บ้าน › การแพร่เชื้อ › วิธีการนำระบบ KPI ไปประยุกต์ใช้ในบริษัท KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก)

วิธีการนำระบบ KPI ไปประยุกต์ใช้ในบริษัท KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก)

KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือที่ใช้งานได้จริง Alexey Konstantinovich Klochkov

2.6. การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินโครงการ

ในบางบริษัท เช่น ในด้านไอทีหรือการก่อสร้าง จะมีการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการวางแนวของโครงการ ดังนั้นจึงไม่มีเหตุผลที่จะประเมินประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้แนวทางกระบวนการ กิจกรรมโครงการต้องใช้แนวทางการประเมินและการจัดการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

บางครั้งบริษัทต่างๆ อาจมีคำถามเฉียบพลันเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ และหลักการในการจูงใจพนักงานในโครงการเหล่านี้ สาเหตุหลักมาจากประเภทของโครงสร้างองค์กรของบริษัท ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นของพนักงานในปัจจุบัน และความซับซ้อนของงานที่ได้รับการแก้ไข รวมถึงความรับผิดชอบของผู้จัดการต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา พิจารณาเทคโนโลยีเพื่อประเมินกิจกรรมโครงการและแรงจูงใจของทีมงานโครงการ

จะประเมินประสิทธิผลของโครงการและกิจกรรมของพนักงานในโครงการได้อย่างไร?

เนื่องจากโครงการของบริษัทมีหลายมิติและหลากหลาย เราจะพิจารณาเครื่องมือหลักที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินโครงการ รวมถึงแบบจำลองสากลที่เหมาะสมสำหรับการประเมินและจูงใจทีมงานโครงการ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการประเมินนี้

โดยทั่วไป ระดับความสำเร็จของโครงการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการที่กำหนดไว้ และการดำเนินการที่มีประสิทธิผลในขั้นตอนของโครงการบางอย่าง เช่น การเริ่มต้น การวางแผน การดำเนินการ การควบคุม และความสำเร็จ

ขั้นตอนและเกณฑ์เหล่านี้ในการประเมินความสำเร็จของเป้าหมายที่ควรให้ความสนใจหลักของฝ่ายบริหารเมื่อประเมินประสิทธิผลของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่

การประเมินประสิทธิผลของโครงการเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารและผู้จัดการของบริษัทในฐานะเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจในกระบวนการบริหารโครงการและบริษัทโดยรวม คุณภาพของการจัดการโครงการและประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายโครงการสามารถประเมินได้จากมุมต่างๆ ลองพิจารณาแง่มุมที่เป็นไปได้ของการจัดการโครงการและเกณฑ์ที่เป็นไปได้ที่ใช้ในการวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมของพนักงานในโครงการ

คุณสมบัติการจัดการโครงการ

เวลา (ส่วนเบี่ยงเบนเวลา - กำหนดการโครงการ)

คุณภาพ (ความเบี่ยงเบนในคุณภาพผลิตภัณฑ์ - เอกสารการออกแบบ)

ต้นทุน (ผลต่างต้นทุน – งบประมาณโครงการ)

ความเสี่ยง (คุณภาพของการจัดการและการตอบสนองต่อความเสี่ยงของโครงการ)

บุคลากร (มีการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรหากจำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพของการวางแผนทรัพยากร หรือในทางกลับกัน หากจำเป็นต้องดึงดูดทรัพยากรการทำงานเพิ่มเติม)

การสื่อสาร คุณภาพของการสื่อสาร (ตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของลูกค้าทั้งทางตรงและทางอ้อม) อัตราส่วนประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ฯลฯ

สัญญา

การเปลี่ยนแปลง (ความเสี่ยง ปัญหา การเปลี่ยนแปลง เช่น “การจัดการส่วนเบี่ยงเบน”) เพื่อจุดประสงค์นี้ Design Deviation Factor ใช้เพื่อประเมินค่าที่ยอมรับได้สำหรับเกณฑ์การประเมินหลักแต่ละเกณฑ์ ค่าเบี่ยงเบนการออกแบบ = (K1 ? [ค่าเบี่ยงเบนเวลา] + K2 ? [ค่าเบี่ยงเบนต้นทุน] + K3 ? [ค่าเบี่ยงเบนคุณภาพผลิตภัณฑ์]) / (K1 + K2 + K3) ค่าของเมตร (ส่วนเบี่ยงเบนบางส่วน) สามารถคำนวณได้โดยใช้มาตราส่วนพิเศษ - ช่วงของค่าที่ยอมรับได้ซึ่งช่วยให้สามารถจำแนกการเบี่ยงเบนตามความรุนแรงของผลที่ตามมา

ขั้นตอนการจัดการโครงการ

การเริ่มต้น (การประเมินเวลาและคุณภาพของการตัดสินใจในการเปิดโครงการ)

การวางแผน (ประเมินคุณภาพของการคัดเลือกผู้รับเหมาและระยะเวลาของสัญญาตลอดจนคุณภาพและช่วงเวลาของการคัดเลือกนี้)

การดำเนินการและการควบคุม (การติดตามและการวิเคราะห์การดำเนินการตามขั้นตอนของโครงการผ่านการเบี่ยงเบนในแง่ของเวลา ต้นทุน และคุณภาพ) รวมถึงการประเมินคุณภาพของโครงการทำหน้าที่เป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญในการปฏิบัติตามเกณฑ์ของข้อกำหนดทางเทคนิค

การปิด (การประเมินประสิทธิภาพของโครงการผ่านการเบี่ยงเบนในแง่ของเวลา ต้นทุน และคุณภาพ) และการประเมินคุณภาพของโครงการ เช่น การประเมินดัชนีความเพียงพอของโซลูชัน

ต่อไป เราจะพิจารณาขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ซึ่งเรียกว่า "การดำเนินการและการควบคุม" เพื่อประเมินและปรับปรุงประสิทธิผลของขั้นตอนการจัดการนี้ จำเป็นต้องเข้าใจเป้าหมายและผลลัพธ์ของขั้นตอน ระยะ หรือโครงการโดยรวมอย่างชัดเจน การกำหนดขั้นตอนและผลลัพธ์ของขั้นตอนนั้นจำเป็นต่อการกำหนดช่วงเวลาหรือ “จุดควบคุม” ได้อย่างแม่นยำ เมื่อเราสามารถประเมินประสิทธิผลของโครงการได้

สามารถประเมินโครงการได้อย่างชัดเจนตามเหตุการณ์สำคัญของโครงการเท่านั้น ซึ่งเป็นขั้นตอนของโครงการที่มีระยะเวลา 0 นาที ชั่วโมง และวัน

สมมติว่าผลลัพธ์ของระยะโครงการคือเอกสาร X ซึ่งได้รับการอนุมัติเมื่อวันที่ 1 เมษายน 2551 หากในวันใดวันหนึ่งเราอนุมัติเอกสารจากลูกค้า นี่จะเป็นเหตุการณ์สำคัญของขั้นตอน นั่นคือ ขั้นตอนที่มีระยะเวลา เท่ากับ 0 และเราสามารถประเมินประสิทธิภาพของขั้นตอนนี้ได้: การปฏิบัติตามกำหนดเวลา งบประมาณ และคุณภาพของขั้นตอนนี้ หากเอกสารยังคงได้รับการอนุมัติจากลูกค้า แสดงว่านี่เป็นงานภายในกรอบงานของระยะหนึ่ง และเป็นการยากมากที่จะประเมิน เนื่องจากยังไม่ได้รับผลลัพธ์ของระยะนั้น

ดังที่คุณทราบ ทีมงานโครงการมีเครื่องมือการจัดการ "หลัก" สามเครื่องมือ:

คุณภาพของโครงการ

ศิลปะในการจัดการสิ่งเหล่านั้นส่วนใหญ่จะกำหนดความมีประสิทธิผลของโครงการ ดังนั้นกลไกหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพโครงการก็คือ การกำหนดความรับผิดชอบของผู้จัดการในการบรรลุเป้าหมายหลักสามประการของโครงการ.

แบบจำลองสำหรับการประเมินโครงการภายในทั้งภายนอกและภายในขนาดใหญ่และเป้าหมายหลักสามประการ:

ลดต้นทุนโดยไม่เพิ่มระยะเวลาของโครงการหรือลดคุณภาพ

ลดเวลาโดยไม่กระทบต่อคุณภาพและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุน

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีคุณสมบัติตรงตามหรือปรับปรุงเกณฑ์คุณภาพของโครงการ

แบบจำลองการประเมินโครงการภายใน (แบบง่าย):

(ประเมินการปฏิบัติตามกำหนดเวลาและคุณภาพของโครงการเท่านั้น ต้นทุนของโครงการไม่ได้รับการพิจารณา เนื่องจากโครงการเป็นโครงการภายในและดำเนินการโดยพนักงานที่บริษัทจ่ายเงินเดือนให้)

สร้าง….

พัฒนา…

ดำเนินการ…

ตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับโครงการภายในเช่น KPI "โครงการ", คือ “ได้รับการอนุมัติ “กฎระเบียบเกี่ยวกับโบนัส” ภายในวันที่ 1 กรกฎาคม 2009”

ในศัพท์เฉพาะการจัดการโครงการ การกำหนดและคำจำกัดความของ KPI ของโครงการเกิดขึ้นพร้อมกับการจัดสรร เหตุการณ์สำคัญโครงการ. คำจำกัดความของ "เหตุการณ์สำคัญ" คือระยะโครงการที่มีระยะเวลาเท่ากับ 0 เหตุการณ์สำคัญคือผลลัพธ์ระหว่างกลางหรือขั้นสุดท้ายของโครงการ หากเรากำหนดงานในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานในโครงการ เราจำเป็นต้องประเมินไม่ใช่เปอร์เซ็นต์ของงานที่เสร็จสมบูรณ์ แต่ต้องประเมินว่าผลลัพธ์ (เหตุการณ์สำคัญ) บรรลุผลหรือไม่: ใช่หรือไม่ใช่ จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่า “KPI โครงการ” = เป้าหมายสำคัญของโครงการ.

เพื่อประเมินระดับการบรรลุเป้าหมายของโครงการ จะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ของโครงการ โครงการต่างๆ ก็มี KPI ของตัวเอง หน่วยวัดที่ง่ายที่สุดในการคำนวณคือ KPI เชิงปริมาณ เช่น ผลต่างงบประมาณโครงการ หรือการประหยัดงบประมาณ การประเมินตัวบ่งชี้คุณภาพนั้นยากกว่ามาก เนื่องจากการประเมินนั้นต้องใช้แรงงานมากกว่าและมีลักษณะเฉพาะตัวอยู่บ้าง ในบางโครงการ คุณภาพจะแสดงในการประเมินของคณะกรรมการคัดเลือกหรือลูกค้าของโครงการ ในส่วนอื่น ๆ - ส่วนใหญ่เป็นตัวชี้วัดทางการเงิน เช่น การได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน IRR (อัตราผลตอบแทนภายใน (กำไร อัตราส่วนการคืนทุนภายใน อัตราภายใน ของผลตอบแทน, IRR - อัตราผลตอบแทนที่เกิดจากการลงทุน) และกระแสคิดลดเชิงบวกจากโครงการ ซึ่งบางส่วนเป็นเพียงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของข้อกำหนดทางเทคนิค ฯลฯ

วิธีแก้ปัญหาความยุ่งยากในการจัดการโครงการ

เอกสารหลักของโครงการคือกฎบัตรหรือหนังสือเดินทางของโครงการซึ่งจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินโครงการ ได้แก่ เป้าหมาย ระยะ ผลลัพธ์ของขั้นตอน และภาพรวมของโครงการ

ปัญหาหลักของการใช้การจัดการโครงการคือการขาดขั้นตอนและกฎระเบียบที่ชัดเจนในบริษัทในการจัดทำเอกสารโครงการขั้นพื้นฐาน (กฎบัตรและหนังสือเดินทางโครงการ) สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหากับการกำหนดและทำความเข้าใจ "เหตุการณ์สำคัญ" ของโครงการหลักอย่างถูกต้องเพื่อกำหนดประสิทธิผลของทีมงานโครงการ อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จไม่ได้ถูกกำหนดโดยกลไกในการจัดการและประเมินโครงการเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับระดับความสนใจของพนักงานด้วย ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในการทำงานเป็นทีม ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องใช้ระบบแรงจูงใจในโครงการตาม KPI ของโครงการ

อุปสรรคสำคัญอีกประการหนึ่งในการดำเนินการจัดการโครงการคือการกระจายอิทธิพลใน บริษัท อีกครั้งทั้งในระดับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง ก่อนหน้านี้ ทุกอย่างง่ายขึ้น: ผู้จัดการฝ่ายรับผิดชอบงานเฉพาะ เขาสร้างกระบวนการที่เหมาะสมและมอบหมายให้คนดำเนินการ ตอนนี้ปรากฎว่าโดยหลักการแล้วปัญหาเดียวกันสามารถแก้ไขได้แตกต่างออกไปและอาจมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่ในขณะเดียวกัน "สิทธิ์การเป็นเจ้าของ" ในส่วนหนึ่งของกระบวนการหรือรูปแบบการดำเนินการตามกระบวนการบางรูปแบบจะต้องส่งต่อไปยังบุคคลอื่น - ตั้งแต่ผู้จัดการฝ่ายไปจนถึงผู้จัดการโครงการ เพื่อให้แน่ใจว่า "การเปลี่ยนแปลงการจัดการ" ดังกล่าวจะไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองที่เห็นได้ชัดเจนและด้วยเหตุนี้จึงลดประสิทธิภาพของโครงการ จึงต้องกำหนดกฎเกณฑ์และมาตรฐานอย่างเป็นทางการสำหรับการอยู่ร่วมกันของกระบวนการและกิจกรรมของโครงการ

ปัจจัยลบอีกประการหนึ่งที่ต้องคำนึงถึงก็คือผู้จัดการโครงการอาจถูกล่อลวงให้จัดการจัดการในลักษณะที่สะดวกสำหรับเขาเนื่องจากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่หากผู้จัดการทุกคนปฏิบัติตามหลักการนี้ ความวุ่นวายจะเกิดขึ้นในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงความจำเป็นในการทำงานแบบขนานในบริษัทที่มีวัฒนธรรมการจัดการสองแบบ (กระบวนการและโครงการ)

แรงจูงใจของทีมโครงการขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนของโครงการหรือไม่?

ประเภทของโครงการและระดับอิทธิพลของผู้จัดการโครงการต่อผลลัพธ์หรือ KPI ของโครงการจะกำหนดกลไกในการประเมินและกำหนด KPI

ขนาดของโครงการยังเพิ่มความยากลำบากของตัวเอง ซึ่งหนึ่งในนั้นคือความไม่พอใจของทีมงานโครงการหากแรงจูงใจไม่ได้ดำเนินการตามขั้นตอน แต่โดยผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นระยะยาว (หนึ่งปีหรือ มากกว่า).

โซลูชั่น

อธิบายให้ทีมงานโครงการทราบว่าโครงการนี้เป็นการลงทุนของบริษัท และไม่มีเหตุผลที่จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจนกว่าโครงการจะเสร็จสมบูรณ์ โดยคำนึงถึงความเสี่ยงที่โครงการไม่เสร็จสมบูรณ์

การจ่ายโบนัสล่วงหน้าเป็นสิ่งที่บริษัทพัฒนาทำ แต่มีความเสี่ยงที่พนักงานจะลาออกก่อนจบโครงการ ผลลัพธ์ของโครงการจะไม่เป็นที่น่าพอใจ และจะไม่สามารถชดเชยเงินที่จ่ายไปอีกต่อไป

รวมสิ่งจูงใจและผลประโยชน์ไว้ในระบบแรงจูงใจในปัจจุบัน นั่นคือ โบนัสสำหรับการเข้าร่วมในโครงการพัฒนาบริษัท โอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ รวมถึงการได้รับประสบการณ์ เป็นองค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมที่มีประสิทธิผล

ในโครงการพัฒนา บริษัทจะกำหนดจำนวนโบนัสทันที ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของ KPI ของโครงการ เมื่อโครงการขนาดเล็กเริ่มต้น โดยปกติแล้วจะมีเวลาไม่เพียงพอที่จะพัฒนาเอกสารโครงการและกำหนดเกณฑ์ ดังนั้นจึงเกิดปัญหาในการประเมิน ดังนั้นอย่าขี้เกียจและสร้างเอกสารแบบง่าย - สำหรับโครงการขนาดเล็ก

ตัวอย่างแรงจูงใจของทีมโครงการ

แรงจูงใจของกลุ่มผสม

? ตัวเลือกที่ 1.กองทุนโบนัสจะถูกกำหนดเป็นทางเลือก - เปอร์เซ็นต์ของการประมาณการโครงการหรือจากการประหยัดงบประมาณ จากนั้น KPI จะถูกกำหนดเพื่อประเมินผลลัพธ์ของขั้นตอนหรือโครงการโดยรวม จากนั้นกระจายไปยังกลุ่มโครงการตามเปอร์เซ็นต์และส่วนแบ่ง ของการมีส่วนร่วม นี่เป็นตัวเลือกที่มีวัตถุประสงค์มากที่สุด

? ตัวเลือกที่ 2ทีมงานโครงการมีโครงสร้างแรงจูงใจของตนเอง และแผนกบริการที่เข้าร่วมในโครงการจะได้รับรางวัลตามสูตรต่อไปนี้: (อัตราโครงการ? เวลาที่เกี่ยวข้องกับโครงการ) ? KPI – การประเมินส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการ ผู้จัดการโครงการปรับโบนัสนี้เป็น KPI ซึ่งเป็นการประเมินส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีปฏิสัมพันธ์กับทีมงานโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด สามารถรับค่าได้ตั้งแต่ 1 ถึง 1.3

แรงจูงใจของทีมงานโครงการ:

? ตัวเลือกที่ 1.ระบบแรงจูงใจประกอบด้วยโบนัส (คำนวณ) ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสำหรับโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ ซึ่งได้รับการปรับตามผลลัพธ์ของการบรรลุ KPI หลักของขั้นตอนหรือโครงการโดยรวม

? ตัวเลือกที่ 2โบนัสคงที่จะถูกกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของประมาณการโครงการสำหรับโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ โบนัสจะถูกปรับตามผลลัพธ์ของการบรรลุ KPI ของขั้นตอนหรือโครงการโดยรวม และจะแจกจ่ายภายในกลุ่มให้กับผู้จัดการโครงการและคณะทำงาน

? ตัวเลือกที่ 3แรงจูงใจมีโครงสร้างเป็นโบนัสคงที่ตามเงินเดือนพื้นฐานสำหรับการเข้าร่วมโครงการ

? ตัวเลือกที่ 4.ใช้เป็นหลักในการพัฒนาซึ่งมีการกำหนดต้นทุนของการดำเนินการแต่ละรายการที่ดำเนินการโดยพนักงานภายในโครงการ ความสะดวกของตัวเลือกนี้คือหากผู้เข้าร่วมโครงการเปลี่ยนแปลง การแจกจ่ายและการจ่ายโบนัสจะไม่ทำให้เกิดปัญหา ตัวเลือกนี้เหมาะสมหาก บริษัท ดำเนินโครงการที่คล้ายกันโดยมีรายละเอียดงานที่ชัดเจนและมีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดต้นทุนอย่างไม่ต้องสงสัยนั่นคือวิธีนี้คล้ายคลึงกับหลักการจ่ายค่าตอบแทนแบบ "ชิ้นงาน"

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าปัญหาหลักทั้งหมดในการดำเนินโครงการและปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลนั้นเกี่ยวข้องกับการขาด:

กิจกรรมการดำเนินงานที่มีโครงสร้าง

กลไกในการดำเนินกระบวนการในโครงการ

กลไกและมาตรฐานที่เป็นเอกภาพในการดำเนินโครงการ

พัฒนาเอกสารโครงการและขั้นตอนระเบียบระบบการจัดการโครงการ กำหนดกฎของเกมที่ชัดเจนและเลือกเครื่องมือหลักเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของโปรเจ็กต์

ทางออกที่ดีในการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการอาจเป็นการเลิกใช้โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม ซึ่งก็คือโมเดลการทำงานแบบลำดับชั้นโดยการสร้างโครงสร้างองค์กรประเภทเมทริกซ์ที่ยืดหยุ่น โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งทีมชั่วคราวบนพื้นฐานของแผนกการทำงานถาวรของบริษัท ซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์หรือโครงการเฉพาะและมีอิสระในการจัดระเบียบงานของพวกเขา กลไกที่ชัดเจนในการจูงใจและประเมินผลลัพธ์สำหรับทีมงานโครงการจะทำให้พนักงานมั่นใจว่าพวกเขาจะได้รับโบนัสสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ และฝ่ายบริหารของบริษัทจะรู้ว่าการบรรลุเป้าหมายของโครงการนั้นดำเนินการด้วยความขยันหมั่นเพียรและประสิทธิผลสูงสุด

จากหนังสือ Practical PR. จะเป็นผู้จัดการประชาสัมพันธ์ที่ดีได้อย่างไร เวอร์ชัน 3.0 ผู้เขียน มามอนตอฟ อังเดร อนาโตลีวิช

การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมประชาสัมพันธ์ ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างการประเมินความสำคัญของสิ่งพิมพ์ในสื่อของบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ เพื่อจัดทำตารางแสดงการจัดอันดับสื่อประชาสัมพันธ์ในสื่อสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจ สำนักข่าว สื่อต่างๆ

จากหนังสือ Benchmarking - เครื่องมือในการพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ผู้เขียน เข้าสู่ระบบโนวา เอเลน่า ยูริเยฟน่า

3.4. การประเมินประสิทธิผลของการตลาด ประสิทธิภาพนั้นมีลักษณะเป็น 2 ประการ เช่น 1) ประสิทธิผล หรือผลกระทบ ประสิทธิผล (ประสิทธิภาพ) ซึ่งหมายถึงลักษณะสุดท้ายโดยรวมของกิจกรรมใดๆ โดยรวม หรือการปฏิบัติหน้าที่ของแต่ละบุคคล

จากหนังสือ Manage Change [วิธีจัดการการเปลี่ยนแปลงในสังคม ธุรกิจ และชีวิตส่วนตัวอย่างมีประสิทธิภาพ] ผู้เขียน Adizes Yitzhak Calderon

จากหนังสือแผนธุรกิจ 100% กลยุทธ์และยุทธวิธีทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ โดย รอนดา อับรามส์

จากหนังสือวิธีการเป็นพ่อมดการขาย: กฎสำหรับการดึงดูดและรักษาลูกค้า ผู้เขียน ฟ็อกซ์ เจฟฟรีย์ เจ.

จากหนังสือ Targeted Marketing กฎใหม่ในการดึงดูดและรักษาลูกค้า โดย Brebach Gresch

จากหนังสือสารสนเทศทางธุรกิจ การบริหารความเสี่ยง ผู้เขียน อาฟโดชิน เซอร์เกย์ มิคาอิโลวิช

จากหนังสือ มันไม่ง่ายเลย [สร้างธุรกิจอย่างไรเมื่อมีคำถามมากกว่าคำตอบ] โดย เบน โฮโรวิทซ์

จากหนังสือของผู้เขียน

การประเมินประสิทธิผลของไอเดีย จะประเมินความสำเร็จของไอเดียวิดีโอไวรัลที่มีการคิดออกมาแล้วได้อย่างไร เป็นไปได้หรือไม่ที่จะคาดเดาได้ว่าวิดีโอไวรัลจะ "เริ่มแพร่หลาย" หรือไม่ ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ก่อนอื่น คุณต้องเข้าใจว่าทำไมคุณจึงต้องสร้างวิดีโอไวรัล ไม่มีคำตอบสำหรับคำถามนี้อีกต่อไป

Balance Scorecard ซึ่งถือกำเนิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ในประเทศตะวันตกตามกาลเวลา ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารจัดการของรัสเซียในช่วงทศวรรษปี 2000 ในตอนแรก เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า BSC ทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมแรงจูงใจอันทรงพลังของการดำเนินธุรกิจตามขั้นตอน ในบทความนี้เราจะพิจารณาคำถามว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักใดที่สามารถนำไปใช้ในกิจกรรมโครงการได้สำเร็จ ประสบการณ์ดังกล่าวเริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในการจัดการสมัยใหม่

ภาพรวมโดยย่อของ BSC

ทฤษฎี Balanced Scorecard (BSC) กลายเป็นที่รู้จักและเป็นที่นิยมในใจของผู้จัดการ ต้องขอบคุณหนังสือและกิจกรรมต่างๆ ของนักเขียนสองคน R.S. Kaplan และ D.P. นอร์ตัน. องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของระบบนี้คือแบบจำลองของตัวบ่งชี้แรงจูงใจ ซึ่งค่อยๆ เริ่มเรียกว่า KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เนื่องจากความยากลำบากในการแปลที่ถูกต้อง ตัวบ่งชี้เหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่พูดภาษารัสเซียจึงเริ่มเรียกว่า KPR (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) หรือ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ด้วยเหตุผลบางประการ ฝ่ายหลังหยั่งรากได้ดีขึ้นในความคิดของผู้จัดการ

โมเดล KPI ที่นำไปใช้ในธุรกิจจริง โดยเป็นส่วนหนึ่งของ Balance Scorecard โดยตัวโมเดลเองเป็นตัวแทนของระบบที่รวมเข้ากับบล็อกการควบคุมการทำงานต่างๆ ในหมู่พวกเขาการจัดการเชิงกลยุทธ์และการบริหารงานบุคคลครองตำแหน่งที่โดดเด่น

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทรัสเซียหลายแห่งได้เรียนรู้ที่จะประสบความสำเร็จในการพัฒนากลยุทธ์ อย่างไรก็ตามสาเหตุของความล้มเหลวทางธุรกิจยังคงอยู่ในจุดอ่อนของการพัฒนาอย่างมีระเบียบวิธีและการดำเนินการตามโปรแกรมของการดำเนินการเฉพาะสำหรับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ BSC และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการออกแบบมาเพื่อปิดช่องว่างที่ยังคงอยู่ระหว่างกลยุทธ์และกระบวนการระดับรากหญ้าและโครงการพัฒนา

บริษัท พีระมิด Scorecard สมดุล

ระบบ BSC ถูกเรียกว่าสมดุลเนื่องจากแสดงถึงลำดับชั้นของปิรามิดของเป้าหมายที่มีตรรกะที่กลมกลืนกันในการสลายตัวตั้งแต่วิสัยทัศน์ ภารกิจของบริษัท ผ่านกลยุทธ์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงเป้าหมายระดับล่างและล่าง:

การเงิน;
ลูกค้า;
กระบวนการและการออกแบบและเทคนิค
เป้าหมายของระบบธุรกิจและความต้องการของบุคลากร

ดังที่คุณทราบ วิธีการ BSC แบบดั้งเดิมให้ความสำคัญกับกระบวนการมากกว่าการออกแบบงาน สถานการณ์นี้ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงมาเป็นเวลานาน ในปัจจุบัน สถาปัตยกรรมของธุรกิจหลังอุตสาหกรรมกำลังมุ่งเน้นไปที่โครงการมากขึ้น ดังนั้น ความจำเป็นในการแปลระบบ KPI ที่เกี่ยวข้องกับโครงการให้เหมาะกับท้องถิ่นจึงเพิ่มมากขึ้น ต่อไปนี้เป็นแผนสองแผนในการถ่ายทอดกลยุทธ์ไปยังองค์ประกอบของการดำเนินโครงการ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีคำอธิบายแยกต่างหาก

โมเดลบล็อกโครงการ Balanced Scorecard

แบ่งโครงการของบริษัทออกเป็น 2 ประเภทหลักภายใน BSC

ไม่ว่าเราจะชอบหรือไม่ก็ตาม บริษัทของเราก็อยู่ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแห่งยุคใหม่แล้ว และหากเส้นทางแห่งความเสื่อมโทรมและการล้มละลายเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้อย่างเด็ดขาด ก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจาก BSC สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาขนาดของธุรกิจไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อการใช้ระบบ KPI ที่สมดุล แต่มีและจะมีปัญหาในการดำเนินการ เช่นเคย สิ่งสำคัญคือการมุ่งสู่โมเดลที่ครบครันซึ่งจะไม่สมบูรณ์แบบในครั้งแรก

แรงจูงใจของบุคลากรในโครงการและ KPI

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการโดยการจูงใจบุคลากรให้แก้ไขปัญหาที่เป็นวงจร (กระบวนการ) และงานเฉพาะภายใต้ข้อจำกัด (โครงการ) ในการดำเนินธุรกิจของรัสเซีย บางครั้งเราต้องรับมือกับสถานการณ์ที่ผู้จัดการโครงการสูญเสียเนื่องจากปัญหาที่ไม่ชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจไม่เพียงแต่สมาชิกในทีมของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวเขาเองด้วย นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุสำคัญที่ทำให้ความพยายามล้มเหลว

แน่นอนว่า ระบบการจูงใจบุคลากรที่มุ่งเน้นโครงการจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและควบคุมอย่างรอบคอบ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญที่นี่ ควรจำไว้ว่าโครงการทั้งหมดมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ไม่เพียงแต่ในองค์ประกอบของงานที่ได้รับการแก้ไขเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดค่าที่สร้างแรงบันดาลใจด้วย การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คุณจะต้องกระตุ้นไม่เพียงแต่ทีมงานโครงการและผู้จัดการเท่านั้น ปัญหานี้ควรได้รับการแก้ไขโดยเกี่ยวข้องกับสำนักงานโครงการ ทีมผู้บริหารโครงการ และบางครั้งอาจรวมถึงผู้ดูแลด้วย ระบบ KPI ที่จูงใจผู้เข้าร่วมโครงการควรประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้

เป้าหมายของพนักงานและทีมงานที่มีความรับผิดชอบ
ความคุ้มครองของพนักงานบริษัทและผู้เข้าร่วมบุคคลที่สาม
ระยะเวลาที่ถูกต้องของแรงจูงใจ
เกณฑ์การประเมิน ขั้นตอนการปฏิบัติงาน และผู้รับผิดชอบในการกำหนดขนาด KPI
การควบคุมขั้นตอนการลงโทษและสิ่งจูงใจ
ตารางปฏิทินสำหรับการคำนวณ KPI
กฎระเบียบสำหรับการจัดทำงบประมาณสร้างแรงบันดาลใจ

เป็นสิ่งสำคัญมากที่ตั้งแต่เริ่มต้น ในระดับกลยุทธ์ การลงทุน และนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ นโยบายของบริษัทในด้านการสร้างแรงจูงใจบุคลากรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมโครงการได้รับการกำหนดแนวความคิด บางบริษัทไม่มีสิ่งนี้ ควรจัดสรรงบประมาณสำหรับส่วนที่คงที่ของสิ่งจูงใจสำหรับคนงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโครงการ และควรระดมเงินทุนเพื่อเป็นโบนัสสำหรับการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จ ในทางปฏิบัติของฉัน ฉันมุ่งมั่นที่จะบรรลุระดับกองทุนโบนัสจากผู้บริหารระดับสูงมาโดยตลอดในจำนวน 30-40% ของงบประมาณส่วนที่คงที่สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้

โมเดลการให้ข้อมูลขั้นตอนการคำนวณ KPI ของบริษัท

ระบบบริหารงบประมาณ PMS (ระบบบริหารโครงการ) และระบบ KPI มีการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดทั้งจากตำแหน่งงบประมาณแรงจูงใจบุคลากรและจากตำแหน่งสนับสนุนข้อมูลเพื่อเป็นฐานการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ นี่ค่อนข้างเป็นธรรมชาติ นอกจากนี้ ในหลายบริษัท นอกเหนือจากแผนและรายงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว ศูนย์การจัดการงบประมาณยังรวมระบบย่อยด้านแรงงาน เทคนิค และกฎระเบียบประเภทอื่น ๆ เข้าด้วยกัน ในทางตรงกันข้ามในบางบริษัท ระบบการวางแผนเชิงบรรทัดฐานจะเข้ามาแทนที่ระบบงบประมาณอย่างสมบูรณ์และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก ไม่ว่าจะเลือกรูปแบบการควบคุมทางการเงินใดก็ตาม ฉันเชื่อมั่นว่าระบบทั้งสามนี้ได้รับการปฏิบัติและพัฒนาร่วมกันได้ดีที่สุด เนื่องจากเป็นส่วนหนึ่งของระบบทั้งหมด

KPI สำหรับธุรกิจที่มุ่งเน้นโครงการ

ขอให้เราเตือนตัวเองว่างานโครงการในองค์กรแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: โครงการพัฒนาองค์กรภายในและโครงการประเภทสัญญาที่มีอยู่ในธรรมชาติของธุรกิจที่มีประเภทการผลิตโครงการ ภายในกรอบของส่วนนี้ เรามีความสนใจในองค์กรประเภทที่สอง ซึ่งอยู่ในธุรกิจในด้านการก่อสร้าง การพัฒนาไอที การผลิตขนาดเล็กและชิ้น และกิจกรรมให้คำปรึกษา ทั้งนี้ ตัวอย่างการพัฒนาระบบ KPI สำหรับโครงการของบริษัทในด้านเหล่านี้มีความน่าสนใจ

เกณฑ์พื้นฐานสำหรับความมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพของโครงการนั้นถูกสร้างขึ้นในขั้นตอนของการพัฒนากฎบัตรโครงการ ส่วนประกอบของมันคือปัจจัยแห่งความสำเร็จ (ตัวชี้วัดของการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ) ซึ่งเป็นการวางรากฐานสำหรับองค์ประกอบในอนาคตของ KPI โดยคำนึงถึงฟังก์ชันการจัดการหลัก ขั้นตอนของการดำเนินโครงการ เนื้อหา ข้อจำกัดและความเสี่ยง เรามุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสามประการของ "ข้อจำกัดสามเหลี่ยม":

"เงิน" หรือข้อจำกัดด้านงบประมาณ
“การจำกัดเวลา” หรือการจำกัดเวลา
ข้อจำกัดที่สำคัญหรือ “คุณภาพ” ของโครงการ

ประสิทธิผลของโครงการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยการจัดการที่มีทักษะทั้งสามด้านนี้ ควรสร้างระบบตัวชี้วัดล้อมรอบ ทั้งตามตรรกะของระเบียบวิธี BSC และภูมิปัญญาทั่วไป ข้อจำกัดด้านงบประมาณเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการจูงใจให้เกิดประสิทธิภาพ ขอแนะนำให้ใช้วิธีการรับมูลค่า (EVM) มาเป็นพื้นฐานในการพัฒนา KPI ที่เกี่ยวข้อง วัตถุประสงค์ของการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับกลุ่มนี้คือเพื่อกำหนดความสอดคล้องของงานจริงที่ดำเนินการกับปริมาณที่วางแผนไว้ภายในงบประมาณ

องค์ประกอบของตัวบ่งชี้ EVM ที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับ KPI ของโครงการ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของวิธี EVM สามารถนำไปใช้ได้ดีในทางปฏิบัติโดยใช้ MS Project ที่แพร่หลาย ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่เข้าถึงได้มากที่สุด - ค่ามาตรฐานของ CV - ส่วนเบี่ยงเบนต้นทุนจะแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการโครงการเหมาะสมกับงบประมาณที่จัดสรรให้เขาหรือไม่ นอกจากนี้เรายังสามารถแยกแยะ KPI ที่ได้รับการปฏิบัติจากหมวดหมู่ของดัชนีได้ โดยที่ตัวบ่งชี้ CPI ใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการจำกัดงบประมาณ โดยให้การประเมินสัมพัทธ์ของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร

ประสิทธิภาพของการดำเนินโครงการในแง่ของเวลานั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้ SV และ SPI การเบี่ยงเบนไปจากกำหนดการสามารถคำนวณได้ในหน่วยการเงินหรือหน่วยเวลา ขึ้นอยู่กับตรรกะการวัดที่นำมาใช้ นอกจากนี้ยังใช้กับตัวบ่งชี้ดัชนีด้วย เมื่อพิจารณาถึงประเด็นของตัวชี้วัดที่มีความหมาย จะต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้นตรงเวลา จนถึงขณะนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดคุยเกี่ยวกับการปรับใช้ BSC เต็มรูปแบบภายในกรอบงานของแต่ละโครงการ แต่การพัฒนาระบบดังกล่าวทีละองค์ประกอบกำลังดำเนินการตามส่วนประกอบดั้งเดิม:

ลูกค้า;
กระบวนการ;
ระบบและบุคลากร

โครงการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และ KPI

ฉันจะอธิบายตัวอย่างจริงของโครงการเพื่อแนะนำบริการใหม่ "N" ในบริษัทระดับกลาง แต่มีการจัดการที่พัฒนาอย่างเป็นธรรม นโยบายบุคลากรและแรงจูงใจของบริษัทเกี่ยวข้องกับการจัดสรรงบประมาณเพื่อสร้างแรงจูงใจในการดำเนินโครงการพัฒนา บริษัทไม่มีสำนักงานโครงการ แต่มีผู้บริหารโครงการที่ช่วยเหลือหัวหน้างานหลายคนจากผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการโครงการจากผู้จัดการฝ่ายและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ภัณฑารักษ์ไม่มีแรงจูงใจทางการเงิน เนื่องจากสิ่งเหล่านั้นเชื่อมโยงกับผลลัพธ์การดำเนินงานทางการเงินและ KPI ที่ไม่ใช่ตัวเงินจากแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ภายในกรอบข้อบังคับของโครงการ งานได้ดำเนินการตามแนวคิดและกฎบัตรของโครงการ เกณฑ์การประเมินความสำเร็จของโครงการได้รับการพัฒนาและตกลงร่วมกันระหว่างภัณฑารักษ์และนายกรัฐมนตรี ได้แก่ตำแหน่งต่อไปนี้

ส่งมอบบริการที่พัฒนาอย่างเต็มที่ "N" สู่การผลิตภาคอุตสาหกรรมตามกำหนดเวลา A ภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ Y
รายได้รวมจากการให้บริการ "N" ตามเงื่อนไข B สำหรับรอบระยะเวลาตั้งแต่เปิดตัวโครงการคือ F พันรูเบิล
กำไรส่วนเพิ่มตามเทอม B – G พันรูเบิล
การคืนทุนภายในกำหนดเวลา C.
เงินทุนโครงการมีให้ภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติของ Y
85% ของผู้เชี่ยวชาญในประเภทคุณสมบัติ I และ II ผ่านการทดสอบและได้รับการรับรองสิทธิ์ในการให้บริการ "N" ให้กับลูกค้าของบริษัทภายในกำหนดเวลา D
ความกว้างของการใช้บริการ "N" โดยผู้เชี่ยวชาญประเภทคุณสมบัติ I และ II ตามเทอม E อย่างน้อย 70%
เมื่อถึงกำหนดเวลา L จำนวนการโทรไปยังบริษัทเพื่อรับบริการ "N" ถึงมูลค่าการโทร P ต่อเดือน
จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าในพื้นที่ธุรกิจลดลงเป็นระดับ X โดยวันที่ T

โปรดทราบว่าเกณฑ์จำนวนหนึ่งมีลักษณะเป็นเหตุการณ์สำคัญ พารามิเตอร์ที่ระบุไว้หลายรายการถือเป็น KPI เป็นหลัก ซึ่งสามารถใช้เพื่อจูงใจพนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการได้ ฉันไม่แนะนำให้ใช้ตัวชี้วัดจำนวนมากเพื่อจูงใจเจ้าหน้าที่โครงการ สำหรับตัวอย่างของเรา ในระดับ PM ฉันจะทิ้ง KPI ไว้สองรายการ (จุดที่ 1 และ 3) และแจกจ่ายส่วนที่เหลือให้กับผู้บริหารที่รับผิดชอบ แต่ฉันจะลดจำนวนตัวชี้วัด "เงินเดือน" ทั้งหมดลงเหลือห้าตัว

แบบจำลองการพึ่งพาพารามิเตอร์การจัดการโครงการกับจำนวนตัวบ่งชี้

เหตุผลอยู่ที่ข้อกำหนดด้านเศรษฐกิจและความสม่ำเสมอของระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้องในโครงการ พนักงานที่รวมอยู่ในทีมงานโครงการจะปฏิบัติงานในสถานที่ปฏิบัติงานพร้อมกัน สิ่งนี้ควรจะจำได้

ในบทความนี้ เราได้กล่าวถึงประเด็นที่น่าสนใจบางประการแล้ว ฉันรู้สึกว่าจำเป็นต้องกลับมาพูดถึงประเด็นลักษณะองค์รวมของโครงการ BSC และแนวทางแก้ไขปัญหาอุตสาหกรรมในด้านนี้มากกว่าหนึ่งครั้ง เป็นไปไม่ได้เลยที่จะคิดถึงหัวข้อการแปลเป้าหมายขององค์กรผ่านเป้าหมายของโครงการไปเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก และเนื่องจากการพัฒนาหลักคำสอนการบริหารโครงการยังไม่หมดสิ้นไป และยังมี "จุดว่าง" จำนวนมาก ฉันมั่นใจว่าเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจของโครงการนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น

เราสานต่อชุดเอกสารที่เกี่ยวข้องกับ KPI ของผู้จัดการระดับสูงที่รับผิดชอบหน้าที่ต่างๆ ภายในบริษัท พื้นฐานทางทฤษฎีของวิธี KPI ได้รับการระบุไว้ในสิ่งพิมพ์ก่อนหน้านี้ ดังนั้นบทความนี้จึงให้คำอธิบายเพียงเล็กน้อยเท่านั้นเพื่อช่วยให้เข้าใจเนื้อหาได้อย่างรวดเร็ว โปรดทราบว่าตัวอย่างทั้งหมดที่ให้ไว้ไม่สามารถนำมาใช้ในทางปฏิบัติได้หากไม่มีการปรับให้เหมาะสมกับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กรที่แท้จริง

ก่อนอื่นเรามาดูกันว่าโครงการคืออะไร ตามคำจำกัดความจากหนังสือพื้นฐานเกี่ยวกับวิธีการจัดการโครงการ PMBOK (มาตรฐาน PMI) โครงการคือลำดับงานชั่วคราวที่นำไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือผลลัพธ์ที่เป็นเอกลักษณ์

กิจกรรมขององค์กรทั้งหมดประกอบด้วยโครงการและกระบวนการ ความแตกต่างระหว่างสองกิจกรรมนี้คือผลลัพธ์ ในโครงการ ผลลัพธ์จะไม่ซ้ำกัน ในกระบวนการเป็นวัฏจักรและสามารถทำซ้ำได้ มันคือความเป็นเอกลักษณ์ของผลลัพธ์ที่นำผู้จัดการโครงการเข้าสู่ประเภทพิเศษของคนงานรับจ้างที่อาศัยอยู่ในพื้นที่ธุรกิจ

ในความเป็นจริง ภารกิจหลักของผู้จัดการโครงการทั้งหมดคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จที่ไม่ซ้ำใครด้วยทรัพยากรที่จำกัด (เวลา วัสดุ และมนุษย์) การแก้ปัญหาดังกล่าวเกี่ยวข้องกับทั้งด้านผู้ประกอบการและด้านการจัดการ แม้จะมีคำกล่าวที่รู้จักกันดีของกวีที่ว่า "คุณไม่สามารถควบคุมม้าและกวางตัวสั่นด้วยรถเข็นคันเดียวได้" นี่คือสิ่งที่ผู้จัดการโครงการโดยทั่วไปทำ - พวกเขารวบรวมสิ่งที่ลดไม่ได้มารวมกันจัดระเบียบทุกอย่างที่มีการจัดระเบียบไม่ดีและด้วย บริษัท มือนำโครงการไปสู่ความสำเร็จ

ตำแหน่งของผู้จัดการโครงการบ่งบอกถึงการมีความสามารถมากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามารถในการวางแผนและได้รับคำแนะนำจากแผนในการกระทำของตน ควบคู่ไปกับความเข้าใจว่าชีวิตมีค่ามากกว่าความคิดเกี่ยวกับชีวิต และความเต็มใจที่จะสร้าง การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับเขาที่จะต้อง "เป็นมิตร" กับตัวเลขเพื่อลดความคาดหวังของลูกค้าที่กำหนดไว้อย่างคลุมเครือจากการดำเนินโครงการไปจนถึงเกณฑ์และตัวชี้วัดเฉพาะที่นำมาพิจารณา นอกจากนี้ผู้จัดการโครงการจะต้องเป็นนักจิตวิทยาที่ละเอียดอ่อน ทีมงานโครงการมักต้องการผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ซึ่งบางครั้งก็พบว่าเป็นการยากที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน ผู้จัดการคือผู้ที่ต้องเผชิญกับภารกิจที่ไม่เพียงแต่เลือกทีมและจูงใจสมาชิกทุกคนให้ปฏิบัติงานระดับมืออาชีพโดยเฉพาะเท่านั้น แต่ยังต้องจัดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาเพื่อขับเคลื่อนโครงการไปข้างหน้าและไม่นำไปสู่ทางตัน

ผู้จัดการโครงการที่ดีมีราคาแพงและหาได้ยากในตลาดแรงงาน แม้ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ พวกเขายังคงเป็นที่ต้องการและได้รับค่าตอบแทนสูง

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว กิจกรรมโครงการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมโดยรวมขององค์กรก็เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ความเป็นเอกลักษณ์ของผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นเกี่ยวข้องกับการกำหนดค่าระบบการจัดการทั้งหมดใหม่ในลักษณะที่ทำให้ส่วน "การทดสอบ" ที่ประสบความสำเร็จของงานทำซ้ำและเป็นวัฏจักรขององค์กร กล่าวคือ เพื่อรวมผลลัพธ์ของโครงการเข้ากับกระบวนการของบริษัท

เหตุใดโดยทั่วไปองค์กรจึงดำเนินกิจกรรมของตน? แม้ว่าจะไม่คำนึงถึงแนวคิดเช่น "ภารกิจ" "วิสัยทัศน์" และ "กลยุทธ์" แต่ก็ชัดเจนว่าเจ้าของธุรกิจต้องการให้องค์กรของเขานำรายได้ที่รับประกันที่ดีมาให้เขาในรูปแบบของผลกำไร ผลของกิจกรรมจะต้องแสดงให้เห็นถึงความพยายามและทรัพยากรที่เจ้าของธุรกิจใช้ไปตลอดจนทำให้เขามีความเป็นอยู่ที่ดีเพียงพอเพื่อที่เขาจะยังคงต้องการลงทุนในองค์กรของเขาต่อไป

ดังนั้น ผู้จัดการแต่ละคนไม่เพียงแต่ต้องแน่ใจว่ากิจกรรมของโครงการดำเนินไปจนกระทั่งบรรลุผลสำเร็จเท่านั้น แต่ยังต้องอยู่ภายในแผนโครงการและงบประมาณของโครงการด้วย แม้ว่าสถานการณ์จะคาดเดาไม่ได้ก็ตาม (รวมอยู่ในงบประมาณแยกต่างหากในรูปแบบของความเสี่ยงที่คำนวณได้ ) และ "ความต้านทานของวัสดุ" อื่นๆ นอกจากนี้ โครงการอาจแตกต่างกัน ไม่ใช่ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบริษัทที่ได้รับผลกำไรที่ไม่สามารถย้อนกลับได้ ตัวอย่างเช่น โครงการลงทุนเกี่ยวข้องกับผลตอบแทนภายในระยะเวลาหนึ่งหลังจากบรรลุผลหลักแล้ว อย่างไรก็ตาม การดำเนินโครงการส่วนใหญ่ในองค์กรการค้ามีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลกำไร ในเรื่องนี้วัตถุประสงค์หลักที่ผู้จัดการโครงการมักจะรับผิดชอบคือ:

งานที่ผู้จัดการโครงการเผชิญจะนำไปสู่ตัวบ่งชี้สำคัญที่วัดประสิทธิผลของกิจกรรมของเขา

โดยทั่วไป รูปแบบการคำนวณของผู้จัดการโครงการจะประกอบด้วย KPI ต่อไปนี้:

กำไร;
ขนาดของการเบี่ยงเบนไปจากแผนโครงการและงบประมาณ
จำนวนลูกหนี้ที่ค้างชำระหากผู้จัดการต้องเผชิญกับงานขายผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นอันเป็นผลมาจากการดำเนินโครงการ

KPI กำไรมักเป็นสิ่งที่เรียกว่าปัจจัยหยุดในโครงการโดยรวม หากไม่สามารถบรรลุตามมูลค่าที่วางแผนไว้ได้ จะส่งผลให้ไม่มีหรือลดลงอย่างมากของโบนัสสำหรับการบรรลุ KPI อื่นๆ

โบนัสสุดท้ายของผู้จัดการโครงการจะเท่ากับผลรวมของโบนัสสำหรับ KPI แต่ละรายการ ในกรณีนี้ จะมีการมอบโบนัสโดยรวมหากบรรลุ KPI ซึ่งเป็นปัจจัยหยุด (ในกรณีนี้คือกำไร) หากไม่บรรลุ KPI นี้จะไม่ได้รับโบนัส โดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จของ KPI อื่นๆ

จำนวนโบนัสตาม KPIบี มีการกำหนดไว้ดังนี้:

Bi = BF x Bi x นาที (KPIactual / KPIplan; 1) + VP,ที่ไหน

แฟน– กองทุนโบนัสพนักงาน
บี– น้ำหนักของตัวบ่งชี้ในดัชนีชี้วัดของพนักงาน
เคพีแฟคท์.– ค่า KPI จริง
แผนตัวชี้วัด– ค่า KPI ที่วางแผนไว้
รองประธาน– รางวัลสำหรับการเติมเต็มมากเกินไป

จะมีการมอบโบนัส KPI หากเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของ KPI เกินค่าเกณฑ์ (TV) และหากเป็นไปตาม KPI โดยรวม

ขนาดของโบนัสขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตาม KPI ที่จัดตั้งขึ้น และน้ำหนักของ KPI ในหน้าต่างสรุป

PMBOK – องค์ความรู้ด้านการจัดการโครงการ – เป็นสิ่งพิมพ์ที่มีการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ ขณะนี้มีเวอร์ชันที่สี่ซึ่งสามารถอ่านคำแปลเป็นภาษารัสเซียได้ที่ฟอรัม: microsoftproject.ru

Pushkin A.S. บทกวี "Poltava"

นี่หมายถึงสถานประกอบการเชิงพาณิชย์ ในบริษัทของรัฐและองค์กรมหาชน เกณฑ์ความสำเร็จจะแตกต่างกัน บทความนี้ไม่ได้กล่าวถึงสิ่งเหล่านี้เพื่อหลีกเลี่ยงการขาดสมาธิ

โดยทั่วไป ผลตอบแทนที่คาดหวังจะวัดจาก ROI - ผลตอบแทนจากการลงทุน - ตัวบ่งชี้ว่าเมื่อใดและขอบเขตใดที่นักลงทุนควรรอผลตอบแทนจากกองทุนที่ลงทุนก่อนที่จะถึงจุดคุ้มทุน (ผลตอบแทนเต็มจำนวนจากกองทุนที่ลงทุน) จากนั้นจึงสร้างผลกำไร (ได้รับมากกว่า ถูกลงทุน) การทำความเข้าใจ ROI มีความสำคัญมากในแง่ของลำดับความสำคัญในการลงทุน ดังนั้นเมื่อมองแวบแรกอาจดูเหมือนว่าการซื้ออพาร์ทเมนต์หลายแห่งในมอสโกเพื่อให้เช่าเพิ่มเติมอาจเป็นการลงทุนที่ดี อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ปัจจุบันในตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่อยู่อาศัยในมอสโกมีความเป็นไปได้ที่จะชดเชยการลงทุนในการซื้อ (คืนเงินที่ใช้ไป - โดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ ความแตกต่างของอัตราแลกเปลี่ยน และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อจำนวนเงินที่แน่นอน) หลังจากผ่านไปหลายทศวรรษเท่านั้น หากไม่มีก็จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก (แต่มีแนวโน้มว่าผลตอบแทนจากการลงทุนส่วนใหญ่จะยืดเยื้อ เนื่องจากราคาที่อยู่อาศัยในมอสโกสูงเกินจริงอย่างมากเมื่อเทียบกับที่อยู่อาศัยในประเทศและเมืองที่เจริญแล้วอื่น ๆ ผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง ในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เพื่อที่อยู่อาศัยจะต้องตระหนักดีถึงคุณลักษณะทั้งหมดของตลาดเพื่อไม่ให้นักลงทุนผิดหวัง

ความสามารถในการทำกำไรของโครงการมีความสำคัญมากสำหรับองค์กรเชิงพาณิชย์ ในกรณีที่มีเหตุสุดวิสัยจำนวนมากซึ่งทำให้ต้นทุนของโครงการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ผู้จัดการสามารถตัดสินใจยุติโครงการได้ และสิ่งนี้จะกลายเป็นเรื่องที่มากกว่านั้นมาก มีประสิทธิภาพมากกว่าดำเนินการต่อโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ น่าเสียดายที่หน่วยงานของรัฐมีทัศนคติต่อเงินที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมโครงการปีศาจจึงปรากฏอยู่นานหลายทศวรรษ ทำให้เกิดโครงการก่อสร้างระยะยาวที่กลายเป็นวัตถุที่ถูกทิ้งร้างหากเงินทุนสำหรับงานที่ไม่ทำกำไรถูกหยุดลง ตัวอย่างนี้คืออาคารของ Aganbegyan Academy ซึ่งเปล่งประกายด้วยซากกระจกสีฟ้าที่พังทลายมาเป็นเวลาสามสิบปีแล้วทางตะวันตกเฉียงใต้ของมอสโก อีกตัวอย่างหนึ่งของการฝังกองทุนโครงการลงบนพื้นอย่างต่อเนื่องคือความพยายามที่ยาวนานและต่อเนื่องของรัฐบาลรัสเซียต่างๆ ในการพัฒนาพื้นที่ตกต่ำระหว่างเมืองหลวงทั้งสอง - มอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ทางด่วน, ฟาร์มสำหรับเจ้าหน้าที่ทหารที่เกษียณอายุ, การตั้งถิ่นฐานสำหรับผู้อพยพจากอดีตสาธารณรัฐโซเวียต - ทั้งหมดนี้เป็นโครงการที่ดึงดูดการลงทุนหลายพันล้านดอลลาร์ แต่ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ใด ๆ ยกเว้นการเปิดตัว Sapsan ความเร็วสูงและ แล้วก็มีข้อจำกัดมากมาย “การซุ่มโจมตี” นั้นชัดเจน: พื้นที่ขนาดใหญ่สองแห่ง เช่น เครื่องดูดฝุ่นขนาดยักษ์สองตัว กำลังพัดพาประชากรออกจากดินแดนที่อยู่ติดกัน ซึ่งทำให้การตั้งถิ่นฐานแบบเดียวกันของโซนนี้ไม่สมจริง การขาดแคลนทรัพยากรแรงงานอย่างต่อเนื่องในเมืองหลวงทั้งสองนั้นรับประกันว่าจะทำให้ "หมู่บ้าน Potemkin" ลดลงทั้งหมด

งบประมาณโครงการขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำกำไรมาตรฐาน แต่ MP มักได้รับแรงจูงใจเป็นพิเศษจากลูกค้าในการลดต้นทุนเพื่อให้บรรลุผลตามแผนที่วางไว้ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

เป้าหมายนี้ปรากฏสำหรับองค์กรขนาดเล็กที่ดำเนินโครงการเชิงพาณิชย์ที่ชัดเจนซึ่งไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการสร้างผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการขายให้กับผู้บริโภคด้วย

มาริน่า วิชเนียโควา
“คู่มือการบริหารทรัพยากรบุคคล”

ในการประเมินงานของผู้จัดการ คุณสามารถใช้ระบบ เช่น KPI ในบริษัทได้ มันพิสูจน์ตัวเองได้ดีแล้วในโลกตะวันตกและประสบความสำเร็จในการใช้งานในรัสเซียมาหลายปีแล้ว ระบบนี้สามารถใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ ด้วยความช่วยเหลือ คุณสามารถระบุจุดอ่อนในงานของบริษัทและสร้างกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวได้ งานของผู้จัดการระดับสูงเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของความสำเร็จ และเราจะดูว่า KPI ของผู้จัดการวัดกันอย่างไร

คุณสมบัติบางอย่าง

สิ่งสำคัญคืองานที่มอบหมายให้กับผู้จัดการจะต้องบรรลุผลสำเร็จตามความเป็นจริง หากข้อกำหนดสูงเกินไป ผู้จัดการอาจยอมแพ้ทันที เพื่อประเมินความสำเร็จของผู้จัดการได้อย่างแม่นยำ คุณต้องใช้เวลาหนึ่งปี นี่เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุดที่พนักงานสามารถพิสูจน์ตัวเองและปรับปรุงประสิทธิภาพได้ วิธีที่ดีที่สุดคือรวมตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลเข้ากับตัวบ่งชี้ทั่วไป ดังนั้นรูปภาพจะมีวัตถุประสงค์มากขึ้น ตัวชี้วัดทั่วไปหมายถึงข้อมูลที่หน่วยงานแสดง และยิ่งระดับผู้จัดการสูงขึ้นเท่าใด ตัวบ่งชี้ทั่วไปในการประเมินงานของเขาก็จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

KPI จะเป็นค่าเฉพาะที่แสดงเป็นตัวเลขเสมอ แต่คุณไม่ควรใช้ตัวบ่งชี้หลายตัวในคราวเดียว ไม่เช่นนั้นผลลัพธ์ที่ได้จะพร่ามัว วิธีที่ดีที่สุดคือมุ่งเน้นไปที่ 5 ตัวบ่งชี้ - ตัวเลขนี้เหมาะสมที่สุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ

ระดับความสำเร็จ

สำหรับผู้บริหารระดับสูง จะมีการกำหนดระดับความสำเร็จในระดับหนึ่ง:

เกณฑ์ขั้นต่ำที่ต่ำกว่าซึ่งโบนัสจะไม่ได้รับอีกต่อไป
เป้าหมาย – แถบสำหรับการจ่ายเงินโบนัส
เกิน. หากผู้จัดการเกินเกณฑ์เป้าหมาย เขาจะได้รับโบนัสที่เพิ่มขึ้นเป็นสิ่งจูงใจ

สำหรับหัวหน้าแผนก ตัวบ่งชี้อาจเป็นดังนี้:

แผนกำลังดำเนินการอย่างไร
วิธีการรักษาการรายงานเอกสารและการรักษาวินัยในแผนก
พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

นอกจากนี้หัวหน้าแผนกต่างๆ ควรกำหนดตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของตนเองให้สอดคล้องกับทิศทางการทำงานของแผนก ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการบางคนจัดการกับบุคลากร ในขณะที่บางคนจัดการกับการขาย สำหรับคนเหล่านี้ ตัวชี้วัดจะแตกต่างกันไป

ในท้ายที่สุด

ความเป็นอยู่ที่ดีของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของผู้จัดการอาวุโส ดังนั้นจึงเป็นประโยชน์สำหรับเจ้าของที่จะแนะนำระบบ KPI เพื่อติดตามการทำงานของผู้จัดการและระบุข้อบกพร่องทั้งหมด จากนี้เราสรุปได้ว่า KPI ของผู้จัดการโครงการเป็นสิ่งสำคัญมาก

สวัสดี! ในบทความนี้เราจะพูดถึงระบบ KPI

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

KPI คืออะไร.
วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้นี้
วิธีนำระบบ KPI ไปประยุกต์ใช้ในองค์กร
เกี่ยวกับข้อดีข้อเสียของระบบนี้

KPI คืออะไรในคำง่ายๆ

ตัวชี้วัด - นี่คือค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดประสิทธิภาพขององค์กรหนึ่งๆ: ทำงานได้ดีเพียงใดและบรรลุเป้าหมายหรือไม่

การถอดรหัสตัวย่อนี้มีดังนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักซึ่งโดยปกติจะแปลเป็นภาษารัสเซียว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

หากแปลตามตัวอักษรคำว่า "คีย์" หมายถึง "คีย์" "สำคัญ" "ตัวบ่งชี้" - "ตัวบ่งชี้" "ตัวบ่งชี้" แต่ด้วยคำว่า "ประสิทธิภาพ" ความยากลำบากเกิดขึ้นในการแปลเนื่องจากที่นี่เป็นการยากที่จะตีความอย่างไม่น่าสงสัย . มีมาตรฐานที่ให้การแปลคำนี้ถูกต้องที่สุดโดยแบ่งออกเป็นสองคำ: ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าเงินทุนที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้นั้นเปรียบเทียบกันอย่างไร และประสิทธิผลแสดงให้เห็นขอบเขตที่บริษัทจัดการเพื่อให้บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ดังนั้น KPI จึงแปลได้ถูกต้องมากขึ้นว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" พูดง่ายๆ ก็คือสำหรับพวกหุ่นจำลอง คุณจะเห็นว่าระบบนี้ช่วยให้คุณทราบว่าต้องใช้มาตรการใดบ้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนด รวมถึงผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากพนักงานแต่ละคน

ตัวชี้วัด KPI มีดังนี้

KPI ประสิทธิภาพ- แสดงอัตราส่วนของการใช้เงินและทรัพยากรเวลาพร้อมผลลัพธ์ที่ได้
ตัวชี้วัดต้นทุน- แสดงจำนวนทรัพยากรที่ใช้
ผลลัพธ์ตัวชี้วัด- แสดงผลที่ได้รับระหว่างการปฏิบัติงาน

เนื่องจากระบบนี้ใช้งานไม่ง่าย คุณจึงควรปฏิบัติตามกฎและหลักการบางประการที่สามารถเป็นผู้ช่วยที่ขาดไม่ได้เมื่อเปลี่ยนมาใช้ KPI:

กฎ 10/80/10โดยระบุว่าบริษัทจะต้องกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 10 รายการ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 80 รายการ และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 10 รายการ ไม่แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ KPI มากกว่านี้ เนื่องจากจะเสี่ยงต่อการที่ผู้จัดการทำงานหนักเกินไปด้วยงานที่ไม่จำเป็น และผู้จัดการจะต้องหมกมุ่นอยู่กับการค้นหาสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานเพียงเล็กน้อยโดยทั่วไป
การจัดตำแหน่งของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและแผนกลยุทธ์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่มีความหมาย เว้นแต่จะเกี่ยวข้องกับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSF) ในปัจจุบันที่รวมอยู่ใน Balanced Scorecard (BSS) และ
ความสามารถในการจัดการและการควบคุมแต่ละแผนกของบริษัทที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้จะต้องได้รับทรัพยากรเพื่อจัดการตัวบ่งชี้ จะต้องควบคุมผลลัพธ์
บูรณาการการวัดประสิทธิภาพ การรายงาน และกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพมีความจำเป็นต้องแนะนำกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานและการรายงานที่จะผลักดันให้พนักงานดำเนินการเฉพาะที่จำเป็น ในการนี้ควรมีการจัดประชุมรายงานเพื่อพิจารณาประเด็นที่กำลังได้รับการแก้ไข
ห้างหุ้นส่วน.เพื่อเพิ่มผลผลิตให้ประสบความสำเร็จ คุ้มค่าที่จะสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นจึงต้องพัฒนาแนวทางการนำระบบใหม่ไปใช้ร่วมกัน สิ่งนี้จะช่วยให้ทุกคนเข้าใจว่าข้อดีของนวัตกรรมคืออะไร และยังมั่นใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอีกด้วย
ขยับความพยายามไปสู่ทิศทางหลักเพื่อเพิ่มผลผลิต จำเป็นต้องขยายอำนาจของผู้เชี่ยวชาญ: ช่วยเหลือ เสนอเพื่อพัฒนา KPI ของคุณเอง ให้การฝึกอบรม

วิธีการคำนวณ KPI

วรรค 1 ในการคำนวณ KPI คุณต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามถึงห้าตัวที่จะเป็นเกณฑ์การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น สำหรับนักการตลาดทางอินเทอร์เน็ต อาจเป็นดังนี้:

จำนวนผู้เยี่ยมชมไซต์ที่ผู้เชี่ยวชาญดึงดูด
ตัวเลขที่แสดงจำนวนการซื้อที่ทำโดยลูกค้าที่เคยติดต่อกับบริษัทก่อนหน้านี้
จำนวนคำแนะนำที่น่ายกย่องและการตอบรับของลูกค้าบนโซเชียลเน็ตเวิร์กหรือบนเว็บไซต์ขององค์กรหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ลูกค้าใหม่ - 0.5;
ลูกค้าที่สั่งซื้อซ้ำ - 0.25;
คำแนะนำเชิงบวก - 0.25

จุดที่ 3. ตอนนี้คุณต้องวิเคราะห์ข้อมูลของตัวบ่งชี้ที่เลือกทั้งหมดในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาและจัดทำแผน:

ตัวชี้วัด	ค่าเริ่มต้น (ค่าเฉลี่ยรายเดือนตัวชี้วัด)	มูลค่าที่วางแผนไว้
การเติบโตของลูกค้าใหม่	160	เพิ่มขึ้น 20% หรือลูกค้าใหม่ 192 ราย
สัดส่วนลูกค้าที่ซื้อซ้ำ	30	เพิ่มขึ้น 20% หรือซื้อซ้ำ 36 ครั้ง
เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่เขียนคำตอบหรือคำแนะนำเชิงบวก	35	เพิ่มขึ้น 20% หรือ 42 บทวิจารณ์

จุดที่ 4. ขั้นต่อไปคือการคำนวณตัวบ่งชี้ KPI ใน Excel จำเป็นต้องใช้สูตรในการคำนวณ KPI: ดัชนี KPI = น้ำหนัก KPI*ข้อเท็จจริง/เป้าหมาย

ตัวชี้วัดสำคัญ (น้ำหนัก KPI)	เป้า	ข้อเท็จจริง	ดัชนีตัวชี้วัด
ตัวชี้วัด 1 (0.5)	20%	22%	0,550
ตัวชี้วัด 2 (0.25)	20%	17%	0,212
ตัวชี้วัด 3 (0.25)	20%	30%	0,375
โอกาสสำเร็จ			1,137
113,70%

ในที่นี้เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ว่าพนักงานจะต้องบรรลุผลตามแผนและความจริงก็คือสิ่งที่เขาทำได้ในความเป็นจริง ตัวเลขสุดท้ายคือ 113.70% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดี อย่างไรก็ตาม หากคุณดูตารางโดยละเอียดมากขึ้น คุณจะเห็นว่านักการตลาดไม่ได้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่วางแผนไว้อย่างเต็มที่

จุดที่ 5. เราคำนวณค่าจ้าง เราจะอาศัยข้อเท็จจริงที่ว่ารายได้รวมของนักการตลาดอยู่ที่ 800 ดอลลาร์ ซึ่งส่วนที่ตายตัว (เงินเดือน) อยู่ที่ 560 ดอลลาร์ และส่วนที่ผันแปรได้ (โบนัส) อยู่ที่ 240 ดอลลาร์ สำหรับดัชนี 100% พนักงานมีสิทธิ์ได้รับเงินเดือนและโบนัสเต็มจำนวน แต่เนื่องจากเกินแผน นักการตลาดจะได้รับโบนัสเพิ่มเติมเป็นจำนวน 13.7% ของโบนัส ซึ่งก็คือ $32.88 เป็นผลให้เงินเดือนของพนักงานจะเท่ากับ $560+$240+$32.88=$832.88

แต่เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่ำกว่า 99% จำนวนโบนัสจะลดลงตามสัดส่วน

ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณและการจัดทำตารางคุณจะเห็นปัญหาและความยากลำบากที่นักการตลาดอินเทอร์เน็ตเผชิญ

ประสิทธิภาพต่ำอาจเกิดจากการที่แผนถูกร่างขึ้นไม่ถูกต้องหรือกลยุทธ์ความภักดีนั้นไม่ถูกต้อง พื้นที่ปัญหาจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบ และหากสิ่งต่างๆ ไม่ดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป วิธีแก้ไขที่ถูกต้องคือการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ด้วยวิธีนี้ ทำให้เกิดความเข้าใจในหลักการทำงานของ KPI ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย การคำนวณสามารถเสริมด้วยค่าใหม่ได้ นี่อาจเป็นระบบค่าปรับ จำนวนปัญหาที่แก้ไขแล้วและยังไม่ได้รับการแก้ไข และอื่นๆ อีกมากมาย เช่น หากงานเสร็จตามแผนไม่ถึง 70% พนักงานก็จะไม่ได้รับโบนัสเลย

นอกจากนี้ยังมีวิธีอื่นในการคำนวณค่าจ้างโดยสัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผน:

ดัชนีตัวชี้วัด	ค่าสัมประสิทธิ์ระดับพรีเมียม
ต่ำกว่า 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
มากกว่า 110%	1,5

KPI ในทางปฏิบัติ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI ถูกใช้โดยบริษัทเกือบทั้งหมดที่ดำเนินธุรกิจขายตรง มาดูตัวอย่างสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายกัน เมื่อนำตัวบ่งชี้หลักที่ได้รับอนุมัติมาใช้แล้ว เขาจะมองเห็นภาพที่ชัดเจนของกิจกรรมของเขา: จะชัดเจนสำหรับเขาว่าต้องขายสินค้าจำนวนเท่าใดจึงจะมีรายได้ที่แน่นอน

สำหรับที่ปรึกษาประกันภัยที่เพิ่งเริ่มอาชีพนี้ อัตราส่วนประสิทธิภาพที่เหมาะสมคือ 1/10: หากต้องการขายกรมธรรม์ประกันภัยฉบับเดียว คุณต้องพบกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 10 ราย

นอกจากนี้ยังมีผลลัพธ์ KPI เช่น "จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า n" "ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า n" เป็นต้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นส่วนบุคคลและจะดีกว่าเมื่อจำนวนน้อยกว่า 5 และที่สำคัญที่สุดคือควรวัดผลได้ง่ายและมีการกำหนดสูตรไว้อย่างชัดเจน

นอกจากการจูงใจพนักงานแล้ว ผู้จัดการบริษัทยังใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งานของผู้ใต้บังคับบัญชาอีกด้วย

ระบบนี้ช่วยให้คุณเห็นช่องว่างในกิจกรรมได้อย่างชัดเจนและเกิดขึ้นในระยะใด ตัวอย่างเช่น เจ้านายตรวจสอบฐานลูกค้าของผู้จัดการ ตลอดจนจำนวนการโทรและการประชุมที่พนักงานทำ หากบรรลุตัวชี้วัดเหล่านี้ในขอบเขตที่เพียงพอ แต่มียอดขายน้อย เราสามารถสรุปได้ว่าพนักงานขาดความรู้ ทักษะ หรือคุณสมบัติส่วนบุคคลในการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จ

ตัวชี้วัดและการวางแผนองค์กร

ตัวชี้วัด KPI สามารถใช้ในการวางแผนและติดตามกิจกรรมได้ หลังจากเสร็จสิ้นงาน จะมีการวัดตัวบ่งชี้ที่แท้จริง และหากเบี่ยงเบนไปจากที่วางแผนไว้อย่างจริงจังและไม่ทำให้ดีขึ้น กิจกรรมเพิ่มเติมจะถูกวิเคราะห์และปรับเปลี่ยน เนื่องจากตัวบ่งชี้ทั้งหมด "กำหนด" โดยกระบวนการจริงและไม่ได้คิดค้นขึ้นอย่างอิสระ การวางแผนดังกล่าวจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็นขององค์กร

วิธีจูงใจพนักงานให้บรรลุ KPI

ด้วยการใช้ระบบ KPI ทำให้มีการบันทึกตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามจริงเมื่อจ่ายค่าจ้าง ช่วยให้ผู้จัดการมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าจะจูงใจพนักงานอย่างไรและเพื่ออะไร ในเวลาเดียวกัน พนักงานยังมองเห็นข้อดีและข้อเสียของงานของเขาอย่างชัดเจน และตระหนักดีว่าการกระทำใดที่สามารถให้รางวัลแก่เขา และบทลงโทษที่ควรได้รับ

ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาด้านประกันภัยขายกรมธรรม์ประกันภัยมากกว่าที่วางแผนไว้ และขยายฐานลูกค้าด้วยลูกค้าใหม่จำนวนมาก ดังนั้นเขาจึงเกินแผนและนอกเหนือจากเงินเดือนแล้วยังจะได้รับโบนัสในรูปของโบนัสอีกด้วย ในทางกลับกัน หากผู้จัดการคนเดียวกันขายกรมธรรม์น้อยกว่าที่วางแผนไว้มาก เขาอาจสูญเสียโบนัสโดยสิ้นเชิงและได้รับเงินเดือน "เปล่า" เนื่องจากผลงานส่วนตัวของเขาจะต่ำ

อย่างไรก็ตาม คุณสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่เพียงแค่ด้วยเงินเท่านั้น

สำหรับการบรรลุเป้าหมาย คุณสามารถได้รับรางวัลด้วยการฝึกอบรมที่น่าสนใจที่บริษัทเป็นผู้จ่าย วันหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้ ของขวัญและ "แครอท" อื่นๆ ที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานพอๆ กับเงิน แต่ในกรณีนี้เงินเดือนของพนักงานจะคงที่เสมอ และตามระบบ KPI คะแนนจะถูกคำนวณเพื่อให้พนักงานสามารถแลกเป็นโบนัสที่ต้องการได้

ในการสร้าง KPI สำหรับพนักงาน คุณต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายร่วมกันสำหรับพนักงานทุกคนและแรงจูงใจที่เข้มแข็ง การทำงานเป็นทีมที่มีผู้เชี่ยวชาญที่สนใจ เช่น Clockwork สามารถนำพาบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว

KPI ไม่จำเป็นในกรณีใดบ้าง?

ในบริษัทเล็กๆ ที่เพิ่งเริ่มก่อตั้ง ไม่แนะนำให้นำระบบ KPI มาใช้ ระบบการจัดการที่นี่ยังไม่ได้ถูกสร้างขึ้นและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จนั้นเกิดจากการทำงานของผู้อำนวยการทั่วไป บ่อยครั้งที่เขายังทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและบุคลากรด้วย

และคุณไม่ควรใช้ KPI ในแผนกเหล่านั้นซึ่งอาจส่งผลเสียต่อแผนกอื่น ๆ ของบริษัท ตัวอย่างเช่นบริการด้านไอทีซึ่งตัวแทนจะต้องแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย (ซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงาน) โดยเร็วที่สุด ท้ายที่สุด มันเกิดขึ้นที่คอมพิวเตอร์ของพนักงานเครื่องหนึ่งพังและงานหยุดลง และทั้งแผนกขึ้นอยู่กับงานของพนักงานคนนี้

หากคำนวณเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีตามระบบ KPI เขาจะไม่ไปทำงานทันที ขั้นแรก คุณต้องส่งคำขอเพื่อแก้ไขรายละเอียดดังกล่าว แอปพลิเคชันนี้จะต้องได้รับการอนุมัติโดยผู้เชี่ยวชาญอาวุโสของแผนกไอที หลังจากนั้นงานจะถูกจัดคิวเพื่อดำเนินการและรอการพิจารณา

ส่งผลให้งานที่ต้องใช้เวลา 5 นาทีจึงจะเสร็จใช้เวลานานขึ้นมาก ซึ่งในระหว่างนี้งานของทั้งแผนกที่คอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งเสียไม่มีการเคลื่อนไหวเลย

ด้วยเหตุนี้การนำระบบ KPI ไปใช้อย่างชาญฉลาดจึงมีประโยชน์ ไม่เช่นนั้นอาจส่งผลเสียหายได้มากมาย

ข้อผิดพลาดเมื่อนำ KPI ไปใช้

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการแนะนำ KPI สำหรับสถิติเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด ปรากฎว่าตัวบ่งชี้ของฝ่ายหนึ่งไม่เกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ของอีกฝ่ายหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น แผนกจัดหาขององค์กรแห่งหนึ่งจำเป็นต้องลดต้นทุน ดังนั้นเพื่อที่จะได้วัตถุดิบลดราคา พนักงานจึงซื้อในปริมาณมากและซื้อสินค้าที่มีตำหนิด้วย สิ่งนี้นำไปสู่ความแออัดยัดเยียดในคลังสินค้า การแช่แข็งทางการเงินในวัตถุดิบ ซึ่งขัดขวางข้อดีทั้งหมด

ในขณะเดียวกัน แผนกการผลิตก็มีตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญของตนเอง ซึ่งก็คือปัจจัยด้านภาระของอุปกรณ์การผลิต เพื่อใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานจึงผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างในปริมาณมากเพื่อประหยัดเวลาอันมีค่าในการแปลงเครื่องจักร แต่สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติตามแผนการขายของฝ่ายการค้าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากไม่มีการแบ่งประเภทที่จำเป็น และในช่วงเวลาที่กำหนด ลูกค้าสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ได้เพียงประเภทเดียวเท่านั้น

เป็นผลให้เกิดสถานการณ์ที่ทุกคนดึงผ้าห่มมาคลุมตัวเองและไม่มีใครบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ลดลงเหลือศูนย์ และงานทั้งหมดก็ไร้ผล

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้วัสดุที่เป็นผลลัพธ์ เช่น ระดับการขาย รายได้ ฯลฯ อย่างไรก็ตาม เฉพาะเมื่อตัวบ่งชี้หลักไม่ใช่ทางการเงิน แต่เป็นเชิงรุกเท่านั้นจึงจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายควรโทรไปกี่ครั้ง ควรจัดประชุมกี่ครั้ง เขาควรสรุปสัญญากี่ครั้งเพื่อให้บรรลุ KPI ที่เป็นผลลัพธ์เดียวกันนั้น มันขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ไม่ใช่ทางการเงินที่ควรสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานและหัวหน้าแผนกควรมุ่งเน้นไปที่การเงินโดยตรง

และข้อผิดพลาดร้ายแรงก็คือสถานการณ์ที่ไม่สามารถระบุบุคคลที่รับผิดชอบในตัวบ่งชี้เฉพาะได้ ตัวอย่างเช่น ขั้นตอนสิ่งจูงใจไม่ได้หมายความถึงการจ่ายโบนัสหรือการลดลงโดยผู้จัดการสำหรับการปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามแผน ในกรณีนี้ เจ้านายไม่สามารถรับผิดชอบต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ เนื่องจากเขาไม่มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อพวกเขา

ข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ KPI ไปใช้

การทำงานตามระบบ KPI มีข้อดีหลายประการ ดังนี้

เป็นที่ยอมรับกันว่าในบริษัทที่มีระบบดังกล่าว พนักงานจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30%
ผู้เชี่ยวชาญจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานไหนมีความสำคัญและจะต้องทำให้สำเร็จอย่างไร
ด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่ได้รับการปฏิบัติอย่างดี การติดตามกิจกรรมของบริษัทจะได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมาก เนื่องจากปัญหาถูกตรวจพบแล้วในขั้นตอนของการเกิด และได้รับการแก้ไขก่อนที่จะก่อให้เกิดอันตราย
ในการคำนวณค่าจ้าง จะใช้หลักความเป็นธรรม: ผู้ที่ทำงานอย่างขยันขันแข็งจะได้รับมากขึ้น ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีความสามารถอันมีค่าไว้ได้
กองทุนค่าจ้างกลายเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน ไม่ใช่แหล่งที่มาของค่าใช้จ่ายหลัก

ระบบ KPI ก็มีข้อเสียเช่นกัน ประการแรกข้อเสียคือใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการดำเนินการเนื่องจากต้องมีการระบุตัวบ่งชี้ทั้งหมดอย่างละเอียด เป็นไปได้มากว่าจำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ อธิบายข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานและงานใหม่ให้พวกเขาฟัง

อย่างไรก็ตามข้อเสียเปรียบหลักคือประสิทธิภาพไม่ได้รับการประเมินอย่างถูกต้องเสมอไป สิ่งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากในขั้นตอนของการพัฒนาระบบ หลักเกณฑ์ในการประเมินที่จะดำเนินการนั้นเกิดขึ้นอย่างไม่มีที่ติ

เป็นที่นิยมในหมวดหมู่: