Nesten alle bedrifter har i dag en IT-tjeneste. Dessuten refererer dette begrepet til både en avdeling med flere dusin spesialister og en systemadministrator. Nivået på IT-bruken i en virksomhet bestemmes imidlertid ikke av hvor mange IT-fagfolk den har, men av hvor bevisst slik bruk skjer. Er det bare "teknisk støtte" for hovedmålene til virksomheten, eller er nært knyttet til det? I sistnevnte tilfelle snakker vi om fremveksten av en IT-strategi.

Hva er en IT-strategi?

For å svare på spørsmålet "Hva er en IT-strategi?" Expert RA ratingbyrå ​​gjennomførte en studie "Strategic goals of enterprises and IT" Studien var basert på intervjuer med toppledere i konsulentselskaper (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS, etc.), CEOs og CIOs for kundebedrifter (Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie, etc.). Ifølge flertallet av undersøkelsesdeltakerne (totalt 22 spesialister ble intervjuet) er en IT-strategi et dokument som skal gi bedriftsledere svar på spørsmålet om hvordan man bruker informasjonsteknologi til forretningsutvikling og hvilke ressurser som trengs til dette. En IT-strategi er med andre ord et scenario der den skal utvikle informasjonssystemene til en virksomhet. En IT-strategi angår ikke bare utviklingen av IT, den definerer prioriterte områder og identifiserer graden av betydning av IT både for virksomheten som helhet og for dens enkeltområder. Det kan sies at en IT-strategi er en teknisk oppgave for et komplekst automatiseringsprosjekt.

Du kan leve uten en IT-strategi, men du trenger ikke. Det høylytte navnet «IT-strategi» (eller med andre ord «IT-strategisk utviklingsplan») inkluderer, ifølge TopS BI-sjef Felix Glikman, ting som er ganske åpenbare fra IT-spesialistenes ståsted. I teknisk forstand er dette arkitekturen til applikasjoner og data som støtter bedriftens virksomhet, IT-infrastruktur (servere, nettverk, personlige datamaskiner). En del av IT-strategien er også det organisatoriske aspektet ved IT-sfæren, det vil si prinsippene og organiseringen av å bygge en IT-tjeneste i en bedrift som skal sikre driften av applikasjoner og infrastruktur. Det er inkludert i IT-strategien og budsjettet til IT-sektoren, som bestemmer både interne kostnader i selskapet, for eksempel for personell, lokaler og betaling for tjenester og produkter fra eksterne leverandører (leverandører, konsulenter, integratorer). IT-strategien inkluderer også en detaljert plan for implementering av de viktigste (betydelige for selskapet) initiativene innen IT, som angir punktene for å oppnå nøkkelresultater.

"Det er ingen tvil om at alle komponentene i IT-strategien som er listet opp ovenfor gjennomgås en gang i året av IT-ledere, i hvert fall for utformingen av selskapets IT-budsjett for neste år til høsten," sier Felix Glikman. Det vil si at taktisk planlegging innen IT utføres av nesten alle selskaper. Det som vanligvis hindrer slike planer i å «nå» strategien, er den begrensede planleggingstidsrammen (vanligvis 3 år) og mangelen på direkte sammenheng med virksomhetens behov på grunn av svak deltakelse fra bedriftsledere og nøkkelbrukere av bedriften i planleggingsprosessen.

Når trengs en IT-strategi?

I hvilket tilfelle er det mulig for en virksomhet å ha en IT-strategi? Ifølge Felix Glikman er IT-utviklingsplaner i en eller annen form alltid til stede i bedrifter. "Spørsmålet om kvaliteten og fullstendigheten til slike planer forblir åpent slik at de kan kalles en IT-strategi," sa han. Det er en rekke tegn som kan bestemme dette. Først av alt er det tilstedeværelsen av en klar forretningsutviklingsstrategi. Hvis ikke generell plan forretningsutvikling vil det ikke foreligge en klar plan for utvikling av informasjonssystemer. IT-tjenestens rolle i virksomheten er også viktig - IT-tjenestens lave status og dens direktør indikerer at informasjonsteknologi er av liten betydning for virksomheten. For å danne en IT-strategi trenger du en investering i IT som samsvarer med oppgavens omfang. Samtidig må bedriften selv nå stadiet med stabil utvikling (det er ekstremt vanskelig eller rett og slett umulig å utvikle en IT-strategi for et raskt voksende selskap).

I følge Alexander Tukunov, medlem av TopS Group of Companies Management Board, engasjerer bedrifter seg sjelden i en omfattende, systematisk utvikling av en IT-strategi. "Ideelt sett burde det vært en IT-avdeling som har sitt eget regelverk, som en gang i året utsteder et bestemt konsept for IT-utvikling, en IT-strategi, og deretter kan håndtere endringene, overvåke effektiviteten og justere om nødvendig," sier han. "Men dette er et ideal, i praksis er dette ganske sjeldent." Konsulenter anslår at 30 % av virksomhetene har en IT-strategi på plass, og ytterligere 50 % planlegger å utvikle en.

Studien viste at en IT-strategi først og fremst er nødvendig for enkelte typer virksomheter. Dette er virksomheter som opererer i sterkt konkurranseutsatte markeder, detaljmarkeder, logistikkselskaper, forsikringsselskaper, banker, luftfartsindustribedrifter, samt offentlige og geografisk distribuerte selskaper i ulike bransjer. Behovet for å utvikle en IT-strategi kan oppstå i ulike situasjoner. Ifølge Alexander Tukunov kan de kombineres i tre grupper. Det første tilfellet er når det blir nødvendig å koordinere hovedretningene for IT-utvikling med selskapets nye forretningsstrategi (i en slik situasjon vil kunden av IT-strategien være selskapets øverste leder – administrerende direktør). Det vil si at bedriften har en forretningsstrategi, og dens oppgave er å forstå hvordan IT-ressurser kan støtte denne strategien, og, under hensyntagen til disse kravene, utvikle en IT-strategi.

Omstrukturering av forretningsprosesser for enhver større strukturell avdeling av selskapet (som vanligvis leder en egen virksomhet i selskapet) innebærer også behov for å endre IT-sfæren til denne divisjonen etter omstrukturering av aktiviteter. I dette tilfellet følger rekkefølgen for IT-strategien fra lederen av denne strukturelle enheten.

Og til slutt kan utviklingen av en IT-strategi initieres av fremveksten av nye teknologiske evner som mer effektivt kan støtte de nåværende forretningsaktivitetene til de strukturelle divisjonene i selskapet eller hele selskapet som helhet (i denne situasjonen tilhører initiativet til å bestille en IT-strategi IT-sjefen - CIO). Noen produkter eller løsninger dukker opp på IT-løsningsmarkedet som radikalt kan endre forløpet til forretningsprosesser og prosedyrer. Disse endringene spores av IT-avdelingen og foreslår at de brukes til å bygge en forretningsstrategi. I et slikt tilfelle må det utvikles eller endres en IT-strategi for å ta i bruk slike løsninger.

Konsernsjef og CIO - konflikt eller samhandling?

Ledelsen i ethvert selskap mottar informasjon om tingenes tilstand i ulike avdelinger på ulike måter. Dette er rapporter, indikatorer på informasjonssystemer, og ofte bare en stykkevis mottak av slik informasjon i samtaler med ansatte. For IT-avdelingens tilfelle forverres situasjonen av at effektiviteten til IT-infrastrukturen vanskelig kan uttrykkes i konkrete tall. Dmitry Vasiliev, første viseadministrerende direktør for CROC, mener at dagens regnskapssystemer, spesielt regnskap, ikke tillater å evaluere effektiviteten til den anvendte IT-strategien.

Dette skaper misforståelser. Dmitry Sadkov, direktør for ledelsesrådgivning i IBS, understreker at konflikten mellom «CEO og CIO» er en konflikt av toveis misforståelser. "Det er påstander ikke bare fra virksomhet til IT, men også fra IT til virksomhet. Og dette er berettigede påstander – ledere ønsker ofte ikke personlig å forholde seg til problemene med IT-strategi og ønsker ikke å forstå at IT kan følge virksomheten i dens utvikling."

Samtidig er nesten alle eksperter enige om at hovedfaktorene for suksessen til en IT-strategi er involvering av ledelsen og tildeling av en spesiell ledelsesressurs for disse formålene. IT-avdelingen i selskapet vil ikke være i stand til å utvikle en fullverdig IT-strategi på egen hånd. "Det meste vanlig feil- når en slik utvikling skjer innenfor IT-avdelingen, - er Alexander Tukunov sikker. - Mens deltakelse fra de som er involvert i forretningsstrategi som helhet er nødvendig. "Hvis det ikke er slik deltakelse, så, ifølge Dmitry Vasiliev, ligner noen ganger stillingen til en IT-direktør et forsøk på å "ta igjen en flyktende virksomhet med sine oppgaver, og virksomheten fortsetter å løpe vekk og løpe vekk. Og det er ikke klart om du vil hamle opp med ham eller ikke. "Kvaliteten på IT-planleggingen, dvs. IT-strategien, og dens verdi for selskapet avhenger mer av involveringen av den mest interesserte parten i utviklingen av IT-strategien - forretningsbrukere, og i mindre grad av tilstedeværelsen av en forretningsstrategi i selskapet," er enig Felix Glickman. det planlegges å lage (modernisere) selskapets nøkkelbrukere og ikke bare selskapets prosjektledelse i løpet av IT-utviklingen og ikke bare skaffe mer informasjonsstrategi. oppdatert informasjon om bedriftens forretningsbehov (sammenlignet f.eks. med de som fremgår av forretningsstrategidokumentet), men også for å bevise overfor ledelsen behovet for å investere i IT, for å få støtte fra lederne for strukturelle avdelinger når de forsvarer IT-strategien i selskapets styre. Derfor avhenger den formelle vedtakelsen av en IT-strategi av et selskap og tildelingen av investeringer for implementeringen direkte av støttenivået for denne IT-strategien av lederne for selskapets hovedavdelinger.

Engasjerende konsulenter: argumenter for og imot

Samtidig mener mange eksperter at noen ganger er utviklingen av en IT-strategi utenfor makten til et selskap uten hjelp fra konsulenter. Kunder mener generelt at det er best å utvikle en IT-strategi internt, selv om de finner hjelp fra en konsulent nyttig ("utsidesyn"). I følge konsulentene selv bestiller bedrifter utviklingen av en IT-strategi fra en konsulent av følgende grunner: For det første på grunn av de begrensede mulighetene til deres egen IT-tjeneste, fordi det trengs høyt kvalifiserte spesialister for å utvikle en IT-strategi, og bedriftsspesialister er vanligvis overbelastet med nåværende arbeid, for det andre - for representative formål, for det tredje - takket være innsatsen til en konsulent som allerede jobber i bedriften.

For de spurte kundene som brukte en konsulent til å utvikle en IT-strategi, ble strategien som oftest ikke utviklet av en IT-implementeringskonsulent, men av en bedriftskonsulent. En IT-strategikonsulent kan bli initiert av en bedrifts-CIO som trenger å dokumentere handlingene han har til hensikt å ta. Fra konsulentens synspunkt er dette det beste alternativet, da det genererer mindre konflikt mellom konsulenter og bedrifts-IT. Initiativet til å tiltrekke seg en konsulent kan også komme fra administrerende direktør i et offentlig selskap. I dette tilfellet er et kjent konsulentselskap involvert. Det verste alternativet fra et interessekonfliktsynspunkt er når oppgaven med å utvikle en IT-strategi for konsulenter settes av aksjonærene i virksomheten, som er misfornøyde med arbeidet til IT-tjenesten deres. Tross alt, i dette tilfellet må faktisk konsulenter "påtvinge" en ny visjon om IT-rollen til de som tidligere har vært involvert i utviklingen av IT i selskapet.

Et annet problem er knyttet til kompleksiteten i hele planleggingskjeden – fra forretningsplaner til spesifikke automatiseringsprosjekter (se figur). For å konsultere om individuelle "lenker" i denne kjeden, ansetter bedrifter i dag forskjellige konsulenter: bedriftskonsulenter utvikler en generell forretningsutviklingsstrategi og funksjonelle strategier, "hardware" og telekommunikasjonsprosjekter planlegges og implementeres av integratorselskaper, implementeringskonsulenter er engasjert i implementeringen av styringssystemer.

Denne arbeidsdelingen har en rekke ulemper - konsulenter som jobber i tilstøtende områder gir motstridende anbefalinger. For eksempel utvikler en bedriftskonsulent en strategi som på ingen måte er forenlig med mulighetene til informasjonssystemet, i utvelgelsen og implementeringen som implementeringskonsulenten deltar i. Samtidig er ansvaret for de endelige resultatene uskarpt (hver konsulent har ansvar for sitt eget område). Ifølge konsulentene, hver av de innflytelsesrike topplederne på stor bedrift lobbyer vanligvis "sitt" konsulentprosjekt og "hans" konsulent. Dette fører til interessekonflikter og øker risikoen for prosjektsvikt.

Studien til RA "Expert" avslørte en ganske åpenbar trend - konsulenter har en tendens til å utvide omfanget av sine aktiviteter. Hver av konsulentene griper inn i et relatert aktivitetsfelt: en bedriftskonsulent gir råd om IT-strategi, ERP-systemimplementere og systemintegratorer krever ikke bare rollen som IT-strategiutvikler, men også rollen som forretningskonsulent. Fordelen med å konsultere "fra én kilde" er åpenbar - de lavere kostnadene ved kompleks rådgivning. Hvis en virksomhet ansetter en egen "punkt"-konsulent for hver oppgave, vil totalkostnaden for tjenestene være 3-4 ganger høyere enn ved rådgivning "fra én kilde". Men det er også problemer som vanskeliggjør involvering av én konsulent for kompleks rådgivning. Dette er mangelen på utarbeidelse av nye betalingsordninger for tjenester (en prosentandel av den oppnådde økonomiske effekten, et bonussystem i stedet for de tradisjonelle Time & Materials og Fixed Price-ordningene). I tillegg ønsker ikke kundene å bli avhengige av en enkelt konsulent, og valget av en slik konsulent er ikke enkelt – det søkende konsulentselskapet må ha høyt kvalifiserte spesialister innen alle typer rådgivning i staben.

Men selv involvering av konsulenter garanterer ikke at deres anbefalinger vil være nyttige. Irina Shuvalova, utviklingsdirektør for RA "Expert RA", siterer følgende faktum - 70% av de betalte tjenestene til konsulentmarkedet er faktisk penger som kastes for kunder, disse anbefalingene har ikke blitt brukt. Kan vi anta at dette er et resultat av en enkel misforståelse? I følge Irina Shuvalova er det ganske skjulte psykologiske mekanismer som hindrer strategisk visjon – en person er ikke tilbøyelig til å stole på radikale anbefalinger som strider mot hans egen visjon om situasjonen: «Dette er en mekanisme for psykologisk beskyttelse av ledere».

Generelt er alle eksperter enstemmige - en IT-strategi i en eller annen form er nødvendig for enhver bedrift. Det trenger ikke alltid å eksistere i form av et «tykt» dokument godkjent av ledelsen, det kan være et mer «mobilt» dokument. – I dag har enhver bedrift en IT-strategi på en eller annen måte, så det er ingen vits i å diskutere om det er nødvendig, sier Felix Glikman, – I dag er hovedspørsmålet hva slags IT-strategi som skal være, hva som skal til for å gjøre den virkelig effektiv.

Informasjonsteknologi gjør det mulig å utføre mange forretningsfunksjoner, og åpner for nye muligheter for å realisere konkurransefortrinn og samhandle med kunder og forretningspartnere. I denne forbindelse er langsiktig planlegging av selskapets utvikling innen informasjonsteknologi av særlig betydning. Utviklingen av en IT-strategi er i ferd med å bli en grunnleggende arbeidsretning på dette området.

En IT-strategi er en omfattende plan for utvikling av en organisasjons informasjonsinfrastruktur i flere år, som tydelig definerer prioriteringer og mål for IT-utvikling og fokusert på å forbedre effektiviteten til virksomheten som helhet. IT-strategi er en slags videreføring av organisasjonens overordnede forretningsstrategi innen informasjonsteknologiutvikling. IT-strategien er med andre ord et sett med IT-løsninger og ressurser som sikrer gjennomføringen av de viktigste forretningsmålene til selskapet. Strategien definerer perspektivene, teknologiene, tidslinjene og budsjettet som kreves av en bestemt organisasjon for å redusere kostnader eller generere ekstra fortjeneste, dvs. til slutt forbedre strategiske og konkurransemessige fordeler.

Hensikten med en godt utformet IT-strategi er å hjelpe bedriften til å nå sine mål mer effektivt basert på informasjonsteknologi og indikere en mekanisme for slikt samarbeid som er forståelig for virksomheten.

Det praktiske behovet for å utvikle og vedta en IT-strategi oppstår i organisasjoner av flere grunner:

uoverensstemmelse mellom den nåværende statusen for informatisering og forretningsbehov;

Strukturelle og organisatoriske endringer (for eksempel fremveksten og utviklingen av nye bransjer, nye kontorer);

Betydelig avhengighet av virksomheten til informasjonsteknologi;

en systematisk tilnærming til implementering av felles strategiske mål i organisasjonen;

fremveksten av nye teknologier som kan forbedre effektiviteten til selskapet;

optimalisering av informasjonsteknologikostnader;

Mangel på åpenhet i IT-styring og beslutningstaking;

· forbedring av eierstyring og selskapsledelse.

Rollen til IT, avhengig av typen aktivitet i organisasjonen, kan begynne med grunnleggende støtte, sikre stabil drift av IT-infrastrukturen og -tjenestene, og ende med en definerende i hovedforretningsprosessene. IT-strategien inkluderer følgende komponenter:

IT-infrastruktur (datamaskiner, telekommunikasjon, systemprogramvare);

informasjonssystemer (applikasjonsprogramvare og IT-tjenester);

IT-tjeneste (mål og mål for IT-tjenesten, organisasjonsstruktur, styringsmetoder osv.).

Utviklingen av en IT-strategi og den praktiske implementeringen av anbefalingene som er angitt i den vil gjøre det mulig å oppnå størst effekt av innføring og utvikling av IT, og å bruke IT-ressurser mer rasjonelt. IT-strategien bør støtte organisasjonenslanlegging, dynamisk endres i samsvar med forretningskrav uten å miste sin integritet. Bare i dette tilfellet vil resultatet være en økning i avkastningsnivået for IT for virksomheten, de koordinerte aktivitetene til IT-avdelingen med forretningsoppgaver.

1 generelle egenskaper strategisk ledelse

1.1 Essensen og grunnlaget for strategisk ledelse

Strategisk ledelse- dette er en slik ledelse som er avhengig av menneskelig potensiale som grunnlag for organisasjonen, orienterer produksjonsaktiviteter til forbrukernes behov, reagerer fleksibelt og gjør rettidige endringer i organisasjonen som møter utfordringen fra omgivelsene og tillater å oppnå konkurransefortrinn, som sammen gjør organisasjonen i stand til å overleve på lang sikt, samtidig som den når sine mål.

Objektene for strategisk ledelse er organisasjoner, strategiske forretningsenheter og funksjonelle områder i organisasjonen.

Emnet for strategisk ledelse er:

1. Problemer som er direkte relatert til organisasjonens generelle mål.

2. Problemer og løsninger knyttet til ethvert element i organisasjonen, hvis dette elementet er nødvendig for å nå målene, men ikke er tilgjengelig for øyeblikket eller ikke er tilgjengelig i tilstrekkelig mengde.

3. Problemer knyttet til ytre faktorer som er ukontrollerbare.

"Problemer med strategisk ledelse oppstår oftest som et resultat av handlingen fra en rekke eksterne faktorer. Derfor, for ikke å gjøre en feil i å velge en strategi, er det viktig å finne ut hvilke økonomiske, politiske, vitenskapelige, tekniske, sosiale og andre faktorer som påvirker fremtiden til organisasjonen.

Kjernen i strategisk ledelse er et system av strategier som inkluderer en rekke sammenhengende spesifikke forretnings-, organisasjons- og arbeidsstrategier. Strategi er en organisasjons forhåndsplanlagte respons på endring. eksternt miljø, linjen for oppførselen hennes valgt for å oppnå ønsket resultat.

Nøkkelegenskapene ved det strategiske aspektet ved organisasjonsledelse sammenlignet med den operative (nåværende) ledelsen som ble praktisert i virksomheten for over 20 år siden, er vist i figur 1.1.

Figur 1.1. Strategisk ledelse versus operativ virksomhetsledelse.

Essensen av strategisk ledelse er svaret på 3 viktige spørsmål:

1. Hvordan er bedriftens nåværende tilstand?

2. I hvilken stilling ønsker den å være om 3, 5, 10 måneder?

3. Hvordan oppnå ønsket resultat?

For å løse det første spørsmålet trengs en informasjonsbase med relevante data for å analysere tidligere, nåværende og fremtidige situasjoner. Det andre spørsmålet gjenspeiler en så viktig funksjon for strategisk ledelse som dens orientering mot fremtiden. Det er nødvendig å bestemme hva du skal strebe etter, hvilke mål du skal sette. Den tredje problemstillingen er knyttet til implementeringen av den valgte strategien, hvor de to foregående stadiene kan justeres. De viktigste komponentene i dette stadiet er de tilgjengelige eller tilgjengelige ressursene, styringssystemet, organisasjonsstrukturen og personellet som skal implementere denne strategien.

Dermed er essensen av strategisk ledelse dannelsen og implementeringen av en organisasjons utviklingsstrategi basert på kontinuerlig overvåking og evaluering av pågående endringer i dens aktiviteter for å opprettholde evnen til å overleve og fungere effektivt i et ustabilt miljø.

Strategisk ledelse i bedriften kommer til uttrykk i følgende fem funksjoner:

1. Strategiplanlegging.

2. Organisering av gjennomføring av strategiske planer.

3. Koordinering av handlinger for gjennomføring av strategiske oppgaver.

4. Motivasjon for å oppnå strategiske resultater.

5. Kontroll over prosessen med å implementere strategien.

Strategiplanlegging innebærer implementering av slike delfunksjoner som prognoser, strategiutvikling og budsjettering.

Prognosering går før selve utarbeidelsen av strategiske planer. Den er basert på en analyse et stort spekter interne og eksterne faktorer (betingelser) for virksomhetens funksjon for å forutse muligheten for utvikling og risikovurdering. En systematisk prognose lar deg utvikle en fornuftig tilnærming til bedriftens strategi. Prognoser bruker tradisjonelt tre dimensjoner: tid (hvor langt fremover prøver vi å se?), retning (hva er de fremtidige trendene?), og størrelse (hvor stor vil endringen være?).

Under hensyntagen til resultatene av analysen, formulerer ledelsen av virksomheten et oppdrag (forretningsområde, globalt mål), bestemmer utsiktene for utviklingen av organisasjonen og utvikler en strategi. Å koble bedriftens strategiske mål med resultatene av aktivitetene til individuelle enheter utføres gjennom utvikling av nødvendig handlingsprogram og budsjettering. Budsjettering inkluderer programkostnad og ressursallokering.

Organiseringen av implementeringen av strategiske planer innebærer dannelsen av det fremtidige potensialet til bedriften, koordinering av strukturen og styringssystemet med den valgte utviklingsstrategien, opprettelsen av en bedriftskultur som støtter strategien.

Koordinering av ledernes handlinger i dannelsen og implementeringen av den generelle strategien består i å koordinere strategiske beslutninger på ulike nivåer og konsekvent konsolidere målene og strategiene til strukturelle enheter på høyere ledelsesnivåer. Motivasjon som en funksjon av strategisk ledelse er assosiert med utviklingen av et system av insentiver som oppmuntrer til å oppnå de fastsatte strategiske resultatene. Kontroll består i kontinuerlig overvåking av prosessen med å implementere strategiske planer. Den er designet for å identifisere forestående farer på forhånd, identifisere feil og avvik fra vedtatte strategier og retningslinjer for bedriften.

Implementeringen av strategiske ledelsesfunksjoner utføres gjennom utvikling og vedtak av strategiske beslutninger. Strategiske beslutninger kalles ledelsesbeslutninger som er fremtidsrettede og legger grunnlaget for å ta operative beslutninger, er forbundet med betydelig usikkerhet, siden de tar hensyn til ukontrollerbare eksterne faktorer og er forbundet med involvering av betydelige ressurser og kan ha ekstremt alvorlige, langsiktige konsekvenser for virksomheten.

Strategiske beslutninger inkluderer for eksempel:

Gjenoppbygging av bedriften;

innføring av innovasjoner (endringer i organisasjons- og juridisk form, nye organisasjons- og godtgjørelsesformer, samhandling med leverandører og forbrukere);

Inntreden på nye markeder;

Oppkjøp, sammenslåing av selskaper.

Strategiske beslutninger har en rekke særtrekk. De viktigste er:

· innovativ karakter;

Fokuser på langsiktige mål og muligheter;

kompleksiteten i formasjonen, forutsatt at settet med strategiske alternativer er ubestemt;

subjektiviteten til vurderingen;

Irreversibilitet og høy grad av risiko.

Strategisk ledelse er basert på en rekke prinsipper som må tas i betraktning i prosessen med implementeringen. De viktigste er:

Vitenskap kombinert med elementer av kunst. Lederen i sin aktivitet bruker dataene og konklusjonene fra mange vitenskaper, men samtidig må han hele tiden improvisere, se etter individuelle tilnærminger til situasjonen. Gjennomføringen av denne oppgaven forutsetter, i tillegg til kunnskap, mestring av kunsten konkurransekamp, ​​evnen til å finne en vei ut av den vanskeligste situasjonen, fokusere på nøkkelproblemer, fremheve hovedfordelene til organisasjonen din.

Målrettethet i strategisk ledelse. Strategisk analyse og strategidannelse bør være underlagt prinsippet om målrettethet, d.v.s. alltid være fokusert på å oppnå organisasjonens globale mål. I motsetning til fri improvisasjon og intuisjon, er strategisk ledelse designet for å sikre den bevisste rettet utvikling av organisasjonen og fokuset i ledelsesprosessen på å løse spesifikke problemer.

Fleksibilitet i strategisk ledelse. Det innebærer muligheten for å foreta justeringer av tidligere fattede vedtak eller revidere dem når som helst i samsvar med endrede omstendigheter. Implementeringen av dette prinsippet innebærer å vurdere samsvar med gjeldende strategi med kravene til det ytre miljøet og foretakets evner, klargjøre vedtatt politikk og planer i tilfelle uforutsette utviklinger og økt konkurranse.

Enhet av strategiske planer og programmer. For suksess strategiske beslutninger ulike nivåer bør være koordinert og nært knyttet til hverandre. Enheten i de strategiske planene til kommersielle organisasjoner oppnås gjennom konsolidering av strategiene til strukturelle divisjoner, gjensidig koordinering av de strategiske planene til funksjonelle avdelinger.

Skapelse av nødvendige forutsetninger for gjennomføring av strategien. Den strategiske planen sikrer ikke obligatorisk vellykket implementering. Den strategiske styringsprosessen bør inkludere etablering av organisatoriske betingelser for gjennomføring av strategiske planer og programmer, d.v.s. dannelse av en sterk organisasjonsstruktur, utvikling av et motivasjonssystem, forbedring av ledelsesstrukturen.

1.2 Konkurransefortrinnsstrategi og IT-strategi

Strategi for konkurransefortrinn.

Det er tre strategier for å skape konkurransefortrinn. Den første strategien er prisledelse. Med denne strategien er fokuset til firmaet i utviklingen og produksjonen av produktet kostnad. De viktigste kildene til å skape prisfordeler er:

Rasjonell virksomhetsledelse basert på akkumulert erfaring;

Stordriftsfordeler ved å redusere kostnadene per produksjonsenhet med en økning i produksjonsvolum;

· Besparelser på mangfold som følge av kostnadsreduksjon på grunn av den synergistiske effekten som oppstår ved produksjon av ulike produkter;

· Optimalisering av interne relasjoner, som bidrar til reduksjon av bedriftsomfattende kostnader;

· integrasjon av distribusjonsnettverk og forsyningssystemer;

optimalisering av selskapets aktiviteter i tide;

· Geografisk plassering av selskapets aktiviteter, som gjør det mulig å oppnå kostnadsreduksjon gjennom bruk av lokale funksjoner.

Ved implementering av en prisstrategi for å skape konkurransefortrinn for et produkt, må et firma ikke glemme at produktet samtidig må oppfylle et visst differensieringsnivå. Bare i dette tilfellet kan prisledelse gi en betydelig effekt. Dersom kvaliteten på Prislederens produkt er vesentlig lavere enn kvaliteten på tilsvarende produkter, kan det for å skape et priskonkurransefortrinn være nødvendig å redusere prisen så mye at det kan føre til negative konsekvenser for bedriften. Man bør imidlertid huske på at prisledelsesstrategien og differensieringsstrategien ikke bør blandes, og enda mer bør man ikke forsøke å implementere dem samtidig.

Differensiering er den andre strategien for å skape konkurransefortrinn. Med denne strategien prøver firmaet å gi produktet noe særegent, uvanlig, som kjøperen kan like og som kjøperen er villig til å betale for. En differensieringsstrategi har som mål å gjøre et produkt annerledes enn det konkurrentene gjør. For å oppnå dette må bedriften gå utover produktets funksjonelle egenskaper.

Bedrifter bruker ikke nødvendigvis differensiering for å få en prispremie. Differensiering kan bidra til å øke salget ved å øke antall solgte produkter, eller ved å stabilisere forbruket, uavhengig av svingninger i markedsetterspørselen.

Ved implementering av en strategi for å skape konkurransefortrinn gjennom differensiering er det svært viktig å fokusere på forbrukernes prioriteringer og kjøperens interesser. Tidligere ble det sagt at differensieringsstrategien innebærer å skape et produkt som er unikt på sin måte, forskjellig fra produktene til konkurrentene. Men det er viktig å huske at for å ha et konkurransefortrinn, er det nødvendig at det uvanlige ved produktet, dets nyhet eller unikhet er av verdi for kjøperen. Derfor forutsetter differensieringsstrategien som utgangspunkt studiet av forbrukerens interesser. Til dette trenger du:

· det er helt klart å presentere ikke bare hvem kjøperen er, men hvem som tar beslutningen om kjøpet;

· å studere forbrukerkriterier som gjør et valg ved kjøp av et produkt (pris, funksjonelle egenskaper, garantier, leveringstid, etc.);

· bestemme faktorene som former kjøperens idé om produktet (informasjonskilder om produktets egenskaper, bilde, etc.).

Etter det, basert på evnen til å lage et produkt med en passende grad av differensiering og en passende pris (prisen skal tillate kjøperen å kjøpe et differensiert produkt), kan selskapet begynne å utvikle og produsere dette produktet.

En tredje strategi som et firma kan bruke for å skape konkurransefortrinn i sitt produkt, er å fokusere på interessene til spesifikke kunder. I dette tilfellet lager selskapet sitt produkt spesifikt for spesifikke kunder. Den konsentrerte etableringen av et produkt er forbundet med det faktum at enten et uvanlig behov hos en bestemt gruppe mennesker blir tilfredsstilt (i dette tilfellet er selskapets produkt veldig spesialisert), eller et spesifikt system for tilgang til produktet opprettes (systemet for salg og levering av produktet). Ved å følge en strategi med konsentrert skape konkurransefortrinn, kan firmaet bruke både prisattraksjon av kjøpere og differensiering på samme tid.

Som man kan se, har alle tre strategiene for å skape konkurransefortrinn betydelige særtrekk som gjør at vi kan konkludere med at bedriften klart må definere selv hvilken strategi den skal implementere, og ikke i noe tilfelle blande disse strategiene. Samtidig bør det bemerkes at det er et visst forhold mellom disse strategiene, og dette bør også tas i betraktning av bedrifter når de skaper konkurransefortrinn.

IT-strategi.

En IT-strategi, eller en strategisk plan for utvikling av informasjonsteknologi, er et scenario der det er ment å utvikle informasjons- og datasystemene til en virksomhet. Det hjelper å forstå hvilke områder av produksjonen og de økonomiske aktivitetene til bedriften som har størst behov for automatisering. Faktisk er en IT-strategi et dokument som er adressert til bedriftsledere og svarer på spørsmålet om hvordan man bruker IT til forretningsutvikling, hva som må gjøres for dette, og hvilke økonomiske, menneskelige og andre ressurser som vil være nødvendig.

Bak det klangfulle navnet "IT-strategi" ligger velkjente organisatoriske, tekniske og økonomiske planer:

· beskrivelse av eksisterende og fremtidig arkitektur for informasjonssystemer og data;

Beskrivelse av "jern"-infrastrukturen (personlige datamaskiner, servere, nettverk), som sikrer driften av bedriftsinformasjonssystemer;

Strukturen og antallet IT-tjenester som vedlikeholder informasjonssystemer og utstyr;

· IT-utgifter, som inkluderer selskapets interne kostnader, samt kostnader til tjenester og produkter fra eksterne leverandører, konsulenter og integratorer;

· en utvidet tidsplan over de viktigste IT-prosjektene.

Hva gir en IT-strategi en bedrift? Sparer tid, penger og arbeidskraft, og denne effekten er godt illustrert av eksemplet med automatisering av en geografisk distribuert virksomhet. Så en regional avdeling av et stort selskap henvender seg til sentralkontoret med en forespørsel: hvilket program skal kjøpes for å automatisere finansregnskap? Utvalget er bredt - fra rimelige russiske regnskapssystemer til vestlige integrerte produkter, og i grenen lener de seg mot vestlig programvare. På sentralkontoret svarer de imidlertid: i henhold til vår strategiske plan for utvikling av IT, vil implementeringen av et regnskaps- og styringssystem i bedriftsskala om et år begynne. Så hvis du virkelig trenger det, kjøp en rimelig mellomløsning, men gjør deg samtidig klar for et bedriftsprosjekt - ryd i oppslagsverk, beskriv forretningsprosesser og så videre. Ved å vite om planene til sentralkontoret, vil filialen nekte å kjøpe dyr programvare. På den ene siden vil dette gjøre at han kan spare penger, på den andre siden slipper han å bruke energi på å integrere systemet sitt med det nye selskapssystemet. I tillegg vil filialen ha tid til å forberede sitt regulatoriske og metodiske rammeverk før oppstart av et bedriftsprosjekt, noe som betyr at det ikke vil bremse implementeringen.

Hovedindikatoren på kvaliteten på en strategi er dens egnethet for implementering. For at den strategiske planen ikke skal falle inn i kurven eller i arkivet, må den tilfredsstille visse betingelser: først og fremst være knyttet til de strategiske målene for bedriftens forretningsutvikling og sørge for i tilfelle ugunstig utvikling, det vil si komplikasjoner under automatisering.

Komponenter i en god IT-strategi:

· resultatene av analysen av virksomhetens forretningsprosesser, samt graden av automatiseringen deres;

Detaljert analyse av krav til informasjon og datasystemer

· flere alternativer for utvikling av informasjonssystemer (det dyreste, det billigste osv.), med en risikovurdering for hvert alternativ;

· Kostnads-, tids- og ressursestimat for relevante IT-prosjekter.

I tillegg er en god strategi ikke knyttet til en spesifikk maskinvare- eller programvareleverandør (dvs. multiplattform), og består også av flere stadier (dvs. den kan endres).

De viktigste forskjellene mellom konvensjonelle IT-planer og strategi:

kort planleggingsperiode (vanlige planer utarbeides for et år, mens strategien utvikles for tre år);

binding til spesifikke produkter;

Mangel på analyse av graden av automatisering av forretningsprosesser;

· Svak forbindelse med virksomhetens behov, noe som forklares med lav deltakelse i IT-planlegging fra den mest interesserte part - ledere og nøkkelbrukere.

Hvis en bedrift ikke har en IT-strategi, påvirker dette negativt:

Antallet lukkede eller frosne IT-prosjekter (risikoen for å stenge et prosjekt på grunn av visse endringer i virksomheten på grunn av eksterne eller interne årsaker øker);

· på IT-kostnadsstrukturen, som er i ferd med å bli suboptimal (den største delen av kostnadene faller på drift og integrasjon av eksisterende systemer av ulike størrelser, og ikke på ny informasjonsteknologi);

på strukturen og antallet IT-tjenester, som heller ikke er optimale;

på bedriftens økonomiske resultater.

Imidlertid er forholdet mellom tilstedeværelsen eller fraværet av en IT-strategi og bedriftens økonomiske resultater ganske svakt og manifesterer seg bare på lang sikt.

I følge konsulentenes oppsummerende anslag har 30 % av virksomhetene en IT-strategi og ytterligere 50 % ønsker å ha den. Utbredelsen av strategisk IT-planlegging varierer sterkt avhengig av bransje, størrelse og eierskap til bedriften.

Selskaper og bransjer som leder etter antall IT-strategier:

· Svært konkurransedyktige bransjer generelt;

· Foretak som opererer i detaljmarkedene: detaljhandelskjeder, forsikringsselskaper og banker;

· Bedrifter i luftfartsindustrien;

Store geografisk distribuerte selskaper;

· Offentlige selskaper.

For å danne en fullverdig strategisk plan for utvikling av IT i en virksomhet, må det legges til rette organisatoriske og økonomiske forhold og forutsetninger.

Samtidig, for vellykket strategisk IT-planlegging, trengs faktisk de samme betingelsene og forutsetningene som for vellykket gjennomføring av alle IT-prosjekter.

Grunnleggende organisatoriske og økonomiske forutsetninger for å utvikle en IT-strategi

· Virksomheten har en forretningsutviklingsstrategi (det er ingen klar forretningsutviklingsplan, og det vil ikke være klarhet i hvordan informasjonssystemer skal utvikles).

· Ledere for funksjonelle avdelinger bør komme til enighet om videre retninger for automatisering.

· IT-tjenestens betydelige rolle i virksomheten, kort avstand mellom eierne eller topplederne og lederen av IT-tjenesten (når IT-tjenesten ikke er tydelig på de overordnede målene for forretningsutvikling, er det umulig å sikre konsistensen i forretnings- og IT-planer).

· Mengden av investering i IT, tilsvarende omfanget av oppgaver.

· Virksomheten må utvikle seg jevnt (det er ikke mulig å utvikle en IT-strategi for et raskt voksende selskap eller et selskap som gjennomgår store endringer, som for eksempel eierskifte).

To faktorer spiller en avgjørende rolle i utviklingen av en IT-strategi: en enhetlig visjon av automatiseringsområdene for alle ledere som beslutninger innen IT avhenger av, og en betydelig status for IT-tjenesten i virksomheten.

Veien fra utvikling av en generell forretningsstrategi til lansering av spesifikke informasjonssystemer tilsvarende denne strategien er ganske lang, sier konsulentene: først dannes en forretningsstrategi, deretter "peke" strategier for enkeltstående aktivitetsområder og forretningsområder. Deretter, når selskapet fullt ut har bestemt seg for de generelle og spesielle målene for forretningsutvikling, utvikles en IT-strategi. Men denne strategiske utviklingsplanen må fortsatt implementeres: først utstyr bedriften med datautstyr, fullfør ulike prosjekter for å skape nettverk og kommunikasjonskanaler, og gå deretter videre til introduksjonen av regnskaps- og administrasjonssystemer og annen forretningsprogramvare. Til slutt må de separate systemene som settes i drift integreres. Denne sekvensen av prosjekter og planer forbinder virksomhet og IT.

2. Analyse og evaluering av strategisk ledelse i organisasjonen

2.1 Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved organisasjonen

Open Joint Stock Company "Argillit" er den første og nøkkelbedriften til den internasjonale bedriften "Region-Invest-Prom" (se figur 1.). Som et resultat av den første privatiseringsbølgen i Russland kjøpte en gruppe privatpersoner ut rettighetene til å eie USR-eiendommen i byen Chernogorsk, på grunnlag av denne våren 1999 ble OJSC Argillit deretter grunnlagt. For øyeblikket spesialiserer bedriften seg på produksjon av leirepolymersammensetninger og uavhengig transport av produktene sine over hele Russland.

Siden det aktuelle foretaket er en del av en internasjonal beholdning, vil det være tilrådelig å vurdere fordeler og ulemper ved beholdningen som helhet.

Ledelsesstruktur.

I henhold til stillingsbeskrivelsen til systemadministrator og assisterende systemadministrator i OAO Argillit, omfatter oppgavene til de ovennevnte ansatte å "sikre sikkerheten til bedriftens data" og "utvikle nye metoder for å forbedre bedriftens arbeid." Som vist i figur 2, kan beslutninger om å lage forslag for å forbedre effektiviteten til bedriften tas både av den direkte ledelsen av Argillit OJSC og av personer som er ansvarlige for å ta ledelsesbeslutninger knyttet til hele bedriften som helhet.

2.2 Mulighetsstudie av virksomheten

Grunnlaget for det materielle og tekniske grunnlaget for IT-tjenesten til JSC "Argillit" er personlige datamaskiner IBMPC (PC), nettverksutstyr som gir kommunikasjon mellom JSC-domenet og bedriftens nettverk av bedriften og diverse kontorutstyr (skrivere, plottere, skannere, kopimaskiner, projektorer). På arbeidsplassen har hver ansatt en personlig datamaskin, som er hovedverktøyet for å utføre arbeid.

For gjennomføring av arbeidsflytprosessen, støtte for 2 nettsider og smidig drift E-post Servere som kjører Windows Server 2003 brukes.

Selskapet bruker kun lisensiert programvare. Spesielt brukes lisensierte WindowsXP og MSOffice 2003.

2.3 Analyse av påvirkningen av faktorer i det ytre og indre miljøet

Strategisk ledelse betrakter miljøet som en kombinasjon av tre miljøer: makromiljøet, nærmiljøet og det indre miljøet i organisasjonen. Men i denne artikkelen vurderes to komponenter av organisasjonens miljø: ytre og indre miljø.

2.3.1 organisasjonens ytre miljø

Studiet av organisasjonens umiddelbare miljø er rettet mot å analysere tilstanden til de komponentene i det ytre miljøet som organisasjonen er i direkte interaksjon med. Samtidig er det viktig å understreke at organisasjonen kan ha en betydelig innvirkning på arten og innholdet i denne interaksjonen og dermed aktivt delta i dannelsen av tilleggsmuligheter og i forebygging av trusler mot dens videre eksistens.

Eksterne faktorer er:

1. Konkurranse. Den økonomiske terskelen for å komme inn på markedet for leirepolymersammensetninger er svært lav;

2. Endringer i lovgivningen til den russiske føderasjonen angående internasjonale transaksjoner av naturressurser;

3. Økonomisk situasjon. Kritisk situasjon i den internasjonale økonomien tvinger det hovedforbrukerne av leirepolymersammensetninger til å se etter andre metoder for å skaffe de tilsvarende produktene;

2.3.2 Interne miljø i organisasjonen

Det indre miljøet i en organisasjon er den delen felles miljø, som er lokalisert i organisasjonen. Det har en permanent og mest direkte innvirkning på organisasjonens funksjon.

Faktorer som karakteriserer det interne miljøet i organisasjonen inkluderer følgende:

1. Den konstante kampen for bevaring av forretningshemmeligheter i organisasjonen;

2. Veletablerte mekanismer for styring og samhandling;

3. Tiltrekke høyt kvalifiserte fagfolk i kvalitetskontrollen av sluttproduktet;

2.3.3 Analysere organisasjonens styrker og svakheter

Hvert foretak som inngår i beholdningen har sitt eget kjemiske kompleks. laboratorier som spesialiserer seg på produktkvalitetskontroll. Dette sikrer større hastighet i å ta ledelsesbeslutninger, siden kvalitetsdataene som mottas av styret er mer operative og derfor relevante. Hastigheten på å ta lederbeslutninger er høyere.

Hver bedrift har sin egen spesialist i forhandlinger med lokale reguleringsmyndigheter. Dette reduserer tiden for planlagte inspeksjoner av bedriftens virksomhet og reduserer kostnadene ved transport av råvarer til utlandet og innenlands. Hastigheten på utvinning og transport er høyere. Fraktkostnadene er lavere.

Sentralisert forvaltning av beholdningen i morselskapet øker hastigheten på beslutningsprosessen.

Sentraliseringen av beholdningens finansielle eiendeler i Moskva gjør det mulig å planlegge utgifter til råvarer bedre i regionene. Kostnaden for lokal planlegging er minimert.

Morselskapet har høyt kvalifiserte spesialister som følger situasjonen med undergrunnsauksjoner i regionene. Deres plikter inkluderer også å gjenkjøpe retten til å delta i auksjonen fra konkurrerende selskaper. Det er vanskelig for konkurrenter å bryte bedriftens monopol på leirepolymersammensetninger.

Ulemper med JSC "Argillit"

Fravær sentralisert system produktkvalitetskontroll fører til at kvalitetsdataene fra regionale partnere ikke alltid stemmer. Dette medfører behov for ytterligere spesialister involvert i operasjonell kvalitetskontroll i felten. Ledelsesbeslutninger er ofte feil på grunn av feil kvalitetsdata.

Sentralisert styring av beholdningen av morselskapet fører til at mange forvaltningsbeslutninger tar ikke hensyn til den lokale situasjonen i regionene.

Sentraliseringen av beholdningens finansielle eiendeler i Moskva øker tiden som kreves for å gjennomføre raske kontanttransaksjoner i regionene. Problemsituasjoner som oppsto hos leverandørbedriften løses oftest med lang forsinkelse.

Analyse av konkurrenter til OAO Argillit

Inne i Russland blir beholdningen stadig møtt med forsøk på å bryte monopolet fra lokale fly-by-night-selskaper. Når en ny polymerforekomst oppdages i en region, registreres et selskap som hevder å delta i en auksjon for rett til å utvikle den. Målet med et slikt selskap er å fjerne det meste av høykvalitetsråvarene fra åkeren i løpet av to år og uten å bry seg med kostnadene ved lagring og foredling, frakte råvarene til utlandet til en spottpris. Det finnes mange lignende selskaper og de jobber ofte på lignende måte. Problemer med konkurrenter i Russland og CIS-landene håndteres av spesialistene til morselskapet.

Utenlandske konkurrenter utgjør en mye større fare, da de leverer råvarer til mer Høy kvalitet. I dette tilfellet er det viktigste konkurransefordel holding er at eksport av naturressurser fra Russland og CIS-landene i utlandet er mye billigere for en utenlandsk kjøper enn en tilsvarende transaksjon fra Hellas, Australia eller Frankrike. Dermed, byggefirmaer fra USA, som er hovedforbruker av bedriftens produkter, foretrekker å jobbe med R-I-P.

Følgende aspekter er karakteristiske for handelshuset Region-Invest-Prom:

Styrker:

· Høy etterspørsel etter leirepolymersammensetninger blant vestlige byggefirmaer;

· Overholdelse av kvalitetssystemet innen produksjon og bearbeiding av leirepolymersammensetninger;

· Høyt kvalifisert personell som kommuniserer med representanter for inspeksjonsmyndighetene;

Svake sider:

· Mangel på visse typer viktige IT-kvalifikasjoner og -kompetanser;

· Mangel på et sentralisert dokumenthåndteringssystem;

· Mangel på et sentralisert kvalitetskontrollsystem for råvarer utvunnet i regionene;

Muligheter:

· Akselerert beslutningstaking av ledelsen;

· Sentralisering av kvalitetskontrollsystemer for råvarer utvunnet i regionene;

· Styrke kontroll over datatransaksjoner innen beholdningen for å forhindre lekkasjer;

· Endringer i arbeidsmarkedet;

· Endringer i lovgivning angående salg av naturressurser i Den russiske føderasjonen;

· Øke antall konkurrenter.

2.4 Definere IT-strategi

Definisjonen av organisasjonens oppdrag og mål, betraktet som en av prosessene for strategisk ledelse, består av tre delprosesser, som hver krever et stort og ekstremt ansvarlig arbeid. Den første delprosessen består i dannelsen av organisasjonens oppdrag, som i en konsentrert form uttrykker meningen med dens eksistens og formål. Oppdraget gir organisasjonen originalitet, fyller arbeidet til mennesker med en spesiell betydning. Deretter kommer delprosessen med å sette langsiktige mål. Og denne delen av strategisk ledelse ender med delprosessen med å sette kortsiktige mål. Dannelsen av oppdraget og etableringen av målene for organisasjonen fører til at det blir klart hva den fungerer for og hva den streber etter.

Oppdraget til bedriften "Region-Invest-Prom" kan formuleres som følger: "Opprettholde monopolet i eksportmarkedet av leirepolymersammensetninger og sette en ny kvalitetsbar på stadiet for bearbeiding av råvarer."

Følgende strategiske mål kan skilles:

· Sikre dataintegritet;

· Installasjon og bruk av de nyeste kontrollmidlene for datatransaksjoner, for å sikre sikkerheten til bedriftens konfidensielle data;

· Sentralisering av datastrømmer knyttet til resultatene av arbeidet til regionale kjemiske laboratorier;

3. Forslag til utvikling av IT-strategi

3.1 Definisjon av strategier

Det er ingen enkelt strategi for alle bedrifter, akkurat som det ikke finnes en enkelt universell strategisk ledelse. Hver organisasjon er unik på sin egen måte, derfor er prosessen med å utvikle en strategi for hver organisasjon unik, ettersom den avhenger av dens posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, dens potensial, oppførselen til konkurrenter, egenskapene til varene den produserer eller tjenestene den leverer, tilstanden til økonomien, det kulturelle miljøet og mange flere faktorer. Samtidig er det noen grunnleggende punkter som lar oss snakke om noen generaliserte prinsipper for å utvikle en kommandostrategi og implementere strategisk ledelse.

Essensen av strategisk ledelse, som følger av ovenstående, er at i organisasjonen på den ene siden er det en velorganisert integrert strategisk planlegging, på den andre siden er organisasjonens ledelsesstruktur tilstrekkelig til strategisk planlegging og er bygget på en slik måte at den sikrer utvikling av en langsiktig strategi for å nå selskapets mål og opprettelse av styringsmekanismer for å implementere denne strategien gjennom et system for å implementere denne strategien.

Strategisk ledelse er forbundet med å sette organisasjonens mål og opprettholde visse relasjoner til omgivelsene som gjør at den kan nå sine mål og samsvarer med dens interne kapasiteter. Potensialet som sikrer oppnåelse av organisasjonens mål i fremtiden er et av sluttproduktene til strategisk ledelse.

Et annet sluttprodukt av strategisk ledelse er den interne strukturen og organisatoriske endringer som sikrer sensitiviteten til organisasjonen for endringer i det ytre miljøet.

Organisasjonens potensial og strategiske muligheter bestemmes av dens arkitektur og kvaliteten på dets personell.

Sammen med de åpenbare fordelene har strategisk ledelse en rekke ulemper og begrensninger ved bruken, som indikerer at denne typen ledelse, som alle andre, ikke har universell anvendelse i alle situasjoner og for å løse eventuelle problemer.

For det første gir og kan ikke strategisk ledelse, i kraft av sin essens, gi nøyaktige og detaljert bilde framtid.

For det andre kan strategisk ledelse ikke reduseres til et sett med rutinemessige prosedyrer og ordninger.

For det tredje kreves det stor innsats og store investeringer av tid og ressurser for at organisasjonen skal starte prosessen med strategisk ledelse.

For det fjerde øker de negative konsekvensene av feil i strategisk framsyn kraftig.

For det femte, i gjennomføringen av strategisk ledelse, legges ofte hovedvekten på strategisk planlegging. Faktisk er den viktigste komponenten i strategisk ledelse implementeringen av den strategiske planen.

Dermed er strategiske ledelsesaktiviteter rettet mot å gi en strategisk posisjon som vil sikre langsiktig levedyktighet og utvikling av organisasjonen i et miljø i endring. Dens oppgaver er å identifisere behovet for og gjennomføre strategiske endringer i organisasjonen; skape en organisasjonsarkitektonikk som fremmer strategisk endring; velge og utdanne personell som er i stand til å gjennomføre strategiske endringer.

Bibliografi

1. Ledelsesteori: lærebok / red. utg. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: RAGS forlag, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Grunnleggende om ledelsesteori: en lærebok for universiteter / V.I. Mukhin. - M .: Eksamen, 2003.-256s.

3. Glusjtsjenko E.V. Kontrollteori: opplæringskurs / E.V. Glusjtsjenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tikhonravov. – M.: Bulletin, 1997.-336s.

4. Thompson A.A. Strategisk ledelse: kunsten å utvikle og implementere en strategi: en lærebok for universiteter / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Strategisk ledelse: en lærebok for universitetsstudenter som studerer i spesialiteten "Management" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.