Profesion pengurus dan peranannya dalam mencapai matlamat keseluruhan organisasi adalah ujian. Bagaimana untuk membuat rancangan untuk mencapai matlamat anda

Organisasi, mengikut definisi, adalah sekumpulan orang yang mempunyai matlamat bersama yang sedar. Organisasi boleh dilihat sebagai satu cara untuk mencapai matlamat yang membolehkan orang ramai melakukan apa yang mereka tidak boleh lakukan secara individu.

Matlamat- ini adalah keadaan akhir sistem (dalam kes ini, organisasi dan unsur-unsurnya), yang cuba dicapai oleh kumpulan dengan bekerjasama. Dalam proses perancangan, pengurusan membangunkan matlamat dan menyampaikannya kepada ahli organisasi. Proses ini merupakan mekanisme penyelarasan yang berkuasa kerana ia membolehkan ahli organisasi mengetahui perkara yang harus mereka perjuangkan.

Organisasi boleh mempunyai pelbagai matlamat; ini adalah benar terutamanya untuk organisasi pelbagai jenis. Sebagai contoh, organisasi yang menjalankan perniagaan tertumpu terutamanya pada penciptaan barangan atau perkhidmatan tertentu dalam kekangan tertentu - dari segi kos dan keuntungan. Tugas mereka ini dicerminkan dalam matlamat seperti keuntungan (keuntungan) dan produktiviti. Agensi kerajaan, institusi pendidikan dan saintifik bukan keuntungan, hospital tidak berusaha untuk mengaut keuntungan. Tetapi mereka bimbang tentang kos. Dan ini dicerminkan dalam satu set matlamat yang dirumuskan sebagai penyediaan perkhidmatan khusus dalam kekangan belanjawan tertentu. Walau bagaimanapun, asas mereka konsep etika dalam kombinasi dengan perasaan yang tajam Tanggungjawab sosial selalunya lebih merupakan falsafah organisasi tertentu daripada sifat mereka sebagai organisasi untung atau bukan untung.

Kepelbagaian aktiviti ini berkembang lebih jauh kerana organisasi besar mempunyai banyak matlamat. Untuk mendapatkan keuntungan, sebagai contoh, perusahaan mesti merumuskan matlamat dalam bidang seperti bahagian pasaran, pembangunan produk baharu, kualiti perkhidmatan, latihan pengurusan dan pemilihan, dan juga tanggungjawab sosial - iaitu, dalam setiap bidang fungsi yang disebutkan di atas. . Pertubuhan Bukan Untung juga mempunyai matlamat yang pelbagai, tetapi mereka mungkin lebih menekankan tanggungjawab sosial. Orientasi dipacu matlamat merangkumi semua keputusan pengurusan seterusnya.

Oleh itu, mana-mana organisasi menetapkan sendiri satu set matlamat, berbeza dari segi kepentingan, masa pencapaian mereka dan skop kakitangan yang terlibat dalam pencapaian mereka. Beberapa matlamat ditetapkan untuk keseluruhan organisasi secara keseluruhan dan hampir semua sumber yang ada dibelanjakan untuk pencapaian mereka. Lain ditakrifkan hanya untuk beberapa kawasan berfungsi, yang lain - untuk orang tertentu atau kumpulan orang tertentu.

Oleh itu, keseluruhan pelbagai matlamat, sebagai peraturan, dibahagikan kepada empat kategori mengikut tahap liputan oleh matlamat kakitangan organisasi dan ufuk yang matlamat ini ditentukan.

Kategori pertama merangkumi hanya satu matlamat, dipanggil misi organisasi. Misi- Ini adalah matlamat keseluruhan utama organisasi, sebab yang dinyatakan dengan jelas untuk kewujudannya. Semua matlamat lain dibangunkan untuk pelaksanaan misi ini.

Kepentingan misi yang dinyatakan secara formal dan dipersembahkan dengan berkesan kepada warga sesebuah organisasi tidak boleh dipertikaikan. Matlamat yang dibangunkan berdasarkannya berfungsi sebagai kriteria untuk keseluruhan proses seterusnya membuat keputusan pengurusan. Jika pemimpin tidak tahu apa tujuan utama organisasi mereka, maka ia tidak akan mempunyai titik permulaan yang logik untuk memilih alternatif terbaik.

Tanpa mentakrifkan misi sebagai garis panduan, pemimpin hanya akan mempunyai nilai individu mereka sebagai asas untuk membuat keputusan. Hasilnya mungkin penyebaran usaha yang besar dan bukannya kesatuan tujuan yang penting untuk kejayaan organisasi. Tidak menghairankan bahawa organisasi yang sangat berjaya seperti IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak, dan Universiti Harvard mempunyai pernyataan misi yang formal dan jelas.

Contohnya adalah pernyataan misi salah satu institusi kewangan terbesar di Amerika Syarikat, Son Banks: “Misi Son Banks adalah untuk menggalakkan pembangunan ekonomi dan kesejahteraan komuniti yang dilayaninya dengan menyediakan rakyat dan perniagaan dengan perkhidmatan perbankan yang berkualiti dengan cara dan setakat yang memenuhi piawaian profesional dan etika yang tinggi, memberikan pulangan yang adil dan wajar kepada pemegang saham syarikat, dan melayan pekerja syarikat secara adil."

Misi syarikat Jepun terkenal Sony Corporation adalah untuk, melalui perkembangan teknologi tinggi, aktiviti inovasi dalam bidang pengeluaran dan organisasi kolektif buruh yang rapat untuk memenuhi keperluan pelanggan pada skala global.

Dengan melihat misi firma dari segi mengenal pasti keperluan asas pelanggan dan memenuhinya dengan berkesan, pihak pengurusan sebenarnya mewujudkan pelanggan untuk mengekalkan organisasi pada masa hadapan. Jika perniagaan mengambil misi mencipta pelanggan, ia juga akan memperoleh keuntungan yang diperlukan untuk terus hidup, dengan syarat pengurusan yang buruk bagi misi itu diketepikan. Begitu juga, jika bukan untung atau organisasi awam bekerja secara konsisten untuk memenuhi keperluan asas pelanggannya, ia mesti pasti menerima sokongan yang diperlukan untuk meneruskan aktivitinya.

Jadi, seperti yang telah disebutkan, misi adalah matlamat keseluruhan utama organisasi. Untuk pelaksanaannya, sebenarnya organisasi itu sendiri wujud. Aktiviti setiap ahli organisasi adalah bertujuan terutamanya untuk merealisasikan misinya.

Lain-lain matlamat bersama, kecuali misi, membentuk kategori gol kedua. Tidak seperti misi, objektif kategori ini, walaupun dibangunkan untuk organisasi secara keseluruhan, mempunyai fokus fungsi yang jelas. Sama seperti misi, mereka dibangunkan untuk jangka panjang, tetapi pada masa yang sama, mereka semestinya dikaitkan dengan sumber yang ada dan mempunyai orientasi masa yang jelas, ufuk ramalan (iaitu, untuk setiap matlamat ia mesti ditentukan oleh tempoh masa berapa, mengikut tarikh matlamat ini hendak dicapai).

Matlamat umum ditetapkan untuk setiap kawasan berfungsi, bagaimanapun, senarai kawasan berfungsi tersebut mungkin berbeza. Oleh itu, setiap organisasi tertentu membentuk set matlamat amnya sendiri. Mereka dibangunkan untuk setiap aktiviti yang syarikat percaya adalah penting dan prestasi yang ingin diperhatikan dan diukur.

Sebagai contoh, matlamat pemasaran biasa mungkin adalah untuk meningkatkan bahagian pasaran kepada peratusan tertentu dalam tempoh tertentu, untuk menjual sejumlah produk tertentu, untuk mencapai khalayak pengguna tertentu (sekali lagi, dalam tempoh masa yang ditentukan dengan jelas), dsb. . Matlamat umum dalam pengurusan kakitangan boleh dinyatakan dalam penunjuk kuantitatif seperti bilangan ketidakhadiran dari kerja, ketibaan lewat, bilangan jam latihan profesional, saiz upah dan lain-lain.

Kategori matlamat ketiga ialah matlamat tertentu, yang dibangunkan mengikut jenis dan bidang aktiviti utama dalam rangka matlamat umum untuk setiap kawasan berfungsi. Terdapat beberapa perbezaan yang digunakan antara matlamat umum dan khusus, yang membawa kepada peruntukan mereka kepada kategori yang berasingan. Pertama, matlamat khusus dibangunkan, sebagai peraturan, untuk tempoh yang lebih singkat daripada yang umum. Kedua, dalam rangka kerja setiap matlamat umum, beberapa matlamat khusus dibangunkan, dan jika matlamat bersama ditetapkan untuk setiap kawasan berfungsi secara keseluruhan, dan selalunya beberapa kawasan fungsian terlibat dalam pencapaian mereka, maka unit individu dalam satu kawasan berfungsi terlibat. dalam pelaksanaan matlamat tertentu. Pencapaian matlamat khusus oleh semua unit berfungsi memastikan pencapaian matlamat bersama.

Matlamat khusus boleh terdiri daripada dua jenis. Sesetengahnya adalah butiran matlamat umum (atau matlamat khusus lain lebih banyak lagi tahap tinggi), manakala yang lain adalah kriteria yang setara untuk mencapai matlamat ini. Sebagai contoh, dalam rangka matlamat bersama seperti meningkatkan bahagian syarikat dalam pasaran produk kosmetik di Ukraine pada permulaan tahun hadapan, matlamat khusus berikut boleh dibangunkan: "Meningkatkan bahagian syarikat dalam pasaran produk kosmetik di rantau Luhansk sebanyak 8% menjelang 1 Oktober tahun ini" dan Meningkatkan masa penyiaran pengiklanan produk syarikat di televisyen nasional Ukraine oleh 20% sehingga 1 September tahun ini. Dalam kes pertama, matlamat khusus adalah perincian matlamat umum, dan dalam kes kedua, ia adalah salah satu kriteria untuk mencapainya.

Matlamat jabatan dalam organisasi yang berbeza yang mempunyai aktiviti yang sama akan lebih dekat antara satu sama lain daripada matlamat jabatan dalam organisasi yang sama terlibat dalam pelbagai jenis aktiviti. Sebagai contoh, matlamat bahagian pemasaran Sony akan lebih dekat dengan matlamat bahagian pemasaran Proctor & Gamble berbanding bahagian pengeluaran Sony sendiri, dan boleh, katakan, peningkatan 15% dalam khalayak pengguna tahun depan.

Disebabkan oleh perbezaan dalam matlamat khusus unit, pihak pengurusan mesti berusaha untuk menyelaraskannya. Momen panduan utama dalam kes ini harus dipertimbangkan matlamat keseluruhan organisasi. Matlamat jabatan harus memberi sumbangan khusus kepada pencapaian matlamat keseluruhan organisasi, dan tidak bercanggah dengan matlamat jabatan lain.

Kategori matlamat keempat dan terakhir ialah objektif. Tugasan ialah matlamat jangka pendek yang terhad pada masa dan sumber lain dan dijalankan oleh satu atau lebih ahli khusus organisasi dengan cara yang telah ditetapkan. Kemunculan tugas dikaitkan dengan pendalaman pembahagian kerja dalam organisasi dan kemunculan pengkhususan pekerja individu dalam unit yang sama. Dari sudut sejarah, perubahan sifat dan kandungan tugasan berkait rapat dengan evolusi pengkhususan. Pengkhususan tugas meningkatkan keuntungan kerana peningkatan produktiviti mengurangkan kos pengeluaran. Dari sudut pandangan teknikal, tugas tidak diberikan kepada pekerja, tetapi kepada kedudukannya. Selaras dengan struktur organisasi yang diterima, setiap jawatan termasuk beberapa tugas yang dianggap sebagai sumbangan yang perlu kepada pencapaian matlamat organisasi (lebih lanjut mengenai perkara ini di bawah).

Semua tugas organisasi bertujuan untuk bekerja dengan sumber dan, selaras dengan ini, dibahagikan kepada beberapa kategori. Ini adalah kerja dengan orang (sumber manusia), modal (sumber kewangan), objek (sumber bahan) dan maklumat (sumber maklumat). Sebagai contoh, pada barisan pemasangan kilang biasa, kerja orang terdiri daripada bekerja dengan objek. Tugas tuan adalah terutamanya untuk bekerja dengan orang.

Untuk lebih memahami perbezaan antara misi, am, matlamat dan objektif khusus, Jadual 2 menunjukkan ciri utamanya.

Jadual 1 Ciri-ciri matlamat organisasi

• Bagaimana untuk menetapkan matlamat SMART dengan cara yang betul.
• Cara mengaplikasikan teknik SMART goal dalam sesebuah syarikat.
• Bagaimana untuk melaksanakan matlamat SMART dalam syarikat.

matlamat SMART Ini adalah kaedah penetapan matlamat yang paling biasa dalam penetapan matlamat. Walau bagaimanapun, tidak semua orang tahu cara menggunakannya dalam amalan.

Metodologi SMART yang dicadangkan oleh Peter Drucker dinamakan sempena huruf pertama perkataan Inggeris specific (specific), measurable (measurable), achievable (achievable), relevan (compatible) dan time-bound (ditakrifkan dalam masa).

Konsep pengurusan mengikut objektif (MBO), di mana prinsip SMART muncul, telah menjadi klasik pengurusan antarabangsa. Ia berdasarkan keupayaan pengurus untuk menetapkan matlamat "pintar" (eng. pintar - pintar) untuk orang bawahan dan dirinya sendiri (pengurusan strategik, seterusnya, melibatkan pandangan dari atas, apabila keseluruhan gambaran adalah lebih penting daripada nombor individu. Alat membolehkan anda membina gambaran holistik - peta strategik syarikat Alat ini dibangunkan dalam kerangka teori kad skor seimbang, anda boleh belajar cara membuat peta sedemikian dan menggunakannya selepas lulus di Sekolah Pengarah Besar) .

PINTAR:

S- spesifik, ketara, regangan - khusus, ketara. Ini bermakna penetapan matlamat mestilah khusus dan jelas. "Ketelusan" ditakrifkan oleh persepsi yang tidak jelas oleh semua pihak. Jika anda menetapkan matlamat, ia harus jelas dan dinyatakan setepat mungkin. Apabila menetapkan matlamat, globaliti dan ketidakpastian tidak boleh digunakan. Matlamat khusus akan memberitahu pekerja anda:

• jangkaan anda daripada aktivitinya;
• tarikh akhir untuk menyiapkan tugasan;
• hasil yang tepat.

Pemkonkretan akan dapat menilai dengan tepat kejayaan pertengahan yang membawa pencapaian matlamat akhir lebih dekat. Penerusan setiap matlamat akhir adalah tugas yang hebat. Jika tiada super-task, matlamat terdekat pun tidak akan dapat dicapai. Malah, ini adalah motif tambahan.

M- boleh diukur, bermakna, motivasi - boleh diukur, bermakna, motivasi. Hasil daripada mencapai matlamat mestilah boleh diukur, lebih-lebih lagi, kebolehukur mesti digunakan bukan sahaja untuk hasil akhir, tetapi juga kepada yang pertengahan. Apa guna matlamat jika tiada cara untuk menilainya? Sekiranya matlamat itu tidak dapat diukur, adalah mustahil untuk menilai pencapaiannya. Dan pekerja? Mereka tidak akan bermotivasi untuk meneruskan melainkan mereka mempunyai ukuran konkrit kejayaan mereka.

A- boleh dicapai, dipersetujui, boleh dicapai, boleh diterima, berorientasikan tindakan - boleh dicapai, dipersetujui, berorientasikan tindakan. Adalah penting untuk tidak melupakan kecukupan matlamat yang ditetapkan dan memastikan bahawa matlamat ini dapat dicapai dengan tepat dengan menilai sumber dan pelbagai faktor yang mempengaruhi. Setiap matlamat harus boleh dicapai untuk mana-mana pekerja dan, sebagai hasilnya, seluruh syarikat. Yang paling optimum ialah matlamat yang diperlukan semasa melakukan usaha, tetapi tidak menghalang. Matlamat yang terlalu tinggi dan terlalu mudah kehilangan nilainya dan pekerja akan mengabaikannya.

R- realistik, relevan, munasabah, memberi ganjaran, berorientasikan hasil - realistik, relevan, berguna dan berorientasikan hasil. Matlamat hendaklah sentiasa relevan dan tidak bertentangan dengan matlamat dan keutamaan organisasi yang lain. Kesahihan tujuan ialah salah satu alat utama untuk menjadikan misi syarikat anda satu realiti. Semua orang tahu Undang-undang Pareto, yang mengatakan bahawa 80% daripada keputusan dicapai dengan 20% daripada usaha, dan baki 20% daripada hasilnya akan memerlukan 80% daripada usaha. Begitu juga, kita boleh mengatakan bahawa 20% daripada barangan memberikan 80% daripada hasil, dan perkara utama di sini adalah untuk melihat 20% daripada produk ini.

T- berasaskan masa, tepat pada masanya, ketara, boleh dikesan - untuk tempoh tertentu, tepat pada masanya, boleh dikesan. Tarikh akhir untuk mencapai matlamat adalah komponen utama penetapan matlamat. Istilah ini boleh ditakrifkan oleh tarikh atau tempoh tertentu. Setiap matlamat adalah seperti kereta api, ia mempunyai masa berlepas, ketibaan dan tempoh perjalanannya sendiri. Menetapkan had masa pada matlamat anda akan membantu anda menumpukan pada memenuhi tarikh akhir. Matlamat tanpa tarikh akhir selalunya akan gagal, kerana tergesa-gesa setiap hari.

Cara menggunakan SMART untuk menambah baik proses perniagaan

Kaedah SMART membolehkan anda mengenal pasti kesesakan dalam proses perniagaan, meningkatkan kecekapan operasi dan memilih kaedah analisis yang berkesan. Bagaimana untuk membina strategi mengikut prinsip SMART, baca artikel jurnal elektronik"CEO".

Contoh matlamat SMART peribadi

1. Mula memperoleh 200,000 rubel setiap bulan di pekerjaan semasa anda sebelum 1 Mac 2018.
2. Masukkan belanjawan di Universiti Negeri Moscow di Fakulti Filologi pada tahun 2018.
3. Lulus ujian lesen memandu kategori B selewat-lewatnya pada 31 Mei 2018.
4. Turun 10 kg menjelang 1 Julai 2018.
5. Luangkan masa selama 3 minggu di Rom, di hotel bertaraf 5 bintang di pusat bandar dari 1 Mei hingga 20 Mei 2018.
6. Lengkapkan latihan Pertumbuhan Peribadi percuma selewat-lewatnya pada 31 Ogos 2018.
7. Belajar 100 perkataan Inggeris dalam 30 hari.
8. Baca semua artikel CEO sebelum 20 November 2018.

Ini adalah anggaran matlamat yang ditetapkan dengan betul dan memenuhi semua kriteria di atas.

Bagaimana untuk membentuk matlamat menggunakan teknik SMART

1. Untuk mencapai sebarang matlamat, adalah penting untuk membentuk niat terlebih dahulu. Sebaiknya secara bertulis. Untuk merumuskan matlamat dengan betul, gunakan kaedah SMART pada niat anda. Oleh itu, anda akan segera melihat masalah tersembunyi yang mungkin menghalang niat anda daripada dipenuhi.
2. Perumusan matlamat SMART - Cara yang paling baik fokus pada niat anda. Iaitu, anda secara automatik akan mengikuti gelombang yang dikehendaki. Akibatnya, anda bukan sahaja akan menghasilkan cara untuk mencapai matlamat, tetapi juga "menarik" semua acara yang diperlukan, dan dalam beberapa kes, mencapai matlamat tanpa melakukan apa-apa untuk dicapai.
3. Dengan menggunakan pembekuan dan cara untuk mengukur pencapaian, anda akan membangunkan pemahaman yang lebih baik tentang perkara yang anda inginkan. Pendekatan ini akan membantu anda mengenal pasti matlamat anda dan menyingkirkan matlamat yang dikenakan.
4. Dengan menyemak matlamat anda untuk realisme, anda pasti akan menyedari dan memahami kaitan matlamat ini dengan matlamat anda yang lain, matlamat orang tersayang, dsb.
5. Kaedah SMART juga boleh digunakan untuk nasihat daripada orang lain, kepada sebarang cadangan, cadangan, dsb. (contohnya, dalam mesyuarat)
6. Apabila terdapat banyak matlamat, SMART akan membantu menghapuskan matlamat "buruk" dan bekerja hanya dengan matlamat "baik".

Pendapat pakar

Vladimir Larionov, Ketua Pegawai Eksekutif, Audi Center Varshavka, Moscow

Apabila menetapkan matlamat, syarikat kami menggunakan metodologi SMART. Biarkan saya memikirkan komponen utama teknik ini:

Huruf S. Matlamat kami adalah untuk mendapatkan.

Huruf M. Untuk setiap pusat keuntungan, kami dengan jelas menentukan berapa banyak wang yang perlu dibawa ke bank piggy biasa dan apa yang perlu dilakukan untuk ini. Sebagai contoh, matlamat jabatan jualan adalah untuk mendapatkan jumlah tertentu dengan menjual sejumlah kereta. Terdapat bahagian yang tidak menjual apa-apa sendiri, tetapi tanpa mereka proses perniagaan tidak dapat difikirkan (contohnya, jabatan pelanggan). Pekerja unit tersebut mempunyai matlamat mereka sendiri - juga dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, kami mengukur kepuasan pelanggan dengan menjalankan tinjauan, jadi matlamat jabatan pelanggan adalah untuk mencapai tahap kepuasan yang dirancang.

Huruf A. Matlamat mesti boleh dicapai. Boleh dicapai tidak bermakna dipandang rendah - lebih baik untuk meningkatkan tahap. Saya mempunyai pepatah: "Jika anda pergi ke atas tikar menentang lawan yang lebih berat, anda boleh menjatuhkannya, atau mungkin tidak. Dan jika anda tidak keluar, anda tidak akan pernah meletakkannya." Adalah sangat penting untuk memantau pencapaian penunjuk pertengahan. Jika kita lihat ada yang tidak mengikut rancangan tersebut, tugas semua jabatan adalah membantunya. Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu kami mempunyai ancaman gangguan rancangan jualan kerana kekurangan mesin baharu model tertentu di gudang pengeluar. Namun begitu, syarikat itu menemui jalan keluar: kami mula menguruskan permintaan, cuba menjual kereta model tersebut yang ada dalam stok dan merangsang pesanan pengeluaran model yang terhad. Secara umum, untuk melakukan segala-galanya supaya tidak kehilangan pelanggan kami yang berharga kerana masalah yang timbul.

Huruf R. Matlamat jabatan tertentu hendaklah berkaitan dengan matlamat keseluruhan syarikat. Sebagai contoh, tugas utama jabatan pengangkutan adalah untuk mengekalkan armada ujian dan kenderaan gantian dalam keadaan baik. Sebaliknya, kereta ganti membantu untuk mendapatkan wang - jika ada kereta percuma, kami menawarkannya untuk disewa kepada pelanggan.

Huruf T. Pencapaian matlamat hendaklah dihadkan oleh rangka masa (bulan, suku tahun, dan lain-lain).

Bilakah matlamat SMART sesuai dan bilakah matlamat tersebut tidak?

1. Tarikh pencapaian keputusan hendaklah dikemaskini. Tiada gunanya perancangan SMART jangka panjang, kerana keadaan boleh berubah secara mendadak jika anda menetapkan matlamat yang tidak relevan sebelum tarikh akhir dipenuhi. Sebagai contoh, kes apabila seseorang mempunyai "tujuh Jumaat dalam seminggu."

2. Jika, dalam keadaan anda, hasilnya tidak penting, tetapi hanya vektor pergerakan dan arahnya yang penting, penggunaan penuh SMART menjadi mustahil.

3. Kaedah SMART sentiasa bertujuan untuk mengambil beberapa tindakan bagi mencapai matlamat yang ditetapkan. Jika anda faham bahawa tiada tindakan akan diambil untuk mencapai matlamat, kaedah itu kehilangan keberkesanannya.

4. Perancangan spontan adalah lebih sesuai untuk ramai pekerja. Kami akan membincangkan cara matlamat SMART membantu mencegah konflik dalam syarikat di bawah.​

14 petua tentang cara menetapkan dan mencapai matlamat

Pendekatan SMART digunakan terutamanya oleh syarikat besar dan teknologi. Semakin besar organisasi, semakin sukar untuk menjejaki kerja seseorang pekerja. SMART juga membolehkan anda mengawal kerja walaupun pasukan yang besar. Jika pekerja perlu melakukan jenis tugas yang sama, masuk akal untuk menetapkan algoritma tindakan menggunakan prinsip SMART, supaya tidak menjelaskan semuanya semula setiap kali. Terdapat hanya satu had: masuk akal untuk menulis algoritma hanya untuk tugas yang agak mudah dengan hasil yang jelas terlebih dahulu.

SMART akan membolehkan anda menilai secara jujur ​​keputusan setiap pekerja dalam talian. Mencapai matlamat tertentu adalah kriteria yang paling mudah difahami apabila mengira imbuhan. Prestasi purata tugasan yang ditetapkan mengikut metodologi SMART biasanya berkisar antara 80–90%; jika ia turun kepada 50% atau jatuh lebih rendah, maka kerja pekerja itu harus diiktiraf sebagai tidak berkesan. Sesuai dengannya, pahala dikira.

Kesan pelaksanaan metodologi SMART dibandingkan dengan menyalakan lampu di dalam bilik gelap: dalam sekejap ia menjadi jelas siapa yang melakukan apa dan bagaimana setiap pekerja berguna kepada syarikat.

Matlamat SMART untuk orang bawahan membantu menyelesaikan pertikaian dengan pihak atasan

Kirill Goncharov, Ketua Jualan di Oy-li, Moscow

Biar saya beritahu anda kes praktikal saya. Saya memegang jawatan sebagai Timbalan Pengarah Pembangunan dalam syarikat pengurusan sebuah kumpulan perbankan dan pembinaan. Ketua bahagian pemasaran sentiasa bertengkar dengan saya. Sebagai contoh, saya berkata: “Pada hari lain saya mendengar tentang pelancaran promosi baharu oleh pesaing kami (rakan kongsi, dll.). Mungkin kita boleh melaksanakan pengalaman ini di negara kita juga?” Selalunya, sebagai tindak balas, saya mendapat kemarahan dan protes. Sudah tentu, saya menyedari bahawa promosi yang diadakan, contohnya, oleh kedai paip, tidak sesuai untuk perniagaan kami, tetapi saya tidak bersetuju dengan rancangan pemasaran, di mana acara yang sama diadakan dari bulan ke bulan - pameran dan penerbitan . Saya mula menggunakan pendekatan yang berbeza, menetapkan tugas dalam arahan: "Saya meminta anda menyediakan satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan jualan. Saya sedang menunggu pelan tindakan dan pengiraan belanjawan dengan nombor ini dan itu. Saya faham bahawa anda fikir semuanya tidak berfungsi, jadi tawarkan saya sesuatu yang akan berkesan. Ketua pemasaran tidak menyukai tugas sedemikian dan saya terpaksa menggantikannya.

Apabila situasi yang sama timbul dalam amalan saya buat kali pertama, saya bimbang dan memikirkan di mana kesilapan saya. Tetapi kemudian saya menemui penyelesaian untuk masalah ini. Saya menyemak setiap tugas saya mengikut SMART dan memastikan bahawa pelaku memahami sepenuhnya.

Bagaimana untuk melaksanakan matlamat SMART dalam syarikat

SMART boleh dibeli sebagai produk - program komputer yang dipasang pada PC pekerja. Dalam kes ini, setiap pekerja mempunyai rancangan peribadi dengan tarikh akhir untuk menyelesaikan tugas individu dan kos mereka. Pada bila-bila masa, pengurus boleh menyemak tahap kesediaan kerja tertentu, mengira bilangan jam kerja pekerja, bilangan kelewatan, kesilapan. Jika terdapat beberapa penghibur, maka anda boleh mengawal, sebagai contoh, berapa lama dokumen dengan setiap peserta dalam proses, yang menangguhkan kerja. Apabila membeli program sedemikian, bersiaplah untuk fakta bahawa anda perlu menghabiskan banyak masa dan usaha untuk menerangkan matlamat kerja setiap pekerja. Arahkan profesional HR untuk melakukan ini berdasarkan huraian kerja.

SMART sebagai teknologi pengurusan boleh digunakan oleh mana-mana pemimpin tanpa sekatan: apabila memberikan tugas seterusnya kepada bawahan, semak dengan prinsip menetapkan matlamat yang diterangkan di atas. Ingat bahawa kerja dianjurkan paling berkesan jika pekerja menetapkan tugas untuk dirinya sendiri, dan anda hanya meluluskannya.

• Kriteria penilaian kakitangan yang akan memberikan hasil yang terbaik

Pengamal memberitahu

Ruslan Aliev, Ketua Pengarah ZAO Capital Reinsurance, Moscow

Kami merancang aktiviti syarikat berdasarkan konsep pengurusan sasaran. Kami bermula dengan mentakrifkan matlamat perniagaan global, menetapkannya dalam pelan pembangunan strategik syarikat. Berikut adalah senarai matlamat khusus untuk tahun yang akan datang. Ia dicerminkan dalam rancangan operasi.

Perancangan operasi adalah satu usaha yang serius: semua aktiviti syarikat, termasuk penunjuk belanjawan dan sistem motivasi, bergantung pada kualiti pelaksanaannya.

Kami menganggap keupayaan untuk menetapkan matlamat dengan betul sebagai kemahiran utama pengurus. Untuk mencapai hasil yang diingini daripada orang bawahan, tugasan yang samar-samar dengan perkataan "memperbaiki" atau "memperbaiki" sesuatu harus dielakkan. Adalah sangat penting untuk menentukan matlamat bersama pekerja dan memberinya peluang untuk berkomunikasi dengan pihak pengurusan berdasarkan kerja yang dilakukan. Akhirnya, matlamat harus ditetapkan "untuk pertumbuhan." Bar yang tinggi hanya meningkatkan motivasi, jika, sudah tentu, pekerja secara dalaman bersedia untuk mencapainya.

Untuk dapat menilai keberkesanan kerja kakitangan secara objektif yang mungkin, kami telah membangunkan petunjuk prestasi utama (KPI) untuk semua jawatan. Tahap yang diperlukan hanya boleh dicapai jika pekerja menjalankan tugas dengan baik dalam rancangan operasi. Petunjuk utama termasuk kedua-dua kuantitatif (monetari) dan kualitatif (bukan kewangan). Setiap kategori pekerja mempunyai bidang keutamaan kerjanya sendiri. Penunjuk yang sepadan adalah lebih penting dalam menilai prestasi mereka dan lebih tercermin dalam pendapatan. Jadi, untuk jabatan jualan, yang paling penting ialah penunjuk kewangan dan KPI monetari, untuk jabatan sokongan (jabatan sumber manusia, peguam, pembiaya) - kualitatif, berkaitan dengan organisasi dan sokongan proses perniagaan.

AGENSI PERSEKUTUAN UNTUK PENDIDIKAN

INSTITUSI PENDIDIKAN NEGERI

PENDIDIKAN PROFESIONAL TINGGI

UNIVERSITI NEGERI CHELYABISK

Pusat Persuratan dan Pendidikan Jarak Jauh

Ujian

dalam disiplin "Pengenalan kepada kepakaran "GMU"

Chelyabinsk 2009

Tugasan

Latihan 1.

Sembilan puluh tahun yang lalu, Henri Fayol menulis: "Pengurus mesti menjadi seorang pemimpin, memimpin melalui teladan, memimpin orang bawahannya, memberi inspirasi kepada mereka dengan semangat dan memberi inspirasi kepada mereka untuk mencapai matlamat keseluruhan organisasi. Pengetahuan yang luas tentang perkara itu dan wawasan yang luas daripada apa yang berlaku adalah perlu. Pengurus ialah gabungan kuasa intelektual dan impak emosi yang menakjubkan."

Apa yang telah berubah dalam 90 tahun?

Dengan perkembangan ekonomi pasaran, khususnya di negara kita, istilah "pengurusan", "pengurus", dengan cepat dan tegas memasuki kehidupan dan perbendaharaan kata kita, menggantikan istilah seperti "pengurusan", "aktiviti pengurusan", "pemimpin" , "pengarah". Walaupun semua perkataan ini sinonim antara satu sama lain, istilah pengurusan mempunyai makna yang lebih luas. Secara umumnya, "pengurusan" ialah kesan sistem kawalan (subjek kawalan) ke atas sistem terkawal (objek kawalan) untuk memindahkan sistem terkawal ke keadaan yang diperlukan Khususnya, peranan subjek kawalan ialah pengurus.

Di samping itu, pengurus yang baik mesti menjadi penganjur, dan rakan, dan guru, dan pakar dalam menetapkan matlamat, dan pemimpin, dan orang yang tahu bagaimana untuk mendengar orang lain, dan ini hanyalah permulaan. Dia mesti mengetahui dengan sempurna orang bawahan langsungnya, kebolehan mereka dan keupayaan untuk melaksanakan kerja khusus yang diberikan kepada mereka.

Justeru, takrifan pengurus oleh Henri Fayol masih relevan, maksud umum tetap sama, setakat ini, dalam proses pengurusan pembelajaran, teori Fayol diambil sebagai asas.

Tugasan 2.

Model profesional dan peribadi seorang pengurus.

Senaman.

1. Huraikan rajah tersebut.

2. Apakah yang anda maksudkan dengan "pengurus berkesan".

Berikan contoh daripada amalan pengurusan Rusia.

Setiap orang mempunyai tahap pengetahuan tertentu dan beberapa kebolehan peribadi. Dalam proses pengurusan pembelajaran, seseorang memperoleh kemahiran untuk menganalisis organisasi dan motivasi, sementara dia meningkatkan budaya peribadinya, mengembangkan kebolehan. Hasilnya, dia boleh menjadi pengurus yang baik.

Seorang pengurus yang mengetuai aktiviti pengurusan dan berusaha untuk membuat kerjaya membangunkan kehendak, etika, kualiti kepimpinan dan perwatakan, dan juga tahu bagaimana untuk melihat situasi, memastikan pencapaian matlamat, dan melaksanakan pengurusan diri yang berterusan, sebagai hasilnya, menjadi seorang pengurus yang berkesan.

Pengurus yang berkesan - ini adalah pemimpin yang bekerja hanya dalam mod positif untuk organisasi. Dia boleh menetapkan seluruh pasukan pada gelombang yang betul untuk memanfaatkannya sepenuhnya. Dia juga dapat membangunkan inisiatif orang bawahan, memberi mereka peluang untuk merealisasikan sepenuhnya kedudukan dan kebolehan mereka, dengan kos kesilapan individu, keterukan yang boleh dikurangkan dengan ketara dengan kawalan yang betul. Kawalan seperti inilah yang diperlukan daripada pengurus yang berkesan, kerana dia hanya perlu mengatur kerja dengan betul.

Tugasan 3.

Cari takrifan konsep berikut dalam pelbagai buku rujukan, kamus, buku teks: kuasa, pengaruh, perwakilan, gaya pengurusan demokratik, maklumat, persaingan, komunikasi, gaya pengurusan liberal, pemimpin, pemasaran, pengurusan, misi, motivasi, organisasi, kuasa , insentif, gaya kepimpinan, pengurusan.

Kuasa - ia adalah hak dan peluang untuk melupuskan seseorang atau sesuatu, untuk menundukkannya kepada kehendak seseorang. Dalam bentuknya, kuasa boleh daripada jumlah (penindasan kebebasan hampir sepenuhnya) kepada liberal (sebahagian menyekat kebebasan).

Pengaruh - tindakan yang dilakukan oleh seseorang (sesuatu) pada seseorang (sesuatu) - sesuatu, kesan

Gaya pengurusan liberal - kepimpinan lembut yang tidak mengekang tindakan, inisiatif orang bawahan, memberi mereka peluang untuk menunjukkan kemerdekaan, mendedahkan potensi kreatif mereka; adalah berdasarkan penghormatan kepada kakitangan yang diselia, orang.

Ketua - ketua, ketua parti politik, organisasi sosio-politik atau secara amnya mana-mana kumpulan orang; seorang yang menikmati prestij dan pengaruh dalam sesuatu kumpulan.

Pemasaran - sistem untuk mengatur aktiviti ekonomi berdasarkan kajian permintaan pasaran, peluang jualan untuk produk, dan perkhidmatan.

Pengurusan - pengurusan sistem sosio-ekonomi.

misi - peranan yang diberikan oleh organisasi kepada dirinya dalam masyarakat (atau individu yang ditetapkan untuk dirinya sendiri).

Kuasa - hak dan kewajipan yang diberikan secara rasmi kepada pegawai dalam bidang aktiviti tertentu.

Rangsangan - motif, dorongan; minat melakukan sesuatu.

Gaya kepimpinan - jenis umum tingkah laku pemimpin dalam hubungan dengan orang bawahan dalam proses mencapai matlamat.

Pengurusan - fungsi sistem teratur pelbagai sifat (biologi, sosial, teknikal), yang memastikan pemeliharaan struktur khusus mereka, penyelenggaraan cara aktiviti, pelaksanaan program dan matlamat mereka.

Tugasan 4.

Meja bulat "Beri nasihat".

Natasha kembali bekerja selepas berehat kerana menjaga anak. Selepas tiga tahun tidak hadir, dia berasa tidak selamat walaupun seorang pekerja yang berkebolehan dan mahir. Apa yang anda akan nasihatkan dia?

Natasha perlu bermula dengan mengkaji arahan baru, dokumen peraturan yang telah dikeluarkan sejak dahulu, menguasai program komputer dalam bidang kerjanya, jangan malu untuk meminta bantuan daripada rakan sekerja di tempat kerja, selepas menyelesaikan tugas bebas pertama, keyakinan diri akan muncul.

Tugasan 5.

Senaraikan faktor yang mempengaruhi kecekapan operasi kilang kasut (pakaian, gula-gula) di bandar. Antara faktor berikut, yang manakah boleh dikaitkan dengan faktor persekitaran dekat (jauh)?

Faktor yang Mempengaruhi Operasi yang Cekap menjahit kilang-kilang
Faktor dalaman	Faktor luaran
Tahap profesional pekerja	Kualiti bahan mentah yang dibeli
Kawalan kualiti produk siap	Keselamatan bekalan
Ketersediaan peralatan moden	Persaingan pasaran
Kos pengeluaran	Pemberi pinjaman
Penggunaan teknologi moden	Kestabilan ekonomi dan kewangan negara
Kos pengiklanan	Undang-undang cukai
Susut nilai peralatan

Tugasan 6.

Cari takrifan konsep berikut dalam pelbagai kamus, buku rujukan, buku teks: konsortium, induk, perbadanan, kebimbangan, syarikat saham bersama terbuka, syarikat saham bersama tertutup, syarikat liabiliti terhad .

Konsortium - persatuan kontrak sementara firma atau firma dan kerajaan negara untuk pelaksanaan projek ekonomi tertentu; perjanjian antara bank atau syarikat perindustrian untuk pengendalian bersama transaksi kewangan.

memegang - perbadanan atau syarikat saham bersama yang mengurus atau mengawal aktiviti satu atau lebih syarikat yang berasingan secara sah melalui kepentingan mengawal dalam perusahaan terkawal yang dimilikinya. Pada masa yang sama, kepentingan mengawal difahami sebagai sebarang bentuk penyertaan dalam modal perusahaan yang memberikan hak tanpa syarat untuk membuat atau menolak keputusan tertentu pada mesyuarat agung pesertanya (pemegang saham, pemegang saham) dan dalam badan pengurusannya.

Perbadanan - entiti undang-undang, yang, sebagai persatuan individu, adalah bebas daripada mereka (iaitu, memerintah sendiri).

Kebimbangan - satu bentuk persatuan perindustrian, perdagangan, perusahaan pengangkutan, institusi kewangan dan penyelidikan, yang dicirikan oleh perpaduan pemilikan dan kawalan, kehadiran hubungan teknologi dan perindustrian antara perusahaan yang mengambil bahagian, kurang kepelbagaian.

Syarikat saham bersama jenis terbuka - di bawah perundangan Persekutuan Rusia, persatuan beberapa warganegara dan (atau) entiti undang-undang untuk aktiviti ekonomi bersama, pemegang saham bertanggungjawab ke atas kewajipan syarikat dalam had sumbangan mereka (blok saham kepunyaan mereka).

Syarikat Saham Bersama Tertutup - mengikut undang-undang Persekutuan Rusia, persatuan warganegara dan (atau) entiti undang-undang untuk aktiviti ekonomi bersama. Dana berkanun dibentuk hanya dengan mengorbankan saham pengasas. Semua peserta bertanggungjawab ke atas kewajipan syarikat dalam had sumbangan mereka kepada modal dibenarkannya.

Syarikat liabiliti terhad - di bawah perundangan sivil Persekutuan Rusia, sebuah syarikat yang diasaskan oleh satu atau lebih orang, modal dibenarkan yang dibahagikan kepada saham yang ditentukan oleh dokumen konstituen. Peserta tidak bertanggungjawab ke atas kewajipannya dan menanggung risiko kerugian yang berkaitan dengan aktiviti syarikat, dalam nilai sumbangan mereka. Salah satu bentuk organisasi dan undang-undang entiti undang-undang.

Senaman 7.

Tugas latihan mengenai ekonomi perbandaran.

penyelesaian pengurusan pengurus fayol

Jabatan dasar belia daerah Leninsky di bandar Chelyabinsk menyerahkan rancangan kerja kepada Jabatan Hal Ehwal Belia bandar untuk diluluskan untuk tahun semasa, yang terdiri daripada senarai aktiviti yang sedang berjalan, yang memerlukan pembiayaan dan melantik orang yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan setiap item rancangan. Mengapakah Jabatan tidak meluluskan rancangan tersebut?

Mungkin sebabnya adalah hakikat bahawa pelan yang disediakan menyediakan jumlah pembiayaan untuk aktiviti yang jauh lebih besar daripada yang dimasukkan dalam belanjawan untuk tahun semasa.

Tugasan 8 .

Model situasi pengurusan tertentu yang memerlukan pakar dalam kerajaan negeri dan perbandaran untuk membuat keputusan (bujang atau kolegial).

Pertubuhan negeri mengadakan pertandingan untuk mengisi jawatan kosong perkhidmatan awam negeri (pakar kanan kategori ke-2).

Ketua organisasi mewujudkan suruhanjaya seramai 6 orang untuk mengendalikan pertandingan tersebut. Suruhanjaya itu termasuk dua pakar bebas (pakar dari organisasi luar). Semasa pertandingan, ternyata salah seorang ahli suruhanjaya (pakar bebas) adalah saudara kepada salah seorang pemohon jawatan kosong, i.e. situasi timbul di mana kepentingan peribadi ahli suruhanjaya pertandingan menjejaskan atau boleh menjejaskan keputusan objektif ke atas pemenang pertandingan untuk jawatan kosong (konflik kepentingan).

Apakah langkah yang perlu diambil oleh ketua suruhanjaya pertandingan untuk mencegah atau menyelesaikan konflik kepentingan?

Senaman 9 .

Pilih jawapan yang anda fikir betul.

1. Kriteria pembangunan masyarakat bukanlah:

1) tahap perkembangan sains;

2) tahap kepuasan oleh individu terhadap keperluannya;

3) keutamaan agama masyarakat;

4) keadaan ekonomi.

2. Penggunaan bergantung kepada:

1) undang-undang yang berkuat kuasa di negeri ini;

2) citarasa dan pilihan pengguna;

3) tahap pembangunan pengeluaran;

4) bentuk pemilikan.

3. Senarai pendapatan dan perbelanjaan negeri dipanggil:

1) mengikut undang-undang;

2) arahan;

3) melalui dekri;

4) bajet.

4. Langkah-langkah perlindungan sosial termasuk:

1) peraturan anti-inflasi;

2) sistem cukai negeri;

3) dasar antimonopoli;

4) pengindeksan pendapatan penduduk.

5. Pembangunan ekonomi negara ditentukan oleh:

1) bajetnya;

2) KDNK

3) perbelanjaan pendidikan;

4) bilangan perusahaan.

6. Pembahagian masyarakat kepada kumpulan dipanggil:

1) anjakan sosial;

2) pembezaan sosial;

3) penyesuaian sosial;

4) tingkah laku sosial.

7. Toleransi ialah:

1) toleransi terhadap pendapat orang lain, kepercayaan orang lain;

2) permusuhan terhadap orang lain;

3) pengangkatan maruah bangsa mereka;

1) tahap pendidikan seseorang;

2) tahap pengaruh individu dalam masyarakat;

3) tahap latihan profesional;

4) kehadiran bakat.

9. Negeri menjamin hak sosial manusia,

dipanggil:

1) undang-undang;

2) demokratik;

3) sangat maju;

4) sosial.

10. Penyesuaian manusia terhadap persekitaran sosial dipanggil:

1) kemerosotan sosial;

2) penyesuaian sosial;

3) pembangunan sosial;

4) tingkah laku sosial.

11. Politik ialah aktiviti yang berkaitan dengan:

1) dengan budaya;

2) dengan kuasa;

3) dengan pengeluaran;

4) dengan akhlak.

12. Dasar ini dijalankan oleh:

1) negeri;

2) persatuan rakyat;

3) pihak berkuasa;

4) individu.

13. Kuasa bergantung pada:

2) untuk kekuatan;

3) ke kanan ;

4) kepada semua perkara di atas .

14. Pembawa polisi bukan:

1) individu;

2) Kelab sukan;

3) parti;

4) negeri.

15. Dasar yang dijalankan oleh negara berhubung dengan wilayah tertentu dipanggil:

1) dalaman;

2) menjanjikan;

3) sosial;

4) serantau.

16. Perkataan "birokrasi" diterjemahkan sebagai:

1) kuasa rakyat;

2) kuasa meja;

3) kuasa golongan elit;

4) anarki.

17. Pembahagian kuasa kepada eksekutif, perundangan dan kehakiman dijalankan untuk:

1) penambahbaikan pengurusan;

2) penumpuan kuasa dalam satu tangan;

3) pelaksanaan kawalan bersama;

4) membina masyarakat baharu.

18. Tanda negara bukanlah:

1) kehadiran alat kawalan;

2) kehadiran sempadan;

3) sistem undang-undang;

4) Komposisi kebangsaan.

19. Fungsi negara tidak termasuk;

1) pengurusan politik;

2) perlindungan sempadan;

3) kawalan ke atas kehidupan peribadi;

4) perkembangan budaya.

20. Benarkah negara harus:

A. Melancarkan konflik dalam masyarakat.

B. Sokong golongan elit pemerintah sahaja.

Pilihan jawapan:

1) hanya A yang benar;

2) hanya B yang benar;

3) A dan B betul;

4) kedua-duanya betul.

Sumber profesional pengurus termasuk pengalaman pengurusan praktikal terkumpul dan pengetahuan khusus.

Sumber psikologi pengurus termasuk gaya kelakuan perniagaan dan cara berfikir. Sumber sumber ini adalah personaliti itu sendiri, yang diberikan oleh struktur komponen asas, termasuk kebolehan, perangai, watak, kualiti kehendak, emosi dan motivasi.

Sekiranya misi menetapkan garis panduan umum, arahan untuk berfungsi organisasi, menyatakan makna kewujudannya, maka keadaan akhir khusus yang diperjuangkan oleh organisasi pada setiap saat masa ditetapkan dalam bentuk matlamatnya. Dalam kata lain,

Matlamat strategik - keputusan dan pencapaian khusus, diedarkan dari semasa ke semasa, yang diperlukan untuk pelaksanaan yang dirumuskan dalam misi.

Matlamat adalah keadaan khusus ciri-ciri individu organisasi, pencapaian yang diingini untuknya dan ke mana aktivitinya diarahkan.

Kepentingan matlamat bagi sesebuah organisasi tidak boleh dipandang terlalu tinggi.

Matlamat adalah titik permulaan untuk merancang aktiviti, matlamat menjadi asas pembinaan hubungan organisasi, sistem motivasi yang digunakan dalam organisasi adalah berdasarkan matlamat, dan akhirnya, matlamat adalah titik permulaan dalam proses pemantauan dan penilaian keputusan. kerja individu pekerja, jabatan dan organisasi secara keseluruhan.

Bergantung pada tempoh masa yang diperlukan untuk mencapainya, matlamat dibahagikan kepada jangka panjang Dan jangka pendek.

Pada dasarnya, pembahagian matlamat kepada dua jenis ini adalah berdasarkan tempoh masa yang dikaitkan dengan tempoh kitaran pengeluaran.

Matlamat, yang dijangka akan dicapai menjelang akhir kitaran pengeluaran, adalah jangka panjang. Ini berikutan bahawa dalam industri yang berbeza harus ada tempoh masa yang berbeza untuk mencapai matlamat jangka panjang. Walau bagaimanapun, dalam amalan, matlamat yang dicapai dalam tempoh satu hingga dua tahun biasanya dianggap jangka pendek, dan, oleh itu, matlamat yang dicapai dalam tiga hingga lima tahun dianggap jangka panjang.

Pembahagian matlamat kepada jangka panjang dan jangka pendek adalah penting, kerana matlamat ini berbeza dengan ketara dalam kandungan. Matlamat jangka pendek dicirikan oleh spesifikasi dan perincian yang jauh lebih besar (siapa, apa dan bila harus dilaksanakan) daripada matlamat jangka panjang. Kadangkala, jika keperluan timbul, matlamat pertengahan juga ditetapkan antara matlamat jangka panjang dan jangka pendek, yang dipanggil jangka sederhana.

Keperluan Matlamat

Matlamat adalah penting untuk kejayaan operasi dan kelangsungan jangka panjang sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun, jika matlamat tidak betul atau kurang jelas, ini boleh membawa kepada akibat negatif yang sangat serius kepada organisasi.

Tujuan organisasi adalah keadaan masa depan yang diinginkan, motif untuk tingkah laku dan tindakan pekerjanya. Tidak seperti misi, matlamat menyatakan hala tuju perusahaan yang lebih khusus.

Doran mencipta senarai semak SMART GOAL (lihat Jadual 2.1) yang sangat membantu dalam menetapkan matlamat.

Jadual 2.1 - CIRI-CIRI MATLAMAT

Matlamat setiap peringkat mencerminkan matlamat keseluruhan, dan semakin rendah tahap, matlamat yang lebih terperinci.

Matlamat organisasi dirumus dan diwujudkan berdasarkan misi keseluruhan dan nilai dan matlamat tertentu yang dipandu oleh pengurusan atasan. Untuk benar-benar menyumbang kepada kejayaan sesebuah organisasi, matlamat mesti mempunyai beberapa ciri.

Pertama, matlamat harus menjadi khusus dan boleh diukur. Dengan menyatakan matlamatnya dalam istilah khusus dan boleh diukur, pengurusan mewujudkan garis dasar yang jelas untuk keputusan dan kemajuan masa hadapan. Adalah lebih mudah untuk menentukan sejauh mana organisasi berusaha untuk mencapai matlamatnya.

Kedua, matlamat mestilah berorientasikan masa. Bukan sahaja organisasi mesti menyatakan dengan tepat apa yang ingin dicapai oleh organisasi, tetapi juga apabila keputusan itu ingin dicapai. Matlamat biasanya ditetapkan untuk tempoh masa yang panjang atau pendek. Matlamat jangka panjang, mempunyai ufuk perancangan kira-kira lima tahun, kadangkala lebih untuk firma berteknologi maju. Matlamat jangka pendek dalam kebanyakan kes mewakili salah satu rancangan organisasi, yang harus diselesaikan dalam masa setahun. Matlamat jangka sederhana mempunyai ufuk perancangan selama satu hingga lima tahun.

Ketiga, matlamat sepatutnya boleh dicapai berfungsi untuk meningkatkan kecekapan organisasi. Menetapkan matlamat yang merendahkan keupayaan organisasi kerana kekurangan sumber atau faktor luaran boleh membawa bencana. Sekiranya matlamat tidak dapat dicapai, keinginan pekerja untuk berjaya akan terhalang dan motivasi mereka akan menjadi lemah. Kerana dalam Kehidupan seharian Adalah perkara biasa untuk mengaitkan ganjaran dan kenaikan pangkat dengan pencapaian matlamat, matlamat yang tidak dapat dicapai boleh menjadikan cara yang digunakan dalam organisasi untuk memotivasikan pekerja kurang berkesan.

Keempat, menjadi berkesan, pelbagai matlamat organisasi mestilah saling menyokong, iaitu tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu matlamat tidak boleh mengganggu pencapaian matlamat yang lain.

Arah Penetapan Matlamat

Bergantung pada spesifik industri, ciri-ciri keadaan persekitaran, sifat dan kandungan misi, setiap organisasi menetapkan matlamatnya sendiri, yang istimewa dari segi satu set parameter organisasi, keadaan yang dikehendaki. bertindak sebagai matlamat organisasi, dan dalam penilaian kuantitatif parameter ini.

Matlamat hanya akan menjadi bahagian yang bermakna dalam proses perancangan dan pengurusan strategik jika pengurusan atasan menetapkannya dengan betul, kemudian menyampaikannya kepada semua orang dalam organisasi dan menggalakkan pelaksanaannya. Proses perancangan dan pengurusan strategik akan berjaya setakat pengurusan kanan terlibat dalam penggubalan matlamat, dan sejauh mana matlamat ini mencerminkan nilai pengurusan dan keupayaan sebenar firma.

Ruang utama untuk menentukan matlamat organisasi dibentangkan dalam Jadual 9.1.

Perancang strategik telah mencapai kata sepakat bahawa matlamat kewangan adalah yang paling penting. Keuntungan menduduki kedudukan utama dalam hierarki matlamat organisasi komersial.

Matlamat sentiasa dicapai di bawah sekatan tertentu, yang boleh ditetapkan oleh organisasi itu sendiri dan bertindak dari luar.

Kekangan dalaman mungkin prinsip firma, tahap kos, kapasiti pengeluaran, sumber kewangan, keadaan pemasaran, kapasiti pengurusan, dll.

Sekatan luaran boleh menjadi norma perundangan, inflasi, pesaing, perubahan dalam keadaan ekonomi dan tahap pendapatan penduduk, keadaan kewangan rakan kongsi dan penghutang utama, dll.

Walau bagaimanapun, walaupun situasional dalam menetapkan satu set matlamat, terdapat empat bidang di mana organisasi menetapkan matlamat mereka:

1) pendapatan organisasi;

2) bekerja dengan pelanggan;

3) keperluan dan kebajikan pekerja;

4) tanggungjawab sosial.

Seperti yang dapat dilihat, empat bidang ini berkaitan dengan kepentingan semua entiti yang mempengaruhi aktiviti organisasi, yang telah dibincangkan sebelum ini apabila membincangkan misi organisasi.

Bidang yang paling biasa untuk matlamat ditetapkan dalam organisasi perniagaan adalah seperti berikut.

1. Dalam bidang pendapatan:

Keuntungan dicerminkan dalam penunjuk seperti margin keuntungan, keuntungan, pendapatan sesaham, dsb.;

Kedudukan pasaran, yang diterangkan oleh penunjuk seperti bahagian pasaran, volum jualan, bahagian pasaran berbanding pesaing, bahagian produk individu dalam jumlah jualan, dsb.;

Produktiviti, dinyatakan dalam kos seunit pengeluaran, penggunaan bahan, dalam pulangan seunit kapasiti pengeluaran, jumlah produk yang dihasilkan seunit masa, dsb.;

Sumber kewangan, diterangkan oleh penunjuk yang mencirikan struktur modal, pergerakan wang dalam organisasi, nilai modal kerja dan sebagainya.;

Kapasiti organisasi, dinyatakan dari segi penunjuk sasaran mengenai saiz kapasiti yang digunakan, bilangan peralatan, dsb.;

Pembangunan, pengeluaran produk dan pengemaskinian teknologi, diterangkan dari segi penunjuk seperti jumlah kos untuk pelaksanaan projek penyelidikan, masa pengenalan peralatan baru, masa dan jumlah pengeluaran produk, masa membawa produk baru ke pasaran, kualiti produk, dsb.

2. Dalam bidang kerja dengan pelanggan:

Perkhidmatan pelanggan dinyatakan dari segi kelajuan perkhidmatan pelanggan, bilangan aduan daripada pelanggan, dsb.

3. Dalam bidang kerja dengan pekerja:

Perubahan dalam organisasi dan pengurusan, dicerminkan dalam penunjuk yang menetapkan sasaran untuk masa perubahan organisasi, dsb.;

Sumber manusia, diterangkan menggunakan penunjuk yang mencerminkan bilangan ketidakhadiran kerja, pusing ganti kakitangan, latihan pekerja, dsb.

4. Dalam bidang tanggungjawab sosial:

Memberi bantuan kepada masyarakat, yang digambarkan oleh penunjuk seperti jumlah amal, masa acara amal, dsb.

Idea utama dan falsafah keusahawanan adalah perlu untuk mewujudkan matlamat strategik pemilik organisasi, pengurusnya, pekerja, serta untuk memenangi kepercayaan pelanggan dan pihak berkepentingan lain supaya tidak ada konflik kepentingan mereka. Takrifan matlamat yang betul adalah prasyarat global untuk kejayaan pembangunan strategi pengurusan di mana-mana peringkat.

Bukan sahaja mesej, falsafah keusahawanan dan idea utama digunakan untuk membentuk matlamat strategik. Sumber maklumat yang sangat penting ialah data tentang persekitaran dalaman dan luaran, jangkaan dinamik pasaran, persaingan dan faktor lain (lihat Rajah 2.2).

Rajah 2.2 - Proses merangka dan memantau matlamat strategik

Hierarki matlamat ("pokok matlamat")

Dalam mana-mana organisasi besar yang mempunyai beberapa unit struktur yang berbeza dan beberapa peringkat pengurusan, ia berkembang hierarki matlamat, yang merupakan penguraian matlamat peringkat tinggi kepada matlamat peringkat rendah. Spesifik pembinaan hierarki matlamat dalam organisasi adalah disebabkan oleh fakta bahawa:

Matlamat peringkat yang lebih tinggi sentiasa bersifat lebih luas dan mempunyai jangka masa yang lebih panjang untuk dicapai;

Matlamat peringkat rendah bertindak sebagai sejenis cara untuk mencapai matlamat peringkat lebih tinggi.

Sebagai contoh, matlamat jangka pendek diperoleh daripada matlamat jangka panjang, ia dikonkritkan dan terperinci, "subordinat" kepada mereka dan menentukan aktiviti organisasi dalam jangka pendek. Matlamat jangka pendek, seolah-olah, menetapkan peristiwa penting dalam perjalanan untuk mencapai matlamat jangka panjang. Melalui pencapaian matlamat jangka pendek, organisasi bergerak selangkah demi selangkah ke arah mencapai matlamat jangka panjangnya.

Berdasarkan sejumlah besar matlamat perusahaan, sifat individu mereka dan hubungan yang kompleks, model khas digunakan untuk menganalisisnya - model pokok matlamat.

Untuk membina model sedemikian, pernyataan matlamat harus terdiri daripada elemen berikut:

Skop matlamat (sejauh manakah matlamat itu harus dicapai?);

Tarikh akhir sasaran (Berapa lama masa yang diambil untuk mencapai sasaran?).

Kaedah penstrukturan matlamat menyediakan kuantitatif dan penerangan kualitatif, masa pencapaian dan analisis matlamat pengurusan strategik yang saling berkait dan saling bergantung secara hierarki.

Matlamat berstruktur sering dibentangkan secara grafik dalam bentuk "pokok" matlamat, menunjukkan hubungan antara mereka dan cara untuk mencapainya.

Pembinaan "pokok" sedemikian dijalankan berdasarkan logik deduktif menggunakan prosedur heuristik. Ia terdiri daripada matlamat beberapa peringkat: matlamat umum - matlamat utama (sub-matlamat peringkat 1) - matlamat peringkat ke-2 - sub-matlamat peringkat ke-3, dan seterusnya sehingga tahap yang diperlukan.

Untuk mencapai matlamat umum, adalah perlu untuk merealisasikan matlamat utama (pada dasarnya, matlamat ini bertindak sebagai cara berhubung dengan matlamat yang lebih tinggi); untuk mencapai setiap matlamat utama, ia dikehendaki melaksanakan, masing-masing, matlamat mereka yang lebih khusus pada tahap ke-2, dsb.

Biasanya, prosedur klasifikasi, penguraian dan kedudukan digunakan untuk membina "pokok" matlamat. Setiap submatlamat harus dicirikan oleh pekali kepentingan relatif. Jumlah pekali ini untuk submatlamat satu matlamat hendaklah sama dengan satu.

Setiap tahap matlamat (submatlamat) hendaklah dibentuk mengikut tanda tertentu penguraian proses mencapainya, dan mana-mana matlamat (submatlamat) sebaiknya dikaitkan dengan unit atau pelaksana yang berasingan secara organisasi.

Hierarki matlamat memainkan peranan yang sangat penting, kerana ia mewujudkan "keterkaitan" organisasi dan memastikan orientasi aktiviti semua jabatan ke arah mencapai matlamat peringkat atasan. Jika hierarki matlamat dibina dengan betul, maka setiap jabatan, mencapai matlamatnya, membuat sumbangan yang diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulannya, perbezaan utama antara misi dan matlamat organisasi dapat diperhatikan (jadual 9.2).

Matlamat yang ditetapkan mestilah mempunyai status undang-undang untuk organisasi, untuk semua bahagiannya dan untuk semua ahli. Walau bagaimanapun, kebolehubahan tidak mengikut keperluan matlamat wajib. Telah disebutkan sebelum ini bahawa, disebabkan oleh dinamika persekitaran, matlamat boleh berubah. Adalah mungkin untuk mendekati masalah menukar matlamat dengan cara berikut: matlamat diselaraskan apabila keadaan memerlukannya. Dalam kes ini, proses mengubah matlamat adalah semata-mata mengikut situasi.

Tetapi pendekatan lain adalah mungkin. Banyak organisasi melaksanakan perubahan matlamat yang sistematik dan proaktif. Dengan pendekatan ini, organisasi menetapkan matlamat jangka panjang. Berdasarkan matlamat jangka panjang ini, matlamat jangka pendek yang terperinci (biasanya tahunan) dibangunkan. Apabila matlamat ini dicapai, matlamat jangka panjang yang baru dibangunkan. Pada masa yang sama, mereka mengambil kira perubahan yang berlaku dalam persekitaran, dan perubahan yang berlaku dalam set dan tahap keperluan yang dikemukakan berhubung dengan organisasi oleh subjek pengaruh. Atas dasar matlamat jangka panjang yang baru, matlamat jangka pendek ditentukan, apabila mencapai matlamat jangka panjang yang baru dibangunkan semula. Dengan pendekatan ini, matlamat jangka panjang tidak tercapai, kerana ia sentiasa berubah. Walau bagaimanapun, sentiasa ada orientasi sasaran jangka panjang dalam aktiviti organisasi dan kursus ini sentiasa diselaraskan dengan mengambil kira keadaan dan peluang baharu yang muncul.

Salah satu perkara terpenting yang menentukan proses penetapan matlamat dalam organisasi ialah tahap pendelegasian kuasa membuat keputusan ke atas matlamat kepada peringkat bawahan organisasi. Seperti yang ditunjukkan oleh kebiasaan dengan amalan sebenar, proses menetapkan matlamat dalam organisasi yang berbeza berlaku dengan cara yang berbeza. Dalam sesetengah organisasi, penetapan matlamat sepenuhnya atau sebahagian besarnya berpusat, manakala dalam organisasi lain mungkin terdapat desentralisasi yang lengkap atau hampir lengkap. Terdapat organisasi di mana proses penetapan matlamat adalah perantaraan antara pemusatan penuh dan penyahpusatan penuh.

Setiap pendekatan ini mempunyai spesifik, kelebihan dan kekurangannya sendiri. Jadi, dalam hal pemusatan lengkap dalam menetapkan matlamat, semua matlamat ditentukan oleh peringkat tertinggi pengurusan organisasi. Dengan pendekatan ini, semua matlamat tertakluk kepada satu orientasi. Dan ini adalah kelebihan yang pasti. Pada masa yang sama, pendekatan ini mempunyai kelemahan yang ketara. Jadi, intipati salah satu kelemahan ini ialah di peringkat bawahan organisasi mungkin terdapat penolakan terhadap matlamat ini dan juga tentangan terhadap pencapaian mereka.

Dalam kes desentralisasi, dalam proses menetapkan matlamat, bersama-sama dengan peringkat atas dan bawah organisasi mengambil bahagian. Terdapat dua skim untuk penetapan matlamat terdesentralisasi. Dalam satu, proses penetapan matlamat adalah dari atas ke bawah. Penguraian matlamat berlaku seperti berikut: setiap peringkat bawahan dalam organisasi menentukan matlamatnya berdasarkan matlamat yang ditetapkan untuk peringkat yang lebih tinggi. Skim kedua mencadangkan bahawa proses penetapan matlamat diteruskan dari bawah ke atas. Dalam kes ini, pautan yang lebih rendah menetapkan matlamat untuk diri mereka sendiri, yang berfungsi sebagai asas untuk menetapkan matlamat untuk tahap yang lebih tinggi yang berikutnya.

Seperti yang dapat dilihat, pendekatan yang berbeza untuk menetapkan matlamat berbeza dengan ketara. Walau bagaimanapun, adalah perkara biasa bahawa peranan penentu dalam semua kes harus dimiliki oleh pengurusan atasan.

Objektif strategik

Perbezaan antara matlamat dan objektif adalah berdasarkan tahap di mana ia beroperasi dalam organisasi. Tugas juga berkaitan dengan bahagian individu organisasi atau cawangannya.

Ia juga mungkin kehadiran tugas dalam matlamat, tetapi di peringkat jabatan, jika mereka termasuk dalam proses mencapai matlamat. Dalam kes ini, tugasan adalah perumusan semula matlamat umum, dalam bahagian pencapaian mereka yang diberikan kepada jabatan individu (contohnya, matlamat syarikat untuk mendapatkan peratusan tertentu pertumbuhan jualan boleh dirumus semula sebagai tugas khusus untuk pengeluaran jabatan, jabatan pemasaran, jabatan pengangkutan, perkhidmatan kewangan, dsb.). d.).

Objektif adalah lebih jangka pendek daripada matlamat, kerana ia berkaitan dengan perancangan aktiviti semasa. Ini sering membawa kepada fakta bahawa tugas itu sememangnya berbilang, kerana ia bersifat operasi dan mungkin berbeza-beza bergantung pada hala tuju syarikat.

Matlamat dan objektif utama menyediakan latar belakang di mana strategi yang dicadangkan digubal, serta kriteria yang mana ia dinilai.

Objektif utama menetapkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka sederhana dan panjang untuk mencapai matlamat.

Budaya korporat syarikat harus merangkumi organisasi yang betul dan pencapaian berkesan bagi matlamat syarikat. Ini adalah perlu bagi menentukan hala tuju pembangunan dan memastikan pelaksanaan pelan strategik syarikat untuk masa terdekat.

Awak akan belajar:

• Apakah kaedah untuk mencapai matlamat organisasi.
• Apakah strategi yang paling berkesan untuk mencapai matlamat anda?
• Bagaimana untuk mencapai matlamat anda dengan bantuan budaya korporat yang tinggi dalam syarikat.
• Bagaimana visualisasi boleh membantu mencapai matlamat syarikat.
• Bagaimana untuk mencapai matlamat anda melalui amalan kaizen.

Objektif mesti ditakrifkan dengan jelas untuk setiap peringkat organisasi, setiap jabatan dan bahagiannya, serta untuk setiap pekerja individu. Dan bukan sahaja semasa, tetapi juga jangka panjang. Selepas itu barulah pekerja akan sedar tentang apa yang mereka lakukan dan hasil yang sepatutnya mereka terima, dan akan dapat memberikan penilaian yang lebih tepat tentang aktiviti mereka dari segi mendekati matlamat.

Bagaimana untuk memahami bahawa matlamat telah dicapai?

Keputusan tertentu mesti dicapai. Inilah yang patut anda usahakan. Apabila seseorang mencapai matlamat, adalah perlu untuk menetapkan tugas baru dan menentukan hasil yang diharapkan. Walau bagaimanapun, penggunaan pendekatan ini adalah dinasihatkan bukan berkaitan dengan seorang atau beberapa pekerja, tetapi kepada keseluruhan kakitangan organisasi.

Kitaran Proses Perancangan Strategik (Infografik)

Ia adalah perlu untuk membina matlamat syarikat, yang dirumuskan dalam polisi kualiti. Anda perlu memberi tumpuan kepadanya semasa menetapkan tugasan untuk jabatan. Dan sudah berdasarkan mereka, pembentukan matlamat setiap sektor dijalankan, pencapaian yang mungkin dengan bantuan tindakan tertentu. Prosesnya adalah serupa untuk peringkat seterusnya: tugas-tugas peringkat yang lebih rendah dibentuk dengan mengambil kira matlamat yang lebih tinggi. Langkah paling rendah ialah pekerja individu, yang mana matlamat, tugas dan aktiviti ditentukan. Perumusan matlamat individu untuk setiap pekerja tidak diperlukan, anda boleh menentukan matlamat pasukan.

Menetapkan matlamat memerlukan mengambil kira beberapa faktor:

• matlamat hendaklah optimum, tidak perlu melebih-lebihkan atau meremehkannya;
• adalah mungkin untuk mengukur sasaran secara objektif dengan nilai berangka tertentu;
• adalah perlu untuk menentukan dengan jelas tarikh akhir untuk mencapai matlamat;
• mesti ada keperluan untuk mencapai matlamat, ia mesti berguna.

Pekerja juga harus terlibat dalam menetapkan matlamat. Tetapi pilihan cara untuk mencapainya adalah hak prerogatif pekerja secara langsung. Ia berada di bahu pengurus untuk mewujudkan syarat yang diperlukan untuk mencapai matlamat (masa, kakitangan, dana). Bantuan pengurusan (nasihat) juga mungkin diperlukan dalam perjalanan kerja. Di samping itu, ia mesti memantau ketepatan masa pelaksanaan tugas dan, jika perlu, menyesuaikan matlamat. Satu lagi tanggungjawab pengurus ialah membandingkan matlamat jabatan yang berbeza dan mengelakkan persaingan dan percanggahan antara mereka.

Tugas pengurus adalah untuk mengawal pelaksanaan tugas, proses kerja, campur tangan di dalamnya jika perlu. Jika "pengurusan berorientasikan matlamat" disusun dengan betul, maka ia akan memotivasikan kakitangan dengan sempurna, kerana kejayaan boleh diukur, dan keputusan dalam pencapaian akan menjadi jelas. Organisasi akan meningkatkan komunikasi - kedua-duanya mengenai kejayaan peribadi dan keputusan keseluruhan unit. Penyelarasan matlamat dan objektif individu dengan matlamat keseluruhan organisasi akan menjadi nyata. Dan jika seorang pekerja melihat bahawa dia terlibat dalam mencapai matlamat bersama, maka dia tidak bergantung pada kepentingannya sendiri. Di samping itu, dia lebih memahami kerja orang lain.

Contoh

Pada tahun 2009, pengurusan satu organisasi mengambil langkah untuk mencapai petunjuk pusing ganti yang dirancang. Matlamatnya adalah untuk menjual barangan bernilai $7 juta dalam 5 bulan. Ketua Pegawai Eksekutif membangunkan pelan mengikut mana tugas 20 pekerja untuk 2 bulan akan datang adalah untuk menghubungi bakal pelanggan dan berkomunikasi dengan mereka yang telah membeli barangan daripada syarikat.

Pekerja perlu mengetahui sama ada pelanggan akan meningkatkan atau mengembangkan kumpulan komputer mereka dan membeli perisian. Panggilan itu menunjukkan bahawa pelanggan tidak menentang kerjasama. Anggaran jumlah transaksi adalah lebih daripada 22 juta dolar.

Mereka yang menghubungi bakal pembeli memastikan merekodkan keperluan mereka jika pelanggan sekurang-kurangnya berminat dengan produk syarikat. Maklumat ini dihantar ke jabatan berinteraksi dengan pelanggan. Pekerja bahagian jualan telefon berazam untuk mencapai matlamat mereka dengan segala cara, dan mereka berjaya. Bagaimanapun, ternyata kemudiannya, jumlah jualan hanya 2.5 juta dolar.

Apa yang menyebabkan kegagalan? Analisis pencapaian matlamat organisasi menunjukkan bahawa untuk memenuhi rancangan itu, pekerja memadamkan rekod lama dan mencipta yang baru, sementara terlalu optimistik tentang kemungkinan jualan. Sebagai contoh, setelah menghubungi pelanggan di Yekaterinburg, pekerja mendapati bahawa dia ingin membeli produk bernilai $20 juta dalam masa 3 bulan, dan merancang untuk membeli $600 juta dalam 2-3 tahun.

Dan sistem menunjukkan bahawa jumlah transaksi dengan pelanggan ini selama 3 bulan akan menjadi 600 juta dolar. Iaitu, terdapat penggantian matlamat utama (jualan) dengan matlamat kedua (mengisi sistem dengan data mengenai jumlah transaksi yang dijangkakan pada masa hadapan).

Bagaimana untuk mencapai matlamat mengikut "Strategi Ivan the Fool"

Persekitaran ekonomi yang berubah, teknologi baharu dan pesaing mencabar pengurus atasan dan pekerja syarikat. Pengalaman lepas, penyelesaian yang telah diuji dalam amalan tidak memberikan kesan yang diingini. Pencarian untuk pilihan baharu dikaitkan dengan risiko, jadi ada rasa buntu.

Untuk meninggalkan tindakan semalam dan menyelesaikan masalah, gunakan strategi "Ivanushka the Fool". Bagaimana teknologi ini berfungsi, pelajari dari artikel majalah elektronik "Pengarah Komersial".

Pengamal memberitahu

Untuk mencapai matlamat, ikut formula "matlamat - misi - dasar"

Eric Blondeau,

Ketua Pegawai Eksekutif rangkaian Rusia Pasar raya besar Mosmart, Moscow

Asas strategi organisasi ialah sumber korporat. Semasa membinanya, saya mengesyorkan agar anda mematuhi formula "matlamat - misi - dasar".

Tujuan organisasi mesti dinyatakan. Setiap pekerja harus mengetahuinya. Matlamat kami adalah untuk meningkatkan permodalan syarikat. Matlamat adalah berdasarkan misi, dan satu adalah berdasarkan empat postulat syarikat:

1. Pelanggan rangkaian pelbagai format runcit Mosmart menerima perkhidmatan berkualiti tinggi yang memenuhi keperluan yang paling mendesak.
2. Matlamat syarikat adalah untuk memenuhi semua keperluan pelanggan.
3. Organisasi kami menggunakan cara inovatif untuk bekerja dengan pengguna dan sentiasa menambah baik mereka.
4. Kami mempunyai keadaan yang sangat baik untuk pekerja berkembang dan berkembang secara profesional.

Misi adalah sejenis asas. Keutamaan pengurusan adalah berdasarkan dasar syarikat. Fokusnya ialah manusia, aset, kewangan dan produk. Mana-mana pekerja yang telah dilatih oleh syarikat sudah biasa dengan polisinya. Pengurusan ditentukan sepenuhnya olehnya. Ia juga mendedahkan keupayaan kakitangan organisasi untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, seni bina syarikat, dsb.

Kaedah untuk mencapai matlamat organisasi

Cara untuk mencapai matlamat (bagaimana untuk mencapainya) dipertimbangkan dalam erti kata umum, iaitu aktiviti yang dijalankan oleh organisasi. Untuk mengelakkan kekeliruan dan salah faham dalam proses melaksanakan tugas, pengurus harus membangunkan rancangan tambahan dan arahan khusus untuk mencapai matlamat. Proses melaksanakan semua perkara strategi harus dinyahpepijat.

Perancangan formal mempunyai komponen utama berikut: taktik, dasar, prosedur dan peraturan.

Taktik. Untuk melaksanakan rancangan jangka panjang, adalah perlu untuk mewujudkan rancangan jangka pendek yang selaras dengannya. Strategi jangka pendek adalah taktik. Mari kita cirikan rancangan taktikal:

• Pembangunan taktik dijalankan dalam pembangunan strategi.
• Pengurusan atasan biasanya mengambil bahagian dalam membangunkan strategi, dan membina taktik adalah tanggungjawab pengurus pertengahan.
• Taktik ialah pelan tindakan untuk jangka masa yang singkat, berbanding strategi, yang bersifat jangka panjang.
• Pendedahan penuh keputusan strategik mungkin tidak dapat dicapai dalam beberapa tahun, manakala keputusan pelaksanaan taktik dapat dikesan dengan agak cepat. Mereka mudah dikaitkan dengan tindakan tertentu.

Dasar. Sebaik sahaja strategi dan taktik telah dibangunkan, pengurus perlu menentukan garis panduan tambahan supaya kakitangan tidak menjadi keliru dan salah tafsir rancangan syarikat. Maksudnya, kita perlu membangunkan dasar.

Politik adalah panduan umum untuk tindakan dan membuat keputusan. Tugasnya adalah untuk memudahkan pencapaian matlamat.

Sebagai peraturan, pembentukan dasar dijalankan oleh pengurus atasan. Ia sedang dibangunkan untuk masa yang lama. Ia mengarahkan tindakan ke arah mencapai matlamat atau mencapai tugas. Ia menerangkan kaedah yang harus digunakan untuk mencapai matlamat yang dinyatakan. Politik membantu mengekalkan matlamat yang stabil dan mengelak daripada membuat keputusan yang rabun.

Prosedur. Ia memerlukan lebih daripada sekadar politik untuk membimbing tindakan. Pembangunan prosedur oleh pengurus juga wajib. Menggunakan pelajaran yang dipelajari untuk membuat keputusan pada masa hadapan boleh menjadi sangat berguna untuk organisasi. Peringatan masa lalu membantu mencegah tindakan salah. Dalam kes pengulangan situasi yang kerap semasa membuat keputusan, pengurus, sebagai peraturan, cuba menggunakan tindakan yang terbukti, menganggapnya betul.

Prosedur ialah penerangan tentang tindakan yang perlu diambil dalam situasi tertentu.

Peraturan. Jika rancangan itu hanya dapat dilaksanakan dengan jayanya jika tugas itu diselesaikan dengan tepat, maka pihak pengurusan boleh memutuskan bahawa tidak sepatutnya ada kebebasan memilih. Ia boleh dikecualikan sepenuhnya walaupun terdapat kemungkinan tingkah laku pekerja sedemikian yang boleh menyebabkan akibat yang tidak diingini. Peraturan boleh dibangunkan oleh pihak pengurusan untuk mengehadkan tindakan kakitangan bagi memastikan tugas tertentu dilaksanakan dengan cara tertentu.

Peraturan menetapkan tindakan tertentu dalam situasi tunggal tertentu.

Perbezaan antara peraturan dan prosedur ialah ia mengawal selia penyelesaian isu khusus dan terhad, manakala prosedur ialah garis panduan untuk tindakan dalam situasi di mana beberapa operasi berurutan saling berkaitan.

• Cara memimpin pasukan: bangunkan pelan tindakan

Strategi yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi

Strategi ialah satu set peraturan dan teknik untuk mencapai matlamat jangka panjang utama pembangunan sesebuah organisasi.

Apabila membangunkan strategi pembangunan syarikat, keperluan berikut mesti dipatuhi:

• pilihan strategi boleh berdasarkan intuisi dan pengalaman pengurusan, tetapi sejauh mana ia boleh dilaksanakan dan berkualiti tinggi bergantung terutamanya pada metodologi untuk pembangunannya, analisis situasi dan trend dalam perubahannya, dengan mengambil kira perkara utama. faktor kejayaan pembangunan;
• jika strategi pembangunan tidak berdasarkan matlamat tertentu, boleh difahami dan realistik, maka kejayaan tidak akan dicapai; matlamat ini harus menjadi matlamat pengurusan, cerminan potensi organisasi;
• orang terlibat dalam pelaksanaan strategi, oleh itu, apabila membangunkannya, ingat keperluan untuk mengambil kira faktor manusia. Walau apa pun strategi yang ideal, ia hanya boleh dilaksanakan jika kakitangan berminat dalam pelaksanaannya;
• strategi bukan sahaja satu set dan urutan hasil aktiviti yang berkemungkinan, tetapi juga keupayaan untuk mengagihkan peringkatnya dalam masa. Pembangunan strategi memerlukan pengiraan masa yang betul, dan pelaksanaannya memerlukan penggunaan masa yang berkesan.

Strategi organisasi ialah program yang membolehkan pengurusan berpandangan ke hadapan. Dalam hal ini, teknologi pengurusan, tahap latihan kakitangan, situasi sosio-psikologi dalam syarikat mesti sesuai dengan kandungan strategi.

Sebuah syarikat mungkin mempunyai lebih daripada satu strategi. Pertimbangkan yang paling penting - ekonomi. Ia memberikan jawapan kepada soalan "Apa dan berapa banyak yang perlu dihasilkan?", "Apakah kaedah dan cara untuk digunakan untuk pengeluaran?", "Untuk siapa dan bila untuk menghasilkan?"

Soalan-soalan ini akan didedahkan jika strategi ekonomi mengawal selia dengan jelas:

• bagaimana untuk meneroka keadaan kelebihan daya saing;
• bagaimana untuk mengkaji pasaran barangan dan perkhidmatan yang berpotensi dan memilih bidang aktiviti yang akan membolehkan syarikat menjadi fleksibel dalam perubahan keadaan pasaran, iaitu, untuk mengorientasikan semula untuk bekerja di zon ekonomi, undang-undang dan sosial yang paling menguntungkan;
• bagaimana untuk membentuk portfolio pelbagai organisasi supaya ia relevan dan memenuhi keperluan individu dan pengeluaran pelanggan berpotensi (dalam dan luar negara), dan juga memastikan, atas dasar ini, bahawa syarikat sentiasa menerima keuntungan ekonomi, iaitu, yang memungkinkan untuk melaksanakan program pembiakan yang diperluaskan;
• bagaimana untuk mengagihkan dana organisasi sendiri dan tambahan (ditarik dari luar) antara kawasan aktiviti yang berbeza, supaya produktiviti penggunaannya (keuntungan) adalah yang tertinggi;
• bagaimana untuk berinteraksi dengan pasaran untuk faktor pengeluaran, kertas berharga, pasaran pertukaran asing, agar dapat menyokong potensi strategik syarikat dari segi ekonomi pada tahap yang memastikan pemilikan kelebihan daya saing sepanjang keseluruhan kitaran hayat;
• apakah dasar penetapan harga yang sepatutnya supaya ia dapat memastikan kemampanan organisasi pada masa hadapan, baik apabila beroperasi dalam segmen pasaran tradisional dan apabila membangunkan segmen baharu;
• bagaimana untuk mengesan pada peringkat awal prasyarat untuk fenomena krisis dalam ekonomi negara dan industrinya, dan dalam organisasi; bagaimana untuk mengelakkan insolvensi perusahaan, keruntuhannya.

Mewujudkan peraturan dan teknik untuk melaksanakan bidang aktiviti ini dengan berkesan, strategi ekonomi syarikat dari saat profil pengeluarannya mula terbentuk, dan semua masa berikutnya semasa ia beroperasi, harus bertujuan untuk mengekalkan kelebihan daya saing. , mencegah kebankrapan, memastikan keuntungan yang baik dalam keadaan yang sentiasa berubah.

Analisis aspek strategi ekonomi yang dibincangkan di atas membolehkan anda memahami bahawa adalah mungkin untuk membangunkan keputusan strategik yang berkesan hanya dengan memproses sejumlah besar maklumat yang berbeza, yang mesti dikumpul terlebih dahulu. Ini adalah aktiviti utama organisasi apabila membangunkan strategi:

• berunding dengan pelbagai kumpulan pengaruh strategik, bakal pembekal bahan mentah dan bekalan, pembeli, pelanggan, dsb.;
• pembangunan langsung keputusan strategik.

Komponen strategi ekonomi: strategi komoditi; strategi harga; interaksi dengan pasaran sumber, wang, sekuriti, pengurangan kos transaksi dan pengeluaran; aktiviti ekonomi dan pelaburan asing; insentif kakitangan; pencegahan kebankrapan.

Apa yang menyatukan semua komponen strategi ekonomi ini ialah ia membentuk motif yang menggalakkan penggunaan satu atau yang lain keputusan strategik, dan memastikan keberkesanan mencapai matlamat organisasi.

5 peraturan emas untuk mencapai matlamat organisasi

Mencapai matlamat jangka panjang organisasi boleh dibandingkan dengan berlari maraton. Ini adalah ujian sejauh mana anda tabah, berdisiplin dan mampu memberi tumpuan kepada perkara utama. Mengikuti peraturan berikut akan membantu anda mencapai garisan penamat dengan bermaruah:

Peraturan 1. Matlamat mestilah satu

Sebuah perniagaan harus mempunyai satu matlamat jangka panjang. Jika tidak, konflik antara matlamat tidak dapat dielakkan, penuh dengan penyebaran usaha dan perhatian ke beberapa arah.

Muat turun bahan:

Pengamal memberitahu

Jangan cuba mencapai dua matlamat jangka panjang sekaligus

Mikhail Nikolaev,

Pada suatu masa dahulu, kami membuat kesilapan apabila kami mula menyelesaikan dua tugas jangka panjang secara serentak: untuk menjadi pemimpin pengeluar wain di Rusia dan untuk mencapai sara diri. Selepas tempoh yang singkat, ternyata matlamat ini bercanggah antara satu sama lain. Tidak mustahil untuk membuat keuntungan besar dengan menghasilkan wain berkualiti premium. Pada asasnya, mereka yang membuat wain dalam kuantiti yang banyak berdasarkan bahan wain yang diimport memperoleh kekayaan mereka. Penanaman anggur sendiri untuk pengeluaran kami (yang kami lakukan) memerlukan banyak wang, usaha dan masa. Setelah memahami perkara ini dan memikirkannya dengan baik, kami mempelbagaikan perniagaan kami dan mula menghasilkan minuman margin tinggi - cognac dan champagne. Walaupun matlamat utama tetap pengeluaran wain Rusia Kualiti tinggi.

Peraturan 2. Matlamat hendaklah sespesifik mungkin.

Adalah perlu bahawa tahap pencapaian matlamat boleh diukur. Sebagai contoh, tugas "mengembangkan pengeluaran" adalah samar-samar, ia perlu dinyatakan: "menggandakan output dalam 3 tahun dengan melancarkan bengkel baharu." Di samping itu, penilaian luaran adalah penting - pendapat pakar pasaran bebas dan agensi penarafan. Oleh itu, satu lagi perumusan tugas "untuk mencapai pelepasan produk berkualiti tinggi" adalah mungkin: "untuk menerima penilaian tinggi pakar".

Ulasan, hasrat dan cadangan pelanggan, serta penilaian pakar membantu mencapai matlamat tanpa sesat dan tanpa terikat dengan keuntungan seketika. Anda sentiasa mahu mengeluarkan produk yang lebih ringkas, kerana ia tidak akan menjejaskan pasaran jualan. Dan maklum balas menyebabkan keinginan untuk melabur dalam menambah baik produk.

Peraturan 3. Anda perlu memecahkan laluan ke matlamat ke peringkat yang boleh diurus

Membangunkan pelan taktikal langkah demi langkah, semasa pelaksanaannya anda perlu:

• mengurangkan kos pengeluaran dengan menyingkirkan aset yang bukan sumber pendapatan stabil dan tidak berpotensi untuk dijual;
• menukar portfolio pelbagai organisasi, yang akan meletakkan dirinya secara lebih khusus. Adalah dinasihatkan untuk membahagikan barisan produk anda kepada segmen (premium, ekonomi);
• meningkatkan komponen margin perniagaan.

Pelan ini perlu dilaksanakan dalam tempoh 3 tahun. Tahun pertama sudah cukup untuk mengurangkan kos, yang kedua - untuk memulakan semula baris. Untuk tahun ketiga, anda perlu mencapai sara diri.

Peraturan 4

Walaupun dengan perancangan yang betul dan penentuan masa tugas yang tepat, terdapat kemungkinan keadaan objektif yang memerlukan penggantungan sementara tindakan atau pelarasan pada rancangan. Walau bagaimanapun, pengembalian kepada pesanan asal adalah wajib. Lebih cepat ia berlaku, lebih baik. Tidak mustahil untuk mematikan jalan yang dipilih dan membiarkan tugas lama tidak diselesaikan, mengambil penyelesaian yang baru.

Peraturan 5. Pelan perlu diselaraskan

Dalam perjalanan ke matlamat, anda mungkin menghadapi kesukaran yang tidak dijangka. Bersedia untuk menukar rancangan mengikut keadaan baharu.

Pengamal memberitahu

Rancangan tidak selalunya sepadan dengan realiti

Mikhail Nikolaev,

pengarah urusan dan pemilik bersama syarikat "Nikolaev and sons", p. Moldavanskoe (wilayah Crimean, Wilayah Krasnodar)

Kami tidak bercadang untuk membiak jenama mengikut harga, tetapi selepas bekerja selama setahun dan menganalisis data, kami melihat bahawa jualan wain premium menunjukkan prestasi yang sama seperti jualan minuman wain yang murah. Apabila kami menaikkan harga wain premium, yang dihasilkan dalam kumpulan kecil dan mempunyai kos yang tinggi, kami menghadapi kekurangan pemahaman di kalangan pembeli: mereka percaya bahawa minuman domestik tidak boleh mahal. Walau bagaimanapun, margin meningkat - akibatnya, bayaran balik projek meningkat. Dalam kes segmen ekonomi, kami terpaksa mencari penyelesaian kompromi dengan pengedar, yang memungkinkan untuk menyesuaikan harga jualan kepada kos rendah di rak.

Bayaran balik jenama ini menjadi mungkin disebabkan oleh pertumbuhan dalam jualan. Akibatnya, barisan premium telah menjadi wajah syarikat, dan penjualan minuman murah telah mempercepatkan pergerakan ke arah sara diri dan mengumpul dana untuk pembangunan jenama premium.

Bagaimanakah pekerja boleh membantu organisasi mencapai matlamatnya?

Sebagai contoh, anda telah menetapkan matlamat. Peringkat seterusnya adalah melibatkan kakitangan dalam pelaksanaannya dan menilai keupayaannya untuk mencapai penghujungnya. Sebaik-baiknya adakan pembentangan matlamat diikuti dengan sesi sumbangsaran. Jangan marah jika dikritik. Dengar pendapat setiap pekerja. Keupayaan untuk mencapai matlamat dengan bantuan pekerja anda menunjukkan kemahiran pengurusan yang cemerlang.

Dalam salah satu organisasi, jualan menurun pada 2003-2004. Sebahagian daripada kakitangan jatuh di bawah pengurangan, pekerja lain berada dalam keadaan tidak menentu. Mereka perlu membangunkan pasaran baharu. Kira-kira 20 orang kekal di negeri ini. Mereka menganjurkan mesyuarat, melaporkan keadaan semasa syarikat, dan menggariskan matlamat utama.

Setiap pekerja harus menawarkan cara sendiri untuk mencapai matlamat dan objektif dan memberitahu bagaimana dia akan menyelesaikan masalah dalam pembentangan.

Seminggu kemudian, 20 projek telah siap dengan huraian spesifik bidang kerja tertentu. Pada mesyuarat agung, cadangan yang paling bernilai telah dikenalpasti. Atas dasar mereka, pelan induk telah dibangunkan, selepas itu matlamat individu ditentukan untuk setiap pekerja. Yang sangat penting ialah hakikat bahawa mereka secara praktikal menetapkannya untuk diri mereka sendiri dan oleh itu bersedia untuk mula melaksanakannya.

Strategi baharu mempunyai kesan yang kuat terhadap jualan: dalam 3 bulan pertama, hasil syarikat menurun dengan ketara. Bagaimanapun, kakitangan memahami apa yang berlaku dan terus bekerja keras. Pihak pengurusan, menilai keadaan di mana pekerja mendapati diri mereka, memperuntukkan dana untuk insentif material mereka. Menjelang akhir tahun, organisasi itu menyaksikan peningkatan sebanyak 35% dalam jualan.

Pengamal memberitahu

Tetapkan matlamat berdasarkan keputusan yang dicapai

Vladimir Mozhenkov,

Ketua Pegawai Eksekutif, Audi Centre Taganka, Moscow

Apabila menetapkan matlamat untuk diri sendiri dan pekerja, anda perlu mengambil keputusan yang telah diperoleh sebagai asas. Sebagai contoh, hasil jualan tahun lepas berjumlah jumlah tertentu. Ini bermakna tahun ini anda harus mencapai petunjuk yang lebih tinggi sedikit, tetapi tidak bermakna lebih rendah. Anda perlu menetapkan matlamat, dengan mengambil kira sumber yang ada.

Sekiranya kredit organisasi adalah sama dengan 100% ekuiti, maka ini harus diambil kira semasa merancang. Hanya cita-cita mereka boleh diambil kira.

Matlamat mesti boleh diukur. Anda perlu melayan ramai pelanggan, menjual banyak unit barang. Nyatakan matlamat anda. Sebagai contoh, matlamatnya adalah untuk menjual 2,000 kereta menjelang akhir tahun ini. Anda memerlukan penjejakan jualan yang berterusan untuk memahami jika anda semakin hampir kepada matlamat. Jika ia dirumus selama-lamanya, maka pelaksanaannya akan menjadi mustahil. Selepas menetapkan matlamat utama, anda harus memecahkannya kepada yang lebih kecil.

Sekiranya syarikat itu berkembang secara progresif, maka ini menunjukkan pengurusan yang cekap. Mari kita jelaskan dengan contoh yang sama. Matlamat anda adalah untuk menjual 2000 kereta setahun. Secara keseluruhan, 10,000 kereta telah dijual di ibu negara. Iaitu, anda menduduki 20% daripada volum pasaran. Dua nuansa harus diambil kira.

Pertama- anda mesti menjual 2000 kereta, walaupun hanya 2500 yang dijual.

Kedua nuansa - analisis mandatori keadaan selepas mencapai matlamat. Sebagai contoh, anda telah menjual 2000 kereta, tetapi jumlah kereta yang dijual di Moscow - 12,000. Iaitu, pesaing menjual 10,000, yang menunjukkan keperluan untuk memperbaiki strategi anda. Untuk mencapai matlamat strategik organisasi adalah mungkin, adalah perlu untuk sentiasa meningkatkan bar.

Di samping itu, pencapaian matlamat yang telah anda gariskan hanya mungkin jika kakitangan organisasi bermotivasi untuk ini, dan keutamaan syarikat bertepatan dengan keutamaan mereka. Ini boleh dicapai dengan membangunkan budaya korporat, membangunkan sistem ganjaran dengan betul, mewujudkan suasana yang boleh dipercayai, menyediakan peluang untuk komunikasi peribadi antara pekerja dan pengurusan.

Adalah sangat penting bagi pengurus untuk menilai dengan betul potensi pekerja dan menentukan keutamaannya. Kakitangan harus melihat bos mereka sebagai contoh teladan.

Bagaimana visualisasi menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi

Prospek untuk visualisasi sebagai alat HR untuk mencapai matlamat organisasi adalah pelbagai dan berskala besar.

Untuk mengurus pekerja dengan berkesan, anda perlu mempengaruhi mereka, menggunakan pelbagai kaedah secara sengaja dan berdos untuk ini:

• merangsang mereka (berdasarkan kepuasan keperluan dan keperluan tertentu);
• memaklumkan (menyediakan maklumat yang diperlukan untuk perancangan bebas dan organisasi proses kerja, serta pembangunan);
• untuk meyakinkan (mengapa mempengaruhi nilai peribadi pekerja);
• untuk memaksa (untuk mengambil langkah pentadbiran untuk memaksa mereka menunaikan kewajipan mereka).

Persepsi kebanyakan teknik ini lebih mudah jika ia dipersembahkan secara visual.

Visualisasi dalam pengertian umum ialah satu set teknik dan kaedah yang membolehkan anda menukar maklumat berangka (proses statik dan dinamik) ke dalam spektrum visual yang mudah untuk dilihat.

Visualisasi membolehkan untuk menunjukkan secara visual dan mudah hampir semua proses, daripada keputusan peribadi setiap pekerja kepada pencapaian keseluruhan dan rancangan strategik untuk jangka panjang.

Kepentingan tinggi alat visualisasi adalah disebabkan oleh beberapa sebab:

1. Alat visualisasi membolehkan anda mempersembahkan strategi dengan cara yang boleh diakses dan menerangkan proses perniagaan syarikat untuk kakitangan dalam bentuk grafik.
2. Dalam membentuk imej organisasi, objek visual memainkan peranan penting - video tentang sejarah pembangunan, pencapaian, rancangan hebat, simbol dan logo.
3. Satu daripada alat terbaik ialah infografik, dengan bantuan representasi ringkas dan visual hasil aktiviti untuk masa tertentu adalah mungkin.
4. Carta individu setiap pekerja dengan penunjuk projek mereka yang berjaya (tawaran, jualan, pencapaian profesional) - cara yang baik motivasi kakitangan.
5. Penggunaan bahan video, maklumat grafik, mendengar webinar semasa latihan profesional adalah cara yang berkesan untuk meningkatkan tahap kelayakan dan memperoleh pengetahuan dan kemahiran baharu.
6. Untuk mewujudkan iklim mikro yang optimum dalam pasukan dan membangkitkan rasa kekitaan dalam sebab yang sama di kalangan pekerja, ramai pemimpin pasaran membentuk dan menyiarkan nilai korporat dan kolektif.
7. Satu cara untuk memotivasikan pekerja ialah gamifikasi. Ia melibatkan penglibatan mereka dalam permainan atau pertandingan korporat.

Ini bukan semua kemungkinan visualisasi. Mengambil kira hakikat bahawa kini semua orang menggunakan peranti mudah alih dan mempunyai akses berterusan ke Internet, pengaturcara telah membangunkan banyak alat yang menyediakan komunikasi tanpa gangguan dengan setiap pekerja organisasi.

Berikut ialah contoh beberapa perisian yang membantu dalam menguruskan pasukan, dapat memotivasikan dan memaklumkan pekerja dengan memastikan hubungan berterusan mereka:

1. Visualisasi Org oleh Nakisa- program yang menggambarkan struktur organisasi. Di dalamnya, anda boleh melihat data pada semua pekerja, penunjuk analisis (untuk pakar dan pengurus HR). Rangkaian sosial disepadukan ke dalam perisian.
2. Konsol Kualiti Data- program ini membolehkan anda mencari ralat dan menganalisis data kakitangan dan organisasi. Penggunaannya memastikan pengesanan pelbagai ralat tepat pada masanya. Paparan grafik mereka disediakan.
3. perancangan kejayaan ialah alat pengurusan bakat. Dengan bantuannya, adalah disyorkan untuk memilih kakitangan mengikut petunjuk utama, serta mencipta kumpulan pengganti.

Kaizen sebagai kaedah yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi

Terdapat kaedah mudah untuk mencapai matlamat yang sukar: pergerakan ke arah itu mesti perlahan tetapi pasti. Nama kaedah ini ialah "kaizen".

1. Tanya soalan kecil. Selalunya soalan yang diajukan pihak pengurusan kepada orang bawahan adalah terlalu sukar: "Apakah tindakan harian anda yang akan membantu syarikat menjadi peneraju dalam pasaran?" Soalan seperti ini membuatkan pekerja gementar. Cara yang lebih baik untuk bertanya ialah, "Apakah aktiviti yang boleh anda cadangkan untuk menambah baik proses pembuatan atau produk?" Sebagai contoh, seorang pramugari American Airlines menyedari bahawa kebanyakan penumpang meninggalkan buah zaitun dalam salad tanpa dimakan, yang dia laporkan kepada pihak pengurusan. Selepas mengetahui bahawa harga hidangan yang dibekalkan oleh syarikat penerbangan bergantung pada jumlah bahan di dalamnya (ia adalah lebih tinggi untuk hidangan pelbagai bahan yang kompleks), pihak pengurusan memutuskan untuk memesan salad tanpa buah zaitun. Ini membolehkan kami menjimatkan 400 ribu dolar AS.
2. Ambil langkah kecil. Tindakan yang tidak mengubah perjalanan biasa aliran kerja tidak memberi amaran kepada pekerja. Pusat perubatan itu kehilangan pelanggan: mereka terpaksa menunggu terlalu lama untuk giliran mereka, dan mereka beralih kepada pesaing. Tidak mungkin untuk mengupah kakitangan tambahan atau mengehadkan tempoh pelantikan untuk menyelesaikan masalah. Tetapi pihak pengurusan menemui jalan keluar: jururawat secara peribadi meminta maaf kepada setiap pesakit yang terpaksa menunggu lama, dan doktor, apabila berpisah dengannya, mengucapkan terima kasih dengan ikhlas kerana memilih klinik. Langkah-langkah yang diambil membawa kepada pengurangan aliran keluar pesakit sebanyak 60% dalam beberapa bulan.
3. Selesaikan masalah kecil. Seorang pengurus Toyota menukar peraturan pemasangan utama: sebelum ini, apabila penghantar bergerak, pekerja hanya melakukan satu operasi, dan kawalan kualiti output adalah tugas pemeriksa. Selepas perubahan, kord dipasang di sepanjang keseluruhan talian, dengan bantuan pekerja boleh menghentikan penghantar pada bila-bila masa jika perkahwinan dikesan. Ini membolehkan untuk meningkatkan kualiti produk dengan ketara. Pengenalpastian tepat pada masanya dan penghapusan masalah kecil harus menjadi keutamaan. Ia akan membantu menghalang mereka daripada berkembang menjadi ralat sistem.
4. Berikan ganjaran kecil. Syarikat Amerika Southwest Airlines memberi ganjaran kepada pekerja untuk prestasi cemerlang dengan memberikan kupon untuk produk (untuk $ 5). Amalan ini menunjukkan bahawa insentif sedemikian tidak kurang berkesan daripada hadiah mahal dan bonus besar. Ia mudah untuk dijelaskan: ganjaran yang besar menyebabkan rasa tanggungjawab yang meningkat, dorongan kreatif boleh hilang. Menerima hadiah kecil, orang ramai diilhamkan untuk bekerja dengan lebih produktif.

• Pengilangan dan Kaizen yang Cekap: Aplikasi dan Keputusan

Pengamal memberitahu

Mengapa anda perlu membantu pesaing anda

Michael Roach,

pakar dalam aplikasi teknik Tibet, New York

Antara kaedah yang saya suka gunakan, patut diketengahkan teknik pencapaian matlamat 4 langkah. Nama Tibet mereka ialah Shi, Samba, Sherpa dan Tartuk.

Langkah 1. Tentukan keinginan anda. Pemikiran mesti jelas. Sebagai contoh, anda adalah ketua syarikat atau keinginan anda adalah untuk meningkatkan keuntungan sebanyak 30%.

Langkah 2 Cari seseorang yang mempunyai keinginan yang sama dan bantu dia. Maksudnya, anda perlu mencari pemilik atau pengurus perniagaan yang boleh anda bantu untuk berkembang. Ini tidak mudah kerana kita biasanya melihat orang lain sebagai pesaing dan tidak mahu menghabiskan masa dan wang untuk membantu mereka (fikirkan The Coca-Cola Company membantu PepsiCo). Tetapi ini adalah keperluan teknik ini: anda perlu memberikan bantuan percuma kepada rakan sekerja yang ingin meningkatkan pendapatannya. Jelaskan kepadanya inisiatif anda untuk membantu secara tidak berminat dengan keinginan untuk menanam benih mental. Lakukan perniagaan orang lain selama satu jam seminggu, seperti malam Jumaat. Saya tidak tahu bagaimana keadaan di Rusia, tetapi di Amerika Syarikat tidak lazim untuk bekerja pada petang Jumaat. Oleh itu, masa yang diluangkan untuk membantu orang lain tidak akan menjejaskan urusan anda secara negatif. Apa yang boleh anda lakukan untuk orang lain? Anda boleh membantu dengan laman web, pemasaran, pembangunan produk baharu.

Langkah 3 Bantuan dalam tindakan. Sebagai contoh, semasa sudah melakukan aktiviti latihan, saya menemui organisasi latihan pesaing Mexico yang matlamatnya adalah untuk melancarkan kursus latihan mereka sendiri. Saya mencadangkan agar dia membangunkan program bersama. Hasilnya, kuliah tersebut telah dihadiri oleh beberapa ribu pendengar.

Langkah 4 Bergembiralah anda membantu orang lain. Dalam langkah-langkah sebelumnya, anda akan menanam benih dalam fikiran anda. Walau bagaimanapun, ia mungkin tidak bercambah jika ia tidak disiram dan dibaja. Bagaimana hendak melakukannya? Sebelum tidur, fikirkan tentang cara anda membantu rakan sekerja anda. Jika pemikiran itu menggembirakan anda, maka pastikan ia akan bertindak pada benih seperti air dan baja. "Penyiraman" yang kerap akan memastikan pucuk cepat, dan dari mereka akan tumbuh apa yang anda mahukan.

10 kesilapan biasa yang menghalang anda daripada mencapai matlamat anda

Kesilapan 1. Tiada motivasi, dan anda terus berusaha mencapai matlamat.

Kerana perkara tidak boleh dibiarkan tanpa selesai.

Ia benar-benar. Dan kesilapannya bukanlah anda tidak berhenti dari apa yang anda mulakan, tetapi anda bekerja tanpa semangat.

Dan bukannya, bekerja dengan berat hati, mengumpulkan semua kemahuan anda menjadi penumbuk, anda menghabiskan banyak masa dan tenaga, menyesuaikan diri dengan setiap tindakan untuk masa yang lama. Dan hakikat bahawa anda melakukan semakin kurang cekap, dan walaupun anda mencapai matlamat yang ditetapkan, anda (atau pelanggan anda) tidak akan berpuas hati dengan hasilnya.

Motivasi boleh hilang, tiada siapa yang kebal dari ini. Walau bagaimanapun, untuk mendapatkan keputusan yang cemerlang, kehadirannya adalah wajib sehingga tamat tugas.

Kesilapan 2. Matlamat dirumus dengan salah

Perumusan matlamat yang tidak tepat atau mentakrifkannya sebagai keinginan membawa kepada hakikat bahawa ia menjadi tidak dapat dicapai secara fizikal. Dan bekerja dengan mereka adalah serupa dengan menembak pada sasaran yang tidak kelihatan.

Jika matlamat dirumus dengan betul, maka ia akan berbunyi seperti hasil tertentu yang boleh diukur, dilihat atau dirasai. Terdapat pelbagai kaedah yang mencadangkan penggunaan daripada 5 hingga 14 kriteria dalam menentukan matlamat untuk memastikan keberkesanan formulasi.

Kesilapan 3. Matlamat tidak sepadan dengan nilai anda atau bukan milik anda sama sekali.

Contohnya ialah keinginan orang yang jujur ​​dengan nilai yang betul untuk membuat wang dengan cepat menggunakan cara yang tidak jujur. Dan dia tidak berjaya sama sekali.

Contoh lain: matlamat seseorang adalah untuk menulis disertasi, walaupun dia tidak memerlukannya sama sekali, tetapi bapanya bertegas. Atau dia mahu membeli kereta mahal untuk menaikkan nilainya di mata rakan sekerjanya.

Sekiranya matlamat itu bukan milik anda, maka mencapainya sama ada mustahil atau tidak akan membawa anda kegembiraan, rasa kepuasan dan perasaan bahawa anda tidak mencuba dengan sia-sia.

Oleh itu, pastikan anda menganalisis matlamat untuk pematuhan nilai anda. Sekiranya anda meragui bahawa ia adalah milik anda, transformasinya adalah perlu.

Kesilapan 4. Rancangan ditulis dalam bentuk tindakan. Anda berfikir seperti "pemproses"

Ralat ini tidak begitu mudah untuk diperhatikan untuk orang yang mempunyai metaprogram proses. Menurut "hasil", yang mewakili dunia dalam bentuk keputusan, pencapaian dan senarai semak, "pemproses" ketinggalan zaman. Tetapi ini tidak begitu, mereka hanya dicirikan oleh "penstriman". Bagi mereka, rendaman penuh dalam proses dan peningkatan yang tidak berkesudahan adalah perkara biasa, kerana tidak ada kriteria keluar khusus.

Jika rancangan itu mengandungi senarai perkara yang perlu dilakukan, maka pengarangnya pastinya adalah "pemproses". Dan keberkesanan pelan jenis ini adalah yang paling rendah. Mereka mengambil masa terlalu lama untuk disiapkan dan dalam kebanyakan kes mereka tidak dapat disiapkan sama sekali.

Jika anda melihat diri anda sebagai "pemproses", jangan berputus asa. Jangan cuba untuk berubah menjadi "hasil", kerana anda mempunyai kelebihan anda sendiri. Hanya gunakan templat yang dibangunkan oleh "hasil" semasa membuat rancangan. Kemudian anda akan cekap.

Kesilapan 5. Beberapa langkah pelan bergantung pada keadaan dan orang lain.

Jika ini berlaku, jangan menolak kemungkinan bahawa anda akan ketinggalan pelan sepanjang masa tanpa kesalahan anda sendiri.

Pada asasnya, ini diambil mudah oleh orang: "Bagaimana mungkin sebaliknya? Kedai pun ada waktu buka!” Tetapi menggunakan pendekatan ini memerlukan pergantungan kepada orang lain. Sudah tentu, adalah mustahil untuk mengecualikan sepenuhnya pengaruh faktor di luar kawalan anda, tetapi pelan itu pasti tidak bergantung kepada mereka.

Kesilapan 6. Tiada sistem dalam matlamat anda, anda ambil satu perkara, kemudian satu lagi

Bayangkan bahawa tugas anda adalah untuk mengumpul baldi air. Untuk mengisinya, anda mengambil air dari tasik dalam mug. Baldi adalah matlamat anda dan cawan adalah jumlah harian anda. Mengikut rancangan, baldi akan diisi sepenuhnya, sebagai contoh, dalam 20 hari.

Sekarang bayangkan bahawa terdapat 5 baldi (atau lebih, berapa banyak gol yang anda ada) dan anda sentiasa menuang air dari cawan ke dalam baldi yang berbeza. Dan dalam 20 hari, tiada satu pun daripada mereka akan lengkap. Seperti dalam 40 dan 60 hari.

Matlamat akan dicapai dalam masa 80-100 hari. Adakah ia sesuai dengan anda? Kemungkinan besar, dalam kes ini, anda perlu melepaskan beberapa matlamat. Atau anda akan mengambil semuanya sekaligus, tetapi anda tidak akan mendapat hasil yang diingini.

Walau bagaimanapun, tumpuan hanya pada satu matlamat juga tidak diingini. Ia boleh dibandingkan dengan makan makanan yang sama selama 20 hari - ia akan segera bosan. Membangunkan rancangan keseluruhan dan sistem keutamaan.

Kesilapan 7. Matlamatnya sama ada terlalu besar dan anda tidak tahu di mana hendak bermula, atau terlalu kecil dan tidak menghidupkan anda.

Untuk tidak menjadi tidak bermotivasi, orang sering menetapkan matlamat yang terlalu bercita-cita tinggi dan tidak tahu di mana untuk mula mencapainya. Atau sebaliknya, mereka takut matlamat besar dan motivasi hilang. Nampaknya jalan keluar adalah mencari jalan tengah, tetapi ini bukan penyelesaian yang tepat.

Anda perlu menetapkan matlamat supaya skopnya mencukupi untuk inspirasi anda. Walau bagaimanapun, pada masa yang sama, ia mesti boleh dicapai dan realistik. Jangan lihat pada sasaran rata, gunakan prinsip anak patung bersarang.

Kesilapan 8. Anda sentiasa terganggu, jangan fokus pada matlamat.

Sebenarnya, ini bukan penunjuk seberapa baik anda boleh menumpukan perhatian. Lagipun, jika seseorang berminat dengan apa yang dia lakukan, tidak ada masalah dengan penumpuan. Kesukarannya terletak pada mengubah proses mencapai matlamat menjadi rutin.

Untuk menyelesaikannya, anda perlu dapat mengubah rutin menjadi proses yang menarik.

Kesilapan 9. Anda cepat menyala matlamat baru, dan kemudian minat anda pudar sama cepatnya dan anda menjatuhkan sasaran

Kejayaan tindakan anda dijamin jika anda setia kepada matlamat yang ditetapkan. Tidak ada yang rumit di sini: jika anda tidak bersedia untuk bekerja sehingga anda mencapai hasil yang diingini, maka matlamat itu bukan milik anda dan anda tidak memerlukannya.

Matlamat sukar dicapai. Kesukaran utama adalah untuk menentukan matlamat ANDA. Jika anda boleh menangani ini, maka yang lain akan menjadi mudah. Ia seperti mencari cinta anda.

Walau bagaimanapun, tidak semua orang mengikut kualiti matlamat. Pada asasnya, semua orang berusaha untuk "menandakan" dengan cepat dan menjaringkan seberapa banyak yang mungkin. Macam tu la yang paling penting...

Kesilapan 10. Anda sentiasa menangguhkan tindakan permulaan dan memulakannya apabila masa dan tenaga tidak mencukupi untuk kerja yang berkualiti.

Keberkesanan motivasi tarikh akhir pastinya paling tinggi, tetapi pilihan ini adalah "manusia gua". Sudah tiba masanya untuk menerima teknologi moden.

Maklumat tentang pakar

Mikhail Nikolaev lulus dari fakulti kemanusiaan Universiti Pennsylvania, di mana beliau belajar, khususnya, Perancis dan Sepanyol, dan menerima ijazah Sarjana Muda Seni. Di samping itu, beliau mengambil kursus dalam perakaunan, kewangan, pemasaran dan pengiklanan di Wharton School, dan juga menyelesaikan beberapa latihan, termasuk di Deutsche Bank dan di bahagian pemasaran di FC Barcelona. Pada 2012, beliau membangunkan projek permulaan ExpoPromoter di Kyiv, dan selepas siap, beliau menyertai pasukan TicketForEvent sebagai pengurus jualan dan pemasar. Pada Januari 2013, beliau menjadi ketua pemasar syarikat Lefkadia, dan pada bulan September, beliau menjadi Pengarah Besar rumah perdagangan Nikolaev and Sons.

LLC "Nikolaev dan anak lelaki" Bidang aktiviti: kilang wain. Bilangan pekerja: 150. Keluasan ladang anggur: 80 hektar. Bilangan jenis anggur yang ditanam: 24. Jumlah pengeluaran: 180 ribu botol wain pelbagai jenis setiap tahun.

Michael Roach- Salah seorang pengasas Andin International, dibeli pada 2009 oleh Yayasan Warren Buffett dengan harga $250 juta. Dia adalah pengarang buku "Pemotong Berlian" (M.: "Open World", 2005), di mana dia bercakap tentang sejarah syarikatnya dan mensistematisasikan prinsip Tibet yang membolehkannya berjaya. Lebih daripada 3 juta naskhah buku ini telah terjual di seluruh dunia. Selama sepuluh tahun yang lalu, beliau telah mengadakan seminar, mengajar teknik Tibet kepada ahli perniagaan.