hjem › Bremsesystem › Teoretisk grunnlag for risikoregnskap i strategisk ledelse av bedriftsutvikling. Måling av risiko i prosessen med strategisk ledelse

Teoretisk grunnlag for risikoregnskap i strategisk ledelse av bedriftsutvikling. Måling av risiko i prosessen med strategisk ledelse

I prosessen med å måle risikoer for strategisk ledelse, er det nødvendig å bruke en slik indikator som risikonivå. Denne indikatoren for hver spesifikk strategi bør bestemmes på stadiet av målsetting. Dette nivået kan settes av et sett med evalueringskriterier og deres avviksgrenser. Strategien anses implementert dersom forhåndsbestemte avvik fra evalueringskriteriene oppnås. Mekanismen for å måle disse avvikene er kompleks og tvetydig i anvendelse, men i strategisk ledelse er det viktig å bestemme den varianten av en slik måling som best vil ta hensyn til mulige påvirkningsfaktorer og omfanget av deres innvirkning på avvik fra oppnåelse av de angitte estimerte indikatorene. For risikomålingsformål er det nødvendig å først undersøke alle mulige risikoer, identifisere dem og klassifisere dem. I denne forbindelse er klassifiseringen av risikoer av største betydning.

Risikoene som må tas i betraktning når man underbygger og utvikler en organisasjons utviklingsstrategi er delt inn etter omfanget av deres innvirkning:

katastrofal;

· kritisk;

betydelige;

moderat;

· ubetydelig.

I prosessen med å ta strategiske beslutninger er det nødvendig å ta hensyn til ulik grad av følsomhet for risiko hos ulike grupper av interessenter. I samsvar med dette kan følgende typer risikoer skilles:

ü tillatt;

ü akseptabelt;

o Ugyldig.

Ytterligere risikoer kan deles inn:

ü på en systematisk;

ü usystematisk.

Og de kan være:

ü forutsigbar og uforutsigbar;

ü åpenbare og skjulte;

ü målbart og umåtelig;

ü forutsigbar og uforutsigbar;

ü direkte og indirekte.

I prosessen med strategisk analyse og målsetting kan en organisasjon bære risikoer som er delt inn i to grupper:

1 gruppe. Makromiljørisiko:

makroøkonomiske risikoer i det fjerne miljøet;

risikoer i nærmiljøet.

interne risikoer.

1 gruppe. Makroøkonomiske risikoer for det fjerne miljøet kan deles inn i følgende typer:

1) politisk;

2) økonomisk (finansiell);

3) miljø;

4) produksjon;

5) risiko forbundet med forekomsten av uforutsette force majeure-omstendigheter.

1) Politisk risiko er risikoen som oppstår som følge av en endring i offentlig politikk. Det, fra synspunktet til organisasjonens eiendeler, tar hensyn til nedgangen i lønnsomheten til den forutsagte hendelsen på grunn av endringer i statens økonomiske politikk. Politiske risikoer inkluderer risikoen for ugunstige sosiopolitiske endringer i landet, så vel som risikoen for forretningssikkerhet i landet (hærverk, arbeidsledighet, terrorisme, sabotasje, etc.).

2) Økonomisk (finansiell) risiko tar hensyn til statlig regulering innen beskatning, prising av naturlige monopoler, arealbruk, husleiestandarder, eksport-import, utenlandsk økonomisk aktivitet. Dette er risikoen for tap (endring) av det anslåtte resultatet på grunn av inflasjon, endringer i konvertibiliteten til den nasjonale valutaen, endringer i statlig regulering av bank- og finanssystemet, etc.

3) Produksjonsrisiko- dette er de som er relatert til statlig regulering av utviklingen av spesifikke bransjer, bedrifter eller regioner, muligheten for statlig politikk for å støtte sin egen produsent eller opprettelsen av forhold for en mulig invasjon av hjemmemarkedet til en utenlandsk produsent.

4) Miljørisiko- dette er direkte trusler mot det eksterne forretningsmiljøet, siden miljøvernaktiviteter er regulert av staten. Uventede tiltak av statlig regulering innen miljøvern kan påvirke avviket fra det forutsagte resultatet betydelig.

5) Risiko forbundet med uforutsette force majeure-omstendigheter. Slike risikoer inkluderer naturkatastrofer. Det skal bemerkes at klassifiseringen ovenfor av risikoer i det eksterne forretningsmiljøet ikke er uttømmende. Uforutsette endringer i noen av parameterne oppført ovenfor representerer en trussel eller usikkerhet for å oppnå ønsket resultat.

Til risikoen ved mikromiljøet Følgende typer risikoer bør vurderes:

1) produksjon;

2) vitenskapelig og teknisk;

3) samfunnsøkonomisk.

1) Produksjonsrisiko mikromiljø er assosiert med et mulig tap av produksjonskapasitet på grunn av endrede markedsbehov eller en reduksjon i kvaliteten på produktet. Det er ledsaget av en nedgang i produksjonsvolumer på grunn av veksten i produksjonskostnadene, irrasjonell organisering av produksjon og markedsføring. Produksjonsrisiko inkluderer også risiko for tap konkurransefordel organisasjoner.

2) Vitenskapelig og teknisk risiko tillater tap av konkurransefortrinn til bedriften, forårsaket av en reduksjon (moralsk eller fysisk) ytelse til det viktigste teknologiske utstyret, inkludert fullstendig stopp.

Vitenskapelig og teknisk risiko inkluderer også risiko for foreldelse av anleggsmidler og teknologier, investeringsrisiko, rekonstruksjonsrisiko, risiko for fremveksten av nye teknologier eller aktiviteter, etc.

Denne risikogruppen bør inkludere risikoen for å utvikle nye, mer økonomiske teknologier for produksjon av produktet. Organisasjonens etterslep etter hovedkonkurrentene i vitenskapelig og teknisk henseende øker risikoen for fallende produksjonsvolumer, reduserer konkurranseevnen til produserte produkter og øker risikoen for å miste produktsalgsmarkedet.

3) Samfunnsøkonomiske risikoer mikromiljøer er risikoen for et ugunstig sosialt klima i en organisasjon, konkurs, prispolitikk, ulønnsom organisasjon, overtakelse av en virksomhet av en annen ved å bruke sin monopolfordel i salgsmarkedet eller ved å kjøpe aksjer osv.

2. Interne risikoer kan i utgangspunktet deles inn i objektiv og subjektiv.

TIL subjektive interne risikoer risikoen for å ta ledelsesmessige beslutninger på alle stadier av planlegging og implementering av strategien bør tilskrives (spesielt risikoen for feil valgte mål, feil allokering av SZH, et gap i strategisk, taktisk og operasjonell planlegging, brudd på hierarkiet for underordning mål og plan osv.).

TIL objektive interne risikoer inkludere risiko knyttet til ulike aktiviteter i organisasjonen. Følgende typer risikoer skilles.

1) Miljørisiko oppstå som følge av brudd på lover om miljøvern, i lys av mangel på lisenser og tillatelser, redusert effektivitet av behandlingsanlegg osv. Organisasjoner inkluderer naturkatastrofer og risikoen for flom, branner og annet som miljørisiko .

2) Juridiske risikoer ved organisasjonen- dette er risikoen forårsaket av mangel på lisenser for å utføre aktiviteter som sørger for at den eksisterer, manglende overholdelse av patentlovgivningen, fremveksten av rettssaker med eksterne kunder, manglende oppfyllelse av kontraktsforpliktelser, etc.

3) Personalrisiko inkluderer risikoer:

utilstrekkelig kvalifisert personalledelse og ansattes motivasjon;

· ineffektivt system for godtgjørelse;

Tap av svært profesjonelt personell;

Nedgang i arbeidsproduktivitet;

tap av arbeidstid av ulike årsaker.

4) Risiko for omstendigheter, Force majeure for organisasjonen er uforutsigbare endringer i betingelsene for økonomisk aktivitet, samt spesifikke risikoer i strid med teknologi og sikkerhet.

5) Økonomiske risikoer inkluderer risikoer: tap av lønnsomhet i organisasjonen, reduksjon i priser for salg av produkter, endringer i markedsforhold for de viktigste råvarene og energibærerne.

Økonomiske risikoer bør også omfatte risikoen for å miste organisasjonens eiendeler, redusere likviditet og finansiell stabilitet organisasjoner, redusere mengden av egne midler og øke mengden lånt kapital.

6) Markedsføringsrisiko assosiert med tap av markeder for produkter, med endrede forbrukerkrav, med en ineffektiv ordreportefølje, endringer i forbrukernes etterspørsel osv. Markedsføringsrisiko inkluderer også risikoer fra utilfredsstillende reklame, fremveksten av nye konkurrenter eller utseendet av erstatningsprodukter, en feil sortimentspolicy og feil valgt prispolicy.

7) Finansielle risikoer- dette er risikoen for reduksjon i kontantstrøm, inflasjon, økning i refinansieringsrenter, endringer i skattesystemet, stigende energipriser, tap av økonomiske ressurser for å betjene gjeldene til naturlige monopolister.

Ovennevnte klassifisering av risikoer er ganske betinget, siden det er vanskelig å sette klare grenser mellom ulike typer risikoer. Alle henger sammen, endrer og utfyller hverandre både i retning av å styrke virkningen av risikofaktorer, og i retning av å svekke en slik påvirkning.

Federal Agency for Education

Belgorodstatlig teknologisk universitet

oppkalt etter V.G. Shukhov

avdelingstrategisk ledelse

etter disiplin: "Strategisk ledelse»

Om temaet:

Ferdig: studentgr.EK-431

Zubritskaya E.A.

krysset av: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Introduksjon………………………………………………………………………………………..3

Historie om risikostyring………………………………………………..6

Konseptet og klassifiseringen av strategiske risikoer………………………………………13

Metoder for risikovurdering………………………………………………………………………18

Risikoreduserende tiltak………………………………………………………………..…..22

Prognose for strategisk risiko i Russland…………………………………………..32

Konklusjon………………………………………………………………………………………………39

Praktisk del………………………………………………………………………………...41

Liste over brukt litteratur………………………………………………..48

Introduksjon

Hvert nytt foretak eller nytt prosjekt møter uunngåelig visse vanskeligheter underveis som truer dens eksistens. Det er svært viktig for en gründer å kunne forutse slike vanskeligheter og utvikle strategier på forhånd for å overvinne dem. Det er nødvendig å vurdere graden av risiko og identifisere problemene virksomheten kan stå overfor.

Suksess i næringslivet avhenger avgjørende av riktigheten og gyldigheten av den valgte forretningsstrategien. I dette tilfellet bør sannsynlighetene for kritiske situasjoner tas i betraktning. Det ville være svært naivt å tro at gründervirksomhet uten risiko er mulig.

Trusselen kan komme fra konkurrenter, fra egne feilberegninger innen markeds- og produksjonspolitikk, og feil ved utvelgelsen av lederpersonell. Fare kan også representere en teknisk prosess som umiddelbart kan "aldres" ethvert nytt produkt.

For enhver virksomhet er det viktig å ikke unngå risiko i det hele tatt, men å forutse og redusere den til et minimumsnivå.

For å redusere tap fra mulige feilberegninger, er det gitt spesielle prosedyrer for å bidra til å ta hensyn til usikkerhet og risiko i alle stadier av prosjektgjennomføringen.

Når du kjenner til typene og betydningen av risikoer, er det mulig å påvirke dem ved å redusere deres innvirkning på effektiviteten til prosjektet. Med andre ord står eksperten overfor følgende oppgaver: å identifisere risikoer; risikovurdering; bestemme hvordan risikoen skal reduseres i hvert trinn av prosjektet; organisering av arbeidet med risikostyring.

Problemet med risikostyring er svært relevant. Aktiviteten til enhver organisasjon er forbundet med risikoen for uforutsette tap. Derfor er det viktig for hvert enkelt selskap å sørge for endringer i faktorer og forhold som kan ha betydelig innvirkning på driften.

Risiko kan håndteres. Den mest vellykkede vil være aktiviteten til et selskap som korrekt beregnet sine evner, og velger en aktivitetsretning med et optimalt forhold mellom risiko og lønnsomhet.

Ettersom virksomhetens eksponering for finansiell risiko øker, erkjenner mange selskaper at det å finne løsninger på risikoproblemer må profesjonaliseres. Lederen må sørge for at alle eiendeler og fortjeneste i firmaet er beskyttet mot tap som følge av endringer og svingninger i renter og valutakurser, og styre rentekostnadene. Bare en tilstrekkelig erfaren og kvalifisert leder vil takle denne vanskelige oppgaven. Det ser ut til at risikostyring bør bli en av hovedaktivitetene til en moderne leder.

Relevansen av dette arbeidet ligger i det faktum at mange forhold og faktorer påvirker utfallet av beslutninger tatt av mennesker, effekten av noen av dem er svært vanskelig å forutsi, mange beslutninger i gründervirksomhet må tas under forhold med usikkerhet. Risiko er iboende i nesten alle områder av menneskelig aktivitet. Nå vies mer og mer oppmerksomhet til forskning, prognoser, risikoanalyse. Evnen til å forutse konsekvensene av visse handlinger er ganske enkelt nødvendig for normal funksjon av organisasjoner.

Formålet med dette arbeidet er å definere begrepet risikostyring, dets innvirkning på virksomheten til risikofylte virksomheter, en beskrivelse av metoder for å vurdere, analysere risiko og måter å redusere den på. Generelt vil spørsmålene som er nødvendige for effektiv risikostyring bli vurdert.

I samsvar med dette målet for arbeidet settes følgende oppgaver:

Vurder historien til utviklingen av risikostyring;

Å studere konseptet og klassifiseringen av strategiske risikoer;

Vurder risikovurderingsmetoder og risikoreduserende tiltak.

Informasjonsgrunnlaget for å skrive arbeidet var: pedagogisk og tidsskriftslitteratur og internettressurser.

1. Historie om utvikling av risikostyring

Moderne problemer og utviklingstrender innen risikostyring i I det siste tiltrekker seg i økende grad oppmerksomheten til innenlandske forskere og gründere. I likhet med sine vestlige kolleger, møter russiske forskere, forskere og gründere en rekke risikoer forbundet med markedsbevegelser i aksjekurser, valutaer, råvarer og så videre. Liberaliseringen av den nasjonale økonomien, samt en økning i graden av åpenhet, bidrar til innstramming av konkurransen, og forårsaker ytterligere vanskeligheter for forretningsenheter.

Dannelsen av risikostyring som et nytt paradigme for strategisk ledelse i moderne virksomhet går tilbake til midten av 90-tallet. Avanserte teknologier, globaliseringen av verdensøkonomien, deregulering, restrukturering, Internett, utviklingen av derivatmarkedet, utvikling av informasjonsteknologi og andre viktige faktorer som påvirker moderne virksomhet har radikalt endret tilnærminger til risikostyring. Frem til 1990-tallet ble risikostyring kun utført på individnivå.

Inntil nylig har en svært spesialisert, fragmentert nedenfra og opp-tilnærming til risikostyring blitt brukt, som har behandlet alle nye risikoer som separate, ikke-relaterte elementer. Samtidig var vurderingene deres av heterogen karakter, noe som gjorde det umulig å sammenligne dem med hverandre og analysere de oppnådde resultatene.

I løpet av de siste årene har synspunktene og tilnærmingene til de eksisterende problemene innen risikostyring endret seg, noe som umiddelbart førte til dannelsen av en ny risikostyringsmodell som helhetlig vurderer risikoen til alle avdelinger og aktiviteter i organisasjonen. Det ble mulig å oppnå sammenlignbare estimater for alle typer risiko på grunn av den optimale tilnærmingen mellom metoder og modeller for å bestemme spesifikke typer risiko.

Mange eksperter mener at risikostyring bør bli en integrert del av enhver vellykket bedrift, derfor bør den inkludere:

identifisering, analyse og vurdering av risikoer;

utvikling av et tiltaksprogram for å eliminere konsekvensene av risikosituasjoner;

utvikling av mekanismer for bedriftens overlevelse;

opprettholde bedriftens mål;

kostnadsreduksjon;

opprettelse av et forsikringssystem;

å forutsi utviklingen av foretaket, under hensyntagen til mulige endringer i markedssituasjonen og andre tiltak.

Lederne i de fleste organisasjoner anser tradisjonelt risikostyring for å være en spesialisert og separat aktivitet. Dette gjelder for eksempel styring av forsikrings- eller valutarisiko. Den nye tilnærmingen er å orientere ansatte og ledere på alle nivåer til risikostyring. I tabellen. 1.1. hovedtrekkene i det nye og det gamle paradigmet for risikostyring presenteres. Som vist i tabell. 1.1., Tidligere brukte virksomheter risikostyringssystemet, fragmentert, sporadisk og i begrenset retning. Nye trender i økonomien tvinger ledelsen til å gå over til et nytt paradigme ved hjelp av risikostyring – integrert, kontinuerlig og utvidet i hele organisasjonen. Det følger at utviklingen av ulike risikosituasjoner i nåtid og fremtid bør kontrolleres og overvåkes, med andre ord bør organisasjonen innføre i ledelsen strategisk risiko-ledelse.

Etter vår mening gjenspeiler begrepet strategisk risikostyring mer nøyaktig nye trender og trender i den moderne økonomien, siden å forutse utviklingen av en bestemt situasjon gjør det mulig å unngå eller redusere risikoen for at et foretak havner i en usikker tilstand, som i fremtiden kan påvirke økonomien eller omdømmet.

Strategisk risikostyring er kunsten å håndtere risiko i en usikker økonomisk situasjon, basert på risikoprediksjon og risikoreduksjonsteknikker.

Tabell 1. 1.

Hovedtrekkene i de nye og gamle paradigmene for risikostyring

gammelt paradigme	Nytt paradigme
Fragmentert risikostyring: hver avdeling administrerer risikoer uavhengig (i henhold til deres funksjoner). For det første gjelder dette regnskaps-, økonomi- og revisjonsavdelinger.	Integrert, enhetlig risikostyring: risikostyring koordineres av toppledelsen; hver ansatt i organisasjonen anser risikostyring som en del av jobben sin
Episodisk risikostyring: risikostyring utføres når ledere anser det nødvendig	Kontinuerlig risikostyring: risikostyringsprosessen er kontinuerlig
Begrenset risikostyring: primært opptatt av forsikrede og finansierte risikoer	Avansert risikostyring: alle risikoer og muligheter for deres organisasjon vurderes
Kilde. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. En lignende analyse er presentert i DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, s. 15-16.

Derfor er strategisk risikostyring et målrettet søk og arbeid for å redusere graden av risiko, som er fokusert på å oppnå og øke overskudd i en usikker økonomisk situasjon. Det endelige målet er å oppnå maksimal fortjeneste med det optimale forholdet for entreprenøren av profitt og risiko.

Strategisk risikostyring danner grunnlaget og integrerer risikostyringsprosessen som helhet. Et diagram over en slik prosess er vist i figur 1.1.

Ris. 1.1. Prosessen med strategisk risikostyring i bedriften

I første omgang er det nødvendig å utvikle en risikopolicy ved virksomheten. Dette skjer som en fordel fra målene til virksomheten og fra målene for risikostyring. Og, som du vet, er målene for risikostyring direkte relatert til målene til bedriften. Produksjonsmål og økonomiske mål inkluderer (som teknologimål, markedsmål, produktmål, kvalitetsmål), samt økonomiske mål (kapitalrenteopptjening, lønnsomhet).

Målene for risikostyring er spesielt:

å sikre sikkerheten til bedriftens mål i tillegg kostnadsorienterte risikostyringsmuligheter;

sikre sikkerheten til suksessen til bedriften;

redusere risikokostnadene.

Når risikostyringsmålene er etablert, bør ledelsen av foretaket være den tilsvarende høyeste myndighet i risikostyringsstrategien.

Målet med strategisk risikostyring er bevisstheten om risiko som et element i bedriftens kultur. For ledelsen av virksomheten er det nødvendig å innse: «Det som lett kan beskrives på et stykke papir kan være vanskelig å lage i virksomhetens komplekse kontekst». Derfor er det nødvendig å nøye nærme seg planleggingen av komplekse systemer i bedriften for å opprettholde en rask respons på kommende risikosituasjoner.

Operasjonell risikostyring inneholder prosessen med systematisk og løpende risikoanalyse av virksomheten og livet. Men i verdiorientert risikostyring må sjanser også tas i betraktning i tillegg til risikokomponenten. Målet bør være å optimalisere risiko- og sjanseprofilen til virksomheten. Det er nødvendig for å oppnå optimal mulig pålitelighet (sikkerhet) for virksomheten, og ikke maksimalt mulig.

Videre identifiseres og analyseres risikoene til virksomheten. Etter analysen er det nødvendig å få størst mulig informasjon om vekststadiene og trender i utviklingen av risikosituasjonen i bedriften. Informasjonsoppgaven er den vanskeligste fasen i risikostyringsprosessen og samtidig en av sluttfasene i risikostyringen. Det er nødvendig å organisere og etablere et systematisk, prosessorientert risikostyringsforløp for alle ansatte i bedriften.

Et trekk ved "risikosituasjoner" på nåværende tidspunkt er det betydelig sted bør gis til økonomiske og matematiske metoder, som tillater kvantitativ måling av kvalitative faktorer, i motsetning til verbale vurderinger. Økonomiske-matematiske metoder og modeller gjør det mulig å simulere økonomiske situasjoner og vurdere konsekvensene av å velge en eller annen beslutning, uten kostbare eksperimenter. Disse inkluderer: spillteori; simuleringsmetoder og modeller; graf teori; en spesiell plass begynte nå å bli gitt til økonometriske metoder. Som en del av analytiske beregninger er også metodene faktoranalyse, balansemetoder, sannsynlighetsteori i kombinasjon med andre metoder etc. involvert.

Risikoen og usikkerheten til utfallene av visse "risikosituasjoner" avhenger bare av den tilfeldige tilstanden til miljøet eller valget av handlingsforløpet til konkurrenter, eller sannsynligheten til det ønskede resultatet for mulige strategier. Avhengig av scenariet som utvikles, er det viktig for en gründer å kjenne til kriteriene for å oppnå optimistiske, pessimistiske, realistiske resultater. Det følger at risikoen ikke oppstår dersom situasjonen ikke har følgende samtidige forhold:

usikkerheter;

det er ikke noe valg av alternativ;

resultatet av den valgte løsningen er ikke synlig.

Moderne dataprogrammer gjør det mulig å løse problemene ved hjelp av simuleringsmetoder og modeller. De gir store muligheter for statistisk og økonomisk-matematisk modellering ved å analysere økonometriske og tidssekvenser, slik at du kan vurdere mulige risikoer nøyaktig. En viktig funksjon slike programmer er vurderingen av risikofaktorer med minimumsmengde data tilgjengelig. Simuleringsmodeller lar deg modellere og forutsi fordelingen av risiko, noe som gir deg operasjonelt rom for å analysere og utarbeide mulige flaskehalser for å dekke dem. I tillegg har slike programmer et enkelt, praktisk og intuitivt grensesnitt. Følgelig fører dette til forbedret beslutningstaking, da i dette tilfellet beholder alle ansatte en felles strategisk forståelse av risikoene, og mister ikke detaljene av syne. I dette tilfellet spiller heuristiske metoder med bruk av ekspertvurderinger en avgjørende rolle.

Den økonomiske situasjonen i Russland tvinger russiske selskaper til å gå inn på internasjonale markeder, mens vestlige selskaper søker å bosette seg i vårt marked. Alt dette er årsaken til endrede holdninger til bedriftsledelsesmetoder. I tillegg har Russland lagt en kurs for å bli med i Verdens handelsorganisasjon (WTO) så snart som mulig og uten komplikasjoner. Derfor må bedrifter som ønsker å effektivt utvikle sine aktiviteter ikke bare i Russland, men også i utlandet, følge de nye spillereglene og på alle mulige måter overvåke de strategiske aspektene ved utviklingen av risikostyring som et nytt paradigme. Dette gjelder spesielt for Kaliningrad-regionen, en russisk enklave som ligger i sentrum av Europa, som har nære forbindelser med forretningsmiljøet i EU.

2. Konsept og tilklassifisering av strategisk risiko

Risiko er et komplekst fenomen som har mange ulike og noen ganger motsatte grunnlag og forutsetninger. Dette fører til muligheten for at det finnes flere definisjoner av risikobegrepene fra ulike synsvinkler.

Her er bare noen av dem:

Risiko - en potensiell, numerisk målbar mulighet for tap, og begrepet risiko refererer til usikkerheten knyttet til muligheten for ugunstige situasjoner og konsekvenser under gjennomføringen av prosjektet;

Risiko - sannsynligheten for forekomst av tap, skader, mangler i planlagt inntekt, fortjeneste;

Risiko er usikkerheten til våre fremtidige økonomiske resultater.

Som et klassifiseringstrekk ved strategiske risikoer ble hovedsfærene i statens liv valgt (tabell 2): politisk, økonomisk, sosial, natur-teknologisk, vitenskapelig og teknisk. For tiden har innenlandske forskere utført foreløpige studier for å identifisere og vurdere betydningen av strategiske risikoer for å sikre Russlands nasjonale sikkerhet i hver av sfærene av statens liv.

Strategiske risikoer i den politiske sfæren

i Russland i det tjuende århundre. politiske risikoer fikk en strategisk karakter i perioder med kardinale endringer i stiftelsene politisk system, eierskapsformer og økonomiens natur. I sikkerhetsteorien kan disse periodene være preget av fremveksten av ustabilitet og bifurkasjoner i den politiske sfæren.

RAS-forskere har identifisert strategiske risikoer i den politiske sfæren, som er rangert i rekkefølge etter betydning for å sikre nasjonal sikkerhet og bærekraftig utvikling av Russland på lang sikt.

De viktigste er (i parentes - betydningen av risikoen):

å styrke USAs posisjon i moderne verden og deres ønske om diktatur (1,00);

økende makt i Kina (0,61);

nedgang i landets forsvarsevne og kampevne til Forsvaret (0,59);

muligheten for interne interetniske og interreligiøse konflikter (0,55);

økt militær trussel fra USA og NATO (0,44);

muligheten for regionale og lokale militære konflikter (0,40);

dannelse av et nytt senter for militant fundamentalisme sør for Russlands grenser (0,34);

økende trusler om internasjonal terrorisme (0,27);

muligheten for å intensivere tverrpartikamp

politisk ekstremisme (0,13).

Strategiske risikoer i økonomisk sfære

Strategiske risikoer i den økonomiske sfæren med varierende grad av dybde og detaljer har vært og blir analysert i mange tiår i vårt land og i verden. I denne analysen og i prognoser for økonomisk utvikling ble hovedoppmerksomheten som regel rettet mot trendmønstre og de viktigste gjennomsnittlige statistiske indikatorene for økonomiens tilstand: overskudd, BNP, budsjettinntekter og -utgifter, inflasjon, naturtariffer. monopoler og den nasjonale valutakursen. Disse økonomiske parameterne er det regjeringen i den russiske føderasjonen prøver å håndtere.

Innenlandske forskere og eksperter identifiserer følgende hovedrisikoer for Russland på den økonomiske sfæren (i parentes - betydningen av risikoen):

irrasjonelt valg av prioriteringer og proporsjoner av økonomisk utvikling, økt strukturell deformasjon av landets økonomi (1,00);

kriminalisering av økonomien og kapitalflukt fra landet (0,56);

nedgang i produksjonspotensial og lav investeringsaktivitet (0,42);

muligheten for en energikrise (0,32);

overskrider grensene for åpenhet i den nasjonale økonomien i forholdene internasjonal globalisering (0.29);

ugunstig økonomisk situasjon, nedgang i verdens energipriser (0,17);

ekstern gjeld, skaper risiko for en forverring av finanskrisen (0,15);

lav konkurranseevne for produkter (0,12);

nedgang i jordbruksproduksjonen, tap av matuavhengighet (0,11).

Strategiske risikoer i sosial sfære

Hovedmålet med å håndtere strategiske risikoer i den sosiale sfæren er å gå inn i banen for evolusjonær og forutsigbar utvikling, samtidig som prioriteringen av å sikre nasjonal sikkerhet opprettholdes. På dette stadiet av stabiliseringsutviklingen vil strukturen til strategiske risikoer endres, sannsynligheten for ugunstige sosiale kriser vil avta, prognosehorisonten vil øke, og skaden vil avta.

De viktigste risikoene for moderne Russland i den sosiale sfæren er (i parentes - betydningen av risikoen):

korrupsjon, kriminalisering og inkompetanse av maktstrukturer, redusert tillit til myndighetene (1,00);

synkende levestandard og antagonisering av den sosiale strukturen (0,76);

åndelig krise i samfunnet (0,29);

ujevn sosioøkonomisk utvikling av landets regioner (0,27);

økning i kriminalitet (0,23);

vekst av alkoholisme og narkotikaavhengighet (0,19);

forverring av den demografiske situasjonen i landet (0,18);

muligheten for biologiske og sosiale nødsituasjoner (0,08).

Strategiske risikoer innen vitenskap og teknologi

Den videre utviklingen av alle livssfærer i Russland bør være basert på en direkte analyse av strategiske risikoer på det vitenskapelige og tekniske området, siden det bestemmer det økonomiske og eksportpotensialet til landet, skaper det vitenskapelige grunnlaget for materiell produksjon og den reelle sektoren av økonomien.

De viktigste risikoene på det vitenskapelige og tekniske området er (i parentes - betydningen av risikoen):

irrasjonelt valg av vitenskapelige og teknologiske politiske prioriteringer (1,00);

nedgang i vitenskapelige, tekniske og innovative potensialer: hjerneflukt, aldring av personell, krise i utdanningssystemet (0,70);

vekst av informasjonssårbarhet i alle samfunnssfærer (0,33);

økende trussel om uautorisert bruk av moderne teknologi (0,17);

usikkerhet om risiko ved fremtidige teknologier (kommunikasjon, informasjon, genetisk, rom, etc.) (0,10).

Strategiske risikoer i naturlige og teknogene sfærer

Disse risikoene blir nå strategiske på grunn av globale endringer i miljøet, utviklingen av teknosfæren og det økende omfanget av naturkatastrofer.

De viktigste risikoene for Russland i disse områdene er:

risiko for naturlige farer (jordskjelv, flom, orkaner, jordskred, flom, karst, skogbranner, etc.) (risikobetydning 1,00);

risiko for ulykker og katastrofer ved potensielt farlige anlegg (0,94);

miljøforurensning (0,43);

risiko forbundet med globale klimaendringer, miljøforringelse, planetariske risikoer (0,24);

uttømming av natur- og biologiske ressurser (0,15).

3. Metoder for risikovurdering

Risikoen for en gründer er kvantitativt preget av en subjektiv vurdering av forventet verdi av maksimal- og minimumsinntekt eller tap fra kapitalinvestering. Vanligvis, jo større spennet er mellom maksimal- og minimumsinntekt (tap) med lik sannsynlighet for å motta dem, jo høyere er risikoen. Entreprenøren er tvunget til å ta på seg risikoen på grunn av usikkerheten i den økonomiske situasjonen, usikkerheten til forholdene i den politiske og økonomiske situasjonen og utsiktene til å endre disse forholdene. Jo større usikkerheten i den økonomiske situasjonen er når man tar en beslutning, desto høyere er risikoen.

Risikoen virksomheten er utsatt for, er den sannsynlige trusselen om å ødelegge eller pådra seg slike økonomiske tap som kan stoppe hele virksomheten. Siden sannsynligheten for svikt alltid er tilstede, oppstår spørsmålet om metoder for å redusere risiko. For å svare på dette spørsmålet er det nødvendig å kvantifisere risikoen, noe som vil tillate oss å sammenligne størrelsen på risikoen for ulike løsninger og velge blant dem den som passer best til risikostrategien valgt av foretaket.

Den amerikanske eksperten B. Berlimer foreslo å bruke noen antakelser i analysen:

Risikotap er uavhengig av hverandre.

Et tap i en bransje øker ikke nødvendigvis sannsynligheten for tap i en annen (unntatt under force majeure).

maksimal mulig skade bør ikke overstige deltakerens økonomiske evner.

Det er to typer analyser - kvantitativ og kvalitativ.

Kvalitativ analyse lar deg identifisere faktorer og potensielle risikoområder, for å identifisere mulige typer. Kvantitativ analyse tar sikte på å kvantifisere risikoer, analysere og sammenligne dem. I kvantitativ risikoanalyse benyttes en statistisk metode, nyttekostnadsanalyse, metoder for ekspertvurderinger, analogier, vurdering av soliditet og finansiell stabilitet.

Metoden for ekspertvurderinger er basert på generalisering av eksperteksperters meninger om risikosannsynligheter. Intuitive egenskaper basert på kunnskapen og erfaringen til hver ekspert tas i betraktning. Ekspertmetoder lar deg raskt og uten store tids- og arbeidskostnader innhente informasjonen som er nødvendig for å utvikle en ledelsesbeslutning.

Analogimetoden brukes vanligvis når man analyserer risikoen ved et nytt prosjekt. Prosjektet betraktes som en "levende" organisme som har visse utviklingsstadier. Livssyklusen til et prosjekt består av en utviklingsfase, en lanseringsfase, en vekstfase, en modningsfase og en nedgangsfase. Ved å studere livssyklusen til prosjektet kan du få informasjon om hvert trinn i prosjektet, identifisere årsakene til uønskede konsekvenser og vurdere graden av risiko. Men i praksis kan det være ganske vanskelig å samle inn relevant informasjon.

Metoden for å vurdere soliditeten og den finansielle stabiliteten til et foretak gjør det mulig å forutse sannsynligheten for konkurs. Dataene i årsregnskapet analyseres.

Det er mulig å estimere sannsynligheten for at bedriften går konkurs. De viktigste insolvenskriteriene er dagens likviditetsgrad, egenkapitalandel og soliditetsgraden.

Kostnads-gjennomførbarhetsmetoden lar deg bestemme den nedre grensen for produksjon, der fortjenesten er null. Produksjon av produkter i volum mindre enn kritisk gir kun tap. Det kritiske produksjonsvolumet må vurderes med reduksjon i produksjon forårsaket av fall i etterspørsel, reduksjon i tilgang på materialer og komponenter, erstatning av produkter med nye og andre årsaker.

For å utføre de relevante beregningene er alle kostnader for produksjon og salg av produkter delt inn i variabler (materialer, komponenter, verktøy, lønn, transportkostnader osv.) og faste (avskrivninger, forvaltningskostnader, husleie, renter på lån og etc.) .).

Det kritiske produksjonsvolumet kan representeres som:

O kr \u003d Z-post / (C - Z-bane)

hvor Okr er det kritiske produksjonsvolumet, C er prisen på en produksjonsenhet, 3 post er faste kostnader, 3 baner er variable kostnader.

Jo større forskjellen er mellom det faktiske produksjonsvolumet og det kritiske, desto høyere er den finansielle stabiliteten.

Enhver endring i produksjonsvolumet eller salgsnivået har en betydelig innvirkning på fortjenesten (effekten av produksjonseffekt). Produksjonsgrad viser graden av innflytelse av faste kostnader på fortjeneste (tap) med endringer i produksjonsvolum.

Den statistiske metoden består i å studere statistikken over tap og fortjeneste som har funnet sted i en gitt eller lignende virksomhet for å fastslå sannsynligheten for en hendelse, for å fastslå størrelsen på risikoen. Graden av risiko måles ved gjennomsnittlig forventet verdi og variasjonen av det mulige utfallet.

I tilfeller hvor informasjon er begrenset, brukes analytiske metoder for kvantitativ risikoanalyse, eller standarder, som normalfordelingen, eller Gauss-fordelingen, den eksponentielle (eksponentielle) sannsynlighetsfordelingen, som er ganske mye brukt i pålitelighetsberegninger, samt Poisson-fordelingen, som ofte brukes i køteori.

I utenlandsk praksis foreslås det å bruke et sannsynlighetstre som metode for kvantitativ bestemmelse av risikoen ved å investere kapital.

Denne metoden lar deg nøyaktig bestemme de sannsynlige fremtidige kontantstrømmene til et investeringsprosjekt i forbindelse med resultatene fra tidligere tidsperioder. Hvis et kapitalinvesteringsprosjekt er akseptabelt i den første tidsperioden, kan det også være akseptabelt i påfølgende tidsperioder.

Hvis det antas at kontantstrømmer i ulike tidsperioder er uavhengige av hverandre, er det nødvendig å bestemme den sannsynlige fordelingen av resultatene av kontantstrømmer for hver tidsperiode.

I tilfelle at forholdet mellom kontantstrømmer eksisterer i forskjellige tidsperioder, er det nødvendig å akseptere denne avhengigheten og på grunnlag av den presentere fremtidige hendelser slik de kan skje.

4. Metoder for risikoreduksjon.

Vanlig i økonomisk praksis er tre grunnleggende prinsipper for risikoreduksjon:

ikke risiker mer enn din egen kapital tillater;

ikke glem konsekvensene av risikoen;

Ikke risiker mye for litt.

Innhenting av informasjon som er pålitelig og tilstrekkelig under spesifikke forhold spiller en stor rolle, da det hjelper å ta den riktige beslutningen om handlinger i et risikomiljø. Svært viktig informasjon om sannsynligheten for en bestemt forsikret hendelse, omfanget av etterspørselen etter varer, kapital, finansiell stabilitet og soliditet til konkurrentene, kundene. Mange typer informasjon er underlagt forretningshemmeligheter og kan være en av typene åndsverk, og derfor gis som et bidrag til den autoriserte kapitalen i et aksjeselskap eller partnerskap. Det faktum at en økonomisjef har tilstrekkelig og pålitelig forretningsinformasjon gjør at han raskt kan ta økonomiske og kommersielle beslutninger, har en betydelig innvirkning på riktigheten av disse beslutningene. Dette fører til lavere tap og høyere fortjeneste.

Før du bestemmer deg for en risikabel investering av kapital, er det nødvendig å bestemme det maksimale tapsbeløpet for denne risikoen, sammenligne det med mengden investert kapital, sammenligne det med alle dine egne økonomiske ressurser og bestemme om tapet av denne kapitalen vil føre til investors konkurs. Mengden av tap fra kapitalinvestering kan være lik beløpet gitt kapital, være mindre enn eller større enn det.

Risikostyringsorganet kan være en finansforvalter, en risikoforvalter eller det aktuelle styringsapparatet som utfører venture- og porteføljeinvesteringer (det vil si risikofylte investeringer i samsvar med gjeldende lov og charteret til en økonomisk enhet), utvikler et program for risikofylte investeringer aktiviteter. Dens funksjoner bør omfatte:

innsamling, analyse, bearbeiding og lagring av informasjon om miljøet.

fastsettelse av risikoens grad og kostnad.

utvikling av en strategi og ledelsesteknikker, et program for risikofylte beslutninger og organisering av implementeringen, overvåking og analyse av resultater.

gjennomføring av forsikringsvirksomhet.

opprettholde passende regnskap, statistisk og operasjonell rapportering om risikofylte kapitalinvesteringer.

Når man utvikler en strategi, fra de mulige alternativene for risikofylte investeringer av kapital, velges alternativet som gir størst effektivitet av resultatet med minimum eller akseptabel risiko for investoren, der sannsynlighetene for å vinne og tape for samme risikable investering av kapitalen har det minste gapet. Forventet belønning og risiko estimeres, og det tas en beslutning om å investere i arrangementet som gjør at du kan få forventet belønning og samtidig unngå høy risiko. Det er flere måter å velge et løsningsalternativ på, forutsatt at:

sannsynlighetene for mulige økonomiske situasjoner er kjent. Den gjennomsnittlige forventede verdien av avkastningen på investert kapital for hver opsjon fastsettes og opsjonen med høyest avkastning velges.

sannsynlighetene for mulige økonomiske situasjoner er ukjente, men det finnes estimater av deres relative verdier. Ved hjelp av en ekspertvurdering fastsettes verdien av sannsynligheten for forholdene i økonomiske situasjoner og den gjennomsnittlige forventede verdien av avkastningen på investert kapital beregnes.

sannsynlighetene for mulige økonomiske situasjoner er ukjente, men hovedretningene for å evaluere resultatene av kapitalinvesteringer er kjent. Tre retninger for å evaluere resultatene av kapitalinvesteringer: velge det maksimale resultatet fra minimumsrisikoen; valg av minimum risikoverdi fra maksimal risiko; valget av gjennomsnittsverdien av resultatet.

Entreprenøren i løpet av sine handlinger i markedet er forpliktet til å velge en strategi som vil tillate ham å redusere graden av risiko. Matematisk apparat for valg av strategi i konfliktsituasjoner gir en spillteori som lar en gründer eller leder bedre forstå konkurransemiljøet og minimere graden av risiko. Analyse ved hjelp av spillteoretiske teknikker oppfordrer gründeren til å vurdere alle mulige alternativer for både handlingene hans og strategiene til partnere og konkurrenter. Spillteori bidrar til å løse mange økonomiske problemer knyttet til valg, bestemmelse av den beste posisjonen, kun underlagt visse begrensninger som oppstår fra betingelsene for selve problemet. Derfor har risikoen en matematisk uttrykt sannsynlighet for tap, som er basert på statistiske data og kan beregnes med en ganske høy grad av nøyaktighet.

For å vurdere sannsynligheten for visse tap på grunn av utviklingen av hendelser i henhold til et uforutsett alternativ, bør man først og fremst kjenne til alle typer tap knyttet til entreprenørskap og kunne beregne dem på forhånd eller måle dem som sannsynlige prediktive verdier. Det er langt fra alltid mulig å vurdere hver av tapstypene i kvantitative termer og samle dem. En tilfeldig utvikling av hendelser som påvirker forløpet og resultatene av entreprenørskap kan ikke bare føre til tap i form av økte ressurskostnader og en nedgang i sluttresultatet. Det kan føre til en økning i kostnadene for en type ressurs og en reduksjon i kostnadene for en annen type, sammen med økte kostnader for noen ressurser, kan besparelser av andre observeres. Ved fastsettelse av det totale mulige tapet skal den medfølgende gevinsten trekkes fra de beregnede tapene.

I gründervirksomhet, materiell, arbeidskraft, økonomisk, tap av tid, skilles spesielle typer tap.

Materielle typer tap manifesteres i ekstra kostnader som er uforutsett av prosjektet eller direkte tap av utstyr, eiendom, produkter, råvarer, etc. Materialtap måles i de samme enhetene som mengden av denne typen materialressurser måles i (i fysiske enheter for vekt, volum, areal osv.).

Tap i den fysiske dimensjonen konverteres ofte til en kostnadsdimensjon ved å multiplisere med enhetsprisen til den tilsvarende materialressursen. Ved å ha et estimat av de sannsynlige tapene for hver av de individuelle typer materielle ressurser i verdi, er det mulig å bringe dem sammen, noe som er umulig i fysiske termer (du kan ikke legge til meter og kilo, etc.).

Arbeidstap - tap av arbeidstid forårsaket av uforutsette omstendigheter. Arbeidstap er uttrykt i timeverk, dagsverk eller rett og slett timer arbeidstid. Oversettelsen av arbeidstap til verdi, monetære termer, utføres ved å multiplisere arbeidstimer med kostnaden for én time.

Økonomiske tap - direkte økonomisk skade forbundet med uforutsette utbetalinger, betaling av bøter, betaling av tilleggsskatter, tap av midler og verdipapirer. I tillegg kan økonomiske tap være i tilfelle mangel eller manglende mottak av penger fra de oppgitte kildene, manglende tilbakebetaling av gjeld, manglende betaling fra kjøperen av produktene levert til ham, en reduksjon i inntekter på grunn av en nedgang i prisene på solgte produkter og tjenester, og inflasjonsvekst. Det er midlertidige økonomiske tap på grunn av frysing av kontoer, sen utbetaling av midler og utsettelse av gjeldsbetalinger.

Tapt tid eksisterer når forretningsprosessen er tregere enn planlagt. Vurderingen av slike tap utføres i timer, dager, uker, måneder med forsinkelse for å oppnå det tiltenkte resultatet. For å oversette vurderingen av tidstap til en kostnadsmåling, er det nødvendig å fastslå hvilke inntektstap, overskudd fra entreprenørskap kan føre til tilfeldige tidstap.

Spesielle typer tap finner sted i form av skade på menneskers helse og liv, miljøet, entreprenørens prestisje, så vel som på grunn av andre negative sosiale og moralske og psykologiske konsekvenser. Spesielle typer tap er vanskelige å kvantifisere og verdsette.

Det er nødvendig å ta hensyn til bare tilfeldige tap som ikke er egnet for direkte beregning, direkte prognoser og derfor ikke tas i betraktning i et gründerprosjekt. Hvis tap kan forutses på forhånd, bør de betraktes ikke som tap, men som uunngåelige utgifter. Derfor, den forventede bevegelsen av priser, skatter, deres endring i løpet av økonomisk aktivitet, må gründeren ta hensyn til i forretningsplanen. Før man vurderer risikoen på grunn av virkningen av rent tilfeldige faktorer, er det svært ønskelig å skille den systematiske komponenten av tapet fra de tilfeldige.

Det er nesten umulig å unngå risiko helt, men når du kjenner kilden til tap, kan du redusere trusselen deres, redusere virkningen av ugunstige faktorer.

Tap i produksjonsvirksomheten: Nedgang i de planlagte volumene av produksjon og salg av produkter på grunn av en reduksjon i arbeidsproduktivitet, nedetid på utstyr eller underutnyttelse av produksjonskapasitet, tap av arbeidstid, mangel på nødvendig mengde materialer, en økt prosentandel av avslag fører til underskudd i planlagte inntekter. Sannsynlige tap i dette tilfellet i form av verdi bestemmes av produktet av den sannsynlige totale reduksjonen i produksjonsvolumet og salgsprisen for en produksjonsvolumenhet. En nedgang i prisene som det er planlagt å selge produkter til på grunn av utilstrekkelig kvalitet, en ugunstig endring i markedsforholdene, et fall i etterspørselen, prisvekst fører til sannsynlige tap bestemt av produktet av en sannsynlig nedgang i prisen på en enhet på produksjon av det totale volumet av produkter som er planlagt for produksjon og salg.

Det er også tap knyttet til økte materialkostnader, knyttet til overforbruk av materialer, råvarer, drivstoff, energi. Høye transportkostnader, handelskostnader, overforbruk av målverdien til lønnsfondet (på grunn av overskridelse av estimert antall eller betaling av høyere lønn ansatte), endringer i skatter i en ugunstig retning for gründeren har også en negativ innvirkning på selskapets funksjon.

Tap i virksomhet: Tapene forårsaket av økningen i kjøpesummen for varer under gjennomføringen av prosjektet bestemmes av produktet av volumet av kjøpene av varene i fysiske termer av den sannsynlige økningen i kjøpesummen. En uventet nedgang i kjøpsvolumet sammenlignet med det planlagte fører til en nedgang i salgsvolumet. Også viktig er tap av varer under transport og lagring, tap av forbrukerverdi av varene, noe som fører til en reduksjon i verdien. Økte kostnader på grunn av uforutsette fradrag, bøter. Nedgangen i salgsprisen på varene, sammenlignet med designen, er et tap i mengden av salgsvolumet multiplisert med nedgangen i prisen.

Tap i finansiell virksomhet. tapene av kommersielt entreprenørskap er iboende i finansielt entreprenørskap. Men når man vurderer finansiell risiko, er det nødvendig å ta hensyn til slike spesifikke faktorer som insolvens av finansielle transaksjonsagenter, endringer i valutakursen, verdipapirer, restriksjoner på valutatransaksjoner, etc.

Finansiell risiko er svært viktig. Jo høyere forholdet mellom lånte midler og eie, jo mer er selskapet avhengig av kreditorer, jo mer alvorlig er den økonomiske risikoen, siden begrensning eller oppsigelse av utlån, innstramming av kredittvilkår vanligvis medfører vanskeligheter og til og med stoppe produksjonen på grunn av mangel på råvarer , materialer osv.

Lederens vilje til å ta risiko dannes vanligvis under påvirkning av resultatene av den praktiske implementeringen av tidligere lignende beslutninger tatt under forhold med usikkerhet. Tapene dikterer valget av en forsiktig politikk, mens suksess oppmuntrer til risikotaking. De fleste foretrekker alternativer med lav risiko. Holdningen til risiko avhenger i stor grad av hvor mye kapital gründeren har.

I løpet av evalueringen av alternative løsninger, må lederen forutsi mulige utfall. I dette tilfellet tas avgjørelsen under forhold når lederen nøyaktig kan vurdere resultatene av hver av de alternative løsningene. Et eksempel kan være investeringer i innskuddsbevis og statsobligasjoner, hvor det er statsgaranti og man vet med sikkerhet at rentene som er avtalt i vilkårene vil bli mottatt på de investerte midlene.

Hvis faktorene som krever analyse og regnskap er svært komplekse, og det ikke er pålitelig eller tilstrekkelig informasjon om dem, kan sannsynligheten for et bestemt resultat ikke forutsies mer eller mindre nøyaktig. Usikkerhet er karakteristisk for mange beslutninger som tas under raskt skiftende omstendigheter. I dette tilfellet vil lederen prøve å skaffe tilleggsinformasjon, analysere problemet på nytt og derfor ta hensyn til dets nyhet og kompleksitet, og kombinere informasjon og analyseresultater med akkumulert erfaring. Noen ganger er det nyttig å involvere spesialister i dette arbeidet for å utarbeide ekspertvurderinger. Det er også mulig å handle i samsvar med tidligere erfaringer og intuisjon, spesielt hvis det ikke er tid til å samle inn tilleggsinformasjon, eller hvis kostnadene for det er svært høye.

Grunnleggende risikoreduksjonsteknikker:

Diversifisering er prosessen med å fordele investerte midler mellom ulike kapitalinvesteringsobjekter som ikke er direkte relatert til hverandre for å redusere graden av risiko og inntektstap. Diversifisering lar deg unngå deler av risikoen i fordelingen av kapital mellom ulike aktiviteter. Et foretak som pådrar seg tap i en type aktivitet, kan tjene penger på bekostning av et annet aktivitetsområde. Diversifisering forbedrer selskapets motstandskraft mot endringer i forretningsmiljøet.

Risikodeling innebærer deling av risiko mellom prosjektdeltakere. Veksten i størrelsen og varigheten av investeringene, introduksjonen av nye teknologier, den høye dynamikken i det ytre miljøet øker risikoen for prosjektet. Factoring-operasjoner er en måte å dele risiko på. I praksisen til utenlandske banker skyldes utviklingen av factoringvirksomhet hovedsakelig behovet til individuelle leverandører for akselerert mottak av betalinger, noe som virker tvilsomt. Som regel er det i disse situasjonene fare for manglende betaling av krav fra betaler for øvrig. Banken som innløste slike krav fra leverandøren i dette tilfellet kan bli påført tap. Factoring-operasjoner er høyrisikooperasjoner. Provisjonsbeløpet avhenger både av graden av risiko (på nivået av "tvilsomhet" for gjelden som innløses), og av varigheten av den kontraktsmessige forsinkelsen. I noen tilfeller når den opp til 20 % av betalingsbeløpet.

Innhenting av tilleggsinformasjon om utvalget og resultater. Mer informasjon lar deg nøyaktig prognose og redusere risiko, noe som gjør det svært verdifullt. Pris fullstendig informasjon beregnes som differansen mellom forventet kostnad for en aktivitet (oppkjøpsprosjekt) når fullstendig informasjon er tilgjengelig og forventet kostnad når informasjon er ufullstendig.

Begrensning - angi maksimalt beløp for utgifter, salg, lån, mengder kapitalinvestering. Det brukes av banker for å redusere graden av risiko ved utstedelse av lån, forretningsenheter for å selge varer på kreditt, gi lån, bestemme mengden av kapitalinvesteringer, etc.

Reservasjon - etablere et forhold mellom potensielle risikoer og mengden av utgifter som er nødvendig for å overvinne konsekvensene av disse risikoene. Denne metoden for risikoreduksjon brukes vanligvis i gjennomføringen av ulike prosjekter. Generelt brukes reserven til å finansiere tilleggsarbeid, kompensere for uforutsette endringer i material- og arbeidskostnader, faste kostnader og andre kostnader som oppstår under gjennomføringen av prosjektet.

Byttetransaksjoner (en avtale om å bytte eiendeler og forpliktelser mot lignende eiendeler eller forpliktelser for å forlenge eller forkorte løpetider eller for å øke eller redusere renten for å maksimere inntekter eller minimere finansieringskostnader).

Selvforsikring. Opprettelse av ting- og kontantforsikringsfond direkte i økonomiske enheter, spesielt i de hvis aktiviteter er i fare. Hovedoppgaven til egenforsikring er å raskt overvinne midlertidige vanskeligheter i finansiell og kommersiell virksomhet.

Forsikring er beskyttelsen av eiendomsinteressene til forretningsenheter og borgere i tilfelle forekomsten av visse hendelser (forsikrede hendelser) på bekostning av pengemidler dannet fra forsikringspremiene de betaler, det vil si overføring av visse risikoer til en forsikringsselskap.

5. Prognose for Russlands strategiske risiko

Den utførte foreløpige prognosen for strategiske risikofaktorer for en periode på 5 til 20 år gir informasjon for en generalisert kvalitativ vurdering av potensialet for strategiske risikoer, og gjør det også mulig å trekke foreløpige konklusjoner om mekanismene for å håndtere dem (fig. 5.1-5.5).

Ris. 5.1. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i den økonomiske sfæren.

Ris. 5.2. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i den politiske sfæren.

Ris. 5.3. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i samfunnssfæren.

Ris. 5.4. Prognose for betydningen av strategiske risikoer på det vitenskapelige og tekniske området.

Ris. 5.5. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i den naturlige og teknogene sfæren.

Først og fremst bemerker vi at ifølge eksperter er viktigheten av den økonomiske sfæren av strategiske risikoer fortsatt den viktigste for alle prognosehorisonter. I hovedsak er denne faktoren systemdannende og påvirker de fleste sfærer av statens liv. Konsekvensen av dette er konklusjonen om behovet for en ekstremt dyp analyse av eksisterende og fremtidige prioriteringer, inkludert en helhetlig vurdering av konsekvensene av implementering av ulike scenarier for økonomisk utvikling for ulike prognosehorisonter. Videre bør det bemerkes at den kvalitative rangeringen av den relative betydningen av de vurderte områdene med strategisk risiko forblir den samme for ulike tidsperspektiver, dvs. er lokalisert i følgende rekkefølge: økonomiske, politiske, sosiale, vitenskapelige og tekniske, naturlige og teknogene sfærer. En viss dynamikk av relativ betydning forekommer hovedsakelig innenfor hver listet gruppe.

Hvis vi vurderer prognosen for nær fremtid (opptil 5 år), kan vi snakke om den sannsynlige fremveksten av strategiske risikoer av flere grunner: overskuddet av nesten alle kritiske verdier av nasjonale sikkerhetsindikatorer; en ganske bred liste over strategiske risikofaktorer med høy grad av implementering; sterk gjensidig påvirkning av faktorer og potensialet for deres synergistiske forbedring.

På den økonomiske sfæren er fremveksten av strategiske risikoer forbundet med et irrasjonelt valg av prioriteringer, økt kriminalisering og kapitalflukt i utlandet, en nedgang i produksjonspotensialet og muligheten for en energikrise. De to siste komponentene korrelerer med vitenskapelige og tekniske faktorer for strategisk risiko - en nedgang i innovasjon og vitenskapelig potensial. På den politiske sfæren er faktoren ytre trusler utvetydig forbundet med styrkingen av USAs makt og diktat, noe som spesielt kan forsterke interetniske og regionale konflikter. Terrorproblemet, som har både interne og eksterne kilder, krever spesiell oppmerksomhet.

Den kombinerte virkningen av økonomiske og politiske trusler i nær fremtid kan øke hyppigheten og omfanget av sosiale risikoer. Det høye kriminaliseringsnivået av økonomien og ufullstendigheten i lovverket for overgangsperioden vil bidra til høy level korrupsjon. Feil i valg av økonomiske utviklingsprioriteringer, ujevn utvikling av regioner, utilstrekkelig oppmerksomhet til den åndelige utviklingen av samfunnet i tidligere år vil sannsynligvis forsterke den åndelige krisen (spesielt blant unge), forverre problemet med alkohol- og narkotikaforbruk.

Til tross for at naturlige og teknogene risikoer lukker listen over relativ betydning, lar deres konstante tilstedeværelse i prognoser oss snakke om den systemiske, grunnleggende naturen til disse faktorene. Dessverre er naturlige ekstreme hendelser dårlig kontrollert, ikke bare i vårt land, men også i utlandet. Dette refererer til vanskelighetene med pålitelige prognoser, først og fremst geologiske, meteorologiske og en rekke komplekse naturlige risikoer. I denne forbindelse bør det gis spesiell oppmerksomhet til revisjon av byggeforskrifter og spesielt reglene for plassering av bygninger og ingeniørkonstruksjoner i områder utsatt for disse risikoene. Teknogene risikoer er mer håndterbare, men tatt i betraktning prosessen med aldring av hovedutstyret og nedgangen i det profesjonelle nivået på personell, bør vi i de kommende årene forvente en økning i frekvensen og omfanget av konsekvenser fra ulykker og katastrofer kl. potensielt farlige anlegg. En av måtene å håndtere risiko i den naturlige og teknologiske sfæren kan være prosedyren for sertifisering av sikkerhet (kompleks risiko) på territoriet til regionale og kommuner. Hovedmålet med en slik sertifisering bør, i tillegg til å samle inn objektiv informasjon, være å øke interessen til regionale instanser for å gjennomføre forebyggende tiltak og å øke deres ansvar for unnlatelse av å iverksette hensiktsmessige tiltak.

Tatt i betraktning særegenhetene til disse strategiske risikofaktorene, bør spesiell oppmerksomhet rettes mot utviklingen av konseptet med økonomisk risikostyring, spesielt når det gjelder å skape nasjonalt system erstatning for skader fra nødssituasjoner i den naturlige og teknogene sfæren. Som et første skritt kan spesielt det nylig vedtatte konseptet for utvikling av forsikring i Den russiske føderasjonen, der spesiell oppmerksomhet rettes mot utviklingen av obligatoriske typer forsikring av naturrisiko i kombinasjon med opprettelsen av sentraliserte garantifond, bli vurdert.

Over en periode på opptil 10 år vil de økonomiske risikofaktorene som er oppført ovenfor bli supplert med trusler forårsaket av den overdrevne åpenheten i den russiske økonomien og den økte følsomheten til ulike sektorer av landets økonomi for svingninger i verdensmarkedet. Det bør utvikles hensiktsmessige tiltak (lovgivningsmessige, organisatoriske, markedsmessige) for å øke bærekraften. På bakgrunn av tilpasning til globale økonomiske prosesser, bør et balansert system for beskyttelse av innenlandske produsenter hele tiden fungere. Ellers kan de listede truslene ikke bare få økonomiske konsekvenser, men også bidra til økt sosial spenning. På den økonomiske sfæren kan sannsynligheten for og potensiell omfang av en energikrise (regional, interregional, nasjonal) øke. Til tross for en betydelig reserve av energiressurser, kan etterslepet i reformtempoet for de grunnleggende sektorene i energisektoren, det lave nivået av innovasjonsprosesser og en rekke andre faktorer utgjøre en trussel mot energisikkerheten på nasjonalt nivå.

Prognosen på mellomlang sikt er preget av fremveksten av politisk ekstremisme som en betydelig faktor, men den kan oppnå betydelig innvirkning bare i kombinasjon med økte sosiale og økonomiske trusler.

En analyse av prognoser for individuelle komponenter av strategisk risiko lar oss konkludere med at i prospektet som vurderes, er fremveksten av strategiske risikoer i den asiatiske delen av Russland svært sannsynlig. For tiden forventes det å bli lansert en rekke store prosjekter i Sibir og Fjernøsten (spesielt innen energi), hvis resultater kan påvirke ikke bare den interne sosioøkonomiske atmosfæren betydelig, men også forårsake en endring i situasjonen i Asia-Stillehavsregionen. Den anslåtte økningen i USAs og Kinas innflytelse i løpet av de neste 20 årene kan føre til politisk og økonomisk motstand mot gjennomføringen av prosjekter. Fremveksten av lokale arnesteder for interetniske konflikter er ikke utelukket, men problemet med terrorisme er spesielt bekymringsfullt, siden nye industrianlegg kan bli kilder til økt interesse fra de relevante gruppene, spesielt hvis Russland til og med indirekte støtter internasjonal anti- terrorhandlinger.

Det sosiale aspektet ved strategisk risiko er potensielt assosiert med en ytterligere økning i motsetningen mellom den lavt- og høytlønnede delen av befolkningen, den ujevne sosiale utviklingen i regionene, forverringen av den demografiske situasjonen, veksten av kriminalitet og fremveksten av spenning mellom representanter for ulike sektorer av økonomien. Hvis for tiden den mest åpenbare ujevnheten i den økonomiske utviklingen i regionene gjenspeiles i sammenligningen av de europeiske og asiatiske delene av Russland, kan ujevnheten i de asiatiske regionene i landet øke om ti år. Gjennomføring av store prosjekter vil sannsynligvis sette i gang migrasjonsprosesser, som også kan bli en kilde til ytterligere sosiale konflikter.

For et langsiktig perspektiv (opptil 20 år) er prognosen for strategiske risikoer, selvfølgelig, den mest skjematiske. Denne prognosehorisonten er preget av omtrent den samme listen over mulige trusler, men styrken til deres potensielle manifestasjon kan reduseres noe. Avhengig av suksessen og effektiviteten til antiterroraksjoner, kan både faren for storskala terrorhandlinger og muligheten for et sterkt senter for fundamentalisme i Asia bli svekket eller styrket.

Selv for et langsiktig perspektiv er prognosene for den sosiale komponenten av strategisk risiko fortsatt problemet med veksten av kriminalitet, alkoholisme og narkotikaavhengighet. Dette antyder at de for øyeblikket eksisterende eller forutsagte, tatt i betraktning eksisterende kunnskap, mekanismer for å håndtere disse risikoene tydeligvis ikke er nok og de er ineffektive.

Konklusjon

Mennesket står konstant overfor risiko. Ofte, uten å ha fullstendig informasjon, må vi ta et valg, som dessverre ikke alltid er det riktige. Enhver gründer handler alltid på egen risiko og risiko, videre aktiviteter organisasjonen vil avhenge av denne personen, av hans framsyn og kunnskap.

Risikostyring er en av komponentene i bedriftens produksjonsprosess, så den må integreres i denne prosessen, den må ha sin egen strategi, taktikk og operasjonell implementering. Samtidig er det viktig ikke bare å gjennomføre risikostyring, men også å periodisk gjennomgå tiltakene og virkemidlene for slik styring.

Når man velger et spesifikt middel for risikoløsning, bør man gå ut fra følgende prinsipper: man bør ikke risikere mer enn egenkapitalen har råd til; man kan ikke risikere mye for lites skyld; konsekvensene av risiko må forutses. Anvendelsen av disse prinsippene i praksis betyr at det er nødvendig å beregne maksimalt mulig tap for en gitt type risiko, sammenligne det med kapitalbeløpet til foretaket som er utsatt for denne risikoen, og deretter sammenligne hele det mulige tapet med totalsummen. mengden egne økonomiske ressurser. Og bare gjør siste steg det er mulig å avgjøre om denne risikoen vil føre til bedriftens konkurs. I styringen av finansiell risiko og risiko generelt er alle funksjonene i den økonomiske styringssyklusen involvert: fra planlegging til kontroll.

Et viktig aspekt ved risikoproblemet er organisatoriske spørsmål risikostyring. Hver virksomhet bør ha et risikostyringsorgan med visse funksjonelle ansvar og nødvendige materielle, økonomiske, arbeids- og informasjonsressurser. Høy effektivitet av ressursbruken i gjennomføringen av et risikostyringsprogram kan kun sikres innenfor rammen av en systematisk tilnærming, som er den vanligste innen risikostyring.

I denne artikkelen ble typene strategiske risikoer, utviklingen av risikostyring, hovedmetodene for risikovurdering og analyse, prognosen for strategiske risikoer vurdert - noe det er umulig uten effektiv ledelse Fare. Hovedvanskeligheten med risikostyringsproblemet ligger i det faktum at det ikke finnes noen "ferdige" oppskrifter. Hver problemstilling som må vurderes i bedriften trenger sin egen unike tilnærming.

Praktisk del

Teoretisk grunnlag for BCG-matrisen

Det er mange måter å strategisk analysere et firmas forretningsportefølje på, og et fellestrekk er studiet av industristrukturer. En av dem ble utviklet av Boston Consulting Group og var den første og reflekterer mest realistisk firmaets porteføljeplanleggingsteknikk.

Matrisen til Boston Consulting Group (BCG) er et viktig verktøy for å utføre sortimentsanalyse, vurdere markedsutsiktene for varer, utvikle en effektiv markedsføringspolitikk og danne en optimal produktportefølje for et selskap. Denne matrisen er basert på følgende forutsetninger: jo større vekstrate, jo større utviklingsmuligheter; jo større markedsandel, desto sterkere posisjon har organisasjonen i konkurransen.

En stor markedsandel gir deg muligheten til å få mer profitt og få en sterkere posisjon i konkurransen. På fig. 1. BCG-matrise er gitt, i dette alternativet ved å bruke indikatorer på relativ markedsandel (x-aksen) og relativ markedsvekst (y-aksen). I andre tilfeller brukes også de absolutte verdiene til disse indikatorene; for indikatoren for markedsandel er det mulig å bruke en logaritmisk skala.

Relativitet betyr å dele poengsummene for spesifikke produkter med deres høyeste verdi for deres egne produkter eller de fra konkurrenter; således ligger området for endring i relative indikatorer i området fra 0 til 1. For markedsandelsindikatoren brukes i dette tilfellet den omvendte skalaen, dvs. i matrisen varierer den fra 1 til 0, men i noen tilfeller kan en rett skala også brukes. Veksthastigheten til markedet bestemmes for et visst tidsintervall, for eksempel for et år.

Skjæringspunktet mellom disse to koordinatene danner fire kvadranter. Hvis produktene er preget av høye verdier av begge indikatorene, kalles de "stjerner", de bør støttes og styrkes. "Stars" - den mest lovende, utviklende typen produkt, har en tendens til å øke sin andel i selskapets produktportefølje, er på vekststadiet. Utvidelsen av produksjonen av dette produktet skyldes fortjenesten fra salget. Riktignok har «stjernene» én ulempe: siden markedet utvikler seg i høyt tempo, krever «stjernene» høye investeringer, og «spiser opp» pengene de har tjent. Hvis produktene er karakterisert Høy verdi indikator X og lav - Y, da kalles de "kontantkyr" og er generatorene av organisasjonens kontanter, siden det ikke er nødvendig å investere i utviklingen av produktet og markedet (markedet vokser ikke eller vokser litt) , har produktet maksimal andel i selskapets produktportefølje. Inntektene fra salget av dette produktet kan brukes til å finansiere produksjon og utvikling av andre produkter. Ulempen er at det ikke er noen fremtid bak dem. Med lav verdi på X og høy verdi på Y kalles produkter "vanskelige barn" ("villkatter", "spørsmålstegn"), de må studeres spesielt for å fastslå om de ikke kan bli til "stjerner" med visse investeringer. Når både X-indikatoren og Y-indikatoren er lave, kalles produktene "hunder" ("tapere", "hunder"), og gir enten liten fortjeneste eller små tap; de bør avhendes hvis mulig, hvis det ikke er gode grunner for bevaring (mulig fornyelse av etterspørselen, de er sosialt betydelige produkter og så videre.).

Vanligvis, når du bruker BCG-matrisen, brukes den tredje indikatoren, hvis verdi er proporsjonal med radiusen til sirkelen tegnet rundt punktet som karakteriserer posisjonen til produktet i matrisen. I de fleste tilfeller brukes salgsvolum eller fortjeneste som en slik indikator.

Vellykkede produkter, som regel. De starter livet på markedet som «vanskelige barn», så flytter de inn i «stjerner», ettersom etterspørselen er mettet, flytter de inn i «cash cows» og avslutter markedslivet som «tapere».

BCG-matrisen, i tillegg til nivået på individuelle produkter, brukes på organisasjonsnivået som helhet. I dette tilfellet brukes ikke individuelle produkter på matrisen, men data om resultatene av aktivitetene til konkurrerende organisasjoner. Det er kjente tilfeller av bruk av BCG-matrisen når man utfører sammenligninger på tvers av land. Deretter plasseres dataene som karakteriserer for eksempel salg av stål på verdensmarkedene til forskjellige land i matrisen.

Sammen med klarhet og tilsynelatende brukervennlighet har BCG-matrisen visse ulemper. Den første gruppen av mangler er ikke av grunnleggende karakter og kan overvinnes. Først og fremst bør vanskelighetene med å samle inn data om markedsandeler og markedsvekst bemerkes her. For å overvinne denne mangelen kan kvalitative skalaer brukes som bruker slike graderinger som: større enn, mindre enn, lik osv. Videre bør det bemerkes at BCG-matrisen gir et statistisk bilde av posisjonen til selskapet, typer virksomhet i markedet, på grunnlag av hvilke det er umulig å gjøre prediktive estimater som: "Hvor vil produktene som studeres være ligger i matrisen etter ett år?" Denne mangelen kan reduseres ved å utføre gjentatte målinger med bestemte tidsintervaller og fikse bevegelsesretningene langs feltet til matrisen til individuelle produkter. Slik informasjon har allerede en viss prediktiv verdi.

Blant de grunnleggende manglene i BCG-matrisen er først og fremst følgende. Den tar ikke hensyn til den gjensidige avhengigheten (synergistisk effekt) av individuelle typer virksomhet: hvis en slik avhengighet eksisterer, gir denne matrisen forvrengte resultater.

Videre bør det bemerkes at å vurdere attraktiviteten til markedet kun i form av endringshastigheten i salgsvolum, og styrken til forretningsposisjonen kun i form av markedsandel, er en sterk forenkling. Snarere bør det utføres en multikriterievurdering for hvert av disse områdene, som gjøres ved hjelp av General Electric (GE) matrisen.

Egenskapene til Diana-produktporteføljen er gitt i tabellen:

Navn på produkt	Salgsvolum	Markedskapasitet i 2005	Implementert av en konkurrent i 2005


Arbeidsdress diagonal
Morgenkåpe hvit, svart
PVC strikkede hansker
Bomullsstrikkede hansker

Bomullsjakke
Sveiser maske
Smekkebukse blå diagonal

Det er nødvendig, ved å bruke matrisen til Boston Consulting Group (BCG), å danne en produktstrategi for bedriften.

La oss beregne de første dataene for å konstruere BCG-matrisen:

Totalt volum = 10412

Ved konstruksjon av BCG-matrisen brukes gjennomsnittlig vekstrateindeks = 1,05 og gjennomsnittsverdien av relativ markedsandel = 16 som skala for å evaluere individuelle produkttyper.

La oss bygge en BCG-matrise basert på de første dataene:

Basert på analysen av BCG-matrisen er det nødvendig å danne en produktstrategi for bedriften. Produktstrategi kan representeres i tabellen:

	Strategi

nr. 1 - drakt arbeider diagonal	På bekostning av midler, øk salgsvolumet, og deretter vil produktet flytte inn i kategorien "ville katter"
nr. 4 - strikkede bomullshansker	Gjennomfør markedsundersøkelser og øk eventuelt salgsvolumet, siden andelen i salgsvolumet kun er (12,87%) og produktet kan gå inn i kategorien "ville cats"
Ville katter
nr. 3 - strikkede hansker med PVC	Å studere om det er mulig, med tilleggsinvesteringer i annonsering, å få en større markedsandel i forhold til en konkurrent.
nr. 8 - smekkebukse blå diagonal	Det er mulig å overføre varene til "stjernene" med ekstra investering av midler.
melkeku
nr. 2 - arbeidsmorgenkåpe hvit, svart	Det er nødvendig å opprettholde eksisterende posisjoner for dette produktet, det krever ikke ytterligere investeringer og gir en stabil inntekt.
nr. 7 - sveisermaske	Øke andelen i salgsvolumet og opprettholde eksisterende posisjon.
nr. 5 - filtstøvler	Produktet gir en stabil inntekt, opprettholder eksisterende posisjoner i markedet og øker andelen av salg i markedet noe

nr. 6 - vattjakke	Utvidelse av produksjonen av dette produktet på bekostning av fortjeneste fra salget.

Ved å bruke BCG-matrisen danner selskapet sammensetningen av sin portefølje (det vil si at det bestemmer kombinasjonen av kapitalinvesteringer i ulike bransjer, ulike forretningsenheter). I dette tilfellet er det mest akseptable strategialternativet innenfor rammen av BCG-matrisen veksten og økningen i markedsandel, det vil si overføringen av de første og fjerde varene til "ville cats"-plassen og deres videre transformasjon til "stjerner", og selskapet vil motta midler til disse aktivitetene for inntekter fra salg av "kontantku" (den andre, syvende og femte varen).

Bibliografi

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Metodisk apparat for å vurdere og forutse strategiske risikoer // Risikostyring. 2002.

2. Akimov V.A., leder av Senter for strategiske studier ved departementet for krisesituasjoner i Russland. Vurdering og prognose av Russlands strategiske risikoer: teori og praksis // Tidsskrift "Law and Security" nr. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Risikostyring. -- M.: Finans og statistikk, 1996.

4. Barton En integrert tilnærming til risikostyring: er det verdt det.: Pr. fra engelsk. -- M.: Williams Publishing House, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. etc. Risikostyring. Risiko, bærekraftig utvikling, synergi. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Fundamentals of Marketing.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Markedsføringsledelse - St. Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Strategisk ledelse. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Alle er interessert i risiko fordi risiko er forbundet med suksess. Hva som er suksess, definerer folk på forskjellige måter, men ingen bestrider at man må ta risiko på veien til det. Gjennomføring av enhver aktivitet er umulig uten risiko. Faktisk er virksomhet aksept av risiko i forventning om en akseptabel belønning.

Risikostyring er en integrert del av den overordnede ledelsen av enhver organisasjon som søker å overleve og oppfylle sitt oppdrag. Risikostyring kan til og med være et systemisk mål for noen organisasjoner. I dette tilfellet kan risikostyring bli en del av operasjonell ledelse. Hva er for eksempel formålet med hæren i den moderne verden? Kjemp mot krig med alle midler, inkludert militæret. I dette tilfellet er risikostyring hovedmålet, og krigføring er et sekundært mål.

Hva innebærer bedriftsrisikostyring?

Risikostyringsprosesser

Risikostyring er prosessene knyttet til identifisering, analyse av risiko og beslutningstaking, som inkluderer maksimering av det positive og minimalisering av de negative konsekvensene av forekomsten av risikohendelser. Prosjektrisikostyringsprosessen inkluderer vanligvis følgende prosedyrer:

1. Risikostyringsplanlegging - valg av tilnærminger og planleggingsaktiviteter for prosjektrisikostyring.

2. Identifikasjon av risikoer - identifisering av risikoer som kan påvirke prosjektet, og dokumentasjon av deres egenskaper.

3. Kvalitativ risikovurdering - en kvalitativ analyse av risikoer og betingelsene for deres forekomst for å bestemme deres innvirkning på prosjektets suksess.

4. Kvantifisering - en kvantitativ analyse av sannsynligheten for forekomst i virkningen av konsekvensene av risiko på prosjektet.

5. Risikoresponsplanlegging - fastsettelse av prosedyrer og metoder for å dempe negative konsekvenser av risikohendelser og bruke mulige fordeler.

6. Risikoovervåking og kontroll - overvåke risikoer, identifisere gjenværende risikoer, implementere prosjektrisikostyringsplanen og evaluere effektiviteten av risikoreduserende tiltak.

Risikoidentifikasjon

Risikoene er mange og varierte. Men når de bestemmer risikoprofilen til enhver organisasjon, fremhever analytikere først og fremst strategiske risikoer. Hva er det basert på?

Utviklingen av ethvert selskap er umulig uten taktikk og strategi. Selv når toppledere hevder at det ikke finnes noen strategi, er det faktisk en kortsiktig strategi for å tilpasse seg dagens endringer. Noen ganger, for eksempel i urolige tider, kan denne strategien vise seg å være riktig. Hvis ledelsen rett og slett er passiv, og dette kan være gunstig for den nåværende ledelsen, vil selskapet uunngåelig begynne å miste markedsverdien under slag fra konkurrenter og tilfeldige omstendigheter.

Er det noen feil i ledelsen? Praksis viser at jo mer sannsynlighet for å gjøre feil, jo mer offensiv er utviklingspolitikken og jo mer ambisiøs er selskapets ledelse. Muligheten for slike feil utgjør et sett med feil som kan kombineres under ett enkelt navn - strategiske risikoer.

Å vurdere strategisk risiko betyr å vurdere muligheten for en uventet hendelse som reduserer muligheten for en uventet hendelse som reduserer ledernes evne til å utvikle en bedriftsledelsesstrategi på en rettidig og kvalitetsmessig måte og implementere en ledelsesstrategi vedtatt av ledelsen (Simons.R.A Note om å identifisere strategisk risiko// Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Det kan hende at kontrollsystemet ikke er i stand til å implementere strategien av følgende årsaker:

1) fra prosessen med å gjøre forretninger (operativ risiko)

2) fra muligheten for forringelse av selskapets eiendeler

3) fra endringer i konkurransemiljøet

4) fra tap av et godt navn, tap av omdømme, tap av tillit.

For å konsekvent beskytte selskapet mot risikoen for svikt i den vedtatte styringsstrategien, er det nødvendig å bygge et beskyttelsessystem basert på en tydelig måte å beskrive selve strategien på.

Et slikt verktøy – strategikartlegging som en måte å konsekvent beskrive en organisasjons ledelsesstrategi som helhet – ble først foreslått av Kaplan og Norton i deres konsept om et balansert målkort.

Strategien inkluderer en overgang fra toppmoderne til en ønskelig fremtid. Konstruksjonen av strategiske strategikart inkluderer formulering av en strategi og et system med måter å implementere den på. En detaljert beskrivelse av strategikartleggingsteknikker finnes i bøkene til Norton og Kaplan.

Grunnkartet for enhver styringsstrategi er vist i figur 2.

Jeg kommer ikke engang inn på essensen av konseptet, risikoforvaltere kan trekke betydelige konklusjoner fra dette strukturelle diagrammet.

Vurderingen av komplekset av strategiske risikoer her bør utføres i forhold til hvert element og indikator på suksess, i sin tur analysere den spesifikke formuleringen av strategien som aggressiv, moderat eller ikke-aggressiv. Risikovurderingen går deretter over til en vurdering av en strategi for å øke inntektene og produktiviteten. Deretter analyseres strategier for kommunikasjon med klientellet, mulighetene for nye ideer i selskapet, samt akkumulering av erfaring, opplæring og utvikling av bedriftskulturen under den nye overordnede strategien. Hvis risikoen for i det minste bunnelementet viser seg å være for høy, kan hele strategien være tvilsom. I dette tilfellet tas det en beslutning om det overdrevent risikofylte elementet, og deretter evalueres den overordnede strategien og risikoindikatorene for alle elementene vurderes på nytt.

For noen elementer i styringsstrategien er det utviklet teknikker for å oppdage tidlige symptomer på problemer og muligheter.Et eksempel på en slik teknikk er «Ledelse av strategiske forhold». I hovedsak er dette en forebyggende måte å håndtere risikoen for å falle bak prosessen. Metoden fokuserer på de såkalte strategiske gapene, som oppdages av svake kvalitative og kvantitative symptomer som varsler fremveksten av nye teknologier.

De viktigste strategiske risikoene inkluderer risikoen for å stoppe selskapets produksjon. For noen bedrifter er det så viktig at det utarbeides spesielle kontinuitetsplaner for det. En av de viktigste indikatorene på et selskaps risikoresiliens er antall nedetidsdager som gjør nedetid til konkurs og ut av virksomhet. Noen ganger er denne indikatoren vanskelig å beregne, og noen ganger er den åpenbar. I alle fall må det være kjent både for selskapet som helhet og for dets sentrale divisjoner og elementer.

Metoder for risikostyring

I forhold til handling av ulike eksterne og interne risikofaktorer kan brukes ulike måter risikoreduksjon som påvirker visse sider ved virksomheten.

Variasjonen av metoder som brukes i gründervirksomhet kan deles inn i 4 grupper:

Metoder for å unngå risiko

Metoder for risikolokalisering

Metoder for risikospredning.

Metoder for risikokompensasjon.

Når du velger en spesifikk risikostyringsmetode, bør risikoansvarlig gå ut fra følgende prinsipper:

Du kan ikke risikere mer enn din egen kapital har råd til.

Ikke risiker mye for litt

Konsekvensene av risikoen bør forutses.

De vanligste metodene for å unngå risiko i økonomisk praksis.

Metoder for å unngå risiko:

Avvisning av upålitelige partnere, avslag på å delta i prosjekter knyttet til behovet for å utvide partnerkretsen, avslag på investerings- og innovasjonsprosjekter, hvis tillit til gjennomførbarheten eller effektiviteten er tvilsom

Risikoforsikring er hovedmetoden for risikoreduksjon. Forsikring av mulige tap tjener ikke bare som beskyttelse mot dårlige beslutninger, men øker også beslutningstakernes ansvar, og tvinger dem til å ta utviklingen og beslutningsprosessen mer på alvor, for regelmessig å utføre beskyttelsestiltak i samsvar med forsikringskontrakter.

Søk etter garantister

Oppsigelse av inkompetente ansatte.

Hvis det er mulig å tydelig identifisere risikoene og kildene til at de oppstår, søk risikolokaliseringsmetoder. For eksempel, ved å dele de farligste stadiene eller aktivitetsområdene i separate strukturelle enheter, kan du gjøre dem mer kontrollerbare og redusere risikonivået.

Risikospredningsmetoder består i å fordele den totale risikoen i uavhengige, og dermed redusere sannsynligheten for den totale risikoen.

For eksempel kan det være diversifisering (mangfold) av aktiviteter eller ledelsesområder - utvide spekteret av produkter eller tjenester som tilbys, rettet mot forskjellige typer forbrukere, bedrifter i forskjellige regioner. Dette kan være diversifisering av salg og forsyninger, dvs. arbeid samtidig i flere markeder, når tap i ett marked kan kompenseres i andre markeder.

Diversifisering av risikoen ved investeringsprosjekter er preferansen for gjennomføring av flere relativt små investeringsprosjekter

Ved gjennomføring av prosjekter er dette fordeling av ansvar mellom prosjektdeltakere, en tydelig fordeling av omfang og ansvar for hver enkelt deltaker.

Metoder for risikokompensasjon

Metoder for risikokompensasjon er forbundet med opprettelsen av fareforebyggende mekanismer. Disse metodene er mer arbeidskrevende og krever omfattende forhåndsarbeid for å anvende dem.

Strategisk planlegging av aktiviteter som metode for risikokompensasjon gir positiv effekt dersom utviklingen av en strategi dekker alle områder av virksomheten. Stadiene av strategisk planlegging kan fjerne det meste av usikkerheten, tillate deg å forutsi fremveksten av flaskehalser i gjennomføringen av prosjekter, identifisere kilder til risiko på forhånd og utvikle kompenserende tiltak, en plan for bruk av reserver.

Prognose det ytre miljøet, det vil si periodisk å utvikle utviklingsscenarier og vurdere den fremtidige tilstanden til forretningsmiljøet for prosjektdeltakere, forutsi oppførselen til partnere og konkurrenter, generell økonomisk prognose.

Overvåking av det sosioøkonomiske og regulatoriske miljøet innebærer å spore aktuell informasjon om relevante prosesser.

Opprettelse av et system av reserver. Denne metoden er nær forsikring, men konsentrert i bedriften. Bedriften oppretter forsikringslagre av råvarer, materialer, komponenter, reservefond av midler, utvikler planer for bruk i krisesituasjoner, bruker ikke gratis kapasitet.

Det er relevant å utvikle en finansiell strategi for å administrere dine eiendeler og forpliktelser med organisering av deres optimale struktur og tilstrekkelig likviditet til investerte midler.

Personalopplæring og instruksjon.

Når du bruker metodene for strategisk planlegging og overvåking, er det nødvendig å bruke mye informasjon - anskaffelse og konstant oppdatering av systemer for regulerings- og referanseinformasjon, koble til kommersielle informasjonsnettverk, gjennomføre egne prediktive og analytiske studier og tiltrekke konsulenter. Dataene som innhentes vil tillate oss å fange opp trender i utviklingen av relasjoner mellom forretningsenheter, gi tid til å forberede oss på regulatoriske innovasjoner, gi en mulighet til å iverksette passende tiltak for å kompensere for tap fra nye forretningsregler, og justere operasjonelle og strategiske planer.

Overfloden av informasjon gjør det nødvendig å bruke et spesialisert informasjonssystem.

For å automatisere risikostyringsprosesser er det foreslått ulike løsninger, for eksempel bruk av relasjonsdatabaser, enterprise resource planning (ERP) systemer. Ikke for stor tilpasningsevne av disse systemene til mangfoldet av prosesser involvert i risikostyringsprosesser fører til at kontorapplikasjoner maksimalt brukes til å automatisere disse prosessene, noe som betyr automatisering av arbeidet på en arbeidsplass og ikke kan gi et operasjonelt bilde av hele organisasjonens arbeid.

Utviklingen av elektroniske dokumenthåndteringssystemer (EDMS) viser at den mest rasjonelt integrerte løsningen er en kombinasjon av ERP og EDMS ved bruk av WorkFlow (“Workflow”,), dessuten er transaksjons- og oppgjørsdelen av prosessene i ERP, og dokumentardelen er i EDMS.

Behovet for å bruke EDMS bestemmer tilstedeværelsen av slike faktorer:

Ulike risikoer, metoder for å håndtere risikoer,

Informasjonen som brukes i risikostyringsprosesser kan være svært forskjellig - tekstfiler, regneark, skannede dokumenter, fotografier (for eksempel øyeblikksbilder fra åstedet),

Mange ansatte og avdelinger i organisasjonen kan være involvert i prosessene for å arbeide med denne informasjonen.

Programovervåking og tidlig varslingssystem

Bedriftssystemer for risiko-fareovervåking ble først opprettet på 60-tallet av det 20. århundre. Disse systemene var hovedsakelig basert på analyse av historiske data og identifisering av trender. Tatt i betraktning disse trendene, ble måltall planlagt, når systemet ble ansett som normalt (normalt)

Neste generasjon på begynnelsen av 1980-tallet var tidlige varslingssystemer for farer og muligheter, som baserte seg på spesielle lister over empiriske og beregnede diagnostiske kvantitative og kvalitative tegn. Denne metodikken supplerer overvåkingssystemet med et kart over kontroll- og diagnosepunkter, som overvåkes og sammenlignes med standarder. Hvis det oppdages en avvik i tilstanden til ett eller flere av disse punktene, sendes et alarmsignal til kontrollsystemet, som må iverksette tiltak for å rette opp situasjonen.

Foreløpig anses systemer for overvåking av de strategiske komponentene i risikostyringsprogrammet (Strategic Issue Management, SIM) som siste ord på dette området Hovedforskjellen på denne tilnærmingen fra de tidligere er et forsøk på å implementere risikostyring av selskapet fra stillingene «Før», og ikke «Post-the-fact» . SIM-systemer fokuserer på strukturelle endringer i selskapet og dets miljø, og fungerer som en 360-graders radar og prøver å oppdage såkalte strategiske diskontinuiteter eller strategiske overraskelser så tidlig som mulig. I tillegg kommer "bruddet på status quo" og den "økende asymmetrien". Slike brudd oppdages på grunnlag av diagnostiske lister selv under forhold med svake signaler og ustrukturert informasjon.

For dette formålet etableres overvåking av mistenkelige symptomer og utviklingen overvåkes.

Eksempler på diskontinuitet: breakeven point og points of no return. Sistnevnte kan karakteriseres økonomisk, finansielt, juridisk, teknisk osv. Et punkt uten retur er en situasjon hvor prosessen uunngåelig vil gå inn i en viss risikokorridor. Etter dette punktet kan risikoen anses som akseptert, og ved realisering av faren som skapte denne risikoen, vil alle tap falle på den person eller organisasjon som aksepterte denne risikoen. Ledere kan "spille tilbake", kansellere et risikabelt prosjekt med akseptable tap frem til dette punktet, og etter å ha bestått det, gjenstår det bare å håpe at risikoen med akseptert sannsynlighet for nederlag vil følge veien til seier, og være klar til å ta i bruk krise- eller katastrofale styringsordninger hvis prosessen, til tross for alle forholdsregler, gikk ugunstig.

Ingen overraskelser skjer helt ut av det blå. Overraskelse er et resultat av uvitenhet, uoppmerksomhet, ubevæpnethet eller manglende evne til observatøren. Det er grunnen til at SIM-systemer legger så stor vekt på å øke risikosensitiviteten og diagnostisk kvalifisering av personell. Med denne tilnærmingen blir det mulig å forebygge risikohåndtering under forhold med fullstendig usikkerhet og ufullstendig repeterbarhet av hendelser.

Metodikken for å identifisere symptomer på tidlig varsling om bedriftsproblemer utvikler seg i ulike retninger.

En av de mest populære listene over tidlige advarselssymptomer på et firmas problemer ble publisert i 1993 av John Barrickman, på oppdrag fra American Bankers Association. Denne listen har blitt noe av en klassiker, den blir ofte sitert og satt inn i bankpublikasjoner. Volumet av artikkelen tillater ikke å sitere den i sin helhet. Her er et lite utdrag som eksempel:

En merkbar endring i oppførselen (personlige vaner) til bildet av nøkkelpersonell i selskapet

Nøkkelansattes manglende evne til å tydelig formulere oppdraget, den overordnede og konkurransedyktige strategien til firmaet deres

Problemer i familien og ekteskapet til nøkkelansatte i selskapet

En endring i holdningen til firmaet eller dets representanter til banken eller bankmannen, spesielt en nedgang i interessen for samarbeid.

Personlig valgfrihet til klienten (eller hans representant) eller reduksjon i forpliktelsesnivået.

Firmaets uerfarenhet i bransjen eller bransje.

Endringer i sammensetningen av selskapets ledelse

Endringer i sammensetningen av selskapets eiere

Endringer i sammensetningen av nøkkelspesialister

Unnlatelse av å oppfylle tidsplanforpliktelser.

Å bringe tilbake problemer som allerede har blitt løst tidligere.

Bedriftens manglende evne til å planlegge sin virksomhet på en kvalitetsmessig måte mv.

En annen retning i å bygge en prognose for utviklingen av hendelser er å overvåke det balanserte målstyringskortet, som allerede er nevnt når man vurderer strategisk risiko.

Konseptet til Kaplan og Norton går ut fra posisjonen at det er umulig å styre etter én indikator - profitt, akkurat som det er umulig å fly et fly med bare ett instrument. Fortjeneste er en indikator på tidligere beslutninger som er tatt og viser ikke i det hele tatt hvordan hendelser vil utvikle seg videre.

Gjennom et balansert målkort kan du samtidig bygge en bedriftsstrategi. Indikatorene vil da fungere som benchmarks for kollektiv handling.

Samtidig kan de tjene som indikatorer på hvor effektive handlingene som er tatt er for å nå de målene som er satt. Sammenligning med planlagte indikatorer gjør det mulig å bestemme retningen for utviklingen av hendelser.

Bygge et effektivt risikoovervåkingssystem

Hvordan navigere i de ulike risikoene som oppstår i aktivitetene til et selskap som bestemmer seg for å operere under så vanskelige moderne forhold?

Et effektivt risikoovervåkingssystem bør ha følgende elementer:

Klart definerte overvåkingsområder

Bredt nettverk av observatører og agenter

Filtre og kriterier for å evaluere innkommende informasjon

Klart definerte kommunikasjonskanaler med ledelsen og administrerte undersystemer i selskapet

delsystem for selvforbedring.

Hvilket informasjonssystem kan stille kravene til drift av slike risikoovervåkingssystemer?

Forsøk på å bruke relasjonsdatabaser eller systemer som ERP (ressursstyring) til dette har ikke vært særlig effektive, og i dag brukes kontorapplikasjoner hovedsakelig for å automatisere risikostyringsarbeid. Enkelheten og den lave kostnaden for denne løsningen kombineres med systemets begrensninger til én arbeidsstasjon, dvs. kontrollsystemet kan ikke gjøres flerbruker og reduserer muligheten for analyse.

Mulighetene til moderne elektroniske dokumenthåndteringssystemer gjør det mulig å organisere innsamling og lagring av informasjon i alle stadier av risikostyring, for å skape og regulere de nødvendige informasjonsstrømmene.

De viktigste fordelene med EDMS for å bygge et risikostyringssystem inkluderer følgende:

1) evnen til å lagre et bredt spekter av informasjon.

Hovedprosessene for risikostyring er innsamling av dokumenter, lagring og overføring av dem til alle som trenger det.

Derfor er EDMS mer egnet for å utføre slike prosesser, som kan lagre deler av informasjonen i en strukturert (som tabeller) form, og en del i form av vedlagte filer. For numeriske analysemetoder kan data overføres til spesialiserte programmer.

Informasjonen som brukes til risikoovervåking kan være ekstremt variert - WORD-filer (f.eks. ekspertuttalelser), skannede bilder (f.eks. lisenser), bilder fra åstedet, tabeller over valutakurser, etc.

2) tilgjengelighet av mekanismer for å overvåke gjennomføringen av planer

Planlegging av handlinger og kontroll av gjennomføringen -en viktig del risikostyringssystemer. Mekanismen for å lage et hierarkisk system av ordre med utnevnelse av spesifikke eksekutører, sende påminnelser om fristen som nærmer seg eller at fristen har passert, men ordren ikke er oppfylt, utarbeide analytiske rapporter om ytelsesdisiplin gjør at risikostyring virkelig fungerer med minimalt med tid brukt på kontrollprosesser, hva gir folk mulighet til å virkelig tenke – har vi forutsett alt?

3) muligheten for funksjonell og geografisk skalering.

Alle eksperter er enige om den praktiske umuligheten av å samtidig innføre et fullskala risikostyringssystem i en organisasjon.

Som regel begynner prosessen med å innføre et risikostyringssystem med et pilotprosjekt i et eget, mest kritisk område (operativ risiko for banker, teknisk risiko for industri, valutarisiko for utenlandsk økonomisk aktivitet). Etter å ha utarbeidet risikostyringsteknologier i dette pilotområdet, er risikostyring distribuert til andre typer risiko.

Implementering kan foregå på et funksjonelt grunnlag: først implementeres bare funksjonene med å overvåke hendelser eller overvåke implementeringen av planer, deretter utarbeide prediktive scenarier for å utvikle omfattende handlingsplaner, og allerede - som en krone - utarbeide analytiske ekspertgeneraliseringer med en analyse av situasjonen og effektiviteten av tiltakene som er tatt.

EDMS-funksjonaliteten gjør det mulig å gjennomføre både geografisk og funksjonell skalering.

"Client-Server"-arkitekturen lar deg koble til nye brukere og inkludere dem i pågående prosesser ganske enkelt ved å koble sammen arbeidsplasser uten å gjøre endringer på programkodenivå.

Påliteligheten til arbeidet sikres gjennom integrering av servere i klynger.

For å sikre arbeidet til eksterne brukere, brukes en replikeringsmekanisme. En replika er en fullstendig kopi av en database på en annen server som kan være tusenvis av kilometer unna der det originale dokumentet ble opprettet. Overføringen av informasjon utføres ved hjelp av replikeringsmetoden - opprettholdelse av fullstendige kopier av databaser på to eller flere eksterne servere. Med denne mekanismen er det umulig å miste noen melding. Serverne vil utveksle data inntil en fullstendig samsvar med informasjonen som er lagret i de replikerte databasene er oppnådd.

Funksjonell skalering er realisert på grunn av modulariteten til EDMS. Inndatasekvensen til risikostyringsprosesser kan implementeres på grunn av inndatasekvensen til EDMS-moduler.

Organiseringen av EDMS, beregnet på et sett med arbeider med implementering av risikostyringsprosesser, kan representeres som følgende ordning:

Den innledende fasen er utvikling av en strategi og bygging av en risikoprofil for organisasjonen.

Basert på den opprettede risikoprofilen til organisasjonen, lages prognoser for utviklingen av hendelser.

Utvikling av planer for forebyggende tiltak og planer for eliminering av konsekvenser.

En kontrollplan er under utarbeidelse for å overvåke risikohendelser.

Gjennomføre kontrolltiltak med registrering av identifiserte risikohendelser i egen database.

Overvåking av ytre miljø utføres med registrering av informasjon i databasen over risikohendelser.

Analyse av prognoser, akkumulert informasjon utføres og effektiviteten av pågående aktiviteter bestemmes

Handlingsplanen er under justering.

Systemet med balanserte målkort overvåkes med etablering av analytiske generaliseringer.

Basert på resultatene justeres basen til det balanserte målstyringskortet.

Og hvordan bygge analytiske generaliseringer, hvilke metoder og prosesseringsalgoritmer som skal brukes - denne oppgaven løses av risikoansvarlige i hver spesifikke situasjon.

Metoder for å konstruere analytiske generaliseringer er svært varierte og settet deres fortsetter å vokse, ettersom risikostyring er i stadig utvikling. Nye typer risiko dukker opp, for eksempel risikoen ved å gjøre forretninger på nett. Og hver organisasjon kan supplere teorien og praksisen om risikostyring med sin egen erfaring.

Som praksis viser, må en risikoansvarlig, som en lege, lære hele livet.

Å gjennomføre en strategisk analyse av risikoen til et foretak skyldes spesifikasjonene til strategisk planlegging: for det første er det en ganske lang periode for gjennomføringen av disse planene, for det andre er det et stort antall deltakere som utfører og påvirker prosessen av planlegging og gjennomføring av planer, og for det tredje er det dynamikkendringer i faktorene til det eksterne forretningsmiljøet og målene til deltakerne i planprosessen selv. Varigheten av prosessen med å implementere strategiske planer innebærer også usikkerheten ved implementeringen. Mangfoldet av deltakere i planleggingsprosessen, som hver foretar bestemte beslutninger og påvirker denne prosessen, er også en risikofaktor, siden avviket til hver av deltakerne fra sine mål fører til et avvik fra den planlagte planen som helhet. Når man utvikler en strategisk plan, bør man i tillegg fremheve risikoen til spesifikke deltakere i planleggingsprosessen.

Faktorene som påvirker prosessen med å implementere strategiske planer kompliserer risikoanalysen. I en strategisk risikoanalyse er det nødvendig å undersøke deltakerne i utviklingen og implementeringen av strategien og graden av deres innflytelse på fremdriften av planen; faktorer som påvirker prosessen med å implementere planen, og mye data som karakteriserer objektet. Risikoer eksisterer i alle stadier av strategisk planlegging, og derfor er det nødvendig å fremheve risikoene ved strategien, risikoene ved SZH (strategisk økonomisk sone), risikoene ved det eksterne forretningsmiljøet generelt og risikoene til en bestemt bedrift. Kompleksiteten til risikoanalyse forklares også av det faktum at virkningen av risikofaktorer ikke utføres i en sekvensiell rekkefølge av deres forekomst, men i en viss kombinasjon og innbyrdes sammenheng. På alle stadier av utviklingen og implementeringen av strategier må en virksomhet håndtere ulike typer risikoer som er forskjellige når det gjelder sted og tidspunkt for deres forekomst, tidspunkt og grad av påvirkning, en kombinasjon av eksterne og interne faktorer som påvirker nivået og grad av følsomhet for dem.

Det ser ut til at når man analyserer risikoen til et foretak, er det tilrådelig å skille ut følgende aspekter av analysen:

hovedkildene til risiko;

vurdering av sannsynligheten for å pådra seg tap (eller unnlatelse av å oppnå resultater) knyttet til individuelle risikokilder;

tiltak for å redusere vanskelighetene med å overvinne nye risikoer.

Som regel er risikoer som har en enkelt innvirkning sjeldne. For det meste henger alle typer risikoer sammen, noe som i stor grad kompliserer valget av metoder for deres analyse. Først av alt må risikoanalyse utføres ved å dele alle risikoer inn i tre hovedkategorier:

risiko for SBA og eksternt forretningsmiljø;

bedriftsspesifikke risikoer eller interne risikoer;

risiko ved et bestemt prosjekt, strategi, produkt.

Et skjematisk diagram av en strategisk risikoanalyse er vist i fig. 1.

Det ser ut til at risikoanalyse bør begynne med en analyse av SZH-risikoer (strategisk økonomisk sone), og deretter gå videre til en analyse av de interne risikoene til et bestemt foretak og forholdet mellom disse risikoene, og til slutt analysere risikoene. av spesifikke strategier som påvirker det forutsagte resultatet, tar hensyn til forholdet og gjensidig avhengighet alle risikoene som er oppført ovenfor.

Strategisk risikoanalyse kan utføres etter ulike opplegg og med varierende grad av dybde. Karakteren av strategisk analyse, valg av analysemetode og graden av dens dybde avhenger av mange faktorer. De viktigste er: holdningen til risikoobjekter, nivået på akseptabel risiko og risikoobjektets økonomiske evner.

I prosessen med strategisk risikoanalyse må en rekke krav tas i betraktning:

Ris. 1.

avvik fra evalueringskriteriene for implementering av strategien under påvirkning av en spesifikk risikofaktor bør bestemmes individuelt (hvis mulig);

tap på en type risiko øker ikke nødvendigvis sannsynligheten for tap på en annen;

det maksimale mulige avviket bør ikke overstige de spesifiserte parameterne for akseptabel risiko og økonomiske evner til foretaket;

Finansielle kostnader for utvikling og implementering av en risikooptimaliseringsstrategi bør ikke overstige det mulige tapet av foretakets potensial fra virkningen av risiko.

I denne ordningen kan hele blokken med oppgaver for strategisk risikoanalyse deles inn i tre grupper:

analytisk og ledelsesmessig;

utøvende;

koordinasjon.

TIL analytisk og ledergruppe oppgavene bør omfatte: strategisk analyse av et operativt foretak eller type virksomhet, identifisering og klassifisering av risikoer, identifisering av risikokilder, identifisering av risikofaktorer og studie av dynamikken i deres relasjoner og endringer, fastsettelse av metoder for å analysere og vurdere risikoer.

Den utøvende gruppen inkluderer følgende oppgaver: handlingsrekkefølgen til alle deltakerne i prosessen med å utvikle og implementere en strategi, kontrollere handlinger for å implementere de vedtatte strategiene, forutsi uforutsigbare risikohendelser.

TIL koordineringsgruppe inkludere oppgavene med å iverksette hastetiltak for å justere tidligere vedtatte strategier og for å forhindre konsekvensene av nye risikoer, samt identifisere risikostyringsmetoder.

* Ordningen for å utføre en strategisk analyse og fullstendigheten av studiet av risikofaktorer, deres vurdering og bestemmelse av risikonivået avhenger av informasjonsgrunnlaget, foretakets økonomiske evner, graden av følsomhet til denne virksomheten for risikoer, holdningen til risikoen til fag - bedriftens interessenter. I tillegg er det spesifikke ved den strategiske risikoanalysen det faktum at under utviklingen og implementeringen av den strategiske planen kan nye typer risikoer dukke opp og graden av påvirkning av allerede identifiserte risikoer kan endre seg. Strategisk analyse innebærer studiet av prosessen med å utvikle og implementere strategier, sammen med analyse av alle faktorer som bestemmer og påvirker det planlagte resultatet. Derfor er strategisk analyse ikke en diskret handling, men blir sett på som en kontinuerlig prosess som lar deg optimalisere graden av påvirkning av risikoer.

Strategisk risikoanalyse bør også inkludere en analyse av fremtidig usikkerhet i alle stadier av implementeringen av strategien for å bestemme risikoens innvirkning på det planlagte resultatet eller på et gitt mål. Det kan utføres ved forskjellige metoder, men i innholdet er det tilrådelig å skille ut to sammenhengende og komplementære aspekter - kvalitativ og kvantitativ.

Kvalitativ analyse er rettet mot å bestemme sonen for risikopåvirkning, identifisere alle typer risikoer i SZH (strategisk økonomisk sone), bestemme eksterne og interne faktorer som påvirker nivået av identifiserte risikoer.

Kvantitativ analyse har som hovedmål å beregne numeriske parametere for eksponeringsnivået for visse risikoer og sannsynligheten for forekomst av hver av de identifiserte risikoene.

Når man analyserer risikoer på makroøkonomisk nivå, kan man hovedsakelig stole på erfaringene fra eksperter. Ved å ha et innledende grunnlag for å vurdere graden av risiko, bør man hele tiden overvåke situasjonen for endringer i de første dataene for raskt å reagere på endringene som skjer. Med en konsistent analyse av alternativer for å optimalisere forretningsstrukturen, blir det nødvendig å bestemme grunnleggende krav til risikostyring.

1. Risikostyring betyr ikke alltid å minimere virkningen av risiko. For å oppnå et visst resultat i implementeringen av de utviklede strategiene for utvikling av en bedrift, er et visst risikonivå ganske akseptabelt, basert på levering av noen optimal balanse mellom resultatet og risikonivået.
2. Å oppnå et kompromiss mellom lønnsomheten ved å optimalisere forretningsstrukturen med et visst nivå av risiko er forbundet med ekstra kostnader. Kostnadene ved risikostyring bør dessuten ikke overstige omfanget av risikoens innvirkning på det planlagte resultatet.
3. Behovet for å identifisere prioriterte ledelsesområder med de foreslåtte optimale grunnleggende parametrene for strategien og risikonivået for hver av dem for ulike planleggingshorisonter.

Metodikken for strategisk risikoanalyse kan inkludere sekvensiell implementering av følgende trinn:

risikoanalyse av det fjerne ytre miljøet, SZH (strategisk økonomisk sone);

risikoanalyse av nærmiljøet, industririsiko;

bedrifts- eller forretningsrisikoanalyse;

risikoanalyse av typiske strategier.

Risikoene ved det fjerne eksterne forretningsmiljøet inkluderer landrisiko, som kan deles inn i to hovedtyper som krever separat analyse: kommersielle Og politisk risiko. Kommersiell risiko i dette tilfellet inkluderer den en analyse av risikoen for insolvens og prosessen med statlig regulering. politisk risiko, på sin side er den delt inn i makrorisiko og mikrorisiko. En makrorisiko er en risiko som påvirker alle utenlandske enheter i landet der strategien implementeres. Mikrorisiko er de spesifikke risikoene for industrien og bedriften. En betydelig del av politiske risikospesialister er sikre på at politiske hendelser, sammen med muligheter for å tape, også gir store sjanser for utvikling av en effektiv virksomhet. For strategisk planlegging betyr dette at når man forutsier denne risikoen, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare negative, men også positive konsekvenser.

Når man analyserer risikoene ved et fjernt eksternt forretningsmiljø, er det nødvendig å først identifisere hovedfaktorene som påvirker risikonivået. Alle faktorer kan deles inn på faktorer direkte påvirkning og faktorer av indirekte påvirkning. Hovedfaktorene for direkte innvirkning i risikoanalyse inkluderer eksisterende lovgivning, skattesystemet, aktivitetene til statlige og ikke-statlige organer knyttet til prosessen med å implementere de utviklede strategiene. De viktigste faktorene for indirekte påvirkning inkluderer følgende: den politiske og økonomiske situasjonen i landet, internasjonale hendelser i verden.

Risikoanalyse av det fjerne eksterne forretningsmiljøet kan utføres på ulike måter. Den mest kjente er metoden til gamle kjente og metoden for store turer. Den første av dem innebærer utarbeidelse av en rapport av spesialister som arbeider i bransjen og som kjenner til detaljene i endringene i hvert land. Den andre innebærer å besøke et bestemt land av en gruppe eksperteksperter og studere situasjonen på bakken i henhold til en rekke kriterier.

Prosessen med å analysere slike risikoer kan utføres i to hovedtrinn.

På I scene hovedtyper av risikoer som kan oppstå i prosessen med å implementere bedriftsutviklingsstrategien bestemmes.

På II scene risikoanalyse bestemmer de viktigste eksterne og interne faktorene som påvirker graden av risiko i virksomheten. På dette stadiet etableres spekteret av endringer i hovedindikatorene som karakteriserer faktorene identifisert i forrige stadium, og basert på den sannsynlige fordelingen av de valgte indikatorene for hver av faktorene, utvikles en modell av indikatorverdier, som er den mest å foretrekke for utviklingen av denne bedriften. Det viktigste i prosessen med risikoanalyse er etableringen av korrelasjoner mellom indikatorer for graden av risiko. I henhold til resultatene av analysen bestemmes de såkalte kritiske variablene, i henhold til hvilke det minste avviket påvirker det forventede resultatet av implementeringen av bedriftsutviklingsstrategien betydelig.

I tillegg bestemmes følsomhet for identifiserte risikoer i alle stadier av implementeringen av bedriftsutviklingsstrategien. Evaluering av avviket i resultatet oppnådd i prosessen med å implementere strategien for endring av risikoindikatorer utføres for å identifisere graden av påvirkning av hver av risikofaktorene på det planlagte resultatet. Delphi-metoden kan brukes i prosessen med risikoanalyse.

Landrisikokvantifisering gir mulighet til å sammenligne risiko på tvers av land. Videre utføres risikovurderingen av landet ved å summere risikovurderingskoeffisientene fra virkningen av ulike faktorer. Samtidig er denne vurderingen av sannsynlighet og kan ikke ta hensyn til alle faktorene som reflekterer de spesifikke landrisikoen for bestemte typer virksomhet. Dette skyldes det faktum at en veldig spesifikk faktor er sektororienteringen av landrisiko. Dermed kan de politiske endringene som finner sted i landet føre til at for bedrifter i noen bransjer blir implementeringen av deres utviklingsstrategier en ganske risikabel prosess, mens det for andre tvert imot er svært lønnsomt. For eksempel er utviklingen av virksomheter i det militærindustrielle komplekset i sammenheng med interetniske konflikter svært lønnsomt og lavrisiko, mens utviklingen av virksomheter i sivile industrier blir en svært risikabel prosess.

Derfor er landrisikoanalyse avgjørende for å utvikle strategier for utvikling av bedrifter i et bestemt land, spesielt når man skal bestemme seg for om man som SBA skal velge enten et land med en økonomi i overgang, eller et land med ubærekraftig utvikling, eller et land med skarp svingninger i det politiske miljøet.

Analysen og vurderingen av risikoene til det fjerne eksterne forretningsmiljøet kan utføres ved å sammenligne vurderingen for ulike strategier for utvikling av virksomheten og typer mulige risikoer. En analyse av spesifikke faktorer og dynamikken i deres endring gjør det mulig å vurdere størrelsen på landrisikoen, for å bestemme graden av følsomhet for utviklingen av en bestemt virksomhet i implementeringen av en spesifikk strategi for endringer i disse faktorene for å for å optimalisere deres innvirkning på det forutsagte resultatet. På stadiet av strategisk risikoanalyse er det nødvendig ikke bare å undersøke risikoene i seg selv, men å foreløpig bestemme faktorene som i størst grad, ifølge eksperter, påvirker størrelsen på landrisikoen.

Analyse av risikoen for det fjerne eksterne forretningsmiljøet i vårt land har sine egne spesifikke trekk, hovedsakelig knyttet til den ganske sterke innflytelsen fra den politiske risikofaktoren. I tillegg kompliseres denne prosessen av reformen av maktstrukturer og dynamikken i lovgivningsprosessen på alle nivåer av økonomisk styring. Dessuten ganske ofte rettsakter supplert i praksis av ulike typer vedtekter og forskrifter, noe som gjør det enda vanskeligere å forutsi risikonivå.

En høy grad av risiko i prosessen med å implementere utviklingsstrategier for innenlandske bedrifter skyldes også den betydelige innflytelsen fra skyggestrukturer på forretningsorganisasjonen, som må tas i betraktning når man utvikler en utviklingsstrategi for enhver bedrift.

Samtidig, i vårt land, i de fleste tilfeller presenteres vurderingen av landrisiko for bedrifter i beste fall i form av en beskrivelse av det politiske og økonomiske miljøet og dynamikken i deres utvikling i fortiden med en sannsynlighetsbeskrivelse av nær fremtid. Sistnevnte kompliserer prosessen med å investere i russiske virksomheter betydelig, siden med en slik usikkerhet i vurderingen av risikoen for det ytre miljøet, anser eksperter virksomheten i Russland for å være veldig risikabel. Virksomhet i Russland kommer i kontakt med følgende faktorer:

ustabilitet i statlig økonomisk politikk, inkludert finanspolitikk;

et ganske komplekst og stadig skiftende system for beskatning av innenlandske foretak;

et svært svakt regelverk for beskyttelse av eiernes rettigheter og interesser;

mangel på forretningskultur;

svak beskyttelse av intellektuell eiendom;

utilstrekkelig utviklet informasjonsinfrastruktur;

forretningskriminalitet.

Faktorene nevnt ovenfor har en betydelig innvirkning på risikonivået til de utviklede utviklingsstrategiene for russiske virksomheter. Som et resultat, når man utvikler et alternativ for å gjennomføre en strategisk analyse av utviklingen av innenlandske bedrifter, bør man ta hensyn til en ganske høy grad av landrisiko.

For å redusere nivået av landrisiko, er det nødvendig å utføre følgende hovedaktiviteter:

stabilisering av den politiske situasjonen i landet;

etablering av et langsiktig skatteregime;

stabilisering av funksjonen til finans- og banksystemet;

styrking av garantier for eiendomsrettigheter;

øke graden av forretningssikkerhet;

utvikling av tiltak for å støtte innenlandske produsenter;

dannelse av en utviklet informasjonsinfrastruktur.

Når man analyserer risikoene som kan oppstå i prosessen med å implementere utviklingsstrategien til en bestemt bedrift eller virksomhet, er det nødvendig, i tillegg til å studere risikoene ved det fjerne eksterne forretningsmiljøet, å analysere og vurdere risikoene til SHZ (strategisk økonomisk sone). Til dette trenger du:

bestemme spesifikasjonene og typen SHZ for en bestemt bedrift eller virksomhet;

identifisere mulige typer SHZ-risikoer;

bestemme og evaluere dynamikken i nivået på disse risikoene;

identifisere sonen for akseptabel handling for de identifiserte risikoene.

Det skal bemerkes at det er hensiktsmessig å dele inn mulige risikosoner i fire hovedgrupper:

risikofri sone;

akseptabel risikosone;

kritisk risikosone;

sone med katastrofal risiko.

Kriteriene for å tilskrive SKhZ til et bestemt risikoområde fastsettes av eieren avhengig av lønnsomheten til en bestemt forretningsutvikling i denne SKhZ, av den faktiske størrelsen på ressursene, og også av personligheten til eieren selv.

I prosessen med å analysere strukturen til forretningsutvikling, kurve risiko, hvor soner og indikatorer for akseptable, kritiske og katastrofale risikoer skilles ut (fig. 2).

Ris. 2.

Resultat Omsetning Netto beregnet beregnet kapital

I tillegg er det nødvendig å fremheve metodikken for å analysere og vurdere nivået på en bestemt risiko, bestemme nivået av feil og de tillatte grensene for avvik. Innenfor en gitt SHZ er det viktig å bestemme evnen til å håndtere de identifiserte risikoene. Siden den strategiske planleggingen av utviklingen av en bedrift tar hensyn til muligheten for at den fungerer i flere SHZ-er samtidig, er det nødvendig å bestemme den totale risikoen som kan oppstå i prosessen med å implementere den valgte grunnleggende strategien for utvikling av bedriften.

Det skal bemerkes at for innenlandske bedrifter er risikoen for det umiddelbare forretningsmiljøet svært betydelig. Dette skyldes følgende hovedårsaker: for det første den ganske sterke innflytelsen fra statlig politikk på utviklingen av enhver sektor av den nasjonale økonomien; for det andre den uutviklede karakteren av markedsrelasjoner og svakheten i deres juridiske regulering.

For tiden manifesteres industririsiko i vårt land hovedsakelig i fravær av spesifikke programmer for strategisk utvikling av næringer som gjenspeiler prioriteringene til statens økonomiske politikk. Analysen av forekomsten av mulig industririsiko involverer studiet av følgende hovedfaktorer over en valgt tidsperiode:

analyse av dynamikken til de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for utviklingen av bedrifter i industrien, så vel som bedrifter i relaterte bransjer;

analyse av konkurransen til bedrifter i bransjen;

analyse av spesifikke faktorer som karakteriserer funksjonen og utviklingen av bedrifter i denne bransjen;

analyse av markedet for produktene fra denne industrien og utsiktene for utviklingen;

analyse av det eksisterende systemet for statlig regulering av økonomien og tilgjengeligheten av offentlige ordrer;

analyse av bærekraftsindikatorer for bedrifter i bransjen sammenlignet med bedrifter i relaterte bransjer;

analyse av indikatorer for vitenskapelig og teknologisk fremgang for bedrifter i relaterte bransjer.

Analyse av en mulig manifestasjon risiko for konkurranse innen industrien utføres av en ekspert ved å sammenligne koeffisientene for et forhåndsbestemt antall indikatorer. Den strategiske analysen av en bestemt bedrift i vårt land blir utrolig viktig med tanke på å sikre dens økonomiske sikkerhet. EMERCOM of Russia sammen med Gosgortekhnadzor fra den russiske føderasjonen utvikler en erklæring industriell sikkerhet. Denne erklæringen forutsetter obligatorisk opprettelse av et risikostyringssystem for enhver virksomhet. En slik utvikling bekrefter nok en gang de spesielle detaljene ved utviklingen av innenlandske bedrifter og den ganske høye risikoen for forretningsutvikling i Russland. I denne forbindelse er en strategisk analyse av risikoer som oppstår fra driften og utviklingen av en bedrift en viktig komponent (element) for å utvikle en strategi for dens utvikling.

Det skal bemerkes at de ovennevnte faktorene er gjenstand for betydelige endringer, hvis art kun kan vurderes med en viss grad av sannsynlighet på stadiet av strategisk planlegging. Det er denne usikkerheten om skiftende faktorer som utgjør bransjerisikoen. I tabellen. 1 viser hovedtypene av denne risikoen, som tilsvarer de fem konkurransekreftene ifølge M. Porter. For hver av risikotypene som er oppført i tabellen, bør det foretas en vurdering av nivået for en bestemt virksomhet i sammenheng med implementeringen av strategier.

Tabell 1 Hovedtyper av risiko for "de fem konkurransekreftene ifølge M. Porter"

Konkurransekrefter ifølge M. Porter	Navn på risikotyper
1. Penetrasjon nye konkurrenter	1. Tap av markedsandeler. 2. Trusselen om å senke prisen på produktet.
2. Trusselen om utseendet av erstatningsvarer på markedet	1. Tap av en andel eller hele salgsmarkedet. 2. Risikoen for lavere priser. 3. Risikoen for å øke kostnadene for å forbedre kvaliteten på produktet.
3. Muligheter kjøpere	1. Risikoen for å redusere soliditeten til kjøpere. 2. Risikoen for økende kostnader for levering av tilleggstjenester og garantier. 3. Ødeleggelse av avhengighetsbarrieren.
4. Muligheter leverandører	1. Risiko for innskjerping av vilkår for råvareforsyning som vil føre til økt risiko for kostnadsøkninger. 2. Nedgang i leveringskvaliteten. 3. Leverandørers konkurs.
5. Konkurranse mellom virksomheter som allerede har etablert seg i markedet.	1. Risikoen for å miste markedsandeler. 2. Risikoen for lavere priser. 3. Risikoen for å miste en viss rekkevidde, redusere graden av spesialisering av virksomheten. 4. Risikoen for økende kostnader for å forbedre kvaliteten på produktet og utvide tjenesten tilleggstjenester til kjøperen.

Analyse av risikoer som oppstår i prosessen med konkurranse mellom foretak kan utføres i henhold til kriteriene gitt i tabell 2.

Tabell 2 Konkurranserisikoanalyse

Former for nærmiljørisiko	Sannsynlighet for manifestasjon
1. Tap av markedsandel på grunn av: - fremveksten av nye konkurrenter; - utseende av erstatningsprodukter; - reduksjon av muligheter for kjøpere; -økende konkurranse mellom virksomheter som allerede har etablert seg i markedet.
2. Risikoen for å redusere prisen på solgte produkter
3. Risikoen for økende kostnader for å: - å forbedre kvaliteten på produktene; - utvikling av ny teknologi på implementeringsstadiet; - økning i prisene på råvarer; - reduksjon av spesialisering av bedriften; - økning i volumet av tilleggstjenester til kjøperen.

Det er hensiktsmessig å vurdere sannsynligheten for manifestasjon av en eller annen type konkurranserisiko på grunnlag av enten metoden for ekspertvurderinger eller metoden for statistiske observasjoner. I noen tilfeller kan metoden for å vurdere sannsynligheten for risiko basert på den personlige erfaringen til toppledelsen i foretaket brukes.

Analyse og risikovurdering av en enkelt virksomhet eller virksomhet kan gjennomføres etter følgende ordning.

Jeg scene. Analyse og vurdering av nivået på identifiserte risikoer og identifisering av eksterne og interne faktorer som påvirker resultatet som kan oppnås som følge av implementeringen av bedriftsutviklingsstrategien.

II trinn. Identifisering og analyse av indikatorer som karakteriserer nivået av påvirkning av eksterne og interne faktorer valgt på forrige trinn.

scene. Valg av det optimale antallet indikatorer som kan brukes til å spore dynamikken i påvirkningen av risikofaktorer på det planlagte resultatet.

scene. Valg av kontrollindikatorer og etablering av normative rammer for å endre disse indikatorene for å oppnå optimalt akseptabel risikostørrelse.

V scene. Bestemmelse av risikoanalysemetoden (bygge modeller, ekspertvurdering, matematiske metoder for å studere statistiske data, velge en analog).

VI trinn. Utvikling av et risikostyringssystem i bedriften og identifisering av måter å optimalisere dem på.

Strategisk risikoanalyse av en virksomhet innebærer vurdering av alle typer aktiviteter og hele spekteret av produkter og tjenester fra følgende posisjoner:

markedssegmentering;

studere forholdet og gjensidig avhengighet av en type aktivitet eller type produkter (tjenester) produsert fra en annen;

markedets attraktivitet;

bedriftens konkurransekraft.

Studiet av individuelle markedssegmenter gjør det mulig å vurdere og forutsi muligheten for risikoer som oppstår fra forbrukere av selskapets produkter (tjenester).

Studiet av risikoer som oppstår fra virkningen av endringer i produksjonsvolum og salg av ett produkt på volumet av produksjon og produksjonskostnad for et annet produkt er nødvendig for å rettferdiggjøre og velge metoder for produksjon av strategisk lovende og kostnadseffektive typer produkter.

En analyse av markedets attraktivitet er nødvendig for å redusere på lang sikt tap fra utviklingen av produksjonen av varer som selges i lite attraktive og lite lovende markeder.

En analyse av konkurransekraften til en virksomhet når det gjelder sortimentsporteføljen gjør det mulig å fastsette akseptable risikogrenser for hver virksomhet.

Populær i kategorien: