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I rischi nella gestione strategica dello sviluppo d'impresa. Fondamenti teorici della contabilità del rischio nella gestione strategica dello sviluppo d'impresa

Rischi nel lavoro dell'impresa e loro tipi

Gli oggetti di gestione operano in condizioni multifattoriali. Le attività dell'azienda possono essere influenzate dal macro, meso e microambiente. I fattori possono essere controllabili o incontrollabili.

Il rischio è inteso come la possibilità di eventi avversi che possono portare cambiamenti negativi.

Definizione 1

I rischi gestibili sono quei tipi di rischi che possono essere previsti e minimizzati il risultato del loro impatto utilizzando vari metodi.

Considera alcuni tipi di rischi:

A seconda del risultato dell'impatto, i rischi possono essere suddivisi in speculativi e puri. I primi danno un risultato positivo, negativo o neutro. Ciò include i rischi finanziari che possono portare benefici. I rischi puri di solito si traducono in risultati pari a zero o negativi. Ci sono rischi naturali, artificiali e naturali.
Uno dei metodi per superare le situazioni di crisi in caso di rischio è l'assicurazione. Può essere sia di terze parti che interno, ovvero la minimizzazione del rischio avviene a spese delle proprie risorse e riserve. Pertanto, sono divisi in assicurativi e non assicurativi.
A seconda della natura dell'impatto negativo, si distinguono i rischi associati all'impatto dell'uomo o della natura.
Secondo il principio dell'assicurazione, i rischi sono divisi in individuali e universali. I primi implicano la presenza di proprietà specifiche dell'oggetto o del fenomeno assicurato, mentre i secondi si riferiscono a forme comuni di assicurazione.
I rischi anomali sono un gruppo di impatti negativi che portano alla completa distruzione o interruzione della vita dell'oggetto.
I rischi commerciali, tecnici, ambientali, politici, valutari, patrimoniali, produttivi e di altro genere si distinguono in base alle peculiarità di accadimento.
I rischi associati alla probabilità del completamento dell'impresa sono chiamati rischi di fallimento, liquidazione, perdite finanziarie e ridotta redditività.

Gestione del rischio di impresa

Uno dei metodi per superare l'insorgenza di situazioni rischiose è la gestione del rischio. La sua essenza risiede nell'organizzazione dei processi per l'identificazione del rischio, la sua analisi e l'adozione di un'opportuna decisione gestionale per eliminarlo o minimizzarlo. Il processo di gestione del rischio stesso include:

La pianificazione dei rischi è finalizzata allo sviluppo di una metodologia per il loro superamento nel corso delle attività aziendali.
Identificazione dei rischi e dei luoghi del loro verificarsi sulla base del lavoro analitico.
La valutazione qualitativa è finalizzata a comprendere l'effetto che un rischio può portare.
La quantificazione mostra la quantità di danno che un rischio può causare.
Svolgere un monitoraggio e un'analisi continui dei rischi passati al fine di superarli e prevenirli in futuro.

Nell'attività imprenditoriale è stata sviluppata una serie di metodi per superare le situazioni di crisi. Il più comune è evitare l'insorgenza di tendenze negative. Questo approccio consente di prevedere il rischio e di mettere in pratica metodi per superarlo. Ciò include il rifiuto di lavorare con fornitori inaffidabili, il rifiuto di contratti, transazioni e accordi dubbi. Inoltre, un imprenditore può ricorrere ai servizi di assicurazioni e garanti che possono assumersi parte del rischio.

La localizzazione del rischio è l'isolamento di determinate aree di lavoro. Tuttavia, questo approccio richiede una chiara identificazione dei punti deboli e l'identificazione dei rischi. A tal fine si possono creare apposite filiali o divisioni strutturali, oppure si possono concludere contratti con società terze per la realizzazione di progetti rischiosi.

Osservazione 1

La diversificazione del rischio è la distribuzione del risultato del suo impatto sull'intera attività dell'azienda al fine di ridurre al minimo le perdite. Il rischio può essere distribuito tra partecipanti al progetto, tipi di attività, tipi di acquisti. Nel campo dell'attività di investimento si può formare un portafoglio, il che implica la presenza di varie attività al fine di distribuire i rischi tra di loro.

Gestione strategica del rischio

I metodi di gestione utilizzati dalle imprese sono generalmente suddivisi in strategici e tattici. I primi riguardano il lungo termine ei piani dell'impresa. Sono focalizzati sull'intero processo della vita dell'impresa. La gestione tattica si occupa dell'implementazione di compiti pratici specifici entro un certo periodo di tempo. La gestione strategica del rischio si occupa dell'analisi, della pianificazione e del superamento dei trend negativi nel caso in cui si verifichino.

La strategia prevede lo sviluppo di metodi e principi di comportamento dell'azienda, tenendo conto delle loro previsioni e del loro lavoro preparatorio analitico. Un attento lavoro con la gestione del rischio consente di aumentare l'attrattiva degli investimenti dell'azienda, aumentare la fiducia di controparti, partner, organizzazioni di terze parti che forniscono servizi. Lo sviluppo di una strategia consente di creare un insieme di soluzioni alternative e rispondere in modo flessibile agli eventi di crisi.

La linea di condotta aziendale per la gestione dei rischi può seguire le seguenti indicazioni. L'evitamento del rischio risiede in una tale organizzazione dei processi aziendali che ridurrà al minimo la situazione del suo verificarsi. La ritenuta comporta l'accettazione del rischio che può verificarsi. Per uscire dalla crisi si stanno costituendo riserve in grado di coprire spese improvvise o danni. Per implementare questo approccio, è necessario creare un ambiente informativo trasparente che riduca al minimo l'incertezza dell'ambiente decisionale. L'assunzione di rischi include l'assicurazione contro i rischi. Si scopre che la compagnia assicurativa si assume l'obbligo di coprire i costi e la compagnia paga le spese di servizio. L'autoassicurazione implica che la società crei autonomamente una certa riserva finanziaria, che verrà utilizzata solo per coprire le spese in caso di crisi.

Osservazione 2

Il metodo di copertura è ampiamente utilizzato nelle attività finanziarie. Esistono persino fondi speciali che forniscono assicurazioni nel campo dei servizi finanziari. L'essenza di questa procedura è eseguire tali operazioni, che, in ogni caso, consentiranno al proprietario dei beni di ricevere un certo importo di pagamenti.

Agenzia federale per l'istruzione

Belgoroduniversità tecnologica statale

prende il nome da VG Shukhov

Dipartimentogestione strategica

per disciplina: "Gestione strategica »

Sul tema di:

Fatto: studentegr.EK-431

Zubritskaya E.A.

controllato: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Introduzione…………………………………………………………………………..3

Storia della gestione del rischio……………………………………..6

Il concetto e la classificazione dei rischi strategici…………………………....13

Metodi di valutazione del rischio……………………………………………………….....18

Misure di mitigazione del rischio……………………………………………………..…..22

Previsione dei rischi strategici in Russia……………………………………..32

Conclusione……………………………………………………………………....39

Parte pratica………………………………………………………………...41

Elenco della letteratura utilizzata…………………………………………..48

introduzione

Ogni nuova impresa o nuovo progetto incontra inevitabilmente alcune difficoltà lungo il suo cammino che ne minacciano l'esistenza. È molto importante per un imprenditore essere in grado di anticipare tali difficoltà e sviluppare strategie in anticipo per superarle. È necessario valutare il grado di rischio e identificare i problemi che l'azienda potrebbe incontrare.

Il successo nel mondo degli affari dipende in modo decisivo dalla correttezza e dalla validità della strategia aziendale scelta. In questo caso, dovrebbero essere prese in considerazione le probabilità di situazioni critiche. Sarebbe altamente ingenuo pensare che l'attività imprenditoriale senza rischi sia possibile.

La minaccia può provenire dai concorrenti, dai propri errori di calcolo nel campo della politica di marketing e di produzione e dagli errori nella selezione del personale dirigente. Il pericolo può anche rappresentare un processo tecnico che può istantaneamente "invecchiare" qualsiasi nuovo prodotto.

Per qualsiasi attività commerciale è importante non evitare affatto il rischio, ma anticiparlo e ridurlo al minimo.

Per ridurre le perdite dovute a possibili errori di calcolo, vengono fornite procedure speciali per aiutare a tenere conto delle incertezze e dei rischi in tutte le fasi dell'attuazione del progetto.

Conoscendo la tipologia e la significatività dei rischi, è possibile influenzarli riducendone l'impatto sull'efficacia del progetto. In altre parole, l'esperto ha i seguenti compiti: identificare i rischi; valutazione del rischio; determinare come ridurre il rischio in ogni fase del progetto; organizzazione del lavoro sulla gestione del rischio.

Il problema della gestione del rischio è molto rilevante. L'attività di qualsiasi organizzazione è associata al rischio di perdite impreviste. Ecco perché è importante che ogni azienda preveda cambiamenti di fattori e condizioni che possono avere un impatto significativo sul suo funzionamento.

Il rischio può essere gestito. Il maggior successo sarà l'attività di un'azienda che ha calcolato correttamente le proprie capacità, scegliendo una direzione di attività con un rapporto ottimale tra rischio e redditività.

Con l'aumentare dell'esposizione aziendale al rischio finanziario, molte aziende riconoscono che la ricerca di soluzioni ai problemi di rischio deve essere professionalizzata. Il manager deve garantire che tutte le attività e i profitti dell'azienda siano protetti dalle perdite dovute a variazioni e fluttuazioni dei tassi di interesse e dei tassi di cambio e gestire i costi degli interessi. Solo un manager sufficientemente esperto e qualificato farà fronte a questo difficile compito. Mi sembra che la gestione del rischio dovrebbe diventare una delle attività principali di un manager moderno.

La rilevanza di questo lavoro risiede nel fatto che molte condizioni e fattori influenzano l'esito delle decisioni prese dalle persone, l'effetto di alcuni di essi è molto difficile da prevedere, molte decisioni nell'attività imprenditoriale devono essere prese in condizioni di incertezza. Il rischio è inerente a quasi ogni area dell'attività umana. Ora si presta sempre più attenzione alla ricerca, alle previsioni, all'analisi dei rischi. La capacità di prevedere le conseguenze di determinate azioni è semplicemente necessaria per il normale funzionamento delle organizzazioni.

Lo scopo di questo lavoro è definire il concetto di gestione del rischio, il suo impatto sulle attività delle imprese rischiose, una descrizione dei metodi per valutare, analizzare il rischio e modi per ridurlo. In generale, verranno prese in considerazione le questioni necessarie per un'efficace gestione del rischio.

In conformità con questo obiettivo del lavoro, sono fissati i seguenti compiti:

Considerare la storia dello sviluppo della gestione del rischio;

Studiare il concetto e la classificazione dei rischi strategici;

Prendere in considerazione i metodi di valutazione del rischio e le misure di mitigazione del rischio.

La base informativa per scrivere il lavoro era: letteratura educativa e periodica e risorse Internet.

1. Storia dello sviluppo della gestione del rischio

La formazione della gestione del rischio come nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno risale alla metà degli anni '90. Le tecnologie avanzate, la globalizzazione dell'economia mondiale, la deregolamentazione, la ristrutturazione, Internet, lo sviluppo del mercato dei derivati, lo sviluppo della tecnologia dell'informazione e altri importanti fattori che influenzano il business moderno hanno cambiato radicalmente gli approcci alla gestione del rischio. Fino agli anni '90, la gestione del rischio veniva effettuata solo a livello individuale.

Fino a poco tempo fa è stato utilizzato un approccio bottom-up altamente specializzato e frammentato alla gestione del rischio, che considerava tutti i rischi emergenti come elementi separati e non correlati. Allo stesso tempo, le loro valutazioni erano di natura eterogenea, il che rendeva impossibile confrontarle tra loro e analizzare i risultati ottenuti.

Negli ultimi anni sono cambiate le opinioni e gli approcci ai problemi esistenti nel campo della gestione del rischio, il che ha portato immediatamente alla formazione di un nuovo modello di gestione del rischio che considera in modo completo i rischi di tutti i dipartimenti e le attività dell'organizzazione. È stato possibile ottenere stime comparabili per tutte le tipologie di rischio grazie all'approccio ottimale tra metodi e modelli per la determinazione di specifiche tipologie di rischio.

Molti esperti ritengono che la gestione del rischio dovrebbe diventare parte integrante di ogni impresa di successo, pertanto dovrebbe includere:

identificazione, analisi e valutazione dei rischi;

sviluppo di un programma di misure per eliminare le conseguenze delle situazioni di rischio;

sviluppo di meccanismi per la sopravvivenza dell'impresa;

mantenere gli obiettivi dell'impresa;

riduzione dei costi;

creazione di un sistema assicurativo;

prevedere lo sviluppo dell'impresa, tenendo conto di possibili cambiamenti nella situazione del mercato e di altre misure.

I leader della maggior parte delle organizzazioni tradizionalmente considerano la gestione del rischio un'attività specializzata e separata. Ad esempio, ciò riguarda la gestione dei rischi assicurativi o valutari. Il nuovo approccio è quello di orientare dipendenti e manager a tutti i livelli alla gestione del rischio. A tavola. 1.1. vengono presentate le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio. Come mostrato in Tabella. 1.1., In precedenza, le imprese utilizzavano il sistema di gestione del rischio, frammentato, sporadico e in una direzione limitata. Le nuove tendenze dell'economia stanno costringendo il management a passare a un nuovo paradigma utilizzando la gestione del rischio: integrata, continua ed estesa a tutta l'organizzazione. Ne consegue che lo sviluppo di varie situazioni di rischio nel presente e nel futuro dovrebbe essere controllato e monitorato, in altre parole, l'organizzazione dovrebbe introdurre nella gestione la gestione strategica del rischio.

A nostro avviso, il termine gestione strategica del rischio riflette più accuratamente le nuove tendenze e tendenze nell'economia moderna, poiché prevedere lo sviluppo di una situazione particolare consente di evitare o ridurre il rischio che un'impresa cada in uno stato di incertezza, che nel futuro potrebbe influire sulle sue finanze o sulla sua reputazione.

La gestione strategica del rischio è l'arte della gestione del rischio in una situazione economica incerta, basata su tecniche di previsione e riduzione del rischio.

Tabella 1. 1.

Le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio

vecchio paradigma	Nuovo paradigma
Gestione del rischio frammentata: ogni dipartimento gestisce i rischi in modo indipendente (in base alle proprie funzioni). Prima di tutto, ciò riguarda i dipartimenti contabili, finanziari e di audit.	Gestione del rischio integrata e unificata: la gestione del rischio è coordinata dall'Alta Direzione; ogni dipendente dell'organizzazione considera la gestione del rischio come parte del proprio lavoro
Gestione del rischio episodico: la gestione del rischio viene effettuata quando i gestori lo ritengono necessario	Gestione continua del rischio: il processo di gestione del rischio è continuo
Gestione limitata del rischio: riguarda principalmente i rischi assicurati e finanziati	Gestione avanzata del rischio: vengono presi in considerazione tutti i rischi e le opportunità per la loro organizzazione
Fonte. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Un'analisi simile è presentata in DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, p. 15-16.

Pertanto, la gestione strategica del rischio è una ricerca mirata e un lavoro per ridurre il grado di rischio, che si concentra sull'ottenimento e l'aumento dei profitti in una situazione economica incerta. L'obiettivo finale è ottenere il massimo profitto con il rapporto ottimale per l'imprenditore tra profitto e rischio.

La gestione strategica del rischio costituisce la base e integra il processo di gestione del rischio nel suo complesso. Un diagramma di tale processo è mostrato nella Figura 1.1.

Riso. 1.1. Il processo di gestione strategica del rischio nell'impresa

Inizialmente, è necessario sviluppare una politica di rischio in azienda. Ciò avviene a vantaggio degli obiettivi dell'impresa e degli obiettivi della gestione del rischio. E, come sai, gli obiettivi della gestione del rischio sono direttamente correlati agli obiettivi dell'impresa. Gli obiettivi di produzione ed economici includono (come obiettivi tecnologici, obiettivi di mercato, obiettivi di prodotto, obiettivi di qualità), nonché obiettivi finanziari (accantonamento di interessi di capitale, redditività).

Gli obiettivi della gestione del rischio in particolare sono:

garantire la sicurezza degli obiettivi dell'impresa inoltre possibilità di gestione del rischio orientate ai costi;

garantire la sicurezza del successo dell'impresa;

riducendo i costi di rischio.

Una volta stabiliti gli obiettivi di gestione del rischio, la direzione dell'impresa dovrebbe essere la massima autorità corrispondente nella strategia di gestione del rischio.

L'obiettivo della gestione strategica del rischio è la consapevolezza del rischio come elemento della cultura aziendale. Per la gestione dell'impresa è necessario rendersi conto: "Ciò che può essere facilmente descritto su un pezzo di carta può essere difficile da creare nel complesso contesto dell'impresa". Pertanto, è necessario affrontare con attenzione la pianificazione di sistemi complessi nell'azienda al fine di mantenere una pronta risposta alle imminenti situazioni di rischio.

La gestione del rischio operativo contiene il processo di analisi sistematica e continua del rischio dell'impresa e della vita. Tuttavia, nella gestione del rischio orientata al valore, oltre alla componente di rischio, devono essere prese in considerazione anche le possibilità. L'obiettivo dovrebbe essere quello di ottimizzare il profilo di rischio e possibilità dell'impresa. È necessario raggiungere l'affidabilità (sicurezza) ottimale possibile dell'impresa e non il massimo possibile.

Inoltre, i rischi dell'impresa vengono identificati e analizzati. Dopo l'analisi, è necessario ottenere la massima informazione possibile sulle fasi di crescita e sulle tendenze nello sviluppo della situazione di rischio nell'impresa. Il compito informativo è la fase più difficile del processo di gestione del rischio e allo stesso tempo una delle fasi finali della gestione del rischio. È necessario organizzare e stabilire una linea d'azione sistematica e orientata al processo di gestione del rischio per tutti i dipendenti dell'impresa.

Una caratteristica delle "situazioni di rischio" attualmente è che un posto significativo dovrebbe essere dato a metodi economici e matematici, che consentono di misurare quantitativamente fattori qualitativi, in contrasto con le valutazioni verbali. Metodi e modelli economico-matematici consentono di simulare situazioni economiche e valutare le conseguenze della scelta dell'una o dell'altra decisione, senza costosi esperimenti. Questi includono: teoria dei giochi; metodi e modelli di simulazione; teoria dei grafi; un posto speciale cominciò ora ad essere dato ai metodi econometrici. Nell'ambito dei calcoli analitici sono coinvolti anche i metodi dell'analisi fattoriale, i metodi di bilancio, la teoria della probabilità in combinazione con altri metodi, ecc.

Il rischio e l'incertezza dei risultati di determinate "situazioni di rischio" dipendono solo dallo stato casuale dell'ambiente o dalla scelta del corso dell'azione dei concorrenti, o dalla natura probabilistica del risultato desiderato per possibili strategie. A seconda dello scenario che si sta elaborando, è importante per un imprenditore conoscere i criteri con cui ottenere risultati ottimisti, pessimisti, realistici. Ne consegue che il rischio non si configura se la situazione non presenta le seguenti condizioni contemporanee:

incertezze;

non c'è scelta di alternative;

l'esito della soluzione selezionata non è visibile.

I moderni programmi per computer consentono di risolvere i problemi posti utilizzando metodi e modelli di simulazione. Forniscono ampie opportunità di modellazione statistica ed economico-matematica analizzando sequenze econometriche e temporali, consentendo di valutare con precisione i possibili rischi. Una caratteristica importante di tali programmi è la valutazione dei fattori di rischio con una quantità minima di dati disponibili. I modelli di simulazione consentono di modellare e prevedere la distribuzione del rischio, offrendo un ambito operativo per l'analisi e l'elaborazione di possibili colli di bottiglia al fine di coprirli. Inoltre, tali programmi hanno un'interfaccia semplice, comoda e intuitiva. Di conseguenza, ciò porta a un migliore processo decisionale, poiché in questo caso tutti i dipendenti mantengono una comprensione strategica comune dei rischi e non perdono di vista i dettagli. In questo caso, i metodi euristici con l'uso di valutazioni di esperti giocano un ruolo decisivo.

La situazione economica in Russia sta costringendo le aziende russe ad entrare nei mercati internazionali, mentre le aziende occidentali cercano di stabilirsi nel nostro mercato. Tutto questo è il motivo per cambiare l'atteggiamento nei confronti dei metodi di gestione aziendale. Inoltre, la Russia ha tracciato un percorso per entrare a far parte dell'Organizzazione mondiale del commercio (OMC) il prima possibile e senza complicazioni. Pertanto, le imprese che desiderano sviluppare efficacemente le proprie attività non solo in Russia, ma anche all'estero, devono seguire le nuove regole del gioco e monitorare in ogni modo possibile gli aspetti strategici dello sviluppo della gestione del rischio come nuovo paradigma. Ciò è particolarmente vero per la regione di Kaliningrad, un'enclave russa situata nel centro dell'Europa, che ha stretti legami con l'ambiente imprenditoriale dell'Unione europea.

2. Concetto e aclassificazione dei rischi strategici

Il rischio è un fenomeno complesso che ha fondamenti e presupposti molto diversi e talvolta opposti. Ciò porta alla possibilità dell'esistenza di diverse definizioni dei concetti di rischio da diversi punti di vista.

Eccone solo alcuni:

Rischio: una possibilità di perdita potenziale, numericamente misurabile, e il concetto di rischio si riferisce all'incertezza associata alla possibilità di situazioni avverse e conseguenze durante l'attuazione del progetto;

Rischio: la probabilità di perdite, perdite, carenze di reddito pianificato, profitto;

Il rischio è l'incertezza dei nostri risultati finanziari futuri.

Come caratteristica di classificazione dei rischi strategici, sono state selezionate le principali sfere della vita dello Stato (Tabella 2): politico, economico, sociale, naturale-tecnogenico, scientifico e tecnico. Attualmente, scienziati nazionali hanno condotto studi preliminari per identificare e valutare l'importanza dei rischi strategici per garantire la sicurezza nazionale della Russia in ciascuna delle sfere della vita dello stato.

Rischi strategici in ambito politico

in Russia nel XX secolo. i rischi politici hanno acquisito un carattere strategico durante periodi di cambiamenti cardinali nelle fondamenta del sistema statale, nelle forme di proprietà e nella natura dell'economia. Nella teoria della sicurezza, questi periodi possono essere caratterizzati dall'emergere di instabilità e biforcazioni nella sfera politica.

Gli scienziati della RAS hanno identificato i rischi strategici nella sfera politica, che sono classificati in ordine di importanza per garantire la sicurezza nazionale e lo sviluppo sostenibile della Russia a lungo termine.

I principali sono (tra parentesi - la significatività del rischio):

rafforzamento della posizione statunitense nel mondo moderno e loro volontà di diktat (1,00);

crescente potere della Cina (0,61);

diminuzione della capacità di difesa del Paese e della capacità di combattimento delle Forze Armate (0,59);

la possibilità di conflitti interni interetnici e interreligiosi (0,55);

aumento della minaccia militare da parte di USA e NATO (0,44);

la possibilità di conflitti militari regionali e locali (0,40);

formazione di un nuovo centro di fondamentalismo militante a sud dei confini russi (0,34);

crescenti minacce di terrorismo internazionale (0,27);

la possibilità di intensificare la lotta tra i partiti

estremismo politico (0,13).

Rischi strategici in ambito economico

Rischi strategici in ambito economico con diversi gradi di profondità e dettaglio sono stati e vengono analizzati da molti decenni nel nostro Paese e nel mondo. In questa analisi e nelle previsioni di sviluppo economico, l'attenzione principale, di norma, è stata rivolta ai modelli di tendenza e ai principali indicatori statistici medi dello stato dell'economia: profitti, PIL, entrate e uscite di bilancio, inflazione, tariffe di naturale monopoli e il tasso di cambio della moneta nazionale. Questi parametri economici sono ciò che il governo della Federazione Russa sta cercando di controllare.

Scienziati ed esperti nazionali identificano i seguenti rischi principali per la Russia nella sfera economica (tra parentesi - il significato del rischio):

scelta irrazionale delle priorità e proporzioni dello sviluppo economico, aumento della deformazione strutturale dell'economia del paese (1,00);

criminalizzazione dell'economia e fuga di capitali dal Paese (0,56);

calo del potenziale produttivo e bassa attività di investimento (0,42);

la possibilità di una crisi energetica (0,32);

superamento dei limiti di apertura dell'economia nazionale nelle condizioni globalizzazione internazionale (0.29);

congiuntura sfavorevole, calo dei prezzi mondiali dell'energia (0,17);

debito estero, creando il rischio di un aggravamento della crisi finanziaria (0,15);

scarsa competitività dei prodotti (0,12);

calo della produzione agricola, perdita dell'indipendenza alimentare (0,11).

Rischi strategici in sfera sociale

L'obiettivo principale della gestione dei rischi strategici nella sfera sociale è entrare nella traiettoria dello sviluppo evolutivo e prevedibile mantenendo la priorità di garantire la sicurezza nazionale. In questa fase dello sviluppo della stabilizzazione, la struttura dei rischi strategici cambierà, la probabilità di crisi sociali avverse diminuirà, l'orizzonte di previsione aumenterà e il danno diminuirà.

I principali rischi per la Russia moderna nella sfera sociale sono (tra parentesi - il significato del rischio):

corruzione, criminalizzazione e incompetenza delle strutture di potere, calo della fiducia nelle autorità (1,00);

calo del tenore di vita e antagonismo della struttura sociale (0,76);

crisi spirituale nella società (0,29);

sviluppo socio-economico disomogeneo delle regioni del Paese (0,27);

aumento della criminalità (0,23);

crescita dell'alcolismo e della tossicodipendenza (0,19);

inasprimento della situazione demografica nel Paese (0,18);

la possibilità di emergenze biologiche e sociali (0,08).

Rischi strategici nella scienza e nella tecnologia

L'ulteriore sviluppo di tutte le sfere della vita in Russia dovrebbe basarsi su un'analisi diretta dei rischi strategici nella sfera scientifica e tecnica, poiché determina il potenziale economico e di esportazione del paese, crea le basi scientifiche per la produzione materiale e il settore reale dell'economia.

I principali rischi in ambito scientifico e tecnico sono (tra parentesi - il significato del rischio):

scelta irrazionale delle priorità politiche in materia di scienza e tecnologia (1,00);

diminuzione del potenziale scientifico, tecnico e innovativo: fuga di cervelli, invecchiamento del personale, crisi del sistema educativo (0,70);

crescita della vulnerabilità informativa di tutte le sfere della società (0,33);

crescente minaccia di uso non autorizzato delle moderne tecnologie (0,17);

incertezza dei rischi delle tecnologie future (comunicazione, informazione, genetica, spazio, ecc.) (0,10).

Rischi strategici in ambito naturale e tecnogenico

Questi rischi stanno ora diventando strategici a causa dei cambiamenti globali nell'ambiente, dello sviluppo della tecnosfera e della crescente portata dei disastri naturali.

I principali rischi per la Russia in queste aree sono:

rischi di pericoli naturali (terremoti, alluvioni, uragani, frane, inondazioni, fenomeni carsici, incendi boschivi, ecc.) (significatività del rischio 1,00);

rischi di incidenti e catastrofi in impianti potenzialmente pericolosi (0,94);

inquinamento ambientale (0,43);

rischi associati a cambiamento climatico globale, degrado ambientale, rischi planetari (0,24);

esaurimento delle risorse naturali e biologiche (0,15).

3. Metodi di valutazione del rischio

Il rischio di un imprenditore è quantitativamente caratterizzato da una valutazione soggettiva del valore atteso del massimo e minimo reddito o perdita da investimento di capitale. Di solito, maggiore è l'intervallo tra il massimo e il minimo reddito (perdita) a parità di probabilità di riceverli, maggiore è il grado di rischio. L'imprenditore è costretto ad assumersi il rischio a causa dell'incertezza della situazione economica, dell'incertezza delle condizioni della situazione politica ed economica e delle prospettive di cambiamento di tali condizioni. Maggiore è l'incertezza della situazione economica quando si prende una decisione, maggiore è il grado di rischio.

Il rischio a cui è esposta l'impresa è la probabile minaccia di rovina o di incorrere in tali perdite finanziarie che possono fermare l'intera attività. Poiché la probabilità di fallimento è sempre presente, si pone la questione dei metodi per ridurre il rischio. Per rispondere a questa domanda, è necessario quantificare il rischio, che ci consentirà di confrontare l'entità del rischio di varie soluzioni e scegliere tra queste quella che meglio si adatta alla strategia di rischio scelta dall'impresa.

L'esperto americano B. Berlimer ha suggerito di utilizzare alcune ipotesi nell'analisi:

Le perdite di rischio sono indipendenti l'una dall'altra.

Una perdita in un settore di attività non aumenta necessariamente la probabilità di una perdita in un altro (tranne che in caso di forza maggiore).

il massimo danno possibile non deve superare le capacità finanziarie del partecipante.

Esistono due tipi di analisi: quantitativa e qualitativa.

L'analisi qualitativa consente di identificare fattori e potenziali aree di rischio, per identificarne le possibili tipologie. L'analisi quantitativa mira a quantificare i rischi, analizzarli e confrontarli. Nell'analisi quantitativa del rischio vengono utilizzati un metodo statistico, analisi costi-benefici, metodi di valutazione di esperti, analogie, valutazione della solvibilità e stabilità finanziaria.

Il metodo delle valutazioni degli esperti si basa sulla generalizzazione delle opinioni di esperti esperti sulle probabilità di rischio. Vengono prese in considerazione le caratteristiche intuitive basate sulla conoscenza e l'esperienza di ciascun esperto. I metodi esperti consentono di ottenere rapidamente e senza grandi costi di tempo e manodopera le informazioni necessarie per sviluppare una decisione di gestione.

Il metodo dell'analogia viene solitamente utilizzato quando si analizzano i rischi di un nuovo progetto. Il progetto è considerato come un organismo "vivente" che ha determinate fasi di sviluppo. Il ciclo di vita di un progetto è costituito da una fase di sviluppo, una fase di lancio, una fase di crescita, una fase di maturità e una fase di declino. Studiando il ciclo di vita del progetto, è possibile ottenere informazioni su ogni fase del progetto, identificare le cause delle conseguenze indesiderabili e valutare il grado di rischio. Tuttavia, in pratica può essere piuttosto difficile raccogliere informazioni pertinenti.

Il metodo di valutazione della solvibilità e stabilità finanziaria di un'impresa consente di prevedere la probabilità di fallimento. Vengono analizzati i dati del bilancio annuale.

È possibile stimare la probabilità di insolvenza dell'impresa. I principali criteri di insolvenza sono il coefficiente di liquidità corrente, il coefficiente di capitale proprio e il coefficiente di recupero della solvibilità.

Il metodo di fattibilità dei costi consente di determinare il limite inferiore della produzione, al quale il profitto è zero. La produzione di prodotti in volumi inferiori a quelli critici porta solo perdite. Il volume critico della produzione deve essere valutato con una riduzione della produzione causata da un calo della domanda, una riduzione dell'offerta di materiali e componenti, sostituzione di prodotti con nuovi e altri motivi.

Per effettuare i relativi calcoli, tutti i costi per la produzione e la vendita dei prodotti sono suddivisi in variabili (materiali, componenti, strumenti, salari, costi di trasporto, ecc.) e fissi (ammortamenti, costi di gestione, affitto, interessi su prestiti e ecc. .).

Il volume critico di produzione può essere rappresentato come:

O kr \u003d Z post / (C - Z corsia)

dove Okr è il volume critico di produzione, C è il prezzo di un'unità di produzione, 3 post sono i costi fissi, 3 corsie sono i costi variabili.

Maggiore è la differenza tra il volume effettivo della produzione e quello critico, maggiore è la stabilità finanziaria.

Qualsiasi variazione del volume di produzione o del livello delle vendite ha un impatto significativo sul profitto (l'effetto della leva di produzione). La leva di produzione mostra il grado di influenza dei costi fissi sui profitti (perdite) al variare del volume di produzione.

Il metodo statistico consiste nello studiare le statistiche delle perdite e dei profitti che si sono verificati in una determinata impresa o simile al fine di determinare la probabilità di un evento, per stabilire l'entità del rischio. Il grado di rischio è misurato dal valore medio atteso e dalla variabilità del possibile esito.

Nei casi in cui le informazioni sono limitate, vengono utilizzati metodi analitici per l'analisi quantitativa del rischio o funzioni di distribuzione di probabilità standard, come la distribuzione normale o la distribuzione gaussiana, la distribuzione di probabilità esponenziale (esponenziale), che è ampiamente utilizzata nei calcoli di affidabilità, così come la distribuzione di Poisson, che è spesso usata nella teoria delle code.

Nella pratica straniera, si propone di utilizzare un albero di probabilità come metodo di determinazione quantitativa del rischio di investimento di capitale.

Questo metodo consente di determinare con precisione i probabili flussi di cassa futuri di un progetto di investimento in relazione ai risultati di periodi di tempo precedenti. Se un progetto di investimento di capitale è accettabile nel primo periodo di tempo, allora può esserlo anche nei successivi periodi di tempo.

Se si assume che i flussi di cassa in diversi periodi di tempo siano indipendenti l'uno dall'altro, allora è necessario determinare la probabile distribuzione dei risultati dei flussi di cassa per ciascun periodo di tempo.

Nel caso in cui esista una connessione tra flussi di cassa in periodi di tempo diversi, è necessario accettare tale dipendenza e, sulla base di essa, presentare gli eventi futuri come possono verificarsi.

4. Metodi di riduzione del rischio.

Comuni nella pratica economica sono tre principi di base della riduzione del rischio:

non rischiare più di quanto ti consente il tuo capitale;

non dimenticare le conseguenze del rischio;

Non rischiare molto per poco.

L'acquisizione di informazioni affidabili e sufficienti in condizioni specifiche svolge un ruolo importante, in quanto aiuta a prendere la decisione giusta sulle azioni in un ambiente di rischio. Informazioni molto importanti sulla probabilità di un particolare evento assicurato, l'entità della domanda di beni, capitale, stabilità finanziaria e solvibilità dei suoi concorrenti, clienti. Molti tipi di informazioni sono soggetti a segreti commerciali e possono rientrare tra i tipi di proprietà intellettuale e quindi essere apportati come contributo al capitale autorizzato di una società per azioni o di una società di persone. Il fatto che un manager finanziario disponga di informazioni commerciali sufficienti e affidabili gli consenta di prendere rapidamente decisioni finanziarie e commerciali, ha un impatto significativo sulla correttezza di tali decisioni. Questo porta a minori perdite e maggiori profitti.

Prima di decidere su un rischioso investimento di capitale, è necessario determinare l'importo massimo della perdita per questo rischio, confrontarlo con l'importo del capitale investito, confrontarlo con tutte le proprie risorse finanziarie e determinare se la perdita di questo capitale portare al fallimento dell'investitore. L'importo della perdita derivante dall'investimento di capitale può essere uguale all'importo di questo capitale, essere inferiore o superiore.

L'organo di gestione del rischio può essere un gestore finanziario, un gestore del rischio o l'apparato di gestione appropriato che conduce investimenti di rischio e di portafoglio (ovvero investimenti rischiosi in conformità con la legge applicabile e lo statuto di un'entità economica), sviluppa un programma di investimento rischioso attività. Le sue funzioni dovrebbero includere:

raccolta, analisi, elaborazione e archiviazione di informazioni sull'ambiente.

determinazione del grado e del costo dei rischi.

sviluppo di una strategia e tecniche di gestione, un programma di decisioni rischiose e organizzazione della sua attuazione, monitoraggio e analisi dei risultati.

realizzazione di attività assicurative.

mantenere un'adeguata rendicontazione contabile, statistica e operativa sugli investimenti di capitale rischiosi.

Quando si sviluppa una strategia da opzioni investimenti rischiosi di capitale, si sceglie l'opzione che dà la massima efficienza del risultato a un rischio minimo o accettabile per l'investitore, in cui le probabilità di vincita e di perdita per lo stesso investimento di capitale rischioso hanno il minor scarto. Vengono stimati la ricompensa e il rischio attesi e viene presa la decisione di investire nell'evento che consente di ottenere la ricompensa attesa e allo stesso tempo evitare rischi elevati. Esistono diversi modi per scegliere un'opzione di soluzione, a condizione che:

le probabilità di possibili situazioni economiche sono note. Viene determinato il valore medio atteso del tasso di rendimento del capitale investito per ciascuna opzione e viene selezionata l'opzione con il tasso di rendimento più elevato.

le probabilità di possibili situazioni economiche non sono note, ma esistono stime dei loro valori relativi. Mediante perizia viene stabilito il valore della probabilità delle condizioni delle situazioni economiche e viene calcolato il valore medio atteso del tasso di rendimento del capitale investito.

non si conoscono le probabilità di possibili situazioni economiche, ma si conoscono le principali direzioni di valutazione dei risultati degli investimenti di capitale. Tre direzioni per valutare i risultati dell'investimento di capitale: scegliere il massimo risultato dal minimo rischio; selezione del valore di rischio minimo tra i rischi massimi; la scelta del valore medio del risultato.

L'imprenditore nel corso delle sue azioni nel mercato è obbligato a scegliere una strategia che gli consenta di ridurre il grado di rischio. L'apparato matematico per scegliere una strategia in situazioni di conflitto è fornito dalla teoria dei giochi, che consente a un imprenditore o manager di comprendere meglio l'ambiente competitivo e minimizzare il grado di rischio. L'analisi che utilizza le tecniche della teoria dei giochi incoraggia l'imprenditore a considerare tutte le possibili alternative sia delle sue azioni che delle strategie di partner e concorrenti. La teoria dei giochi aiuta a risolvere molti problemi economici legati alla scelta, alla determinazione della posizione migliore, soggetta solo a determinate restrizioni derivanti dalle condizioni del problema stesso. Pertanto, il rischio ha una probabilità di perdita espressa matematicamente, che si basa su dati statistici e può essere calcolata con un grado di precisione piuttosto elevato.

Per valutare la probabilità di determinate perdite dovute allo sviluppo di eventi secondo un'opzione imprevista, è necessario innanzitutto conoscere tutti i tipi di perdite associate all'imprenditorialità ed essere in grado di calcolarle in anticipo o misurarle come probabili valori predittivi. È tutt'altro che sempre possibile valutare ciascuno dei tipi di perdite in termini quantitativi e riunirli. Uno sviluppo casuale di eventi che influisce sul corso e sui risultati dell'imprenditorialità può portare non solo a perdite sotto forma di aumento dei costi delle risorse e diminuzione del risultato finale. Può causare un aumento dei costi di un tipo di risorsa e una diminuzione dei costi di un altro tipo, insieme all'aumento dei costi di alcune risorse, si può osservare il risparmio di altre. Nel determinare le possibili perdite totali, il guadagno associato dovrebbe essere sottratto dalle perdite calcolate.

Nell'attività imprenditoriale si distinguono perdite materiali, lavorative, finanziarie, perdite di tempo e tipi speciali.

I tipi materiali di perdite si manifestano in costi aggiuntivi imprevisti dal progetto o perdite dirette di attrezzature, proprietà, prodotti, materie prime, ecc. Le perdite materiali sono misurate nelle stesse unità in cui viene misurata la quantità di questo tipo di risorse materiali (in unità fisiche di peso, volume, area, ecc.).

Le perdite nella dimensione fisica sono spesso convertite in una dimensione di costo moltiplicando per il prezzo unitario della corrispondente risorsa materiale. Avendo una stima delle probabili perdite per ciascuna delle singole tipologie di risorse materiali in termini di valore, è possibile riunirle, cosa impossibile in termini fisici (non si possono sommare metri e chilogrammi, ecc.).

Perdite di manodopera - la perdita dell'orario di lavoro causata da circostanze impreviste. Le perdite di manodopera sono espresse in ore uomo, giorni uomo o semplicemente ore di lavoro. La traduzione delle perdite di lavoro in valore, termini monetari viene effettuata moltiplicando le ore di lavoro per il costo di un'ora.

Perdite finanziarie - danni monetari diretti associati a pagamenti imprevisti, pagamento di multe, pagamento di tasse aggiuntive, perdita di fondi e titoli. Inoltre, le perdite finanziarie possono verificarsi in caso di mancanza o mancato ricevimento di denaro dalle fonti fornite, mancato rimborso dei debiti, mancato pagamento da parte dell'acquirente dei prodotti a lui forniti, diminuzione delle entrate dovuta a un diminuzione dei prezzi dei prodotti e servizi venduti e crescita dell'inflazione. Ci sono perdite finanziarie temporanee dovute al congelamento dei conti, all'esborso tardivo dei fondi e al differimento dei pagamenti del debito.

Il tempo perso esiste quando il processo aziendale è più lento del previsto. La valutazione di tali perdite viene effettuata in ore, giorni, settimane, mesi di ritardo nell'ottenimento del risultato previsto. Per tradurre la valutazione delle perdite di tempo in una misurazione dei costi, è necessario stabilire quali perdite di reddito, profitti derivanti dall'imprenditorialità possono portare a perdite di tempo casuali.

Tipi speciali di perdite si verificano sotto forma di danni alla salute e alla vita delle persone, all'ambiente, al prestigio dell'imprenditore, nonché a causa di altre conseguenze sociali, morali e psicologiche avverse. Tipi speciali di perdite sono difficili da quantificare e valutare.

È necessario tenere conto solo delle perdite casuali che non sono suscettibili di calcolo diretto, previsione diretta e quindi non prese in considerazione in un progetto imprenditoriale. Se le perdite possono essere previste in anticipo, allora dovrebbero essere considerate non come perdite, ma come spese inevitabili. Pertanto, l'imprenditore deve tener conto del previsto movimento dei prezzi, delle tasse, del loro cambiamento nel corso dell'attività economica nel piano aziendale. Prima di valutare il rischio dovuto all'azione di fattori puramente casuali, è altamente opportuno separare la componente sistematica della perdita da quella casuale.

È quasi impossibile evitare completamente il rischio, ma conoscendo l'origine delle perdite, è possibile ridurre la loro minaccia, ridurre l'impatto dei fattori avversi.

Perdite nell'attività manifatturiera: diminuzione dei volumi pianificati di produzione e vendita di prodotti a causa di una diminuzione della produttività del lavoro, tempi di inattività delle attrezzature o sottoutilizzo delle capacità produttive, perdita di orario di lavoro, mancanza della quantità richiesta di materiali, aumento della percentuale di rifiuti porta a una diminuzione delle entrate pianificate. Le probabili perdite in questo caso in termini di valore sono determinate dal prodotto della probabile diminuzione totale del volume di produzione e del prezzo di vendita di un'unità di volume di produzione. Una diminuzione dei prezzi ai quali si prevede di vendere i prodotti a causa di una qualità insufficiente, un cambiamento sfavorevole delle condizioni di mercato, un calo della domanda, l'inflazione dei prezzi porta a probabili perdite determinate dal prodotto di una probabile diminuzione del prezzo di un'unità di produzione per il volume totale di prodotti pianificati per la produzione e la vendita.

Ci sono anche perdite associate all'aumento dei costi dei materiali, associati a spese eccessive di materiali, materie prime, carburante, energia. Elevati costi di trasporto, costi commerciali, spesa eccessiva dell'importo pianificato del fondo salari (a causa del superamento del numero stimato o del pagamento di salari più elevati ai dipendenti), modifiche delle imposte in una direzione sfavorevole per l'imprenditore hanno anche un impatto negativo sul funzionamento di l'azienda.

Perdite di affari: le perdite causate dall'aumento del prezzo di acquisto dei beni durante l'attuazione del progetto sono determinate dal prodotto del volume degli acquisti dei beni in termini fisici per il probabile aumento del prezzo di acquisto. Una diminuzione inaspettata del volume degli acquisti rispetto a quella pianificata provoca una diminuzione del volume delle vendite. Altrettanto importanti sono le perdite di merci durante il trasporto e lo stoccaggio, la perdita del valore di consumo delle merci, che porta a una diminuzione del suo valore. Aumento dei costi a causa di trattenute impreviste, multe. La diminuzione del prezzo di vendita del bene, rispetto a quello del design, è una perdita dell'ammontare del volume delle vendite moltiplicato per la diminuzione del prezzo.

Perdite in affari finanziari. le perdite dell'imprenditoria commerciale sono inerenti all'imprenditoria finanziaria. Ma quando si valuta il rischio finanziario, è necessario tenere conto di fattori specifici come l'insolvenza degli agenti delle transazioni finanziarie, le variazioni del tasso di cambio, i titoli, le restrizioni sulle transazioni in valuta estera, ecc.

Il rischio finanziario è molto importante. Maggiore è il rapporto tra fondi presi in prestito e propri, più l'azienda dipende dai creditori, più grave è il rischio finanziario, poiché la restrizione o la cessazione dei prestiti, l'inasprimento delle condizioni di credito di solito comportano difficoltà e persino l'arresto della produzione per mancanza di materie prime , materiali, ecc.

La propensione del gestore ad assumersi rischi si forma solitamente sotto l'influenza dei risultati dell'attuazione pratica di precedenti decisioni simili prese in condizioni di incertezza. Le perdite subite dettano la scelta di una politica prudente, mentre il successo incoraggia l'assunzione di rischi. La maggior parte delle persone preferisce opzioni a basso rischio. L'attitudine al rischio dipende in gran parte dalla quantità di capitale che l'imprenditore ha.

Nel corso della valutazione di soluzioni alternative, il manager deve prevedere i possibili risultati. In questo caso, la decisione viene presa in condizioni in cui il gestore può valutare con precisione i risultati di ciascuna delle soluzioni alternative. Un esempio potrebbero essere gli investimenti in certificati di deposito e titoli di stato, dove esiste una garanzia statale ed è certo che sui fondi investiti verranno percepiti gli interessi pattuiti nei termini e condizioni.

Se i fattori che richiedono analisi e contabilità sono molto complessi e non ci sono informazioni affidabili o sufficienti su di essi, la probabilità di un particolare risultato non può essere prevista in modo più o meno accurato. L'incertezza è caratteristica di molte decisioni prese in circostanze in rapido cambiamento. In questo caso, il manager cercherà di ottenere ulteriori informazioni, rianalizzare il problema e, quindi, tener conto della sua novità e complessità, combinando informazioni e risultati dell'analisi con l'esperienza accumulata. A volte è utile coinvolgere specialisti in questo lavoro per compilare valutazioni di esperti. È anche possibile agire su esperienze e intuizioni passate, soprattutto se non c'è tempo per raccogliere Informazioni aggiuntive, o se il suo costo è molto elevato.

Tecniche di riduzione del rischio di base:

La diversificazione è il processo di distribuzione dei fondi investiti tra vari oggetti di investimento di capitale che non sono direttamente correlati tra loro al fine di ridurre il grado di rischio e la perdita di reddito. La diversificazione consente di evitare parte del rischio nella distribuzione del capitale tra le varie attività. Un'impresa, subendo perdite in un tipo di attività, può realizzare un profitto a scapito di un'altra area di attività. La diversificazione migliora la resilienza dell'azienda ai cambiamenti del contesto economico.

La condivisione del rischio implica la condivisione del rischio tra i partecipanti al progetto. La crescita delle dimensioni e della durata dell'investimento, l'introduzione di nuove tecnologie, l'elevato dinamismo dell'ambiente esterno aumenta il rischio del progetto. Le operazioni di factoring sono un modo di condivisione del rischio. Nella pratica delle banche estere, lo sviluppo delle operazioni di factoring è dovuto principalmente alla necessità dei singoli fornitori per l'incasso accelerato dei pagamenti, che sembrano dubbi. Di norma, in queste situazioni esiste il rischio di mancato pagamento dei crediti da parte del pagatore in generale. La banca che ha riscattato tali crediti dal fornitore in questo caso potrebbe subire perdite. Le operazioni di factoring sono operazioni ad alto rischio. L'ammontare della provvigione dipende sia dal grado di rischio (dal livello di “dubbio” del debito in via di rimborso), sia dalla durata del ritardo contrattuale. In alcuni casi, arriva fino al 20% dell'importo del pagamento.

Acquisizione di informazioni aggiuntive sulla selezione e sui risultati. Maggiori informazioni ti consentono di previsione accurata e ridurre il rischio, il che lo rende molto prezioso. Il costo delle informazioni complete è calcolato come differenza tra il costo previsto di un'attività (progetto di acquisizione) quando sono disponibili informazioni complete e il costo previsto quando le informazioni sono incomplete.

Limitazione: impostazione dell'importo massimo di spese, vendite, prestiti, importi di investimento di capitale. Viene utilizzato dalle banche per ridurre il grado di rischio durante l'emissione di prestiti, entità commerciali per vendere beni a credito, fornire prestiti, determinare l'importo dell'investimento di capitale, ecc.

Prenotazione - stabilire una relazione tra i rischi potenziali e l'ammontare delle spese necessarie per superare le conseguenze di tali rischi. Questo metodo di riduzione del rischio viene solitamente utilizzato nell'attuazione di vari progetti. In generale, la riserva viene utilizzata per finanziare lavori aggiuntivi, compensare cambiamenti imprevisti nei costi dei materiali e del lavoro, spese generali e altri costi che si verificano durante l'attuazione del progetto.

Operazioni di swap (un accordo per scambiare attività e passività con attività o passività simili al fine di estendere o accorciare le scadenze o aumentare o diminuire il tasso di interesse al fine di massimizzare il reddito o minimizzare i costi di finanziamento).

Autoassicurazione. Creazione di fondi assicurativi in natura e in denaro direttamente nelle entità economiche, in particolare in quelle le cui attività sono a rischio. Il compito principale dell'autoassicurazione è quello di superare tempestivamente difficoltà temporanee nelle attività finanziarie e commerciali.

L'assicurazione è la protezione degli interessi patrimoniali degli enti e dei cittadini in caso di verificarsi di determinati eventi (eventi assicurati) a scapito di fondi monetari costituiti dai premi assicurativi che pagano, ovvero il trasferimento di determinati rischi a un compagnia assicurativa.

5. Previsione dei rischi strategici della Russia

La previsione preliminare effettuata dei fattori di rischio strategici per un periodo da 5 a 20 anni fornisce informazioni per una valutazione qualitativa generalizzata del potenziale di rischi strategici e consente anche di trarre conclusioni preliminari sui meccanismi per gestirli (Fig. 5.1-5.5).

Riso. 5.1. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito economico.

Riso. 5.2. Previsione della rilevanza dei rischi strategici in ambito politico.

Riso. 5.3. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito sociale.

Riso. 5.4. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito scientifico e tecnico.

Riso. 5.5. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito naturale e tecnogenico.

In primo luogo, si osserva che, secondo gli esperti, l'importanza della sfera economica dei rischi strategici rimane la più significativa per tutti gli orizzonti previsionali. In sostanza, questo fattore forma il sistema e influenza la maggior parte delle sfere della vita dello stato. La conseguenza di ciò è la conclusione sulla necessità di un'analisi estremamente approfondita delle priorità esistenti e future, compresa una valutazione completa delle conseguenze dell'attuazione di vari scenari di sviluppo economico per diversi orizzonti di previsione. Si noti inoltre che la graduatoria qualitativa dell'importanza relativa delle aree di rischio strategico considerate rimane la stessa per diverse prospettive temporali, vale a dire si trova nella seguente sequenza: sfera economica, politica, sociale, scientifica e tecnica, naturale e tecnogenica. Una certa dinamica di importanza relativa si verifica principalmente all'interno di ciascun gruppo elencato.

Se consideriamo le previsioni per il prossimo futuro (fino a 5 anni), allora possiamo parlare della probabile comparsa di rischi strategici per diversi motivi: l'eccesso di quasi tutti i valori critici degli indicatori di sicurezza nazionale; un elenco abbastanza ampio di fattori di rischio strategico con un elevato grado di attuazione; forte influenza reciproca dei fattori e il potenziale per il loro potenziamento sinergico.

Nella sfera economica, l'emergere di rischi strategici è associato a una scelta irrazionale delle priorità, a una maggiore criminalizzazione e fuga di capitali all'estero, a una diminuzione del potenziale produttivo e alla possibilità di una crisi energetica. Le ultime due componenti sono correlate a fattori scientifici e tecnici dei rischi strategici: una diminuzione dell'innovazione e del potenziale scientifico. Nella sfera politica, il fattore delle minacce esterne è inequivocabilmente associato al rafforzamento del potere e del dettame degli Stati Uniti, che, in particolare, può intensificare i conflitti interetnici e regionali. Il problema del terrorismo, che ha origini sia interne che esterne, richiede un'attenzione particolare.

L'impatto combinato delle minacce economiche e politiche nel prossimo futuro potrebbe aumentare la frequenza e l'estensione dei rischi sociali. L'elevato livello di criminalizzazione dell'economia e l'incompletezza del quadro legislativo per il periodo di transizione contribuiranno a un elevato livello di corruzione. Errori nella scelta delle priorità di sviluppo economico, sviluppo disomogeneo delle regioni, scarsa attenzione allo sviluppo spirituale della società negli anni precedenti rischiano di intensificare la crisi spirituale (soprattutto tra i giovani), esacerbare il problema del consumo di alcol e droghe.

Nonostante il fatto che i rischi naturali e tecnologici chiudano l'elenco di importanza relativa, la loro costante presenza nelle previsioni ci consente di parlare della natura sistemica e basilare di questi fattori. Sfortunatamente, gli eventi estremi naturali sono scarsamente controllati non solo nel nostro paese, ma anche all'estero. Ciò si riferisce alle difficoltà di previsioni affidabili, principalmente geologiche, meteorologiche e una serie di complessi rischi naturali. A questo proposito, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla revisione delle norme edilizie e, in particolare, delle regole per la collocazione di edifici e strutture ingegneristiche nelle aree esposte a tali rischi. I rischi tecnologici sono più gestibili, tuttavia, tenendo conto del processo di invecchiamento delle principali apparecchiature e della diminuzione del livello professionale del personale, nei prossimi anni dovremmo aspettarci un aumento della frequenza e dell'entità delle conseguenze di incidenti e disastri a strutture potenzialmente pericolose. Una delle modalità di gestione dei rischi in ambito naturale e tecnogenico può essere la procedura di certificazione della sicurezza (rischio complesso) sul territorio degli enti regionali e comunali. L'obiettivo principale di tale certificazione, oltre a raccogliere informazioni oggettive, dovrebbe essere quello di aumentare l'interesse degli enti regionali alla realizzazione di misure preventive e di aumentare la loro responsabilità per la mancata adozione di misure adeguate.

Tenendo conto delle peculiarità di questi fattori di rischio strategico, particolare attenzione dovrebbe essere prestata allo sviluppo del concetto di gestione del rischio economico, soprattutto in termini di creazione di un sistema nazionale di risarcimento dei danni da emergenze in ambito naturale e antropico . Come primo passo, in particolare, il Concetto per lo sviluppo dell'assicurazione nella Federazione Russa recentemente adottato, in cui si presta particolare attenzione allo sviluppo di tipi obbligatori di assicurazione dei rischi naturali in combinazione con la creazione di fondi di garanzia centralizzati, può essere considerato.

Per un periodo fino a 10 anni, i fattori di rischio economico sopra elencati saranno integrati da minacce causate dall'eccessiva apertura dell'economia russa e dalla maggiore sensibilità di vari settori dell'economia del paese alle fluttuazioni del mercato mondiale. Dovrebbero essere sviluppate misure appropriate (legislative, organizzative, di mercato) per aumentare la sostenibilità. Sullo sfondo dell'adattamento ai processi economici globali, dovrebbe funzionare costantemente un sistema equilibrato di protezione dei produttori nazionali. In caso contrario, le minacce elencate possono avere non solo conseguenze economiche, ma anche contribuire ad aumentare la tensione sociale. Nella sfera economica, la probabilità e la portata potenziale di una crisi energetica (regionale, interregionale, nazionale) possono aumentare. Nonostante una significativa riserva di risorse energetiche, il ritardo nel ritmo di riforma dei settori di base del settore energetico, il basso livello dei processi di innovazione e una serie di altri fattori possono rappresentare una minaccia per la sicurezza energetica a livello nazionale.

La previsione a medio termine è caratterizzata dall'emergere dell'estremismo politico come fattore significativo, ma può ottenere un impatto significativo solo in combinazione con l'aumento delle minacce sociali ed economiche.

L'analisi delle previsioni per le singole componenti dei rischi strategici ci consente di concludere che nella prospettiva in esame è molto probabile l'emergere di rischi strategici nella parte asiatica della Russia. Attualmente è previsto il lancio di numerosi progetti su larga scala in Siberia e in Estremo Oriente (soprattutto nel campo dell'energia), i cui risultati possono influenzare in modo significativo non solo l'atmosfera socio-economica interna, ma anche causare un cambiamento della situazione nella regione Asia-Pacifico. Il previsto aumento dell'influenza degli Stati Uniti e della Cina nei prossimi 20 anni potrebbe causare opposizione politica ed economica all'attuazione dei progetti. L'emergere di focolai locali di conflitti interetnici non è escluso, ma il problema del terrorismo desta particolare preoccupazione, poiché i nuovi impianti industriali possono diventare fonti di maggiore interesse da parte dei gruppi interessati, soprattutto se la Russia sostiene anche indirettamente l'anti- azioni terroristiche.

L'aspetto sociale dei rischi strategici è potenzialmente associato a un ulteriore aumento dell'antagonismo tra la parte della popolazione a basso e alto reddito, lo sviluppo sociale disomogeneo delle regioni, l'aggravarsi della situazione demografica, la crescita della criminalità e l'emergere di tensione tra rappresentanti di diversi settori dell'economia. Se attualmente la più evidente disparità dello sviluppo economico delle regioni si riflette nel confronto tra la parte europea e quella asiatica della Russia, allora tra dieci anni la disparità all'interno delle regioni asiatiche del paese potrebbe aumentare. È probabile che l'attuazione di progetti su larga scala avvii processi migratori, che possono anche diventare fonte di ulteriori conflitti sociali.

Per una prospettiva a lungo termine (fino a 20 anni), la previsione dei rischi strategici, ovviamente, è la più schematica. Questo orizzonte di previsione è caratterizzato approssimativamente dallo stesso elenco di possibili minacce, tuttavia, la forza della loro potenziale manifestazione potrebbe in qualche modo diminuire. A seconda del successo e dell'efficacia delle azioni antiterrorismo, sia il pericolo di atti terroristici su larga scala sia la possibilità di un forte centro di fondamentalismo in Asia possono essere indeboliti o rafforzati.

Anche in una prospettiva di lungo periodo, le previsioni della componente sociale del rischio strategico restano il problema della crescita della criminalità, dell'alcolismo e della tossicodipendenza. Ciò suggerisce che i meccanismi attualmente esistenti o previsti, tenendo conto delle conoscenze esistenti, per la gestione di questi rischi non sono chiaramente sufficienti e sono inefficaci.

Conclusione

L'uomo è costantemente di fronte al rischio. Spesso, senza avere informazioni complete, dobbiamo fare una scelta, che purtroppo non sempre è quella giusta. Ogni imprenditore agisce sempre a proprio rischio e pericolo, le ulteriori attività dell'organizzazione dipenderanno da questa persona, dalla sua lungimiranza e conoscenza.

La gestione del rischio è una delle componenti del processo produttivo aziendale, quindi deve essere integrata in questo processo, deve avere una propria strategia, tattica e implementazione operativa. Allo stesso tempo, è importante non solo eseguire la gestione del rischio, ma anche rivedere periodicamente le misure e i mezzi di tale gestione.

Quando si sceglie uno specifico mezzo di risoluzione del rischio, si dovrebbe procedere dai seguenti principi: non si dovrebbe rischiare più di quanto il capitale possa permettersi; non si può rischiare molto per poco; le conseguenze del rischio devono essere previste. L'applicazione pratica di questi principi significa che è necessario calcolare la massima perdita possibile per un dato tipo di rischio, confrontarla con l'ammontare del capitale dell'impresa esposta a tale rischio, e quindi confrontare l'intera perdita possibile con il totale importo delle proprie risorse finanziarie. E solo facendo l'ultimo passo è possibile determinare se questo rischio porterà al fallimento dell'impresa. Nella gestione dei rischi finanziari e dei rischi in genere, quindi, sono coinvolte tutte le funzioni del ciclo di gestione finanziaria: dalla pianificazione al controllo.

Un aspetto importante del problema del rischio sono gli aspetti organizzativi della gestione del rischio. Ogni impresa dovrebbe avere un organismo di gestione del rischio con determinate responsabilità funzionali e le risorse materiali, finanziarie, lavorative e informative necessarie. L'elevata efficienza delle risorse di spesa nell'attuazione di un programma di gestione del rischio può essere garantita solo nell'ambito di un approccio sistematico, che è il più comune nella gestione del rischio.

In questo documento sono stati considerati i tipi di rischi strategici, lo sviluppo della gestione del rischio, i principali metodi di valutazione e analisi del rischio, la previsione dei rischi strategici, elementi senza i quali è impossibile un'efficace gestione del rischio. La principale difficoltà del problema della gestione del rischio risiede nel fatto che non esistono ricette "già pronte". Ogni problema che deve essere considerato nell'impresa ha bisogno del proprio approccio unico.

Parte pratica

Fondamenti teorici della matrice BCG

Esistono molti modi per analizzare strategicamente il portafoglio di attività di un'azienda, una caratteristica comune delle quali è lo studio delle strutture del settore. Uno di questi è stato sviluppato dal Boston Consulting Group ed è stato il primo e riflette in modo più realistico la tecnica di pianificazione del portafoglio dell'azienda.

La matrice del Boston Consulting Group (BCG) è uno strumento importante per eseguire analisi dell'assortimento, valutare le prospettive di mercato dei beni, sviluppare un'efficace politica di marketing e formare un portafoglio di prodotti ottimale per un'azienda. Tale matrice si basa sulle seguenti assunzioni: maggiore è il tasso di crescita, maggiori sono le opportunità di sviluppo; maggiore è la quota di mercato, più forte è la posizione dell'organizzazione nella competizione.

Una grande quota di mercato ti dà l'opportunità di ottenere maggiori profitti e avere una posizione più forte nella concorrenza. Sulla fig. 1. Viene fornita una matrice BCG, in questa versione utilizzando indicatori di quota di mercato relativa (asse X) e tasso di crescita relativo del mercato (asse Y). In altri casi vengono utilizzati anche i valori assoluti di questi indicatori; per l'indicatore della quota di mercato è possibile utilizzare una scala logaritmica.

Relatività significa dividere i punteggi specifici del prodotto per il punteggio più alto per i propri prodotti o quelli della concorrenza; pertanto, l'intervallo di variazione degli indicatori relativi si trova nell'intervallo da 0 a 1. Per l'indicatore della quota di mercato, in questo caso, viene utilizzata la scala inversa, ad es. nella matrice va da 1 a 0, anche se in alcuni casi può essere utilizzata anche una scala lineare. Il tasso di crescita del mercato è determinato per un certo intervallo di tempo, diciamo per un anno.

L'intersezione di queste due coordinate forma quattro quadranti. Se i prodotti sono caratterizzati da valori elevati di entrambi gli indicatori, allora vengono chiamati "stelle", dovrebbero essere supportati e rafforzati. "Stars" - il tipo di prodotto più promettente e in via di sviluppo, tende ad aumentare la sua quota nel portafoglio di prodotti dell'azienda, è in fase di crescita. L'espansione della produzione di questo prodotto è dovuta al profitto derivante dalle sue vendite. È vero, le "stelle" hanno uno svantaggio: poiché il mercato si sta sviluppando a un ritmo elevato, le "stelle" richiedono investimenti elevati, "divorando" così i soldi che hanno guadagnato. Se i prodotti sono caratterizzati da un alto valore dell'indicatore X e un basso valore di Y, allora sono chiamati "vacche da mungere" e sono i generatori di cassa dell'organizzazione, poiché non è richiesto di investire nello sviluppo del prodotto e il mercato (il mercato non cresce o cresce leggermente), il prodotto ha la quota massima nel portafoglio prodotti dell'azienda. I proventi della vendita di questo prodotto possono essere utilizzati per finanziare la produzione e lo sviluppo di altri prodotti. Lo svantaggio è che non c'è futuro dietro di loro. Con un basso valore di X e un alto valore di Y, i prodotti sono chiamati "bambini difficili" ("gatti selvatici", "punti interrogativi"), devono essere studiati appositamente per stabilire se non possono trasformarsi in "stelle" con determinati investimenti. Quando sia l'indicatore X che l'indicatore Y sono bassi, i prodotti vengono chiamati "cani" ("perdenti", "cani"), portando piccoli profitti o piccole perdite; dovrebbero essere smaltiti quando possibile, se non ci sono buoni motivi per la loro conservazione (possibile rinnovo della domanda, sono prodotti socialmente significativi, ecc.).

Di solito, quando si utilizza la matrice BCG, viene utilizzato il terzo indicatore, il cui valore è proporzionale al raggio del cerchio tracciato attorno al punto che caratterizza la posizione del prodotto nella matrice. Nella maggior parte dei casi, il volume delle vendite o il profitto viene utilizzato come tale indicatore.

Prodotti di successo, di regola. Iniziano la loro vita nel mercato come "bambini difficili", poi passano alle "stelle", quando la domanda è satura, passano alle "vacche da mungere" e finiscono la loro vita di mercato come "perdenti".

La matrice BCG, oltre al livello dei singoli prodotti, viene applicata a livello dell'organizzazione nel suo complesso. In questo caso, alla matrice non vengono applicati i singoli prodotti, ma i dati sui risultati delle attività delle organizzazioni concorrenti. Esistono casi noti di utilizzo della matrice BCG durante i confronti tra paesi. Quindi vengono inseriti nella matrice i dati che caratterizzano, ad esempio, le vendite di acciaio sui mercati mondiali da parte di vari paesi.

Insieme alla chiarezza e all'apparente facilità d'uso, la matrice BCG presenta alcuni svantaggi. Il primo gruppo di carenze non è di natura fondamentale e può essere superato. Prima di tutto, vanno notate qui le difficoltà di raccogliere dati sulla quota di mercato e sul tasso di crescita del mercato. Per ovviare a questo inconveniente si possono utilizzare scale qualitative che utilizzano gradazioni come: maggiore di, minore di, uguale a, ecc. Inoltre, va notato che la matrice BCG fornisce un quadro statistico della posizione dell'azienda, dei tipi di attività nel mercato, sulla base del quale è impossibile effettuare stime predittive come: "Dove saranno i prodotti oggetto di studio situato nella matrice dopo un anno?" Questa mancanza può essere ridotta effettuando misurazioni ripetute a determinati intervalli di tempo e fissando le direzioni di movimento lungo il campo della matrice dei singoli prodotti. Tali informazioni hanno già un certo valore predittivo.

Tra le carenze fondamentali della matrice BCG, prima di tutto, c'è la seguente. Non tiene conto dell'interdipendenza ( effetto sinergico) singoli tipi di attività: se esiste una tale dipendenza, questa matrice fornisce risultati distorti.

Inoltre, va notato che valutare l'attrattività del mercato solo in termini di tasso di variazione del volume delle vendite, e la forza della posizione aziendale solo in termini di quota di mercato, è una forte semplificazione. Piuttosto, dovrebbe essere effettuata una valutazione multicriterio per ciascuna di queste aree, che viene effettuata utilizzando la matrice General Electric (GE).

Le caratteristiche del portafoglio prodotti Diana sono riportate nella tabella:

Nome del prodotto	Volume delle vendite	Capacità di mercato nel 2005	Implementato da un concorrente nel 2005


Tuta da lavoro diagonale
Vestaglia bianca, nera
Guanti in maglia di PVC
Guanti in maglia di cotone

Giacca in cotone
Maschera da saldatore
Salopette blu diagonale

È necessario, utilizzando la matrice del Boston Consulting Group (BCG), formare una strategia di prodotto per l'impresa.

Calcoliamo i dati iniziali per costruire la matrice BCG:

Volume totale = 10412

Nella costruzione della matrice BCG si utilizza come scala di valutazione delle singole tipologie di prodotti l'indice del tasso di crescita medio = 1,05 e il valore medio della relativa quota di mercato = 16.

Costruiamo una matrice BCG basata sui dati iniziali:

Sulla base dell'analisi della matrice BCG, è necessario formare una strategia di prodotto per l'impresa. La strategia di prodotto può essere rappresentata nella tabella:

	Strategia

N. 1 - tuta da lavoro diagonale	A scapito dei fondi, aumenta il volume delle vendite e quindi il prodotto passerà alla categoria dei "gatti selvatici"
N. 4 - guanti di cotone a maglia	Condurre ricerche di mercato ed eventualmente aumentare il volume delle vendite, poiché la quota del volume delle vendite è solo (12,87%) e il prodotto può entrare nella categoria dei "gatti selvatici"
Gatti selvatici
N. 3 - guanti in maglia con PVC	Studiare se è possibile, con ulteriori investimenti in pubblicità, guadagnare una quota di mercato maggiore rispetto a un concorrente.
N. 8 - salopette blu diagonale	È possibile trasferire la merce alle "stelle" con un ulteriore investimento di fondi.
vacche da mungere
N. 2 - vestaglia da lavoro bianca, nera	È necessario mantenere le posizioni esistenti per questo prodotto, non richiede investimenti aggiuntivi e porta un reddito stabile.
N. 7 - maschera da saldatore	Aumentare la quota del fatturato e mantenere la posizione esistente.
N. 5 - stivali di feltro	Il prodotto porta un reddito stabile, mantiene le posizioni esistenti nel mercato e aumenta leggermente la quota delle vendite nel mercato

N. 6 - giacca imbottita	Espansione della produzione di questo prodotto a scapito del profitto dalla sua vendita.

Utilizzando la matrice BCG, la società forma la composizione del suo portafoglio (ovvero determina la combinazione di investimenti di capitale in vari settori, varie unità di business). In questo caso, l'opzione strategica più accettabile nell'ambito della matrice BCG è la crescita e l'aumento della quota di mercato, ovvero il trasferimento del primo e del quarto bene nella piazza dei "gatti selvatici" e la loro ulteriore trasformazione in "stelle", e la società riceverà fondi per queste attività per conto dei proventi della vendita di "vacca da mungere" (il secondo, settimo e quinto bene).

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Nelle condizioni delle relazioni di mercato, le imprese sono diventate libere dalla tutela statale, ma la loro responsabilità per i risultati economici e finanziari del lavoro è notevolmente aumentata. Le imprese svolgono la loro attività sulla base di un calcolo commerciale, in cui le spese devono essere coperte dal proprio reddito. Il profitto diventa la principale fonte di produzione e sviluppo sociale dei collettivi di lavoro.

Le imprese iniziarono ad avere una vera indipendenza finanziaria, distribuire autonomamente i proventi della vendita dei prodotti, disporre degli utili a propria discrezione, formare fondi produttivi e sociali, cercare i fondi necessari per gli investimenti, utilizzando, tra l'altro, le risorse del mercato finanziario - banca prestiti, emissioni obbligazionarie, certificati di deposito e altri strumenti. È emerso il problema di determinare le principali direzioni di sviluppo di un'entità economica.

La pianificazione dello sviluppo è diventata la zona più importante attività di qualsiasi soggetto dell'economia sociale di mercato, in particolare un'impresa che svolge attività industriali e commerciali. Il cambiamento della tecnologia di produzione, l'ingresso in nuovi mercati, l'espansione o la riduzione dei volumi di produzione si basano su calcoli finanziari approfonditi, su una strategia per attrarre, distribuire, ridistribuire e investire risorse finanziarie. Le tendenze nell'evoluzione della situazione generale del mercato locale e globale (cambiamenti imprevedibili della domanda, aumento della concorrenza sui prezzi nei mercati tradizionali, diversificazione e conquista di nuove nicchie di mercato, aumento dei rischi nelle operazioni) saranno alla base del ruolo crescente della pianificazione strategica.

La debolezza della diffusione della pianificazione strategica nelle imprese russe, nonostante i suoi significativi vantaggi, è dovuta a ragioni sia oggettive che soggettive. I fattori più importanti sono:

Fattori oggettivi:

– elevata instabilità dell'ambiente esterno;

– basso livello della cultura finanziaria generale delle imprese;

- forte dipendenza dal bilancio dello Stato.

Fattori soggettivi:

- mancanza di tempo, priorità di attualità;

– giudizio circa la scarsa influenza della pianificazione sui risultati di performance;

- insufficiente qualificazione di dirigenti e dipendenti;

- mancanza di base metodologica;

- atteggiamento negativo nei confronti della pianificazione;

- un approccio teorico alla pianificazione da parte dei pianificatori.

Sembra possibile un cambiamento radicale della situazione con il riorientamento del management da un approccio gestionale passivo a uno attivo (gestione mirata), che richiede un cambiamento nella mentalità manageriale e un aumento della cultura finanziaria di manager e specialisti nei servizi economici delle aziende russe.

Circa la metà delle imprese russe ha un sistema di pianificazione inefficiente. Un sistema in cui la deviazione dei risultati effettivi da quelli pianificati supera regolarmente il 20-30% può essere considerato inefficace. Questa situazione è un problema serio, perché La strategia dell'azienda è la base per la gestione delle sue attività.

Pertanto, lo scopo di questo corso è considerare i rischi nel processo di pianificazione strategica.

Per raggiungere questo obiettivo, sono stati fissati i seguenti compiti:

1. Identificare l'essenza del rischio finanziario

2. Caratterizzare le tipologie di rischio

3. Esplora i modi per ridurre al minimo i rischi

4. Considerare la gestione strategica del rischio

5. Descrivere il meccanismo di valutazione del flusso di cassa netto nel processo di gestione strategica del rischio

6. Studiare gli indicatori dei fattori di rischio finanziario dell'impresa

7. Elencare i criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa

I problemi e le tendenze moderne nello sviluppo della gestione del rischio hanno recentemente attirato l'attenzione di ricercatori e imprenditori nazionali. Come le loro controparti occidentali, scienziati, ricercatori e imprenditori russi affrontano numerosi rischi associati ai movimenti di mercato dei prezzi delle azioni, delle valute, delle materie prime e così via. La liberalizzazione dell'economia nazionale, nonché un aumento del grado di apertura, contribuisce all'inasprimento della concorrenza, causando ulteriori difficoltà per le entità imprenditoriali. La formazione della gestione del rischio come nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno risale alla metà degli anni '90. Le tecnologie avanzate, la globalizzazione dell'economia mondiale, la deregolamentazione, la ristrutturazione, Internet, lo sviluppo del mercato dei derivati, lo sviluppo della tecnologia dell'informazione e altri importanti fattori che influenzano il business moderno hanno cambiato radicalmente gli approcci alla gestione del rischio. Fino agli anni '90, la gestione del rischio veniva effettuata solo a livello individuale.

A metà del 1992, le organizzazioni internazionali hanno adottato una serie di atti legislativi e requisiti per le prospettive contabili. Uno dei primi redattori di tali documenti è stata la Commissione Treadway, nome inglese- Comitato delle Organizzazioni Sponsor della Commissione Treadway (COSO). Hanno sviluppato e pubblicato un lavoro chiamato "Controllo interno - Quadro integrato" (ICIF), tradotto in russo "Controllo interno - Quadro integrato". In conformità con questo documento, appare una nuova struttura di controllo, in cui i seguenti cinque componenti correlati svolgono i ruoli principali, vale a dire: controllo sui fattori ambientali; valutazione del rischio; azioni di controllo; informazione e comunicazione; monitoraggio. Il documento parla dell'emergere di una nuova cultura e politica dell'impresa nel campo della consapevolezza del rischio da parte dell'intero team dell'impresa. Da questo documento, almeno, si può considerare l'emergere della gestione del rischio come un nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno.

Molti esperti ritengono che la gestione del rischio dovrebbe diventare parte integrante di ogni impresa di successo, pertanto dovrebbe includere:

Identificazione, analisi e valutazione dei rischi;

Sviluppo di un programma di misure per eliminare le conseguenze delle situazioni di rischio;

Sviluppo di meccanismi per la sopravvivenza dell'impresa;

Preservazione degli obiettivi dell'impresa;

Riduzione dei costi;

Creazione di un sistema assicurativo;

Previsione dello sviluppo dell'impresa, tenendo conto di possibili cambiamenti nella situazione del mercato e in altre attività.

I leader della maggior parte delle organizzazioni tradizionalmente considerano la gestione del rischio un'attività specializzata e separata. Ad esempio, ciò riguarda la gestione dei rischi assicurativi o valutari. Il nuovo approccio è quello di orientare dipendenti e manager a tutti i livelli alla gestione del rischio. A tavola. 1.1.1. vengono presentate le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio. Come mostrato in Tabella. 1.1.1, le imprese precedenti utilizzavano il sistema di gestione del rischio, frammentato, sporadico e in una direzione limitata. Le nuove tendenze dell'economia stanno costringendo il management a passare a un nuovo paradigma utilizzando la gestione del rischio: integrata, continua ed estesa a tutta l'organizzazione. Ne consegue che lo sviluppo di varie situazioni di rischio nel presente e nel futuro dovrebbe essere controllato e monitorato, in altre parole, l'organizzazione dovrebbe introdurre nella gestione la gestione strategica del rischio.

La gestione strategica del rischio è l'arte della gestione del rischio in una situazione economica incerta, basata su tecniche di previsione e riduzione del rischio.

Tabella 1.1.1.

Le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio

vecchio paradigma	Nuovo paradigma
Gestione del rischio frammentata: ogni dipartimento gestisce i rischi in modo indipendente (in base alle proprie funzioni). Prima di tutto, ciò riguarda i dipartimenti contabili, finanziari e di audit.	Gestione del rischio integrata e unificata: la gestione del rischio è coordinata dall'Alta Direzione; ogni dipendente dell'organizzazione considera la gestione del rischio come parte del proprio lavoro
Gestione del rischio episodico: la gestione del rischio viene effettuata quando i gestori lo ritengono necessario	Gestione continua del rischio: il processo di gestione del rischio è continuo
Gestione limitata del rischio: riguarda principalmente i rischi assicurati e finanziati	Gestione avanzata del rischio: vengono presi in considerazione tutti i rischi e le opportunità per la loro organizzazione

La gestione strategica del rischio costituisce la base e integra il processo di gestione del rischio nel suo complesso. Un diagramma di tale processo è mostrato nella Figura 1.1.1.

Riso. 1.1.1. Il processo di gestione strategica del rischio nell'impresa

Gli obiettivi della gestione del rischio in particolare sono:

Garantire la sicurezza degli obiettivi aziendali inoltre possibilità orientate ai costi / gestione del rischio;

Garantire il successo dell'impresa;

Riduzione del costo del rischio.

Una volta stabiliti gli obiettivi di gestione del rischio, la direzione dell'impresa dovrebbe essere la massima autorità corrispondente nella strategia di gestione del rischio.

La situazione economica in Russia sta costringendo le aziende russe ad entrare nei mercati internazionali, mentre le aziende occidentali cercano di stabilirsi nel nostro mercato. Tutto questo è il motivo per cambiare l'atteggiamento nei confronti dei metodi di gestione aziendale. Inoltre, la Russia ha tracciato un percorso per entrare a far parte dell'Organizzazione mondiale del commercio - WTO il prima possibile e senza complicazioni. Pertanto, le imprese che desiderano sviluppare efficacemente le proprie attività non solo in Russia, ma anche all'estero, devono seguire le nuove regole del gioco e monitorare in ogni modo possibile gli aspetti strategici dello sviluppo della gestione del rischio come nuovo paradigma. Ciò è particolarmente vero per la regione di Kaliningrad, un'enclave russa situata nel centro dell'Europa, che ha stretti rapporti con l'ambiente imprenditoriale dell'Unione europea.

La matrice del rischio è un'altra matrice divisa in nove quadrati uguali. L'asse orizzontale è lo stesso della matrice delle azioni: rendimenti del settore proiettati. L'asse verticale misura il rischio ambientale.

Per valutare il posizionamento dell'azienda su tale asse, occorre anzitutto costruire una matrice ausiliaria intermedia, che da un lato elenchi i principali rischi ambientali che l'azienda deve affrontare, ponendo al vertice tutte le aree di business. Qui viene utilizzato un semplice foglio di punteggio.

Durante questa analisi, possono essere identificati i principali problemi legati all'ambiente. Come abbiamo detto, ciò può essere fatto attraverso una serie di sessioni di brainstorming con diversi gruppi dell'organizzazione, oppure utilizzando appositi questionari per ottenere il parere degli esperti dell'organizzazione su quali siano le minacce più significative per l'azienda. Di solito, come risultato, vengono identificati 10-15 problemi: ad esempio inflazione, fluttuazioni dei tassi di cambio, politica energetica, azioni di nazionalizzazione in paesi chiave per l'azienda, ecc.

Il passo successivo è valutare ogni problema per il suo impatto sull'organizzazione e la sua probabilità, ciascuna delle caratteristiche è valutata da 0 a 6 punti, come mostrato di seguito.

Inserisci questi punteggi nella matrice intermedia (le risposte non saranno necessariamente le stesse per ogni area strategica di business). Somma i punteggi per ogni area strategica di business e calcola il punteggio medio (dividi il punteggio totale per il numero di fattori ambientali importanti). Questo darà una risposta per ogni area di attività, con un punteggio massimo di 36. L'asse del rischio è quindi suddiviso in 36 parti, come mostrato nell'esempio di fig. 1.2.1.

Riso. 1.2.1. Matrice di rischio (RM)

Utilizzando i punteggi su entrambi gli assi, si può trovare la posizione di rischiosità per ogni area strategica di business.

Ora, se questo viene aggiunto come terza dimensione alla Matrice d'Azione (non devi provare a disegnarla da solo, dato che la Matrice d'Azione DPM ti permette di mostrare i risultati della Matrice di Rischio), diventa possibile comprendere simultaneamente la posizione sulla Matrice d'Azione e il livello di rischio ad essa associato. Mentre l'osservazione della matrice di rischio da sola può portare alla creazione di strategie di mitigazione del rischio o all'implementazione di azioni che devono essere intraprese per bilanciare il rischio in un'organizzazione, esaminare insieme le due matrici può portare a conclusioni completamente nuove.

Ad esempio, un'area strategica che ricade nella piazza della liquidazione può richiedere un intervento urgente, e questo diventa particolarmente importante se il rischio ambientale è elevato. Analogamente, un'entità deve essere consapevole della maggiore probabilità che un generatore di flussi finanziari si esaurisca se anch'esso è ad alto rischio. Con più fiducia, puoi investire nel quadrato della crescita se comporta un rischio sufficientemente basso. Se il grado di rischio è noto, ciò può rendere più facile prendere decisioni nella casella "doppia produzione o abbandono".

Il concetto di terza dimensione nell'analisi del portafoglio può essere utilizzato per esplorare altri fattori che influenzano l'azienda. Puoi prendere un problema specifico e analizzare le aree in termini di relazione con il consumo di energia, l'esposizione all'inflazione o la necessità di denaro.

Nessuno di questi strumenti sostituisce le valutazioni gestionali, ma aiuta a mettere il problema in prospettiva. Queste tecniche possono essere applicate analiticamente in stile "puro" o "Ivory Tower", anche se questo significa che non troveranno applicazione in molte organizzazioni. Un approccio più efficace che promuova l'adozione di queste tecniche è quello di creare team di manager esperti per classificare quelle aree di business strategiche in cui sono esperti. Se tali incontri sono possibili, è meglio tenerli, in quanto ciò riduce la necessità di valutazioni basate sul giudizio ed elimina notevolmente anche possibili conflitti.

Per affinare le stime è utile compilare due volte la matrice delle azioni, una volta basata su dati storici e una volta basata su previsioni. Ciò aiuterà a identificare le discrepanze nella comprensione della situazione che il manager potrebbe avere ed evitare di proiettare inconsapevolmente le tendenze passate nel futuro.

In (Hussey, 1998) si possono trovare regole di punteggio dettagliate per matrici di rischio e azioni dirette insieme a esempi operativi. Segev nelle sue opere fornisce diversi approcci di portfolio e descrive in dettaglio le regole per la loro applicazione. Uno di questi libri Segev viene fornito con un disco in modo che un computer possa essere utilizzato per posizionare l'attività sulla matrice.

Alcuni avvertimenti devono essere aggiunti qui. Le tecniche di analisi del portafoglio che si concentrano maggiormente sulla posizione competitiva di un'azienda perdono terreno quando si considerano aree di business in cui questo aspetto non è importante. Ad esempio, non importa quanto sia redditizia la linea di attività orticola o agricola di un'azienda, è probabile che ottenga un punteggio basso sull'asse della concorrenza (dove tutti i produttori hanno una quota di mercato molto ridotta). I vantaggi dell'agricoltura possono risiedere nell'elevata qualità dei terreni e nei vantaggi fiscali, che non saranno chiaramente visibili in questa analisi a matrice.

Allo stesso modo, la politica di un piccolo operatore di mercato che fornisca un'alternativa a coloro che non sono soddisfatti di una controparte più grande può essere abbastanza praticabile. Naturalmente, questa situazione è più tipica per la strategia delle piccole imprese, e la matrice delle azioni dirette nel caso delle piccole imprese è meno utile che per le grandi imprese. Infine, offre l'opportunità di porsi domande sulla propria strategia, che è molto più che semplici ipotesi.

L'analisi del portafoglio consente a un'organizzazione di acquisire una nuova prospettiva quando si considerano le proprie unità di business o prodotti in relazione tra loro. Può anche fornire un punto di partenza per valutare se più unità aziendali aumentano o diminuiscono il valore per gli azionisti. Rompere i legami tra le unità aziendali a volte avvantaggia gli azionisti più che mantenerli all'interno di un conglomerato. I modi principali per aumentare il valore sono i seguenti:

* se l'impresa controllata beneficia solo della divisione delle risorse e delle attività;

* dalla diffusione degli effetti di marketing, ricerca e sviluppo;

* dalla divisione di conoscenze, abilità e tecnologie;

* dalla divisione dell'immagine.

Il valore può diminuire se nessuno di questi benefici si verifica, o se le filiali sono costrette a pagare la società madre per servizi di cui non hanno bisogno o sono più economici da acquisire dall'esterno, o se i processi di gestione ritardano il processo decisionale o semplicemente non danno alle unità aziendali fare investimenti decisioni vitali per la loro crescita futura.

Una matrice in cui sono posizionate solo le sub-business unit oi prodotti è solo l'inizio di questa analisi. In questo caso è necessaria una continuazione, poiché le unità aziendali sono generalmente raggruppate per prodotto o mercato. Se le unità di business fossero raggruppate in unità tecnologiche o in base alle loro competenze chiave, emergerebbe un quadro molto diverso, utile quando si cercano centri a valore aggiunto e si sviluppano strategie da una nuova prospettiva.

Sono già state sviluppate numerose tecniche di analisi del portafoglio. Neubauer (Neubauer, 1990) ha proposto una matrice tecnologica, sugli assi della quale si trovano la posizione tecnologica dell'azienda e il significato tecnologico. Hinterhuber e altri (Hinterhuber et al, 1996) hanno proposto matrici in cui le competenze dell'azienda con il valore del cliente e la relativa forza competitiva sono tracciate sugli assi.

Affinché la tecnica sia veramente utile, questi approcci di portafoglio devono essere supportati da un'altra matrice che mostri ciascuna unità aziendale su un asse e la tecnologia o la competenza principale sull'altro. In questo modo puoi vedere cosa è comune e cosa no.

Tutti usano il controllo in un modo o nell'altro nel lavoro e nella vita. Ma non tutti lo fanno consapevolmente. La nostra conversazione sarà dedicata a come imparare ad affrontare con competenza le questioni del controllo organizzativo. La teoria del controllo organizzativo è semplice, non ci sono trucchi e luoghi complicati. Queste sono cose ovvie dettate dal buon senso. Li presenteremo solo in modo organizzato.

I modelli di rischio e controllo qui discussi sono stati sviluppati dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) negli Stati Uniti. La fine degli anni '80 fu difficile per gli Stati Uniti. Il crollo di centinaia di istituti finanziari ha causato perdite per miliardi a investitori, debitori e governo. La Treadway Commission è stata istituita da dottori commercialisti, revisori interni, manager finanziari e altri due gruppi per esaminare la situazione. Tra le altre cose, la commissione ha raccomandato alle organizzazioni promotrici di sviluppare un manuale integrato sul controllo interno. È stato formato un comitato COSO per attuare questa raccomandazione. I modelli di rischio e controllo proposti da COSO hanno fornito la base per una serie di altri modelli di rischio e controllo sviluppati in altri paesi da organizzazioni come COSO e da varie società di consulenza.

I ricercatori propongono di rispondere in modo indipendente alle domande "che cos'è il controllo?" e "quali tipi di controllo ci sono"? Qual è stata la prima cosa che ti è venuta in mente? Ispezioni, procedure, firme, fascicoli... Di regola, niente di più. I modelli sono strumentali. L'uso di questi modelli consente di guardare in modo più ampio e sistematico alle questioni di controllo nella tua pratica quotidiana, per notare ciò che prima sfuggiva alla tua attenzione a questo proposito.

Il controllo non è fine a se stesso. È correlato ai rischi e agli obiettivi dell'organizzazione. Una discussione competente sui problemi di controllo richiede una visione costante di questa prospettiva.

Definizione di rischio. L'Economist Intelligence Unit, nel suo studio, definisce il rischio come "la minaccia che alcuni eventi o azioni influenzino negativamente la capacità di un'organizzazione di raggiungere con successo i propri obiettivi o attuare le proprie strategie". Secondo questa definizione, si può parlare di rischio solo nel contesto di obiettivi specifici.
I rischi possono essere classificati in base alla loro origine.

Fonti di rischio:

Fonti interne di rischio.

Lavoratori. L'uomo è l'essere più altamente sviluppato e quindi il più imprevedibile. È nella natura umana sbagliare, essere incompiuto, indugiare, trattare il lavoro con negligenza. Le persone periodicamente mentono e rubano, imbrogliano in vari modi. Una persona può ammalarsi e non andare a lavorare.

L'attrezzatura potrebbe guastarsi o guastarsi. Meno probabile di un essere umano, ma comunque.

Obiettivi sbagliati. Ad esempio, un piano di vendita irrealistico può comportare spedizioni a clienti non credibili. Il compito di aumentare la quota di mercato ad ogni costo può portare a gravi perdite.

Fonti esterne di rischio. Alcuni di loro sono personalizzati.
I concorrenti rappresentano una minaccia costante di perdere affari.
I fornitori possono fornire consegne insufficienti o richiedere prezzi irragionevolmente elevati o condizioni contrattuali eccessivamente rigorose. Potrebbero corrompere i dipendenti della tua organizzazione per ottenere lavori redditizi.
I clienti potrebbero non pagare la merce in tempo o non pagare affatto. Potrebbero non soddisfare i termini del contratto.

Altre fonti esterne di rischio non sono personificate:

Legislazione (fiscale, ambientale, del lavoro, ecc.). Ad esempio, regole doganali, la cui inosservanza minaccia di multe per l'impresa che viola.

eventi politici. Ad esempio, una guerra può imporre una riduzione delle vendite.

Opinione pubblica. Ad esempio, i consumatori possono rifiutarsi di acquistare il marchio di un'azienda americana a causa di un atteggiamento negativo nei confronti dell'attuale politica statunitense in questo stato.
Lo stato dell'economia e della finanza. Ad esempio, la minaccia di una forte svalutazione della valuta.

Anche i fenomeni naturali sono fonti di rischio. I fulmini possono incendiare un edificio. La pioggia può fuoriuscire dal tetto e allagare il server. Le nevicate possono bloccare l'ingresso al magazzino.

Obiettivi a rischio

Il rischio è definito attraverso gli obiettivi dell'organizzazione. Pertanto, è possibile classificare i rischi in base agli obiettivi che minacciano. Oltre agli obiettivi che l'organizzazione si prefigge, è importante tenere conto degli obblighi imposti all'organizzazione dallo Stato e dagli investitori.

1. Affidabilità e integrazione delle informazioni. È questo l'obiettivo e non un mezzo per prendere decisioni gestionali informate? L'organizzazione è obbligata a fornire informazioni alle varie parti interessate (investitori, Stato, debitori) per prendere decisioni riguardanti l'organizzazione. Un esempio di questo tipo di informazioni è un conto economico trimestrale. La società è responsabile dell'affidabilità e della coerenza di queste informazioni. Per ottenere dati aggregati periodici affidabili, è necessario che le informazioni correnti generate in tutti i luoghi di lavoro siano affidabili e non siano in contraddizione tra loro. Un esempio di rischio per questo tipo di scopo è la falsa rappresentazione accidentale o deliberata di informazioni a causa di un accesso irragionevolmente ampio ai sistemi informativi dell'organizzazione.

2. Attuazione di politiche, piani, procedure interne, nonché leggi e regolamenti esterni. Ovviamente, il rispetto delle leggi statali è responsabilità dell'organizzazione. Inoltre, l'organizzazione può stabilire le proprie regole interne, come un codice di condotta aziendale o una politica per le madri che lavorano, che prevede alcuni benefici che non sono stabiliti dalle leggi sul lavoro. Dopo aver stabilito le proprie norme interne, l'impresa si impegna quindi a rispettarle. Ciò include anche i requisiti legislativi e interni per la sicurezza della produzione. Un esempio di rischio per questo tipo di finalità è la violazione della normativa fiscale a seguito di un'errata elaborazione delle fatture di pagamento.

3. Protezione dei beni. Gli investitori forniscono all'organizzazione i propri beni da utilizzare a scopo di lucro (o altri scopi nel caso di organizzazioni senza scopo di lucro). L'organizzazione, da parte sua, ha l'obbligo di proteggere questi beni. Un esempio di rischio per questo tipo di target sono le perdite sul mercato mobiliare dovute a investimenti sbilanciati.

4. Uso economico ed efficiente delle risorse. Dal punto di vista della teoria classica del capitalismo di mercato, questo è l'unico scopo dell'impresa capitalista. Un esempio di rischio per questo tipo di target è la distruzione di prodotti finiti a causa di un errore di calcolo del volume di vendita. Un altro esempio è il personale aggiuntivo nelle fabbriche che corregge gli errori dei dati master da un database centrale.

5. E infine, il tipo più ovvio di obiettivi che deve affrontare l'organizzazione. Raggiungimento degli obiettivi fissati per le attività in corso e programmi speciali. Quali esempi di tali obiettivi puoi fornire dalla tua pratica? Incarichi di vendita e produzione. Garantire la qualità dei prodotti e dei servizi. Implementazione di nuovo software. Un esempio di rischio per questo tipo di scopo è un aumento dei reclami dei clienti a causa dell'accettazione di ordini per un articolo esaurito.

Misurazione del rischio

È generalmente accettato misurare il rischio in base alla probabilità di una minaccia e al grado di impatto negativo delle conseguenze: rischio = conseguenze * probabilità.

Supponiamo che tutti i dipendenti di uno stabilimento che lavorano con un programma informatico di contabilità dispongano di un ID di sistema e di una password che consentano loro di eseguire azioni critiche nel sistema, ad esempio creare un ordine di acquisto nel sistema. Le conseguenze di acquisti non autorizzati possono causare gravi danni all'uso economico ed efficiente delle risorse.
Supponiamo, inoltre, che solo i dipendenti dell'ufficio acquisti siano stati addestrati a creare un ordine di acquisto di sistema, mentre il resto dei dipendenti, sebbene teoricamente vi abbia accesso, praticamente non lo utilizza mai. Il loro livello di alfabetizzazione informatica non è sufficiente per capirlo da soli. In questa situazione, le conseguenze sono gravi, ma la probabilità di una minaccia non è così grande. Di conseguenza, il rischio totale ha un valore medio (quadrante 1).

Se non possiamo essere così sicuri dell'analfabetismo informatico degli utenti, la probabilità di una minaccia aumenta. E infine, se questi lavoratori includono utenti avanzati che conoscono bene il processo aziendale, cadiamo nell'area dell'alta probabilità con gravi conseguenze. Il rischio totale è massimo (quadrante 2). Torna ai tuoi appunti e confronta quanto eri vicino al metodo di misurazione del rischio offerto da questo modello.

Modello di controllo

Definizione di controllo. Esistono varie definizioni di controllo. Usiamo la definizione data dall'Institute of Internal Auditor (USA). "Il controllo è qualsiasi azione intrapresa da un organo di governo per aumentare la probabilità che gli obiettivi dichiarati vengano raggiunti".

Il controllo, come il rischio, è definito attraverso gli obiettivi dell'organizzazione. E se il rischio rappresenta una minaccia per questi obiettivi, il controllo è progettato per mitigare questa minaccia.

Elementi di controllo:

1. Ambiente di controllo. Comprende i cosiddetti "pilastri del controllo": "tono al vertice" e "capacità di organizzazione". Per garantire il giusto "tono al vertice", la direzione dovrebbe esemplificare la cultura aziendale, sottolineare l'importanza di un controllo organizzativo efficace e incoraggiare le attività per migliorare i sistemi di controllo. Il livello richiesto di "capacità organizzativa" viene raggiunto attraverso la formazione del personale. Un dipendente che non è in grado di comprendere il significato degli elementi del processo a cui partecipa è una debole garanzia di controllo nelle complesse organizzazioni di oggi. L'ambiente di controllo include anche altri elementi "che formano il suolo", ad esempio i principi dell'organizzazione, il sistema di ricompensa, il processo di coordinamento della strategia di tutti i dipartimenti dell'organizzazione e così via. Il mezzo di controllo è l'elemento n. 1 perché è la condizione per la vitalità di tutti gli altri elementi.

2. Valutazione del rischio. Poiché i controlli sono stabiliti per mitigare il rischio, un efficace sistema di controllo è la conoscenza dell'attuale "mappa dei rischi". La valutazione del rischio in diverse aree viene effettuata con vari gradi di formalità. La Direzione Internal Audit effettua annualmente un risk reassessment del cd. "universo di audit", che è un elenco di aree controllate. In genere, l'"universo di audit" copre un'ampia gamma di processi che esistono in un'organizzazione. Ma non è onnicomprensivo, cioè ci sono rischi nell'organizzazione che non vengono "catturati" dall'"universo di audit". Ad esempio, il processo di preparazione dei conti economici è solitamente presente nell'universo. Ma il processo di analisi dei risultati finanziari e di previsione non lo è. La ragione di ciò è la difficoltà di controllare i processi non di routine.

3. Azioni di controllo. Strumenti di controllo “diretto”, che costituiscono la base degli approcci tradizionali al controllo e si concretizzano in 9 “azioni di controllo”.

1. La responsabilità è chiaramente definita e compresa.

2.L'accesso (fisico e di sistema) è controllato.

5. Le transazioni sono registrate.

6. Le politiche, le procedure, le responsabilità sono documentate.

9. Le attività contabilizzate sono confrontate con quelle disponibili.

Queste azioni di controllo sono abbastanza chiare dai loro nomi. Facciamo un esempio delle conseguenze di un'autorizzazione di transazione inefficiente. Un manager senza l'autorità di vendere attrezzature ha incaricato un ingegnere di trovare potenziali acquirenti per una linea di produzione dismessa. La linea estremamente costosa è stata venduta per la metà del suo valore di mercato.

4. Informazione e comunicazione. Un altro elemento di controllo "soft". Facciamo un esempio. Il capo del dipartimento commerciale ha deciso di rafforzare il controllo sulle spedizioni di merci in conto deposito immagazzinate nel magazzino di un distributore regionale introducendo un ulteriore elemento di controllo. Il rappresentante di vendita regionale dell'azienda deve autorizzare ogni spedizione per iscritto ("le transazioni sono autorizzate"). Dopo un po ', una copia di tale documento è entrata accidentalmente nell'ufficio delle imposte dell'organizzazione. Lo specialista fiscale ha chiesto l'annullamento immediato di questa procedura, poiché la legge richiedeva in questo caso una notevole complicazione del processo di calcolo dell'imposta sulle vendite. Il mancato rispetto della legge potrebbe comportare sanzioni significative. Una comunicazione adeguatamente organizzata tra i reparti vendite e legale avrebbe potuto prevenire questo rischio fin dall'inizio.

5. Monitoraggio. Questo gruppo include diversi tipi supervisione dei livelli superiori di gestione sul lavoro di quelli inferiori. Ciò include vari tipi di audit, inclusi audit di qualità, audit di sicurezza e audit interni. Il monitoraggio comporta spesso il confronto dei risultati attuali con quelli attesi. Pertanto, le norme fanno riferimento a questo gruppo di elementi di controllo. Ad esempio, gli standard per la corrispondenza dei risultati dell'inventario ai dati della contabilità di magazzino, lo standard del tempo per la "chiusura" dei libri contabili.

Rischio residuo

Consideriamo la questione della misurazione del controllo. I ricercatori propongono di misurare il livello di controllo attraverso il livello di rischio. La formula generalmente accettata è rischio intrinseco - controllo = rischio residuo. Il livello di rischio residuo viene confrontato con il livello ottimale. Un livello di rischio residuo superiore all'ottimale è inaccettabile. Il livello di rischio residuo al di sotto dell'optimum corrisponde a un controllo eccessivo. I giudizi sul livello ottimale di rischio residuo sono soggettivi. Sulla base dei risultati della valutazione del livello di rischio residuo, la persona responsabile può decidere di adeguare gli obiettivi o modificare (rafforzare o indebolire) il sistema di controllo o continuare ad andare avanti ciecamente.

Come abbiamo già notato, il rischio finanziario è un fenomeno dinamico che cambia le sue caratteristiche quantitative nel processo di sviluppo dell'impresa nelle diverse fasi del ciclo di vita. Allo stesso tempo, la gestione strategica del rischio finanziario è un sottosistema della pianificazione strategica.

Quando si implementa la gestione strategica del rischio finanziario di JSC "Volga Pipe Plant", è necessario concentrarsi sui seguenti principi di gestione.

1. Integrazione in sistema comune gestione dell'OAO Volga Pipe Plant. Una caratteristica della pianificazione strategica è che le decisioni prese in varie aree delle attività dell'impresa in ultima analisi influenzano la direzione dei flussi di cassa, la formazione dei risultati finanziari e il raggiungimento degli obiettivi finanziari di Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. La complessità delle decisioni manageriali prese nel campo della finanza. Nel processo di gestione di risorse finanziarie limitate, le azioni in una direzione di solito influenzano il resto. Spesso un miglioramento in un'area porta a un deterioramento immediato o ritardato in un'altra, il che costituisce un rischio per la sicurezza e aumenta la manifestazione del rischio finanziario.

3. Controllo sull'esecuzione delle decisioni prese. Le decisioni strategiche si distinguono per la loro inerzia, che non consente loro di essere rapidamente terminate e, nella maggior parte dei casi, non consente di tornare allo stato originario in caso di errata attuazione della decisione. In tali circostanze, assume particolare importanza la presenza di un sistema di controllo ben funzionante sull'esecuzione delle decisioni strategiche in materia di rischio finanziario.

4. Accumulo dell'esperienza passata di JSC "Volga Pipe Plant" e messa in pratica. Poiché il coinvolgimento di consulenti per migliorare il sistema di gestione di Volzhsky Pipe Plant OJSC è un processo costoso, è necessario garantire un livello sufficiente di auto-organizzazione del sistema di gestione strategica del rischio finanziario e finanziario sulla base dell'esperienza acquisita, dei problemi individuati e modi per risolverli o mediante benchmarking.

5. Tenendo conto delle tendenze di sviluppo e delle possibili direzioni di cambiamenti attivi nell'ambiente aziendale esterno.

6. Contabilizzazione degli obiettivi strategici e delle prospettive. Nel processo di svolgimento di attività economiche ed economiche, è necessario tenere sempre conto dell'efficienza dal punto di vista di una prospettiva strategica. Il progetto, che è efficace dal punto di vista attuale, può sminuire OJSC Volzhsky Pipe Plant dai suoi obiettivi strategici. In tal caso, deve essere respinto.

7. L'urgenza delle decisioni in corso e delle trasformazioni in atto. Il processo di gestione strategica del rischio richiede una notevole quantità di denaro e richiede molto tempo per i manager. Le decisioni prese nell'ambiente turbolento di oggi devono raggiungere un'elevata qualità nel più breve tempo possibile. Pertanto, il sistema di gestione strategica del rischio finanziario dovrebbe prevedere un processo decisionale tempestivo e di alta qualità.

L'adempimento di questi principi alla fine consentirà di creare un sistema efficiente ed efficace di gestione finanziaria strategica di JSC Volzhsky Pipe Plant.

In relazione alle attività finanziarie di OAO Volzhsky Pipe Plant, presenteremo le fasi di sviluppo della strategia come segue:

1. Valutazione delle prospettive di lungo periodo legate alla possibilità di generare risorse finanziarie. La formazione di risorse finanziarie è possibile solo se è assicurato un flusso di cassa netto scontato positivo.

2. Sviluppo di una previsione per lo sviluppo di OAO Volga Pipe Plant, la sua condizione finanziaria, tenendo conto dell'intensificazione pianificata dell'impatto sull'ambiente attuale e dei cambiamenti futuri.

3. Consapevolezza dell'obiettivo: accettazione delle tendenze esistenti o identificazione della necessità di muoversi verso nuovi parametri di riferimento della condizione finanziaria.

4. Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa: possibilità di autofinanziamento, ottenimento di prestiti a basso costo, "colli di bottiglia" nell'attuazione delle attività di finanziamento.

5. Generalizzazione di possibili modalità alternative di svolgimento delle attività finanziarie dell'impresa.

6. Sviluppo di indicatori finanziari e indicatori per valutare strategie finanziarie alternative (prezzo e struttura del capitale, prezzo della società, ecc.).

7. Scegliere la strategia finanziaria ottimale.

8. Sviluppo di piani finanziari, budget di JSC "Volzhsky Pipe Plant" e suddivisioni.

La gestione strategica comprende due livelli di decisioni gestionali: decisioni strategiche relative alla gestione della potenziale riproduzione; decisioni super-strategiche relative alla gestione dei mezzi di riproduzione del potenziale (riproduzione della riproduzione). Nel campo della gestione finanziaria, le decisioni strategiche includono la formazione di investimenti, la riorganizzazione, la valutazione finanziaria di nuovi mercati e tipi di prodotti, e le decisioni super-strategiche includono la formazione di relazioni finanziarie coordinate all'interno dell'azienda e un aumento del merito di credito .

Per quanto riguarda la gestione strategica del rischio finanziario, si possono distinguere due livelli di decisioni gestionali: 1) l'impatto sui flussi di cassa nell'ambito delle decisioni finanziarie di lungo periodo; 2) formazione di direzioni dei flussi di cassa dell'impresa al fine di rafforzare la sua influenza sull'ambiente esterno.

Le decisioni strategiche del secondo tipo, in misura maggiore rispetto a quelle operative e tattiche, sono in grado di influenzare la sicurezza economica di un'impresa, poiché richiedono risorse significative, hanno un lungo periodo di attuazione e conseguenze a lungo termine e nella maggior parte dei casi irreversibili . Pertanto, il sistema di pianificazione strategica del rischio finanziario dovrebbe essere soggetto a requisiti per garantire criteri e parametri di sicurezza economica, determinando misure per la conservazione e lo sviluppo del potenziale.

La gestione del rischio finanziario dovrebbe fornire un flusso di cassa netto in grado di generare un finanziamento fisso della produzione e garantire profitti sufficienti, in base alla natura ciclica della posizione del prodotto o dell'impresa sul mercato.

La scelta di una strategia di gestione del rischio finanziario in ciascun caso particolare dovrebbe essere effettuata da OJSC Volzhsky Pipe Plant, tenendo conto di una serie di fattori.

Nella fase di convalida delle decisioni finanziarie a lungo termine, ci sono le maggiori difficoltà nella contabilizzazione del rischio finanziario.

Il concetto di attualizzazione consente di tener conto del rischio finanziario aumentando il tasso di attualizzazione del valore del premio per il rischio finanziario. Inoltre, l'aggiunta di un premio di rischio quasi intuitivo in termini relativi a FSC è considerata dalla maggior parte dei teorici nel campo della pianificazione strategica il metodo più ragionevole per valutare le varie manifestazioni di rischio finanziario.

Quando si implementa questa idea nella pratica, vengono rivelate una serie di gravi carenze. Poiché tali svantaggi sono solitamente distinti:

Modifica irragionevole del premio di rischio a seconda dell'anno di attuazione della decisione finanziaria strategica;

Definizione intuitiva del premio di rischio;

Utilizzando la stessa misura per tenere conto del rischio e del tempo.

Tutti questi problemi complicano la determinazione e la previsione dell'entità e della dinamica del rischio finanziario per tutta la durata del progetto e la popolarità dell'utilizzo di questo metodo di contabilità del rischio è dovuta al fatto che è abbastanza semplice e al fatto che la scienza finanziaria ha non ha ancora proposto tali metodi che potrebbero dare vantaggi pratici.

Il calcolo del flusso di cassa scontato netto, tenendo conto del fattore di rischio, viene effettuato secondo la seguente formula:

dove VAN - flusso di cassa scontato netto;

VAN n - flusso di cassa netto dell'anno n;

R с – tasso di rendimento privo di rischio;

R f è il premio per il rischio finanziario.

Confrontando il valore del denominatore del fattore del valore attuale del flusso di cassa in diversi anni di implementazione di una soluzione finanziaria a lungo termine, si può vedere che nel 1° anno del progetto (1+Rс+Rf) 1 è inferiore al premio per il rischio incluso nel tasso di attualizzazione del flusso di cassa netto del 2° anno di attuazione del progetto (1+Rс+Rf)2 ecc.

Questo approccio alla presa in considerazione del fattore di rischio significa che ai flussi di cassa netti corrispondenti a diversi anni di attuazione del progetto viene assegnato lo stesso livello di rischio in termini relativi, il cui valore non dipende da un momento specifico e, infatti, , sulla tecnologia per il calcolo del flusso di cassa scontato netto.

Pertanto, questo approccio del fattore di rischio non tratta VAN 1 e VAN 2 come flussi di cassa che comportano lo stesso rischio, poiché VAN 2 è scontato come più rischioso di VAN 1 . Sebbene a priori si possa sostenere che più a lungo viene ritardata la ricezione del reddito dall'inizio di una decisione finanziaria a lungo termine, maggiore è la possibilità di eventi avversi che possono comportare perdite. Pertanto, sembra abbastanza corretto affermare che il rischio associato all'ottenimento di NPI 1 è inferiore al rischio associato all'ottenimento di NPI n .

Questo è il motivo per cui la semplice aggiunta meccanica di un premio di rischio in termini relativi al tasso di sconto porta a un cambiamento irragionevole del fattore di valore attuale del flusso di cassa netto nel corso di una decisione finanziaria a lungo termine. Allo stesso tempo, tale dinamica del rischio di investimento non ha alcuna giustificazione economica.

Il secondo inconveniente, che consiste nella definizione intuitiva del premio per il rischio, così come il primo, impone seri limiti all'uso pratico di questo metodo di contabilizzazione del fattore di rischio, che comporta l'aggiunta del premio per il rischio stesso al tasso di sconto . Poiché la dimensione del premio di rischio è fissata in modo puramente intuitivo, diversi specialisti introdurranno correzioni diverse quando valutano lo stesso progetto di una soluzione finanziaria a lungo termine.

Questa mancanza, come la prima, limita significativamente la portata del metodo studiato per tenere conto del fattore di rischio quando si prende una decisione finanziaria a lungo termine di Volzhsky Pipe Plant OJSC. Per risolvere questo problema, è necessario utilizzare gli ultimi risultati della scienza nel campo delle decisioni promettenti.

E un altro svantaggio del metodo di aggiustamento del tasso di sconto del fattore di rischio è l'uso della stessa misura per il rischio e il tempo. Pertanto, sembra abbastanza giusto che quando il primo difetto sarà superato, il difetto rilevato, a una certa condizione, si risolverà da solo. Questa condizione consiste nel distinguere tra la contabilizzazione del fattore di rischio e la contabilizzazione del valore temporale del denaro in transazioni integrali strettamente correlate tra loro.

L'analisi dell'insieme degli svantaggi effettuata sopra ha rilevato che il primo e il terzo svantaggio sono correlati, poiché entrambi sono dovuti allo stesso problema, che è l'integrazione del rischio e del tempo nel prendere decisioni finanziarie a lungo termine.

In alcuni casi, il premio per il rischio si riferisce alla remunerazione per il rischio finanziario, che è già inclusa nel costo medio ponderato del capitale. Questa situazione fa sorgere un'altra contraddizione. Si ritiene che il costo medio ponderato del capitale risenta di alcune componenti di varie tipologie di rischio, anche finanziarie. A questo proposito, sembra inaccettabile includere un premio per il rischio finanziario nel prezzo medio ponderato del capitale, così come una semplice sommatoria del premio per il rischio finanziario e del costo medio ponderato del capitale. .

La definizione degli indicatori che caratterizzano il livello di rischio finanziario a lungo termine, ci basiamo sul fatto che la strategia rappresenta essenzialmente un insieme di regole decisionali a cui OJSC "Volga Pipe Plant" è guidato nelle sue attività. In relazione alla strategia dell'impresa, Ansoff ha individuato quattro gruppi di regole:

1. Le regole utilizzate per valutare l'andamento della società nel presente e nel futuro. Il lato qualitativo dei criteri di valutazione è solitamente chiamato benchmark e il contenuto quantitativo è un compito.

2. Le regole con cui si formano le relazioni dell'azienda con il suo ambiente esterno, che determinano quali tipi di prodotti e tecnologie svilupperà, dove ea chi vendere i propri prodotti, come raggiungere la superiorità rispetto ai concorrenti. Questo insieme di regole è chiamato strategia aziendale.

3. Le regole con cui si stabiliscono i rapporti e le procedure all'interno dell'organizzazione. Si chiamano il concetto organizzativo.

4. Le regole secondo le quali l'azienda svolge le sue attività quotidiane, denominate procedure operative di base.

Secondo O.S. Vikhansky e A. I. Naumov, la strategia risponde alla domanda su come, con l'aiuto di quali azioni, l'organizzazione sarà in grado di raggiungere i propri obiettivi in \u200b\u200bun ambiente mutevole e competitivo. Allo stesso tempo, l'organizzazione utilizza, insieme alle strategie, le regole ..

Pertanto, la gestione strategica di JSC "Volga Pipe Plant" e del suo sottosistema finanziario, come metodo di gestione del rischio finanziario, necessita di una serie di indicatori che riflettano l'efficacia dell'utilizzo di questo metodo.

Gli indicatori del livello di rischio finanziario sono i parametri più significativi che danno un'idea dello stato di JSC Volzhsky Pipe Plant nel suo insieme, l'equilibrio dei suoi flussi di cassa. I valori soglia dell'indicatore sono i valori limite, il cui mancato rispetto impedisce il normale corso di sviluppo di vari elementi di riproduzione, porta alla formazione di tendenze negative e distruttive nel campo del rischio finanziario. Il livello più basso di rischio finanziario viene raggiunto a condizione che l'intera serie di indicatori rientri nei limiti accettabili dei loro valori soglia e che i valori soglia di un indicatore siano raggiunti senza pregiudizio per gli altri.

A seconda dell'entità dello scostamento dal valore limite, gli indicatori possono assumere varie tipologie: un indicatore di allarme, un indicatore di posizione estrema e un indicatore di fallimento. I migliori risultati si ottengono utilizzando indicatori-vettori che caratterizzano l'ulteriore direzione dello sviluppo del sistema, e non solo uno stato statico momentaneo.

L'obiettività del funzionamento del sistema di gestione strategica del rischio finanziario e finanziario dipende dall'accuratezza con cui viene determinata la gamma di fattori che influenzano il livello di rischio finanziario, viene scelto il sistema di indicatori della loro manifestazione. Per il rilevamento tempestivo di deviazioni dalle condizioni commerciali normali o accettabili nell'attività di Volzhsky Pipe Plant, OJSC, è necessario creare un sistema per monitorare lo stato degli indicatori del livello di rischio finanziario.

Lo sviluppo di un sistema per monitorare la conformità con un livello accettabile di indicatori di sicurezza comprende le seguenti fasi:

1. Determinazione delle fonti di informazioni primarie per il sistema di monitoraggio. Il sistema di monitoraggio si basa su informazioni ottenute dalla contabilità finanziaria e di gestione.

2. Approvazione di approcci unificati al calcolo degli indicatori analitici necessari al funzionamento del sistema di monitoraggio. In questa fase vengono sviluppati e adottati algoritmi per il calcolo degli indicatori del livello di rischio finanziario basati su dati contabili primari.

3. Determinazione delle forme e della composizione informativa delle segnalazioni necessarie per il monitoraggio.

4. Determinazione della frequenza e della tempistica del monitoraggio.

5. Stabilire la dimensione delle deviazioni dei valori degli indicatori dai loro valori standard.

6. Identificazione delle ragioni dello scostamento degli indicatori.

7. Sviluppo di un sistema di azioni per la gestione del rischio finanziario.

Nella gestione strategica, un posto speciale è occupato dai metodi a matrice per lo studio di fenomeni e processi e la gestione strategica del rischio finanziario non fa eccezione.

La matrice della strategia finanziaria consente non solo di determinare la posizione attuale dell'azienda in termini di rischio finanziario, ma anche di considerare la situazione in dinamica, consentendo di prevedere i cambiamenti nella strategia finanziaria in base ai cambiamenti di importanti indicatori di performance, nonché pianificare la posizione futura dell'azienda, modificando intenzionalmente questi indicatori e riducendo il livello di rischio finanziario.

Gli scienziati francesi J. Franchon e I. Romanet hanno proposto una delle opzioni per l'utilizzo della matrice della strategia finanziaria. Si basa sul calcolo di tre coefficienti: il risultato dell'attività economica, il risultato dell'attività finanziaria, il risultato dell'attività finanziaria ed economica.

Per il calcolo di tali indicatori vengono utilizzati i concetti di "valore aggiunto" e "risultato lordo dell'operazione di investimento".

Il valore aggiunto è il valore creato dall'impresa in un certo periodo di tempo. Nella teoria economica, è indicato come C + V + m. In pratica, viene calcolato come differenza tra il costo dei prodotti fabbricati (venduti) e la somma dei costi esterni sostenuti dall'impresa.

Il risultato operativo lordo di un investimento è il valore aggiunto meno tutti i costi del lavoro. Nella teoria economica, può essere designato come C + m.

1. Il risultato dell'attività economica. Calcolato secondo la formula:

RHD = BREI - variazione delle esigenze finanziarie - operative - investimenti produttivi + vendite ordinarie di immobili

Il risultato dell'attività economica mostra la disponibilità di risorse finanziarie dell'impresa dopo il finanziamento dello sviluppo.

2. Il risultato dell'attività finanziaria. Calcolato secondo la formula:

RFD = Variazione dei prestiti - oneri finanziari dei prestiti - imposte sul reddito - altri proventi e oneri delle attività di finanziamento

Il risultato dell'attività finanziaria mostra la misura in cui l'azienda utilizza fondi presi in prestito. Quando utilizzato, l'indicatore assume valori positivi.

3. Il risultato delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa.

RFHD = guida a destra + RFD

I valori negativi del risultato dell'attività finanziaria ed economica per un lungo periodo possono portare al fallimento dell'impresa. È auspicabile che l'impresa abbia valori positivi dell'indicatore. Con valori positivi di RFHD, il rischio finanziario strategico è minimo. Tuttavia, a seconda della situazione, sono consentite leggere fluttuazioni attorno alla tacca zero (zona sicura).

La matrice della strategia finanziaria ha la seguente forma (Fig. 2.3.1.)

Riso. 2.3.1. Matrice delle strategie finanziarie

La matrice aiuta a prevedere il percorso critico dell'impresa per il futuro, delineare i limiti accettabili del rischio finanziario e identificare la soglia delle capacità dell'impresa.

I quadrati 1, 2 e 3 (la diagonale principale della matrice) rappresentano la zona di equilibrio. Sopra la diagonale (quadrati 4, 5, 8) c'è una zona di successo, in cui i valori degli indicatori sono positivi e si creano fondi liquidi. Il flusso di cassa netto è costantemente positivo, il rischio finanziario è minimo. Sotto la diagonale (quadrati 7, 6, 9) c'è una zona di deficit, in cui si consumano fondi liquidi e i valori degli indicatori sono negativi.

Considera le possibili posizioni dell'impresa sulla matrice della strategia finanziaria e i possibili modi per cambiarle.

Quadrato 1. Padre di famiglia. Il tasso di crescita del fatturato è inferiore al possibile. Ci sono riserve. È possibile passare alle caselle 4, 2 e 7.

Quadrato 2. Equilibrio stabile. In questa situazione, l'impresa è in uno stato di equilibrio finanziario e ha il maggior numero di opzioni possibili per modificare la propria posizione finanziaria: caselle 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Quadrato 3. Equilibrio instabile. Lo stato è caratterizzato dall'assenza di fondi propri liberi e dall'uso di capitale attratto. La situazione può essere osservata dopo l'attuazione del progetto di investimento. Possibili vie di uscita 6, 2 e 5.

Quadrato 4. Rentier. La disponibilità di fondi gratuiti per la realizzazione di progetti senza l'utilizzo di capitale preso in prestito. Vai alle caselle 1, 2, 7.

Casella 5. Attacco. Un'eccedenza di fondi propri ti consente di espandere il tuo segmento di mercato. Transizione a 2 e 6.

Quadrato 6. Dilemma. Vi è una carenza di fondi liquidi parzialmente coperti dall'indebitamento. Transizione a 2, 7, 9.

Quadrato 7. Carenza episodica. Mancanza di fondi liquidi a causa di un disallineamento tra i tempi di ricezione e di spesa dei fondi. Transizione a 1,2,6.

Quadrato 8. Società dei genitori. Liquidità in eccesso. La società ha la capacità di creare e finanziare filiali. Andare a 4 o 5.

Quadrato 9. Crisi. La situazione di crisi dell'impresa. La necessità di tagliare tutti gli investimenti o schiacciare l'impresa. La necessità di un sostegno finanziario. Può essere aggiornato a 6 o 7.

Il direttore finanziario, utilizzando la matrice della strategia finanziaria, può valutare la posizione dell'impresa al momento attuale. Modificando gli indicatori inclusi nel calcolo dei risultati delle attività economiche e finanziarie, scopri come le decisioni di gestione possono influenzare lo stato dell'impresa in futuro. Inoltre, è possibile selezionare i parametri necessari delle attività finanziarie ed economiche per raggiungere lo stato pianificato dell'impresa con un basso livello di rischio finanziario. Il sistema di misure volte a diagnosticare il livello di rischio finanziario strategico ea mantenere nel lungo periodo l'equilibrio finanziario raggiunto si basa sull'utilizzo di un modello di crescita economica sostenibile. Il modello di crescita economica ha molte espressioni matematiche, ma in ogni caso, ai fini della diagnosi del livello di rischio finanziario strategico, ha senso includervi i principali parametri della strategia finanziaria.

Consideriamo la procedura per valutare il livello di rischio finanziario delle decisioni strategiche sull'esempio di OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Secondo i risultati dell'analisi finanziaria del 2002-2003, l'impresa non si trova in uno stato critico e si delineano una serie di tendenze che consentono di parlare della possibilità di migliorare la condizione finanziaria in futuro. L'impresa aumenta il volume dei prodotti fabbricati e venduti. Il volume dei pagamenti in denaro è in aumento, senza l'uso dei loro sostituti e surrogati. Migliorare il lavoro con i clienti in termini di accelerazione dei pagamenti per prodotti venduti. L'ammontare del capitale circolante finanziato con fondi propri è in aumento. Gli indicatori di rotazione degli asset stanno migliorando. L'impresa aumenta la redditività dei beni investiti.

Tuttavia, è necessario rilevare le tendenze negative che potrebbero creare difficoltà in futuro. OAO Volga Pipe Plant è fortemente dipendente da investitori esterni. La maggior parte dell'attività è finanziata con debito a breve termine. L'ammortamento delle immobilizzazioni potrebbe presto superare una linea critica e porre l'impresa di fronte al problema della sopravvivenza. Pertanto, l'attuale posizione finanziaria dell'impresa è irta di una varietà di azioni di rischi finanziari. Nel 2002, l'indicatore di performance finanziaria di Volga Pipe Works è significativamente inferiore a uno, mentre l'indicatore di performance economica è approssimativamente uguale a zero. Questa situazione è tipica del settimo quadrato della matrice delle strategie finanziarie (Fig. 2.3.2.).

Riso. 2.3.2. Posizione di JSC Volzhsky Pipe Plant sulla matrice delle strategie finanziarie, 2003

Questa disposizione è chiamata "deficit episodico". C'è una ricezione e una spesa non sincrone di fondi liquidi. La società sta aumentando il suo debito. I tassi di crescita degli investimenti non vengono ridotti dagli aumenti di capitale a scapito dei dividendi. In questa situazione tutto dipende dal tasso di crescita della redditività economica e del fatturato. Se la redditività cresce più velocemente del fatturato, allora l'azienda ha la possibilità di passare alle caselle 1 o 2 sulla linea di equilibrio. Se il tasso di crescita del fatturato supera il tasso di crescita della redditività, allora l'azienda può passare alla casella 6, rischiando un'ulteriore crisi (casella 9).

Poiché i tassi di crescita della redditività di OAO Volzhsky Pipe Plant sono superiori ai tassi di crescita del fatturato, esiste la possibilità di migliorare le condizioni finanziarie.

Per fare ciò occorre prestare particolare attenzione alla razionalizzazione dei costi fissi, che consentirà di mobilitare la leva operativa. Dovresti anche considerare la possibilità di gestire crediti e debiti.

Uno dei principali problemi dell'impresa è l'elevata percentuale di fonti prese in prestito nell'importo totale. Determiniamo la quota normativa approssimativa del capitale preso in prestito. Per questo usiamo la formula:

D zkn \u003d D ok * 0,25 + D that * 0,5,

dove D zkn - la quota normativa del capitale preso in prestito nell'importo totale delle fonti;

D ok - la quota di capitale fisso nell'importo totale delle attività;

Dta - la quota delle attività correnti nel totale delle attività.

Per JSC "Volzhsky Pipe Plant" la quota standard del capitale preso in prestito nel 2003 è di 0,44.

Pertanto, il valore normativo della quota dei fondi propri nella struttura delle fonti è del 56%.

Consideriamo quali tassi di crescita può mostrare un'impresa sotto i rapporti prevalenti della formazione della struttura delle attività e della distribuzione dei fondi. Per fare ciò, applichiamo il modello di crescita sostenibile discusso sopra, che ci consente di determinare i possibili tassi di crescita del capitale proprio dell'azienda. Le informazioni per l'esecuzione dei calcoli sono fornite nella Tabella 2.3.1.

Tabella 2.3.1.

Dati per il calcolo dell'influenza dei fattori sulla variazione del tasso di crescita del capitale proprio di JSC Volzhsky Pipe Plant nel 2003

Il modello di crescita sostenibile secondo i dati del 2003 è il seguente:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 \u003d 19,95

Pertanto, con l'attuale struttura delle passività, la politica dei dividendi e il livello di redditività, l'impresa può garantire un aumento del proprio capitale del 20%. Allo stesso tempo, il livello di rischio finanziario di una soluzione a lungo termine rimarrà fisso. In caso contrario, il rischio della struttura del capitale della società aumenta.

Nelle proposte per la valutazione del rischio finanziario di una soluzione a lungo termine, prestiamo molta attenzione agli indicatori dell'efficacia dell'utilizzo del capitale proprio, perché l'ottenimento di un rendimento stabile ed elevato del capitale investito dipende in gran parte dall'abilità dei gestori. Questi indicatori caratterizzano la qualità della gestione. A nostro avviso, sono molto più affidabili di altri indicatori per valutare la stabilità finanziaria di un'impresa.

Naturalmente, l'utilizzo del capitale preso in prestito consente di aumentare il tasso di rendimento del capitale proprio. Tuttavia, nessuno concede prestiti senza assicurazione, che può essere espressa o in un'assicurazione esplicita o in un aumento del prezzo dei prestiti con un aumento della quota di fondi presi in prestito nella struttura delle passività.

La struttura del capitale ottimale si trova sulla base della massimizzazione del tasso di rendimento e i principali fattori che lo determinano includono il rendimento del capitale proprio e un aumento del tasso di prestito con un aumento della quota di fondi presi in prestito.

Considerare la struttura del capitale ottimale, alla quale il tasso di rendimento è massimizzato, dal punto di vista dell'ottimizzazione del tasso di rendimento del capitale proprio, soggetto a un aumento del costo di utilizzo dei prestiti associato a un aumento della quota di capitale attratto

L'importo del premio di rischio per la possibilità di fallimento del mutuatario è determinato dall'istituto di credito in modo indipendente. Si consideri la seguente dipendenza (tabella 2.3.2.).

Tabella 2.3.2

Tassi di interesse sui prestiti con assicurazione contro il fallimento, %

Sviluppo proprio

Calcoliamo il tasso di rendimento utilizzando la seguente formula:

dove Rp(a) - il tasso di redditività dell'impresa;

Re - tasso di rendimento del capitale proprio;

a - la quota di capitale preso in prestito nella struttura delle passività;

R(a) - il tasso sul prestito, tenendo conto del rischio di fallimento.

Pertanto, otteniamo i valori del tasso di rendimento che un'impresa può ricevere variando la struttura del capitale, a condizione che il prezzo di un prestito aumenti quando aumenta la quota dei fondi presi in prestito. I risultati del calcolo sono riportati nella Tabella 2.3.3.

Tabella 2.3.3.

Il valore del tasso di rendimento con una diversa struttura del capitale, tenendo conto dell'assicurazione contro il fallimento di Volzhsky Pipe Plant OJSC

Tasso di rendimento del capitale proprio	Quota di capitale preso in prestito
Tasso di rendimento del capitale proprio

Pertanto, abbiamo l'opportunità di trarre conclusioni sulla struttura del capitale che ci consente di ottimizzare il tasso di rendimento complessivo di Volzhsky Pipe Plant OJSC senza aumentare il livello di rischi finanziari

Poiché l'attuale rendimento del capitale proprio è di circa il 30 percento, dobbiamo selezionare l'elemento massimo nella quarta riga della tabella 2.3.3. Come puoi vedere, questo è il 33,43%. Questo è il valore della massima redditività possibile con l'attuale rendimento del capitale proprio. Risalendo la colonna, concludiamo che è possibile massimizzare i rendimenti con una struttura del capitale del -30% di prestito e 70% di capitale proprio.

Con la struttura del capitale esistente (70 percento dei fondi presi in prestito, 30 percento dei fondi propri), il tasso di rendimento, secondo i dati di calcolo, dovrebbe essere del 6,67 percento.

La necessità di monitorare il rendimento del capitale proprio nel processo di attuazione di una strategia finanziaria e garantire un livello accettabile di rischio finanziario di un'impresa è dovuta al fatto che uno degli obiettivi principali dell'attività finanziaria ed economica è aumentare la quantità di capitale proprio capitale e aumentarne la redditività.

Il modello per l'analisi del rendimento del capitale proprio può essere rappresentato come: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

dove Rpp - redditività delle vendite;

K - rapporto di rotazione del capitale;

MK - moltiplicatore di capitale (il rapporto tra capitale totale e proprio).

Esiste la seguente relazione: con una diminuzione del livello di rendimento del capitale totale, un'impresa deve aumentare il grado di rischio finanziario aumentando la quota di fondi presi in prestito al fine di mantenere il livello richiesto di rendimento del capitale proprio. Questo grado di rischio è riflesso dal moltiplicatore di capitale.

Quando si costruisce una strategia finanziaria, si deve tenere conto del fatto che un'impresa non può modificare la struttura del capitale al fine di ridurre il grado di dipendenza dai creditori e, di conseguenza, il livello di rischio finanziario senza grandi cambiamenti nelle sue attività. Considera la seguente situazione.

Come abbiamo stabilito, la quota ottimale di capitale proprio di Volzhsky Pipe Plant OJSC è del 56%. Ciò corrisponde al valore del moltiplicatore azionario di 1,79 (100/56). Attualmente, la società ha un moltiplicatore di 3,57 (100/28), che indica un alto grado di rischio. Scopriamo cosa succede se l'impresa raggiunge il valore normativo del moltiplicatore senza modificare altri rapporti.

CAPRIOLO \u003d 9,51 * 0,80 * 1,79 \u003d 13,6

Come puoi vedere, c'è stata una diminuzione del rendimento del capitale proprio, il che è inaccettabile.

Per determinare il valore richiesto del rendimento del capitale totale, è necessario risolvere l'equazione:

30 = ROA * 1,79 ROA = 16,76

Pertanto, l'azienda deve prestare particolare attenzione nella strategia finanziaria all'aumento della redditività delle vendite: riserve per aumentare i profitti, ridurre i costi.

Nella strategia, è necessario valutare l'efficacia dell'utilizzo dei fondi presi in prestito utilizzando l'indicatore dell'effetto della leva finanziaria.

Questo indicatore consente non solo di determinare l'efficacia dell'utilizzo dei fondi, ma anche di fissare soglie per il livello dei tassi di interesse sicuri per lo sviluppo dell'impresa in termini di rischio finanziario.

La formula dell'effetto leva è la seguente:

dove ROAn - rendimento del capitale totale prima delle imposte;

Kn - il rapporto tra l'ammontare delle tasse e l'ammontare del profitto;

SP - tasso di interesse del prestito;

ZK: l'importo del capitale preso in prestito;

SC - l'importo del capitale proprio.

L'effetto positivo della leva finanziaria si verifica se ROAn*(1-Kn) > SP. La differenza tra il costo del capitale totale e quello preso in prestito aumenterà il rendimento del capitale proprio.

Se ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Determiniamo il valore marginale del costo del capitale preso in prestito per JSC "Volzhsky Pipe Plant" (tabella 2.3.4.).

Tasso di interesse marginale = ROAn*(1-Kn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Abbiamo ottenuto il valore del tasso di interesse, che limita lo sviluppo dell'impresa. Se tale valore viene superato, inizia ad operare l'effetto negativo della leva finanziaria, che porta ad una riduzione dei fondi propri.

Considerando che il tasso dell'11 per cento è attualmente quasi impossibile per i prestiti alle imprese del settore reale, si può affermare che l'azienda non potrà sfruttare l'effetto della leva finanziaria e, inoltre, l'utilizzo dei fondi presi in prestito influisce negativamente lo stato dell'impresa.

Tabella 2.3.4.

Dati per la determinazione del tasso di interesse marginale.

Per correggere questa situazione, l'azienda deve sviluppare un'efficace politica fiscale che consenta di ridurre al minimo i pagamenti dagli utili, prendere in considerazione modi per ridurre il capitale totale riducendo i debiti scaduti ed esplorare anche altri modi per aumentare il limite sugli interessi sui prestiti.

Ci sembra che tutti gli indicatori sopra descritti siano soggetti a inclusione obbligatoria nella strategia finanziaria di Volzhsky Pipe Plant OJSC a causa della loro importanza per la sopravvivenza dell'azienda in futuro. In molti modi, lo stato di questi indicatori può influenzare lo stato di sicurezza economica dell'organizzazione.

Oltre a questi indicatori, è necessario ricordare la grave minaccia di ammortamento delle immobilizzazioni. Pertanto, il sistema degli indicatori di base della sicurezza economica deve essere integrato con rapporti di utilizzo delle immobilizzazioni.

Al fine di ridurre i costi e razionalizzare la spesa, la direzione dovrebbe utilizzare il rapporto tra crescita della produttività e salari, poiché la crescita dei salari attualmente supera la crescita della produzione.

A nostro avviso, l'inclusione di questi indicatori in una strategia finanziaria volta a garantire la sicurezza finanziaria è possibile nella seguente forma (tabella 2.3.5).

Abbiamo presentato indicatori che riflettono il livello di rischi finanziari che rappresentano la maggiore minaccia per lo sviluppo dell'impresa. L'attuazione di misure in queste aree è un compito prioritario per la gestione dell'impresa, poiché i risultati dell'impatto negativo potrebbero iniziare ad apparire nel prossimo futuro.

Tabella 2.3.5.

Valori degli indicatori del livello di rischio finanziario inclusi nella strategia di OAO Volzhsky Pipe Plant

Indice	valore attuale	Valore standard	valore limite
Indice	Valore	Valore	Valore
Quota dei fondi propri nella struttura delle passività, %
Moltiplicatore di equità
Rendimento delle attività al lordo delle imposte
Ritorno sul capitale proprio (ROE), %
Tasso di interesse marginale, %
Coefficiente di ammortamento delle immobilizzazioni, %

Sviluppo proprio

L'attuazione di azioni in queste aree rende necessario risolvere problemi in altre aree di attività, che, a nostro avviso, dovrebbero costituire il secondo livello della strategia finanziaria che garantisce lo sviluppo sicuro di Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Il rischio finanziario di un'impresa è soggetto a manifestarsi nelle sue tipologie a seguito dell'influenza di vari fattori, che determinano i criteri per la sua valutazione.

Il funzionamento dell'impresa si svolge in una complessa interazione di un complesso di fattori di ordine interno ed esterno, che si manifestano nell'emergere di vari tipi di rischio finanziario. I fattori interni che dipendono dall'impresa, che causano il rischio finanziario, sono più regolamentati, pertanto considereremo il meccanismo per la loro indicazione dal punto di vista degli aspetti a breve termine della gestione del rischio finanziario.

Dal punto di vista dell'influenza dei fattori sullo stato dell'impresa o sull'indicatore, ci sono fattori del primo, secondo, ..., n-esimo ordine. I concetti di "indicatore" e "fattore" differiscono condizionatamente, poiché quasi ogni indicatore può essere un fattore di un altro indicatore di ordine superiore e viceversa.

I fattori da indicare possono essere classificati secondo vari criteri. Possono essere generali, cioè interessare una serie di indicatori, o particolari, caratteristici di un dato indicatore. Tuttavia, la maggior parte dei fattori è di natura generalizzante, il che si spiega con la relazione e la condizionalità reciproca che esistono tra i singoli indicatori.

Nelle diverse fasi del ciclo di vita di un'impresa, gli stessi fattori hanno diversi punti di forza di influenza, quindi è necessario classificare i fattori che causano il rischio finanziario, a seconda delle fasi.

Nella fase di avvio, l'impresa, in termini di livello di rischio finanziario, è più suscettibile all'influenza di fattori esterni.

Tuttavia, poiché un'impresa in questa fase di sviluppo non può avere un impatto significativo su fattori esterni, ci concentreremo su fattori interni regolabili. La creazione e l'introduzione graduale di una nuova impresa nel mercato è associata a grandi investimenti finanziari e marketing attivo, pertanto è necessario controllare la quota dei fondi presi in prestito nella struttura del capitale, indicatori di rischio, redditività delle vendite e attività principali e indicatori di liquidità. Ma, poiché gli indicatori di solvibilità nella fase di avvio non saranno certamente stabili, non ha senso valutare la stabilità finanziaria ed economica da parte loro. Quindi i fattori di primo ordine sono gli indicatori di performance dell'attività principale dell'impresa, sono influenzati dai seguenti fattori: redditività delle vendite e rotazione delle attività.

Pertanto, gli indicatori dei fattori di rischio finanziario dell'impresa sono: volume delle vendite, prezzo unitario, costo unitario di produzione.

Nella fase di crescita, l'impresa influenza attivamente l'ambiente esterno, rendendolo più favorevole in termini di riduzione del rischio finanziario: vengono stabiliti canali di approvvigionamento di materie prime, produzione e commercializzazione, i profitti crescono. Pertanto, i fattori esterni non hanno più tale potere di influenza come nella fase di inizio. Poiché il profitto, nella fase di crescita, cresce (altrimenti non è una fase di crescita), è possibile valutare il livello di rischio finanziario mediante indicatori di solvibilità, che dovrebbero già essere corretti e sono fattori di primo ordine. Sono influenzati da fattori di secondo ordine: la struttura delle passività, la struttura di finanziamento del capitale fisso e circolante, la struttura dei costi.

I fattori che influenzano il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di crescita sono: il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri, costi fissi e variabili.

Nella fase di maturità dell'impresa, tutte le forze sono esercitate, tutte le capacità produttive, tutte le risorse sono coinvolte. La crescita degli utili rallenta o si arresta, le immobilizzazioni si esauriscono, compaiono concorrenti in crescita, pertanto, nonostante il successo dell'impresa, la competitività può diminuire a causa del fatto che altre imprese, utilizzando le ultime tecnologie e attrezzature, hanno ridotto i costi di produzione e venderlo a un prezzo inferiore. Di conseguenza, un'impresa matura dovrà ridurre il prezzo, il che porterà a una diminuzione dei profitti e, se la qualità dei prodotti dei concorrenti è superiore, inizierà a verificarsi la necrosi. capitale circolante(sovraccarico del magazzino con materie prime e prodotti finiti), che porterà l'azienda alla fase di declino. Tuttavia, se la direzione dell'impresa decide di sostituire o aggiornare attrezzature, tecnologie, l'impresa passerà a un nuovo giro della curva del ciclo di vita fino alla fase di crescita, quindi sarà necessario valutare il proprio livello di rischio finanziario in base agli indicatori relativo alla fase corrispondente. Pertanto, quando si valuta il livello di rischio finanziario, un'impresa nella fase di maturità, è consigliabile presumere che l'impresa non perda la sua competitività, non ci sono state scoperte tecniche e tecnologiche in questo settore. Instabilità, un alto livello di rischio finanziario rende necessario passare a un livello di produzione qualitativamente nuovo. Pertanto, in questa fase è importante sapere quanto sia redditizia l'impresa nel suo insieme e se l'attività legale porti reddito.

L'efficienza dell'impresa e l'efficienza dell'attività principale è un fattore di prim'ordine nella fase di maturità. È influenzato da fattori di secondo ordine: rotazione del capitale circolante e rendimento delle vendite, rendimento delle attività, rendimento del capitale proprio.

Di conseguenza, i fattori che influenzano il livello di rischio finanziario di un'impresa sono il volume delle vendite, il costo di un'unità di produzione, il prezzo di un'unità di produzione, la dimensione e la struttura delle attività correnti e non correnti.

La fase del declino dell'impresa è caratterizzata dal verificarsi delle conseguenze della manifestazione del rischio finanziario nelle precedenti fasi di sviluppo, quindi non studiamo i gruppi di rischi che si presentano in questa fase.

Secondo l'analisi, la stabilità di un'impresa, a seconda della fase del suo ciclo di vita, è influenzata da diverse tipologie di rischio finanziario. Pertanto, i criteri per valutare il livello di rischio finanziario dell'impresa si basano sulla natura ciclica dello sviluppo dell'impresa. Sulla base della classificazione dei rischi finanziari in base al ciclo di vita di un'impresa, considereremo i principali blocchi per valutare il livello di rischio finanziario.

Nella fase di crescita, i criteri principali per valutare il livello di rischio finanziario sono gli indicatori del blocco della stabilità finanziaria, ovvero solvibilità e rischiosità.

La stabilità finanziaria del funzionamento dell'impresa è assicurata soggetta alla razionalità del rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri e costi fissi e variabili, a seconda del settore dell'impresa e delle specificità, e anche soggetta alla solvibilità, che riflette l'uguaglianza di incassi e pagamenti, o l'eccedenza del primo.

Per valutare la solvibilità, proponiamo di utilizzare indicatori del rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri, copertura delle immobilizzazioni da fondi propri e fondi presi in prestito a lungo termine e l'attuale rapporto di liquidità. La scelta di questi indicatori è dovuta alle principali condizioni interne per la stabilità finanziaria dell'impresa:

1) i fondi propri dovrebbero coprire prestiti e prestiti a lungo ea breve termine;

2) le immobilizzazioni devono essere finanziate con fondi propri e presi in prestito a lungo termine e le attività correnti con prestiti e prestiti a breve termine e fondi propri.

Il valore normativo del rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri riflette la prima condizione interna per la stabilità finanziaria; inoltre, questo rapporto è interconnesso con i rapporti di autonomia e finanziamento, che, secondo i metodi russi di analisi finanziaria, sono calcolati insieme al primo , il che non ha senso.

L'indicatore di copertura delle immobilizzazioni riflette la seconda condizione per la stabilità finanziaria del funzionamento dell'impresa e, se corrisponde al valore normativo, allora, secondo l'equazione del saldo principale, le attività correnti saranno coperte da fondi propri e a breve termine prestiti e prestiti.

È importante sottolineare che non è possibile valutare la solvibilità di un'impresa solo in base a questi tre indicatori, poiché anche con una struttura di bilancio razionale, un'impresa può avere un rendimento delle attività e del patrimonio netto basso o negativo. In questo caso, la società inizierà a "divorare" i propri fondi e alla fine diventerà insolvente. È vero anche il contrario: con un'elevata redditività dell'impresa e un'elevata quota di fondi presi in prestito nella struttura del capitale, l'utile netto tenderà a zero a causa dell'elevato interesse su prestiti e prestiti a causa dell'elevato rischio finanziario dei creditori. Tuttavia, ciò dipende dalla fase del ciclo di vita dell'impresa e dall'industria del credito.

Nelle fasi di avvio e maturità, i criteri principali per valutare la stabilità di un'impresa sono gli indicatori del blocco della stabilità economica, ovvero l'efficienza dell'impresa e l'efficacia della sua attività principale.

La stabilità economica del funzionamento dell'impresa è assicurata da uno stabile eccesso di entrate rispetto alle spese basato sulla redditività dell'intera produzione, soggetta alla sua solvibilità. Per valutare l'efficacia di un'impresa come indicatore di rischio finanziario, proponiamo di utilizzare indicatori di rendimento delle attività e rendimento del capitale proprio.

RA = PE/CA

dove RA è il rendimento delle attività,

PE - utile netto dell'impresa,

NA - patrimonio netto dell'impresa.

Rsk \u003d Sk / CHA

dove Rsk - rendimento del capitale proprio,

Sk - equità.

Questi indicatori sono interconnessi tra loro e con il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri.

Per valutare il livello di rischio finanziario, è importante anche l'indicatore di redditività dell'attività principale, poiché se le attività non statutarie portano più profitto delle attività statutarie, allora il reddito principale dell'impresa è instabile, così come i flussi di cassa.

La redditività dell'attività principale può essere suddivisa in due componenti: redditività delle vendite e fatturato degli asset produttivi:

Genere = Rpr * Obpa

dove Genus è la redditività dell'attività principale,

Рpr - redditività delle vendite,

Obpa - fatturato dei beni di produzione.

Lo stadio di origine è specifico in quanto inizialmente intrinsecamente instabile, poiché gli indicatori di rischiosità finanziaria sono molto elevati, gli indicatori di solvibilità non corrispondono ai valori consigliati. Tuttavia, se l'idea di creare questa impresa si rivela vincente, i profitti elevati ridurranno rapidamente gli indicatori di rischio. Qui è importante valutare le dinamiche di profitto e costo. Con la stabilità della "nascita" dell'impresa, il profitto, sebbene basso, crescerà e il costo per unità di prodotto diminuirà. La dinamica delle vendite dovrebbe essere positiva. Pertanto, i criteri per un basso livello di rischio finanziario sono: la dinamica del profitto dalle vendite e il costo unitario di produzione. Altri fattori: il volume delle vendite, il prezzo unitario, le attività correnti in questo caso possono essere trascurate, poiché il profitto si forma a causa del prezzo e del volume delle vendite e il fatturato delle attività correnti sarà maggiore, maggiore sarà il profitto.

A seconda di come il profitto derivante dalle vendite e il prezzo di costo cambiano nel tempo, dipende il grado di rischio finanziario. È anche importante tenere conto della seconda condizione per la stabilità finanziaria del funzionamento dell'impresa: le immobilizzazioni devono essere finanziate dai propri fondi presi in prestito a lungo termine e le attività correnti da prestiti e prestiti a breve termine e fondi propri.

Tabella 3.2.1

Criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di avvio.

Livello di rischio finanziario	Criteri di valutazione
	Rapporto di copertura delle immobilizzazioni	Dinamica degli indicatori
	Rapporto di copertura delle immobilizzazioni	Guadagno dalle vendite	costo unitario
1. Minimo		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Medio		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Alto		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

La fase di crescita è caratterizzata da una rapida crescita degli utili e dalla stabilizzazione degli indicatori finanziari. È possibile valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa in fase di crescita in termini di rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri e leva finanziaria, che darà un'idea della stabilità dei flussi di cassa. La crescita della leva finanziaria e la discrepanza tra il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri e il suo limite< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Pertanto, il grado di rischio finanziario di un'impresa nella fase di crescita dipende dallo stato e dal cambiamento nel tempo della leva finanziaria e dal rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri.

Tabella 3.3.2.

Criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa in fase di crescita.

Livello di rischio finanziario	Criteri di valutazione
	Rapporto di copertura principale	Rapporto debito/patrimonio netto	Dinamica degli indicatori
	Rapporto di copertura principale	Rapporto debito/patrimonio netto	Rapporto debito/patrimonio netto	leva finanziaria
1. Minimo			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1-a*t
2. Medio			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1-a*t
2. Medio			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1-a*t
3. Alto			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1-a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestazione di situazioni di rischio finanziario			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Nella fase di maturità, l'impresa opera a pieno regime, gli indicatori sono stabili, tuttavia, a causa dell'aumento della concorrenza e dell'ammortamento delle immobilizzazioni, potrebbe entrare in una fase di recessione. Qui è necessario controllare il volume delle vendite e il fatturato delle attività, poiché una diminuzione di questi indicatori indicherà una diminuzione della competitività dei prodotti e un aumento delle scorte di materie prime e prodotti finiti nei magazzini. In questa fase, è impossibile giudicare il livello di rischio finanziario dell'impresa in termini di costi e profitti derivanti dalle vendite, poiché la direzione dell'impresa può decidere di aggiornare le immobilizzazioni, il che influirà negativamente sulla performance, ma non sempre comportare un aumento del rischio finanziario dell'impresa.

I criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa sono la dinamica del volume delle vendite, il fatturato delle attività correnti.

Tabella 3.3.3.

Criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di maturità.

Livello di rischio finanziario	Criteri di valutazione
	Rapporto di copertura delle immobilizzazioni	Dinamica degli indicatori
	Rapporto di copertura delle immobilizzazioni	Volume delle vendite	Turnover delle attività correnti
1. Minimo			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. Medio			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. Alto			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. Manifestazione di situazioni di rischio finanziario			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

Il dato sistema di indicazione del livello di rischio finanziario a breve termine consentirà all'impresa di formare una metodologia adeguata per la gestione del rischio finanziario in modo tempestivo.

Nel corso dello studio, abbiamo identificato vari tipi di rischi e metodi per la loro eliminazione, ma a causa delle specificità delle specializzazioni, abbiamo considerato in modo più dettagliato la pianificazione strategica per rischi finanziari.

Il processo di pianificazione strategica è uno strumento che aiuta a prendere decisioni manageriali. Il suo compito è fornire innovazioni e cambiamenti nell'organizzazione in misura sufficiente. Esistono quattro tipi principali di attività di gestione all'interno del processo di pianificazione strategica:

- allocazione di risorse;

- adattamento all'ambiente esterno;

– coordinamento interno;

- visione strategica organizzativa.

Il processo di allocazione delle risorse comporta l'allocazione di risorse organizzative limitate come fondi, scarso talento manageriale e competenze tecnologiche.

L'adattamento all'ambiente esterno comprende tutte le azioni di natura strategica che migliorano il rapporto dell'organizzazione con il suo ambiente. Le organizzazioni devono adattarsi sia alle opportunità che ai rischi esterni, identificare le opzioni appropriate e garantire che la strategia sia effettivamente adattata all'ambiente.

Il coordinamento interno implica il coordinamento delle attività strategiche per riflettere i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione al fine di ottenere un'effettiva integrazione delle operazioni interne. Garantire operazioni interne efficaci nell'impresa è parte integrante delle attività di gestione.

La consapevolezza delle strategie organizzative implica l'attuazione di uno sviluppo sistematico del pensiero dei manager formando un'organizzazione che può imparare dalle decisioni strategiche del passato. La capacità di apprendere dall'esperienza consente a un'organizzazione di adeguare correttamente la propria direzione strategica e migliorare la professionalità nella gestione strategica. Il ruolo del senior manager va oltre il semplice avvio del processo di pianificazione strategica, è anche coinvolto nell'implementazione, integrazione e valutazione di questo processo.

La pianificazione strategica può sollevare nuovi problemi organizzativi. Alcuni di essi includono:

- la complessità della pianificazione strategica. Richiede un cambio di mentalità. La pianificazione strategica dovrebbe essere un processo creativo che utilizza nuove idee. Molte persone non sono pronte per questo tipo di processo decisionale. Nuove relazioni e ruoli possono derivare dall'applicazione della pianificazione strategica. Gli individui possono essere insoddisfatti di ulteriori compiti e attività;

- la pianificazione strategica richiede tempo aggiuntivo, coinvolgimento di nuove persone, per non parlare del tempo per la ricerca, la riallocazione delle risorse, i cambiamenti nell'organizzazione. Tutto ciò può "affogare" l'organizzazione, soprattutto in mancanza di risorse;

- i piani strategici potrebbero non essere efficaci. Presupposti errati, previsioni eccessivamente ottimistiche e altre decisioni possono portare a un piano strategico inefficace. Un tale piano strategico può portare a seri problemi nell'organizzazione;

- impossibilità di applicazione. Se il top management non supporta il piano strategico, l'applicazione diventa impossibile e l'intero processo è uno spreco di tempo e risorse. Inoltre, potrebbero esserci resistenze interne alla pianificazione strategica.

I potenziali vantaggi dello sviluppo di un piano strategico includono:

- migliorare la qualità del lavoro organizzativo;

– avere un'idea chiara della direzione del movimento verso il futuro;

– possibilità di tempestiva soluzione dei principali problemi organizzativi;

- raggiungere più in alto indicatore economico"costi - efficienza";

– creazione di un gruppo di lavoro e accumulo di conoscenze specialistiche;

– soddisfare i requisiti delle organizzazioni finanziatrici;

- assumere una posizione attiva, piuttosto che attendista, rispetto ai problemi dell'organizzazione.

La pianificazione strategica non dovrebbe essere vista come una garanzia di successo futuro. La pianificazione strategica ha le seguenti limitazioni:

– la pianificazione strategica non è un modo per prendere decisioni future. È impossibile prevedere il futuro. La pianificazione strategica fornisce una direzione generale basata sui nostri presupposti.

– la pianificazione strategica non è un modello del futuro. Sono in atto troppi cambiamenti: il mercato sta cambiando, le preferenze dei consumatori stanno cambiando, stanno emergendo nuovi concorrenti, stanno emergendo nuove tecnologie, stanno emergendo nuove opportunità, stanno cambiando le condizioni finanziarie e così via. La pianificazione strategica è un processo dinamico che è suscettibile di cambiamento.

– la pianificazione strategica non può risolvere situazioni critiche, organizzazioni minacciose. La pianificazione strategica non porterà fuori dalla crisi. L'organizzazione deve essere stabile prima di applicare la pianificazione strategica.

– la pianificazione strategica non individua tutti i fattori critici associati alle organizzazioni. La pianificazione strategica è progettata per identificare le questioni più importanti che l'organizzazione deve affrontare. Concentrandosi sulle questioni principali, il piano strategico riduce al minimo i dettagli e quindi aumenta le possibilità di attuazione di successo.

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La conduzione di un'analisi strategica dei rischi di un'impresa è dovuta alle specificità della pianificazione strategica: in primo luogo, si tratta di un periodo abbastanza lungo per l'attuazione di questi piani e, in secondo luogo, è grande numero partecipanti che svolgono e influenzano il processo di pianificazione e attuazione dei piani, in terzo luogo, questo è il dinamismo dei fattori di cambiamento nell'ambiente aziendale esterno e gli obiettivi dei partecipanti stessi al processo di pianificazione. La durata del processo di attuazione dei piani strategici implica anche l'incertezza della sua attuazione. Anche la molteplicità dei partecipanti al processo di pianificazione, ognuno dei quali prende determinate decisioni e influenza questo processo, è un fattore di rischio, poiché la deviazione di ciascuno dei partecipanti dai propri obiettivi porta a una deviazione dal piano pianificato nel suo insieme. Quando si sviluppa un piano strategico, si dovrebbero inoltre evidenziare i rischi di specifici partecipanti al processo di pianificazione.

I fattori che influenzano il processo di attuazione dei piani strategici complicano l'analisi dei rischi. In un'analisi strategica del rischio, è necessario esaminare i partecipanti allo sviluppo e all'attuazione della strategia e il grado della loro influenza sull'andamento del piano; fattori che influenzano il processo di attuazione del piano e molti dati che caratterizzano l'oggetto. I rischi esistono in tutte le fasi della pianificazione strategica, pertanto è necessario evidenziare i rischi della strategia, i rischi della SZH (zona economica strategica), i rischi dell'ambiente aziendale esterno in generale ei rischi di una particolare impresa. La complessità dell'analisi del rischio è anche spiegata dal fatto che l'impatto dei fattori di rischio non viene effettuato in un ordine sequenziale del loro verificarsi, ma in una certa combinazione e interrelazione. In tutte le fasi dello sviluppo e dell'attuazione delle strategie, un'impresa deve affrontare vari tipi di rischi che differiscono nel luogo e nel momento in cui si verificano, nel tempo e nel grado di impatto, una combinazione di fattori esterni e interni che influenzano il livello e grado di sensibilità nei loro confronti.

Sembra che quando si analizzano i rischi di un'impresa, sia opportuno individuare i seguenti aspetti dell'analisi:

principali fonti di rischio;

valutazione della probabilità di incorrere in perdite (o mancato raggiungimento di risultati) associate alle singole fonti di rischio;

azioni per ridurre le difficoltà di superamento dei rischi emergenti.

Di norma, i rischi che hanno un unico impatto sono rari. Per la maggior parte, tutti i tipi di rischi sono correlati, il che complica notevolmente la scelta dei metodi per la loro analisi. Prima di tutto, l'analisi dei rischi deve essere effettuata suddividendo tutti i rischi in tre categorie principali:

rischi di SBA e ambiente aziendale esterno;

rischi specifici dell'impresa o rischi interni;

rischi di un determinato progetto, strategia, prodotto.

Un diagramma schematico di un'analisi strategica del rischio è mostrato in fig. 1.

Ci sembra che l'analisi dei rischi dovrebbe iniziare con un'analisi dei rischi SZH (zona economica strategica), quindi passare a un'analisi dei rischi interni di una determinata impresa e della relazione di questi rischi e, in conclusione, analizzare i rischi di strategie specifiche che influenzano il risultato previsto, tenendo conto della relazione e dell'interdipendenza di tutti i rischi sopra elencati.

L'analisi strategica del rischio può essere eseguita secondo vari schemi e con vari gradi di profondità. La natura dell'analisi strategica, la scelta del metodo di analisi e il grado della sua profondità dipendono da molti fattori. I principali sono: l'atteggiamento dei soggetti a rischio, il livello di rischio accettabile e le capacità finanziarie dell'oggetto del rischio.

Nel processo di analisi strategica del rischio, è necessario tenere conto di una serie di requisiti:

Riso. 1.

le deviazioni dei criteri di valutazione per l'attuazione della strategia sotto l'influenza di uno specifico fattore di rischio dovrebbero essere determinate individualmente (se possibile);

le perdite su un tipo di rischio non aumentano necessariamente la probabilità di perdita su un altro;

la massima deviazione possibile non deve superare i parametri specificati di rischio accettabile e capacità finanziarie dell'impresa;

i costi finanziari per lo sviluppo e l'attuazione di una strategia di ottimizzazione del rischio non dovrebbero superare la possibile perdita del potenziale dell'impresa a causa dell'impatto dei rischi.

In questo schema, l'intero blocco di compiti dell'analisi strategica del rischio può essere suddiviso in tre gruppi:

analitico e gestionale;

esecutivo;

coordinazione.

A gruppo analitico e gestionale i compiti dovrebbero includere: analisi strategica di un'impresa operativa o di un tipo di attività, identificazione e classificazione dei rischi, identificazione delle fonti di rischio, identificazione dei fattori di rischio e studio delle dinamiche delle loro relazioni e cambiamenti, determinazione dei metodi per l'analisi e la valutazione dei rischi.

Il gruppo esecutivo comprende i seguenti compiti: la sequenza di azioni di tutti i partecipanti al processo di sviluppo e attuazione di una strategia, il controllo delle azioni per attuare le strategie adottate, la previsione di eventi di rischio imprevedibili.

A gruppo di coordinamento comprendono i compiti di adottare misure urgenti per adeguare le strategie precedentemente adottate e per prevenire le conseguenze dei rischi emergenti, nonché individuare le modalità di gestione del rischio.

* Lo schema per l'esecuzione di un'analisi strategica e la completezza dello studio dei fattori di rischio, la loro valutazione e determinazione del livello di rischio dipendono dalla base informativa, dalle capacità finanziarie dell'impresa, dal grado di sensibilità di questa attività ai rischi, l'attitudine al rischio dei soggetti - gli stakeholder dell'impresa. Inoltre, la specificità dell'analisi strategica dei rischi è il fatto che durante lo sviluppo e l'attuazione del piano strategico possono comparire nuovi tipi di rischi e il grado di impatto dei rischi già identificati può cambiare. L'analisi strategica prevede lo studio del processo di sviluppo e attuazione delle strategie, insieme all'analisi di tutti i fattori che determinano e influenzano il risultato pianificato. Pertanto, l'analisi strategica non è un'azione discreta, ma è vista come un processo continuo che consente di ottimizzare il grado di impatto dei rischi.

L'analisi strategica del rischio dovrebbe includere anche un'analisi dell'incertezza futura in tutte le fasi dell'attuazione della strategia al fine di determinare l'impatto dei rischi sul risultato pianificato o su un determinato obiettivo. Può essere eseguito con vari metodi, ma nel suo contenuto è consigliabile individuare due aspetti interconnessi e complementari: qualitativo e quantitativo.

L'analisi qualitativa ha lo scopo di determinare la zona di impatto del rischio, identificare tutti i tipi di rischi nella SZH (zona economica strategica), determinare i fattori esterni e interni che influenzano il livello dei rischi identificati.

L'analisi quantitativa ha come obiettivo principale il calcolo di parametri numerici del livello di esposizione a determinati rischi e della probabilità di accadimento di ciascuno dei rischi individuati.

Quando si analizzano i rischi a livello macroeconomico, ci si può affidare principalmente all'esperienza degli esperti. Avendo una base iniziale per valutare il grado di rischio, è necessario monitorare costantemente la situazione dei cambiamenti nei dati iniziali per rispondere rapidamente ai cambiamenti che si verificano. Con un'analisi coerente delle opzioni per ottimizzare la struttura aziendale, diventa necessario determinare requisiti fondamentali per la gestione del rischio.

1. La gestione del rischio non significa sempre minimizzare l'impatto del rischio. Per ottenere un certo risultato nell'attuazione delle strategie sviluppate per lo sviluppo di un'impresa, un certo livello di rischio è abbastanza accettabile, sulla base della fornitura di alcuni equilibrio ottimale tra il risultato e il livello di rischio.
2. Il raggiungimento di un compromesso tra la redditività dell'ottimizzazione della struttura aziendale con un certo livello di rischio è associato a costi aggiuntivi. Inoltre, i costi della gestione del rischio non dovrebbero superare l'entità dell'impatto dei rischi sul risultato pianificato.
3. La necessità di identificare le aree prioritarie di gestione con i parametri di base ottimali proposti della strategia e il livello di rischio per ciascuno di essi per diversi orizzonti di pianificazione.

La metodologia dell'analisi strategica del rischio può includere l'implementazione sequenziale delle seguenti fasi:

analisi del rischio dell'ambiente esterno distante, SZH (zona economica strategica);

analisi del rischio dell'ambiente circostante, rischio del settore;

analisi del rischio aziendale o aziendale;

analisi del rischio delle strategie tipiche.

I rischi del contesto economico esterno distante includono il rischio paese, che può essere suddiviso in due tipi principali che richiedono un'analisi separata: commerciale E rischio politico. Rischio commerciale in questo caso, include un'analisi del rischio di insolvenza e il processo della sua regolamentazione statale. rischio politico, a sua volta si distingue in macrorischio e microrischio. Un rischio macro è un rischio che interessa tutte le entità estere nel paese in cui viene implementata la strategia. I microrischi sono i rischi specifici dell'industria e dell'impresa. Una parte significativa degli specialisti del rischio politico lo crede eventi politici portare con sé opportunità da perdere ed enormi possibilità di sviluppare un business efficace. Per la pianificazione strategica, ciò significa che quando si prevede questo rischio, è necessario tenere conto non solo delle conseguenze negative, ma anche positive.

Quando si analizzano i rischi di un ambiente aziendale esterno distante, è necessario innanzitutto identificare i principali fattori che influenzano il livello di rischio. Tutti i fattori possono essere suddivisi sui fattori di influenza diretta e sui fattori di influenza indiretta. I principali fattori di impatto diretto nell'analisi del rischio includono la legislazione esistente, il sistema fiscale, le attività di enti statali e non statali relativi al processo di attuazione delle strategie sviluppate. Tra i principali fattori di impatto indiretto si segnalano: la situazione politica ed economica del Paese, gli eventi internazionali nel mondo.

L'analisi del rischio del lontano ambiente aziendale esterno può essere effettuata in vari modi. Il più famoso sono il metodo delle vecchie conoscenze e il metodo dei grandi tour. Il primo prevede la preparazione di un rapporto da parte di specialisti che lavorano nel settore e che conoscono le specificità dei cambiamenti in ogni paese. Il secondo prevede la visita di un determinato paese da parte di un gruppo di esperti esperti e lo studio della situazione sul campo secondo una serie di criteri.

Il processo di analisi di tali rischi può svolgersi in due fasi principali.

Su io palcoscenico vengono determinati i principali tipi di rischi che possono sorgere nel processo di attuazione della strategia di sviluppo dell'impresa.

Il II palcoscenico l'analisi del rischio determina i principali fattori esterni e interni che influenzano il grado di rischio dell'impresa. In questa fase viene stabilito l'intervallo di variazione dei principali indicatori che caratterizzano i fattori individuati nella fase precedente e, sulla base della distribuzione probabilistica degli indicatori selezionati per ciascuno dei fattori, viene sviluppato un modello di valori degli indicatori, che è il più preferibile per lo sviluppo di questa impresa. La cosa più importante nel processo di analisi del rischio è la creazione di correlazioni tra indicatori del grado di rischio. In base ai risultati dell'analisi, vengono determinate le cosiddette variabili critiche, in base alle quali la minima deviazione influisce in modo significativo sul risultato atteso dell'attuazione della strategia di sviluppo aziendale.

Inoltre, la sensibilità ai rischi identificati è determinata in tutte le fasi dell'attuazione della strategia di sviluppo dell'impresa. La valutazione della deviazione del risultato ottenuto nel processo di attuazione della strategia per la modifica degli indicatori di rischio viene effettuata al fine di identificare il grado di influenza di ciascuno dei fattori di rischio sul risultato pianificato. Il metodo Delphi può essere utilizzato nel processo di analisi del rischio.

La quantificazione del rischio paese offre l'opportunità di confrontare i rischi tra paesi. Inoltre, la valutazione del rischio del paese viene eseguita sommando i coefficienti di valutazione del rischio dall'impatto di vari fattori. Allo stesso tempo, tale valutazione è di natura probabilistica e non può tener conto di tutti i fattori che riflettono le specificità del rischio paese per specifiche tipologie di business. Ciò è dovuto al fatto che un fattore molto specifico è l'orientamento settoriale dei rischi paese. Pertanto, i cambiamenti politici in atto nel Paese possono portare al fatto che per le imprese di alcuni settori l'attuazione delle loro strategie di sviluppo diventa un processo piuttosto rischioso, mentre per altri, al contrario, è molto redditizio. Ad esempio, lo sviluppo di imprese del complesso militare-industriale nel contesto di conflitti interetnici è molto redditizio ea basso rischio, mentre lo sviluppo di imprese nelle industrie civili diventa un processo molto rischioso.

Pertanto, l'analisi del rischio paese è essenziale per sviluppare strategie per lo sviluppo delle imprese in un determinato paese, soprattutto quando si decide se scegliere come SBA o un paese con un'economia in transizione, o un paese con uno sviluppo insostenibile, o un paese con forte fluttuazioni del contesto politico.

L'analisi e la valutazione dei rischi del lontano ambiente aziendale esterno possono essere effettuate confrontando il rating per varie strategie per lo sviluppo dell'impresa e tipi di possibili rischi. Un'analisi di fattori specifici e della dinamica del loro cambiamento consente di valutare l'entità del rischio paese, determinare il grado di sensibilità dello sviluppo di una particolare attività nell'attuazione di una strategia specifica ai cambiamenti di questi fattori al fine per ottimizzare il loro impatto sul risultato previsto. Nella fase di analisi strategica del rischio, è necessario non solo esaminare i rischi stessi, ma determinare preliminarmente i fattori che, secondo gli esperti, incidono in modo più significativo sull'entità del rischio paese.

L'analisi dei rischi del lontano contesto economico esterno nel nostro Paese ha le sue caratteristiche specifiche, principalmente legate all'influenza piuttosto forte del fattore di rischio politico. Inoltre, questo processo è complicato dalla riforma delle strutture di potere e dal dinamismo del processo legislativo a tutti i livelli della gestione economica. Inoltre, molto spesso gli atti legislativi sono integrati nella pratica con vari tipi di statuti e regolamenti, il che rende ancora più difficile prevedere il livello dei rischi.

Un alto grado di rischio nel processo di attuazione delle strategie di sviluppo per le imprese nazionali è anche dovuto alla significativa influenza delle strutture ombra sull'organizzazione aziendale, che deve essere presa in considerazione quando si sviluppa una strategia di sviluppo per qualsiasi impresa.

Allo stesso tempo, nel nostro Paese, nella maggior parte dei casi, la valutazione del rischio paese per le imprese è presentata nella migliore delle ipotesi solo sotto forma di descrizione del contesto politico ed economico e delle dinamiche del loro sviluppo nel passato con una descrizione probabilistica del prossimo futuro. Quest'ultimo complica notevolmente il processo di investimento nelle imprese russe, poiché con una tale incertezza nella valutazione dei rischi dell'ambiente esterno, gli esperti considerano gli affari in Russia molto rischiosi. Il business in Russia entra in contatto con i seguenti fattori:

instabilità della politica economica statale, compresa la politica finanziaria;

un sistema di tassazione abbastanza complesso e in continua evoluzione delle imprese nazionali;

un quadro normativo molto debole per la protezione dei diritti e degli interessi dei proprietari;

mancanza di cultura aziendale;

debole protezione della proprietà intellettuale;

infrastruttura informativa insufficientemente sviluppata;

criminalità aziendale.

I fattori sopra menzionati hanno un impatto significativo sul livello di rischio delle strategie di sviluppo sviluppate per le imprese russe. Di conseguenza, quando si sviluppa qualsiasi opzione per condurre un'analisi strategica dello sviluppo delle imprese nazionali, si dovrebbe tenere conto di un grado piuttosto elevato di rischio paese.

Al fine di ridurre il livello di rischio paese, è necessario svolgere le seguenti principali attività:

stabilizzazione della situazione politica nel paese;

istituzione di un regime fiscale a lungo termine;

stabilizzazione del funzionamento del sistema finanziario e bancario;

rafforzare le garanzie dei diritti di proprietà;

aumentare il grado di sicurezza aziendale;

sviluppo di misure a sostegno dei produttori nazionali;

formazione di un'infrastruttura informativa sviluppata.

Quando si analizzano i rischi che possono sorgere nel processo di attuazione della strategia di sviluppo di una particolare impresa o impresa, è necessario, oltre a studiare i rischi del lontano ambiente aziendale esterno, analizzare e valutare i rischi di SHZ (strategico economico zona). Per questo hai bisogno di:

determinare le specifiche e il tipo di SHZ di una particolare impresa o attività;

identificare possibili tipi di rischi SHZ;

determinare e valutare la dinamica del livello di tali rischi;

individuare la zona di azione accettabile dei rischi individuati.

Si precisa che è opportuno suddividere le possibili zone a rischio in quattro gruppi principali:

zona senza rischio;

zona di rischio accettabile;

zona di rischio critico;

zona di rischio catastrofico.

I criteri per l'attribuzione di SKhZ a una particolare area di rischio sono stabiliti dal proprietario in base alla redditività di una determinata linea di sviluppo aziendale in questo SKhZ, alla dimensione effettiva delle risorse, nonché alla personalità del proprietario stesso.

Nel processo di analisi della struttura dello sviluppo aziendale, curva rischio, su cui si distinguono zone e indicatori di rischio accettabile, critico e catastrofico (Fig. 2).

Riso. 2.

Profitto Entrate Capitale calcolato netto calcolato

Inoltre, è necessario evidenziare la metodologia per l'analisi e la valutazione del livello di un particolare rischio, determinare il livello di errori e i limiti consentiti delle deviazioni. All'interno di una data SHZ, è importante determinare la capacità di gestire i rischi identificati. Poiché la pianificazione strategica dello sviluppo di un'impresa tiene conto della possibilità del suo funzionamento in più SHZ contemporaneamente, è necessario determinare l'importo totale del rischio che può sorgere nel processo di attuazione della strategia di base scelta per il sviluppo dell'impresa.

Va notato che per le imprese nazionali i rischi dell'immediato contesto imprenditoriale sono molto significativi. Ciò è dovuto ai seguenti motivi principali: in primo luogo, l'influenza piuttosto forte della politica statale sullo sviluppo di qualsiasi settore dell'economia nazionale; in secondo luogo, la natura non sviluppata delle relazioni di mercato e la debolezza della loro regolamentazione legale.

Attualmente, i rischi del settore nel nostro Paese si manifestano principalmente in assenza di programmi specifici per lo sviluppo strategico delle industrie che riflettano le priorità della politica economica statale. L'analisi del verificarsi di possibili rischi di settore prevede lo studio dei seguenti fattori principali in un periodo di tempo selezionato:

analisi della dinamica dei principali indicatori tecnici ed economici dello sviluppo delle imprese del settore, nonché delle imprese dell'indotto;

analisi della concorrenza delle imprese del settore;

analisi di fattori specifici che caratterizzano il funzionamento e lo sviluppo delle imprese in questo settore;

analisi del mercato dei prodotti di questo settore e delle prospettive del suo sviluppo;

analisi del sistema esistente di regolamentazione statale dell'economia e della disponibilità di ordini governativi;

analisi degli indicatori di sostenibilità delle imprese del settore rispetto alle imprese dell'indotto;

analisi degli indicatori di progresso scientifico e tecnologico per le imprese dell'indotto.

Analisi di una possibile manifestazione rischi di concorrenza intrasettoriale viene eseguita da un esperto confrontando i coefficienti per un numero predeterminato di indicatori. L'analisi strategica di una determinata impresa nel nostro Paese diventa incredibilmente importante per garantirne la sicurezza economica. Il Ministero delle situazioni di emergenza della Russia insieme a Gosgortekhnadzor della Federazione Russa stanno sviluppando una dichiarazione di sicurezza industriale. Questa dichiarazione presuppone la creazione obbligatoria di un sistema di gestione del rischio per qualsiasi impresa. Tali sviluppi confermano ancora una volta le specificità speciali dello sviluppo delle imprese nazionali e il grado piuttosto elevato di rischio di sviluppo del business in Russia. A questo proposito, un'analisi strategica dei rischi derivanti dal funzionamento e dallo sviluppo di un'impresa è una componente importante (elemento) dello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo.

Si precisa che i suddetti fattori sono soggetti a variazioni significative, la cui natura può essere valutata con un certo grado di probabilità solo in fase di pianificazione strategica. È questa incertezza dei fattori che cambiano che forma il rischio del settore. A tavola. 1 mostra le principali tipologie di questo rischio, che corrispondono alle cinque forze della concorrenza secondo M. Porter. Per ciascuno dei tipi di rischio elencati nella tabella, dovrebbe essere effettuata una valutazione del suo livello per una particolare impresa nel contesto dell'attuazione delle strategie.

Tabella 1 Le principali tipologie di rischio delle "cinque forze della concorrenza secondo M. Porter"

Le forze della concorrenza secondo M. Porter	Nome dei tipi di rischio
1. Penetrazione nuovi concorrenti	1. Perdita di quote di mercato. 2. La minaccia di abbassare il prezzo del prodotto.
2. La minaccia della comparsa di merci sostitutive sul mercato	1. Perdita di una quota o dell'intero mercato di vendita. 2. Il rischio di prezzi più bassi. 3. Il rischio di aumentare i costi per migliorare la qualità del prodotto.
3. Opportunità acquirenti	1. Il rischio di ridurre la solvibilità degli acquirenti. 2. Il rischio di aumento dei costi per la fornitura di ulteriori servizi e garanzie. 3. Distruzione della barriera della dipendenza.
4. Opportunità fornitori	1. Il rischio di inasprimento delle condizioni per la fornitura di materie prime, che comporterà un aumento del rischio di aumento dei costi. 2. Diminuzione della qualità della consegna. 3. Fallimento dei fornitori.
5. Concorrenza tra imprese già affermate sul mercato.	1. Il rischio di perdere quote di mercato. 2. Il rischio di prezzi più bassi. 3. Il rischio di perdere una certa fascia, riducendo il grado di specializzazione dell'impresa. 4. Il rischio di aumento dei costi per migliorare la qualità del prodotto e ampliare il servizio servizi aggiuntivi per l'acquirente.

L'analisi dei rischi derivanti dal processo di concorrenza intrasettoriale tra le imprese può essere effettuata secondo i criteri indicati nella tabella 2.

Tabella 2 Analisi dei rischi di concorrenza

Forme di rischi vicini all'ambiente	Probabilità di manifestazione
1. Perdita di quote di mercato dovuta a: - comparsa di nuovi concorrenti; - comparsa di prodotti sostitutivi; - riduzione delle opportunità per gli acquirenti; -aumento della concorrenza tra imprese che si sono già affermate sul mercato.
2. Il rischio di riduzione del prezzo dei prodotti venduti
3. Il rischio di aumento dei costi al fine di: - migliorare la qualità dei prodotti; - sviluppo di nuove tecnologie in fase di implementazione; - aumento dei prezzi delle materie prime; - riduzione della specializzazione dell'impresa; - aumento del volume dei servizi aggiuntivi all'acquirente.

È opportuno valutare la probabilità di manifestazione dell'uno o dell'altro tipo di rischio concorrenziale sulla base del metodo delle valutazioni esperte o del metodo delle osservazioni statistiche. In alcuni casi può essere utilizzato il metodo di valutazione della probabilità dei rischi basato sull'esperienza personale del top management dell'impresa.

L'analisi e la valutazione del rischio di una singola impresa o impresa possono essere effettuate secondo il seguente schema.

IO palcoscenico. Analisi e valutazione del livello dei rischi identificati e identificazione dei fattori esterni e interni che influenzano il risultato che può essere ottenuto a seguito dell'attuazione della strategia di sviluppo dell'impresa.

II stadio. Identificazione e analisi degli indicatori che caratterizzano il livello di influenza dei fattori esterni e interni selezionati nella fase precedente.

palcoscenico. Selezione del numero ottimale di indicatori che possono essere utilizzati per tracciare la dinamica dell'influenza dei fattori di rischio sul risultato pianificato.

palcoscenico. La scelta degli indicatori di controllo e l'istituzione di limiti normativi per la modifica di tali indicatori al fine di raggiungere la dimensione del rischio ottimale accettabile.

Stadio V. Determinazione del metodo di analisi del rischio (costruzione di modelli, valutazione di esperti, metodi matematici per lo studio di dati statistici, scelta di un analogo).

VI stadio. Sviluppo di un sistema di gestione del rischio in azienda e identificazione di modi per ottimizzarlo.

L'analisi strategica del rischio di un'impresa implica la considerazione di tutti i tipi di attività e dell'intera gamma di prodotti e servizi dalle seguenti posizioni:

segmentazione del mercato;

studiare la relazione e l'interdipendenza di un tipo di attività o tipo di prodotti (servizi) prodotti da un altro;

attrattività del mercato;

forza competitiva dell'impresa.

Lo studio dei singoli segmenti di mercato consente di valutare e prevedere la possibilità di rischi derivanti dai consumatori dei prodotti (servizi) dell'azienda.

Lo studio dei rischi derivanti dall'impatto delle variazioni dei volumi di produzione e delle vendite di un prodotto sul volume della produzione e sui costi di produzione di un altro prodotto è necessario per giustificare e selezionare metodi per la produzione di tipi di prodotti strategicamente promettenti ed economici.

Un'analisi dell'attrattiva del mercato è necessaria per ridurre a lungo termine le perdite derivanti dallo sviluppo della produzione di beni venduti in mercati poco attraenti e poco promettenti.

Un'analisi della forza competitiva di un'impresa in termini di portafoglio di assortimento consente di determinare i limiti di rischio accettabili per ciascuna impresa.

Tutti sono interessati al rischio perché il rischio è associato al successo. Cos'è il successo, le persone lo definiscono in modi diversi, ma nessuno contesta che bisogna correre dei rischi per raggiungerlo. L'esecuzione di qualsiasi attività è impossibile senza rischi. In effetti, il business è l'accettazione del rischio nell'attesa di una ricompensa accettabile.

La gestione del rischio è parte integrante della gestione complessiva di qualsiasi organizzazione che cerchi di sopravvivere e adempiere alla propria missione. La gestione del rischio può anche essere un obiettivo sistemico per alcune organizzazioni. In questo caso, la gestione del rischio può diventare parte della gestione operativa. Ad esempio, qual è lo scopo dell'esercito nel mondo moderno? Lotta contro la guerra con tutti i mezzi, compresi i militari. In questo caso, la gestione del rischio è l'obiettivo principale e la guerra è un obiettivo secondario.

Cosa comporta la gestione del rischio aziendale?

Processi di gestione del rischio

La gestione del rischio è i processi associati all'identificazione, all'analisi dei rischi e al processo decisionale, che includono la massimizzazione degli effetti positivi e la riduzione al minimo delle conseguenze negative del verificarsi di eventi di rischio. Il processo di gestione del rischio di progetto include in genere le seguenti procedure:

1. Pianificazione della gestione del rischio - la scelta degli approcci e delle attività di pianificazione per la gestione del rischio del progetto.

2. Identificazione dei rischi - identificazione dei rischi che possono influenzare il progetto e documentazione delle loro caratteristiche.

3. Valutazione qualitativa del rischio - un'analisi qualitativa dei rischi e delle condizioni per il loro verificarsi al fine di determinare il loro impatto sul successo del progetto.

4. Quantificazione: un'analisi quantitativa della probabilità di accadimento nell'impatto delle conseguenze dei rischi sul progetto.

5. Pianificazione della risposta al rischio - determinazione di procedure e metodi per mitigare le conseguenze negative degli eventi di rischio e utilizzare i possibili benefici.

6. Monitoraggio e controllo dei rischi - monitoraggio dei rischi, identificazione dei rischi rimanenti, attuazione del piano di gestione dei rischi del progetto e valutazione dell'efficacia delle azioni di mitigazione dei rischi.

Identificazione del rischio

I rischi sono molti e vari. Ma nel determinare il profilo di rischio di qualsiasi organizzazione, gli analisti evidenziano prima di tutto i rischi strategici. Su cosa si basa?

Lo sviluppo di qualsiasi azienda è impossibile senza tattica e strategia. Anche quando i top manager affermano che non esiste una strategia, si tratta in realtà di una strategia a breve termine per adattarsi ai cambiamenti in corso. A volte, ad esempio, in tempi difficili, questa strategia può rivelarsi corretta. Se la gestione è semplicemente passiva, e questo può essere vantaggioso per l'attuale gestione, allora l'azienda inizierà inevitabilmente a perdere il suo valore di mercato sotto i colpi dei concorrenti e circostanze casuali.

Ci sono errori nella gestione? La pratica dimostra che maggiore è la probabilità di commettere errori, più aggressiva è la politica di sviluppo e più ambiziosa la gestione dell'azienda. La possibilità di tali errori costituisce un insieme di errori che possono essere combinati sotto un unico nome: rischi strategici.

Considerare il rischio strategico significa considerare la possibilità di un evento inatteso che riduce la possibilità di un evento inatteso che riduce la capacità dei manager di sviluppare una strategia di gestione aziendale in modo tempestivo e di qualità e attuare una strategia di gestione adottata dal management (Nota Simons.R.A. sull'identificazione del rischio strategico// Harvard Business Scool Review .1999/Novembre.P.1)

Il sistema di controllo potrebbe non essere in grado di attuare la strategia per i seguenti motivi:

1) dal processo di conduzione degli affari (rischio operativo)

2) dalla possibilità di deterioramento del patrimonio sociale

3) dai cambiamenti del contesto competitivo

4) dalla perdita di un buon nome, perdita di reputazione, perdita di fiducia.

Per proteggere costantemente l'azienda dal rischio di fallimento della strategia di gestione adottata, è necessario costruire un sistema di protezione basato su un modo chiaro di descrivere la strategia stessa.

Uno strumento di questo tipo - la mappatura della strategia come modo per descrivere in modo coerente la strategia di gestione di un'organizzazione nel suo complesso - è stato proposto per la prima volta da Kaplan e Norton nel loro concetto di Balanced Scorecard.

La strategia contiene una transizione dallo stato attuale a un futuro desiderabile. La costruzione di mappe strategiche strategiche include la formulazione di una strategia e un sistema di modi per attuarla. Descrizione dettagliata le tecniche di mappatura strategica possono essere trovate nei libri di Norton e Kaplan.

La mappa di base di qualsiasi strategia di gestione è mostrata nella Figura 2.

Non entro nemmeno nell'essenza del concetto, i gestori del rischio possono trarre conclusioni significative da questo diagramma strutturale.

La valutazione del complesso dei rischi strategici qui dovrebbe essere effettuata in relazione a ciascun elemento e indicatore di successo, analizzando a sua volta la specifica formulazione della strategia come aggressiva, moderata o non aggressiva. La valutazione del rischio passa quindi alla valutazione di una strategia per aumentare i ricavi e la produttività. Quindi vengono analizzate le strategie di comunicazione con la clientela, le possibilità di nuove idee all'interno dell'azienda, nonché l'accumulo di esperienza, formazione e sviluppo della cultura aziendale nell'ambito della nuova strategia generale. Se i rischi per almeno l'elemento inferiore si rivelano troppo elevati, l'intera strategia potrebbe essere discutibile. In questo caso, viene presa una decisione sull'elemento eccessivamente rischioso, quindi viene valutata la strategia complessiva e vengono riconsiderati gli indicatori di rischio di tutti gli elementi.

Per alcuni elementi della strategia di gestione, sono state sviluppate tecniche per rilevare i primi sintomi di problemi e opportunità.Un esempio di tale tecnica è "Gestione delle circostanze strategiche". In sostanza, questo è un modo preventivo per affrontare il rischio di rimanere indietro rispetto al processo. Il metodo si concentra sui cosiddetti gap strategici, rilevati da deboli sintomi qualitativi e quantitativi che preannunciano l'emergere di nuove tecnologie.

Tra i rischi strategici più importanti c'è il rischio di fermare la produzione dell'azienda. Per alcune aziende, è così importante che vengano elaborati speciali piani di continuità aziendale. Uno degli indicatori più importanti della resilienza al rischio di un'azienda è il numero di giorni di inattività che trasformano l'inattività in bancarotta e uscita dall'attività. A volte questo indicatore è difficile da calcolare e talvolta è ovvio. In ogni caso, deve essere conosciuto sia per l'azienda nel suo complesso che per le sue divisioni ed elementi chiave.

Metodi di gestione del rischio

Sotto l'influenza di vari fattori di rischio esterni e interni, è possibile utilizzare vari metodi di riduzione del rischio che influiscono su determinati aspetti delle attività dell'impresa.

La varietà di metodi utilizzati nell'attività imprenditoriale può essere suddivisa in 4 gruppi:

Metodi di prevenzione del rischio

Metodi di localizzazione del rischio

Metodi di diversificazione del rischio.

Metodi di compensazione del rischio.

Nella scelta di uno specifico metodo di gestione del rischio, il gestore del rischio dovrebbe procedere dai seguenti principi:

Non puoi rischiare più di quanto il tuo capitale possa permettersi.

Non rischiare molto per poco

Le conseguenze del rischio dovrebbero essere previste.

I metodi più comuni di prevenzione del rischio nella pratica economica.

Metodi di prevenzione del rischio:

Rifiuto di partner inaffidabili, rifiuto di partecipare a progetti legati alla necessità di ampliare la cerchia dei partner, rifiuto di progetti di investimento e innovazione, la cui fiducia nella fattibilità o efficacia è discutibile

L'assicurazione contro i rischi è il principale metodo di riduzione del rischio. L'assicurazione di possibili perdite serve non solo come protezione contro decisioni sbagliate, ma aumenta anche la responsabilità dei responsabili delle decisioni, costringendoli a prendere più seriamente lo sviluppo e il processo decisionale, ad attuare regolarmente misure di protezione in conformità con i contratti assicurativi.

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Licenziamento di dipendenti incompetenti.

Se è possibile identificare chiaramente i rischi e le fonti del loro verificarsi, applicare metodi di localizzazione del rischio. Ad esempio, separando le fasi o le aree di attività più pericolose in unità strutturali separate, è possibile renderle più controllabili e ridurre il livello di rischio.

I metodi di diversificazione del rischio consistono nella distribuzione del rischio totale in quelli indipendenti, riducendo così la probabilità del rischio totale.

Ad esempio, può essere la diversificazione (diversità) di attività o aree di gestione: ampliare la gamma di prodotti o servizi forniti, rivolgendosi a diversi tipi di consumatori, imprese di diverse regioni. Questa può essere la diversificazione delle vendite e delle forniture, ad es. lavorare contemporaneamente in più mercati, quando le perdite in un mercato possono essere compensate in altri mercati.

La diversificazione dei rischi dei progetti di investimento è la preferenza per l'attuazione di diversi progetti di investimento relativamente piccoli

Quando si implementano progetti, questa è la distribuzione della responsabilità tra i partecipanti al progetto, una chiara distribuzione dell'ambito e della responsabilità di ciascun partecipante.

Metodi di compensazione del rischio

I metodi di compensazione del rischio sono associati alla creazione di meccanismi di prevenzione dei rischi. Questi metodi sono più laboriosi e richiedono un lungo lavoro iniziale per applicarli.

La pianificazione strategica delle attività come metodo di compensazione del rischio ha un effetto positivo se lo sviluppo di una strategia copre tutte le aree dell'impresa. Le fasi della pianificazione strategica possono rimuovere la maggior parte dell'incertezza, consentire di prevedere l'emergere di colli di bottiglia nell'attuazione dei progetti, identificare in anticipo le fonti di rischio e sviluppare misure compensative, un piano per l'utilizzo delle riserve.

Previsione dell'ambiente esterno, ovvero sviluppo periodico di scenari di sviluppo e valutazione dello stato futuro dell'ambiente aziendale per i partecipanti al progetto, previsione del comportamento di partner e concorrenti, previsioni economiche generali.

Il monitoraggio dell'ambiente socio-economico e normativo implica il monitoraggio delle informazioni correnti sui processi rilevanti.

Creazione di un sistema di riserve. Questo metodo è vicino all'assicurazione, ma concentrato all'interno dell'impresa. L'impresa crea scorte assicurative di materie prime, materiali, componenti, fondi di riserva di fondi, sviluppa piani per il loro utilizzo in situazioni di crisi, non utilizza capacità libere.

È importante sviluppare una strategia finanziaria per gestire le proprie attività e passività con l'organizzazione della loro struttura ottimale e una sufficiente liquidità dei fondi investiti.

Formazione e istruzione del personale.

Quando si utilizzano i metodi di pianificazione strategica e monitoraggio, è necessario utilizzare ampiamente l'informatizzazione: l'acquisizione e il costante aggiornamento dei sistemi di informazioni normative e di riferimento, il collegamento a reti di informazioni commerciali, la conduzione dei propri studi predittivi e analitici e l'attrazione di consulenti. I dati ottenuti ci consentiranno di cogliere le tendenze nello sviluppo delle relazioni tra le entità aziendali, dare il tempo di prepararsi alle innovazioni normative, fornire l'opportunità di adottare misure adeguate per compensare le perdite derivanti dalle nuove regole aziendali e adeguare i piani operativi e strategici.

L'abbondanza di informazioni rende necessario l'utilizzo di un sistema informativo specializzato.

Per automatizzare i processi di gestione del rischio, sono state proposte varie soluzioni, ad esempio l'utilizzo di database relazionali, sistemi di pianificazione delle risorse aziendali (ERP). L'adattabilità non troppo grande di questi sistemi alla varietà di processi coinvolti nei processi di gestione del rischio porta al fatto che le applicazioni per ufficio vengono utilizzate per automatizzare al massimo questi processi, il che significa automazione del lavoro in un posto di lavoro e non può fornire un quadro operativo del lavoro dell'intera organizzazione.

Lo sviluppo di sistemi di gestione elettronica dei documenti (EDMS) mostra che la soluzione più razionalmente integrata è una combinazione di ERP ed EDMS che utilizza WorkFlow ("Workflow", automazione dei processi aziendali), inoltre, la parte transazionale e di liquidazione dei processi è in ERP, e la parte documentaria è in EDMS.

La necessità di utilizzare EDMS determina la presenza di tali fattori:

Varietà di rischi, metodi di gestione dei rischi,

Le informazioni utilizzate nei processi di gestione del rischio possono essere molto diverse: file di testo, fogli di calcolo, documenti scansionati, fotografie (ad esempio istantanee della scena),

Molti dipendenti e dipartimenti dell'organizzazione possono essere coinvolti nei processi di lavoro con queste informazioni.

Monitoraggio del programma e sistemi di allerta precoce

I sistemi di monitoraggio dei rischi aziendali sono stati creati per la prima volta negli anni '60 del XX secolo. Questi sistemi si basavano principalmente sull'analisi dei dati storici e sull'identificazione delle tendenze. Tenendo conto di queste tendenze, sono stati pianificati valori target, al raggiungimento dei quali il sistema è stato considerato normale (normale)

La generazione successiva nei primi anni '80 era costituita da sistemi di allerta precoce per pericoli e opportunità, che si basavano su elenchi speciali di segni diagnostici quantitativi e qualitativi empirici e calcolati. Questa metodologia integra il sistema di monitoraggio con una mappa dei punti di controllo e diagnostica, che vengono monitorati e confrontati con gli standard. Se viene rilevata un'anomalia nello stato di uno o più di questi punti, viene inviato un segnale di allarme al sistema di controllo, che deve prendere provvedimenti per correggere la situazione.

Attualmente, i sistemi per il monitoraggio delle componenti strategiche del programma di gestione del rischio (Strategic Issue Management, SIM) sono considerati l'ultima parola in questo settore.La principale differenza di questo approccio rispetto ai precedenti è un tentativo di implementare la gestione del rischio di l'azienda dalle posizioni “Prima”, e non “Post-fatto”. I sistemi SIM si concentrano sui cambiamenti strutturali dell'azienda e del suo ambiente, agendo come un radar a 360 gradi e cercando di rilevare le cosiddette discontinuità strategiche o sorprese strategiche il prima possibile. A ciò si aggiungono la “violazione dello status quo” e la “crescente asimmetria”. Tali violazioni vengono rilevate sulla base di elenchi diagnostici anche in condizioni di segnali deboli e informazioni non strutturate.

A tale scopo, viene stabilito il monitoraggio dei sintomi sospetti e viene monitorato il suo sviluppo.

Esempi di discontinuità: punto di pareggio e punti di non ritorno. Quest'ultimo può essere caratterizzato economicamente, finanziariamente, legalmente, tecnicamente, ecc. Un punto di non ritorno è una situazione dopo la quale il processo entrerà inevitabilmente in un certo corridoio di rischio. Dopo questo punto, il rischio può essere considerato accettato e, in caso di realizzazione del pericolo che ha creato questo rischio, tutte le perdite ricadranno sul conto della persona o dell'organizzazione che ha accettato questo rischio. I manager possono "rigiocare", annullare un progetto rischioso con perdite accettabili fino a questo punto, e dopo averlo superato, non resta che sperare che il rischio con la probabilità accettata di sconfitta segua la strada della vittoria, ed essere pronti a applicare schemi di gestione della crisi o catastrofici se, nonostante tutte le precauzioni, il processo è andato in modo sfavorevole.

Nessuna sorpresa accade completamente all'improvviso. La sorpresa è il risultato dell'ignoranza, della disattenzione, del disarmamento o dell'incapacità dell'osservatore. Ecco perché i sistemi SIM attribuiscono tanta importanza all'aumento della sensibilità al rischio e alla qualificazione diagnostica del personale. Con questo approccio diventa possibile gestire preventivamente i rischi in condizioni di completa incertezza e incompleta ripetibilità degli eventi.

La metodologia per l'individuazione dei sintomi di preallarme sui problemi aziendali si sta evolvendo in diverse direzioni.

Uno degli elenchi più popolari di sintomi premonitori dei problemi di un'azienda è stato pubblicato nel 1993 da John Barrickman, commissionato dall'American Bankers Association. Questa lista è diventata una specie di classico, viene spesso citata e inserita nelle pubblicazioni bancarie. Il volume dell'articolo non consente di citarlo integralmente. Ecco un piccolo estratto come esempio:

Un notevole cambiamento nel comportamento (abitudini personali) dell'immagine del personale chiave dell'azienda

Incapacità dei dipendenti chiave di articolare chiaramente la missione, la strategia generale e competitiva della loro azienda

Problemi in famiglia e nel matrimonio dei dipendenti chiave dell'azienda

Un cambiamento nell'atteggiamento dell'azienda o dei suoi rappresentanti nei confronti della banca o del banchiere, in particolare una diminuzione dell'interesse per la cooperazione.

Opzionalità personale del cliente (o del suo rappresentante) o riduzione del livello di obbligo.

L'inesperienza dell'azienda nel settore o nel settore di attività.

Cambiamenti nella composizione del management della società

Cambiamenti nella composizione dei proprietari della società

Cambiamenti nella composizione degli specialisti chiave

Mancato rispetto degli impegni di orario.

Riportare problemi che sono già stati risolti in passato.

L'incapacità dell'azienda di pianificare le proprie attività in modo qualitativo, ecc.

Un'altra direzione nella costruzione di una previsione per lo sviluppo degli eventi è monitorare la Balanced Scorecard, che è già stata menzionata quando si considerano i rischi strategici.

Il concetto di Kaplan e Norton parte dalla posizione che è impossibile gestire secondo un indicatore: il profitto, così come è impossibile pilotare un aeroplano utilizzando un solo strumento. Il profitto è un indicatore delle decisioni passate prese e non mostra affatto come gli eventi si svilupperanno ulteriormente.

Attraverso una Balanced Scorecard, puoi contemporaneamente costruire una strategia aziendale. Gli indicatori fungeranno quindi da punti di riferimento per l'azione collettiva.

Allo stesso tempo, possono servire come indicatori dell'efficacia delle azioni intraprese nel raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il confronto con gli indicatori pianificati consente di determinare la direzione dello sviluppo degli eventi.

Costruire un efficace sistema di monitoraggio del rischio

Come navigare nella varietà di rischi che si verificano nelle attività di qualsiasi azienda che decida di operare in condizioni moderne così difficili?

Un efficace sistema di monitoraggio del rischio dovrebbe avere i seguenti elementi:

Aree di sorveglianza chiaramente definite

Ampia rete di osservatori e agenti

Filtri e criteri per la valutazione delle informazioni in arrivo

Canali di comunicazione chiaramente definiti con la direzione e i sottosistemi gestiti dell'azienda

sottosistema di auto-miglioramento.

Quale sistema informativo può fornire i requisiti per il funzionamento di tali sistemi di monitoraggio dei rischi?

I tentativi di utilizzare database relazionali o sistemi come ERP (gestione delle risorse) per questo non sono stati molto efficaci e attualmente le applicazioni per ufficio vengono utilizzate principalmente per automatizzare il lavoro di gestione del rischio. La semplicità e il basso costo di questa soluzione si combinano con le limitazioni del sistema a una postazione, ovvero il sistema di controllo non può essere reso multiutente e riduce la possibilità di analisi.

Le capacità dei moderni sistemi di gestione dei documenti elettronici consentono di organizzare la raccolta e l'archiviazione delle informazioni in tutte le fasi della gestione del rischio, per creare e regolare i flussi di informazioni necessari.

I principali vantaggi dell'EDMS per la creazione di un sistema di gestione del rischio includono quanto segue:

1) la capacità di memorizzare un'ampia varietà di informazioni.

I principali processi di gestione del rischio sono la raccolta dei documenti, l'archiviazione e il trasferimento degli stessi a tutti coloro che ne hanno bisogno.

Pertanto, gli EDMS sono più adatti per eseguire tali processi, che possono memorizzare parte delle informazioni in forma strutturata (come tabelle) e parte sotto forma di file allegati. Per i metodi numerici di analisi, i dati possono essere trasferiti a programmi specializzati.

Le informazioni utilizzate per il monitoraggio del rischio possono essere estremamente varie: file WORD (es. pareri di esperti), immagini scansionate (es. licenze), foto della scena, tabelle dei tassi di cambio, ecc.

2) disponibilità di meccanismi di monitoraggio dell'attuazione dei piani

La pianificazione delle azioni e il monitoraggio della loro esecuzione è una parte importante del sistema di gestione dei rischi. Il meccanismo per la creazione di un sistema gerarchico di ordini con la nomina di specifici esecutori, l'invio di solleciti sulla scadenza imminente o che la scadenza è scaduta, ma l'ordine non è stato evaso, l'elaborazione di report analitici sulla disciplina delle prestazioni fa sì che la gestione del rischio funzioni davvero con tempo minimo dedicato ai processi di controllo, cosa offre alle persone l'opportunità di pensare davvero: abbiamo previsto tutto?

3) la possibilità di ridimensionamento funzionale e geografico.

Tutti gli esperti concordano sull'impossibilità pratica di introdurre contemporaneamente un sistema di gestione del rischio completo in un'organizzazione.

Di norma, il processo di introduzione di un sistema di gestione del rischio inizia con un progetto pilota in un'area separata e più critica (rischi operativi per le banche, rischi tecnici per l'industria, rischi di cambio per l'attività economica estera). Dopo aver elaborato le tecnologie di gestione del rischio in quest'area pilota, la gestione del rischio viene applicata ad altri tipi di rischio.

La distribuzione può avvenire su base funzionale: dapprima vengono implementate solo le funzioni di monitoraggio degli eventi o di monitoraggio dell'esecuzione dei piani, quindi la preparazione di scenari predittivi per lo sviluppo piani comprensivi azioni, e già - a coronamento - la compilazione di generalizzazioni analitiche di esperti con un'analisi della situazione e dell'efficacia delle misure adottate.

La funzionalità EDMS consente di eseguire il ridimensionamento sia geografico che funzionale.

L'architettura “Client-Server” consente di connettere nuovi utenti e inserirli nei processi in corso semplicemente collegando le postazioni di lavoro senza apportare modifiche a livello di codice del programma.

L'affidabilità del lavoro è garantita dall'integrazione dei server nei cluster.

Per garantire il lavoro degli utenti remoti, viene utilizzato un meccanismo di replica. Una replica è una copia completa di un database su un altro server che può trovarsi a migliaia di chilometri di distanza da dove è stato creato il documento originale. Il trasferimento delle informazioni viene effettuato con il metodo della replica, mantenendo copie complete dei database su due o più server remoti. Con questo meccanismo è impossibile perdere qualsiasi messaggio. I server scambieranno i dati fino a ottenere una corrispondenza completa delle informazioni memorizzate nei database replicati.

Il ridimensionamento funzionale è realizzato grazie alla modularità dell'EDMS. La sequenza di input dei processi di gestione del rischio può essere implementata grazie alla sequenza di input dei moduli EDMS.

L'organizzazione dell'EDMS, destinata a una serie di lavori sull'implementazione dei processi di gestione del rischio, può essere rappresentata come il seguente schema:

La fase iniziale è lo sviluppo di una strategia e la costruzione di un profilo di rischio dell'organizzazione.

Sulla base del profilo di rischio creato dell'organizzazione, vengono create previsioni sullo sviluppo degli eventi.

Sviluppo di piani per misure preventive e piani per l'eliminazione delle conseguenze.

È in fase di sviluppo un piano di controllo per il monitoraggio degli eventi di rischio.

Realizzazione di misure di controllo con registrazione degli eventi di rischio individuati in un apposito database.

Il monitoraggio dell'ambiente esterno viene effettuato con la registrazione delle informazioni nel database degli eventi di rischio.

L'analisi delle previsioni, le informazioni accumulate vengono eseguite e viene determinata l'efficacia delle attività in corso

Il piano d'azione è in fase di adeguamento.

Il sistema delle Balanced Scorecards viene monitorato con la creazione di generalizzazioni analitiche.

Sulla base dei risultati, la base della Balanced Scorecard viene rettificata.

E come costruire generalizzazioni analitiche, quali metodi e algoritmi di elaborazione utilizzare: questo compito viene risolto dai gestori del rischio in ogni situazione specifica.

I metodi per costruire generalizzazioni analitiche sono molto diversi e il loro set continua a crescere, poiché la gestione del rischio è in continua evoluzione. Stanno emergendo nuovi tipi di rischi, come i rischi di fare affari online. E ogni organizzazione può integrare la teoria e la pratica della gestione del rischio con la propria esperienza.

Come dimostra la pratica, un gestore del rischio, come un medico, deve imparare per tutta la vita.

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