Організаційна структура управління підприємством. Структура управління підприємством: види, побудова та вдосконалення

Під організаційною структуроюуправління підприємством розуміється склад (перелік) відділів, служб, підрозділів в апараті управління підприємством, характер супідрядності, взаємодії, координаційні та інформаційні зв'язки, порядок розподілу функцій управління за різними рівнями та підрозділами.

Основою для побудови організаційної структури управління підприємством є його виробнича структура. У організаційної структурі управління підприємством умовно можна назвати такі подсистемы:

• організація процесів виробництва;
• технологічна підготовка нового виробництва;
• технічний контроль якості продукції та робіт;
• обслуговування основного виробництва;
• управління виробництвом та реалізацією продукції;
• управління персоналом;
• економічні та фінансові служби та ін.

Функціональні зв'язки та можливі способи їх розподілу між підрозділами та працівниками різноманітні, що і визначає різноманітність можливих видів організаційних структур управління виробництвом.

У сучасних умовах основними видами організаційних структуруправління є:

• лінійна,
• лінійно-штабна;
• функціональна;
• лінійно-функціональна;
• дивізіональна;
• матрична (проектна).

Лінійна організаційна структурауправління характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, який здійснює всі функції управління та керівництво підлеглими працівниками. Тобто в основі лінійної організаційної структури підприємства лежить принцип єдиноначальності, відповідно до якого кожен співробітник має лише одного безпосереднього керівника. Рішення передається ланцюжком зверху вниз, що формує ієрархію конкретного підприємства. Вищий керівник організації пов'язаний з кожним із нижчестоящих співробітників єдиним ланцюжком підпорядкування, що проходить через відповідні проміжні рівні управління (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 – Лінійна структура управління

Для лінійної організаційної структури управління характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник підрозділу – виконавці, тобто є лише вертикальні зв'язки. Ця структура будується без виділення функцій.

Основні переваги лінійної організаційної структури управління:

• оперативність керування;
• чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво усіма процесами, мають спільну мету.

Основні недоліки лінійної організаційної структури управління:

• відсутність ланок, які займаються питаннями стратегічного планування;
• висока централізація управління;
• велика кількість керівників;
• залежність результатів роботи підприємства від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Лінійна організаційна структура управління застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.

Лінійно-штабна організаційна структура управлінняаналогічна лінійній, але керування зосереджено у штабі (рисунок 5.2). Штаб- це група працівників, які здійснюють збирання інформації, її аналіз, виконують консультаційні роботи та за дорученням керівника розробляють проекти необхідних розпорядчих документів.

Рисунок 5.2 – Лінійно-штабна структура управління

Основні переваги лінійно-штабної організаційної структури управління:

• можливість глибшої, ніж у лінійній, розробки стратегічних питань;
• деяке розвантаження найвищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів тощо.

Основним недоліком лінійно-штабної організаційної структури управління є відсутність відповідальності штабних спеціалістів за кінцевий результат.

Зростання масштабів та складності виробництва, що супроводжується поглибленням поділу праці, спеціалізацією управління, призводить до використання функціональної організаційної структури управління.

Функціональна організаційна структура управлінняпередбачає формування окремих підрозділів в апараті управління за напрямами діяльності. Керівниками цих підрозділів призначаються фахівці, найбільш кваліфіковані у відповідній галузі (рис. 5.3).

Рисунок 5.3 – Функціональна структура управління

Ця структура стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль у функціональних галузях, покращує координацію діяльності.

Для неї характерна вертикаль управління: керівник - функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) - виконавці, тобто присутні вертикальні та міжрівневі зв'язки.

Основні переваги функціональної організаційної структури управління:

• прямий впливспеціалістів на виробництво;
• високий рівень спеціалізації управління;
• підвищення якості прийнятих рішень;
• можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.

До основних недоліків функціональної організаційної структури управління належать:

• складність і неекономічність, оскільки багато підрозділів, отже, і каналів управління;
• недостатня гнучкість;
• погана координація дій функціональних підрозділів;
• низька швидкість ухвалення управлінських рішень;
• відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.

p align="justify"> Функціональну організаційну структуру управління доцільно використовувати на тих підприємствах, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань.

На практиці зазвичай використовується лінійно-функціональна організаційна структура управління,що передбачає створення при основних ланках лінійної структури управління функціональних підрозділів (рис. 5.4).

Рисунок 5.4 – Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління поєднує переваги як лінійної, і функціональної структур управління.

До недоліків лінійно-функціональної організаційної структури управління належать:

• відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії між виробничими підрозділами на горизонтальному рівні;
• тривалість проходження та виконання управлінських команд та процедур;
• можливість конфліктів між функціональними підрозділами та ін.

Дивізіональна організаційна структура управлінняпередбачає виділення щодо відокремлених та наділених великими правами у здійсненні своєї діяльності структурних підрозділів, які називаються дивізіонами.

Дивізіон створюється за одним із критеріїв:

• по продукції (послугах і роботам);
• орієнтації певні групи покупців;
• географічним регіонам, що обслуговуються;
• кільком ринкам чи великим групам споживачів;
• видів продукції та регіонів, де вони продаються;
• регіонів та видів продукції.

Різні типи дивізіональної структури мають однакову мету - забезпечити оперативну реакцію зміну чинників довкілля. Наприклад, продуктова структура управління дозволяє розробити та впровадити у виробництво нові види продукції в умовах конкуренції.

Дивізіональна організаційна структура управління створює у межах підприємства умови для часткової децентралізації процесу прийняття рішень та перенесення відповідальності за отримання прибутку на дивізіони (рисунок 5.5).

Основні переваги дивізіональної організаційної структури управління:

Забезпечує управління багатопрофільними підприємствами з великою чисельністю співробітників та територіально віддаленими підрозділами;

Рисунок 5.5 - Дивізіональна (продуктова) організаційна структура управління

• більш гнучка та швидка реакція на зміни довкілля;
• дивізіони стають центрами отримання прибутку;
• більш тісний зв'язок виробництва із споживачами.

Основні недоліки дивізіональної організаційної

структури управління:

• велика кількість «поверхів» управлінської вертикалі;
• роз'єднаність дивізіонів підрозділів від дивізіонів головного підприємства;
• основні управлінські зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки: тяганина, недостатньо чітка взаємодія підрозділів під час вирішення питань, перевантаженість управлінців тощо;
• дублювання функцій на різних «поверхах», що призводить до високих витрат на утримання управлінської структури;
• у дивізіонах, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура управління з усіма їхніми недоліками.

Матрична (проектна) організаційна структурауправління створюється на основі поєднання двох видів структур: лінійної та дивізіональної. Загальні вказівки виконавцям даються лінійними керівниками, а спеціальні інструкції - керівниками дивізіонів, які здійснюють певний проект (рисунок 5.6).

Малюнок 5.6 - Матрична (проектна) організаційна структура

управління

Таким чином, відмінною особливістю матричної організаційної структури управління є наявність у працівників двох керівників, які мають рівні права. Виконавець підпорядковується керівнику функціональної служби та керівнику проекту, який наділений певними повноваженнями у рамках здійснення цього проекту.

Основні переваги матричної організаційної структури управління:

• чітка орієнтація на цілі проекту;
• більш ефективне поточне управління проектом;
• більш ефективне використання кваліфікації персоналу підприємства;
• посилення контролю над виконанням окремих завдань та етапів проекту;
• скорочення часу прийняття управлінських рішень, оскільки створено горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Основні недоліки матричної організаційної структури управління:

• подвійне підпорядкування виконавців проектів;
• складність інформаційних зв'язків;
• високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, які беруть участь у виконанні проекту;
• можливість конфліктних ситуаційміж керівниками підрозділів та проектів.

Цей вид структури управління застосовується на великих підприємствах, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється у зв'язку з науково-технічним розвитком галузі або потребує широких наукових дослідженьта технічних розробок.

Насправді жодна з перелічених структур управління у чистому вигляді не застосовується, крім лінійної, і те лише малих підприємствах. На переважній більшості їх використовується змішаний типуправління.

Побудова організаційних структур управління здійснюється з урахуванням конкретних умов діяльності підприємства: масштабів діяльності, виду продукції, характеру виробництва, сфери діяльності (місцевий, національний, зовнішній ринок), кваліфікації працівників, автоматизації управлінських робіт тощо.

Розробка організаційної структури управління включає такі етапи:

• встановлення цілей та завдань діяльності підприємства;
• визначення функцій, що здійснюються підприємством для досягнення поставленої мети (загальне керівництво, планування, фінанси, фінансовий контроль, управлінський та бухгалтерський облік, управління персоналом, маркетинг, закупівлі та збут, виробництво);
• угруповання та (або) взаємопов'язання функцій;
• виявлення структурних підрозділів, відповідальних реалізацію конкретних функцій;
• аналіз, планування та опис всіх основних видів робіт;
• складання програми набору та навчання персоналу для нових підрозділів.

Організаційна структура управління має відповідати таким вимогам:

• забезпечувати оперативність керування;
• мати мінімальну в конкретних умовах кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління;
• бути економічною.

Розробка нових видів продукції в умовах конкуренції, що загострюється, інтенсивне впровадження сучасної технікита технологій, розвиток нових методів організації виробництва вимагають постійного вдосконалення організаційних структур управління.

Контрольні питання

• 1. Що розуміється під організацією виробництва?
• 2. Що розуміється під виробничим процесом?
• 3. Назвіть принципи організації виробничого процесу для підприємства.
• 4. Що розуміємо під виробничим циклом?
• 5. Які чинники впливають тривалість виробничого циклу?
• 6. Яке економічне значення має тривалість виробничого циклу?
• 7. Які форми громадської організаціївиробництва?
• 8. У чому суть концентрації виробництва?
• 9. Чому взаємопов'язані спеціалізація та кооперування виробництва?
• 10. Які форми спеціалізації виробництва?
• 11. У чому полягає комбінування виробництва?
• 12. Які форми комбінування виробництва?
• 13. Які розрізняють типи виробництва?
• 14. Що розуміємо під виробничою структурою підприємства?
• 15. Які чинники визначають виробничу структуру підприємства?
• 16. Що являє собою виробничу ділянку, робоче місце?
• 17. Що розуміємо під виробничою інфраструктурою підприємства?
• 18. Що розуміємо під організаційною структурою підприємства?
• 19. Яким вимогам має відповідати організаційна структура управління для підприємства?
• 20. Чому потрібно вдосконалювати організаційну структуру управління?

Створення правильної системи управління, яка б дозволяла співробітникам усіх рівнів реалізовувати свій творчий потенціалє пріоритетною метою будь-якої фірми. Досягти її допомагає передусім правильне визначення векторів розвитку компанії.

Структура управління підприємствомвключає кілька елементів, які впорядковано взаємопов'язані між собою. Їх стійке взаємовідносини дозволяє організації функціонувати та розвиватися як єдиному організму.

Така структура має на увазі вибудовування чітких та грамотних взаємин між підрозділами, відділами та філіями компанії. Кожен структурний підрозділ має чітко уявляти собі власну міру відповідальності, при цьому не забуваючи про свої права.

Структурні управлінські елементи можуть зв'язуватися у вигляді:

• вертикальних зв'язків, за допомогою яких взаємодіють директори та співробітники, які перебувають у них у підпорядкуванні (наприклад, керівник фірми та керуючий філією);
• горизонтальних зв'язків, які передбачають взаємодію рівноправних членів команди (наприклад, керуючих філіями одного масштабу).

Відносини всередині організації поділяються на:

• лінійні, що пов'язують директорів та співробітників у їх підпорядкуванні;
• функціональні, що пов'язують співробітника, що відповідає за те чи інше завдання, з іншими працівниками компанії;
• управлінські (управлінського апарату), які пов'язують керівника фірми та представника його прав та повноважень. У посадові обов'язки у разі входить надання порад і рекомендацій.

Структура управління підприємством впливає на кожну управлінську сторону, оскільки вона перебуває у тісному взаємозв'язку з ключовими термінами менеджменту – цілями та завданнями, функціоналом, методологією, посадовими обов'язками та повноваженнями. Тому топ-менеджери, менеджери середньої ланки та інших рівнів приділяють пильну увагупідходам та методам у формуванні структури управління підприємством, добору її виду, комбінуванню типів, відстеженню тенденцій їх вибудовування, оцінці на відповідність поставленим цілям та завданням.

Елементами структури управління підприємством є самі управлінці, тобто співробітники, які займають керівні посади, та управлінські органи – працівники, які перебувають у певних трудових взаєминах. Ці органи своєю чергою поділяються на первинні групи – колективи управлінців, мають загального начальника, але з підлеглих.

Управлінська структура має бути відображенням цілей та завдань організації. Вона підпорядковується виробничим потребам і змінюється разом із, показує функціональне поділ праці та обсяг посадових повноважень кожного сотрудника. Ці повноваження прописані у документах політики та процедур, правилах та посадових інструкціях. Найчастіше вони розширюються у бік вищих управлінських рівнів. Повноваження директорів обмежені факторами довкілля, рівнем культури, ціннісними орієнтирами, традиціями та нормами, прийнятими у компанії. Структура управління підприємством має відповідати велику кількість вимог, які роблять її значимими для менеджерів. Ці вимоги обов'язково мають враховуватися під час створення проекту оргструктури.

При проектуванні організаційної структури слід дотримуватися наступних принципів:

• оргструктура повинна бути відображенням цілей і завдань підприємства, підпорядковуватися виробничим потребам та вимогам;
• структура управління підприємством повинна оптимально розділяти обов'язки між управлінськими органами та окремими співробітниками, забезпечувати творчий характер діяльності та допустиме навантаження, а також належну спеціалізацію;
• структура управління підприємством повинна формуватися без відриву від визначення посадових обов'язків та зони відповідальності кожного співробітника та всіх управлінських органів та з вибудовуванням вертикальних та горизонтальних взаємин між ними;
• структура управління підприємством має відповідати функціям, обов'язкам, повноваженням та рівню відповідальності кожного співробітника, оскільки порушення призводять до дисбалансу управлінської системи загалом;
• структура управління підприємством повинна співвідноситися з соціально-культурним середовищем, в якому функціонує компанія, допомагати приймати рішення щодо централізації або, навпаки, поділу управлінських функцій, обов'язків та рівня відповідальності, визначення частки самостійності та обсягів контролю директорів та топ-менеджерів.

Основні вимоги до оргструктури управління підприємством

• Оптимальність. Система буде визнана оптимальною, якщо кількість щаблів управління в ній максимально знизиться, а між ними вишикується найбільш раціональний зв'язок.
• Оперативність. Швидкість роботи системи має бути такою, щоб за час, що минає від прийняття рішення до його втілення, не встигали відбутися фатальні зміни, які б реалізували рішення непотрібним.
• Надійність. Структура управління підприємством повинна сприяти надійній передачі достовірних відомостей, не допускати спотворення розпоряджень керівництва та іншої інформації, що передається, забезпечувати безперебійний зв'язок в управлінській системі.
• Економічність. Основне завдання – домагатися необхідного управлінського ефекту мінімальними витратами на забезпечувальний апарат. Критерієм розрахунку може бути співвідношення між витраченими ресурсами та отриманим результатом.
• Гнучкість. Можливість змінюватись під впливом навколишнього середовища.
• Стійкість.Основні властивості та елементи управлінської системи повинні залишатися незмінними незалежно від зовнішніх впливів.

Основні види структур управління підприємством

Незважаючи на те, що комерційні організації та види їх діяльності дуже різноманітні, кількість базових типів організаційних структур управління підприємством, які використовуються на практиці, дуже обмежена. Малі та середні підприємства найчастіше застосовують у роботі лінійні функціональні типи організаційних структур. А великі та міжнародні компанії віддають перевагу дивізійним та продуктовим моделям вибудовування систем управління.

1. Лінійна

Лінійна структура управління підприємством передбачає, що начальник керує підлеглими з усіх видів діяльності. Вона базується на принципі єдності при роздачі доручень, відповідно до якого віддавати розпорядження може лише інстанція, що стоїть вище. Завдяки цьому принципу дотримується єдність управління. Така структура з'являється в результаті вибудовування управлінського апарату із взаємопідпорядкованих відділів у вигляді ієрархічно організованих сходів. Кожен підлеглий отримує одного керівника, а керівник – кількох підлеглих. Два начальники не повинні взаємодіяти один з одним безпосередньо, вони повинні робити це через єдиний орган. Таку структуру часто називають однолінійною.

До переваг відносяться:

• простота будови;
• однозначність розмежування завдань, компетенцій, зон відповідальності;
• жорсткість керівництва управлінськими органами;
• оперативність та точність рішень управлінців.

Недоліки:

• утруднені взаємини між підрозділами;
• централізація влади в управлінській «верхівці»;
• - підвищене навантаження на середні управлінські рівні.

Лінійну структуру управління підприємством воліє малий та середній бізнес, який виконує неважкі виробничі процеси без коопераційних зв'язків між підприємствами.

2. Лінійно-штабна організаційна структура

Як тільки підприємство починає рости, зазвичай лінійна структура трансформується у лінійно-штабну. Вона схожа на попередню, крім того, що управління зосереджується в штабах. Вони складається група співробітників, яка безпосередньо не розпоряджається виконавцями, але консультує і готує управлінські рішення.

Управління компанією у стилі Uber

Зі статті електронного журналу«Комерційний директор» ви дізнаєтеся, що повинен змінити керівник у роботі фірми, щоб не розвивати свою сучасним тенденціям, і як досягти такої злагодженості, як у Uber, у своїй компанії.

3. Функціональна

Функціональна оргструктура має на увазі щільний взаємозв'язок між адміністративним та функціональним управлінням. Система ґрунтується на створенні спеціалізованих підрозділів для виконання функцій на різних управлінських рівнях. До таких функцій можуть входити виробництво, продаж, реклама, аналіз тощо. У цій ситуації директивне керівництво може допомогти ієрархічному з'єднанню нижніх ланок управлінської системи з вищими. Розпорядження та інша інформація передаються способами, що залежать від поставленої мети.

Функціональна структура управління підприємством допомагає налагодити повторювані рутинні процеси, які потребують швидких рішень. До складу функціональних відділів зазвичай входять фахівці високої категорії, які виконують конкретну роботу в залежності від поставленої мети.

Перевагами такої структури є:

• зменшення кількості ланок для узгодження рішень;
• скорочення дублюючих функцій;
• зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за роботою нижчестоящих відділів;
• висока кваліфікація працівників, які виконують конкретні завдання.

Недоліки:

• невиразне розподіл обов'язків;
• утруднення взаємодії;
• тривалість ухвалення рішень;
• конфлікти через незгоду з директивами, що виникають через те, що кожен функціональний начальник віддає перевагу своїм питанням;
• порушення принципу єдиноначальності, утруднення кооперації.

4. Лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна структура управління підприємством має на увазі ступінчасту ієрархію, за якої лінійні директори керують на єдиних засадах, а допомагають їм у цьому функціональні управлінські органи. Лінійні директори, які стоять на нижчих щаблях, адміністративно не підкоряються функціональним директорам вищих управлінських щаблів.

У основі лінійно-функціональної структури лежать «шахтний» принцип вибудовування, і навіть поділ управлінського персоналу функціональні підсистеми.

У кожній підсистемі формується ієрархія служб (шахта), що пронизує всю компанію. Підсумки роботи будь-якої служби управлінського апарату оцінюються за показниками, які демонструють ступінь реалізації поставлених цілей та завдань.

Лінійно-функціональна структура управління підприємством використовується багато років. Практика її застосування довела, що вона буває максимально ефективною в тих випадках, коли управлінському апарату необхідно контролювати велику кількість рутинних процедур і операцій, що повторюються, при тому що функції і завдання управління завжди залишаються однаковими. Жорстка система зв'язку допомагає забезпечувати злагоджену та правильну роботу всіх підсистем та компанії в цілому. Однак лінійно-функціональна структура має низку недоліків. Насамперед до них належать неможливість впровадження новинок технічного прогресу через несприйнятливість системи до змін; закостенілість системи, побудованої між виконавцями та управлінцями, які зобов'язані суворо дотримуватися всіх правил і вимог; уповільнена процедура обміну інформацією через велику кількість вертикальних та горизонтальних погоджень; майже повна відсутністьпрогресу в управлінських рішеннях

Лінійно-функціональну структуру управління підприємством часто називають штабною, оскільки кілька начальників одного рівня входять до штабу лінійного керівництва.

5. Дивізіональна

Дивізіони формуються або у певній сфері діяльності, або на певній території. За такої управлінської системи ключову роль відіграють не начальники штабів (або функціональних підсистем), а управлінці виробничих відділів. Компанії структуруються за відділами виходячи з наступних критеріїв: тип виробленої продукції або послуг (продуктовий поділ); тип клієнтів, на яких орієнтовані підрозділи (споживчий поділ); територія, яку обслуговує відділ (територіальний, або регіональний, поділ). Такий спосіб поділу дозволяє налагодити тісний взаємозв'язок між споживачами та ринком, що значно прискорює процес реагування компанії на корективи, які вносить зовнішнє середовище.

Відповідно до світової практики застосування дивізіонального способу в структурі управління підприємством і відділами, що входять до нього робить систему лінійно-функціональною, але при цьому більш ієрархічною, з укріпленою вертикаллю управління. Це дозволяє значно знизити навантаження на управлінську верхівку та зосередити її увагу на стратегічному плануванні. При цьому відділи, які є самостійними в оперативно-господарському плані, стають своєрідними центрами прибутку завдяки наданій їм свободі підвищення ефективності роботи.

Загалом таку структуру управління підприємством можна назвати досить складною через безліч проміжних рівнів менеджменту, які створюються для координації діяльності різних відділів. Багато управлінські функції дублюються різних рівнях, що зрештою призводить до зростання витрат обслуговування апарату управлінців.

6. Матрична

Матрична структура управління підприємством характеризується можливістю подвійного керівництва – той самий виконавець може мати одночасно кількох начальників (наприклад, лінійного і програмного, чи керівника направления).

Таку організацію іноді називають "гратчастою", оскільки вона побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців. За такої системи виконавці підпорядковуються не тільки керівнику відділу або лінійної програми, в якій вони працюють, а й керівнику тимчасової групи, який також має певні повноваження та свою частку відповідальності за терміни, якість та ресурси. Начальники проектів працюють разом із двома групами підлеглих: із членами проектної групи та коїться з іншими співробітниками функціональних відділів, підпорядкованих їм тимчасово і з обмеженому колу питань (при цьому вони продовжують підпорядковуватися безпосереднім начальникам підрозділів, тобто відділів і служб).

Матричні структури впроваджуються не у всій компанії, а лише у її частині. Те, наскільки успішним буде впровадження, залежить від ступеня відповідності начальників проектів професійним стандартам менеджерів та їхньої здатності виступати як лідери проектних груп. Масштаби використання матричних структур у компаніях дуже суттєві, що говорить про їхню високу ефективність. Проте система подвійного, котрий іноді множинного підпорядкування іноді створює управлінські проблеми.

Цю схему часто застосовували в управлінні НДДКР і використовують досі в компаніях, що працюють у багатьох напрямках. Вона змінюється лінійно-функціональної структурі управління підприємством.

7. Багатовимірна

Багатовимірна система поєднує у собі ознаки різних структур різних управлінських щаблях. Так, у всій компанії може застосовуватися дивізіональна структура, а окремих філіях – лінійно-функціональна чи матрична. Багатовимірні оргформи мають на увазі використання двох (матрична) або кількох (тензорна) критеріїв розподілу завдань.

Багатомірна оргструктура допомагає збільшити гнучкість компанії та її можливості реагування на зміни у внутрішніх та зовнішніх умовах. Цього дозволяє досягти чіткого розподілу завдань по відділам, життєздатність яких залежить від їхньої здатності виробляти товари або надавати послуги, що користуються попитом, за конкурентними цінами. Така структура формує ринок усередині компанії незалежно від того, чи є вона приватною чи державною, комерційною чи некомерційною. Багатомірна структура підвищує можливості реагування потреби як внутрішніх, і зовнішніх споживачів. Оскільки підрозділи «багатомірної» структури зберігають незалежність одна від одної, їх можна розширювати, скорочувати, ліквідувати чи інакше коригувати. Показники ефективності діяльності кожного відділу не залежать від аналогічних показників інших підрозділів, що полегшує контроль за їх діяльністю. Навіть робота виконавчого органу може оцінюватися автономно у всіх аспектах діяльності.

Багатовимірна структура управління підприємством відрізняється відсутністю суттєвих недоліків. Мабуть, головним із них можна назвати те, що така структурна організація не може забезпечити змістовної та цікавої діяльностіспівробітників нижніх рівнів, але вона полегшує впровадження нових ідей та технологій, які сприяють її розвитку та вдосконаленню.

Використання багатовимірної структури управління підприємством – це єдиний спосіб збільшення гнучкості підприємства міста і її здатність до коригування під впливом зовнішніх причин. Тим не менш, вдумливе дослідження такого варіанту організації дозволяє «збільшити гнучкість» уявлень про здібності компанії. Саме цей фактор сприяє виникненню нових, найкращих оргструктур.

Чинники, від яких залежить організаційна структура управління підприємством

На те, як будується структура управління підприємством, впливає ціла низка факторів, які різняться за своєю природою та типом впливу на систему. При побудові управлінської структури важливо враховувати всі параметри.

Такі фактори можуть впливати на структуру прямо чи опосередковано. Крім того, вони можуть самостійно визначати управлінську структуру, так і визначатися нею. Також вони поділяються на які стосуються суб'єкта чи об'єкту управління, на «зовнішні» і «внутрішні».

Вимоги ринку та управлінські завдання безпосередньо впливають на оргструктуру. Велике значенняу зв'язку з цим має цільовий підхід при формуванні такої системи. Від того, які цілі переслідує компанія, залежатиме, які структурні управлінські елементи виділятимуться в ній. Кожен із них повинен відповідати за досягнення конкретної мети. Якщо мета – збільшення масштабів виробництва, слід високими темпами запроваджувати НТП, розвивати соціально-економічну сферу та екологічну безпеку. Відповідно, щоб досягти цих цілей, необхідно посилити та організаційно виділити певні структурні відділи.

У ході вибудовування структури управління підприємством важливу роль відіграє правильне розподіл роботи працівників по горизонталі, тобто визначення цілей та завдань кожного структурного підрозділу. Інша важлива складова – вертикальний розподіл діяльності. Вищі керівники компанії мають твердо вирішити, який елемент ієрархічної структури має відповідати прийняття стратегічних рішень. Цей фактор визначатиме форму оргструктури та ефективність рішень управління.

Впровадження різних економічних методів та збільшення господарської самостійності тягне за собою скорочення числа управлінських рівнів, усунення одних та виникнення інших структурних підрозділів (наприклад, маркетингових служб).

Головними факторами, що впливають на оргструктуру, вважаються управлінські функції, їх склад, масштаб та зміст. Якщо управлінські функції розвиваються, зростає й оргструктура загалом. Також вона перебуває під впливом обсягів і складності виробничих процесів, типу виробництва, характеру продукції, що виготовляється, і застосовуваних технологій; характеру науково-технічного прогресу та методів його втілення (темпів оновлення продукції та технологій, інтеграції наукових відкриттів та ін.); ступеня концентрації, спеціалізації та кооперування виробництва; розмірів та територіального розташування підприємства.

Крім факторів, які безпосередньо впливають на оргструктуру, слід виділити й інші, які на неї опосередковано впливають. У тому числі кадри, техніка, управлінські технології, організація праці. Ці чинники хоч і впливають на систему, але загалом самі визначаються нею. Так, управлінські кадри уточнюють, коригують структуру, допомагають розподілити функції між відділами та співробітниками. Але вони є лише коригуючими, адже переважно саме управлінська структура визначає штатний склад та розклад, а також вимоги до кваліфікації співробітників.

Нові IT-технології серйозно впливають на структуру управління підприємством. Вони призводять до нових відділів (інформаційного обслуговування), скорочення кількості співробітників інших відділів (наприклад, бухгалтерів). Тим не менш, цей фактор не вважається визначальним, оскільки впровадження нових технологій відбувається у форматі існуючих систем.

Оргструктура вважається найбільш раціональною, якщо в ній оптимально поєднуються внутрішні та зовнішні фактори управління. Внутрішні зв'язки повинні переважати зовнішні, інакше останні негативно позначатимуться на стабільності компанії.

Головним чинником, який впливає формування організаційної структури управління підприємством, є норма керованості. Від неї залежить і кількість працівників у штаті відділу, і кількість самих відділів у компанії.

Думка експерта

Три принципи побудови оргструктури

Андрій Сооляте,

генеральний директор компанії «BPM Консалтинг Груп», Москва

Стратегічні плани фірми повинні включати реалізацію конкретних завдань з певними цілями і в суворі терміни. З їхньою врахуванням можна обчислити, скільки ресурсів якого типу необхідно. При цьому слід слідувати одному з трьох принципів створення або оптимізації оргструктури.

Принцип 1. Підрозділи та посади формуються виходячи з ключових для компанії процесів, взаємопов'язані між собою. Будь-який відділ повинен виконувати конкретні процеси чи брати участь у наскрізних проектах. Щоб застосувати цей принцип, необхідно проаналізувати бізнес модель фірми, визначити основні виробничі ланцюжки, розписати діяльність кожного підрозділу в рамках цих процесів.

Принцип 2. Ролі та повноваження керівників розподіляються таким чином, щоб вони відповідали за результати всіх взаємопов'язаних процесів та проектів загалом, а не частинами. Таким чином, процеси та проекти, в яких беруть участь різні підрозділи, повинні контролюватись певним начальником (або колегіальним управлінським органом), якому надано необхідні повноваження та ресурси (у тому числі фінансові). Такий підхід зазвичай дозволяє скоротити терміни реалізації процесів та проектів, підвищити вартість продукції, що виготовляється, усунути можливі втрати, до яких призводять неузгодженість роботи учасників, а також боротьба між ними за сфери впливу та ресурси.

Принцип 3. Склад та чисельність підрозділів повинні відповідати цілям компаніїна конкретний тимчасовий період та враховувати кількість ресурсів. Оргструктура та штатний розкладФірм практично не залежать від їх стратегічних цілей та завдань. Якщо ринкова ситуація несподівано змінюється, оргструктура і штатний розклад, що склалися, стають для компанії баластом. При цьому жорсткі управлінські рішення щодо скорочення штату знижують ступінь лояльності працівників. Тому, як тільки цілі та завдання на конкретний період будуть визначені, слід змінити склад та чисельність відділів, а також перерозподілити цінних працівників на важливих посадах.

З яких етапів складається розробка структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством незалежно від того, які типи та масштаби його роботи, вибудовується у три етапи.

Етап 1. Попередній

У цей період визначаються розміри оргструктури, з'ясовується, яка кількість працівників братиме участь у роботі підприємства. Щоб визначити масштаби оргструктури, необхідно розписати чіткий бізнес-план та дізнатися такі відомості:

• типи реалізованої продукції або послуг (відповідно до бізнес-плану);
• прогнозовані обсяги продажів, споживча спроможність ринку збуту підприємства (залежить від того, як планується здійснювати торгівлю: оптом, у роздріб, на індивідуальні замовлення);
• обсяги вкладень власників підприємства у його офісну та виробничу інфраструктуру;
• прогнозовані витрати на зарплату працівників;
• прогнозований прибуток.

Етап 2. Формування центрів відповідальності

До цього етапу вже має бути розроблений докладний бізнес-план підприємства, створено (куплено або орендовано) інфраструктуру, визначено кількість персоналу в оргструктурі, розраховано ліміт витрат на зарплату та передбачувані обсяги виробництва та продажів, проведено аналіз ринку. А це означає, що можна визначити основні групи бізнес-процесів та сформувати центри відповідальності в організаційній структурі. На цьому етапі визначаються відповідальність та кількість підрозділів, оптимальний рівень організаційної структури, оптимальна кількість керівного персоналу, необхідна для того, щоб координувати та контролювати роботу та результати діяльності.

Крім того, слід розподілити зони відповідальності. Будь-яке підприємство (крім благодійних організацій) повинно мати основний вид діяльності, яка створює матеріальні цінності та приносить прибуток. Це можуть бути виробництво товарів, надання послуг, оптова торгівля, дослідження, оренда та ін. Основна діяльність включає провідні бізнес-процеси.

Етап 3. Формування системи координації, контролю та звітності

До цього етапу ви повинні підійти з уже сформованими відділами, певними управлінцями, виявленими потоками сировини, матеріалів, готової продукції, фінансових засобів, відомостей та ін. Коли все це працює та приносить дохід, єдиною проблемою стає створення ефективної системи звітності, координації та контролю. Її неможливо створити миттєво. Щоб система давала гарні результати, необхідно випробувати різноманітні види обліку, звітності та контролю, а потім вибрати найкращий.

4 критерії, за якими проводиться аналіз структури управління підприємством

Організаційна структура управління підприємством вважається оптимальною, якщо вона допомагає досягати поставленої мети та вирішувати необхідні завдання (виробництво товарів, надання послуг, реалізація продукції тощо) з належними ефектами (у заплановані терміни, у потрібній кількості тощо). Очевидно, що будь-яке підприємство має унікальні особливості, тому до виробничих та бізнес-процесів, а також вибудовування оргструктури необхідний індивідуальний підхід. При цьому існують універсальні критерії, що дозволяють проаналізувати оргструктуру і досягти максимально позитивних результатів.

Критерій 1. Оптимальна кількість підлеглих співробітників

Можливості людини не безмежні, тому кількість підлеглих працівників, якими може керувати один начальник, має бути суворо лімітованою. Це число варіюється в залежності від того, чим займається компанія, який досвід начальника, наскільки оптимізована праця, в чому специфіка вироблених товарів. Найчастіше одного начальника припадає від п'яти до дев'яти підлеглих – саме це співвідношення вважається оптимальним.

Критерій 2. Однорідність організаційної структури

Ідеальна оргструктура компанії має нагадувати піраміду, основою якої служать підлеглі працівники, але в вершині стоїть директор фірми. Чим більше працівників стоять в основі, тим більше утворюється проміжних ланок між директором та виконавцями. При цьому в добре налагодженій організаційній структурі управління підприємством кількість проміжних ланок відповідає один одному у всіх відділах підприємства.

Певна міра неоднорідності у своїй цілком можлива, проте не можна допускати, щоб структури відділів радикально відрізнялися друг від друга. Така оргструктура відповідає ідеальної управлінської моделі з погляду прозорості.

Критерій 3. Перенесення посадових обов'язків

Непоодинокі ситуації, за яких в оргструктурі існують посади, що дублюють один одного. Наприклад, найчастіше нижчестоящі співробітники дублюють функції контролю та управління вищих керівників, причому не маючи жодних додаткових обов'язків. Якщо у вашій компанії є такі посади, рекомендується терміново їх скоротити або виділити їм додаткову зону відповідальності.

Критерій 4. Надмірність керівного персоналу

Головне завдання підлеглих співробітників – виконувати виробничі процеси, які приносять компанії прибуток. А ось головна функція керівників – аналізувати, контролювати та керувати цими співробітниками. Таким чином, будь-яка компанія повинна прагнути змісту саме тієї кількості керівників, яка дозволяє ефективно управляти виробничими процесами. У добре налагодженій оргструктурі кількість керівників має перевищувати 30 % від загального штату фірми.

Як оцінюється ефективність структури управління підприємством

Одним з найважливіших етапівстворення проектів та планів є оцінка їх ефективності. Вона дозволяє з'ясувати, наскільки дієвою є існуюча оргструктура, чи успішними будуть проекти, що розробляються, або планові заходи. Оцінка проводиться для того, щоб вибрати раціональні варіанти оргструктури, а також методи її вдосконалення. Ефективність організаційної структури управління підприємством необхідно оцінювати ще на етапі проектування, аналізу управлінських систем існуючих організацій, планування та виконання заходів щодо вдосконалення структури.

Ефективність різних оргструктур оцінюється через можливість найбільш повного та стійкого досягнення заданих цілей за знижених витрат на функціонування оргструктури. Критерієм ефективності заходів щодо вдосконалення оргструктури є можливість більш повного і стабільного досягнення поставлених цілей або скорочення витрат на управління. Ефект від заходів має за нормативний термін перевищити виробничі витрати.

Показники, які використовуються в оцінці ефективності управлінського апарату та його оргструктури, можна розбити на три взаємопов'язані групи.

1. Показники, що характеризують ефективність управлінської системи, які у кінцевих результатах роботи результати підприємства міста і витратах управління. При оцінці ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, зумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися збільшення обсягу продукції та прибутку, зниження собівартості, економія на капітальних вкладеннях, якість продукції, терміни впровадження нової технікита ін.
2. Показники, що характеризують зміст та організацію управлінських процесів, у тому числі безпосередні підсумки та витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в галузі створення та вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних коштів, які у управлінні, видатки будівництво.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​і якісно. Вони набувають нормативного характеру і можуть застосовуватися як критерій ефективності та обмежень, коли оргструктура змінюється у напрямку поліпшення одного чи групи показників ефективності без зміни інших. До нормативних характеристик управлінського апарату належать продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

1. Показники, що характеризують раціональність оргструктури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватись як нормативні при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться ланка системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності, рівень спеціалізації та функціональної замкнутості підсистем та ін.

Щоб оцінити ефективність управлінських рішень, необхідно визначити, наскільки система управління та її оргструктура відповідають об'єкту управління. Мова йдепро збалансованість управлінських функцій та цілей, змістовну повноту та цілісність процесів управління, відповідність штату співробітників обсягу та складності робіт, повноту забезпечення виробничо-технологічних процесів необхідними відомостями, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їхньої номенклатури, потужностей та швидкодії. Важливими умовами, яких необхідно дотримуватись при формуванні системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічного відповідності показників системі цілей організації, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість та несуперечність показників.

Як можливе вдосконалення структури управління підприємством

Найбільш значущими факторами при вдосконаленні організаційної структури управління підприємством є обсяги діяльності, ступінь її різноманітності, місцезнаходження виробництва, застосовувані технології, ставлення до підприємства керівників та співробітників, зміни довкілля, стратегії, що реалізуються на підприємстві. Будь-який вид оргструктури проявляє себе залежно від умов, у яких функціонує господарюючий суб'єкт.

p align="justify"> Організаційна структура управління підприємством удосконалюється з використанням наступних етапів.

1. Діагностика– на цьому етапі досліджується існуюча управлінська структура, виявляються її вузькі місця та проблеми, аналізуються оргструктура, штатний розпис, положення про відділи, посадові інструкції та інші документи, що регламентують. Також у період оцінюється персонал, визначається відповідність співробітників займаним посадам.
2. Вивчається стануправлінської оргструктури на підставі порівняння фактичних показників із нормативними та плановими значеннями. Такий аналіз допомагає виявити недоліки управлінської системи. На цьому етапі застосовуються експертний метод та метод структуризації цілей. Угруповання управлінської діяльності з заданим категоріям дозволяє орієнтувати діяльність відділів вирішення конкретних виробничих завдань.
3. Розробка нової організаційної структури- Створення плану внесення коригувань і списку документів, що регламентують роботу. На цьому етапі слід застосувати порівняльний метод, який передбачає використання таких елементів управлінського механізму, які вже зарекомендували себе на практиці в аналогічних компаніях з подібними обсягами та видом виробництва та ін. , різноманітних розрахункових формул, що дозволяють обчислити нормативи штату управлінців В умовах суттєвого розмаїття оргструктур та методів підрахунку чисельності штату, а також відсутності кваліфікованих фахівців цей підхід є прогресивним. При цьому він орієнтує на середній склад управлінських функцій та ставить серйозні обмеження під час виборів оргструктур.
4. Проведення організаційних змін - Ліквідація непорозуміння з боку співробітників, їх навчання діям в умовах, що змінилися, написання оновлених посадових інструкцій, аналіз ефективності коригувань (наскільки витрати відповідають поставленому завданню). На цьому етапі цілком застосовний метод створення моделей. Він ґрунтується на використанні чітких формалізованих моделей об'єкта та управлінської системи. Цей метод передбачає виділення у виробничих процесах певних точок – місць, які потребують управлінського втручання. Потім з'ясовуються характер та періодичність такого втручання, склад та обсяг відомостей, техзасобів та інших складових управлінського процесу. До речі, ці процеси розробляються з нормативних вимог. На основі розроблених характеристик встановлюються чисельність співробітників, їхня підпорядкованість у процесі управлінської діяльності, склад підрозділів керівного апарату.

Інформація про експерта

Андрій Сооляте, генеральний директор компанії "BPM Консалтинг Груп", Москва. Андрій Соолятте обіймав різні посади у ГМК «Норільський нікель», компанії «Юнікон/MC консультаційна група», корпорації «Вітрило», брав участь у розробці та реалізації понад 70 проектів організаційних змін, у тому числі для Об'єднаної авіабудівної корпорації (ОАК), компаній « Роснефть», «Техснабекспорт», «ТНК-ВР». "BPM Консалтинг Груп". Сфера діяльності: аналіз та оптимізація бізнес-процесів, проектування та оптимізація оргструктури.

Організаційні структури менеджменту

Поняття, елементи та характеристики організаційної структури управління.

Класифікація організаційних структур управління.

Централізація, децентралізація та норми керованості.

Чинники, що впливають організаційну структуру.

Проектування організаційних структур управління.

Організаційна структура – ​​одне із основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей та завдань управління між підрозділами та працівниками організації. По суті, структура управління – це організаційна формаподілу праці щодо прийняття та реалізації управлінських рішень.

Підорганізаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій супідрядності і забезпечують взаємозв'язок між керуючою та керованою системами.

Внутрішнім виразом організаційної структури управлінняє склад, співвідношення, розташування та взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл з-поміж них правий і відповідальності.

У структурі управління організацією виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління та зв'язку - горизонтальні та вертикальні.

До ланкам управління ставляться структурні підрозділи, і навіть окремі фахівці, виконують відповідні функції управління чи його частина. До ланкам управління слід відносити і менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності кількох структурних підрозділів.

У основі освіти ланки управління лежить виконання відділом певної функції управління. Які встановлюються між відділами зв'язку носять горизонтальний характер.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, які займають певну щабель у системах управління організацією. Щаблі управління знаходяться в вертикальній залежності і підпорядковуються один одному за ієрархією: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення, які конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Створення організаційної структури управління передбачає прийняття рішень щодо шести її основних характеристик:

спеціалізація конкретних видів робіт та робочих завдань, що виконуються окремо в рамках вирішення конкретних завдань щодо досягнення цілей підприємства;

формування підрозділів та встановлення зв'язків між ними;

визначення ланцюга команд (ієрархії управління);

визначення норм керованості стосовно різних рівнів та видів управлінської діяльності;

встановлення рівня централізації та/або децентралізації управління;

формалізація прийнятих рішень щодо організації робіт (щодо реалізації організаційної структури).

Створення конкретної структури управління включає два процеси:

Розподіл робіт для їх ефективного виконання за видами та організаційними рівнями управління (процеси функціоналізації та департаментації).

Встановлення повноважень, правий та відповідальності конкретних керівників за досягнення цілей підприємства та вирішення конкретних завдань (процес делегування повноважень).

Функціоналізаціяпередбачає розподіл та спеціалізацію робіт, що виконуються для досягнення цілей організації, за функціональним принципом з урахуванням їх складності та технологічної специфіки.

Департаментаціяпредставляє процес групування родинних функцій та видів робіт у підрозділи. При цьому використовуються два підходи. Функціональний підхідпередбачає проведення департаментації за видами діяльності чи за функціональною спеціалізацією підрозділів. Дивізіональний підхідвідбиває формування підрозділів по продукту, споживачеві, регіональному та інших аналогічних ознак, що характеризує ринкову орієнтацію підрозділів підприємства. Реалізація цих підходів призводить до формування функціональних та дивізіональних організаційних структур відповідно.

Залежно від ступеня вираженості таких властивостей, як складність, формалізація та централізації, структури менеджменту поділяються на дві групи: механістичні (ієрархічні) та органічні (адаптивні) структури.

Рисунок 1- Підходи до формування організаційної структури

Механістична структурає твердою ієрархією (пірамідою) управління. Органічна структурає гнучкою, адаптивною формою управління. Для неї характерна невелика кількість управлінських рівнів, правил та інструкцій, велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях управління.

ВЕРТИКАЛЬНИЙ ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД

Функціональна структура передбачає об'єднання посад у відділи на основі подібності умінь, досвіду, робочих операцій та використання ресурсів. Функціональна структура може розглядатися як розподіл на відділи відповідно до організаційних ресурсів, тому що кожен тип функціональної діяльності: бухгалтерський облік, управління кадрами, конструювання та виробництво - асоціюється зі специфічними ресурсами, що використовуються для виконання організаційних завдань.

Основні відділи, що підпорядковуються директору (відділи фінансів та бухгалтерського обліку, людських ресурсів, виробництва та маркетингу), групуються на основі подібності досвіду та ресурсів. Кожен функціональний відділ дбає про організацію в цілому. Наприклад, відділ маркетингу відповідає за всю збутову та маркетингову діяльність, а відділ фінансів та бухгалтерського обліку займається фінансовими питаннями всієї компанії.

Функціональна структура має вертикальну спрямованість. Інформація рухається вгору і вниз вертикальною ієрархією, а управлінські ланцюжки сходяться у вершині організації. В організації з функціональною структурою співробітники кожного відділу взаємодіють переважно зі своїми колегами з відділу з метою координації роботи, виконання завдань або реалізації рішень, що передаються на нижчі рівні ієрархії. Менеджери та працівники добре підходять один одному завдяки схожості професійної підготовки та досвіду. Зазвичай правила та процедури регулюють обов'язки та відповідальність кожного працівника, а працівники нижчих рівнів ієрархії визнають право тих, хто займає в ієрархії вищу позицію, приймати рішення та віддавати розпорядження.

ДИВІЗІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД

На відміну від функціонального підходу, у якому люди групуються за принципом однаковості умінь і ресурсів, дивізіональна структура виникає тоді, коли основним критерієм об'єднання працівників у відділи виступає продукція, що випускається організацією. Дивізіональна структура іноді називається товарною структурою .

Більшість великих корпорацій мають самостійні підрозділи, які виконують різні завдання, використовують різні технології чи обслуговують різних клієнтів. Коли велика організація виробляє продукти різних ринків, дивізіональна структура працює успішно, оскільки кожен підрозділ є автономним бізнесом. Microsoft розділився на три підрозділи: Platform Products & Services (що включає Windows та MSN); Business (що включає продукти «Office» та «Business Solutions»); і Entertainment & Devices (ігри Xbox, мобільний Windows та Microsoft TV). Кожну таку бізнес-одиницю очолює свій президент, який відповідає за результати її роботи, і кожна бізнес-одиниця має функціональні підрозділи як самостійна компанія; ці підрозділи займаються розробкою власних продуктів, збутом, маркетингом та проведенням фінансових операцій.

У дивізіональній структурі підрозділи створюються як автономні одиниці зі своїми функціональними відділами кожному за підрозділи. Кожному функціональному відділу виділяються ресурси, необхідні виробництва відповідного продукту. У той час, як у функціональній структурі всі конструктори об'єднуються разом і працюють над усіма продуктами, у дивізіональній структурі всередині кожного підрозділу створюються самостійні конструкторські відділи. Кожен відділ має невелику чисельність та фокусується на одній товарній лінійці або одному купівельному сегменті. Відбувається дублювання відділів для кількох товарних лінійок

Головна відмінність дивізіональної структури від функціональної у тому, що управлінський ланцюжок кожної функції сходить у дивізіональної ієрархії нижчому рівні. У дивізіональній структурі відмінність думок між відділами досліджень та розробок, маркетингу, виробництва та фінансів буде врегульовано на рівні підрозділу, а не виконавчого директора (президента). Таким чином, дивізіональна структура стимулює децентралізацію. Прийняття рішень зсувається принаймні на один рівень ієрархії, вивільняючи час і сили топ-менеджерів для стратегічного планування.

Альтернативою дивізіонального розподілу за товарними лінійками є групування видів діяльності компаній за географічним ре гіонам або групам покупців .

У географічній всі функції конкретної країни чи регіоні підзвітні одному менеджеру підрозділи. Структура допомагає сфокусувати зусилля компанії на потребах місцевого ринку. Конкурентна перевага може забезпечуватись за рахунок виробництва чи збуту товару чи послуги, адаптованих до особливостей цієї країни чи регіону.

МАТРичний підхід

Матричний підхід одночасно поєднує у собі ознаки функціональної та дивізіональної структур. Матрична структура створювалася як поліпшення координації і поширення інформації у горизонтальній площині. Одне з унікальних властивостей матриці у тому, що у ній є подвійні лінії владних повноважень. На малюнку 2 функціональна ієрархія влади має вертикальну структуру, а дивізіональна ієрархія влади – горизонтальну. Вертикальна структура забезпечує традиційний контроль усередині функціональних відділів, а горизонтальна структура – ​​координацію між підрозділами.

Малюнок 2 – Структура подвійних владних повноважень

у матричній організації

Таким чином, матрична структура підтримує формальний управлінський ланцюжок і для функціональних (вертикальних), і для дивізіональних (горизонтальних) відносин. Внаслідок такого дуалізму структури деякі працівники можуть підкорятися двом менеджерам одночасно.

Унікальність матричної структури полягає у наявності подвійних ліній владних повноважень. Щоб зрозуміти, як працює матриця, розглянемо глобальну матричну структуру, показану малюнку 3.

Дві лінії владних повноважень визначаються регіонами, де діє компанія, та її товарами. Менеджер, який відповідає за німецький ринок, координує роботу всіх філій у Німеччині, а менеджер, який відповідає за товари з пластмаси, координує виробництво та збут пластикових виробів по всьому світу. Менеджери місцевих філій у Німеччині підпорядковуватимуться двом керівникам - відповідальному за територію та відповідальному за товар. Структура подвійного підпорядкування порушує принцип єдиноначальності, але необхідна, коли функціональні і дивізіональні відносини однаково важливі. Впровадження подвійних ліній владних повноважень спочатку може породити плутанину, але після того, як менеджер навчиться використовувати цю структуру, матриця забезпечить відмінну координацію і для кожного географічного регіону, і для кожної товарної лінійки.

Малюнок 3 – Глобальна матрична структура

Успіх матричної структури залежить від здібностей людей, що знаходяться на ключових ролях. Працівники, які підкоряються двом керуєтелям,тобто підзвітні одночасно двом начальникам повинні справлятися з суперечливими вимогами, що виходять від двох матричних менеджерів. Вони мають протистояти двом начальникам та здійснювати спільні рішення. Їм необхідні відмінні навички управління людськими відносинами, щоб мати справу з двома менеджерами та вирішувати конфлікти. Матричнийкерівник- Це менеджер товарної лінії або функціональний менеджер, який відповідає за один бік матриці. Вищий керівникФірми відповідає за матрицю в цілому і спостерігає як за продуктовою, так і за функціональною командними ланцюжками. Він відповідає за підтримку балансу сил між двома сторонами матриці. Якщо між ними виникає суперечка, проблема має бути передана нагору на розгляд вищого керівника.

КОМАНДНИЙ ПІДХІД

Однією з найбільш помітних тенденцій у департаментації, що спостерігалася в Останніми рокамистало використання командних концепцій. Вертикальний управлінський ланцюжок є потужним засобом контролю, але проходження всіх рішень по всій ієрархії забирає багато часу та зосереджує всю відповідальність нагорі. Командний підхід дозволяє менеджерам делегувати владні повноваження, передавати відповідальність на нижчі рівні та робити організацію більш гнучкою та адаптивною до змін, що відбуваються у конкурентному глобальному середовищі.

Існує два різновиди командного підходу в організаціях. Перша передбачає використання багатофункціональних команд,складаються з працівників різних функціональних підрозділів, які несуть відповідальність за діяльність групи та спільно займаються вирішенням поставлених завдань. Члени команди зазвичай продовжують підкорятися "своїм" функціональним відділам, але водночас вони стають підзвітними і своїй команді. Один із них, як правило, виконує роль керівника, лідера команди.

Багатофункціональні команди зазвичай створюються для забезпечення горизонтальної координації на додаток до вже існуючої дивізіональної або функціональної структури. Як правило, багатофункціональні команди використовуються в проектах проведення змін, наприклад, пов'язаних зі створенням нового товару або послуги.

Другий підхід полягає у використанні постійних команд,тобто груп працівників, які діють як формальні відділи. Кожна така команда складається із працівників усіх функціональних областей, які фокусуються на виконанні конкретного завдання чи проекту.

Наприклад, на автомобільному заводі таким завданням може бути постачання деталей та логістика. Оскільки над завданням чи проектом працюють представники всіх функцій організації, основна увага приділяється комунікацій та обміну інформацією у горизонтальній площині. Повноваження передаються на нижні рівні, причому правом приймати рішення та діяти на свій розсуд часто наділяються навіть працівники першої лінії. Лідером команди можуть по черзі ставати всі її члени або явно вираженого лідера може не бути зовсім.

Командна структура передбачає, що вся організація складається з горизонтально розташованих команд, які координують свої зусилля та працюють безпосередньо з покупцями для досягнення цілей організації.

Наприклад, найбільша у Великій Британії дизайнерська фірма Imagination Ltd. повністю складається з команд. Перед початком кожного нового проекту, будь то розробка системи освітлення для круїзних лайнерів «Disney» або упаковки для мобільних телефонів «Ericsson», Imagination створюється нова команда фахівців, які співпрацюють із клієнтами в ході розробки та реалізації проекту.

МЕРЕЖЕВИЙ ПІДХІД

Новий підхід до департаментації передбачає подальший розвиток ідеї горизонтальної координації та співробітництва у горизонтальній площині за межами організації. У багатьох галузях вертикально інтегровані, ієрархічні організації надають можливість створення жорстких взаємопов'язаних груп компаній з проникними кордонами. Аутсорсинг, що передбачає передачу підрядним організаціям деяких видів діяльності, наприклад, виробничої, став ще однією важливою прикметою сьогодення. Крім того, партнерства, альянси та інші комплексні форми співробітництва стають наразі головним способом досягнення стратегічних цілей.

У промисловості звукозапису такі фірми, як Vivendi Universal і Sony, утворили мережі альянсів із провайдерами інтернет-послуг, роздрібними продавцями цифрової техніки, розробниками програмного забезпечення та іншими компаніями для доставки музики покупцям новими способами. Деякі організації повністю переходять мережевий підхід, створюючи інноваційні структури.

Мережева структура передбачає передачу компанією більшості своїх головних функцій незалежним фірмам та координацію їхньої діяльності за допомогою невеликої головної організації.

Мережеву організацію можна зобразити як центрального вузла, оточеного мережею сторонніх спеціалізованих компаній (рисунок 4). Бухгалтерський облік, проектування, виробництво, дистрибуція та інші функції доручаються незалежним компаніям. Між ними та головним офісом встановлюються електронні зв'язки. За допомогою комп'ютерних мереж та Інтернету організації можуть обмінюватися інформацією настільки легко і швидко, що система постачальників, виробників, збирачів і дистриб'юторів, що не має жорстких зв'язків, виглядає і працює як єдина компанія.

Малюнок 4 – Мережевий підхід до департаменту

В основі мережевої структури лежить така ідея. Компанія отримує можливість сфокусувати зусилля на тому, що вона вміє робити найкраще, а виконання інших необхідних функцій доручити іншим фірмам, які мають компетенції у відповідних галузях. В результаті компанія досягає більш високих результатів, витрачаючи менше ресурсів. Відповісти питанням «Що є організація?» щодо мережевої організації у традиційних термінах дуже непросто. Частини мережевої організації можуть бути розосереджені у всьому світі. Вони об'єднуються разом на контрактній основі, а їхня діяльність координується через електронні канали зв'язку, що призводить до появи нової форми організації. Подібно до будівельних блоків окремі елементи мережі можуть додаватися або видалятися з мережі для задоволення потреб, що змінюються.

Багато в чому схожий на мережевий так званий модульний підхід , при використанні якого виробнича компанія закуповує у постачальників не окремі деталі, а готові вузли, з яких потім збираються готові вироби зусиллями великої кількостіпрацівників. Новий реактивний літак для бізнесменів Continental канадської фірми Bombardier збирається з дюжини модульних компонентів, що виробляються у різних частинах світу; двигуни - у США, носова частина та кабіна льотчиків - у Канаді, фюзеляж - у Північній Ірландії, хвостове оперення - на Тайвані, крила - у Японії тощо.

Але лідерами використання модульного підходу є автомобільні заводи таких компаній, як General Motors, Форд, Volkswagen і DaimlerChrysler. Відповідно до модульного підходу відповідальність за розробку цілих секцій автомобіля, таких як шасі або салон, покладається на зовнішніх постачальників. Постачальники проектують та збирають модулі, причому якусь частину необхідних деталей вони виготовляють самі, а якусь закуповують у субпідрядників. Потім ці модулі доставляються прямо на конвеєр складальний, де відносно невелика кількість працівників збирають з них готові автомобілі.

Таблиця 1- Переваги та недоліки різних структурних підходів

Поняття «централізації» та «децентралізації» стосуються рівнів ієрархії, на яких приймаються рішення. Централізація означає, що владні повноваження щодо прийняття рішень концентруються на верхніх рівнях управління організації. Децентралізація означає, що владні повноваження щодо прийняття рішень зміщуються у напрямі нижніх рівнів організації. Оптимальний в організацію ієрархічний рівень прийняття рішень можна визначити емпірично.

Протягом останніх 30 років спостерігається тенденція децентралізації організацій. Вважається, що децентралізація дозволяє розвантажити топ-менеджерів, ефективніше використовувати вміння та здібності працівників, забезпечити прийняття рішень на місцях людьми, які перебувають у курсі поточних подій, та швидше реагувати на зовнішні зміни.

Однак ця тенденція не означає, що кожна організація має децентралізувати ухвалення кожного рішення. Менеджери повинні діагностувати ситуацію і вибирати рівні прийняття рішень, які найкраще відповідають потребам організації.

Зазвичай на вибір на користь централізації чи децентралізації впливають такі фактори:

Підвищення мінливості та невизначеності у зовнішньому середовищі зазвичай асоціюється з децентралізацією.

2. Ступінь централізації або децентралізації має відповідатистратегії компанії.Наприклад, Jопsоп&Jопsопнадає своїм 180 дочірнім компаніям майже повну свободу у розробці та продажу власних продуктів. Децентралізація відповідає загальному курсу корпорації на надання додатковими повноваженнями своїх структурних підрозділів, які завдяки близькості до покупців можуть швидше реагувати з їхньої потреби. За допомогою протилежного підходу Рrocter& Gаmble відновив централізацію деяких своїх операцій, щоб діяти більш цілеспрямовано та ефективніше використати можливість цієї гігантської компанії впливати на роботу своїх бізнес-одиниць.

3. У періоди криз або виникнення ризику краху компаніїможе бути сконцентрована на найвищому рівні.Коли Honda не змогла досягти згоди серед своїх підрозділів щодо випуску нових моделей, її президент Нобухіко Кавамото ухвалив рішення самостійно.

Норма керованості визначається кількістю працівників, які підпорядковуються менеджеру. Ця характеристика структури, іноді звана нормою контролю,визначає, наскільки ретельно менеджер може контролювати своїх підлеглих. Традиційні погляди на схему організаційної структури рекомендують, щоб норма керованості дорівнювала приблизно семи працівникам одного менеджера. Однак сьогодні багато «ощадливих» організацій підняли норму керованості до 30, 40 осіб і навіть більше.

Дослідження, виконані останні 40 років, показують, що норма керованості змінюється у межах і її величину впливають багато чинників. Зазвичай, коли менеджеру потрібно тісно взаємодіяти з підлеглими, норма має бути невисокою, інакше вона може бути збільшена.

Наступні фактори асоціюються з меншою залученістю менеджера і таким чином з вищою нормою керованості:

Робота, що виконується підлеглими, є стабільною та рутинною.

Підлеглі виконують однотипні робочі завдання.

Підлеглі перебувають у одному приміщенні.

Підлеглі добре навчені і мало потребують вказівок щодо виконання завдань.

Є всі необхідні правила та процедури, що визначають порядок виконання завдань.

У розпорядженні менеджера знаходяться допоміжні системи та допоміжний персонал.

Менеджеру потрібно мало часу на виконання операцій, не пов'язаних з контролем підлеглих, наприклад, на планування або координацію зусиль з іншими відділами.

Особисті переваги та стиль роботи менеджера сприяють збільшенню норми керованості.

Середня норма керованості в організації визначає, чи структура є високою або плоскою. Для високої структурихарактерна низька норма керованості та більша кількість ієрархічних рівнів. Плоска структурахарактеризується високою нормою керованості у горизонтальному вимірі та малим числом рівнів ієрархії.

Наявність надто великої кількості ієрархічних рівнів та малої норми контролю є поширеною структурною хворобою організацій. В результаті на вищих рівнях організації можуть прийматися рутинні рішення, які відволікають від важливих довгострокових стратегічних питань топ-менеджерів і водночас обмежують вирішення проблем креативність і новаторство менеджерів нижчих рівнів. Останніми роками полегшення процесу делегування намітилася тенденція до підвищення норми контролю.

Як зазначалося вище, процес створення організаційної структури управління (ОСУ) для підприємства суто індивідуальний і від великої кількості конкретних чинників, які впливають діяльність саме цього підприємства. Разом з тим аналіз реально існуючих ОСУ дозволяє виділити ряд зразків, що найчастіше зустрічаються, які прийнято відносити до розряду типових. Усі вони умовно можна розділити на великі групи: бюрократичні і адаптивні організаційні структури управління.

Бюрократичні (традиційні) структури управління

Специфіка цих структур полягає в тому, що вони орієнтовані та найбільш ефективно функціонують у стабільних умовах. Мається на увазі, що їх доцільно створювати на тих підприємствах, які працюють на давно сформованих і певною мірою передбачуваних товарних ринках мають свій сегмент ринку і можуть тією чи іншою мірою прогнозувати майбутнє. До найбільш відомих бюрократичних структур прийнято відносити такі:

Лінійна структура управління

Це структура управління з єдиноначальністю всіх рівнях управлінської ієрархії. Мається на увазі, що менеджери нижчого та середнього, а частково і вищого рівняуправління мають над собою лише одного начальника та кількох підлеглих, які, у свою чергу, підкоряються лише їм. Так, на підприємстві є генеральний директор і три його заступники: з виробництва, постачання та збуту. Кожен із них має своїх підлеглих. Так, заступнику з виробничих питань підпорядкований персонал цехів, заступникам із постачання та збуту — персонал відділів постачання та збуту відповідно. При цьому заступник з виробництва не може давати команди та вимагати їх виконання від співробітників відділів постачання та збуту, так само як і заступники з постачання та збуту не мають повноважень давати вказівки працівникам цехів. У результаті формується чітка вертикаль влади, яку схематично можна відобразити так:

Така структура управління, як і будь-яка інша, має свої переваги та недоліки.
Переваги лінійної структури управління
1. Простота і ефективність - кожен співробітник організації знає, кому він підпорядкований і що має робити. Кожен вищий менеджер, у свою чергу, знає, від кого він отримує команди і які ресурси має у своєму розпорядженні для виконання поставлених завдань. Ефективність функціонування цієї структури підтверджена багаторічною практикою.
2. Підвищений контроль на всіх рівнях управління - ця перевага випливає з попереднього. Простота системи робить її прозорою, і кожен співробітник фактично контролюється з двох сторін: з боку вищого менеджера, від якого він, як нижчий менеджер, отримав завдання; і з боку своїх підлеглих, які у встановлений час прибувають для отримання завдання, а потім повідомляють про його виконання.

Недоліки лінійної структури управління
1. Підвищена кількість часу на реалізацію управлінських рішень. Причина в тому, що лінійна структура управління, що ідеально працює, не допускає управлінського впливу «через голову», тобто. генеральний директор не керує працівниками цехів безпосередньо, він ставить завдання своєму заступнику з виробництва, той - начальнику цеху і так далі по ланцюжку. У підсумку до виконавця команда доходить із деякою затримкою.
2. Погані змогу зростання генеральних менеджерів. Вузька спеціалізація управлінських працівників, що полягає в їх орієнтації на виконання будь-яких одних (постачальних, виробничих чи збутових) функцій, не дозволяє їм охоплювати всю картину одночасно. В результаті кожен із заступників генерального директорадуже добре розуміється на одних питаннях, але слабко орієнтується на інших, із якими він був пов'язаний, будучи заступником, але які потрібно знати генеральному директору.
Однією з модифікацій лінійної структури управління є лінійно-штабна структура управління. Це лінійна система, доповнена специфічними підрозділами — штабами, які формуються та функціонують за керівників різних рівнів та обслуговують їхню діяльність. Специфіка у цьому, що дані підрозділи немає підпорядкованих їм підрозділів, що неспроможні давати команд тощо. Їхнє основне призначення — обслуговувати діяльність відповідного менеджера.
Структура типового штабу виглядає так:
. Особистий апарат менеджера включає помічника, референта, секретаря тощо, тобто. всіх, хто безпосередньо забезпечує його поточну, повсякденну діяльність.
. Обслуговуючий апарат менеджера об'єднує у собі канцелярію чи діловодство, прес-службу чи відділ зв'язків із громадськістю, юридичний відділ, відділ аналізу інформації (відділ листів) тощо. . Консультативний апарат менеджера складається з радників за напрямами діяльності: з економічних, політичних, юридичних, міжнародних та інших питань.

Функціональна структура управління

Приступаючи до вивчення даної структури, необхідно врахувати, що вона має такі самі компоненти, як і лінійна, але має принципово іншу систему зв'язків і відносин між ними. Так, у генерального директора, як і в попередньому випадку, є три заступники: із постачання, виробництва та збуту. Але на відміну від лінійної структури кожен із новачків є начальником для всього персоналу підприємства. При цьому їхні владні повноваження обмежені сферою безпосередньої діяльності- питаннями постачання, виробництва чи збуту. Саме з цих питань вони можуть давати команди та добиватися їх виконання. У результаті начальника цеху чи аналогічного підрозділу виявляється відразу кілька начальників, яким він підпорядкований, але кожному з якогось одного питання, наприклад, з питань виробництва, постачання чи збуту.
Схематично функціональну структуру управління можна представити так:


Переваги функціональної структури
1. Висока ефективність управління рахунок вузької спеціалізації і, як наслідок, хорошої кваліфікації управлінських співробітників.
2. Надійний контроль за реалізацією стратегічних рішень, оскільки він здійснюється одразу декількома вищими менеджерами.
Недоліки функціональної структури управління
1. Проблеми здійснення координації діяльності різних підрозділів.
2. Обмежені можливості для зростання генеральних менеджерів - цей недолік, як і у випадку з лінійною структурою управління, випливає із вузької спеціалізації управлінських працівників.
Завершуючи розгляд лінійної та функціональної структур управління необхідно відзначити, що дуже часто в сучасних організаціях практикується їх поєднання та формування так званих лінійно-функціональних чи функціонально-лінійних структур управління. Мається на увазі, що на одному з рівнів управління, наприклад, на рівні керівництва підприємством, створена лінійна структура управління і кожен із заступників генерального директора має підлеглі лише йому одному структурні підрозділи: відділи, цехи і т.д. Усередині цих підрозділів, навпаки, сформована функціональна структура, і з заступників начальника цеху, наприклад, є начальником всім співробітників цеху за своїм напрямом діяльності. Можливий зворотний варіант. На рівні керівництва підприємством створюється функціональна, а всередині підлеглих структурних підрозділів лінійна структура управління. У будь-якому разі основою прийняття рішення про вибір тієї чи іншої структури управління є конкретні чинники та умови функціонування підприємства.

Дивізійна структура управління

Ця структура управління принципово відрізняється як від лінійної, і від функціональної. Вона має на увазі розподіл організації на автономні блоки - дивізіони. Кожен дивізіон спеціалізується на випуску певної групи товарів (надання певних послуг), обслуговуванні певної групи споживачів чи географічного регіону. Очолює дивізіон заступник генерального директора. У його розпорядженні є повний набір управлінських служб: постачання, виробництво, збут тощо. У межах своїх повноважень може приймати рішення самостійно, не затверджуючи їх у генерального директора. Наприклад, про те, які товари виробляти, де і в кого купувати сировину, на яких ринках реалізовувати свою продукцію тощо. У розпорядженні генерального директора залишаються такі підрозділи, як відділ кадрів, бухгалтерія, охорона та інші. Він залишає за собою право визначати стратегію розвитку підприємства в цілому, а також вирішення найсерйозніших питань, що стосуються всього підприємства.
Схематично дивізійна структура управління виглядає так:


Як і будь-яка інша організаційна структура управління, дивізійна структура має свої сильні та слабкі сторони.
Переваги дивізійної структури управління
1. Гарні змогу оперативного реагування зміну зовнішніх умов функціонування організації.
2. Гарна координація діяльності різних працівників у межах одного дивізіону.
3. Сприятливі умови зростання генеральних менеджерів.
Недоліки дивізійної структури управління
1. Наявність внутрішньої конкуренції між різними дивізіонами за володіння ресурсами та персоналом.
2. Складності визначення собівартості через те, що ряд витрат (орендна плата, оплата праці співробітників відділу кадрів та бухгалтерії, охорони) носить загальний характер.

Адаптивні структури управління

На відміну від традиційних структур адаптивні структури більше пристосовані для діяльності в умовах невизначеного зовнішнього середовища, що швидко змінюється. Тобто такого середовища, яке найбільш характерне для сучасної ринкової економіки. Основними різновидами є матрична та проектна структури управління. Матрична структура управління
Найчастіше вона застосовується на підприємствах із одиничним характером виробництва. Такими є підприємства, що виробляють турбіни та генератори для гідроелектростанцій, ядерні реактори, унікальні верстати тощо. Насправді це виглядає так. На підприємстві є генеральний директор та кілька заступників, серед яких є заступники, які не мають конкретних обов'язків. Крім заступників є всі традиційні управлінські служби: постачання, виробництво тощо. У разі, коли надходить замовлення виготовлення будь-якого вироби (наприклад, турбіни для гідроелектростанції), створюється «команда з реалізації проекту». Начальником проекту призначається один із заступників генерального директора, який не має конкретних обов'язків. Йому у підпорядкування передаються співробітники різних відділів і служб (постачання, виробництва та ін.). На час реалізації проекту (від кількох місяців до кількох років) вони підпорядковуються начальнику проекту, але при цьому не виключаються зі списків своїх відділів та служб, а після закінчення робіт повертаються на свої місця.
Схематично матрична структура управління виглядає так:


Переваги матричної структури управління
1. Хороші можливості гнучкого використання обмежених ресурсів.
2. Гарні умовидля зростання генеральних менеджерів.
Головним недоліком матричної структури управлінняє її складність та громіздкість.

Проектна структура управління

Багато в чому вона аналогічна матричній структурі управління. Однак, на відміну від неї, створюється не всередині вже існуючого підприємства, а самостійно, і носить тимчасовий характер. Йдеться тому, що часто виникають проблеми на вирішення яких доцільно сформувати тимчасову організацію. Вона повинна мати всі необхідні компоненти, що дозволяють їй якісно виконати поставлене завдання. При цьому всередині організації між цими компонентами може бути лінійний або, наприклад, функціональний тип зв'язку. Все залежить від специфіки задачі. Так, якщо створюється передвиборний штаб кандидата в мери міста, то може бути застосовано лінійну чи функціональну організаційну структуру управління. Тому що масштаби діяльності обмежені територією одного міста, і управлінський вплив може ефективно здійснюватись з одного центру. Якщо йдеться про вибори губернатора і, тим більше, президента, то доцільно використовувати дивізійну структуру управління, всередині якої кожен дивізіон орієнтований на роботу в певному регіоні, а центральні органи лише координують їхню діяльність. До цього залишається додати, що після виконання поставленого завдання проектні структури управління розформовуються та припиняють своє існування.

Реферат: Лекція, реферат. Типи організаційних структур управління та їх коротка характеристика- Поняття та види. Класифікація, сутність та особливості.

7.08.2008/курсова робота Концепція організації. Управління персоналом як частину організації. Організаційні відносини у структурі управління. Поняття організаційної структури та її типи. Бюрократичні структури управління. Лінійна організаційна структура управління. 10.01.2008/курсова робота Види та типи організаційних структур управління та умови їх застосування. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур. Аналіз особливостей організаційних структур країн. Перспективи розвитку організаційних структур. 1.10.2006/курсова робота Теоретичні аспекти організаційного проектування. Поняття та типи організаційних структур управління. Проектування організаційної структури управління підприємства - фотосалону "Rada". Документообіг у створенні. 25.11.2008/курсова робота Поняття та сутність організації на прикладі ТОВ "КВІК". Підходи до управління, зовнішнє та внутрішнє середовище організації. Типи організаційних структур управління. Аналіз, удосконалення організаційної структури управління. Оцінка фінансового становища.