Masalah yang dihadapi oleh pengusaha baru. Delapan masalah organisasi Rusia, atau bagaimana menyingkirkan patologi khas

Organisasi berusaha untuk mendapatkan wawasan tentang kondisi yang tidak pasti melalui analisis, berusaha untuk mengurangi berbagai faktor lingkungan menjadi model yang dapat dimengerti dan dapat ditindaklanjuti.

Lingkungan yang dihadapi oleh organisasi tidak sama, jadi ada berbagai tingkatan ketidakpastian yang dapat diklasifikasikan berdasarkan analisis dua karakteristik:

tingkat kesederhanaan atau kerumitan situasi;

Derajat kestabilan atau ketidakstabilan (dinamisme) peristiwa.

Ketidakpastian situasi eksternal meningkat dengan meningkatnya dinamisme atau dengan komplikasi kondisinya. Derajat dinamisme lingkungan luar ditentukan oleh kecepatan dan frekuensi perubahan.

Pengukuran ketidakpastian lingkungan eksternal menurut prinsip "kompleks sederhana". mengacu pada jumlah dan ketidaksamaan elemen eksternal yang terkait dengan aktivitas organisasi: dalam lingkungan eksternal yang kompleks, banyak elemen eksternal yang berbeda berinteraksi yang memengaruhi organisasi.

Kompleksitas dapat muncul dari perbedaan elemen lingkungan yang dihadapi oleh suatu organisasi (misalnya, organisasi internasional yang beroperasi di banyak negara) serta jumlah pengetahuan yang diperlukan untuk mengatasi dampak lingkungan (misalnya, persyaratan untuk perusahaan dirgantara).

Tidaklah sulit untuk memberikan contoh organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sederhana. Ini bisa berupa, misalnya, toko kelontong atau kursus bahasa asing. Dalam kasus seperti itu, satu-satunya elemen eksternal yang sangat penting adalah beberapa pesaing, pemasok, dan pelanggan. Regulasi pemerintah sangat minim, dan perubahan budaya berdampak kecil.

Pengukuran ketidakpastian lingkungan eksternal menurut prinsip "stabil-tidak stabil". Karakteristik ini terkait dengan laju perubahan lingkungan eksternal. Organisasi dapat beroperasi dalam situasi di mana satu atau lebih faktor berubah dengan lambat atau sangat cepat. Misalnya, perusahaan elektronik beroperasi di lingkungan yang sangat fluktuatif atau dinamis, sementara banyak perusahaan lainnya lembaga kota(misalnya sekolah umum atau layanan kebersihan) beroperasi di lingkungan yang stabil.

Nyatakan "lingkungan sederhana-stabil"

Ini memiliki tingkat ketidakpastian terendah. Organisasi menghadapi lingkungan yang mudah dipahami dan tidak berubah secara signifikan. Satu-satunya elemen eksternal yang sangat penting adalah beberapa pesaing, pemasok, dan pelanggan. Regulasi pemerintah sangat minim, dan perubahan budaya berdampak kecil. Contohnya termasuk, mungkin, pemasok bahan mentah dan beberapa perusahaan produksi massal. Dalam hal ini, proses teknisnya relatif sederhana, dengan hanya beberapa elemen eksternal yang harus ditangani. Persaingan dan masalah pasar mungkin tidak berubah dari waktu ke waktu, dan jumlahnya cenderung sedikit.

Keadaan "lingkungan eksternal kompleks-stabil" mewakili tingkat ketidakpastian yang agak lebih tinggi. Dalam audit eksternal, sejumlah besar faktor perlu diperhitungkan, dianalisis dan dievaluasi dampaknya terhadap efektivitas organisasi. Namun, dalam lingkungan seperti itu, faktor eksternal tidak berubah dengan cepat atau tidak terduga. Kegiatan universitas, perusahaan peralatan listrik, perusahaan asuransi dilakukan dengan tepat di lingkungan stabil yang begitu kompleks. Ada sejumlah besar elemen eksternal, tetapi meskipun berubah, perubahannya relatif bertahap dan dapat diprediksi.

Negara adalah "sederhana-tidak stabil". Dalam lingkungan eksternal seperti itu, ada peningkatan lebih lanjut dalam tingkat ketidakpastian. Sementara organisasi mungkin hanya memiliki sedikit pengaruh eksternal, perubahan ini sulit diprediksi dan bereaksi secara tidak terduga terhadap inisiatif organisasi. Contoh organisasi yang beroperasi dalam jenis lingkungan eksternal ini adalah produsen pakaian modis, komputer pribadi, dan bisnis pertunjukan. Organisasi yang beroperasi di sektor ini menghadapi penawaran dan permintaan yang selalu berubah.

Keadaan "sulit-tidak stabil". Tingkat ketidakpastian tertinggi terjadi pada lingkungan yang kompleks-tidak stabil. Organisasi dipengaruhi oleh sejumlah besar faktor eksternal, mereka sering berubah dan bereaksi tajam terhadap inisiatif organisasi. Ketika beberapa faktor berubah secara bersamaan, lingkungan luar menjadi "mendidih", atau, sebagaimana disebut, bergolak. Lingkungan seperti itu dihadapi, misalnya, oleh perusahaan elektronik dan maskapai penerbangan. Jadi, dalam hal maskapai penerbangan: hanya beberapa tahun terakhir mereka harus bersaing dengan pertumbuhan maskapai penerbangan regional, deregulasi, perang harga, harga bahan bakar yang melonjak, bandara yang padat, permintaan konsumen yang berubah, dan sebagainya. Perusahaan kedirgantaraan, perusahaan komunikasi, perusahaan farmasi, dan banyak lainnya menghadapi situasi serupa.

Indikator kompleksitas dan ketidakstabilan lingkungan eksternal memengaruhi perilaku organisasi unit fungsional individu organisasi dengan cara yang berbeda. Pertimbangkan, sebagai contoh, dampak dari indikator-indikator ini pada departemen personalia suatu organisasi.

Lingkungan yang sederhana dan stabil- paling mudah untuk pekerjaan departemen personalia. Peramalan persyaratan kepegawaian relatif mudah karena dapat didasarkan pada tren masa lalu. Kebutuhan untuk mengubah metode stimulasi dan motivasi tenaga kerja tidak signifikan karena rendahnya tingkat persaingan. Pendapatan penjualan dan tingkat keuntungan cenderung tetap konstan, sehingga penggajian tidak berubah. Prosedur rutin untuk pencarian dan pemilihan personel diterapkan. Relatif mudah untuk mengevaluasi informasi tentang lingkungan eksternal, karena jumlah elemen yang dimasukkan kecil.

Lingkungan yang kompleks dan stabil.Dari segi manajemen personalia, kasus ini juga tidak menimbulkan masalah serius. Memprediksi kebutuhan tambahan tenaga kerja relatif mudah karena tingkat stabilitas yang tinggi dan pasar tenaga kerja yang relatif stabil. Mengevaluasi informasi jauh lebih sulit karena banyaknya elemen yang terlibat. Namun, tidak ada kebutuhan serius untuk mengubah kebijakan terkait pekerjaan dengan personel, karena metode kerja yang digunakan cukup efektif.

Lingkungan sederhana dan tidak stabil.Kasus ini menghadirkan masalah yang lebih signifikan. Karena tingginya tingkat dinamisme situasi pasar, peramalan hasil pekerjaan menjadi rumit. Masalah evaluasi kurang signifikan karena jumlah elemen operasi yang sedikit. Namun, mungkin perlu untuk merevisi dan memperbaiki metode seleksi personel, sistem bonus dan motivasi.

Lingkungan yang kompleks dan tidak stabil.Ini adalah keadaan lingkungan eksternal yang paling tidak menguntungkan untuk kegiatan layanan personalia. Itu membuat proses perencanaan tenaga kerja menjadi sangat sulit. Memprediksi perubahan kepegawaian sulit dilakukan karena tingginya tingkat kerumitan masalah, kesulitan dalam mengumpulkan informasi, dan ketidakmampuan untuk membangun tren masa lalu. Manajemen personalia, perencanaannya sangat rumit karena perubahan siklus kebutuhan personel karena ketidakstabilan pasar. Sangat sulit untuk mengevaluasi informasi karena banyaknya variabel yang dimasukkan. Anda mungkin harus menggunakan layanan agen perekrutan secara lebih luas.

Wiraswasta melibatkan kemampuan pemilik bisnis untuk memecahkan masalah tertentu. Mari kita lihat kesulitan apa yang kita temui di sepanjang jalan.

1. Pajak

Bukankah tugas utama seorang pebisnis adalah mencari uang dengan cara yang benar dan salah. Menghitung pajak adalah tugas seorang akuntan. Tapi saya tidak tahu ada calon pengusaha yang bisa mempekerjakan orang seperti itu. Ini murni kegilaan.

Akibatnya, pengusaha menjadi korban dari situasi seperti ini: ketidakmampuan finansial + kekurangan uang tambahan menyebabkan pendatang baru membayar lebih pajak di mana mereka dapat menabung, membuat kesalahan, yang berujung pada denda yang signifikan.

Dan pada akhirnya, dia melilit dirinya sendiri dengan jaring hutang, laporan yang tidak terkirim, bahwa lebih mudah baginya untuk bereinkarnasi sebagai pengusaha individu baru daripada menyelesaikan masalah ini secara spontan.

2. Gaji

Lebih tepatnya, bukan fakta kehadiran angkatan kerja, tetapi upaya untuk mempekerjakan mereka. Karena tanpa orang seperti itu, seorang akuntan tidak bisa melakukannya. Dan jika kita menambahkan biaya satu pekerja (pajak, kontribusi ke berbagai dana), maka menjadi sangat jelas mengapa di negara kita tidak ada yang mau bekerja "di tempat terbuka".

3. Mengikat kontraktor

Jika Anda memberikan layanan melalui kontraktor, Anda pasti akan menghadapi tren: 95% konsumen Anda hilang, Anda kalah karena perantara.

Dan Anda dapat mencoba untuk berdebat dengan klien bahwa Anda tidak bersalah karena pesawat tidak berangkat pada waktu yang ditentukan, tetapi maskapai penerbangan yang harus disalahkan atas segalanya, atau, misalnya, hadiah itu dibawa bukan untuk ulang tahun, tetapi untuk hari berikutnya, tetapi semua karena perusahaan "Liburan-liburan" tidak akan bekerja sama dengan Anda.

Konsumen tidak akan kembali kepada Anda, tidak akan mengetahui siapa yang benar dan siapa yang tidak. Dan Anda tidak akan lari dari perusahaan Prazdnik-Prazdnik, karena hanya ada 3 perusahaan di kota yang menyediakan layanan, dan semuanya bekerja dengan buruk.

4. Kurangnya modal kerja

Biarkan LLC "Horns and Hooves" menjual ember biru ke dealer dalam jumlah besar. Itu hanya grosir - dari 5.000 rubel, dan Anda memiliki 3.000 rubel tersedia. Dan setidaknya gantung diri. Tetapi permintaan untuk ember biru telah meningkat, dan jika Anda membelinya sekarang seharga 3.000 rubel, besok Anda akan mendapatkan 5.000 rubel.

Tapi tidak, itu tidak akan berhasil, LLC "Horns and Hooves" bersandar pada klakson, maaf, tidak ada diskon. Jadi di mana-mana. Entah Anda menderita kerugian, atau Anda menangis, Anda memohon, Anda mempermalukan diri sendiri, Anda memohon.

5. Biaya pendukung bisnis yang signifikan

Setiap hari, satu hal, lalu hal lain: komputer rusak dan printer tidak mencetak, atau mesin modern tidak bekerja pada listrik kita. Bayar untuk iklan tentang perusahaan Anda, untuk memperbaiki PC, untuk memuat furnitur, atau untuk membersihkan tempat.

Biaya seperti itu biasanya tidak besar atau sekali pakai. Tapi jumlahnya cukup banyak, dan diulang secara berkala. Akan sangat bagus untuk melakukan semuanya sendirian, tetapi bagaimana mendapatkan bakat dan kemampuan.

Berdasarkan model perkembangan organisasi menurut tahapan organisme hidup, kami rumuskan secara singkat sifat karakter semua tahap pengembangan organisasi. Seiring pertumbuhan organisasi, mereka menghadapi perangkap tertentu yang harus dihindari agar dapat terus berkembang.

Bisnis Rusia masih sangat muda. Sejumlah besar perusahaan yang sangat muda adalah salah satu faktor terpenting yang menentukan gaya saat ini dan masalah manajemen Rusia saat ini. Dalam proses perkembangannya, organisasi melewati sejumlah tahapan dan menghadapi “perangkap” evolusioner tertentu yang harus dihindari agar dapat terus berkembang.

Perubahan dalam organisasi tidak terjadi menurut skema logika formal, mereka bergantung pada banyak faktor eksternal. Organisasi dapat diibaratkan sebagai organisme hidup. Pemodelan perkembangannya dapat dilakukan dengan menggunakan teori siklus hidup. Cukup banyak model yang telah diusulkan: model Dawson (dengan mempertimbangkan siklus hidup komite negara), model Lippit dan Schmidt (menggambarkan perkembangan organisasi bisnis), model Torbet (berdasarkan mentalitas individu anggota organisasi) , serta model Katz dan Kann, Greisner, Kimberley, Adizes, dll.

Salah satu yang paling memadai dapat dianggap sebagai model siklus hidup Adizes. Tidak seperti yang lain, ini berfokus tidak hanya pada pertumbuhan, tetapi juga pada kemunduran, kemunduran organisasi, dan kematian. Adizes melihat proses penurunan organisasi sebagai hal yang konsisten dan dapat diprediksi.

Gagasan utama model ini adalah menghubungkan perkembangan organisasi dengan perkembangan organisme hidup. Oleh karena itu, siklus hidup suatu organisasi dibagi menjadi dua fase - pertumbuhan dan penuaan. Pertumbuhan dimulai dengan awal dan berakhir dengan pembungaan, melewati tahapan seperti "menyusui", "bayi", "ayo, ayo", "muda". Penuaan dimulai dengan stabilisasi dan diakhiri dengan "kematian" organisasi, melewati tahapan "aristokratisme", "birokratisasi awal", "birokratisasi". Kemajuan dari satu tahap ke tahap lainnya terjadi sebagai hasil pemecahan masalah utama dari setiap tahap.

Adizes membedakan dua parameter penting kehidupan organisasi - fleksibilitas dan kemampuan kontrol (kelolaan). Organisasi muda sangat fleksibel dan bergerak, tetapi tidak terkontrol dengan baik. Saat organisasi menjadi dewasa, keseimbangan berubah: kemampuan pengendalian meningkat dan fleksibilitas menurun.

Setiap tahap memiliki kesulitannya sendiri, yang secara kondisional dapat dibagi menjadi dua kategori: rasa sakit yang tumbuh dan patologi organisasi. Yang pertama meliputi masalah yang disebabkan oleh ketidakdewasaan perusahaan yang sangat sulit dihindari. Dalam arti tertentu, ini tidak boleh dilakukan, karena kemampuan mengatasi mereka berkontribusi pada pematangan organisasi yang tepat.

Dengan strategi dan taktik yang kompeten untuk pengembangan organisasi, organisasi dapat mencapai masa kejayaannya tanpa batas waktu, terus-menerus menghasilkan "kurva" baru dari siklus hidup. Tugas utamanya adalah fokus pada masalah yang melekat pada tahap siklus hidup organisasi ini, menyelesaikannya sehingga dapat berkembang lebih jauh.

Berdasarkan model yang dikemukakan oleh Adizes, seseorang dapat mencoba merumuskan dalam bentuk yang ringkas ciri-ciri paling khas dari semua tahapan perkembangan organisasi.

Keperawatan (Pacaran) - Kelahiran organisasi. Pada tahap ini, wirausahawan mendiskusikan ide bisnis baru dan memutuskan pembuatannya. Sukses membutuhkan ide bisnis dan antusiasme untuk itu, kemauan untuk mengambil risiko memulai bisnis baru dan tingkat komitmen yang tinggi, dukungan finansial untuk bisnis baru, dan kemauan pasar untuk menerima produk / layanan baru.

Masa bayi - awal kegiatan perusahaan. Ciri khas organisasi pada tahap ini adalah struktur yang tidak jelas, anggaran yang kecil, kurangnya proses bisnis yang mapan, budaya organisasi yang dipersonalisasi secara demokratis, subordinasi yang lemah, dan tidak adanya sistem perekrutan dan evaluasi kinerja tugas. . Kesuksesan membutuhkan arus kas yang konstan dan dedikasi pendiri untuk membangun organisasi yang berkelanjutan. Ketika arus kas dan aktivitas organisasi stabil, tahap perkembangan selanjutnya dimulai.

"Ayo, ayo" (Pergilah) - tahap pertumbuhan cepat. Ide bisnis mulai membuahkan hasil pertama, kekurangan dana teratasi, dan penjualan meningkat. Organisasi ini bekerja dalam "mode api" untuk memenuhi semakin banyak permintaan pasar baru. Selama periode ini, banyak kepribadian luar biasa dapat muncul dan "terungkap" di perusahaan. Dari waktu ke waktu, berbagai diskusi panas tentang cara pengembangan lebih lanjut dapat muncul di antara mereka.

Salah satu jenis patologi pada tahap perkembangan ini mungkin adalah keinginan untuk memeluk kebesaran. Untuk bertahan hidup, sebuah organisasi harus secara jelas mendefinisikan apa yang tidak boleh dilakukan. Ada kebutuhan akan subsistem administratif - transisi dari manajemen "dengan intuisi" ke tindakan yang lebih profesional. Jika tidak, organisasi dapat jatuh ke dalam perangkap di mana tindakan pendiri dapat menyebabkan kematian ciptaannya sendiri. Mengatasi masalah yang dijelaskan, organisasi bergerak ke tahap berikutnya - masa remaja.

Masa Muda (Remaja) - periode kelahiran kembali spiritual organisasi. Bisnis ini melampaui kemampuan individu dan kemampuan pendiri. Struktur baru, gaya kerja, budaya organisasi, proses bisnis dasar sedang dibentuk. Ini adalah proses yang panjang dan menyakitkan yang terkait dengan konflik dan kontradiksi, misalnya antara tim lama dan baru, antara pengusaha, manajer dan spesialis, antara pendiri dan organisasi secara keseluruhan, antara tujuan organisasi dan tujuan. karyawannya. Sebuah organisasi bergerak dari satu set masalah ke yang lain.

Dalam banyak kasus, pada tahap inilah penekanannya berubah - dari pengembangan dengan biaya berapa pun hingga peningkatan kualitas pekerjaan. Konflik mungkin terjadi antara kebutuhan realisasi diri dari kepribadian yang cerdas dan kebutuhan akan organisasi teknologi proses bisnis. Jika sistematisasi dan teknologi kegiatan manajerial telah berhasil, kepemimpinan telah dilembagakan dan manajemen yang efektif secara konstruktif telah mengakar, maka organisasi tersebut bergerak ke tahap berikutnya - berkembang.

Utama – titik optimal dari “kurva” siklus hidup, di mana organisasi mencapai keseimbangan antara pengendalian diri dan fleksibilitas. Organisasi tahu apa yang dilakukannya, ke mana arahnya, dan bagaimana mencapai tujuannya. Mekar bukanlah suatu titik, setelah itu kejatuhan segera menyusul, tetapi suatu proses pertumbuhan. Ini adalah ukuran kemampuan organisasi untuk mencapai hasil yang efektif dalam jangka pendek dan panjang. Perusahaan pada tahap kejayaan berorientasi pada hasil dan memiliki struktur organisasi dan sistem tanggung jawab pekerjaan yang jelas. Perencanaan yang jelas dipadukan dengan kemampuan meramalkan masa depan dan mengikuti rencana, terjadi peningkatan penjualan dan keuntungan. Pada saat yang sama, jaringan organisasi "bayi" baru sedang dibuat. Jika pada tahap ini organisasi tidak diisi kembali dengan kekuatan baru dan tidak dapat mengubah titik ini menjadi "garis panjang", itu menuju stabilisasi, yang merupakan akhir pertumbuhan dan awal kejatuhan.

Stabilisasi adalah tahap pertama penuaan dalam siklus hidup suatu organisasi. Masih kuat dalam hal organisasi internalnya, perusahaan sudah mulai kehilangan fleksibilitas. Semangat kreativitas hilang, inovasi dibatasi, dan perubahan yang membuatnya berkembang tidak didorong. Begitu fleksibilitas menurun, organisasi menjadi matang. Itu masih berorientasi pada hasil, terorganisir dan dikelola dengan baik, tetapi konfliknya lebih sedikit daripada fase sebelumnya. Dalam organisasi semacam itu, ada peningkatan keterikatan dan kepercayaan di masa lalu. Pada saat yang sama, organisasi biasanya mencapai posisi pasar yang stabil.

Pada tahap ini, administrator dan pemodal menjadi terkenal dan mulai memainkan peran yang lebih penting daripada mereka yang terlibat dalam produksi, pemasaran, penjualan, dan membangun hubungan dengan konsumen. Peran orang yang bekerja langsung dengan pelanggan menjadi sekunder. Berbagai jenis indikator kuantitatif menggantikan pemikiran konseptual yang fleksibel. Organisasi masih berkembang, terbukti dengan peningkatan penjualan, tetapi alasan utama penurunan di masa depan sudah muncul: semangat kewirausahaan terkuras. Semakin banyak, kebebasan konflik internal dan konsistensi dihargai di atas pekerjaan yang efektif. Konsekuensi dari proses ini mulai terwujud jauh dari segera. Jika kreativitas “menganggur” cukup lama, hal itu dapat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Ada slip yang sulit dipahami ke tahap berikutnya - aristokrasi.

Aristokrasi - sistem kontrol dan tradisi lama diperkuat, formalisme dalam hubungan tumbuh, kepentingan pribadi mendominasi budaya organisasi hingga merugikan tujuan organisasi. Ada perubahan lebih lanjut dalam distribusi kekuasaan: mereka yang berbagi uang dan barang lainnya menetapkan aturan dan memainkan peran yang lebih penting daripada orang yang mengembangkan bisnis dan menghasilkan. Posisi kepemimpinan semakin diangkat atas dasar loyalitas pribadi daripada profesionalisme. Karier dalam organisasi mulai berhasil dibuat bukan oleh yang cerdas, tetapi, sebaliknya, karyawan "abu-abu" yang tidak terlihat, keunggulan penting di antaranya adalah kemampuan untuk "tetap rendah hati". Divisi infrastruktur internal menjadi semakin penting - semua jenis layanan ekonomi, divisi keuangan dan akuntansi, layanan hukum dan personalia, semua penasihat yang dapat dibayangkan dan tidak terpikirkan untuk orang pertama: "peramal-narcologist-psikolog-putri-ibu-penjaga keamanan-pengemudi" dan "orang tepercaya" lainnya. Biasanya, semakin sedikit profesional di antara mereka.

Semua ini terjadi dengan latar belakang kelebihan dana, yang sebagian besar diinvestasikan bukan untuk pengembangan daerah baru, tetapi untuk mempertahankan "status quo" yang ada. Banyak perhatian diberikan pada cara orang berpakaian, cara mereka menyapa satu sama lain. Bentuk luar mengadakan rapat dan rapat berlaku atas konten internal. Prioritas kejujuran dan minat dalam mendiskusikan masalah secara bertahap digantikan oleh keinginan untuk memperhatikan kepentingan pribadi. Sebagian besar manajer tidak lagi peduli dengan pemecahan masalah bisnis bersama, tetapi dengan memperluas pengaruh mereka sendiri, sama sekali tidak menghubungkan kesejahteraan mereka dengan tujuan bersama. Akibatnya, rapat kehilangan maknanya, karena tidak ada yang dibicarakan secara terus terang. Organisasi aristokrat cenderung menyangkal keadaan sebenarnya dan berperilaku seperti burung unta, menghalangi diskusi tentang masalah nyata.

Sebuah perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dalam upaya untuk mendapatkan produk dan pasar baru, atau untuk "membeli" kewirausahaan karena memiliki sumber daya kas yang signifikan. Berkurangnya fleksibilitas yang dimulai sejak tahap kejayaan memiliki efek jangka panjang - pada akhirnya kemampuan untuk mencapai hasil juga akan menurun.

Organisasi berusaha mempertahankan laba yang ada dengan menaikkan harga produknya, sedangkan kualitas produk mungkin tetap sama atau mulai menurun. Tapi ada saatnya harga tidak bisa lagi dinaikkan. Posisi sebenarnya muncul ke permukaan secara tiba-tiba.

Birokrasi awal - tahap ketika organisasi "lupa" tentang apa yang sedang dilakukan dan bagaimana dan beralih ke pertanyaan "Siapa yang harus disalahkan?". Pencarian penyebab spesifik dalam munculnya masalah sering menyebabkan konflik dan paranoia manajerial. Konsumen diturunkan ke latar belakang. Detail kecil, seluk-beluk layanan pelanggan hilang. Pada tahap ini, efisiensi kerja praktis tidak menjadi masalah lagi. Mereka yang bertanggung jawab atas masalah tersebut hanya "ditunjuk" oleh keputusan pemilik atau manajer. Perjuangan untuk bertahan hidup dimulai bukan untuk korporasi, tetapi untuk semua orang yang bekerja di dalamnya.

Pengusaha yang mampu menghasilkan bisnis akan pergi atau tersingkir. peran kecil. Semakin banyak administrator yang dapat membagi uang dan menetapkan aturan. Perusahaan mengubah dirinya menjadi kubu birokrasi, tanpa fokus yang jelas pada hasil dan kepuasan pelanggan.

Birokratisasi dan kematian (Birokrasi dan kematian) - pada tahap terakhir perkembangannya, organisasi tidak lagi memiliki tim kerja, tidak ada orientasi pada hasil, tidak ada kecenderungan untuk berubah. Itu tidak menciptakan sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan dirinya dan karena itu akan hancur. Berfokus pada aturan dan prosedur, pada kontrol yang tidak masuk akal, perusahaan memiliki sedikit kontak dengan dunia luar, dan pelanggan harus bekerja keras untuk melewati hambatan birokrasi yang ada dalam organisasi. Klien pergi, dan jika negara atau pemilik, karena alasan tertentu, tidak ingin memperpanjang penderitaan ini, organisasi akan mati.

Dalam kehidupan nyata, sulit untuk memilih keadaan "murni secara kimiawi": dalam aktivitas hampir semua organisasi, biasanya terdapat ciri khas dari beberapa tahap perkembangan. Dalam hal ini, sebagai aturan, fitur dari dua atau tiga tahap yang berdekatan terlihat, tetapi dalam "dosis" kecil, elemen dari hampir semua tahap dapat hadir. Jadi, jika suatu organisasi berada pada tahap stabilisasi, maka menurut beberapa parameter itu akan sesuai dengan tahap kemakmuran, menurut yang lain - dengan tahap aristokrasi, tetapi menurut bagian proses yang berlaku, itu akan tetap demikian. pada tahap stabilisasi. Meskipun ini tidak mengecualikan elemen individu, seperti tahap bayi.

Definisi kompeten dari tahapan siklus hidup suatu organisasi memungkinkan Anda untuk lebih akurat menentukan konstruktifitas penggunaan berbagai teknologi manajemen dan prospek untuk menarik manajer tertentu untuk bekerja di perusahaan.

Secara umum, dua tren berlawanan diamati dalam kehidupan perusahaan. Di satu sisi, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang mengambil posisi terdepan pada paruh pertama abad ke-20 terus menduduki mereka hingga awal abad berikutnya. Dari 25 merek yang berada di puncak pasar AS pada tahun 1923, 20 masih menempati posisi pertama pada tahun 1999. Empat pindah ke posisi kedua dan satu ke posisi kelima. Di sisi lain, analisis daftar 500 perusahaan terbesar di dunia yang diterbitkan menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan dari daftar tahun 1980 sudah tidak ada lagi sepuluh tahun kemudian. Pada saat yang sama, analis Barat mencatat bahwa harapan hidup rata-rata perusahaan dari daftar terbesar adalah sekitar 40-50 tahun. Studi umur panjang perusahaan di Jepang dan Eropa telah menunjukkan bahwa umur rata-rata perusahaan adalah 12,5 tahun. Berdasarkan tren tersebut, dapat disimpulkan bahwa mendaki gunung lebih sulit daripada bertahan di sana. Jika Anda menjadi seorang pemimpin, Anda lebih mungkin menjadi pemimpin untuk waktu yang lama jika Anda bertahan.

Setiap orang yang memiliki urusan sendiri cepat atau lambat akan mengalami masalah. Seseorang akan dengan mudah menyelesaikannya, mendapatkan pengalaman dan menjadi lebih kuat, bagi seseorang mereka akan menjadi sedotan yang mematahkan punggung unta, dan kemudian bisnis mereka akan runtuh. Banyak hal bergantung pada bagaimana seseorang memandang kesulitan yang muncul.

Sikap yang benar terhadap masalah bisnis akan dapat melihat di dalamnya konsekuensi dari keputusan mereka sendiri. Bagaimanapun, setiap situasi memiliki alasan yang menyebabkannya. Hapus penyebabnya dan masalahnya akan hilang.

Isu Bisnis Utama

Masalah nomor 1. Pemilik bisnis dan karyawannya menjalankan bisnis tanpa kesenangan.

Masalah ini dapat diperbaiki dengan dua cara:

1. Hilangkan rasa iri. Anda tidak perlu membandingkan diri Anda dengan orang lain dan mencoba menjadi sesuatu yang bukan diri Anda. Iri hati membawa kehancuran pada bisnis, hubungan, dan kepribadian seseorang. Ingat, dari luar Anda selalu bisa melihat siapa sebenarnya siapa.
2. Juga, hilangnya kesenangan menandakan bahwa tujuan dan makna bisnis hilang. Dalam hal ini, biasanya bisnis itu sendiri tidak memiliki masalah, yang menjadi kesulitan adalah pemilik dan karyawannya. Solusinya mungkin dengan menjual bisnis, mencari tugas baru untuk diri sendiri dan untuk bisnis, atau mencari seseorang dan mengalihkan wewenang untuk mengelola bisnis kepadanya.

Masalah nomor 2. Kurangnya modal kerja atau aliran uang yang kecil.

Ada tiga cara untuk mengatasi masalah ini:

1. Penting untuk menentukan produk yang paling marjinal dan fokus untuk menjualnya. Biasanya, pemilik mencoba mendapatkan penghasilan dari semua barang yang disajikan dalam bisnis, tetapi jalur ini memakan waktu dan tidak menjamin kesuksesan. Jauh lebih cepat dan lebih menguntungkan untuk menemukan pembeli untuk barang tunai. Keuntungan dari transaksi ini dapat digunakan untuk mengembangkan bisnis Anda dan memperluas basis pelanggan Anda.
2. Meluncurkan penjualan produk lokomotif yang akan diminati pelanggan. Dengan berfokus pada promosi produk semacam itu, Anda dapat menekan biaya peluncurannya. Ketika pembeli mulai membeli barang lokomotif secara konsisten, ada baiknya mulai memperluas jalur penjualan. Dengan demikian, biaya iklan akan berkurang dan cek rata-rata akan meningkat.
3. Temukan alasan untuk memonetisasi pelanggan Anda. Menolak pinjaman dan kredit, cobalah membuat mereka membayar Anda. Biasanya selama pencarian tersebut, jawaban ditemukan untuk masalah lain dalam bisnis.

Soal nomor 3. Jika ada pendapatan tinggi, masih ada kekurangan dana.

Ada dua versi dari masalah ini:

1. Salah satu alasan utama kehilangan uang adalah aset non-inti. Mereka menyumbang hingga 80% dari kebocoran dana dari bisnis. Orang-orang berinvestasi di bidang-bidang di mana mereka kurang berpengalaman atau tidak mengerti sama sekali. Alasan "investasi" semacam itu terletak pada keserakahan dan keinginan untuk mendapatkan uang cepat, atau mengikuti nasihat teman. Penting untuk berinvestasi hanya dalam bisnis yang Anda kenal secara pribadi. Ada cukup banyak masalah dan nuansa di bidang apa pun.
2. akuntansi yang buruk. Omset satu orang di perusahaan itu lebih dari 15 juta rubel sebulan, yang membuatnya menganggap dirinya sebagai orang kaya. Pada saat yang sama, pengeluaran dan gaya hidup sesuai. Namun, selama audit, ternyata investasi yang tidak tertib, adanya pinjaman, kewajiban aneh ke bank, piutang dan pencurian karyawan yang dangkal mengangkat masalah kebangkrutan di hadapan perusahaan, dan menjadikan pemiliknya sebagai debitur. Anda perlu mencatat semua pendapatan dan pengeluaran dengan sangat hati-hati dan cermat, dan baru setelah itu mengevaluasi kekayaan Anda.

Masalah nomor 4. Hubungan antar karyawan perusahaan.

Bukan rahasia lagi bahwa segala macam intrik dan intrik tersebar luas di dalam bisnis, terkadang orang tergelincir ke dalam kekasaran dan agresi. Iklim yang tidak sehat dalam suatu organisasi menambah beban bagi karyawannya. Bekerja di lingkungan yang bermusuhan, bermusuhan, dan konflik, orang menghabiskan lebih banyak energi.

Tiga langkah akan membantu Anda memecahkan masalah ini:

1. Penting untuk mengurangi tingkat kritik seminimal mungkin. Jumlahnya secara langsung memengaruhi hubungan dan masalah dengan orang. Banyak orang lebih suka memberikan gaji dalam amplop untuk meminimalkan perselisihan iri hati.
2. Buat kepala departemen bertanggung jawab atas iklim mikro di tim mereka. Yang paling bermasalah adalah perusahaan-perusahaan di mana seluruh rangkaian masalah diselesaikan hanya oleh satu orang - pemilik bisnis. Struktur ini juga disebut "matahari".
3. Satukan tim dengan tujuan yang sama. Ketika orang bekerja menuju tujuan bersama, itu sangat meningkatkan keefektifan mereka dan mengurangi ketegangan dalam hubungan. Semua orang tahu apa dan untuk apa yang dia lakukan. Pada saat yang sama, mungkin ada tujuan apa pun: kepemimpinan pasar, pengenalan produk baru, penerapan standar kualitas baru, dll. Satu-satunya hal yang penting adalah adanya energi motivasi untuk tujuan ini.

Masalah nomor 5. Pengembangan profesional karyawan.

Sebelum menawarkan seseorang untuk mengikuti kursus pelatihan lanjutan, ada baiknya mempertimbangkan apakah dia cocok untuk ini. Menurut tingkat kesesuaian untuk pelatihan karyawan dapat dibagi menjadi tiga kategori:

1. Orang "+" - memiliki keinginan untuk belajar, positif.
2. Orang "-" tidak memiliki keinginan untuk belajar, sambil bersikap netral secara emosional.
3. Seseorang "0" - tipe ini, selain emosi negatif, juga tidak beradaptasi untuk belajar.

Mempertimbangkan jenis karyawan ini, Anda tidak akan pernah mengalami masalah dalam memilih salah satu dari mereka yang paling efektif akan mengganti uang yang dihabiskan untuk pendidikannya.

Soal nomor 6. Adanya persaingan yang tinggi.

Masalah ini dapat diselesaikan dengan menggunakan tiga langkah:

1. Cari tahu aspek apa dari bisnis Anda yang perlu dikembangkan untuk tetap berada di depan persaingan. Sumber daya langka apa pun dengan probabilitas 95% dapat diisi ulang dengan melakukan negosiasi bisnis dengan benar. Anda harus menjadi negosiator yang baik atau menemukannya.
2. Karena pasarnya bukan karet, peningkatan penjualan Anda secara otomatis menyebabkan penurunan pesaing Anda. Anda hanya perlu menentukan produk atau layanan yang paling menarik bagi pelanggan Anda saat ini dan calon pelanggan.
3. Penting untuk memastikan bahwa pasar dipenuhi dengan informasi tentang penawaran Anda. Idealnya, harus ada informasi tentangnya baik dalam bentuk teks maupun audio dan video. Semakin banyak Anda mengetahuinya, semakin besar peluang menghasilkan keuntungan. Untuk serangan informasi semacam itu, anggarannya mungkin tidak terlalu besar.

Bagaimana Pengusaha Sukses Memecahkan Masalah: Studi Kasus Perusahaan Terkenal

Editor majalah Direktur Komersial mewawancarai Yaroslav Glazunov, penulis buku terlaris Anti-Titanic, yang bekerja sama dengan para pemimpin Rusia terbesar dan organisasi internasional. Dengan menggunakan contoh Grup Alfa, Sberbank, Severstal, dan lainnya, Anda akan belajar bagaimana seorang manajer harus bertindak dalam keadaan sulit bagi perusahaan agar tidak kehilangan bisnis.

Masalah apa dalam bisnis yang timbul dari kurangnya kontrol

Ada banyak masalah yang harus dihadapi pengusaha. Tapi alasan utama mereka justru kurangnya kontrol kepemilikan. Bagus dan tepat waktu, seringkali tidak hanya memecahkan masalah sebenarnya, tetapi juga menghilangkan penyebab kemunculannya.

Situasi 1. Runtuhnya bisnis setelah pemilik mengalihkan kendali ke manajer luar dan pemilik meninggalkan jabatan direktur.

Solusi untuk masalah ini. Banyak pengusaha percaya bahwa cukup mengontrol hanya direktur yang ditunjuk, bagaimana dia memenuhi rencana dan menyelesaikan berbagai masalah. Namun, ini sama sekali tidak mencukupi, karena manajemen bisnis yang sebenarnya terletak pada direktur, dan bukan pada pemiliknya. Seorang pengusaha perlu secara pribadi memeriksa semua aspek bisnis mereka. Untuk melakukan ini, Anda perlu memiliki sistem bawaan yang memungkinkan Anda menerima informasi tentang tingkat kasus saat ini secara tepat waktu.

Situasi 2. Pemilik bisnis takut kehilangan perusahaannya jika direktur yang disewa mengelolanya.

Solusi untuk masalah ini. Sebelum menyerahkan tampuk pemerintahan, perlu diadakan sistem kontrol dari pihak pemilik. Jika semuanya dibangun dengan benar, maka kesuksesan perusahaan akan lebih bergantung pada pemiliknya daripada pada direkturnya.

Situasi 3. Jika ada beberapa pemilik dalam organisasi, salah satu dari mereka mungkin bercita-cita untuk menduduki jabatan manajer puncak. Pada saat yang sama, setiap pemilik memiliki posisinya sendiri-sendiri, berbeda dari yang lain, dalam sejumlah masalah utama. Keadaan ini menyebabkan perlambatan dalam perkembangan perusahaan.

Solusi untuk masalah ini. Salah satu pemilik harus bertindak sebagai pemilik dan mengembangkan sistem kontrol untuk organisasi. Untuk melakukan ini, Anda dapat menghubungkan pemilik lain, yang secara positif akan memengaruhi hubungan dan kemampuan untuk membuat keputusan bersama.

Situasi 4. CEO sebuah perusahaan adalah pemiliknya. Pada saat yang sama, hasil bisnis tidak dalam kondisi terbaik, dan laju perkembangan juga menurun. Namun demikian, pemilik percaya bahwa dia sepenuhnya mengendalikan pengembangan perusahaan, tetapi pada kenyataannya sebagian besar waktu dihabiskan untuk menyelesaikan masalah manajerial.

Solusi untuk masalah ini. Kecepatan perkembangan bisnis dan efisiensinya secara langsung tergantung pada kontrol pengusaha. Jika pemilik menjalankan fungsi manajerial, maka biasanya tidak ada waktu tersisa untuk aktivitas pengarahan. Dalam hal ini, kedua peran ini perlu dipisahkan dan memberikan fungsi pemilik sepanjang waktu yang diperlukan untuk memenuhinya.

Situasi 5. Pemilik bisnis adalah ketua dewan direksi. Dengan demikian, dia mempengaruhi masalah strategis perusahaannya, tetapi informasi operasional seringkali tidak sampai padanya. Keadaan ini menyebabkan penundaan keputusan pemilik, dan keputusan saat ini dilakukan secara independen darinya, seringkali bertentangan dengan rencana strategis manajer. Pemilik terbatas dalam kemampuannya untuk mempengaruhi apa yang terjadi di perusahaan.

Solusi untuk masalah ini. Dalam hal ini terdapat kesalahan dalam konstruksi kontrol kepemilikan. Struktur yang dibangun dengan benar menciptakan fondasi untuk pekerjaan operasional. Seluruh sistem manajemen perlu dikerjakan dengan hati-hati agar dapat mengarahkan aktivitas bisnis sesuai dengan kebutuhan pemilik.

Situasi 6. Untuk mengendalikan beberapa perusahaannya, pemiliknya membuat perusahaan manajemen. Namun, ini tidak mengarah pada peningkatan yang nyata, karyawan organisasi ada dalam "kekosongan" tertentu. Banyak waktu dihabiskan untuk menyelesaikan masalah administrasi dan hukum.

Solusi untuk masalah ini. Sebuah bisnis membutuhkan kontrol kepemilikan, sedangkan perusahaan manajemen menyediakan kontrol manajerial. Dan bahkan itu akan tetap menjadi objek yang membutuhkan kontrol kepemilikan. Dalam situasi ini, diperlukan sistem yang memungkinkan pemilik untuk mengelola semua perusahaannya dan perusahaan manajemen yang mengawasinya.

Situasi 7. Pemilik ingin membeli atau membuat bisnis baru. Pada saat yang sama, ia meragukan kemampuannya untuk menyukseskan bisnis ini dan membangun pekerjaannya dengan baik.

Solusi untuk masalah ini. Anda tidak boleh memulai bisnis jika Anda tidak dapat mengelolanya. Jika Anda masih mengambil risiko, maka bisnis ini mungkin akan jatuh ke tangan mereka yang mengendalikannya lebih baik dari Anda. Lebih baik membuat perusahaan sejak awal di bawah sistem kendali kepemilikan yang efektif, agar tidak membuang waktu untuk pengerjaan ulang.

Situasi 8. Pemilik bisnis ingin menyingkirkannya. Dia tidak lagi ingin menghabiskan sumber daya untuk itu dan mengelolanya. Pada saat yang sama, dia ingin menerima penghargaan yang kuat atas penciptaan dan pengembangan bisnis ini.

Solusi untuk masalah ini. Untuk penjualan bisnis yang menguntungkan, perlu memaksimalkan kinerja keuangannya dan membawa perusahaan ke keadaan di mana ia akan paling tidak bergantung pada pemiliknya saat ini. Perlu dipisahkan fungsi pemilik dari fungsi pengelola. Ini dimungkinkan dengan pembentukan sistem kerja kontrol kepemilikan.

Situasi 9. Bisnis memiliki sejumlah pendiri atau pemegang saham, sedangkan direktur sebenarnya dipercayakan dengan fungsi pemilik. Manajer puncak organisasi melakukan tugasnya dengan baik, tetapi tindakan mereka tidak konsisten dengan strategi pengembangan secara keseluruhan.

Solusi untuk masalah ini. Karena dalam hal ini fungsi pemilik tersebar di antara manajer puncak perusahaan, pelaksanaannya praktis tidak terkoordinasi. Direktur perlu membuat arahan tersendiri untuk menjalankan fungsi tersebut, mengatur dan secara mandiri membangun sistem kontrol kepemilikan.

Situasi 10. Organisasi ini memiliki cabang dan anak perusahaan. Pekerjaan mereka lebih mencerminkan kepentingan pemimpin mereka daripada pemiliknya. Penting untuk mengontrol organisasi-organisasi ini.

Solusi untuk masalah ini. Pengendalian atas anak perusahaan dan cabang diatur berdasarkan jenis kepemilikan melalui sistem yang serupa. Ketakutan kehilangan bisnis memaksa pemiliknya untuk bertindak sebagai manajer di perusahaan mereka sendiri. Pada saat yang sama, mereka ingin membuang beban ini. Sudah menjadi sifat manusia untuk takut kehilangan apa yang dimilikinya, dan semakin besar dan sukses bisnisnya, semakin besar pula rasa takut kehilangannya. Dan terkadang ketakutan ini terwujud dan pemiliknya benar-benar kehilangan bisnisnya.

• Kesalahan Sutradara: 10 Kesalahan yang Menyebabkan Kecelakaan

Pendapat ahli

Masalah dalam bisnis dalam manajemen personalia

Anna Safonova,

Pakar Korn Ferry Hay Group, Moskow

Melalui 600 survei yang dilakukan oleh perusahaan kami pada tahun 2012-14, kami menerima informasi dari 400 organisasi dan 5 juta karyawan di seluruh dunia. Analisis informasi ini memungkinkan kami mengidentifikasi empat masalah utama di bidang manajemen personalia, yang terjadi terlepas dari negara tempat perusahaan berada.

Di bawah ini kami telah memberikan data masalah paling khas dalam bisnis di Rusia. Menurut informasi ini, ada masalah pandangan yang bertentangan secara diametris antara direktur dan karyawan perusahaan. Pemimpin organisasi sangat yakin akan kebenaran kebijakan yang dipilih, sementara karyawan menghadapi kebalikannya setiap hari.

Kami menyebut perbedaan ini sebagai tantangan, karena menunjukkan jalan menuju pengembangan bisnis. Kompleksitas manajemen personalia yang diberikan juga berdampak negatif pada partisipasinya dalam proses kerja. Perusahaan-perusahaan dengan keterlibatan karyawan tertinggi menunjukkan kesenjangan keuntungan hampir lima kali lipat dibandingkan dengan organisasi dengan keterlibatan karyawan rendah. Perusahaan yang sukses juga memiliki pergantian karyawan 54% lebih rendah.

Masalah nomor 1. Kerja sama.

Kira-kira delapan dari sepuluh manajer (81%) diklasifikasikan sebagai sisi yang kuat kerja tim mereka ramah kerja sama tim. Pada saat yang sama, 38% karyawan melaporkan lemahnya dukungan untuk departemen lain dalam organisasi. 32% responden mengakui bahwa kerja sama dan diskusi tentang ide-ide baru sama sekali tidak antusias. Prakiraan untuk masalah ini sangat tidak menguntungkan: karena kehadiran orang-orang dari generasi yang berbeda di staf perusahaan, serta mereka yang terbiasa bekerja dari jarak jauh, kesulitan dalam manajemen personalia hanya akan bertambah.

Masalah nomor 2. Kejujuran dan keterbukaan.

Kurang dari separuh karyawan di perusahaan (46%) melihat hubungan antara hasil kegiatan mereka dengan upah. 47% responden yakin bahwa pekerjaan mereka tidak dibayar secara memadai. Pada saat yang sama, 41% menemukan cara yang tidak jelas pengembangan karir dalam organisasi, dan 36% bahkan menyatakan bahwa manajemen perusahaan mendistorsi informasi tentang perubahan.

Soal nomor 3. Budaya inovasi.

39% karyawan yang disurvei mengatakan bahwa perusahaan mereka tidak menerima penggunaan metode dan cara kerja baru. Sedikit kurang dari sepertiga karyawan (31%) berbicara tentang masalah ketidakmungkinan menerapkan ide mereka.

Masalah nomor 4. Pertunjukan.

Menurut 47% responden, jumlah karyawan di departemennya tidak sesuai dengan volume pekerjaan, dan 43% berpendapat bahwa seluruh struktur perusahaan tidak dibangun secara optimal. .

• Masalah manajemen bisnis: bagaimana mentalitas memengaruhi pekerjaan

Masalah utama bisnis menengah yang dihadapi sebagian besar manajer

Masalah 1. Kurangnya perencanaan pengembangan usaha

Proyek yang diluncurkan membutuhkan banyak usaha. Pembelian dan pemasangan peralatan, pencarian personel, negosiasi dengan pemasok dan pelanggan potensial, debugging produksi secara umum. Dan setelah semua ini - kesuksesan yang diinginkan dan keuntungan pertama. Dan tidak apa-apa jika pendapatannya ternyata sedikit lebih kecil dari yang dihitung semula. Lini produksi lain sedang dipersiapkan untuk diluncurkan, personel sedang direkrut, dan pasar baru sedang dicari. Alhasil, sudah ada lima lini yang beroperasi dalam beberapa shift, dan ada antrean panjang masyarakat yang ingin membeli produk. Namun untungnya tidak berpikir untuk tumbuh, malah sebaliknya malah menurun. Akibatnya, semua kekuatan perusahaan tidak terfokus pada pengembangan, tetapi pada pemeliharaan profitabilitas. Pengenalan lini baru tidak memberikan hasil, dan pengenalan lini terakhir menyebabkan runtuhnya bisnis.

Alasan masalahnya terletak pada kenyataan bahwa setiap bisnis hidup dalam batas-batas yang ditentukan secara ketat. Dan setiap pemilik, setelah beberapa waktu, mengalami batasan ini, yang hanya dapat diatasi dengan bantuan kualitas, dan bukan perubahan kuantitatif. Dan perlu mempersiapkan perubahan seperti itu sebelum bisnis dihadapkan pada kebutuhan ini. Untuk melakukan ini, Anda perlu menjawab lima pertanyaan sederhana:

1. Apa tujuan bisnis Anda untuk satu atau dua tahun ke depan?
2. Peluang apa yang ditawarkan tujuan ini?
3. Mengingat peluang baru, apa yang akan menjadi tujuan jangka panjang?
4. Apakah tujuan jangka panjang cukup baik untuk menghabiskan begitu banyak waktu?
5. Apa yang saat ini dilakukan dan apa yang tidak dilakukan untuk mencapai tujuan jangka panjang?

Masalah 2: Kurangnya waktu untuk memikirkan strategi

Wajar jika selama 12 jam hari kerja, di mana seseorang harus menyelesaikan ratusan masalah dan masalah serta mengadakan lusinan pertemuan, tidak ada waktu untuk perencanaan strategis. Dan intinya mungkin bukan pada keacakan informasi dan bukan pada sistem kontrol yang dibangun secara optimal. Terkadang pemilik bisnis mengelola pekerjaan selusin kepala departemen. Dan ini terlepas dari kenyataan bahwa di setiap buku teks ada yang namanya "norma pengendalian", yang menurutnya satu manajer tidak boleh memiliki lebih dari 7 bawahan. Namun alasan ini bukan satu-satunya yang mempengaruhi waktu. Alasan utamanya adalah krisis pertumbuhan.

Ketika sebuah bisnis masih dalam masa pertumbuhan, pemiliknya juga merupakan manajer puncak yang mengelola segalanya. Namun, seiring berjalannya waktu, bisnis mulai berkembang, dan karenanya arus informasi meningkat dengan banyaknya masalah yang perlu diselesaikan. Selain itu, ada yang lain arah yang menjanjikan, cabang tumbuh, dan bisnis kecil berubah menjadi perusahaan yang serius.

Agar tidak kehilangannya saat ini, pemilik perlu beralih ke manajemen perusahaan secara bertahap. Untuk melakukan ini, Anda perlu menemukan manajer yang memenuhi syarat dan menciptakan motivasi yang tepat untuk mereka. Pada saat yang sama, manajer puncak seharusnya tidak hanya mencari pertumbuhan keuntungan dan mencapai kesuksesan jangka pendek, tetapi juga harus membawa nilai dalam jangka panjang.

Nuansa lainnya adalah meskipun bisnisnya tidak terlalu besar, proses penjualan atau produksinya yang dikelola oleh pemiliknya. Untuk melakukan ini, alat tertentu digunakan dan indikator kunci diperkenalkan. Tetapi ketika perusahaan berkembang, cabang mulai tumbuh, proyek independen muncul, kantor pusat harus mengubah orientasinya ke struktur manajemen keuangan. Perhatian utama dari struktur seperti itu adalah portofolio investasi dan struktur modal, bukan produksi dan penjualan. Dan jika di awal perjalanan Anda membutuhkan pekerja produksi dan tenaga penjualan yang berkualitas, kini Anda juga membutuhkan pemodal.

Masalah 3. Kurangnya ketertiban dalam hubungan keuangan

Terkadang sangat menggoda untuk melihat kantong Anda sendiri di bisnis Anda dan akun mereka. Pengusaha yang melakukan bisnis dengan cara ini pasti mengalami masalah. Hubungan keuangan yang tidak jelas antara anak perusahaan, di mana setiap orang berutang segalanya kepada semua orang, dan keuntungan satu perusahaan digunakan untuk menutupi kerugian perusahaan lain, tidak memungkinkan untuk memahami dengan jelas tingkat efisiensi satu perusahaan atau divisi.

Dalam situasi ini, situasinya akan diperbaiki dengan pengenalan sistem akuntansi yang transparan dan memadai serta sistematisasi informasi internal perusahaan. Dalam sistem seperti itu, informasi akan dapat dipahami, relevan, andal, dan dapat dibandingkan. Hanya setelah langkah-langkah ini dimungkinkan untuk memahami indikator keuangan yang tepat dari perusahaan dan proyek, yang memungkinkan untuk menilai kelayakannya dengan benar.

• Cara Mencapai Tujuan Anda: Panduan Lengkap

Masalah 4. Penyalahgunaan dana sendiri dan dana pinjaman

Ada sejumlah kesalahpahaman, salah satunya terdengar seperti "uang adalah milikmu dan milik orang lain". Dan menurut logika ini, uang orang lain harus diberikan, tetapi bukan milik Anda. Jika Anda beralih ke pemodal, mereka akan mengatakan bahwa uang apa pun memiliki harganya. Harga uang orang lain, misalnya pinjaman, adalah bunganya. Uang seseorang dapat dinilai berdasarkan keuntungan yang diperolehnya saat disimpan di bank. Ini adalah penjelasan yang cukup sederhana.

Jika sedikit lebih sulit untuk didekati, maka ini disebut WACC (bobot biaya modal rata-rata) dan akan ditentukan melalui rumus dan koefisien khusus. Arti umum dari skema ini adalah jika bisnis Anda, yang dijalankan dengan uang Anda sendiri, menghasilkan keuntungan lebih kecil dari nilai WACC, maka itu tidak menguntungkan. Jika Anda ingin memperkirakan secara kasar bisnis Anda, bayangkan Anda meminjam uang dari diri sendiri sebesar 23% per tahun (yang merupakan rata-rata tarif WACC). Apakah mendatangkan untung dalam kondisi seperti itu?

Kesalahpahaman lainnya adalah anggapan bahwa kredit selalu buruk. Inilah salah satu contoh praktisnya: pemilik travel holding Rusia hanya menggunakan dananya sendiri. Dia diminta untuk menjawab tiga pertanyaan:

1. “Berapa banyak yang dapat Anda investasikan dalam bisnis sambil mempertahankan tingkat pendapatan Anda saat ini?” “Sekitar $1 juta.”
2. “Berapa laba tahunan rata-rata bisnis Anda?” - "Sekitar 30-35%".
3. “Berapa persentase yang dibutuhkan dana pinjaman” - “Tidak lebih dari 15%”.

Dalam menjawab pertanyaan terakhir, pengusaha tersebut menyadari bahwa stereotip dan kesalahpahaman telah mengurangi keuntungan tahunannya sekitar $150.000. Pembahasan mengenai keuangan memang tidak ada habisnya, namun harus dipahami bahwa tidak semua uang itu sama. Untuk transformasi kualitatif, Anda perlu memahami sifat uang dengan benar.

Masalah 5. Berinvestasi dalam perusahaan yang merugi

Bagaimana memahami apakah layak menginvestasikan waktu dan uang dalam bisnis? Bagi seorang kapitalis yang kompeten, bukan keuntungan yang menjadi indikatornya, melainkan pertumbuhan harga bisnis itu sendiri. Tentu saja, penilaian profesional perusahaan akan membutuhkan dana yang signifikan, namun, setidaknya Anda harus memiliki gambaran kasar tentang harganya. Pemodal yang kita bicarakan di atas akan membantu Anda dalam hal ini.

Metode penilaian yang paling umum digunakan tanpa adanya pasar sekunder untuk saham adalah metode arus kas diskonto yang dihasilkan oleh perusahaan. Ada situasi ketika peningkatan laba tidak mengecualikan penurunan nilai bisnis secara keseluruhan. Misalnya, munculnya proyek yang lebih menguntungkan dan tidak terlalu berisiko yang mengarah pada peningkatan nilai uang Anda.

Beberapa pilihan perilaku dengan penurunan nilai perusahaan:

• penjualan properti dan likuidasi;
• penjualan bisnis;
• merger dan akuisisi;
• investasi.

Mari kita bicara secara terpisah tentang merger dan akuisisi. Hal yang menarik: bisnis bernilai miliaran dolar melihat tiga perempat dari kontrak M&A yang gagal. Sebagai akibat dari transaksi tersebut, perusahaan gabungan memiliki nilai yang lebih rendah daripada nilai gabungan dari masing-masing perusahaan sebelum merger. Dalam bisnis dengan omset hingga $ 100 juta setahun, gambarannya justru sebaliknya - hanya satu dari empat transaksi yang gagal. Alasan perbedaan ini adalah bahwa dua perusahaan menengah, jika digabungkan, menerima tingkat yang lebih tinggi daripada pesaing, dan realisasi prospek yang terbuka mengkompensasi biaya merger dan masalah organisasi. Terkadang sangat menguntungkan sehingga pengambilalihan bisnis dilakukan dengan bantuan pinjaman.

Masalah 6. Daya tarik investasi bisnis yang tidak mencukupi

Dalam hal ini, sebuah paradoks yang menarik diamati: di hadapan perusahaan yang membutuhkan dana, bank tidak dapat menginvestasikan uangnya dalam proyek yang menguntungkan dan menarik. Ini semua tentang daya tarik investasi.

Proses investasi yang terorganisir dengan baik membuat proyek-proyek Rusia cukup menarik tidak hanya bagi investor lokal, tetapi juga bagi investor asing. Berbagai instrumen keuangan akan membantu membangun struktur modal yang optimal untuk proyek Anda dengan benar, tetapi Anda harus menggunakannya dengan benar, dengan mempertimbangkan karakteristik individu. Mari kita jelaskan beberapa hal sederhana.

Saat membuat nota investasi (yang menjadi dasar penggalangan dana), bayangkan tipe investor yang paling mungkin tertarik dengan proyek Anda. Investor industri dan keuangan akan memiliki kepentingan yang berbeda. Ambil tempat mereka dan evaluasi daya tarik proyek Anda dari sudut pandang mereka.

7 tantangan utama bagi usaha kecil

Masalah pengembangan usaha kecil dapat dibagi menjadi beberapa kelompok:

1. Organisasi, yang terkait dengan pendaftaran, pendaftaran, pembukaan akun, dll.
2. Logistik: kekurangan peralatan, kurangnya tempat yang cocok untuk produksi, personel tidak terampil, dll.
3. Finansial, serta masalah kapitalisasi tabungan: sulit membentuk modal awal atau melegalkannya untuk memulai bisnis, kesulitan mendaftar pemasok.
4. Ketidakamanan kredit.

Untuk kegiatan usaha yang sehat, perlu memadukan kepentingan konsumen, negara, dan badan usaha secara optimal. Untuk melakukan ini, kerangka peraturan bisnis kecil yang efektif harus ada yang akan merangsang pertumbuhan bisnis dan menciptakan lingkungan yang menguntungkan bagi mereka yang ingin memulai atau melanjutkan bisnis.

Masalah utama bisnis kecil:

1. Pendanaan tidak mencukupi

Kekurangan dana adalah masalah serius bisnis modern. Pada saat yang sama, jenis dana ini - dimiliki atau dipinjam - tidak dimainkan peran signifikan. Para ahli hanya berbicara tentang kepuasan sebagian (hingga 30%) dengan pinjaman usaha kecil, dan jika Anda melihat kredit mikro, situasinya akan menjadi lebih buruk - kepuasan hanya 10%. Hal tersulit adalah mendapatkan pinjaman untuk pengusaha pemula.

Masalah utama usaha kecil di Rusia adalah sebagian besar pengusaha tidak menggunakan dana pinjaman dan pinjaman karena keamanan yang buruk. Alasan lainnya adalah tingginya risiko pinjaman untuk usaha kecil, sedangkan biaya bank praktis tidak berbeda dalam kasus pinjaman kecil atau besar.

Namun, perlu dicatat bahwa dengan bertambahnya pengalaman dalam memberikan pinjaman kepada pengusaha kecil, bank mulai menilai risiko dengan lebih tepat dan, secara umum, membangun sistem pinjaman yang lebih setia kepada usaha kecil dan menengah. Prosedur untuk mendapatkan pinjaman disederhanakan, persyaratan, termasuk suku bunga, syarat dan komisi, menjadi lebih lunak.

1. Regulasi pemerintah yang berlebihan

Salah satu masalah organisasi bisnis yang paling signifikan, yang dibicarakan oleh para pengusaha, adalah campur tangan pemerintah yang berlebihan dalam menjalankan bisnis. Pemilik mencatat sejumlah besar hambatan administratif - inspeksi dari organisasi pengawas dan pengatur, prosedur panjang untuk persetujuan dan mendapatkan izin.

Baik pengusaha itu sendiri maupun para ahli menunjukkan hubungan langsung antara keadaan lingkungan bisnis dan munculnya lapangan kerja baru. Kenyamanan bisnis, serta efisiensi penciptaan lapangan kerja, terkait langsung dengan banyaknya hambatan dalam mendirikan perusahaan baru, mendapatkan izin, pinjaman, hak milik, mencari personel, dll. Jika larangan dan batasan saat ini dihapus, maka usaha kecil akan menunjukkan pertumbuhan dan efisiensi yang signifikan, termasuk penciptaan lapangan kerja.

1. Tingkat perpajakan yang tinggi

Masalah signifikan lainnya dalam pengembangan bisnis di Rusia adalah tingkat perpajakan saat ini. Juga, banyak ulasan negatif dikumpulkan oleh sistem pelaporan pajak dan akuntansi.

Namun, perlu dicatat pengurangan beban pajak yang signifikan setelah diberlakukannya rezim khusus untuk pembayaran UTII dan sistem perpajakan yang disederhanakan. Sebagian besar pengusaha telah memanfaatkan inovasi ini, meskipun skema baru memiliki keterbatasan dan kekurangan. Tetapi orang tidak boleh berharap bahwa langkah apa pun akan diambil dalam waktu dekat untuk lebih memudahkan usaha kecil dalam bentuk, misalnya, menaikkan ambang pendapatan, memungkinkan penggunaan sistem perpajakan yang disederhanakan.

1. Kurangnya tempat yang cocok

Cukup sering, seorang pemilik bisnis menghadapi masalah akses ke real estat tertentu. Ada kekurangan tempat non-perumahan yang cocok untuk melakukan bisnis di pasar.

Masalah dalam bisnis ini berdampak kuat pada perkembangan organisasi yang inovatif dan produktif. Pada saat yang sama, masalah kekurangan tempat non-perumahan tidak hanya dialami oleh pengusaha pemula, tetapi juga oleh perusahaan sukses yang ingin memperluas kegiatannya.

1. Masalah pemasaran barang dan jasa

Seringkali, pengusaha menghadapi masalah pengembangan bisnis seperti menjual produknya, kesulitan mengiklankan dan mempromosikan produknya, kurangnya pelanggan, dan kesulitan menemukan pemasok. Peluang untuk mengambil keputusan yang salah dan akibatnya menimbulkan kerugian finansial dipengaruhi oleh lemahnya sosialisasi riset pasar di kalangan pengusaha swasta.

Organisasi, pada umumnya, tidak memiliki kemampuan finansial untuk mengiklankan layanannya secara penuh. Satu-satunya tempat di mana Anda dapat membicarakan produk Anda dan membuat kontak yang bermanfaat adalah pameran dan acara yang adil. Konsekuensinya, para pengusaha sangat tertarik untuk mengadakannya.

1. Kebutuhan akan informasi yang dapat dipercaya

sumpah keputusan yang tepat dan operasi normal organisasi secara keseluruhan adalah untuk mendapatkan informasi terkini dan terlengkap tentang nuansa berbisnis.

Saat ini, jumlah informasi yang diperlukan untuk kewirausahaan terus bertambah di Internet. Berkat ini, pengusaha dapat menggunakan data terkini tentang berbagai masalah. Internet juga memungkinkan Anda untuk mencari mitra dan meningkatkan keterampilan Anda sendiri melalui pembelajaran jarak jauh dan konsultasi online.

1. Tingkat kualifikasi personel yang tidak memadai

Kurangnya personel yang memenuhi syarat adalah masalah manajemen bisnis yang umum. Di pasar yang kompetitif, spesialis terbaik pergi ke kondisi keuangan yang lebih menguntungkan. Lingkungan informasi di sekitar bisnis terus berubah, jadi manajer harus mengetahui tren terbaru di bidangnya, seharusnya begitu profesional yang baik. Untuk melakukan ini, dia perlu terus meningkatkan dirinya dan membawa karyawannya ke level yang lebih tinggi.

Sekitar setengah dari pengusaha yang disurvei, yang harus menutup perusahaannya, menyebut alasan utamanya bukan hanya pengaruh faktor eksternal, tetapi juga rendahnya tingkat kualifikasi karyawan dan mereka sendiri.

Dengan demikian, meningkatkan tingkat pengetahuan karyawan - masalah modern bisnis kecil. Solusi dari masalah bisnis ini adalah dengan mengadakan seminar, pelatihan, pembelajaran jarak jauh dan jarak jauh, konsultasi dan meja bundar.

• Pelatihan penjualan: apa yang perlu Anda ketahui sebelum memulai

Masalah usaha kecil dan menengah di sektor produksi

1. Masalah dengan penjualan produk.

Secara alami, sebuah perusahaan manufaktur kecil tanpa kesempatan untuk menjual produknya pasti akan jatuh ke bawah. Perusahaan-perusahaan yang tidak mengalami kesulitan dengan penjualan, biasanya mengalami kesulitan dengan penilaian pasar penjualan yang benar di wilayah lain. Perusahaan semacam itu mengenal rekanan mereka dengan baik, tetapi memiliki sedikit gagasan tentang tren umum. Dengan demikian, semuanya berjalan dengan baik hingga produk atau pesaing serupa muncul di pasar.

Masalah yang lebih serius dalam bisnis adalah bahwa organisasi seringkali kekurangan spesialis yang bertanggung jawab atas penjualan produk. Dan ketika masalah penting seperti itu diberikan pada belas kasihan semua orang sedikit demi sedikit, tampaknya tidak ada yang melakukan ini. Hasil dari kegiatan tersebut akan jauh dari ideal.

Perusahaan manufaktur cenderung lebih berkonsentrasi langsung pada proses produksi, karena merupakan proses yang paling kompleks secara teknis. Tetapi realitas modern sedemikian rupa sehingga tidak masuk akal direktur komersial kesuksesan perusahaan akan berumur pendek.

1. Masalah pendanaan.

Sangat sedikit perusahaan yang tidak mengalami masalah modal kerja dan beban kredit. Situasi ini menghambat perkembangan bisnis, memperlambat modernisasinya, dan dalam kasus yang paling parah dapat menyebabkan kekurangan dana untuk pembelian bahan baku. Alasan masalah bisnis perusahaan seperti itu tidak hanya dan tidak begitu banyak karena kesalahan pengelolaan dana, tetapi karena kurangnya pendapatan. Dan ini menunjukkan masalah pemasaran dan kompleksitas penjualan.

1. Masalah kepegawaian.

Finansial - ini adalah masalah utama usaha kecil yang secara langsung memengaruhi gaji karyawan dan, akibatnya, membatasi perusahaan dalam memilih spesialis. Upah rendah mengecilkan hati pelamar dan pekerja yang paling berkualitas.

Ini tidak berarti bahwa perusahaan kecil mempekerjakan karyawan yang sepenuhnya tidak terampil. Tidak jarang menemukan spesialis yang menghasilkan banyak pendapatan bagi perusahaan mereka. Orang-orang ini tahu dan mencintai pekerjaan mereka.

Tetapi yang khas untuk usaha kecil adalah bahwa spesialis seperti itu biasanya mendekati atau telah melewati usia pensiun. Perusahaan harus siap menggantinya dengan kerugian minimal, yang berarti Anda harus memikirkan terlebih dahulu tentang pelatihan atau menemukan spesialis yang tepat. Dan dalam hal ini, banyak perusahaan menunjukkan sedikit keberhasilan. Cadangan personel mereka rendah, karena pelatihannya membutuhkan dana yang besar.

Selain itu, di sejumlah perusahaan terdapat kekurangan keterampilan manajerial di antara manajer senior, dan beberapa dari mereka sendiri mengakuinya. Dengan demikian, masalah ini menarik sejumlah lainnya.

1. Masalah manajemen.

Pada awal kegiatan, ketika sebuah perusahaan terdiri dari sekelompok orang yang dekat yang disatukan oleh satu tujuan, tidak perlu untuk menggambarkan area tanggung jawab, menulis aturan interaksi yang jelas, dll. Masalah apa pun dapat diselesaikan dalam diskusi, dan itu bekerja dengan baik. Namun begitu perusahaan berkembang dan semua masalah proses bisnis diselesaikan sesuai aturan yang ditetapkan, maka aturan tersebut harus didokumentasikan. Pada tahap ini, manajemen perusahaan tidak lagi dapat mencurahkan waktu untuk setiap masalah dan mengendalikannya. Segera setelah jumlah karyawan melebihi 50 orang, ada baiknya meluangkan waktu untuk menjelaskan aturan kerja.

Namun, hanya sedikit perusahaan, yang mencapai angka ini, menghabiskan waktu mereka untuk ini. Kebanyakan dari mereka tidak menyusun aturan pelaksanaan proses, rencana dan fakta kegiatan ekonomi.

Salah satu aturan teori manajemen mengatakan: "Kita tidak dapat mengelola apa yang tidak dapat kita ukur." Jika Anda tidak memperbaiki dan menganalisis, misalnya kerusakan peralatan, maka setiap kegagalan berikutnya akan terjadi secara tiba-tiba dan menyebabkan lebih banyak kerugian daripada waktu yang dihabiskan untuk pemeliharaan dan perbaikan tepat waktu.

Jadi, jika fakta-fakta tertentu tidak dicatat di mana pun, maka statistik tidak disimpan pada mereka, dan di masa depan tidak mungkin untuk menganalisis dan mengidentifikasi tren masalah. Tanpa dokumentasi semacam ini, mengelola perusahaan menjadi hampir mustahil.

Kurangnya sistem manajemen merupakan masalah serius bagi pengembangan usaha kecil dan menengah. Pada saat yang sama, banyak pemilik bisnis yang tidak melihat perlunya "membiakkan birokrasi seperti itu". Namun, keluhan tentang manajer yang bekerja dalam mode "pemadam kebakaran" adalah tanda pasti bahwa perusahaan perlu mempertahankan prosedur tertentu yang akan dilakukan secara otomatis oleh karyawan, alih-alih mengalihkan masalah ke pundak manajemen.

1. Masalah dengan otomatisasi.

Banyak perusahaan menunjukkan tingkat otomatisasi operasi akuntansi yang rendah. DAN kita sedang berbicara bukan tentang akuntansi, tetapi lebih tentang akuntansi untuk pergerakan bahan baku, proses produksi, dll.

Kerugian apa yang ditimbulkannya bagi perusahaan? Tidak mungkin menghasilkan laporan yang valid dari dokumen kertas yang memungkinkan Anda memahami keadaan terkini dalam organisasi. Jika Anda menggunakan Excel biasa, dan terlebih lagi program khusus, lalu laporan semacam itu dibuat dalam hitungan detik. Dengan demikian, salah satu masalah utama bisnis kecil diselesaikan, dan manajer selalu mengetahui urusan terkini di perusahaan dan memiliki informasi yang diperlukan untuk manajemen kualitas.

• Sistem manajemen organisasi dalam kondisi bisnis modern

Masalah sosial dalam bisnis di Rusia

Di Barat, bisnis juga dianggap sebagai sebuah institusi hubungan Masyarakat, oleh karena itu, memiliki tanggung jawab sosial tertentu. Di Federasi Rusia, masalah tanggung jawab sosial bisnis masih jauh dari luas, tetapi arah tertentu sudah dirasakan. Perusahaan-perusahaan yang tidak peduli dengan reputasi dan prospek penting mulai mengadopsi pengalaman Barat di bidang ini. Ada tanggung jawab sosial dalam pekerjaan organisasi ini, mereka menerbitkan laporan publik tentang tindakan yang diambil. Kegiatan seperti itu di masa depan harus memberikan dorongan untuk menyelesaikan banyak masalah bisnis di Rusia melalui pengembangan undang-undang di bidang ini.

Petunjuk untuk mempromosikan laporan sosial di Rusia:

1. Posisi terdepan organisasi besar dalam pembuatan dan publikasi pelaporan terbuka.
2. Implementasi lancar standar internasional dan pergeseran bertahap dari pelaporan sesekali ke pelaporan terorganisir.
3. Transisi dari laporan lingkungan ke pelaporan keberlanjutan yang komprehensif.

Jika Anda mencermati bisnis domestik, Anda dapat melihat bahwa perusahaan besar menunjukkan beban sosial, pelaporan non-keuangan formal yang memenuhi standar internasional. Organisasi-organisasi ini tidak kekurangan dana, mereka memiliki keinginan untuk menciptakan citra tertentu untuk diri mereka sendiri di depan mitra, investor, dan klien Barat.

Amal dan perlindungan sebagai jenis tanggung jawab sosial bisnis merupakan ciri khas semua wilayah Federasi Rusia. Tetapi hanya setengah dari pengusaha yang memutuskan untuk mengungkapkan informasi tentang kegiatan tersebut. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa bisnis di Rusia memiliki pandangan positif tentang tanggung jawab sosial dalam pekerjaannya. Namun, kondisi ekonomi yang terbelakang, undang-undang yang lemah di bidang ini dan kurangnya peluang untuk mengembangkan tanggung jawab sosial mencegah bisnis domestik membuat terobosan kualitatif dan mencapai kepatuhan penuh dengan standar Barat.

Di bawah ini adalah daftar beberapa masalah bisnis dan cara untuk menyelesaikannya, berkat itu dimungkinkan untuk mencapai perkiraan standar dunia di bidang tanggung jawab sosial bisnis:

Tindakan negara:

• Penciptaan lingkungan yang menguntungkan untuk kegiatan organisasi nirlaba di bidang sosial.
• Pengembangan kerangka legislatif untuk bidang tanggung jawab sosial bisnis, serta untuk pengembangan bisnis yang menguntungkan itu sendiri.
• Stimulasi dengan cara-cara positif dalam melakukan bisnis yang berorientasi sosial.
• Adopsi dan adaptasi praktik internasional di bidang tanggung jawab sosial dan pelaporan bisnis.

Tindakan oleh organisasi:

• Kualitas dan keamanan lingkungan dari barang dan produksi itu sendiri.
• Keterbukaan untuk setiap peserta proses bisnis.
• Publikasi laporan perusahaan; kegiatan usaha yang lebih transparan secara umum.
• Penggunaan praktik lokal dan internasional di bidang tanggung jawab sosial; mempertahankan pelaporan non-keuangan.
• Penciptaan kondisi kerja yang layak bagi karyawan perusahaan; pembukaan lapangan kerja baru.
• Partisipasi bisnis di bidang amal dan sosial.

Penerapan poin-poin di atas adalah solusi untuk salah satu masalah bisnis Rusia, dan juga akan membantu bisnis Anda mengembangkan praktik tanggung jawab sosialnya sendiri dan membentuk citra positif.

• Citra positif organisasi adalah keunggulan kompetitif dan stimulator penjualan

Pendapat ahli

Kurangnya tanggung jawab sosial tidak memungkinkan perusahaan untuk membuat kontrak yang menguntungkan

Vadim Medvedev,

CEO«Komunikasi Publik Pressto», Moskow

Perusahaan kami dapat menolak kesepakatan yang menguntungkan hanya karena perbedaan antara ketentuan penawaran dan konsep tanggung jawab sosial kami.

Karena ruang lingkup kegiatan kami adalah obat-obatan, kami mencoba memberi tahu sebanyak mungkin orang tentang khasiat produk kami. Bagaimanapun, narkoba secara langsung mempengaruhi kesehatan dan kehidupan manusia. Dalam pekerjaan kami, kami sering menjumpai kasus seperti itu ketika tanggung jawab kami memengaruhi jalur perkembangan. Dalam salah satu situasi, kami terpaksa menolak kerja sama dengan salah satu produsen obat, karena penelitian kami mengungkapkan ketidaksesuaian antara sifat farmakologis obat yang diklaim dari perusahaan ini dan yang asli. Agar klien kami tidak terkena informasi yang salah, kami telah menolak untuk bekerja sama.

Salah satu prinsip ketat kami adalah tidak bekerja sama dengan produsen suplemen makanan. Saat ini, tidak ada kerangka kerja yang ketat untuk menguji produk semacam ini, yang berarti tidak ada kepercayaan terhadap kualitas dan keamanan produk ini. Selain itu, syarat pendaftaran suplemen makanan jauh lebih sederhana daripada obat-obatan. Produsen yang tidak bermoral memiliki banyak cara untuk memasarkan obatnya. Dalam kondisi ini, perusahaan kami membuat keputusan radikal, meskipun kami yakin bahwa ada bagian yang adil dari suplemen makanan yang berkualitas tinggi dan aman.

Informasi tentang para ahli

Vladimir Medvedev, Direktur Jenderal Komunikasi Publik Pressto, Moskow. Pressto Komunikasi Publik. Bidang kegiatan: Humas. Bentuk organisasi: CJSC. Lokasi: Moskow. Jumlah karyawan: 30. Klien utama: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, Pakar Korn Ferry Hay Group, Moskow. Korn Ferry Hay Group adalah perusahaan konsultan global yang membantu organisasi memastikan kualitas dan efektivitas sumber daya manusia. Korn Ferry Hay Group memiliki pengalaman lebih dari 70 tahun dalam menganalisis organisasi, peran dan penghargaan dalam konteks prioritas bisnis. Perusahaan menelusuri sejarahnya kembali ke tahun 1943 dan memiliki informasi tentang praktik manajemen di 144 negara di seluruh dunia.

Yulia Khachaturyan, Direktur Jenderal NIKA, RISK PLAN

Buku Pegangan Ekonom No. 12 2015; No.1 2016

Nama publikasi dalam jurnal "Risiko perusahaan dan cara meminimalkannya", "Risiko perusahaan: analisis dan minimalisasi"

Ada banyak risiko yang mungkin dihadapi bisnis. Ini adalah risiko bahwa produk perusahaan tidak akan laris; risiko yang terkait dengan persaingan; risiko yang terkait dengan kemungkinan terjadinya penipuan di perusahaan; risiko kehilangan aset mahal; risiko pajak; risiko yang terkait dengan personel dan rekanan, dll. Sulit untuk menghitung semua kemungkinan risiko bisnis. Analisis dan minimalisasi mereka adalah jumlah pekerjaan mendasar yang harus dilakukan di perusahaan. Pada artikel ini, kami hanya akan fokus pada beberapa di antaranya (tidak mungkin untuk memahami besarnya) Pertama-tama, kami akan memperhatikan beberapa poin umum yang terkait dengan bekerja dengan risiko.

Setiap risiko memiliki penilaian kualitatif dan kuantitatif. Dengan kata lain, Anda harus menilai kemungkinan terjadinya dan potensi kerugian finansial apa yang dapat ditimbulkannya. Untuk mensistematisasikan pekerjaan tersebut, sebagai aturan, peta (matriks) risiko disusun. Mereka menggambarkan jenis risiko, karakteristik kualitatif dan kuantitatifnya. Agar tidak menggambarkan risiko kualitatif dan kuantitatif dengan kata-kata, nilai numerik dapat digunakan. Misalnya, nilai 10 akan menjadi probabilitas tertinggi dari beberapa risiko, dan nilai 1, masing-masing, akan menjadi yang terendah. Hal yang sama berlaku untuk kerugian finansial yang mungkin terjadi sebagai akibat dari realisasi risiko. Misalnya, risiko yang dapat menyebabkan kerugian sebesar 50-60 juta per tahun akan memiliki skor 10, 40-50 - skor 9, dll. Ada juga yang namanya "toleransi" terhadap risiko. Ketika semua risiko diidentifikasi dan dijelaskan, perlu untuk menentukan mana di antara mereka yang setia kepada manajemen perusahaan, dan bisnis mana yang dapat dengan mudah bertahan. Sedangkan untuk risiko lainnya, perlu dilakukan langkah-langkah sebelumnya untuk menghindari atau meminimalkannya. Selain itu, perlu diingat bahwa penerapan langkah-langkah untuk meminimalkan risiko melibatkan pengeluaran biaya tertentu. Dan jika biaya ini lebih tinggi daripada kerugian finansial dari kemungkinan risiko, maka lebih baik jangan meminimalkannya. Jadi, sangat sering perusahaan tidak mengembangkan tindakan pencegahan terhadap pencurian barang bernilai rendah atau tindakan untuk menghemat alat tulis. Ada berbagai metode analisis risiko yang memungkinkan untuk memberi mereka karakteristik kualitatif dan kuantitatif.

Sebuah fragmen dari matriks risiko mungkin terlihat seperti ini.

Risiko Karakteristik kualitatif dan kuantitatif

1 Penggunaan skema korupsi,

terkait pengadaan 5/5

2 Risiko pajak 7/1

3 Risiko kehilangan aset tetap 9/2

Cuplikan ini diberikan sebagai contoh. Jika perusahaannya besar, jenis risiko dapat diperluas menjadi subtipe, atau alasan terjadinya risiko tertentu dapat ditunjukkan dalam tabel.

Misalnya, risiko pajak adalah risiko yang terkait dengan kemungkinan pengakuan manfaat pajak yang diterima sebagai tidak dapat dibenarkan; risiko pengakuan transaksi sebagai tidak sah oleh otoritas pajak; risiko pengakuan biaya sebagai tidak masuk akal, dll.

Risiko kehilangan aset tetap juga dapat dibagi menjadi kerugian karena pengenaan denda atas aset tersebut dalam gugatan hukum perdata; karena pengenaan denda atas mereka sehubungan dengan tunggakan pajak; menyebabkan kerusakan oleh karyawan perusahaan atau pihak ketiga, dll. Pada artikel ini, kami akan menjelaskan beberapa risiko perusahaan dan langkah-langkah untuk memeranginya.

Risiko yang terkait dengan penipuan

Penipuan mungkin terjadi dalam bisnis apa pun. Mari kita ambil situasi tipikal - penipuan terkait pengadaan. Dalam hal pengadaan yang dilakukan oleh penyelenggara negara, peluang terjadinya kecurangan lebih kecil, karena terdapat kerangka hukum yang cukup besar yang mengatur proses pelaksanaannya. Dan kemudian, pelaksanaan korupsi dan ada kemungkinan. Di organisasi swasta, ada lebih banyak peluang untuk menipu pemiliknya. Inti dari skema ini adalah bahwa untuk remunerasi tertentu yang dibayarkan kepada manajer pengadaan oleh rekanan, dia membeli barang mereka, meskipun pemasok lain dapat menawarkan kondisi kerja yang lebih menguntungkan untuk perusahaan (kickback).

Sistem untuk menangkal risiko semacam itu biasanya terdiri dari dua bagian.

Bagian pertama adalah mengembangkan prosedur untuk memilih pemasok untuk perusahaan dan memperbaikinya dalam undang-undang peraturan setempat. Jika prosedur seperti itu dilanggar, ini akan menjadi alasan untuk memeriksa apakah manajer pengadaan melakukan tindakan korupsi.

Bagian kedua dari tindakan tersebut adalah rotasi berkala staf departemen pengadaan (agar rotasi menjadi legal, dokumen kepegawaian harus dibuat dengan benar). Mengapa rotasi efektif sebagai langkah untuk memberantas skema korupsi di bidang pengadaan? Ya, karena mitra lama tidak memiliki perjanjian apa pun dengan karyawan yang, akibat perombakan karyawan, akan mengawasi pekerjaan dengan mereka dan, mungkin, untuk meningkatkan efisiensi kerja, akan memilih pemasok baru. Sanksi juga dapat digunakan sebagai penanggulangan terhadap risiko ini. Validasi melibatkan persetujuan pembelian oleh orang lain selain manajer yang membuatnya. Contoh lain adalah penipuan kepala organisasi.

Perusahaan jasa 1 mempekerjakan seorang direktur sewaan. Yang terakhir mendaftarkan perusahaan 2 yang menyediakan layanan serupa, tetapi dengan biaya yang sedikit lebih rendah. Setiap klien potensial yang datang ke perusahaan 1 mengikuti iklan ditawarkan untuk membuat perjanjian dengan perusahaan 2.

Setuju, ini sangat nyaman, Anda tidak perlu mengeluarkan uang untuk beriklan, menyewa kamar, dll., Anda hanya perlu duduk seperti nelayan dengan jala di tepi pantai dan mengambil semua ikannya sendiri. Suatu hari, para pemegang saham merasa curiga bahwa, terlepas dari upaya terbaik mereka, bisnis mereka tidak menguntungkan, dan mereka mengungkap seluruh skema. Kehadiran risiko ini juga dapat diperhitungkan sebelumnya dan diminimalkan. Secara khusus, direktur perusahaan dapat diperiksa keberadaan bisnisnya sendiri dan ruang lingkup bisnis ini; selain itu, kontrol tepat waktu atas situasi (pemilik seharusnya bertanya-tanya sebelumnya mengapa bisnis mereka tidak menghasilkan pendapatan) akan membantu menghindari hal tersebut. konsekuensi negatif. Saat menganalisis risiko yang terkait dengan aktivitas penipuan potensial, perlu mempertimbangkan secara spesifik.

Pertama, anggaran perusahaan harus mencakup dana untuk penyelidikan penipuan; tanda-tanda penipuan harus diidentifikasi dengan jelas.

Perlu juga dipahami bahwa di skema penipuan sangat sering pejabat tinggi organisasi terlibat, sehingga orang yang mengidentifikasi skema semacam itu dan melakukan penyelidikan internal harus memiliki tingkat kemandirian dan kekuasaan tertentu yang diberikan pemiliknya kepadanya (jika tidak, situasi dapat muncul ketika orang tersebut melakukan penilaian dan investigasi risiko tersebut hanya akan diberhentikan dari organisasi). Risiko signifikan perusahaan terkait dengan kurangnya sistem kontrol keuangan yang efektif. Contoh Saat menjadwalkan liburan, banyak orang tidak memikirkan apakah pembayaran liburan dibayar di muka atau tidak. (Benar, akuntan lebih memperhatikan situasi ini, sebagai aturan, daripada petugas personalia, dan untuk alasan yang bagus). Lagi pula, beberapa pengadilan menganggap bahwa jumlah pembayaran liburan yang dibayarkan di muka tidak dapat dikembalikan. Atau mengeluarkan uang berlebih untuk biaya hiburan, dll.

Tentu saja, perlu untuk menganalisis seberapa besar kelebihan pembayaran tersebut, apakah perlu meminimalkan risiko yang terkait dengannya. Jadi, misalnya kewajiban memberikan cuti setelah atau sebelum berakhirnya masa kerja 6 bulan timbul dari pemberi kerja dalam hal-hal tertentu. Karyawan yang bekerja di perusahaan kedua dan Tahun depan, menerima liburan, sesuai jadwal liburan. Untuk meminimalkan risiko yang terkait dengan pembayaran pembayaran liburan tambahan, Anda dapat membuat jadwal yang sebelumnya akan memberikan jumlah minimum liburan. Risiko yang terkait dengan sistem motivasi yang salah dibangun dan terkait dengan penetapan harga intra-perusahaan yang salah

Kesalahan paling umum yang dilakukan pemberi kerja saat mencoba memotong biaya adalah memotong upah ke tingkat yang sangat rendah.

Akibatnya, biaya perusahaan, sebaliknya, bisa menjadi terlalu besar.

Pertama, ini disebabkan oleh fakta bahwa upah non-pasar menjadi alasan pelarian personel (akibatnya, biaya untuk mencari yang baru meningkat).

Kedua, untuk mempertahankan staf, kepala departemen sering kali terpaksa menambahkan indikator yang bonus, bonus, dll dibayarkan kepada karyawan.

Ketiga, kurangnya motivasi untuk tetap bekerja mengarah pada penipuan dan pencurian. Bergantung pada spesifikasi perusahaan dan pekerjaan karyawan tertentu, ini mungkin merupakan pencurian produk jadi dari produksi; pencurian bensin; penjualan barang yang tidak tercatat; melayani pelanggan restoran tanpa mengeluarkan cek, dll, dll.

Kesalahan umum lainnya saat membangun sistem motivasi adalah penganggaran yang salah oleh pusat tanggung jawab keuangan.

Ingatlah bahwa setiap divisi dalam organisasi dapat menjadi pusat pendapatan (misalnya, departemen penjualan), atau pusat biaya, atau pusat laba, atau pusat investasi. Kadang-kadang juga dalam pelaksanaan penganggaran untuk Distrik Federal Pusat menggunakan istilah "pusat pendapatan marjinal". apa arti dari istilah ini? Dalam ekonomi, ada konsep "laba marjinal". Atas dasar istilah ini, istilah "pusat pendapatan marjinal" mulai digunakan dalam literatur dan praktik pekerjaan penganggaran. Namun, komponen konten dari istilah ini agak berbeda tergantung pada spesialis mana yang akan Anda temui dengan penjelasannya. Ada ahli yang percaya bahwa pusat pendapatan marjinal adalah subdivisi yang dibuat di perusahaan-perusahaan yang melakukan beberapa jenis kegiatan, dan di mana subdivisi tersebut merupakan area sempit untuk produksi dan penjualan produk (jasa) dalam kisaran tertentu. Dalam literatur lain, Anda mungkin menemukan pemahaman yang sedikit berbeda tentang istilah "pusat pendapatan marjinal", sebagai pusat yang tidak hanya bertanggung jawab atas pendapatan dari aktivitasnya, tetapi juga memiliki kemampuan untuk secara langsung mempengaruhi biaya produk (layanan). ) yang dijualnya (memilih pemasok, membeli harga, dll.). Jika ini tidak memungkinkan, maka itu tidak akan menjadi pusat pendapatan marjinal, tetapi hanya akan menjadi pusat pendapatan. Namun, terlepas dari terminologi dan rumusannya, makna membangun sistem motivasi, bergantung pada pusat tanggung jawab mana yang dimiliki unit tertentu, adalah sederhana. Jika suatu departemen bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan, upahnya harus dan bergantung pada pendapatan itu; jika biaya bergantung pada departemen, maka bonus tambahan dapat dibayarkan untuk penghematan biaya. Jika pendapatan dan pengeluaran bergantung pada unit, maka motivasi material karyawan departemen semacam itu harus dibangun atas dasar keuntungan. Namun, tidak semuanya sesederhana kelihatannya pada pandangan pertama. Dan kesalahan dalam penganggaran oleh pusat pertanggungjawaban seringkali signifikan. Akibatnya, sistem motivasi menjadi tidak efektif, yang pada akhirnya menimbulkan kerugian finansial.

Jaringan memiliki beberapa independen toko ritel. Saat membangun sistem motivasi, setiap toko diberi status "pusat laba". Namun, dalam praktiknya, toko-toko itu tidak. Kisaran produk yang dijual ditentukan secara terpusat, di kantor pusat. Manajemen toko hanya menjalankan fungsi administratif, sehingga keuntungan toko praktis tidak bergantung padanya. Contoh Remunerasi material dari karyawan departemen pembelian dibuat bergantung pada jumlah uang yang dihemat untuk pembelian. Akibatnya, kualitas produk yang dibeli sangat menurun dan pembeli menolak untuk bekerja sama dengan pemasok. Sebenarnya, merujuk departemen pembelian ke pusat biaya dalam penganggaran oleh pusat tanggung jawab adalah benar. Namun, keputusan frontal seperti itu dalam membangun sistem motivasi tidaklah masuk akal. Akan lebih tepat untuk membangun sistem motivasi tergantung pada keefektifan kepatuhan karyawan departemen pembelian terhadap rasio harga-kualitas. Tentu saja membangun sistem motivasi dengan cara ini lebih sulit, tetapi juga lebih efektif.

Penulis artikel ini hanya memberikan dua contoh penganggaran yang salah oleh pusat pertanggungjawaban. Mungkin ada lebih banyak kesalahan. Apa yang bisa mereka hasilkan? Fakta bahwa departemen yang bertanggung jawab atas pendapatan de facto tidak akan termotivasi untuk menghasilkan uang bagi perusahaan; departemen yang bertanggung jawab atas pengeluaran - motivasi untuk melaksanakannya secara efektif; untuk pusat investasi perusahaan - untuk melakukan investasi yang kompeten, untuk departemen produksi (terlepas dari pusat tanggung jawab mana mereka berada) untuk menghasilkan produk yang lebih berkualitas. Akibatnya, hal ini menyebabkan kerugian finansial bagi organisasi. Masalah penetapan harga intra-perusahaan terkait erat dengan masalah penganggaran di Distrik Federal Pusat. Kita berbicara tentang penyelesaian di dalam perusahaan, terkadang dilakukan hanya di atas kertas, dan bukan di antara penyelesaian antara pihak ketiga.

Mari kita beri contoh spesifik penetapan harga intra-perusahaan dan hubungannya dengan penganggaran di Distrik Federal Pusat.

Katakanlah perusahaan tersebut memiliki divisi nomor 1 yang bergerak di bidang produksi suku cadang. Bahan untuk produksi suku cadang ini dibeli oleh kepala departemen ini, tanpa menggunakan jasa departemen pembelian (oleh karena itu, ia memiliki wewenang untuk memilih pemasok dan melihat harga pembelian dan kualitas bahan). Suku cadang yang diproduksi oleh toko 1 dapat dijual di pasar sebagai produk independen, atau dapat "dijual" ke produksi divisi lain dalam organisasi, yang akan merakit produk yang sudah lebih mahal dari suku cadang ini, misalnya peralatan. . Harga jual untuk pembeli akhir dan subdivisi organisasinya yang terlibat dalam perakitan ditetapkan oleh subdivisi No. 1 secara mandiri (tentu saja, dalam hal ini, proses pembelian barang yang sebenarnya dari satu subdivisi oleh subdivisi lainnya tidak akan diformalkan. Perhitungan hanya akan dilakukan di atas kertas). Untuk membangun sistem motivasi dalam praktiknya, penting bagi kami bahwa karena departemen No. 1 memiliki kemampuan untuk menentukan jumlah pembelian material dan harga pasar produk, jumlah remunerasi tambahannya (bonus, bonus ) dapat dikaitkan dengan perbedaan di antara mereka. Jika kami menghilangkan kesempatan bengkel No. 1 untuk menentukan pemasok bahan itu sendiri, maka kami tidak dapat mengikat jumlah gaji tambahannya dengan selisih ini, karena bengkel 1 tidak memengaruhi harga pembelian. Dia hanya dapat memengaruhi penjualan dan, mulai dari mereka, dia akan membangun sistem motivasi di sini (walaupun dalam praktiknya semuanya juga tidak terlalu skematis, bahan bakunya mungkin memiliki kualitas yang sangat buruk sehingga toko No. 1 akan memiliki pengaruh yang kecil. pada jumlah penjualan akhir, karena harga produk akan turun, tetapi hanya dapat mempengaruhi jumlah produk yang diproduksi). Adapun penetapan harga intra-perusahaan dalam proses ini - mengingat remunerasi karyawan bergantung pada penjualan - saat menjual produk toko 1 ke toko 2 yang merakit produk yang lebih kompleks, manajemen toko 1 harus dapat menentukan harga jual. Dalam hal ini, efektif untuk dipandu oleh aturan berikut - jika divisi 1 tidak memiliki kapasitas produksi gratis, maka saat menjual barang ke divisi 2, harga pasar harus ditetapkan. Sebab, jika tidak, pegawai unit produksi yang upahnya tergantung antara lain pada harga produk yang dijual akan merasa dirugikan jika alih-alih menerima harga pasar barangnya dari pihak ketiga. pembeli, mereka “menjual untuk kepentingan produksi” » dia lebih murah daripada departemen tetangga dan akibatnya gajinya akan berkurang. Risiko finansial dalam kasus ini adalah bahwa karyawan perusahaan tanpa sadar akan menyabotase produksi produk yang pada akhirnya tidak akan dibayar dengan imbalan yang layak.

Membangun sistem motivasi sedemikian rupa sehingga setiap divisi perusahaan bekerja untuk mencapai tujuan bersama adalah hal yang agak rumit. Kadang-kadang, agar sistem ini efektif, solusi yang sepenuhnya non-standar ditemukan. Contoh Departemen komisioning di pabrik Henry Ford hanya dibayar selama para pekerja berada di ruang istirahat. Waktu yang dihabiskan untuk memperbaiki mesin tidak dibayar. Sistem ini memotivasi adjuster untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Risiko yang Terkait Langsung dengan Rekanan Di bagian artikel ini, kami akan fokus pada risiko hukum perdata yang terkait dengan rekanan (jelas bahwa rekanan yang meragukan juga dapat menjadi sumber risiko pajak). Untuk memahami apa saja risiko utama yang terkait dengan pihak lawan, perlu dipahami bahwa semua transaksi perusahaan dapat dibagi secara kondisional menjadi "menguntungkan", yaitu transaksi yang membuat perusahaan mendapat untung dan "pengeluaran", mereka yang pergi ke biaya. Terkadang kontrak yang sama bisa berupa pengeluaran-pendapatan. Jika kita berbicara tentang kontrak pengeluaran, maka harus dipahami bahwa kontrak tersebut secara kondisional dibagi menjadi dua jenis, "kontrak harga tetap" dan "kontrak biaya plus", yaitu kontrak di mana terdapat bagian remunerasi yang tetap atau dapat disesuaikan. diterima oleh kontraktor dan biaya kompensasi. Sangat sering, tindakan curang dari rekanan terdiri dari penggelembungan biaya yang artifisial. Ini dapat dilakukan dengan berbagai cara: dengan fakta bahwa bahan kompensasi akan dipasok ke kontraktor, misalnya, oleh orang yang terkait dengannya; atau pihak ketiga memberikan suap untuk pesanan mahal, dll. Untuk memotivasi rekanan untuk menghemat uang, sebagai aturan, sebuah klausul dimasukkan dalam kontrak yang menurutnya ia menerima remunerasi untuk menghemat biaya berdasarkan bagian kontrak yang diatur . Risiko lain dari kontrak pengeluaran adalah risiko kenaikan harga barang yang signifikan, yaitu pengeluaran Anda dibandingkan dengan biayanya. Bukan rahasia lagi bahwa seringkali untuk suatu layanan, produk, dll., pembeli membayar harga beberapa kali lebih tinggi dari biayanya. Studi yang cermat tentang pasar barang dan jasa dapat membantu menghindari risiko tersebut. Tampaknya kontrak yang menguntungkan kurang berisiko daripada kontrak yang menguntungkan. Namun, tidak. Kontrak semacam itu dapat mengatur pembayaran kompensasi dalam jumlah besar jika pihak lawan melakukan kewajiban yang tidak semestinya. Misalnya, Anda menunda pengiriman barang selama 1 hari, dan denda atas keterlambatan tersebut berjumlah setengah dari nilai kontrak. Oleh karena itu, kontrak pendapatan harus dipelajari dengan sangat hati-hati karena adanya kerugian finansial yang besar jika kontrak tidak dipenuhi. Jelas bahwa bagaimanapun juga Anda akan bertanggung jawab atas kegagalan untuk memenuhi kewajiban Anda (bahkan jika aturan tentang tanggung jawab sepenuhnya dikecualikan dari kontrak) berdasarkan ketentuan hukum yang mendesak. Oleh karena itu, tidak masuk akal untuk bersikeras membuat kontrak yang "tidak bertanggung jawab" dengan Anda, itu masalah lain bahwa sanksi untuk pemenuhan kewajiban yang tidak terpenuhi (kualitas buruk, tidak tepat waktu) harus sepadan dengan kerugian yang disebabkan oleh tindakan tersebut.

Risiko pajak

Perusahaan memiliki banyak risiko pajak. Ini adalah risiko yang terkait dengan kemungkinan pengakuan manfaat pajak yang diterima sebagai tidak masuk akal, dan risiko yang terkait dengan kualifikasi ulang transaksi dan rezim perpajakan di mana perusahaan beroperasi, dan risiko yang terkait dengan kemungkinan pengakuan transaksi sebagai tidak valid atas klaim otoritas pajak, dan risiko yang terkait dengan kemungkinan pengakuan biaya sebagai tidak masuk akal; risiko kontrak yang menguntungkan dan gratis, dll. Minimalkan risiko pajak harus menjadi bagian penting dari aktivitas perusahaan modern dalam keseluruhan pekerjaan untuk meminimalkan risiko. Dan pertama-tama, perusahaan perlu beralih ke metode putih untuk mengoptimalkan pembayaran pajak. Mari kita memikirkan beberapa jenis risiko pajak. Risiko pengakuan manfaat pajak yang diterima sebagai tidak dapat dibenarkan. Tanda-tanda manfaat pajak yang tidak dapat dibenarkan, disebutkan dalam Resolusi Pleno Mahkamah Arbitrase Tertinggi Federasi Rusia tanggal 12 Oktober 2006 N 53. Secara berkala, departemen mengeluarkan berbagai penjelasan yang menjelaskan skema untuk mendapatkan manfaat pajak yang tidak dapat dibenarkan yang akan diidentifikasi oleh inspektur. Misalnya, dari 21.08.2015 N AS-4-2 / [email dilindungi] Surat dari Layanan Pajak Federal Rusia "Tentang penempatan di situs web cara baru melakukan kegiatan keuangan dan ekonomi dengan risiko pajak tinggi" dikeluarkan. Ini menggambarkan cara khas untuk mendapatkan manfaat pajak yang tidak masuk akal dalam bentuk penggelapan PPN dalam transaksi dengan logam mulia dalam bentuk batangan.

Opsi 1 Oleh orang yang berpartisipasi dalam skema: Bank; Prinsipal - organisasi yang memiliki karakteristik perusahaan satu hari, pemilik logam mulia, mentransfernya ke Bank untuk dijual; Pembeli - seseorang yang tertarik untuk membeli logam mulia.

Inti dari skema: antara Pembeli dan Bank, kontrak penjualan logam mulia disimpulkan, sedangkan penjualan logam dilakukan dengan PPN. Selanjutnya, dana yang diterima sebagai pembayaran untuk logam mulia ditransfer oleh Bank kepada Prinsipal, yang, pada gilirannya, mengarahkan sebagian dari jumlah yang diterima untuk membeli logam mulia berdasarkan perjanjian asuransi kesehatan wajib tanpa membayar PPN, jumlah PPN yang belum dibayar ditarik ke luar negeri atau diuangkan.

Opsi 2 Oleh orang yang berpartisipasi dalam skema: Bank; peminjam - organisasi yang menerima logam mulia dari lemari besi Bank, memiliki tanda-tanda perusahaan "satu hari"; pembeli sebenarnya adalah orang yang tertarik untuk memperoleh logam mulia untuk digunakan dalam tujuan produksi.

Inti dari skema tersebut: Bank mengadakan perjanjian dengan Peminjam untuk pinjaman logam mulia. Dalam hal ini, logam tersebut secara fisik dikeluarkan dari lemari besi Bank. Karena transaksi tersebut dibingkai dengan perjanjian pinjaman, logam yang ditarik dari lemari besi Bank tidak dikenakan PPN. Pinjaman tersebut dilunasi dengan mengimbangi kewajiban peminjam tanpa pengembalian logam yang sebenarnya ke lemari besi Bank. Selanjutnya, logam yang diterima berdasarkan perjanjian pinjaman dijual melalui rantai perusahaan "satu hari", sedangkan logam dijual dengan PPN, tanpa pembayaran pajak yang sesuai. Jumlah PPN yang belum dibayar diuangkan atau ditarik ke luar negeri. Logam dikirim langsung dari lemari besi Bank ke alamat Pembeli Aktual. Contoh lain dari dokumen di mana departemen menjelaskan skema untuk mendapatkan tunjangan pajak yang tidak dapat dibenarkan adalah surat dari Kementerian Keuangan dan Layanan Pajak Federal tertanggal 31.10. 2013 N СА-4-9/19592. Berdasarkan isinya, otoritas pajak harus berusaha mengidentifikasi skema berikut:

1) penciptaan "skema" yang bertujuan untuk meningkatkan harga barang untuk secara artifisial meningkatkan jumlah pengurangan PPN dan meningkatkan biaya yang mengurangi dasar kena pajak untuk pajak penghasilan badan, di hadapan transaksi ekonomi dan keuangan nyata untuk pembelian barang-barang;

2) penggunaan dalam kegiatan wajib pajak perusahaan yang tidak melakukan kegiatan keuangan dan ekonomi nyata, untuk melebih-lebihkan jumlah pengurangan pajak untuk PPN dan menambah biaya yang mengurangi dasar kena pajak untuk pajak penghasilan badan, dengan membuat perjanjian dengan perusahaan;

3) "fragmentasi" bisnis dalam rangka penerapan rezim perpajakan preferensial (UTII);

4) pelaksanaan transaksi bisnis yang secara formal memenuhi persyaratan undang-undang perpajakan saat ini, tetapi tidak memiliki tujuan bisnis yang wajar, kecuali untuk mendapatkan keuntungan pajak yang tidak wajar.

Ini hanya dua contoh. Padahal, masih banyak lagi surat dan penjelasan terkait manfaat pajak yang tidak bisa dibenarkan. Tentu saja, untuk dapat menganalisis risiko Anda sendiri, setidaknya Anda perlu mengetahui sepenuhnya penjelasan ini, praktik peradilan mengenai manfaat pajak yang tidak dapat dibenarkan, dll. Saat ini, ketika skema hitam terdeteksi secara otomatis, paling banyak kesalahan besar untuk meminimalkan risiko adalah penggantian skema hitam tersebut dengan skema putih, yang jelas dibuat-buat dalam hal keandalan. Contoh Perusahaan yang meminimalkan pajak dengan bekerja sama dengan perusahaan satu hari memutuskan untuk meninggalkan jalur ini dan membuat kontrak biaya untuk penyediaan layanan konsultasi dengan pengusaha perorangan untuk pengoptimalan. Pada saat yang sama, biaya layanan untuk tahun tersebut sama dengan batas penerapan sistem pajak yang disederhanakan atas pendapatan, dan pengusaha perorangan ini tidak memberikan layanan yang begitu berharga kepada siapa pun. Risiko reklasifikasi terkait erat dengan risiko bahwa manfaat pajak yang diterima akan diakui tidak dapat dibenarkan. Rezim pajak dapat direklasifikasi (UTII di OSNO, USN di OSNO, dll.), subjek transaksi (dari transaksi penjualan saham perusahaan, misalnya, menjadi transaksi pembelian dan penjualan gedung, dll. .) Saat ini, sejumlah besar upaya pelatihan ulang dikaitkan dengan kontrak hukum perdata yang FSS coba latih kembali menjadi tenaga kerja untuk menerima kontribusi yang dibayar rendah. Penilaian risiko perusahaan tersebut terdiri dari mengidentifikasi adanya tanda-tanda yang dapat digunakan untuk melatih ulang transaksi, mode, dll., dan menghilangkannya.

Ada praktik yudisial yang ekstensif tentang pelatihan ulang rezim UTII di OSNO. Alasan pelatihan ulang identik di hampir semua kasus pengadilan. Ada ruangan dengan penjual dan katalog barang, di mana pembeli dapat memilihnya, setelah itu barang akan dibawa oleh kurir. Namun, barang itu sendiri di tempat penjual tidak tersedia. Jika Anda mengalami situasi serupa, mungkin ada baiknya memindahkan barang langsung ke tempat penjualan, sehingga menghindari risiko klasifikasi ulang. Risiko pajak pembatalan transaksi terletak pada kenyataan bahwa otoritas pajak akan membuktikan bahwa beberapa properti secara artifisial dihapus dari organisasi untuk melindungi properti ini dari kemungkinan pengenaan denda atas tunggakan pajak. Pilihan lainnya adalah mengakui transaksi tersebut sebagai tidak sah dan mengklasifikasikannya kembali ke transaksi lain, yang menyiratkan terjadinya konsekuensi pajak lainnya. Risiko pengakuan biaya sebagai tidak wajar dapat disebabkan oleh kurangnya dokumen primer yang memadai; atribusi biaya, yang selalu ditutupi oleh laba, ke harga biaya; ketidaknyataan transaksi, dll. Ada risiko pajak dan kontrak yang menguntungkan, misalnya, akrual pajak penghasilan atas transaksi gratis (sebagian gratis). Tentu saja, ini tidak semuanya merupakan risiko pajak (masih banyak lagi). Jika perusahaannya besar, disarankan untuk menyusun matriks terpisah untuk risiko pajak, menganalisisnya, dan mengembangkan langkah-langkah untuk meminimalkannya. Risiko lain (termasuk risiko hukum perdata) Bergantung pada spesifikasinya, setiap perusahaan mungkin memiliki risiko lain (misalnya, risiko Anda berinvestasi dalam kampanye iklan dan tidak membuahkan hasil; risiko memproduksi produk cacat; risiko kehilangan pemasok (pembeli) sebagai akibat dari penerapan sanksi tambahan, dll.) Metode penilaian dan minimalisasi mereka akan berbeda di setiap kasus. Untuk mencegah risiko menghabiskan uang untuk iklan, perlu dilakukan analisis berbagai alat periklanan; risiko produk cacat dihilangkan dengan meningkatkan efisiensi kontrol kualitas bahan baku untuk pengadaan dan produksi; Risiko kehilangan pemasok dapat dicegah dengan menganalisis pasar dan menemukan pengganti yang sesuai jika terjadi situasi kritis. Bagaimanapun, menilai risiko suatu perusahaan dan meminimalkannya adalah hal yang besar pekerjaan yang melelahkan, yang dengan pendekatan yang kompeten pasti akan memberikan hasil yang efektif. Materi disajikan dalam bentuk singkatan. Baca teks lengkapnya di majalah.