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Fondamenti teorici della contabilità del rischio nella gestione strategica dello sviluppo d'impresa. Misurazione dei rischi nel processo di gestione strategica

Nel processo di misurazione dei rischi ai fini della gestione strategica, è necessario utilizzare un indicatore come il livello di rischio. Questo indicatore per ciascuna strategia specifica dovrebbe essere determinato nella fase di definizione degli obiettivi. Questo livello può essere stabilito da una serie di criteri di valutazione e dai relativi limiti di deviazione. La strategia è considerata implementata se si ottengono scostamenti predeterminati dai criteri di valutazione. Il meccanismo di misurazione di tali scostamenti è complesso e ambiguo nell'applicazione, ma nella gestione strategica è importante determinare la variante di tale misurazione che meglio tenga conto dei possibili fattori di influenza e dell'entità del loro impatto sugli scostamenti dal raggiungimento degli obiettivi gli indicatori stimati impostati. Ai fini della misurazione del rischio, è necessario prima indagare su tutti i possibili rischi, identificarli e classificarli. A questo proposito, la classificazione dei rischi è della massima importanza.

I rischi che devono essere presi in considerazione quando si concretizza e si sviluppa la strategia di sviluppo di un'organizzazione sono suddivisi in base alla scala del loro impatto:

catastrofico;

· critico;

significativo;

moderare;

· insignificante.

Nel processo di prendere decisioni strategiche, è necessario tenere conto del diverso grado di sensibilità ai rischi dei diversi gruppi di stakeholder. In base a ciò, si possono distinguere i seguenti tipi di rischi:

ü ammissibile;

ü accettabile;

o Non valido.

Ulteriori rischi possono essere suddivisi:

ü su un sistematico;

ü non sistematico.

E possono essere:

ü prevedibile e imprevedibile;

ü ovvio e nascosto;

ü misurabile e non misurabile;

ü prevedibile e imprevedibile;

ü diretto e indiretto.

Nel processo di analisi strategica e definizione degli obiettivi, un'organizzazione può sopportare rischi che sono divisi in due gruppi:

1 gruppo. Rischi macro ambientali:

rischi macroeconomici dell'ambiente lontano;

rischi dell'ambiente circostante.

rischi interni.

1 gruppo. Rischi macroeconomici dell'ambiente lontano possono essere suddivisi nelle seguenti tipologie:

1) politico;

2) economico (finanziario);

3) ambientale;

4) produzione;

5) rischi connessi al verificarsi di circostanze impreviste di forza maggiore.

1) Rischio politicoè il rischio che sorge a seguito di un cambiamento nell'ordine pubblico. Dal punto di vista del patrimonio dell'organizzazione, tiene conto della diminuzione della redditività dell'evento previsto a causa dei cambiamenti nella politica economica dello Stato. I rischi politici includono i rischi di cambiamenti socio-politici avversi nel paese, nonché i rischi di sicurezza aziendale nel paese (vandalismo, disoccupazione, terrorismo, sabotaggio, ecc.).

2) Rischio economico (finanziario). tiene conto della regolamentazione statale nel campo della tassazione, dei prezzi dei monopoli naturali, dell'uso del suolo, degli standard di affitto, dell'esportazione-importazione, dell'attività economica estera. Questo è il rischio di perdita (modifica) del risultato previsto a causa dell'inflazione, cambiamenti nella convertibilità della valuta nazionale, cambiamenti nella regolamentazione statale del sistema bancario e finanziario, ecc.

3) Rischi di produzione- si tratta di quelli relativi alla regolamentazione statale dello sviluppo di industrie, imprese o regioni specifiche, alla possibilità della politica statale di sostenere il proprio produttore o alla creazione di condizioni per un'eventuale invasione del mercato interno di un produttore straniero.

4) Rischi ambientali- si tratta di minacce dirette all'ambiente imprenditoriale esterno, poiché le attività di protezione ambientale sono regolate dallo stato. Misure impreviste di regolamentazione statale nel campo della protezione ambientale possono influire in modo significativo sulla deviazione dal risultato previsto.

5) Rischi connessi a circostanze impreviste di forza maggiore. Questi rischi includono i disastri naturali. Va notato che la suddetta classificazione dei rischi nel contesto economico esterno non è esaustiva. Cambiamenti imprevisti in uno qualsiasi dei parametri sopra elencati rappresentano una minaccia o incertezza nel raggiungimento del risultato desiderato.

Ai rischi del microambiente Devono essere considerati i seguenti tipi di rischi:

1) produzione;

2) scientifico e tecnico;

3) socio-economico.

1) Rischio di produzione il microambiente è associato a una possibile perdita di capacità produttiva dovuta a mutevoli esigenze del mercato oa una diminuzione della qualità del prodotto. È accompagnato da una diminuzione dei volumi di produzione a causa della crescita dei costi di produzione, dell'organizzazione irrazionale della produzione e della commercializzazione. Il rischio di produzione comprende anche il rischio di perdita vantaggio competitivo organizzazioni.

2) Rischio scientifico e tecnico consente la perdita del vantaggio competitivo dell'impresa, causata da una diminuzione delle prestazioni (morali o fisiche) delle principali apparecchiature tecnologiche, inclusa la sua completa interruzione.

I rischi scientifici e tecnici includono anche i rischi di obsolescenza delle immobilizzazioni e delle tecnologie, i rischi di investimento, i rischi di ricostruzione, i rischi dell'emergere di nuove tecnologie o attività, ecc.

Questo gruppo di rischio dovrebbe includere il rischio di sviluppare nuove tecnologie più economiche per la produzione del prodotto. Il ritardo dell'organizzazione rispetto ai suoi principali concorrenti in termini scientifici e tecnici aumenta il rischio di calo dei volumi di produzione, riduce la competitività dei prodotti fabbricati e aumenta il rischio di perdere il mercato di vendita dei prodotti.

3) Rischi socio-economici i microambienti sono i rischi di un clima sociale sfavorevole di un'organizzazione, fallimento, politica dei prezzi, organizzazione non redditizia, acquisizione di un'impresa da parte di un'altra utilizzando il suo vantaggio di monopolio nel mercato delle vendite o acquisendo azioni, ecc.

2. Rischi interni possono essere inizialmente divisi in oggettivi e soggettivi.

A rischi interni soggettivi dovrebbero essere attribuiti i rischi di prendere decisioni manageriali in tutte le fasi della pianificazione e attuazione della strategia (in particolare, i rischi di obiettivi scelti erroneamente, allocazione errata di SZH, una lacuna nella pianificazione strategica, tattica e operativa, violazione della gerarchia di subordinazione degli obiettivi e del piano, ecc.).

A oggettivi rischi interni includere i rischi associati a varie attività dell'organizzazione. Si distinguono i seguenti tipi di rischi.

1) Rischi ambientali sorgere a seguito di violazione delle leggi sulla protezione ambientale, in considerazione della mancanza di licenze e permessi, diminuzione dell'efficienza degli impianti di trattamento, ecc. Le organizzazioni includono i disastri naturali e il rischio di inondazioni, incendi e altri come rischi ambientali .

2) Rischi legali dell'organizzazione- si tratta dei rischi causati dalla mancanza di licenze per svolgere attività che ne prevedano l'esistenza, dal mancato rispetto della normativa sui brevetti, dall'insorgere di contenziosi con clienti esterni, dall'inadempimento degli obblighi contrattuali, ecc.

3) Rischi per il personale includono i rischi:

gestione del personale non sufficientemente qualificato e motivazione dei dipendenti;

· sistema di remunerazione inefficiente;

Perdita di personale altamente professionale;

Diminuzione della produttività del lavoro;

perdita dell'orario di lavoro per vari motivi.

4) Rischi di circostanze, la forza maggiore per l'organizzazione è un cambiamento imprevedibile delle condizioni dell'attività economica, nonché rischi specifici in violazione della tecnologia e della sicurezza.

5) Rischi economici includere rischi: perdita di redditività dell'organizzazione, riduzione dei prezzi per la vendita di prodotti, cambiamenti delle condizioni di mercato per le principali materie prime e vettori energetici.

I rischi economici dovrebbero includere anche i rischi di perdita delle attività dell'organizzazione, riduzione della liquidità e stabilità finanziaria organizzazioni, riducendo l'ammontare dei fondi propri e aumentando l'ammontare del capitale preso in prestito.

6) Rischi di marketing associato alla perdita di mercati per i prodotti, alle mutevoli esigenze dei consumatori, a un portafoglio ordini inefficiente, ai cambiamenti nella domanda dei consumatori, ecc. Il rischio di marketing include anche i rischi derivanti da pubblicità insoddisfacente, l'emergere di nuovi concorrenti o la comparsa di prodotti sostitutivi, un politica di assortimento errata e politica dei prezzi scelta errata.

7) Rischi finanziari- questi sono i rischi di riduzione del flusso di cassa, inflazione, aumento dei tassi di rifinanziamento, modifiche del sistema fiscale, aumento dei prezzi dell'energia, perdita di risorse finanziarie per il servizio dei debiti dei monopolisti naturali.

La suddetta classificazione dei rischi è piuttosto condizionata, poiché è difficile determinare confini chiari tra i diversi tipi di rischi. Tutti loro sono interconnessi, cambiano e si completano a vicenda sia nella direzione di rafforzare l'impatto dei fattori di rischio, sia nella direzione di indebolire tale impatto.

Agenzia federale per l'istruzione

Belgoroduniversità tecnologica statale

prende il nome da VG Shukhov

Dipartimentogestione strategica

per disciplina: "Gestione strategica»

Sul tema di:

Fatto: studentegr.EK-431

Zubritskaya E.A.

controllato: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Introduzione…………………………………………………………………………..3

Storia della gestione del rischio……………………………………..6

Il concetto e la classificazione dei rischi strategici…………………………....13

Metodi di valutazione del rischio……………………………………………………….....18

Misure di mitigazione del rischio……………………………………………………..…..22

Previsione dei rischi strategici in Russia……………………………………..32

Conclusione……………………………………………………………………....39

Parte pratica………………………………………………………………...41

Elenco della letteratura utilizzata…………………………………………..48

introduzione

Ogni nuova impresa o nuovo progetto incontra inevitabilmente alcune difficoltà lungo il suo cammino che ne minacciano l'esistenza. È molto importante per un imprenditore essere in grado di anticipare tali difficoltà e sviluppare strategie in anticipo per superarle. È necessario valutare il grado di rischio e identificare i problemi che l'azienda potrebbe incontrare.

Il successo nel mondo degli affari dipende in modo decisivo dalla correttezza e dalla validità della strategia aziendale scelta. In questo caso, dovrebbero essere prese in considerazione le probabilità di situazioni critiche. Sarebbe altamente ingenuo pensare che l'attività imprenditoriale senza rischi sia possibile.

La minaccia può provenire dai concorrenti, dai propri errori di calcolo nel campo della politica di marketing e di produzione e dagli errori nella selezione del personale dirigente. Il pericolo può anche rappresentare un processo tecnico che può istantaneamente "invecchiare" qualsiasi nuovo prodotto.

Per qualsiasi attività commerciale è importante non evitare affatto il rischio, ma anticiparlo e ridurlo al minimo.

Per ridurre le perdite dovute a possibili errori di calcolo, vengono fornite procedure speciali per aiutare a tenere conto delle incertezze e dei rischi in tutte le fasi dell'attuazione del progetto.

Conoscendo la tipologia e la significatività dei rischi, è possibile influenzarli riducendone l'impatto sull'efficacia del progetto. In altre parole, l'esperto ha i seguenti compiti: identificare i rischi; valutazione del rischio; determinare come ridurre il rischio in ogni fase del progetto; organizzazione del lavoro sulla gestione del rischio.

Il problema della gestione del rischio è molto rilevante. L'attività di qualsiasi organizzazione è associata al rischio di perdite impreviste. Ecco perché è importante che ogni azienda preveda cambiamenti di fattori e condizioni che possono avere un impatto significativo sul suo funzionamento.

Il rischio può essere gestito. Il maggior successo sarà l'attività di un'azienda che ha calcolato correttamente le proprie capacità, scegliendo una direzione di attività con un rapporto ottimale tra rischio e redditività.

Con l'aumentare dell'esposizione aziendale al rischio finanziario, molte aziende riconoscono che la ricerca di soluzioni ai problemi di rischio deve essere professionalizzata. Il manager deve garantire che tutte le attività e i profitti dell'azienda siano protetti dalle perdite dovute a variazioni e fluttuazioni dei tassi di interesse e dei tassi di cambio e gestire i costi degli interessi. Solo un manager sufficientemente esperto e qualificato farà fronte a questo difficile compito. Mi sembra che la gestione del rischio dovrebbe diventare una delle attività principali di un manager moderno.

La rilevanza di questo lavoro risiede nel fatto che molte condizioni e fattori influenzano l'esito delle decisioni prese dalle persone, l'effetto di alcuni di essi è molto difficile da prevedere, molte decisioni nell'attività imprenditoriale devono essere prese in condizioni di incertezza. Il rischio è inerente a quasi ogni area dell'attività umana. Ora si presta sempre più attenzione alla ricerca, alle previsioni, all'analisi dei rischi. La capacità di prevedere le conseguenze di determinate azioni è semplicemente necessaria per il normale funzionamento delle organizzazioni.

Lo scopo di questo lavoro è definire il concetto di gestione del rischio, il suo impatto sulle attività delle imprese rischiose, una descrizione dei metodi per valutare, analizzare il rischio e modi per ridurlo. In generale, verranno prese in considerazione le questioni necessarie per un'efficace gestione del rischio.

In conformità con questo obiettivo del lavoro, sono fissati i seguenti compiti:

Considerare la storia dello sviluppo della gestione del rischio;

Studiare il concetto e la classificazione dei rischi strategici;

Prendere in considerazione i metodi di valutazione del rischio e le misure di mitigazione del rischio.

La base informativa per scrivere il lavoro era: letteratura educativa e periodica e risorse Internet.

1. Storia dello sviluppo della gestione del rischio

Problemi moderni e tendenze di sviluppo della gestione del rischio in Ultimamente stanno attirando sempre più l'attenzione di ricercatori e imprenditori nazionali. Come le loro controparti occidentali, scienziati, ricercatori e imprenditori russi affrontano numerosi rischi associati ai movimenti di mercato dei prezzi delle azioni, delle valute, delle materie prime e così via. La liberalizzazione dell'economia nazionale, nonché un aumento del grado di apertura, contribuisce all'inasprimento della concorrenza, causando ulteriori difficoltà per le entità imprenditoriali.

La formazione della gestione del rischio come nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno risale alla metà degli anni '90. Le tecnologie avanzate, la globalizzazione dell'economia mondiale, la deregolamentazione, la ristrutturazione, Internet, lo sviluppo del mercato dei derivati, lo sviluppo della tecnologia dell'informazione e altri importanti fattori che influenzano il business moderno hanno cambiato radicalmente gli approcci alla gestione del rischio. Fino agli anni '90, la gestione del rischio veniva effettuata solo a livello individuale.

Fino a tempi recenti, è stato utilizzato un approccio dal basso verso l'alto altamente specializzato e frammentato alla gestione del rischio, che ha trattato tutti i rischi emergenti come elementi separati e non correlati. Allo stesso tempo, le loro valutazioni erano di natura eterogenea, il che rendeva impossibile confrontarle tra loro e analizzare i risultati ottenuti.

Negli ultimi anni sono cambiate le opinioni e gli approcci ai problemi esistenti nel campo della gestione del rischio, il che ha portato immediatamente alla formazione di un nuovo modello di gestione del rischio che considera in modo completo i rischi di tutti i dipartimenti e le attività dell'organizzazione. È stato possibile ottenere stime comparabili per tutte le tipologie di rischio grazie all'approccio ottimale tra metodi e modelli per la determinazione di specifiche tipologie di rischio.

Molti esperti ritengono che la gestione del rischio dovrebbe diventare parte integrante di ogni impresa di successo, pertanto dovrebbe includere:

identificazione, analisi e valutazione dei rischi;

sviluppo di un programma di misure per eliminare le conseguenze delle situazioni di rischio;

sviluppo di meccanismi per la sopravvivenza dell'impresa;

mantenere gli obiettivi dell'impresa;

riduzione dei costi;

creazione di un sistema assicurativo;

prevedere lo sviluppo dell'impresa, tenendo conto di possibili cambiamenti nella situazione del mercato e di altre misure.

I leader della maggior parte delle organizzazioni tradizionalmente considerano la gestione del rischio un'attività specializzata e separata. Ad esempio, ciò riguarda la gestione dei rischi assicurativi o valutari. Il nuovo approccio è quello di orientare dipendenti e manager a tutti i livelli alla gestione del rischio. A tavola. 1.1. vengono presentate le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio. Come mostrato in Tabella. 1.1., In precedenza, le imprese utilizzavano il sistema di gestione del rischio, frammentato, sporadico e in una direzione limitata. Le nuove tendenze dell'economia stanno costringendo il management a passare a un nuovo paradigma utilizzando la gestione del rischio: integrata, continua ed estesa a tutta l'organizzazione. Ne consegue che lo sviluppo di varie situazioni di rischio nel presente e nel futuro dovrebbe essere controllato e monitorato, in altre parole, l'organizzazione dovrebbe introdurre nella gestione rischio strategico-gestione.

A nostro avviso, il termine gestione strategica del rischio riflette più accuratamente le nuove tendenze e tendenze nell'economia moderna, poiché prevedere lo sviluppo di una situazione particolare consente di evitare o ridurre il rischio che un'impresa cada in uno stato di incertezza, che nel futuro potrebbe influire sulle sue finanze o sulla sua reputazione.

La gestione strategica del rischio è l'arte della gestione del rischio in una situazione economica incerta, basata su tecniche di previsione e riduzione del rischio.

Tabella 1. 1.

Le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio

vecchio paradigma	Nuovo paradigma
Gestione del rischio frammentata: ogni dipartimento gestisce i rischi in modo indipendente (in base alle proprie funzioni). Prima di tutto, ciò riguarda i dipartimenti contabili, finanziari e di audit.	Gestione del rischio integrata e unificata: la gestione del rischio è coordinata dall'Alta Direzione; ogni dipendente dell'organizzazione considera la gestione del rischio come parte del proprio lavoro
Gestione del rischio episodico: la gestione del rischio viene effettuata quando i gestori lo ritengono necessario	Gestione continua del rischio: il processo di gestione del rischio è continuo
Gestione limitata del rischio: riguarda principalmente i rischi assicurati e finanziati	Gestione avanzata del rischio: vengono presi in considerazione tutti i rischi e le opportunità per la loro organizzazione
Fonte. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Un'analisi simile è presentata in DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, p. 15-16.

Pertanto, la gestione strategica del rischio è una ricerca mirata e un lavoro per ridurre il grado di rischio, che si concentra sull'ottenimento e l'aumento dei profitti in una situazione economica incerta. L'obiettivo finale è ottenere il massimo profitto con il rapporto ottimale per l'imprenditore tra profitto e rischio.

La gestione strategica del rischio costituisce la base e integra il processo di gestione del rischio nel suo complesso. Un diagramma di tale processo è mostrato nella Figura 1.1.

Riso. 1.1. Il processo di gestione strategica del rischio nell'impresa

Inizialmente, è necessario sviluppare una politica di rischio in azienda. Ciò avviene a vantaggio degli obiettivi dell'impresa e degli obiettivi della gestione del rischio. E, come sai, gli obiettivi della gestione del rischio sono direttamente correlati agli obiettivi dell'impresa. Gli obiettivi di produzione ed economici includono (come obiettivi tecnologici, obiettivi di mercato, obiettivi di prodotto, obiettivi di qualità), nonché obiettivi finanziari (accantonamento di interessi di capitale, redditività).

Gli obiettivi della gestione del rischio in particolare sono:

garantire la sicurezza degli obiettivi dell'impresa inoltre possibilità di gestione del rischio orientate ai costi;

garantire la sicurezza del successo dell'impresa;

riducendo i costi di rischio.

Una volta stabiliti gli obiettivi di gestione del rischio, la direzione dell'impresa dovrebbe essere la massima autorità corrispondente nella strategia di gestione del rischio.

L'obiettivo della gestione strategica del rischio è la consapevolezza del rischio come elemento della cultura aziendale. Per la gestione dell'impresa è necessario rendersi conto: "Ciò che può essere facilmente descritto su un pezzo di carta può essere difficile da creare nel complesso contesto dell'impresa". Pertanto, è necessario affrontare con attenzione la pianificazione di sistemi complessi nell'azienda al fine di mantenere una pronta risposta alle imminenti situazioni di rischio.

La gestione del rischio operativo contiene il processo di analisi sistematica e continua del rischio dell'impresa e della vita. Tuttavia, nella gestione del rischio orientata al valore, oltre alla componente di rischio, devono essere prese in considerazione anche le possibilità. L'obiettivo dovrebbe essere quello di ottimizzare il profilo di rischio e possibilità dell'impresa. È necessario raggiungere l'affidabilità (sicurezza) ottimale possibile dell'impresa e non il massimo possibile.

Inoltre, i rischi dell'impresa vengono identificati e analizzati. Dopo l'analisi, è necessario ottenere la massima informazione possibile sulle fasi di crescita e sulle tendenze nello sviluppo della situazione di rischio nell'impresa. Il compito informativo è la fase più difficile del processo di gestione del rischio e allo stesso tempo una delle fasi finali della gestione del rischio. È necessario organizzare e stabilire una linea d'azione sistematica e orientata al processo di gestione del rischio per tutti i dipendenti dell'impresa.

Una caratteristica delle "situazioni a rischio" al momento è questa luogo significativo dovrebbe essere dato a metodi economici e matematici, che consentono di misurare quantitativamente fattori qualitativi, in contrasto con le valutazioni verbali. Metodi e modelli economico-matematici consentono di simulare situazioni economiche e valutare le conseguenze della scelta dell'una o dell'altra decisione, senza costosi esperimenti. Questi includono: teoria dei giochi; metodi e modelli di simulazione; teoria dei grafi; un posto speciale cominciò ora ad essere dato ai metodi econometrici. Nell'ambito dei calcoli analitici sono coinvolti anche i metodi dell'analisi fattoriale, i metodi di bilancio, la teoria della probabilità in combinazione con altri metodi, ecc.

Il rischio e l'incertezza dei risultati di determinate "situazioni di rischio" dipendono solo dallo stato casuale dell'ambiente o dalla scelta del corso dell'azione dei concorrenti, o dalla natura probabilistica del risultato desiderato per possibili strategie. A seconda dello scenario che si sta elaborando, è importante per un imprenditore conoscere i criteri con cui ottenere risultati ottimisti, pessimisti, realistici. Ne consegue che il rischio non si configura se la situazione non presenta le seguenti condizioni contemporanee:

incertezze;

non c'è scelta di alternative;

l'esito della soluzione selezionata non è visibile.

I moderni programmi per computer consentono di risolvere i problemi posti utilizzando metodi e modelli di simulazione. Forniscono ampie opportunità di modellazione statistica ed economico-matematica analizzando sequenze econometriche e temporali, consentendo di valutare con precisione i possibili rischi. Una caratteristica importante tali programmi è la valutazione dei fattori di rischio con la quantità minima di dati disponibili. I modelli di simulazione consentono di modellare e prevedere la distribuzione del rischio, offrendo un ambito operativo per l'analisi e l'elaborazione di possibili colli di bottiglia al fine di coprirli. Inoltre, tali programmi hanno un'interfaccia semplice, comoda e intuitiva. Di conseguenza, ciò porta a un migliore processo decisionale, poiché in questo caso tutti i dipendenti mantengono una comprensione strategica comune dei rischi e non perdono di vista i dettagli. In questo caso, i metodi euristici con l'uso di valutazioni di esperti giocano un ruolo decisivo.

La situazione economica in Russia sta costringendo le aziende russe ad entrare nei mercati internazionali, mentre le aziende occidentali cercano di stabilirsi nel nostro mercato. Tutto questo è il motivo per cambiare l'atteggiamento nei confronti dei metodi di gestione aziendale. Inoltre, la Russia ha tracciato un percorso per entrare a far parte dell'Organizzazione mondiale del commercio (OMC) il prima possibile e senza complicazioni. Pertanto, le imprese che desiderano sviluppare efficacemente le proprie attività non solo in Russia, ma anche all'estero, devono seguire le nuove regole del gioco e monitorare in ogni modo possibile gli aspetti strategici dello sviluppo della gestione del rischio come nuovo paradigma. Ciò è particolarmente vero per la regione di Kaliningrad, un'enclave russa situata nel centro dell'Europa, che ha stretti legami con l'ambiente imprenditoriale dell'Unione europea.

2. Concetto e aclassificazione dei rischi strategici

Il rischio è un fenomeno complesso che ha fondamenti e presupposti molto diversi e talvolta opposti. Ciò porta alla possibilità dell'esistenza di diverse definizioni dei concetti di rischio da diversi punti di vista.

Eccone solo alcuni:

Rischio: una possibilità di perdita potenziale, numericamente misurabile, e il concetto di rischio si riferisce all'incertezza associata alla possibilità di situazioni avverse e conseguenze durante l'attuazione del progetto;

Rischio: la probabilità che si verifichino perdite, danni, carenze di reddito pianificato, profitto;

Il rischio è l'incertezza dei nostri risultati finanziari futuri.

Come caratteristica di classificazione dei rischi strategici, sono state selezionate le principali sfere della vita dello Stato (Tabella 2): politico, economico, sociale, naturale-tecnogenico, scientifico e tecnico. Attualmente, scienziati nazionali hanno condotto studi preliminari per identificare e valutare l'importanza dei rischi strategici per garantire la sicurezza nazionale della Russia in ciascuna delle sfere della vita dello stato.

Rischi strategici in ambito politico

in Russia nel XX secolo. i rischi politici hanno acquisito un carattere strategico durante i periodi di radicali cambiamenti nelle fondazioni sistema politico, forme di proprietà e natura dell'economia. Nella teoria della sicurezza, questi periodi possono essere caratterizzati dall'emergere di instabilità e biforcazioni nella sfera politica.

Gli scienziati della RAS hanno identificato i rischi strategici nella sfera politica, che sono classificati in ordine di importanza per garantire la sicurezza nazionale e lo sviluppo sostenibile della Russia a lungo termine.

I principali sono (tra parentesi - la significatività del rischio):

rafforzare la posizione degli Stati Uniti in mondo moderno e il loro desiderio di dittatura (1,00);

crescente potere della Cina (0,61);

diminuzione della capacità di difesa del Paese e della capacità di combattimento delle Forze Armate (0,59);

la possibilità di conflitti interni interetnici e interreligiosi (0,55);

aumento della minaccia militare da parte di USA e NATO (0,44);

la possibilità di conflitti militari regionali e locali (0,40);

formazione di un nuovo centro di fondamentalismo militante a sud dei confini russi (0,34);

crescenti minacce di terrorismo internazionale (0,27);

la possibilità di intensificare la lotta tra i partiti

estremismo politico (0,13).

Rischi strategici in sfera economica

Rischi strategici in ambito economico con vari gradi di profondità e dettaglio sono stati e vengono analizzati da molti decenni nel nostro Paese e nel mondo. In questa analisi e nelle previsioni di sviluppo economico, l'attenzione principale, di norma, è stata rivolta ai modelli di tendenza e ai principali indicatori statistici medi dello stato dell'economia: profitti, PIL, entrate e uscite di bilancio, inflazione, tariffe di naturale monopoli e il tasso di cambio della moneta nazionale. Questi parametri economici sono ciò che il governo della Federazione Russa sta cercando di controllare.

Scienziati ed esperti nazionali identificano i seguenti rischi principali per la Russia nella sfera economica (tra parentesi - l'importanza del rischio):

scelta irrazionale delle priorità e proporzioni dello sviluppo economico, aumento della deformazione strutturale dell'economia del paese (1,00);

criminalizzazione dell'economia e fuga di capitali dal Paese (0,56);

calo del potenziale produttivo e bassa attività di investimento (0,42);

la possibilità di una crisi energetica (0,32);

superamento dei limiti di apertura dell'economia nazionale nelle condizioni globalizzazione internazionale (0.29);

congiuntura sfavorevole, calo dei prezzi mondiali dell'energia (0,17);

debito estero, creando il rischio di un aggravamento della crisi finanziaria (0,15);

scarsa competitività dei prodotti (0,12);

calo della produzione agricola, perdita dell'indipendenza alimentare (0,11).

Rischi strategici in sfera sociale

L'obiettivo principale della gestione dei rischi strategici nella sfera sociale è entrare nella traiettoria dello sviluppo evolutivo e prevedibile mantenendo la priorità di garantire la sicurezza nazionale. In questa fase dello sviluppo della stabilizzazione, la struttura dei rischi strategici cambierà, la probabilità di crisi sociali avverse diminuirà, l'orizzonte di previsione aumenterà e il danno diminuirà.

I principali rischi per Russia moderna in ambito sociale sono (tra parentesi - la significatività del rischio):

corruzione, criminalizzazione e incompetenza delle strutture di potere, calo della fiducia nelle autorità (1,00);

calo del tenore di vita e antagonismo della struttura sociale (0,76);

crisi spirituale nella società (0,29);

sviluppo socio-economico disomogeneo delle regioni del Paese (0,27);

aumento della criminalità (0,23);

crescita dell'alcolismo e della tossicodipendenza (0,19);

inasprimento della situazione demografica nel Paese (0,18);

la possibilità di emergenze biologiche e sociali (0,08).

Rischi strategici nella scienza e nella tecnologia

L'ulteriore sviluppo di tutte le sfere della vita in Russia dovrebbe basarsi su un'analisi diretta dei rischi strategici nella sfera scientifica e tecnica, poiché determina il potenziale economico e di esportazione del paese, crea le basi scientifiche per la produzione materiale e il settore reale dell'economia.

I principali rischi in ambito scientifico e tecnico sono (tra parentesi - il significato del rischio):

scelta irrazionale delle priorità politiche in materia di scienza e tecnologia (1,00);

diminuzione del potenziale scientifico, tecnico e innovativo: fuga di cervelli, invecchiamento del personale, crisi del sistema educativo (0,70);

crescita della vulnerabilità informativa di tutte le sfere della società (0,33);

crescente minaccia di uso non autorizzato delle moderne tecnologie (0,17);

incertezza dei futuri rischi tecnologici (comunicazione, informazione, genetica, spazio, ecc.) (0,10).

Rischi strategici in ambito naturale e tecnogenico

Questi rischi stanno ora diventando strategici a causa dei cambiamenti globali nell'ambiente, dello sviluppo della tecnosfera e della crescente portata dei disastri naturali.

I principali rischi per la Russia in queste aree sono:

rischi di pericoli naturali (terremoti, alluvioni, uragani, frane, inondazioni, fenomeni carsici, incendi boschivi, ecc.) (significatività del rischio 1,00);

rischi di incidenti e catastrofi in impianti potenzialmente pericolosi (0,94);

inquinamento ambientale (0,43);

rischi associati a cambiamento climatico globale, degrado ambientale, rischi planetari (0,24);

esaurimento delle risorse naturali e biologiche (0,15).

3. Metodi di valutazione del rischio

Il rischio di un imprenditore è quantitativamente caratterizzato da una valutazione soggettiva del valore atteso del massimo e minimo reddito o perdita da investimento di capitale. Di solito, maggiore è l'intervallo tra il reddito (perdita) massimo e minimo a parità di probabilità di riceverli, maggiore è il grado di rischio. L'imprenditore è costretto ad assumersi il rischio a causa dell'incertezza della situazione economica, dell'incertezza delle condizioni della situazione politica ed economica e delle prospettive di cambiamento di tali condizioni. Maggiore è l'incertezza della situazione economica quando si prende una decisione, maggiore è il grado di rischio.

Il rischio a cui è esposta l'impresa è la probabile minaccia di rovina o di incorrere in tali perdite finanziarie che possono fermare l'intera attività. Poiché la probabilità di fallimento è sempre presente, si pone la questione dei metodi per ridurre il rischio. Per rispondere a questa domanda, è necessario quantificare il rischio, che ci consentirà di confrontare l'entità del rischio di varie soluzioni e scegliere tra queste quella che meglio si adatta alla strategia di rischio scelta dall'impresa.

L'esperto americano B. Berlimer ha suggerito di utilizzare alcune ipotesi nell'analisi:

Le perdite di rischio sono indipendenti l'una dall'altra.

Una perdita in un settore di attività non aumenta necessariamente la probabilità di una perdita in un altro (tranne che in caso di forza maggiore).

il massimo danno possibile non deve superare le capacità finanziarie del partecipante.

Esistono due tipi di analisi: quantitativa e qualitativa.

L'analisi qualitativa consente di identificare fattori e potenziali aree di rischio, per identificarne le possibili tipologie. L'analisi quantitativa mira a quantificare i rischi, analizzarli e confrontarli. Nell'analisi quantitativa del rischio vengono utilizzati un metodo statistico, analisi costi-benefici, metodi di valutazione di esperti, analogie, valutazione della solvibilità e stabilità finanziaria.

Il metodo delle valutazioni degli esperti si basa sulla generalizzazione delle opinioni di esperti esperti sulle probabilità di rischio. Vengono prese in considerazione le caratteristiche intuitive basate sulla conoscenza e l'esperienza di ciascun esperto. I metodi esperti consentono di ottenere rapidamente e senza grandi costi di tempo e manodopera le informazioni necessarie per sviluppare una decisione di gestione.

Il metodo dell'analogia viene solitamente utilizzato quando si analizzano i rischi di un nuovo progetto. Il progetto è considerato come un organismo "vivente" che ha determinate fasi di sviluppo. Il ciclo di vita di un progetto è costituito da una fase di sviluppo, una fase di lancio, una fase di crescita, una fase di maturità e una fase di declino. Studiando il ciclo di vita del progetto, è possibile ottenere informazioni su ogni fase del progetto, identificare le cause delle conseguenze indesiderabili e valutare il grado di rischio. Tuttavia, in pratica può essere piuttosto difficile raccogliere informazioni pertinenti.

Il metodo di valutazione della solvibilità e stabilità finanziaria di un'impresa consente di prevedere la probabilità di fallimento. Vengono analizzati i dati del bilancio annuale.

È possibile stimare la probabilità di insolvenza dell'impresa. I principali criteri di insolvenza sono il coefficiente di liquidità corrente, il coefficiente di capitale proprio e il coefficiente di recupero della solvibilità.

Il metodo di fattibilità dei costi consente di determinare il limite inferiore della produzione, al quale il profitto è zero. La produzione di prodotti in volumi inferiori a quelli critici porta solo perdite. Il volume critico della produzione deve essere valutato con una riduzione della produzione causata da un calo della domanda, una riduzione dell'offerta di materiali e componenti, sostituzione di prodotti con nuovi e altri motivi.

Per effettuare i relativi calcoli, tutti i costi per la produzione e la vendita dei prodotti sono suddivisi in variabili (materiali, componenti, strumenti, salari, costi di trasporto, ecc.) e fissi (ammortamenti, costi di gestione, affitto, interessi su prestiti e ecc. .).

Il volume critico di produzione può essere rappresentato come:

O kr \u003d Z post / (C - Z corsia)

dove Okr è il volume critico di produzione, C è il prezzo di un'unità di produzione, 3 post sono i costi fissi, 3 corsie sono i costi variabili.

Maggiore è la differenza tra il volume effettivo della produzione e quello critico, maggiore è la stabilità finanziaria.

Qualsiasi variazione del volume di produzione o del livello delle vendite ha un impatto significativo sul profitto (l'effetto della leva di produzione). La leva di produzione mostra il grado di influenza dei costi fissi sui profitti (perdite) al variare del volume di produzione.

Il metodo statistico consiste nello studiare le statistiche delle perdite e dei profitti che si sono verificati in una determinata impresa o simile al fine di determinare la probabilità di un evento, per stabilire l'entità del rischio. Il grado di rischio è misurato dal valore medio atteso e dalla variabilità del possibile esito.

Nei casi in cui le informazioni sono limitate, vengono utilizzati metodi analitici per l'analisi quantitativa del rischio o funzioni di distribuzione di probabilità standard, come la distribuzione normale o la distribuzione gaussiana, la distribuzione di probabilità esponenziale (esponenziale), che è ampiamente utilizzata nei calcoli di affidabilità, così come la distribuzione di Poisson, che è spesso usata nella teoria delle code.

Nella pratica straniera, si propone di utilizzare un albero di probabilità come metodo di determinazione quantitativa del rischio di investimento di capitale.

Questo metodo consente di determinare con precisione i probabili flussi di cassa futuri di un progetto di investimento in relazione ai risultati di periodi di tempo precedenti. Se un progetto di investimento di capitale è accettabile nel primo periodo di tempo, allora può esserlo anche nei successivi periodi di tempo.

Se si assume che i flussi di cassa in diversi periodi di tempo siano indipendenti l'uno dall'altro, allora è necessario determinare la probabile distribuzione dei risultati dei flussi di cassa per ciascun periodo di tempo.

Nel caso in cui il rapporto tra flussi di cassa esiste in diversi periodi di tempo, è necessario accettare questa dipendenza e, sulla base di essa, presentare gli eventi futuri così come possono accadere.

4. Metodi di riduzione del rischio.

Comuni nella pratica economica sono tre principi di base della riduzione del rischio:

non rischiare più di quanto ti consente il tuo capitale;

non dimenticare le conseguenze del rischio;

Non rischiare molto per poco.

L'acquisizione di informazioni affidabili e sufficienti in condizioni specifiche svolge un ruolo importante, in quanto aiuta a prendere la decisione giusta sulle azioni in un ambiente di rischio. Informazioni molto importanti sulla probabilità di un particolare evento assicurato, l'entità della domanda di beni, capitale, stabilità finanziaria e solvibilità dei suoi concorrenti, clienti. Molti tipi di informazioni sono soggetti a segreti commerciali e possono rientrare tra i tipi di proprietà intellettuale e quindi essere apportati come contributo al capitale autorizzato di una società per azioni o di una società di persone. Il fatto che un manager finanziario disponga di informazioni commerciali sufficienti e affidabili gli consenta di prendere rapidamente decisioni finanziarie e commerciali, ha un impatto significativo sulla correttezza di tali decisioni. Questo porta a minori perdite e maggiori profitti.

Prima di decidere su un rischioso investimento di capitale, è necessario determinare l'importo massimo della perdita per questo rischio, confrontarlo con l'importo del capitale investito, confrontarlo con tutte le proprie risorse finanziarie e determinare se la perdita di questo capitale portare al fallimento dell'investitore. L'importo della perdita da investimento di capitale può essere uguale all'importo capitale dato, essere minore o maggiore di esso.

L'organo di gestione del rischio può essere un gestore finanziario, un gestore del rischio o l'apparato di gestione appropriato che conduce investimenti di rischio e di portafoglio (ovvero investimenti rischiosi in conformità con la legge applicabile e lo statuto di un'entità economica), sviluppa un programma di investimento rischioso attività. Le sue funzioni dovrebbero includere:

raccolta, analisi, elaborazione e archiviazione di informazioni sull'ambiente.

determinazione del grado e del costo dei rischi.

sviluppo di una strategia e tecniche di gestione, un programma di decisioni rischiose e organizzazione della sua attuazione, monitoraggio e analisi dei risultati.

realizzazione di attività assicurative.

mantenere un'adeguata rendicontazione contabile, statistica e operativa sugli investimenti di capitale rischiosi.

Quando si sviluppa una strategia, tra le possibili opzioni per investimenti rischiosi di capitale, viene scelta l'opzione che offre la massima efficienza del risultato con il rischio minimo o accettabile per l'investitore, in cui le probabilità di vincita e perdita per lo stesso investimento rischioso di capitale hanno il divario minore. Vengono stimati la ricompensa e il rischio attesi e viene presa la decisione di investire nell'evento che consente di ottenere la ricompensa attesa e allo stesso tempo evitare rischi elevati. Esistono diversi modi per scegliere un'opzione di soluzione, a condizione che:

le probabilità di possibili situazioni economiche sono note. Viene determinato il valore medio atteso del tasso di rendimento del capitale investito per ciascuna opzione e viene selezionata l'opzione con il tasso di rendimento più elevato.

le probabilità di possibili situazioni economiche non sono note, ma esistono stime dei loro valori relativi. Mediante perizia viene stabilito il valore della probabilità delle condizioni delle situazioni economiche e viene calcolato il valore medio atteso del tasso di rendimento del capitale investito.

non si conoscono le probabilità di possibili situazioni economiche, ma si conoscono le principali direzioni di valutazione dei risultati degli investimenti di capitale. Tre direzioni per valutare i risultati dell'investimento di capitale: scegliere il massimo risultato dal minimo rischio; selezione del valore di rischio minimo tra i rischi massimi; la scelta del valore medio del risultato.

L'imprenditore nel corso delle sue azioni nel mercato è obbligato a scegliere una strategia che gli consenta di ridurre il grado di rischio. Apparato matematico per la scelta di una strategia in situazioni di conflitto fornisce una teoria dei giochi che consente a un imprenditore o manager di comprendere meglio l'ambiente competitivo e ridurre al minimo il grado di rischio. L'analisi che utilizza le tecniche della teoria dei giochi incoraggia l'imprenditore a considerare tutte le possibili alternative sia delle sue azioni che delle strategie di partner e concorrenti. La teoria dei giochi aiuta a risolvere molti problemi economici legati alla scelta, alla determinazione della posizione migliore, soggetta solo a determinate restrizioni derivanti dalle condizioni del problema stesso. Pertanto, il rischio ha una probabilità di perdita espressa matematicamente, che si basa su dati statistici e può essere calcolata con un grado di precisione piuttosto elevato.

Per valutare la probabilità di determinate perdite dovute allo sviluppo di eventi secondo un'opzione imprevista, è necessario innanzitutto conoscere tutti i tipi di perdite associate all'imprenditorialità ed essere in grado di calcolarle in anticipo o misurarle come probabili valori predittivi. È tutt'altro che sempre possibile valutare ciascuno dei tipi di perdite in termini quantitativi e riunirli. Uno sviluppo casuale di eventi che influisce sul corso e sui risultati dell'imprenditorialità può portare non solo a perdite sotto forma di aumento dei costi delle risorse e diminuzione del risultato finale. Può causare un aumento dei costi di un tipo di risorsa e una diminuzione dei costi di un altro tipo, insieme all'aumento dei costi di alcune risorse, si può osservare il risparmio di altre. Nel determinare le possibili perdite totali, il guadagno associato dovrebbe essere sottratto dalle perdite calcolate.

Nell'attività imprenditoriale si distinguono perdite materiali, lavorative, finanziarie, perdite di tempo e tipi speciali.

I tipi materiali di perdite si manifestano in costi aggiuntivi imprevisti dal progetto o perdite dirette di attrezzature, proprietà, prodotti, materie prime, ecc. Le perdite materiali sono misurate nelle stesse unità in cui viene misurata la quantità di questo tipo di risorse materiali (in unità fisiche di peso, volume, area, ecc.).

Le perdite nella dimensione fisica sono spesso convertite in una dimensione di costo moltiplicando per il prezzo unitario della corrispondente risorsa materiale. Avendo una stima delle probabili perdite per ciascuna delle singole tipologie di risorse materiali in termini di valore, è possibile riunirle, cosa impossibile in termini fisici (non si possono sommare metri e chilogrammi, ecc.).

Perdite di manodopera - la perdita dell'orario di lavoro causata da circostanze impreviste. Le perdite di manodopera sono espresse in ore uomo, giorni uomo o semplicemente ore di lavoro. La traduzione delle perdite di lavoro in valore, termini monetari viene effettuata moltiplicando le ore di lavoro per il costo di un'ora.

Perdite finanziarie - danni monetari diretti associati a pagamenti imprevisti, pagamento di multe, pagamento di tasse aggiuntive, perdita di fondi e titoli. Inoltre, le perdite finanziarie possono verificarsi in caso di mancanza o mancato ricevimento di denaro dalle fonti fornite, mancato rimborso dei debiti, mancato pagamento da parte dell'acquirente dei prodotti a lui forniti, diminuzione delle entrate dovuta a un diminuzione dei prezzi dei prodotti e servizi venduti e crescita dell'inflazione. Ci sono perdite finanziarie temporanee dovute al congelamento dei conti, all'esborso tardivo dei fondi e al differimento dei pagamenti del debito.

Il tempo perso esiste quando il processo aziendale è più lento del previsto. La valutazione di tali perdite viene effettuata in ore, giorni, settimane, mesi di ritardo nell'ottenimento del risultato previsto. Per tradurre la valutazione delle perdite di tempo in una misurazione dei costi, è necessario stabilire quali perdite di reddito, profitti derivanti dall'imprenditorialità possono portare a perdite di tempo casuali.

Tipi speciali di perdite si verificano sotto forma di danni alla salute e alla vita delle persone, all'ambiente, al prestigio dell'imprenditore, nonché a causa di altre conseguenze sociali, morali e psicologiche avverse. Tipi speciali di perdite sono difficili da quantificare e valutare.

È necessario tenere conto solo delle perdite casuali che non sono suscettibili di calcolo diretto, previsione diretta e quindi non prese in considerazione in un progetto imprenditoriale. Se le perdite possono essere previste in anticipo, allora dovrebbero essere considerate non come perdite, ma come spese inevitabili. Pertanto, l'imprenditore deve tener conto del previsto movimento dei prezzi, delle tasse, del loro cambiamento nel corso dell'attività economica nel piano aziendale. Prima di valutare il rischio dovuto all'azione di fattori puramente casuali, è altamente opportuno separare la componente sistematica della perdita da quella casuale.

È quasi impossibile evitare completamente il rischio, ma conoscendo l'origine delle perdite, è possibile ridurre la loro minaccia, ridurre l'impatto dei fattori avversi.

Perdite nell'attività manifatturiera: diminuzione dei volumi pianificati di produzione e vendita di prodotti a causa di una diminuzione della produttività del lavoro, tempi di inattività delle attrezzature o sottoutilizzo delle capacità produttive, perdita di orario di lavoro, mancanza della quantità richiesta di materiali, aumento della percentuale di rifiuti porta a una diminuzione delle entrate pianificate. Le probabili perdite in questo caso in termini di valore sono determinate dal prodotto della probabile diminuzione totale del volume di produzione e del prezzo di vendita di un'unità di volume di produzione. Una diminuzione dei prezzi ai quali si prevede di vendere i prodotti a causa di una qualità insufficiente, un cambiamento sfavorevole delle condizioni di mercato, un calo della domanda, l'inflazione dei prezzi porta a probabili perdite determinate dal prodotto di una probabile diminuzione del prezzo di un'unità di produzione per il volume totale di prodotti pianificati per la produzione e la vendita.

Ci sono anche perdite associate all'aumento dei costi dei materiali, associati a spese eccessive di materiali, materie prime, carburante, energia. Elevati costi di trasporto, costi commerciali, superamento del valore obiettivo del fondo salari (a causa del superamento del numero stimato o del pagamento di salari dipendenti), anche le modifiche delle imposte in direzione sfavorevole per l'imprenditore hanno un impatto negativo sul funzionamento dell'azienda.

Perdite di affari: le perdite causate dall'aumento del prezzo di acquisto dei beni durante l'attuazione del progetto sono determinate dal prodotto del volume degli acquisti dei beni in termini fisici per il probabile aumento del prezzo di acquisto. Una diminuzione inaspettata del volume degli acquisti rispetto a quella pianificata provoca una diminuzione del volume delle vendite. Altrettanto importanti sono le perdite di merci durante il trasporto e lo stoccaggio, la perdita del valore di consumo delle merci, che porta a una diminuzione del suo valore. Aumento dei costi a causa di trattenute impreviste, multe. La diminuzione del prezzo di vendita del bene, rispetto a quello del design, è una perdita dell'ammontare del volume delle vendite moltiplicato per la diminuzione del prezzo.

Perdite in affari finanziari. le perdite dell'imprenditoria commerciale sono inerenti all'imprenditoria finanziaria. Ma quando si valuta il rischio finanziario, è necessario tenere conto di fattori specifici come l'insolvenza degli agenti delle transazioni finanziarie, le variazioni del tasso di cambio, i titoli, le restrizioni sulle transazioni in valuta estera, ecc.

Il rischio finanziario è molto importante. Maggiore è il rapporto tra fondi presi in prestito e propri, più l'azienda dipende dai creditori, più grave è il rischio finanziario, poiché la restrizione o la cessazione dei prestiti, l'inasprimento delle condizioni di credito di solito comportano difficoltà e persino l'arresto della produzione per mancanza di materie prime , materiali, ecc.

La propensione del gestore ad assumersi rischi si forma solitamente sotto l'influenza dei risultati dell'attuazione pratica di precedenti decisioni simili prese in condizioni di incertezza. Le perdite subite dettano la scelta di una politica prudente, mentre il successo incoraggia l'assunzione di rischi. La maggior parte delle persone preferisce opzioni a basso rischio. L'attitudine al rischio dipende in gran parte dalla quantità di capitale che l'imprenditore ha.

Nel corso della valutazione di soluzioni alternative, il manager deve prevedere i possibili risultati. In questo caso, la decisione viene presa in condizioni in cui il gestore può valutare con precisione i risultati di ciascuna delle soluzioni alternative. Un esempio potrebbero essere gli investimenti in certificati di deposito e titoli di stato, dove esiste una garanzia statale ed è certo che sui fondi investiti verranno percepiti gli interessi pattuiti nei termini e condizioni.

Se i fattori che richiedono analisi e contabilità sono molto complessi e non ci sono informazioni affidabili o sufficienti su di essi, la probabilità di un particolare risultato non può essere prevista in modo più o meno accurato. L'incertezza è caratteristica di molte decisioni prese in circostanze in rapido cambiamento. In questo caso, il manager cercherà di ottenere ulteriori informazioni, rianalizzare il problema e, quindi, tener conto della sua novità e complessità, combinando informazioni e risultati dell'analisi con l'esperienza accumulata. A volte è utile coinvolgere specialisti in questo lavoro per compilare valutazioni di esperti. È anche possibile agire secondo l'esperienza e l'intuizione passate, soprattutto se non c'è tempo per raccogliere informazioni aggiuntive o se il costo è molto elevato.

Tecniche di riduzione del rischio di base:

La diversificazione è il processo di distribuzione dei fondi investiti tra vari oggetti di investimento di capitale che non sono direttamente correlati tra loro al fine di ridurre il grado di rischio e la perdita di reddito. La diversificazione consente di evitare parte del rischio nella distribuzione del capitale tra le varie attività. Un'impresa, subendo perdite in un tipo di attività, può realizzare un profitto a scapito di un'altra area di attività. La diversificazione migliora la resilienza dell'azienda ai cambiamenti del contesto economico.

La condivisione del rischio implica la condivisione del rischio tra i partecipanti al progetto. La crescita delle dimensioni e della durata dell'investimento, l'introduzione di nuove tecnologie, l'elevato dinamismo dell'ambiente esterno aumenta il rischio del progetto. Le operazioni di factoring sono un modo di condivisione del rischio. Nella pratica delle banche estere, lo sviluppo delle operazioni di factoring è dovuto principalmente alla necessità dei singoli fornitori per l'incasso accelerato dei pagamenti, che sembrano dubbi. Di norma, in queste situazioni esiste il rischio di mancato pagamento dei crediti da parte del pagatore in generale. La banca che ha riscattato tali crediti dal fornitore in questo caso potrebbe subire perdite. Le operazioni di factoring sono operazioni ad alto rischio. L'ammontare della provvigione dipende sia dal grado di rischio (dal livello di “dubbio” del debito in via di rimborso), sia dalla durata del ritardo contrattuale. In alcuni casi, arriva fino al 20% dell'importo del pagamento.

Acquisizione di informazioni aggiuntive sulla selezione e sui risultati. Maggiori informazioni ti consentono di previsione accurata e ridurre il rischio, il che lo rende molto prezioso. Prezzo informazioni completeè calcolato come differenza tra il costo previsto di un'attività (progetto di acquisizione) quando sono disponibili informazioni complete e il costo previsto quando le informazioni sono incomplete.

Limitazione: impostazione dell'importo massimo di spese, vendite, prestiti, importi di investimento di capitale. Viene utilizzato dalle banche per ridurre il grado di rischio durante l'emissione di prestiti, entità commerciali per vendere beni a credito, fornire prestiti, determinare l'importo dell'investimento di capitale, ecc.

Prenotazione - stabilire una relazione tra i rischi potenziali e l'ammontare delle spese necessarie per superare le conseguenze di tali rischi. Questo metodo di riduzione del rischio viene solitamente utilizzato nell'attuazione di vari progetti. In generale, la riserva viene utilizzata per finanziare lavori aggiuntivi, compensare cambiamenti imprevisti nei costi dei materiali e del lavoro, spese generali e altri costi che si verificano durante l'attuazione del progetto.

Operazioni di swap (un accordo per scambiare attività e passività con attività o passività simili al fine di estendere o accorciare le scadenze o aumentare o diminuire il tasso di interesse al fine di massimizzare il reddito o minimizzare i costi di finanziamento).

Autoassicurazione. Creazione di fondi assicurativi in natura e in denaro direttamente nelle entità economiche, in particolare in quelle le cui attività sono a rischio. Il compito principale dell'autoassicurazione è quello di superare tempestivamente difficoltà temporanee nelle attività finanziarie e commerciali.

L'assicurazione è la protezione degli interessi patrimoniali degli enti e dei cittadini in caso di verificarsi di determinati eventi (eventi assicurati) a scapito di fondi monetari costituiti dai premi assicurativi che pagano, ovvero il trasferimento di determinati rischi a un compagnia assicurativa.

5. Previsione dei rischi strategici della Russia

La previsione preliminare effettuata dei fattori di rischio strategici per un periodo da 5 a 20 anni fornisce informazioni per una valutazione qualitativa generalizzata del potenziale di rischi strategici e consente anche di trarre conclusioni preliminari sui meccanismi per gestirli (Fig. 5.1-5.5).

Riso. 5.1. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito economico.

Riso. 5.2. Previsione della rilevanza dei rischi strategici in ambito politico.

Riso. 5.3. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito sociale.

Riso. 5.4. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito scientifico e tecnico.

Riso. 5.5. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito naturale e tecnogenico.

In primo luogo, si osserva che, secondo gli esperti, l'importanza della sfera economica dei rischi strategici rimane la più significativa per tutti gli orizzonti previsionali. In sostanza, questo fattore forma il sistema e influenza la maggior parte delle sfere della vita dello stato. La conseguenza di ciò è la conclusione sulla necessità di un'analisi estremamente approfondita delle priorità esistenti e future, compresa una valutazione completa delle conseguenze dell'attuazione di vari scenari di sviluppo economico per diversi orizzonti di previsione. Si noti inoltre che la graduatoria qualitativa dell'importanza relativa delle aree di rischio strategico considerate rimane la stessa per diverse prospettive temporali, vale a dire si trova nella seguente sequenza: sfera economica, politica, sociale, scientifica e tecnica, naturale e tecnogenica. Una certa dinamica di importanza relativa si verifica principalmente all'interno di ciascun gruppo elencato.

Se consideriamo le previsioni per il prossimo futuro (fino a 5 anni), allora possiamo parlare della probabile comparsa di rischi strategici per diversi motivi: l'eccesso di quasi tutti i valori critici degli indicatori di sicurezza nazionale; un elenco abbastanza ampio di fattori di rischio strategico con un elevato grado di attuazione; forte influenza reciproca dei fattori e il potenziale per il loro potenziamento sinergico.

Nella sfera economica, l'emergere di rischi strategici è associato a una scelta irrazionale delle priorità, a una maggiore criminalizzazione e fuga di capitali all'estero, a una diminuzione del potenziale produttivo e alla possibilità di una crisi energetica. Le ultime due componenti sono correlate a fattori scientifici e tecnici dei rischi strategici: una diminuzione dell'innovazione e del potenziale scientifico. Nella sfera politica, il fattore delle minacce esterne è inequivocabilmente associato al rafforzamento del potere e del dettame degli Stati Uniti, che, in particolare, può intensificare i conflitti interetnici e regionali. Il problema del terrorismo, che ha origini sia interne che esterne, richiede un'attenzione particolare.

L'impatto combinato delle minacce economiche e politiche nel prossimo futuro potrebbe aumentare la frequenza e l'entità dei rischi sociali. Vi contribuiranno l'alto livello di criminalizzazione dell'economia e l'incompletezza del quadro legislativo per il periodo di transizione alto livello corruzione. Errori nella scelta delle priorità di sviluppo economico, sviluppo disomogeneo delle regioni, scarsa attenzione allo sviluppo spirituale della società negli anni precedenti rischiano di intensificare la crisi spirituale (soprattutto tra i giovani), esacerbare il problema del consumo di alcol e droghe.

Nonostante il fatto che i rischi naturali e tecnologici chiudano l'elenco di importanza relativa, la loro costante presenza nelle previsioni ci consente di parlare della natura sistemica e basilare di questi fattori. Sfortunatamente, gli eventi estremi naturali sono scarsamente controllati non solo nel nostro paese, ma anche all'estero. Ciò si riferisce alle difficoltà di previsioni affidabili, principalmente geologiche, meteorologiche e una serie di rischi naturali complessi. A questo proposito, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla revisione delle norme edilizie e, in particolare, delle regole per la collocazione di edifici e strutture ingegneristiche nelle aree esposte a tali rischi. I rischi tecnologici sono più gestibili, tuttavia, tenendo conto del processo di invecchiamento delle principali apparecchiature e della diminuzione del livello professionale del personale, nei prossimi anni dovremmo aspettarci un aumento della frequenza e dell'entità delle conseguenze di incidenti e disastri a strutture potenzialmente pericolose. Una delle modalità di gestione dei rischi in ambito naturale e tecnogenico può essere la procedura di certificazione della sicurezza (rischio complesso) nel territorio delle Regioni e comuni. L'obiettivo principale di tale certificazione, oltre a raccogliere informazioni oggettive, dovrebbe essere quello di aumentare l'interesse degli enti regionali alla realizzazione di misure preventive e di aumentare la loro responsabilità per la mancata adozione di misure adeguate.

Tenendo conto delle peculiarità di questi fattori di rischio strategico, occorre prestare particolare attenzione allo sviluppo del concetto di gestione del rischio economico, soprattutto in termini di creazione di sistema nazionale risarcimento danni da situazioni emergenziali in ambito naturale e tecnogenico. Come primo passo, in particolare, il Concetto per lo sviluppo dell'assicurazione nella Federazione Russa recentemente adottato, in cui si presta particolare attenzione allo sviluppo di tipi obbligatori di assicurazione dei rischi naturali in combinazione con la creazione di fondi di garanzia centralizzati, può essere considerato.

Per un periodo fino a 10 anni, i fattori di rischio economico sopra elencati saranno integrati da minacce causate dall'eccessiva apertura dell'economia russa e dalla maggiore sensibilità di vari settori dell'economia del paese alle fluttuazioni del mercato mondiale. Dovrebbero essere sviluppate misure appropriate (legislative, organizzative, di mercato) per aumentare la sostenibilità. Sullo sfondo dell'adattamento ai processi economici globali, dovrebbe funzionare costantemente un sistema equilibrato di protezione dei produttori nazionali. In caso contrario, le minacce elencate possono avere non solo conseguenze economiche, ma anche contribuire ad aumentare la tensione sociale. Nella sfera economica, la probabilità e la portata potenziale di una crisi energetica (regionale, interregionale, nazionale) possono aumentare. Nonostante una significativa riserva di risorse energetiche, il ritardo nel ritmo di riforma dei settori di base del settore energetico, il basso livello dei processi di innovazione e una serie di altri fattori possono rappresentare una minaccia per la sicurezza energetica a livello nazionale.

La previsione a medio termine è caratterizzata dall'emergere dell'estremismo politico come fattore significativo, ma può ottenere un impatto significativo solo in combinazione con l'aumento delle minacce sociali ed economiche.

L'analisi delle previsioni per le singole componenti dei rischi strategici ci consente di concludere che nella prospettiva in esame è molto probabile l'emergere di rischi strategici nella parte asiatica della Russia. Attualmente è previsto il lancio di numerosi progetti su larga scala in Siberia e in Estremo Oriente (soprattutto nel campo dell'energia), i cui risultati possono influenzare in modo significativo non solo l'atmosfera socio-economica interna, ma anche causare un cambiamento della situazione nella regione Asia-Pacifico. Il previsto aumento dell'influenza degli Stati Uniti e della Cina nei prossimi 20 anni potrebbe causare opposizione politica ed economica all'attuazione dei progetti. L'emergere di focolai locali di conflitti interetnici non è escluso, ma il problema del terrorismo desta particolare preoccupazione, poiché i nuovi impianti industriali possono diventare fonti di maggiore interesse da parte dei gruppi interessati, soprattutto se la Russia sostiene anche indirettamente l'anti- azioni terroristiche.

L'aspetto sociale dei rischi strategici è potenzialmente associato a un ulteriore aumento dell'antagonismo tra la parte della popolazione a basso e alto reddito, lo sviluppo sociale disomogeneo delle regioni, l'aggravarsi della situazione demografica, la crescita della criminalità e l'emergere di tensione tra rappresentanti di diversi settori dell'economia. Se attualmente la più evidente disparità dello sviluppo economico delle regioni si riflette nel confronto tra la parte europea e quella asiatica della Russia, allora tra dieci anni la disparità all'interno delle regioni asiatiche del paese potrebbe aumentare. È probabile che l'attuazione di progetti su larga scala avvii processi migratori, che possono anche diventare fonte di ulteriori conflitti sociali.

Per una prospettiva a lungo termine (fino a 20 anni), la previsione dei rischi strategici, ovviamente, è la più schematica. Questo orizzonte di previsione è caratterizzato approssimativamente dallo stesso elenco di possibili minacce, tuttavia, la forza della loro potenziale manifestazione potrebbe in qualche modo diminuire. A seconda del successo e dell'efficacia delle azioni antiterrorismo, sia il pericolo di atti terroristici su larga scala sia la possibilità di un forte centro di fondamentalismo in Asia possono essere indeboliti o rafforzati.

Anche in una prospettiva di lungo periodo, le previsioni della componente sociale del rischio strategico restano il problema della crescita della criminalità, dell'alcolismo e della tossicodipendenza. Ciò suggerisce che i meccanismi attualmente esistenti o previsti, tenendo conto delle conoscenze esistenti, per la gestione di questi rischi non sono chiaramente sufficienti e sono inefficaci.

Conclusione

L'uomo è costantemente di fronte al rischio. Spesso, senza avere informazioni complete, dobbiamo fare una scelta, che purtroppo non sempre è quella giusta. Ogni imprenditore agisce sempre a proprio rischio e pericolo, ulteriori attività l'organizzazione dipenderà da questa persona, dalla sua lungimiranza e conoscenza.

La gestione del rischio è una delle componenti del processo produttivo aziendale, quindi deve essere integrata in questo processo, deve avere una propria strategia, tattica e implementazione operativa. Allo stesso tempo, è importante non solo eseguire la gestione del rischio, ma anche rivedere periodicamente le misure e i mezzi di tale gestione.

Quando si sceglie uno specifico mezzo di risoluzione del rischio, si dovrebbe procedere dai seguenti principi: non si dovrebbe rischiare più di quanto il capitale possa permettersi; non si può rischiare molto per poco; le conseguenze del rischio devono essere previste. L'applicazione pratica di questi principi significa che è necessario calcolare la massima perdita possibile per un dato tipo di rischio, confrontarla con l'ammontare del capitale dell'impresa esposta a tale rischio, e quindi confrontare l'intera perdita possibile con il totale importo delle proprie risorse finanziarie. E sto solo facendo ultimo passoè possibile determinare se questo rischio porterà al fallimento dell'impresa. Nella gestione dei rischi finanziari e dei rischi in genere, quindi, sono coinvolte tutte le funzioni del ciclo di gestione finanziaria: dalla pianificazione al controllo.

Un aspetto importante del problema del rischio è questioni organizzative gestione del rischio. Ogni impresa dovrebbe avere un organismo di gestione del rischio con determinate responsabilità funzionali e le risorse materiali, finanziarie, lavorative e informative necessarie. L'elevata efficienza delle risorse di spesa nell'attuazione di un programma di gestione del rischio può essere garantita solo nell'ambito di un approccio sistematico, che è il più comune nella gestione del rischio.

In questo documento sono stati considerati i tipi di rischi strategici, lo sviluppo della gestione del rischio, i principali metodi di valutazione e analisi del rischio, la previsione dei rischi strategici - qualcosa senza il quale è impossibile gestione efficace rischio. La principale difficoltà del problema della gestione del rischio risiede nel fatto che non esistono ricette "già pronte". Ogni problema che deve essere considerato nell'impresa ha bisogno del proprio approccio unico.

Parte pratica

Fondamenti teorici della matrice BCG

Esistono molti modi per analizzare strategicamente il portafoglio di attività di un'azienda, una caratteristica comune delle quali è lo studio delle strutture del settore. Uno di questi è stato sviluppato dal Boston Consulting Group ed è stato il primo e riflette in modo più realistico la tecnica di pianificazione del portafoglio dell'azienda.

La matrice del Boston Consulting Group (BCG) è uno strumento importante per eseguire analisi dell'assortimento, valutare le prospettive di mercato dei beni, sviluppare un'efficace politica di marketing e formare un portafoglio di prodotti ottimale per un'azienda. Tale matrice si basa sulle seguenti assunzioni: maggiore è il tasso di crescita, maggiori sono le opportunità di sviluppo; maggiore è la quota di mercato, più forte è la posizione dell'organizzazione nella competizione.

Una grande quota di mercato ti dà l'opportunità di ottenere maggiori profitti e avere una posizione più forte nella concorrenza. Sulla fig. 1. Viene fornita la matrice BCG, in questa opzione utilizzando indicatori di quota di mercato relativa (asse x) e tasso di crescita relativo del mercato (asse y). In altri casi vengono utilizzati anche i valori assoluti di questi indicatori; per l'indicatore della quota di mercato è possibile utilizzare una scala logaritmica.

Relatività significa dividere i punteggi di prodotti specifici per il loro valore più alto per prodotti propri o di concorrenti; pertanto, l'intervallo di variazione degli indicatori relativi si trova nell'intervallo da 0 a 1. Per l'indicatore della quota di mercato, in questo caso, viene utilizzata la scala inversa, ad es. nella matrice va da 1 a 0, anche se in alcuni casi può essere utilizzata anche una scala lineare. Il tasso di crescita del mercato è determinato per un certo intervallo di tempo, diciamo per un anno.

L'intersezione di queste due coordinate forma quattro quadranti. Se i prodotti sono caratterizzati da valori elevati di entrambi gli indicatori, allora vengono chiamati "stelle", dovrebbero essere supportati e rafforzati. "Stars" - il tipo di prodotto più promettente e in via di sviluppo, tende ad aumentare la sua quota nel portafoglio di prodotti dell'azienda, è in fase di crescita. L'espansione della produzione di questo prodotto è dovuta al profitto derivante dalle sue vendite. È vero, le "stelle" hanno uno svantaggio: poiché il mercato si sta sviluppando a un ritmo elevato, le "stelle" richiedono investimenti elevati, "divorando" così i soldi che hanno guadagnato. Se i prodotti sono caratterizzati alto valore indicatore X e basso - Y, quindi sono chiamati "vacche da mungere" e sono i generatori di cassa dell'organizzazione, poiché non è necessario investire nello sviluppo del prodotto e del mercato (il mercato non cresce o cresce leggermente) , il prodotto detiene la quota massima nel portafoglio prodotti dell'azienda. I proventi della vendita di questo prodotto possono essere utilizzati per finanziare la produzione e lo sviluppo di altri prodotti. Lo svantaggio è che non c'è futuro dietro di loro. Con un basso valore di X e un alto valore di Y, i prodotti sono chiamati "bambini difficili" ("gatti selvatici", "punti interrogativi"), devono essere studiati appositamente per stabilire se non possono trasformarsi in "stelle" con determinati investimenti. Quando sia l'indicatore X che l'indicatore Y sono bassi, i prodotti vengono chiamati "cani" ("perdenti", "cani"), portando piccoli profitti o piccole perdite; dovrebbero essere smaltiti se possibile, se non ci sono buoni motivi per la loro conservazione (possibile rinnovo della domanda, sono socialmente prodotti significativi e così via.).

Di solito, quando si utilizza la matrice BCG, viene utilizzato il terzo indicatore, il cui valore è proporzionale al raggio del cerchio tracciato attorno al punto che caratterizza la posizione del prodotto nella matrice. Nella maggior parte dei casi, il volume delle vendite o il profitto viene utilizzato come tale indicatore.

Prodotti di successo, di regola. Iniziano la loro vita nel mercato come "bambini difficili", poi passano alle "stelle", quando la domanda è satura, passano alle "vacche da mungere" e finiscono la loro vita di mercato come "perdenti".

La matrice BCG, oltre al livello dei singoli prodotti, viene applicata a livello dell'organizzazione nel suo complesso. In questo caso, alla matrice non vengono applicati i singoli prodotti, ma i dati sui risultati delle attività delle organizzazioni concorrenti. Esistono casi noti di utilizzo della matrice BCG durante i confronti tra paesi. Quindi vengono inseriti nella matrice i dati che caratterizzano, ad esempio, le vendite di acciaio sui mercati mondiali da parte di vari paesi.

Insieme alla chiarezza e all'apparente facilità d'uso, la matrice BCG presenta alcuni svantaggi. Il primo gruppo di carenze non è di natura fondamentale e può essere superato. Prima di tutto, vanno notate qui le difficoltà di raccogliere dati sulla quota di mercato e sul tasso di crescita del mercato. Per ovviare a questo inconveniente si possono utilizzare scale qualitative che utilizzano gradazioni come: maggiore di, minore di, uguale a, ecc. Inoltre, va notato che la matrice BCG fornisce un quadro statistico della posizione dell'azienda, dei tipi di attività nel mercato, sulla base dei quali è impossibile effettuare stime predittive come: "E dove nel campo della matrice sarà i prodotti oggetto di studio si trovano dopo un anno?" Questa mancanza può essere ridotta effettuando misurazioni ripetute a determinati intervalli di tempo e fissando le direzioni di movimento lungo il campo della matrice dei singoli prodotti. Tali informazioni hanno già un certo valore predittivo.

Tra le carenze fondamentali della matrice BCG, prima di tutto, c'è la seguente. Non tiene conto dell'interdipendenza (effetto sinergico) delle singole tipologie di business: se tale dipendenza esiste, questa matrice dà risultati distorti.

Inoltre, va notato che valutare l'attrattività del mercato solo in termini di tasso di variazione del volume delle vendite, e la forza della posizione aziendale solo in termini di quota di mercato, è una forte semplificazione. Piuttosto, dovrebbe essere effettuata una valutazione multicriterio per ciascuna di queste aree, che viene effettuata utilizzando la matrice General Electric (GE).

Le caratteristiche del portafoglio prodotti Diana sono riportate nella tabella:

Nome del prodotto	Volume delle vendite	Capacità di mercato nel 2005	Implementato da un concorrente nel 2005


Tuta da lavoro diagonale
Vestaglia bianca, nera
Guanti in maglia di PVC
Guanti in maglia di cotone

Giacca in cotone
Maschera da saldatore
Salopette blu diagonale

È necessario, utilizzando la matrice del Boston Consulting Group (BCG), formare una strategia di prodotto per l'impresa.

Calcoliamo i dati iniziali per costruire la matrice BCG:

Volume totale = 10412

Nella costruzione della matrice BCG si utilizza come scala di valutazione delle singole tipologie di prodotto l'indice del tasso di crescita medio = 1,05 e il valore medio della relativa quota di mercato = 16.

Costruiamo una matrice BCG basata sui dati iniziali:

Sulla base dell'analisi della matrice BCG, è necessario formare una strategia di prodotto per l'impresa. La strategia di prodotto può essere rappresentata nella tabella:

	Strategia

N. 1 - tuta da lavoro diagonale	A scapito dei fondi, aumenta il volume delle vendite e quindi il prodotto passerà alla categoria dei "gatti selvatici"
N. 4 - guanti di cotone a maglia	Condurre ricerche di mercato ed eventualmente aumentare il volume delle vendite, poiché la quota del volume delle vendite è solo (12,87%) e il prodotto può entrare nella categoria dei "gatti selvatici"
Gatti selvatici
N. 3 - guanti in maglia con PVC	Studiare se è possibile, con ulteriori investimenti in pubblicità, guadagnare una quota di mercato maggiore rispetto a un concorrente.
N. 8 - salopette blu diagonale	È possibile trasferire la merce alle "stelle" con un ulteriore investimento di fondi.
vacche da mungere
N. 2 - vestaglia da lavoro bianca, nera	È necessario mantenere le posizioni esistenti per questo prodotto, non richiede investimenti aggiuntivi e porta un reddito stabile.
N. 7 - maschera da saldatore	Aumentare la quota del fatturato e mantenere la posizione esistente.
N. 5 - stivali di feltro	Il prodotto porta un reddito stabile, mantiene le posizioni esistenti nel mercato e aumenta leggermente la quota delle vendite nel mercato

N. 6 - giacca imbottita	Espansione della produzione di questo prodotto a scapito del profitto dalla sua vendita.

Utilizzando la matrice BCG, la società forma la composizione del suo portafoglio (ovvero determina la combinazione di investimenti di capitale in vari settori, varie unità di business). In questo caso, l'opzione strategica più accettabile nell'ambito della matrice BCG è la crescita e l'aumento della quota di mercato, ovvero il trasferimento del primo e del quarto bene nella piazza dei "gatti selvatici" e la loro ulteriore trasformazione in "stelle", e la società riceverà fondi per queste attività per conto dei proventi della vendita di "vacca da mungere" (il secondo, settimo e quinto bene).

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Tutti sono interessati al rischio perché il rischio è associato al successo. Cos'è il successo, le persone lo definiscono in modi diversi, ma nessuno contesta che bisogna correre dei rischi per raggiungerlo. L'esecuzione di qualsiasi attività è impossibile senza rischi. In effetti, il business è l'accettazione del rischio nell'attesa di una ricompensa accettabile.

La gestione del rischio è parte integrante della gestione complessiva di qualsiasi organizzazione che cerchi di sopravvivere e adempiere alla propria missione. La gestione del rischio può anche essere un obiettivo sistemico per alcune organizzazioni. In questo caso, la gestione del rischio può diventare parte della gestione operativa. Ad esempio, qual è lo scopo dell'esercito nel mondo moderno? Lotta contro la guerra con tutti i mezzi, compresi i militari. In questo caso, la gestione del rischio è l'obiettivo principale e la guerra è un obiettivo secondario.

Cosa comporta la gestione del rischio aziendale?

Processi di gestione del rischio

La gestione del rischio è i processi associati all'identificazione, all'analisi dei rischi e al processo decisionale, che includono la massimizzazione degli effetti positivi e la riduzione al minimo delle conseguenze negative del verificarsi di eventi di rischio. Il processo di gestione del rischio di progetto include in genere le seguenti procedure:

1. Pianificazione della gestione del rischio - la scelta degli approcci e delle attività di pianificazione per la gestione del rischio del progetto.

2. Identificazione dei rischi - identificazione dei rischi che possono influenzare il progetto e documentazione delle loro caratteristiche.

3. Valutazione qualitativa del rischio - un'analisi qualitativa dei rischi e delle condizioni per il loro verificarsi al fine di determinare il loro impatto sul successo del progetto.

4. Quantificazione: un'analisi quantitativa della probabilità di accadimento nell'impatto delle conseguenze dei rischi sul progetto.

5. Pianificazione della risposta al rischio - determinazione di procedure e metodi per mitigare le conseguenze negative degli eventi di rischio e utilizzare i possibili benefici.

6. Monitoraggio e controllo dei rischi - monitoraggio dei rischi, identificazione dei rischi rimanenti, attuazione del piano di gestione dei rischi del progetto e valutazione dell'efficacia delle azioni di mitigazione dei rischi.

Identificazione del rischio

I rischi sono molti e vari. Ma nel determinare il profilo di rischio di qualsiasi organizzazione, gli analisti evidenziano prima di tutto i rischi strategici. Su cosa si basa?

Lo sviluppo di qualsiasi azienda è impossibile senza tattica e strategia. Anche quando i top manager affermano che non esiste una strategia, si tratta in realtà di una strategia a breve termine per adattarsi ai cambiamenti in corso. A volte, ad esempio, in tempi difficili, questa strategia può rivelarsi corretta. Se la gestione è semplicemente passiva, e questo può essere vantaggioso per l'attuale gestione, allora l'azienda inizierà inevitabilmente a perdere il suo valore di mercato sotto i colpi dei concorrenti e circostanze casuali.

Ci sono errori nella gestione? La pratica dimostra che maggiore è la probabilità di commettere errori, più aggressiva è la politica di sviluppo e più ambiziosa la gestione dell'azienda. La possibilità di tali errori costituisce un insieme di errori che possono essere combinati sotto un unico nome: rischi strategici.

Considerare il rischio strategico significa considerare la possibilità di un evento inatteso che riduce la possibilità di un evento inatteso che riduce la capacità dei manager di sviluppare una strategia di gestione aziendale in modo tempestivo e di qualità e attuare una strategia di gestione adottata dal management (Nota Simons.R.A. sull'identificazione del rischio strategico// Harvard Business Scool Review .1999/Novembre.P.1)

Il sistema di controllo potrebbe non essere in grado di attuare la strategia per i seguenti motivi:

1) dal processo di conduzione degli affari (rischio operativo)

2) dalla possibilità di deterioramento del patrimonio sociale

3) dai cambiamenti del contesto competitivo

4) dalla perdita di un buon nome, perdita di reputazione, perdita di fiducia.

Per proteggere costantemente l'azienda dal rischio di fallimento della strategia di gestione adottata, è necessario costruire un sistema di protezione basato su un modo chiaro di descrivere la strategia stessa.

Uno strumento di questo tipo - la mappatura della strategia come modo per descrivere in modo coerente la strategia di gestione di un'organizzazione nel suo complesso - è stato proposto per la prima volta da Kaplan e Norton nel loro concetto di Balanced Scorecard.

La strategia include una transizione da all'avanguardia verso un futuro desiderabile. La costruzione di mappe strategiche strategiche include la formulazione di una strategia e un sistema di modi per attuarla. Una descrizione dettagliata delle tecniche di mappatura strategica può essere trovata nei libri di Norton e Kaplan.

La mappa di base di qualsiasi strategia di gestione è mostrata nella Figura 2.

Non entro nemmeno nell'essenza del concetto, i gestori del rischio possono trarre conclusioni significative da questo diagramma strutturale.

La valutazione del complesso dei rischi strategici qui dovrebbe essere effettuata in relazione a ciascun elemento e indicatore di successo, analizzando a sua volta la specifica formulazione della strategia come aggressiva, moderata o non aggressiva. La valutazione del rischio passa quindi alla valutazione di una strategia per aumentare i ricavi e la produttività. Quindi vengono analizzate le strategie di comunicazione con la clientela, le possibilità di nuove idee all'interno dell'azienda, nonché l'accumulo di esperienza, formazione e sviluppo della cultura aziendale nell'ambito della nuova strategia generale. Se i rischi per almeno l'elemento inferiore si rivelano troppo elevati, l'intera strategia potrebbe essere discutibile. In questo caso, viene presa una decisione sull'elemento eccessivamente rischioso, quindi viene valutata la strategia complessiva e vengono riconsiderati gli indicatori di rischio di tutti gli elementi.

Per alcuni elementi della strategia di gestione, sono state sviluppate tecniche per rilevare i primi sintomi di problemi e opportunità.Un esempio di tale tecnica è "Gestione delle circostanze strategiche". In sostanza, questo è un modo preventivo per affrontare il rischio di rimanere indietro rispetto al processo. Il metodo si concentra sui cosiddetti gap strategici, che vengono rilevati da deboli sintomi qualitativi e quantitativi che preannunciano l'emergere di nuove tecnologie.

Tra i rischi strategici più importanti c'è il rischio di fermare la produzione dell'azienda. Per alcune aziende, è così importante che vengano elaborati speciali piani di continuità aziendale. Uno degli indicatori più importanti della resilienza al rischio di un'azienda è il numero di giorni di inattività che trasformano l'inattività in bancarotta e uscita dall'attività. A volte questo indicatore è difficile da calcolare e talvolta è ovvio. In ogni caso, deve essere conosciuto sia per l'azienda nel suo complesso che per le sue divisioni ed elementi chiave.

Metodi di gestione del rischio

Nelle condizioni di azione di vari fattori di rischio esterni e interni possono essere utilizzati vari modi riduzione del rischio che interessa alcuni aspetti dell'impresa.

La varietà di metodi utilizzati nell'attività imprenditoriale può essere suddivisa in 4 gruppi:

Metodi di prevenzione del rischio

Metodi di localizzazione del rischio

Metodi di diversificazione del rischio.

Metodi di compensazione del rischio.

Nella scelta di uno specifico metodo di gestione del rischio, il gestore del rischio dovrebbe procedere dai seguenti principi:

Non puoi rischiare più di quanto il tuo capitale possa permettersi.

Non rischiare molto per poco

Le conseguenze del rischio dovrebbero essere previste.

I metodi più comuni di prevenzione del rischio nella pratica economica.

Metodi di prevenzione del rischio:

Rifiuto di partner inaffidabili, rifiuto di partecipare a progetti legati alla necessità di ampliare la cerchia dei partner, rifiuto di progetti di investimento e innovazione, la cui fiducia nella fattibilità o efficacia è discutibile

L'assicurazione contro i rischi è il principale metodo di riduzione del rischio. L'assicurazione di possibili perdite serve non solo come protezione contro decisioni sbagliate, ma aumenta anche la responsabilità dei responsabili delle decisioni, costringendoli a prendere più seriamente lo sviluppo e il processo decisionale, ad attuare regolarmente misure di protezione in conformità con i contratti assicurativi.

Cerca garanti

Licenziamento di dipendenti incompetenti.

Se è possibile identificare chiaramente i rischi e le fonti del loro verificarsi, applicare metodi di localizzazione del rischio. Ad esempio, separando le fasi o le aree di attività più pericolose in unità strutturali separate, è possibile renderle più controllabili e ridurre il livello di rischio.

I metodi di diversificazione del rischio consistono nella distribuzione del rischio totale in quelli indipendenti, riducendo così la probabilità del rischio totale.

Ad esempio, può essere la diversificazione (diversità) di attività o aree di gestione: ampliare la gamma di prodotti o servizi forniti, rivolgendosi a diversi tipi di consumatori, imprese di diverse regioni. Questa può essere la diversificazione delle vendite e delle forniture, ad es. lavorare contemporaneamente in più mercati, quando le perdite in un mercato possono essere compensate in altri mercati.

La diversificazione dei rischi dei progetti di investimento è la preferenza per l'attuazione di diversi progetti di investimento relativamente piccoli

Quando si implementano progetti, questa è la distribuzione della responsabilità tra i partecipanti al progetto, una chiara distribuzione dell'ambito e della responsabilità di ciascun partecipante.

Metodi di compensazione del rischio

I metodi di compensazione del rischio sono associati alla creazione di meccanismi di prevenzione dei rischi. Questi metodi sono più laboriosi e richiedono un lungo lavoro iniziale per applicarli.

La pianificazione strategica delle attività come metodo di compensazione del rischio ha un effetto positivo se lo sviluppo di una strategia copre tutte le aree dell'impresa. Le fasi della pianificazione strategica possono rimuovere la maggior parte dell'incertezza, consentire di prevedere l'emergere di colli di bottiglia nell'attuazione dei progetti, identificare in anticipo le fonti di rischio e sviluppare misure compensative, un piano per l'utilizzo delle riserve.

Previsione dell'ambiente esterno, ovvero sviluppo periodico di scenari di sviluppo e valutazione dello stato futuro dell'ambiente aziendale per i partecipanti al progetto, previsione del comportamento di partner e concorrenti, previsioni economiche generali.

Il monitoraggio dell'ambiente socio-economico e normativo implica il monitoraggio delle informazioni correnti sui processi rilevanti.

Creazione di un sistema di riserve. Questo metodo è vicino all'assicurazione, ma concentrato all'interno dell'impresa. L'impresa crea scorte assicurative di materie prime, materiali, componenti, fondi di riserva di fondi, sviluppa piani per il loro utilizzo in situazioni di crisi, non utilizza capacità libere.

È importante sviluppare una strategia finanziaria per gestire le proprie attività e passività con l'organizzazione della loro struttura ottimale e una sufficiente liquidità dei fondi investiti.

Formazione e istruzione del personale.

Quando si utilizzano i metodi di pianificazione strategica e monitoraggio, è necessario utilizzare ampiamente l'informatizzazione: l'acquisizione e il costante aggiornamento dei sistemi di informazioni normative e di riferimento, il collegamento a reti di informazioni commerciali, la conduzione dei propri studi predittivi e analitici e l'attrazione di consulenti. I dati ottenuti ci consentiranno di cogliere le tendenze nello sviluppo delle relazioni tra le entità aziendali, dare il tempo di prepararsi alle innovazioni normative, fornire l'opportunità di adottare misure adeguate per compensare le perdite derivanti dalle nuove regole aziendali e adeguare i piani operativi e strategici.

L'abbondanza di informazioni rende necessario l'utilizzo di un sistema informativo specializzato.

Per automatizzare i processi di gestione del rischio, sono state proposte varie soluzioni, ad esempio l'utilizzo di database relazionali, sistemi di pianificazione delle risorse aziendali (ERP). L'adattabilità non troppo grande di questi sistemi alla varietà di processi coinvolti nei processi di gestione del rischio porta al fatto che le applicazioni per ufficio vengono utilizzate per automatizzare al massimo questi processi, il che significa automazione del lavoro in un posto di lavoro e non può fornire un quadro operativo del lavoro dell'intera organizzazione.

Lo sviluppo di sistemi di gestione elettronica dei documenti (EDMS) mostra che la soluzione più razionalmente integrata è una combinazione di ERP ed EDMS che utilizza WorkFlow ("Workflow", automazione dei processi aziendali), inoltre, la parte transazionale e di liquidazione dei processi è in ERP, e la parte documentaria è in EDMS.

La necessità di utilizzare EDMS determina la presenza di tali fattori:

Varietà di rischi, metodi di gestione dei rischi,

Le informazioni utilizzate nei processi di gestione del rischio possono essere molto diverse: file di testo, fogli di calcolo, documenti scansionati, fotografie (ad esempio istantanee della scena),

Molti dipendenti e dipartimenti dell'organizzazione possono essere coinvolti nei processi di lavoro con queste informazioni.

Monitoraggio del programma e sistema di allerta precoce

I sistemi di monitoraggio dei rischi aziendali sono stati creati per la prima volta negli anni '60 del XX secolo. Questi sistemi si basavano principalmente sull'analisi dei dati storici e sull'identificazione delle tendenze. Tenendo conto di queste tendenze, sono stati pianificati valori target, al raggiungimento dei quali il sistema è stato considerato normale (normale)

La generazione successiva nei primi anni '80 era costituita da sistemi di allerta precoce per pericoli e opportunità, che si basavano su elenchi speciali di segni diagnostici quantitativi e qualitativi empirici e calcolati. Questa metodologia integra il sistema di monitoraggio con una mappa dei punti di controllo e diagnostica, che vengono monitorati e confrontati con gli standard. Se viene rilevata un'anomalia nello stato di uno o più di questi punti, viene inviato un segnale di allarme al sistema di controllo, che deve prendere provvedimenti per correggere la situazione.

Attualmente, i sistemi per il monitoraggio delle componenti strategiche del programma di gestione del rischio (Strategic Issue Management, SIM) sono considerati l'ultima parola in questo settore.La principale differenza di questo approccio rispetto ai precedenti è un tentativo di implementare la gestione del rischio di l'azienda dalle posizioni “Prima”, e non “Post-fatto”. I sistemi SIM si concentrano sui cambiamenti strutturali dell'azienda e del suo ambiente, agendo come un radar a 360 gradi e cercando di rilevare le cosiddette discontinuità strategiche o sorprese strategiche il prima possibile. A ciò si aggiungono la “violazione dello status quo” e la “crescente asimmetria”. Tali violazioni vengono rilevate sulla base di elenchi diagnostici anche in condizioni di segnali deboli e informazioni non strutturate.

A tale scopo, viene stabilito il monitoraggio dei sintomi sospetti e viene monitorato il suo sviluppo.

Esempi di discontinuità: punto di pareggio e punti di non ritorno. Quest'ultimo può essere caratterizzato economicamente, finanziariamente, legalmente, tecnicamente, ecc. Un punto di non ritorno è una situazione dopo la quale il processo entrerà inevitabilmente in un certo corridoio di rischio. Dopo questo punto, il rischio può essere considerato accettato e, in caso di realizzazione del pericolo che ha creato questo rischio, tutte le perdite ricadranno sul conto della persona o dell'organizzazione che ha accettato questo rischio. I manager possono "rigiocare", annullare un progetto rischioso con perdite accettabili fino a questo punto, e dopo averlo superato, non resta che sperare che il rischio con la probabilità accettata di sconfitta segua la strada della vittoria, ed essere pronti a applicare schemi di gestione della crisi o catastrofici se, nonostante tutte le precauzioni, il processo è andato in modo sfavorevole.

Nessuna sorpresa accade completamente all'improvviso. La sorpresa è il risultato dell'ignoranza, della disattenzione, del disarmamento o dell'incapacità dell'osservatore. Ecco perché i sistemi SIM attribuiscono tanta importanza all'aumento della sensibilità al rischio e alla qualificazione diagnostica del personale. Con questo approccio diventa possibile gestire preventivamente i rischi in condizioni di completa incertezza e incompleta ripetibilità degli eventi.

La metodologia per l'individuazione dei sintomi di preallarme sui problemi aziendali si sta evolvendo in diverse direzioni.

Uno degli elenchi più popolari di sintomi premonitori dei problemi di un'azienda è stato pubblicato nel 1993 da John Barrickman, commissionato dall'American Bankers Association. Questa lista è diventata una specie di classico, viene spesso citata e inserita nelle pubblicazioni bancarie. Il volume dell'articolo non consente di citarlo integralmente. Ecco un piccolo estratto come esempio:

Un notevole cambiamento nel comportamento (abitudini personali) dell'immagine del personale chiave dell'azienda

Incapacità dei dipendenti chiave di articolare chiaramente la missione, la strategia generale e competitiva della loro azienda

Problemi in famiglia e nel matrimonio dei dipendenti chiave dell'azienda

Un cambiamento nell'atteggiamento dell'azienda o dei suoi rappresentanti nei confronti della banca o del banchiere, in particolare una diminuzione dell'interesse per la cooperazione.

Opzionalità personale del cliente (o del suo rappresentante) o riduzione del livello di obbligo.

L'inesperienza dell'azienda nel settore o nel settore di attività.

Cambiamenti nella composizione del management della società

Cambiamenti nella composizione dei proprietari della società

Cambiamenti nella composizione degli specialisti chiave

Mancato rispetto degli impegni di orario.

Riportare problemi che sono già stati risolti in passato.

L'incapacità dell'azienda di pianificare le proprie attività in modo qualitativo, ecc.

Un'altra direzione nella costruzione di una previsione per lo sviluppo degli eventi è monitorare la Balanced Scorecard, che è già stata menzionata quando si considerano i rischi strategici.

Il concetto di Kaplan e Norton parte dalla posizione che è impossibile gestire secondo un indicatore: il profitto, così come è impossibile pilotare un aeroplano utilizzando un solo strumento. Il profitto è un indicatore delle decisioni passate prese e non mostra affatto come gli eventi si svilupperanno ulteriormente.

Attraverso una Balanced Scorecard, puoi contemporaneamente costruire una strategia aziendale. Gli indicatori fungeranno quindi da punti di riferimento per l'azione collettiva.

Allo stesso tempo, possono servire come indicatori dell'efficacia delle azioni intraprese nel raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il confronto con gli indicatori pianificati consente di determinare la direzione dello sviluppo degli eventi.

Costruire un efficace sistema di monitoraggio del rischio

Come navigare nella varietà di rischi che si verificano nelle attività di qualsiasi azienda che decida di operare in condizioni moderne così difficili?

Un efficace sistema di monitoraggio del rischio dovrebbe avere i seguenti elementi:

Aree di sorveglianza chiaramente definite

Ampia rete di osservatori e agenti

Filtri e criteri per la valutazione delle informazioni in arrivo

Canali di comunicazione chiaramente definiti con la direzione e i sottosistemi gestiti dell'azienda

sottosistema di auto-miglioramento.

Quale sistema informativo può fornire i requisiti per il funzionamento di tali sistemi di monitoraggio dei rischi?

I tentativi di utilizzare database relazionali o sistemi come ERP (gestione delle risorse) per questo non sono stati molto efficaci e attualmente le applicazioni per ufficio vengono utilizzate principalmente per automatizzare il lavoro di gestione del rischio. La semplicità e il basso costo di questa soluzione si combinano con le limitazioni del sistema a una postazione, ovvero il sistema di controllo non può essere reso multiutente e riduce la possibilità di analisi.

Le capacità dei moderni sistemi di gestione dei documenti elettronici consentono di organizzare la raccolta e l'archiviazione delle informazioni in tutte le fasi della gestione del rischio, per creare e regolare i flussi di informazioni necessari.

I principali vantaggi dell'EDMS per la creazione di un sistema di gestione del rischio includono quanto segue:

1) la capacità di memorizzare un'ampia varietà di informazioni.

I principali processi di gestione del rischio sono la raccolta dei documenti, l'archiviazione e il trasferimento degli stessi a tutti coloro che ne hanno bisogno.

Pertanto, gli EDMS sono più adatti per eseguire tali processi, che possono memorizzare parte delle informazioni in forma strutturata (come tabelle) e parte sotto forma di file allegati. Per i metodi numerici di analisi, i dati possono essere trasferiti a programmi specializzati.

Le informazioni utilizzate per il monitoraggio del rischio possono essere estremamente varie: file WORD (es. pareri di esperti), immagini scansionate (es. licenze), foto della scena, tabelle dei tassi di cambio, ecc.

2) disponibilità di meccanismi di monitoraggio dell'attuazione dei piani

Pianificazione delle azioni e controllo della loro esecuzione -una parte importante sistemi di gestione del rischio. Il meccanismo per la creazione di un sistema gerarchico di ordini con la nomina di specifici esecutori, l'invio di solleciti sulla scadenza imminente o che la scadenza è scaduta, ma l'ordine non è stato evaso, l'elaborazione di report analitici sulla disciplina delle prestazioni fa sì che la gestione del rischio funzioni davvero con tempo minimo dedicato ai processi di controllo, cosa offre alle persone l'opportunità di pensare davvero: abbiamo previsto tutto?

3) la possibilità di ridimensionamento funzionale e geografico.

Tutti gli esperti concordano sull'impossibilità pratica di introdurre contemporaneamente un sistema di gestione del rischio completo in un'organizzazione.

Di norma, il processo di introduzione di un sistema di gestione del rischio inizia con un progetto pilota in un'area separata e più critica (rischi operativi per le banche, rischi tecnici per l'industria, rischi di cambio per l'attività economica estera). Dopo aver elaborato le tecnologie di gestione del rischio in quest'area pilota, la gestione del rischio viene applicata ad altri tipi di rischio.

La distribuzione può procedere su base funzionale: dapprima vengono implementate solo le funzioni di monitoraggio degli eventi o di monitoraggio dell'attuazione dei piani, quindi elaborando scenari predittivi per lo sviluppo di piani d'azione completi e già - come corona - elaborando generalizzazioni analitiche di esperti con un'analisi della situazione e dell'efficacia delle misure adottate.

La funzionalità EDMS consente di eseguire il ridimensionamento sia geografico che funzionale.

L'architettura “Client-Server” consente di connettere nuovi utenti e inserirli nei processi in corso semplicemente collegando le postazioni di lavoro senza apportare modifiche a livello di codice del programma.

L'affidabilità del lavoro è garantita dall'integrazione dei server nei cluster.

Per garantire il lavoro degli utenti remoti, viene utilizzato un meccanismo di replica. Una replica è una copia completa di un database su un altro server che può trovarsi a migliaia di chilometri di distanza da dove è stato creato il documento originale. Il trasferimento delle informazioni viene effettuato con il metodo della replica, mantenendo copie complete dei database su due o più server remoti. Con questo meccanismo è impossibile perdere qualsiasi messaggio. I server scambieranno i dati fino a ottenere una corrispondenza completa delle informazioni memorizzate nei database replicati.

Il ridimensionamento funzionale è realizzato grazie alla modularità dell'EDMS. La sequenza di input dei processi di gestione del rischio può essere implementata grazie alla sequenza di input dei moduli EDMS.

L'organizzazione dell'EDMS, destinata a una serie di lavori sull'implementazione dei processi di gestione del rischio, può essere rappresentata come il seguente schema:

La fase iniziale è lo sviluppo di una strategia e la costruzione di un profilo di rischio dell'organizzazione.

Sulla base del profilo di rischio creato dell'organizzazione, vengono create previsioni sullo sviluppo degli eventi.

Sviluppo di piani per misure preventive e piani per l'eliminazione delle conseguenze.

È in fase di sviluppo un piano di controllo per il monitoraggio degli eventi di rischio.

Realizzazione di misure di controllo con registrazione degli eventi di rischio individuati in un apposito database.

Il monitoraggio dell'ambiente esterno viene effettuato con la registrazione delle informazioni nel database degli eventi di rischio.

L'analisi delle previsioni, le informazioni accumulate vengono eseguite e viene determinata l'efficacia delle attività in corso

Il piano d'azione è in fase di adeguamento.

Il sistema delle Balanced Scorecards viene monitorato con la creazione di generalizzazioni analitiche.

Sulla base dei risultati, la base della Balanced Scorecard viene rettificata.

E come costruire generalizzazioni analitiche, quali metodi e algoritmi di elaborazione utilizzare: questo compito viene risolto dai gestori del rischio in ogni situazione specifica.

I metodi per costruire generalizzazioni analitiche sono molto diversi e il loro set continua a crescere, poiché la gestione del rischio è in continua evoluzione. Stanno emergendo nuovi tipi di rischi, come i rischi di fare affari online. E ogni organizzazione può integrare la teoria e la pratica della gestione del rischio con la propria esperienza.

Come dimostra la pratica, un gestore del rischio, come un medico, deve imparare per tutta la vita.

La conduzione di un'analisi strategica dei rischi di un'impresa è dovuta alle specificità della pianificazione strategica: in primo luogo, è un periodo piuttosto lungo per l'attuazione di questi piani, in secondo luogo, è un gran numero di partecipanti che realizzano e influenzano il processo dei piani di pianificazione e attuazione e, in terzo luogo, è il dinamismo dei cambiamenti nei fattori dell'ambiente aziendale esterno e degli obiettivi degli stessi partecipanti al processo di pianificazione. La durata del processo di attuazione dei piani strategici implica anche l'incertezza della sua attuazione. Anche la molteplicità dei partecipanti al processo di pianificazione, ognuno dei quali prende determinate decisioni e influenza questo processo, è un fattore di rischio, poiché la deviazione di ciascuno dei partecipanti dai propri obiettivi porta a una deviazione dal piano pianificato nel suo insieme. Quando si sviluppa un piano strategico, si dovrebbero inoltre evidenziare i rischi di specifici partecipanti al processo di pianificazione.

I fattori che influenzano il processo di attuazione dei piani strategici complicano l'analisi dei rischi. In un'analisi strategica del rischio, è necessario esaminare i partecipanti allo sviluppo e all'attuazione della strategia e il grado della loro influenza sull'andamento del piano; fattori che influenzano il processo di attuazione del piano e molti dati che caratterizzano l'oggetto. I rischi esistono in tutte le fasi della pianificazione strategica, pertanto è necessario evidenziare i rischi della strategia, i rischi della SZH (zona economica strategica), i rischi dell'ambiente aziendale esterno in generale ei rischi di una particolare impresa. La complessità dell'analisi del rischio è anche spiegata dal fatto che l'impatto dei fattori di rischio non viene effettuato in un ordine sequenziale del loro verificarsi, ma in una certa combinazione e interrelazione. In tutte le fasi dello sviluppo e dell'attuazione delle strategie, un'impresa deve affrontare vari tipi di rischi che differiscono nel luogo e nel momento in cui si verificano, nel tempo e nel grado di impatto, una combinazione di fattori esterni e interni che influenzano il livello e grado di sensibilità nei loro confronti.

Sembra che quando si analizzano i rischi di un'impresa, sia opportuno individuare i seguenti aspetti dell'analisi:

principali fonti di rischio;

valutazione della probabilità di incorrere in perdite (o mancato raggiungimento di risultati) associate alle singole fonti di rischio;

azioni per ridurre le difficoltà di superamento dei rischi emergenti.

Di norma, i rischi che hanno un unico impatto sono rari. Per la maggior parte, tutti i tipi di rischi sono correlati, il che complica notevolmente la scelta dei metodi per la loro analisi. Prima di tutto, l'analisi dei rischi deve essere effettuata suddividendo tutti i rischi in tre categorie principali:

rischi dello SBA e del contesto economico esterno;

rischi specifici dell'impresa o rischi interni;

rischi di un determinato progetto, strategia, prodotto.

Un diagramma schematico di un'analisi strategica del rischio è mostrato in fig. 1.

Ci sembra che l'analisi dei rischi dovrebbe iniziare con un'analisi dei rischi SZH (zona economica strategica), quindi passare a un'analisi dei rischi interni di una determinata impresa e della relazione di questi rischi e, in conclusione, analizzare i rischi di strategie specifiche che influenzano il risultato previsto, tenendo conto della relazione e dell'interdipendenza di tutti i rischi sopra elencati.

L'analisi strategica del rischio può essere eseguita secondo vari schemi e con vari gradi di profondità. La natura dell'analisi strategica, la scelta del metodo di analisi e il grado della sua profondità dipendono da molti fattori. I principali sono: l'atteggiamento dei soggetti a rischio, il livello di rischio accettabile e le capacità finanziarie dell'oggetto del rischio.

Nel processo di analisi strategica del rischio, è necessario tenere conto di una serie di requisiti:

Riso. 1.

le deviazioni dei criteri di valutazione per l'attuazione della strategia sotto l'influenza di uno specifico fattore di rischio dovrebbero essere determinate individualmente (se possibile);

le perdite su un tipo di rischio non aumentano necessariamente la probabilità di perdita su un altro;

la massima deviazione possibile non deve superare i parametri specificati di rischio accettabile e capacità finanziarie dell'impresa;

i costi finanziari per lo sviluppo e l'attuazione di una strategia di ottimizzazione del rischio non dovrebbero superare la possibile perdita del potenziale dell'impresa a causa dell'impatto dei rischi.

In questo schema, l'intero blocco di compiti dell'analisi strategica del rischio può essere suddiviso in tre gruppi:

analitico e gestionale;

esecutivo;

coordinazione.

A gruppo analitico e gestionale i compiti dovrebbero includere: analisi strategica di un'impresa operativa o di un tipo di attività, identificazione e classificazione dei rischi, identificazione delle fonti di rischio, identificazione dei fattori di rischio e studio delle dinamiche delle loro relazioni e cambiamenti, determinazione dei metodi per l'analisi e la valutazione dei rischi.

Il gruppo esecutivo comprende i seguenti compiti: la sequenza di azioni di tutti i partecipanti al processo di sviluppo e attuazione di una strategia, il controllo delle azioni per attuare le strategie adottate, la previsione di eventi di rischio imprevedibili.

A gruppo di coordinamento comprendono i compiti di adottare misure urgenti per adeguare le strategie precedentemente adottate e per prevenire le conseguenze dei rischi emergenti, nonché individuare le modalità di gestione del rischio.

* Lo schema per l'esecuzione di un'analisi strategica e la completezza dello studio dei fattori di rischio, la loro valutazione e determinazione del livello di rischio dipendono dalla base informativa, dalle capacità finanziarie dell'impresa, dal grado di sensibilità di questa attività ai rischi, l'attitudine al rischio dei soggetti - gli stakeholder dell'impresa. Inoltre, la specificità dell'analisi strategica dei rischi è il fatto che durante lo sviluppo e l'attuazione del piano strategico possono comparire nuovi tipi di rischi e il grado di impatto dei rischi già identificati può cambiare. L'analisi strategica prevede lo studio del processo di sviluppo e attuazione delle strategie, insieme all'analisi di tutti i fattori che determinano e influenzano il risultato pianificato. Pertanto, l'analisi strategica non è un'azione discreta, ma è vista come un processo continuo che consente di ottimizzare il grado di impatto dei rischi.

L'analisi strategica del rischio dovrebbe includere anche un'analisi dell'incertezza futura in tutte le fasi dell'attuazione della strategia al fine di determinare l'impatto dei rischi sul risultato pianificato o su un determinato obiettivo. Può essere eseguito con vari metodi, ma nel suo contenuto è consigliabile individuare due aspetti interconnessi e complementari: qualitativo e quantitativo.

L'analisi qualitativa ha lo scopo di determinare la zona di impatto del rischio, identificare tutti i tipi di rischi nella SZH (zona economica strategica), determinare i fattori esterni e interni che influenzano il livello dei rischi identificati.

L'analisi quantitativa ha come obiettivo principale il calcolo di parametri numerici del livello di esposizione a determinati rischi e della probabilità di accadimento di ciascuno dei rischi individuati.

Quando si analizzano i rischi a livello macroeconomico, ci si può affidare principalmente all'esperienza degli esperti. Avendo una base iniziale per valutare il grado di rischio, è necessario monitorare costantemente la situazione dei cambiamenti nei dati iniziali per rispondere rapidamente ai cambiamenti che si verificano. Con un'analisi coerente delle opzioni per ottimizzare la struttura aziendale, diventa necessario determinare requisiti fondamentali per la gestione del rischio.

1. La gestione del rischio non significa sempre minimizzare l'impatto del rischio. Per ottenere un certo risultato nell'attuazione delle strategie sviluppate per lo sviluppo di un'impresa, un certo livello di rischio è abbastanza accettabile, sulla base della fornitura di alcuni equilibrio ottimale tra il risultato e il livello di rischio.
2. Il raggiungimento di un compromesso tra la redditività dell'ottimizzazione della struttura aziendale con un certo livello di rischio è associato a costi aggiuntivi. Inoltre, i costi della gestione del rischio non dovrebbero superare l'entità dell'impatto dei rischi sul risultato pianificato.
3. La necessità di identificare le aree prioritarie di gestione con i parametri di base ottimali proposti della strategia e il livello di rischio per ciascuno di essi per diversi orizzonti di pianificazione.

La metodologia dell'analisi strategica del rischio può includere l'implementazione sequenziale delle seguenti fasi:

analisi del rischio dell'ambiente esterno distante, SZH (zona economica strategica);

analisi del rischio dell'ambiente circostante, rischio del settore;

analisi del rischio aziendale o aziendale;

analisi del rischio delle strategie tipiche.

I rischi del contesto economico esterno distante includono il rischio paese, che può essere suddiviso in due tipi principali che richiedono un'analisi separata: commerciale E rischio politico. Rischio commerciale in questo caso, include un'analisi del rischio di insolvenza e il processo della sua regolamentazione statale. rischio politico, a sua volta si distingue in macrorischio e microrischio. Un rischio macro è un rischio che interessa tutte le entità estere nel paese in cui viene implementata la strategia. I microrischi sono i rischi specifici dell'industria e dell'impresa. Una parte significativa degli specialisti del rischio politico è convinta che gli eventi politici, insieme alle opportunità da perdere, portino anche grandi possibilità per lo sviluppo di un business efficace. Per la pianificazione strategica, ciò significa che quando si prevede questo rischio, è necessario tenere conto non solo delle conseguenze negative, ma anche positive.

Quando si analizzano i rischi di un ambiente aziendale esterno distante, è necessario innanzitutto identificare i principali fattori che influenzano il livello di rischio. Tutti i fattori possono essere suddivisi sui fattori impatto diretto e fattori di influenza indiretta. I principali fattori di impatto diretto nell'analisi del rischio includono la legislazione esistente, il sistema fiscale, le attività di enti statali e non statali relativi al processo di attuazione delle strategie sviluppate. Tra i principali fattori di impatto indiretto si segnalano: la situazione politica ed economica del Paese, gli eventi internazionali nel mondo.

L'analisi del rischio del lontano ambiente aziendale esterno può essere effettuata in vari modi. Il più famoso sono il metodo delle vecchie conoscenze e il metodo dei grandi tour. Il primo prevede la preparazione di un rapporto da parte di specialisti che lavorano nel settore e che conoscono le specificità dei cambiamenti in ogni paese. Il secondo prevede la visita di un determinato paese da parte di un gruppo di esperti esperti e lo studio della situazione sul campo secondo una serie di criteri.

Il processo di analisi di tali rischi può svolgersi in due fasi principali.

Su io palcoscenico vengono determinati i principali tipi di rischi che possono sorgere nel processo di attuazione della strategia di sviluppo dell'impresa.

Il II palcoscenico l'analisi del rischio determina i principali fattori esterni e interni che influenzano il grado di rischio dell'impresa. In questa fase viene stabilito l'intervallo di variazione dei principali indicatori che caratterizzano i fattori individuati nella fase precedente e, sulla base della distribuzione probabilistica degli indicatori selezionati per ciascuno dei fattori, viene sviluppato un modello di valori degli indicatori, che è il più preferibile per lo sviluppo di questa impresa. La cosa più importante nel processo di analisi del rischio è la creazione di correlazioni tra indicatori del grado di rischio. In base ai risultati dell'analisi, vengono determinate le cosiddette variabili critiche, in base alle quali la minima deviazione influisce in modo significativo sul risultato atteso dell'attuazione della strategia di sviluppo aziendale.

Inoltre, la sensibilità ai rischi identificati è determinata in tutte le fasi dell'attuazione della strategia di sviluppo dell'impresa. La valutazione della deviazione del risultato ottenuto nel processo di attuazione della strategia per la modifica degli indicatori di rischio viene effettuata al fine di identificare il grado di influenza di ciascuno dei fattori di rischio sul risultato pianificato. Il metodo Delphi può essere utilizzato nel processo di analisi del rischio.

La quantificazione del rischio paese offre l'opportunità di confrontare i rischi tra paesi. Inoltre, la valutazione del rischio del paese viene eseguita sommando i coefficienti di valutazione del rischio dall'impatto di vari fattori. Allo stesso tempo, tale valutazione è di natura probabilistica e non può tener conto di tutti i fattori che riflettono le specificità del rischio paese per specifiche tipologie di business. Ciò è dovuto al fatto che un fattore molto specifico è l'orientamento settoriale dei rischi paese. Pertanto, i cambiamenti politici in atto nel Paese possono portare al fatto che per le imprese di alcuni settori l'attuazione delle loro strategie di sviluppo diventa un processo piuttosto rischioso, mentre per altri, al contrario, è molto redditizio. Ad esempio, lo sviluppo di imprese del complesso militare-industriale nel contesto di conflitti interetnici è molto redditizio ea basso rischio, mentre lo sviluppo di imprese nelle industrie civili diventa un processo molto rischioso.

Pertanto, l'analisi del rischio paese è essenziale per sviluppare strategie per lo sviluppo delle imprese in un determinato paese, soprattutto quando si decide se scegliere come SBA o un paese con un'economia in transizione, o un paese con uno sviluppo insostenibile, o un paese con forte fluttuazioni del contesto politico.

L'analisi e la valutazione dei rischi del lontano ambiente aziendale esterno possono essere effettuate confrontando il rating per varie strategie per lo sviluppo dell'impresa e tipi di possibili rischi. Un'analisi di fattori specifici e della dinamica del loro cambiamento consente di valutare l'entità del rischio paese, determinare il grado di sensibilità dello sviluppo di una particolare attività nell'attuazione di una strategia specifica ai cambiamenti di questi fattori al fine per ottimizzare il loro impatto sul risultato previsto. Nella fase di analisi strategica del rischio, è necessario non solo esaminare i rischi stessi, ma determinare preliminarmente i fattori che, secondo gli esperti, incidono in modo più significativo sull'entità del rischio paese.

L'analisi dei rischi del lontano contesto economico esterno nel nostro Paese ha le sue caratteristiche specifiche, principalmente legate all'influenza piuttosto forte del fattore di rischio politico. Inoltre, questo processo è complicato dalla riforma delle strutture di potere e dal dinamismo del processo legislativo a tutti i livelli della gestione economica. Inoltre, abbastanza spesso atti legislativi integrato in pratica da statuti e regolamenti di varia natura, il che rende ancora più difficile prevedere il livello dei rischi.

Un alto grado di rischio nel processo di attuazione delle strategie di sviluppo per le imprese nazionali è anche dovuto alla significativa influenza delle strutture ombra sull'organizzazione aziendale, che deve essere presa in considerazione quando si sviluppa una strategia di sviluppo per qualsiasi impresa.

Allo stesso tempo, nel nostro Paese, nella maggior parte dei casi, la valutazione del rischio paese per le imprese è presentata nella migliore delle ipotesi solo sotto forma di descrizione del contesto politico ed economico e delle dinamiche del loro sviluppo nel passato con una descrizione probabilistica del prossimo futuro. Quest'ultimo complica notevolmente il processo di investimento nelle imprese russe, poiché con una tale incertezza nella valutazione dei rischi dell'ambiente esterno, gli esperti considerano gli affari in Russia molto rischiosi. Il business in Russia entra in contatto con i seguenti fattori:

instabilità della politica economica statale, compresa la politica finanziaria;

un sistema di tassazione abbastanza complesso e in continua evoluzione delle imprese nazionali;

un quadro normativo molto debole per la protezione dei diritti e degli interessi dei proprietari;

mancanza di cultura aziendale;

debole protezione della proprietà intellettuale;

infrastruttura informativa insufficientemente sviluppata;

criminalità aziendale.

I fattori sopra menzionati hanno un impatto significativo sul livello di rischio delle strategie di sviluppo sviluppate per le imprese russe. Di conseguenza, quando si sviluppa qualsiasi opzione per condurre un'analisi strategica dello sviluppo delle imprese nazionali, si dovrebbe tenere conto di un grado piuttosto elevato di rischio paese.

Al fine di ridurre il livello di rischio paese, è necessario svolgere le seguenti principali attività:

stabilizzazione della situazione politica nel paese;

istituzione di un regime fiscale a lungo termine;

stabilizzazione del funzionamento del sistema finanziario e bancario;

rafforzare le garanzie dei diritti di proprietà;

aumentare il grado di sicurezza aziendale;

sviluppo di misure a sostegno dei produttori nazionali;

formazione di un'infrastruttura informativa sviluppata.

Quando si analizzano i rischi che possono sorgere nel processo di attuazione della strategia di sviluppo di una particolare impresa o impresa, è necessario, oltre a studiare i rischi del lontano ambiente aziendale esterno, analizzare e valutare i rischi di SHZ (strategico economico zona). Per questo hai bisogno di:

determinare le specifiche e il tipo di SHZ di una particolare impresa o attività;

identificare possibili tipi di rischi SHZ;

determinare e valutare la dinamica del livello di tali rischi;

individuare la zona di azione accettabile dei rischi individuati.

Si precisa che è opportuno suddividere le possibili zone a rischio in quattro gruppi principali:

zona senza rischio;

zona di rischio accettabile;

zona di rischio critico;

zona di rischio catastrofico.

I criteri per l'attribuzione di SKhZ a una particolare area di rischio sono stabiliti dal proprietario in base alla redditività di una determinata linea di sviluppo aziendale in questo SKhZ, alla dimensione effettiva delle risorse, nonché alla personalità del proprietario stesso.

Nel processo di analisi della struttura dello sviluppo aziendale, curva rischio, su cui si distinguono zone e indicatori di rischio accettabile, critico e catastrofico (Fig. 2).

Riso. 2.

Profitto Entrate Capitale calcolato netto calcolato

Inoltre, è necessario evidenziare la metodologia per l'analisi e la valutazione del livello di un particolare rischio, determinare il livello di errori e i limiti consentiti delle deviazioni. All'interno di una data SHZ, è importante determinare la capacità di gestire i rischi identificati. Poiché la pianificazione strategica dello sviluppo di un'impresa tiene conto della possibilità del suo funzionamento in più SHZ contemporaneamente, è necessario determinare l'importo totale del rischio che può sorgere nel processo di attuazione della strategia di base scelta per il sviluppo dell'impresa.

Va notato che per le imprese nazionali i rischi dell'immediato contesto imprenditoriale sono molto significativi. Ciò è dovuto ai seguenti motivi principali: in primo luogo, l'influenza piuttosto forte della politica statale sullo sviluppo di qualsiasi settore dell'economia nazionale; in secondo luogo, la natura non sviluppata delle relazioni di mercato e la debolezza della loro regolamentazione giuridica.

Attualmente, i rischi del settore nel nostro Paese si manifestano principalmente in assenza di programmi specifici per lo sviluppo strategico delle industrie che riflettano le priorità della politica economica statale. L'analisi del verificarsi di possibili rischi di settore prevede lo studio dei seguenti fattori principali in un periodo di tempo selezionato:

analisi della dinamica dei principali indicatori tecnici ed economici dello sviluppo delle imprese del settore, nonché delle imprese dell'indotto;

analisi della concorrenza delle imprese del settore;

analisi di fattori specifici che caratterizzano il funzionamento e lo sviluppo delle imprese in questo settore;

analisi del mercato dei prodotti di questo settore e delle prospettive del suo sviluppo;

analisi del sistema esistente di regolamentazione statale dell'economia e della disponibilità di ordini governativi;

analisi degli indicatori di sostenibilità delle imprese del settore rispetto alle imprese dell'indotto;

analisi degli indicatori di progresso scientifico e tecnologico per le imprese dell'indotto.

Analisi di una possibile manifestazione rischi di concorrenza intrasettoriale viene eseguita da un esperto confrontando i coefficienti per un numero predeterminato di indicatori. L'analisi strategica di una determinata impresa nel nostro Paese diventa incredibilmente importante per garantirne la sicurezza economica. EMERCOM della Russia insieme a Gosgortekhnadzor della Federazione Russa stanno sviluppando una dichiarazione sicurezza industriale. Questa dichiarazione presuppone la creazione obbligatoria di un sistema di gestione del rischio per qualsiasi impresa. Tali sviluppi confermano ancora una volta le specificità speciali dello sviluppo delle imprese nazionali e il grado piuttosto elevato di rischio di sviluppo del business in Russia. A questo proposito, un'analisi strategica dei rischi derivanti dal funzionamento e dallo sviluppo di un'impresa è una componente importante (elemento) dello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo.

Si precisa che i suddetti fattori sono soggetti a variazioni significative, la cui natura può essere valutata con un certo grado di probabilità solo in fase di pianificazione strategica. È questa incertezza dei fattori che cambiano che forma il rischio del settore. A tavola. 1 mostra le principali tipologie di questo rischio, che corrispondono alle cinque forze della concorrenza secondo M. Porter. Per ciascuno dei tipi di rischio elencati nella tabella, dovrebbe essere effettuata una valutazione del suo livello per una particolare impresa nel contesto dell'attuazione delle strategie.

Tabella 1 Le principali tipologie di rischio delle "cinque forze della concorrenza secondo M. Porter"

Le forze della concorrenza secondo M. Porter	Nome dei tipi di rischio
1. Penetrazione nuovi concorrenti	1. Perdita di quote di mercato. 2. La minaccia di abbassare il prezzo del prodotto.
2. La minaccia della comparsa di merci sostitutive sul mercato	1. Perdita di una quota o dell'intero mercato di vendita. 2. Il rischio di prezzi più bassi. 3. Il rischio di aumentare i costi per migliorare la qualità del prodotto.
3. Opportunità acquirenti	1. Il rischio di ridurre la solvibilità degli acquirenti. 2. Il rischio di aumento dei costi per la fornitura di ulteriori servizi e garanzie. 3. Distruzione della barriera della dipendenza.
4. Opportunità fornitori	1. Il rischio di inasprimento delle condizioni per la fornitura di materie prime, che comporterà un aumento del rischio di aumento dei costi. 2. Diminuzione della qualità della consegna. 3. Fallimento dei fornitori.
5. Concorrenza tra imprese già affermate sul mercato.	1. Il rischio di perdere quote di mercato. 2. Il rischio di prezzi più bassi. 3. Il rischio di perdere una certa fascia, riducendo il grado di specializzazione dell'impresa. 4. Il rischio di aumento dei costi per migliorare la qualità del prodotto e ampliare il servizio servizi aggiuntivi per l'acquirente.

L'analisi dei rischi derivanti dal processo di concorrenza intrasettoriale tra le imprese può essere effettuata secondo i criteri indicati nella tabella 2.

Tabella 2 Analisi dei rischi di concorrenza

Forme di rischi vicini all'ambiente	Probabilità di manifestazione
1. Perdita di quote di mercato dovuta a: - comparsa di nuovi concorrenti; - comparsa di beni sostitutivi; - riduzione delle opportunità per gli acquirenti; -aumento della concorrenza tra imprese che si sono già affermate sul mercato.
2. Il rischio di riduzione del prezzo dei prodotti venduti
3. Il rischio di aumento dei costi al fine di: - migliorare la qualità dei prodotti; - sviluppo di nuove tecnologie in fase di implementazione; - aumento dei prezzi delle materie prime; - riduzione della specializzazione dell'impresa; - aumento del volume dei servizi aggiuntivi all'acquirente.

È opportuno valutare la probabilità di manifestazione dell'uno o dell'altro tipo di rischio concorrenziale sulla base del metodo delle valutazioni esperte o del metodo delle osservazioni statistiche. In alcuni casi può essere utilizzato il metodo di valutazione della probabilità dei rischi basato sull'esperienza personale del top management dell'impresa.

L'analisi e la valutazione del rischio di una singola impresa o impresa possono essere effettuate secondo il seguente schema.

IO palcoscenico. Analisi e valutazione del livello dei rischi identificati e identificazione dei fattori esterni e interni che influenzano il risultato che può essere ottenuto a seguito dell'attuazione della strategia di sviluppo dell'impresa.

II stadio. Identificazione e analisi degli indicatori che caratterizzano il livello di influenza dei fattori esterni e interni selezionati nella fase precedente.

palcoscenico. Selezione del numero ottimale di indicatori che possono essere utilizzati per tracciare la dinamica dell'influenza dei fattori di rischio sul risultato pianificato.

palcoscenico. La scelta degli indicatori di controllo e l'istituzione di limiti normativi per la modifica di tali indicatori al fine di raggiungere la dimensione del rischio ottimale accettabile.

Stadio V. Determinazione del metodo di analisi del rischio (costruzione di modelli, valutazione di esperti, metodi matematici per lo studio di dati statistici, scelta di un analogo).

VI stadio. Sviluppo di un sistema di gestione del rischio in azienda e identificazione di modi per ottimizzarlo.

L'analisi strategica del rischio di un'impresa comporta la considerazione di tutti i tipi di attività e dell'intera gamma di prodotti e servizi dalle seguenti posizioni:

segmentazione del mercato;

studiare la relazione e l'interdipendenza di un tipo di attività o tipo di prodotti (servizi) prodotti da un altro;

attrattività del mercato;

forza competitiva dell'impresa.

Lo studio dei singoli segmenti di mercato consente di valutare e prevedere la possibilità di rischi derivanti dai consumatori dei prodotti (servizi) dell'azienda.

Lo studio dei rischi derivanti dall'impatto delle variazioni dei volumi di produzione e delle vendite di un prodotto sul volume della produzione e sui costi di produzione di un altro prodotto è necessario per giustificare e selezionare metodi per la produzione di tipi di prodotti strategicamente promettenti ed economici.

Un'analisi dell'attrattiva del mercato è necessaria per ridurre a lungo termine le perdite derivanti dallo sviluppo della produzione di beni venduti in mercati poco attraenti e poco promettenti.

Un'analisi della forza competitiva di un'impresa in termini di portafoglio di assortimento consente di determinare i limiti di rischio accettabili per ciascuna impresa.

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