KPI (Key Performance Indicators). So implementieren Sie ein KPI-System in einem Unternehmen

1.1. Die Vorschriften zu den wichtigsten Leistungsindikatoren von [Name der Position des Managers] (im Folgenden als Vorschriften bezeichnet) wurden in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung der Russischen Föderation und [Name des Gründungsdokuments der Organisation] entwickelt.

1.2. In den Vorschriften verwendete Begriffe:

Leistungseffizienz ist eine Beurteilung der Erreichung gesetzter Ziele und Vorgaben durch einen Mitarbeiter.

Motivationssystem – Formen materieller und immaterieller Anreize, die die Organisation gegenüber dem Manager auf der Grundlage der Leistungsergebnisse ausübt.

Key Performance Indicators (KPI – Key Performance Indicator) sind quantitative Indikatoren, mit denen Sie die Effektivität eines Mitarbeiters bewerten können.

Die Managervergütung ist die Vergütung des Managers, bestehend aus einem fixen und einem variablen Teil.

Der konstante Teil der Managervergütung ist eine Vergütung, die nicht von der Leistung des Managers und der Organisation insgesamt abhängt.

Der variable Teil der Managervergütung ist eine Vergütung, die von der Leistung des Managers und der Organisation als Ganzes abhängt.

1.3. Wichtige Leistungsindikatoren werden auf der Grundlage einer Analyse der strategischen Ziele und Zielsetzungen der Organisation entwickelt.

1.4. Das Erreichen wichtiger Leistungsindikatoren durch einen Mitarbeiter wird am Ende jedes Berichtszeitraums beurteilt. Der Berichtszeitraum entspricht [Monat, Quartal usw.].

1.5. Eine regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung des Kennzahlensystems erfolgt mindestens alle 2 Jahre. Die Überwachung der zeitnahen Aktualisierung der wichtigsten Leistungsindikatoren erfolgt durch [Stellenbezeichnung].

2. Ziele und Prinzipien des Motivationssystems

2.1. Ziel des Motivationssystems ist es, die Effizienz der Führungskraft und damit der gesamten Organisation zu steigern.

2.2. Das gesetzte Ziel wird durch die Schaffung und Umsetzung von Motivationsprinzipien erreicht:

2.2.1. Das Prinzip der Komplexität

Das Motivationssystem ist eine Reihe von Formen und Methoden zur Anreizung eines Mitarbeiters (materielle und immaterielle Formen der Belohnung und Bestrafung).

2.2.2. Prinzip der Korrespondenz

Das gemäß dieser Ordnung angewandte Motivationssystem hängt unmittelbar von der Leistung des Leiters der Organisation im Berichtszeitraum ab.

2.2.3. Das Prinzip der Offenheit

Das Motivationssystem ist für den Mitarbeiter offen und verständlich, es besteht ein klar erkennbarer Zusammenhang zwischen der Leistung des Mitarbeiters und dem Belohnungs- und Strafsystem.

2.2.4. Regelmäßigkeitsprinzip

Die Leistung des Leiters der Organisation wird regelmäßig am Ende jedes Berichtszeitraums beurteilt.

2.2.5. Prinzip der Gerechtigkeit

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Tätigkeit eines Managers werden alle Umstände und Faktoren berücksichtigt, die im Berichtszeitraum aufgetreten sind.

2.2.6. Das Prinzip des Gleichgewichts

Ein Gleichgewicht zwischen materiellen und immateriellen Formen der Förderung wahren.

3. Motivationssystem

3.1. Das ideelle Anreizsystem umfasst:

Dankeserklärung;

Verleihung von Dankesbriefen, Ehrenurkunden, Abzeichen;

Herzlichen Glückwunsch zu Feiertagen und wichtigen Ereignissen im Namen der Organisation;

Verleihung des Titels des Besten des Berufsstandes;

Überreichen wertvoller Geschenke;

Andere Formen immaterieller Anreize.

Die Entscheidung über ideelle Anreize trifft [Name der Stelle bzw. des Leitungsorgans].

3.2. Das materielle Anreizsystem umfasst konstante und variable Teile der Managervergütung.

3.2.1. Der feste Bestandteil der Vergütung umfasst das Dienstgehalt sowie Zulagen und Zulagen:

Das offizielle Gehalt wird durch den Arbeitsvertrag festgelegt und hängt nicht vom Grad der Zielerreichung des Vorgesetzten ab;

Zusätzliche Zahlungen und Prämien werden gemäß der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation gezahlt. Zusätzlich zu den gesetzlich festgelegten Zulagen erhält der Manager folgende zusätzliche Zulagen: [bei Bedarf eintragen, z. B. für kontinuierliche Berufserfahrung in der Organisation].

3.2.2. Die durch diese Verordnung festgelegten zusätzlichen Zulagen werden wie folgt berechnet: [Geben Sie den Bedarf ein, beispielsweise als Prozentsatz des offiziellen Gehalts. 5 bis 10 Jahre ununterbrochene Arbeit - 10 %; von 10 bis 20 Jahren - 15 %; über 20 Jahre - 20 % des offiziellen Gehalts des Managers].

3.3. Der variable Teil der Managervergütung besteht aus einer Tantieme.

3.3.1. Die Höhe des Managerbonus hängt davon ab, inwieweit die tatsächlichen KPI-Werte mit den für einen bestimmten Abrechnungszeitraum geplanten Werten übereinstimmen.

3.3.2. Bei der Berechnung des Bonus werden folgende Indikatoren berücksichtigt: [Geben Sie den erforderlichen ein, zum Beispiel KPI1 – Nettogewinn der Organisation, KPI2 – Umsatzrendite, KPI3 – Arbeitsproduktivität, KPI4 – Umsatzerlöse].

3.3.3. Der Manager-KPI wird anhand der folgenden Formeln berechnet:

KPI1 = Notfallsituation – Notfallplan / 100 %, wobei

Notfallfakt – der Nettogewinn der Organisation für den Abrechnungszeitraum,

Der Notfallplan ist der geplante Nettogewinn der Organisation für den Abrechnungszeitraum.

KPI2 = RPfact – RPplan / 100 %, wobei

RPfact – Rentabilität für den Abrechnungszeitraum,

RPplan ist die Rentabilität der für den Abrechnungszeitraum geplanten Verkäufe.

KPI3 = PTfact – PTplan / 100 %, wobei

PTfact - Arbeitsproduktivität für den Abrechnungszeitraum,

PTplan – geplante Arbeitsproduktivität in der Organisation für den Abrechnungszeitraum.

KPI4 = VP-Fakt – VPplan / 100 %, wobei

VP-Fakt - Umsatzerlöse für den Abrechnungszeitraum,

VPplan – geplanter Umsatzerlös für den Abrechnungszeitraum.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Der Managerbonus wird als Prozentsatz des KPI zum offiziellen Gehalt berechnet:

4. Schlussbestimmungen

4.1. Diese Regelung tritt mit der Genehmigung durch [Name der Stelle oder des Leitungsorgans] in Kraft.

4.2. Änderungen und Ergänzungen dieser Vereinbarung werden im Falle von Änderungen in der Organisations- und Rechtsstruktur der Organisation, der Entwicklungsstrategie oder dem Geschäftsplan der Organisation akzeptiert und treten ab dem Zeitpunkt der Genehmigung durch [Name der Position oder des Leitungsorgans] in Kraft.

Vereinbart:

[Position, Initialen, Nachname, Unterschrift]

[Tag Monat Jahr]

Ich bin mit den Vorschriften vertraut: [Initialen, Nachname, Unterschrift]

[Tag Monat Jahr]

Der Vertriebsleiter ist Hoffnung und Rückhalt des Teams, das wichtigste Vorbild. Egal wie hervorragend er als Spezialist ist, er muss die Arbeit immer noch kontrollieren. Zur Motivation können Sie die gleiche Methode wie bei normalen Geschäftsleuten anwenden – die Einführung von KPI-Indikatoren.

KPI des Vertriebsleiters – was ist das?

Das Gehalt des Leiters einer kaufmännischen Abteilung sowie seiner Untergebenen setzt sich aus einem Gehalt (ein kleinerer Teil, der nicht verwendet werden darf) und einer vom Arbeitsergebnis abhängigen Prämie zusammen. Der Betrag, der zum Gehalt hinzugerechnet wird, hängt von der Umsetzung des Plans ab. Der Nutzenkoeffizient eines leitenden Managers entspricht einer Reihe von Merkmalen.

Der KPI für den Leiter der Vertriebsabteilung ist transparent und verständlich

Um den Wert zu berechnen, erfinden Sie keine umständlichen Formeln. Binden Sie es an den Betrag, den der Chef monatlich von Kunden erhalten hat, an die Anzahl der Treffen mit Vertragsabschluss oder an die Anzahl neuer Kunden während des Zeitraums. Ein Prozentsatz, der in der Berechnung verständlich ist, lässt sich bequemer im Management verwenden. Und der Abteilungsleiter ist bereits damit beschäftigt, die Bedeutung der vom Manager verfassten Formeln zu entschlüsseln. Jeder profitiert von der Einfachheit.

KPI für den Leiter der Vertriebsabteilung – passend zum Team

Ein führender Mitarbeiter zwingt Menschen nicht zu harter Arbeit, sondern setzt mit seinen eigenen Leistungen ein Vorbild. Der umsetzende Teil des Unternehmens hat gemeinsame Ziele und daher sind die Instrumente zur Erreichung dieser Ziele dieselben. Ein gemeinsames Bewertungssystem bringt den Chef näher an seine Untergebenen heran.

Übrigens, wie effektiv ist Ihre Vertriebsabteilung? Ich empfehle Ihnen, dies zu überprüfen. Dazu überlasse ich Ihnen die Selbstdiagnosefragebögen der Verkaufsabteilung. Benutze es!

Holen Sie sich Profile

KPI des Leiters der Vertriebsabteilung (Beispiel) – die Anzahl der Anrufe, die zu einem Treffen mit dem Kunden führten. In diesem Fall gilt der Wert sowohl für Manager als auch für den führenden Händler. Allerdings wird die Anzahl der Anrufe pro Monat bei Letzterem höher sein. Das ist Ihr bester Mitarbeiter, nicht wahr? Was ihn von gewöhnlichen Geschäftsleuten unterscheidet, ist seine Erfahrung und Professionalität, daher sollten die Mindestergebnisse höher sein. Der Koeffizient ermöglicht es einem normalen Mitarbeiter, den Unterschied zwischen seinen Ergebnissen und denen seines Vorgesetzten zu verstehen. Der Manager sieht, welche Indikatoren erreicht werden müssen, um ein dem Management ähnliches Einkommen zu gewährleisten. Und der Guru der Einheit versucht nicht nur Geld zu verdienen, sondern auch den Status eines Profis zu bestätigen.

Der KPI des Leiters entspricht der Strategie des Unternehmens

Die besten Leute in einer Organisation lösen keine typischen Probleme. Ja, der Vertriebsleiter telefoniert, aber er weist sich selbst die „schwierigsten“ Aufgaben zu. Wenn es für ein Unternehmen wichtig ist, neue Kunden zu gewinnen, wird ein erfahrener Mitarbeiter das Problem lösen. Auch die Entwicklung des VIP-Bereichs wird auf den Schultern des führenden Händlers liegen. Unter Berücksichtigung der Unternehmensziele für die Zukunft wird ein Leistungsmesssystem festgelegt.

Erreichbarkeit des Indikators

Selbst ein Manager mit zehn Jahren Erfahrung ist kein Supermann. Ganz gleich, wie hoch die Leistungen Ihres Mitarbeiters sind, die Zahlen zur Motivation müssen real sein. Bestimmen Sie die Motivation anhand Ihrer Geschäftserfahrung. Der einfachste Weg: Nehmen Sie das durchschnittliche Ergebnis (z. B. 10 Besprechungen pro Monat, die zu einem Vertrag führten) und erhöhen Sie es auf das in der Abteilung erreichte Maximum (z. B. 15 Besprechungen). Als Ergebnis erhalten wir die Zahl, die jeder Mitarbeiter anstrebt. Gleichzeitig erhöht sich die Zahl für den Chef wieder (zum Beispiel auf 20). Sie können jede Zahl „ziehen“, aber wenn Sie 200 erfolgreiche Meetings im Monat wollen, wird selbst der beste Geschäftsmann Ihren Wunsch nicht erfüllen können.

KPI des Leiters der Vertriebsabteilung (Beispiel für verschiedene Abteilungen)

Große Unternehmen bilden mehrere Vertriebsabteilungen. Der eine arbeitet mit dem eingehenden Strom, der andere beschäftigt sich mit aktiven Verkäufen über die „kalte“ Basis, der dritte arbeitet mit VIP-Kunden. Der Leiter jedes Unternehmensbereichs hat seinen eigenen Koeffizienten, abhängig von der Funktionalität der Mitarbeiter. Der Wert wird die Anzahl der Anrufe mit Termin, die Anzahl der persönlichen Treffen, die Höhe der gezahlten Mittel und die Anzahl der von den Gegenparteien ausgefüllten Fragebögen sein. Eine Vereinheitlichung des Motivationssystems für Führungskräfte aller Abteilungen ist möglich, wenn alle Werte in Geldwerte umgerechnet werden. Doch nicht für jedes Unternehmen ist diese Maßnahme geeignet. Motivationsmaßnahmen werden individuell für Führungsaufgaben entwickelt.

Im Personalmanagementsystem wird nicht ein einzelner Effizienzkoeffizient verwendet, sondern deren System. Je komplexer und vielfältiger die Funktionalität eines Händlers ist, desto mehr Indikatoren werden geschaffen. Aber Sie sollten sich nicht mitreißen lassen.

Motivation muss auch komplexe Arbeitsmuster berücksichtigen. Beispielsweise führt ein eingehender Anruf eines Kunden sechs Monate nach dem ersten Kontakt zu einem unterzeichneten Vertrag und einer Zahlung.

Link zu den Personalergebnissen

Der persönliche Gewinn ist für einen Guru wichtig, aber der Teamgewinn ist noch wichtiger. Das Einkommen eines führenden Unternehmers hängt so sehr von den Leistungen des Teams ab, dass seine eigenen Leistungen als Beitrag zur gemeinsamen Sache wahrgenommen werden. KPIs sind mit der Leistung des Teams „verknüpft“. Dies hilft, sowohl den Chef als auch sein Team zu motivieren.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Konsistenz. Der erste Manager ist bestrebt, mit seinem Team nicht nur den Schlüsselwert zu erreichen, sondern ihn auch Monat für Monat zu wiederholen. Noch besser ist es, wenn die tatsächlichen Verkaufszahlen im Laufe der Zeit steigen. Stabiles Wachstum wird entsprechend vergütet.

Das Einkommen eines Vertriebsleiters könnte wie folgt aussehen:

Geld, das Sie durch die Umsetzung Ihres eigenen Plans erhalten; Auszeichnung für das Erreichen des KPI-Niveaus durch untergeordnete Manager; Zahlung „für Konsistenz“.

Darüber hinaus sind alle Werte zur Effizienzermittlung transparent und vergleichbar. Der erste Punkt dieser Kette kann der dauerhafte Gehaltsteil sein. Mehr als 30 % sollten Sie nicht geben. Je größer der variable Teil des Einkommens ist, der durch die Effizienz bestimmt wird, desto mehr Untergebene werden sich bemühen, einen neuen Kunden zu gewinnen und den Plan zu erfüllen.

Indikatoren sind nicht alles

Die Einführung eines Motivationssystems mithilfe von KPIs löst viele Schwierigkeiten bei der Führung und Kontrolle von Untergebenen. Es ist durchaus möglich, die Anzahl erfolgreicher Transaktionen und Gewinne pro Monat und Manager zu berechnen. Nicht alles ist messbar, auch nicht im Arbeitsumfeld. Beispielsweise ist die Schaffung eines Systems zur Messung der Autorität problematisch. Dieser Faktor kann jedoch nicht ignoriert werden, da die Autorität eines überlegenen Kollegen über das Ergebnis der Arbeit entscheidet.

Die Fähigkeit, in schwierigen Situationen Entscheidungen zu treffen, die Entwicklung der Untergebenen in die richtige Richtung zu lenken, die Bereitschaft, den Umgang mit schwierigen Umsetzungsphasen anhand von Beispielen zu demonstrieren – Eigenschaften, die ein führender Mitarbeiter besitzt. Aufgrund ihrer Unmessbarkeit ist es schwierig, solche Konzepte in das System zu „treiben“.

Aber vergessen Sie nicht, dass ein echter Profi mit Führungsqualitäten und der Fähigkeit, Menschen zu führen, Monat für Monat hervorragende Ergebnisse in einem messbaren „Bereich“ vorweisen wird. Denn ohne die klassischen Qualitäten eines Vertriebsguru ist es unmöglich, einem Unternehmen stabile Gewinne zu bescheren.

© Konstantin Baksht, Generaldirektor der Baksht Consulting Group.

Der beste Weg, die Technologie zum Aufbau einer Vertriebsabteilung schnell zu beherrschen und umzusetzen, ist die Teilnahme an der Schulung „Verkaufssystem“ von K. Baksht zum Vertriebsmanagement.

Die Balanced Scorecard, die Anfang der 90er Jahre im Westen als Diktat der Zeit entstand, gelangte in den 2000er Jahren in die russische Managementpraxis. Zunächst wurde allgemein angenommen, dass BSC als starker Motivationsregulator prozessualer Geschäftspraktiken fungiert. In diesem Artikel gehen wir der Frage nach, welche Leistungskennzahlen erfolgreich in Projektaktivitäten eingesetzt werden können. Solche Erfahrungen gewinnen im modernen Management zunehmend an Bedeutung.

Kurzer Überblick über BSC

Die Balanced Scorecard (BSC)-Theorie wurde dank der Bücher und Aktivitäten der beiden Autoren R.S. in den Köpfen von Managern bekannt und beliebt. Kaplan und D.P. Norton. Einer der wesentlichen Bestandteile dieses Systems sind Modelle von Motivationsindikatoren, die nach und nach als KPI (Key Performance Indicators) bezeichnet werden. Aufgrund der Schwierigkeiten bei der korrekten Übersetzung wurden diese Indikatoren im russischsprachigen Umfeld als KPR (Key Performance Indicators) oder KPI (Key Performance Indicators) bezeichnet. Letzteres hat sich aus irgendeinem Grund besser in der Mentalität der Manager etabliert.

In realen Unternehmen implementierte KPI-Modelle stellen als Teil der Balanced Scorecard selbst ein in viele funktionale Kontrollblöcke integriertes System dar. Unter ihnen nehmen strategisches Management und Personalmanagement einen dominanten Platz ein.

In den letzten Jahren haben viele russische Unternehmen gelernt, bei der Strategieentwicklung erfolgreich zu sein. Die Gründe für unternehmerisches Scheitern liegen jedoch nach wie vor in der Schwäche der methodischen Entwicklung und Umsetzung konkreter Aktionsprogramme zur strategischen Umsetzung. Das BSC und seine zentralen Leistungsindikatoren sollen die Lücken schließen, die zwischen Strategie und Basisprozessen und Entwicklungsprojekten bestehen.

Unternehmens-Balanced-Scorecard-Pyramide

Das BSC-System wird als ausgewogen bezeichnet, weil es eine Pyramidenhierarchie von Zielen darstellt, die eine harmonische Logik der Zerlegung von der Vision und Mission des Unternehmens über Strategie und strategische Ziele zu Zielen immer niedrigerer Ebenen aufweist:

• finanziell;
• Klient;
• Prozess und Design und Technik;
• Geschäftssystemziele und Personalbedarf.

Wie Sie wissen, legt die traditionelle BSC-Methodik mehr Wert auf Prozesse als auf Designaufgaben. Dieser Zustand blieb lange Zeit unverändert. Derzeit wird die Architektur des postindustriellen Geschäfts selbst immer projektorientierter, weshalb die Notwendigkeit einer Lokalisierung des KPI-Systems in Bezug auf Projekte zunimmt. Nachfolgend finden Sie zwei Schemata zur Übertragung der Strategie auf die Komponenten der Projektumsetzung, die keiner gesonderten Erläuterung bedürfen.

Balanced Scorecard-Projektblockmodell

Unterteilung der Projekte des Unternehmens in zwei Haupttypen innerhalb der BSC

Ob es uns gefällt oder nicht, unsere Unternehmen befinden sich bereits im Geschäftsumfeld einer neuen Ära. Und wenn der Weg der Degradierung und des Bankrotts kategorisch inakzeptabel ist, gibt es keine Alternative zur BSC. Das Interessanteste ist, dass die Größe des Unternehmens in den letzten Jahren kein Hindernis für die Implementierung eines ausgewogenen KPI-Systems war, es jedoch Implementierungsschwierigkeiten gibt und geben wird. Hier kommt es wie immer auf die Entwicklung hin zu einem vollwertigen Modell an, es klappt nie gleich beim ersten Mal perfekt.

Personalmotivation in Projekten und KPIs

Für Managementzwecke wird ein System von Leistungsindikatoren aufgebaut, indem das Personal motiviert wird, zyklische Probleme (Prozesse) und einzigartige Aufgaben unter Einschränkungen (Projekte) zu lösen. In der russischen Geschäftspraxis muss man sich manchmal mit der Situation auseinandersetzen, dass ein Projektmanager aufgrund unklarer Fragen zur Motivation nicht nur seiner Teammitglieder, sondern auch seiner selbst ratlos ist. Dies ist einer der wesentlichen Gründe für das Scheitern erfolgreicher Unternehmungen.

Natürlich muss ein projektorientiertes System der Personalmotivation sorgfältig entwickelt und reguliert werden. Die Schlüsselrolle kommt dabei dem Personalleiter zu. Dabei ist zu bedenken, dass alle Projekte nicht nur in der Zusammensetzung der zu lösenden Aufgaben, sondern auch in der Motivationskonfiguration einzigartig sind. Mithilfe wichtiger Leistungsindikatoren müssen Sie nicht nur das Projektteam und seinen Manager motivieren. Dieses Problem sollte auch in Bezug auf das Projektbüro, die Projektmanagementteams und manchmal auch den Kurator angesprochen werden. Das KPI-System, das Projektteilnehmer motiviert, sollte Folgendes umfassen.

1. Ziele verantwortungsvoller Mitarbeiter und Teams.
2. Abdeckung von Firmenmitarbeitern und Drittteilnehmern.
3. Gültigkeitsdauer der Motivation.
4. Bewertungskriterien, deren Verfahren und Verantwortliche für die Festlegung der KPI-Größe.
5. Regelung der Verfahren für Strafen und Anreize.
6. Kalenderplan zur Berechnung von KPIs.
7. Regelungen zur Bildung eines Motivationsbudgets.

Es ist sehr wichtig, dass von Anfang an auf der Ebene der Strategie-, Investitions- und Motivationspolitik die Unternehmenspolitik im Bereich der Motivation des an Projektaktivitäten beteiligten Personals konzeptionell festgelegt wird. Bei manchen Unternehmen gibt es das nicht. Für einen festen Teil der Anreize für an Projektaktivitäten beteiligte Arbeitnehmer sollte ein Budget bereitgestellt und Mittel für Prämien für deren erfolgreiche Umsetzung aufgebracht werden. In meiner Praxis habe ich stets versucht, von der Geschäftsleitung für diese Zwecke einen Bonusfonds in Höhe von 30-40 % des festen Teils des Budgets zu erreichen.

Modell zur Bereitstellung von Informationen für das Verfahren zur Berechnung von Unternehmens-KPIs

Das Budgetmanagementsystem, das PMS (Projektmanagementsystem) und das KPI-System stehen sowohl aus Sicht des Personalmotivationsbudgets als auch aus Sicht der Informationsunterstützung für die Berechnungsgrundlage von Leistungsindikatoren in engem Zusammenspiel. Das ist ganz natürlich. Darüber hinaus integriert der Budgetverwaltungskomplex in vielen Unternehmen zusätzlich zu reinen Finanzplänen und -berichten ein Subsystem arbeitsrechtlicher, technischer und anderer Arten von Vorschriften. In manchen Unternehmen hingegen ersetzt das normative Planungssystem das budgetäre vollständig und funktioniert sehr effektiv. Welches Modell der Finanzregulierung auch immer gewählt wird, ich bin davon überzeugt, dass diese drei Systeme am besten gemeinsam umgesetzt und entwickelt werden können, da sie Teile des Ganzen sind.

KPIs für projektorientiertes Business

Erinnern wir uns daran, dass Projektaufgaben in einer Organisation in zwei große Gruppen unterteilt werden: interne Unternehmensentwicklungsprojekte und vertragsartige Projekte, die in der Natur eines Unternehmens liegen, das über eine projektartige Produktion verfügt. Im Rahmen dieses Abschnitts interessieren wir uns für den zweiten Organisationstyp, der Unternehmen in den Bereichen Bau, IT-Entwicklung, Klein- und Stückfertigung sowie Beratungstätigkeiten innewohnt. In diesem Zusammenhang sind Beispiele für die Entwicklung von KPI-Systemen für Unternehmensprojekte in diesen Bereichen von Interesse.

Die Kriteriengrundlage für die Wirksamkeit und Effizienz des Projekts wird in der Phase der Entwicklung der Projektcharta gebildet. Seine Bestandteile sind Erfolgsfaktoren (Indikatoren für eine erfolgreiche Umsetzung), die den Grundstein für die zukünftige Zusammensetzung von KPIs legen. Unter Berücksichtigung der wichtigsten Managementfunktionen, Phasen der Projektdurchführung, ihrer Inhalte, Einschränkungen und Risiken konzentrieren wir uns auf drei thematische Elemente des „Dreiecks der Einschränkungen“:

• „Geld“ oder Budgetbeschränkungen;
• „Fristen“ oder Fristen;
• inhaltliche Einschränkungen oder „Qualität“ des Projekts.

Die Wirksamkeit von Projekten wird maßgeblich durch den geschickten Umgang mit diesen drei Aspekten bestimmt. Um sie herum sollte ein System von Indikatoren aufgebaut werden. Sowohl nach der Logik der BSC-Methodik als auch nach allgemeiner Meinung sind Budgetbeschränkungen für die Motivation zur Effizienz von größter Bedeutung. Empfehlenswerter ist es, die Earned-Value-Methode (EVM) als Grundlage für die Entwicklung relevanter KPIs zu verwenden. Der Zweck der Entwicklung von Indikatoren für diese Gruppe besteht darin, die Übereinstimmung der tatsächlich durchgeführten Arbeiten mit den geplanten Volumina innerhalb des Budgets zu ermitteln.

Zusammensetzung von EVM-Indikatoren, die als Grundlage für Projekt-KPIs dienen

Auf Basis der EVM-Methodik generierte Leistungskennzahlen sind mit dem weit verbreiteten MS Project gut in der Praxis anwendbar. Der am besten zugängliche Indikator – der Standardwert der CV – Kostenabweichung zeigt beispielsweise, ob der Projektmanager in das ihm zugewiesene Budget passt oder nicht. Aus der Kategorie der Indizes lassen sich auch praktizierte KPIs unterscheiden, unter denen der CPI-Indikator für Zwecke der Budgetrestriktionen verwendet wird. Es gibt eine relative Einschätzung der Effizienz der Ressourcennutzung.

Die zeitliche Effizienz der Projektumsetzung wird durch SV- und SPI-Indikatoren charakterisiert. Abhängig von der verwendeten Messlogik kann die Abweichung vom Zeitplan in Geldeinheiten oder Zeiteinheiten berechnet werden. Dies gilt auch für den Indexindikator. Bei der Frage nach aussagekräftigen Indikatoren darf man nicht außer Acht lassen, dass Projektmeilensteine ​​termingerecht erreicht werden müssen. Über den Einsatz vollwertiger BSC im Rahmen einzelner Projektaufgaben muss bisher noch nicht gesprochen werden, die Element-für-Element-Entwicklung solcher Systeme erfolgt jedoch nach traditionellen Komponenten:

• Kunden;
• Prozesse;
• Systeme und Personal.

Produktinnovationsprojekt und KPI

Ich werde ein reales Beispiel für ein Projekt zur Einführung eines neuen Dienstes „N“ in einem mittelständischen Unternehmen beschreiben, das jedoch über ein ziemlich entwickeltes Management verfügt. Die Personal- und Motivationspolitik des Unternehmens sieht die Bereitstellung motivierender Budgets für die Umsetzung von Entwicklungsprojekten vor. Das Unternehmen verfügt über kein Projektbüro, aber es gibt einen Projektadministrator, der mehrere Vorgesetzte aus dem oberen Management und Projektmanager aus dem Kreis der Funktionsmanager und hochqualifizierten Spezialisten unterstützt. Für Kuratoren gibt es keine monetäre Motivation, da sie an finanzielle Leistungsergebnisse und nicht-monetäre KPIs aus strategischen Unternehmensplänen gebunden sind.

Im Rahmen der Projektordnung wurden die Arbeiten gemäß Konzept und Satzung des Projekts durchgeführt. Kriterien zur Beurteilung des Projekterfolgs wurden entwickelt und zwischen dem Kurator und dem PM vereinbart. Dazu gehören die folgenden Positionen.

1. Lieferung der vollständig entwickelten Dienstleistung „N“ in die industrielle Produktion bis zum Termin A innerhalb des genehmigten Budgets Y.
2. Der Bruttoumsatz aus der Erbringung der Dienstleistungen „N“ nach Laufzeit B für den Zeitraum ab Projektstart beträgt F Tausend Rubel.
3. Grenzgewinn nach Laufzeit B – G Tausend Rubel.
4. Amortisation bis zum Stichtag C erreichen.
5. Die Projektfinanzierung erfolgt im Rahmen des genehmigten Budgets von Y.
6. 85 % der Fachkräfte der Qualifikationskategorien I und II haben die Prüfung bestanden und wurden bis zum Stichtag D für die Berechtigung zur Erbringung von Dienstleistungen „N“ für die Kunden des Unternehmens zertifiziert.
7. Die Nutzungsbreite der Dienstleistung „N“ durch Fachkräfte der Qualifikationskategorie I und II im Semester E beträgt mindestens 70 %.
8. Bis zum Stichtag L erreichte die Anzahl der Anrufe beim Unternehmen für die Dienstleistung „N“ den Wert von P Anrufen pro Monat.
9. Die Anzahl der Kundenbeschwerden im Geschäftsbereich sank bis zum Datum T auf das Niveau X.

Bitte beachten Sie, dass eine Reihe von Kriterien Meilensteincharakter haben. Bei vielen der aufgeführten Parameter handelt es sich im Wesentlichen um KPIs, die zur Motivation der am Projekt beteiligten Mitarbeiter genutzt werden können. Ich empfehle nicht, eine große Anzahl von Indikatoren zur Motivation von Projektmitarbeitern zu verwenden. Für unser Beispiel würde ich auf PM-Ebene zwei KPIs belassen (Punkt 1 und 3) und den Rest auf die verantwortlichen Ausführenden verteilen. Aber ich würde die Gesamtzahl der „Gehalt“-Indikatoren auf fünf reduzieren.

Modell der Abhängigkeit von Projektmanagementparametern von der Anzahl der Indikatoren

Der Grund liegt in den Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Konsistenz des Motivationssystems für das am Projekt beteiligte Personal. Die im Projektteam enthaltenen Mitarbeiter führen gleichzeitig Arbeiten an ihren Funktionsplätzen aus. Das sollte man sich merken.

In diesem Artikel haben wir einige sehr interessante Themen angesprochen. Ich habe das Bedürfnis, mehr als einmal auf die Frage des ganzheitlichen Charakters des BSC-Projekts und auf Branchenlösungen in diesem Bereich zurückzukommen. Es war völlig unmöglich, über das Thema der Übersetzung von Unternehmenszielen über Projektziele in wichtige Leistungsindikatoren nachzudenken. Und da die Entwicklung der Projektmanagement-Doktrin noch lange nicht ausgeschöpft ist und es noch viele „weiße Flecken“ gibt, bin ich sicher, dass dieses Material zur Projektmotivation erst der Anfang ist.

Das Top-Management verwendet Projekt-Scorecards, auch Balanced Scorecards genannt, um sicherzustellen, dass Projektereignisse mit den Strategien und Konzepten der Organisation übereinstimmen. Die Scorecard ist ein bisschen so, als würde man den Leser auf den Fahrersitz eines Autos setzen. Sie müssen durch eine saubere Windschutzscheibe schauen, um festzustellen, in welche Richtung das Projekt geht, und Geräte wie Tachometer, Drehzahlmesser, Öldruckmesser und Wassertemperaturmesser prüfen, um sicherzustellen, dass das Auto ordnungsgemäß funktioniert und kein Risiko eines Ausfalls besteht.

Aus diesem Grund werden diese Scorecards übrigens auch oft als „Balanced Scorecards“ bezeichnet. Vor ihrem Auftritt hatten die Künstler lediglich eine Vorstellung von den finanziellen Kennzahlen von Aktionen oder Projekten. Es wurde festgestellt, dass Bedarf an einer „ausgewogeneren“ Sicht auf die Leistung besteht, die auch Messungen anderer Aspekte der Arbeitsleistung umfasst.

Projekt-Scorecards müssen zwei Projektanforderungen erfüllen: die Notwendigkeit eines Mechanismus zur Übermittlung von Informationen über die Ergebnisse des Projekts und seinen Status an vielbeschäftigte Projektbeteiligte und die Notwendigkeit, die Arbeitsergebnisse mehrerer Projekte zu vergleichen.

Die in diesem Artikel beschriebenen Tipps und Techniken basieren auf Best Practices für das Projektmanagement, die im PMBOK (Project Management Body of Knowledge) beschrieben sind. Sie können diese Best Practices erlernen, indem Sie an einem Qualitätsprojektmanagementkurs oder einem Vorbereitungskurs für die Projektmanagementprüfung teilnehmen.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards (BSCs) wurden 1992 von David P. Norton und Robert S. Kaplan entwickelt und eingeführt, um die begrenzte Sicht auf die Unternehmensleistung zu ergänzen, die Messinstrumente in der Vergangenheit boten. Die Arbeitsleistung wurde auf finanzieller Basis gemessen, und der Nachteil der finanziellen Leistungsmessung bestand darin, dass andere Elemente der Arbeitsleistung nicht berücksichtigt wurden. Wenn beispielsweise eine Organisation ein Projekt mit einem Budget von 5 Millionen US-Dollar übernimmt, dessen Ziel es ist, den Marktanteil des Unternehmens um 10 % zu steigern (was bei Kosten von 4 Millionen US-Dollar pro Jahr der Fall ist), wird es großartig aussehen, wenn es zu einem abgeschlossen wird Die Kosten belaufen sich auf 4,5 Millionen US-Dollar. Der Return on Investment kann jedoch erst gemessen werden, wenn seit der Fertigstellung des Projekts mindestens ein Jahr vergangen ist.

Norton und Kaplan schlugen vor, die Unternehmensleistung in drei weiteren Bereichen zu messen: Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum (Entwicklung), um eine ausgewogenere Sicht auf die Unternehmensleistung zu erhalten. Norton und Kaplan argumentierten, dass eine Organisation, die in diesen Bereichen gute Leistungen erbringt, von ihrer Arbeit gute finanzielle Ergebnisse erwarten kann. Die Messung der Leistung in diesen Bereichen wird Führungskräften auch dabei helfen, Probleme, die zu einer schlechten finanziellen Leistung führen könnten, proaktiv anzugehen, anstatt erst dann zu reagieren, wenn die Organisation bereits schlechte Leistungen erbringt.

Balanced Scorecards wurden entwickelt, um die Qualität der Arbeit in allen Bereichen der Organisation zu messen, nicht nur die Qualität der Projektarbeit. Projekte können in einen der vier Leistungsbereiche oder sogar in mehrere fallen, es wird jedoch nur ein Aspekt der Leistung der Organisation berücksichtigt. Die Verwendung von BSC durch eine Organisation wird sich definitiv auf die Entwicklung der Projekt-Scorecard auswirken, aber die Projekt-Scorecard kann das BSC-Format nicht duplizieren, da die verfügbaren Informationen nicht den Anforderungen des BSC genügen.

Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators oder KPIs ist ein Akronym, das häufig in Verbindung mit Balanced Scorecards verwendet wird. Balanced Scorecards verwenden 5 oder 6 Indikatoren in jedem der 4 Bereiche der Unternehmensleistung als Maßnahmensystem. Diese 5 oder 6 Metriken könnten beliebige der Tausenden sein, die gemessen wurden, aber die Auswahl ist durch die Art des Bereichs (Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse, Lernen und Wachstum), die Art der Organisation und die Art der Organisation begrenzt welche Prozesse und Tools zur Messung der Kennzahlen geeignet sind. Diese Kennzahlen werden Key Performance Indicators oder KPIs genannt.

Dieser Artikel enthält praktische Ratschläge zum Erstellen einer Scorecard für Ihr Projekt und zur Auswahl begleitender Indikatoren und nicht die Theorie der Balanced Scorecards und KPIs.

Auswahl von Indikatoren

Aufgaben und Ziele

Denken Sie bei der Auswahl der Kennzahlen, auf denen Ihre Scorecard basieren soll, daran, dass Qualität die Fähigkeit eines Produkts ist, Kundenanforderungen zu erfüllen. Die erste Frage, die ein leitender Manager bei der Überprüfung Ihres Projekts stellen könnte, lautet: „Welches strategische Ziel oder Ziel wird mir dieses Projekt helfen?“ erreichen?" ?" Die Antwort auf diese Frage sollte in Ihrem Business Case und/oder Ihrer Projektcharta enthalten sein. Diese Dokumente sollten ein oder zwei Hauptziele beschreiben, die die Frage beantworten. Strategische Ziele sind die Ziele oder Vorgaben, die Ihre Organisation durch die Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen Ihres Projekts erreichen kann.

Das Ziel Ihres Projekts besteht möglicherweise darin, eine Spezifikation und ein System zu erstellen, das bis zu 100.000 frühere Softwarebestellungen und bis zu 10.000 kundenspezifische Softwarepakete speichern, eine Kundenbestellung verarbeiten und die Betriebssystemsoftware für die Telefonvermittlung des Kunden erstellen kann. Indem Sie Ihren Kunden die Möglichkeit bieten, ihre Softwarekonfiguration mit Ihrem neuen Softwaresystem zu verwalten, könnte das strategische Ziel Ihres Unternehmens darin bestehen, den Marktanteil um 10 % zu steigern. (Wir bieten Kunden die Möglichkeit, ihre Softwarekonfiguration mit Ihrem neuen Softwaresystem zu verwalten.) Beachten Sie, dass der Projektmanager nicht dafür verantwortlich sein sollte, den Marktanteil um 10 % zu steigern. Das Erreichen dieses Ziels ermöglicht die Erstellung und Entwicklung von Software und einem Konfigurationsmanagementsystem, dem die Geschäftsleitung vertraut.

Wählen Sie übergeordnete Projektziele aus, die mit dem strategischen Ziel der Organisation übereinstimmen, und geben Sie ihnen dieses Ziel. Sie können beispielsweise das strategische Ziel zum Hauptelement der Liste machen und die Projektziele zu Unterelementen machen:

• Steigerung des Marktanteils des Unternehmens um 10 %
• Präsentation der technischen Spezifikationen und des Konfigurationssystems, die:
  • Speichern Sie bis zu 100.000 vorherige Bestellungen für Programme.
  • Verwalten Sie bis zu 10.000 individuelle Softwarepakete pro Bestellung.
  • Bearbeiten Sie Kundenaufträge und erstellen Sie das Betriebssystem.
  • Verwalten Sie die Regeln der Konfigurationsprogrammbibliothek.
  • Verwalten Sie die Regeln für die Arbeit mit dem Markt.
  • Bestimmen Sie die Softwarezusammensetzung jedes Client-Switches.

An oberster Stelle der Liste sollte das strategische Ziel stehen, dem höchstens eine einseitige Auflistung von Nebenzielen und Projektzielen beigefügt sein sollte.

Gesamtprojektleistung

Der Gesamtleistungsindikator des Projekts sollte aus 3 oder 4 Projektgesundheitsindikatoren abgeleitet werden. Dies sind: Leistung im Verhältnis zum Budget, Leistung im Zeitplan, Leistung im Verhältnis zum Umfang und Qualität. Der Gesamtindikator für die Projektleistung ist eine subjektive Einschätzung des Projektzustands; es gibt keinen Indikator, der dafür verwendet werden kann.

Die Farben Rot, Gelb und Grün werden typischerweise verwendet, um den Gesamtzustand eines Projekts anzuzeigen, wobei Rot auf ein Projekt hinweist, das schlecht läuft und ein Eingreifen der Sponsoren oder des Lenkungsausschusses erfordert, um es wieder in den Normalzustand zu bringen. Gelb weist auf ein Projekt hin, das nicht nach festgelegten Standards durchgeführt wird, das jedoch mit den derzeit für das Projekt verfügbaren Ressourcen repariert werden kann. Grün zeigt an, dass das Projekt gut voranschreitet.

Unabhängig davon, mit welchen Mitteln Sie die Gesamtleistung eines Projekts angeben, sollten Sie den Leistungsindikator für den Bereich des Projekts mit der schlechtesten Leistung verwenden, um den Gesamtzustand des Projekts anzuzeigen. Wenn die Zeitplanleistung gelb ist, kann die Gesamtleistung nicht grün sein

Effizienz bei der Arbeit mit einem Budget

Earned Value Management (EVM) bietet nützliche und akzeptierte Kennzahlen zur Messung der Leistung eines Projekts im Rahmen des Budgets. Ziel ist es festzustellen, ob Sie die vorgesehenen Arbeiten am Projekt innerhalb des von Ihnen geplanten Budgets abgeschlossen haben. Das Budget umfasst die Kosten aller Waren, Dienstleistungen, Ressourcen (menschliche und nichtmenschliche) und Verwaltungsdienste, die durch das Projekt verbraucht werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die für diese Messungen erforderlichen Metriken zu erhalten. Am einfachsten ist es, eine MS Project-Datei für ein Projekt zu erstellen, mit der alle diese Metriken verfolgt werden können. MS Project zeigt die Kosten in denselben Einheiten an wie die Arbeit zum Abschluss des Projekts. Das Budget für die C++-Programmierung war zu genau 72 % ausgeschöpft, während die C++-Programmierung zu 72 % abgeschlossen war. Dies ist möglicherweise nicht genau das, was Ihr Publikum von Ihnen erwartet.

Überprüfen Sie die von Ihrer Finanzabteilung herausgegebenen Berichte, die den Budgetverbrauch Ihres Projekts messen. Es ist wahrscheinlich, dass diese Berichte von der Geschäftsleitung überprüft werden. Wenn Sie Ihren eigenen Finanzbericht herausgeben, der nicht mit dem Bericht der Finanzabteilung übereinstimmt, kann dies dazu führen, dass viel Zeit für den Abgleich der beiden Berichte aufgewendet wird. Einige Punkte, die bei der Erhebung von Indikatoren zu beachten sind:

• Verwendet die Finanzabteilung Zeiterfassungstools, um die Arbeitskosten zu verfolgen?
• Wann berücksichtigt die Finanzabteilung das aufgewendete Arbeitsbudget? Wann werden die Mittel ausgegeben? Wann wird der Scheck ausgestellt? Wann wird ein Scheck in Geld umgetauscht?
• Wann geht die Finanzabteilung davon aus, dass die Materialmittel ausgegeben wurden? Wann werden Materialien eingekauft? Wann werden sie geliefert? Wann werden sie verwendet? Wann wird der Scheck ausgestellt?

Nutzen Sie die Berichte der Finanzabteilung als Grundlage für Ihre Berichte und erläutern Sie nach Möglichkeit, wie Sie diese genutzt haben. Wenn Ihnen keine projektbasierten Finanzberichte zur Verfügung stehen, prüfen Sie die Methoden, die die Finanzabteilung zum Erstellen ihrer Berichte verwendet, und stimmen Sie Ihre Maßnahmen mit den Finanzberichtsmethoden Ihrer Organisation ab.

Es gibt verschiedene EVM-Leistungsmessungen, die Finanzkennzahlen verwenden. Am einfachsten ist die Abweichung von den Standardkosten. Es vergleicht einfach die tatsächlichen Kosten der durchgeführten Arbeit mit den geplanten Kosten der durchgeführten Arbeit (CV = BCWP – ACWP). Ein negativer Wert zeigt an, dass das Projekt über dem Budget liegt; ein positiver Wert zeigt an, dass das Projekt innerhalb des Budgets liegt. Cost Performed ist eigentlich ein EVM-Konzept, das für Planned Cost of Work Performed (CV = EV – ACWP) steht.

Der Cost Delivery Index (CPI) ist ein weiteres Maß für die finanzielle Gesundheit eines Projekts. Die Kostenleistung ist ein absoluter Geldwert, während der CPI ein Verhältnis ist, das verwendet werden kann, um die Leistung eines Projekts im Rahmen des Budgets in einem Zeitraum mit einem anderen Zeitraum oder mit einem anderen Projekt zu vergleichen. Der CPI wird berechnet, indem die Abweichung mit 1 verglichen wird, wobei 1 genau dem Budget entspricht. Die Formel zur Berechnung des CPI lautet BCWP/ACWP. Ein CPI über 1 bedeutet, dass ein Projekt unter dem Budget liegt, und ein CPI unter 1 weist darauf hin, dass das Projekt über dem Budget liegt.

Die durchschnittlichen monatlichen Kosten sind die dritte Messgröße, die angibt, wie effektiv ein Projekt im Rahmen des Budgets läuft. Die durchschnittlichen monatlichen Projektkosten sind lediglich ein Maß dafür, wie das Projektbudget ausgegeben wird. Schneller als geplant? Langsamer als geplant? Oder genau nach Plan? Die durchschnittlichen monatlichen Kosten sind das Gegenteil des CPI. Daher lautet die Formel zur Berechnung der durchschnittlichen monatlichen Kosten: Durchschnittliche monatliche Kosten = 1/CPI. Wenn die durchschnittlichen monatlichen Kosten größer als eins sind, bedeutet das, dass Ihr Projekt Ihr Budget schneller als geplant verbraucht und das gesamte Budget aufgebraucht ist, bevor alle Arbeiten abgeschlossen sind. Wenn die durchschnittlichen monatlichen Kosten weniger als eins betragen, verbraucht Ihr Projekt Ihr Budget langsamer als geplant und endet, bevor das gesamte Budget aufgebraucht ist.

Effizienz der termingerechten Arbeit

Die Terminleistung ist ein Maß dafür, wie schnell die Arbeit an einem Projekt abgeschlossen wird. Ist es pünktlich fertig? Vor dem Zeitplan? Hinter dem Zeitplan? Möglicherweise liegt die Leistung Ihres Projekts gut im Zeitplan, aber nicht im Rahmen des Budgets. Daher können die zur Messung der Kostenleistung verwendeten Kennzahlen nicht zur Messung der termingerechten Leistung verwendet werden. Möglicherweise ist Ihr Projekt dem Zeitplan voraus, weil Sie das Budget für Überstunden ausgegeben haben, um sich einen Vorteil zu verschaffen (einen Vorsprung zu bekommen).

Ihre MS Project-Datei ist möglicherweise Ihre einzige Quelle für die Kennzahlen, die Sie benötigen, um Ihre Leistung termingerecht zu messen. Die Datei muss Diagramme in Form von Zeitangaben speichern – Stunden, Tage, Wochen oder Monate. Der Hauptindikator für die Leistung des Zeitplans ist die Zeitplanabweichung oder SV. SV kann in Geldeinheiten (wie im EVM vorgeschrieben) oder in Zeiteinheiten berechnet werden, solange Sie sich an eine Maßeinheit halten und diese während des gesamten Projekts konsistent verwenden. Die EVM-Formel zur Berechnung von SV lautet: BCWP – BCWS (Geplante Kosten der durchgeführten Arbeiten – Geplante Kosten der gemäß Zeitplan ausgeführten Arbeiten). Als Maßeinheiten für BCWP und BCWS können Sie Währung, Stunden, Tage, Wochen oder Monate verwenden. Eine positive Terminabweichung zeigt an, dass das Projekt dem Zeitplan voraus ist, und eine negative Terminabweichung zeigt an, dass das Projekt hinter dem Terminplan liegt.

Der Schedule Performance Index (SPI) entspricht dem CPI eines Zeitplans und wird anhand der Formel SPI = BCWP/BCWS berechnet. Ein SPI größer als 1 zeigt an, dass das Projekt dem Zeitplan voraus ist, und ein SPI kleiner als 1 bedeutet, dass das Projekt hinter dem Zeitplan liegt.

Skala

Der Umfang kann auf zwei verschiedene Arten betrachtet werden: die Übereinstimmung zwischen dem Projekt und den ursprünglich dafür definierten Liefergegenständen und der Zeit- oder Kostenaufwand für genehmigte Änderungen im Umfang. Validieren Sie die Leistung Ihres Projekts im Umfang, indem Sie die geplanten Ergebnisse für das Projekt, die erstellten gelieferten Ergebnisse und die Kosten für neue, für das Projekt genehmigte Funktionen anzeigen. Beschränken Sie die Liste der Liefergegenstände auf die wichtigsten Liefergegenstände und geben Sie an, ob diese geplant oder bereits erstellt sind.

Umfangsänderungen können als Abweichungen vom geplanten Projektumfang dargestellt werden. Zeigen Sie zusätzliche Features und Funktionen und die damit verbundenen Kosten an und zeigen Sie Features und Funktionen, die aus dem Plan entfernt wurden, zusammen mit ihren Kosten an.

Qualität

Qualitätsindikatoren können auf verschiedene Arten gemessen werden. Ihre primäre Quelle für Qualitätsmetriken sollte ein Problemverfolgungstool sein, mit dem vom QA-Team (Qualitätssicherung) gefundene Fehler aufgezeichnet werden. Dieses Tool sollte in der Lage sein, nahezu jeden Bericht zu erstellen, den Sie benötigen, und gemeldete Probleme gemäß den folgenden Kategorien zu kategorisieren:

• Was die Ernsthaftigkeit angeht.
• Aus Grund (Programmfehler, Daten, Frage usw.)
• Nach Anwendungsgebiet.
• Nach Status (offen, vorübergehend (vorläufig), beseitigt, geschlossen usw.)
• Vom Eigentümer (Softwareentwickler, Datenbankadministrator usw.)
• Für neu geöffnete Aufgaben.

Bei der Durchführung von Qualitätskontrollaktivitäten sind zwei Kennzahlen von Interesse: die Anzahl der pro Zeitraum geöffneten Tickets und die Anzahl der pro Zeitraum geschlossenen Tickets. Sie können auch die Anzahl der pro tausend Codezeilen gefundenen Fehler oder einen anderen Indikator für die Qualität der Designarbeit angeben. Denken Sie daran, dass das ultimative Ziel des Qualitätsmanagements darin besteht, ein Produkt zu produzieren, das den Kundenanforderungen entspricht. Daher sollte die Meldung einer großen Anzahl offener Tickets kein Grund zur Beunruhigung sein. Wenn im gleichen Zeitraum viel mehr Tickets geöffnet als geschlossen werden oder eine große Anzahl neu eröffneter Tickets vorliegt, kann dies Anlass zur Sorge geben.

Genauigkeit

Der Wert Ihrer Scorecard hängt stark von der Genauigkeit der darin enthaltenen Kennzahlen ab. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie die zu meldenden Metriken auswählen. Wählen Sie nur diejenigen aus, die Sie überprüfen können. Seien Sie vorsichtig beim Sammeln und Speichern der von Ihnen verwendeten Informationen. Beginnen Sie damit, Ihre MS Project-Datei korrekt und aktuell zu halten.

Ihre Daten werden wahrscheinlich nicht zu 100 % korrekt sein, unabhängig davon, wie sorgfältig Sie Ihrer Zielgruppe Ihre Einschätzung der Datengenauigkeit mitteilen und unabhängig davon, wie die Daten für Scorecard-Berichte gespeichert und abgerufen werden.

Multimedia

Versuchen Sie nicht, einen Scorecard-Bericht nur aus Text zu erstellen. Der Bericht wird unlesbar sein. Nutzen Sie Multimedia, um die Kennzahlen, über die Sie berichten, besser zu unterstützen. Sie können sich an die Analogie zwischen dem Armaturenbrett und der Windschutzscheibe eines Autos halten, bei der eine Ampel, die Rot (Halt), Gelb (Vorsicht fahren) oder Grün zeigt, eine wirkungsvolle visuelle Darstellung zur Messung der Gesamtleistung eines Projekts sein kann. Ein Tachometer, der den Bereich der Kostenabsorptionsratenwerte mit einem Pfeil anzeigt, der auf den aktuellen Wert der Metrik zeigt, ist ebenfalls ein guter visueller Indikator.

Säulendiagramme eignen sich ideal zur Darstellung statistischer Informationen wie Trends. Die Anzeige der aktuellen CPI- oder SPI-Werte eines Projekts sagt dem Betrachter, ob das Projekt für einen Berichtszeitraum im Zeitplan liegt, hinter dem Zeitplan zurückbleibt oder dem Zeitplan voraus ist. Die Anzeige eines maximierten Fensters über 10 Berichtszeiträume erfordert jedoch eine Aussage über die CPI- oder SPI-Werte Für den Betrachter ist das Gleiche, außerdem steigt oder sinkt die Betriebseffizienz. Trendlinien machen das Bild klarer und eine Linie mit einem Index von 1,0 zeigt, wie das Projekt durchgeführt werden soll.

Datenstreudiagramme sind nützlich, um die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen zwei Variablen darzustellen, von denen eine experimentell kontrolliert wird. Die Kontroll- oder unabhängige Variable wird auf der horizontalen Achse und die abhängige Variable auf der vertikalen Achse aufgetragen. Diese Art von Diagramm eignet sich zur Darstellung der Ergebnisse von Prozessänderungen als Qualitätsmaßstab.

Es gibt viele Toolkits, mit denen Sie alle für Ihren Bericht benötigten Kennzahlen in einer großartigen visuellen Form präsentieren können. Sie können eines dieser Tools verwenden und mit seinen Funktionen experimentieren und eine Kombination auswählen, die zu Ihrer Zielgruppe passt, oder Sie können die Ihnen zur Verfügung stehenden visuellen Tools verwenden, um sie an Ihre eigenen Anforderungen anzupassen.

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

• Warum brauchen wir KPIs für Manager?
• Welchen Nutzen haben KPIs für Führungskräfte?
• Welche KPI-Kriterien sollten Vertriebsleiter verwenden?
• So berechnen Sie KPIs für Vertriebsleiter

Das harmonische Konzept des KPI für Manager, das im letzten Jahrzehnt des letzten Jahrhunderts im Ausland auftauchte, kam erst in den 2000er Jahren zu uns. Zunächst einmal wurde dieses System als starker motivierender Regulator der Geschäftsaktivitäten anerkannt. In dieser Veröffentlichung konzentrieren wir uns auf die wichtigsten Leistungsindikatoren von Managern, die für Ihr Unternehmen produktiv eingesetzt werden können.

Warum brauchen wir KPIs für Manager?

Die Balanced Scorecard (BSC) erlangte bei Managern durch die Arbeit zweier Autoren – R.S. Kaplan und D.P. Norton. Einer der wesentlichen Bestandteile dieses Konzepts sind Modelle von Motivationsindikatoren, die im Laufe der Zeit den Namen KPI (Key Performance Indicators) erhielten. Aufgrund der Problematik und der Übersetzungsfehler wurden KPIs im Russischen als KPR (Key Performance Indicators) oder KPI (Key Performance Indicators) bezeichnet. Die zweite Option erfreut sich großer Beliebtheit und hat bei Managern Fuß gefasst.
KPI-Modelle, verkörpert in der Praxis, sind integraler Bestandteil eines stimmigen Kennzahlenkonzepts. Gleichzeitig sind sie selbst ein System, das in eine Vielzahl funktionaler Führungsblöcke integriert ist, deren führende Positionen von der strategischen Führung, dem Vertrieb und der Personalführung besetzt sind.

Für welche Manager gelten KPIs:

KPI für Personalmanager.

Heutzutage werden KPIs häufig verwendet, um Mitarbeiter zu motivieren, indem sie ihre Leistung und ihr Gehalt verknüpfen. Das Hauptversäumnis eines erheblichen Teils der Organisationen besteht jedoch darin, dass entweder die falschen Indikatoren oder die größte Anzahl von ihnen berücksichtigt werden. Daher besteht das Hauptziel bei der Erstellung eines KPI-Konzepts für einen Personalmanager darin, für jeden Mitarbeiter die richtigen Indikatoren zu identifizieren. Dann wird das Team ein stabiles Verständnis dafür haben, vor welchen Aufgaben jeder von ihnen steht und welche Art von Ermutigung ihn erwartet, wenn er seine Ziele effektiv erreicht.

KPI für Projektmanager.

Ein hoher KPI für einen Projektmanager ist nicht der häufigste Indikator für verfügbares Personal. Tatsache ist, dass ein guter Manager in diesem Bereich sehr wertvoll ist und es normalerweise nicht eilig hat, den Job zu wechseln. Natürlich ist ein hoher KPI für einen Projektmanager ein starkes Argument für eine angemessene Vergütung. Auch in Krisenzeiten sind sie gefragte und gut bezahlte Fachkräfte. Projektarbeit gilt als Bestandteil der gesamten Unternehmensarbeit auch als Faktor der Veränderung. Die Exklusivität hoher Leistung impliziert Reformen in den Rahmenbedingungen des gesamten Managementkonzepts. Es ist notwendig, im Rahmen der wiederholbaren, zyklischen Aktivitäten des Unternehmens eine gute „Probe“ zu erstellen, also die Ergebnisse des Projekts in die Prozesse der Organisation zu integrieren.

KPIs für Topmanager.

Die Hauptindikatoren sollten sich auf die der Organisation gestellten Aufgaben konzentrieren, auf das, was Sie in einem bestimmten Zeitraum erreichen möchten. Das Ziel kann beispielsweise darin bestehen, eine hohe Marktposition zu erlangen oder durch den Verkauf eines Unternehmens ein gutes Einkommen zu erzielen. Bei der ersten Option umfassen die KPIs des Managers das Verkaufsvolumen, die Vergrößerung des Kundenstamms und bei der zweiten Option die Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens und den Verkauf zum höchstmöglichen Preis. Das Ziel muss formalisiert werden; daher ist es notwendig, es schriftlich festzuhalten und in weniger wichtige Teile zu unterteilen, deren Gesamtheit zur Erreichung des Hauptziels beiträgt.

KPI für Büroleiter.

Die wichtigsten KPI-Indikatoren für die Wirksamkeit von Büroleitern sind auch Regulierungsbereiche. Gemeint sind folgende KPIs:

• Abschluss der Arbeiten innerhalb der festgelegten Fristen;
• Im Rahmen des Budgets handeln, Ressourcen sparen und den richtigen Lieferanten auswählen;
• positive Bewertung des Niveaus der administrativen Unterstützung durch Mitarbeiter und Management der Organisation;
• Indikatoren im Zusammenhang mit der Personalführung nachgeordneter Strukturen (Personalfluktuation, Einhaltung der Stellen, Anzahl der Entlassungen während der Probezeit, hohe Bewertung von Kollegen aus anderen Abteilungen bei der Interaktion mit dem Verwaltungsteam).

KPI für Qualitätsmanager.

KAMAZ OJSC verwendet beispielsweise mehrere Indikatoren zur Bewertung der Produktionseffizienz, von denen jeder in einer bestimmten Position signifikant und effektiv ist. Man kann dies als Hierarchie von Produktions- oder Betriebs-KPIs bezeichnen. Sie werden von zwei KPIs geleitet: Bewertung des Qualitätsniveaus von Produkten aus Verbrauchersicht – APA – Audit Past Assemble; die Anzahl der tatsächlich von den Mitarbeitern pro Produktionseinheit geleisteten Arbeitsstunden – HPU – Hours Per Unit. Diese KPIs definieren die gesamten Produktionsprozesse der Organisation. Direkt darunter sind drei weitere KPIs aufgeführt: der Gesamtzeitraum des Produktionszyklus – TPT – Through Put Time; der Anteil der Produkte, die keinen Änderungen und Fehlerbehebungen unterzogen wurden – FTT-First TimeThrough; Einhaltung des Arbeitsplans für die Lieferung der Endprodukte – OTD – On Time Delivery.

KPI für Entwicklungsmanager.

Typischerweise empfehlen Fachleute in einem klassischen Managementansatz die Verwendung von 10 bis 20 KPIs auf hoher Ebene. Es ist jedoch möglich, tiefer in interne Prozesse einzusteigen und durch Monitoring die Anzahl der KPIs zu erhöhen, die für lokale Aktionen innerhalb der Organisation relevant sind. Diese KPIs beziehen sich auf vier Hauptsegmente – Finanzen, Kunden, Prozesse, Menschen. Dieser Ansatz hilft, Aktivitäten an allen Fronten zu regulieren.

KPI für Vertriebsleiter.

Das Management der Organisation beschließt, KPIs für Vertriebsleiter einzuführen, um eine Prognose der Finanzeinnahmen und des Unternehmenswachstums zu erhalten. Dafür gibt es gute Gründe, denn eine einfache Aufforderung an einen Manager, eine Umsatzprognose für die nächsten 2-3 Monate mit einer Umsetzungswahrscheinlichkeit von 75 % abzugeben, kann zu ernsthaften Schwierigkeiten führen. Alle Mitarbeiteraktivitäten ohne KPI können nicht vorhergesagt werden, und das Hauptziel, das die Organisation erreichen muss, ist die Erreichung einer Planwirtschaft. Wir halten es für notwendig, die KPIs für einen Vertriebsleiter genauer unter die Lupe zu nehmen, Beispiele dafür finden Sie weiter unten.

5 Vorteile der Verwendung von KPIs für einen Vertriebsleiter

1. Ergebnisorientiert– Der Mitarbeiter erhält finanzielle Anreize, die seiner Leistung angemessen sind.
2. Kontrollierbarkeit– hilft dem Manager, die Bemühungen der Mitarbeiter abhängig von Schwankungen der Marktsituation oder den Zielen der Organisation zu regulieren.
3. Gerechtigkeit– Angemessene Bewertung des Beitrags des Mitarbeiters zum Erfolg der Organisation und gerechte Verteilung der Risiken im Falle eines Scheiterns.
4. Klarheit und Transparenz– Die Mitarbeiter verstehen, warum sie eine Vergütung erhalten, und sie haben das Recht, die Hauptindikatoren ihrer Tätigkeit unabhängig zu berechnen.
5. Stabilität– Wenn sich Zielindikatoren in bestimmten Zeiträumen ändern, bleibt das Motivationskonzept gleich, wodurch eine vertrauensvolle Beziehung entsteht.

Woraus bestehen KPI-Indikatoren?

KPI versteht sich als Teil des Gesamtkonzepts der Zielsetzung, das neben personellen Leistungsindikatoren auch strategische Zielindikatoren, ein System der taktischen und operativen Gestaltung und Regelung umfasst. Wenn sich das KPI-Konzept nicht auf langfristige Ziele und grundlegende Parameter der Funktionsweise der Organisation bezieht, bleibt es nur formal. Mit anderen Worten: Das KPI-Konzept für einen Manager wird einfach wirkungslos sein.

Aufteilung der Ziele nach Führungsebenen:
Strategische Geschäftsziele → Unternehmensziele → Bereichs- und Abteilungsziele → Mitarbeiterziele

Basierend auf den bestehenden Aufgaben, den Besonderheiten der Tätigkeit, den Befugnissen und der Ebene des Beamten werden KPIs für Führungskräfte ermittelt. Wenn wir über KPIs sprechen, können wir Wirtschaftsindikatoren berücksichtigen, die bei der Beurteilung der Geschäftsleistung helfen, sowie Indikatoren für Hauptprozesse und den Verbrauch grundlegender Ressourcen.

Schrittweise Entwicklung von KPIs für Führungskräfte

Um eine Aufgaben- und KPI-Matrix zu entwickeln, müssen Sie sechs Schritte unternehmen:
Schritt 1. Stellen Sie sicher, dass die gestellten Aufgaben tatsächlich erledigt werden können. Unrealistische Anforderungen einer Führungskraft können Mitarbeiter frustrieren und ihre Effektivität erheblich verringern.
Schritt 2. Aufgaben optimal in Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter aufteilen. Die Ziele der Organisation sollten nicht in der Matrix des Managers verortet sein.
Schritt 3. Nachdem Sie die Ziele richtig aufgeteilt haben, formulieren Sie persönliche Ziele und KPIs für Manager. Zwei KPIs können einer Aufgabe entsprechen. Achten Sie auf die vollständige Übereinstimmung des KPI mit den Zielen der Organisation. Jede Aufgabe hat ihr eigenes Gewicht, das direkt von ihrer Wichtigkeit abhängt, und ihre Gesamtsumme beträgt 100 %. Darüber hinaus können sie sich in der Schwierigkeit unterscheiden, diese Ziele zu erreichen, was ebenfalls von der Führungskraft berücksichtigt werden sollte.
Schritt 4. Erstellen Sie geplante Indikatoren. Dazu müssen Sie Informationen über den vorherigen Zeitraum studieren. Wenn diese Daten zum ersten Mal analysiert werden, ist es notwendig, die Marktsituation zu untersuchen, insbesondere für Organisationen mit saisonalen Aktivitäten. Berücksichtigen Sie auch vorhandene Ressourcen. Erst nachdem alle Daten gesammelt wurden, können Sie geplante Indikatoren vorschlagen. Bedenken Sie, dass überschätzte KPIs zu Leistungseinbußen führen und zu niedrige KPIs zu unangemessen hohen finanziellen Anreizen für die Mitarbeiter führen.
Schritt 5. Beginnen Sie mit der Erstellung von Leistungskriterien. Siehe Berechnungsformel:

Leistungi = Fakti / Plan i, wobei Erfüllung i = Erfüllung des i-ten Ziels

Schritt 6. Korrelieren Sie die Ergebnisse mit den Indikatoren des Managers. Für jedes Ziel muss ein zufriedenstellendes Ergebnis identifiziert werden. Alle erhaltenen Daten werden aufsummiert und es entsteht ein Gesamtergebnis, das sich direkt auf die Höhe der Vergütung des Mitarbeiters auswirkt.
Zukünftig können Sie auf einen umfassenden Aufbau einer Zielmatrix zurückgreifen, bei der alle Indikatoren in drei Gruppen unterteilt sind:

• inakzeptabel;
• geplant;
• Führung

Die Höhe der Vergütung für Führungskräfte richtet sich nach den aufgeführten Gruppen. Wenn beispielsweise das Endergebnis eines Mitarbeiters in eine inakzeptable Gruppe fällt, erhält er keinen Bonus.


Ein kompetentes KPI-Konzept für Vertriebsleiter sorgt für ein qualitativ hochwertiges Management Accounting und hilft bei der Regulierung der Personalpolitik. Ein Mitarbeiter sollte nicht nach Quantität, sondern nach Qualität streben. Sie müssen verstehen, dass ein Vertriebsleiter ein völlig kreativer Beruf ist und ein Mitarbeiter eine eigene Herangehensweise braucht, da Einschränkungen und Verschärfungen oft die Motivation und Effizienz verringern.

So berechnen Sie KPIs für einen Vertriebsleiter

Es gibt eine KPI-Formel für einen Vertriebsleiter. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für die Berechnung des quantitativen KPI-Koeffizienten:
IF (variabler Teil) = Geplanter Betrag des variablen Teils * (KPI1-Gewicht * KPI1-Koeffizient + KPI2-Gewicht * KPI2-Koeffizient).

Tabelle 6. Kontrolle aller vorgeschlagenen Gehaltsoptionen für alle möglichen KPI-Werte (mit detaillierter Erläuterung für viele Werte)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (Option 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (Option 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (Option 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (Option 2)

Variante 1
Erfüllung des Verkaufsplans 90-100 % (KPI1-Koeffizientenwert = 1). Umsetzung des Aktivitätsplans 90–100 % (KPI2-Koeffizientenwert = 1). Der variable Teil (PV) beträgt 50 % und entspricht 15.000 Rubel.
WENN = 15.000 Rubel * (1×50 % + 1 * 50 %) = 15.000 Rubel.
Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 15.000 (variabler Teil) = 30.000 Rubel.
Abschluss: Der Mitarbeiter hat ein geplantes Gehalt, das gemäß dem Lohnstandard festgelegt ist.
Option 2
Die Erfüllung des Verkaufsplans beträgt mehr als 100 % (KPI1-Koeffizientenwert = 1,5).
Die Umsetzung des Aktivitätsplans beträgt mehr als 100 % (KPI2-Koeffizientenwert = 1,5).
WENN = 15.000 Rubel * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22.500 Rubel.
Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 22.500 (variabler Teil) = 37.500 Rubel.
Abschluss: der Mitarbeiter hat 7.500 Rubel mehr als das geplante Gehalt, aber die Umsetzung des Plans für jeden der Indikatoren übersteigt 100 %.
Option 3
Erfüllung des Verkaufsplans 51–89 % (KPI1-Koeffizientenwert = 0,5). Umsetzung des Aktivitätsplans 51–89 % (KPI2-Koeffizientenwert = 0,5).
WENN = 15.000 Rubel * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7.500 Rubel.
Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 7.500 (variabler Teil) = 22.500 Rubel.
Abschluss: der Arbeitnehmer hat 7.500 Rubel weniger als das geplante Gehalt.
Option 4
Die Erfüllung des Verkaufsplans beträgt weniger als 50 % (KPI1-Koeffizientenwert = 0). Die Erfüllung des Aktivitätsplans beträgt weniger als 50 % (KPI2-Koeffizientenwert = 0).
WENN = 15.000 Rubel * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 Rubel.
Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 0 (variabler Teil) = 15.000 Rubel.
Abschluss: Der Arbeitnehmer hat 15.000 Rubel weniger, weil der variable Anteil 0 beträgt, da die Umsetzung des Plans für jeden Indikator weniger als 50 % beträgt.

In welchem ​​Fall funktioniert der KPI für einen Manager nicht?

• Die Leitung der Organisation war an der Bildung des Zielbaums nicht beteiligt.
• Die Berechnung von KPIs für Führungskräfte ist aufgrund fehlender Informationen im Buchhaltungssystem, Subjektivität oder Falschheit ihrer Einschätzung nicht möglich.
• Eine falsche Bildung von KPIs für Manager liegt vor, wenn notwendige Indikatoren zur Erreichung bestimmter Ziele ignoriert werden.
• Es besteht kein direkter Zusammenhang zwischen KPIs für Führungskräfte und dem Konzept der Motivation.
• Einsatz von KPIs für Führungskräfte absolut aller Abteilungen. Dann kann es im Führungssystem zu Fehlern und Verzerrungen kommen.
• Es besteht ein Zusammenhang zwischen KPIs für Führungskräfte und dem Motivationskonzept, jedoch wird die individuelle Motivation der Mitarbeiter, für die das KPI-System implementiert wurde, nicht berücksichtigt.
• Wenn das KPI-System für Manager keine Vergütung für aktuelle Erfolge in langfristigen Projekten impliziert, sondern sich nur auf das Endergebnis konzentriert. In solchen Situationen verlieren Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen effektiver Leistung und Förderung.

Wie man Manager dazu motiviert, mit KPIs zu arbeiten

1. Den Mitarbeitern muss vermittelt werden, dass das eingeführte KPI-System nichts Unbekanntes und Beängstigendes ist. Es sollte erklärt werden, dass KPIs keine drastischen Änderungen vornehmen oder ihre bisherigen Erfolge rückgängig machen werden.
2. KPI kann als ein sehr komplexes Tool definiert werden. Deshalb lohnt es sich, den Anwendern diese Technologie frühzeitig vorzustellen und zu erklären. Um die Rezensionen zu studieren, Diskussionen zu führen, aufkommende Probleme zu besprechen usw.
3. Als Indikator für den zukünftigen Erfolg der KPI-Implementierung gilt die aktive Teilnahme an Aktivitäten zur Motivation des Generaldirektors und der Top-Manager der Organisation für KPIs. Wenn das Managementteam nicht von der Wirksamkeit dieses Projekts überzeugt ist, werden solche Implementierungen nicht erfolgreich sein, was bedeutet, dass sie keinen Sinn haben.
4. Top-Manager sind verpflichtet, mittlere Führungskräfte in die Bildung von KPIs einzubeziehen. Das sind die Mitarbeiter, die ihr Handeln nach dem neuen Konzept bewerten und planen. Die Manager müssen gemeinsam handeln und einen Schritt-für-Schritt-Plan für die Umsetzung des vorgeschlagenen Projekts formulieren. Meistens wird der erste Test des Konzepts den kaufmännischen Abteilungen anvertraut, und das Backoffice ist das letzte, das an das KPI-System für Manager angeschlossen wird.
5. Bei der Einführung von KPIs ist es notwendig, die Aktivität der Mitarbeiter anzuregen und alle Anstrengungen und Verdienste zu belohnen.
6. Der Dokumentenfluss muss unbedingt den eingeführten Innovationen entsprechen. Dazu sollten Sie den Übergang vom bestehenden Konzept zum KPI gesondert planen, was nicht schnell gehen wird. Die Übergangszeit wird einige Zeit in Anspruch nehmen, daher müssen wir diesen Prozess steuern.
7. Veränderungen und Innovationen können für eine Organisation von großem Nutzen sein, es muss jedoch sichergestellt werden, dass sie mit dem Kernzweck des Unternehmens im Einklang stehen und diesem dienen.

So implementieren Sie ganz einfach KPIs für Vertriebsleiter in Ihrem Unternehmen

Bei der Erstellung und Einführung eines KPI-Systems für Führungskräfte lohnt es sich, darauf zu achten, dass der Berechnungsalgorithmus einfach bleibt und keiner ständigen Erklärung bedarf. Komplexe und unverständliche Systeme erwecken kein Vertrauen, sondern führen zu Dissonanzen in der Arbeit des Teams. Kann so weit gehen, Arbeitspflichten zu verweigern. Führungskräfte müssen klar formulieren, was die Einführung von KPIs bedeutet; die Mitarbeiter sollten dazu keine Fragen haben. Bei der Erläuterung müssen Sie die Mitarbeiter auf die Vorteile dieses Konzepts aufmerksam machen. Es empfiehlt sich, KPIs für Führungskräfte im Testmodus umzusetzen und alle in der Praxis festgestellten Mängel zu beseitigen, um Fehler bei der Gehaltsberechnung zu vermeiden.
Die Automatisierung des Prozesses wird als wichtiger Faktor für die Wirksamkeit der Einführung von KPIs für Führungskräfte erkannt; hierfür werden verschiedene CRM-Systeme eingesetzt.
Sie können ein KPI-System selbst entwickeln, aber das ist ziemlich schwierig und führt zu bestimmten Fehlern. Seriöse Organisationen vertrauen bei der Erstellung eines KPI-Systems Spezialisten an, die über umfangreiche Erfahrung auf diesem Gebiet verfügen.

Wer kann bei der Entwicklung von KPIs für Manager helfen?