KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก) วิธีการนำระบบ KPI ไปประยุกต์ใช้ในบริษัท

1.1. กฎระเบียบเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ [ชื่อตำแหน่งผู้จัดการ] (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้อบังคับ) ได้รับการพัฒนาตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียและ [ชื่อเอกสารส่วนประกอบขององค์กร]

1.2. ข้อกำหนดที่ใช้ในข้อบังคับ:

ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานคือการประเมินความสำเร็จของพนักงานตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

ระบบแรงจูงใจ - รูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุที่ดำเนินการโดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโดยพิจารณาจากผลลัพธ์การปฏิบัติงาน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิผลของพนักงานได้

ค่าตอบแทนผู้จัดการคือค่าตอบแทนผู้จัดการซึ่งประกอบด้วยส่วนที่คงที่และผันแปร

ค่าตอบแทนของผู้จัดการส่วนที่คงที่คือค่าตอบแทนที่ไม่ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการและองค์กรโดยรวม

ส่วนการเปลี่ยนแปลงของค่าตอบแทนผู้จัดการคือค่าตอบแทนที่ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการและองค์กรโดยรวม

1.3. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการพัฒนาจากการวิเคราะห์เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร

1.4. ความสำเร็จของพนักงานตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะได้รับการประเมินเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการรายงานแต่ละช่วง ระยะเวลาการรายงานเท่ากับ [เดือน ไตรมาส ฯลฯ]

1.5. มีการทบทวนและปรับปรุงระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นประจำอย่างน้อยทุกๆ 2 ปี การตรวจสอบการอัปเดตตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักอย่างทันท่วงทีนั้นดำเนินการโดย [ตำแหน่งงาน]

2. เป้าหมายและหลักการของระบบแรงจูงใจ

2.1. เป้าหมายของระบบแรงจูงใจคือการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้จัดการและเป็นผลให้องค์กรโดยรวม

2.2. เป้าหมายที่ตั้งไว้บรรลุได้ด้วยการสร้างและการนำหลักการจูงใจไปใช้:

2.2.1. หลักการของความซับซ้อน

ระบบแรงจูงใจคือชุดของรูปแบบและวิธีการกระตุ้นพนักงาน (รางวัลและการลงโทษทั้งในรูปแบบที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ)

2.2.2. หลักการโต้ตอบ

ระบบแรงจูงใจที่ใช้ตามข้อบังคับเหล่านี้โดยตรงขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงานของหัวหน้าองค์กรสำหรับรอบระยะเวลารายงาน

2.2.3. หลักการของการเปิดกว้าง

ระบบแรงจูงใจเปิดกว้างและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน มีความสัมพันธ์ที่มองเห็นได้ชัดเจนระหว่างผลงานของพนักงานและระบบการให้รางวัลและการลงโทษ

2.2.4. หลักการความสม่ำเสมอ

มีการประเมินประสิทธิภาพของหัวหน้าองค์กรเป็นประจำเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงานแต่ละรอบ

2.2.5. หลักการยุติธรรม

เมื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้จัดการ สถานการณ์และปัจจัยทั้งหมดที่เกิดขึ้นในระหว่างรอบระยะเวลารายงานจะถูกนำมาพิจารณาด้วย

2.2.6. หลักการของความสมดุล

การรักษาสมดุลระหว่างการให้กำลังใจในรูปแบบวัตถุและไม่ใช่วัตถุ

3. ระบบแรงจูงใจ

3.1. ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุประกอบด้วย:

คำประกาศความกตัญญู;

การมอบจดหมายแสดงความขอบคุณ, เกียรติบัตร, เครื่องราชอิสริยาภรณ์;

ขอแสดงความยินดีในวันหยุดและเหตุการณ์สำคัญในนามขององค์กร

การมอบตำแหน่งที่ดีที่สุดในอาชีพ

การนำเสนอของขวัญอันมีค่า

สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมในรูปแบบอื่นๆ

การตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมจะกระทำโดย [ชื่อตำแหน่งหรือหน่วยงานการจัดการ]

3.2. ระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุประกอบด้วยค่าตอบแทนของผู้จัดการส่วนที่คงที่และแปรผัน

3.2.1. ค่าตอบแทนส่วนที่คงที่นั้นรวมถึงเงินเดือนราชการและการจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม:

เงินเดือนอย่างเป็นทางการกำหนดโดยสัญญาจ้างและไม่ขึ้นอยู่กับระดับที่ผู้จัดการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การชำระเงินและโบนัสเพิ่มเติมจะจ่ายตามกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซีย นอกเหนือจากที่กำหนดโดยข้อบังคับแล้ว ผู้จัดการจะได้รับเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมดังต่อไปนี้: [ป้อนตามความจำเป็น เช่น สำหรับประสบการณ์การทำงานต่อเนื่องในองค์กร]

3.2.2. เบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมที่กำหนดโดยข้อบังคับเหล่านี้ได้รับการคำนวณ: [ป้อนสิ่งที่จำเป็น เช่น เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนราชการ ทำงานต่อเนื่องตั้งแต่ 5 ถึง 10 ปี - 10%; จาก 10 ถึง 20 ปี - 15%; มากกว่า 20 ปี - 20% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการของผู้จัดการ]

3.3. ส่วนที่แปรผันของค่าตอบแทนผู้จัดการประกอบด้วยโบนัส

3.3.1. ขนาดของโบนัสผู้จัดการขึ้นอยู่กับระดับที่ค่า KPI จริงสอดคล้องกับค่าที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงินเฉพาะ

3.3.2. เมื่อคำนวณโบนัส ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา: [ป้อนตัวบ่งชี้ที่ต้องการ เช่น KPI1 - กำไรสุทธิขององค์กร KPI2 - ผลตอบแทนจากการขาย KPI3 - ผลิตภาพแรงงาน KPI4 - รายได้จากการขาย]

3.3.3. KPI ของผู้จัดการคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

KPI1 = สถานการณ์ฉุกเฉิน-แผนฉุกเฉิน / 100% โดยที่

ข้อเท็จจริงฉุกเฉิน - กำไรสุทธิขององค์กรสำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

แผนฉุกเฉินคือกำไรสุทธิที่วางแผนไว้ขององค์กรสำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

KPI2 = RPfact - RPplan / 100% โดยที่

RPfact - ความสามารถในการทำกำไรสำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

RPplan คือความสามารถในการทำกำไรจากการขายที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงิน

KPI3 = PTfact - PTplan / 100% โดยที่

PTfact - ผลิตภาพแรงงานสำหรับรอบระยะเวลาการเรียกเก็บเงิน

PTplan - ผลิตภาพแรงงานตามแผนในองค์กรสำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน

KPI4 = ข้อเท็จจริงของรองประธาน - VPplan / 100% โดยที่

ข้อเท็จจริงของรองประธาน - รายได้จากการขายในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงิน

VPplan - รายได้จากการขายที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงิน

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. โบนัสของผู้จัดการจะคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของ KPI ต่อเงินเดือนอย่างเป็นทางการ:

4. บทบัญญัติสุดท้าย

4.1. กฎระเบียบนี้มีผลใช้บังคับตั้งแต่เวลาที่ได้รับการอนุมัติโดย [ชื่อตำแหน่งหรือหน่วยงานการจัดการ]

4.2. การแก้ไขและเพิ่มเติมข้อตกลงนี้ได้รับการยอมรับในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและกฎหมายขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนาหรือแผนธุรกิจขององค์กร และมีผลตั้งแต่ช่วงเวลาที่ได้รับอนุมัติจาก [ชื่อตำแหน่งหรือหน่วยงานการจัดการ]

ตกลง:

[ตำแหน่ง ชื่อย่อ นามสกุล ลายเซ็น]

[วันเดือนปี]

ฉันคุ้นเคยกับกฎระเบียบ: [ชื่อย่อ นามสกุล ลายเซ็น]

[วันเดือนปี]

หัวหน้าฝ่ายขายคือความหวังและกำลังใจของทีมซึ่งเป็นแบบอย่างหลัก ไม่ว่าเขาจะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมเพียงใด เขาก็ยังต้องควบคุมงาน เพื่อเป็นแรงจูงใจ คุณสามารถใช้วิธีเดียวกับนักธุรกิจทั่วไป - การแนะนำตัวบ่งชี้ KPI

KPI ของหัวหน้าฝ่ายขาย - คืออะไร?

เงินเดือนของหัวหน้าแผนกการค้าและผู้ใต้บังคับบัญชาประกอบด้วยเงินเดือน (ส่วนเล็ก ๆ ซึ่งอาจไม่ได้ใช้) และโบนัสตามผลงาน จำนวนเงินที่จะเพิ่มเข้าไปในเงินเดือนขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามแผน ค่าสัมประสิทธิ์ด้านสาธารณูปโภคของผู้จัดการอาวุโสสอดคล้องกับคุณลักษณะหลายประการ

KPI ของหัวหน้าฝ่ายขายมีความโปร่งใสและเข้าใจได้

ในการคำนวณค่าอย่าคิดค้นสูตรที่ยุ่งยาก "ผูก" กับจำนวนเงินที่เจ้านายได้รับจากลูกค้าต่อเดือน จำนวนการประชุมที่มีการสรุปข้อตกลง หรือจำนวนลูกค้าใหม่ในช่วงเวลานั้น เปอร์เซ็นต์ที่เข้าใจง่ายในการคำนวณจะสะดวกกว่าในการจัดการ และหัวหน้าแผนกก็ยุ่งอยู่กับการทำงานเพื่อไขความหมายของสูตรที่ผู้จัดการแต่งขึ้น ทุกคนได้ประโยชน์จากความเรียบง่าย

KPI หัวหน้าฝ่ายขาย - เหมาะสมกับทีมงาน

พนักงานชั้นนำไม่ได้บังคับให้ผู้คนทำงานหนัก แต่เป็นตัวอย่างให้กับความสำเร็จของเขาเอง ส่วนที่ดำเนินการของบริษัทมีเป้าหมายร่วมกัน ดังนั้นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายจึงเหมือนกัน ระบบการประเมินทั่วไปทำให้เจ้านายใกล้ชิดกับลูกน้องมากขึ้น

แล้วฝ่ายขายของคุณมีประสิทธิภาพแค่ไหน? ฉันขอแนะนำให้คุณตรวจสอบสำหรับสิ่งนี้ฉันจะฝากแบบสอบถามการวินิจฉัยตนเองของฝ่ายขายไว้ให้คุณ ใช้มัน!

รับโปรไฟล์

KPI ของหัวหน้าฝ่ายขาย (ตัวอย่าง) - จำนวนการโทรที่ส่งผลให้มีการประชุมกับลูกค้า ในกรณีนี้ ค่าจะใช้กับทั้งผู้จัดการและผู้ขายชั้นนำ แต่จำนวนการโทรต่อเดือนสำหรับช่วงหลังจะสูงกว่า นี่คือพนักงานที่ดีที่สุดของคุณใช่ไหม? สิ่งที่ทำให้เขาแตกต่างจากนักธุรกิจทั่วไปคือประสบการณ์และความเป็นมืออาชีพ ดังนั้นผลลัพธ์ขั้นต่ำควรสูงกว่านี้ ค่าสัมประสิทธิ์ช่วยให้พนักงานธรรมดาเข้าใจถึงความแตกต่างในผลลัพธ์ของเขาและเพื่อนร่วมงานที่เหนือกว่า ผู้จัดการจะเห็นว่าตัวบ่งชี้ใดที่จะต้องบรรลุเพื่อให้มั่นใจว่ามีรายได้ใกล้เคียงกับการจัดการ และกูรูของหน่วยนี้ไม่เพียงแต่พยายามหารายได้เท่านั้น แต่ยังเพื่อยืนยันสถานะของมืออาชีพด้วย

KPI ของผู้นำสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

คนที่ดีที่สุดในองค์กรไม่สามารถแก้ปัญหาทั่วไปได้ ใช่ ผู้จัดการฝ่ายขายโทรศัพท์ แต่เขามอบหมายงานที่ "ยาก" ที่สุดให้กับตัวเอง หากเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทในการดึงดูดลูกค้าใหม่ พนักงานที่มีประสบการณ์จะแก้ปัญหาได้ การพัฒนาแผนก VIP ก็จะตกอยู่บนไหล่ของผู้ค้าชั้นนำเช่นกัน โดยคำนึงถึงเป้าหมายของบริษัทในอนาคต จึงมีระบบการวัดผลการปฏิบัติงาน

ความสำเร็จของตัวบ่งชี้

แม้แต่ผู้จัดการที่มีประสบการณ์สิบปีก็ไม่ใช่ซูเปอร์แมน ไม่ว่าพนักงานของคุณจะประสบความสำเร็จมากเพียงใด ตัวเลขของแรงจูงใจต้องเป็นตัวเลขจริง กำหนดแรงจูงใจตามประสบการณ์ทางธุรกิจ วิธีที่ง่ายที่สุด: นำผลลัพธ์โดยเฉลี่ย (เช่น การประชุม 10 ครั้งต่อเดือนที่ส่งผลให้มีสัญญา) เพิ่มเป็นผลลัพธ์สูงสุดที่ทำได้ในแผนก (เช่น การประชุม 15 ครั้ง) เป็นผลให้เราได้รับจำนวนที่พนักงานแต่ละคนมุ่งมั่นเพื่อให้ได้มา ในเวลาเดียวกัน จำนวนจะเพิ่มขึ้นอีกครั้งสำหรับเจ้านาย (เช่น เป็น 20) คุณสามารถ "วาด" ตัวเลขใดก็ได้ แต่ถ้าคุณต้องการการประชุมที่ประสบความสำเร็จ 200 ครั้งต่อเดือน แม้แต่นักธุรกิจที่เก่งที่สุดก็ไม่สามารถเติมเต็มความปรารถนาของคุณได้

KPI ของหัวหน้าแผนกขาย (ตัวอย่างแผนกต่างๆ)

บริษัทขนาดใหญ่สร้างแผนกการขายหลายแห่ง ฝ่ายหนึ่งดำเนินการตามกระแสขาเข้า ส่วนอีกฝ่ายมีส่วนร่วมในการขายอย่างต่อเนื่องผ่านฐาน "เย็น" ส่วนที่สามทำงานร่วมกับลูกค้าวีไอพี หัวหน้าของแต่ละองค์ประกอบของบริษัทจะมีค่าสัมประสิทธิ์ของตัวเองขึ้นอยู่กับหน้าที่การทำงานของพนักงาน ค่าจะเป็นจำนวนการโทรที่มีการนัดหมาย จำนวนการประชุมส่วนตัว จำนวนเงินทุนที่จ่าย จำนวนแบบสอบถามที่กรอกโดยคู่สัญญา เป็นไปได้ที่จะรวมระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการชั้นนำของทุกแผนกหากมูลค่าทั้งหมดถูกแปลงเป็นมูลค่าทางการเงิน แต่มาตรการนี้ไม่เหมาะกับทุกธุรกิจ มาตรการจูงใจได้รับการพัฒนาเป็นรายบุคคลสำหรับงานการจัดการ

ในระบบการบริหารงานบุคคล ไม่ได้ใช้ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว แต่ใช้ระบบของพวกเขา ยิ่งฟังก์ชันการทำงานของผู้ค้าซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้นเท่าใด ตัวบ่งชี้ก็จะยิ่งถูกสร้างขึ้นมากขึ้นเท่านั้น แต่คุณไม่ควรถูกพาตัวไป

แรงจูงใจต้องคำนึงถึงรูปแบบการทำงานที่ซับซ้อนด้วย ตัวอย่างเช่น สายเรียกเข้าจากลูกค้าส่งผลให้มีการเซ็นสัญญาและชำระเงินหกเดือนหลังจากการติดต่อครั้งแรก

ลิงก์ไปยังผลลัพธ์บุคลากร

กำไรส่วนบุคคลเป็นสิ่งสำคัญสำหรับกูรู แต่กำไรของทีมมีความสำคัญมากกว่า รายได้ของนักธุรกิจชั้นนำขึ้นอยู่กับความสำเร็จของทีมมากจนความสำเร็จของเขาเองถูกมองว่ามีส่วนช่วยในสาเหตุทั่วไป KPI นั้น "เชื่อมโยง" กับผลงานของทีม สิ่งนี้ช่วยจูงใจทั้งเจ้านายและทีมของเขา

จุดสำคัญอีกประการหนึ่งคือความสม่ำเสมอ ผู้จัดการคนแรกไม่เพียงแต่มุ่งมั่นที่จะบรรลุคุณค่าหลักร่วมกับทีมของเขาเท่านั้น แต่ยังพยายามทำซ้ำทุกเดือนอีกด้วย จะดียิ่งขึ้นหากระดับการขายจริงเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป การเติบโตอย่างมั่นคงจะได้รับค่าตอบแทนตามนั้น

รายได้ของผู้จัดการฝ่ายขายอาจมีลักษณะดังนี้:

เงินที่ได้รับจากการดำเนินการตามแผนของคุณเอง รางวัลความสำเร็จระดับ KPI จากผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชา การชำระเงิน "เพื่อความสม่ำเสมอ"

นอกจากนี้ค่าต่างๆ ในการพิจารณาประสิทธิภาพยังโปร่งใสและเปรียบเทียบได้ จุดแรกของห่วงโซ่นี้อาจเป็นส่วนถาวร - เงินเดือน คุณไม่ควรให้เกิน 30% ยิ่งส่วนที่ผันแปรของรายได้มากเท่าไร ซึ่งพิจารณาจากประสิทธิภาพ ผู้ใต้บังคับบัญชาก็จะยิ่งพยายามดึงดูดลูกค้าใหม่และปฏิบัติตามแผนมากขึ้นเท่านั้น

ตัวชี้วัดไม่ใช่ทุกอย่าง

การแนะนำระบบแรงจูงใจโดยใช้ KPI ช่วยแก้ปัญหามากมายในการจัดการและควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะคำนวณจำนวนธุรกรรมที่ประสบความสำเร็จและผลกำไรต่อเดือนต่อผู้จัดการหนึ่งราย ไม่ใช่ทุกสิ่งที่สามารถวัดผลได้ แม้แต่ในสภาพแวดล้อมการทำงาน ตัวอย่างเช่น การสร้างระบบการวัดอำนาจเป็นปัญหา แต่ปัจจัยนี้ไม่สามารถละเลยได้ เนื่องจากอำนาจของเพื่อนร่วมงานที่เหนือกว่าจะกำหนดผลลัพธ์ของงาน

ความสามารถในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ความสามารถในการกำกับการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาไปในทิศทางที่ถูกต้อง ความเต็มใจที่จะแสดงให้เห็นตัวอย่างวิธีการทำงานในขั้นตอนที่ยากลำบากในการดำเนินการ - คุณสมบัติที่พนักงานชั้นนำมี เป็นการยากที่จะ "ขับเคลื่อน" แนวคิดดังกล่าวเข้าสู่ระบบเนื่องจากไม่สามารถวัดผลได้

แต่อย่าลืมว่ามืออาชีพที่แท้จริงที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำและความสามารถในการจัดการคนจะแสดงผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเดือนแล้วเดือนเล่าใน "สาขา" ที่วัดผลได้ ท้ายที่สุดแล้ว เป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างผลกำไรที่มั่นคงให้กับบริษัทโดยปราศจากคุณสมบัติคลาสสิกของกูรูด้านการขาย

© Konstantin Baksht ผู้อำนวยการทั่วไปของ Baksht Consulting Group

วิธีที่ดีที่สุดในการฝึกฝนและใช้เทคโนโลยีในการสร้างแผนกขายอย่างรวดเร็วคือการเข้าร่วมการฝึกอบรมของ K. Baksht เกี่ยวกับการจัดการการขาย “ระบบการขาย”

Balance Scorecard ซึ่งถือกำเนิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ในประเทศตะวันตกตามกาลเวลา ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารจัดการของรัสเซียในช่วงทศวรรษปี 2000 ในตอนแรก เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า BSC ทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมแรงจูงใจอันทรงพลังของการดำเนินธุรกิจตามขั้นตอน ในบทความนี้เราจะพิจารณาคำถามว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักใดที่สามารถนำไปใช้ในกิจกรรมโครงการได้สำเร็จ ประสบการณ์ดังกล่าวเริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในการจัดการสมัยใหม่

ภาพรวมโดยย่อของ BSC

ทฤษฎี Balanced Scorecard (BSC) กลายเป็นที่รู้จักและเป็นที่นิยมในใจของผู้จัดการ ต้องขอบคุณหนังสือและกิจกรรมต่างๆ ของนักเขียนสองคน R.S. Kaplan และ D.P. นอร์ตัน. องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของระบบนี้คือแบบจำลองของตัวบ่งชี้แรงจูงใจ ซึ่งค่อยๆ เริ่มเรียกว่า KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เนื่องจากความยากลำบากในการแปลที่ถูกต้อง ตัวบ่งชี้เหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่พูดภาษารัสเซียจึงเริ่มเรียกว่า KPR (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) หรือ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ด้วยเหตุผลบางประการ ฝ่ายหลังหยั่งรากได้ดีขึ้นในความคิดของผู้จัดการ

โมเดล KPI ที่นำไปใช้ในธุรกิจจริง โดยเป็นส่วนหนึ่งของ Balance Scorecard โดยตัวโมเดลเองเป็นตัวแทนของระบบที่รวมเข้ากับบล็อกการควบคุมการทำงานต่างๆ ในหมู่พวกเขาการจัดการเชิงกลยุทธ์และการบริหารงานบุคคลครองตำแหน่งที่โดดเด่น

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทรัสเซียหลายแห่งได้เรียนรู้ที่จะประสบความสำเร็จในการพัฒนากลยุทธ์ อย่างไรก็ตามสาเหตุของความล้มเหลวทางธุรกิจยังคงอยู่ในจุดอ่อนของการพัฒนาอย่างมีระเบียบวิธีและการดำเนินการตามโปรแกรมของการดำเนินการเฉพาะสำหรับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ BSC และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการออกแบบมาเพื่อปิดช่องว่างที่ยังคงอยู่ระหว่างกลยุทธ์และกระบวนการระดับรากหญ้าและโครงการพัฒนา

บริษัท พีระมิด Scorecard สมดุล

ระบบ BSC ถูกเรียกว่าสมดุลเนื่องจากแสดงถึงลำดับชั้นของปิรามิดของเป้าหมายที่มีตรรกะที่กลมกลืนกันในการสลายตัวตั้งแต่วิสัยทัศน์ ภารกิจของบริษัท ผ่านกลยุทธ์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงเป้าหมายระดับล่างและล่าง:

• การเงิน;
• ลูกค้า;
• กระบวนการและการออกแบบและเทคนิค
• เป้าหมายของระบบธุรกิจและความต้องการของบุคลากร

ดังที่คุณทราบ วิธีการ BSC แบบดั้งเดิมให้ความสำคัญกับกระบวนการมากกว่าการออกแบบงาน สถานการณ์นี้ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานาน ในปัจจุบัน สถาปัตยกรรมของธุรกิจหลังอุตสาหกรรมกำลังมุ่งเน้นไปที่โครงการมากขึ้น ดังนั้น ความจำเป็นในการแปลระบบ KPI ที่เกี่ยวข้องกับโครงการให้เหมาะกับท้องถิ่นจึงเพิ่มมากขึ้น ต่อไปนี้เป็นแผนสองแผนในการถ่ายทอดกลยุทธ์ไปยังองค์ประกอบของการดำเนินโครงการ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีคำอธิบายแยกต่างหาก

โมเดลบล็อกโครงการ Balanced Scorecard

แบ่งโครงการของบริษัทออกเป็น 2 ประเภทหลักภายใน BSC

ไม่ว่าเราจะชอบหรือไม่ก็ตาม บริษัทของเราก็อยู่ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแห่งยุคใหม่แล้ว และหากเส้นทางแห่งความเสื่อมโทรมและการล้มละลายเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้อย่างเด็ดขาด ก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจาก BSC สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาขนาดของธุรกิจไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการใช้ระบบ KPI ที่สมดุล แต่มีและจะมีปัญหาในการดำเนินการ เช่นเคย สิ่งสำคัญคือการมุ่งสู่โมเดลที่ครบครันซึ่งจะไม่สมบูรณ์แบบในครั้งแรก

แรงจูงใจของบุคลากรในโครงการและ KPI

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการโดยการจูงใจบุคลากรให้แก้ไขปัญหาที่เป็นวงจร (กระบวนการ) และงานเฉพาะภายใต้ข้อจำกัด (โครงการ) ในการดำเนินธุรกิจของรัสเซีย บางครั้งเราต้องรับมือกับสถานการณ์ที่ผู้จัดการโครงการสูญเสียเนื่องจากปัญหาที่ไม่ชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจไม่เพียงแต่สมาชิกในทีมของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวเขาเองด้วย นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุสำคัญที่ทำให้ความพยายามล้มเหลว

แน่นอนว่า ระบบการจูงใจบุคลากรที่มุ่งเน้นโครงการจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและควบคุมอย่างรอบคอบ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญที่นี่ ควรจำไว้ว่าโครงการทั้งหมดมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ไม่เพียงแต่ในองค์ประกอบของงานที่ได้รับการแก้ไขเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดค่าที่สร้างแรงบันดาลใจด้วย การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คุณจะต้องกระตุ้นไม่เพียงแต่ทีมงานโครงการและผู้จัดการเท่านั้น ปัญหานี้ควรได้รับการแก้ไขโดยเกี่ยวข้องกับสำนักงานโครงการ ทีมผู้บริหารโครงการ และบางครั้งอาจรวมถึงผู้ดูแลด้วย ระบบ KPI ที่จูงใจผู้เข้าร่วมโครงการควรประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้

1. เป้าหมายของพนักงานและทีมงานที่มีความรับผิดชอบ
2. ความคุ้มครองของพนักงานบริษัทและผู้เข้าร่วมบุคคลที่สาม
3. ระยะเวลาที่ถูกต้องของแรงจูงใจ
4. เกณฑ์การประเมิน ขั้นตอนการปฏิบัติงาน และผู้รับผิดชอบในการกำหนดขนาด KPI
5. การควบคุมขั้นตอนการลงโทษและสิ่งจูงใจ
6. ตารางปฏิทินสำหรับการคำนวณ KPI
7. กฎระเบียบสำหรับการจัดทำงบประมาณสร้างแรงบันดาลใจ

เป็นสิ่งสำคัญมากที่ตั้งแต่เริ่มต้น ในระดับกลยุทธ์ การลงทุน และนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ นโยบายของบริษัทในด้านการสร้างแรงจูงใจบุคลากรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมโครงการได้รับการกำหนดแนวความคิด บางบริษัทไม่มีสิ่งนี้ ควรจัดสรรงบประมาณสำหรับส่วนที่คงที่ของสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโครงการ และควรระดมเงินทุนเพื่อเป็นโบนัสสำหรับการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จ ในทางปฏิบัติของฉัน ฉันมุ่งมั่นที่จะบรรลุระดับกองทุนโบนัสจากผู้บริหารระดับสูงมาโดยตลอดในจำนวน 30-40% ของงบประมาณส่วนที่คงที่สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้

โมเดลการให้ข้อมูลขั้นตอนการคำนวณ KPI ของบริษัท

ระบบบริหารงบประมาณ PMS (ระบบบริหารโครงการ) และระบบ KPI มีการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดทั้งจากตำแหน่งงบประมาณแรงจูงใจบุคลากรและจากตำแหน่งสนับสนุนข้อมูลเพื่อเป็นฐานการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ นี่ค่อนข้างเป็นธรรมชาติ นอกจากนี้ ในหลายบริษัท นอกเหนือจากแผนและรายงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว ศูนย์การจัดการงบประมาณยังรวมระบบย่อยด้านแรงงาน เทคนิค และกฎระเบียบประเภทอื่น ๆ เข้าด้วยกัน ในทางตรงกันข้ามในบางบริษัท ระบบการวางแผนเชิงบรรทัดฐานจะเข้ามาแทนที่ระบบงบประมาณอย่างสมบูรณ์และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก ไม่ว่าจะเลือกรูปแบบการควบคุมทางการเงินใดก็ตาม ฉันเชื่อมั่นว่าระบบทั้งสามนี้ได้รับการปฏิบัติและพัฒนาร่วมกันได้ดีที่สุด เนื่องจากเป็นส่วนหนึ่งของระบบทั้งหมด

KPI สำหรับธุรกิจที่มุ่งเน้นโครงการ

ขอให้เราเตือนตัวเองว่างานโครงการในองค์กรแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: โครงการพัฒนาองค์กรภายในและโครงการประเภทสัญญาที่มีอยู่ในธรรมชาติของธุรกิจที่มีประเภทการผลิตโครงการ ภายในกรอบของส่วนนี้ เรามีความสนใจในองค์กรประเภทที่สอง ซึ่งอยู่ในธุรกิจในด้านการก่อสร้าง การพัฒนาไอที การผลิตขนาดเล็กและชิ้น และกิจกรรมให้คำปรึกษา ทั้งนี้ ตัวอย่างการพัฒนาระบบ KPI สำหรับโครงการของบริษัทในด้านเหล่านี้มีความน่าสนใจ

เกณฑ์พื้นฐานสำหรับความมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพของโครงการนั้นถูกสร้างขึ้นในขั้นตอนของการพัฒนากฎบัตรโครงการ ส่วนประกอบของมันคือปัจจัยแห่งความสำเร็จ (ตัวชี้วัดของการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ) ซึ่งเป็นการวางรากฐานสำหรับองค์ประกอบในอนาคตของ KPI โดยคำนึงถึงฟังก์ชันการจัดการหลัก ขั้นตอนของการดำเนินโครงการ เนื้อหา ข้อจำกัดและความเสี่ยง เรามุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสามประการของ "ข้อจำกัดสามเหลี่ยม":

• "เงิน" หรือข้อจำกัดด้านงบประมาณ
• “การจำกัดเวลา” หรือการจำกัดเวลา
• ข้อจำกัดที่สำคัญหรือ “คุณภาพ” ของโครงการ

ประสิทธิผลของโครงการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยการจัดการที่มีทักษะทั้งสามด้านนี้ ควรสร้างระบบตัวชี้วัดล้อมรอบ ทั้งตามตรรกะของระเบียบวิธี BSC และภูมิปัญญาทั่วไป ข้อจำกัดด้านงบประมาณเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการจูงใจให้เกิดประสิทธิภาพ ขอแนะนำให้ใช้วิธีการรับมูลค่า (EVM) มาเป็นพื้นฐานในการพัฒนา KPI ที่เกี่ยวข้อง วัตถุประสงค์ของการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับกลุ่มนี้คือเพื่อกำหนดความสอดคล้องของงานจริงที่ดำเนินการกับปริมาณที่วางแผนไว้ภายในงบประมาณ

องค์ประกอบของตัวบ่งชี้ EVM ที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับ KPI ของโครงการ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของวิธี EVM สามารถนำไปใช้ได้ดีในทางปฏิบัติโดยใช้ MS Project ที่แพร่หลาย ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่เข้าถึงได้มากที่สุด - ค่ามาตรฐานของ CV - ส่วนเบี่ยงเบนต้นทุนจะแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการโครงการเหมาะสมกับงบประมาณที่จัดสรรให้เขาหรือไม่ นอกจากนี้เรายังสามารถแยก KPI ที่ได้รับการฝึกปฏิบัติออกจากหมวดหมู่ของดัชนีได้ โดยที่ตัวบ่งชี้ CPI ใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการจำกัดงบประมาณ โดยให้การประเมินสัมพัทธ์ของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร

ประสิทธิภาพของการดำเนินโครงการในแง่ของเวลานั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้ SV และ SPI การเบี่ยงเบนไปจากกำหนดการสามารถคำนวณได้ในหน่วยการเงินหรือหน่วยเวลา ขึ้นอยู่กับตรรกะการวัดที่นำมาใช้ นอกจากนี้ยังใช้กับตัวบ่งชี้ดัชนีด้วย เมื่อพิจารณาถึงประเด็นของตัวชี้วัดที่มีความหมาย จะต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้นตรงเวลา จนถึงขณะนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดคุยเกี่ยวกับการปรับใช้ BSC เต็มรูปแบบภายในกรอบงานของแต่ละโครงการ แต่การพัฒนาระบบดังกล่าวแบบองค์ประกอบต่อองค์ประกอบกำลังดำเนินการตามองค์ประกอบดั้งเดิม:

• ลูกค้า;
• กระบวนการ;
• ระบบและบุคลากร

โครงการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และ KPI

ฉันจะอธิบายตัวอย่างจริงของโครงการเพื่อแนะนำบริการใหม่ "N" ในบริษัทระดับกลาง แต่มีการจัดการที่พัฒนาอย่างเป็นธรรม นโยบายบุคลากรและแรงจูงใจของบริษัทเกี่ยวข้องกับการจัดสรรงบประมาณเพื่อสร้างแรงจูงใจในการดำเนินโครงการพัฒนา บริษัทไม่มีสำนักงานโครงการ แต่มีผู้บริหารโครงการที่ช่วยเหลือหัวหน้างานหลายคนจากผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการโครงการจากผู้จัดการฝ่ายและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ภัณฑารักษ์ไม่มีแรงจูงใจทางการเงิน เนื่องจากสิ่งเหล่านั้นเชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานทางการเงินและ KPI ที่ไม่ใช่ตัวเงินจากแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ภายในกรอบข้อบังคับของโครงการ งานได้ดำเนินการตามแนวคิดและกฎบัตรของโครงการ เกณฑ์การประเมินความสำเร็จของโครงการได้รับการพัฒนาและตกลงร่วมกันระหว่างภัณฑารักษ์และนายกรัฐมนตรี ได้แก่ตำแหน่งต่อไปนี้

1. ส่งมอบบริการที่พัฒนาอย่างเต็มที่ "N" สู่การผลิตภาคอุตสาหกรรมตามกำหนดเวลา A ภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ Y
2. รายได้รวมจากการให้บริการ "N" ตามเงื่อนไข B สำหรับรอบระยะเวลาตั้งแต่เปิดตัวโครงการคือ F พันรูเบิล
3. กำไรส่วนเพิ่มตามเทอม B – G พันรูเบิล
4. การคืนทุนภายในกำหนดเวลา C.
5. เงินทุนโครงการมีให้ภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติของ Y
6. 85% ของผู้เชี่ยวชาญในประเภทคุณสมบัติ I และ II ผ่านการทดสอบและได้รับการรับรองสิทธิ์ในการให้บริการ "N" ให้กับลูกค้าของบริษัทภายในกำหนดเวลา D
7. ความกว้างของการใช้บริการ "N" โดยผู้เชี่ยวชาญประเภทคุณสมบัติ I และ II ตามเทอม E อย่างน้อย 70%
8. เมื่อถึงกำหนดเวลา L จำนวนการโทรไปยังบริษัทเพื่อรับบริการ "N" ถึงมูลค่าการโทร P ต่อเดือน
9. จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าในพื้นที่ธุรกิจลดลงเป็นระดับ X โดยวันที่ T

โปรดทราบว่าเกณฑ์จำนวนหนึ่งมีลักษณะเป็นเหตุการณ์สำคัญ พารามิเตอร์ที่ระบุไว้หลายรายการถือเป็น KPI เป็นหลัก ซึ่งสามารถใช้เพื่อจูงใจพนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการได้ ฉันไม่แนะนำให้ใช้ตัวชี้วัดจำนวนมากเพื่อจูงใจเจ้าหน้าที่โครงการ สำหรับตัวอย่างของเรา ในระดับ PM ฉันจะทิ้ง KPI ไว้สองรายการ (จุดที่ 1 และ 3) และแจกจ่ายส่วนที่เหลือให้กับผู้บริหารที่รับผิดชอบ แต่ฉันจะลดจำนวนตัวชี้วัด "เงินเดือน" ทั้งหมดลงเหลือห้าตัว

แบบจำลองการพึ่งพาพารามิเตอร์การจัดการโครงการกับจำนวนตัวบ่งชี้

เหตุผลอยู่ที่ข้อกำหนดด้านเศรษฐกิจและความสม่ำเสมอของระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้องในโครงการ พนักงานที่รวมอยู่ในทีมงานโครงการจะปฏิบัติงานในสถานที่ปฏิบัติงานพร้อมกัน สิ่งนี้ควรจะจำได้

ในบทความนี้ เราได้กล่าวถึงประเด็นที่น่าสนใจบางประการแล้ว ฉันรู้สึกว่าจำเป็นต้องกลับมาพูดถึงประเด็นลักษณะองค์รวมของโครงการ BSC และแนวทางแก้ไขปัญหาอุตสาหกรรมในด้านนี้มากกว่าหนึ่งครั้ง เป็นไปไม่ได้เลยที่จะคิดถึงหัวข้อการแปลเป้าหมายขององค์กรผ่านเป้าหมายของโครงการไปเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก และเนื่องจากการพัฒนาหลักคำสอนการบริหารโครงการยังไม่หมดสิ้นไป และยังมี "จุดว่าง" จำนวนมาก ฉันมั่นใจว่าเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจของโครงการนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น

ผู้บริหารระดับสูงใช้ดัชนีชี้วัดโครงการหรือที่เรียกว่าดัชนีชี้วัดสมดุล เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมโครงการสอดคล้องกับกลยุทธ์และแนวคิดขององค์กร ตารางสรุปสถิติก็เหมือนกับการวางเครื่องอ่านไว้ในที่นั่งคนขับในรถยนต์ พวกเขาต้องมองผ่านกระจกหน้ารถที่สะอาดเพื่อกำหนดทิศทางของโครงการ และอุปกรณ์ต่างๆ เช่น มาตรวัดความเร็ว มาตรวัดรอบ เกจวัดแรงดันน้ำมัน และเกจวัดอุณหภูมิน้ำ เพื่อให้แน่ใจว่ารถทำงานได้อย่างถูกต้องและไม่เสี่ยงต่อความล้มเหลว

อย่างไรก็ตาม นี่คือเหตุผลว่าทำไมดัชนีชี้วัดเหล่านี้จึงมักถูกเรียกว่า "ดัชนีชี้วัดที่สมดุล" ก่อนที่จะปรากฏตัว นักแสดงมีความคิดเพียงเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางการเงินของการกระทำหรือโครงการเท่านั้น มีการระบุความต้องการสำหรับมุมมองการปฏิบัติงานที่ "สมดุล" มากขึ้น ซึ่งรวมถึงการวัดผลการปฏิบัติงานด้านอื่นๆ ด้วย

ตารางสรุปสถิติของโครงการต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของโครงการ 2 ประการ ได้แก่ ความต้องการกลไกในการส่งข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของโครงการและสถานะของโครงการไปยังผู้ปฏิบัติงานที่มีงานยุ่ง และความจำเป็นในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ของการทำงานข้ามหลายโครงการ

เคล็ดลับและเทคนิคที่อธิบายไว้ในบทความนี้นำมาจากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการโครงการที่ระบุไว้ใน PMBOK (องค์ความรู้การจัดการโครงการ) คุณสามารถเรียนรู้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเหล่านี้ได้โดยการเรียนหลักสูตรการจัดการโครงการที่มีคุณภาพหรือหลักสูตรเตรียมสอบการจัดการโครงการ

บาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC)

Balanced Scorecard หรือ BSC ได้รับการพัฒนาและแนะนำโดย David P. Norton และ Robert S. Kaplan ในปี 1992 เพื่อเสริมมุมมองที่จำกัดของประสิทธิภาพองค์กรที่ได้รับจากเครื่องมือวัดในอดีต ประสิทธิภาพการทำงานวัดกันบนพื้นฐานทางการเงิน และข้อเสียของการวัดประสิทธิภาพทางการเงินคือไม่ได้คำนึงถึงองค์ประกอบอื่นๆ ของการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น องค์กรที่ดำเนินโครงการด้วยงบประมาณ 5 ล้านเหรียญสหรัฐ โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท 10% (ซึ่งมีค่าใช้จ่าย 4 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี) จะดูดีหากดำเนินการเสร็จสิ้นที่ มูลค่า 4.5 ล้านดอลลาร์ แต่ไม่สามารถวัดผลตอบแทนจากการลงทุนได้จนกว่าจะผ่านไปอย่างน้อยหนึ่งปีนับตั้งแต่โครงการเสร็จสิ้น

Norton และ Kaplan เสนอการวัดประสิทธิภาพองค์กรใน 3 ด้านเพิ่มเติม: ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน และการเรียนรู้และการเติบโต (การพัฒนา) เพื่อให้ได้มุมมองที่สมดุลมากขึ้นของประสิทธิภาพองค์กร Norton และ Kaplan แย้งว่าองค์กรที่ทำงานได้ดีในด้านเหล่านี้สามารถคาดหวังผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีจากการทำงานได้ การวัดประสิทธิภาพในด้านเหล่านี้ยังช่วยให้ผู้บริหารสามารถแก้ไขปัญหาที่อาจนำไปสู่ประสิทธิภาพทางการเงินที่ไม่ดีในเชิงรุก แทนที่จะตอบสนองเฉพาะเมื่อองค์กรมีผลงานไม่ดีอยู่แล้ว

Balanced Scorecard ได้รับการออกแบบมาเพื่อวัดคุณภาพงานในทุกด้านขององค์กร ไม่ใช่แค่คุณภาพของงานโครงการเท่านั้น โครงการอาจอยู่ภายใต้ขอบเขตการปฏิบัติงาน 4 ด้านหรือมากกว่าหนึ่งด้าน แต่จะคำนึงถึงประสิทธิภาพขององค์กรเพียงด้านเดียวเท่านั้น การใช้ BSC ขององค์กรจะส่งผลต่อการพัฒนาดัชนีชี้วัดโครงการอย่างแน่นอน แต่ดัชนีชี้วัดโครงการไม่สามารถทำซ้ำรูปแบบ BSC ได้ เนื่องจากข้อมูลที่มีอยู่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของ BSC

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหรือ KPI เป็นตัวย่อที่มักใช้ร่วมกับบาลานซ์สกอร์การ์ด Balanced Scorecard ใช้ตัวชี้วัด 5 หรือ 6 ตัวในแต่ละด้านจาก 4 ด้านของผลการดำเนินงานขององค์กรเป็นระบบการวัด ตัวชี้วัด 5 หรือ 6 ตัวนี้อาจเป็นตัวใดตัวหนึ่งจากหลายพันตัวที่ถูกวัด แต่ตัวเลือกนั้นถูกจำกัดโดยลักษณะของโดเมน (การเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ การเรียนรู้และการเติบโต) ธรรมชาติขององค์กร และลักษณะของ กระบวนการและเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการวัดหน่วยเมตริก ตัวชี้วัดเหล่านี้เรียกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหรือ KPI

บทความนี้ประกอบด้วยคำแนะนำเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการสร้างดัชนีชี้วัดสำหรับโครงการของคุณและการเลือกตัวบ่งชี้ที่มาพร้อมกัน แทนที่จะเป็นทฤษฎีของดัชนีชี้วัดที่สมดุลและ KPI

การเลือกตัวชี้วัด

งานและเป้าหมาย

เมื่อเลือกตัวชี้วัดที่จะใช้เป็นฐานในดัชนีชี้วัดของคุณ โปรดจำไว้ว่า คุณภาพคือความสามารถของผลิตภัณฑ์ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า คำถามแรกที่ผู้จัดการอาวุโสอาจถามเมื่อตรวจสอบโครงการของคุณคือ: “โครงการนี้มีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือเป้าหมายใดที่จะช่วยฉันได้ บรรลุ?" ?" คำตอบสำหรับคำถามนี้ควรรวมอยู่ในกรณีธุรกิจของคุณและ/หรือกฎบัตรโครงการ เอกสารเหล่านี้ควรอธิบายเป้าหมายหลักหนึ่งหรือสองประการที่ตอบคำถาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่องค์กรของคุณจะสามารถบรรลุได้อันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการของคุณ

เป้าหมายของโครงการของคุณคือการสร้างข้อกำหนดและระบบที่สามารถจัดเก็บคำสั่งซื้อซอฟต์แวร์ก่อนหน้าได้มากถึง 100,000 คำสั่ง และแพ็คเกจซอฟต์แวร์ที่กำหนดเองได้มากถึง 10,000 แพ็คเกจ ประมวลผลคำสั่งซื้อของลูกค้า และสร้างซอฟต์แวร์ระบบปฏิบัติการสวิตช์โทรศัพท์สำนักงานกลางของลูกค้า ด้วยการเสนอความสามารถให้กับลูกค้าในการจัดการการกำหนดค่าซอฟต์แวร์โดยใช้ระบบซอฟต์แวร์ใหม่ของคุณ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของคุณอาจเป็นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด 10% (ให้ลูกค้าสามารถจัดการการกำหนดค่าซอฟต์แวร์โดยใช้ระบบซอฟต์แวร์ใหม่ของคุณ) โปรดทราบว่าผู้จัดการโครงการไม่ควรรับผิดชอบในการได้รับส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น 10% การบรรลุเป้าหมายนี้จะช่วยให้สามารถสร้างและพัฒนาซอฟต์แวร์และระบบการจัดการการกำหนดค่าที่ผู้บริหารระดับสูงไว้วางใจได้

เลือกวัตถุประสงค์และเป้าหมายของโครงการระดับสูงที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและจัดให้มีเป้าหมายนั้น ตัวอย่างเช่น คุณสามารถทำให้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นรายการหลักในรายการ และทำให้รายการย่อยของเป้าหมายโครงการ:

• เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท 10%
• การนำเสนอข้อกำหนดทางเทคนิคและระบบการกำหนดค่าซึ่งจะ:
  • บันทึกคำสั่งซื้อก่อนหน้าได้ถึง 100,000 รายการสำหรับโปรแกรม
  • จัดการแพ็คเกจซอฟต์แวร์แบบกำหนดเองได้มากถึง 10,000 ชุดต่อคำสั่งซื้อ
  • ประมวลผลคำสั่งซื้อของลูกค้าและสร้างระบบปฏิบัติการ
  • จัดการกฎไลบรารีโปรแกรมการกำหนดค่า
  • จัดการกฎเกณฑ์ในการทำงานกับตลาด
  • กำหนดองค์ประกอบซอฟต์แวร์ของสวิตช์ไคลเอนต์แต่ละตัว

รายการอันดับต้นๆ ของรายการควรเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ซึ่งควรมีรายการวัตถุประสงค์รองและเป้าหมายโครงการไม่เกินหนึ่งหน้า

ผลการดำเนินงานโครงการโดยรวม

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานโดยรวมของโครงการควรได้มาจากตัวชี้วัดความสมบูรณ์ของโครงการ 3 หรือ 4 ตัว ประสิทธิภาพตามงบประมาณ ประสิทธิภาพตามกำหนดเวลา ประสิทธิภาพตามขอบเขต และคุณภาพ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของโครงการโดยรวมคือการประเมินสถานะของโครงการโดยอัตนัย ไม่มีตัวบ่งชี้ที่สามารถนำไปใช้ได้

โดยปกติแล้วสีแดง เหลือง และเขียวจะใช้เพื่อบ่งบอกถึงความสมบูรณ์โดยรวมของโครงการ โดยสีแดงหมายถึงโครงการที่ทำผลงานได้ไม่ดี และต้องมีการแทรกแซงจากผู้สนับสนุนหรือคณะกรรมการกำกับดูแลเพื่อให้กลับมาเป็นปกติ สีเหลืองหมายถึงโครงการที่ไม่ได้ดำเนินการตามมาตรฐานที่กำหนด แต่สามารถซ่อมแซมได้โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในปัจจุบันสำหรับโครงการ สีเขียวแสดงว่าโครงการมีความคืบหน้าไปด้วยดี

ไม่ว่าคุณจะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยรวมของโครงการหมายความว่าอย่างไร คุณควรใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับพื้นที่ของโครงการที่มีการดำเนินงานแย่ที่สุดเพื่อบ่งชี้ถึงความสมบูรณ์โดยรวมของโครงการ หากประสิทธิภาพตามกำหนดการเป็นสีเหลือง ประสิทธิภาพโดยรวมจะต้องไม่เป็นสีเขียว

ประสิทธิภาพการทำงานตามงบประมาณ

การจัดการมูลค่าที่ได้รับ (EVM) มอบตัวชี้วัดที่มีประโยชน์และเป็นที่ยอมรับสำหรับการวัดประสิทธิภาพของโครงการตามงบประมาณ เป้าหมายคือเพื่อพิจารณาว่าคุณทำงานตามตั้งใจในโครงการให้เสร็จสิ้นภายในงบประมาณที่คุณวางแผนไว้หรือไม่ งบประมาณจะรวมต้นทุนของสินค้า บริการ ทรัพยากร (มนุษย์และไม่ใช่มนุษย์) และบริการด้านการบริหารทั้งหมดที่โครงการใช้ มีหลายวิธีในการรับหน่วยเมตริกที่จำเป็นในการวัดเหล่านี้ วิธีที่ง่ายที่สุดคือไฟล์ MS Project สำหรับโปรเจ็กต์ที่สามารถติดตามเมตริกเหล่านี้ทั้งหมดได้ MS Project แสดงต้นทุนในหน่วยเดียวกันกับงานเพื่อทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ งบประมาณสำหรับการเขียนโปรแกรม C++ ถูกใช้ไปแล้ว 72% ขณะที่การเขียนโปรแกรม C++ เสร็จสมบูรณ์ 72% นี่อาจไม่ใช่สิ่งที่ผู้ชมคาดหวังจากคุณ

ตรวจสอบรายงานที่ออกโดยแผนกการเงินของคุณซึ่งวัดการใช้งบประมาณของโครงการของคุณ มีแนวโน้มว่ารายงานเหล่านี้จะได้รับการตรวจสอบโดยผู้บริหารระดับสูง และการออกรายงานทางการเงินของคุณเองที่ไม่ตรงกับรายงานของฝ่ายการเงินอาจส่งผลให้ต้องใช้เวลานานมากในการกระทบยอดรายงานทั้งสองฉบับ ประเด็นที่ควรพิจารณาเมื่อรวบรวมตัวชี้วัด:

• แผนกการเงินใช้เครื่องมือติดตามเวลาเพื่อติดตามต้นทุนค่าแรงหรือไม่?
• ฝ่ายการเงินจะพิจารณางบประมาณแรงงานที่ใช้ไปเมื่อใด? เงินจะถูกใช้เมื่อใด? เช็คจะออกเมื่อไร? เช็คจะเปลี่ยนเป็นเงินได้เมื่อใด?
• ฝ่ายการเงินจะพิจารณาว่ามีการใช้เงินทุนสำหรับวัสดุเมื่อใด? จะซื้อวัสดุเมื่อใด? พวกเขาจะจัดส่งเมื่อใด? จะใช้เมื่อไหร่? เช็คจะออกเมื่อไร?

ใช้รายงานของแผนกการเงินเป็นพื้นฐานสำหรับรายงานของคุณและอธิบายวิธีที่คุณใช้รายงานเหล่านั้นหากเป็นไปได้ หากคุณไม่มีงบการเงินตามโครงการ ให้ตรวจสอบวิธีการที่แผนกการเงินใช้เพื่อรวบรวมรายงาน และจัดมาตรการของคุณให้สอดคล้องกับวิธีการรายงานทางการเงินขององค์กรของคุณ

มีการวัดประสิทธิภาพ EVM ที่แตกต่างกันหลายประการโดยใช้ตัวชี้วัดทางการเงิน การเบี่ยงเบนจากต้นทุนมาตรฐานนั้นง่ายที่สุด เพียงเปรียบเทียบต้นทุนจริงของงานที่ดำเนินการกับต้นทุนที่วางแผนไว้ของงานที่ดำเนินการ (CV = BCWP - ACWP) ค่าลบแสดงว่าโครงการเกินงบประมาณ ค่าบวกแสดงว่าโครงการอยู่ในงบประมาณ ต้นทุนที่ดำเนินการจริง ๆ แล้วเป็นแนวคิด EVM ที่ย่อมาจากต้นทุนที่วางแผนไว้ของงานที่ดำเนินการ (CV = EV - ACWP)

ดัชนีการส่งมอบต้นทุนหรือ CPI เป็นอีกหนึ่งการวัดความสมบูรณ์ทางการเงินของโครงการ ประสิทธิภาพต้นทุนคือมูลค่าทางการเงินที่แน่นอน ในขณะที่ CPI คืออัตราส่วนที่สามารถใช้เพื่อเปรียบเทียบประสิทธิภาพของโครงการตามงบประมาณในช่วงเวลาหนึ่งกับช่วงเวลาอื่นหรือกับโครงการอื่น CPI คำนวณโดยการเปรียบเทียบส่วนเบี่ยงเบนกับ 1 - โดยที่ 1 ตรงกับงบประมาณทุกประการ สูตรคำนวณ CPI คือ BCWP/ACWP CPI ที่มากกว่า 1 แสดงว่าโปรเจ็กต์อยู่ภายใต้งบประมาณ และ CPI น้อยกว่า 1 แสดงว่าโปรเจ็กต์เกินงบประมาณ

ค่าใช้จ่ายรายเดือนโดยเฉลี่ยคือตัวชี้วัดที่สามที่ใช้เพื่อระบุว่าโครงการดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพตามงบประมาณเพียงใด ต้นทุนโครงการโดยเฉลี่ยต่อเดือนเป็นเพียงการวัดว่างบประมาณโครงการถูกใช้ไปอย่างไร เร็วกว่าที่วางแผนไว้? ช้ากว่าที่วางแผนไว้? หรือเป็นไปตามแผนกันแน่? ต้นทุนเฉลี่ยรายเดือนจะผกผันกับ CPI ดังนั้นสูตรในการคำนวณต้นทุนรายเดือนเฉลี่ยคือ: ต้นทุนรายเดือนเฉลี่ย = 1/CPI ค่าใช้จ่ายรายเดือนโดยเฉลี่ยที่มากกว่าหนึ่งหมายความว่าโครงการของคุณใช้งบประมาณเร็วกว่าที่วางแผนไว้ และจะใช้งบประมาณทั้งหมดก่อนที่งานทั้งหมดจะเสร็จสิ้น ต้นทุนเฉลี่ยต่อเดือนที่น้อยกว่าหนึ่งหมายความว่าโครงการของคุณใช้งบประมาณของคุณช้ากว่าที่วางแผนไว้ และจะสิ้นสุดก่อนที่จะใช้งบประมาณทั้งหมด

ประสิทธิภาพการทำงานตามกำหนดเวลา

ประสิทธิภาพตามกำหนดการคือการวัดความรวดเร็วในการทำงานในโครงการให้เสร็จสิ้น เสร็จทันเวลาหรือเปล่า? ก่อนกำหนด? หลังการเดินทาง? โครงการของคุณอาจทำงานได้ดีตามกำหนดเวลาแต่มีงบประมาณไม่ดี ดังนั้นเมตริกที่ใช้ในการวัดประสิทธิภาพต้นทุนจึงไม่สามารถใช้เพื่อวัดประสิทธิภาพตามกำหนดเวลาได้ โครงการของคุณอาจเร็วกว่ากำหนดเนื่องจากคุณใช้งบประมาณกับการทำงานล่วงเวลาเพื่อให้ได้เปรียบ (ก้าวไปข้างหน้า)

ไฟล์ MS Project ของคุณอาจเป็นแหล่งเดียวของการวัดที่คุณต้องการในการวัดประสิทธิภาพของคุณตามกำหนดเวลา ไฟล์จะต้องบันทึกกราฟในรูปแบบเวลา - ชั่วโมง วัน สัปดาห์ หรือเดือน ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพกำหนดการคือ Schedule Variance หรือ SV SV สามารถคำนวณเป็นหน่วยการเงิน (ตามที่กำหนดใน EVM) หรือในหน่วยเวลา ตราบใดที่คุณยึดหน่วยการวัดหนึ่งหน่วยและใช้อย่างสม่ำเสมอตลอดทั้งโครงการ สูตร EVM สำหรับการคำนวณ SV คือ: BCWP - BCWS (ต้นทุนงานที่วางแผนไว้ - ต้นทุนงานที่วางแผนไว้ซึ่งดำเนินการตามกำหนดเวลา) คุณสามารถใช้สกุลเงิน ชั่วโมง วัน สัปดาห์ หรือเดือนเป็นหน่วยการวัดสำหรับ BCWP และ BCWS ผลต่างกำหนดการที่เป็นบวกบ่งชี้ว่าโครงการอยู่ก่อนกำหนดการ และความแปรปรวนกำหนดการที่เป็นลบบ่งชี้ว่าโครงการล่าช้ากว่ากำหนดการ

Schedule Performance Index หรือ SPI เทียบเท่ากับ CPI ของกำหนดการ โดยคำนวณโดยใช้สูตร SPI = BCWP/BCWS SPI ที่มากกว่า 1 บ่งชี้ว่าโครงการเกิดก่อนกำหนด และ SPI ที่น้อยกว่า 1 บ่งชี้ว่าโครงการล่าช้ากว่ากำหนด

มาตราส่วน

สามารถดูขอบเขตได้สองวิธี: ความพอดีระหว่างโครงการและชุดการส่งมอบเดิมที่กำหนดไว้สำหรับโครงการ และระยะเวลาหรือต้นทุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงขอบเขตที่ได้รับอนุมัติ ตรวจสอบประสิทธิภาพของโครงการของคุณในขอบเขตโดยการแสดงการส่งมอบที่วางแผนไว้สำหรับโครงการ สิ่งที่ส่งมอบที่ส่งมอบที่สร้างขึ้น และต้นทุนของคุณสมบัติใหม่ที่ได้รับการอนุมัติสำหรับโครงการ จำกัดรายการการส่งมอบให้อยู่ที่การส่งมอบที่สำคัญ และระบุว่ามีการวางแผนหรือสร้างไว้แล้ว

การเปลี่ยนแปลงขอบเขตสามารถแสดงเป็นความแตกต่างจากขอบเขตที่วางแผนไว้ของโครงการ แสดงคุณสมบัติและฟังก์ชันเพิ่มเติมและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง และแสดงคุณสมบัติและฟังก์ชันที่ถูกลบออกจากแผนพร้อมกับค่าใช้จ่าย

คุณภาพ

ตัวบ่งชี้คุณภาพสามารถวัดได้หลายวิธี แหล่งที่มาหลักของการวัดคุณภาพควรเป็นเครื่องมือติดตามปัญหาที่ใช้ในการบันทึกจุดบกพร่องที่ทีม QA (การรับประกันคุณภาพ) พบ เครื่องมือนี้ควรจะสามารถสร้างรายงานได้เกือบทุกชนิดที่คุณต้องการ และสามารถจัดหมวดหมู่ปัญหาที่รายงานตามหมวดหมู่ต่อไปนี้:

• ในส่วนของความจริงจัง
• ด้วยเหตุผล (ข้อผิดพลาดของโปรแกรม ข้อมูล คำถาม ฯลฯ)
• ตามพื้นที่การใช้งาน
• ตามสถานะ (เปิด, ชั่วคราว (ชั่วคราว), ตัดออก, ปิด ฯลฯ)
• โดยเจ้าของ (ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์ ผู้ดูแลฐานข้อมูล ฯลฯ)
• สำหรับงานที่เพิ่งเปิดใหม่

มีตัวชี้วัดสองตัวที่น่าสนใจเมื่อดำเนินกิจกรรมการควบคุมคุณภาพ: จำนวนตั๋วที่เปิดต่องวด และจำนวนตั๋วที่ปิดในแต่ละงวด คุณยังสามารถรายงานจำนวนจุดบกพร่องที่พบต่อโค้ดนับพันบรรทัด หรือตัวบ่งชี้คุณภาพของงานออกแบบอื่น ๆ ได้ โปรดจำไว้ว่าเป้าหมายสูงสุดของการจัดการคุณภาพคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้า ดังนั้นการรายงานตั๋วที่เปิดอยู่จำนวนมากจึงไม่ควรทำให้เกิดอาการตื่นตระหนก หากมีการเปิดตั๋วมากกว่าปิดในช่วงเวลาเดียวกัน หรือมีตั๋วที่เปิดใหม่จำนวนมาก นี่อาจทำให้เกิดสัญญาณเตือนได้

ความแม่นยำ

ค่าของดัชนีชี้วัดของคุณจะขึ้นอยู่กับความถูกต้องของตัวชี้วัดที่ประกอบกันเป็นอย่างมาก โปรดใช้ความระมัดระวังในการเลือกเมตริกที่จะรายงาน เลือกเฉพาะที่คุณสามารถตรวจสอบได้ ระมัดระวังในการรวบรวมและจัดเก็บข้อมูลที่คุณใช้ เริ่มต้นด้วยการรักษาไฟล์ MS Project ของคุณให้ถูกต้องและเป็นปัจจุบัน

ข้อมูลของคุณมีแนวโน้มที่จะไม่ถูกต้อง 100% ไม่ว่าคุณจะสื่อสารการประเมินความถูกต้องของข้อมูลกับผู้ชมอย่างระมัดระวังเพียงใด และไม่ว่าข้อมูลจะถูกจัดเก็บและเรียกค้นเพื่อการรายงานดัชนีชี้วัดอย่างไร

มัลติมีเดีย

อย่าพยายามสร้างรายงานดัชนีชี้วัดโดยใช้ข้อความเพียงอย่างเดียว รายงานจะไม่สามารถอ่านได้ ใช้มัลติมีเดียเพื่อรองรับการวัดผลที่คุณรายงานได้ดียิ่งขึ้น คุณสามารถยึดติดกับการเปรียบเทียบแผงหน้าปัด/กระจกหน้ารถได้ โดยที่สัญญาณไฟจราจรที่แสดงสีแดง (หยุด) สีเหลือง (ดำเนินการด้วยความระมัดระวัง) หรือสีเขียวสามารถเป็นการแสดงภาพที่มีประสิทธิภาพในการวัดประสิทธิภาพโดยรวมของโครงการ มาตรวัดความเร็วที่แสดงช่วงของค่าอัตราการดูดซับต้นทุนพร้อมลูกศรชี้ไปที่ค่าปัจจุบันของเมตริกก็เป็นตัวบ่งชี้ที่มองเห็นได้ดีเช่นกัน

แผนภูมิคอลัมน์เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการแสดงข้อมูลทางสถิติ เช่น แนวโน้ม การแสดงค่า CPI หรือ SPI ปัจจุบันของโปรเจ็กต์จะบอกผู้ชมว่าโปรเจ็กต์เป็นไปตามกำหนดเวลา ช้ากว่ากำหนดการ หรือก่อนกำหนดสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน แต่การแสดงหน้าต่างขยายใหญ่สุดในช่วงระยะเวลาการรายงาน 10 รอบจะทำให้ต้องเสียค่า CPI หรือ SPI ที่บอก ผู้ชมก็เหมือนกัน บวกกับประสิทธิภาพการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นหรือลดลง เส้นแนวโน้มจะทำให้ภาพชัดเจนขึ้น และเส้นที่มีดัชนี 1.0 จะแสดงวิธีดำเนินโครงการ

แผนกระจายข้อมูลมีประโยชน์ในการแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างตัวแปรสองตัว ซึ่งหนึ่งในนั้นได้รับการควบคุมโดยการทดลอง ตัวควบคุมหรือตัวแปรอิสระจะถูกพล็อตบนแกนนอน และตัวแปรตามจะถูกพล็อตบนแกนตั้ง แผนภูมิประเภทนี้มีประโยชน์ในการแสดงผลการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเป็นการวัดคุณภาพ

มีชุดเครื่องมือมากมายที่จะนำเกณฑ์ชี้วัดที่คุณต้องการสำหรับรายงานของคุณและนำเสนอในรูปแบบภาพที่สวยงาม คุณสามารถใช้หนึ่งในเครื่องมือเหล่านี้และทดลองใช้ฟีเจอร์ต่างๆ ของมัน โดยเลือกชุดค่าผสมที่เหมาะกับผู้ชมของคุณ หรือคุณสามารถใช้เครื่องมือภาพที่มีให้คุณแก้ไขให้เหมาะกับความต้องการของคุณเอง

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• ทำไมเราจึงต้องมี KPI สำหรับผู้จัดการ?
• KPI มีประโยชน์ต่อผู้จัดการอย่างไร?
• ผู้จัดการฝ่ายขายควรใช้เกณฑ์ KPI ใด
• วิธีคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

แนวคิดที่กลมกลืนของ KPI สำหรับผู้จัดการซึ่งปรากฏในต่างประเทศในช่วงทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ผ่านมามาหาเราในช่วงปี 2000 เท่านั้น ประการแรก ระบบนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นตัวควบคุมที่จูงใจกิจกรรมทางธุรกิจ ในเอกสารเผยแพร่นี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของผู้จัดการที่สามารถนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลสำหรับองค์กรของคุณได้

ทำไมเราจึงต้องมี KPI สำหรับผู้จัดการ?

Balanced Scorecard (BSC) ได้รับชื่อเสียงในหมู่ผู้จัดการเนื่องจากผลงานของผู้เขียนสองคน - R.S. Kaplan และ D.P. นอร์ตัน. องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของแนวคิดนี้คือแบบจำลองของตัวบ่งชี้ที่สร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปได้รับชื่อ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เนื่องจากลักษณะของปัญหาและข้อผิดพลาดในการแปล KPI ในภาษารัสเซียจึงเรียกว่า KPR (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) หรือ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ตัวเลือกที่สองได้รับความนิยมอย่างมากและได้รับความนิยมในหมู่ผู้จัดการ
โมเดล KPI ซึ่งรวมอยู่ในธุรกิจจริงเป็นองค์ประกอบสำคัญของแนวคิดตัวบ่งชี้ที่กลมกลืนกัน ในเวลาเดียวกันพวกเขาเองก็เป็นระบบที่รวมอยู่ในบล็อกการจัดการการทำงานจำนวนมากซึ่งตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดยการจัดการเชิงกลยุทธ์การขายและการจัดการบุคลากร

ผู้จัดการคนใดที่ใช้ KPI กับ:

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ปัจจุบัน KPI มักถูกใช้เพื่อจูงใจพนักงานโดยการเชื่อมโยงผลงานและเงินเดือนของพวกเขา อย่างไรก็ตาม การละเลยส่วนสำคัญขององค์กรหลักคือคำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่ไม่ถูกต้องหรือจำนวนที่มากที่สุด ดังนั้นเป้าหมายหลักในการสร้างแนวคิด KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการระบุตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับพนักงานแต่ละคน จากนั้นทีมจะมีความเข้าใจที่มั่นคงว่าแต่ละคนต้องเผชิญงานใดบ้าง กำลังใจแบบไหนที่รอพวกเขาอยู่หากพวกเขาบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล

KPI สำหรับผู้จัดการโครงการ

KPI ที่สูงสำหรับผู้จัดการโครงการไม่ใช่ตัวบ่งชี้ที่พบบ่อยที่สุดสำหรับพนักงานที่มีอยู่ ประเด็นก็คือผู้จัดการที่ดีในด้านนี้มีคุณค่ามากและมักจะไม่รีบร้อนที่จะเปลี่ยนงาน โดยปกติแล้ว KPI ที่สูงสำหรับผู้จัดการโครงการถือเป็นข้อโต้แย้งที่ชัดเจนสำหรับค่าตอบแทนที่เหมาะสม แม้ในช่วงวิกฤต พวกเขาก็ยังเป็นที่ต้องการและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าตอบแทนดี งานโครงการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานทั้งหมดของบริษัทก็ถือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ความพิเศษของประสิทธิภาพสูงหมายถึงการปฏิรูปการตั้งค่าแนวคิดการจัดการทั้งหมด จำเป็นต้องสร้าง "ตัวอย่าง" ที่ดีโดยเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมที่ทำซ้ำได้และเป็นวัฏจักรของบริษัท นั่นคือเพื่อบูรณาการผลลัพธ์ของโครงการเข้ากับกระบวนการขององค์กร

KPI สำหรับผู้จัดการระดับสูง

ตัวบ่งชี้หลักควรมุ่งเน้นไปที่งานที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรและสิ่งที่คุณต้องการบรรลุในช่วงเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น เป้าหมายอาจเป็นการได้รับตำแหน่งที่สูงในตลาดหรือได้รับรายได้ที่ดีจากการขายธุรกิจ สำหรับตัวเลือกแรก KPI ของผู้จัดการจะรวมปริมาณการขาย การเพิ่มฐานลูกค้า และประการที่สอง - การเพิ่มมูลค่าตามตัวอักษรขององค์กร โดยการขายในราคาสูงสุดที่เป็นไปได้ เป้าหมายจะต้องเป็นทางการดังนั้นจึงจำเป็นต้องบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรและแบ่งออกเป็นส่วนที่มีนัยสำคัญน้อยกว่าซึ่งผลรวมทั้งหมดจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลัก

KPI สำหรับผู้จัดการสำนักงาน

ตัวชี้วัด KPI หลักของความมีประสิทธิผลของผู้จัดการสำนักงานก็เป็นประเด็นควบคุมเช่นกัน KPI ต่อไปนี้มีความหมาย:

• ทำงานให้เสร็จภายในกำหนดเวลาที่กำหนด
• ดำเนินการภายในงบประมาณ ประหยัดทรัพยากร และการเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสม
• การประเมินเชิงบวกโดยพนักงานและผู้บริหารขององค์กรในระดับการสนับสนุนด้านการบริหาร
• ตัวบ่งชี้ที่เชื่อมโยงกับการจัดการบุคลากรของโครงสร้างรอง (การหมุนเวียนของพนักงาน, การปฏิบัติตามตำแหน่ง, จำนวนการเลิกจ้างในช่วงทดลองงาน, การประเมินระดับสูงของเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่น ๆ เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับทีมบริหาร)

KPI สำหรับผู้จัดการคุณภาพ

ตัวอย่างเช่น KAMAZ OJSC ใช้ตัวบ่งชี้หลายตัวในการประเมินประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งแต่ละตัวมีความสำคัญและมีประสิทธิผลในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง คุณสามารถเรียกสิ่งนี้ว่าลำดับชั้นของการผลิตหรือ KPI ในการดำเนินงาน นำโดย KPI 2 ประการ ได้แก่ การประเมินระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์จากมุมมองของผู้บริโภค - APA - Audit Past Assemble; จำนวนชั่วโมงทำงานจริงของพนักงานต่อหน่วยการผลิต - HPU - ชั่วโมงต่อหน่วย KPI เหล่านี้กำหนดกระบวนการผลิตโดยรวมขององค์กร ด้านล่างนี้คือ KPI อีกสามรายการ: ระยะเวลารวมของวงจรการผลิต - TPT - เวลาที่กำหนด; ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ไม่อยู่ภายใต้การดัดแปลงและการแก้ไขปัญหา - FTT-First TimeThrough; การปฏิบัติตามตารางการทำงานในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย - OTD - การส่งมอบตรงเวลา

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายพัฒนา

โดยทั่วไปแล้ว ในแนวทางการจัดการแบบคลาสสิก ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ใช้ KPI ระดับสูง 10 ถึง 20 รายการ อย่างไรก็ตาม มีความเป็นไปได้ที่จะเจาะลึกเข้าไปในกระบวนการภายใน โดยเพิ่มจำนวน KPI ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการในท้องถิ่นภายในองค์กรผ่านการติดตาม KPI เหล่านี้เกี่ยวข้องกับสี่ส่วนหลัก ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และบุคลากร แนวทางนี้ช่วยควบคุมกิจกรรมในทุกด้าน

KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจแนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายเพื่อคาดการณ์รายรับทางการเงินและการเติบโตของบริษัท มีเหตุผลที่ดีสำหรับสิ่งนี้ เนื่องจากการร้องของ่ายๆ ที่ส่งถึงผู้จัดการเพื่อให้คาดการณ์ยอดขายในช่วง 2-3 เดือนข้างหน้าโดยมีความน่าจะเป็น 75% ของการดำเนินการอาจทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงได้ กิจกรรมของพนักงานทั้งหมดที่ไม่มี KPI ไม่สามารถคาดเดาได้ และเป้าหมายหลักที่องค์กรต้องบรรลุคือการบรรลุเศรษฐกิจตามแผน เราพิจารณาว่าจำเป็นต้องพิจารณา KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายให้ละเอียดยิ่งขึ้น โปรดดูตัวอย่างด้านล่าง

5 ประโยชน์ของการใช้ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

1. มุ่งเน้นผลลัพธ์– พนักงานได้รับสิ่งจูงใจทางการเงินตามผลงานของเขา
2. ความสามารถในการควบคุม– ช่วยผู้จัดการควบคุมความพยายามของพนักงานขึ้นอยู่กับความผันผวนของสถานการณ์ตลาดหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร
3. ความยุติธรรม– การประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างเพียงพอ และการกระจายความเสี่ยงอย่างยุติธรรมในกรณีที่เกิดความล้มเหลว
4. ความชัดเจนและความโปร่งใส– พนักงานเข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงได้รับค่าตอบแทน และพวกเขามีสิทธิ์ในการคำนวณตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมของพวกเขาได้อย่างอิสระ
5. ความมั่นคง– เมื่อตัวบ่งชี้เป้าหมายเปลี่ยนแปลงไปในบางช่วงเวลา แนวคิดเรื่องแรงจูงใจจะยังคงเหมือนเดิม ซึ่งก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้

ตัวชี้วัด KPI ประกอบด้วยอะไรบ้าง?

KPI ถือเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดทั่วไปของการตั้งเป้าหมาย ซึ่งนอกเหนือจากตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของบุคลากรแล้ว ยังมีตัวบ่งชี้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระบบการออกแบบและกฎระเบียบทางยุทธวิธีและการปฏิบัติงาน หากแนวคิด KPI ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายระยะยาวและพารามิเตอร์พื้นฐานของการทำงานขององค์กร แนวคิดนั้นจะคงอยู่อย่างเป็นทางการเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง แนวคิด KPI สำหรับผู้จัดการจะไม่ได้ผลเลย

การสลายตัวของเป้าหมายตามระดับการจัดการ:
เป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ → เป้าหมายของบริษัท → เป้าหมายแผนกและแผนก → เป้าหมายของพนักงาน

KPI สำหรับผู้จัดการได้รับการมุ่งเน้นไปที่งานที่มีอยู่ กิจกรรมเฉพาะ อำนาจ และระดับของเจ้าหน้าที่ เมื่อพูดถึง KPI เราสามารถพิจารณาตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่ช่วยประเมินประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์ เช่นเดียวกับตัวชี้วัดของกระบวนการหลักและการใช้ทรัพยากรพื้นฐาน

การพัฒนา KPI ทีละขั้นตอนสำหรับผู้จัดการ

ในการพัฒนาเมทริกซ์ของงานและ KPI คุณต้องดำเนินการหกขั้นตอน:
ขั้นตอนที่ 1 ตรวจสอบให้แน่ใจว่างานที่เสนอไว้สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้จริง ความต้องการที่ไม่สมจริงจากผู้จัดการอาจทำให้พนักงานหงุดหงิดและลดประสิทธิภาพลงอย่างมาก
ขั้นตอนที่ 2 แบ่งงานออกเป็นแผนก แผนก และพนักงานอย่างเหมาะสมที่สุด เป้าหมายขององค์กรไม่ควรอยู่ในเมทริกซ์ของผู้จัดการ
ขั้นตอนที่ 3 หลังจากแบ่งเป้าหมายอย่างเหมาะสมแล้ว ให้กำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลและ KPI สำหรับผู้จัดการ KPI สองรายการสามารถสอดคล้องกับงานเดียวได้ ให้ความสนใจกับการปฏิบัติตาม KPI อย่างเต็มที่กับเป้าหมายขององค์กร แต่ละงานมีน้ำหนักของตัวเอง ซึ่งขึ้นอยู่กับความสำคัญของงานโดยตรง และผลรวมทั้งหมดคือ 100% นอกจากนี้ อาจมีความยากลำบากในการบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน ซึ่งผู้จัดการควรคำนึงถึงด้วย
ขั้นตอนที่ 4 สร้างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในการดำเนินการนี้ คุณต้องศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับช่วงเวลาก่อนหน้า หากข้อมูลนี้ได้รับการวิเคราะห์เป็นครั้งแรก ก็จำเป็นต้องตรวจสอบสถานการณ์ตลาด โดยเฉพาะสำหรับองค์กรที่มีกิจกรรมตามฤดูกาล พิจารณาทรัพยากรที่มีอยู่ด้วย หลังจากรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้วเท่านั้น คุณจึงสามารถนำเสนอตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ได้ โปรดจำไว้ว่า KPI ที่ประเมินไว้สูงเกินไปจะทำให้ประสิทธิภาพลดลง และ KPI ที่ต่ำเกินไปจะนำไปสู่สิ่งจูงใจทางการเงินที่สูงเกินสมควรสำหรับพนักงาน
ขั้นตอนที่ 5 เริ่มสร้างเกณฑ์ประสิทธิภาพ อ้างถึงสูตรการคำนวณ:

ผลงานฉัน = ข้อเท็จจริงi / Plan i โดยที่การบรรลุผล i = การบรรลุเป้าหมายที่ i

ขั้นตอนที่ 6 เชื่อมโยงผลลัพธ์กับตัวบ่งชี้ของผู้จัดการ สำหรับเป้าหมายใดๆ จะต้องระบุผลลัพธ์ที่น่าพึงพอใจ ข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดจะถูกรวมเข้ากับผลลัพธ์รวมซึ่งส่งผลโดยตรงต่อจำนวนค่าตอบแทนของพนักงาน
ในอนาคต คุณสามารถใช้โครงสร้างเมทริกซ์เป้าหมายที่ครอบคลุม โดยที่ตัวบ่งชี้ทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• ยอมรับไม่ได้;
• วางแผน;
• ความเป็นผู้นำ

จำนวนค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการจะพิจารณาตามกลุ่มที่ระบุไว้ ตัวอย่างเช่น หากผลลัพธ์สุดท้ายของพนักงานตกอยู่ในกลุ่มที่ยอมรับไม่ได้ เขาจะไม่ได้รับโบนัส


แนวคิด KPI ที่มีความสามารถสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายทำให้การบัญชีการจัดการมีคุณภาพสูงและช่วยควบคุมนโยบายด้านบุคลากร พนักงานไม่ควรมุ่งมั่นเพื่อปริมาณ แต่เพื่อคุณภาพ คุณต้องเข้าใจว่าผู้จัดการฝ่ายขายเป็นอาชีพที่สร้างสรรค์อย่างยิ่ง และพนักงานจำเป็นต้องมีแนวทางของตนเอง เนื่องจากข้อจำกัดและความเข้มงวดมักจะลดแรงจูงใจและประสิทธิภาพลง

วิธีคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

มีสูตร KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย เรามีตัวอย่างการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ KPI เชิงปริมาณด้านล่าง:
IF (ส่วนที่แปรผัน) = จำนวนที่วางแผนไว้ของส่วนที่แปรผัน * (น้ำหนัก KPI1 * สัมประสิทธิ์ KPI1 + น้ำหนัก KPI2 * สัมประสิทธิ์ KPI2)

ตารางที่ 6 การควบคุมตัวเลือกเงินเดือนที่เสนอทั้งหมดสำหรับค่า KPI ที่เป็นไปได้ทั้งหมด (พร้อมคำอธิบายโดยละเอียดสำหรับหลายค่า)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5,000 (ตัวเลือก 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (ตัวเลือก 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (ตัวเลือกที่ 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (ตัวเลือกที่ 2)

ตัวเลือกที่ 1
บรรลุแผนการขาย 90-100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 1) การดำเนินการตามแผนกิจกรรม 90-100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 1) ส่วนตัวแปร (PV) คือ 50% และเท่ากับ 15,000 รูเบิล
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (1×50% + 1 * 50%) = 15,000 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 15,000 (ส่วนตัวแปร) = 30,000 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีเงินเดือนตามแผนที่กำหนดไว้ตามมาตรฐานบัญชีเงินเดือน
ตัวเลือกที่ 2
สำเร็จตามแผนการขายเกิน 100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 1.5)
การดำเนินการตามแผนกิจกรรมเกิน 100% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 1.5)
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) = 22,500 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 22,500 (ส่วนตัวแปร) = 37,500 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีมากกว่าเงินเดือนที่วางแผนไว้ 7,500 รูเบิล แต่การดำเนินการตามแผนสำหรับแต่ละตัวชี้วัดเกิน 100%
ตัวเลือกที่ 3
บรรลุแผนการขาย 51-89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 0.5) การดำเนินการตามแผนกิจกรรม 51-89% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 0.5)
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) = 7,500 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 7,500 (ส่วนตัวแปร) = 22,500 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีเงินเดือนน้อยกว่าที่วางแผนไว้ 7,500 รูเบิล
ตัวเลือกที่ 4
ปฏิบัติตามแผนการขายน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI1 = 0) ปฏิบัติตามแผนกิจกรรมน้อยกว่า 50% (ค่าสัมประสิทธิ์ KPI2 = 0)
ถ้า = 15,000 รูเบิล * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 รูเบิล
เงินเดือนรายเดือน = 15,000 (ส่วนคงที่) + 0 (ส่วนตัวแปร) = 15,000 รูเบิล
บทสรุป: พนักงานมีน้อยกว่า 15,000 รูเบิล เนื่องจากองค์ประกอบตัวแปรเป็น 0 เนื่องจากการดำเนินการตามแผนสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้น้อยกว่า 50%

KPI ของผู้จัดการจะไม่ทำงานในกรณีใด?

• ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างแผนผังเป้าหมาย
• ไม่สามารถคำนวณ KPI สำหรับผู้จัดการได้เนื่องจากขาดข้อมูลในระบบบัญชี การประเมินตนเองหรือความเท็จ
• การสร้าง KPI ที่ไม่ถูกต้องสำหรับผู้จัดการเกิดขึ้นเมื่อละเว้นตัวบ่งชี้ที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง
• ไม่มีการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง KPI สำหรับผู้จัดการและแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ
• การใช้ KPI สำหรับผู้จัดการในทุกแผนกอย่างแน่นอน จากนั้นระบบผู้นำอาจมีข้อผิดพลาดและบิดเบือนได้
• มีความเชื่อมโยงระหว่าง KPI สำหรับผู้จัดการและแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ แต่ไม่มีการพิจารณาถึงแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานที่นำระบบ KPI ไปใช้
• หากระบบ KPI สำหรับผู้จัดการไม่ได้หมายความถึงการจ่ายเงินสำหรับความสำเร็จในปัจจุบันในโครงการระยะยาว แต่มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายเท่านั้น ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานจะสูญเสียการเชื่อมโยงระหว่างการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลและการให้กำลังใจ

วิธีจูงใจผู้จัดการให้ทำงานกับ KPI

1. จำเป็นต้องสื่อให้พนักงานทราบว่าระบบ KPI ที่แนะนำไม่ใช่สิ่งที่ไม่รู้จักและน่ากลัว ควรอธิบายว่า KPI จะไม่ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่หรือยกเลิกความสำเร็จในอดีต
2. KPI สามารถกำหนดได้ว่าเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อนมาก ด้วยเหตุนี้จึงควรแนะนำและอธิบายเทคโนโลยีนี้ให้ผู้ใช้ทราบตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อศึกษาการทบทวน ดำเนินการอภิปราย อภิปรายประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้น ฯลฯ
3. ตัวบ่งชี้ความสำเร็จในอนาคตของการนำ KPI ไปใช้ถือเป็นการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับ KPI ของผู้อำนวยการทั่วไปและผู้จัดการระดับสูงขององค์กร หากทีมผู้บริหารไม่มั่นใจในประสิทธิผลของโครงการนี้ การดำเนินการดังกล่าวจะไม่ประสบผลสำเร็จ ซึ่งหมายความว่าไม่มีประโยชน์
4. ผู้จัดการระดับสูงจะต้องให้ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการจัดทำ KPI คือพนักงานที่จะประเมินและวางแผนการดำเนินการตามแนวคิดใหม่ ผู้จัดการจะต้องดำเนินการร่วมกันและกำหนดแผนทีละขั้นตอนสำหรับการดำเนินโครงการที่เสนอ บ่อยครั้งที่การทดสอบแนวคิดเบื้องต้นนั้นมอบหมายให้กับแผนกการค้า และแบ็คออฟฟิศเป็นการทดสอบสุดท้ายที่เชื่อมต่อกับระบบ KPI สำหรับผู้จัดการ
5. จำเป็นต้องกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานเมื่อแนะนำ KPI และจำเป็นต้องให้รางวัลแก่ความพยายามและคุณประโยชน์ทั้งหมด
6. การไหลของเอกสารจะต้องสอดคล้องกับนวัตกรรมที่กำลังนำเสนอ ในการดำเนินการนี้ คุณควรวางแผนการเปลี่ยนจากแนวคิดที่มีอยู่เป็น KPI แยกกัน และสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงจะใช้เวลาสักระยะ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องควบคุมกระบวนการนี้
7. การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมสามารถเป็นประโยชน์อย่างมากต่อองค์กร แต่ต้องมั่นใจว่าสิ่งเหล่านั้นสอดคล้องและทำงานตามวัตถุประสงค์หลักของบริษัท

วิธีนำ KPI ไปใช้กับผู้จัดการฝ่ายขายในบริษัทของคุณอย่างง่ายดาย

เมื่อสร้างและแนะนำระบบ KPI สำหรับผู้จัดการ ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าอัลกอริธึมการคำนวณยังคงง่ายและไม่ต้องการคำอธิบายอย่างต่อเนื่อง ระบบที่ซับซ้อนและเข้าใจยากไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจ แต่ทำให้เกิดความไม่สอดคล้องกันในการทำงานของทีม อาจไปไกลถึงขั้นปฏิเสธความรับผิดชอบในการทำงาน ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดความหมายของการแนะนำ KPI อย่างชัดเจน พนักงานไม่ควรมีคำถามใดๆ เกี่ยวกับเรื่องนี้ เมื่ออธิบาย คุณต้องดึงความสนใจของพนักงานไปที่ข้อดีของแนวคิดนี้ ขอแนะนำให้ใช้ KPI สำหรับผู้จัดการในโหมดทดสอบ และกำจัดข้อบกพร่องทั้งหมดที่ระบุโดยการฝึกฝน ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในการคำนวณเงินเดือนได้
ระบบอัตโนมัติของกระบวนการได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลของการแนะนำ KPI สำหรับผู้จัดการ โดยจะใช้ระบบ CRM ต่างๆ สำหรับสิ่งนี้
คุณสามารถพัฒนาระบบ KPI ได้ด้วยตัวเอง แต่มันค่อนข้างยากและนำไปสู่การทำผิดพลาดบางประการ องค์กรที่จริงจังไว้วางใจการจัดทำระบบ KPI ให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์กว้างขวางในสาขานี้

ใครสามารถช่วยพัฒนา KPI สำหรับผู้จัดการได้