper, färdigheter eller personliga egenskaper för att prestera framgångsrikt.

KPI och företagsplanering

KPI-indikatorer kan användas vid planering och uppföljning av aktiviteter. Efter utfört arbete mäts faktiska indikatorer, och om de på allvar avviker från de planerade och inte till det bättre, analyseras och justeras ytterligare aktiviteter. Eftersom alla indikatorer "diktas" av den verkliga processen och inte uppfinns självständigt, kommer sådan planering att bidra till att uppnå de nödvändiga målen för organisationen.

Hur man motiverar personalen att uppnå nyckeltal

Tack vare användandet av KPI-systemet registreras planerade och faktiska indikatorer vid löneutbetalning, vilket ger chefen en tydlig förståelse för hur man motiverar en medarbetare och till vad. Samtidigt ser den anställde också tydligt fördelarna och nackdelarna med sitt arbete och är medveten om vilka handlingar som kan ge honom belöning och vilka påföljder som ska betalas.

Till exempel sålde en försäkringskonsult fler försäkringar än planerat och utökade sin kundbas med många nya kunder. Därmed överskred han planen och kommer utöver sin lön att få en bonus i form av en bonus. Å andra sidan, om samma chef sålde mycket mindre försäkringar än planerat, kan han helt förlora sin bonus och få en "bar" lön, eftersom hans personliga prestation blir låg.

Däremot kan du motivera anställda inte bara med pengar.

För att nå målen kan du belönas med intressant utbildning betald av företaget, oplanerade lediga dagar, gåvor och andra "morötter" som kommer att inspirera medarbetaren lika mycket som pengar. Men i det här fallet är den anställdes lön alltid fast, och enligt KPI-systemet beräknas poäng som den anställde kan byta mot önskade bonusar.

För att skapa KPI:er för medarbetare behöver du fokusera på ett gemensamt mål för alla medarbetare och stark motivation. Att arbeta i ett team av intresserade specialister, som clockwork, kan snabbt leda ett företag att uppnå alla sina mål.

I vilka fall behövs inte KPI?

I ett ungt företag som precis har börjat existera är det inte tillrådligt att införa ett KPI-system. Ledningssystemet här har ännu inte bildats, och framgångsrik utveckling beror på generaldirektörens arbete. Oftast utför han också funktionerna som ekonomi- och personalspecialister.

Dessutom bör du inte implementera nyckeltal i de avdelningar som på grund av detta kan påverka andra avdelningar i företaget negativt. Till exempel en IT-tjänst, vars representanter ska lösa de problem som tilldelats dem (reparation av kontorsutrustning) så snabbt som möjligt. När allt kommer omkring händer det att en av de anställdas dator går sönder och arbetet stannar, och hela avdelningen är beroende av den här anställdes arbete.

Om lönen för en IT-specialist beräknas enligt KPI-systemet, kommer han inte att gå till jobbet direkt. Först måste du skicka in en begäran om att åtgärda haveriet. Denna ansökan måste godkännas av en senior IT-avdelningsspecialist, varefter uppgiften ställs i kö för implementering och väntar på behandling.

Som ett resultat tar en uppgift som kräver 5 minuter att slutföra mycket mer tid, under vilken tid hela avdelningens arbete, där en dator har gått sönder, inte rör sig alls.

Det är därför det är användbart att implementera ett KPI-system på ett klokt sätt, annars kan det göra mycket skada.

Fel vid implementering av KPI:er

Det vanligaste misstaget är att införa nyckeltal enbart för statistik.

I slutändan visar det sig att indikatorerna för en division inte har något samband med indikatorerna för en annan.

Till exempel behövde försörjningsavdelningen för ett företag minska kostnaderna. Därför, för att få råvaror med rabatt, köpte anställda dem i stora volymer och köpte också defekta varor. Detta ledde till överbeläggning av lager, frysning av ekonomi i råvaror, vilket blockerade alla fördelar.

Samtidigt hade produktionsavdelningen sin egen prioritetsindikator - belastningsfaktorn för produktionsutrustning. För att använda tiden effektivt producerade medarbetarna vissa produkter i stora mängder för att spara värdefulla minuter på maskinkonverteringar. Men detta påverkade oundvikligen uppfyllandet av försäljningsplanen av den kommersiella avdelningen, eftersom det inte fanns något nödvändigt sortiment, och vid en viss tidsperiod kunde kunden bara köpa en typ av produkt.

Som ett resultat har det uppstått en situation där alla drar täcket på sig, och ingen når målet. Resultatet reducerades till noll, och allt arbete gjordes förgäves.

Ett annat vanligt misstag är att enbart fokusera på materiella indikatorer som är resultatet: försäljningsnivå, inkomst etc. Men bara när nyckelindikatorer inte är finansiella, utan proaktiva, kan målen uppnås mycket mer effektivt.

Till exempel, hur många samtal ska en försäljningschef ringa, hur många möten ska han hålla, hur många kontrakt ska han sluta för att uppnå samma resultat KPI? Det är utifrån sådana icke-finansiella faktorer som medarbetarmotivationssystemet bör byggas och avdelningschefer bör fokusera direkt på ekonomiska faktorer.

Och ett allvarligt misstag skulle också vara en situation där de personer som är ansvariga för en viss indikator inte identifieras. Incitamentsförfarandet innebär till exempel inte bonusutbetalningar eller deras minskning av chefen för att planen fullgörs eller inte uppfylls. I det här fallet kan chefen inte vara ansvarig för sina underordnades handlingar, eftersom han inte har någon möjlighet att påverka dem.

För- och nackdelar med att implementera ett KPI-system

Att arbeta enligt KPI-systemet har många fördelar:

• Det har konstaterats att i företag med ett sådant system arbetar medarbetarna 20-30% mer effektivt.
• Specialister kommer tydligt att förstå vilka uppgifter som är prioriterade och hur man slutför dem.
• Med ett välimplementerat system av indikatorer underlättas övervakningen av företagets aktiviteter avsevärt, tack vare vilka problem upptäcks redan i det skede de inträffar och löses innan de kan orsaka skada.
• Vid löneberäkningen gäller skälighetsprincipen: de som arbetat flitigt får mer. Detta gör att organisationen kan behålla värdefulla talanger.
• Lönefonden blir ett sätt att motivera personalen och inte den huvudsakliga kostnadskällan.

KPI-systemet har också nackdelar. Först och främst är nackdelen att mycket tid och ansträngning läggs på implementering, eftersom alla indikatorer måste utarbetas i detalj. Troligtvis kommer det att bli nödvändigt att omskola anställda, förklara för dem information om ändrade arbetsförhållanden och nya uppgifter.

Den största nackdelen är dock att effektiviteten inte alltid bedöms korrekt. Detta kan undvikas om kriterierna för bedömningen av bedömningen är perfekt utformade i systemutvecklingsstadiet.