Організаційні структури у менеджменті. Організаційні структури менеджменту

Поняття організаційної структури

Організація як процес є функцією, яка безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і формуванням взаємини людей, що виконують.
Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом задля досягнення мети підприємства.

Організаційна структура підприємства - це його організація з окремих підрозділів зі своїми взаємозв'язком, які визначаються цілями, поставленими перед підприємствами та її підрозділами, і навіть з розподілом функцій з-поміж них. Організаційна структура передбачає розподіл завдань та повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками підприємства відповідальними за діяльність його структурних підрозділів.
Рішення про вибір структури підприємства переважно приймається керівництвом вищої ланки.

Завдання менеджера полягає в тому, щоб вибрати структуру, яка найкраще відповідає цілям та завданням підприємства, а також впливають на нього внутрішні та зовнішні фактори. Структура організації має розроблятися зверху донизу, тобто. спочатку керівники повинні розділити організацію на широкі сфери, а потім поставити конкретні завдання та створити конкретні продукти.

Послідовність побудови організаційної структури:

• Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки відповідають найважливішим напрямам діяльності щодо реалізації стратегічних планів;
• встановлення співвідношення повноважень різних посад;
• Визначення довгострокових обов'язків як сукупності певних завдань та функцій конкретних осіб.

Організаційна структура перестав бути застиглої формою. Під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища можливі зміни в організаційній структурі, які називаються реорганізацією. Відповідно до ситуаційного підходу, чим більше організаційна структуравідповідає факторам, що впливають на неї, тим більше вона підходить для автоматизації.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функції підрозділів, визначення прав та обов'язків кожного керівника та співробітника, усунення багатоступінчастості, дублювання функцій та інформаційних потоків.

Типи організацій можна визначити характером взаємодії кожному з її рівнів:

• Організація-зовнішнє середовище;
• Підрозділ-підрозділ;
• Індивід-організація.

Типи організацій із взаємодії із зовнішнім середовищем

Взаємодія на рівні організація-зовнішнє середовищеможе здійснюватися за допомогою механістичного чи органічного підходів.

Механістичний тип організації характеризується широким використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько відповідальністю в роботі, жорсткою ієрархією влади в організації. Умова ефективної діяльності такої організації – це рутинна технологія та нескладне, не динамічне оточення. Переваги організації такого типу: універсальність, передбачуваність, продуктивність.
Недоліки: суворо певні умови функціонування.

Органічний тип організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю у прийнятті рішень всіх рівнів управління, а також широко визначається відповідальністю в роботі, гнучкістю у структурі влади та невеликою кількістю рівнів ієрархії. Органічні організації краще взаємодіють з новою ситуацією, швидше адаптуються до змін і загалом є більш гнучким.

Більшість сучасних організацій доводиться здійснювати дуже різнопланову роботу. Це створює певні управлінські складнощі. Щоб врахувати та відобразити всі ці відмінності у завданнях у стратегічних та оперативних планах організації та вирішити проблему, пов'язану з координацією спеціалізованих керівники використовують різні типи департаментизації.

Департаментизація- Це розподіл організацій на блоки, пов'язане з організаційним виділенням та відокремленням груп складних робіт. Ці блоки називають відділами, секторами, відділеннями. Взаємодія на рівні підрозділ-підрозділбудуються в організації на основі використання різних варіантівДепартаментизації, починаючи від простої лінійної, закінчуючи складно матричною. Різні типи департаментізації відрізняються переважної орієнтацією на групування робіт або навколо ресурсів, або навколо результатів.

Лінійна департаментізаціяхарактеризується простотою, однорідністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) та можливістю самоврядування (відносна автономність). Лінійний поділ по вертикалі може здійснюватися за чисельністю, за часом, територією.
Лінійна департаментізація ефективна у разі виконання організацією однотипних робіт без диференціації спеціалістів. Вона застосовується в низових виробничих ланках, сімейному та малому бізнесі та у навчальних закладах.
Приклад розподілу виробничого підрозділу (цеху) за чисельністю наведено малюнку.

З розвитком спеціалізації роботи стали формуватися навколо одержання та розподілу ресурсів. У організації виникла функціональна департаментізація.

Функціональна департаментізація– це розподіл організації на основні елементи, кожен із яких має чітко визначену завдання й обов'язок. При функціональному розподілі частини спеціалізовані роботи формуються переважно навколо ресурсів. Функціональну департаментізацію доцільно застосовувати в організаціях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції та діють у стабільних зовнішніх умовах.

Для забезпечення свого функціонування організація потребує стандартних управлінських завдань.
Різновиди функціональної департаментізації: групування робіт з процесів, за технологією (групування робіт).
Переваги: ​​стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсів у функціональних галузях, покращує координацію у функціональних галузях.
Недоліки: пріоритет цілей та завдань функціональних підрозділів перед загальними цілями організації та, як наслідок, – виникнення конфліктів; збільшується ланцюг команд від керівника безпосереднього виконавця.

Продуктова департаментизаціямає місце коли виділяються блоки, пов'язані з виробництвом чи реалізацією будь-якої продукції.
При департаментізації споживача групування робіт відбувається навколо кінцевого споживача, наприклад: чоловіче взуття, жіноче взуття, дитяче взуття.
Департаментизація по ринках будується навколо географічних та галузевих ринків виробництва та продажів.

Матрична департаментізація. Відмінна риса- Наявність у працівників одночасно двох начальників з відносно рівними правами. Це ґрунтується на комбінації двох підходів: функціонального, продуктового. Функціональна (технічна) частина матриці – відповідальна за забезпечення робіт технічним керівництвом високо кваліфікованим персоналом та його розвитком, а продуктова (адміністративна) частина матриці відповідає за планування робіт, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій та досягнення цілей.

Переваги матричної департаментізації: висока здатність адаптації до змін довкілля шляхом зміни балансу між ресурсами та результатами, функціями та продуктами.
Недоліки: система подвійного підпорядкування, що є джерелом конфліктів у створенні; Матрична система дуже складна у впровадженні.

Типи організацій із взаємодії підрозділів

Виділяють три типи організацій по взаємодії на рівні підрозділ-підрозділ: традиційні, девізіональніі матричні.

Традиційні – засновані на комбінації лінійної та функціональної департаментизації. Основою цієї структури є лінійні підрозділи, які здійснюють в організації основну роботу та обслуговують їх спеціальні функціональні підрозділи, що створюються на ресурсній основі (кадри, фінанси, сировина, планування тощо). Традиційна організація поєднала переваги та недоліки двох типів департаментизації.

Так, вертикальні лінійні зв'язку дозволяють чітко налагодити відносини між начальником та підлеглими для координації та контролю робіт, а виділення підрозділів за функціональним принципом забезпечує якісне професійне виконання спеціалізованих функцій з найменшими витратами. Однак, зі зростанням організацій у рамках традиційної структури доводиться збільшувати масштаб керованості, що в результаті може призвести до некерованої організації. Переважна більшість вертикальних зв'язків і переважно вертикальне зростання організації обмежують ефективний розвиток горизонтальних зв'язків.

Девізіональні - в основі побудови лежить продуктова департаментізація. Для організацій такого типу характерним є поєднання централізованого планування нагорі та децентралізованих дій виробничих підрозділів. Ця структура широко використовується в умовах багато продуктового виробництва або транснаціональних компаніях з великою територіальною роз'єднаністю. Також можливе її використання у побудові державного апарату та у громадських організаціях.

Така структура дозволяє організації швидко зростати та ефективно здійснювати управління різними видами діяльності. Є й недоліки: зростання управлінського апарату збільшує накладні витрати організації та у разі дефіциту ресурсів при їх централізації можливі міжвіддивницькі конфлікти.

Матричні – матрична схема не здійсненна в рамках механістичного підходу. Її використання вимагає переходу до органічного підходу, що забезпечує великі можливості при проектуванні горизонтальних неформальних та непрямих зв'язків, які є атрибутами матричної організації. Матричні організаційні структури відрізняються складністю, але вони гнучкіші.

Важливою частиною матричної структури є використання різних напівавтономних груп та колективів. Ці групи створюються під мету чи під проект на вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються у своїй певної свободою у створенні своєї роботи. Групова роботареалізує себе краще, як у групі формується подзадача, що перебуває на перетині функціонального і лінійного керівництва.
Але є й недоліки: групи проектного типу є стійкими утвореннями, інтенсивне використання груп позбавляє працівників свого місця у створенні. Люди постійно переміщаються із групи до групи; у таких організаціях важко займатися розвитком персоналу.

Матричні організації створюються, коли обрана стратегія наголошує на отримання високоякісних результатів за великою кількістю проектів, як правило, в області високих технологій, А сама робота є складною і недоліки з використання груп переважуються з перевагами.

Типи організацій із взаємодії індивід-організація

Організації відрізняються характером взаємодії лише на рівні індивід-організація. Тому виділяють корпоративніі індивідуалістичнітипи організації.

Організації корпоративного типу- це особлива системазв'язок між людьми у процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації, як соціальний тип організації, являють собою замкнуті групи людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією та авторитетністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів.

Організації індивідуалістичного типу- протилежний корпоративному тип організації - це добровільне та відкрите об'єднання людей для спільної діяльності. Ресурси в такій організації об'єднуються навколо людини, і сама організація є сукупністю напівавтономних утворень.

Від, якого типу організації поширені економіки (корпоративні чи індивідуалістичні) багато в чому залежить ступінь розвиненості економіки та можливість швидко і гнучко реагувати зміну інших складових довкілля.

Досягнення високих результатів діяльності – те, чого прагнуть усі компанії без винятку. Проте без чітко налагодженої організаційної структури підприємство ризикує зазнати фіаско.

У цій статті ми розберемо, що таке організаційна структура управління підприємством і як її правильно вибрати.

Особливості вибору оргструктури підприємства

Організаційна структура – ​​це основа до виконання функцій управління підприємством. Так, під нею розуміють склад, підпорядкованість, взаємодія та розподіл робіт між окремими співробітниками та цілими підрозділами.

Говорячи простою мовою, організаційна структура підприємства – це сукупність підрозділів, і навіть управлінців на чолі з генеральним директором. Її вибір залежить від багатьох факторів:

• вік організації (що молодша компанія, тим простіше її оргструктура);
• організаційно-правова форма (АТ, ТОВ, ІП, …);
• сфера діяльності;
• масштаб компанії (кількість співробітників, відділів та ін.);
• технології, задіяні у роботі компанії;
• зв'язку всередині та за межами фірми.

Звичайно, при розгляді організаційної структури управління необхідно брати до уваги такі особливості компанії, як рівні взаємодії. Наприклад, те, як взаємодіють між собою відділи фірми, співробітники зі співробітниками і навіть сама організація із зовнішнім середовищем.

Типи організаційних структур управління підприємством

Познайомимося з типами організаційних структур ближче. Існує кілька класифікацій, і ми розглянемо найпопулярнішу і водночас найповнішу з них.

Лінійна

Лінійна структура - найпростіша з усіх існуючих різновидів структур управління підприємством. На чолі стоїть директор, потім керівники відділів, потім прості працівники. Тобто. всі організації пов'язані вертикально. Зазвичай такі оргструктур можна зустріти в невеликих організаціях, в яких не виділяють так звані функціональні підрозділи.

Цей тип відрізняється простотою, а завдання в організації, як правило, виконуються швидко та професійно. Якщо з якоїсь причини завдання не виконано, то керівник завжди знає, що запитати про виконання завдання потрібно у начальника відділу, а начальник відділу, у свою чергу, знає у когось у відділі цікавитись про хід виконання робіт.

Недоліком можна назвати підвищені вимоги до керівного персоналу, а також навантаження, яке лягає на їхні плечі. Такий тип управління застосовується лише до малого бізнесу, інакше керівники не зможуть працювати ефективно.

Лінійно-штабна

Якщо невелика фірма, яка використовувала лінійну структуру управління розвивається, то її оргструктура змінюється і перетворюється на лінійно-штабну. Вертикальні зв'язки залишаються на місці, проте у керівника з'являється так званий «штаб» — група людей, яка виконує роль радників.

Штаб немає повноважень віддавати розпоряджень виконавцям, проте, він дуже впливає керівника. З рішень штабу формуються і управлінські рішення.

Функціональна

Коли навантаження на співробітників підвищується, а організація продовжує зростати далі, то оргструктура переходить з лінійно-штабної у функціональну, що означає розподіл робіт не за відділами, а за функціями, що виконуються. Якщо раніше все було просто, то тепер керівники можуть сміливо іменувати себе директорами з фінансів, маркетингу та виробництва.

Саме при функціональній структурі можна бачити розподіл організації на окремі частини, кожна з яких має свої функції та завдання. Стабільне зовнішнє середовище – це обов'язковий елемент підтримки розвитку компанії, яка обрала собі функціональну структуру.

Такі компанії мають один серйозний недолік: функції керівного персоналу дуже розмиті. Якщо в лінійній організаційній структурі все чітко (іноді навіть занадто), то при функціональній оргструктурі дещо розмито.

Наприклад, при виникненні проблем із продажами, директор не має жодного поняття кого саме звинувачувати. Таким чином, функції керівних осіб іноді перетинаються і при виникненні проблеми складно встановити з чиєї вини вона сталася.

Перевагами є те, що компанія може бути багатопрофільною і добре з цим справлятися. Понад те, з допомогою функціонального поділу фірма може мати кілька цілей.

Лінійно-функціональна

Така організаційна структура застосовна лише до великих організацій. Так, вона поєднує в собі переваги обох оргструктур, проте має менше недоліків.

При даному типі управління всі основні зв'язки лінійні, а додаткові - функціональні.

Дивізіональна

Як і попередня, підходить лише для великих компаній. Функції у створенні розподіляються за зонами відповідальності підлеглих, а, по видам товару, чи з регіональної власності дивізіону.

У дивізіоні присутні свої підрозділи і сам собою дивізіон нагадує лінійну чи лінійно-функціональну організаційну структуру. Наприклад, у дивізіоні може бути відділ з постачання, маркетингу, а також відділ виробництва.

Недоліком такої організаційної структури підприємства є складність зв'язків між відділами, а також високі витрати на утримання управлінців.

Матрична

Застосовується до тих підприємств, які працюють на ринку, де продукція повинна постійно вдосконалюватись та оновлюватись. Для цього у компанії створюються робочі групи, які ще називають матричними. З цього випливає, що у компанії виникає і подвійне підпорядкування, а також постійна колаборація працівників із різних підрозділів.

Перевагою такої організаційної структури підприємства є простота впровадження новинок у виробництво, а також гнучкість компанії до зовнішньому середовищі. Недоліком є ​​подвійне підпорядкування, через яке у робочих групах часто виникають конфлікти.

Висновки

Отже, організаційна структура підприємства - це система управління компаній і від її вибору залежить простота виконання завдань, гнучкість компанії до зовнішнього середовища, а також навантаження, яке лягає на плечі керівників.

Якщо компанія невелика, то на етапі становлення, як правило, у ній природним чином виникає лінійна організаційна структура, а в міру розвитку підприємства його структура набуває все більш складного вигляду, стаючи матричною чи дивізіональною.

Відео - приклад організаційної структури компанії:

Організаційні структури менеджменту

Поняття, елементи та характеристики організаційної структури управління.

Класифікація організаційних структур управління.

Централізація, децентралізація та норми керованості.

Чинники, що впливають організаційну структуру.

Проектування організаційних структур управління.

Організаційна структура – ​​одне із основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей та завдань управління між підрозділами та працівниками організації. По суті, структура управління – це організаційна формаподілу праці щодо прийняття та реалізації управлінських рішень.

Підорганізаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій супідрядності і забезпечують взаємозв'язок між керуючою та керованою системами.

Внутрішнім виразом організаційної структури управлінняє склад, співвідношення, розташування та взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл з-поміж них правий і відповідальності.

У структурі управління організацією виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління та зв'язку - горизонтальні та вертикальні.

До ланкам управління ставляться структурні підрозділи, і навіть окремі фахівці, виконують відповідні функції управління чи його частина. До ланкам управління слід відносити і менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності кількох структурних підрозділів.

У основі освіти ланки управління лежить виконання відділом певної функції управління. Які встановлюються між відділами зв'язку носять горизонтальний характер.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, які займають певну щабель у системах управління організацією. Щаблі управління знаходяться в вертикальній залежності і підпорядковуються один одному за ієрархією: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення, які конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Створення організаційної структури управління передбачає прийняття рішень щодо шести її основних характеристик:

спеціалізація конкретних видів робіт та робочих завдань, що виконуються окремо в рамках вирішення конкретних завдань щодо досягнення цілей підприємства;

формування підрозділів та встановлення зв'язків між ними;

визначення ланцюга команд (ієрархії управління);

визначення норм керованості стосовно різних рівнів та видів управлінської діяльності;

встановлення рівня централізації та/або децентралізації управління;

формалізація прийнятих рішеньз організації робіт (щодо реалізації організаційної структури).

Створення конкретної структури управління включає два процеси:

Розподіл робіт для їх ефективного виконання за видами та організаційними рівнями управління (процеси функціоналізації та департаментації).

Встановлення повноважень, правий та відповідальності конкретних керівників за досягнення цілей підприємства та вирішення конкретних завдань (процес делегування повноважень).

Функціоналізаціяпередбачає розподіл та спеціалізацію робіт, що виконуються для досягнення цілей організації, за функціональним принципом з урахуванням їх складності та технологічної специфіки.

Департаментаціяпредставляє процес групування родинних функцій та видів робіт у підрозділи. При цьому використовуються два підходи. Функціональний підхідпередбачає проведення департаментації за видами діяльності чи за функціональною спеціалізацією підрозділів. Дивізіональний підхідвідбиває формування підрозділів по продукту, споживачеві, регіональному та інших аналогічних ознак, що характеризує ринкову орієнтацію підрозділів підприємства. Реалізація цих підходів призводить до формування функціональних та дивізіональних організаційних структур відповідно.

Залежно від ступеня вираженості таких властивостей, як складність, формалізація та централізації, структури менеджменту поділяються на дві групи: механістичні (ієрархічні) та органічні (адаптивні) структури.

Рисунок 1- Підходи до формування організаційної структури

Механістична структурає твердою ієрархією (пірамідою) управління. Органічна структурає гнучкою, адаптивною формою управління. Для неї характерна невелика кількість управлінських рівнів, правил та інструкцій, велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях управління.

ВЕРТИКАЛЬНИЙ ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД

Функціональна структура передбачає об'єднання посад у відділи на основі подібності умінь, досвіду, робочих операцій та використання ресурсів. Функціональна структура може розглядатися як розподіл на відділи відповідно до організаційних ресурсів, тому що кожен тип функціональної діяльності: бухгалтерський облік, управління кадрами, конструювання та виробництво - асоціюється зі специфічними ресурсами, що використовуються для виконання організаційних завдань.

Основні відділи, що підпорядковуються директору (відділи фінансів та бухгалтерського обліку, людських ресурсів, виробництва та маркетингу), групуються на основі подібності досвіду та ресурсів. Кожен функціональний відділ дбає про організацію в цілому. Наприклад, відділ маркетингу відповідає за всю збутову та маркетингову діяльність, а відділ фінансів та бухгалтерського обліку займається фінансовими питаннями всієї компанії.

Функціональна структура має вертикальну спрямованість. Інформація рухається вгору і вниз вертикальною ієрархією, а управлінські ланцюжки сходяться у вершині організації. В організації з функціональною структурою співробітники кожного відділу взаємодіють переважно зі своїми колегами з відділу з метою координації роботи, виконання завдань або реалізації рішень, що передаються на нижчі рівні ієрархії. Менеджери та працівники добре підходять один одному завдяки схожості професійної підготовки та досвіду. Зазвичай правила та процедури регулюють обов'язки та відповідальність кожного працівника, а працівники нижчих рівнів ієрархії визнають право тих, хто займає в ієрархії вищу позицію, приймати рішення та віддавати розпорядження.

ДИВІЗІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД

На відміну від функціонального підходу, у якому люди групуються за принципом однаковості умінь і ресурсів, дивізіональна структура виникає тоді, коли основним критерієм об'єднання працівників у відділи виступає продукція, що випускається організацією. Дивізіональна структура іноді називається товарною структурою .

Більшість великих корпорацій мають самостійні підрозділи, які виконують різні завдання, використовують різні технології чи обслуговують різних клієнтів. Коли велика організація виробляє продукти різних ринків, дивізіональна структура працює успішно, оскільки кожен підрозділ є автономним бізнесом. Microsoft розділився на три підрозділи: Platform Products & Services (що включає Windows та MSN); Business (що включає продукти «Office» та «Business Solutions»); і Entertainment & Devices (ігри Xbox, мобільний Windows та Microsoft TV). Кожну таку бізнес-одиницю очолює свій президент, який відповідає за результати її роботи, і кожна бізнес-одиниця має функціональні підрозділи як самостійна компанія; ці підрозділи займаються розробкою власних продуктів, збутом, маркетингом та проведенням фінансових операцій.

У дивізіональній структурі підрозділи створюються як автономні одиниці зі своїми функціональними відділами кожному за підрозділи. Кожному функціональному відділу виділяються ресурси, необхідні виробництва відповідного продукту. У той час, як у функціональній структурі всі конструктори об'єднуються разом і працюють над усіма продуктами, у дивізіональній структурі всередині кожного підрозділу створюються самостійні конструкторські відділи. Кожен відділ має невелику чисельність та фокусується на одній товарній лінійці або одному купівельному сегменті. Відбувається дублювання відділів для кількох товарних лінійок

Головна відмінність дивізіональної структури від функціональної у тому, що управлінський ланцюжок кожної функції сходить у дивізіональної ієрархії нижчому рівні. У дивізіональній структурі відмінність думок між відділами досліджень та розробок, маркетингу, виробництва та фінансів буде врегульовано на рівні підрозділу, а не виконавчого директора (президента). Таким чином, дивізіональна структура стимулює децентралізацію. Прийняття рішень зсувається принаймні на один рівень ієрархії, вивільняючи час і сили топ-менеджерів для стратегічного планування.

Альтернативою дивізіонального розподілу за товарними лінійками є групування видів діяльності компаній за географічним ре гіонам або групам покупців .

У географічній всі функції конкретної країни чи регіоні підзвітні одному менеджеру підрозділи. Структура допомагає сфокусувати зусилля компанії на потребах місцевого ринку. Конкурентна перевага може забезпечуватись за рахунок виробництва чи збуту товару чи послуги, адаптованих до особливостей цієї країни чи регіону.

МАТРичний підхід

Матричний підхід одночасно поєднує у собі ознаки функціональної та дивізіональної структур. Матрична структура створювалася як поліпшення координації і поширення інформації у горизонтальній площині. Одне з унікальних властивостейматриці у тому, що у ній є подвійні лінії владних повноважень. На малюнку 2 функціональна ієрархія влади має вертикальну структуру, а дивізіональна ієрархія влади – горизонтальну. Вертикальна структура забезпечує традиційний контроль усередині функціональних відділів, а горизонтальна структура – ​​координацію між підрозділами.

Малюнок 2 – Структура подвійних владних повноважень

у матричній організації

Таким чином, матрична структура підтримує формальний управлінський ланцюжок і для функціональних (вертикальних), і для дивізіональних (горизонтальних) відносин. Внаслідок такого дуалізму структури деякі працівники можуть підкорятися двом менеджерам одночасно.

Унікальність матричної структури полягає у наявності подвійних ліній владних повноважень. Щоб зрозуміти, як працює матриця, розглянемо глобальну матричну структуру, показану малюнку 3.

Дві лінії владних повноважень визначаються регіонами, де діє компанія, та її товарами. Менеджер, який відповідає за німецький ринок, координує роботу всіх філій у Німеччині, а менеджер, який відповідає за товари з пластмаси, координує виробництво та збут пластикових виробів по всьому світу. Менеджери місцевих філій у Німеччині підпорядковуватимуться двом керівникам - відповідальному за територію та відповідальному за товар. Структура подвійного підпорядкування порушує принцип єдиноначальності, але необхідна, коли функціональні і дивізіональні відносини однаково важливі. Впровадження подвійних ліній владних повноважень спочатку може породити плутанину, але після того, як менеджер навчиться використовувати цю структуру, матриця забезпечить відмінну координацію і для кожного географічного регіону, і для кожної товарної лінійки.

Малюнок 3 – Глобальна матрична структура

Успіх матричної структури залежить від здібностей людей, що знаходяться на ключових ролях. Працівники, які підкоряються двом керуєтелям,тобто підзвітні одночасно двом начальникам повинні справлятися з суперечливими вимогами, що виходять від двох матричних менеджерів. Вони мають протистояти двом начальникам та здійснювати спільні рішення. Їм необхідні відмінні навички управління людськими відносинами, щоб мати справу з двома менеджерами та вирішувати конфлікти. Матричнийкерівник- Це менеджер товарної лінії або функціональний менеджер, який відповідає за один бік матриці. Вищий керівникФірми відповідає за матрицю в цілому і спостерігає як за продуктовою, так і за функціональною командними ланцюжками. Він відповідає за підтримку балансу сил між двома сторонами матриці. Якщо між ними виникає суперечка, проблема має бути передана нагору на розгляд вищого керівника.

КОМАНДНИЙ ПІДХІД

Однією з найбільш помітних тенденцій у департаментації, що спостерігалася в Останніми рокамистало використання командних концепцій. Вертикальний управлінський ланцюжок є потужним засобом контролю, але проходження всіх рішень по всій ієрархії забирає багато часу та зосереджує всю відповідальність нагорі. Командний підхід дозволяє менеджерам делегувати владні повноваження, передавати відповідальність на нижчі рівні та робити організацію більш гнучкою та адаптивною до змін, що відбуваються у конкурентному глобальному середовищі.

Існує два різновиди командного підходу в організаціях. Перша передбачає використання багатофункціональних команд,складаються з працівників різних функціональних підрозділів, які несуть відповідальність за діяльність групи та спільно займаються вирішенням поставлених завдань. Члени команди зазвичай продовжують підкорятися "своїм" функціональним відділам, але водночас вони стають підзвітними і своїй команді. Один із них, як правило, виконує роль керівника, лідера команди.

Багатофункціональні команди зазвичай створюються для забезпечення горизонтальної координації на додаток до вже існуючої дивізіональної або функціональної структури. Як правило, багатофункціональні команди використовуються в проектах проведення змін, наприклад, пов'язаних зі створенням нового товару або послуги.

Другий підхід полягає у використанні постійних команд,тобто груп працівників, які діють як формальні відділи. Кожна така команда складається із працівників усіх функціональних областей, які фокусуються на виконанні конкретного завдання чи проекту.

Наприклад, на автомобільному заводі таким завданням може бути постачання деталей та логістика. Оскільки над завданням чи проектом працюють представники всіх функцій організації, основна увага приділяється комунікацій та обміну інформацією у горизонтальній площині. Повноваження передаються на нижні рівні, причому правом приймати рішення та діяти на свій розсуд часто наділяються навіть працівники першої лінії. Лідером команди можуть по черзі ставати всі її члени або явно вираженого лідера може не бути зовсім.

Командна структура передбачає, що вся організація складається з горизонтально розташованих команд, які координують свої зусилля та працюють безпосередньо з покупцями для досягнення цілей організації.

Наприклад, найбільша у Великій Британії дизайнерська фірма Imagination Ltd. повністю складається з команд. Перед початком кожного нового проекту, будь то розробка системи освітлення для круїзних лайнерів «Disney» або упаковки для мобільних телефонів «Ericsson», Imagination створюється нова команда фахівців, які співпрацюють із клієнтами в ході розробки та реалізації проекту.

МЕРЕЖЕВИЙ ПІДХІД

Новий підхід до департаментації передбачає подальший розвиток ідеї горизонтальної координації та співробітництва у горизонтальній площині за межами організації. У багатьох галузях вертикально інтегровані, ієрархічні організації надають можливість створення жорстких взаємопов'язаних груп компаній з проникними кордонами. Аутсорсинг, який передбачає передачу підрядним організаціям деяких видів діяльності, наприклад, виробничої, став ще однією важливою прикметою сьогоднішнього дня. Крім того, партнерства, альянси та інші комплексні форми співробітництва стають наразі головним способом досягнення стратегічних цілей.

У промисловості звукозапису такі фірми, як Vivendi Universal і Sony, утворили мережі альянсів із провайдерами інтернет-послуг, роздрібними продавцями цифрової техніки, розробниками програмного забезпечення та іншими компаніями для доставки музики покупцям новими способами. Деякі організації повністю переходять мережевий підхід, створюючи інноваційні структури.

Мережева структура передбачає передачу компанією більшості своїх головних функцій незалежним фірмам та координацію їхньої діяльності за допомогою невеликої головної організації.

Мережеву організацію можна зобразити як центрального вузла, оточеного мережею сторонніх спеціалізованих компаній (рисунок 4). Бухгалтерський облік, проектування, виробництво, дистрибуція та інші функції доручаються незалежним компаніям. Між ними та головним офісом встановлюються електронні зв'язки. За допомогою комп'ютерних мереж та Інтернету організації можуть обмінюватися інформацією настільки легко і швидко, що система постачальників, виробників, збирачів і дистриб'юторів, що не має жорстких зв'язків, виглядає і працює як єдина компанія.

Малюнок 4 – Мережевий підхід до департаменту

В основі мережевої структури лежить така ідея. Компанія отримує можливість сфокусувати зусилля на тому, що вона вміє робити найкраще, а виконання інших необхідних функцій доручити іншим фірмам, які мають компетенції у відповідних галузях. В результаті компанія досягає більш високих результатів, витрачаючи менше ресурсів. Відповісти питанням «Що є організація?» щодо мережевої організації у традиційних термінах дуже непросто. Частини мережевої організації можуть бути розосереджені у всьому світі. Вони об'єднуються разом на контрактній основі, а їхня діяльність координується через електронні канали зв'язку, що призводить до появи нової форми організації. Подібно до будівельних блоків окремі елементи мережі можуть додаватися або видалятися з мережі для задоволення потреб, що змінюються.

Багато в чому схожий на мережевий так званий модульний підхід , при використанні якого виробнича компанія закуповує у постачальників не окремі деталі, а готові вузли, з яких потім збираються готові вироби зусиллями великої кількостіпрацівників. Новий реактивний літак для бізнесменів Continental канадської фірми Bombardier збирається з дюжини модульних компонентів, що виробляються у різних частинах світу; двигуни - у США, носова частина та кабіна льотчиків - у Канаді, фюзеляж - у Північній Ірландії, хвостове оперення - на Тайвані, крила - у Японії тощо.

Але лідерами використання модульного підходу є автомобільні заводи таких компаній, як General Motors, Форд, Volkswagen і DaimlerChrysler. Відповідно до модульного підходу відповідальність за розробку цілих секцій автомобіля, таких як шасі або салон, покладається на зовнішніх постачальників. Постачальники проектують та збирають модулі, причому якусь частину необхідних деталей вони виготовляють самі, а якусь закуповують у субпідрядників. Потім ці модулі доставляються прямо на конвеєр складальний, де відносно невелика кількість працівників збирають з них готові автомобілі.

Таблиця 1- Переваги та недоліки різних структурних підходів

Поняття «централізації» та «децентралізації» стосуються рівнів ієрархії, на яких приймаються рішення. Централізація означає, що владні повноваження щодо прийняття рішень концентруються на верхніх рівнях управління організації. Децентралізація означає, що владні повноваження щодо прийняття рішень зміщуються у напрямі нижніх рівнів організації. Оптимальний в організацію ієрархічний рівень прийняття рішень можна визначити емпірично.

Протягом останніх 30 років спостерігається тенденція децентралізації організацій. Вважається, що децентралізація дозволяє розвантажити топ-менеджерів, ефективніше використовувати вміння та здібності працівників, забезпечити прийняття рішень на місцях людьми, які перебувають у курсі поточних подій, та швидше реагувати на зовнішні зміни.

Однак ця тенденція не означає, що кожна організація має децентралізувати ухвалення кожного рішення. Менеджери повинні діагностувати ситуацію і вибирати рівні прийняття рішень, які найкраще відповідають потребам організації.

Зазвичай на вибір на користь централізації чи децентралізації впливають такі фактори:

Підвищення мінливості та невизначеності у зовнішньому середовищі зазвичай асоціюється з децентралізацією.

2. Ступінь централізації або децентралізації має відповідатистратегії компанії.Наприклад, Jопsоп&Jопsопнадає своїм 180 дочірнім компаніям майже повну свободу у розробці та продажу власних продуктів. Децентралізація відповідає загальному курсу корпорації на надання додатковими повноваженнями своїх структурних підрозділів, які завдяки близькості до покупців можуть швидше реагувати з їхньої потреби. За допомогою протилежного підходу Рrocter& Gаmble відновив централізацію деяких своїх операцій, щоб діяти більш цілеспрямовано та ефективніше використати можливість цієї гігантської компанії впливати на роботу своїх бізнес-одиниць.

3. У періоди криз або виникнення ризику краху компаніїможе бути сконцентрована на найвищому рівні.Коли Honda не змогла досягти згоди серед своїх підрозділів щодо випуску нових моделей, її президент Нобухіко Кавамото ухвалив рішення самостійно.

Норма керованості визначається кількістю працівників, які підпорядковуються менеджеру. Ця характеристика структури, іноді звана нормою контролю,визначає, наскільки ретельно менеджер може контролювати своїх підлеглих. Традиційні погляди на схему організаційної структури рекомендують, щоб норма керованості дорівнювала приблизно семи працівникам одного менеджера. Однак сьогодні багато «ощадливих» організацій підняли норму керованості до 30, 40 осіб і навіть більше.

Дослідження, виконані останні 40 років, показують, що норма керованості змінюється у межах і її величину впливають багато чинників. Зазвичай, коли менеджеру потрібно тісно взаємодіяти з підлеглими, норма має бути невисокою, інакше вона може бути збільшена.

Наступні фактори асоціюються з меншою залученістю менеджера і таким чином з вищою нормою керованості:

Робота, що виконується підлеглими, є стабільною та рутинною.

Підлеглі виконують однотипні робочі завдання.

Підлеглі перебувають у одному приміщенні.

Підлеглі добре навчені і мало потребують вказівок щодо виконання завдань.

Є всі необхідні правила та процедури, що визначають порядок виконання завдань.

У розпорядженні менеджера знаходяться допоміжні системи та допоміжний персонал.

Менеджеру потрібно мало часу на виконання операцій, не пов'язаних з контролем підлеглих, наприклад, на планування або координацію зусиль з іншими відділами.

Особисті переваги та стиль роботи менеджера сприяють збільшенню норми керованості.

Середня норма керованості в організації визначає, чи структура є високою або плоскою. Для високої структурихарактерна низька норма керованості та більша кількість ієрархічних рівнів. Плоска структурахарактеризується високою нормою керованості у горизонтальному вимірі та малим числом рівнів ієрархії.

Наявність надто великої кількості ієрархічних рівнів та малої норми контролю є поширеною структурною хворобою організацій. В результаті на вищих рівнях організації можуть прийматися рутинні рішення, які відволікають від важливих довгострокових стратегічних питань топ-менеджерів і водночас обмежують вирішення проблем креативність і новаторство менеджерів нижчих рівнів. Останніми роками полегшення процесу делегування намітилася тенденція до підвищення норми контролю.

Як зазначалося вище, процес створення організаційної структури управління (ОСУ) для підприємства суто індивідуальний і від великої кількості конкретних чинників, які впливають діяльність саме цього підприємства. Разом з тим аналіз реально існуючих ОСУ дозволяє виділити ряд зразків, що найчастіше зустрічаються, які прийнято відносити до розряду типових. Усі вони умовно можна розділити на великі групи: бюрократичні і адаптивні організаційні структури управління.

Бюрократичні (традиційні) структури управління

Специфіка цих структур полягає в тому, що вони орієнтовані та найбільш ефективно функціонують у стабільних умовах. Мається на увазі, що їх доцільно створювати на тих підприємствах, які працюють на давно сформованих і певною мірою передбачуваних товарних ринках мають свій сегмент ринку і можуть тією чи іншою мірою прогнозувати майбутнє. До найбільш відомих бюрократичних структур прийнято відносити такі:

Лінійна структура управління

Це структура управління з єдиноначальністю всіх рівнях управлінської ієрархії. Мається на увазі, що менеджери нижчого та середнього, а частково і вищого рівняуправління мають над собою лише одного начальника та кількох підлеглих, які, у свою чергу, підкоряються лише їм. Так, на підприємстві є генеральний директор і три його заступники: з виробництва, постачання та збуту. Кожен із них має своїх підлеглих. Так, заступнику з виробничих питань підпорядкований персонал цехів, заступникам із постачання та збуту — персонал відділів постачання та збуту відповідно. При цьому заступник з виробництва не може давати команди та вимагати їх виконання від співробітників відділів постачання та збуту, так само як і заступники з постачання та збуту не мають повноважень давати вказівки працівникам цехів. У результаті формується чітка вертикаль влади, яку схематично можна відобразити так:

Така структура управління, як і будь-яка інша, має свої переваги та недоліки.
Переваги лінійної структури управління
1. Простота і ефективність - кожен співробітник організації знає, кому він підпорядкований і що має робити. Кожен вищий менеджер, у свою чергу, знає, від кого він отримує команди і які ресурси має у своєму розпорядженні для виконання поставлених завдань. Ефективність функціонування цієї структури підтверджена багаторічною практикою.
2. Підвищений контроль на всіх рівнях управління - ця перевага випливає з попереднього. Простота системи робить її прозорою, і кожен співробітник фактично контролюється з двох сторін: з боку вищого менеджера, від якого він, як нижчий менеджер, отримав завдання; і з боку своїх підлеглих, які у встановлений час прибувають для отримання завдання, а потім повідомляють про його виконання.

Недоліки лінійної структури управління
1. Підвищена кількість часу на реалізацію управлінських рішень. Причина в тому, що лінійна структура управління, що ідеально працює, не допускає управлінського впливу «через голову», тобто. генеральний директор не керує працівниками цехів безпосередньо, він ставить завдання своєму заступнику з виробництва, той - начальнику цеху і так далі по ланцюжку. У підсумку до виконавця команда доходить із деякою затримкою.
2. Погані змогу зростання генеральних менеджерів. Вузька спеціалізація управлінських працівників, що полягає в їх орієнтації на виконання будь-яких одних (постачальних, виробничих чи збутових) функцій, не дозволяє їм охоплювати всю картину одночасно. В результаті кожен із заступників генерального директорадуже добре розуміється на одних питаннях, але слабко орієнтується на інших, із якими він був пов'язаний, будучи заступником, але які потрібно знати генеральному директору.
Однією з модифікацій лінійної структури управління є лінійно-штабна структура управління. Це лінійна система, доповнена специфічними підрозділами - штабами, які формуються та функціонують при керівниках різних рівнів та обслуговують їхню діяльність. Специфіка у цьому, що дані підрозділи немає підпорядкованих їм підрозділів, що неспроможні давати команд тощо. Їхнє основне призначення — обслуговувати діяльність відповідного менеджера.
Структура типового штабу виглядає так:
. Особистий апарат менеджера включає помічника, референта, секретаря тощо, тобто. всіх, хто безпосередньо забезпечує його поточну, повсякденну діяльність.
. Обслуговуючий апарат менеджера об'єднує у собі канцелярію чи діловодство, прес-службу чи відділ зв'язків із громадськістю, юридичний відділ, відділ аналізу інформації (відділ листів) тощо. . Консультативний апарат менеджера складається з радників за напрямами діяльності: з економічних, політичних, юридичних, міжнародних та інших питань.

Функціональна структура управління

Приступаючи до вивчення даної структури, необхідно врахувати, що вона має такі самі компоненти, як і лінійна, але має принципово іншу систему зв'язків і відносин між ними. Так, у генерального директора, як і в попередньому випадку, є три заступники: із постачання, виробництва та збуту. Але на відміну від лінійної структури кожен із новачків є начальником для всього персоналу підприємства. При цьому їхні владні повноваження обмежені сферою безпосередньої діяльності- питаннями постачання, виробництва чи збуту. Саме з цих питань вони можуть давати команди та добиватися їх виконання. У результаті начальника цеху чи аналогічного підрозділу виявляється відразу кілька начальників, яким він підпорядкований, але кожному з якогось одного питання, наприклад, з питань виробництва, постачання чи збуту.
Схематично функціональну структуру управління можна представити так:


Переваги функціональної структури
1. Висока ефективність управління рахунок вузької спеціалізації і, як наслідок, хорошої кваліфікації управлінських співробітників.
2. Надійний контроль за реалізацією стратегічних рішень, Оскільки він здійснюється відразу декількома вищими менеджерами.
Недоліки функціональної структури управління
1. Проблеми здійснення координації діяльності різних підрозділів.
2. Обмежені можливості для зростання генеральних менеджерів - цей недолік, як і у випадку з лінійною структурою управління, випливає із вузької спеціалізації управлінських працівників.
Завершуючи розгляд лінійної та функціональної структур управління необхідно відзначити, що дуже часто в сучасних організаціях практикується їх поєднання та формування так званих лінійно-функціональних чи функціонально-лінійних структур управління. Мається на увазі, що на одному з рівнів управління, наприклад, на рівні керівництва підприємством, створена лінійна структура управління і кожен із заступників генерального директора має підлеглі лише йому одному структурні підрозділи: відділи, цехи і т.д. Усередині цих підрозділів, навпаки, сформована функціональна структура, і з заступників начальника цеху, наприклад, є начальником всім співробітників цеху за своїм напрямом діяльності. Можливий зворотний варіант. На рівні керівництва підприємством створюється функціональна, а всередині підлеглих структурних підрозділів лінійна структура управління. У будь-якому разі основою прийняття рішення про вибір тієї чи іншої структури управління є конкретні чинники та умови функціонування підприємства.

Дивізійна структура управління

Ця структура управління принципово відрізняється як від лінійної, і від функціональної. Вона має на увазі розподіл організації на автономні блоки - дивізіони. Кожен дивізіон спеціалізується на випуску певної групи товарів (надання певних послуг), обслуговуванні певної групи споживачів чи географічного регіону. Очолює дивізіон заступник генерального директора. У його розпорядженні є повний набір управлінських служб: постачання, виробництво, збут тощо. У межах своїх повноважень може приймати рішення самостійно, не затверджуючи їх у генерального директора. Наприклад, про те, які товари виробляти, де і в кого купувати сировину, на яких ринках реалізовувати свою продукцію тощо. У розпорядженні генерального директора залишаються такі підрозділи, як відділ кадрів, бухгалтерія, охорона та інші. Він залишає за собою право визначати стратегію розвитку підприємства в цілому, а також вирішення найсерйозніших питань, що стосуються всього підприємства.
Схематично дивізійна структура управління виглядає так:


Як і будь-яка інша організаційна структура управління, дивізійна структура має свої сильні та слабкі сторони.
Переваги дивізійної структури управління
1. Гарні змогу оперативного реагування зміну зовнішніх умов функціонування організації.
2. Гарна координація діяльності різних працівників у межах одного дивізіону.
3. Сприятливі умови зростання генеральних менеджерів.
Недоліки дивізійної структури управління
1. Наявність внутрішньої конкуренції між різними дивізіонами за володіння ресурсами та персоналом.
2. Складності визначення собівартості через те, що ряд витрат (орендна плата, оплата праці співробітників відділу кадрів та бухгалтерії, охорони) носить загальний характер.

Адаптивні структури управління

На відміну від традиційних структур адаптивні структури більше пристосовані для діяльності в умовах невизначеного зовнішнього середовища, що швидко змінюється. Тобто такого середовища, яке найбільш характерне для сучасного ринкової економіки. Основними різновидами є матрична та проектна структури управління. Матрична структура управління
Найчастіше вона застосовується на підприємствах із одиничним характером виробництва. Такими є підприємства, що виробляють турбіни та генератори для гідроелектростанцій, ядерні реактори, Унікальні верстати і т.д. Насправді це виглядає так. На підприємстві є генеральний директор та кілька заступників, серед яких є заступники, які не мають конкретних обов'язків. Крім заступників є всі традиційні управлінські служби: постачання, виробництво тощо. У разі, коли надходить замовлення виготовлення будь-якого вироби (наприклад, турбіни для гідроелектростанції), створюється «команда з реалізації проекту». Начальником проекту призначається один із заступників генерального директора, який не має конкретних обов'язків. Йому у підпорядкування передаються співробітники різних відділів і служб (постачання, виробництва та ін.). На час реалізації проекту (від кількох місяців до кількох років) вони підпорядковуються начальнику проекту, але при цьому не виключаються зі списків своїх відділів та служб, а після закінчення робіт повертаються на свої місця.
Схематично матрична структура управління виглядає так:


Переваги матричної структури управління
1. Хороші можливості гнучкого використання обмежених ресурсів.
2. Гарні умовидля зростання генеральних менеджерів.
Головним недоліком матричної структури управлінняє її складність та громіздкість.

Проектна структура управління

Багато в чому вона аналогічна матричній структурі управління. Однак, на відміну від неї, створюється не всередині вже існуючого підприємства, а самостійно, і носить тимчасовий характер. Йдеться тому, що часто виникають проблеми на вирішення яких доцільно сформувати тимчасову організацію. Вона повинна мати всі необхідні компоненти, що дозволяють їй якісно виконати поставлене завдання. При цьому всередині організації між цими компонентами може бути лінійний або, наприклад, функціональний тип зв'язку. Все залежить від специфіки задачі. Так, якщо створюється передвиборний штаб кандидата в мери міста, то може бути застосовано лінійну чи функціональну організаційну структуру управління. Тому що масштаби діяльності обмежені територією одного міста, і управлінський вплив може ефективно здійснюватись з одного центру. Якщо йдеться про вибори губернатора і, тим більше, президента, то доцільно використовувати дивізійну структуру управління, всередині якої кожен дивізіон орієнтований на роботу в певному регіоні, а центральні органи лише координують їхню діяльність. До цього залишається додати, що після виконання поставленого завдання проектні структури управління розформовуються та припиняють своє існування.

Реферат: Лекція, реферат. Типи організаційних структур управління та їх коротка характеристика- Поняття та види. Класифікація, сутність та особливості.

7.08.2008/курсова робота Концепція організації. Управління персоналом як частину організації. Організаційні відносини у структурі управління. Поняття організаційної структури та її типи. Бюрократичні структури управління. Лінійна організаційна структура управління. 10.01.2008/курсова робота Види та типи організаційних структур управління та умови їх застосування. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур. Аналіз особливостей організаційних структур країн. Перспективи розвитку організаційних структур. 1.10.2006/курсова робота Теоретичні аспекти організаційного проектування. Поняття та типи організаційних структур управління. Проектування організаційної структури управління підприємства - фотосалону "Rada". Документообіг у створенні. 25.11.2008/курсова робота Поняття та сутність організації на прикладі ТОВ "КВІК". Підходи до управління, зовнішнє та внутрішнє середовище організації. Типи організаційних структур управління. Аналіз, удосконалення організаційної структури управління. Оцінка фінансового становища.

Організаційна структура управління - форма системного управління, що визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів з використанням лінійних, функціональних та міжфункціональних зв'язків у процесі спілкування.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції різних рівнях управління, і з-поміж них немає адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами однакового рівня керування.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це – ієрархічні та адаптивні організаційні структури (рис. 3.1).

Розглянемо в чому полягає їхня розбіжність.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади для підприємства, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько певної відповідальністю у діяльності.

Адаптивні організаційні структури (Органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю у діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, сформульованих ще на початку XX століття. У цьому головну увагу приділялося поділу праці окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати лише на малих підприємствах. За такої структури організації виділяються верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні іфункціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.

Лінійна структура управління дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу догори. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління.

Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються лише одному керівнику найвищого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, проходячи їх безпосереднього керівника. Цей вид структур характеризується одномірністю зв'язків: вони отримують розвиток лише вертикальні зв'язку.

До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

1) єдність розпорядження, простоту та чіткість підпорядкування;

2) повну відповідальність керівника за результати діяльності підпорядкованих йому підрозділів;

3) оперативність у прийнятті рішень;

4) узгодженість дій виконавців;

5) отримання нижчестоящими ланками узгоджених між собою розпоряджень та завдань.

Недоліками цього найпростішого виду структури управління можна назвати:

1) велике інформаційне навантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними ланками;

2) високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим спеціалістом, що володіє різнобічними знаннями та досвідом з усіх функцій управління та сфер діяльності, які здійснюють підпорядковані йому працівники;

3) структура може бути пристосована лише до вирішення оперативних та поточних завдань;

4) структура негнучка і не дозволяє вирішувати завдання, які залежать від умов функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише у низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання та обов'язки. Отже, за умов даної структури кожен орган управління, і навіть виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до наступного:

1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконання певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками цього виду організаційної структури управління можна назвати:

1) порушення принципу повноправного розпорядження, принципу єдиноначальності;

2) тривала процедура прийняття рішень;

3) проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

5) неузгодженість та дублювання вказівок та розпоряджень, які отримують виконавці "згори";

6) кожен функціональний керівник та функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не узгоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної та функціональної організаційних структур лінійно-штабна та лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів та поєднання лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійні керівники (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців нижче рівня (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але за лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), які спеціалізуються у виконанні певних управлінських функций. Ці служби немає права прийняття рішень, лише забезпечують силами своїх фахівців кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у умовах зводиться до пошуку раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття варіанта рішення та передача його підлеглим до виконання здійснюється лінійним керівником.

У разі цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників у своїй стає координація дій функціональних служб і напрями в русло спільних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної, лінійно-функціональної структури, Найпоширенішою структурою ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть мати найвідданіші вати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їхньою функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження та розробки, виробництво, фінанси та економіка тощо), а також "шахтний" принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1) стимулювання ділової та професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

2) висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва та вузькій кваліфікації фахівців;

3) зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках;

4) покращення координації діяльності у функціональних ділянках.

Незважаючи на найбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1) "розмивання" розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх локальних цілей та завдань більшою мірою, ніж всього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

2) відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3) різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства та його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

4) надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

5) втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур;

6) слабка інноваційна та підприємницька реакція підприємства;

8) ускладнення та уповільнення передачі інформації, що відбивається на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає надто довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіонольна структура - структура, заснована на відділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на провадженні діяльності на певній території, був нарешті відокремлений від стратегічного,відповідального за розвиток підприємства загалом.

Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління з децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління та відповідальні за отримання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони почали розглядати як центри прибутку.

Дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація за збереження координації та контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію зміни, які у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні підприємствами займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовими - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або послуг, що надаються;

2)по групам споживачів - залежно від своїх конкретних потреб;

3) за регіональними - залежно від території, що обслуговується.

У зв'язку з цим розрізняють три типи дивізіональних структур: продуктові, орієнтовані групи споживачів, регіональні.

Переваги даного виду структур:

використання дивізіональних структур дає можливість підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, внаслідок чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до змінюваних умов;

цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

зменшення складності управління, що у керівників вищої ланки;

відділення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень.

Водночас існують недоліки розглянутого виду організаційних структур:

1) дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, що спричинило формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо;

2) протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів "верхів" та "низів" у багаторівневій ієрархії;

3) можливість виникнення міжвідділових конфліктів, зокрема в 1 разі дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

4) невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

5) неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

6) збільшення витрат на утримання апарату управління внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах та відповідно збільшення чисельності персоналу.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвідчив перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, пристосованих до динамічних змін та вимог виробництва, був об'єктивно необхідний та закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального розподілу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління та невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальними результатами діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характерні такими ознаками:

здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм;

обмеженою дією у часі;

створенням тимчасових органів управління.

До різновидам структур адаптивного типу можна зарахувати: проектні; проблемно-цільові; структури, що ґрунтуються на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні) та мережеві організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення потребують забезпечення безперервного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах та якості робіт.

Традиційно керівник підрозділу будь-якому великому підприємстві у межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і відповідає за різні аспекти кількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і на послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть гарний керівник на якісь види діяльності звертатиме більше уваги, а на інші – менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, всі деталі проектів, це може призвести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб керувати проектами, і насамперед великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити та здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, з іншого боку, діяльність різних функціональних та лінійних підрозділів. До організаційним проектамможна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку та освоєння нових видів продукції та технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління - це тимчасова структура, що створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту та його реалізації). p align="justify"> Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

інтеграція різних видів діяльності підприємства для одержання високоякісних результатів від певного проекту;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

велика гнучкість проектних структур;

активізація діяльності керівників проектів та виконавців у результаті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як у проекті загалом, і з його елементам.

До недоліків проектної структури управління можна віднести таке:

1) за наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів та помітно ускладнюють підтримку та розвиток виробничого та науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

2) від керівника проекту необхідно як управління усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту у мережі проектів даного підприємства;

3) під час використання проектної структури виникають проблеми з перспективним використанням фахівців цьому підприємстві;

4) спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу визнається матрична структура . Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін за максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямів керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний - управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів підприємства.

За такої структури встановлюється розподіл прав керівників, які здійснюють управління підрозділами, та керівників, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства у умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, які мають рівні права.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох принципів – функціонального та проектного (продуктового).

Матричні структури управління може бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі обмеженого кола питань. У цьому зберігається підпорядкованість виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У цьому випадку керівнику проекту можуть тимчасово підпорядковуватися лише виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Перевагами матричні структури є:

1) інтеграція різних видів діяльності підприємства у рамках реалізованих проектів, програм;

2) одержання якісних результатів від великої кількості проектів, програм, продуктів;

3) значна активізація діяльності працівників апарату управління внаслідок формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

4) залучення керівників усіх рівнів та фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів та насамперед із прискореного технічного вдосконалення виробництва;

5) скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

6) посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) загалом, так і за його елементи.

Але розробка матричних структур часто-густо сприймається як досягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується практично.

До недоліків матричних структур відносять такі:

1) складність матричної структури. Для практичної реалізації, на її впровадження необхідна тривала підготовка працівників та відповідна організаційна культура;

2) у зв'язку із системою подвійного підпорядкування підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця та його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

3) в рамках матричної структури проявляється тенденція до анархії, оскільки в її умовах нечітко розподілено права та відповідальність за її елементами;

4) боротьба за владу, тому що у рамках цієї структури чітко не визначені владні повноваження;

5) наявність додаткових витрат на утримання більшої кількості керівників, а також вирішення конфліктних ситуацій;

6) двозначність та втрата відповідальності заважають досягненню високоякісних результатів;

7) виникають проблеми з перспективним використанням фахівців цьому підприємстві;

8) спостерігається часткове дублювання функцій;

9) невчасно приймаються управлінські рішення, як правило, характерне групове їхнє прийняття;

10) порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

11) ускладнюється повноцінний контроль за рівнями управління. При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не все підприємство, а лише якусь його частину та масштаби застосування окремих елементів матричного підходу на підприємствах досить значні.