Typer problemer og måter å løse dem på. Strategiske problemer i bedriften
En strategi er en modell av aktiviteter designet for en langsiktig periode, som innebærer å bevege seg mot oppnåelse av spesifikke mål. Uten det er effektivt arbeid på alle felt umulig.
Konseptet og essensen av strategi
Det er verdt å merke seg at ulike økonomer og forskere kan ha motsatte syn på et slikt konsept som strategi. Så i det første tilfellet er det ment en langsiktig plan, hvis siste fase er oppnåelsen av et spesifikt mål. Forskere som følger denne oppfatningen, antar at alle prosesser som skjer i det interne og eksterne miljøet er mottagelig for prognoser, styring og kontroll.
Et annet syn på begrepet «strategi» er basert på at dette kun er en langsiktig aktivitetsretning, som bestemmer posisjonen i konkurransemiljøet, ressursbruken, produksjonsvolumer og så videre. Dermed setter det bare en målestokk for bedriften, og er ikke et klart handlingsscenario.
Strategien har en langsiktig karakter, og utvikles derfor for flere år fremover. Samtidig kan det gjelde både arbeidet til virksomheten som helhet og enkeltprosjekter. Strategien har ikke spesifikke postulater, men er formulert i generelle fraser og uttrykk.
Særtrekk ved strategien
Konseptet "strategi" er uløselig knyttet til en rekke funksjoner:
- Utvikling av en strategi betyr slett ikke umiddelbar handling, men bestemmer bare retningen for det videre arbeidet.
- En godt utformet plan bidrar til å fokusere på en spesifikk prosess, og forkaste sekundære.
- Tilstedeværelsen av en strategi hjelper organisasjonen til gradvis å gå inn på ønsket utviklingsvei.
- Strategien er alltid generalisert eller kan ha flere alternative alternativer, siden det alltid er mulighet for uforutsette utviklinger.
- I prosessen med å implementere strategien dukker det hele tiden opp fakta som kan korrigere aktivitetsretningen, og derfor kan den endelige versjonen avvike sterkt fra originalen.
- Det er verdt å skille konseptet "strategi" fra benchmarks, som er en høyere form for ledelsesmessig beslutningstaking.
- Et eller annet element i strategien på et bestemt stadium kan bli et landemerke.
Varianter av strategi
Konseptet og typene av strategier kan beskrives som følger:
- Konsentrert vekst betyr å styrke posisjonene i dagens marked, samt å finne måter å utvide på ved å gå inn i nye distribusjonskanaler og utvide sortimentet.
- Integrert vekst innebærer å få lederposisjoner og anerkjennelse innenfor et bestemt marked eller bransje.
- Diversifisert vekst innebærer en kombinasjon av de to strategiene beskrevet ovenfor.
- En nedbemanningsstrategi kan innebære å redusere produksjonen for å sikre overlevelse i en kriseperiode eller med påfølgende avvikling.
Konsept for organisasjonsstrategi
Arbeidet til enhver bedrift er ikke mulig uten en langsiktig plan. Konseptet med en organisasjons strategi er et system med langsiktige tiltak rettet mot å oppnå spesifikke forretningsmål. Utviklingen og implementeringen påvirkes av faktorer som:
- tilgjengelige ressurser i organisasjonen, samt muligheten for videre anskaffelse av dem;
- markedssituasjon som beskriver konkurransedyktig miljø, samt volumet av etterspørselen;
- interne ressurser som tillater å øke produksjonsvolumet eller utvide omfanget av aktiviteter;
- samhandling med entreprenører, så vel som offentlige og regulatoriske myndigheter;
- analytiske ferdigheter i hodet, som gjør det mulig å riktig bestemme aktivitetsretningen.
Konseptet og typene av bedriftsstrategi kan beskrives som følger:
- vekst betyr å oppnå mer høy level enn tilgjengelig for øyeblikket;
- ekstern utvikling innebærer utvidelse av organisasjonen gjennom opprettelse av nye divisjoner;
- intern utvidelse betyr en økning i utvalget av produkter eller tjenester som tilbys;
- begrenset vekst - dette er planer om å utvide produksjonen, som er bygget i samsvar med eksisterende interne og eksterne forhold;
- reduksjon - en reduksjon i produksjonsskalaen på grunn av uhensiktsmessighet;
- beskjæring - valg av enheter hvis arbeid ikke gir ønsket effekt med deres påfølgende avvikling;
- en kombinert strategi kan kombinere elementer av alle de ovennevnte.
Ledelsesstrategi
Konseptet med ledelsesstrategi er å sette langsiktige mål som vil bestemme virksomheten til selskapet i en viss periode. Den består av følgende elementer:
- en omtrentlig eller detaljert plan som aktiviteten utføres i henhold til;
- posisjon i markedet eller bransjen som organisasjonen planlegger å innta på et bestemt tidspunkt;
- en liste over teknikker som lederen planlegger å realisere sine ideer og planer med;
- en spesifikk veiledning til handling som skal følges av alle medlemmer av organisasjonen;
- beskrivelse av foretakets potensielle tilstand, som bør skje etter at alle spesifiserte vilkår er oppfylt.
Når man utvikler en ledelsesstrategi, til å begynne med, bør omfanget av virksomheten være klart definert. Deretter må lederen danne seg en idé om hvordan han ser på selskapet i fremtiden. Det er også viktig å forstå at selskapet kan avvike fra det fastsatte strategiske målet under påvirkning av interne og eksterne faktorer. For dette utvikles alternative alternativer.
Atferdsstrategi
Konseptet med en atferdsstrategi består i å utvikle en viss orientering hos en person i den omkringliggende situasjonen og i forhold til visse fenomener. Denne kategorien brukes oftest i forhold til konflikthåndtering. Så, å komme inn i en kontroversiell situasjon, kan en person bruke en av følgende strategier:
- en konkurranseposisjon viser en persons ønske om å oppnå et mål for enhver pris, helst til skade for fienden, for å bevise hans overlegenhet;
- tilpasning er det motsatte av motstand, som betyr at individet er villig til å gi opp noen av sine interesser for å unngå å forverre situasjonen;
- unngåelse innebærer å unngå diskusjon av kontroversielle situasjoner for å forhindre fremveksten av motsetninger;
- kompromiss innebærer gjensidige innrømmelser for å forhindre en forverring av konflikten;
- samarbeid er en atferdsstrategi der begge parter er interessert i å finne en gjensidig fordelaktig løsning og unngå konfrontasjon.
Markeds strategi
Konseptet med en markedsføringsstrategi innebærer å sette mål for utvikling og salg av hvert enkelt produkt for å øke salget og populariseringen blant kjøpere. Dette programmet justeres kontinuerlig i henhold til endrede markedsforhold. De mest brukte typene markedsføringsstrategier er:
- markedspenetrasjon innebærer allerede en økning i salgsvolumet eksisterende felt salg;
- markedsutvikling er utviklingen av ikke bare nye territorielle handelsgulv, men også jobbe med å utvide antall forbrukerkategorier;
- produktutvikling er et forsøk på å erobre nye markeder ved å jobbe med nye teknologier og navn;
- diversifisering innebærer leting etter nye retninger i alle typer aktiviteter.
Evaluering av effektiviteten til strategien
Konseptet «strategi» er uløselig knyttet til kategorien effektivitet. Ved utvikling av langsiktige planer er det viktig å ta hensyn til ønsket resultat i de ulike aspektene. Dermed kan strategien evalueres i henhold til følgende aspekter:
- den økonomiske effekten er mengden netto overskudd mottatt, samt volumet av tiltrukket investeringer og tilbakebetalingstiden deres;
- den sosiale effekten består i å forbedre arbeids- og levekårene til arbeidere, tilgjengeligheten av varer for en bred kategori av befolkningen og heve det kulturelle nivået i samfunnet;
- teknisk effekt er introduksjonen de nyeste teknologiene, samt utvide produktspekteret;
- miljøpåvirkning innebærer en følelse av ansvar for miljø, som sikrer bevaring og reduksjon av forurensning.
Klassifisering av strategier
Til vellykket arbeid En bedrift må utvikle en strategi. Definisjonen av begrepet snakker om langsiktighet, så vel som omtrentligheten til de etablerte benchmarkene. Det er også verdt å merke seg følgende klassifisering av strategier:
- Etter konsept:
- minimering av produksjonskostnader;
- diversifisering av produkter og tjenester;
- konsentrasjon om én type aktivitet;
- søke etter ny teknologi for produksjon og levering av tjenester;
- rask respons på endringer i det interne og eksterne miljøet;
- forene innsatsen til avdelinger eller organisasjoner.
- Etter nivå:
- bedriftsstrategi som utvikles for organisasjonen;
- leders arbeidsplan;
- utvikling av en strategi for avdelinger og divisjoner i virksomheten.
- Etter etappe:
- nyopprettet virksomhet;
- utvikle organisasjoner;
- et selskap i vekststadiet;
- nedgang i popularitet.
- I henhold til egenskapene:
- strategi knyttet til et spesifikt produkt eller markedsføringsbegivenhet;
- globale planer for utvikling av selskapet og industrien.
- Av styrke i bransjen:
- strategien til lederen som setter tonen i markedet;
- responsplan for ikke-essensielle virksomheter.
- Av oppførselens natur:
- et aktivt angrep på konkurrenter, samt en aggressiv markedsføringspolitikk for å vinne så mange markedsandeler som mulig;
- defensiv strategi innebærer å svare på handlingene til sterkere konkurrenter for å opprettholde den eksisterende posisjonen og sikre overlevelse.
Strategi og taktikk
Konseptet med strategi, taktikk er ikke bare innbyrdes relatert, men også avhengig av hverandre. Forskjellen mellom dem er i skala. Så hvis strategien er utviklet over lang tid, så er taktikk de nåværende skrittene som tas for å oppnå et spesifikt mål.
Taktikk har et ganske snevert fokus. Dette er en spesifikk begivenhet, som er et stadium på veien mot implementeringen av den globale strategien. Det trengs for å løse konkrete og tydelige oppgaver. Dermed kan vi si at strategien består av mange taktiske steg.
Denne kategorien er blant annet også preget av klarhet og detaljer. Det er også verdt å merke seg den korte varigheten av taktikk. Men det er relativt nok. Så hvis du lager en strategisk plan for året, vil tidsplanen etter måneder bli kalt taktikk. Men hvis du detaljerer aktivitetene etter uker, vil det forrige programmet ta en mer global posisjon, og så videre.
Kanskje hovedforskjellen mellom taktikk og strategi ligger i handlingenes konkrethet og klarhet. Så hvis den andre bare er en rettesnor, så er den første direkte arbeid, tydelig skrevet i scener og utøvere.
Strategiimplementeringsstadier
Konseptet med "organisasjonsutviklingsstrategi" innebærer ikke bare dens utvikling, men også dens konsekvente implementering, som består av følgende stadier:
- studere målene som er satt, samt koble dem til tilstanden til det indre og ytre miljøet (det er også viktig å formidle meningen og ideen til hver av de ansatte for å kunne starte et fullverdig arbeid);
- da er det nødvendig å vurdere situasjonen med ressursene som har utviklet seg ved bedriften (spørsmålene om ikke bare deres regnskap, men også den kompetente distribusjonen, og om nødvendig, umiddelbar påfylling blir løst);
- etter å ha studert den strategiske planen, må toppledelsen bestemme om den nåværende organisasjonsstrukturen til bedriften skal opprettholdes eller korrigeres eller endres;
- eventuelle endringer i virksomhetens arbeid vil helt sikkert føre til fremveksten av motstand fra personalet, og derfor, etter å ha sørget for denne muligheten, må lederen utvikle et handlingsprogram for å overvinne det;
- under implementeringen av strategien kan det oppstå problemer knyttet til interne og eksterne svingninger, samt unøyaktigheten av den opprinnelige planen (det er nødvendig å svare i tide og gjøre endringer i arbeidsprogrammet).
konklusjoner
Konseptet bedriftsstrategi innebærer utarbeidelse av en langsiktig plan som fungerer som veiledning for videre aktiviteter. Det skal bemerkes at ikke alle økonomer og forskere har en enstemmig mening om dette problemet. Noen anser derfor strategien som en grov arbeidsretning. Noen forskere er enige om at dette er en klar plan for å oppnå en bestemt tilstand i organisasjonen etter en viss tidsperiode.
Det er viktig å forstå det i ulike områder offentlig og økonomisk liv, brukes begrepet «strategi». De grunnleggende konseptene er knyttet nøyaktig til virksomheten til virksomheter. I denne sammenheng spiller tilgjengelighet en viktig rolle, så vel som mekanismen for tildeling av ressurser. Det er også verdt å studere markedssituasjonen nøye for å forutsi mulige svingninger i fremtiden. Også reguleringen av eksterne og interne relasjoner, som kan påvirke prosessen med å implementere strategiske programmer, spiller en viktig rolle.
Hvis vi snakker om en industribedrift, kan strategien innebære vekst for å øke produksjonen og øke nettofortjenesten. Det kan også være ambisjoner for ekstern utvikling, som er knyttet til åpning av nye divisjoner og representasjonskontorer. Angående interne prosesser, da kan strategien være rettet mot å utvide produktspekteret eller introdusere nye kostnadseffektive teknologier. I dette tilfellet er det alltid verdt å vurdere eksterne og interne begrensninger, så vel som uforutsette situasjoner. I noen tilfeller, når et foretak går med tap, er det mulig å redusere produksjonen eller kutte ut en ineffektiv enhet. Lederen av foretaket kan bruke disse strategiene separat eller i kombinasjon.
Ved identifisering strategiske spørsmål ved hjelp av en operasjonell test analyseres faktorene som påvirker dagens aktiviteter i organisasjonen
Tabell 3.1 - Driftsvurdering av organisasjonen
| Indikatorer | Oppnådd nivå | ||
| Flott | Gjennomsnitt | Kort | |
| 1. Salgsvolum | X | ||
| 2. Arbeidsproduktivitet | X | ||
| 3. Markedsføring | X | ||
| 4. Salgskostnader | X | ||
| 5. Inventar | X | ||
| 6. Penger | X | ||
| 7. Økonomisk tilstand | X | ||
| 8. Menneskelige ressurser | X | ||
| 9. Moral i laget | X | ||
| 10. Ledelsesnivå | X | ||
| Antall "X" | |||
| multiplisere med | + 10 | - 10 | |
| Total | -10 | ||
| Totalt for testen |
Tabell 3.2 - Strategisk vurdering av organisasjonen
| Indikatorer | Nivå | ||
| Flott | Gjennomsnitt | Kort | |
| 1. Markedsandelsvekst | X | ||
| 2. Utvikling av nye produkter og/eller tjenester | X | ||
| 3. Kvalitet på produkter / tjenester | X | ||
| 4. Manglende evne for nye konkurrenter å komme inn på markedet | X | ||
| 5. Mangel på erstatningsprodukter | X | ||
| 6. Ledernes fremtidsvisjon | X | ||
| 7. Konsensus blant ledere | X | ||
| 8. Teknologiutvikling | X | ||
| 9. Oppmerksomhet til forbrukere og/eller leverandører | X | ||
| 10. Handlingsrom basert på finansiell stilling | X | ||
| Antall "X" | |||
| multiplisere med | - 10 | ||
| Total | + 40 | - 30 | |
| Totalt for testen |
Figur 3.1 - Matrise over virksomhetens operasjonelle og strategiske tilstand
Tabell 3.3 - Analyse av indirekte (bakgrunns)påvirkningsmiljøet
Tabell 3.4 - Analyse av miljøet direkte påvirkning
Tabell 3.5 - Driftsanalyse av organisasjonen
| Gruppe av faktorer | Faktorer | Strategisk innvirkning | |
| Makt | Svakhet | ||
| Markedsføring | Markedsandeler og konkurranseevne | ||
| Variasjon og kvalitet på sortimentet | |||
| Markedsdemografi | |||
| Markedsforskning og utvikling | |||
| Forhånds- og ettersalgs kundeservice | |||
| Finansiere | Lønnsomhet av produksjon | ||
| Lønnsomhet av salg | |||
| Staten for egne og lånte midler | |||
| Finansiell stabilitet | |||
| Finansiell likviditet | |||
| Produksjon | Produktkvalitet | ||
| Produksjonskapasitet | |||
| Produksjonskostnad | |||
| Lagerstyringssystem | |||
| Status for drifts- og produksjonsplanlegging | |||
| Forsyningssystem | |||
| Ledelse | Kompetanse i spørsmål om: - organisering og ledelse av produksjon; - markedsføring; - teknisk | ||
| Systemer og prosedyrer | |||
| Syn | |||
| Avtale | |||
| Ledelse | |||
| Tidsfordriv | |||
| Planlegger | |||
| Kontinuitet | |||
| Delegering av fullmakter | |||
| Personale | Evner | ||
| Motivasjon | |||
| Personalomsetning | |||
| Overholdelse av faglige krav |
Derfor, basert på analysen av miljøet med indirekte (bakgrunns)påvirkning, miljøet med direkte påvirkning og operasjonsanalysen av organisasjonen, kan følgende konklusjoner trekkes:
UralStroy LLC har de største mulighetene for å forbedre den strategiske posisjonen fra endringer i miljøet med indirekte (bakgrunns)påvirkning på grunn av veksten i markedet for vindusstrukturer;
De største truslene mot forverringen av foretakets strategiske posisjon kommer fra muligheten for en nedgang i veksten av konstruksjon og inntreden i industrien til bedrifter-konkurrenter.
Selskapets styrker er graden av beredskap hos personalet, egen produksjonsbase og moderne utstyr.
Svakhetene til foretaket er svak markedsføring og nedgang i markedsandeler.
Den gjennomførte analysen av miljøet er rettet mot å identifisere truslene og mulighetene som kan oppstå i det ytre miljøet i forhold til organisasjonen, samt styrker og svakheter som organisasjonen har.
| Muligheter | Trusler | |
| 1. Minst 15 år for fullt ut å møte etterspørselen etter glass i landet | 1. muligheten for å bremse veksttakten i konstruksjonen | |
| 2. de mest populære er metall-plast strukturer | 2. inntreden i industrien av bedrifter-konkurrenter | |
| 3. Raskt voksende, lønnsomt marked | 3. Økende popularitet av trevinduer | |
| 4. Behovet for å reparere og oppdatere vinduer i fremtiden. | ||
| 5. Et stort antall leverandører i markedet | ||
| Styrker | Felt "SIV" | SIS-felt |
| 1. Moderne teknologier | ||
| 2. Perfekt trent og kvalifisert personale | ||
| 3. Moderne utstyr | ||
| 4. Egen teknisk base | ||
| 5. Likviditet og soliditet | ||
| Svake sider | Felt "SLV" | SLU-feltet |
| 1. Svak markedsføring | ||
| 2. Nedgang i markedsandel | ||
| 3. Mangel på gratis økonomiske ressurser |
Figur 3.2 - SWOT-matrise
Således, tatt i betraktning hovedkreftene til UralStroy LLC - den positive dynamikken i endringer i økonomiske ressurser, kvalifisert personell, betydelig produksjonspotensial, og tatt i betraktning mulighetene som har dukket opp i det ytre miljøet - økonomisk vekst i konstruksjon og en raskt utviklende , lønnsomt marked, er det nødvendig å handle på feltet " SIV". Det vil si at det bør utvikles en strategi å bruke styrker organisasjoner for å dra nytte av mulighetene som har dukket opp i det ytre miljø.
For å evaluere muligheten brukes metoden for å posisjonere hver spesifikke mulighet på salgsmulighetsmatrisen.
Mottatt innenfor matrisen ti felt av muligheter har annen betydning for organisasjonen. Muligheter som faller på feltene "BC", "VU" og "SS" har veldig viktig for organisasjonen, og de må brukes. Muligheter som faller på feltene "SM", "NU" og "NM" fortjener praktisk talt ikke oppmerksomhet. Når det gjelder muligheter som faller innenfor de resterende feltene, bør ledelsen ta en positiv beslutning om bruken av disse dersom organisasjonen har tilstrekkelige ressurser.
Figur 3.3 - Mulighetsmatrise
Høyeste verdi for LLC "UralStroy" i det ytre miljøet - dette er utviklingen av vindusmarkedet i Russland.
En lignende matrise er satt sammen for trusselvurdering. Topp horisontalt avsatt mulige konsekvenser for organisasjonen, noe som kan føre til implementering av trusselen (ødeleggelse, kritisk tilstand, alvorlig tilstand, "lette blåmerker"). Til venstre er vertikalen sannsynligheten for at trusselen vil bli realisert (høy, middels, lav)
Figur 3.4 - Trusselmatrise
De truslene som faller på feltene VR, VC og SR er veldig stor fare for organisasjonen og krever umiddelbar og obligatorisk eliminering. For UralStroy LLC er dette først og fremst fremveksten av nye konkurrenter på det lokale markedet.
En viss trussel er også full av muligheten for en nedgang i byggeveksten og den økende populariteten til trevinduer (et erstatningsprodukt).
Strategisk ledelse: opplæringen Lapygin Yuri Nikolaevich
8.2. Problemer med dagens strategi
Utsiktene for utviklingen av organisasjonen er først og fremst knyttet til løsningen av strategiske problemer, blant annet er det nødvendig å skille ut problemene med den nåværende strategien og problemene som har blitt oppdaget igjen.
Analyse vitenskapelig litteratur viser at nøkkelfaktorene for å lykkes med organisasjonens funksjon inkluderer tilstedeværelsen av en strategi, målenhet for implementering av strategien i ledergruppen og de nødvendige ressursene. Det er så mange andre faktorer som påvirker effektiviteten til ledelsen at det ikke er lett å fastslå de viktigste av dem. La oss gå videre til en detaljert studie av hele problemfeltet ved å bruke en av de tidligere diskuterte metodene.
Hvor effektiv dagens strategi er kan bedømmes ut fra de kvantitative og kvalitative resultatene av organisasjonens aktiviteter.
Evaluering av strategien fra et kvalitativt synspunkt består i integriteten og dens interne konsistens (konsistens), samt gyldigheten og samsvar med den virkelige situasjonen.
Kvantitative resultater manifesteres som et resultat av organisasjonens finansielle og økonomiske aktiviteter, som bekreftes av plassen den inntar blant konkurrenter (beslagleggelse av lederskap eller sin egen nisje).
Konklusjonen om effektiviteten til den nåværende strategien er påvirket av konkurransegrensene i bransjen (hvor mange nivåer av distribusjonskanaler som brukes; størrelsen og forskjellene til geografiske markeder), samt innholdet i de funksjonelle komponentene i strategien : rasjonaliteten til hver komponent i strategien; nylige handlinger (redusere priser og kostnader, annonsering) fra selve organisasjonen og konkurrenter, etc.
Kriteriet for effektiviteten til gjeldende strategi er organisasjonens økonomiske stilling i løpet av den siste tiden:
Markedsandel, plass i bransjen;
Dynamikk av fortjenestemargin (i sammenligning med konkurrenter);
Trenden i nettoinntekt på investering;
Vekst i selskapets salg (sammenlignet med markedet som helhet);
Mengden av lån;
bilde i øynene til forbrukere;
Ledelse (i teknologi, innovasjon, kvalitet osv.).
B. Karlof på slutten av 1980-tallet ga ut boken "Business Strategy", der han anbefalte å analysere gjeldende strategi i organisasjonen ved porteføljeanalyse verdifulle papirer, logikken til industrien og aktivitetene til selve organisasjonen. Dessuten foreslås den siste av disse analysene utført i fire aspekter (tabell 8.2.1), som etter vår mening gir en ide om effektiviteten til den nåværende strategien.
Tabell 8.2.1
Aspekter ved analysen av den nåværende strategien til organisasjonen
Analyse av selskapets tilstand inkluderer utarbeidelse av svar på fem grunnleggende spørsmål:
Hvor effektiv er dagens strategi?
Hva er selskapets styrker og svakheter, hvilke muligheter har det og hva truer det?
Er selskapets priser og kostnader konkurransedyktige?
Hvor sterk er selskapets konkurranseposisjon?
Hvilke strategiske utfordringer står bedrifter overfor? Svaret på det første spørsmålet inkluderer en vurdering av strategien både fra et kvalitativt synspunkt (fullstendighet, intern konsistens, gyldighet, relevans for situasjonen) og fra et kvantitativt synspunkt (strategisk og økonomisk ytelse). Forverring av disse indikatorene og/eller raske endringer i den eksterne situasjonen, bestemt av analysen av bransjen og konkurrentene, er et signal om at det er på tide å revidere strategien.
Den klassiske SWOT-analysen lar deg bestemme parametrene til det eksterne og interne miljøet i organisasjonen (tabell 8.2.2).
Tabell 8.2.2
Styrker og svakheter, muligheter og trusler
Problemer, strategier og metoder for markedskommunikasjon Et moderne firma administrerer et komplekst system for markedskommunikasjon. Den opprettholder kommunikasjon med sine mellommenn, forbrukere og ulike kontaktpublikum. Dens mellommenn på sin side,
Fra boken Strategic Management: A Study Guide forfatter Lapygin Yuri NikolaevichKapittel 8 Analyse av dagens strategi for organisasjonen
Fra boken First Say No av Camp JimProblemer Hva er "problemer"? Vi kjenner alle den generelle betydningen av dette ordet, og her bruker jeg det nettopp i generell betydning. Et problem er noe du oppfatter som et problem. Hva som helst! Det kan til og med være imaginært i stedet for ekte. Hvordan kan et imaginært problem
Fra boken Prisstyring i detaljhandel forfatter Lipsits Igor Vladimirovich8.4 Problemer med effektiv bruk av informasjonsstrømmer for gjennomføring av pris
Fra boken Håndbok om internrevisjon. Risikoer og forretningsprosesser forfatteren Kryshkin OlegDet særegne ved den russiske massebevisstheten er dens harde undertrykkende karakter. Løse eventuelle problemer - fra korrupsjon, moral og reguleringsspørsmål familieforhold til innholdssensur – kommer ned til tøffere undertrykkelse. De enkleste løsningene blir alltid valgt: straffe, skjerpe, forby og så videre. Det indikerer intellektuell begrensning russisk samfunn, på manglende evne eller vilje til å analysere hvert problem i detalj. Denne tilstanden skyldes det faktum at folk ikke tror på andre institusjonelle måter å løse problemer på. Flertallet har en akutt mistillit til rettshåndhevende instanser, til domstolene, til lovgivende organer på alle nivåer, til fagforeninger, det vil si til de institusjonelle mellommenn som kan gi en løsning på disse problemene eller gi dem en ny tolkning. En dyp forståelse har slått rot i Russland av at sosialitetens kode bør være en voldskodeks – eventuelle konflikter må løses nettopp fra en styrkeposisjon.
I Russland er det praktisk talt ingen autoritative grupper som kan rasjonalisere og presentere sosiale problemer. Det finnes ingen moralske autoriteter, verken intellektuelle eller kulturelle. Det meste av det russiske samfunnet mottar informasjon om visse problemer på TV, og TV er ikke så mye en kilde til informasjon og intellektuell refleksjon som en propagandamekanisme. Folk mottar allerede svært sterkt dissekert og forvrengt informasjon om problemer.
Folk har dårlig sosial fantasi, de ser ikke for seg at enhver innstramming kan snu seg mot dem. At innskjerping av sanksjoner for trafikkbrudd, at homofilis problemer, at kampen mot korrupsjon - overalt er det en disidentifisering av straff og en projektiv situasjon der en person selv kan befinne seg. Propaganda er konstruert på en slik måte at den skiller personen selv fra situasjonen og ikke lar ham føle seg i stedet for gjenstanden for noen nye sanksjoner.
Alt dette er forbundet med svakheten i det offentlige rom, med fraværet av offentlige diskusjoner. Folk er ikke vant til det. Ovennevnte gjelder ikke bare Russland. Generelt, jo sterkere det autoritære regimet eller jo større den autoritære arven er, desto oftere forekommer dette fenomenet i samfunnet. I land med en sterk institusjon for ytringsfrihet, hvor det er kraftige mekanismer for offentlig diskusjon, et mangfold av meninger, er folk der ikke tilbøyelige til å reagere så hardt og undertrykkende, tvert imot, offentlig mening mer balansert og tolerant.
Undertrykkelse kommer tydelig til uttrykk i næringslivet. Den undertrykkende naturen til vår regjering er en konsekvens generell tilstand vår kultur, en økt grad av aggressivitet i forholdet mellom mennesker i landet vårt. Den pågående analysen av virksomhetens administrative dokumentasjon avslører ofte hva som er typisk for de fleste innenlandske virksomheter: Antall straffer overstiger langt antallet belønninger. I næringslivet har alt dette en spesifikk økonomisk dimensjon: vi taper mye fra våre ansatte når det gjelder produktivitet, kvalitet og innovasjon.
Du kan ofte høre unnskyldninger fra ledere i denne forbindelse eller en kategorisk avvisning av en slik formulering av spørsmålet. Den vanligste innvendingen er: «Med vårt folk er det umulig annet». Annet: "Slik fungerer det!" Og svært sjelden innrømmer ledere: "Det stemmer, jeg har bare vokst opp i dette og har aldri sett noe annet."
Det er absurd å nekte for behovet for straff. Alt handler om mål. La oss si at du må påpeke for en underordnet om utelatelser – hvorfor ikke? Her er det tilrådelig å bruke følgende prinsipp: meningen med utsagnet er en reaksjon på den. Selvfølgelig, som mennesker, kaster vi ofte ord under påvirkning av følelser. Og så blir vi irriterte når vi ser den uønskede reaksjonen til andre mennesker.
Det er fornuftig at lederen først svarer på spørsmålet om hvilken atferd vi ønsker å oppnå fra denne personen, og først da konstruer utsagnet på en slik måte at det bringes til ønsket handling. Det er vanskelig i praksis. Men du kan i det minste starte med utviklingen av dette som prinsipp.
Alle har sikkert sett et selskap som har et flott kontor, utmerket utstyr, dyktige og dyktige ansatte, men det ser ut som en tømt ball: alle jobber på bunnen av det tillatte, ta av så snart de kan. Oftest er det slik produktet av undertrykkende ledelse ser ut.
I et slikt selskap er beslutningsprosessen til ledelsen uhyrlig enkel. Det er et problem - du må finne noen som kan løse det. Hvis det ikke er noen å finne blant personalet, ansetter de en person utenfra. Utvalgskriteriet er bekreftelse på evnen til raskt å løse problemet. Kandidaten får en enkel test, hvis ytelse bekrefter hans kvalifikasjoner. Deretter må en innleid spesialist takle et reelt problem - som han får betalt penger for. Mislyktes - gå bort. Samtidig er det ingen fra ledernivå som bryr seg om at problemet kan vise seg å være komplekst, løsningen kan kreve innsats fra en rekke ansatte i selskapet og muligens omorganisering eller restrukturering av hele selskapet.
i russiske selskaper hovedprinsipp markedsøkonomi "hver mann for seg selv" uttales. Derfor, hvis en person som er autorisert til å ta en beslutning står overfor et problem, velger han først og fremst en løsning basert på hans mål og interesser. Og, som du vet, er et av hovedmålene til en leder å beskytte seg selv fullstendig, ikke å ta ansvar for å løse spesifikke problemer. Det er her et slikt sug etter en byråkratisk ledelsesmetode stammer fra. Løsningen av ethvert problem går ned til en spesifikk eksekutør, lederleddet går aldri inn i essensen av problemet, men kontrollerer kun tidspunktet for utførelsen og resultatet. Hva som kommer ut av dette er velkjent for alle.
Under forhold nær monopol fungerer en slik modell utvilsomt, men med utseendet til hard konkurranse viser et byråkratisk selskap seg raskt å være ulønnsomt. Derfor er den åpenbare måten å beskytte byråkratiet på undertrykkelse. De bidrar til å bli kvitt farlige konkurrenter, og derfor fra mange relaterte Markedsøkonomi problemer. Pseudomarked russisk økonomi på grunn av den undertrykkende karakteren til det politiske og sosiale systemet i landet.
Du kan fortsette og fortsette om hvor ineffektiv den byråkratiske modellen er. Men alt dette vil være overdreven teoretisering. Som det sies, du kan ikke kjempe mot systemet. Undertrykkelse er systemisk. Under forhold når det er mulig å leve perfekt på bekostning av utvunnet naturlige ressurser, er det lite sannsynlig at noen vil belaste seg selv med bekymringen om å finne intensive måter å administrere. Få mennesker vil bry seg om at det å belønne positive ting er mer effektivt enn å straffe negative, og konstant straff demotiverer folk, og de gir langt mindre enn de kunne.
Riktignok er det blant russiske selskaper og de der lederbeslutninger tas kollektivt. Dette er som regel bedrifter med et prosjekt organisasjonsstruktur der en gruppe spesialister - prosjektgruppen - samles for å løse et problem. Den kollektive formen for beslutningstaking er også karakteristisk for lærende organisasjoner, men antallet i Russland er lite.
Tatt i betraktning alt det ovennevnte, kan en bemerkelsesverdig konklusjon trekkes, nemlig: få mennesker i Russland er interessert i problemene med beslutningstaking og implementeringsprosesser. Derfor kan denne publikasjonen bare være av interesse for noen få utstøtte som ikke kan tilpasse seg realitetene i det sosiale og økonomiske livet i Russland.
Resten vil foretrekke en mye mer pragmatisk "hvis du vil lykkes, vær vellykket"-modell. Jo mindre en russisk lekmann tenker på meningen med det som skjer, jo større sjanse har han for å bryte seg ut i folk. Vellykkede og rike i Russland er de som for det første har lært regelen "ikke spytt mot vinden", og for det andre har viktig kvalitet likegyldighet "etter meg - til og med en flom."
Reglene for vellykket oppførsel i en byråkratisk maskin er velkjente. De sørger for slike ferdigheter som å knytte nyttige kontakter på de øverste nivåene i hierarkiet, se inn i munnen på myndighetene og alltid støtte dem, kvitte seg med tyngende ansvar i tide, bruke slagord i uttalelser, inneha utelukkende ledende posisjoner, ikke søke etter sannhet og ikke å stå opp for rettferdighet osv. .
