rumah › Badan › Risiko dalam pengurusan strategik pembangunan perusahaan. Asas teori perakaunan risiko dalam pengurusan strategik pembangunan perusahaan

Risiko dalam pengurusan strategik pembangunan perusahaan. Asas teori perakaunan risiko dalam pengurusan strategik pembangunan perusahaan

Risiko dalam kerja perusahaan dan jenisnya

Objek pengurusan beroperasi dalam keadaan pelbagai faktor. Aktiviti syarikat mungkin dipengaruhi oleh persekitaran makro, meso dan mikro. Faktor boleh dikawal atau tidak dikawal.

Risiko difahami sebagai kemungkinan kejadian buruk yang boleh membawa perubahan negatif.

Definisi 1

Risiko terurus ialah jenis risiko yang boleh diramalkan dan diminimumkan hasil kesannya menggunakan pelbagai kaedah.

Pertimbangkan beberapa jenis risiko:

Bergantung kepada hasil kesan, risiko boleh dibahagikan kepada spekulatif dan tulen. Yang pertama memberikan hasil positif, negatif atau neutral. Ini termasuk risiko kewangan yang boleh membawa manfaat. Risiko tulen biasanya menghasilkan keputusan sifar atau negatif. Terdapat risiko semula jadi, buatan manusia dan semula jadi.
Salah satu kaedah untuk mengatasi situasi krisis sekiranya berlaku risiko ialah insurans. Ia boleh menjadi pihak ketiga dan dalaman, iaitu, pengurangan risiko berlaku dengan mengorbankan sumber dan rizabnya sendiri. Oleh itu, mereka dibahagikan kepada insurans dan bukan insurans.
Bergantung pada sifat kesan negatif, risiko yang berkaitan dengan kesan manusia atau alam semula jadi dibezakan.
Mengikut prinsip insurans, risiko dibahagikan kepada individu dan sejagat. Yang pertama membayangkan kehadiran sifat khusus objek atau fenomena yang diinsuranskan, manakala yang kedua merujuk kepada bentuk insurans biasa.
Risiko anomali ialah sekumpulan kesan negatif yang membawa kepada kemusnahan atau gangguan sepenuhnya terhadap kehidupan objek.
Komersial, teknikal, alam sekitar, politik, mata wang, harta, pengeluaran dan jenis risiko lain dibezakan mengikut keanehan kejadian.
Risiko yang berkaitan dengan kebarangkalian penyiapan perusahaan dipanggil risiko kebankrapan, pembubaran, kerugian kewangan, dan pengurangan keuntungan.

Pengurusan Risiko Perniagaan

Salah satu kaedah untuk mengatasi permulaan situasi berisiko ialah pengurusan risiko. Intipatinya terletak pada organisasi proses untuk pengenalpastian risiko, analisisnya dan penggunaan keputusan pengurusan yang sesuai untuk menghapuskan atau meminimumkannya. Proses pengurusan risiko itu sendiri termasuk:

Perancangan risiko bertujuan untuk membangunkan metodologi untuk mengatasinya semasa menjalankan aktiviti syarikat.
Pengenalpastian risiko dan tempat kejadiannya berdasarkan kerja analisis.
Penilaian kualitatif bertujuan untuk memahami kesan yang boleh dibawa oleh risiko.
Kuantifikasi menunjukkan jumlah kerosakan yang boleh disebabkan oleh risiko.
Menjalankan pemantauan dan analisis berterusan terhadap risiko masa lalu bagi mengatasinya dan mencegahnya pada masa hadapan.

Dalam aktiviti keusahawanan, satu set kaedah untuk mengatasi situasi krisis telah dibangunkan. Yang paling biasa adalah mengelakkan permulaan trend negatif. Pendekatan ini membolehkan meramalkan risiko dan mempraktikkan kaedah untuk mengatasinya. Ini termasuk keengganan untuk bekerja dengan pembekal yang tidak boleh dipercayai, keengganan kontrak, transaksi dan perjanjian yang meragukan. Di samping itu, seorang usahawan boleh menggunakan perkhidmatan insurans dan penjamin yang boleh mengambil sebahagian daripada risiko.

Penyetempatan risiko ialah pengasingan kawasan kerja tertentu. Walau bagaimanapun, pendekatan ini memerlukan pengenalan yang jelas tentang kelemahan dan pengenalpastian risiko. Untuk tujuan ini, subsidiari khas atau bahagian struktur boleh diwujudkan, atau kontrak boleh dibuat dengan syarikat pihak ketiga untuk pelaksanaan projek berisiko.

Catatan 1

Kepelbagaian risiko ialah pengagihan hasil kesannya terhadap keseluruhan aktiviti syarikat untuk meminimumkan kerugian. Risiko boleh diagihkan di kalangan peserta projek, jenis aktiviti, jenis pembelian. Dalam bidang aktiviti pelaburan, portfolio boleh dibentuk, yang membayangkan kehadiran pelbagai aset untuk mengagihkan risiko di kalangan mereka.

Pengurusan risiko strategik

Kaedah pengurusan yang digunakan oleh perusahaan biasanya dibahagikan kepada strategik dan taktikal. Yang pertama berkaitan dengan jangka panjang dan rancangan perusahaan. Mereka memberi tumpuan kepada keseluruhan proses kehidupan perusahaan. Pengurusan taktikal berurusan dengan pelaksanaan tugas praktikal tertentu dalam tempoh masa tertentu. Pengurusan risiko strategik berurusan dengan analisis, perancangan dan mengatasi arah aliran negatif sekiranya berlaku.

Strategi ini melibatkan pembangunan kaedah dan prinsip tingkah laku syarikat, dengan mengambil kira ramalan dan kerja persediaan analitikal mereka. Kerja berhati-hati dengan pengurusan risiko membolehkan anda meningkatkan daya tarikan pelaburan syarikat, meningkatkan keyakinan rakan niaga, rakan kongsi, organisasi pihak ketiga yang menyediakan perkhidmatan. Pembangunan strategi membolehkan anda mencipta satu set penyelesaian alternatif dan bertindak balas secara fleksibel kepada peristiwa krisis.

Garis tingkah laku syarikat untuk menangani risiko boleh mengikut arahan berikut. Pengelakan risiko terletak pada organisasi proses perusahaan yang akan meminimumkan situasi kejadiannya. Penahanan melibatkan penerimaan bahawa risiko mungkin berlaku. Untuk keluar daripada krisis, rizab sedang dibangunkan yang boleh menampung perbelanjaan atau kerosakan yang mendadak. Untuk melaksanakan pendekatan ini, adalah perlu untuk mewujudkan persekitaran maklumat yang telus yang meminimumkan ketidakpastian persekitaran membuat keputusan. Pengambilan risiko termasuk insurans risiko. Ternyata syarikat insurans memikul tanggungjawab untuk menampung kos, dan syarikat membayar yuran perkhidmatan. Insurans diri membayangkan bahawa syarikat secara bebas mencipta rizab kewangan tertentu, yang akan digunakan hanya untuk menampung perbelanjaan sekiranya berlaku krisis.

Catatan 2

Kaedah lindung nilai digunakan secara meluas dalam aktiviti kewangan. Malah terdapat dana khas yang menyediakan insurans dalam bidang perkhidmatan kewangan. Intipati prosedur ini adalah untuk menjalankan operasi sedemikian, yang, dalam apa jua keadaan, akan membolehkan pemilik aset menerima jumlah pembayaran tertentu.

Agensi Pendidikan Persekutuan

Belgoroduniversiti teknologi negeri

dinamakan sempena V.G. Shukhov

jabatanpengurusan strategik

dengan disiplin: "Pengurusan strategik »

Mengenai topik:

Selesai: pelajargr.EK-431

Zubritskaya E.A.

diperiksa: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Pengenalan…………………………………………………………………………..3

Sejarah pengurusan risiko…………………………………………….6

Konsep dan klasifikasi risiko strategik…………………………….13

Kaedah penilaian risiko…………………………………………………………………………18

Langkah-Langkah Pengurangan Risiko…………………………………………………………………………..22

Ramalan risiko strategik di Rusia…………………………………………..32

Kesimpulan……………………………………………………………………….39

Bahagian amali……………………………………………………………………41

Senarai sastera terpakai…………………………………………..48

pengenalan

Setiap perusahaan baharu atau projek baharu pasti akan menghadapi kesukaran tertentu sepanjang perjalanannya yang mengancam kewujudannya. Adalah sangat penting bagi seorang usahawan untuk dapat menjangka kesukaran tersebut dan membangunkan strategi terlebih dahulu untuk mengatasinya. Adalah perlu untuk menilai tahap risiko dan mengenal pasti masalah yang mungkin dihadapi oleh perniagaan.

Kejayaan dalam dunia perniagaan sangat bergantung pada ketepatan dan kesahihan strategi perniagaan yang dipilih. Dalam kes ini, kebarangkalian situasi kritikal harus diambil kira. Adalah sangat naif untuk berfikir bahawa aktiviti keusahawanan tanpa risiko adalah mungkin.

Ancaman mungkin datang daripada pesaing, daripada kesilapan mereka sendiri dalam bidang pemasaran dan dasar pengeluaran, dan kesilapan dalam pemilihan kakitangan pengurusan. Bahaya juga boleh mewakili proses teknikal yang boleh "menurun" dengan serta-merta mana-mana produk baharu.

Bagi mana-mana perniagaan, adalah penting untuk tidak mengelakkan risiko sama sekali, tetapi untuk menjangka dan mengurangkannya ke tahap minimum.

Untuk mengurangkan kerugian daripada kemungkinan salah pengiraan, prosedur khas disediakan untuk membantu mengambil kira ketidakpastian dan risiko pada semua peringkat pelaksanaan projek.

Mengetahui jenis dan kepentingan risiko, adalah mungkin untuk mempengaruhi mereka dengan mengurangkan kesannya terhadap keberkesanan projek. Dalam erti kata lain, pakar menghadapi tugas berikut: mengenal pasti risiko; penilaian risiko; menentukan cara mengurangkan risiko pada setiap peringkat projek; organisasi kerja mengenai pengurusan risiko.

Masalah pengurusan risiko sangat relevan. Aktiviti mana-mana organisasi dikaitkan dengan risiko kerugian yang tidak dijangka. Itulah sebabnya adalah penting bagi setiap syarikat untuk menyediakan perubahan dalam faktor dan keadaan yang boleh memberi kesan yang ketara ke atas fungsinya.

Risiko boleh diuruskan. Yang paling berjaya ialah aktiviti syarikat yang mengira keupayaannya dengan betul, memilih arah aktiviti dengan nisbah risiko dan keuntungan yang optimum.

Apabila pendedahan perniagaan kepada risiko kewangan meningkat, banyak syarikat menyedari bahawa mencari penyelesaian kepada masalah risiko mesti diprofesionalkan. Pengurus mesti memastikan semua aset dan keuntungan firma dilindungi daripada kerugian akibat perubahan dan turun naik dalam kadar faedah dan kadar pertukaran, dan menguruskan kos faedah. Hanya pengurus yang cukup berpengalaman dan berkelayakan akan menangani tugas yang sukar ini. Nampaknya pengurusan risiko harus menjadi salah satu aktiviti utama pengurus moden.

Perkaitan kerja ini terletak pada fakta bahawa banyak keadaan dan faktor mempengaruhi hasil keputusan yang dibuat oleh orang ramai, kesan sesetengah daripada mereka sangat sukar untuk diramalkan, banyak keputusan dalam aktiviti keusahawanan perlu dibuat dalam keadaan ketidakpastian. Risiko adalah wujud dalam hampir setiap bidang aktiviti manusia. Kini semakin banyak perhatian diberikan kepada penyelidikan, ramalan, analisis risiko. Keupayaan untuk meramalkan akibat daripada tindakan tertentu hanya diperlukan untuk fungsi normal organisasi.

Tujuan kerja ini adalah untuk mentakrifkan konsep pengurusan risiko, kesannya terhadap aktiviti perusahaan berisiko, penerangan kaedah untuk menilai, menganalisis risiko dan cara untuk mengurangkannya. Secara amnya, isu yang perlu untuk pengurusan risiko yang berkesan akan dipertimbangkan.

Selaras dengan matlamat kerja ini, tugas berikut ditetapkan:

Pertimbangkan sejarah perkembangan pengurusan risiko;

Untuk mengkaji konsep dan klasifikasi risiko strategik;

Pertimbangkan kaedah penilaian risiko dan langkah pengurangan risiko.

Pangkalan maklumat untuk menulis karya ialah: kesusasteraan pendidikan dan berkala serta sumber Internet.

1. Sejarah pembangunan pengurusan risiko

Pembentukan pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden bermula sejak pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, penyahkawalseliaan, penstrukturan semula, Internet, pembangunan pasaran derivatif, pembangunan teknologi maklumat dan faktor penting lain yang mempengaruhi perniagaan moden telah mengubah pendekatan pengurusan risiko secara radikal. Sehingga tahun 1990-an, pengurusan risiko hanya dijalankan pada peringkat individu.

Sehingga baru-baru ini, pendekatan dari bawah ke atas yang sangat khusus dan berpecah-belah untuk pengurusan risiko telah digunakan, yang telah menganggap semua risiko yang muncul sebagai elemen yang berasingan dan tidak berkaitan. Pada masa yang sama, penilaian mereka adalah bersifat heterogen, yang menjadikannya mustahil untuk membandingkannya antara satu sama lain dan menganalisis keputusan yang diperolehi.

Sejak beberapa tahun lalu, pandangan dan pendekatan terhadap masalah sedia ada dalam bidang pengurusan risiko telah berubah, yang dengan serta-merta membawa kepada pembentukan model pengurusan risiko baharu yang mempertimbangkan secara menyeluruh risiko semua jabatan dan aktiviti organisasi. Ia menjadi mungkin untuk mendapatkan anggaran setanding untuk semua jenis risiko kerana pendekatan optimum antara kaedah dan model untuk menentukan jenis risiko tertentu.

Ramai pakar percaya bahawa pengurusan risiko harus menjadi sebahagian daripada setiap perusahaan yang berjaya, oleh itu, ia harus merangkumi:

pengenalpastian, analisis dan penilaian risiko;

pembangunan program langkah untuk menghapuskan akibat daripada situasi risiko;

pembangunan mekanisme untuk kelangsungan hidup perusahaan;

mengekalkan matlamat perusahaan;

pengurangan kos;

penciptaan sistem insurans;

meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mengambil kira kemungkinan perubahan dalam keadaan pasaran dan langkah-langkah lain.

Pemimpin kebanyakan organisasi secara tradisinya menganggap pengurusan risiko sebagai aktiviti khusus dan berasingan. Contohnya, ini melibatkan pengurusan risiko insurans atau mata wang. Pendekatan baharu adalah untuk mengorientasikan pekerja dan pengurus di semua peringkat kepada pengurusan risiko. Dalam jadual. 1.1. ciri-ciri utama paradigma baru dan lama pengurusan risiko dibentangkan. Seperti yang ditunjukkan dalam Jadual. 1.1., Sebelum ini, perusahaan menggunakan sistem pengurusan risiko, berpecah-belah, secara sporadis dan dalam arah yang terhad. Aliran baharu dalam ekonomi memaksa pengurusan beralih kepada paradigma baharu menggunakan pengurusan risiko - bersepadu, berterusan dan diperluaskan di seluruh organisasi. Ia berikutan bahawa perkembangan pelbagai situasi risiko pada masa kini dan akan datang harus dikawal dan dipantau, dengan kata lain, organisasi harus memperkenalkan pengurusan risiko strategik ke dalam pengurusan.

Pada pendapat kami, istilah pengurusan risiko strategik dengan lebih tepat mencerminkan trend dan trend baharu dalam ekonomi moden, kerana meramalkan perkembangan situasi tertentu memungkinkan untuk mengelakkan atau mengurangkan risiko perusahaan jatuh ke dalam keadaan tidak menentu, yang dalam masa depan boleh menjejaskan kewangan atau reputasinya.

Pengurusan risiko strategik ialah seni pengurusan risiko dalam keadaan ekonomi yang tidak menentu, berdasarkan ramalan risiko dan teknik pengurangan risiko.

Jadual 1. 1.

Ciri-ciri utama paradigma baru dan lama pengurusan risiko

paradigma lama	Paradigma baru
Pengurusan risiko berpecah-belah: setiap jabatan menguruskan risiko secara bebas (mengikut fungsi mereka). Pertama sekali, ini melibatkan jabatan perakaunan, kewangan dan audit.	Pengurusan risiko bersepadu dan bersatu: pengurusan risiko diselaraskan oleh pengurusan atasan; setiap pekerja organisasi menganggap pengurusan risiko sebagai sebahagian daripada tugas mereka
Pengurusan risiko episodik: pengurusan risiko dijalankan apabila pengurus menganggapnya perlu	Pengurusan risiko berterusan: proses pengurusan risiko adalah berterusan
Pengurusan risiko terhad: terutamanya berkaitan dengan risiko yang diinsuranskan dan dibiayai	Pengurusan risiko lanjutan: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan
Sumber. Unit Perisikan Ekonomi, Mengurus Risiko Perniagaan, 10. Analisis serupa dibentangkan dalam DeLoach, Pengurusan Risiko Seluruh Perusahaan, hlm. 15-16.

Oleh itu, pengurusan risiko strategik adalah pencarian dan usaha yang disasarkan untuk mengurangkan tahap risiko, yang tertumpu pada mendapatkan dan meningkatkan keuntungan dalam keadaan ekonomi yang tidak menentu. Matlamat akhir adalah untuk mendapatkan keuntungan maksimum dengan nisbah optimum untuk usahawan keuntungan dan risiko.

Pengurusan risiko strategik membentuk asas dan menyepadukan proses pengurusan risiko secara keseluruhan. Gambar rajah proses sedemikian ditunjukkan dalam Rajah 1.1.

nasi. 1.1. Proses pengurusan risiko strategik dalam perusahaan

Pada mulanya, adalah perlu untuk membangunkan dasar risiko di perusahaan. Ini berlaku sebagai kelebihan daripada matlamat perusahaan dan daripada matlamat pengurusan risiko. Dan, seperti yang anda ketahui, matlamat pengurusan risiko berkaitan secara langsung dengan matlamat perusahaan. Matlamat pengeluaran dan ekonomi termasuk (sebagai matlamat teknologi, matlamat pasaran, matlamat produk, matlamat kualiti), serta matlamat kewangan (akruan faedah modal, keuntungan).

Matlamat pengurusan risiko khususnya adalah:

memastikan keselamatan matlamat perusahaan selain berorientasikan kos peluang pengurusan risiko;

memastikan keselamatan kejayaan perusahaan;

mengurangkan kos risiko.

Sebaik sahaja objektif pengurusan risiko telah ditetapkan, pengurusan perusahaan harus menjadi pihak berkuasa tertinggi yang sepadan dalam strategi pengurusan risiko.

Matlamat pengurusan risiko strategik ialah kesedaran risiko sebagai elemen budaya syarikat. Untuk pengurusan perusahaan, adalah perlu untuk menyedari: "Apa yang boleh digambarkan dengan mudah pada sekeping kertas boleh menjadi sukar untuk dibuat dalam konteks perusahaan yang kompleks." Oleh itu, adalah perlu untuk mendekati perancangan sistem yang kompleks dalam perusahaan dengan teliti untuk mengekalkan tindak balas segera terhadap situasi risiko yang akan datang.

Pengurusan risiko operasi mengandungi proses analisis risiko yang sistematik dan berterusan terhadap perusahaan dan kehidupan. Walau bagaimanapun, dalam pengurusan risiko berorientasikan nilai, peluang juga mesti diambil kira sebagai tambahan kepada komponen risiko. Matlamatnya adalah untuk mengoptimumkan profil risiko dan peluang perusahaan. Ia adalah perlu untuk mencapai kebolehpercayaan yang optimum (keselamatan) perusahaan, dan bukan maksimum yang mungkin.

Selanjutnya, risiko perusahaan dikenal pasti dan dianalisis. Selepas analisis, adalah perlu untuk mendapatkan maklumat maksimum yang mungkin tentang peringkat pertumbuhan dan trend dalam perkembangan situasi risiko dalam perusahaan. Tugas maklumat adalah fasa paling sukar dalam proses pengurusan risiko dan pada masa yang sama salah satu peringkat akhir pengurusan risiko. Adalah perlu untuk mengatur dan mewujudkan kursus tindakan pengurusan risiko yang sistematik dan berorientasikan proses untuk semua pekerja perusahaan.

Satu ciri "situasi risiko" pada masa ini ialah tempat yang penting harus diberikan kepada kaedah ekonomi dan matematik, yang membolehkan mengukur faktor kualitatif secara kuantitatif, berbeza dengan penilaian lisan. Kaedah dan model ekonomi-matematik membolehkan simulasi situasi ekonomi dan menilai akibat memilih satu atau keputusan lain, tanpa eksperimen yang mahal. Ini termasuk: teori permainan; kaedah dan model simulasi; teori graf; tempat yang istimewa kini mula diberikan kepada kaedah ekonometrik. Sebagai sebahagian daripada pengiraan analitikal, kaedah analisis faktor, kaedah imbangan, teori kebarangkalian dalam kombinasi dengan kaedah lain, dsb. juga terlibat.

Risiko dan ketidakpastian hasil "situasi risiko" tertentu bergantung hanya pada keadaan rawak persekitaran atau pilihan tindakan pesaing, atau sifat kemungkinan hasil yang diinginkan untuk strategi yang mungkin. Bergantung kepada senario yang dibangunkan, adalah penting bagi seorang usahawan untuk mengetahui kriteria yang boleh diperolehi hasil yang optimis, pesimis dan realistik. Ia berikutan bahawa risiko tidak timbul jika keadaan tidak mempunyai syarat serentak berikut:

ketidakpastian;

tiada pilihan alternatif;

hasil penyelesaian yang dipilih tidak kelihatan.

Program komputer moden membolehkan menyelesaikan masalah yang ditimbulkan menggunakan kaedah dan model simulasi. Mereka menyediakan peluang yang mencukupi untuk pemodelan statistik dan ekonomi-matematik dengan menganalisis urutan ekonometrik dan masa, membolehkan anda menilai risiko yang mungkin dengan tepat. Ciri penting program sedemikian ialah penilaian faktor risiko dengan jumlah minimum data yang tersedia. Model simulasi membolehkan anda memodelkan dan meramalkan pengagihan risiko, yang memberi anda skop operasi untuk menganalisis dan menyelesaikan kemungkinan kesesakan untuk mengatasinya. Di samping itu, program sedemikian mempunyai antara muka yang mudah, mudah dan intuitif. Akibatnya, ini membawa kepada pembuatan keputusan yang lebih baik, seperti dalam kes ini, semua pekerja mengekalkan pemahaman strategik yang sama tentang risiko, dan tidak melupakan butirannya. Dalam kes ini, kaedah heuristik dengan penggunaan penilaian pakar memainkan peranan yang menentukan.

Keadaan ekonomi di Rusia memaksa syarikat Rusia memasuki pasaran antarabangsa, manakala syarikat Barat berusaha untuk menetap di pasaran kita. Semua ini adalah sebab untuk mengubah sikap terhadap kaedah pengurusan perusahaan. Selain itu, Rusia telah merangka kursus untuk menyertai Pertubuhan Perdagangan Dunia (WTO) secepat mungkin dan tanpa komplikasi. Oleh itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktiviti mereka dengan berkesan bukan sahaja di Rusia, tetapi juga di luar negara, mesti mengikuti peraturan permainan baru dan dalam setiap cara yang mungkin memantau aspek strategik pembangunan pengurusan risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad, sebuah enklaf Rusia yang terletak di tengah-tengah Eropah, yang mempunyai hubungan rapat dengan persekitaran perniagaan Kesatuan Eropah.

2. Konsep dan kepadaklasifikasi risiko strategik

Risiko adalah fenomena kompleks yang mempunyai banyak asas dan prasyarat yang berbeza dan kadangkala bertentangan. Ini membawa kepada kemungkinan wujudnya beberapa definisi konsep risiko dari sudut pandangan yang berbeza.

Berikut adalah beberapa daripada mereka:

Risiko - kemungkinan kerugian yang boleh diukur secara numerik, dan konsep risiko merujuk kepada ketidakpastian yang berkaitan dengan kemungkinan situasi dan akibat buruk semasa pelaksanaan projek;

Risiko - kebarangkalian berlakunya kerugian, kerosakan, kekurangan dalam pendapatan yang dirancang, keuntungan;

Risiko ialah ketidakpastian keputusan kewangan masa hadapan kita.

Sebagai ciri klasifikasi risiko strategik, sfera utama kehidupan negeri telah dipilih (Jadual 2): politik, ekonomi, sosial, teknologi semula jadi, saintifik dan teknikal. Pada masa ini, saintis domestik telah menjalankan kajian awal untuk mengenal pasti dan menilai kepentingan risiko strategik untuk memastikan keselamatan negara Rusia dalam setiap bidang kehidupan negara.

Risiko strategik dalam bidang politik

di Rusia pada abad kedua puluh. risiko politik memperoleh watak strategik semasa tempoh perubahan penting dalam asas sistem negara, bentuk pemilikan dan sifat ekonomi. Dalam teori keselamatan, tempoh ini boleh dicirikan oleh kemunculan ketidakstabilan dan perpecahan dalam bidang politik.

Para saintis RAS telah mengenal pasti risiko strategik dalam bidang politik, yang disusun mengikut urutan kepentingan untuk memastikan keselamatan negara dan pembangunan mampan Rusia dalam jangka panjang.

Yang utama adalah (dalam kurungan - kepentingan risiko):

pengukuhan kedudukan AS dalam dunia moden dan keinginan mereka untuk diktat (1.00);

peningkatan kuasa China (0.61);

penurunan keupayaan pertahanan negara dan keupayaan tempur Angkatan Tentera (0.59);

kemungkinan konflik dalaman antara etnik dan antara agama (0.55);

peningkatan ancaman ketenteraan daripada AS dan NATO (0.44);

kemungkinan konflik ketenteraan serantau dan tempatan (0.40);

pembentukan pusat baru fundamentalisme militan di selatan sempadan Rusia (0.34);

peningkatan ancaman keganasan antarabangsa (0.27);

kemungkinan memperhebatkan perjuangan antara parti

ekstremisme politik (0.13).

Risiko strategik dalam bidang ekonomi

Risiko strategik dalam bidang ekonomi dengan tahap kedalaman dan perincian yang berbeza-beza telah dan sedang dianalisis selama beberapa dekad di negara kita dan di dunia. Dalam analisis ini dan dalam ramalan pembangunan ekonomi, perhatian utama, sebagai peraturan, diberikan kepada corak trend dan penunjuk statistik purata utama keadaan ekonomi: keuntungan, KDNK, pendapatan dan perbelanjaan belanjawan, inflasi, tarif semula jadi. monopoli, dan kadar pertukaran mata wang negara. Parameter ekonomi inilah yang cuba diuruskan oleh Kerajaan Persekutuan Rusia.

Para saintis dan pakar tempatan mengenal pasti risiko utama berikut untuk Rusia dalam bidang ekonomi (dalam kurungan - kepentingan risiko):

pilihan keutamaan dan perkadaran pembangunan ekonomi yang tidak rasional, peningkatan ubah bentuk struktur ekonomi negara (1.00);

jenayah ekonomi dan pelarian modal dari negara (0.56);

penurunan dalam potensi pengeluaran dan aktiviti pelaburan yang rendah (0.42);

kemungkinan krisis tenaga (0.32);

melebihi had keterbukaan ekonomi negara dalam keadaan globalisasi antarabangsa (0.29);

keadaan ekonomi yang tidak menggalakkan, penurunan harga tenaga dunia (0.17);

hutang luar negeri, mewujudkan risiko krisis kewangan yang lebih teruk (0.15);

daya saing produk yang rendah (0.12);

penurunan dalam pengeluaran pertanian, kehilangan kemerdekaan makanan (0.11).

Risiko strategik dalam bidang sosial

Matlamat utama menguruskan risiko strategik dalam bidang sosial adalah untuk memasuki trajektori pembangunan evolusi dan boleh diramal sambil mengekalkan keutamaan untuk memastikan keselamatan negara. Pada peringkat pembangunan penstabilan ini, struktur risiko strategik akan berubah, kemungkinan krisis sosial yang buruk akan berkurangan, ufuk ramalan akan meningkat, dan kerosakan akan berkurangan.

Risiko utama untuk Rusia moden dalam bidang sosial adalah (dalam kurungan - kepentingan risiko):

rasuah, penjenayah dan ketidakcekapan struktur kuasa, penurunan kepercayaan kepada pihak berkuasa (1.00);

kemerosotan taraf hidup dan memusuhi struktur sosial (0.76);

krisis rohani dalam masyarakat (0.29);

pembangunan sosio-ekonomi yang tidak sekata di wilayah negara (0.27);

peningkatan jenayah (0.23);

pertumbuhan alkoholisme dan ketagihan dadah (0.19);

memburukkan lagi keadaan demografi di negara ini (0.18);

kemungkinan kecemasan biologi dan sosial (0.08).

Risiko strategik dalam sains dan teknologi

Pembangunan selanjutnya semua bidang kehidupan di Rusia harus berdasarkan analisis langsung risiko strategik dalam bidang saintifik dan teknikal, kerana ia menentukan potensi ekonomi dan eksport negara, mewujudkan asas saintifik untuk pengeluaran bahan dan sektor sebenar ekonomi.

Risiko utama dalam bidang saintifik dan teknikal adalah (dalam kurungan - kepentingan risiko):

pilihan tidak rasional keutamaan dasar sains dan teknologi (1.00);

penurunan dalam potensi saintifik, teknikal dan inovatif: brain drain, penuaan kakitangan, krisis dalam sistem pendidikan (0.70);

pertumbuhan kelemahan maklumat semua bidang masyarakat (0.33);

peningkatan ancaman penggunaan tanpa kebenaran teknologi moden (0.17);

ketidakpastian risiko teknologi masa depan (komunikasi, maklumat, genetik, ruang, dll.) (0.10).

Risiko strategik dalam sfera semula jadi dan teknogenik

Risiko ini kini menjadi strategik disebabkan oleh perubahan global dalam alam sekitar, pembangunan teknosfera dan peningkatan skala bencana alam.

Risiko utama untuk Rusia dalam bidang ini ialah:

risiko bahaya semula jadi (gempa bumi, banjir, taufan, tanah runtuh, banjir, karst, kebakaran hutan, dll.) (kepentingan risiko 1.00);

risiko kemalangan dan malapetaka di kemudahan yang berpotensi berbahaya (0.94);

pencemaran alam sekitar (0.43);

risiko yang berkaitan dengan perubahan iklim global, kemerosotan alam sekitar, risiko planet (0.24);

kehabisan sumber semula jadi dan biologi (0.15).

3. Kaedah penilaian risiko

Risiko seorang usahawan dicirikan secara kuantitatif oleh penilaian subjektif terhadap nilai jangkaan pendapatan atau kerugian maksimum dan minimum daripada pelaburan modal. Biasanya, semakin besar julat antara pendapatan (kerugian) maksimum dan minimum dengan kebarangkalian yang sama untuk menerimanya, semakin tinggi tahap risiko. Usahawan terpaksa mengambil risiko kerana keadaan ekonomi yang tidak menentu, keadaan keadaan politik dan ekonomi yang tidak menentu dan prospek untuk mengubah keadaan ini. Semakin besar ketidaktentuan keadaan ekonomi semasa membuat keputusan, semakin tinggi tahap risikonya.

Risiko yang terdedah kepada perusahaan adalah kemungkinan ancaman kemusnahan atau mengalami kerugian kewangan sedemikian yang boleh menghentikan keseluruhan perniagaan. Oleh kerana kebarangkalian kegagalan sentiasa ada, persoalan timbul tentang kaedah untuk mengurangkan risiko. Untuk menjawab soalan ini, adalah perlu untuk mengukur risiko, yang akan membolehkan kita membandingkan magnitud risiko pelbagai penyelesaian dan memilih daripada mereka yang paling sesuai dengan strategi risiko yang dipilih oleh perusahaan.

Pakar Amerika B. Berlimer mencadangkan menggunakan beberapa andaian dalam analisis:

Kerugian risiko adalah bebas antara satu sama lain.

Kerugian dalam satu baris perniagaan tidak semestinya meningkatkan kemungkinan kerugian dalam perniagaan lain (kecuali di bawah force majeure).

kerosakan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi kemampuan kewangan peserta.

Terdapat dua jenis analisis - kuantitatif dan kualitatif.

Analisis kualitatif membolehkan anda mengenal pasti faktor dan kawasan potensi risiko, untuk mengenal pasti jenis kemungkinannya. Analisis kuantitatif bertujuan untuk mengukur risiko, menganalisis dan membandingkannya. Dalam analisis risiko kuantitatif, kaedah statistik, analisis kos-faedah, kaedah penilaian pakar, analogi, penilaian kesolvenan dan kestabilan kewangan digunakan.

Kaedah penilaian pakar adalah berdasarkan generalisasi pendapat pakar pakar mengenai kebarangkalian risiko. Ciri-ciri intuitif berdasarkan pengetahuan dan pengalaman setiap pakar diambil kira. Kaedah pakar membolehkan anda dengan cepat dan tanpa kos masa dan buruh yang besar untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan untuk membangunkan keputusan pengurusan.

Kaedah analogi biasanya digunakan semasa menganalisis risiko projek baru. Projek ini dianggap sebagai organisma "hidup" yang mempunyai peringkat pembangunan tertentu. Kitaran hayat projek terdiri daripada fasa pembangunan, fasa pelancaran, fasa pertumbuhan, fasa kematangan dan fasa penurunan. Mengkaji kitaran hayat projek, anda boleh mendapatkan maklumat tentang setiap peringkat projek, mengenal pasti punca akibat yang tidak diingini, dan menilai tahap risiko. Walau bagaimanapun, dalam praktiknya agak sukar untuk mengumpul maklumat yang berkaitan.

Kaedah menilai kesolvenan dan kestabilan kewangan sesebuah perusahaan memungkinkan untuk meramalkan kebarangkalian kebankrapan. Data penyata kewangan tahunan dianalisis.

Adalah mungkin untuk menganggarkan kebarangkalian insolvensi perusahaan. Kriteria insolvensi utama ialah nisbah kecairan semasa, nisbah ekuiti dan nisbah pemulihan kesolvenan.

Kaedah kos-kebolehlaksanaan membolehkan anda menentukan had keluaran yang lebih rendah, di mana keuntungan adalah sifar. Pengeluaran produk dalam jumlah kurang daripada kritikal hanya membawa kerugian. Jumlah pengeluaran kritikal mesti dinilai dengan pengurangan dalam output yang disebabkan oleh penurunan dalam permintaan, pengurangan dalam bekalan bahan dan komponen, penggantian produk dengan yang baru, dan sebab-sebab lain.

Untuk menjalankan pengiraan yang berkaitan, semua kos untuk pengeluaran dan penjualan produk dibahagikan kepada pembolehubah (bahan, komponen, alat, upah, kos pengangkutan, dll.) dan tetap (susut nilai, kos pengurusan, sewa, faedah ke atas pinjaman dan lain-lain. .).

Jumlah pengeluaran kritikal boleh diwakili sebagai:

O kr \u003d Z post / (C - Z lorong)

di mana Okr ialah isipadu kritikal pengeluaran, C ialah harga seunit pengeluaran, 3 pos ialah kos tetap, 3 lorong ialah kos berubah.

Semakin besar perbezaan antara volum pengeluaran sebenar dan yang kritikal, semakin tinggi kestabilan kewangan.

Sebarang perubahan dalam jumlah pengeluaran atau tahap jualan mempunyai kesan yang ketara ke atas keuntungan (kesan leverage pengeluaran). Leverage pengeluaran menunjukkan tahap pengaruh kos tetap ke atas keuntungan (kerugian) dengan perubahan dalam jumlah pengeluaran.

Kaedah statistik terdiri daripada mengkaji statistik kerugian dan keuntungan yang telah berlaku dalam perusahaan tertentu atau serupa untuk menentukan kemungkinan sesuatu peristiwa, untuk menentukan magnitud risiko. Tahap risiko diukur dengan purata nilai jangkaan dan kebolehubahan hasil yang mungkin.

Dalam kes di mana maklumat terhad, kaedah analisis digunakan untuk analisis risiko kuantitatif, atau fungsi taburan kebarangkalian standard, seperti taburan normal, atau taburan Gaussian, taburan kebarangkalian eksponen (eksponen), yang digunakan secara meluas dalam pengiraan kebolehpercayaan, serta taburan Poisson, yang sering digunakan dalam teori beratur.

Dalam amalan asing, adalah dicadangkan untuk menggunakan pokok kebarangkalian sebagai kaedah penentuan kuantitatif risiko pelaburan modal.

Kaedah ini membolehkan anda menentukan dengan tepat kemungkinan aliran tunai masa depan sesuatu projek pelaburan dalam kaitannya dengan keputusan tempoh masa sebelumnya. Jika projek pelaburan modal boleh diterima dalam tempoh masa pertama, maka ia juga boleh diterima dalam tempoh masa berikutnya.

Jika diandaikan bahawa aliran tunai dalam tempoh masa yang berbeza adalah bebas antara satu sama lain, maka adalah perlu untuk menentukan pengagihan kemungkinan hasil aliran tunai untuk setiap tempoh masa.

Dalam kes apabila terdapat hubungan antara aliran tunai dalam tempoh masa yang berbeza, adalah perlu untuk menerima pergantungan ini dan, berdasarkannya, membentangkan peristiwa masa depan sebagaimana ia boleh berlaku.

4. Kaedah pengurangan risiko.

Lazim dalam amalan ekonomi ialah tiga prinsip asas pengurangan risiko:

jangan mengambil risiko lebih daripada modal anda sendiri;

jangan lupa tentang akibat risiko;

Jangan mengambil risiko banyak untuk sedikit.

Pemerolehan maklumat yang boleh dipercayai dan mencukupi dalam keadaan tertentu memainkan peranan utama, kerana ia membantu untuk membuat keputusan yang tepat mengenai tindakan dalam persekitaran berisiko. Maklumat yang sangat penting tentang kemungkinan peristiwa yang diinsuranskan tertentu, magnitud permintaan untuk barangan, modal, kestabilan kewangan dan kesolvenan pesaingnya, pelanggan. Banyak jenis maklumat tertakluk kepada rahsia perdagangan dan mungkin merupakan salah satu jenis harta intelek, dan oleh itu dibuat sebagai sumbangan kepada modal dibenarkan syarikat saham bersama atau perkongsian. Hakikat bahawa pengurus kewangan mempunyai maklumat perniagaan yang mencukupi dan boleh dipercayai membolehkannya membuat keputusan kewangan dan komersial dengan cepat, mempunyai kesan yang besar terhadap ketepatan keputusan ini. Ini membawa kepada kerugian yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih tinggi.

Sebelum membuat keputusan mengenai pelaburan modal berisiko, adalah perlu untuk menentukan jumlah maksimum kerugian untuk risiko ini, membandingkannya dengan jumlah modal yang dilaburkan, membandingkannya dengan semua sumber kewangan anda sendiri dan menentukan sama ada kehilangan modal ini akan membawa kepada kebankrapan pelabur. Jumlah kerugian daripada pelaburan modal boleh sama dengan jumlah modal ini, kurang daripadanya atau lebih.

Badan pengurusan risiko boleh menjadi pengurus kewangan, pengurus risiko atau peralatan pengurusan yang sesuai yang menjalankan pelaburan teroka dan portfolio (iaitu, pelaburan berisiko mengikut undang-undang yang terpakai dan piagam entiti ekonomi), membangunkan program pelaburan berisiko aktiviti. Fungsinya hendaklah termasuk:

pengumpulan, analisis, pemprosesan dan penyimpanan maklumat tentang alam sekitar.

penentuan tahap dan kos risiko.

pembangunan strategi dan teknik pengurusan, program keputusan berisiko dan organisasi pelaksanaannya, pemantauan dan analisis keputusan.

pelaksanaan aktiviti insurans.

mengekalkan pelaporan perakaunan, statistik dan operasi yang sesuai mengenai pelaburan modal berisiko.

Apabila membangunkan strategi daripada pilihan pelaburan modal berisiko, pilihan dipilih yang memberikan kecekapan terbesar hasil pada risiko minimum atau boleh diterima untuk pelabur, di mana kebarangkalian menang dan kalah untuk pelaburan modal berisiko yang sama mempunyai jurang terkecil. Ganjaran dan risiko yang dijangkakan dianggarkan, dan keputusan dibuat untuk melabur sekiranya membolehkan anda mendapat ganjaran yang diharapkan dan pada masa yang sama mengelakkan risiko tinggi. Terdapat beberapa cara untuk memilih pilihan penyelesaian, dengan syarat:

kebarangkalian kemungkinan situasi ekonomi diketahui. Purata jangkaan nilai kadar pulangan ke atas modal yang dilaburkan untuk setiap pilihan ditentukan dan pilihan dengan kadar pulangan tertinggi dipilih.

kebarangkalian situasi ekonomi yang mungkin tidak diketahui, tetapi terdapat anggaran nilai relatifnya. Melalui penilaian pakar, nilai kebarangkalian keadaan situasi ekonomi ditetapkan dan purata nilai jangkaan kadar pulangan ke atas modal yang dilaburkan dikira.

kebarangkalian situasi ekonomi yang mungkin tidak diketahui, tetapi arahan utama untuk menilai hasil pelaburan modal diketahui. Tiga arah untuk menilai hasil pelaburan modal: memilih hasil maksimum daripada jumlah risiko minimum; pemilihan nilai risiko minimum daripada risiko maksimum; pilihan nilai purata hasil.

Usahawan dalam menjalankan tindakannya di pasaran wajib memilih strategi yang membolehkannya mengurangkan tahap risiko. Alat matematik untuk memilih strategi dalam situasi konflik disediakan oleh teori permainan, yang membolehkan seorang usahawan atau pengurus memahami dengan lebih baik persekitaran persaingan dan meminimumkan tahap risiko. Analisis menggunakan teknik teori permainan menggalakkan usahawan untuk mempertimbangkan semua alternatif yang mungkin bagi kedua-dua tindakannya dan strategi rakan kongsi dan pesaing. Teori permainan membantu menyelesaikan banyak masalah ekonomi yang berkaitan dengan pilihan, penentuan kedudukan terbaik, tertakluk hanya kepada sekatan tertentu yang timbul daripada keadaan masalah itu sendiri. Oleh itu, risiko mempunyai kebarangkalian kerugian yang dinyatakan secara matematik, yang berdasarkan data statistik dan boleh dikira dengan tahap ketepatan yang agak tinggi.

Untuk menilai kebarangkalian kerugian tertentu akibat perkembangan peristiwa mengikut pilihan yang tidak dijangka, pertama sekali seseorang harus mengetahui semua jenis kerugian yang berkaitan dengan keusahawanan dan dapat mengiranya terlebih dahulu atau mengukurnya sebagai nilai ramalan yang berkemungkinan. Adalah jauh dari kemungkinan untuk menilai setiap jenis kerugian dari segi kuantitatif dan membawanya bersama. Perkembangan rawak peristiwa yang mempengaruhi kursus dan keputusan keusahawanan boleh membawa bukan sahaja kepada kerugian dalam bentuk peningkatan kos sumber dan penurunan dalam hasil akhir. Ia boleh menyebabkan peningkatan dalam kos satu jenis sumber dan penurunan dalam kos jenis lain, bersama-sama dengan peningkatan kos beberapa sumber, penjimatan yang lain boleh diperhatikan. Apabila menentukan jumlah kerugian yang mungkin, keuntungan yang disertakan hendaklah ditolak daripada kerugian yang dikira.

Dalam aktiviti keusahawanan, bahan, buruh, kewangan, kehilangan masa, jenis kerugian khas dibezakan.

Jenis kerugian material ditunjukkan dalam kos tambahan yang tidak dijangka oleh projek atau kerugian langsung peralatan, harta benda, produk, bahan mentah, dsb. Kerugian bahan diukur dalam unit yang sama di mana jumlah jenis sumber bahan ini diukur (dalam unit fizikal berat, isipadu, luas, dll.).

Kerugian dalam dimensi fizikal sering ditukar kepada dimensi kos dengan mendarab dengan harga unit sumber bahan yang sepadan. Mempunyai anggaran kemungkinan kerugian bagi setiap jenis individu sumber material dari segi nilai, adalah mungkin untuk menyatukan mereka, yang mustahil dari segi fizikal (anda tidak boleh menambah meter dan kilogram, dsb.).

Kerugian buruh - kehilangan masa bekerja yang disebabkan oleh keadaan yang tidak dijangka. Kerugian buruh dinyatakan dalam jam kerja, hari kerja atau hanya jam masa bekerja. Terjemahan kerugian buruh kepada nilai, istilah kewangan dijalankan dengan mendarabkan jam buruh dengan kos satu jam.

Kerugian kewangan - kerosakan kewangan langsung yang berkaitan dengan pembayaran yang tidak dijangka, pembayaran denda, pembayaran cukai tambahan, kehilangan dana dan sekuriti. Di samping itu, kerugian kewangan boleh berlaku sekiranya berlaku kekurangan atau tidak menerima wang daripada sumber yang disediakan, tidak membayar balik hutang, tidak membayar oleh pembeli produk yang dibekalkan kepadanya, penurunan hasil disebabkan oleh penurunan harga produk dan perkhidmatan yang dijual, dan pertumbuhan inflasi. Terdapat kerugian kewangan sementara akibat pembekuan akaun, pembayaran lewat dana dan penangguhan pembayaran hutang.

Masa yang hilang wujud apabila proses perniagaan lebih perlahan daripada yang dirancang. Penilaian kerugian tersebut dilakukan dalam jam, hari, minggu, bulan kelewatan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Untuk menterjemahkan penilaian kerugian masa kepada ukuran kos, adalah perlu untuk menentukan apakah kerugian pendapatan, keuntungan daripada keusahawanan boleh menyebabkan kerugian masa secara rawak.

Jenis kerugian khas berlaku dalam bentuk kerosakan kepada kesihatan dan kehidupan manusia, alam sekitar, prestij usahawan, serta akibat buruk sosial dan moral dan psikologi yang lain. Jenis kerugian khas sukar untuk diukur dan dinilai.

Adalah perlu untuk mengambil kira hanya kerugian rawak yang tidak sesuai dengan pengiraan langsung, ramalan langsung dan oleh itu tidak diambil kira dalam projek keusahawanan. Sekiranya kerugian boleh diramalkan lebih awal, maka ia harus dianggap bukan sebagai kerugian, tetapi sebagai perbelanjaan yang tidak dapat dielakkan. Oleh itu, pergerakan harga yang dijangkakan, cukai, perubahan mereka dalam perjalanan aktiviti ekonomi, usahawan mesti mengambil kira dalam rancangan perniagaan. Sebelum menilai risiko akibat tindakan faktor rawak semata-mata, adalah sangat wajar untuk memisahkan komponen sistematik kerugian daripada yang rawak.

Hampir mustahil untuk mengelakkan risiko sepenuhnya, tetapi mengetahui sumber kerugian, anda boleh mengurangkan ancaman mereka, mengurangkan kesan faktor buruk.

Kerugian dalam perniagaan pembuatan: Pengurangan dalam jumlah pengeluaran dan jualan produk yang dirancang disebabkan oleh penurunan dalam produktiviti buruh, masa henti peralatan atau kurang penggunaan kapasiti pengeluaran, kehilangan masa bekerja, kekurangan jumlah bahan yang diperlukan, peratusan yang meningkat daripada penolakan membawa kepada kekurangan dalam hasil yang dirancang. Kemungkinan kerugian dalam kes ini dari segi nilai ditentukan oleh hasil daripada kemungkinan jumlah penurunan dalam volum keluaran dan harga jualan unit volum pengeluaran. Penurunan harga di mana ia dirancang untuk menjual produk kerana kualiti yang tidak mencukupi, perubahan yang tidak menggalakkan dalam keadaan pasaran, penurunan dalam permintaan, inflasi harga membawa kepada kemungkinan kerugian yang ditentukan oleh produk kemungkinan penurunan harga seunit keluaran mengikut jumlah volum produk yang dirancang untuk pengeluaran dan penjualan.

Terdapat juga kerugian yang berkaitan dengan peningkatan kos bahan, dikaitkan dengan lebihan perbelanjaan bahan, bahan mentah, bahan api, tenaga. Kos pengangkutan yang tinggi, kos perdagangan, lebihan perbelanjaan amaun yang dirancang bagi dana gaji (disebabkan melebihi jumlah anggaran atau membayar gaji yang lebih tinggi kepada pekerja), perubahan dalam cukai ke arah yang tidak menguntungkan bagi usahawan juga mempunyai kesan negatif terhadap fungsi syarikat.

Kerugian dalam perniagaan: kerugian yang disebabkan oleh kenaikan harga pembelian barang semasa pelaksanaan projek ditentukan oleh produk jumlah pembelian barang dari segi fizikal dengan kemungkinan kenaikan harga belian. Penurunan yang tidak dijangka dalam jumlah pembelian berbanding dengan yang dirancang menyebabkan penurunan dalam jumlah jualan. Juga penting ialah kehilangan barang semasa pengangkutan dan penyimpanan, kehilangan nilai pengguna barang, yang membawa kepada penurunan nilainya. Peningkatan kos kerana potongan yang tidak dijangka, denda. Penurunan harga jualan barangan, berbanding dengan reka bentuk, adalah kerugian dalam jumlah volum jualan didarab dengan penurunan harga.

Kerugian dalam perniagaan kewangan. kerugian keusahawanan komersial adalah wujud dalam keusahawanan kewangan. Tetapi apabila menilai risiko kewangan, adalah perlu untuk mengambil kira faktor khusus seperti insolvensi ejen transaksi kewangan, perubahan dalam kadar pertukaran, sekuriti, sekatan ke atas urus niaga pertukaran asing, dsb.

Risiko kewangan sangat penting. Semakin tinggi nisbah dana yang dipinjam untuk dimiliki, semakin banyak syarikat bergantung kepada pemiutang, semakin serius risiko kewangan, kerana sekatan atau penamatan pinjaman, pengetatan syarat kredit biasanya memerlukan kesukaran dan juga menghentikan pengeluaran kerana kekurangan bahan mentah. , bahan, dsb.

Kesanggupan pengurus untuk mengambil risiko biasanya terbentuk di bawah pengaruh hasil pelaksanaan praktikal keputusan serupa masa lalu yang diambil dalam keadaan ketidakpastian. Kerugian yang ditanggung menentukan pilihan polisi berhati-hati, manakala kejayaan menggalakkan pengambilan risiko. Kebanyakan orang lebih suka pilihan berisiko rendah. Sikap terhadap risiko sebahagian besarnya bergantung kepada jumlah modal yang dimiliki oleh usahawan.

Semasa menilai penyelesaian alternatif, pengurus perlu meramalkan kemungkinan hasil. Dalam kes ini, keputusan dibuat dalam keadaan apabila pengurus boleh menilai dengan tepat keputusan setiap penyelesaian alternatif. Contohnya adalah pelaburan dalam sijil deposit dan bon kerajaan, di mana terdapat jaminan kerajaan dan diketahui dengan pasti bahawa faedah yang dipersetujui dalam terma dan syarat akan diterima ke atas dana yang dilaburkan.

Jika faktor yang memerlukan analisis dan perakaunan adalah sangat kompleks, dan tidak ada maklumat yang boleh dipercayai atau mencukupi mengenainya, maka kebarangkalian keputusan tertentu tidak dapat diramalkan dengan lebih kurang tepat. Ketidakpastian adalah ciri banyak keputusan yang dibuat dalam keadaan yang berubah dengan pantas. Dalam kes ini, pengurus akan cuba mendapatkan maklumat tambahan, menganalisis semula masalah dan, oleh itu, mengambil kira kebaharuan dan kerumitannya, menggabungkan maklumat dan keputusan analisis dengan pengalaman terkumpul. Kadangkala adalah berguna untuk melibatkan pakar dalam kerja ini untuk menyusun penilaian pakar. Ia juga mungkin untuk bertindak berdasarkan pengalaman dan intuisi masa lalu, terutamanya jika tidak ada masa untuk mengumpul maklumat tambahan, atau jika kosnya sangat tinggi.

Teknik asas pengurangan risiko:

Kepelbagaian adalah proses pengagihan dana yang dilaburkan antara pelbagai objek pelaburan modal yang tidak berkaitan secara langsung antara satu sama lain untuk mengurangkan tahap risiko dan kehilangan pendapatan. Kepelbagaian membolehkan anda mengelakkan sebahagian daripada risiko dalam pengagihan modal antara pelbagai aktiviti. Perusahaan, yang mengalami kerugian dalam satu jenis aktiviti, boleh membuat keuntungan dengan mengorbankan kawasan aktiviti lain. Kepelbagaian meningkatkan daya tahan syarikat terhadap perubahan dalam persekitaran perniagaan.

Perkongsian risiko melibatkan perkongsian risiko antara peserta projek. Pertumbuhan dalam saiz dan tempoh pelaburan, pengenalan teknologi baharu, dinamika persekitaran luaran yang tinggi meningkatkan risiko projek. Operasi pemfaktoran ialah cara perkongsian risiko. Dalam amalan bank asing, perkembangan operasi pemfaktoran adalah disebabkan terutamanya oleh keperluan pembekal individu untuk penerimaan pembayaran yang dipercepatkan, yang kelihatan meragukan. Sebagai peraturan, dalam situasi ini terdapat risiko tidak membayar tuntutan oleh pembayar secara umum. Bank yang menebus tuntutan sedemikian daripada pembekal dalam kes ini mungkin mengalami kerugian. Operasi pemfaktoran ialah operasi berisiko tinggi. Jumlah komisen bergantung pada tahap risiko (pada tahap "keraguan" hutang yang ditebus), dan pada tempoh kelewatan kontrak. Dalam sesetengah kes, ia mencecah sehingga 20% daripada jumlah pembayaran.

Pemerolehan maklumat tambahan tentang pemilihan dan keputusan. Maklumat lanjut membolehkan anda ramalan yang tepat dan mengurangkan risiko, yang menjadikannya sangat berharga. Kos maklumat lengkap dikira sebagai perbezaan antara kos jangkaan aktiviti (projek pemerolehan) apabila maklumat lengkap tersedia dan kos jangkaan apabila maklumat tidak lengkap.

Mengehadkan - menetapkan jumlah maksimum perbelanjaan, jualan, pinjaman, jumlah pelaburan modal. Ia digunakan oleh bank untuk mengurangkan tahap risiko semasa mengeluarkan pinjaman, entiti perniagaan untuk menjual barang secara kredit, memberikan pinjaman, menentukan jumlah pelaburan modal, dsb.

Tempahan - mewujudkan hubungan antara potensi risiko dan jumlah perbelanjaan yang diperlukan untuk mengatasi akibat risiko ini. Kaedah pengurangan risiko ini biasanya digunakan dalam pelaksanaan pelbagai projek. Secara umum, rizab digunakan untuk membiayai kerja tambahan, mengimbangi perubahan yang tidak dijangka dalam kos bahan dan buruh, overhed dan kos lain yang timbul semasa pelaksanaan projek.

Urus niaga swap (perjanjian untuk menukar aset dan liabiliti untuk aset atau liabiliti yang serupa untuk melanjutkan atau memendekkan tempoh matang atau untuk meningkatkan atau menurunkan kadar faedah untuk memaksimumkan pendapatan atau meminimumkan kos pembiayaan).

Insurans diri. Penciptaan dana insurans dalam bentuk dan tunai secara langsung dalam entiti ekonomi, terutamanya dalam mereka yang aktivitinya berisiko. Tugas utama insurans diri adalah untuk segera mengatasi kesukaran sementara dalam aktiviti kewangan dan komersial.

Insurans ialah perlindungan kepentingan harta entiti perniagaan dan warganegara sekiranya berlaku kejadian tertentu (peristiwa yang diinsuranskan) dengan mengorbankan dana kewangan yang terbentuk daripada premium insurans yang mereka bayar, iaitu pemindahan risiko tertentu kepada sesuatu syarikat insurans.

5. Ramalan risiko strategik Rusia

Ramalan awal faktor risiko strategik yang dilakukan untuk tempoh 5 hingga 20 tahun menyediakan maklumat untuk penilaian kualitatif umum tentang potensi risiko strategik, dan juga membolehkan membuat kesimpulan awal tentang mekanisme untuk menguruskannya (Rajah 5.1-5.5).

nasi. 5.1. Ramalan tentang kepentingan risiko strategik dalam bidang ekonomi.

nasi. 5.2. Ramalan tentang kepentingan risiko strategik dalam bidang politik.

nasi. 5.3. Ramalan tentang kepentingan risiko strategik dalam bidang sosial.

nasi. 5.4. Ramalan tentang kepentingan risiko strategik dalam bidang saintifik dan teknikal.

nasi. 5.5. Ramalan tentang kepentingan risiko strategik dalam sfera semula jadi dan teknogenik.

Pertama sekali, kami perhatikan bahawa, menurut pakar, kepentingan sfera ekonomi risiko strategik kekal yang paling penting untuk semua ufuk ramalan. Pada dasarnya, faktor ini membentuk sistem dan mempengaruhi kebanyakan sfera kehidupan negara. Akibat daripada ini ialah kesimpulan tentang keperluan untuk analisis yang sangat mendalam tentang keutamaan sedia ada dan masa hadapan, termasuk penilaian menyeluruh terhadap akibat pelaksanaan pelbagai senario pembangunan ekonomi untuk ufuk ramalan yang berbeza. Selanjutnya, perlu diingatkan bahawa kedudukan kualitatif kepentingan relatif bidang risiko strategik yang dipertimbangkan kekal sama untuk perspektif masa yang berbeza, i.e. terletak dalam urutan berikut: sfera ekonomi, politik, sosial, saintifik dan teknikal, semula jadi dan teknogenik. Dinamik tertentu yang mempunyai kepentingan relatif berlaku terutamanya dalam setiap kumpulan tersenarai.

Jika kita mempertimbangkan ramalan untuk masa terdekat (sehingga 5 tahun), maka kita boleh bercakap tentang kemungkinan kemunculan risiko strategik atas beberapa sebab: lebihan hampir semua nilai kritikal penunjuk keselamatan negara; senarai faktor risiko strategik yang agak luas dengan tahap pelaksanaan yang tinggi; pengaruh faktor bersama yang kuat dan potensi peningkatan sinergi mereka.

Dalam bidang ekonomi, kemunculan risiko strategik dikaitkan dengan pilihan keutamaan yang tidak rasional, peningkatan jenayah dan pelarian modal ke luar negara, penurunan potensi pengeluaran dan kemungkinan krisis tenaga. Dua komponen terakhir berkorelasi dengan faktor saintifik dan teknikal risiko strategik - penurunan dalam inovasi dan potensi saintifik. Dalam bidang politik, faktor ancaman luar tidak berbelah bahagi dikaitkan dengan pengukuhan kuasa dan perintah Amerika Syarikat, yang, khususnya, boleh meningkatkan konflik antara etnik dan serantau. Masalah keganasan yang mempunyai sumber dalaman dan luaran memerlukan perhatian khusus.

Kesan gabungan ancaman ekonomi dan politik dalam masa terdekat boleh meningkatkan kekerapan dan tahap risiko sosial. Tahap jenayah ekonomi yang tinggi dan ketidaklengkapan rangka kerja perundangan untuk tempoh peralihan akan menyumbang kepada tahap rasuah yang tinggi. Kesilapan dalam memilih keutamaan pembangunan ekonomi, pembangunan wilayah yang tidak sekata, perhatian yang tidak mencukupi terhadap pembangunan rohani masyarakat pada tahun-tahun sebelumnya berkemungkinan meningkatkan krisis kerohanian (terutama di kalangan anak muda), memburukkan lagi masalah pengambilan alkohol dan dadah.

Walaupun risiko semula jadi dan teknogenik menutup senarai kepentingan relatif, kehadiran berterusan mereka dalam ramalan membolehkan kita bercakap tentang sifat sistemik dan asas faktor-faktor ini. Malangnya, kejadian ekstrem semulajadi kurang dikawal bukan sahaja di negara kita, tetapi juga di luar negara. Ini merujuk kepada kesukaran peramalan yang boleh dipercayai, terutamanya geologi, meteorologi dan beberapa risiko semula jadi yang kompleks. Dalam hal ini, perhatian khusus harus diberikan kepada semakan kod bangunan dan, khususnya, peraturan untuk penempatan bangunan dan struktur kejuruteraan di kawasan yang terdedah kepada risiko ini. Risiko teknogenik lebih terurus, bagaimanapun, dengan mengambil kira proses penuaan peralatan utama dan penurunan tahap profesional kakitangan, pada tahun-tahun akan datang kita harus menjangkakan peningkatan dalam kekerapan dan skala akibat daripada kemalangan dan bencana di kemudahan yang berpotensi berbahaya. Salah satu cara untuk mengurus risiko dalam sfera semula jadi dan teknogenik boleh menjadi prosedur untuk pensijilan keselamatan (risiko kompleks) di wilayah entiti serantau dan perbandaran. Matlamat utama pensijilan tersebut, di samping mengumpul maklumat objektif, seharusnya adalah untuk meningkatkan minat badan-badan serantau dalam menjalankan langkah-langkah pencegahan dan untuk meningkatkan tanggungjawab mereka atas kegagalan untuk mengambil langkah-langkah yang sewajarnya.

Dengan mengambil kira keistimewaan faktor risiko strategik ini, perhatian khusus harus diberikan kepada pembangunan konsep pengurusan risiko ekonomi, terutamanya dari segi mewujudkan sistem pampasan kebangsaan bagi kerosakan akibat kecemasan dalam sfera semula jadi dan buatan manusia. . Sebagai langkah pertama, khususnya, Konsep Pembangunan Insurans yang baru diterima pakai di Persekutuan Rusia, di mana perhatian khusus diberikan kepada pembangunan jenis insurans wajib risiko semula jadi dalam kombinasi dengan penciptaan dana jaminan berpusat, boleh dipertimbangkan.

Dalam tempoh sehingga 10 tahun, faktor risiko ekonomi yang disenaraikan di atas akan ditambah dengan ancaman yang disebabkan oleh keterbukaan ekonomi Rusia yang berlebihan dan peningkatan sensitiviti pelbagai sektor ekonomi negara terhadap turun naik dalam pasaran dunia. Langkah-langkah yang sesuai (perundangan, organisasi, pasaran) harus dibangunkan untuk meningkatkan kemampanan. Dengan latar belakang penyesuaian kepada proses ekonomi global, sistem perlindungan yang seimbang bagi pengeluar domestik harus sentiasa beroperasi. Jika tidak, ancaman tersenarai boleh membawa bukan sahaja akibat ekonomi, tetapi juga menyumbang kepada peningkatan ketegangan sosial. Dalam bidang ekonomi, kemungkinan dan skala potensi krisis tenaga (serantau, antara wilayah, negara) mungkin meningkat. Walaupun rizab sumber tenaga yang ketara, kelewatan dalam reformasi sektor asas sektor tenaga, tahap proses inovasi yang rendah dan beberapa faktor lain boleh menimbulkan ancaman kepada keselamatan tenaga di peringkat nasional.

Ramalan jangka sederhana dicirikan oleh kemunculan ekstremisme politik sebagai faktor penting, tetapi ia boleh mencapai kesan ketara hanya dalam kombinasi dengan peningkatan ancaman sosial dan ekonomi.

Analisis ramalan untuk komponen individu risiko strategik membolehkan kami membuat kesimpulan bahawa dalam prospek yang dipertimbangkan, kemunculan risiko strategik di bahagian Asia di Rusia adalah sangat berkemungkinan. Pada masa ini, beberapa projek berskala besar dijangka akan dilancarkan di Siberia dan Timur Jauh (terutamanya dalam bidang tenaga), yang hasilnya boleh menjejaskan dengan ketara bukan sahaja suasana sosio-ekonomi dalaman, tetapi juga menyebabkan perubahan keadaan di rantau Asia-Pasifik. Unjuran peningkatan pengaruh Amerika Syarikat dan China dalam tempoh 20 tahun akan datang boleh menyebabkan bantahan politik dan ekonomi terhadap pelaksanaan projek. Kemunculan sarang tempatan konflik antara etnik tidak diketepikan, tetapi masalah keganasan menjadi perhatian khusus, kerana kemudahan perindustrian baru boleh menjadi sumber peningkatan minat di pihak kumpulan yang berkaitan, terutamanya jika Rusia secara tidak langsung menyokong anti- antarabangsa. tindakan pengganas.

Aspek sosial risiko strategik berpotensi dikaitkan dengan peningkatan lagi dalam permusuhan antara bahagian penduduk yang berpendapatan rendah dan tinggi, pembangunan sosial yang tidak sekata di wilayah, kemerosotan keadaan demografi, pertumbuhan jenayah, dan kemunculan. ketegangan antara wakil dari pelbagai sektor ekonomi. Jika pada masa ini ketidaksamaan yang paling jelas dalam pembangunan ekonomi di rantau ini dicerminkan dalam perbandingan bahagian Eropah dan Asia di Rusia, maka dalam sepuluh tahun ketidaksamaan dalam kawasan Asia di negara itu mungkin meningkat. Pelaksanaan projek berskala besar berkemungkinan akan memulakan proses migrasi, yang juga boleh menjadi punca konflik sosial tambahan.

Untuk perspektif jangka panjang (sehingga 20 tahun), ramalan risiko strategik, sudah tentu, adalah yang paling skematik. Horizon ramalan ini dicirikan oleh senarai ancaman yang hampir sama, bagaimanapun, kekuatan manifestasi potensinya mungkin agak berkurangan. Bergantung kepada kejayaan dan keberkesanan tindakan antipengganas, kedua-dua bahaya tindakan pengganas berskala besar dan kemungkinan pusat fundamentalisme yang kuat di Asia mungkin menjadi lemah atau diperkukuh.

Walaupun untuk perspektif jangka panjang, ramalan komponen sosial risiko strategik kekal sebagai masalah pertumbuhan jenayah, ketagihan alkohol dan dadah. Ini menunjukkan bahawa mekanisme sedia ada atau yang diramalkan pada masa ini, dengan mengambil kira pengetahuan sedia ada, mekanisme untuk menguruskan risiko ini jelas tidak mencukupi dan ia tidak berkesan.

Kesimpulan

Manusia sentiasa berhadapan dengan risiko. Selalunya, tanpa maklumat yang lengkap, kita perlu membuat pilihan, yang, malangnya, tidak selalu tepat. Mana-mana usahawan sentiasa bertindak atas bahaya dan risikonya sendiri, aktiviti selanjutnya organisasi akan bergantung kepada orang ini, pada pandangan jauh dan pengetahuannya.

Pengurusan risiko adalah salah satu komponen proses pengeluaran korporat, jadi ia mesti disepadukan ke dalam proses ini, ia mesti mempunyai strategi, taktik, dan pelaksanaan operasinya sendiri. Pada masa yang sama, penting bukan sahaja untuk menjalankan pengurusan risiko, tetapi juga untuk mengkaji secara berkala langkah dan cara pengurusan tersebut.

Apabila memilih kaedah penyelesaian risiko yang khusus, seseorang itu harus meneruskan daripada prinsip berikut: seseorang itu tidak seharusnya mengambil risiko lebih daripada kemampuan ekuiti; seseorang tidak boleh mengambil risiko banyak demi sedikit; akibat risiko mesti diramalkan. Penggunaan prinsip ini dalam amalan bermakna adalah perlu untuk mengira kemungkinan kerugian maksimum untuk jenis risiko tertentu, membandingkannya dengan jumlah modal perusahaan yang terdedah kepada risiko ini, dan kemudian membandingkan keseluruhan kemungkinan kerugian dengan jumlah keseluruhan. jumlah sumber kewangan sendiri. Dan hanya dengan mengambil langkah terakhir adalah mungkin untuk menentukan sama ada risiko ini akan membawa kepada kebankrapan perusahaan. Oleh itu, dalam pengurusan risiko kewangan dan risiko secara umum, semua fungsi kitaran pengurusan kewangan terlibat: daripada perancangan hingga kawalan.

Aspek penting masalah risiko ialah aspek organisasi pengurusan risiko. Setiap perusahaan harus mempunyai badan pengurusan risiko dengan tertentu tanggungjawab fungsional dan sumber bahan, kewangan, buruh dan maklumat yang diperlukan. Kecekapan tinggi sumber perbelanjaan dalam pelaksanaan program pengurusan risiko hanya boleh dipastikan dalam rangka kerja pendekatan sistematik, yang merupakan yang paling biasa dalam pengurusan risiko.

Dalam makalah ini, jenis risiko strategik, pembangunan pengurusan risiko, kaedah utama penilaian dan analisis risiko, ramalan risiko strategik telah dipertimbangkan - sesuatu tanpa pengurusan risiko yang berkesan adalah mustahil. Kesukaran utama masalah pengurusan risiko terletak pada hakikat bahawa tiada resipi "siap sedia". Setiap isu yang perlu dipertimbangkan dalam perusahaan memerlukan pendekatan uniknya sendiri.

Bahagian praktikal

Asas teori matriks BCG

Terdapat banyak cara untuk menganalisis secara strategik portfolio perniagaan firma, satu ciri umum yang merupakan kajian struktur industri. Salah satu daripadanya telah dibangunkan oleh Boston Consulting Group dan merupakan yang pertama dan paling realistik mencerminkan teknik perancangan portfolio firma.

Matriks Boston Consulting Group (BCG) ialah alat penting untuk menjalankan analisis pelbagai, menilai prospek pasaran barangan, membangunkan dasar pemasaran yang berkesan dan membentuk portfolio produk yang optimum untuk syarikat. Matriks ini berdasarkan andaian berikut: semakin besar kadar pertumbuhan, semakin besar peluang pembangunan; semakin besar bahagian pasaran, semakin kukuh kedudukan organisasi dalam persaingan.

Bahagian pasaran yang besar memberi anda peluang untuk mendapatkan lebih banyak keuntungan dan mempunyai kedudukan yang lebih kukuh dalam persaingan. Pada rajah. 1. Matriks BCG disediakan, dalam versi ini menggunakan penunjuk bahagian pasaran relatif (paksi-X) dan kadar pertumbuhan pasaran relatif (paksi-Y). Dalam kes lain, nilai mutlak penunjuk ini juga digunakan; untuk penunjuk bahagian pasaran, adalah mungkin untuk menggunakan skala logaritma.

Relativiti bermaksud membahagikan skor khusus produk dengan skor tertinggi mereka untuk produk sendiri atau pesaing; oleh itu, julat perubahan dalam penunjuk relatif terletak dalam julat dari 0 hingga 1. Untuk penunjuk bahagian pasaran, dalam kes ini, skala terbalik digunakan, i.e. dalam matriks ia berkisar antara 1 hingga 0, walaupun dalam beberapa kes skala lurus juga boleh digunakan. Kadar pertumbuhan pasaran ditentukan untuk beberapa selang masa, katakan selama setahun.

Persilangan kedua-dua koordinat ini membentuk empat sukuan. Sekiranya produk dicirikan oleh nilai tinggi kedua-dua penunjuk, maka ia dipanggil "bintang", ia harus disokong dan diperkukuh. "Bintang" - jenis produk yang paling menjanjikan, membangun, cenderung untuk meningkatkan bahagiannya dalam portfolio produk syarikat, berada di peringkat pertumbuhan. Perluasan pengeluaran produk ini adalah kerana keuntungan daripada jualannya. Benar, "bintang" mempunyai satu kelemahan: memandangkan pasaran berkembang pada kadar yang tinggi, "bintang" memerlukan pelaburan yang tinggi, justeru "memakan" wang yang mereka perolehi. Jika produk dicirikan oleh nilai penunjuk X yang tinggi dan nilai Y yang rendah, maka ia dipanggil "lembu tunai" dan merupakan penjana tunai organisasi, kerana ia tidak diperlukan untuk melabur dalam pembangunan produk dan pasaran (pasaran tidak berkembang atau berkembang sedikit), produk mempunyai bahagian maksimum dalam portfolio produk syarikat. Hasil jualan produk ini boleh digunakan untuk membiayai pengeluaran dan pembangunan produk lain. Kelemahannya ialah tiada masa depan di belakang mereka. Dengan nilai X yang rendah dan nilai Y yang tinggi, produk dipanggil "kanak-kanak sukar" ("kucing liar", "tanda tanya"), mereka mesti dikaji khas untuk menentukan sama ada mereka tidak boleh bertukar menjadi "bintang" dengan pelaburan tertentu. Apabila kedua-dua penunjuk X dan penunjuk Y adalah rendah, maka produk dipanggil "anjing" ("rugi", "anjing"), membawa sama ada keuntungan kecil atau kerugian kecil; ia harus dilupuskan apabila boleh, jika tidak ada sebab yang kukuh untuk pemeliharaannya (kemungkinan pembaharuan permintaan, ia adalah produk penting dari segi sosial, dsb.).

Biasanya, apabila menggunakan matriks BCG, penunjuk ketiga digunakan, yang nilainya berkadar dengan jejari bulatan yang dilukis di sekeliling titik yang mencirikan kedudukan produk dalam matriks. Dalam kebanyakan kes, volum jualan atau keuntungan digunakan sebagai penunjuk sedemikian.

Produk yang berjaya, sebagai peraturan. Mereka memulakan kehidupan mereka di pasaran sebagai "anak susah", kemudian mereka beralih ke "bintang", kerana permintaan tepu, mereka berpindah ke "lembu tunai" dan menamatkan kehidupan pasaran mereka sebagai "rugi".

Matriks BCG, sebagai tambahan kepada tahap produk individu, digunakan pada peringkat organisasi secara keseluruhan. Dalam kes ini, bukan produk individu digunakan pada matriks, tetapi data mengenai hasil aktiviti organisasi yang bersaing. Terdapat kes yang diketahui menggunakan matriks BCG semasa menjalankan perbandingan merentas desa. Kemudian data yang mencirikan, katakan, jualan keluli di pasaran dunia oleh pelbagai negara diletakkan dalam matriks.

Bersama-sama dengan kejelasan dan kemudahan penggunaan yang jelas, matriks BCG mempunyai kelemahan tertentu. Kumpulan kelemahan pertama bukanlah bersifat asas dan boleh diatasi. Pertama sekali, kesukaran mengumpul data mengenai bahagian pasaran dan kadar pertumbuhan pasaran harus diperhatikan di sini. Untuk mengatasi kelemahan ini, skala kualitatif boleh digunakan yang menggunakan penggredan seperti: lebih besar daripada, kurang daripada, sama dengan, dll. Selanjutnya, perlu diperhatikan bahawa matriks BCG memberikan gambaran statistik mengenai kedudukan syarikat, jenis perniagaan di pasaran, yang berdasarkannya adalah mustahil untuk membuat anggaran ramalan seperti: "Di manakah produk yang dikaji akan terletak dalam matriks selepas satu tahun?" Kekurangan ini boleh dikurangkan dengan melakukan pengukuran berulang pada selang masa tertentu dan menetapkan arah pergerakan di sepanjang medan matriks produk individu. Maklumat sedemikian sudah mempunyai nilai ramalan tertentu.

Antara kelemahan asas matriks BCG, pertama sekali, adalah yang berikut. Ia tidak mengambil kira saling bergantung ( kesan sinergistik) jenis perniagaan individu: jika pergantungan sedemikian wujud, matriks ini memberikan hasil yang herot.

Selanjutnya, perlu diingatkan bahawa menilai daya tarikan pasaran hanya dari segi kadar perubahan dalam jumlah jualan, dan kekuatan kedudukan perniagaan hanya dari segi bahagian pasaran, adalah penyederhanaan yang kukuh. Sebaliknya, penilaian berbilang kriteria perlu dijalankan untuk setiap kawasan ini, yang dilakukan menggunakan matriks General Electric (GE).

Ciri-ciri portfolio produk Diana diberikan dalam jadual:

Nama produk	Jumlah jualan	Kapasiti pasaran pada tahun 2005	Dilaksanakan oleh pesaing pada tahun 2005


Sut kerja pepenjuru
Gaun berpakaian putih, hitam
Sarung tangan rajutan PVC
Sarung tangan rajutan kapas

Jaket kapas
Topeng pengimpal
Seluar bib pepenjuru biru

Ia adalah perlu, menggunakan matriks Boston Consulting Group (BCG), untuk membentuk strategi produk untuk perusahaan.

Mari kita hitung data awal untuk membina matriks BCG:

Jumlah Isipadu = 10412

Apabila membina matriks BCG, indeks kadar pertumbuhan purata = 1.05 dan nilai purata bahagian pasaran relatif = 16 digunakan sebagai skala untuk menilai jenis produk individu.

Mari bina matriks BCG berdasarkan data awal:

Berdasarkan analisis matriks BCG, adalah perlu untuk membentuk strategi produk untuk perusahaan. Strategi produk boleh diwakili dalam jadual:

	Strategi

No 1 - sut bekerja pepenjuru	Dengan mengorbankan dana, tingkatkan jumlah jualan dan kemudian produk akan bergerak ke dalam kategori "kucing liar"
No 4 - sarung tangan kapas rajutan	Menjalankan penyelidikan pasaran dan mungkin meningkatkan jumlah jualan, kerana bahagian dalam jumlah jualan hanya (12.87%) dan produk itu boleh masuk ke dalam kategori "kucing liar"
kucing liar
No 3 - sarung tangan rajutan dengan PVC	Untuk mengkaji sama ada mungkin, dengan pelaburan tambahan dalam pengiklanan, untuk memperoleh bahagian pasaran yang lebih besar berhubung dengan pesaing.
No 8 - seluar bib pepenjuru biru	Ia adalah mungkin untuk memindahkan barang kepada "bintang" dengan pelaburan tambahan dana.
lembu tunai
No 2 - gaun persalinan kerja putih, hitam	Ia adalah perlu untuk mengekalkan kedudukan sedia ada untuk produk ini, ia tidak memerlukan pelaburan tambahan dan membawa pendapatan yang stabil.
No 7 - topeng pengimpal	Meningkatkan bahagian dalam jumlah jualan dan mengekalkan kedudukan sedia ada.
No 5 - but felt	Produk ini membawa pendapatan yang stabil, mengekalkan kedudukan sedia ada dalam pasaran dan sedikit meningkatkan bahagian jualan di pasaran

No 6 - jaket berbalut	Perluasan pengeluaran produk ini dengan mengorbankan keuntungan daripada penjualannya.

Menggunakan matriks BCG, syarikat membentuk komposisi portfolionya (iaitu, ia menentukan gabungan pelaburan modal dalam pelbagai industri, pelbagai unit perniagaan). Dalam kes ini, pilihan strategi yang paling boleh diterima dalam rangka matriks BCG ialah pertumbuhan dan peningkatan bahagian pasaran, iaitu pemindahan barang pertama dan keempat ke dalam petak "kucing liar" dan transformasi selanjutnya menjadi “bintang”, dan syarikat akan menerima dana untuk aktiviti ini untuk mengambil kira hasil daripada penjualan "lembu tunai" (barang kedua, ketujuh dan kelima).

Bibliografi

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Alat berkaedah untuk menilai dan meramal risiko strategik // Pengurusan risiko. 2002.

2. Akimov V.A., Ketua Pusat Kajian Strategik Kementerian Situasi Kecemasan Rusia. Penilaian dan ramalan risiko strategik Rusia: teori dan amalan // Jurnal "Undang-undang dan Keselamatan" No. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Pengurusan risiko. -- M.: Kewangan dan statistik, 1996.

4. Barton Pendekatan bersepadu untuk pengurusan risiko: adakah ia berbaloi.: Per. dari bahasa Inggeris. -- M.: Williams Publishing House, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. dsb. Pengurusan risiko. Risiko, pembangunan mampan, sinergi. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Asas Pemasaran.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Pengurusan pemasaran. - St. Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Pengurusan strategik. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Pengurusan strategik. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Dalam keadaan hubungan pasaran, perusahaan telah menjadi bebas daripada penjagaan negara, tetapi tanggungjawab mereka untuk hasil kerja ekonomi dan kewangan telah meningkat dengan ketara. Perusahaan menjalankan aktiviti mereka berdasarkan pengiraan komersial, di mana perbelanjaan mesti dilindungi oleh pendapatan mereka sendiri. Keuntungan menjadi sumber utama pengeluaran dan pembangunan sosial kolektif buruh.

Perusahaan mula mempunyai kebebasan kewangan sebenar, secara bebas mengagihkan hasil daripada penjualan produk, melupuskan keuntungan mengikut budi bicara mereka sendiri, membentuk pengeluaran dan dana sosial, mencari dana yang diperlukan untuk pelaburan, menggunakan, antara lain, sumber pasaran kewangan - bank pinjaman, terbitan bon, sijil deposit dan alat lain. Masalah menentukan hala tuju utama pembangunan sesebuah entiti ekonomi telah menjadi perhatian.

Perancangan pembangunan telah menjadi kawasan yang paling penting aktiviti mana-mana subjek ekonomi pasaran sosial, terutamanya perusahaan yang menjalankan aktiviti perindustrian dan komersial. Mengubah teknologi pengeluaran, memasuki pasaran baharu, mengembangkan atau mengecilkan volum pengeluaran adalah berdasarkan pengiraan kewangan yang mendalam, pada strategi untuk menarik, mengedar, mengagihkan semula dan melabur sumber kewangan. Trend dalam perkembangan situasi pasaran umum tempatan dan global (perubahan permintaan yang tidak dapat diramalkan, peningkatan persaingan harga dalam pasaran tradisional, kepelbagaian dan penaklukan niche pasaran baharu, peningkatan risiko dalam operasi) akan mendasari peranan perancangan strategik yang semakin meningkat.

Kelemahan penyebaran perancangan strategik dalam firma Rusia, walaupun kelebihannya yang ketara, adalah disebabkan oleh sebab objektif dan subjektif. Faktor yang paling penting ialah:

Faktor objektif:

– ketidakstabilan tinggi persekitaran luaran;

– tahap rendah budaya kewangan umum firma;

- pergantungan yang tinggi kepada belanjawan negara.

Faktor subjektif:

- kekurangan masa, keutamaan hal ehwal semasa;

– pendapat tentang kekurangan pengaruh perancangan terhadap hasil prestasi;

- kelayakan pengurus dan pekerja yang tidak mencukupi;

- kekurangan asas metodologi;

- sikap negatif terhadap perancangan;

- pendekatan teori untuk perancangan oleh perancang.

Nampaknya perubahan radikal dalam situasi mungkin berlaku dengan orientasi semula pengurusan daripada pendekatan pasif kepada pengurusan kepada yang aktif (pengurusan sasaran), yang memerlukan perubahan dalam mentaliti pengurusan dan peningkatan dalam budaya kewangan pengurus dan pakar dalam perkhidmatan ekonomi syarikat Rusia.

Kira-kira separuh daripada perusahaan Rusia mempunyai sistem perancangan yang tidak cekap. Sistem di mana sisihan keputusan sebenar daripada yang dirancang secara kerap melebihi 20-30% boleh dianggap tidak berkesan. Keadaan ini adalah masalah yang serius, kerana Strategi syarikat adalah asas untuk menguruskan aktivitinya.

Justeru, tujuan kerja kursus ini adalah untuk mempertimbangkan risiko dalam proses perancangan strategik.

Untuk mencapai matlamat ini, tugas-tugas berikut telah ditetapkan:

1. Kenal pasti intipati risiko kewangan

2. Mencirikan jenis risiko

3. Terokai cara untuk meminimumkan risiko

4. Pertimbangkan pengurusan risiko strategik

5. Huraikan mekanisme untuk menilai aliran tunai bersih dalam proses pengurusan risiko strategik

6. Untuk mengkaji penunjuk faktor risiko kewangan perusahaan

7. Senaraikan kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan

Masalah dan trend moden dalam pembangunan pengurusan risiko baru-baru ini telah menarik perhatian penyelidik dan usahawan tempatan. Seperti rakan sejawat Barat mereka, saintis, penyelidik dan usahawan Rusia menghadapi pelbagai risiko yang berkaitan dengan pergerakan pasaran dalam harga saham, mata wang, komoditi dan sebagainya. Liberalisasi ekonomi negara, serta peningkatan tahap keterbukaan, menyumbang kepada pengetatan persaingan, menyebabkan kesulitan tambahan bagi entiti perniagaan. Pembentukan pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden bermula sejak pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, penyahkawalseliaan, penstrukturan semula, Internet, pembangunan pasaran derivatif, pembangunan teknologi maklumat dan faktor penting lain yang mempengaruhi perniagaan moden telah mengubah pendekatan pengurusan risiko secara radikal. Sehingga tahun 1990-an, pengurusan risiko hanya dijalankan pada peringkat individu.

Pada pertengahan 1992, organisasi antarabangsa menerima pakai beberapa akta perundangan dan keperluan untuk prospek perakaunan. Salah satu penggubal pertama dokumen tersebut ialah Suruhanjaya Treadway, nama Inggeris- Jawatankuasa Organisasi Penaja Suruhanjaya Treadway (COSO). Mereka membangunkan dan menerbitkan karya yang dipanggil "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu" (ICIF), diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu". Selaras dengan dokumen ini, struktur kawalan baharu muncul, di mana lima komponen yang saling berkaitan memainkan peranan utama, iaitu: kawalan ke atas faktor persekitaran; penilaian risiko; tindakan kawalan; maklumat dan komunikasi; pemantauan. Dokumen itu membincangkan tentang kemunculan budaya dan dasar baharu perusahaan dalam bidang kesedaran risiko oleh seluruh pasukan perusahaan. Daripada dokumen ini, sekurang-kurangnya, seseorang boleh menganggap kemunculan pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden.

Ramai pakar percaya bahawa pengurusan risiko harus menjadi sebahagian daripada setiap perusahaan yang berjaya, oleh itu, ia harus merangkumi:

Pengenalpastian, analisis dan penilaian risiko;

Pembangunan program langkah untuk menghapuskan akibat daripada situasi risiko;

Pembangunan mekanisme untuk kelangsungan hidup perusahaan;

Pemeliharaan matlamat perusahaan;

Pengurangan kos;

Penciptaan sistem insurans;

Meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mengambil kira kemungkinan perubahan dalam keadaan pasaran dan aktiviti lain.

Pemimpin kebanyakan organisasi secara tradisinya menganggap pengurusan risiko sebagai aktiviti khusus dan berasingan. Contohnya, ini melibatkan pengurusan risiko insurans atau mata wang. Pendekatan baharu adalah untuk mengorientasikan pekerja dan pengurus di semua peringkat kepada pengurusan risiko. Dalam jadual. 1.1.1. ciri-ciri utama paradigma baru dan lama pengurusan risiko dibentangkan. Seperti yang ditunjukkan dalam Jadual. 1.1.1, perusahaan terdahulu menggunakan sistem pengurusan risiko, berpecah-belah, secara sporadis dan dalam arah yang terhad. Aliran baharu dalam ekonomi memaksa pengurusan beralih kepada paradigma baharu menggunakan pengurusan risiko - bersepadu, berterusan dan diperluaskan di seluruh organisasi. Ia berikutan bahawa perkembangan pelbagai situasi risiko pada masa kini dan akan datang harus dikawal dan dipantau, dengan kata lain, organisasi harus memperkenalkan pengurusan risiko strategik ke dalam pengurusan.

Pengurusan risiko strategik ialah seni pengurusan risiko dalam keadaan ekonomi yang tidak menentu, berdasarkan ramalan risiko dan teknik pengurangan risiko.

Jadual 1.1.1.

Ciri-ciri utama paradigma baru dan lama pengurusan risiko

paradigma lama	Paradigma baru
Pengurusan risiko berpecah-belah: setiap jabatan menguruskan risiko secara bebas (mengikut fungsi mereka). Pertama sekali, ini melibatkan jabatan perakaunan, kewangan dan audit.	Pengurusan risiko bersepadu dan bersatu: pengurusan risiko diselaraskan oleh pengurusan atasan; setiap pekerja organisasi menganggap pengurusan risiko sebagai sebahagian daripada tugas mereka
Pengurusan risiko episodik: pengurusan risiko dijalankan apabila pengurus menganggapnya perlu	Pengurusan risiko berterusan: proses pengurusan risiko adalah berterusan
Pengurusan risiko terhad: terutamanya berkaitan dengan risiko yang diinsuranskan dan dibiayai	Pengurusan risiko lanjutan: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan

Pengurusan risiko strategik membentuk asas dan menyepadukan proses pengurusan risiko secara keseluruhan. Gambar rajah proses sedemikian ditunjukkan dalam Rajah 1.1.1.

nasi. 1.1.1. Proses pengurusan risiko strategik dalam perusahaan

Matlamat pengurusan risiko khususnya adalah:

Memastikan keselamatan matlamat perusahaan selain peluang berorientasikan kos / pengurusan risiko;

Memastikan kejayaan perusahaan;

Mengurangkan kos risiko.

Sebaik sahaja objektif pengurusan risiko telah ditetapkan, pengurusan perusahaan harus menjadi pihak berkuasa tertinggi yang sepadan dalam strategi pengurusan risiko.

Keadaan ekonomi di Rusia memaksa syarikat Rusia memasuki pasaran antarabangsa, manakala syarikat Barat berusaha untuk menetap di pasaran kita. Semua ini adalah sebab untuk mengubah sikap terhadap kaedah pengurusan perusahaan. Di samping itu, Rusia telah merangka kursus untuk menyertai Pertubuhan Perdagangan Dunia - WTO secepat mungkin dan tanpa komplikasi. Oleh itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktiviti mereka dengan berkesan bukan sahaja di Rusia, tetapi juga di luar negara, mesti mengikuti peraturan permainan baru dan dalam setiap cara yang mungkin memantau aspek strategik pembangunan pengurusan risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad - enklaf Rusia yang terletak di tengah-tengah Eropah, yang mempunyai hubungan rapat dengan persekitaran perniagaan Kesatuan Eropah.

Matriks risiko ialah matriks lain yang dibahagikan kepada sembilan segi empat sama. Paksi mendatar adalah sama seperti dalam matriks tindakan: unjuran pulangan sektor. Paksi menegak mengukur risiko alam sekitar.

Untuk menilai kedudukan syarikat pada paksi ini, pertama sekali, adalah perlu untuk membina matriks tambahan perantaraan, yang, di satu pihak, menyenaraikan risiko alam sekitar utama yang dihadapi oleh syarikat, meletakkan semua kawasan perniagaan di bahagian atas. Helaian pemarkahan mudah digunakan di sini.

Semasa analisis ini, masalah utama yang berkaitan dengan alam sekitar dapat dikenalpasti. Seperti yang telah kami katakan, ini boleh dilakukan melalui satu siri sesi percambahan fikiran dengan kumpulan yang berbeza dalam organisasi, atau dengan menggunakan soal selidik khas untuk mendapatkan pendapat pakar organisasi tentang apakah ancaman yang paling ketara kepada firma. Biasanya, 10-15 masalah dikenal pasti sebagai hasilnya: contohnya, inflasi, turun naik kadar pertukaran, dasar tenaga, tindakan nasionalisasi di negara utama untuk syarikat, dsb.

Langkah seterusnya ialah menilai setiap masalah untuk kesannya terhadap organisasi dan kemungkinannya, setiap ciri dinilai dari 0 hingga 6 mata, seperti yang ditunjukkan di bawah.

Masukkan markah ini dalam matriks perantaraan (jawapan tidak semestinya sama untuk setiap kawasan perniagaan strategik). Tambah markah untuk setiap kawasan perniagaan strategik dan hitung skor purata (bahagikan jumlah skor dengan bilangan faktor persekitaran yang penting). Ini akan memberikan jawapan untuk setiap bidang perniagaan, dengan skor maksimum 36. Paksi risiko dibahagikan dengan sewajarnya kepada 36 bahagian, seperti yang ditunjukkan dalam contoh dalam rajah. 1.2.1.

nasi. 1.2.1. Matriks Risiko (RM)

Menggunakan markah pada kedua-dua paksi, seseorang boleh mencari kedudukan berisiko untuk setiap kawasan perniagaan strategik.

Sekarang, jika ini ditambah sebagai dimensi ketiga kepada Matriks Tindakan (anda tidak perlu cuba melukis ini sendiri, kerana Matriks Tindakan DPM membolehkan anda menunjukkan keputusan Matriks Risiko), ia menjadi mungkin untuk memahami secara serentak kedudukan pada Matriks Tindakan dan tahap risiko yang berkaitan dengannya. Walaupun melihat matriks risiko dengan sendirinya boleh membawa kepada penciptaan strategi pengurangan risiko atau pelaksanaan tindakan yang perlu diambil untuk mengimbangi risiko dalam organisasi, memeriksa kedua-dua matriks bersama-sama boleh membawa kepada kesimpulan yang sama sekali baru.

Sebagai contoh, kawasan strategik yang jatuh ke dalam dataran pembubaran mungkin memerlukan tindakan segera, dan ini menjadi sangat penting jika risiko alam sekitar adalah tinggi. Begitu juga, entiti harus sedar tentang peningkatan kemungkinan penjana tunai kehabisan jika ia juga berisiko tinggi. Dengan lebih yakin, anda boleh melabur dalam kuasa dua pertumbuhan jika ia melibatkan risiko yang cukup rendah. Jika tahap risiko diketahui, ini boleh memudahkan anda membuat keputusan dalam petak "pengeluaran dua kali atau cuti".

Konsep dimensi ketiga dalam analisis portfolio boleh digunakan untuk meneroka faktor lain yang mempengaruhi syarikat. Anda boleh mengambil masalah tertentu dan menganalisis kawasan dari segi hubungannya dengan penggunaan tenaga, pendedahan kepada inflasi atau keperluan untuk wang tunai.

Tiada alat ini menggantikan penilaian pengurusan, tetapi ia membantu meletakkan masalah dalam perspektif. Teknik ini boleh digunakan secara analitikal "tulen" atau "Menara Gading", walaupun ini bermakna bahawa mereka tidak akan menemui aplikasi dalam banyak organisasi. Pendekatan yang lebih berkesan yang menggalakkan penggunaan teknik ini adalah untuk mewujudkan pasukan pengurus berpengalaman untuk meletakkan kedudukan dalam bidang perniagaan strategik yang mereka mahir. Jika mesyuarat sebegini boleh dilakukan, ia lebih baik diadakan, kerana ini mengurangkan keperluan untuk penilaian berasaskan pertimbangan dan juga menghapuskan kemungkinan konflik.

Untuk memperhalusi anggaran, adalah berguna untuk menyusun matriks tindakan dua kali, sekali berdasarkan data sejarah dan sekali berdasarkan ramalan. Ini akan membantu untuk mengenal pasti percanggahan dalam memahami situasi yang mungkin dialami oleh pengurus dan mengelakkan secara tidak sengaja mengunjurkan arah aliran masa lalu ke masa hadapan.

Peraturan pemarkahan terperinci untuk matriks risiko dan tindakan terarah bersama dengan contoh kerja boleh didapati dalam (Hussey, 1998). Segev dalam karyanya memberikan beberapa pendekatan portfolio, dan menerangkan secara terperinci peraturan untuk permohonan mereka. Salah satu buku Segev ini disertakan dengan cakera supaya komputer boleh digunakan untuk meletakkan perniagaan pada matriks.

Beberapa amaran perlu ditambah di sini. Teknik analisis portfolio yang lebih memfokuskan pada kedudukan daya saing syarikat kalah apabila mempertimbangkan bidang perniagaan yang aspek ini tidak penting. Sebagai contoh, tidak kira betapa menguntungkannya perniagaan hortikultur atau pertanian firma, ia berkemungkinan mendapat markah rendah pada paksi persaingan (di mana semua pengeluar mempunyai bahagian pasaran yang sangat kecil). Faedah pertanian mungkin terletak pada kualiti tanah yang tinggi dan faedah cukai, yang tidak akan dapat dilihat dengan jelas dalam analisis matriks ini.

Dengan cara yang sama, dasar pengendali pasaran kecil yang menyediakan beberapa alternatif kepada mereka yang tidak berpuas hati dengan rakan niaga yang lebih besar mungkin agak berdaya maju. Sudah tentu, keadaan ini lebih tipikal untuk strategi firma kecil, dan matriks tindakan terarah dalam kes perniagaan kecil kurang berguna berbanding syarikat besar. Akhir sekali, ia memberi peluang untuk bertanya kepada diri sendiri tentang strategi mereka, yang lebih daripada andaian mudah.

Analisis portfolio membolehkan organisasi memperoleh beberapa perspektif baharu apabila mempertimbangkan unit perniagaan atau produknya berhubung antara satu sama lain. Ia juga boleh menyediakan titik permulaan untuk menilai sama ada berbilang unit perniagaan meningkatkan atau menurunkan nilai pemegang saham. Pemecahan ikatan antara unit perniagaan kadangkala menguntungkan pemegang saham daripada mengekalkan mereka dalam konglomerat. Cara utama untuk meningkatkan nilai adalah seperti berikut:

* jika perniagaan subsidiari hanya mendapat manfaat daripada pembahagian sumber dan aktiviti;

* daripada penyebaran kesan pemasaran, penyelidikan dan pembangunan;

* daripada pembahagian pengetahuan, kemahiran dan teknologi;

* daripada pembahagian imej.

Nilai mungkin berkurangan jika tiada faedah ini berlaku, atau jika anak syarikat terpaksa membayar syarikat induk untuk perkhidmatan yang mereka tidak perlukan atau lebih murah untuk diperoleh dari luar, atau jika proses pengurusan melambatkan membuat keputusan atau hanya tidak memberi unit perniagaan membuat pelaburan keputusan penting untuk pertumbuhan masa depan mereka.

Matriks di mana hanya unit atau produk sub-perniagaan diposisikan hanyalah permulaan analisis ini. Kesinambungan diperlukan di sini, kerana unit perniagaan biasanya dikumpulkan mengikut produk atau pasaran. Jika unit perniagaan dikumpulkan ke dalam unit teknologi atau mengikut kecekapan teras mereka, gambaran yang sangat berbeza akan muncul, yang berguna apabila mencari pusat nilai tambah dan untuk membangunkan strategi dari perspektif baharu.

Beberapa teknik analisis portfolio telah pun dibangunkan. Neubauer (Neubauer, 1990) mencadangkan matriks teknologi, pada paksinya kedudukan teknologi syarikat dan kepentingan teknologi terletak. Hinterhuber dan lain-lain (Hinterhuber et al, 1996) mencadangkan matriks di mana kecekapan firma dengan nilai pelanggan dan kekuatan daya saing relatif diplot pada paksi.

Untuk teknik itu benar-benar berguna, pendekatan portfolio ini mesti disokong oleh matriks lain yang menunjukkan setiap unit perniagaan pada satu paksi dan teknologi atau kecekapan teras pada paksi yang lain. Dengan cara ini anda boleh melihat apa yang biasa dan apa yang tidak.

Setiap orang menggunakan kawalan dalam satu cara atau yang lain dalam kerja dan kehidupan mereka. Tetapi tidak semua orang melakukannya secara sedar. Perbualan kita akan ditumpukan kepada cara belajar untuk mendekati isu kawalan organisasi dengan cekap. Teori kawalan organisasi adalah mudah, tidak ada muslihat dan tempat yang rumit di dalamnya. Ini adalah perkara yang jelas ditentukan oleh akal fikiran. Kami hanya akan membentangkannya secara tersusun.

Model risiko dan kawalan yang dibincangkan di sini telah dibangunkan oleh The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) di Amerika Syarikat. Penghujung tahun 80-an adalah sukar bagi Amerika Syarikat. Keruntuhan ratusan institusi kewangan membawa kerugian berbilion-bilion kepada pelabur, penghutang dan kerajaan. Suruhanjaya Treadway telah ditubuhkan oleh akauntan bertauliah, juruaudit dalaman, pengurus kewangan dan dua kumpulan lain untuk melihat keadaan. Antara lain, suruhanjaya mengesyorkan agar organisasi penaja membangunkan manual bersepadu mengenai kawalan dalaman. Satu jawatankuasa COSO telah dibentuk untuk melaksanakan cadangan ini. Model risiko dan kawalan yang dicadangkan oleh COSO telah menyediakan asas untuk beberapa model risiko dan kawalan lain yang dibangunkan di negara lain oleh organisasi seperti COSO dan oleh pelbagai firma perunding.

Penyelidik mencadangkan untuk menjawab secara bebas soalan "apa itu kawalan?" dan "apakah jenis kawalan yang ada"? Apakah perkara pertama yang terlintas di fikiran anda? Pemeriksaan, prosedur, tandatangan, fail... Sebagai peraturan, tidak lebih. Model adalah instrumental. Penggunaan model ini membolehkan anda melihat dengan lebih meluas dan sistematik isu kawalan dalam amalan harian anda, untuk melihat perkara yang sebelum ini terlepas perhatian anda dalam hal ini.

Kawalan bukanlah satu penghujungnya. Ia berkaitan dengan risiko dan objektif organisasi. Perbincangan yang cekap tentang isu kawalan memerlukan wawasan yang berterusan tentang perspektif ini.

Definisi risiko. The Economist Intelligence Unit, dalam kajiannya, mentakrifkan risiko sebagai "ancaman bahawa beberapa peristiwa atau tindakan akan menjejaskan keupayaan organisasi untuk berjaya mencapai matlamatnya atau melaksanakan strateginya." Menurut definisi ini, seseorang boleh bercakap tentang risiko hanya dalam konteks matlamat tertentu.
Risiko boleh dikelaskan mengikut sumbernya.

Sumber risiko:

Sumber risiko dalaman.

Pekerja. Manusia adalah makhluk yang paling maju dan oleh itu paling tidak dapat diramalkan. Sudah menjadi fitrah manusia untuk melakukan kesilapan, tidak selesai, berlama-lama, melayan kerja dengan cuai. Orang secara berkala berbohong dan mencuri, menipu dalam pelbagai cara. Seseorang boleh jatuh sakit dan tidak pergi bekerja.

Peralatan mungkin gagal atau gagal. Kurang berkemungkinan daripada manusia, tetapi masih.

Matlamat yang salah. Sebagai contoh, rancangan jualan yang tidak realistik boleh mengakibatkan penghantaran kepada pelanggan yang tidak boleh dikreditkan. Tugas meningkatkan bahagian pasaran pada sebarang kos boleh membawa kepada kerugian yang serius.

Sumber risiko luaran. Sebahagian daripada mereka diperibadikan.
Pesaing menimbulkan ancaman berterusan untuk kehilangan perniagaan.
Pembekal mungkin kurang menghantar atau menuntut harga yang tidak munasabah tinggi atau syarat kontrak yang terlalu ketat. Mereka mungkin merasuah pekerja organisasi anda untuk mendapatkan pekerjaan yang menguntungkan.
Pelanggan mungkin tidak membayar barangan tepat pada masanya atau tidak membayar langsung. Mereka mungkin tidak memenuhi syarat kontrak.

Sumber risiko luaran lain tidak dipersonifikasikan:

Perundangan (cukai, alam sekitar, buruh, dll.). Sebagai contoh, peraturan kastam, ketidakpatuhan yang mengancam dengan denda untuk perusahaan yang melanggar.

peristiwa politik. Sebagai contoh, peperangan boleh memaksa pengurangan jualan.

Pendapat umum. Sebagai contoh, pengguna mungkin enggan membeli jenama syarikat Amerika akibat sikap negatif terhadap dasar AS semasa di negeri ini.
Keadaan ekonomi dan kewangan. Sebagai contoh, ancaman penurunan nilai mata wang yang mendadak.

Fenomena alam juga merupakan sumber risiko. Petir boleh membakar bangunan. Hujan boleh bocor melalui bumbung dan membanjiri pelayan. Salji boleh menghalang pintu masuk ke gudang.

Sasaran Berisiko

Risiko ditakrifkan melalui matlamat organisasi. Oleh itu, adalah mungkin untuk mengklasifikasikan risiko mengikut matlamat yang diancam. Sebagai tambahan kepada matlamat yang ditetapkan oleh organisasi untuk dirinya sendiri, adalah penting untuk mengambil kira kewajipan yang dikenakan ke atas organisasi oleh negara dan pelabur.

1. Kebolehpercayaan dan penyepaduan maklumat. Adakah ini matlamat, dan bukan cara untuk membuat keputusan pengurusan yang bermaklumat? Organisasi bertanggungjawab untuk memberikan maklumat kepada pelbagai pihak yang berkepentingan (pelabur, negara, penghutang) untuk membuat keputusan mengenai organisasi. Contoh maklumat jenis ini ialah penyata pendapatan suku tahunan. Syarikat bertanggungjawab ke atas kebolehpercayaan dan ketekalan maklumat ini. Untuk mendapatkan data agregat berkala yang boleh dipercayai, adalah perlu bahawa maklumat semasa yang dijana di semua tempat kerja boleh dipercayai dan tidak bercanggah antara satu sama lain. Contoh risiko untuk tujuan jenis ini ialah salah nyata maklumat yang tidak disengajakan atau disengajakan disebabkan oleh akses meluas yang tidak munasabah kepada sistem maklumat organisasi.

2. Pelaksanaan dasar dalaman, rancangan, prosedur, serta undang-undang dan peraturan luaran. Jelas sekali, pematuhan undang-undang negeri adalah tanggungjawab organisasi. Di samping itu, organisasi boleh menetapkan peraturan dalamannya sendiri, seperti kod kelakuan perniagaan atau dasar untuk ibu bekerja, yang menyediakan faedah tertentu yang tidak ditetapkan oleh undang-undang buruh. Setelah menetapkan norma dalamannya, perusahaan itu berjanji untuk memenuhinya. Ini juga termasuk keperluan perundangan dan dalaman untuk keselamatan pengeluaran. Contoh risiko untuk jenis tujuan ini ialah pelanggaran undang-undang cukai akibat pemprosesan invois yang salah untuk pembayaran.

3. Perlindungan aset. Pelabur menyediakan organisasi dengan aset mereka untuk digunakan untuk keuntungan (atau tujuan lain dalam kes organisasi bukan untung). Organisasi, bagi pihaknya, mempunyai kewajipan untuk melindungi aset ini. Contoh risiko untuk jenis sasaran ini ialah kerugian dalam pasaran sekuriti akibat pelaburan yang tidak seimbang.

4. Penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap. Dari sudut pandangan teori klasik kapitalisme pasaran, ini adalah satu-satunya tujuan perusahaan kapitalis. Contoh risiko untuk jenis sasaran ini ialah kemusnahan barang siap akibat kesilapan pengiraan jumlah jualan. Contoh lain ialah kakitangan tambahan di kilang membetulkan ralat data induk daripada pangkalan data pusat.

5. Dan akhirnya, jenis matlamat yang paling jelas yang dihadapi oleh organisasi. Pencapaian matlamat yang ditetapkan untuk aktiviti semasa dan program khas. Apakah contoh matlamat sedemikian yang boleh anda berikan daripada amalan anda sendiri? Tugasan jualan dan pengeluaran. Memastikan kualiti produk dan perkhidmatan. Pelaksanaan perisian baharu. Contoh risiko untuk tujuan jenis ini ialah peningkatan aduan pelanggan kerana menerima pesanan untuk item kehabisan stok.

Pengukuran risiko

Ia diterima umum untuk mengukur risiko dengan kebarangkalian ancaman dan tahap kesan negatif akibat: risiko = akibat * kebarangkalian.

Mari kita anggap bahawa semua pekerja kilang yang bekerja dengan program komputer perakaunan mempunyai ID sistem dan kata laluan yang membolehkan mereka melakukan tindakan kritikal dalam sistem, contohnya, membuat pesanan pembelian dalam sistem. Akibat pembelian tanpa kebenaran boleh menyebabkan kerosakan serius kepada penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap.
Katakan, selanjutnya, hanya pekerja jabatan pembelian telah dilatih untuk membuat pesanan pembelian sistem, manakala pekerja yang lain, walaupun secara teorinya mempunyai akses, secara praktikal tidak pernah menggunakannya. Tahap celik komputer mereka tidak mencukupi untuk memikirkannya sendiri. Dalam keadaan ini, akibatnya adalah serius, tetapi kemungkinan ancaman tidak begitu besar. Sehubungan itu, jumlah risiko mempunyai nilai purata (kuadran 1).

Jika kita tidak begitu pasti tentang buta huruf komputer pengguna, kemungkinan ancaman meningkat. Dan akhirnya, jika pekerja ini termasuk pengguna lanjutan yang mengetahui proses perniagaan dengan baik, kita jatuh ke dalam bidang kebarangkalian tinggi dengan akibat yang serius. Jumlah risiko adalah maksimum (kuadran 2). Kembali ke nota anda dan bandingkan jarak anda dengan kaedah pengukuran risiko yang ditawarkan oleh model ini.

Model kawalan

Definisi kawalan. Terdapat pelbagai definisi kawalan. Mari kita gunakan definisi yang diberikan oleh Institut Juruaudit Dalaman (USA). "Kawalan ialah sebarang tindakan yang diambil oleh badan pentadbir untuk meningkatkan kemungkinan objektif yang dinyatakan akan dicapai."

Kawalan, seperti risiko, ditakrifkan melalui matlamat organisasi. Dan jika risiko menimbulkan ancaman kepada matlamat ini, maka kawalan direka untuk mengurangkan ancaman ini.

Elemen kawalan:

1. Kawalan persekitaran. Ia termasuk apa yang dipanggil "tiang kawalan": "nada di bahagian atas" dan "keupayaan untuk mengatur." Untuk memastikan "nada di atas" yang betul, pengurusan harus menunjukkan budaya korporat, menekankan kepentingan kawalan organisasi yang berkesan, dan menggalakkan aktiviti untuk menambah baik sistem kawalan. Tahap "keupayaan organisasi" yang diperlukan dicapai melalui latihan kakitangan. Seorang pekerja yang tidak dapat memahami maksud unsur-unsur proses di mana dia mengambil bahagian adalah jaminan kawalan yang lemah dalam organisasi yang kompleks hari ini. Persekitaran kawalan juga termasuk elemen "pembentuk tanah" yang lain, contohnya, prinsip organisasi, sistem ganjaran, proses penyelarasan strategi semua jabatan organisasi, dan sebagainya. Medium kawalan ialah elemen #1 kerana ia adalah syarat untuk daya maju semua elemen lain.

2. Penilaian risiko. Memandangkan kawalan diwujudkan untuk mengurangkan risiko, sistem kawalan yang berkesan ialah pengetahuan tentang "peta risiko" semasa. Penilaian risiko dalam bidang yang berbeza dijalankan dengan tahap formaliti yang berbeza-beza. Jabatan Audit Dalaman menjalankan penilaian semula risiko tahunan yang dipanggil. "audit universe", iaitu senarai kawasan yang diaudit. Lazimnya, "universe audit" merangkumi pelbagai proses yang wujud dalam sesebuah organisasi. Tetapi ia tidak merangkumi semua, i.e. terdapat risiko dalam organisasi yang tidak "ditawan" oleh "universe audit". Sebagai contoh, proses penyediaan penyata pendapatan biasanya terdapat di alam semesta. Tetapi proses menganalisis keputusan kewangan dan meramalkannya tidak. Sebabnya ialah kesukaran mengaudit proses bukan rutin.

3. Tindakan kawalan. Alat kawalan "langsung", yang membentuk asas pendekatan tradisional untuk mengawal dan dicerminkan dalam 9 "tindakan kawalan".

1. Tanggungjawab ditakrifkan dengan jelas dan difahami.

2.Akses (fizikal dan sistem) dikawal.

5.Transaksi direkodkan.

6. Polisi, prosedur, tanggungjawab didokumenkan.

9. Aset diakaun dibandingkan dengan yang ada.

Tindakan kawalan ini cukup jelas daripada namanya. Mari kita berikan contoh akibat daripada kebenaran transaksi yang tidak cekap. Seorang pengurus yang tidak mempunyai kuasa untuk menjual peralatan menugaskan seorang jurutera untuk mencari bakal pembeli bagi barisan pengeluaran yang telah dihentikan operasinya. Talian yang sangat mahal itu dijual pada separuh nilai pasarannya.

4. Maklumat dan komunikasi. Satu lagi elemen kawalan "lembut". Mari kita ambil contoh. Ketua jabatan perdagangan memutuskan untuk mengukuhkan kawalan ke atas penghantaran barang konsainan yang disimpan di gudang pengedar serantau dengan memperkenalkan elemen kawalan tambahan. Wakil jualan serantau syarikat mesti membenarkan setiap penghantaran secara bertulis ("urus niaga dibenarkan"). Selepas beberapa lama, salinan dokumen sedemikian secara tidak sengaja masuk ke jabatan cukai organisasi. Pakar cukai menuntut agar prosedur ini dibatalkan serta-merta, kerana undang-undang memerlukan dalam kes ini komplikasi yang ketara dalam proses pengiraan cukai jualan. Kegagalan mematuhi undang-undang boleh mengakibatkan denda yang besar. Komunikasi yang teratur antara jabatan jualan dan undang-undang boleh menghalang risiko ini dari awal lagi.

5. Pemantauan. Kumpulan ini termasuk jenis lain penyeliaan peringkat pengurusan yang lebih tinggi ke atas kerja yang lebih rendah. Ini termasuk pelbagai jenis audit, termasuk audit kualiti, audit keselamatan dan audit dalaman. Pemantauan selalunya melibatkan membandingkan keputusan semasa dengan yang dijangkakan. Oleh itu, piawaian merujuk kepada kumpulan elemen kawalan ini. Sebagai contoh, piawaian untuk surat-menyurat hasil inventori kepada data perakaunan gudang, piawaian masa untuk "penutupan" buku perakaunan.

Risiko sisa

Pertimbangkan isu kawalan mengukur. Penyelidik mencadangkan untuk mengukur tahap kawalan melalui tahap risiko. Formula yang diterima umum ialah risiko bawaan - kawalan = risiko baki. Tahap risiko sisa dibandingkan dengan tahap optimum. Tahap risiko baki melebihi tahap optimum adalah tidak boleh diterima. Tahap risiko baki di bawah tahap optimum sepadan dengan kawalan yang berlebihan. Penghakiman tentang tahap optimum baki risiko adalah subjektif. Berdasarkan keputusan penilaian tahap risiko baki, orang yang bertanggungjawab boleh memutuskan sama ada untuk melaraskan matlamat, atau mengubah (menguatkan atau melemahkan) sistem kawalan, atau terus bergerak ke hadapan secara membuta tuli.

Seperti yang telah kita nyatakan, risiko kewangan ialah fenomena dinamik yang mengubah ciri kuantitatifnya dalam proses pembangunan perusahaan pada peringkat kitaran hayat yang berbeza. Pada masa yang sama, pengurusan risiko kewangan strategik adalah subsistem perancangan strategik.

Apabila melaksanakan pengurusan strategik risiko kewangan JSC "Volga Pipe Plant", adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada prinsip pengurusan berikut.

1. Integrasi ke dalam sistem biasa pengurusan Loji Paip Volga OAO. Ciri perancangan strategik ialah keputusan yang dibuat dalam pelbagai bidang aktiviti perusahaan akhirnya mempengaruhi arah aliran tunai, pembentukan keputusan kewangan dan pencapaian matlamat kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. Kerumitan keputusan pengurusan dalam bidang kewangan. Dalam proses mengurus sumber kewangan yang terhad, tindakan dalam satu arah biasanya mempengaruhi yang lain. Selalunya penambahbaikan dalam satu kawasan membawa kepada kemerosotan segera atau tertunda di kawasan lain, yang merupakan risiko keselamatan dan meningkatkan manifestasi risiko kewangan.

3. Kawalan ke atas pelaksanaan keputusan yang dibuat. Keputusan strategik dibezakan oleh inersia mereka, yang tidak membenarkan mereka ditamatkan dengan cepat dan, dalam kebanyakan kes, tidak memungkinkan untuk kembali ke keadaan asal sekiranya pelaksanaan keputusan yang salah. Dalam keadaan sedemikian, kehadiran sistem kawalan yang berfungsi dengan baik ke atas pelaksanaan keputusan strategik dalam bidang risiko kewangan adalah amat penting.

4. Pengumpulan pengalaman lepas JSC "Volga Pipe Plant" dan mempraktikkannya. Memandangkan penglibatan perunding untuk menambah baik sistem pengurusan Volzhsky Pipe Plant OJSC adalah proses yang mahal, adalah perlu untuk memastikan tahap penyusunan diri yang mencukupi bagi sistem pengurusan strategik risiko kewangan dan kewangan berdasarkan pengalaman yang diperoleh, masalah yang dikenal pasti dan cara untuk menyelesaikannya atau dengan menanda aras.

5. Mengambil kira trend pembangunan dan kemungkinan arah perubahan aktif dalam persekitaran perniagaan luaran.

6. Perakaunan untuk matlamat dan prospek strategik. Dalam proses menjalankan aktiviti ekonomi dan ekonomi, perlu sentiasa mengambil kira kecekapan dari sudut perspektif strategik. Projek itu, yang berkesan dari sudut pandangan semasa, mungkin menjejaskan Loji Paip OJSC Volzhsky daripada matlamat strategiknya. Dalam kes sedemikian, ia mesti ditolak.

7. Sifat mendesak keputusan yang dibuat dan transformasi yang sedang dijalankan. Proses pengurusan risiko strategik memerlukan sejumlah besar wang dan memerlukan banyak masa untuk pengurus. Keputusan yang dibuat dalam persekitaran bergelora hari ini mesti mencapai kualiti tinggi dalam masa yang sesingkat mungkin. Oleh itu, sistem pengurusan risiko kewangan strategik harus menyediakan untuk membuat keputusan yang tepat pada masanya dan berkualiti tinggi.

Pemenuhan prinsip ini akhirnya akan memungkinkan untuk mewujudkan sistem pengurusan kewangan strategik JSC Volzhsky Pipe Plant yang cekap dan berkesan.

Berhubung dengan aktiviti kewangan OAO Volzhsky Pipe Plant, kami akan membentangkan peringkat pembangunan strategi seperti berikut:

1. Penilaian prospek jangka panjang yang berkaitan dengan kemungkinan menjana sumber kewangan. Pembentukan sumber kewangan hanya mungkin jika aliran tunai bersih terdiskaun positif dipastikan.

2. Pembangunan ramalan untuk pembangunan Loji Paip Volga OAO, keadaan kewangannya, dengan mengambil kira intensifikasi terancang kesan terhadap persekitaran semasa dan perubahan masa depan.

3. Kesedaran tentang matlamat: penerimaan arah aliran sedia ada atau pengenalpastian keperluan untuk bergerak ke arah penanda aras baharu keadaan kewangan.

4. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan: kemungkinan pembiayaan sendiri, mendapatkan pinjaman murah, "bottleneck" dalam pelaksanaan aktiviti pembiayaan.

5. Generalisasi cara alternatif yang mungkin untuk menjalankan aktiviti kewangan perusahaan.

6. Pembangunan penunjuk dan penunjuk kewangan untuk menilai strategi kewangan alternatif (harga dan struktur modal, harga syarikat, dll.).

7. Memilih strategi kewangan yang optimum.

8. Pembangunan rancangan kewangan, belanjawan JSC "Volzhsky Pipe Plant" dan subbahagian.

Pengurusan strategik merangkumi dua peringkat keputusan pengurusan: keputusan strategik yang berkaitan dengan pengurusan potensi pembiakan; keputusan super-strategik yang berkaitan dengan pengurusan cara pembiakan potensi (reproduction of reproduction). Dalam bidang pengurusan kewangan, keputusan strategik termasuk pembentukan pelaburan, penyusunan semula, penilaian kewangan pasaran baharu dan jenis produk, dan keputusan super-strategik termasuk pembentukan hubungan kewangan yang diselaraskan dalam syarikat, dan peningkatan dalam penarafan kredit .

Berkenaan dengan pengurusan strategik risiko kewangan, dua peringkat keputusan pengurusan boleh dibezakan: 1) kesan ke atas aliran tunai dalam bidang keputusan kewangan jangka panjang; 2) pembentukan arah aliran tunai perusahaan untuk mengukuhkan pengaruhnya terhadap persekitaran luaran.

Keputusan strategik jenis kedua, pada tahap yang lebih besar daripada operasi dan taktikal, dapat mempengaruhi keselamatan ekonomi perusahaan, kerana ia memerlukan sumber yang besar, mempunyai tempoh pelaksanaan yang panjang, dan akibat jangka panjang dan dalam kebanyakan kes tidak dapat dipulihkan. . Oleh itu, sistem perancangan strategik risiko kewangan harus tertakluk kepada keperluan untuk memastikan kriteria dan parameter keselamatan ekonomi, menentukan langkah untuk pemeliharaan dan pembangunan potensi.

Pengurusan risiko kewangan harus menyediakan aliran tunai bersih sedemikian yang mampu menjana pembiayaan tetap pengeluaran dan memastikan keuntungan yang mencukupi, berdasarkan sifat kitaran kedudukan produk atau perusahaan dalam pasaran.

Pilihan strategi pengurusan risiko kewangan dalam setiap kes tertentu harus dibuat oleh OJSC Volzhsky Pipe Plant, dengan mengambil kira beberapa faktor.

Pada peringkat mengesahkan keputusan kewangan jangka panjang, terdapat kesukaran terbesar dalam mengambil kira risiko kewangan.

Konsep pendiskaunan memungkinkan untuk mengambil kira risiko kewangan dengan meningkatkan kadar diskaun mengikut nilai premium untuk risiko kewangan. Selain itu, menambah premium risiko yang hampir intuitif dari segi relatif kepada FSC dianggap oleh kebanyakan ahli teori dalam bidang perancangan strategik sebagai kaedah yang paling munasabah untuk menilai pelbagai manifestasi risiko kewangan.

Apabila melaksanakan idea ini dalam amalan, beberapa kelemahan serius didedahkan. Oleh kerana kelemahan tersebut biasanya dibezakan:

Perubahan yang tidak munasabah dalam premium risiko bergantung pada tahun pelaksanaan keputusan kewangan strategik;

Takrifan intuitif premium risiko;

Menggunakan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa.

Semua masalah ini merumitkan penentuan dan ramalan magnitud dan dinamik risiko kewangan sepanjang hayat projek, dan populariti menggunakan kaedah perakaunan risiko ini adalah disebabkan oleh fakta bahawa ia agak mudah dan fakta bahawa sains kewangan mempunyai belum lagi mencadangkan kaedah sedemikian yang boleh memberi faedah praktikal.

Pengiraan aliran tunai terdiskaun bersih, dengan mengambil kira faktor risiko, dijalankan mengikut formula berikut:

di mana NPV - aliran tunai terdiskaun bersih;

NPV n - aliran tunai bersih tahun n;

R с – kadar pulangan bebas risiko;

R f ialah premium risiko kewangan.

Membandingkan nilai penyebut faktor nilai semasa aliran tunai pada tahun yang berbeza pelaksanaan penyelesaian kewangan jangka panjang, dapat dilihat bahawa pada tahun pertama projek (1+Rс+Rf) 1 adalah kurang daripada premium risiko yang termasuk dalam kadar diskaun aliran tunai bersih 2 - tahun pelaksanaan projek (1+Rс+Rf)2 dsb.

Pendekatan untuk mengambil kira faktor risiko ini bermakna aliran tunai bersih yang sepadan dengan tahun pelaksanaan projek yang berbeza diberikan tahap risiko yang sama dari segi relatif, yang nilainya tidak bergantung pada titik masa tertentu dan, sebenarnya. , mengenai teknologi untuk mengira aliran tunai terdiskaun bersih.

Oleh itu, pendekatan faktor risiko ini tidak menganggap NPV 1 dan NPV 2 sebagai aliran tunai yang membawa risiko yang sama, kerana NPV 2 didiskaunkan sebagai lebih berisiko daripada NPV 1 . Walaupun secara priori boleh dikatakan bahawa semakin lama penerimaan pendapatan dari permulaan keputusan kewangan jangka panjang ditangguhkan, semakin besar kemungkinan kejadian buruk yang boleh mengakibatkan kerugian. Oleh itu, nampaknya agak adil untuk mengatakan bahawa risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPI 1 adalah kurang daripada risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPI n .

Itulah sebabnya penambahan mekanikal mudah premium risiko dari segi relatif kepada kadar diskaun membawa kepada perubahan yang tidak munasabah dalam faktor nilai semasa aliran tunai bersih semasa membuat keputusan kewangan jangka panjang. Pada masa yang sama, dinamik risiko pelaburan sedemikian tidak mempunyai justifikasi ekonomi.

Kelemahan kedua, yang terdiri daripada definisi intuitif premium risiko, serta yang pertama, mengenakan sekatan yang serius terhadap penggunaan praktikal kaedah perakaunan faktor risiko ini, yang melibatkan penambahan premium risiko itu sendiri kepada kadar diskaun. . Memandangkan saiz premium risiko ditetapkan secara intuitif semata-mata, pakar yang berbeza akan memperkenalkan pembetulan yang berbeza apabila menilai projek yang sama bagi penyelesaian kewangan jangka panjang.

Kelemahan ini, seperti yang pertama, dengan ketara mengehadkan skop kaedah yang dikaji dengan mengambil kira faktor risiko apabila membuat keputusan kewangan jangka panjang Volzhsky Pipe Plant OJSC. Untuk menyelesaikan masalah ini, perlu menggunakan pencapaian sains terkini dalam bidang membuat keputusan yang menjanjikan.

Dan satu lagi kelemahan kaedah pelarasan kadar diskaun pemfaktoran risiko ialah penggunaan ukuran yang sama untuk risiko dan masa. Oleh itu, nampaknya agak adil apabila kelemahan pertama diatasi, kekurangan yang dinyatakan, dalam keadaan tertentu, akan diselesaikan dengan sendirinya. Syarat ini adalah untuk membezakan antara perakaunan faktor risiko dan perakaunan nilai masa wang ke dalam urus niaga penting yang berkait rapat antara satu sama lain.

Analisis set kelemahan yang dijalankan di atas mendapati kelemahan pertama dan ketiga adalah berkaitan, memandangkan kedua-duanya adalah disebabkan oleh masalah yang sama, iaitu integrasi risiko dan masa dalam membuat keputusan kewangan jangka panjang.

Dalam sesetengah kes, premium risiko merujuk kepada ganjaran untuk risiko kewangan, yang sudah termasuk dalam kos purata wajaran modal. Keadaan ini menimbulkan satu lagi percanggahan. Kami percaya bahawa kos purata wajaran modal dipengaruhi oleh komponen tertentu pelbagai jenis risiko, termasuk risiko kewangan. Dalam hal ini, nampaknya tidak boleh diterima untuk memasukkan premium risiko kewangan dalam harga purata wajaran modal, serta penjumlahan ringkas premium risiko kewangan dan kos purata wajaran modal. .

Takrif penunjuk yang mencirikan tahap risiko kewangan dalam jangka panjang, kami berdasarkan fakta bahawa strategi pada dasarnya mewakili satu set peraturan membuat keputusan yang OJSC "Volga Pipe Plant" dipandu oleh dalam aktivitinya. Berhubung dengan strategi perusahaan, Ansoff mengenal pasti empat kumpulan peraturan:

1. Peraturan yang digunakan dalam menilai prestasi syarikat pada masa kini dan akan datang. Bahagian kualitatif kriteria penilaian biasanya dipanggil penanda aras, dan kandungan kuantitatif adalah tugas.

2. Peraturan yang membentuk hubungan syarikat dengan persekitaran luarannya, yang menentukan jenis produk dan teknologi yang akan dibangunkan, di mana dan kepada siapa untuk menjual produknya, bagaimana untuk mencapai keunggulan berbanding pesaing. Set peraturan ini dipanggil strategi perniagaan.

3. Peraturan di mana perhubungan dan prosedur diwujudkan dalam organisasi. Mereka dipanggil konsep organisasi.

4. Peraturan di mana firma menjalankan aktiviti hariannya, dipanggil prosedur operasi asas.

Menurut O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov, strategi menjawab persoalan bagaimana, dengan bantuan tindakan apa, organisasi akan dapat mencapai matlamatnya dalam persekitaran yang berubah dan kompetitif. Pada masa yang sama, organisasi menggunakan, bersama-sama dengan strategi, peraturan ..

Oleh itu, pengurusan strategik JSC "Volga Pipe Plant" dan subsistem kewangannya, sebagai kaedah menguruskan risiko kewangan, memerlukan satu set penunjuk yang akan mencerminkan keberkesanan penggunaan kaedah ini.

Penunjuk tahap risiko kewangan adalah parameter paling penting yang memberi gambaran tentang keadaan Loji Paip JSC Volzhsky secara keseluruhan, baki aliran tunainya. Nilai ambang penunjuk adalah mengehadkan nilai, ketidakpatuhan yang menghalang perkembangan normal pelbagai unsur pembiakan, membawa kepada pembentukan trend negatif dan merosakkan dalam bidang risiko kewangan. Tahap risiko kewangan terendah dicapai dengan syarat keseluruhan set penunjuk berada dalam had nilai ambang yang boleh diterima, dan nilai ambang satu penunjuk dicapai tanpa menjejaskan yang lain.

Bergantung pada magnitud sisihan daripada nilai had, penunjuk boleh mengambil pelbagai jenis: penunjuk penggera, penunjuk kedudukan melampau dan penunjuk kebankrapan. Keputusan terbaik diperoleh dengan menggunakan penunjuk-vektor yang mencirikan arah selanjutnya pembangunan sistem, dan bukan hanya keadaan statik seketika.

Objektiviti fungsi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik bergantung pada seberapa tepat julat faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan ditentukan, sistem penunjuk manifestasi mereka dipilih. Untuk pengesanan penyimpangan tepat pada masanya daripada keadaan perniagaan biasa atau boleh diterima dalam aktiviti Loji Paip Volzhsky, OJSC, adalah perlu untuk mewujudkan sistem untuk memantau status penunjuk tahap risiko kewangan.

Pembangunan sistem untuk memantau pematuhan dengan tahap petunjuk keselamatan yang boleh diterima termasuk langkah-langkah berikut:

1. Menentukan sumber maklumat utama untuk sistem pemantauan. Sistem pengesanan adalah berdasarkan maklumat yang diperoleh daripada perakaunan kewangan dan pengurusan.

2. Kelulusan pendekatan bersatu untuk pengiraan penunjuk analitik yang diperlukan untuk operasi sistem pemantauan. Pada peringkat ini, algoritma untuk mengira penunjuk tahap risiko kewangan berdasarkan data perakaunan utama dibangunkan dan diterima pakai.

3. Menentukan borang dan komposisi maklumat pelaporan yang diperlukan untuk pemantauan.

4. Menentukan kekerapan dan masa pemantauan.

5. Menetapkan saiz sisihan nilai penunjuk daripada nilai piawainya.

6. Pengenalpastian sebab-sebab penyelewengan penunjuk.

7. Pembangunan sistem tindakan untuk mengurus risiko kewangan.

Dalam pengurusan strategik, tempat istimewa diduduki oleh kaedah matriks untuk mengkaji fenomena dan proses, dan pengurusan risiko kewangan strategik tidak terkecuali.

Matriks strategi kewangan membolehkan bukan sahaja untuk menentukan kedudukan semasa syarikat dari segi risiko kewangan, tetapi juga untuk mempertimbangkan keadaan dalam dinamik, membolehkan anda meramalkan perubahan dalam strategi kewangan bergantung kepada perubahan dalam penunjuk prestasi penting, serta merancang kedudukan masa depan syarikat, sengaja menukar penunjuk ini dan mengurangkan tahap risiko kewangan.

Saintis Perancis J. Franchon dan I. Romanet mencadangkan salah satu pilihan untuk menggunakan matriks strategi kewangan. Ia berdasarkan pengiraan tiga pekali: hasil aktiviti ekonomi, hasil aktiviti kewangan, hasil aktiviti kewangan dan ekonomi.

Untuk mengira penunjuk ini, konsep "nilai tambah" dan "hasil kasar operasi pelaburan" digunakan.

Nilai tambah ialah nilai yang dicipta oleh perusahaan dalam tempoh masa tertentu. Dalam teori ekonomi, ia dilambangkan sebagai C + V + m. Dalam amalan, ia dikira sebagai perbezaan antara kos pengeluaran (dijual) produk dan jumlah kos luaran yang ditanggung oleh perusahaan.

Hasil operasi kasar pelaburan ialah nilai ditambah tolak semua kos buruh. Dalam teori ekonomi, ia boleh ditetapkan sebagai C + m.

1. Hasil daripada aktiviti ekonomi. Dikira mengikut formula:

RHD = BREI - perubahan kewangan - keperluan operasi - pelaburan pengeluaran + jualan biasa hartanah

Hasil aktiviti ekonomi menunjukkan ketersediaan sumber kewangan perusahaan selepas pembiayaan pembangunan.

2. Hasil daripada aktiviti kewangan. Dikira mengikut formula:

RFD = Perubahan dalam pinjaman - kos kewangan pinjaman - cukai pendapatan - pendapatan lain dan perbelanjaan aktiviti pembiayaan

Hasil daripada aktiviti kewangan menunjukkan sejauh mana syarikat menggunakan dana yang dipinjam. Apabila digunakan, penunjuk mengambil nilai positif.

3. Hasil daripada aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan.

RFHD = RHD + RFD

Nilai negatif hasil aktiviti kewangan dan ekonomi dalam tempoh yang panjang boleh membawa kepada kebankrapan perusahaan. Adalah wajar bagi perusahaan untuk mempunyai nilai positif penunjuk. Dengan nilai positif RFHD, risiko kewangan strategik adalah minimum. Walau bagaimanapun, bergantung kepada keadaan, sedikit turun naik di sekitar tanda sifar (zon selamat) dibenarkan.

Matriks strategi kewangan mempunyai bentuk berikut (Rajah 2.3.1.)

nasi. 2.3.1. Matriks Strategi Kewangan

Matriks membantu meramalkan laluan kritikal perusahaan untuk masa depan, menggariskan had risiko kewangan yang boleh diterima dan mengenal pasti ambang keupayaan perusahaan.

Kuasa dua 1, 2 dan 3 (pepenjuru utama matriks) mewakili zon keseimbangan. Di atas pepenjuru (petak 4, 5, 8) terdapat zon kejayaan, di mana nilai penunjuk adalah positif dan dana cair sedang dibuat. Aliran tunai bersih secara konsisten positif, risiko kewangan adalah minimum. Di bawah pepenjuru (petak 7, 6, 9) terdapat zon defisit, di mana dana cair digunakan dan nilai penunjuk adalah negatif.

Pertimbangkan kemungkinan kedudukan perusahaan pada matriks strategi kewangan dan kemungkinan cara untuk mengubahnya.

Petak 1. Bapa kepada keluarga. Kadar pertumbuhan perolehan adalah lebih rendah daripada yang mungkin. Terdapat rizab. Ia adalah mungkin untuk bergerak ke petak 4, 2 dan 7.

Segi empat sama 2. Keseimbangan stabil. Dalam keadaan ini, perusahaan berada dalam keadaan keseimbangan kewangan dan mempunyai bilangan terbesar pilihan yang mungkin untuk menukar kedudukan kewangannya: petak 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Segi empat sama 3. Keseimbangan tidak stabil. Negeri ini dicirikan oleh ketiadaan dana percuma sendiri dan penggunaan modal yang ditarik. Keadaan itu dapat diperhatikan selepas pelaksanaan projek pelaburan. Kemungkinan laluan keluar 6, 2 dan 5.

Petak 4. Penyewa. Ketersediaan dana percuma untuk pelaksanaan projek tanpa menggunakan modal yang dipinjam. Pergi ke petak 1, 2, 7.

Petak 5. Serangan. Lebihan dana sendiri membolehkan anda mengembangkan segmen pasaran anda. Peralihan ke 2 dan 6.

Petak 6. Dilema. Terdapat kekurangan dana cair yang sebahagiannya dilindungi oleh pinjaman. Peralihan kepada 2, 7, 9.

Segi empat 7. Kekurangan episodik. Kekurangan dana cair disebabkan oleh ketidakpadanan antara masa penerimaan dan perbelanjaan dana. Peralihan kepada 1,2,6.

Petak 8. Masyarakat induk. Kecairan berlebihan. Syarikat itu mempunyai keupayaan untuk mencipta dan membiayai anak-anak syarikat. Melangkah ke 4 atau 5.

Dataran 9. Krisis. Keadaan krisis perusahaan. Keperluan untuk memotong semua pelaburan atau menghancurkan perusahaan. Keperluan untuk sokongan kewangan. Boleh dinaik taraf kepada 6 atau 7.

Pengurus kewangan, menggunakan matriks strategi kewangan, boleh menilai kedudukan perusahaan pada masa semasa. Dengan menukar penunjuk yang termasuk dalam pengiraan hasil aktiviti ekonomi dan kewangan, ketahui bagaimana keputusan pengurusan boleh mempengaruhi keadaan perusahaan pada masa hadapan. Di samping itu, anda boleh memilih parameter aktiviti kewangan dan ekonomi yang diperlukan untuk mencapai keadaan perusahaan yang dirancang dengan tahap risiko kewangan yang rendah. Sistem langkah yang bertujuan untuk mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik dan mengekalkan keseimbangan kewangan yang dicapai dalam jangka panjang adalah berdasarkan penggunaan model pertumbuhan ekonomi yang mampan. Model pertumbuhan ekonomi mempunyai banyak ungkapan matematik, tetapi dalam apa jua keadaan, untuk tujuan mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik, masuk akal untuk memasukkan parameter utama strategi kewangan di dalamnya.

Mari kita pertimbangkan prosedur untuk menilai tahap risiko kewangan keputusan strategik pada contoh OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Menurut keputusan analisis kewangan 2002-2003, perusahaan tidak berada dalam keadaan kritikal dan beberapa trend digariskan, yang memungkinkan untuk bercakap tentang kemungkinan memperbaiki keadaan kewangan pada masa hadapan. Perusahaan itu meningkatkan jumlah produk yang dikilang dan dijual. Jumlah pembayaran dalam bentuk wang semakin meningkat, tanpa menggunakan pengganti dan pengganti mereka. Meningkatkan kerja dengan pelanggan dari segi mempercepatkan pembayaran untuk produk yang dijual. Jumlah modal kerja yang dibiayai oleh dana sendiri semakin meningkat. Penunjuk pusing ganti aset bertambah baik. Perusahaan meningkatkan keuntungan aset yang dilaburkan.

Walau bagaimanapun, adalah perlu untuk mengambil perhatian arah aliran negatif yang mungkin menimbulkan kesukaran pada masa hadapan. Loji Paip OAO Volga sangat bergantung kepada pelabur luar. Kebanyakan aktiviti dibiayai oleh hutang jangka pendek. Susut nilai aset tetap tidak lama lagi boleh melepasi garis kritikal dan meletakkan perusahaan sebelum masalah kelangsungan hidup. Oleh itu, kedudukan kewangan semasa perusahaan penuh dengan pelbagai tindakan risiko kewangan. Pada tahun 2002, penunjuk prestasi kewangan Volga Pipe Works adalah kurang daripada satu, manakala penunjuk prestasi ekonomi adalah lebih kurang sama dengan sifar. Keadaan ini adalah tipikal untuk kuasa dua ketujuh matriks strategi kewangan (Rajah 2.3.2.).

nasi. 2.3.2. Kedudukan Loji Paip Volzhsky JSC pada matriks strategi kewangan, 2003

Peruntukan ini dipanggil "defisit episod". Terdapat resit tidak segerak dan perbelanjaan dana cair. Syarikat itu menambah hutangnya. Kadar pertumbuhan pelaburan tidak dikurangkan oleh peningkatan modal dengan mengorbankan dividen. Dalam keadaan ini, segala-galanya bergantung kepada kadar pertumbuhan keuntungan ekonomi dan perolehan. Jika keuntungan berkembang lebih cepat daripada perolehan, maka syarikat mempunyai peluang untuk bergerak ke petak 1 atau 2 pada garis keseimbangan. Jika kadar pertumbuhan perolehan melebihi kadar pertumbuhan keuntungan, maka syarikat boleh bergerak ke kuasa dua 6, berisiko menghadapi krisis lanjut (persegi 9).

Memandangkan kadar pertumbuhan keuntungan OAO Volzhsky Pipe Plant lebih tinggi daripada kadar pertumbuhan perolehan, terdapat kemungkinan untuk memperbaiki keadaan kewangan.

Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk memberi perhatian khusus untuk menyelaraskan kos tetap, yang akan memungkinkan untuk menggerakkan leverage operasi. Anda juga harus mempertimbangkan kemungkinan menguruskan penghutang dan pemiutang.

Salah satu masalah utama perusahaan ialah perkadaran tinggi sumber yang dipinjam dalam jumlah keseluruhan. Mari kita tentukan anggaran bahagian normatif modal yang dipinjam. Untuk ini kami menggunakan formula:

D zkn \u003d D ok * 0.25 + D itu * 0.5,

di mana D zkn - bahagian normatif modal yang dipinjam dalam jumlah sumber;

D ok - bahagian modal tetap dalam jumlah keseluruhan aset;

Dta - bahagian aset semasa dalam jumlah aset.

Bagi JSC "Volzhsky Pipe Plant" bahagian standard modal yang dipinjam pada tahun 2003 ialah 0.44.

Oleh itu, nilai normatif bahagian dana sendiri dalam struktur sumber ialah 56 peratus.

Mari kita pertimbangkan kadar pertumbuhan yang boleh ditunjukkan oleh perusahaan di bawah nisbah lazim pembentukan struktur aset dan pengagihan dana. Untuk melakukan ini, kami menggunakan model pertumbuhan mampan yang dibincangkan di atas, yang membolehkan kami menentukan kemungkinan kadar pertumbuhan modal syarikat sendiri. Maklumat untuk membuat pengiraan diberikan dalam Jadual 2.3.1.

Jadual 2.3.1.

Data untuk mengira pengaruh faktor terhadap perubahan dalam kadar pertumbuhan modal ekuiti JSC Volzhsky Pipe Plant pada tahun 2003

Model pertumbuhan mampan mengikut data 2003 adalah seperti berikut:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 \u003d 19.95

Oleh itu, dengan struktur liabiliti semasa, dasar dividen, dan tahap keuntungan, perusahaan boleh memastikan peningkatan modalnya sendiri sebanyak 20 peratus. Pada masa yang sama, tahap risiko kewangan bagi penyelesaian jangka panjang akan kekal pada tahap tetap. Jika tidak, risiko struktur modal syarikat meningkat.

Dalam cadangan untuk menilai risiko kewangan penyelesaian jangka panjang, kami memberi banyak perhatian kepada penunjuk keberkesanan penggunaan modal ekuiti, kerana memperoleh pulangan yang stabil dan tinggi ke atas modal yang dilaburkan bergantung pada kemahiran pengurus. Penunjuk ini mencirikan kualiti pengurusan. Pada pendapat kami, ia lebih dipercayai daripada penunjuk lain untuk menilai kestabilan kewangan sesebuah perusahaan.

Sudah tentu, penggunaan modal yang dipinjam membolehkan anda meningkatkan kadar pulangan ke atas ekuiti. Walau bagaimanapun, tiada siapa yang memberi pinjaman tanpa insurans, yang boleh dinyatakan sama ada dalam insurans eksplisit atau dalam kenaikan harga pinjaman dengan peningkatan bahagian dana yang dipinjam dalam struktur liabiliti.

Struktur modal optimum didapati berdasarkan memaksimumkan kadar pulangan, dan faktor utama yang menentukannya termasuk pulangan ke atas ekuiti dan peningkatan dalam kadar pinjaman dengan peningkatan bahagian dana yang dipinjam.

Pertimbangkan struktur modal yang optimum, di mana kadar pulangan dimaksimumkan, dari sudut pandangan mengoptimumkan kadar pulangan ke atas ekuiti, tertakluk kepada peningkatan dalam kos penggunaan pinjaman yang dikaitkan dengan peningkatan bahagian modal yang ditarik.

Jumlah premium risiko untuk kemungkinan kebankrapan peminjam ditentukan oleh institusi kredit secara bebas. Pertimbangkan pergantungan berikut (jadual 2.3.2.).

Jadual 2.3.2

Kadar faedah pinjaman yang mengandungi insurans muflis, %

Pembangunan sendiri

Kami mengira kadar pulangan menggunakan formula berikut:

di mana Rp(a) - kadar keuntungan perusahaan;

Kadar semula pulangan ke atas ekuiti;

a - bahagian modal yang dipinjam dalam struktur liabiliti;

R(a) - kadar pinjaman, mengambil kira risiko muflis.

Oleh itu, kita mendapat nilai kadar pulangan yang boleh diterima oleh perusahaan dengan mengubah struktur modal, dengan syarat harga pinjaman meningkat apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat. Keputusan pengiraan ditunjukkan dalam Jadual 2.3.3.

Jadual 2.3.3.

Nilai kadar pulangan dengan struktur modal yang berbeza, dengan mengambil kira insurans terhadap kebankrapan Volzhsky Pipe Plant OJSC

Kadar pulangan ke atas ekuiti	Bahagian modal yang dipinjam
Kadar pulangan ke atas ekuiti

Oleh itu, kami mempunyai peluang untuk membuat kesimpulan tentang struktur modal yang membolehkan kami mengoptimumkan kadar pulangan keseluruhan Volzhsky Pipe Plant OJSC tanpa meningkatkan tahap risiko kewangan.

Memandangkan pulangan semasa ke atas ekuiti adalah lebih kurang 30 peratus, kita perlu memilih elemen maksimum dalam baris keempat jadual 2.3.3. Seperti yang anda lihat, ini adalah 33.43 peratus. Ini ialah nilai keuntungan maksimum yang mungkin dengan pulangan semasa ke atas ekuiti. Memanjat lajur, kami membuat kesimpulan bahawa adalah mungkin untuk memaksimumkan pulangan dengan struktur modal sebanyak -30 peratus daripada pinjaman dan 70 peratus daripada ekuiti.

Dengan struktur modal sedia ada (70 peratus daripada dana yang dipinjam, 30 peratus daripada dana sendiri), kadar pulangan, mengikut data pengiraan, sepatutnya 6.67 peratus.

Keperluan untuk memantau pulangan ke atas ekuiti dalam proses melaksanakan strategi kewangan dan memastikan tahap risiko kewangan yang boleh diterima sesebuah perusahaan adalah disebabkan oleh fakta bahawa salah satu matlamat utama aktiviti kewangan dan ekonomi adalah untuk meningkatkan jumlah ekuiti. modal dan meningkatkan keuntungannya.

Model untuk menganalisis pulangan atas ekuiti boleh diwakili sebagai: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

di mana Rpp - keuntungan jualan;

K - nisbah pusing ganti modal;

MK - pengganda modal (nisbah jumlah modal untuk dimiliki).

Terdapat hubungan berikut: dengan penurunan dalam tahap pulangan ke atas jumlah modal, perusahaan mesti meningkatkan tahap risiko kewangan dengan meningkatkan bahagian dana yang dipinjam untuk mengekalkan tahap pulangan ke atas ekuiti yang diperlukan. Tahap risiko ini dicerminkan oleh pengganda modal.

Apabila membina strategi kewangan, ia mesti diambil kira bahawa perusahaan tidak boleh mengubah struktur modal untuk mengurangkan tahap pergantungan kepada pemiutang, dan, dengan itu, tahap risiko kewangan tanpa perubahan besar dalam aktivitinya. Pertimbangkan situasi berikut.

Seperti yang telah kami tetapkan, bahagian optimum ekuiti Volzhsky Pipe Plant OJSC ialah 56 peratus. Ini sepadan dengan nilai pengganda ekuiti 1.79 (100/56). Pada masa ini, syarikat mempunyai pengganda 3.57 (100/28), yang menunjukkan tahap risiko yang tinggi. Mari kita ketahui apa yang berlaku jika perusahaan mencapai nilai normatif pengganda tanpa mengubah nisbah lain.

ROE \u003d 9.51 * 0.80 * 1.79 \u003d 13.6

Seperti yang anda lihat, terdapat penurunan dalam pulangan ke atas ekuiti, yang tidak boleh diterima.

Untuk menentukan nilai pulangan yang diperlukan untuk jumlah modal, ia diperlukan untuk menyelesaikan persamaan:

30 = ROA * 1.79 ROA = 16.76

Oleh itu, syarikat perlu memberi perhatian khusus dalam strategi kewangan untuk meningkatkan keuntungan jualan: rizab untuk meningkatkan keuntungan, mengurangkan kos.

Dalam strategi, adalah perlu untuk menilai keberkesanan penggunaan dana yang dipinjam menggunakan penunjuk kesan leverage kewangan.

Penunjuk ini membolehkan bukan sahaja untuk menentukan keberkesanan penggunaan dana, tetapi juga untuk menetapkan ambang untuk tahap kadar faedah yang selamat untuk pembangunan perusahaan dari segi risiko kewangan.

Formula kesan leverage adalah seperti berikut:

di mana ROAn - pulangan ke atas jumlah modal sebelum cukai;

Kn - nisbah jumlah cukai kepada jumlah keuntungan;

SP - kadar faedah pinjaman;

ZK - jumlah modal yang dipinjam;

SC - jumlah modal ekuiti.

Kesan positif leverage kewangan berlaku jika ROAn*(1-Kn) > SP. Perbezaan antara kos jumlah dan modal yang dipinjam akan meningkatkan pulangan ke atas ekuiti.

Jika ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Mari kita tentukan nilai marginal kos modal yang dipinjam untuk JSC "Volzhsky Pipe Plant" (jadual 2.3.4.).

Kadar Faedah Marginal = ROAn*(1-Kn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

Kami telah memperoleh nilai kadar faedah, yang mengehadkan pembangunan perusahaan. Jika nilai ini melebihi, kesan negatif leverage kewangan mula beroperasi, yang membawa kepada pengurangan dana sendiri.

Memandangkan kadar 11 peratus pada masa ini hampir mustahil untuk memberi pinjaman kepada perusahaan sektor benar, boleh dikatakan bahawa syarikat itu tidak akan dapat mengambil kesempatan daripada kesan leverage kewangan dan, di samping itu, penggunaan dana yang dipinjam memberi kesan negatif. keadaan perusahaan.

Jadual 2.3.4.

Data untuk menentukan kadar faedah marginal.

Untuk membetulkan keadaan ini, syarikat perlu membangunkan dasar cukai yang berkesan yang membolehkan meminimumkan pembayaran daripada keuntungan, mempertimbangkan cara untuk mengurangkan jumlah modal dengan mengurangkan akaun tertunggak belum bayar, dan juga meneroka cara lain untuk meningkatkan had faedah pinjaman.

Nampaknya semua penunjuk yang diterangkan di atas adalah tertakluk kepada kemasukan mandatori dalam strategi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC kerana kepentingannya untuk kelangsungan hidup syarikat pada masa hadapan. Dalam banyak cara, keadaan penunjuk ini boleh menjejaskan keadaan keselamatan ekonomi organisasi.

Sebagai tambahan kepada penunjuk ini, adalah perlu untuk mengingati ancaman serius susut nilai aset tetap. Oleh itu, sistem petunjuk asas keselamatan ekonomi mesti ditambah dengan nisbah penggunaan aset tetap.

Untuk mengurangkan kos dan merasionalkan perbelanjaan, pengurusan harus menggunakan nisbah pertumbuhan produktiviti dan upah, kerana pertumbuhan upah pada masa ini melebihi pertumbuhan output.

Pada pendapat kami, kemasukan penunjuk ini dalam strategi kewangan yang bertujuan untuk memastikan keselamatan kewangan adalah mungkin dalam bentuk berikut (jadual 2.3.5).

Kami telah membentangkan petunjuk yang mencerminkan tahap risiko kewangan yang menimbulkan ancaman terbesar kepada pembangunan perusahaan. Pelaksanaan langkah-langkah dalam bidang ini adalah tugas keutamaan bagi pengurusan perusahaan, kerana hasil kesan negatif mungkin mula muncul dalam masa terdekat.

Jadual 2.3.5.

Nilai penunjuk tahap risiko kewangan termasuk dalam strategi Loji Paip OAO Volzhsky

Indeks	nilai semasa	Nilai standard	nilai had
Indeks	Nilai	Nilai	Nilai
Bahagian dana sendiri dalam struktur liabiliti, %
Pengganda ekuiti
Pulangan aset sebelum cukai
Pulangan atas ekuiti (ROE), %
Kadar faedah marginal, %
Pekali susut nilai aset tetap, %

Pembangunan sendiri

Pelaksanaan tindakan dalam bidang ini menjadikannya perlu untuk menyelesaikan masalah dalam bidang aktiviti lain, yang, pada pendapat kami, harus membentuk tahap kedua strategi kewangan yang memastikan pembangunan selamat Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Risiko kewangan sesebuah perusahaan tertakluk kepada manifestasi mengikut jenisnya akibat pengaruh pelbagai faktor, yang menentukan kriteria penilaiannya.

Fungsi perusahaan dijalankan dalam interaksi kompleks kompleks faktor susunan dalaman dan luaran, yang menampakkan diri dalam kemunculan pelbagai jenis risiko kewangan. Faktor dalaman yang bergantung kepada perusahaan, menyebabkan risiko kewangan adalah lebih terkawal, oleh itu, kami akan mempertimbangkan mekanisme untuk petunjuk mereka dari sudut pandangan aspek jangka pendek pengurusan risiko kewangan.

Dari sudut pandangan pengaruh faktor pada keadaan perusahaan atau pada penunjuk, terdapat faktor pesanan pertama, kedua, ..., n-th. Konsep "penunjuk" dan "faktor" berbeza secara bersyarat, kerana hampir setiap penunjuk boleh menjadi faktor penunjuk lain yang lebih tinggi dan sebaliknya.

Faktor yang perlu ditunjukkan boleh dikelaskan mengikut pelbagai kriteria. Ia boleh menjadi umum, iaitu, mempengaruhi beberapa penunjuk, atau ciri khusus penunjuk tertentu. Walau bagaimanapun, kebanyakan faktor adalah bersifat generalisasi, yang dijelaskan oleh hubungan dan syarat bersama yang wujud antara penunjuk individu.

Pada peringkat yang berbeza dalam kitaran hayat perusahaan, faktor yang sama mempunyai kekuatan pengaruh yang berbeza, jadi perlu untuk mengklasifikasikan faktor yang menyebabkan risiko kewangan, bergantung pada peringkat.

Pada peringkat permulaan, perusahaan, dari segi tahap risiko kewangan, paling terdedah kepada pengaruh faktor luaran.

Walau bagaimanapun, memandangkan perusahaan pada peringkat pembangunan ini tidak boleh memberi kesan yang ketara ke atas faktor luaran, kami akan memberi tumpuan kepada faktor dalaman yang boleh laras. Penciptaan dan pengenalan secara beransur-ansur perusahaan baru ke dalam pasaran dikaitkan dengan pelaburan kewangan yang besar dan pemasaran aktif, oleh itu, adalah perlu untuk mengawal bahagian dana yang dipinjam dalam struktur modal, penunjuk risiko, keuntungan jualan dan aktiviti teras, dan penunjuk kecairan. Tetapi, memandangkan penunjuk kesolvenan pada peringkat permulaan sudah tentu tidak akan stabil, tidak masuk akal untuk menilai kestabilan kewangan dan ekonomi oleh mereka. Kemudian faktor pesanan pertama adalah penunjuk prestasi aktiviti utama perusahaan, mereka dipengaruhi oleh faktor berikut: keuntungan jualan dan perolehan aset.

Oleh itu, penunjuk faktor risiko kewangan perusahaan ialah: volum jualan, harga unit, kos unit pengeluaran.

Pada peringkat pertumbuhan, perusahaan secara aktif mempengaruhi persekitaran luaran, menjadikannya lebih baik dari segi mengurangkan risiko kewangan: saluran bekalan bahan mentah, pengeluaran dan pemasaran ditubuhkan, keuntungan semakin meningkat. Oleh itu, faktor luaran tidak lagi mempunyai kuasa pengaruh seperti pada peringkat permulaan. Memandangkan keuntungan, pada peringkat pertumbuhan, berkembang (jika tidak, ia bukan peringkat pertumbuhan), adalah mungkin untuk menilai tahap risiko kewangan dengan penunjuk kesolvenan, yang sepatutnya telah diselaraskan dan merupakan faktor urutan pertama. Mereka dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: struktur liabiliti, struktur pembiayaan modal tetap dan kerja, struktur kos.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan pada peringkat pertumbuhan ialah: nisbah dana yang dipinjam dan sendiri, kos tetap dan berubah.

Pada peringkat kematangan perusahaan, semua kuasa dikenakan, semua kapasiti pengeluaran, semua sumber terlibat. Pertumbuhan keuntungan menjadi perlahan atau berhenti, aset tetap haus, pesaing yang semakin meningkat muncul, oleh itu, walaupun kejayaan perusahaan, daya saing mungkin berkurangan disebabkan oleh fakta bahawa perusahaan lain, menggunakan teknologi dan peralatan terkini, telah mengurangkan kos pengeluaran dan menjualnya pada harga yang lebih rendah. Akibatnya, perusahaan yang matang perlu mengurangkan harga, yang akan membawa kepada penurunan keuntungan, dan jika kualiti barangan daripada pesaing lebih tinggi, maka nekrosis akan mula berlaku. modal kerja(melebihi stok gudang dengan bahan mentah dan produk siap), yang akan membawa syarikat ke peringkat kemerosotan. Walau bagaimanapun, jika pengurusan perusahaan memutuskan untuk menggantikan atau menaik taraf peralatan, teknologi, perusahaan akan beralih ke pusingan baharu keluk kitaran hayat ke peringkat pertumbuhan, maka adalah perlu untuk menilai tahap risiko kewangannya mengikut petunjuk. berkaitan dengan peringkat yang sepadan. Oleh itu, apabila menilai tahap risiko kewangan, perusahaan pada peringkat kematangan, adalah dinasihatkan untuk menganggap bahawa perusahaan itu tidak kehilangan daya saingnya, tidak ada kejayaan teknikal dan teknologi dalam industri ini. Ketidakstabilan, tahap risiko kewangan yang tinggi menjadikannya perlu untuk bergerak ke tahap pengeluaran baharu secara kualitatif. Oleh itu, pada peringkat ini adalah penting untuk mengetahui sejauh mana keuntungan perusahaan secara keseluruhan, dan sama ada aktiviti berkanun membawa pendapatan.

Kecekapan perusahaan dan kecekapan aktiviti utama adalah faktor urutan pertama pada peringkat kematangan. Ia dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: pusing ganti modal kerja dan pulangan jualan, pulangan atas aset, pulangan atas ekuiti.

Sehubungan itu, faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah jumlah jualan, kos seunit pengeluaran, harga seunit pengeluaran, saiz dan struktur aset semasa dan bukan semasa.

Tahap kemerosotan perusahaan dicirikan oleh berlakunya akibat manifestasi risiko kewangan pada peringkat pembangunan sebelumnya, jadi kami tidak mengkaji kumpulan risiko yang timbul pada peringkat ini.

Menurut analisis, kestabilan perusahaan, bergantung pada peringkat kitaran hayatnya, dipengaruhi oleh pelbagai jenis risiko kewangan. Oleh itu, kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan adalah berdasarkan sifat kitaran pembangunan perusahaan. Berdasarkan klasifikasi risiko kewangan bergantung pada kitaran hayat perusahaan, kami akan mempertimbangkan blok utama untuk menilai tahap risiko kewangan.

Pada peringkat pertumbuhan, kriteria utama untuk menilai tahap risiko kewangan adalah penunjuk blok kestabilan kewangan, iaitu kesolvenan dan risiko.

Kestabilan kewangan bagi fungsi perusahaan dipastikan tertakluk kepada rasional nisbah dana yang dipinjam dan sendiri serta kos tetap dan berubah, bergantung pada industri perusahaan dan spesifiknya, dan juga tertakluk kepada kesolvenan, yang mencerminkan kesaksamaan. penerimaan dan pembayaran tunai, atau lebihan yang pertama.

Untuk menilai kesolvenan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk nisbah dana yang dipinjam dan dana sendiri, perlindungan aset tetap oleh dana sendiri dan dana pinjaman jangka panjang, dan nisbah kecairan semasa. Pilihan penunjuk ini adalah disebabkan oleh keadaan dalaman utama untuk kestabilan kewangan perusahaan:

1) dana sendiri harus meliputi pinjaman dan pinjaman jangka panjang dan jangka pendek;

2) aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman sendiri dan jangka panjang, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Nilai normatif nisbah dana yang dipinjam dan sendiri mencerminkan keadaan dalaman pertama untuk kestabilan kewangan; lebih-lebih lagi, nisbah ini saling berkaitan dengan nisbah autonomi dan pembiayaan, yang, menurut kaedah analisis kewangan Rusia, dikira bersama dengan yang pertama. , yang tidak masuk akal.

Penunjuk perlindungan aset tetap mencerminkan syarat kedua untuk kestabilan kewangan operasi perusahaan dan, jika ia sepadan dengan nilai normatif, maka, mengikut persamaan baki utama, aset semasa akan dilindungi oleh dana sendiri dan jangka pendek. pinjaman dan pinjaman.

Adalah penting untuk menekankan bahawa tidak mungkin untuk menilai kesolvenan perusahaan hanya dengan tiga petunjuk ini, kerana walaupun dengan struktur kunci kira-kira yang rasional, perusahaan mungkin mempunyai pulangan yang rendah atau negatif ke atas aset dan ekuiti. Dalam kes ini, syarikat akan mula "memakan" dananya sendiri dan akhirnya menjadi muflis. Sebaliknya adalah benar - dengan keuntungan perusahaan yang tinggi dan bahagian dana yang dipinjam yang tinggi dalam struktur modal, keuntungan bersih akan cenderung kepada sifar disebabkan oleh faedah yang tinggi ke atas pinjaman dan pinjaman disebabkan oleh risiko kewangan yang tinggi bagi pemiutang. Walau bagaimanapun, ini bergantung pada peringkat kitaran hayat perusahaan dan industri pinjaman.

Pada peringkat permulaan dan kematangan, kriteria utama untuk menilai kestabilan perusahaan adalah penunjuk blok kestabilan ekonomi, iaitu kecekapan perusahaan dan keberkesanan aktiviti utamanya.

Kestabilan ekonomi fungsi perusahaan dipastikan oleh lebihan pendapatan yang stabil berbanding perbelanjaan berdasarkan keuntungan keseluruhan pengeluaran, tertakluk kepada kesolvenannya. Untuk menilai keberkesanan perusahaan sebagai penunjuk risiko kewangan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk pulangan ke atas aset dan pulangan ke atas ekuiti.

RA = PE / CA

di mana RA ialah pulangan ke atas aset,

PE - untung bersih perusahaan,

NA - aset bersih perusahaan.

Rsk \u003d Sk / CHA

di mana Rsk - pulangan atas ekuiti,

Sk - ekuiti.

Penunjuk ini saling berkaitan antara satu sama lain dan dengan nisbah dana yang dipinjam dan sendiri.

Untuk menilai tahap risiko kewangan, penunjuk keuntungan aktiviti utama juga penting, kerana jika aktiviti bukan berkanun membawa lebih banyak keuntungan daripada aktiviti berkanun, maka pendapatan utama perusahaan tidak stabil, serta aliran tunai.

Keuntungan aktiviti utama boleh dibahagikan kepada dua komponen: keuntungan jualan dan perolehan aset pengeluaran:

Genus = Rpr * Obpa

di mana Genus ialah keuntungan aktiviti utama,

Рpr - keuntungan jualan,

Obpa - perolehan aset pengeluaran.

Peringkat asal adalah khusus kerana ia pada mulanya sememangnya tidak stabil, memandangkan penunjuk berisiko kewangan adalah sangat tinggi, penunjuk kesolvenan tidak sepadan dengan nilai yang disyorkan. Walau bagaimanapun, jika idea untuk mencipta perusahaan ini ternyata berjaya, maka keuntungan yang tinggi akan dengan cepat mengurangkan penunjuk berisiko. Di sini adalah penting untuk menilai dinamik keuntungan dan kos. Dengan kestabilan "kelahiran" perusahaan, keuntungan, walaupun rendah, akan berkembang, dan kos seunit output akan berkurangan. Dinamik jualan harus positif. Oleh itu, kriteria untuk tahap risiko kewangan yang rendah ialah: dinamik keuntungan daripada jualan dan kos unit pengeluaran. Faktor lain: volum jualan, harga unit, aset semasa dalam kes ini boleh diabaikan, kerana keuntungan terbentuk disebabkan oleh harga dan volum jualan, dan perolehan aset semasa akan menjadi lebih tinggi, semakin tinggi keuntungan.

Bergantung pada bagaimana keuntungan daripada jualan dan harga kos berubah dari semasa ke semasa, tahap risiko kewangan bergantung. Ia juga penting untuk mengambil kira syarat kedua untuk kestabilan kewangan fungsi perusahaan: aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman jangka panjang mereka sendiri, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Jadual 3.2.1

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan pada peringkat permulaan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria untuk penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
	Nisbah perlindungan aset tetap	Keuntungan daripada jualan	kos unit
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Sederhana		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Tinggi		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

Peringkat pertumbuhan dicirikan oleh pertumbuhan keuntungan yang pesat dan penstabilan penunjuk kewangan. Adalah mungkin untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan dari segi nisbah dana yang dipinjam dan sendiri dan leverage kewangan, yang akan memberi gambaran tentang kestabilan aliran tunai. Pertumbuhan leverage kewangan dan percanggahan antara nisbah dana yang dipinjam dan sendiri kepada hadnya< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Oleh itu, tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan bergantung pada keadaan dan perubahan masa leverage kewangan dan nisbah dana yang dipinjam dan sendiri.

Jadual 3.3.2.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria untuk penilaian
	Nisbah Liputan Teras	Nisbah hutang kepada ekuiti	Dinamik penunjuk
	Nisbah Liputan Teras	Nisbah hutang kepada ekuiti	Nisbah hutang kepada ekuiti	kesulitan kewangan
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sederhana			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sederhana			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Tinggi			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Pada peringkat kematangan, perusahaan beroperasi pada kapasiti penuh, penunjuk adalah stabil, bagaimanapun, disebabkan peningkatan persaingan dan susut nilai aset tetap, ia mungkin memasuki peringkat kemelesetan. Di sini, anda harus mengawal jumlah jualan dan perolehan aset, kerana penurunan dalam penunjuk ini akan menunjukkan penurunan dalam daya saing produk dan peningkatan dalam stok bahan mentah dan produk siap di gudang. Pada peringkat ini, adalah mustahil untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan dari segi kos dan keuntungan daripada jualan, kerana pengurusan perusahaan mungkin memutuskan untuk menaik taraf aset tetap, yang akan menjejaskan prestasi secara negatif, tetapi tidak selalunya. bermakna peningkatan dalam risiko kewangan perusahaan.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah dinamik volum jualan, perolehan aset semasa.

Jadual 3.3.3.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat kematangan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria untuk penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
	Nisbah perlindungan aset tetap	Jumlah jualan	Perolehan aset semasa
1. Minimum			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. Sederhana			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. Tinggi			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

Sistem penunjuk tahap risiko kewangan yang diberikan dalam jangka pendek akan membolehkan perusahaan membentuk metodologi yang sesuai untuk menguruskan risiko kewangan tepat pada masanya.

Dalam perjalanan kajian, kami mengenal pasti pelbagai jenis risiko dan kaedah untuk menghapuskannya, tetapi disebabkan pengkhususan khusus, kami mempertimbangkan perancangan strategik oleh risiko kewangan dengan lebih terperinci.

Proses perancangan strategik adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan pengurusan. Tugasnya adalah untuk menyediakan inovasi dan perubahan dalam organisasi ke tahap yang mencukupi. Terdapat empat jenis utama aktiviti pengurusan dalam proses perancangan strategik:

– peruntukan sumber;

- penyesuaian kepada persekitaran luaran;

- penyelarasan dalaman;

- visi strategik organisasi.

Proses peruntukan sumber melibatkan peruntukan sumber organisasi yang terhad seperti dana, bakat pengurusan yang terhad, dan kepakaran teknologi.

Penyesuaian terhadap persekitaran luaran meliputi semua tindakan yang bersifat strategik yang meningkatkan hubungan organisasi dengan persekitarannya. Organisasi perlu menyesuaikan diri dengan kedua-dua peluang dan bahaya luaran, mengenal pasti pilihan yang sesuai, dan memastikan strategi disesuaikan secara berkesan dengan persekitaran.

Penyelarasan dalaman melibatkan penyelarasan aktiviti strategik untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan organisasi untuk mencapai integrasi operasi dalaman yang berkesan. Memastikan operasi dalaman yang berkesan dalam perusahaan adalah bahagian penting dalam aktiviti pengurusan.

Kesedaran terhadap strategi organisasi melibatkan pelaksanaan pembangunan sistematik pemikiran pengurus dengan membentuk organisasi yang boleh belajar daripada keputusan strategik yang lepas. Keupayaan untuk belajar daripada pengalaman membolehkan organisasi menyesuaikan hala tuju strategiknya dengan betul dan meningkatkan profesionalisme dalam pengurusan strategik. Peranan pengurus kanan lebih daripada sekadar memulakan proses perancangan strategik, ia juga terlibat dalam melaksanakan, menyepadukan dan menilai proses ini.

Perancangan strategik boleh menimbulkan isu organisasi baharu. Sebahagian daripada mereka termasuk:

- kerumitan perancangan strategik. Ia memerlukan perubahan minda. Perancangan strategik seharusnya merupakan proses kreatif menggunakan idea-idea baru. Ramai orang tidak bersedia untuk membuat keputusan jenis ini. Hubungan dan peranan baru mungkin timbul daripada penerapan perancangan strategik. Individu mungkin tidak berpuas hati dengan tugas dan aktiviti tambahan;

- perancangan strategik memerlukan masa tambahan, penglibatan orang baru, apatah lagi masa untuk penyelidikan, pengagihan semula sumber, perubahan dalam organisasi. Semua ini boleh "menenggelamkan" organisasi, terutamanya dengan kekurangan sumber;

- pelan strategik mungkin tidak berkesan. Andaian yang salah, ramalan yang terlalu optimistik dan keputusan lain boleh membawa kepada pelan strategik yang tidak berkesan. Pelan strategik sedemikian boleh membawa kepada masalah serius dalam organisasi;

- kemustahilan permohonan. Jika pengurusan atasan tidak menyokong pelan strategik, permohonan menjadi mustahil dan keseluruhan proses adalah membuang masa dan sumber. Selain itu, mungkin terdapat rintangan dalaman terhadap perancangan strategik.

Faedah berpotensi membangunkan pelan strategik termasuk:

- meningkatkan kualiti kerja organisasi;

- mempunyai idea yang jelas tentang arah pergerakan ke arah masa depan;

– kemungkinan penyelesaian tepat pada masanya bagi masalah organisasi utama;

- mencapai lebih tinggi penunjuk ekonomi"kos - kecekapan";

– penciptaan pasukan kerja dan pengumpulan pengetahuan pakar;

– memenuhi keperluan organisasi pembiayaan;

- mengambil posisi yang aktif, bukannya menunggu berhubung dengan masalah yang dihadapi organisasi.

Perancangan strategik tidak seharusnya dilihat sebagai jaminan kejayaan masa hadapan. Perancangan strategik mempunyai batasan berikut:

– perancangan strategik bukanlah satu cara untuk membuat keputusan masa hadapan. Adalah mustahil untuk meramalkan masa depan. Perancangan strategik menyediakan hala tuju umum berdasarkan andaian kami.

– perancangan strategik bukan model masa depan. Terlalu banyak perubahan yang berlaku - pasaran berubah, pilihan pengguna berubah, pesaing baharu muncul, teknologi baharu muncul, peluang baharu muncul, keadaan kewangan berubah, dan sebagainya. Perancangan strategik ialah proses dinamik yang terdedah kepada perubahan.

– perancangan strategik tidak dapat diselesaikan situasi kritikal, organisasi yang mengancam. Perancangan strategik tidak akan membawa keluar daripada krisis. Organisasi mesti stabil sebelum menggunakan perancangan strategik.

– perancangan strategik tidak mengenal pasti semua faktor kritikal yang berkaitan dengan organisasi. Perancangan strategik direka untuk mengenal pasti isu paling penting yang dihadapi oleh organisasi. Dengan memberi tumpuan kepada isu utama, pelan strategik meminimumkan butiran dan dengan itu meningkatkan peluang pelaksanaan yang berjaya.

1. Hakobyan A. Perancangan pelaburan risiko dan kewangan // Pengurusan risiko. - 1999. - No. 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Pengurusan kewangan: Buku teks elektronik. Universiti Negeri Petrozavodsk. - .

3. Algin A.P. Risiko dan peranannya dalam kehidupan awam. - M.: Pemikiran, 1989. - 113 hlm.

4. Bagov V.P., Stupakov B.C., Tokarenko G.S. Metodologi untuk menilai keberkesanan strategi sistem korporat berdasarkan ciri umum // Kewangan. - 2000 - No. 11. – 432 hlm.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teori analisis ekonomi. - M.: Kewangan dan statistik, 2001. - 416 p.

6. Balabanov I.T. Risiko adalah pengurusan. - M.: Perpaduan, 1997. - 192 hlm.

7. Bernstein L.A. Analisis penyata kewangan: teori, amalan dan tafsiran. - M.: Kewangan dan perangkaan, 1996. - 624 p.

8. Kosong I.A. Asas pengurusan kewangan. Dalam 2 t. T.2 - Kyiv: Nika - Pusat: Elga, 1999. - 511 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: Buku teks. - ed ke-3. – M.: Gardariki, 2000. – 220 p.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Risiko dalam sistem kompleks: penggunaan EMM dalam pengurusan kemajuan saintifik dan teknikal dengan mengambil kira risiko // Sekolah Kewangan Siberia. - 1998. - No 7 - 8. - 339 p.

11. Kovalev V.V. Analisis kewangan: Pengurusan wang. Pilihan pelaburan. Analisis pelaporan. - M.: Kewangan dan perangkaan, 1995. -432 p.

13. Kunz G., O'Donnell K. Pengurusan: analisis sistemik dan situasional fungsi pengurusan. T.1. Per. dari bahasa Inggeris. - M.: Kemajuan, 1981. - 493 hlm.

14. Simon G. Teori Keputusan dalam Teori Ekonomi dan Sains Tingkah Laku // Theory of the Firm / Ed. V.M. Galperin. - St. Petersburg: Sekolah Ekonomi, 1995. - 337 p.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Pengurusan ialah sains dan seni: Per. dari bahasa Inggeris. / Komp. G.L. Podvoisky. - M.:, 1992. - 349 hlm.

16. Pengurusan kewangan: Buku Teks / Ed. G.B. Polyakov. - M.: UNITI, 1997. - 447 hlm.

17. Hussie David. Strategi dan perancangan Pusat penerbitan - St. Petersburg 2001 - 446 p.

Menjalankan analisis strategik risiko perusahaan adalah disebabkan oleh spesifikasi perancangan strategik: pertama, ini adalah tempoh yang agak panjang untuk pelaksanaan rancangan ini, dan kedua, ia adalah nombor besar peserta yang menjalankan dan mempengaruhi proses merancang dan melaksanakan rancangan, ketiga, ini adalah kedinamikan faktor perubahan dalam persekitaran perniagaan luaran dan matlamat peserta dalam proses perancangan itu sendiri. Tempoh proses melaksanakan pelan strategik juga membayangkan ketidakpastian pelaksanaannya. Kepelbagaian peserta dalam proses perancangan, yang masing-masing membuat keputusan tertentu dan mempengaruhi proses ini, juga merupakan faktor risiko, kerana penyelewengan setiap peserta daripada sasaran mereka membawa kepada penyelewengan daripada rancangan yang dirancang secara keseluruhan. Apabila membangunkan pelan strategik, seseorang itu juga harus menyerlahkan risiko peserta tertentu dalam proses perancangan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi proses pelaksanaan pelan strategik merumitkan analisis risiko. Dalam analisis risiko strategik, adalah perlu untuk memeriksa peserta dalam pembangunan dan pelaksanaan strategi dan tahap pengaruh mereka terhadap kemajuan rancangan; faktor yang mempengaruhi proses pelaksanaan rancangan, dan banyak data yang mencirikan objek. Risiko wujud pada semua peringkat perancangan strategik, dan oleh itu adalah perlu untuk menyerlahkan risiko strategi, risiko SZH (zon ekonomi strategik), risiko persekitaran perniagaan luaran secara umum dan risiko perusahaan tertentu. Kerumitan analisis risiko juga dijelaskan oleh fakta bahawa kesan faktor risiko tidak dijalankan mengikut urutan kejadiannya, tetapi dalam kombinasi dan saling hubungan tertentu. Pada semua peringkat pembangunan dan pelaksanaan strategi, sesebuah perusahaan perlu berhadapan dengan pelbagai jenis risiko yang berbeza di tempat dan masa ia berlaku, masa dan tahap impak, gabungan faktor luaran dan dalaman yang mempengaruhi tahap dan tahap sensitiviti kepada mereka.

Nampaknya apabila menganalisis risiko perusahaan, adalah dinasihatkan untuk memilih aspek analisis berikut:

sumber utama risiko;

penilaian kebarangkalian mengalami kerugian (atau kegagalan mencapai keputusan) yang berkaitan dengan sumber risiko individu;

tindakan untuk mengurangkan kesukaran mengatasi risiko yang muncul.

Sebagai peraturan, risiko yang mempunyai kesan tunggal jarang berlaku. Untuk sebahagian besar, semua jenis risiko saling berkaitan, yang sangat merumitkan pilihan kaedah untuk analisis mereka. Pertama sekali, analisis risiko mesti dijalankan dengan membahagikan semua risiko kepada tiga kategori utama:

risiko SBA dan persekitaran perniagaan luaran;

risiko khusus perusahaan atau risiko dalaman;

risiko projek, strategi, produk tertentu.

Gambar rajah skema analisis risiko strategik ditunjukkan dalam rajah. 1.

Nampaknya analisis risiko harus bermula dengan analisis risiko SZH (zon ekonomi strategik), dan kemudian beralih kepada analisis risiko dalaman perusahaan tertentu dan hubungan risiko ini, dan sebagai kesimpulan, analisis risiko. strategi khusus yang mempengaruhi keputusan yang diramalkan, dengan mengambil kira perhubungan dan saling bergantung semua risiko yang disenaraikan di atas.

Analisis risiko strategik boleh dilakukan mengikut pelbagai skim dan dengan tahap kedalaman yang berbeza-beza. Sifat analisis strategik, pilihan kaedah analisis dan tahap kedalamannya bergantung kepada banyak faktor. Yang utama ialah: sikap subjek risiko terhadap risiko, tahap risiko yang boleh diterima dan keupayaan kewangan objek risiko.

Dalam proses analisis risiko strategik, beberapa keperluan mesti diambil kira:

nasi. 1.

penyelewengan kriteria penilaian untuk pelaksanaan strategi di bawah pengaruh faktor risiko tertentu harus ditentukan secara individu (jika boleh);

kerugian pada satu jenis risiko tidak semestinya meningkatkan kebarangkalian kerugian pada yang lain;

sisihan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi parameter risiko yang boleh diterima dan keupayaan kewangan perusahaan;

kos kewangan untuk pembangunan dan pelaksanaan strategi pengoptimuman risiko tidak boleh melebihi kemungkinan kehilangan potensi perusahaan daripada kesan risiko.

Dalam skim ini, keseluruhan blok tugas analisis risiko strategik boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan:

analisis dan pengurusan;

eksekutif;

penyelarasan.

KEPADA kumpulan analisis dan pengurusan tugas hendaklah termasuk: analisis strategik perusahaan yang beroperasi atau jenis perniagaan, pengenalpastian dan klasifikasi risiko, pengenalpastian sumber risiko, pengenalpastian faktor risiko dan kajian dinamik hubungan dan perubahan mereka, penentuan kaedah untuk menganalisis dan menilai risiko.

Kumpulan eksekutif merangkumi tugas berikut: urutan tindakan semua peserta dalam proses membangun dan melaksanakan strategi, mengawal tindakan untuk melaksanakan strategi yang diterima pakai, meramalkan peristiwa risiko yang tidak dapat diramalkan.

KEPADA kumpulan penyelarasan termasuk tugas-tugas mengambil langkah-langkah segera untuk menyesuaikan strategi yang digunakan sebelum ini dan untuk mencegah akibat daripada risiko yang muncul, serta mengenal pasti kaedah pengurusan risiko.

* Skim untuk melaksanakan analisis strategik dan kesempurnaan kajian faktor risiko, penilaian dan penentuan tahap risiko bergantung pada asas maklumat, keupayaan kewangan perusahaan, tahap sensitiviti perniagaan ini terhadap risiko, sikap terhadap risiko subjek - pihak berkepentingan perusahaan. Di samping itu, spesifik analisis risiko strategik ialah hakikat bahawa semasa pembangunan dan pelaksanaan pelan strategik, jenis risiko baharu mungkin muncul dan tahap kesan risiko yang telah dikenal pasti mungkin berubah. Analisis strategik melibatkan kajian proses membangunkan dan melaksanakan strategi, bersama-sama dengan analisis semua faktor yang menentukan dan mempengaruhi hasil yang dirancang. Oleh itu, analisis strategik bukanlah tindakan diskret, tetapi dilihat sebagai proses berterusan yang membolehkan anda mengoptimumkan tahap kesan risiko.

Analisis risiko strategik juga harus merangkumi analisis ketidakpastian masa hadapan pada semua peringkat pelaksanaan strategi untuk menentukan kesan risiko ke atas hasil yang dirancang atau pada matlamat tertentu. Ia boleh dijalankan dengan pelbagai kaedah, tetapi dalam kandungannya adalah dinasihatkan untuk memilih dua aspek yang saling berkaitan dan saling melengkapi - kualitatif dan kuantitatif.

Analisis kualitatif bertujuan untuk menentukan zon kesan risiko, mengenal pasti semua jenis risiko dalam SZH (zon ekonomi strategik), menentukan faktor luaran dan dalaman yang mempengaruhi tahap risiko yang dikenal pasti.

Analisis kuantitatif mempunyai sebagai matlamat utama pengiraan parameter berangka tahap pendedahan kepada risiko tertentu dan kebarangkalian berlakunya setiap risiko yang dikenal pasti.

Apabila menganalisis risiko di peringkat makroekonomi, seseorang boleh bergantung terutamanya pada pengalaman pakar. Mempunyai asas awal untuk menilai tahap risiko, seseorang harus sentiasa memantau situasi perubahan dalam data awal untuk bertindak balas dengan cepat kepada perubahan yang berlaku. Dengan analisis pilihan yang konsisten untuk mengoptimumkan struktur perniagaan, ia menjadi perlu untuk menentukan keperluan asas untuk pengurusan risiko.

1. Pengurusan risiko tidak selalu bermakna meminimumkan kesan risiko. Untuk mencapai hasil tertentu dalam pelaksanaan strategi yang dibangunkan untuk pembangunan perusahaan, tahap risiko tertentu agak boleh diterima, berdasarkan peruntukan beberapa keseimbangan optimum antara keputusan dan tahap risiko.
2. Mencapai kompromi antara keuntungan mengoptimumkan struktur perniagaan dengan tahap risiko tertentu dikaitkan dengan kos tambahan. Selain itu, kos pengurusan risiko tidak boleh melebihi magnitud kesan risiko terhadap hasil yang dirancang.
3. Keperluan untuk mengenal pasti bidang keutamaan pengurusan dengan parameter asas optimum strategi yang dicadangkan dan tahap risiko bagi setiap satu daripadanya untuk ufuk perancangan yang berbeza.

Metodologi analisis risiko strategik mungkin termasuk pelaksanaan berurutan langkah-langkah berikut:

analisis risiko persekitaran luaran yang jauh, SZH (zon ekonomi strategik);

analisis risiko persekitaran berhampiran, risiko industri;

analisis risiko perusahaan atau perniagaan;

analisis risiko strategi tipikal.

Risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh termasuk risiko negara, yang boleh dibahagikan kepada dua jenis utama yang memerlukan analisis berasingan: komersial Dan risiko politik. Risiko komersial dalam kes ini, ia termasuk analisis risiko insolvensi dan proses peraturan negerinya. risiko politik, seterusnya, ia dibahagikan kepada risiko makro dan risiko mikro. Risiko makro ialah risiko yang memberi kesan kepada semua entiti asing di negara tempat strategi itu dilaksanakan. Risiko mikro ialah risiko khusus industri dan perusahaan. Sebahagian besar pakar risiko politik percaya bahawa peristiwa politik membawa bersama peluang untuk rugi dan peluang besar untuk membangunkan perniagaan yang berkesan. Untuk perancangan strategik, ini bermakna apabila meramalkan risiko ini, perlu mengambil kira bukan sahaja negatif, tetapi juga akibat positif.

Apabila menganalisis risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh, adalah perlu untuk mengenal pasti faktor utama yang mempengaruhi tahap risiko terlebih dahulu. Semua faktor boleh dibahagikan mengenai faktor pengaruh langsung dan faktor pengaruh tidak langsung. Faktor utama kesan langsung dalam analisis risiko termasuk perundangan sedia ada, sistem cukai, aktiviti badan negeri dan bukan negeri yang berkaitan dengan proses pelaksanaan strategi yang dibangunkan. Faktor utama kesan tidak langsung termasuk yang berikut: keadaan politik dan ekonomi di negara ini, peristiwa antarabangsa di dunia.

Analisis risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh boleh dijalankan dalam pelbagai cara. Yang paling terkenal adalah kaedah kenalan lama dan kaedah lawatan besar. Yang pertama melibatkan penyediaan laporan oleh pakar yang bekerja dalam industri dan yang mengetahui secara spesifik perubahan di setiap negara. Yang kedua melibatkan lawatan ke negara tertentu oleh sekumpulan pakar pakar dan mengkaji keadaan di lapangan mengikut beberapa kriteria.

Proses menganalisis risiko tersebut boleh dijalankan dalam dua peringkat utama.

Pada I pentas jenis risiko utama yang mungkin timbul dalam proses pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan ditentukan.

Pada II pentas analisis risiko menentukan faktor luaran dan dalaman utama yang mempengaruhi tahap risiko perusahaan. Pada peringkat ini, julat perubahan dalam penunjuk utama yang mencirikan faktor yang dikenal pasti pada peringkat sebelumnya ditubuhkan, dan berdasarkan taburan kebarangkalian penunjuk yang dipilih untuk setiap faktor, model nilai penunjuk dibangunkan, yang adalah yang paling diutamakan untuk pembangunan perusahaan ini. Perkara yang paling penting dalam proses analisis risiko ialah penubuhan korelasi antara penunjuk tahap risiko. Menurut hasil analisis, apa yang dipanggil pembolehubah kritikal ditentukan, mengikut mana sisihan terkecil secara signifikan mempengaruhi hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan.

Selain itu, kepekaan terhadap risiko yang dikenal pasti ditentukan pada semua peringkat pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan. Penilaian sisihan keputusan yang diperolehi dalam proses melaksanakan strategi untuk menukar penunjuk risiko dijalankan bagi mengenal pasti tahap pengaruh setiap faktor risiko terhadap hasil yang dirancang. Kaedah Delphi boleh digunakan dalam proses analisis risiko.

Kuantifikasi risiko negara memberi peluang untuk membandingkan risiko merentas negara. Selain itu, penilaian risiko negara dilakukan dengan menjumlahkan pekali penilaian risiko daripada kesan pelbagai faktor. Pada masa yang sama, penilaian ini bersifat kebarangkalian dan tidak boleh mengambil kira semua faktor yang mencerminkan spesifik risiko negara untuk jenis perniagaan tertentu. Ini disebabkan oleh fakta bahawa faktor yang sangat spesifik ialah orientasi sektoral risiko negara. Oleh itu, perubahan politik yang berlaku di negara ini boleh membawa kepada fakta bahawa bagi perusahaan dalam sesetengah industri pelaksanaan strategi pembangunan mereka menjadi proses yang agak berisiko, manakala bagi yang lain, sebaliknya, ia sangat menguntungkan. Sebagai contoh, pembangunan perusahaan kompleks industri ketenteraan dalam konteks konflik antara etnik sangat menguntungkan dan berisiko rendah, manakala pembangunan perusahaan dalam industri awam menjadi proses yang sangat berisiko.

Oleh itu, analisis risiko negara adalah penting dalam membangunkan strategi untuk pembangunan perusahaan di negara tertentu, terutamanya apabila membuat keputusan sama ada untuk memilih sebagai SBA sama ada negara dengan ekonomi dalam peralihan, atau negara dengan pembangunan tidak mampan, atau negara yang tajam. turun naik dalam persekitaran politik.

Analisis dan penilaian risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh boleh dijalankan dengan membandingkan penarafan untuk pelbagai strategi untuk pembangunan perusahaan dan jenis risiko yang mungkin. Analisis faktor tertentu dan dinamik perubahan mereka memungkinkan untuk menilai magnitud risiko negara, untuk menentukan tahap sensitiviti pembangunan perniagaan tertentu dalam pelaksanaan strategi khusus kepada perubahan dalam faktor ini dalam rangka untuk mengoptimumkan impaknya pada hasil yang diramalkan. Pada peringkat analisis risiko strategik, adalah perlu bukan sahaja untuk memeriksa risiko itu sendiri, tetapi untuk menentukan terlebih dahulu faktor-faktor yang paling ketara, menurut pakar, mempengaruhi magnitud risiko negara.

Analisis risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh di negara kita mempunyai ciri khususnya sendiri, terutamanya berkaitan dengan pengaruh faktor risiko politik yang agak kuat. Di samping itu, proses ini rumit oleh pembaharuan struktur kuasa dan kedinamikan proses penggubalan undang-undang di semua peringkat pengurusan ekonomi. Lebih-lebih lagi, akta perundangan selalunya ditambah dalam amalan dengan pelbagai jenis undang-undang kecil dan peraturan, yang menjadikannya lebih sukar untuk meramalkan tahap risiko.

Tahap risiko yang tinggi dalam proses melaksanakan strategi pembangunan untuk perusahaan domestik juga disebabkan oleh pengaruh ketara struktur bayangan pada organisasi perniagaan, yang mesti diambil kira semasa membangunkan strategi pembangunan untuk mana-mana perusahaan.

Pada masa yang sama, di negara kita, dalam kebanyakan kes, penilaian risiko negara untuk perusahaan dibentangkan paling baik hanya dalam bentuk penerangan persekitaran politik dan ekonomi dan dinamik pembangunan mereka pada masa lalu dengan penerangan kebarangkalian dalam masa terdekat. Yang terakhir ini merumitkan proses pelaburan dalam perusahaan Rusia dengan ketara, kerana dengan ketidakpastian dalam menilai risiko persekitaran luaran, pakar menganggap perniagaan di Rusia sangat berisiko. Perniagaan di Rusia bersentuhan dengan faktor berikut:

ketidakstabilan dasar ekonomi negara, termasuk dasar kewangan;

sistem percukaian yang agak kompleks dan sentiasa berubah bagi perusahaan domestik;

rangka kerja kawal selia yang sangat lemah untuk perlindungan hak dan kepentingan pemilik;

kekurangan budaya perniagaan;

perlindungan harta intelek yang lemah;

infrastruktur maklumat yang kurang dibangunkan;

jenayah perniagaan.

Faktor-faktor yang disebutkan di atas mempunyai kesan yang besar terhadap tahap risiko strategi pembangunan yang dibangunkan untuk perusahaan Rusia. Akibatnya, apabila membangunkan sebarang pilihan untuk menjalankan analisis strategik pembangunan perusahaan domestik, seseorang harus mengambil kira tahap risiko negara yang agak tinggi.

Untuk mengurangkan tahap risiko negara, adalah perlu untuk menjalankan aktiviti utama berikut:

penstabilan keadaan politik dalam negara;

penubuhan rejim cukai jangka panjang;

penstabilan fungsi sistem kewangan dan perbankan;

mengukuhkan jaminan hak milik;

meningkatkan tahap keselamatan perniagaan;

pembangunan langkah untuk menyokong pengeluar domestik;

pembentukan infrastruktur maklumat yang dibangunkan.

Apabila menganalisis risiko yang mungkin timbul dalam proses melaksanakan strategi pembangunan perusahaan atau perniagaan tertentu, adalah perlu, sebagai tambahan kepada mengkaji risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh, untuk menganalisis dan menilai risiko SHZ (ekonomi strategik Kawasan). Untuk ini anda perlukan:

menentukan spesifik dan jenis SHZ bagi perusahaan atau perniagaan tertentu;

mengenal pasti jenis risiko SHZ yang mungkin;

menentukan dan menilai dinamik tahap risiko ini;

mengenal pasti zon tindakan yang boleh diterima bagi risiko yang dikenal pasti.

Perlu diingatkan bahawa adalah wajar untuk membahagikan zon risiko yang mungkin kepada empat kumpulan utama:

zon bebas risiko;

zon risiko yang boleh diterima;

zon risiko kritikal;

zon risiko bencana.

Kriteria untuk mengaitkan SKhZ kepada kawasan risiko tertentu ditetapkan oleh pemilik bergantung pada keuntungan barisan pembangunan perniagaan tertentu dalam SKhZ ini, pada saiz sumber sebenar, dan juga pada personaliti pemilik itu sendiri.

Dalam proses menganalisis struktur pembangunan perniagaan, lengkung risiko, di mana zon dan penunjuk risiko yang boleh diterima, kritikal dan bencana dibezakan (Rajah 2).

nasi. 2.

Untung Hasil Bersih dikira modal dikira

Di samping itu, adalah perlu untuk menyerlahkan metodologi untuk menganalisis dan menilai tahap risiko tertentu, menentukan tahap kesilapan dan had penyelewengan yang dibenarkan. Dalam SHZ tertentu, adalah penting untuk menentukan keupayaan untuk mengurus risiko yang dikenal pasti. Memandangkan perancangan strategik pembangunan sesebuah perusahaan mengambil kira kemungkinan ia berfungsi dalam beberapa SHZ pada masa yang sama, adalah perlu untuk menentukan jumlah risiko yang mungkin timbul dalam proses melaksanakan strategi asas yang dipilih untuk pembangunan perusahaan.

Perlu diingatkan bahawa bagi perusahaan domestik, risiko persekitaran perniagaan segera adalah sangat ketara. Ini disebabkan oleh sebab-sebab utama berikut: pertama, pengaruh dasar negara yang agak kuat terhadap pembangunan mana-mana sektor ekonomi negara; kedua, sifat hubungan pasaran yang belum berkembang dan kelemahan peraturan perundangannya.

Pada masa ini, risiko industri di negara kita dimanifestasikan terutamanya dengan ketiadaan program khusus untuk pembangunan strategik industri yang mencerminkan keutamaan dasar ekonomi negeri. Analisis berlakunya kemungkinan risiko industri melibatkan kajian faktor utama berikut dalam tempoh masa yang dipilih:

analisis dinamik penunjuk teknikal dan ekonomi utama pembangunan perusahaan dalam industri, serta perusahaan industri berkaitan;

analisis persaingan perusahaan dalam industri;

analisis faktor khusus yang mencirikan fungsi dan pembangunan perusahaan dalam industri ini;

analisis pasaran untuk produk industri ini dan prospek pembangunannya;

analisis sistem peraturan ekonomi negara yang sedia ada dan ketersediaan perintah kerajaan;

analisis penunjuk kemampanan perusahaan dalam industri berbanding dengan perusahaan industri berkaitan;

analisis penunjuk kemajuan saintifik dan teknologi untuk perusahaan industri berkaitan.

Analisis kemungkinan manifestasi risiko persaingan dalam industri dilakukan oleh pakar dengan membandingkan pekali untuk bilangan penunjuk yang telah ditetapkan. Analisis strategik perusahaan tertentu di negara kita menjadi sangat penting bagi memastikan keselamatan ekonominya. Kementerian Situasi Kecemasan Rusia bersama Gosgortekhnadzor dari Persekutuan Rusia sedang membangunkan perisytiharan keselamatan industri. Pengisytiharan ini menganggap penciptaan wajib sistem pengurusan risiko untuk mana-mana perusahaan. Perkembangan sedemikian sekali lagi mengesahkan spesifik khusus pembangunan perusahaan domestik dan tahap risiko pembangunan perniagaan yang agak tinggi di Rusia. Dalam hal ini, analisis strategik risiko yang timbul daripada operasi dan pembangunan perusahaan adalah komponen (elemen) penting untuk membangunkan strategi untuk pembangunannya.

Perlu diingatkan bahawa faktor-faktor di atas adalah tertakluk kepada perubahan ketara, sifatnya hanya boleh dinilai dengan tahap kebarangkalian tertentu pada peringkat perancangan strategik. Ketidakpastian faktor perubahan inilah yang membentuk risiko industri. Dalam jadual. 1 menunjukkan jenis utama risiko ini, yang sepadan dengan lima kuasa persaingan menurut M. Porter. Bagi setiap jenis risiko yang disenaraikan dalam jadual, penilaian tahapnya untuk perusahaan tertentu dalam konteks pelaksanaan strategi harus dibuat.

Jadual 1 Jenis risiko utama "lima kuasa persaingan menurut M. Porter"

Kekuatan persaingan menurut M. Porter	Nama jenis risiko
1. Penembusan pesaing baru	1. Kehilangan bahagian pasaran. 2. Ancaman menurunkan harga produk.
2. Ancaman kemunculan barangan pengganti di pasaran	1. Kehilangan bahagian atau keseluruhan pasaran jualan. 2. Risiko harga yang lebih rendah. 3. Risiko meningkatkan kos demi meningkatkan kualiti produk.
3. Peluang pembeli	1. Risiko mengurangkan kesolvenan pembeli. 2. Risiko peningkatan kos untuk penyediaan perkhidmatan dan jaminan tambahan. 3. Pemusnahan halangan ketagihan.
4. Peluang pembekal	1. Risiko mengetatkan keadaan untuk bekalan bahan mentah, yang akan membawa kepada peningkatan risiko kenaikan kos. 2. Penurunan kualiti penghantaran. 3. Kebankrapan pembekal.
5. Persaingan antara perusahaan yang telah pun bertapak dalam pasaran.	1. Risiko kehilangan bahagian pasaran. 2. Risiko harga yang lebih rendah. 3. Risiko kehilangan julat tertentu, mengurangkan tahap pengkhususan perusahaan. 4. Risiko peningkatan kos untuk meningkatkan kualiti produk dan memperluaskan perkhidmatan perkhidmatan tambahan kepada pembeli.

Analisis risiko yang timbul dalam proses persaingan dalam industri dalam kalangan perusahaan boleh dijalankan mengikut kriteria yang diberikan dalam Jadual 2.

Jadual 2 Analisis Risiko Persaingan

Bentuk risiko persekitaran berhampiran	Kebarangkalian manifestasi
1. Kehilangan bahagian pasaran disebabkan oleh: - kemunculan pesaing baru; - penampilan produk pengganti; - pengurangan peluang untuk pembeli; -meningkatkan persaingan antara perusahaan yang telah pun bertapak di pasaran.
2. Risiko mengurangkan harga produk yang dijual
3. Risiko kenaikan kos untuk: - meningkatkan kualiti produk; - pembangunan teknologi baharu pada peringkat pelaksanaan; - kenaikan harga bahan mentah; - pengurangan pengkhususan perusahaan; - peningkatan dalam jumlah perkhidmatan tambahan kepada pembeli.

Adalah wajar untuk menilai kebarangkalian manifestasi satu atau satu lagi jenis risiko persaingan berdasarkan sama ada kaedah penilaian pakar atau kaedah pemerhatian statistik. Dalam sesetengah kes, kaedah menilai kebarangkalian risiko berdasarkan pengalaman peribadi pengurusan tertinggi perusahaan boleh digunakan.

Analisis dan penilaian risiko bagi perusahaan atau perniagaan individu boleh dijalankan mengikut skim berikut.

saya pentas. Analisis dan penilaian tahap risiko yang dikenal pasti dan pengenalpastian faktor luaran dan dalaman yang mempengaruhi keputusan yang boleh diperolehi hasil daripada pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan.

peringkat II. Pengenalpastian dan analisis penunjuk yang mencirikan tahap pengaruh faktor luaran dan dalaman yang dipilih pada peringkat sebelumnya.

pentas. Pemilihan bilangan penunjuk optimum yang boleh digunakan untuk menjejaki dinamik pengaruh faktor risiko ke atas hasil yang dirancang.

pentas. Pilihan penunjuk kawalan dan penubuhan had normatif untuk menukar penunjuk ini untuk mencapai saiz risiko yang boleh diterima secara optimum.

peringkat V. Penentuan kaedah analisis risiko (model bangunan, penilaian pakar, kaedah matematik untuk mengkaji data statistik, memilih analog).

peringkat VI. Pembangunan sistem pengurusan risiko di perusahaan dan mengenal pasti cara untuk mengoptimumkannya.

Analisis risiko strategik perusahaan melibatkan pertimbangan semua jenis aktiviti dan keseluruhan rangkaian produk dan perkhidmatan daripada jawatan berikut:

segmentasi pasaran;

mengkaji hubungan dan saling kebergantungan satu jenis aktiviti atau jenis produk (perkhidmatan) yang dihasilkan daripada yang lain;

daya tarikan pasaran;

kekuatan daya saing perusahaan.

Kajian segmen pasaran individu memungkinkan untuk menilai dan meramalkan kemungkinan risiko yang timbul daripada pengguna produk (perkhidmatan) syarikat.

Kajian risiko yang timbul daripada kesan perubahan dalam volum pengeluaran dan jualan satu produk ke atas volum keluaran dan kos pengeluaran produk lain adalah perlu untuk mewajarkan dan memilih kaedah untuk pengeluaran jenis produk yang menjanjikan strategik dan kos efektif.

Analisis daya tarikan pasaran adalah perlu untuk mengurangkan kerugian jangka panjang daripada pembangunan pengeluaran barangan yang dijual di pasaran yang tidak menarik dan tidak menjanjikan.

Analisis kekuatan daya saing perusahaan dari segi portfolio pelbagai membolehkan untuk menentukan had risiko yang boleh diterima untuk setiap perusahaan.

Semua orang berminat dengan risiko kerana risiko dikaitkan dengan kejayaan. Apa itu kejayaan, orang mentakrifkan dengan cara yang berbeza, tetapi tiada siapa yang mempertikaikan bahawa seseorang itu perlu mengambil risiko dalam perjalanan ke sana. Pelaksanaan sebarang aktiviti adalah mustahil tanpa risiko. Sebenarnya, perniagaan adalah penerimaan risiko dengan mengharapkan ganjaran yang boleh diterima.

Pengurusan risiko adalah bahagian penting dalam pengurusan keseluruhan mana-mana organisasi yang ingin bertahan dan memenuhi misinya. Pengurusan risiko mungkin menjadi matlamat sistemik bagi sesetengah organisasi. Dalam kes ini, pengurusan risiko boleh menjadi sebahagian daripada pengurusan operasi. Sebagai contoh, apakah tujuan tentera dalam dunia moden? Melawan peperangan dengan segala cara, termasuk tentera. Dalam kes ini, pengurusan risiko adalah matlamat utama, dan peperangan adalah matlamat kedua.

Apakah yang melibatkan pengurusan risiko perusahaan?

Proses Pengurusan Risiko

Pengurusan risiko ialah proses yang berkaitan dengan pengenalpastian, analisis risiko dan membuat keputusan, yang termasuk memaksimumkan yang positif dan meminimumkan akibat negatif daripada berlakunya peristiwa risiko. Proses pengurusan risiko projek biasanya merangkumi prosedur berikut:

1. Perancangan pengurusan risiko - pilihan pendekatan dan aktiviti perancangan untuk pengurusan risiko projek.

2. Pengenalpastian risiko - pengenalpastian risiko yang boleh menjejaskan projek, dan dokumentasi ciri-cirinya.

3. Penilaian risiko kualitatif - analisis kualitatif risiko dan keadaan untuk kejadiannya untuk menentukan kesannya terhadap kejayaan projek.

4. Kuantifikasi - analisis kuantitatif tentang kemungkinan berlakunya kesan akibat risiko ke atas projek.

5. Perancangan tindak balas risiko - penentuan prosedur dan kaedah untuk mengurangkan akibat negatif kejadian risiko dan menggunakan faedah yang mungkin.

6. Pemantauan dan kawalan risiko - memantau risiko, mengenal pasti baki risiko, melaksanakan pelan pengurusan risiko projek dan menilai keberkesanan tindakan pengurangan risiko.

Pengenalpastian risiko

Risikonya banyak dan pelbagai. Tetapi apabila menentukan profil risiko mana-mana organisasi, penganalisis pertama sekali menyerlahkan risiko strategik. Ia berdasarkan apa?

Pembangunan mana-mana syarikat adalah mustahil tanpa taktik dan strategi. Walaupun pengurus atasan mendakwa bahawa tiada strategi, ia sebenarnya merupakan strategi jangka pendek untuk menyesuaikan diri dengan perubahan semasa. Kadang-kadang, sebagai contoh, dalam masa yang sukar, strategi ini mungkin menjadi betul. Sekiranya pengurusan hanya pasif, dan ini mungkin memberi manfaat kepada pengurusan semasa, maka syarikat itu pasti akan mula kehilangan nilai pasarannya di bawah pukulan pesaing dan keadaan rawak.

Adakah terdapat sebarang kesilapan dalam pengurusan? Amalan menunjukkan bahawa semakin besar kemungkinan melakukan kesilapan, semakin agresif dasar pembangunan dan semakin bercita-cita tinggi pengurusan syarikat. Kemungkinan ralat sedemikian membentuk satu set ralat yang boleh digabungkan di bawah satu nama - risiko strategik.

Mempertimbangkan risiko strategik bermakna mempertimbangkan kemungkinan kejadian yang tidak dijangka yang mengurangkan kemungkinan kejadian yang tidak dijangka yang mengurangkan keupayaan pengurus untuk membangunkan strategi pengurusan syarikat dengan cara yang tepat pada masanya dan berkualiti serta melaksanakan strategi pengurusan yang diguna pakai oleh pihak pengurusan (Simons.R.A Note tentang Mengenalpasti Risiko Strategik// Kajian Semula Sekolah Perniagaan Harvard .1999/November.P.1)

Sistem kawalan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi atas sebab-sebab berikut:

1) daripada proses menjalankan perniagaan (risiko operasi)

2) daripada kemungkinan kemerosotan aset syarikat

3) daripada perubahan dalam persekitaran persaingan

4) daripada kehilangan nama baik, hilang nama baik, hilang kepercayaan.

Untuk melindungi syarikat secara konsisten daripada risiko kegagalan strategi pengurusan yang diterima pakai, adalah perlu untuk membina sistem perlindungan berdasarkan cara yang jelas untuk menerangkan strategi itu sendiri.

Alat sedemikian - pemetaan strategi sebagai cara untuk menerangkan secara konsisten strategi pengurusan organisasi secara keseluruhan - pertama kali dicadangkan oleh Kaplan dan Norton dalam konsep kad skor seimbang mereka.

Strategi ini mengandungi peralihan daripada keadaan semasa kepada masa depan yang diingini. Pembinaan peta strategi strategik merangkumi penggubalan sesuatu strategi dan sistem cara untuk melaksanakannya. Penerangan terperinci teknik pemetaan strategi boleh didapati dalam buku Norton dan Kaplan.

Peta asas bagi mana-mana strategi pengurusan ditunjukkan dalam Rajah 2.

Saya tidak begitu memahami intipati konsep itu, pengurus risiko boleh membuat kesimpulan penting daripada gambar rajah struktur ini.

Penilaian kompleks risiko strategik di sini harus dijalankan berhubung dengan setiap elemen dan penunjuk kejayaan, seterusnya menganalisis rumusan khusus strategi sebagai agresif, sederhana atau tidak agresif. . Penilaian risiko kemudian beralih kepada penilaian strategi untuk meningkatkan hasil dan produktiviti. Kemudian strategi komunikasi dengan pelanggan dianalisis, kemungkinan idea baru dalam syarikat, serta pengumpulan pengalaman, latihan dan pembangunan budaya korporat di bawah strategi keseluruhan baru. Jika risiko untuk sekurang-kurangnya elemen bawah ternyata terlalu tinggi, maka keseluruhan strategi mungkin boleh dipersoalkan. Dalam kes ini, keputusan dibuat ke atas elemen yang terlalu berisiko, dan kemudian keseluruhan strategi dinilai dan penunjuk risiko semua elemen dipertimbangkan semula.

Bagi beberapa elemen strategi pengurusan, teknik telah dibangunkan untuk mengesan gejala awal masalah dan peluang.Contoh teknik tersebut ialah “Pengurusan keadaan strategik”. Pada asasnya, ini adalah cara pencegahan untuk menangani risiko ketinggalan proses. Kaedah ini memberi tumpuan kepada apa yang dipanggil jurang strategik, yang dikesan oleh gejala kualitatif dan kuantitatif yang lemah yang menandakan kemunculan teknologi baharu.

Risiko strategik yang paling penting termasuk risiko menghentikan pengeluaran syarikat. Bagi sesetengah firma, adalah sangat penting bahawa pelan kesinambungan perniagaan khas disediakan untuknya. Salah satu petunjuk terpenting bagi daya tahan risiko syarikat ialah bilangan hari masa henti yang mengubah masa henti menjadi muflis dan keluar daripada perniagaan. Kadang-kadang penunjuk ini sukar untuk dikira, dan kadang-kadang ia jelas. Walau apa pun, ia perlu diketahui oleh syarikat secara keseluruhan dan untuk bahagian dan elemen utamanya.

Kaedah Pengurusan Risiko

Di bawah pengaruh pelbagai faktor risiko luaran dan dalaman, pelbagai kaedah pengurangan risiko boleh digunakan yang mempengaruhi aspek tertentu aktiviti perusahaan.

Pelbagai kaedah yang digunakan dalam aktiviti keusahawanan boleh dibahagikan kepada 4 kumpulan:

Kaedah Mengelak Risiko

Kaedah penyetempatan risiko

Kaedah kepelbagaian risiko.

Kaedah pampasan risiko.

Apabila memilih kaedah pengurusan risiko tertentu, pengurus risiko harus meneruskan daripada prinsip berikut:

Anda tidak boleh mengambil risiko lebih daripada kemampuan modal anda sendiri.

Jangan mengambil risiko banyak untuk sedikit

Akibat risiko harus diramalkan.

Kaedah yang paling biasa untuk mengelakkan risiko dalam amalan ekonomi.

Kaedah Mengelak Risiko:

Penolakan rakan kongsi yang tidak boleh dipercayai, keengganan untuk mengambil bahagian dalam projek yang berkaitan dengan keperluan untuk mengembangkan bulatan rakan kongsi, keengganan projek pelaburan dan inovasi, keyakinan terhadap kebolehlaksanaan atau keberkesanan yang dipersoalkan

Insurans risiko adalah kaedah utama pengurangan risiko. Insurans kemungkinan kerugian berfungsi bukan sahaja sebagai perlindungan terhadap keputusan yang tidak baik, tetapi juga meningkatkan tanggungjawab pembuat keputusan, memaksa mereka untuk mengambil pembangunan dan membuat keputusan dengan lebih serius, untuk kerap menjalankan langkah perlindungan mengikut kontrak insurans.

Cari penjamin

Pemecatan pekerja yang tidak cekap.

Sekiranya mungkin untuk mengenal pasti dengan jelas risiko dan sumber kejadiannya, gunakan kaedah penyetempatan risiko. Contohnya, dengan mengasingkan peringkat atau kawasan aktiviti yang paling berbahaya kepada unit struktur yang berasingan, anda boleh menjadikannya lebih terkawal dan mengurangkan tahap risiko.

Kaedah kepelbagaian risiko terdiri daripada pengagihan jumlah risiko kepada yang bebas, dengan itu mengurangkan kebarangkalian jumlah risiko.

Sebagai contoh, ia boleh menjadi kepelbagaian (kepelbagaian) aktiviti atau bidang pengurusan - memperluaskan rangkaian produk atau perkhidmatan yang disediakan, menyasarkan jenis pengguna yang berbeza, perusahaan dari wilayah yang berbeza. Ini mungkin kepelbagaian jualan dan bekalan, iaitu bekerja serentak di beberapa pasaran, apabila kerugian dalam satu pasaran boleh dibayar pampasan di pasaran lain.

Kepelbagaian risiko projek pelaburan adalah keutamaan untuk pelaksanaan beberapa projek pelaburan yang agak kecil

Apabila melaksanakan projek, ini adalah pembahagian tanggungjawab antara peserta projek, pembahagian skop dan tanggungjawab setiap peserta yang jelas.

Kaedah pampasan risiko

Kaedah pampasan risiko dikaitkan dengan penciptaan mekanisme pencegahan bahaya. Kaedah ini lebih intensif buruh dan memerlukan kerja pendahuluan yang meluas untuk menerapkannya.

Perancangan strategik aktiviti sebagai kaedah pampasan risiko memberi kesan positif jika pembangunan strategi meliputi semua bidang perusahaan. Peringkat perancangan strategik boleh menghapuskan kebanyakan ketidakpastian, membolehkan anda meramalkan kemunculan kesesakan dalam pelaksanaan projek, mengenal pasti sumber risiko terlebih dahulu dan membangunkan langkah pampasan, rancangan untuk penggunaan rizab.

Meramalkan persekitaran luaran, iaitu membangunkan senario pembangunan secara berkala dan menilai keadaan masa depan persekitaran perniagaan untuk peserta projek, meramalkan tingkah laku rakan kongsi dan pesaing, ramalan ekonomi am.

Memantau persekitaran sosio-ekonomi dan kawal selia melibatkan pengesanan maklumat semasa tentang proses yang berkaitan.

Penciptaan sistem rizab. Kaedah ini hampir dengan insurans, tetapi tertumpu dalam perusahaan. Perusahaan itu mencipta stok insurans bahan mentah, bahan, komponen, dana rizab dana, membangunkan rancangan untuk kegunaannya dalam situasi krisis, tidak menggunakan kapasiti percuma.

Adalah relevan untuk membangunkan strategi kewangan untuk mengurus aset dan liabiliti anda dengan organisasi struktur optimumnya dan kecairan dana yang dilaburkan yang mencukupi.

Latihan dan arahan kakitangan.

Apabila menggunakan kaedah perancangan dan pemantauan strategik, adalah perlu untuk menggunakan pemformatan secara meluas - pemerolehan dan pengemaskinian berterusan sistem maklumat kawal selia dan rujukan, menyambung ke rangkaian maklumat komersial, menjalankan kajian ramalan dan analitik mereka sendiri, dan menarik perunding. Data yang diperoleh akan membolehkan kami menangkap arah aliran dalam pembangunan perhubungan antara entiti perniagaan, memberi masa untuk bersedia untuk inovasi pengawalseliaan, memberi peluang untuk mengambil langkah yang sesuai untuk mengimbangi kerugian daripada peraturan perniagaan baharu, dan menyesuaikan rancangan operasi dan strategik.

Kelimpahan maklumat menjadikannya perlu untuk menggunakan sistem maklumat khusus.

Untuk mengautomasikan proses pengurusan risiko, pelbagai penyelesaian telah dicadangkan, contohnya, penggunaan pangkalan data hubungan, sistem perancangan sumber perusahaan (ERP). Kesesuaian sistem ini yang tidak terlalu besar kepada pelbagai proses yang terlibat dalam proses pengurusan risiko membawa kepada fakta bahawa aplikasi pejabat digunakan untuk mengautomasikan proses ini secara maksimum, yang bermaksud automasi kerja di satu tempat kerja dan tidak dapat memberikan gambaran operasi tentang kerja seluruh organisasi.

Pembangunan sistem pengurusan dokumen elektronik (EDMS) menunjukkan bahawa penyelesaian bersepadu yang paling rasional ialah gabungan ERP dan EDMS menggunakan WorkFlow (“Aliran Kerja”, automasi proses perniagaan), lebih-lebih lagi, bahagian transaksi dan penyelesaian proses adalah dalam ERP, dan bahagian dokumentari adalah dalam EDMS.

Keperluan untuk menggunakan EDMS menentukan kehadiran faktor tersebut:

Pelbagai risiko, kaedah menangani risiko,

Maklumat yang digunakan dalam proses pengurusan risiko boleh sangat berbeza - fail teks, hamparan, dokumen yang diimbas, gambar (contohnya, syot kilat dari tempat kejadian),

Ramai pekerja dan jabatan organisasi boleh terlibat dalam proses bekerja dengan maklumat ini.

Pemantauan program dan sistem amaran awal

Sistem pemantauan bahaya-risiko korporat mula-mula dicipta pada 60-an abad ke-20. Sistem ini berdasarkan terutamanya pada analisis data sejarah dan pengenalpastian arah aliran. Dengan mengambil kira arah aliran ini, angka sasaran telah dirancang, apabila mencapai sistem yang dianggap normal (normal)

Generasi seterusnya pada awal 1980-an ialah sistem amaran awal untuk bahaya dan peluang, yang bergantung pada senarai khas tanda-tanda kuantitatif dan kualitatif diagnostik empirikal dan dikira. Metodologi ini menambah sistem pemantauan dengan peta titik kawalan dan diagnostik, yang dipantau dan dibandingkan dengan piawaian. Jika keabnormalan dalam keadaan satu atau lebih titik ini dikesan, isyarat penggera dikeluarkan kepada sistem kawalan, yang mesti mengambil langkah untuk membetulkan keadaan.

Pada masa ini, sistem untuk memantau komponen strategik program pengurusan risiko (Pengurusan Isu Strategik, SIM) dianggap sebagai perkataan terakhir dalam bidang ini. Perbezaan utama pendekatan ini daripada yang sebelumnya adalah percubaan untuk melaksanakan pengurusan risiko syarikat daripada jawatan "Sebelum", dan bukan "Pasca-fakta" . Sistem SIM menumpukan pada perubahan struktur dalam syarikat dan persekitarannya, bertindak seperti radar 360 darjah dan cuba mengesan apa yang dipanggil ketakselanjaran strategik atau kejutan strategik seawal mungkin. Ditambah lagi dengan "pelanggaran status quo" dan "asimetri yang semakin meningkat". Pelanggaran sedemikian dikesan berdasarkan senarai diagnostik walaupun dalam keadaan isyarat lemah dan maklumat tidak berstruktur.

Untuk tujuan ini, pemantauan gejala yang mencurigakan diwujudkan dan perkembangannya dipantau.

Contoh ketakselanjaran: titik pulang modal dan titik tiada pulangan. Yang terakhir boleh dicirikan dari segi ekonomi, kewangan, undang-undang, teknikal, dll. Titik tiada pulangan ialah situasi selepas itu proses itu pasti akan masuk ke koridor risiko tertentu. Selepas titik ini, risiko boleh dianggap diterima, dan sekiranya menyedari bahaya yang mewujudkan risiko ini, semua kerugian akan jatuh pada akaun orang atau organisasi yang menerima risiko ini. Pengurus boleh "main balik", membatalkan projek berisiko dengan kerugian yang boleh diterima sehingga ke tahap ini, dan selepas melepasinya, yang tinggal hanyalah berharap bahawa risiko dengan kebarangkalian kekalahan yang diterima akan mengikuti jalan kemenangan, dan bersedia untuk gunakan skim pengurusan krisis atau bencana jika, walaupun semua langkah berjaga-jaga, proses itu berjalan dengan tidak baik.

Tiada kejutan berlaku secara tiba-tiba. Kejutan adalah hasil daripada kejahilan, ketidakpedulian, tidak bersenjata atau ketidakupayaan pemerhati. Itulah sebabnya sistem SIM mementingkan peningkatan sensitiviti risiko dan kelayakan diagnostik kakitangan. Dengan pendekatan ini, adalah mungkin untuk mengurus risiko secara pencegahan dalam keadaan ketidakpastian yang lengkap dan kebolehulangan yang tidak lengkap.

Metodologi untuk mengenal pasti gejala amaran awal tentang masalah syarikat berkembang dalam arah yang berbeza.

Salah satu senarai simptom amaran awal yang paling popular bagi masalah firma telah diterbitkan pada tahun 1993 oleh John Barrickman, yang ditugaskan oleh Persatuan Bank-Bank Amerika. Senarai ini telah menjadi sesuatu yang klasik. Ia sering dipetik dan dimasukkan ke dalam penerbitan perbankan. Jumlah artikel tidak membenarkan memetiknya secara keseluruhan. Berikut adalah petikan kecil sebagai contoh:

Perubahan ketara dalam tingkah laku (tabiat peribadi) imej kakitangan utama syarikat

Ketidakupayaan pekerja utama untuk menyatakan dengan jelas misi, keseluruhan dan strategi kompetitif firma mereka

Masalah dalam keluarga dan perkahwinan pekerja utama syarikat

Perubahan dalam sikap firma atau wakilnya terhadap bank atau jurubank, terutamanya penurunan minat dalam kerjasama.

Pilihan peribadi pelanggan (atau wakilnya) atau pengurangan tahap kewajipan.

Kurang pengalaman firma dalam industri atau bidang perniagaan.

Perubahan dalam komposisi pengurusan syarikat

Perubahan dalam komposisi pemilik syarikat

Perubahan dalam komposisi pakar utama

Kegagalan untuk memenuhi kewajipan jadual.

Membawa kembali isu-isu yang telah diselesaikan pada masa lalu.

Ketidakupayaan syarikat untuk merancang aktivitinya dengan cara yang berkualiti, dsb.

Satu lagi hala tuju dalam membina ramalan untuk pembangunan acara adalah untuk memantau kad skor seimbang, yang telah disebut semasa mempertimbangkan risiko strategik.

Konsep Kaplan dan Norton bermula dari kedudukan bahawa mustahil untuk mengurus mengikut satu penunjuk - keuntungan, sama seperti mustahil untuk menerbangkan kapal terbang menggunakan hanya satu instrumen. Keuntungan adalah penunjuk keputusan masa lalu yang dibuat dan tidak sama sekali menunjukkan bagaimana peristiwa akan berkembang lebih jauh.

Melalui kad skor seimbang, anda boleh membina strategi syarikat secara serentak. Penunjuk tersebut kemudiannya akan bertindak sebagai penanda aras untuk tindakan kolektif.

Pada masa yang sama, ia boleh menjadi penunjuk sejauh mana tindakan yang diambil adalah berkesan dalam mencapai matlamat yang ditetapkan. Perbandingan dengan penunjuk yang dirancang memungkinkan untuk menentukan arah perkembangan peristiwa.

Membina sistem pemantauan risiko yang berkesan

Bagaimana untuk menavigasi pelbagai risiko yang berlaku dalam aktiviti mana-mana syarikat yang memutuskan untuk beroperasi dalam keadaan moden yang sukar itu?

Sistem pemantauan risiko yang berkesan harus mempunyai elemen berikut:

Kawasan pengawasan yang jelas

Rangkaian pemerhati dan ejen yang luas

Penapis dan kriteria untuk menilai maklumat masuk

Saluran komunikasi yang jelas dengan pengurusan dan subsistem terurus syarikat

subsistem peningkatan diri.

Apakah sistem maklumat yang boleh menyediakan keperluan untuk operasi sistem pemantauan risiko tersebut?

Percubaan untuk menggunakan pangkalan data atau sistem hubungan seperti ERP (pengurusan sumber) untuk ini tidak begitu berkesan, dan pada masa ini, aplikasi pejabat digunakan terutamanya untuk mengautomasikan kerja pengurusan risiko. Kesederhanaan dan kos rendah penyelesaian ini digabungkan dengan batasan sistem kepada satu stesen kerja, iaitu sistem kawalan tidak boleh dibuat berbilang pengguna dan mengurangkan kemungkinan analisis.

Keupayaan sistem pengurusan dokumen elektronik moden memungkinkan untuk mengatur pengumpulan dan penyimpanan maklumat pada semua peringkat pengurusan risiko, untuk mencipta dan mengawal aliran maklumat yang diperlukan.

Kelebihan utama EDMS untuk membina sistem pengurusan risiko termasuk yang berikut:

1) keupayaan untuk menyimpan pelbagai jenis maklumat.

Proses utama pengurusan risiko ialah pengumpulan dokumen, penyimpanan dan pemindahannya kepada semua yang memerlukannya.

Oleh itu, EDMS lebih sesuai untuk menjalankan proses sedemikian, yang boleh menyimpan sebahagian daripada maklumat dalam bentuk berstruktur (seperti jadual), dan sebahagiannya dalam bentuk fail yang dilampirkan. Untuk kaedah analisis berangka, data boleh dipindahkan ke program khusus.

Maklumat yang digunakan untuk pemantauan risiko boleh sangat pelbagai - fail WORD (cth pendapat pakar), imej yang diimbas (cth lesen), foto dari tempat kejadian, jadual kadar pertukaran, dsb.

2) ketersediaan mekanisme untuk memantau pelaksanaan rancangan

Merancang tindakan dan memantau pelaksanaannya merupakan bahagian penting dalam sistem pengurusan risiko. Mekanisme untuk mewujudkan sistem hierarki pesanan dengan pelantikan pelaksana tertentu, menghantar peringatan tentang tarikh akhir yang semakin hampir atau tarikh akhir telah berlalu, tetapi perintah itu tidak dipenuhi, merangka laporan analisis mengenai disiplin prestasi menjadikan pengurusan risiko benar-benar berfungsi dengan masa minimum yang dihabiskan untuk proses kawalan, apakah yang memberi orang peluang untuk benar-benar berfikir - adakah kita telah meramalkan segala-galanya?

3) kemungkinan penskalaan fungsional dan geografi.

Semua pakar bersetuju tentang kemustahilan praktikal untuk memperkenalkan sistem pengurusan risiko berskala penuh dalam organisasi secara serentak.

Sebagai peraturan, proses memperkenalkan sistem pengurusan risiko bermula dengan projek perintis di kawasan yang berasingan dan paling kritikal (risiko operasi untuk bank, risiko teknikal untuk industri, risiko pertukaran asing untuk aktiviti ekonomi asing). Setelah mengusahakan teknologi pengurusan risiko dalam bidang perintis ini, pengurusan risiko digunakan untuk jenis risiko lain.

Penyebaran boleh berjalan secara fungsional: pada mulanya, hanya fungsi pemantauan peristiwa atau pemantauan pelaksanaan rancangan dilaksanakan, kemudian penyediaan senario ramalan untuk pembangunan rancangan yang komprehensif tindakan, dan sudah - sebagai mahkota - penyusunan generalisasi pakar analisis dengan analisis situasi dan keberkesanan langkah-langkah yang diambil.

Kefungsian EDMS memungkinkan untuk menjalankan kedua-dua penskalaan geografi dan berfungsi.

Seni bina "Pelayan-Pelanggan" membolehkan anda menyambungkan pengguna baharu dan menyertakan mereka dalam proses berterusan hanya dengan menyambungkan tempat kerja tanpa membuat perubahan pada tahap kod program.

Kebolehpercayaan kerja dipastikan melalui penyepaduan pelayan ke dalam kelompok.

Untuk memastikan kerja pengguna jauh, mekanisme replikasi digunakan. Replika ialah salinan lengkap pangkalan data pada pelayan lain yang mungkin beribu batu jauhnya dari tempat dokumen asal dicipta. Pemindahan maklumat dilakukan dengan kaedah replikasi - mengekalkan salinan penuh pangkalan data pada dua atau lebih pelayan jauh. Dengan mekanisme ini, adalah mustahil untuk kehilangan sebarang mesej. Pelayan akan bertukar-tukar data sehingga padanan penuh maklumat yang disimpan dalam pangkalan data yang direplikasi diperolehi.

Penskalaan fungsional direalisasikan kerana modulariti EDMS. Urutan input proses pengurusan risiko boleh dilaksanakan disebabkan oleh urutan input modul EDMS.

Organisasi EDMS, yang bertujuan untuk satu set kerja mengenai pelaksanaan proses pengurusan risiko, boleh diwakili sebagai skema berikut:

Peringkat awal ialah pembangunan strategi dan membina profil risiko organisasi.

Berdasarkan profil risiko organisasi yang dicipta, ramalan perkembangan peristiwa dibuat.

Pembangunan rancangan untuk langkah pencegahan dan rancangan untuk penghapusan akibat.

Pelan kawalan sedang dibangunkan untuk memantau peristiwa risiko.

Menjalankan langkah kawalan dengan pendaftaran peristiwa risiko yang dikenal pasti dalam pangkalan data khas.

Pemantauan persekitaran luaran dijalankan dengan pendaftaran maklumat dalam pangkalan data kejadian risiko.

Analisis ramalan, maklumat terkumpul dijalankan dan keberkesanan aktiviti berterusan ditentukan

Pelan tindakan sedang diselaraskan.

Sistem kad skor seimbang dipantau dengan penciptaan generalisasi analitikal.

Berdasarkan keputusan, asas kad skor seimbang dilaraskan.

Dan bagaimana untuk membina generalisasi analitikal, kaedah dan algoritma pemprosesan yang digunakan - tugas ini diselesaikan oleh pengurus risiko dalam setiap situasi tertentu.

Kaedah untuk membina generalisasi analitik adalah sangat pelbagai dan set mereka terus berkembang, kerana pengurusan risiko sentiasa berkembang. Jenis risiko baharu muncul, seperti risiko menjalankan perniagaan dalam talian. Dan setiap organisasi boleh menambah teori dan amalan pengurusan risiko dengan pengalamannya sendiri.

Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, pengurus risiko, seperti doktor, perlu belajar sepanjang hayatnya.

Popular dalam kategori: