Koje su prednosti tvrtke. Formiranje konkurentskih prednosti poduzeća: plan korak po korak

Za uspješan rad Poduzeće na tržištu mora imati prednost u odnosu na organizacije koje proizvode slične proizvode ili pružaju slične usluge. Konkurentska prednost je koncentrirana manifestacija nadmoći nad konkurentima u različitim područjima određene organizacije, mjerena ekonomskim, ali i financijskim pokazateljima. Ne treba ga shvatiti kao potencijalnu priliku poduzeća. To nije mogućnost, već činjenica koja se događa kao rezultat realnih preferencija određenog kruga kupaca. U poslovanju je konkurentska prednost jedan od glavnih, glavnih ciljeva i rezultata. ekonomska aktivnost poduzeća. Za postizanje ovog cilja potreban je napor cijelog tima organizacije.

Konkurentska prednost može se pojaviti ako vaše poduzeće ima nisku cijenu roba ili usluga, visoku razinu diferencijacije proizvoda, optimalnu implementaciju inovacija i prilično brz odgovor na potrebe tržišta. To uključuje produktivnost rada i osposobljenost osoblja, visoku profesionalnost menadžera i visoku razinu strateškog upravljanja.

Konkurentska prednost je komparativne prirode jer se može identificirati samo utjecajem na prodajne rezultate.

Broj preferiranih izbora od strane ispitanika može poslužiti kao odraz ocjene proizvoda, koja je rezultat marketinške analize.

U posebnom su položaju proizvodi koji imaju jedinstvene karakteristike koje nemaju analoge. Takva dobra, koja imaju apsolutne konkurentske prednosti, imaju (osim svoje jedinstvene vrijednosti) i to što na neko vrijeme prevladavaju granice konkurencije i monopolisti su na tržištu. Ali ova vrsta monopola koji podržava država pojačana je patentiranjem novih značajki proizvoda. Ove apsolutne prednosti stvorit će dodatni poticaj za znanstveno-tehnološki razvoj, što će pomoći razvoju konkurencije.

Konkurentska prednost bilo kojeg gospodarskog objekta ne može biti univerzalna, može biti samo relativna.

No, da bi se to postiglo, potreban je čitav niz mjera, koje se mogu pokazati nedostatnima, budući da se vanjski čimbenici mogu pokazati jačima.

Upravo je analizi utjecaja različitih čimbenika na organizaciju posvećena Porterova teorija konkurentskih prednosti. U Međunarodnoj konkurenciji (1990) došao je do sljedećeg zaključka: globalne konkurentske prednosti nacionalnih poduzeća najviše ovise o makroekonomskoj i društveno okruženje njihov rad u zemlji. Makrookruženje određuju ne samo čimbenici proizvodnje, već i čimbenici poput potražnje na domaćem tržištu; razvoj srodnih industrija; razina upravljanja u zemlji; razina natjecanja; ekonomska politika vlade; slučajni događaji (rat, neočekivana otkrića i drugo). Prisutnost ovih šest čimbenika uvelike određuje konkurentske prednosti organizacija, industrija i zemalja na globalnom tržištu.

Tečajni rad

Konkurentske prednosti poduzeća

Uvod

1. Teorijska osnova konkurentske prednosti poduzeća

1.1 Pojam i bit konkurentskih prednosti

2.2 Organizacijska struktura OJSC “Arnest”

Zaključak

Budući da je tipična pogreška u analizi ovog problema brkanje pojmova konkurentnosti i konkurentske prednosti, stoga ćemo te pojmove pojasniti.

„Konkurentnost proizvoda je cjelovita usporedna karakteristika proizvoda, sveobuhvatna ocjena njegovih parametara (potrošačkih, ekonomskih, organizacijskih i komercijalnih) u odnosu na zahtjeve tržišta ili parametre sličnih proizvoda. Prava konkurentnost proizvoda utvrđuje se tek usporedbom njegovih parametara značajnih za potrošače sa karakteristikama i uvjetima prodaje sličnih konkurentskih proizvoda. ”

„Konkurentnost je svojstvo objekta, koje karakterizira stupanj stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe njime u usporedbi sa sličnim objektima koji se nalaze na tržištu. Konkurentnost određuje sposobnost izdržavanja konkurencije u usporedbi sa sličnim objektima na određenom tržištu. ”

Konkurentnost poduzeća - sposobnost da se na tržištu natječe s drugim proizvođačima i dobavljačima sličnih proizvoda, kako u pogledu stupnja u kojem njihova roba ili usluga zadovoljava specifične potrebe kupaca, tako i u pogledu učinkovitosti poslovanja. Najčešće je ocjenjuju stručnjaci tvrtke, a konkurentske prednosti ocjenjuju potrošači koji uspoređuju ponudu tvrtke i konkurencije. U tom smislu je i pojam konkurentske prednosti relativan. Konkurentske prednosti omogućuju postizanje veće lojalnosti potrošača, stoga uvelike određuju konkurentsku strategiju poduzeća, tj. način na koji se natječe.

“Konkurentska prednost je razlikovna obilježja tvrtka i njen proizvod u očima potrošača. ”

“Konkurentske prednosti subjekata mogu biti nasljedne, konstruktivne, tehnološke, informacijske, kvalifikacijske, upravljačke, prirodne i klimatske itd.”

„Konkurentska prednost sustava je svaka isključiva vrijednost koju sustav posjeduje i koja mu daje nadmoć nad konkurentima. ”

“Ključni čimbenici konkurentskog uspjeha obično se nazivaju čimbenicima koji proizlaze iz tržišnih zahtjeva koji mogu dati tvrtki prednost u odnosu na konkurente. ”

“Rivalstvo među postojećim konkurentima često se svodi na nastojanje da se svim sredstvima postigne povoljan položaj, koristeći taktiku cjenovne konkurencije, promociju proizvoda na tržištu i intenzivnu reklamu. “

“Poznavanje sposobnosti poduzeća i izvora konkurentskog utjecaja omogućit će vam da identificirate područja u kojima poduzeće može ući u otvoreni sukob s konkurencijom, a gdje ga može izbjeći. Ako je poduzeće proizvođač s niskim troškovima, moći će se suprotstaviti snazi ​​potrošača jer će im moći prodavati proizvode koji nisu osjetljivi na zamjenske proizvode. ”

Izvori konkurentske prednosti su različiti, ali najčešće se temelje na:

O operativnoj učinkovitosti, tj. obavljanje sličnih aktivnosti bolje od konkurenata (kvaliteta usluge ili kvaliteta proizvoda, radno vrijeme i lokacija, brzina usluge, troškovna prednost itd.);

Strateško pozicioniranje, tj. obavljanje aktivnosti koje su odvojene od konkurencije ili obavljanje sličnih aktivnosti, ali na druge načine. Strateško pozicioniranje temelji se na konkurentskoj prednosti (ključna konkurentska prednost). To može biti jedinstvenost proizvoda ili usluge, imidž marke, tehnološko vodstvo, jedinstvena kombinacija aktivnosti itd.

Dakle, ponuda tvrtke mora biti značajna za potrošače kako bi se mogla klasificirati kao konkurentska prednost. Međutim, stupanj značaja varira.

“Da bi pojedini čimbenik postao konkurentska prednost tvrtke, mora biti od ključne važnosti za potrošače te se istovremeno temeljiti na jedinstvenosti poslovanja tvrtke. ”

Najcitiraniji autor u stranoj i domaćoj literaturi o teoriji tržišnog natjecanja, upravljanju konkurentskim prednostima je M. Porter. U sljedećem odlomku kolegija razmatrat će se teorija konkurentske prednosti Michaela Portera.

1.2 Teorija konkurentske prednosti Michaela Portera

Da bi preživio ili pobijedio u teškoj konkurenciji, svaki sustav mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente. Posljednjih godina gotovo svaka knjiga o natjecanju, konkurentskoj prednosti ili konkurentnosti spominjala je ključnu knjigu Michaela Portera Međunarodno natjecanje.

M. Porter je predložio skup tipičnih strategija koje se temelje na ideji da se svaka od njih temelji na konkurentskoj prednosti, a poduzeće je mora postići odabirom vlastite strategije. Mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći iu kojem području.

“Dakle, prva komponenta strateškog izbora prema ovom modelu je konkurentska prednost, koja se dijeli na dvije glavne vrste: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. ”

“Niski troškovi odražavaju sposobnost tvrtke da razvije, proizvede i proda usporediv proizvod po nižoj cijeni od konkurentske. Prodaja robe po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, tvrtka u ovom slučaju dobiva veliku dobit. ”

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku nove kvalitete proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili usluge nakon prodaje. Diferencijacija omogućuje poduzeću da diktira visoke cijene, što uz jednake troškove s konkurentima osigurava veću dobit.

Teško je, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na temelju nižih troškova i diferencijacije. Međutim, svaka učinkovita strategija mora obratiti pozornost na sve vrste konkurentske prednosti, iako se ne pridržava striktno jedne od njih. Tvrtka koja se fokusira na niske troškove ipak mora pružati prihvatljivu kvalitetu i uslugu.Na isti način, proizvod diferencirane tvrtke ne smije biti toliko skup da bi bio štetan za tvrtku.

“Konkurentska prednost poduzeća određena je time koliko jasno može organizirati odnose s dobavljačima i kupcima. Boljim organiziranjem tih veza poduzeće može steći konkurentsku prednost. Redovite i pravovremene isporuke mogu smanjiti operativne troškove tvrtke i smanjiti potrebe za zalihama. Ove se veze javljaju kada metoda jedne aktivnosti utječe na trošak ili učinkovitost drugih. »

Odnosi često dovode do toga da se dodatni troškovi međusobnog "uklapanja" pojedinih aktivnosti isplate u budućnosti. Poduzeća moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.

M. Porter primjećuje da poduzeća dobivaju konkurentsku prednost:

Sa sjedištem u onim zemljama koje omogućuju najbržu akumulaciju specijaliziranih resursa i vještina;

Ako matična država tvrtke ima dostupnije i točnije informacije o potrebama za robom i tehnologijama;

Ako je moguće trajno ulaganje;

Ako se poklapaju interesi vlasnika, menadžera i osoblja.

“Stoga je jedan od glavnih ciljeva mnogih organizacija postizanje prednosti nad izravnim konkurentima. Središnje pitanje je sljedeće: kako će organizacija ostvariti tu prednost? M. Porter odgovara na ovo važno pitanje ističući ključne opće strategije. ”

Tri takve strategije su troškovno vodstvo, individualizacija i fokus. O svakom od njih bit će riječi u sljedećem odjeljku kolegija.

1.3 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema M. Porteru

Strategije za postizanje konkurentskih prednosti pripadaju skupini konkurentskih strategija u koje spadaju i strategije ponašanja u konkurentskom okruženju. Svaka od ovih strategija temelji se na potrebi postizanja određene konkurentske prednosti.

“Konkurentske prednosti ovdje se podrazumijevaju kao jedinstvena materijalna ili nematerijalna imovina tvrtke ili posebna kompetencija u područjima djelatnosti koja su važna za ovo poslovanje (oprema, robna marka, vlasništvo nad sirovinama, fleksibilnost, prilagodljivost, osposobljenost osoblja itd.). ”

Imajte na umu da se konkurentske prednosti modernih poduzeća ne odnose uvijek na proizvodnu tehnologiju, vrlo često prelaze na fazu marketinga, usluga, istraživanja i razvoja, menadžerskih i financijskih inovacija. Konkurentske prednosti najčešće se ostvaruju na razini strateških poslovnih jedinica. Razmotrite značajke glavnih strategija za postizanje konkurentskih prednosti.

Analiza konkurentskog okruženja i određivanje konkurentske pozicije organizacije uključuje utvrđivanje složenosti i dinamičnosti konkurentskog okruženja. Univerzalne metode takve analize su model pet sila M. Portera i analiza troškova konkurenata.

Model pet sila uključuje provođenje strukturne analize koja se temelji na utvrđivanju intenziteta konkurencije i proučavanju prijetnje ulaska potencijalnih konkurenata na tržište, snage kupaca, snage dobavljača, opasnosti od supstituta za proizvod ili uslugu.

Analiza troškova konkurenata svodi se na identificiranje strateških čimbenika koji pokreću troškove, samu analizu troškova i modeliranje troškova konkurenata.

“Za postizanje konkurentske prednosti poduzeće može koristiti tri opće konkurentske strategije: troškovno vodstvo (zadatak je postići troškovno vodstvo u određenom području skupom mjera za njihovu kontrolu), individualizacija (treba postići proizvod ili različitost uslužne organizacije od proizvoda ili usluga konkurenata).u ovom području), fokusiranje (zadatak je fokusiranje na određenu skupinu, tržišni segment ili geografsku regiju). ”

Troškovno vodstvo. Pri provedbi ove strategije zadatak je postići vodstvo u pogledu troškova u svojoj industriji kroz skup funkcionalnih mjera usmjerenih na rješavanje ovog konkretnog problema. Kao strategija, to uključuje čvrstu kontrolu nad troškovima i općim troškovima, minimiziranje potrošnje u područjima kao što su istraživanje i razvoj, oglašavanje itd. Također postoji potreba za cijelim slojem kupaca koji osjećaju prednost niskih troškova, izraženih u cijenama.

Pozicija s niskim troškovima daje organizaciji dobre povrate u njezinoj industriji čak i ako postoji oštra konkurencija u njezinoj industriji. Strategija vodstva troškova često stvara novi temelj za konkurenciju u onim djelatnostima u kojima je već uspostavljena žestoka konkurencija u raznim oblicima.

Individualizacija. Ova strategija uključuje razlikovanje proizvoda ili usluga organizacije od onih koje nude konkurenti u industriji. Kao što Porter pokazuje, individualizacijski pristup može potrajati razne forme uključujući imidž, marku, tehnologiju, identitet, posebne korisničke usluge itd.

Prilagodba zahtijeva ozbiljno istraživanje i razvoj, kao i marketing. Osim toga, kupci bi trebali dati svoj ukus svakom proizvodu kao nečemu jedinstvenom. Potencijalni rizik strategije je promjena na tržištu ili puštanje analoga, koje mogu inicirati konkurenti, što će uništiti svaku konkurentsku prednost koju je tvrtka već postigla.

„Strategija fokusa uključuje odabir uskog segmenta ili skupine segmenata u industriji i zadovoljavanje potreba tog segmenta učinkovitije nego što mogu učiniti konkurenti koji opslužuju širi tržišni segment. Strategiju fokusa može primijeniti i troškovni lider koji opslužuje određeni segment i diferencijator koji ispunjava posebne zahtjeve tržišnog segmenta na način koji omogućuje visoke cijene. ”

Tako se tvrtke mogu natjecati široko (opslužujući više segmenata) ili se usko fokusirati (ciljano djelovanje). Obje opcije za strategiju fokusa temelje se na razlikama između ciljnih i ostalih segmenata industrije. Upravo se te razlike mogu nazvati razlogom formiranja segmenta koji je slabo opslužen od strane konkurenata koji provode velike aktivnosti i nemaju sposobnost prilagodbe specifičnim potrebama ovog segmenta. Poduzeće usmjereno na troškove može nadmašiti poduzeće orijentirano na potrošača svojom sposobnošću da eliminira "viškove" koji se ne cijene u tom segmentu.

Ako se odabere ova strategija, glavni zadatak je koncentrirati se na određenu skupinu potrošača, tržišni segment ili geografski izolirano tržište. Ideja je dobro služiti određenom cilju, a ne industriji u cjelini.

Pretpostavlja se da će organizacija na taj način moći služiti uskoj ciljnoj skupini bolje od svojih konkurenata. Ovaj položaj pruža zaštitu od svih konkurentskih sila. Fokusiranje također može značiti troškovno vodstvo ili prilagodbu proizvoda/usluge.

1.4 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema F. Kotleru

F. Kotler nudi vlastitu klasifikaciju konkurentskih strategija na temelju tržišnog udjela poduzeća (tvrtke):

1. Strategija "lidera". “Vodeće” poduzeće na tržištu proizvoda zauzima dominantan položaj, a to prepoznaju i njegovi konkurenti. Vodeća tvrtka ima na raspolaganju niz strateških alternativa:

Ekspanzija primarne potražnje, usmjerena na otkrivanje novih potrošača proizvoda, proširenje opsega njegove uporabe, povećanje jednokratne uporabe proizvoda, što je obično preporučljivo primijeniti u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda, obrambena strategija koje inovator poduzima kako bi zaštitio svoj tržišni udio od najopasnijih konkurenata;

Ofenzivna strategija, koja se najčešće sastoji u povećanju profitabilnosti maksimiziranjem učinka iskustva. Međutim, kako pokazuje praksa, postoji određena granica, iznad koje daljnje povećanje tržišnog udjela postaje neisplativo;

Strategija demarketinga koja uključuje smanjenje vlastitog tržišnog udjela kako bi se izbjegle optužbe za monopol.

2. Strategija "Izazova". Tvrtka koja ne zauzima dominantan položaj može napasti lidera, tj. izazovi ga. Svrha ove strategije je zauzeti mjesto vođe. U ovom slučaju ključno postaje rješavanje dva najvažnija zadatka: odabir odskočne daske za napad na vođu i procjena mogućnosti njegove reakcije i obrane.

3. Strategija “slijeđenja vođe”. “Follow-the-leader” je natjecatelj s malim tržišnim udjelom koji odabire prilagodljivo ponašanje, usklađujući svoje odluke s odlukama konkurenata. Takva je strategija najtipičnija za mala poduzeća, pa pogledajmo pobliže moguće strateške alternative koje malim poduzećima osiguravaju najprihvatljiviju razinu profitabilnosti.

Kreativna segmentacija tržišta. Mala tvrtka trebala bi se usredotočiti samo na određene tržišne segmente u kojima može bolje koristiti svoju kompetenciju ili imati veću agilnost da izbjegne velike konkurente.

Učinkovito koristite istraživanje i razvoj. Budući da se mala poduzeća ne mogu natjecati s velikim poduzećima u području temeljnih istraživanja, moraju fokusirati istraživanje i razvoj na poboljšanje tehnologija kako bi smanjili troškove.

Ostani malen. Uspješne male tvrtke usredotočene su na profit, a ne na povećanje prodaje ili tržišnog udjela, i teže se specijalizirati, a ne diversificirati.

Snažan vođa. Utjecaj menadžera u takvim tvrtkama nadilazi formuliranje strategije i njezino komuniciranje sa zaposlenicima, pokrivajući i upravljanje trenutnim aktivnostima tvrtke.

4. Strategija specijalista, “Specijalist” se uglavnom fokusira samo na jedan ili više tržišnih segmenata, tj. više ga zanima kvalitativna strana tržišnog udjela.

Čini se da je ova strategija najuže povezana sa strategijom fokusiranja M. Portera. Štoviše, usprkos činjenici da „specijalizirana” tvrtka na određeni način dominira svojom tržišnom nišom, sa stajališta tržišta za ovaj proizvod (u širem smislu) u cjelini, ona mora istovremeno provoditi strategiju „slijeđenja Voditelj".

1.5 Klasifikacija konkurentskih prednosti organizacije

Upravljanje konkurentskim prednostima poduzeća provodi se prema istim upravljačkim (upravljačkim) funkcijama kao i upravljanje drugim objektima.

Čimbenici konkurentske prednosti organizacije dijele se na vanjske, čije očitovanje u maloj mjeri ovisi o organizaciji, i unutarnje, koje gotovo u cijelosti određuje menadžment organizacije. »

Tablica 1.1 Popis vanjskih čimbenika konkurentske prednosti organizacije

Vanjski faktor konkurentske prednosti organizacije	Što treba učiniti da se postigne i iskoristi konkurentska prednost u Rusiji
Razina konkurentnosti zemlje	Otvorite organizaciju u zemlji s visokom razinom konkurentnosti ili povećajte konkurentnost svoje zemlje
Razina konkurentnosti industrije	Poduzmite mjere za povećanje konkurentnosti industrije ili je prepustite drugoj, konkurentnijoj industriji
Razina konkurentnosti regije	Poduzmite mjere za povećanje konkurentnosti regije ili je prepustite drugoj, konkurentnijoj regiji
Državna potpora malom i srednjem poduzetništvu u zemlji i regijama	reciklirati zakonodavni okvir za mala i srednja poduzeća, fokusirajući se na učinkovito i zakonito poslovanje
Pravno uređenje funkcioniranja gospodarstva zemlje i regije	Preraditi zakonodavni okvir za funkcioniranje gospodarstva kao sustava kodeksa i prava (konkurentskih, antimonopolskih, upravnih, radnih, itd.)
Otvorenost društva i tržišta	Razvoj međunarodne suradnje i integracije, međunarodna slobodna konkurencija
Znanstvena razina gospodarskog upravljanja državom, industrijom, regijom itd., primjenjivost alata nove ekonomije	Primjena ekonomskih zakonitosti funkcioniranja tržišnih odnosa razmatranih u temama 2-5, zakonitosti organizacije u statici i dinamici, 20 znanstvenih pristupa upravljanju i specifičnih principa upravljanja različitim objektima, metode upravljanja na svim razinama hijerarhije. Ako voditelj ne vlada znanstvenim metodama, izvođač će njima teško vladati.
Nacionalni sustav normizacije i certifikacije	Aktiviranje rada u ovom području, jačanje kontrole poštivanja međunarodnih standarda i sporazuma, pravna potpora usklađivanju s međunarodnim sustavom
Državna potpora ljudskom razvoju	Desetke puta povećati izdatke ruskog proračuna za obrazovanje, zdravstvo i socijalnu sferu
Državna potpora znanosti i inovacijama	Unaprijediti sustav transfera (razvoj inovacija, njihovo inoviranje i širenje), udeseterostručiti proračunska izdvajanja za znanost.
Kvaliteta informacijske podrške upravljanju na svim razinama hijerarhije	Stvaranje jedinstvenih nacionalnih informacijskih centara za područja ili industrije Nacionalna ekonomija, odgovara zadnja riječ Znanost i tehnologija
Razina integracije unutar zemlje i unutar globalne zajednice	Ulazak Rusije u međunarodne organizacije i razvoj prema međunarodnim zakonima
Porezne stope u zemlji i regijama	Revidirati porezni sustav, ako je moguće, pričvrstiti i ujednačiti stope
Kamatne stope u zemlji i regiji	Ponovno pregledajte sustav kamatne stope na svim razinama upravljanja i područjima ulaganja
Dostupnost pristupačnih i jeftinih prirodnih resursa	Povećati udio rudnika i podzemlja u državnom vlasništvu na najmanje 50%. Poboljšati državnu kontrolu nad trošenjem resursa
Sustav obuke i prekvalifikacije rukovodećeg kadra u zemlji	Primanje međunarodnih, državnih i sponzorskih ulaganja u ovo područje i njihovo trošenje treba biti pod državnom kontrolom i dati konkretan rezultat.
Klimatski uvjeti i geografski položaj zemlje ili regije	Zaštita okoliša prirodno okruženje, poboljšati kvalitetu životnog okoliša i razviti konkurentsku prednost u ovom području
Razina konkurencije u svim područjima djelovanja u zemlji	Cjelovito oblikovati i provoditi tržišne odnose

Tablica 1.2 Popis unutarnjih čimbenika konkurentske prednosti organizacije

Unutarnji faktor konkurentske prednosti organizacije	Što je potrebno učiniti za postizanje i korištenje konkurentske prednosti
proizvodna struktura organizacije	Projektiranje organizacija temeljenih na fleksibilnim proizvodnim sustavima, od automatiziranih modula i sustava
misija organizacije	Misija bi trebala sadržavati originalnu ideju, ekskluzivno područje djelovanja, konkurentan proizvod, popularan zaštitni znak, brend itd.
organizacijska struktura organizacije	Organizacijsku strukturu treba graditi na temelju stabla ciljeva organizacije uz horizontalnu koordinaciju svih poslova menadžera za određeni proizvod (problem-target organizacijska struktura)
Specijalizacija proizvodnje	Provesti projektiranje organizacije na temelju analize principa racionalizacije struktura i procesa, koristeći metode modeliranja
stupanj unifikacije i standardizacije proizvoda i komponenti proizvodnje	Obavljati cijeli niz radova na unifikaciji i standardizaciji raznih objekata u cilju njihovog usklađivanja prema standardnim veličinama, vrstama, metodama itd.
računovodstvo i regulacija proizvodnih procesa	Uključiti u strukturu organizacije alate za automatizaciju računovodstva za poštivanje načela proporcionalnosti, kontinuiteta, paralelizma, ritma tijeka pojedinačnih procesa
osoblje	Konstantno birati kadrove, usavršavati ih i stvarati uvjete za napredovanje, motivirati za kvalitetan i učinkovit rad kako bi se osigurala konkurentnost kadrova
informacijska i normativno-metodička baza upravljanja	Pri projektiranju i razvoju struktura informacijski sustavi trebaju uključivati ​​visokokvalitetne informacijske i regulatorne i metodološke dokumente
snaga konkurencije na izlazu i ulazu sustava	Prilikom odabira područja djelovanja i dobavljača sirovina, materijala, komponenti, opreme, osoblja, analizirati snagu konkurencije i izabrati konkurentne dobavljače
Resurs: dobavljači pristup visokokvalitetnim jeftinim sirovinama i drugim resursima	Konstantno analizirati konkurentsko okruženje, broj dobavljača, jačinu konkurencije među njima, njihovu konkurentnost kako bi odabrali najbolje. Pratite tržišne parametre kako ne biste propustili mogući pristup kvalitetnim i jeftinim sirovinama
računovodstvo i analiza korištenja svih vrsta resursa u svim fazama životnog ciklusa velikih objekata organizacije	Potaknite provođenje takve analize, budući da će u budućnosti ušteda resursa za potrošače njihovih proizvoda biti prioritet organizacije, čimbenik konkurentske prednosti
optimizacija učinkovitosti resursa	Podržite rad na optimizaciji resursa, jer je globalni cilj konkurencije ušteda resursa i poboljšanje kvalitete života
Tehnički: zaštićeni proizvodi	Nastaviti raditi na povećanju broja izuma i patenata
patentirana tehnologija i oprema	Povećati udio progresivne tehnološke opreme, smanjiti njezinu prosječnu starost
kvaliteta izrade	Primijenite suvremene metode kontrole kvalitete i promicanja kako biste zadržali konkurentsku prednost
Menadžerski: menadžeri	Povećati udio konkurentnih menadžera
analiza provedbe zakona organizacije	Na temelju rezultata analize zakonitosti organizacije treba razviti i implementirati mjere za poboljšanje procesa
organizacija opskrbe sirovinama, materijalom, prema principu "just in time"	Održavanje ove konkurentske prednosti zahtijeva visok stupanj discipline tijekom cijelog materijalnog ciklusa.
funkcioniranje sustava upravljanja (konkurentnost) organizacije	Razviti i implementirati sustav
funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji	Daljnje zadržavanje ove konkurentske prednosti zahtijeva visokokvalificirano osoblje, korištenje znanstvenih metoda upravljanja
provođenje interne i eksterne certifikacije proizvoda i sustava	Sustav upravljanja kvalitetom mora biti usklađen s međunarodnim normama ISO 9000:2000. znanstveni pristupi i principi upravljanja kvalitetom
Tržište: pristup tržištu resursima potrebnim organizaciji	Za postizanje ove prednosti potrebno je proučavati parametre tržišta na ulazu u sustav (organizaciju), a za održavanje iste potrebno je pratiti tržišnu infrastrukturu.
vodeću poziciju na tržištu	Da bi se zadržala ova glavna prednost, potrebno je stalno poduzimati mjere za zadržavanje svih konkurentskih prednosti organizacije.
ekskluzivnost proizvoda organizacije	Ta se prednost postiže visokom patentibilnošću proizvoda, što pak osigurava njihovu konkurentnost u usporedbi sa zamjenskim proizvodima.
ekskluzivnost kanala distribucije	Ta se prednost postiže visokom razinom logistike koju održavaju konkurentni trgovci i prodajni djelatnici.
ekskluzivnost oglašavanja proizvoda organizacije	Za održavanje prednosti potrebni su visokokvalificirani djelatnici oglašavanja i dovoljna sredstva za to.
učinkovit sustav unapređenja prodaje i postprodajne usluge	Prednost ostvaruju visokokvalificirani ekonomisti, psiholozi i menadžeri organizacije. naravno, potrebna sredstva
Predviđanje politike cijena i tržišne infrastrukture	Kako biste zadržali ovu konkurentsku prednost, potrebno je analizirati učinak zakona potražnje, ponude, konkurencije itd. na vaše proizvode, imati kvalitetnu informacijsku bazu i kvalificirane stručnjake.
Učinkovitost funkcioniranja organizacije: Pokazatelji profitabilnosti (prema omjerima profitabilnosti proizvoda, proizvodnje, kapitala, prodaje)	Ekonomski pokazatelji određuju kvalitetu funkcioniranja organizacije u svim aspektima i područjima. Stoga, kako bi zadržala svoje konkurentske prednosti, organizacija se mora povećati znanstvenoj razini upravljanje.
Intenzitet korištenja kapitala (prema omjeru obrtaja vrsta resursa ili kapitala)	Razine profitabilnosti, intenziteta korištenja kapitala i financijske stabilnosti funkcioniranja organizacije određuju se pojedinačno
financijska održivost organizacije	Što je veća snaga konkurencije u industriji, niža će biti profitabilnost i cijena robe, ali veća kvaliteta robe.
Udio izvoza znanstveno intenzivne robe	Konkurencija je također čimbenik povećanja učinkovitosti korištenja svih resursa.

Navedeno u tablici. 1.1 i 1.2 vanjski i unutarnji čimbenici konkurentske prednosti organizacije su maksimalno mogući za apstraktnu organizaciju. Za određeno poduzeće broj konkurentskih prednosti može biti bilo koji.

“Vrijednost svake koristi može se kvantificirati i analizirati tijekom vremena. Međutim, teško da je moguće integrirati sve prednosti u jedan pokazatelj. ”

U načelu, što organizacija ima više konkurentskih prednosti u odnosu na sadašnje i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, sposobnost preživljavanja, učinkovitost i izgledi. Za to je potrebno unaprijediti znanstvenu razinu upravljanja, steći nove konkurentske prednosti i hrabrije gledati u budućnost.

1.6 Ključni čimbenici konkurentskog uspjeha

Ključni čimbenici uspjeha obično se nazivaju oni čimbenici proizašli iz zahtjeva tržišta koji poduzeću mogu dati prednost u odnosu na konkurente.

Na primjer, ključni čimbenik može biti “niša”, tj. nezadovoljene potrebe postojećih proizvođača koje se mogu zadovoljiti predloženim proizvodom (ili, češće, za koje treba razviti potpuno novi proizvod).

Tako svaka tvrtka pronalazi segment tržišta koji trenutno nije zauzet i na njemu se etablira, što osigurava komercijalni uspjeh. Naravno, svaki put je "ekološka niša" bila bitno drugačija.

Ključni čimbenici uspjeha mogu biti i promjene u distribucijskoj mreži, u politici odabira robnoproizvodnog sustava itd.

“Ključni čimbenici uvijek se otkrivaju usporedbom vašeg proizvoda i vaše tvrtke s konkurencijom. Nakon usporedbe vrh administracije odlučuje po kojim pokazateljima treba nadmašiti svoje konkurente, a po kojim pokazateljima im se izjednačiti ili čak na neki način ustupiti. ”

Treba imati na umu da su ponekad ključni čimbenici uspjeha takve prirode da ih tvrtka nije u stanju sama posjedovati. Ovo baca ozbiljnu sumnju na uputnost odlaska na ovu točku i trebalo bi biti tema velika pozornost od strane uprave poduzeća.

“Prilikom upravljanja ključnim čimbenicima, prije svega, potrebno je otkriti koji -” vanjsko okruženje” ili “unutarnje okruženje” marketinga odgovorno je za prepreke u korištenju ključnih čimbenika uspjeha. Zatim odlučite je li tvrtka u stanju promijeniti postojeće stanje; ako da, razviti program promjene, a ako ne, pronaći mogućnost rada na drugom tržištu ili sektoru. ”

U tome je vrlo značajna uloga elemenata unutarnje strukture poduzeća koji se nazivaju "centri odgovornosti". Vrlo često se tu kriju ključni faktori uspjeha. Centri odgovornosti su jedinice kojima se dodjeljuju posebni zadaci u ostvarivanju planiranog financijskog učinka.

Mjesta troškova su proizvodne jedinice koje postavljaju standarde utroška materijala i radnih resursa. Cilj čelnika ovih centara je minimalizirati odstupanja stvarnih troškova od planiranih.

Prodajni centri su prodajne jedinice kojima je zabranjeno snižavanje cijena radi povećanja prodaje, ali se nalaže da teže maksimalnom obujmu prodaje.

Diskrecijski centri su administrativne jedinice u kojima nije moguće striktno utvrditi norme “troškovi/rezultati”: ovdje je potrebno osigurati najvišu moguću kvalitetu aktivnosti uz fleksibilnost rashodovne stavke marketinškog proračuna.

Profitni centri - obično sve divizije, na ovaj ili onaj način vezane uz linije strukture "proizvodne orijentacije", a visina profita se postavlja na temelju onih elemenata marketinga kojima je odgovarajuća divizija stvarno sposobna upravljati.

investicijski centri. U njima je pokazatelj uspješnosti "povrat na kapital" (profit minus porez na angažirani kapital). Svim tim centrima (poduzećima) su dana takva prava da mogu maksimalno iskoristiti svoje resurse. Dakle, ključni čimbenici konkurentnosti osiguravaju poduzeću konkurentske prednosti, što objašnjava potrebu za njihovom upotrebom u aktivnostima poduzeća.

2. Upravljanje konkurentskim prednostima u organizaciji

2.1 Karakteristike aktivnosti Arnest OJSC

Tvrtka Arnest je ruski lider u poslovanju s aerosolima na području visoka tehnologija, količine proizvodnje i prodaje proizvoda. Tvrtka troši puno vremena i novca na provedbu socijalnih programa. Arnest se više od 30 godina bavi proizvodnjom kozmetičkih proizvoda i kemikalija za kućanstvo.

Oblik vlasništva: privatno vlasništvo. Organizacijski i pravni oblik: otvoreno dioničko društvo.

“Dioničko društvo” znači društvo odobren kapital koji je podijeljen na određeni broj dionica. Dioničari, tj. vlasnici udjela ovog društva ne odgovaraju za njegove obveze, ali snose rizik gubitaka povezanih s poslovanjem društva, u okviru vrijednosti svojih udjela, tj. imaju ograničenu odgovornost. ”

“Dionička društva dijele se na otvorena i zatvorena. U prvom slučaju sudionici društva mogu otuđiti svoje udjele bez suglasnosti ostalih dioničara, u drugom slučaju udjeli se dijele samo među sudionicima. Broj dioničara otvorenog dioničkog društva je neograničen. ”

Među poznatim markama: “Charm”, “Symphony”, “Lyra”, “Deadly Force”, “Garden”, “Mebelux” itd. Aktivnim razvojem ovih robnih marki, tvrtka je tradicionalno zadržala vodeću poziciju na tržištu proizvoda za oblikovanje kose, osvježivača zraka, univerzalnih insekticida i lakova.

Asortiman tvrtke stalno se usavršava i danas broji više od 350 naziva proizvoda. Visoka kvaliteta proizvoda više puta je potvrđena najprestižnijim nagradama.

Poduzeće je opremljeno najsuvremenijom visokokvalitetnom opremom vodećih europskih tvrtki. Proizvodni kapacitet je 150 milijuna pakiranja aerosola i 15 milijuna polimernih boca godišnje.

"Arnest" je prvi u Rusiji izašao na međunarodnu razinu proizvodnje i kontrole kvalitete proizvoda, posjeduje certifikat sustava kvalitete ISO 9001 i ekološki certifikat sukladnosti s ISO 14001-98.

Do danas su proizvodi tvrtke zastupljeni u svim gradovima Rusije, zemalja ZND-a, baltičkih država i Irana. Među ključnim partnerima poduzeća su svjetski poznate parfemske i kozmetičke tvrtke u Europi: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, kao i ruski koncern Kalina.

Tvrtka Arnest usmjerena je na proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i nastoji u najvećoj mogućoj mjeri zadovoljiti potrebe potrošača. Korištenje najsuvremenijih inovativnih tehnologija omogućuje Arnestu da zadrži status lidera u Rusiji.

Najvažniji zadaci poduzeća su:

Održavanje i poboljšanje vodećih pozicija u glavnim segmentima tržišta aerosola,

Ujedinjenje svih zaposlenika Društva na temelju zajedničkih poslovnih ciljeva, korporativnih vrijednosti, načela, normi i pravila,

Konstantno širenje prisutnosti u kozmetici, kućanskoj kemiji i insekticidima kroz geografsko širenje i ulazak na nova, potencijalno atraktivna tržišta i segmente.

Tvrtka Arnest pruža cijeli niz usluga za proizvodnju proizvoda:

Stjecanje ili proizvodnja u poduzeću primarnih komponenti (aerosolna limenka ili polimerna boca) i grupno pakiranje;

Nabava svih vrsta sirovina od najboljih svjetskih proizvođača ili rad s naplatnom sirovinom;

Dodatno čišćenje u samom poduzeću i dovođenje ugljikovodičnih pogonskih goriva do potrebnog tlaka;

Miješanje sastojaka djelatne tvari i punjenje u aerosolne doze i polimerne boce na linijama europskih proizvođača;

Priprema za tisak i prilagodba dizajna zahtjevima ruskog zakonodavstva;

Izrada recepata prema dostavljenim zahtjevima potrošača;

Certificiranje gotovog proizvoda uz izradu cjelokupnog seta potrebnih dokumenata;

Skladištenje gotovog proizvoda u vlastitim skladištima;

Razvoj optimalnih logističkih shema za isporuku gotovog proizvoda u skladišta kupca.

Organizacija koja se proučava djeluje u okviru strategije organizacijskog razvoja, a posebno strategije umjerenog rasta, čija primjena podrazumijeva agilnost; korištenje vanjskih resursa; diverzifikacija poslovanja; proširenje temeljnih istraživanja; koncentracija napora na implementaciji inovacija.

Izgledi za daljnji razvoj JSC "Arnest" su zbog rasta potrošnje proizvoda od strane ruskih i stranih kupaca.

Unatoč rastu obujma proizvedenih proizvoda, tvrtka još nije dosegnula potrebnu razinu implementacije koja timu omogućuje dosljedno i ciljano rješavanje zadataka upravljanja konkurentskim prednostima s kojima se suočava.

2.2 Organizacijska struktura OJSC"Arnest"

Funkcije upravljanja aktivnostima poduzeća provode odjeli upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istovremeno stupaju u ekonomske, organizacijske, socijalne, psihološke odnose jedni s drugima.

Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem je skup međusobno povezanih odjela sustava upravljanja osobljem i službenika.

zabilježeno visok stupanj centralizacija kontrole. Principi upravljanja koji čine temelj organizacijske strukture:

Hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;

Usklađenost ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika s njihovim mjestom u hijerarhiji;

Podjela procesa rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju;

Formalizacija i standardizacija aktivnosti, osiguranje ujednačenosti obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenika i koordinacija rješavanja različitih problema.

Upravu vodi predsjednik, a sastoji se od više članova koje imenuje Upravni odbor. Vodi određena područja radu, njegovi članovi sudjeluju u rješavanju pitanja na sjednicama odbora. Uprava podnosi Glavnoj skupštini dioničara godišnje izvješće, bilancu i plan raspodjele dobiti. Funkcije odbora: tekuće planiranje; upravljanje istraživačkim radom, proizvodnjom, prodajom; razvoj određenog pravca djelovanja, programa i metoda; donošenje odluka o organizacijski oblici upravljanje; delegiranje ovlasti dužnosnicima na nižim razinama upravljanja; dirigiranje kadrovska politika; nadzor nad stanjem financijskog položaja poduzeća; odobravanje proračuna poduzeća; kontrola rentabilnosti poslovanja; osiguranje međukompanijskih komunikacija i obračuna.

Najvažniji kriteriji za kvalitetu rada odbora su: osiguranje stabilne dobiti, optimalan obujam prodaje, visoka kvaliteta i novost proizvoda, kao i usluga koje se pružaju potrošaču.

Srednja razina upravljanja osmišljena je tako da koordiniranjem aktivnosti svih odjela osigurava učinkovitost funkcioniranja i razvoja poduzeća.

Središnje službe su funkcionalne službe koje provode najvažnije upravljačke funkcije: marketing, planiranje, koordinaciju, računovodstvo i kontrolu, upravljanje pružanjem znanstveno-tehničkih i proizvodno-marketinških aktivnosti. Djelatnost središnjih službi temelji se na koordinaciji rada nadležnih odjela u proizvodnim odjelima. Glavna djelatnost središnje službe je implementacija funkcionalnih poveznica:

Niža razina upravljanja usmjerena je na operativno rješavanje zadataka organizacije gospodarske djelatnosti u okviru strukturnih odjela, čija je glavna zadaća ispunjavanje utvrđenih zadataka za proizvodnju proizvoda i ostvarivanje dobiti.

Proizvodni odjeli obuhvaćaju manje odjele – odjele, sektore. Na čelu odjela su voditelji koji imaju potpunu neovisnost u rješavanju tekućih problema.

2.3 Marketinška strategija i ciljevi Arnest OJSC

U uvjetima razvoja tržišnih odnosa, Arnest CJSC posebnu pozornost posvećuje operativnoj i gotovo svakodnevnoj analizi različitih aspekata marketinških aktivnosti tvrtke.

Najviši, glavni cilj poduzeća u tržišnoj ekonomiji je maksimiziranje dobiti. Međutim, u određenim fazama razvoja i funkcioniranja organizacije postoje međuciljevi, na primjer: osigurati rad bez rentabilnosti; osvojiti veliki udio na tržištu roba i usluga; regulirati ponudu proizvoda u skladu s potražnjom; proširiti tržište prodaje; osigurati maksimalan rast pokazatelja;

Svaki od ovih srednjih ciljeva uvijek djeluje kao sredstvo za postizanje glavnog (glavnog) cilja. Glavni strateški cilj JSC "Arnest" je održavanje dugoročne konkurentnosti na ruskom tržištu aerosolnog poslovanja. Kako bi postigao ovaj cilj, Arnest OJSC provodi sljedeće strategije:

1. Usredotočite se na rusko tržište i ZND tržište, rast kroz razvoj na širenje domaćeg tržišta.

2. Povećanje obujma i udjela prodaje proizvoda za izvoz.

3. Strategija razvoja usmjerena na klijenta - provedba korporativnih naloga za proizvodnju proizvoda, stvaranje sustava popusta, razvoj i provedba popusta za stalne kupce prodavaonica poduzeća.

Marketinška strategija OAO “Arnest”:

Povećanje broja prodaja uz smanjenje troškova proizvodnje;

Koncentracija na obećavajući segment tržišta;

Diferencijacija proizvoda;

Razvoj sustava popusta i korisničkih kartica za kupce;

Stvaranje kluba istomišljenika;

Izrada strategije usmjerene na klijenta.

2.4 Analiza tržišta i konkurentskog okruženja OJSC “Arnest”

Kontinuirano praćenje konkurentskog okruženja nužan je uvjet za analitičku procjenu tržišne situacije i usmjeravanje proizvodnje na najučinkovitije zadovoljenje potreba tržišta.

Kako bi se osiguralo upravljanje kvalitetom u poduzeću, potrebno je razviti perspektivne strategije u području konkurentnosti, kao i potrebne organizacijske mjere za sve aspekte gospodarskog upravljanja.

Glavni konkurenti poduzeća su: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Na slici je prikazan udio koji Arnest OJSC zauzima na tržištu proizvođača aerosolnih proizvoda, kao i udio njegovih glavnih konkurenata.

Riža. Raspodjela tržišnih udjela

Sve veća konkurencija uz istovremeno širenje tržišta aerosolnih proizvoda stvara dodatne zahtjeve za ažuriranjem asortimana i poboljšanjem kvalitete proizvoda. Prednosti konkurenata mogu dovesti do gubitka kupaca, postojećih i potencijalnih; a također dovesti do gubitka tržišnog udjela.

Da se to ne bi dogodilo, poduzeće mora pronaći i otkloniti razloge zaostajanja za konkurentima, kao i pokušati "zaobići" konkurenta drugim prednostima.

“Potrošačke organizacije obično imaju jasne smjernice za kupnju robe na takvim tržištima. To su popularnost robe, pouzdanost prodavača, stabilnost kvalitete, sigurnost isporuke, dostupnost cijena. Međutim, pod određenim uvjetima, određeni specifični čimbenici mogu dobiti veći značaj. ”

U suštini, svaka nadmoć nad konkurentima postiže se inovacijama, pa je stoga sposobnost uvođenja novih tehničko-tehnoloških elemenata u aktivnosti poduzeća koji osiguravaju tržišne prednosti nužna komponenta konkurentnosti poduzeća. U visoko konkurentnom okruženju, superiornost u kvaliteti, cijeni i prodajnim područjima danas je ključni čimbenik uspjeha na tržištu.

2.5 Politika kvalitete JSC "Arnest" kao konkurentska prednost

Prioritetni cilj JSC "Arnest" je zadovoljiti zahtjeve i očekivanja potrošača i drugih zainteresiranih strana, održati imidž tvrtke na toj osnovi i povećati konkurentnost proizvoda.

Za postizanje ovog cilja JSC "Arnest" provodi:

Stalno ažuriranje asortimana, povećanje proizvodnje novih vrsta proizvoda;

Uvođenje novih tehnologija temeljenih na suvremenoj opremi;

Usklađenost sa zahtjevima zakonodavstva o zaštiti okoliša i drugim obveznim zahtjevima iz područja ekologije;

Smanjenje negativnog utjecaja svojih aktivnosti na okoliš;

Formiranje ekološke kulture osoblja;

Osposobljavanje svih zaposlenika o pitanjima kvalitete i okoliša;

Uključivanje osoblja u aktivnosti poboljšanja kvalitete;

Stvaranje uzajamno korisnih partnerstava sa svim dionicima;

Poboljšanje integriranog sustava upravljanja kvalitetom JSC "Arnest", u odnosu na parfumerijske i kozmetičke proizvode i kemikalije za kućanstvo, u skladu sa zahtjevima GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Uprava OJSC "Arnest" obvezuje se slijediti ovu Politiku i osigurati potrebne resurse i uvjete za njezinu provedbu od strane svih zaposlenika.

Ruska tvrtka "ARNEST" deklarirala se kao poduzeće visoke razine, nakon što je 2000. godine dobila potvrdu o usklađenosti sa zahtjevima međunarodnog standarda kvalitete ISO 9001-96.

U travnju 2003. godine izvršena je recertifikacija sustava upravljanja kvalitetom prema novoj verziji standarda serije ISO 9000.

U prosincu 2004. godine sustav upravljanja okolišem JSC "Arnest" certificiran je za usklađenost sa zahtjevima serije ISO 14000.

Dobivanje ovih certifikata znači da tvrtka brine ne samo o kvaliteti svojih proizvoda, već io ekološka situacija u regiji.

Pouzdanost proizvoda osiguravaju vrste kontrole koje postoje u poduzeću, od ulazne kontrole sirovina i materijala do kontrole gotovih proizvoda.

Sukladnost proizvoda, poluproizvoda, dijelova, sirovina s međunarodnim standardima kontrolira se kroz razgranatu mrežu dokumentacije. Predviđeni su obvezni zahtjevi za proizvode:

Pouzdanost pakiranja i sastava proizvoda jamči sigurnost života i zdravlja kupaca.

Proizvodnja proizvoda na ozonsko gorivo doprinosi zaštiti okoliša.

2.6 Konkurentske prednosti tvrtke Arnest

Glavne konkurentske prednosti Arnesta su:

Prisutnost vlastitih jakih robnih marki u glavnim tržišnim nišama;

Dostupnost ISO 9001-2001 (sustav upravljanja kvalitetom), ISO 14001-2000 (ekologija);

Vlastita proizvodnja aluminijskih cilindara. U Rusiji, osim OAO "Arnest", takva proizvodnja postoji samo u jednom pogonu. Treba naglasiti da se gotovo polovica svih aerosolnih proizvoda može puniti samo u aluminijske limenke. To se odnosi na pjene (pjene) za oblikovanje, dezodoranse i antiperspirante, niz antistatika, neka sredstva za čišćenje i sve druge proizvode agresivne formulacije. Osim jedinstvenosti aluminijskih cilindara, njihova proizvodnja ima znatno veću mobilnost u odnosu na proizvodnju limenih cilindara, koja se temelji na početnom tiskanju na lim s naknadnim savijanjem i lemljenjem valjanih limova;

Vlastita proizvodnja europskih standarda ventila i raspršivača, uključujući glave nekoliko konfiguracija, kape i raspršivače više vrsta. JSC "Arnest" implementirao je puni ciklus proizvodnje ventila i mlaznica, što omogućuje ne samo da u potpunosti zadovolji potrebe punjenja, već i da ih prodaje kupcima zasebno. Kvaliteta proizvedenih ventila i čepova zadovoljava zahtjeve transnacionalnih kupaca;

Izrada limenke. Na području JSC "Arnest" nalazi se njemačko poduzeće za proizvodnju limenih cilindara kapaciteta do 100 milijuna komada. u godini. Kvaliteta proizvoda čini ovog proizvođača jedinom tvrtkom u Rusiji čiji proizvodi zadovoljavaju potražnju transnacionalnih kupaca za limenom ambalažom za ugovorno punjenje aerosola;

Suvremeno skladište UVP (ugljikovodičnih pogonskih goriva) i opreme za pročišćavanje UVP. Postoji proizvodnja 8 različitih pritisaka i mješavina za cjelokupni asortiman proizvoda.

OAO "Arnest" ima vlastiti pogon za proizvodnju pogonskih goriva, dok niti jedan Ruski proizvođači aerosola i do 90% svjetskih proizvođača nema te mogućnosti, već kupuju gotove smjese. Osim toga, ozbiljna konkurentska prednost je UVP sustav pročišćavanja, koji vam omogućuje kupnju nepročišćene jeftine frakcije izobutana i jednu od glavnih komponenti aerosola najmanje 40% jeftinije od konkurenata;

Vlastita skladišta za sirovine i gotove proizvode: prisutnost logističkog skladišta za "L" Oreal, prisutnost vlastitog privremenog skladišta (skladište privremenog skladištenja) za carinjenje uvezene robe. Skladišni terminal (11 tisuća kvadratnih metara .) je u fazi dovršenosti;

Vlastiti STC (znanstveni i tehnički centar) - razvoj receptura, certifikacija, država. registracija. Vlastiti akreditirani laboratorij za kemijske analize;

Implementiran MS Axapta ERP sustav;

Široka distribucijska mreža u razvoju, koja trenutno broji više od 100 tvrtki u Rusiji i inozemstvu;

Snažan menadžment tim fokusiran na konačni rezultat.

Na temelju gore navedene analize konkurentskih prednosti tvrtke Arnest, može se zaključiti da tvrtka uspješno radi u proizvodnji i prodaji aerosolnih proizvoda, uključujući i zbog činjenice da može izdržati konkurenciju u usporedbi sa sličnim objektima na ovom tržištu. .

Zaključak

Ukratko, valja napomenuti da svaka organizacija, kako bi preživjela ili pobijedila u teškoj konkurenciji, mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente.

Poznavanje sposobnosti poduzeća i izvora konkurentskog utjecaja omogućit će vam da identificirate područja u kojima poduzeće može ući u otvoreni sukob s konkurencijom, a gdje ga može izbjeći.

Što organizacija ima više konkurentskih prednosti u odnosu na trenutne i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, sposobnost preživljavanja, učinkovitost i izgledi. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati znanstvenu razinu upravljanja, kako bi se stekle nove konkurentske prednosti.

Tvrtka Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u području visokih tehnologija, volumena proizvodnje i prodaje proizvoda.

Strategija tvrtke je pronaći najbolje načine da potrošačima ponudi proizvode najviše kvalitete. Organizacija stalno povećava asortiman ponuđenih proizvoda i nastoji razvijati marketinšku komponentu poslovanja.

Također, prioritetni cilj Arnest OJSC je zadovoljiti zahtjeve i očekivanja potrošača i drugih zainteresiranih strana, na temelju toga održati imidž tvrtke i povećati konkurentnost proizvoda.

Studija konkurentskih prednosti tvrtke Arnest pokazuje uspješan rad poduzeća za proizvodnju i prodaju aerosolnih proizvoda, uključujući i činjenicu da poduzeće ima određene prednosti u odnosu na svoje konkurente na ovom tržištu.

Bibliografija

1) Belyaev V.I. Marketing: osnove teorije i prakse. – M.: KNORUS, 2005. – 672 str.

2) Burtseva T.A., Sizov V.C., Tsen' O.A. Upravljanje marketingom. – M.: Economit, 2005. – 271 str.

3) Zub A.T. Strateški menadžment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 str.

4) Lapusta M.G. Imenik direktora poduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 str.

5) Markova V.D. Upravljanje marketingom. - M. Omega-L, 2007. - 204 str.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 str.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 str.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateški menadžment. - M.: KNORUS, 2007. - 496 str.

9) Petrov A.N. Strateški menadžment. - St. Petersburg: Piter, 2007. - 496 str.

10) Porter M.E. Natjecanje. – M.: Williams, 2005. – 608 str.

11) Razdorozhny A.A. Upravljanje organizacijom (poduzećem). - M.: Ispit, 2006. - 637 str.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 str.

13) Sinyaeva M.A. Marketing za mala poduzeća. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 str.

14) Titov V.I. Ekonomija poduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 416 str.

15) Fakhtudinov R.A. Strateški menadžment. – M.: Delo, 2005. – 448 str.

16) Fakhtudinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije. – M.: Eksmo, 2006. – 544 str.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Osnove marketinga. - M.: Ispit, 2005. - 448 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 str.

Markova V.D. Upravljanje marketingom. - M. Omega-L, 2007. - 136 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 str.

Lapusta M.G. Imenik direktora poduzeća. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 str.

Titov V.I. Ekonomija poduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 36 str.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 str.

U članku ćemo govoriti o vjerojatnim područjima konkurentskih prednosti koristeći primjere tvrtki svjetske klase, razmotriti značajke stvaranja poslovnih prednosti u različitim industrijama: u bankarskom sektoru, na tržištima turizma i hotela, zasebno ćemo reći o specifičnosti stvaranja konkurentskih prednosti za veleprodajne i maloprodajne trgovine, uzimajući u obzir suvremene svjetske trendove.

1. Univerzalno za svakoga
2. Prednosti u području trgovine

Univerzalno za svakoga

Započnimo naš popis primjera konkurentske prednosti s 12 najboljih praksi za stvaranje konkurentske prednosti, koji su pripremljeni analizom vodećih industrija, globalnih marki i velikih tržišta. Poanta svih dolje navedenih primjera je da ne postoji jedinstvena ispravna formula za stvaranje konkurentske prednosti. Svako tržište se može pobijediti. Važno je pronaći onu značajku poslovanja koja će poduzeću moći osigurati najveću razinu profita.

Istraživanje i inovacije

IT grana je tehnološki najopremljenije poslovno područje. Svaki igrač na ovom tržištu nastoji postati lider u inovativnim rješenjima i razvoju. U ovoj industriji prednjače i ostvaruju super profite oni koji određuju tempo razvoja inovacija i tehnologija. Appleove tvrtke i Sony najbolji su primjer 2 tvrtke koje su postigle vodstvo na IT tržištu korištenjem inovacija kao održive konkurentske prednosti.

svijest o marki

Globalno priznanje, slava i poštovanje prema brendu omogućili su tvrtkama kao što su Coca-Cola i Virgin da zadrže svoj tržišni udio i dominiraju tržištem dugi niz godina. Visoka svijest o robnoj marki i pozitivan identitet marke također su smanjili troškove Virgina za osvajanje novih dijelova tržišta.

Korporacijski ugled

Najviša razina korporativnog ugleda također može poslužiti kao izvor konkurentske prednosti na tržištu. Price Waterhouse (savjetovanje i revizija) i Berkshire Hathaway (ulaganje, osiguranje) iskoristili su ovu konkurentsku prednost kako bi svoje tvrtke postavili kao svjetske tvrtke.

Patenti

Patentirane tehnologije su sredstva koja poduzeću mogu osigurati dugoročnu konkurentsku prednost. U svjetskoj praksi široko se koriste metode kupnje tvrtki zbog vlasništva nad patentima i drugim zaštićenim tehnologijama. General Electric je poznat po tome što je postao jedna od najmoćnijih tvrtki na svijetu zahvaljujući vlasništvu nad patentiranim dizajnom.

Ekonomija razmjera

Dangote grupa je postala jedan od vodećih proizvodnih konglomerata u Africi zahvaljujući vlastitu priliku stvarati proizvode većeg opsega i održavati jedinstvenu razinu cijena u cijelom trgovačkom području.

Brzi pristup obrnutom kapitalu

U svjetskoj praksi, OJSC osvajaju privatne tvrtke zbog svoje sposobnosti da privuku najveću razinu ulaganja u vrlo kratkom vremenskom razdoblju. Na primjer, Oracle je prikupio investicije za kupnju više od 50 tvrtki u samo 5 godina.

barijere za ulazak

Ograničenja iz zemlje za konkurente, protekcionističke politike zemlje mogu poslužiti kao konkurentska prednost za lokalne tvrtke. Na primjer, Telmex (telekomunikacijska tvrtka, Meksiko) ili Chevron (energija, SAD).

Najkvalitetniji proizvod i razina usluge

Najviša razina usluge uvijek je jaka konkurentska prednost proizvoda. IKEA je stekla snažnu poziciju na tržištu zahvaljujući mogućnosti pružanja vrhunskih karakteristika proizvoda po niskoj cijeni i najvišoj razini usluge nakon prodaje.

Ekskluzivan

Coscharis Group je preuzeo vodstvo na nigerijskom tržištu držeći ekskluzivna prava za distribuciju BMW vozila diljem zapadne Afrike.

Elastičnost

Sposobnost brze prilagodbe promjenama na tržištu osigurala je Microsoftu vodeću poziciju na globalnom tržištu softvera.

Brzina i vrijeme

Usmjeravanje svih napora na postizanje najveće brzine i smanjenje vremena obrade usluge tvrtkama kao što su FedEx i Domino Pizza osiguralo je rastuću i stabilnu poziciju u industriji.

Niske cijene

Strategija niske cijene i sposobnost zadržavanja, jačanja i razvoja omogućili su Wall-Mart maloprodajnoj mreži svjetsko vodstvo i najvišu razinu kapitalizacije tvrtke.

Poboljšanja obrade baze podataka

GTBank, AT&T, Google, Facebook postigli su svjetsko vodstvo zahvaljujući savršenim tehnologijama i napretku u području obrade i upravljanja velikim količinama informacija.

Prednosti na tržištu bankarskih usluga

U ovom dijelu ponudit ćemo vrhunske savjete za razvoj konkurentskih prednosti za tvrtke u bankarskom sektoru. Slabljenje ekonomija europskih država u suvremenom svijetu, povećanje razine volatilnosti u svjetskom gospodarstvu dovodi do potrebe za revizijom osnove konkurentskih prednosti monetarnog sektora. U razdoblju 2013.-2015. bit će isplativije i vitalnije za bankarski sektor usredotočiti se na razvoj sljedećih konkurentskih prednosti:

• povećanje povrata kapitala
• Postizanje vodećih pozicija u profitabilnosti na jednom ili više frontova bankarstvo(drugim riječima, kretanje prema specijalizaciji i pružanje najboljih kamata za uske tržišne niše)
• unapređenje bankarskih usluga, brzina i praktičnost transakcija ažuriranjem i pojednostavljenjem poslovnih procesa
• postizanje vodstva u sigurnosti, pouzdanosti i zaštiti imovine
• razvoj mobilne Internet banke i podizanje tehnološke razine pružanja usluga
• pojednostavljenje kupnje i snižavanje provizija uz pomoć bankovnih kartica (uključujući i kreiranje garancija za otkazivanje plaćanja u slučaju nesavjesnog ispunjavanja kupoprodajnih ugovora – po uzoru na sustav plaćanja PayPall)

Prednosti na tržištu hotelskih usluga

Kako biste odabrali pravu konkurentsku prednost, svakako usporedite kriterije pružanja usluga vaše hotelske tvrtke i konkurencije. Uspješniji primjeri konkurentskih prednosti za ugostiteljstvo:

• vodstvo na razini usluge
• niska cijena prednosti (ovisno o mogućnosti generiranja većeg profita od konkurenata)
• pružanje besplatne prehrane ili drugih dodatnih usluga
• najprofitabilnije programe vjernosti koji potiču ponovne kupnje i češće uvođenje hotelskih usluga
• udoban položaj hotela za određene skupine klijenata
• dostupnost svih potrebnih dodatnih usluga (sala za sastanke, wi-fi, web, bazen, kozmetički salon, restoran, itd.)
• jedinstven stil uređenja i hotelske usluge, omogućujući potrošaču da uroni u potpuno novo okruženje

Prednosti na turističkom tržištu

Kako biste odabrali pravu konkurentsku prednost, svakako usporedite kriterije pružanja usluga vaše tvrtke i konkurencije. Uspješniji primjeri konkurentskih prednosti za turističko poslovanje:

• vodstvo na razini usluge
• fokusiranje na kvalitetu usluge za pojedine skupine kupaca
• mogućnost postavljanja niskih cijena (pod uvjetom postojanja mogućnosti ostvarivanja veće dobiti u odnosu na konkurenciju)
• jednostavnost korištenja usluge i minimiziranje vremena klijenta
• najprofitabilniji programi vjernosti koji potiču ponovnu kupnju
• vodstvo u jednoj od vrsta turizma (vidi primjer segmentacije turističkog tržišta)
• dostupnost svih potrebnih pratećih usluga
• najznačajniji programi putovanja
• dostupnost mobilne aplikacije i najveća proizvodnost usluge
• najprofitabilnije plamene ture

Prednosti u trgovini

Uspješniji primjeri konkurentskih prednosti za trgovinsku industriju (npr. trgovina na malo): širina asortimana, ekskluzivnost prodaje na određenom području, mogućnost postavljanja niskih cijena, vodstvo u servisu tijekom jamstvenog razdoblja i postprodajne usluge, prisutnost besplatnih nagrada za kupca, vodstvo u atraktivnosti promotivnih ponuda, vodstvo u kvaliteti, svježini, modernosti prodanih proizvoda; stručnost osoblja; jednostavnost izbora, pogodnost izbora i ušteda vremena za kupca; informatizacija poslovanja i dostupnost web trgovanja; najprofitabilniji programi vjernosti; stručno savjetovanje pri odabiru proizvoda za kupca; pogodnost lokacije prodajnog mjesta.

Sve češće u tekstovima na web stranicama viđam podnaslove u stilu a la “Zašto mi?” ispod kojih se ubacuju popisi poput ovog:

Mi smo tvrtka koja se dinamično razvija

Koristimo samo napredne tehnologije

Zapošljavamo profesionalce

I tako dalje... Na prvi pogled, čini se, tekst i tekst, što tu fali: svi tako pišu. No pogledajmo malo bolje ovaj tekst. Ovaj popis trebao bi istaknuti konkurentske prednosti. Konkurentska prednost je ono što razlikuje tvrtku od drugih.

Sad mi recite koji će adekvatan konkurent napisati:

Naša tvrtka stoji na mjestu i ne razvija se

Kvaliteta naših usluga je potpuno smeće

Imamo najotrcanije tehnologije i arhaične pristupe

Zapošljavamo samo laike i amatere

Sve klijente tretiramo istom četkom

Točno! Nitko ne piše tako. Tako ispada da prednosti opisane u prvom popisu uopće nisu prednosti, jer o tome pišu i konkurenti.

Ali to nije sve

A sada najzanimljivija stvar ... Općenito, vjeruje se da bi prednosti tvrtke trebale pomoći potrošaču u odabiru. Stoga potrošaču moraju reći što dobiva odabirom određene marke. Međutim, kada tvrtke posvuda viču: “Mi smo ovo ..., mi smo ovo ... a imamo i ... kakvi smo dobri momci!”, potrošač ima logično pitanje: “Čekajte malo, dečki, ali gdje sam ja ovdje?"

Nedostatak usredotočenosti na kupca najčešća je pogreška koju čine pisci o beneficijama. Pritom posebni unikati uspijevaju, umjesto specifičnosti i pristupačnosti, odavati vrhunac “kreativnosti”, što unosi još veću zbrku. Na primjer:

Za naše kupce pravimo foie gras od liverke

Kloniramo se kako bismo riješili bilo koji problem

Zanemarujemo zakone prostorno-vremenskog kontinuuma

itd. No, o nedostacima možete pričati koliko god želite. Pogledajmo pobliže kako pravilno opisati koristi.

Kako ispravno opisati prednosti tvrtke

Na primjer:

"Koristimo samo vrhunske tehnologije"

Promjene u

"Štedite svoje vrijeme jer koristimo samo napredne tehnologije"

2. Osim toga, što su koristi specifičnije, to će biti jače.

Na primjer:

Pružamo usluge najviše kvalitete

Promjene u

“Zaštićeni ste kao potrošač. Kvaliteta naših usluga u skladu je s međunarodnim standardima kvalitete ISO 0889.25 i ISO 0978.18. Osim toga, jamstvo za svaku našu uslugu je 2 godine.

3. Eksplicitno navođenje razlika

Još jedna učinkovita taktika je direktno isticanje razlika. Međutim, u ovom slučaju također morate biti što konkretniji. Na primjer:

“Ono što nas izdvaja od naše konkurencije je:

Naša banka i njeni partneri imaju više od 5000 bankomata u gradu N, što znači da nećete imati problema s podizanjem gotovine.

Naša banka ima uspostavljene partnerske odnose s bankama iz susjednih zemalja, što znači da ćete moći slobodno ulaziti na susjedna tržišta.”

☑ SAVJET: Gornji primjer se može pojačati stavljanjem drugog dijela (korisno) na početak, a svojstvo banke na kraj rečenice, povezano veznikom “jer”.

☑ SAŽETAK:

Dakle, ako želite opisati prednosti tvrtke tako da je učinite funkcionalnim marketinškim alatom, a ne samo odom entuzijazma, pokušajte je učiniti specifičnom i usmjerenom na kupca. Izbjegavajte prazne klišeje i opišite dobrobiti brojkama, činjenicama i studijama slučaja.

Svijet ne stoji, informacije se stalno ažuriraju, a sudionici na tržištu su u potrazi za marketinškim idejama, načinima poslovanja, novim pogledima na svoj proizvod. Svaki posao je testiran na snagu od strane konkurenata, stoga je pri razvoju strategije razvoja razumno uzeti u obzir njihov utjecaj, tržišni udio, položaj i ponašanje.

Što je konkurentska prednost

Konkurentska prednost je određena superiornost poduzeća ili proizvoda nad drugim sudionicima na tržištu, koja se koristi za jačanje svoje pozicije pri postizanju planirane razine dobiti. Konkurentska prednost se postiže pružanjem klijentu većeg broja usluga, boljih proizvoda, relativnom jeftinošću robe i drugim kvalitetama.

Konkurentska prednost za poslovanje osigurava:

– izgledi za dugoročni rast;

– stabilnost rada;

- ostvarivanje veće stope dobiti od prodaje robe;

- stvaranje prepreka za ulazak novih igrača na tržište.

Imajte na umu da se konkurentske prednosti uvijek mogu naći za bilo koju vrstu poslovanja. Da biste to učinili, trebali biste provesti kompetentnu analizu svog proizvoda i proizvoda konkurenta.

Koje su vrste konkurentskih prednosti

Što vam omogućuje stvaranje konkurentskih prednosti za poslovanje? Za to postoje 2 mogućnosti. Prije svega, sam proizvod može pružiti konkurentsku prednost. Jedna vrsta konkurentske prednosti je cijena robe. Kupci često radije kupuju proizvod samo zbog njegove jeftinosti u odnosu na druge ponude sličnih svojstava. Zbog jeftinosti proizvoda, može se kupiti čak i ako ne predstavlja posebnu potrošačku vrijednost za kupce.

Druga konkurentska prednost je diferencijacija. Na primjer, kada proizvod ima razlikovna obilježja koja ga čine privlačnijim potrošaču. Konkretno, diferencijacija se može postići zbog karakteristika koje nisu povezane potrošačka svojstva. Na primjer, zbog marke.

Ako tvrtka stvara konkurentske prednosti za svoj proizvod, može samo istaknuti svoju poziciju na tržištu. To se može postići monopolizacijom dijela tržišta. Istina, takva je situacija u suprotnosti s tržišnim odnosima, budući da je kupcu uskraćena mogućnost izbora. Međutim, u praksi mnoge tvrtke ne samo da si osiguravaju takvu konkurentsku prednost proizvoda, već je i zadržavaju dugo vremena.

4 kriterija za ocjenu konkurentskih prednosti

Korisnost. Ponuđena konkurentska prednost trebala bi biti korisna za poslovanje tvrtke i također bi trebala povećati profitabilnost i razvoj strategije.

Jedinstvenost. Konkurentska prednost treba razlikovati proizvod od konkurenata, a ne ponavljati ih.

Sigurnost. Važno je pravno zaštititi svoju konkurentsku prednost i maksimalno otežati njezino kopiranje.

Vrijednost za ciljanu publiku poslovanje.

Strategije konkurentske prednosti

1. Troškovno vodstvo. Zahvaljujući ovoj strategiji, tvrtka ostvaruje prihode iznad prosjeka industrije zbog niskih troškova svoje proizvodnje, unatoč velikoj konkurenciji. Kada tvrtka dobije višu stopu povrata, može reinvestirati ta sredstva za podršku proizvodu, informiranje o njemu ili nadmašiti konkurente zbog nižih cijena. Niski troškovi pružaju zaštitu od konkurenata jer se prihod održava u uvjetima u kojima drugi sudionici na tržištu nisu dostupni. Gdje možete upotrijebiti strategiju troškovnog vodstva? Ova se strategija primjenjuje kada se radi o ekonomiji razmjera ili kada postoji mogućnost dugoročnog postizanja nižih troškova. Ovu strategiju odabiru tvrtke koje se ne mogu natjecati u industriji na razini proizvoda i rade s pristupom diferencijacije, pružajući prepoznatljive karakteristike proizvoda. Ova će strategija biti učinkovita s velikim udjelom potrošača koji su osjetljivi na cijene.

• Informacije o natjecateljima: 3 pravila za prikupljanje i korištenje

Ova strategija često zahtijeva unificiranje i pojednostavljenje proizvoda kako bi se olakšali proizvodni procesi, povećavajući obujam proizvodnje. Također može zahtijevati velika početna ulaganja u opremu i tehnologiju kako bi se smanjili troškovi. Za učinkovitost ove strategije nužna je pažljiva kontrola procesa rada, dizajna i razvoja proizvoda, uz jasnu organizacijsku strukturu.

Troškovno vodstvo može se postići kroz određene prilike:

- ograničen pristup poduzeća dobivanju jeftinih resursa;

- tvrtka ima priliku smanjiti troškove proizvodnje zbog akumuliranog iskustva;

- upravljanje proizvodnim kapacitetom poduzeća temelji se na načelu koje promiče ekonomiju obujma;

- društvo osigurava pažljivo upravljanje razinom svojih rezervi;

- čvrsta kontrola općih troškova i troškova proizvodnje, napuštanje malih operacija;

– dostupnost tehnologije za najjeftiniju proizvodnju u industriji;

– standardizirana proizvodnja poduzeća;

2 koraka do izgradnje konkurentske prednosti

Aleksandar Marjenko, voditelj projekta Grupe kompanija A Dan Dzo, Moskva

Ne postoje jasne upute za stvaranje konkurentske prednosti, uzimajući u obzir individualnost svakog tržišta. Međutim, u takvoj situaciji možete se voditi određenim logičkim algoritmom:

Odredite ciljnu publiku koja će kupiti vaš proizvod ili utjecati na ovu odluku.

Utvrdite stvarne potrebe takvih ljudi vezane uz vaše usluge ili proizvode, a koje dobavljači još nisu zadovoljili.

2. Diferencijacija. Tvrtka, radeći s ovom strategijom, osigurava jedinstvena svojstva za svoj proizvod, koja su važna za ciljanu publiku. Stoga vam omogućuju da postavite višu cijenu proizvoda u usporedbi s konkurencijom.

Strategija vodstva proizvoda zahtijeva:

– proizvod mora imati jedinstvena svojstva;

- sposobnost stvaranja reputacije visokokvalitetnog proizvoda;

– visoka kvalifikacija zaposlenika;

- sposobnost zaštite konkurentske prednosti.

Prednost leži u mogućnosti prodaje proizvoda po višim cijenama od prosjeka industrije, izbjegavajući izravnu konkurenciju. Zahvaljujući ovoj strategiji, moguće je postići bolju predanost i lojalnost marki, pod uvjetima kompetentne izgradnje asortimana, prisutnosti konkurentskih prednosti.

Rizici ili nedostaci korištenja diferencirane marketinške strategije:

- moguća je značajna razlika u cijenama, zbog čega čak ni jedinstvene kvalitete proizvoda neće privući dovoljan broj kupaca;

- proizvod može izgubiti svoju jedinstvenost kopiranjem prednosti jeftinijih proizvoda.

Ovu strategiju koriste za zasićena tržišta tvrtke koje su spremne na velika ulaganja u promociju. O niskoj cijeni ne treba govoriti - bit će viša od tržišnog prosjeka. Međutim, to se nadoknađuje mogućnošću prodaje proizvoda po višim cijenama.

3. Niche vodstvo ili fokus. Strategija uključuje zaštitu od glavnih konkurenata i zamjenskih proizvoda. U ovom slučaju moguće je postići visoku stopu povrata zbog učinkovitijeg zadovoljenja potreba uske publike potrošača. Ova se strategija može graditi na konkurentskim prednostima bilo koje vrste - na širini ponuđenog asortimana ili nižoj cijeni proizvoda.

U ovom slučaju tvrtka je ograničena u tržišnom udjelu, ali joj nisu potrebna značajnija ulaganja u razvoj proizvoda, što je šansa za opstanak malih poduzeća.

Rizici i nedostaci korištenja strategije fokusa:

- postoji velika vjerojatnost velikih razlika u cijenama robe u usporedbi s vodećim markama na tržištu, što može uplašiti njihovu ciljanu publiku;

- pozornost velikih tržišnih sudionika preusmjerava se na nišne segmente u kojima tvrtka posluje;

- ozbiljna opasnost od smanjenja razlika između potreba industrije i tržišne niše.

Gdje koristiti strategiju nišnog vodstva? Rad s ovom strategijom preporuča se malim tvrtkama, najučinkovitije je kada je tržište zasićeno, postoje jaki igrači, s visokim troškovima ili troškovno nekonkurentnošću u odnosu na tržišne lidere.

Tri faze strategije usluge

I faza. Inovacija. Kada netko od tržišnih sudionika uvede nešto novo u smislu korisničke usluge. Tvrtka se u ovom razdoblju ističe, s obzirom na prisutnost nove konkurentske prednosti.

II faza. Izaziva ovisnost. Predložena usluga postaje poznata potrošačima, a analogna se postupno uvodi u aktivnosti konkurenata.

III faza. Zahtjev. Za potrošače ovaj prijedlog postaje sastavni dio usluge ili proizvoda, prelazeći u kategoriju standarda.

Kako provjeriti razinu usluge u svojoj tvrtki

• Provođenje neformalnih anketa. Izvršni direktor i drugi čelnici moraju razumjeti mišljenje potrošača o predloženoj usluzi.
• Provođenje formalnih anketa (fokus grupa). Bilo bi racionalno uključiti i potrošače i predstavnike svih odjela vaše tvrtke za ove događaje.
• Angažirajte konzultante treće strane da intervjuiraju zaposlenike tvrtke. Zahvaljujući vanjskim konzultantima, važnost odgovora se povećava (s iskrenijim odgovorima).

Kako poboljšati uslugu

Tatjana Grigorenko, izvršni partner tvrtke 4B Solutions, Moskva

Razmotrite općenite savjete za poboljšanje usluge u radu tvrtki.

1. Iznenađenje, utjecaj na emocije. Obično se posjetiteljima u uredu nude vrećice čaja ili instant kava. Odlučili smo ugodno iznenaditi naše kupce - posjetitelju se nudi izbor od 6 vrsta profesionalno pripremljene kave, 6 izvrsnih čajeva s brendiranom čokoladom za desert.

2. Krši pravila. Na modernom tržištu neučinkovito je biti kao svi ostali, morate biti bolji od ostalih.

3. Slušajte svoje kupce. Trebate li svoje kupce pitati što bi ih zanimalo?

Kako stvoriti konkurentsku prednost

Prilikom razvijanja konkurentske prednosti, postoji devet kriterija za uspješnu opciju koje treba razmotriti:

1) Jedinstvenost.

2) Dugoročno. Konkurentska prednost trebala bi biti od interesa najmanje tri godine.

3) Jedinstvenost.

4) Vjerodostojnost.

5) Privlačnost.

6) Imati razloga za vjerovanje (osnova za povjerenje). Betonski teren u koji će kupci povjerovati.

7) Budite bolji. Kupci moraju razumjeti zašto je ovaj proizvod bolji od ostalih.

8) Imajte suprotno. Na tržištu mora postojati potpuna suprotnost. U suprotnom, to neće biti konkurentska prednost.

9) Kratkoća. Mora stati u rečenicu od 30 sekundi.

Korak 1. Sastavljanje popisa svih pogodnosti

Prednosti proizvoda traže se kako slijedi:

– zanimaju nas kupci koje se konkurentske prednosti nadaju dobiti na račun vašeg proizvoda;

- napraviti detaljan popis svih svojstava koja proizvod ima, na temelju karakteristika iz modela marketing miksa:

1) Proizvod

Što se može reći o proizvodu:

– funkcionalnost;

– simbolizam brenda: logo, naziv, korporativni identitet;

– izgled: pakiranje, dizajn;

– potrebna kvaliteta proizvod: s pozicije ciljnog tržišta;

– servis i podrška;

- asortiman, raznolikost.

2) Cijena

Što se može reći o cijeni:

– cjenovna strategija ulaska na tržište;

– maloprodajna cijena: prodajna cijena proizvoda mora nužno biti povezana sa željenom maloprodajnom cijenom, samo ako tvrtka ne postane posljednja karika u ukupnom lancu distribucije.

- određivanje cijena za različite kanale prodaje; pretpostavljene su različite cijene, ovisno o specifičnoj karici u opskrbnom lancu, konkretnom dobavljaču;

- paketne cijene: uz istovremenu prodaju više proizvoda tvrtke po posebnim cijenama;

– politiku provođenja promotivnih događaja;

– Dostupnost sezonskih promocija ili popusta;

- Mogućnost cjenovne diskriminacije.

3) Mjesto prodaje

Proizvod je potrebno imati na tržištu na pravom mjestu kako bi ga kupac mogao vidjeti i kupiti u pravom trenutku.

Što se može reći o meta prodaje:

- prodajne tržnice, odnosno na kojima se planira prodaja robe;

– distribucijski kanali prodaje robe;

– vrstu i uvjete distribucije;

– uvjete i pravila izlaganja robe;

- Problemi s logistikom i upravljanjem zalihama.

4) Promaknuće

Promaknuće u ovaj slučaj uključuje sve marketinške komunikacije za privlačenje pozornosti ciljne publike na proizvod, uz formiranje znanja o proizvodu i ključnim svojstvima, formiranje potrebe za kupnjom proizvoda i ponovnim kupnjama.

Što se može reći o promociji:

– strategija promocije: povuci ili guraj. Push strategijom treba progurati robu kroz trgovački lanac stimuliranjem posrednika i prodajnog osoblja. Pull - "povlačenje" proizvoda kroz distribucijski lanac stimuliranjem potrošača, krajnje potražnje za njihovim proizvodom;

– ciljne vrijednosti znanja, lojalnosti brendu i potrošnje od strane njihove ciljne publike;

– potreban marketinški proračun, SOV u segmentu;

- geografiju njihove komunikacije;

– komunikacijske kanale za kontakt s potrošačima;

– sudjelovanje na specijaliziranim izložbama i događanjima;

- medijska strategija marke

– PR-strategija;

– promocije za sljedeću godinu, događanja usmjerena na poticanje prodaje.

5) Ljudi

– zaposlenici koji predstavljaju Vaš proizvod i tvrtku;

– prodajno osoblje u kontaktu s ciljnim potrošačima proizvoda;

– potrošači koji su „lideri mišljenja“ u svojoj kategoriji;

- proizvođači, o kojima može ovisiti kvaliteta i cijena robe;

– ova skupina također uključuje privilegirane skupine potrošača, uključujući VIP klijente i lojalne kupce koji ostvaruju prodaju za tvrtku.

Što možete reći o radu s ljudima:

- programe za formiranje motivacije, uz razvoj relevantnih kompetencija i vještina kod zaposlenika;

– metode rada s ljudima o kojima ovisi mišljenje potrošačke publike;

– programe edukacije i lojalnosti prodajnog osoblja;

- Metode prikupljanja povratnih informacija.

6) Proces

Ovo se odnosi na tržište usluga i B2B tržište. Pod "procesom" se misli na interakciju poduzeća i potrošača. Upravo je ta interakcija temelj kupnje na tržištu uz formiranje lojalnosti potrošača.

• Jedinstvena prodajna ponuda: primjeri, savjeti za razvoj

Možete razgovarati o programima za poboljšanje procesa pružanja usluga vašim ciljanim kupcima. Cilj je kupcima pružiti što ugodnije uvjete pri kupnji i korištenju ponuđene usluge.

7) Fizičko okruženje

To se također odnosi na tržište usluga i B2B. Ovaj pojam opisuje ono što kupca okružuje tijekom kupnje usluge.

Korak # 2. Rangirajte sve prednosti

Za procjenu popisa najprikladnija je skala od tri točke važnosti karakteristika:

1 bod - korist od ove karakteristike za ciljane potrošače nema nikakvu vrijednost;

2 boda - korist nije primarna, što prije svega potiče kupnju robe;

3 boda - dobivena korist jedno je od najznačajnijih svojstava ponuđene usluge.

Korak #3. Usporedite popis prednosti s konkurentima

Dobiveni popis karakteristika treba usporediti s konkurentima prema dva principa: prisutnost ovog svojstva kod konkurenta, je li stanje bolje za konkurenta ili za vas.

Korak broj 4. Tražite apsolutne konkurentske prednosti

Među izvorima apsolutnih konkurentskih prednosti treba istaknuti:

- proizvod je jedinstven u jednom ili više svojstava;

– jedinstvenost kombinacijom svojstava;

- posebne komponente sastava proizvoda, jedinstvena kombinacija sastojaka;

– određene radnje se izvode bolje, učinkovitije i brže;

– obilježja izgleda, oblika, pakiranja, načina prodaje ili isporuke;

– stvaranje i implementacija inovacija;

- jedinstvene tehnologije, metode za stvaranje proizvoda, patenti;

- osposobljenost osoblja i jedinstvenost njegovog ljudskog kapitala;

- sposobnost osiguranja minimalnih troškova u svojoj djelatnosti, uz pretpostavku veće dobiti;

– posebni uvjeti prodaja, postprodajne usluge za potrošače;

- pristup ograničenim sirovinama, resursima.

Korak broj 5. Potražite "lažne" konkurentske prednosti

Prvi pokretač. Najprije deklarirajte svojstva proizvoda konkurenata, dok o njima još nisu obavijestili svoju ciljnu publiku;

Pokazatelj učinkovitosti. Izrada vlastitog pokazatelja procjene uspješnosti;

Znatiželja i interes. Možete se istaknuti zahvaljujući faktoru koji se ne smatra presudnim pri kupnji, ali će vam omogućiti da privučete pozornost ciljane publike.

Korak broj 6. Napravite plan razvoja i kontrole

Nakon identificiranja konkurentske prednosti potrebno je formirati dva daljnja marketinška akcijska plana - plan razvoja vaše konkurentske prednosti u sljedećih nekoliko godina i plan održavanja relevantnosti prikazane prednosti.

Kako analizirati trenutne konkurentske prednosti

1. faza. Napravite popis parametara evaluacije

Napravite popis ključnih konkurentskih prednosti vašeg proizvoda i konkurenata.

Za ocjenjivanje je najprikladnija skala od tri točke, prema kojoj se stavljaju:

1 bod = parametar se ne odražava u potpunosti na konkurentske prednosti proizvoda;

2 boda = parametar se ne odražava u potpunosti na konkurentsku prednost;

3 boda = parametar je u potpunosti prikazan.

Faza 3. Napravite plan razvoja

Formirajte svoj plan djelovanja usmjeren na poboljšanje konkurentske prednosti poduzeća. Potrebno je planirati poboljšanja na bodovima ocjenjivanja koji su dobili manje od tri boda.

Kako razviti konkurentske prednosti

Konkurentsko ponašanje na tržištu može biti tri vrste:

Kreativno. Provođenje mjera za stvaranje novih sastavnica tržišnih odnosa radi stjecanja konkurentske prednosti na tržištu;

Prilagodljiv. Računovodstvo inovativnih promjena u proizvodnji, ispred konkurenata u odnosu na modernizaciju proizvodnje;

Osiguravanje-jamčenje. Temelj je želja da se stečene konkurentske prednosti i tržišne pozicije dugoročno održe i stabiliziraju nadopunjavanjem asortimana, poboljšanjem kvalitete i dodatnim uslugama potrošačima.

Trajanje zadržavanja konkurentskih prednosti ovisi o:

izvor konkurentske prednosti. Može biti konkurentska prednost visokog i niskog reda. Prednost niskog reda predstavlja mogućnost korištenja jeftinih sirovina, radna snaga, komponente, materijali, izvori goriva i energije. Istodobno, konkurenti lako mogu ostvariti prednosti niskog reda kopiranjem, tražeći svoje izvore tih prednosti. Prednost jeftine radne snage također može dovesti do negativne posljedice za poduzeće. S malim plaćama servisera, vozača, mogu ih poharati konkurencija. Prednosti visoke narudžbe su izvrsna reputacija tvrtke, posebno obučeno osoblje, proizvodna i tehnička baza.

Broj jasnih izvora konkurentske prednosti u poduzeću. Veći broj konkurentskih prednosti u poduzeću ozbiljno će zakomplicirati zadatke njegovih progonitelja-konkurenata;

Stalna modernizacija proizvodnje.

Kako preživjeti krizu i zadržati konkurentsku prednost

Aleksandar Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskva

1. Držite prst na pulsu događaja. Neki od zaposlenika trebaju prikupljati i analizirati informacije o stanju i trendovima na tržištu, kako ti trendovi mogu utjecati na poslovanje, uzimajući u obzir proučavanje preferencija potrošača, dinamiku potražnje, podatke o investitorima i konkurentima.

2. Razvijte najpesimističniju prognozu za svoju tvrtku.

3. Usredotočite se na klijente koji plaćaju.

4. Usredotočite se na uzak raspon zadataka. Morate pažljivo proučiti poslovni model svoje tvrtke. To ne znači da trebate ukinuti sva područja svog djelovanja. Ali vrijedi se usredotočiti na uzak raspon zadataka, napuštajući sporedne zadatke ili područja koja se mogu prepustiti vanjskim izvođačima.

• Reframing, ili Kako se nositi s primjedbama kupaca

5. Razmislite o udruživanju s konkurencijom. Mnoge tvrtke sada su spremne na saveze s konkurentima pod obostrano korisnim uvjetima.

6. Održavajte odnose s potencijalnim investitorima. Posebno važan uvjet tijekom krize je da ne smijete izgubiti kontakt s investitorima, bolje ih je aktivirati ako je moguće.

Podaci o autoru i tvrtki

Aleksandar Marjenko, voditelj projekta Grupe kompanija A Dan Dzo, Moskva. Diplomirao je na Fakultetu financija u Nižnjem Novgorodu državno sveučilište. Sudjelovao u projektima (više od 10, od čega šest kao menadžer) usmjerenih na povećanje profitabilnosti poslovanja tvrtki i rješavanje njihovih sistemskih problema.

John Shoal, Predsjednik ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, SAD). Smatra se utemeljiteljem strategije usluga. U dobi od 25 godina osnovao je tvrtku specijaliziranu za edukaciju tvrtki o kulturi usluge. Autor pet bestselera na temu usluga, prevedenih na 11 jezika i prodanih u više od 40 zemalja.

ServiceQualityInstitute osnovao John Shoal 1972. Specijalizirao se za razvoj i implementaciju uslužnih strategija u tvrtkama. Stručnjaci ServiceQualityInstitute obučili su više od 2 milijuna ljudi. Glavni ured nalazi se u Minneapolisu, podružnice - širom svijeta (u 47 zemalja), njihov udio je 70% od ukupnog broja predstavništava tvrtke. U Rusiji ServiceFirst zastupa ServiceQualityInstitute i John Shoal.

Tatjana Grigorenko, izvršni partner tvrtke 4B Solutions, Moskva.

4B Solutions Company osnovana 2004. godine. Pruža usluge outsourcinga i savjetovanja. Područja specijalizacije - unapređenje sustava korisničke službe, antikrizni menadžment, profesionalna pravna i računovodstvena podrška poslovanju. Osoblje tvrtke je više od 20 ljudi. Među klijentima su Udruga poslovnog zrakoplovstva, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Poljska), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, lanac butika Gaastra.

Aleksandar Idrisov, Managing Partner StrategyPartners, Moskva.

strateški partneri. Područje djelovanja: strateško savjetovanje. Oblik organiziranja: doo. Mjesto: Moskva. Broj osoblja: oko 100 ljudi. Glavni klijenti (završeni projekti): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo izdavačke kuće, Ministarstvo informacijskih tehnologija i Komunikacije Ruske Federacije, Ministarstvo regionalnog razvoja Ruske Federacije, luka Murmansk, Rosprirodnadzor, uprave regija Arkhangelsk, Nižnji Novgorod, Tomsk i Krasnoyarsk Territory, tvrtka Avantix.