Izbor dobavljača. Kriteriji odabira dobavljača

Uspjeh poslovanja ovisi o tome koliko su kompetentni dobavljači odabrani. Ovo je zakon koji nitko ne može zaobići. Dakle, morate se usredotočiti na pretragu. Ne samo poduzetnici početnici, već i poslovni ljudi sa značajnim iskustvom redovito rade u tom smjeru. Ali prije kako odabrati dobavljača, mora se uzeti u obzir niz važnih čimbenika.

Što bi trebao biti dobavljač

Roba se mora redovno isporučivati, potrebna kvaliteta, jeftino. Idealno kada možete izvršiti plaćanje nakon primitka robe. Čini se da je sve jednostavno? Ne baš:

1. Previše isplative ponude mogu biti makinacije iskusnog prevaranta. Ugled partnera mora se pažljivo provjeriti. Lako je s internetom.
2. Idealno je raditi izravno s proizvođačima. Često za to ne trebate naručivati ​​velike serije. Čak i ako trošak nije zavidno nizak, u ovom slučaju također je važno smanjiti vrijeme isporuke.
3. Prilikom potpisivanja ugovora potrebno je uzeti u obzir mogućnost povrata neispravne robe, procijeniti rizike ako jedna od strana ne poštuje uvjete ugovora, posebice rok isporuke.
4. Proizvodi moraju biti certificirani.
5. Prevelike serije robe za mala poduzeća su neprofitabilne, unatoč izvrsnoj cijeni, jer se gubi mogućnost redovitog osvježavanja asortimana, kako bi se odgovorilo na nove dolaske u njihov sektor tržišta. Male isporuke čine poslovanje mobilnijim, dok postoji mogućnost dobivanja odgode plaćanja, možete uložiti manje novca i smanjiti rizike.
6. I što je najvažnije, suradnja mora biti formalizirana, što značajno smanjuje rizik od prijevare.

Područja pretraživanja

Prije, kako pronaći dobavljača, potrebno je riješiti se unutarnjih ograničenja. Vrlo je dobro ako lokalna tvornica proizvodi određeni asortiman proizvoda prema vašem profilu. Ali ne zaboravite da svi natjecatelji dobivaju zalihe od njega.

Razumno je raditi s nekoliko proizvođača, uključujući strane. Naravno, proizvodi će biti skuplji, ali će biti ekskluzivni i, što je važno, često bolje kvalitete. svi pravna pitanja a problemi s isporukom pomoći će u rješavanju specijaliziranih tvrtki, čije je plaćanje prilično pristupačno. Primjer je naša tvrtka koja pruža sve usluge vezane uz međunarodne isporuke, povezujući se u bilo kojoj fazi rada. Naši stručnjaci mogu i pružaju cijeli niz usluga za opskrbu - takozvani kompleks "ključ u ruke".

Kako biste sami pronašli dobavljača, možete koristiti:

• specijalizirana mjesta na kojima veleprodajni dobavljači nude svoje usluge;
• posjećivanje specijaliziranih izložbi, konferencija i prezentacija;
• obična tražilica;
• predmetni katalozi i časopisi.

Preporučljivo je osobno posjetiti potencijalnog dobavljača kako biste utvrdili više visoka razina međusobno razumijevanje. Ovo je posebno važno kada radite s uvozom.

Ako postoji problem kako pronaći dobavljača za trgovinu bez znanja jezika, naša tvrtka može riješiti problem osiguravanjem stručnjaka koji radi s financijama i menadžmentom različite zemlje mir.

Kao i svaki posao, traženje zahtijeva trud, znanje, vrijeme i trud. Međutim, nakon što ga završite, možete iskoristiti prednosti u obliku uspješnog poslovanja. A naša tvrtka će uvijek pružiti potrebnu kvalificiranu pomoć, čineći vaš rad lakšim i produktivnijim.

Postoji niz dobro uhodanih metoda za odabir dobavljača. Koju tvrtku odabrati, vrijedi odlučiti sami.

Metoda ocjenjivanja

Metoda ocjenjivanja najpopularnija je pri odabiru dobavljača. Analiza se provodi u nekoliko faza. U početku je potrebno izraditi popis kriterija za odabir dobavljača, a zatim odrediti specifičnu težinu (značajnost) svakog od njih na ljestvici od deset stupnjeva. Kriteriji mogu biti cijena, pouzdanost, kvaliteta robe, mogućnost odgode plaćanja, mogućnost isporuke velikih pošiljki robe, financijsko stanje dobavljači.

Kriteriji ovise o vrsti robe. U uvjetima objedinjavanja karakteristika kvalitete robe, cjenovni parametri dolaze do izražaja, a jedinstvenost i ekskluzivnost - pouzdanost i nesmetana opskrba.

Nadalje, svaki dobavljač je ocijenjen na skali od deset bodova za svaki parametar. Zatim se množe specifičnom težinom i zbrajaju. Dobiva se konačna ocjena za tvrtku. Takve se operacije izvode sa svakim kandidatom za ulogu dobavljača. Na temelju dobivenih bodova odabire se najoptimalniji partner.

Ova metoda samo izvana izgleda izuzetno jednostavna. U praksi se javljaju ozbiljne poteškoće koje su povezane s nedostatkom informacija za donošenje objektivnih procjena. Također, uvjeti rada koje deklariraju dobavljači mogu se razlikovati od stvarnog stanja.

Metoda procjene troškova

Prema ovoj metodi odabire se dobavljač od kojeg je nabava robe (sirovina) povezana s najnižim troškovima i najisplativija. Za svakog dobavljača analiziraju se svi mogući troškovi i prihodi. To su npr. troškovi transporta, marketinga, osiguranja itd. U ovom slučaju se uzimaju u obzir logistički rizici.

Možemo reći da je procjena troškova jedna vrsta metode rangiranja. Samo se ovdje detaljnije analiziraju cjenovni kriteriji.

Metoda dominantnih karakteristika

U ovom slučaju, kao osnova se ne uzima višefaktorski model analize kriterija, već se uzima u obzir samo jedan kriterij. To može biti cijena, raspored isporuke itd. Ova metoda je najjednostavnija moguća, ali zanemaruje druge faktore odabira.

Također, neki analitičari ističu neformalno ocjenjivanje dobavljača i važnost osobnih kontakata. Takva procjena komunikacije s dobavljačem ne može se zanemariti u postupku odabira.

Inače nikada nećete biti potpuno sigurni da su dobavljači odabrani u interesu cijele tvrtke, a ne njenih pojedinačnih predstavnika.

Cm. koristi se pri odabiru dobavljača, prijevoznika, raznih shema distribucije robe, skladišnih površina i sl.

Očito različiti posrednici mogu ponuditi raznim uvjetima pribor. Mnogi kupci vjeruju da je cijena distributera uvijek viša od cijene proizvođača, a trgovac naplaćuje više od distributera. Teoretski, to je točno, ali za vašu tvrtku može biti sasvim drugačije. Razmislite o prometu proizvođača, distributera ili trgovca. Koliki je promet ovog proizvoda u vašoj tvrtki? Distributeri koji kupuju veliku količinu robe od proizvođača dobivaju takve popuste da vašoj tvrtki mogu ponuditi cijene čak niže od proizvođača. Proizvođaču je neisplativo baviti se malim kupcima, budući da je obujam njihove kupnje desetine ili čak stotinke postotka njegove prodaje. Naravno, u ovom slučaju ne može biti govora o isključivom odnosu prema vašoj tvrtki.

OPĆI KRITERIJI

Dakle, cijena nije jedini, a često ni glavni faktor pri odabiru dobavljača. Vaša tvrtka bi trebala razviti posebne zahtjeve za dobavljače, tada će kupci manje vjerojatno pogriješiti.

Velike tvrtke najčešće se oslanjaju na popis dobro poznatih dobavljača od povjerenja. Ali kada treba uspostaviti nove veze, morate proučiti tržište. Kriteriji za odabir dobavljača navedeni su u odgovarajućem okviru.

TRADICIONALNE METODE

U logistici se uglavnom koriste dvije metode za ocjenu i odabir dobavljača: metoda bodovanja i metoda parnih usporedbi. Njihova je razlika u složenosti i stupnju subjektivnosti procjene.

Bodovna metoda (vidi tablicu 1) temelji se na ocjeni svakog dobavljača na bodovnoj ljestvici. Težinu svakog faktora određuje menadžer koji odabire dobavljača.

Tablica 1. Izbor dobavljača metodom bodovanja

Ocjena dobavljača izračunava se kao ukupni zbroj umnožaka ocjene dobavljača za svaki faktor i težine tog faktora. Dakle, u našem primjeru izračun za prvog dobavljača izgleda ovako:

minus ovu metodu je visok stupanj subjektivnosti procjene, posebice kod određivanja težine faktora. Taj se nedostatak uvelike može ispraviti metodom parnih usporedbi. Ima mnogo modifikacija, a mi ćemo istaknuti dvije.

Prva opcija se može nazvati "bolje-gore". Temelji se na sustavu ocjenjivanja "0,8" i "1,2". Ako je jedan dobavljač bolji od drugog u pogledu faktora koji se ocjenjuje, tada prvi dobiva ocjenu "1,2", drugi - "0,8" (vidi tablicu 2). Težina faktora također se procjenjuje na sličan način. Glavni nedostatak ove modifikacije metode usporedbe po parovima je taj što sustav ocjenjivanja ne dopušta, ako je potrebno, da se naznači koliko je jedan dobavljač ili čimbenik bolji ili važniji u određenoj situaciji.

Tablica 2. Izbor dobavljača usporedbom po parovima

Usporedba dobavljača s drugima vrši se red po red (ne po stupcima). Na primjer, iz tablice se može vidjeti da je dobavljač 1 bolji od dobavljača 2 i 4 po određenom kriteriju, ali lošiji od dobavljača 3 i 5. Imamo rezultat "1" duž dijagonale matrice susjedstva, jer dobavljači se ocjenjuju u odnosu na sebe. Kao rezultat obrade primljene matrice utvrđujemo ocjenu dobavljača.

Međutim, detaljnije ćemo se zadržati na drugoj modifikaciji, koja se naziva Metoda analize hijerarhije (AHP). Ovo je racionalniji način odabira dobavljača.

BIT METODE ANALIZE HIJERARHIJE (MAI)

Ova metoda postaje sve češća u logistici, kada pričamo o izboru dobavljača, prijevoznika, raznih shema distribucije robe, prostora za skladištenje itd. Prilikom korištenja, donošenje odluka temelji se na procjeni opsežnih, daleko od uvijek nedvosmislenih informacija.

Metoda uključuje stalnu usporedbu dva faktora na temelju neke ljestvice preferencija (vidi tablicu 3).

Tablica 3. Ljestvica relativne važnosti AHP

Ako se faktoru i dodijeli jedna od gornjih vrijednosti u usporedbi s j, tada se faktoru j dodjeljuje inverzno od i (1/vrijednost). Ako postoji cjelobrojna vrijednost iznad dijagonale, tada je njena inverzna vrijednost ispod dijagonale. To jest, ako jedan faktor ima ocjenu 9 ("apsolutna preferencija"), onda drugi ima ocjenu 1/9 ili 0,11 ("beznačajan faktor"), itd.

Ljestvica metode temelji se na sposobnosti osobe da napravi kvantitativne razlike između pet definicija: 1) jednako; 2) slab; 3) jak; 4) vrlo jak; 5) apsolutni.

Ako je potrebna veća točnost, mogu se napraviti kompromisi između navedenih definicija.

Naravno, nemoguće je razumjeti bit metode bez primjera, pa analizirajmo konkretnu situaciju.

PRIMJER MAI

Morate odabrati jednog dobavljača od četiri na temelju sljedećih čimbenika:

cijena robe (rubalja);

pregrada (kom.);

mjesto dobavljača (km);

kvar opskrbe (broj);

vrijeme isporuke (mjeseci);

troškovi prijevoza za cijelu seriju (rubalja).

Početni podaci prikazani su u tablici 4.

Tablica 4. Početna vrijednost faktora

Uzmimo u obzir sljedeće omjere dominantnih faktora:

Faktor cijene proizvoda ima:

apsolutna prednost nad diobenim faktorom;

očita prednost u odnosu na faktor lokacije;

preferencija, kompromis između bitnog i očitog, prije faktora neuspjeha ponude;

značajna prednost u odnosu na faktor vremena isporuke;

prednost, kompromis između beznačajnog i značajnog, u odnosu na faktor troškova prijevoza.

Faktor lokacije dobavljača ima malu prednost nad faktorom serije.

Faktor kvara opskrbe ima prednost, kompromis između beznačajnog i ekvivalentnog, nad faktorom serije.

Faktor vremena isporuke ima značajnu prednost nad faktorom serije.

Faktor troškova transporta ima očitu prednost nad faktorom serije.

Faktor lokacije ima značajnu prednost nad faktorom kvara opskrbe.

Faktor vremena isporuke ima prednost, kompromis između beznačajnog i ekvivalentnog, u odnosu na faktor lokacije.

Faktor transportnih troškova ima prednost, kompromis između beznačajnog i značajnog, nad faktorom lokacije.

Faktor vremena isporuke ima prednost, kompromis između manjeg i značajnog, u odnosu na faktor neuspjeha isporuke.

Faktor transportnih troškova ima prednost, kompromis između beznačajnog i značajnog, nad faktorom izostanka opskrbe.

Faktor troškova prijevoza ima prednost, kompromis između beznačajnog i ekvivalentnog, nad faktorom vremena isporuke.

Prvo, procijenimo težinu faktora (vidi tablicu 5).

Tablica 5. Procjena težine faktora

Nakon uparene procjene faktora, izračunava se umnožak vrijednosti njihove ocjene po redovima, a zatim se iz dobivene vrijednosti izdvaja korijen stupnja broja ocijenjenih faktora. Težina faktora se određuje dijeljenjem vrijednosti dobivene izvlačenjem korijena sa zbrojem ovih vrijednosti za sve faktore. Kao rezultat, zbroj težina svih faktora trebao bi biti jednak jedan.

Za kontrolu ispravnosti usporedbe faktora, pokazatelj dosljednosti (CC) izračunava se kao zbroj umnožaka zbroja vrijednosti procjene faktora u retku i stupcu za svaki faktor. Tada se indeks konzistencije (SI) izračunava kao kvocijent dijeljenja razlike između PS i broja faktora razlikom između broja faktora i jedan.

Zatim se izračunava omjer konzistencije (RC) kao kvocijent dijeljenja SI slučajnim indeksom (SI). OS mora biti manji od 0,1, inače je potrebno provjeriti ispravnost procjene faktora. SI ovisi o broju faktora i odabire se iz tablice 6.

Tablica 6. Slučajne vrijednosti indeksa

Na primjer, za procjenu značaja čimbenika, indikatori će imati sljedeće vrijednosti:

P.S = 1,87 x 0,48 + 27 x 0,03 + 14,53 x 0,09 + 20,50 x 0,04 + 8,95 x 0,14 + 6,14 x 0,21 = 6,48;

IP = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1;

OS = 0,1 / 1,24 = 0,08.

Zaključak: od OS

Izračunavamo ocjenu dobavljača za svaki faktor (vidi tablice 7, 8, 9, 10, 11, 12) koristeći podatke u tablici 4. To se radi na isti način kao kod procjene težine faktora. Odnosno, izračunava se umnožak vrijednosti bodova dobavljača po redovima, a zatim se iz dobivene vrijednosti izvlači korijen stupnja koliko je dobavljača ocijenjeno.

Tablica 7. Usporedba dobavljača prema faktoru cijene proizvoda*

Tablica 8. Usporedba dobavljača prema faktoru serije**

ima važnu ulogu u ugostiteljstvu pravi izbor dobavljač. Profitabilnost i uspjeh tvrtke ovisi o ovom izboru. Ako dobavljač proizvoda nije ispravno odabran, tada se trošak gotovog proizvoda povećava, a povrat početne investicije u posao kasni. Stoga se potraga za dobavljačem mora shvatiti ozbiljno. Tvrtka Wow! Holding” reći će vam na što trebate obratiti pozornost kako biste napravili pravi izbor.

Odabir pouzdanog dobavljača robe iz područja ugostiteljstva

Što je HoReka? Među dobavljačima postoji linija poslovanja pod nazivom HoReCa:

• Ho-hotel - hotel;
• Re-restaurant - restoran;
• Ka - kafić / ugostiteljstvo - kafić, servis.

Specijalizirani dobavljači nastoje pokriti cijeli spektar gore navedenih područja. Tvrtke teže univerzalizaciji: kombinirati prehrambenu komponentu, namještaj i dekor institucija i profesionalnu opremu.

Ovo je vrlo nedavna inovacija. Pomaže da ne ovisite o maržama lokalnih samostalnih poduzetnika, da kupujete robu u potrebnim količinama za sebe i partnere. Jedini dodatni trošak je trošak dostave koji je također sveden na minimum dijeljenjem između partnera.

Kako se zaštititi od rizika u radu s dobavljačima

Svaki poduzetnik početnik trebao bi imati kontakte maksimalnog broja dobavljača svih potrebnih dobara u svom ili susjednom gradu, tako da u slučaju nepredviđene situacije može naručiti bez financijskih gubitaka za svoje poslovanje. Po trošku što bližem onom koji inače plaća.

Potrebno je analizirati tržište dobavljača kako bi se pronašle povoljnije cijene robe. Konkurencija među dobavljačima je sve veća, pa se svake godine na tržištu pojavljuju povoljne cjenovne ponude.

Pouzdanost dobavljača važna je komponenta uspjeha i održivosti poduzeća. Pogotovo u krizi. Odredit ćemo načela za formiranje portfelja dobavljača, analizirati ulogu dobavljača u našoj proizvodnji, formulirati zahtjeve za dobavljača i razgovarati o nekim antikriznim mjerama.

Kako bismo kompetentno vodili nabavu, moramo odgovoriti na 4 pitanja:

1. što kupujemo
2. gdje kupujemo
3. od koga i pod kojim uvjetima,
4. kako ćemo kupovati u budućnosti.

Stvaranje kvalitetnog proizvoda zahtijeva ne samo izbor i procjenu dobavljača, već i upravljanje dobavljačima. Upravljanje dobavljačima je stvaranje i upravljanje portfeljem dobavljača.

Faze razvoja tržišta i principi interakcije s dobavljačem.

U ranim fazama tržišta od ponude se tražila samo jedna stvar - stalna dostupnost potrebne robe. Kasnije su počeli zahtijevati minimalnu cijenu. Onda je došlo vrijeme za kvalitetu i dodatnu uslugu. Relativno nedavno, mnoga su tržišta, posebice tržište električnih proizvoda, ušla u fazu razvoja koja zahtijeva stvaranje konkurentska prednost zajedno s dobavljačima. Dakle, sada govorimo o pravom partnerstvu.

Najviši oblik partnerstva je oblik u kojem opskrbni lanac tri do četiri tvrtke čini jedinstveni logistički sustav – vertikalna integracija. Nažalost, ne mogu pružiti konkretan primjer V ruski posao. Takav primjer može biti, pretpostavimo, integracija razvojne tvrtke, proizvođača proizvoda za elektroinstalacije, proizvođača transformatora, ispitnog laboratorija i inženjerske tvrtke. Ili takav lanac: proizvođač kabelskih proizvoda - proizvođač elektroinstalacijskih proizvoda - proizvođač rasvjetnih proizvoda. U drugom području to može biti takav lanac: proizvođač vlakana - proizvođač tkanina - proizvođač odjeće - lanac maloprodaje odjeće.

Ovakav oblik partnerstva doista će povećati konkurentnost svih poduzeća u lancu vrijednosti. Na primjer, jedina prednost koju lokalni proizvođači imaju u odnosu na uvoz je mogućnost da proizvedu više onoga što se prodaje po nižoj cijeni, brže od uvoznika, i prestanu proizvoditi ono što nije za prodaju. U takvom udruženju moguće je razmjenjivati ​​informacije o prodajnim problemima i proizvodnim planovima kako bi se smanjile zalihe i skratilo vrijeme za razvoj novih proizvoda, zapravo skratilo vrijeme za narudžbe kupaca itd.

Da biste odredili vlastitu strategiju za dobavljače, morate izvršiti nekoliko faza rada. Pogledajmo jedan konkretan primjer.

Već smo govorili o tvrtki koja je u promjenu krenula reorganizacijom interne nabave i skladišta. Drugi korak bio je stvaranje portfelja dobavljača i razvoj strategije upravljanja opskrbom.

Korak 1. Analiza asortimana kupljenih proizvoda.

Za početak smo analizirali asortiman kupljenih materijala i podijelili ih u sljedeće kategorije:

1. Nekritični za proizvodnju / prodaju - oni materijali koji se lako mogu zamijeniti analogima i čiji nedostatak neće dovesti do zaustavljanja proizvodnje ili gubitka kupaca;
2. Osnovni materijali za proizvodnju/prodaju. To uključuje, između ostalog, potrošni materijal za opremu;
3. Problematični materijali su materijali iz kategorije esencijalnih koji se teško kupuju, transportiraju, skladište, prerađuju (npr. rijetki, lako kvarljivi, opasni, zahtijevaju posebni uvjeti transport i skladištenje itd.);
4. Strateški materijali su oni najznačajniji visokoprofitabilni materijali koji će sada iu budućnosti biti glavni, a od kojih će se izrađivati ​​glavni proizvod, koji u trenutno je u razvoju.

Korak 2. Određivanje uloge dobavljača u proizvodnom procesu.

Slika 1. Ovisnost uloge dobavljača o ulozi materijala

Korak 3. Određivanje karakteristika dobrog dobavljača u različitim kategorijama.

Zatim smo odredili koje osnovne zahtjeve treba zadovoljiti ova ili ona vrsta dobavljača:

stalni dobavljač

Bilo je dosta nekritičnih materijala. Učestalost isporuka bila je različita: i pojedinačne, i redovne, i periodične. Oni su činili oko 40% poslova registracije i prihvata narudžbi. Stoga su usvojeni sljedeći zahtjevi za dobavljače:

1. praktičnost rada s njim: minimalna dostava (od trenutka narudžbe do dolaska robe), obvezna isporuka od strane dobavljača prema dogovorenom rasporedu, praktično pakiranje, s više isporuka mjesečno, registracija s jednim računom i paket dokumenata itd.
2. standardna kvaliteta i niske cijene
3. svrsishodnu suradnju na ugovornim obvezama.

Pritom su odabrana 2 dobavljača kao optimalan broj dobavljača za jednu vrstu proizvoda s podjelom količine nabave između njih u omjeru 50:50. Za osiguranje, voditelj nabave će morati povremeno pratiti tržište i imati još 2 dobavljača osiguranja u slučaju potrebe za "presretanjem" robe.

U kriznoj situaciji nekritični materijali postaju prvi kandidat za smanjenje troškova. Pažljivo analizirajte cjelokupni asortiman i odredite koji se proizvodi mogu odbaciti, a koji se mogu zamijeniti jeftinijim analogima, za koje se proizvode može smanjiti zahtjev kvalitete.

Kvalificirani dobavljač

Osnovni materijali su najskuplji dio. Učestalost dostava je u većini slučajeva redovita. Svako kašnjenje u dobavi materijala ili nekvalitetna oprema može rezultirati prekidom proizvodnje. Da biste to kompenzirali, morate držati vrlo velike sigurnosne zalihe, što ozbiljno povećava troškove. Materijali s latentnim nedostacima, ulazeći u proizvodnju, dovode do nedostataka u gotovim proizvodima i pritužbi kupaca. Stoga su usvojeni sljedeći zahtjevi za dobavljače osnovnih materijala:

1. Pouzdana opskrba: strogo poštivanje dogovorenih rokova, točnost komisioniranja, rezervacija materijala u skladištu dobavljača, isporuka od strane dobavljača
2. Stabilna kvaliteta proizvoda, osim toga, dobavljač preuzima funkcije kontrole kvalitete proizvoda i jamči kontrolu kvalitete
3. Obavezno odgođeno plaćanje. Istodobno, idealnim razdobljem smatralo se dostupnost investicijskog resursa od 7 dana (tj. od trenutka kada su sirovine već otpremljene klijentu u obliku gotovih proizvoda i primljen novac za to, do Ostalo je 7 dana do isplate dugovanja).

Istodobno je određeno da će broj dobavljača za jednu vrstu proizvoda također biti 2 (u nekim slučajevima 3) uz raspodjelu obujma nabave između njih 70:30, tj. jedan glavni dobavljač, drugi rezervni. Ovdje treba kontinuirano pratiti tržište, ali glavni naglasak je na razvijanju partnerskih odnosa s odabranim dobavljačima. Stoga je izuzetno važno ozbiljno shvatiti procjenu dobavljača pri odabiru. Promjena dobavljača može biti vrlo skupa za tvrtku.

U krizi ciljajte… na budućnost. Procijenite sve resurse koje imate: kupce, dobavljače, skladište, proizvode, tehnologije, opremu, osoblje itd. Analizirajte promjene na tržištu i napravite svoju prognozu razvoja situacije na vašem tržištu, na tržištu dobavljača i za vas. Morate odrediti što je jedinstveno za vas i što će vam trebati u budućnosti. Morate se riješiti svega što vam ne treba, čak i ako ste to nekada skupo platili. U nedostatku investicijskog resursa u poduzeću ostavite samo minimum materijala koji su iznimno važni za opstanak i potrebni kupcima.

Pouzdan dobavljač

Nije bilo toliko problematičnih materijala. Ali rizici i troškovi bili su vrlo visoki. Među njima je bilo i robe koja se morala kupiti u veliki volumen u Kini zbog stalne nestašice rusko tržište, dugo čekanje na isporuku i dugo skladištenje. Problematični materijali činili su 24% troškova i 18% zastoja u proizvodnji.

Nakon analize svih vrsta problema, odlučeno je da dobavljači problematičnih materijala trebaju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

1. Spremnost na provođenje zajedničkih programa za optimizaciju isporuka: promjena cijena otpreme, kvaliteta pakiranja, učestalost isporuka, briga o poboljšanju sigurnosti proizvoda, sigurnosti transporta, skladištenja, prerade.
2. Zajednički fokus na stvaranje vrijednosti, uključujući sposobnost i volju dobavljača da dio prerade preuzme u vlastitu proizvodnju, kao i osposobljavanje radnika i operatera za kompetentan rad sa sirovinama, pružanje tehnoloških savjeta i podrške.
3. Blizina dobavljača. Za udaljene dobavljače - dostupnost distribucijskih kanala ili regionalnih skladišta u blizini naše proizvodnje; ili davanje takvog roka kredita, iako u više tranši, koji će se otplaćivati ​​najmanje u trenutku prerade kupljene sirovine.
4. Dugoročni ugovori.

Za gotovo sve problematične materijale odlučeno je odabrati po jednog dobavljača koji je prethodno pokazao ne samo partnerske namjere, već i spremnost na integraciju. Ovo je preferirani pružatelj usluga. Zajednički programi zahtijevaju puno vremena i truda s obje strane. I tu se ne uklapaju oportunistički odnosi i pritisak na dobavljača. U slučaju više sile, tržište treba redovito provjeravati radi prisutnosti sigurnosnog dobavljača za jednokratnu kupnju jednokratne količine.

Što učiniti s obvezama prema dobavljačima s niskom solventnošću? Sve odgode plaćanja prebacite na robu koja ne donosi ni profit ni novac u promet. Plaćajte na vrijeme samo za najvažnije proizvode, odabrane iz kategorije osnovnih, problematičnih i strateških materijala. Ne plaćajte odmah kod onih dobavljača koje ste zamijenili ili povukli iz asortimana. Plaćajte one dobavljače bez kojih ne možete i koji su pokazali svoju otpornost i lojalnost.

Strateški dobavljač

Strateški materijali su oni materijali čiji je udio u stvaranju vrijednosti prilično visok sada iu budućnosti ključni, visokoprofitabilni proizvodi; imaju određeni udio u troškovima ukupni troškovi, visoko sudjelovanje u stvaranju dobiti. Pokazalo se da su takvi materijali oko 12% cjelokupnog asortimana. Nakon temeljite analize svih problematičnih situacija s ovakvim materijalima, kao i planova razvoja / razvoja novih proizvoda i programa nabave, utvrđeni su sljedeći zahtjevi za strateškog dobavljača:

1. Spremnost za sistemsku integraciju i koherentnu poslovnu politiku temeljenu na tehnologiji koja je već dostupna u poduzeću
2. Optimalna organizacija vlastite proizvodnje zahvaljujući dobroj suradnji sa svojim poddobavljačima
3. Dostupnost dostatnih sredstava za provedbu istraživačko-razvojnog rada, usmjerenost na inovacije
4. Spremnost na prihvaćanje tržišnih rizika.

Nakon analize tržišta opskrbe postalo je jasno da praktički nijedan dobavljač ne ispunjava te uvjete. Odlučeno je odabrati jednog dobavljača koji je najbliži ovom portretu za njegov daljnji razvoj i suradnju. Prenesite 70% količine kupljenih proizvoda ovom dobavljaču, a 30% ostavite kvalificiranom dobavljaču. Ubuduće prenesite cijeli volumen na njega, ali samo kada je tvrtka apsolutno sigurna visok stupanj pouzdanost i partnerstvo.

U krizi se vidi koliko je dobro definirana strategija opskrbe i je li izbor dobavljača pažljivo odrađen u proteklom razdoblju. Upravo kroz rad postojećih dobavljača problematičnih i strateških materijala vidjet će se kvaliteta vašeg odabira dobavljača i procesa upravljanja dobavljačima. I upravo sada treba posebno puno i pažljivo raditi na promjeni sustava poslovanja. Prethodne metode bile su usmjerene na rast. Sada se situacija iz temelja promijenila i potrebni su novi, kvalitetni, niskobudžetni oblici odnosa, drugi procesi i tehnologije. Potrebno je izgraditi sustav koji će omogućiti da poslovanje sada preživi i postane osnova za budući rast. Ne treba čekati proljeće i tiho gledati što će se dogoditi, niti misliti da vas kriza neće previše pogoditi. Već sada je potrebna brza, odlučna i metodična akcija koja ne završava sekvestracijom proračuna.

Korak 4. Analiza i procjena portfelja dobavljača.

Nakon identificiranja portreta dobrog dobavljača ovisno o njegovoj ulozi, provedena je temeljita analiza svih dostupnih dobavljača kako bi se odabrali glavni dobavljači kako bi se optimizirao cijeli portfelj. Cijeli popis korištenih dobavljača sastojao se od 211 tvrtki. Istodobno, samo 98 njih korišteno je prilično stalno, a samo 56 nije imalo ozbiljnih pritužbi na njihov rad. Raspodjela nabavnih količina između dobavljača bila je nasumična, nisu se sklapali dugoročni ugovori, a rad dobavljača nije se ocjenjivao, s izuzetkom namještanja reklamacija. Prema nekim materijalima, bilo je potraživanja prema svim dobavljačima, pa smo dodatno proveli analizu tržišta, proširujući liste potencijalnih dobavljača po vrsti proizvoda (dugi popis).

Nakon definiranja uloge materijala i uloge dobavljača, odlučeno je da se portfelj dobavljača postupno smanji na 114 tvrtki (vidi proces odabira dobavljača na slici 2).

Za odabir dobavljača kreiran je mehanizam za odabir i ocjenu dobavljača za sve kategorije i vrste robe. Kao osnovu odabrali smo shemu ponderiranih procjena iz svih metoda.

Primjer primjene ponderirane sheme ocjenjivanja:

Na primjer, za jednu od vrsta sirovina čimbenik kvalitete identificiran je kao najvažniji. Odabrali smo i druga dva parametra - cijenu i uslugu, koji su manje bitni, ali značajni. Određeno je da će se ocjena dobavljača ocjenjivati ​​pod pretpostavkom da je kvaliteta 50% izvorne vrijednosti, a cijena i usluga po 25%.

Odaberite sustav bodovanja:

Kvaliteta - oduzmite postotak odbijenih stavki od izvornih 100

Usluga - za svaku zakašnjelu dostavu oduzmite 5 bodova od 100

Cijena - izračunava indeks najniže cijene na temelju poznatih podataka kao postotak stvarno plaćene cijene (podijelite najnižu poznatu cijenu sa stvarno plaćenom cijenom i pomnožite sa 100)

U zadnjem kvartalu dobavljač je 5 puta kasnio s isporukom, minimalna cijena za to razdoblje bila je 95% plaćene cijene, 12% isporučenih proizvoda je odbijeno. Procjenjuje se prema shemi:

Kvaliteta: 50%×(100-12)=44,00

Održavanje: 25%×(100-25)=18,75

Cijena: 25%×95=23,75

_________________Ukupno: 86,50

Prilikom ocjenjivanja drugih dobavljača prema ovoj shemi, ovaj dobavljač je zauzeo 3. mjesto u ocjeni.

Treba napomenuti da su u svakoj kategoriji materijala (nekritični, osnovni, problematični, strateški) postojali određeni različiti tipovi proizvoda, pojedini parametri ocjenjivanja, koji su ovisili o stupnju važnosti proizvoda u liniji nabavljenih proizvoda te o stupnju razvijenosti tržišta ponude. Na primjer, zahtjevi za dobavljače kabela i plastike bili su različiti.

Slika 2. Proces odabira i evaluacije dobavljača

Korak 5. Radite s dobavljačem.

Nadalje, održani su sastanci sa svim dobavljačima koji su bili u užem izboru. Upoznati su sa zahtjevima i najvažnijim aspektima interakcije. Predloženo je još jedno tromjesečje (prema nekim materijalima - 1 mjesec) uvjetna kazna, na čijem će se završetku donijeti odluka o obujmovima i uvjetima ugovora. Svi dobavljači su dobili Povratne informacije ocjena izvedbe, a zabilježena je i njegova ocjena među ostalim pružateljima usluga. Kao rezultat takvog rada, broj dobavljača se smanjio u 2 kvartala na odabranu vrijednost. A zahtjevi za kvalitetu isporuke (uvjeti, oprema, kvaliteta proizvoda) u prosjeku su se smanjili samo za 1 kvartal za 34%.

Sada je potrebno obaviti ozbiljan posao s glavnim klijentima i dobavljačima. Zajedno odredite prognoze prodaje i nabave, prilike i tržišne uvjete za kupce i dobavljače, otvoreno razgovarajte o položaju i financijskom stanju. Takvi sastanci trebaju biti redoviti. Vrlo je važno napraviti kriterijska mjerenja i pratiti dinamiku. Samo takvi zajednički i otvoreni napori omogućit će nam da opstanemo i brzo krenemo s dna krize.