Ev › Vücut › Kurumsal gelişimin stratejik yönetiminde riskler. Kurumsal gelişimin stratejik yönetiminde risk muhasebesinin teorik temelleri

Kurumsal gelişimin stratejik yönetiminde riskler. Kurumsal gelişimin stratejik yönetiminde risk muhasebesinin teorik temelleri

İşletmenin çalışmalarındaki riskler ve türleri

Yönetim nesneleri çok faktörlü koşullarda çalışır. Şirketin faaliyetleri makro, orta ve mikro çevreden etkilenebilir. Faktörler kontrol edilebilir veya kontrol edilemez olabilir.

Risk, olumsuz değişiklikler getirebilecek olumsuz olayların olasılığı olarak anlaşılmaktadır.

tanım 1

Yönetilebilir riskler, çeşitli yöntemlerle tahmin edilebilen ve etkilerinin sonucunu en aza indirebilen risk türleridir.

Bazı risk türlerini göz önünde bulundurun:

Etki sonucuna bağlı olarak, riskler spekülatif ve saf olarak ayrılabilir. Birincisi olumlu, olumsuz veya tarafsız bir sonuç verir. Bu, fayda sağlayabilecek finansal riskleri içerir. Saf riskler genellikle sıfır veya negatif sonuçlarla sonuçlanır. Doğal, insan yapımı ve doğal riskler vardır.
Risk durumunda kriz durumlarını aşmanın yöntemlerinden biri de sigortadır. Hem üçüncü taraf hem de dahili olabilir, yani riski en aza indirme kendi kaynakları ve rezervleri pahasına gerçekleşir. Bu nedenle, sigortalı ve sigortasız olmak üzere ikiye ayrılırlar.
Olumsuz etkinin doğasına bağlı olarak, insan veya doğa etkisiyle ilgili riskler ayırt edilir.
Sigortacılık ilkesine göre riskler bireysel ve evrensel olmak üzere ikiye ayrılır. İlki, sigortalanan nesnenin veya fenomenin belirli özelliklerinin varlığını ima ederken, ikincisi, yaygın sigorta biçimlerini ifade eder.
Anormal riskler, nesnenin ömrünün tamamen yok olmasına veya aksamasına yol açan bir grup olumsuz etkidir.
Ticari, teknik, çevresel, politik, para birimi, mülkiyet, üretim ve diğer risk türleri oluşum özelliklerine göre ayırt edilir.
İşletmenin tamamlanma olasılığı ile ilgili riskler, iflas, tasfiye, finansal kayıplar ve azalan karlılık riskleri olarak adlandırılır.

Kurumsal Risk Yönetimi

Başlayan riskli durumların üstesinden gelmenin yollarından biri de risk yönetimidir. Özü, risk tanımlama, analiz ve ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için uygun bir yönetim kararının benimsenmesi için süreçlerin organizasyonunda yatmaktadır. Risk yönetimi sürecinin kendisi şunları içerir:

Risk planlaması, şirketin faaliyetleri sırasında bunların üstesinden gelmek için bir metodoloji geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Analitik çalışma temelinde risklerin ve ortaya çıktıkları yerlerin belirlenmesi.
Niteliksel değerlendirme, bir riskin getirebileceği etkiyi anlamayı amaçlar.
Niceliklendirme, bir riskin neden olabileceği hasar miktarını gösterir.
Geçmiş risklerin üstesinden gelmek ve gelecekte bunları önlemek için sürekli izleme ve analiz yapmak.

Girişimcilik faaliyetinde, kriz durumlarının üstesinden gelmek için bir dizi yöntem geliştirilmiştir. En yaygın olanı, olumsuz eğilimlerin başlamasından kaçınmaktır. Bu yaklaşım, riskin tahmin edilmesini ve üstesinden gelmek için yöntemlerin uygulanmasını sağlar. Bu, güvenilmez tedarikçilerle çalışmayı reddetmeyi, şüpheli sözleşmeleri, işlemleri ve anlaşmaları reddetmeyi içerir. Ayrıca girişimci, riskin bir kısmını üstlenebilecek sigorta ve kefil hizmetlerine başvurabilir.

Risk lokalizasyonu, belirli çalışma alanlarının izolasyonudur. Ancak bu yaklaşım, zayıflıkların ve risklerin net bir şekilde tanımlanmasını gerektirir. Bu amaçla özel iştirakler veya yapısal bölümler oluşturulabilir veya riskli projelerin uygulanması için üçüncü taraf şirketlerle sözleşmeler yapılabilir.

1. açıklama

Risk çeşitlendirmesi, zararları en aza indirmek için şirketin tüm faaliyetleri üzerindeki etkisinin sonucunun dağıtılmasıdır. Risk, proje katılımcıları, faaliyet türleri, satın alma türleri arasında dağıtılabilir. Yatırım faaliyeti alanında, riskleri aralarında dağıtmak için çeşitli varlıkların varlığını ima eden bir portföy oluşturulabilir.

stratejik risk yönetimi

İşletmeler tarafından kullanılan yönetim yöntemleri genellikle stratejik ve taktiksel olarak ayrılır. İlki, işletmenin uzun vadeli ve planlarıyla ilgilidir. İşletmenin tüm yaşam sürecine odaklanırlar. Taktik yönetim, belirli pratik görevlerin belirli bir süre içinde uygulanmasıyla ilgilenir. Stratejik risk yönetimi, olumsuz eğilimlerin ortaya çıkması durumunda analiz edilmesi, planlanması ve üstesinden gelinmesi ile ilgilenir.

Strateji, tahminlerini ve analitik hazırlık çalışmalarını dikkate alarak şirketin davranışına ilişkin yöntem ve ilkelerin geliştirilmesini içerir. Risk yönetimi ile dikkatli çalışma, şirketin yatırım çekiciliğini artırmanıza, karşı tarafların, ortakların, hizmet sağlayan üçüncü taraf kuruluşların güvenini artırmanıza olanak tanır. Bir stratejinin geliştirilmesi, bir dizi alternatif çözüm oluşturmanıza ve kriz olaylarına esnek bir şekilde yanıt vermenize olanak tanır.

Şirketin risklerle başa çıkma konusundaki davranış biçimi aşağıdaki yönergeleri izleyebilir. Riskten kaçınma, ortaya çıkma durumunu en aza indirecek böyle bir kurumsal süreç organizasyonunda yatmaktadır. Stopaj, riskin oluşabileceğini kabul etmeyi içerir. Krizden çıkabilmek için ani harcamaları veya zararları karşılayabilecek rezervler geliştiriliyor. Bu yaklaşımı uygulamak için karar verme ortamının belirsizliğini en aza indiren şeffaf bir bilgi ortamı oluşturmak gerekir. Risk alma, risk sigortasını içerir. Sigorta şirketinin masrafları karşılamak için yükümlülükler üstlendiği ve hizmet bedelini şirket ödediği ortaya çıktı. Kendi kendine sigorta, şirketin bağımsız olarak yalnızca bir kriz durumunda masrafları karşılamak için kullanılacak belirli bir mali rezerv yaratması anlamına gelir.

2. açıklama

Riskten korunma yöntemi finansal faaliyetlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Finansal hizmetler alanında sigorta sağlayan özel fonlar bile var. Bu prosedürün özü, her halükarda varlık sahibinin belirli bir miktar ödeme almasına izin verecek bu tür işlemleri gerçekleştirmektir.

Federal Eğitim Ajansı

Belgoroddevlet teknoloji üniversitesi

V.G. Shukhov'un adını almıştır.

Sandalyestratejik Yönetim

disipline göre: "Stratejik Yönetim »

Konu hakkında:

Bitti: öğrencigr.EK-431

Zubritskaya E.A.

kontrol: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Giriş…………………………………………………………………………..3

Risk yönetiminin tarihçesi…………………………………………..6

Stratejik risklerin kavramı ve sınıflandırılması…………………………....13

Risk değerlendirme yöntemleri…………………………………………………….....18

Risk Azaltma Önlemleri……………………………………………………..…..22

Rusya'daki stratejik risklerin tahmini……………………………………..32

Sonuç……………………………………………………………………....39

Pratik kısım…………………………………………………………...41

Kullanılan literatür listesi…………………………………………..48

giriiş

Her yeni girişim veya yeni proje, ister istemez varlığını tehdit eden bir takım zorluklarla karşılaşır. Bir girişimci için bu tür zorlukları önceden tahmin edebilmek ve bunların üstesinden gelmek için önceden stratejiler geliştirebilmek çok önemlidir. Risk derecesini değerlendirmek ve işletmenin karşılaşabileceği sorunları belirlemek gerekir.

İş dünyasında başarı, kesinlikle seçilen iş stratejisinin doğruluğuna ve geçerliliğine bağlıdır. Bu durumda, kritik durumların olasılıkları dikkate alınmalıdır. Risksiz girişimcilik faaliyetinin mümkün olduğunu düşünmek oldukça saflık olur.

Tehdit, rakiplerden, pazarlama ve üretim politikası alanındaki kendi yanlış hesaplamalarından ve yönetim personeli seçimindeki hatalardan gelebilir. Tehlike, herhangi bir yeni ürünü anında "yaşlandırabilen" teknik bir süreci de temsil edebilir.

Herhangi bir işletme için riskten kesinlikle kaçınmak değil, öngörmek ve minimum seviyeye indirmek önemlidir.

Muhtemel yanlış hesaplamalardan kaynaklanan kayıpları azaltmak için, proje uygulamasının tüm aşamalarında belirsizliklerin ve risklerin dikkate alınmasına yardımcı olacak özel prosedürler sağlanmıştır.

Risklerin türlerini ve önemini bilmek, projenin etkinliği üzerindeki etkilerini azaltarak onları etkilemek mümkündür. Başka bir deyişle, uzman aşağıdaki görevlerle karşı karşıyadır: riskleri belirlemek; risk değerlendirmesi; projenin her aşamasında riskin nasıl azaltılacağının belirlenmesi; risk yönetimi ile ilgili çalışmaların organizasyonu.

Risk yönetimi sorunu çok alakalı. Herhangi bir kuruluşun faaliyeti, öngörülemeyen kayıp riskiyle ilişkilidir. Bu nedenle, her şirketin işleyişi üzerinde önemli bir etkisi olabilecek faktör ve koşullarda değişiklik sağlaması önemlidir.

Risk yönetilebilir. En başarılı olanı, yeteneklerini doğru bir şekilde hesaplayan, optimum risk ve karlılık oranına sahip bir faaliyet yönü seçen bir şirketin faaliyeti olacaktır.

İş dünyasının finansal risklere maruz kalması arttıkça, birçok şirket risk sorunlarına çözüm bulmanın profesyonelleştirilmesi gerektiğini kabul ediyor. Yönetici, faiz oranları ve döviz kurlarındaki değişim ve dalgalanmalardan dolayı firmanın tüm varlıklarının ve karlarının zarar görmemesini sağlamalı ve faiz maliyetlerini yönetmelidir. Yalnızca yeterince deneyimli ve kalifiye bir yönetici bu zor görevin üstesinden gelebilir. Bana öyle geliyor ki, risk yönetimi modern bir yöneticinin ana faaliyetlerinden biri haline gelmeli.

Bu çalışmanın alaka düzeyi, insanlar tarafından alınan kararların sonucunu birçok koşul ve faktörün etkilemesi, bazılarının etkisinin tahmin edilmesinin çok zor olması, girişimcilik faaliyetlerinde birçok kararın belirsizlik koşulları altında alınması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Risk, insan faaliyetinin hemen hemen her alanında doğaldır. Artık araştırma, tahmin ve risk analizine giderek daha fazla önem verilmektedir. Belirli eylemlerin sonuçlarını öngörme yeteneği, kuruluşların normal işleyişi için basitçe gereklidir.

Bu çalışmanın amacı, risk yönetimi kavramını, bunun riskli işletmelerin faaliyetleri üzerindeki etkisini, riski değerlendirme, analiz etme yöntemlerini ve azaltma yollarını tanımlamaktır. Genel olarak, etkin risk yönetimi için gerekli konular ele alınacaktır.

Çalışmanın bu amacına uygun olarak, aşağıdaki görevler belirlenir:

Risk yönetiminin gelişim tarihini göz önünde bulundurun;

Stratejik risk kavramını ve sınıflandırmasını incelemek;

Risk değerlendirme yöntemlerini ve risk azaltma önlemlerini göz önünde bulundurun.

Çalışmayı yazmak için bilgi tabanı şuydu: eğitimsel ve periyodik literatür ve İnternet kaynakları.

1. Risk yönetimi geliştirme geçmişi

Modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak risk yönetiminin oluşumu 90'lı yılların ortalarına kadar uzanmaktadır. İleri teknolojiler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, kuralsızlaştırma, yeniden yapılanma, internet, türev piyasasının gelişimi, bilgi teknolojisi gelişimi ve modern ticareti etkileyen diğer önemli faktörler, risk yönetimi yaklaşımlarını kökten değiştirmiştir. 1990'lı yıllara kadar risk yönetimi sadece bireyler düzeyinde gerçekleştiriliyordu.

Yakın zamana kadar, ortaya çıkan tüm riskleri ayrı, ilgisiz unsurlar olarak ele alan, risk yönetimine yönelik oldukça uzmanlaşmış, parçalı bir aşağıdan yukarıya yaklaşım kullanıldı. Aynı zamanda, değerlendirmeleri heterojen bir yapıya sahipti, bu da bunların birbirleriyle karşılaştırılmasını ve elde edilen sonuçların analiz edilmesini imkansız kılıyordu.

Geçtiğimiz yıllarda, risk yönetimi alanındaki mevcut sorunlara bakış ve yaklaşımların değişmesi, hemen organizasyonun tüm departmanlarının ve faaliyetlerinin risklerini kapsamlı bir şekilde dikkate alan yeni bir risk yönetimi modelinin oluşmasına yol açmıştır. Spesifik risk türlerini belirlemek için yöntemler ve modeller arasındaki optimal yaklaşım nedeniyle tüm risk türleri için karşılaştırılabilir tahminler elde etmek mümkün hale geldi.

Pek çok uzman, risk yönetiminin her başarılı girişimin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğine inanır, bu nedenle aşağıdakileri içermelidir:

risklerin tanımlanması, analizi ve değerlendirilmesi;

riskli durumların sonuçlarını ortadan kaldırmak için bir önlem programının geliştirilmesi;

işletmenin hayatta kalması için mekanizmaların geliştirilmesi;

işletmenin hedeflerini sürdürmek;

maliyet azaltma;

bir sigorta sisteminin oluşturulması;

piyasa durumundaki olası değişiklikleri ve diğer önlemleri dikkate alarak işletmenin gelişimini tahmin etmek.

Çoğu kuruluşun liderleri geleneksel olarak risk yönetimini uzmanlaşmış ve ayrı bir faaliyet olarak görür. Örneğin, bu, sigorta veya kur risklerinin yönetimi ile ilgilidir. Yeni yaklaşım, her seviyedeki çalışanları ve yöneticileri risk yönetimine yönlendirmek. Masada. 1.1. yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri sunulmaktadır. Tabloda gösterildiği gibi. 1.1., Daha önce, işletmeler risk yönetim sistemini parçalı, düzensiz ve sınırlı bir yönde kullanıyordu. Ekonomideki yeni trendler, yönetimi, risk yönetimini kullanan yeni bir paradigmaya geçmeye zorluyor - entegre, sürekli ve kuruluş genelinde yaygın. Şimdiki ve gelecekteki çeşitli risk durumlarının gelişimi kontrol edilmeli ve izlenmelidir, başka bir deyişle, kuruluş stratejik risk yönetimini yönetime sokmalıdır.

Kanımızca, stratejik risk yönetimi terimi, modern ekonomideki yeni eğilimleri ve eğilimleri daha doğru bir şekilde yansıtır, çünkü belirli bir durumun gelişimini öngörmek, bir işletmenin belirsiz bir duruma düşme riskini önlemeyi veya azaltmayı mümkün kılar. gelecek mali durumunu veya itibarını etkileyebilir.

Stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda risk tahmini ve risk azaltma tekniklerine dayalı risk yönetimi sanatıdır.

Tablo 1. 1.

Yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri

eski paradigma	Yeni paradigma
Parçalanmış risk yönetimi: her departman riskleri bağımsız olarak yönetir (fonksiyonlarına göre). Her şeyden önce, bu muhasebe, finans ve denetim departmanlarını ilgilendirir.	Entegre, birleşik risk yönetimi: risk yönetimi üst yönetim tarafından koordine edilir; kuruluşun her çalışanı risk yönetimini işinin bir parçası olarak görür
Epizodik risk yönetimi: Risk yönetimi, yöneticiler gerekli gördüğünde gerçekleştirilir.	Sürekli risk yönetimi: risk yönetimi süreci süreklidir
Sınırlı risk yönetimi: öncelikle sigortalı ve finanse edilen risklerle ilgilidir	Gelişmiş risk yönetimi: Kuruluşları için tüm riskler ve fırsatlar dikkate alınır
Kaynak. Ekonomist İstihbarat Birimi, İş Risklerini Yönetme, 10. Benzer bir analiz, DeLoach, Kurumsal Çapta Risk Yönetimi, s. 15-16.

Bu nedenle, stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda kar elde etmeye ve artırmaya odaklanan, risk derecesini azaltmaya yönelik hedefli bir araştırma ve çalışmadır. Nihai hedef, girişimci için kâr ve riskin optimal oranı ile maksimum kâr elde etmektir.

Stratejik risk yönetimi, risk yönetimi sürecinin temelini oluşturur ve bir bütün olarak entegre eder. Böyle bir sürecin diyagramı Şekil 1.1'de gösterilmiştir.

Pirinç. 1.1. İşletmede stratejik risk yönetimi süreci

Başlangıçta, işletmede bir risk politikası geliştirmek gerekir. Bu, işletmenin amaçlarından ve risk yönetimi hedeflerinden bir avantaj olarak gerçekleşir. Ve bildiğiniz gibi, risk yönetiminin hedefleri doğrudan işletmenin hedefleriyle ilgilidir. Üretim ve ekonomik hedefler (teknoloji hedefleri, pazar hedefleri, ürün hedefleri, kalite hedefleri gibi) ve finansal hedefleri (sermaye faiz tahakkuku, karlılık) içerir.

Özellikle risk yönetiminin hedefleri şunlardır:

işletmenin hedeflerinin güvenliğinin sağlanması ayrıca maliyet odaklı risk yönetimi fırsatları;

işletmenin başarısının güvenliğini sağlamak;

risk maliyetlerini azaltmak.

Risk yönetimi hedefleri bir kez belirlendikten sonra, kurumun yönetimi, risk yönetimi stratejisinde karşılık gelen en yüksek otorite olmalıdır.

Stratejik risk yönetiminin amacı, şirket kültürünün bir unsuru olarak riskin farkında olmaktır. İşletmenin yönetimi için şunun farkına varmak gerekir: "Bir kağıt parçası üzerinde kolayca tarif edilebilen bir şeyi, işletmenin karmaşık bağlamında yaratmak zor olabilir." Bu nedenle, yaklaşan risk durumlarına anında yanıt verebilmek için kuruluştaki karmaşık sistemlerin planlamasına dikkatli bir şekilde yaklaşmak gerekir.

Operasyonel risk yönetimi, işletmenin ve yaşamın sistematik ve sürekli risk analizi sürecini içerir. Ancak değer odaklı risk yönetiminde, risk bileşenine ek olarak şansları da hesaba katmak gerekir. Amaç, işletmenin risk ve şans profilini optimize etmek olmalıdır. İşletmenin mümkün olan en yüksek güvenilirliğini (güvenliğini) elde etmek gerekir, mümkün olan en yüksek seviyeye değil.

Ayrıca, işletmenin riskleri belirlenir ve analiz edilir. Analizden sonra, işletmedeki risk durumunun gelişme aşamaları ve eğilimleri hakkında mümkün olan en fazla bilgiyi elde etmek gerekir. Bilgi görevi, risk yönetimi sürecindeki en zor aşamadır ve aynı zamanda risk yönetiminin son aşamalarından biridir. İşletmenin tüm çalışanları için sistematik, süreç odaklı bir risk yönetimi eylem planı düzenlemek ve oluşturmak gereklidir.

Günümüzde "riskli durumların" bir özelliği, sözlü değerlendirmelerin aksine, nitel faktörlerin nicel olarak ölçülmesine izin veren ekonomik ve matematiksel yöntemlere önemli bir yer verilmesi gerektiğidir. Ekonomik-matematiksel yöntemler ve modeller, maliyetli deneyler olmaksızın ekonomik durumların simüle edilmesine ve belirli bir kararın seçilmesinin sonuçlarının değerlendirilmesine olanak tanır. Bunlar şunları içerir: oyun teorisi; simülasyon yöntemleri ve modelleri; grafik teorisi; artık ekonometrik yöntemlere özel bir yer verilmeye başlandı. Analitik hesaplamaların bir parçası olarak faktör analizi yöntemleri, denge yöntemleri, diğer yöntemlerle kombinasyon halinde olasılık teorisi vb.

Belirli "risk durumlarının" sonuçlarının riski ve belirsizliği, yalnızca ortamın rastgele durumuna veya rakiplerin hareket tarzının seçimine veya olası stratejiler için istenen sonucun olasılıksal doğasına bağlıdır. Geliştirilen senaryoya bağlı olarak, bir girişimcinin iyimser, kötümser, gerçekçi sonuçların elde edilebileceği kriterleri bilmesi önemlidir. Durum aşağıdaki eşzamanlı koşullara sahip değilse, risk ortaya çıkmaz:

belirsizlikler;

alternatif seçeneği yoktur;

seçilen çözümün sonucu görünmüyor.

Modern bilgisayar programları, simülasyon yöntemleri ve modelleri kullanılarak ortaya çıkan problemlerin çözülmesine izin verir. Olası riskleri doğru bir şekilde değerlendirmenize izin vererek, ekonometrik ve zaman dizilerini analiz ederek istatistiksel ve ekonomik-matematiksel modelleme için geniş fırsatlar sunarlar. Bu tür programların önemli bir özelliği, mevcut minimum miktarda veri ile risk faktörlerinin değerlendirilmesidir. Simülasyon modelleri, risk dağılımını modellemenizi ve tahmin etmenizi sağlar, bu da size olası darboğazları ele almak için analiz etmeniz ve üzerinde çalışmanız için operasyonel kapsam sağlar. Ek olarak, bu tür programlar basit, kullanışlı ve sezgisel bir arayüze sahiptir. Sonuç olarak, bu, daha iyi karar vermeye yol açar, çünkü bu durumda, tüm çalışanlar risklere ilişkin ortak bir stratejik anlayışa sahiptir ve ayrıntıları gözden kaçırmaz. Bu durumda, uzman değerlendirmelerinin kullanıldığı buluşsal yöntemler belirleyici bir rol oynamaktadır.

Rusya'daki ekonomik durum, Rus firmalarını uluslararası pazarlara girmeye zorlarken, Batılı firmalar da bizim pazarımıza yerleşmeye çalışıyor. Bütün bunlar, kurumsal yönetim yöntemlerine yönelik tutumların değişmesinin nedenidir. Ayrıca Rusya, Dünya Ticaret Örgütü'ne (DTÖ) mümkün olan en kısa sürede ve sorunsuz bir şekilde katılmak için bir rota belirledi. Bu nedenle, faaliyetlerini yalnızca Rusya'da değil, yurtdışında da etkin bir şekilde geliştirmek isteyen işletmeler, oyunun yeni kurallarına uymalı ve yeni bir paradigma olarak risk yönetiminin gelişiminin stratejik yönlerini mümkün olan her şekilde izlemelidir. Bu, özellikle Avrupa Birliği'nin iş ortamıyla yakın bağları olan, Avrupa'nın merkezinde yer alan bir Rus yerleşim bölgesi olan Kaliningrad bölgesi için geçerlidir.

2. Konsept vestratejik risklerin sınıflandırılması

Risk, birçok farklı ve bazen zıt temelleri ve önkoşulları olan karmaşık bir olgudur. Bu durum, risk kavramının farklı bakış açılarından çeşitli tanımlarının var olma olasılığını doğurmaktadır.

İşte bunlardan sadece birkaçı:

Risk - potansiyel, sayısal olarak ölçülebilir bir kayıp olasılığı ve risk kavramı, projenin uygulanması sırasında olumsuz durumların ve sonuçların olasılığı ile ilişkili belirsizliği ifade eder;

Risk - planlanan gelirde kayıp, hasar, eksiklik, kar meydana gelme olasılığı;

Risk, gelecekteki mali sonuçlarımızın belirsizliğidir.

Stratejik risklerin bir sınıflandırma özelliği olarak, devlet yaşamının ana alanları seçildi (Tablo 2): politik, ekonomik, sosyal, doğal-teknolojik, bilimsel ve teknik. Şu anda, yerli bilim adamları, devletin yaşamının her alanında Rusya'nın ulusal güvenliğini sağlamaya yönelik stratejik risklerin önemini belirlemek ve değerlendirmek için ön çalışmalar yürüttüler.

Siyasi alanda stratejik riskler

20. yüzyılda Rusya'da. siyasi riskler, devlet sisteminin temellerinde, mülkiyet biçimlerinde ve ekonominin doğasında önemli değişiklikler olduğu dönemlerde stratejik bir karakter kazandı. Güvenlik teorisinde bu dönemler, siyasi alanda istikrarsızlık ve çatallanmaların ortaya çıkmasıyla karakterize edilebilir.

RAS bilim adamları, Rusya'nın uzun vadede ulusal güvenliğini ve sürdürülebilir kalkınmasını sağlamak için önem sırasına göre sıralanan siyasi alanda stratejik riskler belirlediler.

Ana olanlar (parantez içinde - riskin önemi):

ABD'nin modern dünyadaki konumunun güçlendirilmesi ve dikta arzusu (1.00);

Çin'in artan gücü (0,61);

ülkenin savunma kabiliyetinde ve Silahlı Kuvvetlerin savaş kabiliyetinde azalma (0,59);

etnik gruplar arası ve inançlar arası çatışma olasılığı (0.55);

ABD ve NATO'dan artan askeri tehdit (0,44);

bölgesel ve yerel askeri çatışma olasılığı (0.40);

Rusya sınırlarının güneyinde yeni bir militan köktencilik merkezinin kurulması (0,34);

artan uluslararası terörizm tehditleri (0,27);

partiler arası mücadeleyi yoğunlaştırma olasılığı

siyasi aşırılık (0.13).

Ekonomik alanda stratejik riskler

Ekonomik alandaki stratejik riskler, farklı derecelerde derinlik ve ayrıntı ile ülkemizde ve dünyada on yıllardır analiz edilmektedir ve edilmektedir. Bu analizde ve ekonomik gelişme tahminlerinde, kural olarak, ana dikkat, trend modellerine ve ekonominin durumunun ana ortalama istatistiksel göstergelerine verildi: karlar, GSYİH, bütçe gelirleri ve giderleri, enflasyon, doğal tarifeler tekeller ve ulusal para birimi döviz kuru. Bu ekonomik parametreler, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin kontrol etmeye çalıştığı şeylerdir.

Yerli bilim adamları ve uzmanlar, ekonomik alanda Rusya için aşağıdaki ana riskleri tanımlamaktadır (parantez içinde - riskin önemi):

irrasyonel öncelik seçimi ve ekonomik gelişme oranları, ülke ekonomisinin artan yapısal deformasyonu (1.00);

ekonominin kriminalize edilmesi ve ülkeden sermaye kaçışı (0,56);

üretim potansiyelinde düşüş ve düşük yatırım faaliyeti (0,42);

bir enerji krizi olasılığı (0,32);

koşullarında ülke ekonomisinin dışa açıklık sınırlarını aşması uluslararası küreselleşme (0.29);

olumsuz ekonomik durum, dünya enerji fiyatlarında düşüş (0,17);

mali krizin şiddetlenmesi riskini oluşturan dış borç (0,15);

ürünlerin düşük rekabet gücü (0.12);

tarımsal üretimde düşüş, gıda bağımsızlığının kaybı (0,11).

Stratejik riskler sosyal alan

Sosyal alandaki stratejik riskleri yönetmenin temel amacı, ulusal güvenliği sağlama önceliğini korurken, evrimsel ve öngörülebilir bir gelişme yörüngesine girmektir. İstikrar gelişiminin bu aşamasında, stratejik risklerin yapısı değişecek, olumsuz sosyal kriz olasılığı azalacak, tahmin ufku artacak ve hasar azalacaktır.

Modern Rusya için sosyal alandaki ana riskler şunlardır (parantez içinde - riskin önemi):

yolsuzluk, güç yapılarının kriminalize edilmesi ve yetersizliği, yetkililere olan güvenin azalması (1.00);

yaşam standartlarının düşmesi ve toplumsal yapının düşmanlaştırılması (0,76);

toplumdaki manevi kriz (0.29);

ülke bölgelerinin eşit olmayan sosyo-ekonomik gelişimi (0,27);

suçta artış (0.23);

alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığındaki artış (0.19);

ülkedeki demografik durumun şiddetlenmesi (0.18);

biyolojik ve sosyal acil durum olasılığı (0.08).

Bilim ve teknolojide stratejik riskler

Rusya'daki tüm yaşam alanlarının daha da geliştirilmesi, bilimsel ve teknik alandaki stratejik risklerin doğrudan analizine dayanmalıdır, çünkü ülkenin ekonomik ve ihracat potansiyelini belirler, malzeme üretimi ve ekonominin reel sektörü için bilimsel temeli oluşturur.

Bilimsel ve teknik alandaki ana riskler şunlardır (parantez içinde - riskin önemi):

bilim ve teknoloji politikası önceliklerinin irrasyonel seçimi (1.00);

bilimsel, teknik ve yenilikçi potansiyellerde azalma: beyin göçü, personelin yaşlanması, eğitim sisteminde kriz (0,70);

toplumun tüm alanlarında bilgi açığının artması (0.33);

modern teknolojilerin artan yetkisiz kullanım tehdidi (0.17);

gelecekteki teknolojilerin (iletişim, bilgi, genetik, uzay vb.) risklerinin belirsizliği (0.10).

Doğal ve teknolojik alanlarda stratejik riskler

Bu riskler, çevredeki küresel değişiklikler, teknosferin gelişimi ve artan doğal afet ölçeği nedeniyle artık stratejik hale geliyor.

Bu alanlarda Rusya için başlıca riskler şunlardır:

doğal afet riskleri (deprem, sel, kasırga, toprak kayması, sel, karst, orman yangınları, vb.) (risk önemi 1,00);

Potansiyel olarak tehlikeli tesislerde kaza ve felaket riskleri (0,94);

çevre kirliliği (0.43);

küresel iklim değişikliği, çevresel bozulma, gezegen riskleri ile ilişkili riskler (0,24);

doğal ve biyolojik kaynakların tükenmesi (0.15).

3. Risk değerlendirme yöntemleri

Bir girişimcinin riski, nicel olarak, sermaye yatırımından elde edilen maksimum ve minimum gelir veya kaybın beklenen değerinin öznel bir değerlendirmesi ile karakterize edilir. Genellikle, maksimum ve minimum gelir (kayıp) arasındaki aralık ne kadar büyükse, bunları eşit alma olasılığı da o kadar yüksek olur, risk derecesi de o kadar yüksek olur. Girişimci, ekonomik durumun belirsizliği, politik ve ekonomik durumun koşullarının belirsizliği ve bu koşulları değiştirme olasılıkları nedeniyle risk almaya zorlanır. Bir karar verirken ekonomik durumun belirsizliği ne kadar büyükse, risk derecesi de o kadar yüksek olur.

İşletmenin maruz kaldığı risk, muhtemel iflas tehdidi veya tüm işletmeyi durdurabilecek mali kayıplara uğramasıdır. Başarısızlık olasılığı her zaman mevcut olduğundan, riski azaltma yöntemleri sorusu ortaya çıkar. Bu soruyu cevaplamak için, çeşitli çözümlerin riskinin büyüklüğünü karşılaştırmamıza ve bunlardan işletme tarafından seçilen risk stratejisine en uygun olanı seçmemize olanak tanıyan riski ölçmek gerekir.

Amerikalı uzman B. Berlimer, analizde bazı varsayımların kullanılmasını önerdi:

Risk kayıpları birbirinden bağımsızdır.

Bir iş kolundaki bir kayıp, diğer bir iş kolundaki kayıp olasılığını mutlaka artırmaz (mücbir sebepler hariç).

mümkün olan maksimum hasar, katılımcının mali yeteneklerini aşmamalıdır.

İki tür analiz vardır - nicel ve nitel.

Niteliksel analiz, olası türlerini belirlemek için faktörleri ve potansiyel risk alanlarını belirlemenizi sağlar. Kantitatif analiz, riskleri ölçmeyi, analiz etmeyi ve karşılaştırmayı amaçlar. Kantitatif risk analizinde, istatistiksel bir yöntem, maliyet-fayda analizi, uzman değerlendirme yöntemleri, analojiler, ödeme gücü ve finansal istikrar değerlendirmesi kullanılır.

Uzman değerlendirmelerinin yöntemi, uzman uzmanların risk olasılıklarına ilişkin görüşlerinin genelleştirilmesine dayanmaktadır. Her uzmanın bilgi ve deneyimine dayanan sezgisel özellikler dikkate alınır. Uzman yöntemler, bir yönetim kararı geliştirmek için gerekli bilgileri hızlı bir şekilde ve büyük zaman ve işçilik maliyetleri olmadan elde etmenizi sağlar.

Analoji yöntemi genellikle yeni bir projenin risklerini analiz ederken kullanılır. Proje, belirli gelişim aşamalarına sahip "yaşayan" bir organizma olarak kabul edilir. Bir projenin yaşam döngüsü, bir geliştirme aşaması, bir başlatma aşaması, bir büyüme aşaması, bir olgunluk aşaması ve bir gerileme aşamasından oluşur. Projenin yaşam döngüsünü inceleyerek, projenin her aşaması hakkında bilgi alabilir, istenmeyen sonuçların nedenlerini belirleyebilir ve risk derecesini değerlendirebilirsiniz. Ancak pratikte ilgili bilgileri toplamak oldukça zor olabilir.

Bir işletmenin ödeme gücünü ve finansal istikrarını değerlendirme yöntemi, iflas olasılığını öngörmeyi mümkün kılar. Yıllık mali tabloların verileri analiz edilir.

İşletmenin iflas olasılığını tahmin etmek mümkündür. Ana iflas kriterleri, cari likidite oranı, öz sermaye oranı ve ödeme gücü geri kazanma oranıdır.

Maliyet fizibilite yöntemi, kârın sıfır olduğu alt çıktı sınırını belirlemenizi sağlar. Ürünlerin kritikten daha az miktarlarda üretilmesi yalnızca kayıpları beraberinde getirir. Kritik üretim hacmi, talepteki düşüş, malzeme ve bileşen arzındaki azalma, ürünlerin yenileriyle değiştirilmesi ve diğer nedenlerle çıktıda meydana gelen azalma ile değerlendirilmelidir.

İlgili hesaplamaları yapmak için, ürünlerin üretimi ve satışı ile ilgili tüm maliyetler değişkenlere (malzemeler, bileşenler, araçlar, ücretler, nakliye maliyetleri vb.) ve sabit (amortisman, yönetim maliyetleri, kira, kredi faizleri vb.) ayrılır. .).

Kritik üretim hacmi şu şekilde temsil edilebilir:

O kr \u003d Z sonrası / (C - Z şeridi)

Okr kritik üretim hacmi, C birim üretim fiyatı, 3 post sabit maliyetler, 3 hat değişken maliyetlerdir.

Fiili üretim hacmi ile kritik olan arasındaki fark ne kadar büyükse, finansal istikrar o kadar yüksek olur.

Üretim hacmindeki veya satış seviyesindeki herhangi bir değişikliğin kâr üzerinde önemli bir etkisi vardır (üretim kaldıracının etkisi). Üretim kaldıracı, sabit maliyetlerin üretim hacmindeki değişikliklerle karlar (kayıplar) üzerindeki etkisinin derecesini gösterir.

İstatistiksel yöntem, bir olayın olasılığını belirlemek, riskin büyüklüğünü belirlemek için belirli veya benzer bir işletmede meydana gelen zarar ve kâr istatistiklerini incelemekten oluşur. Risk derecesi, ortalama beklenen değer ve olası sonucun değişkenliği ile ölçülür.

Bilginin sınırlı olduğu durumlarda niceliksel risk analizi için analitik yöntemler kullanılır veya normal dağılım gibi standart olasılık dağılım fonksiyonları veya güvenilirlik hesaplamalarında oldukça yaygın olarak kullanılan üstel (üstel) olasılık dağılımı olan Gauss dağılımı, kuyruk teorisinde sıklıkla kullanılan Poisson dağılımının yanı sıra.

Yabancı uygulamada, sermaye yatırma riskinin niceliksel olarak belirlenmesi yöntemi olarak bir olasılık ağacı kullanılması önerilmektedir.

Bu yöntem, bir yatırım projesinin gelecekteki olası nakit akışlarını önceki dönemlerin sonuçlarıyla bağlantılı olarak doğru bir şekilde belirlemenizi sağlar. Bir sermaye yatırım projesi ilk dönemde kabul edilebilir ise sonraki dönemlerde de kabul edilebilir.

Farklı dönemlerdeki nakit akışlarının birbirinden bağımsız olduğu varsayılırsa, nakit akışlarının sonuçlarının her dönem için olası dağılımının belirlenmesi gerekir.

Farklı zaman dilimlerindeki nakit akışları arasında bir bağlantı olması durumunda, bu bağımlılığı kabul etmek ve buna dayanarak gelecekteki olayları olabilecekleri şekilde sunmak gerekir.

4. Risk azaltma yöntemleri.

Ekonomik uygulamada ortak olan risk azaltmanın üç temel ilkesidir:

kendi sermayenizin izin verdiğinden fazlasını riske atmayın;

riskin sonuçlarını unutmayınız;

Az için çok risk almayın.

Belirli koşullar altında güvenilir ve yeterli olan bilgilerin elde edilmesi, risk ortamında yapılacak işlemler konusunda doğru karar verilmesine yardımcı olduğundan büyük rol oynar. Belirli bir sigortalı olayın olasılığı, mal talebinin büyüklüğü, sermaye, rakiplerinin, müşterilerin finansal istikrarı ve ödeme gücü hakkında çok önemli bilgiler. Pek çok bilgi türü ticari sır niteliğindedir ve fikri mülkiyet türlerinden biri olabilir ve bu nedenle bir anonim şirket veya ortaklığın kayıtlı sermayesine katkı olarak yapılabilir. Bir finans yöneticisinin yeterli ve güvenilir iş bilgilerine sahip olması, finansal ve ticari kararları hızlı bir şekilde alabilmesini sağlamakta, bu kararların doğruluğu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu, daha düşük kayıplara ve daha yüksek karlara yol açar.

Riskli bir sermaye yatırımına karar vermeden önce, bu risk için maksimum kayıp miktarını belirlemek, yatırılan sermaye miktarı ile karşılaştırmak, kendi tüm finansal kaynaklarınızla karşılaştırmak ve bu sermayenin kaybının ne kadar olacağını belirlemek gerekir. yatırımcının iflasına yol açar. Sermaye yatırımından zararın miktarı, bu sermayenin miktarına eşit olabilir, ondan az veya daha fazla olabilir.

Risk yönetim organı, bir finansal yönetici, bir risk yöneticisi veya girişim ve portföy yatırımları (yani, geçerli yasa ve bir ekonomik kuruluşun tüzüğü uyarınca riskli yatırımlar) yürüten, riskli bir yatırım programı geliştiren uygun bir yönetim aygıtı olabilir. faaliyetler. İşlevleri şunları içermelidir:

çevre ile ilgili bilgilerin toplanması, analizi, işlenmesi ve saklanması.

risklerin derecesinin ve maliyetinin belirlenmesi.

bir strateji ve yönetim tekniklerinin geliştirilmesi, riskli kararlar programı ve uygulanmasının organizasyonu, sonuçların izlenmesi ve analizi.

sigorta faaliyetlerinin uygulanması.

riskli sermaye yatırımları hakkında uygun muhasebe, istatistik ve operasyonel raporlamanın sürdürülmesi.

Bir strateji geliştirirken seçenekler sermayenin riskli yatırımları, aynı riskli sermaye yatırımı için kazanma ve kaybetme olasılıklarının en küçük boşluğa sahip olduğu, yatırımcı için minimum veya kabul edilebilir bir riskle sonucun en yüksek verimliliğini veren seçenek seçilir. Beklenen ödül ve risk tahmin edilir ve beklenen ödülü almanızı ve aynı zamanda yüksek riskten kaçınmanızı sağlayan etkinliğe yatırım yapma kararı verilir. Bir çözüm seçeneği seçmenin birkaç yolu vardır, şu koşulla:

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmektedir. Her bir seçenek için yatırılan sermaye getiri oranının ortalama beklenen değeri belirlenir ve getiri oranı en yüksek olan seçenek seçilir.

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmemektedir, ancak bunların göreceli değerlerine ilişkin tahminler vardır. Bir uzman değerlendirmesi aracılığıyla, ekonomik durum koşullarının olasılık değeri belirlenir ve yatırılan sermayenin getiri oranının ortalama beklenen değeri hesaplanır.

olası ekonomik durumların olasılıkları bilinmemektedir, ancak sermaye yatırımının sonuçlarını değerlendirmenin ana yönleri bilinmektedir. Sermaye yatırımının sonuçlarını değerlendirmek için üç yön: minimum risk miktarından maksimum sonucu seçmek; maksimum risklerden minimum risk değerinin seçilmesi; sonucun ortalama değerinin seçimi.

Girişimci, piyasadaki eylemleri sırasında, risk derecesini azaltmasına izin verecek bir strateji seçmekle yükümlüdür. Çatışma durumlarında bir strateji seçmek için matematiksel aygıt, bir girişimcinin veya yöneticinin rekabet ortamını daha iyi anlamasına ve risk derecesini en aza indirmesine olanak tanıyan oyun teorisi tarafından sağlanır. Oyun teorisi tekniklerini kullanan analiz, girişimciyi hem eylemlerinin hem de ortakların ve rakiplerin stratejilerinin tüm olası alternatiflerini düşünmeye teşvik eder. Oyun teorisi, yalnızca sorunun kendi koşullarından kaynaklanan belirli kısıtlamalara tabi olarak, seçim, en iyi pozisyonun belirlenmesi ile ilgili birçok ekonomik sorunun çözülmesine yardımcı olur. Bu nedenle, risk, istatistiksel verilere dayanan ve oldukça yüksek bir doğruluk derecesi ile hesaplanabilen, matematiksel olarak ifade edilen bir kayıp olasılığına sahiptir.

Öngörülemeyen bir seçeneğe göre olayların gelişmesi nedeniyle belirli kayıpların olasılığını değerlendirmek için, her şeyden önce girişimcilikle ilgili tüm kayıp türlerini bilmeli ve bunları önceden hesaplayabilmeli veya olası tahmin değerleri olarak ölçebilmelidir. Her bir kayıp türünü nicel olarak değerlendirmek ve bir araya getirmek her zaman mümkün olmaktan uzaktır. Girişimciliğin seyrini ve sonuçlarını etkileyen olayların rastgele gelişimi, yalnızca artan kaynak maliyetleri ve nihai sonuçta bir azalma şeklinde kayıplara yol açmayabilir. Bir tür kaynağın maliyetinin artmasına, diğerinin maliyetinin düşmesine neden olabileceği gibi, bazı kaynakların maliyetlerinin artmasıyla birlikte bazı kaynakların tasarruf ettiği gözlemlenebilir. Toplam olası kayıplar belirlenirken, eşlik eden kazanç, hesaplanan kayıplardan çıkarılmalıdır.

Girişimcilik faaliyetinde malzeme, emek, finansal, zaman kaybı, özel kayıp türleri ayırt edilir.

Maddi kayıp türleri, proje tarafından öngörülemeyen ek maliyetler veya doğrudan ekipman, mülk, ürün, hammadde vb. Malzeme kayıpları, bu tür malzeme kaynaklarının miktarının ölçüldüğü aynı birimlerde ölçülür (ağırlık, hacim, alan vb. fiziksel birimlerde).

Fiziksel boyuttaki kayıplar, genellikle karşılık gelen malzeme kaynağının birim fiyatı ile çarpılarak bir maliyet boyutuna dönüştürülür. Değer cinsinden her bir maddi kaynak türü için olası kayıpların bir tahminine sahip olarak, bunları bir araya getirmek mümkündür, bu fiziksel olarak imkansızdır (metre ve kilogram vb. ekleyemezsiniz).

İşgücü kayıpları - öngörülemeyen durumlardan kaynaklanan çalışma süresi kaybı. İşgücü kayıpları adam-saat, adam-gün veya sadece çalışma süresi olarak ifade edilir. İşgücü kayıplarının değere çevrilmesi, parasal terimler, çalışma saatlerinin bir saatin maliyeti ile çarpılmasıyla gerçekleştirilir.

Mali kayıplar - öngörülemeyen ödemeler, para cezalarının ödenmesi, ek vergilerin ödenmesi, fon ve menkul kıymetlerin kaybıyla ilişkili doğrudan parasal hasar. Ayrıca, sağlanan kaynaklardan para eksikliği veya alınmaması, borçların geri ödenmemesi, alıcının kendisine verilen ürünleri ödememesi, bir nedenden dolayı gelirin azalması durumunda mali kayıplar olabilir. satılan ürün ve hizmetlerin fiyatlarındaki düşüş ve enflasyon artışı. Hesapların dondurulması, fonların geç ödenmesi ve borç ödemelerinin ertelenmesi nedeniyle geçici mali kayıplar oluşmaktadır.

İş süreci planlanandan daha yavaş olduğunda kayıp zaman vardır. Bu tür kayıpların değerlendirilmesi, amaçlanan sonucun elde edilmesinde saatler, günler, haftalar, aylarca gecikme ile gerçekleştirilir. Zaman kayıplarının değerlendirilmesini bir maliyet ölçümüne dönüştürmek için, hangi gelir kayıplarının, girişimcilikten elde edilen kârların rastgele zaman kayıplarına yol açabileceğini belirlemek gerekir.

İnsanların sağlığına ve yaşamına, çevreye, girişimcinin prestijine ve ayrıca diğer olumsuz sosyal, ahlaki ve psikolojik sonuçlara bağlı olarak özel kayıp türleri meydana gelir. Özel kayıp türlerinin miktarının ve değerinin belirlenmesi zordur.

Yalnızca doğrudan hesaplamaya, doğrudan tahmine uygun olmayan ve bu nedenle bir girişimcilik projesinde dikkate alınmayan rastgele kayıpları hesaba katmak gerekir. Kayıplar önceden öngörülebiliyorsa, kayıp olarak değil, kaçınılmaz giderler olarak değerlendirilmelidir. Bu nedenle, fiyatların, vergilerin beklenen hareketi, ekonomik faaliyet sırasındaki değişimleri, girişimci iş planında dikkate almalıdır. Tamamen rastgele faktörlerin etkisinden kaynaklanan riski değerlendirmeden önce, kaybın sistematik bileşenini rastgele olanlardan ayırmak oldukça arzu edilir.

Riskten tamamen kaçınmak neredeyse imkansızdır, ancak kayıpların kaynağını bilerek tehditlerini azaltabilir, olumsuz faktörlerin etkisini azaltabilirsiniz.

İmalat işindeki kayıplar: İşgücü verimliliğindeki azalma, ekipmanın duruş süresi veya üretim kapasitelerinin yetersiz kullanılması, çalışma süresi kaybı, gerekli malzeme miktarının bulunmaması, artan yüzde nedeniyle planlanan üretim ve ürün satış hacimlerinde azalma reddedilme oranı, planlanan gelirde bir azalmaya yol açar. Bu durumda değer açısından olası kayıplar, üretim hacmindeki olası toplam azalma ile üretim biriminin satış fiyatının çarpımı ile belirlenir. Ürünlerin kalite yetersizliği nedeniyle satılması planlanan fiyatların düşmesi, piyasa koşullarındaki olumsuz değişiklik, talepte düşüş, fiyat enflasyonu, ürünün birim fiyatında olası bir düşüşün belirlediği olası zararlara yol açar. üretim ve satış için planlanan ürünlerin toplam hacmine göre çıktı.

Malzemelerin, hammaddelerin, yakıtın, enerjinin fazla harcanmasıyla ilişkili artan malzeme maliyetleriyle ilişkili kayıplar da vardır. Yüksek ulaşım maliyetleri, ticaret maliyetleri, ücret fonunun planlanandan fazla harcanması (tahmin edilen sayının aşılması veya çalışanlara daha yüksek ücret ödenmesi nedeniyle), vergilerin girişimci için olumsuz yönde değişmesi de işletmelerin işleyişini olumsuz etkilemektedir. şirket.

İş kayıpları: Projenin uygulanması sırasında mal alım fiyatındaki artışın neden olduğu kayıplar, mal alım hacminin fiziksel olarak alış fiyatındaki olası artış ile çarpımı ile belirlenir. Satın alma hacminde planlanana göre beklenmedik bir düşüş, satış hacminde azalmaya neden olur. Ayrıca, nakliye ve depolama sırasında malın kaybolması, malın tüketici değerini kaybetmesi, değerinin düşmesine yol açması da önemlidir. Öngörülemeyen kesintiler, para cezaları nedeniyle artan maliyetler. Tasarıma göre malın satış fiyatındaki düşüş, satış hacmi ile fiyattaki düşüşün çarpımındaki kayıptır.

Finansal işlerde kayıplar. ticari girişimciliğin kayıpları finansal girişimciliğin doğasında vardır. Ancak finansal riski değerlendirirken, finansal işlem acentelerinin ödeme aczi, döviz kurundaki değişiklikler, menkul kıymetler, döviz işlemleri üzerindeki kısıtlamalar vb. gibi belirli faktörleri dikkate almak gerekir.

Finansal risk çok önemlidir. Ödünç alınan fonların sahip olma oranı ne kadar yüksek olursa, şirket alacaklılara o kadar bağımlı olur, finansal risk o kadar ciddi olur, çünkü borç vermenin kısıtlanması veya sona erdirilmesi, kredi koşullarının sıkılaştırılması genellikle zorluklara yol açar ve hatta hammadde eksikliği nedeniyle üretimi durdurur. , malzemeler vb.

Yöneticinin risk alma isteği, genellikle belirsizlik koşulları altında alınan geçmişteki benzer kararların pratik uygulamasının sonuçlarının etkisi altında oluşur. Ortaya çıkan kayıplar, ihtiyatlı bir politika seçimini zorunlu kılarken, başarı risk almayı teşvik eder. Çoğu insan düşük riskli seçenekleri tercih eder. Riske karşı tutum büyük ölçüde girişimcinin sahip olduğu sermaye miktarına bağlıdır.

Alternatif çözümleri değerlendirirken, yönetici olası sonuçları tahmin etmelidir. Bu durumda karar, yöneticinin alternatif çözümlerin her birinin sonuçlarını doğru bir şekilde değerlendirebildiği koşullarda verilir. Bir devlet garantisinin olduğu ve yatırılan fonlar üzerinden şart ve koşullarda kararlaştırılan faizin alınacağının kesin olarak bilindiği mevduat sertifikaları ve devlet tahvillerine yapılan yatırımlar buna bir örnek olabilir.

Analiz ve muhasebe gerektiren faktörler çok karmaşıksa ve bunlar hakkında güvenilir veya yeterli bilgi yoksa, o zaman belirli bir sonucun olasılığı az çok doğru bir şekilde tahmin edilemez. Belirsizlik, hızla değişen koşullarda alınan birçok kararın özelliğidir. Bu durumda, yönetici ek bilgi edinmeye çalışacak, sorunu yeniden analiz edecek ve bu nedenle bilgi ve analiz sonuçlarını birikmiş deneyimle birleştirerek yeniliğini ve karmaşıklığını dikkate alacaktır. Bazen uzman değerlendirmelerini derlemek için bu çalışmaya uzmanları dahil etmek yararlı olabilir. Özellikle toplamak için zaman yoksa, geçmiş deneyim ve sezgilere göre hareket etmek de mümkündür. Ek Bilgiler veya maliyeti çok yüksekse.

Temel risk azaltma teknikleri:

Çeşitlendirme, risk derecesini ve gelir kaybını azaltmak için yatırılan fonların birbiriyle doğrudan ilişkili olmayan çeşitli sermaye yatırım nesneleri arasında dağıtılması sürecidir. Çeşitlendirme, sermayenin çeşitli faaliyetler arasında dağılımındaki riskin bir kısmından kaçınmanıza olanak tanır. Bir faaliyet türünde zarara uğrayan bir işletme, başka bir faaliyet alanı pahasına kar elde edebilir. Çeşitlendirme, şirketin iş ortamındaki değişikliklere karşı dayanıklılığını artırır.

Risk paylaşımı, proje katılımcıları arasında risk paylaşımını içerir. Yatırımın boyutunun ve süresinin büyümesi, yeni teknolojilerin devreye girmesi, dış ortamın yüksek dinamizmi projenin riskini artırmaktadır. Faktoring işlemleri bir risk paylaşımı yöntemidir. Yabancı bankaların uygulamasında, faktoring işlemlerinin gelişimi, temel olarak şüpheli görünen ödemelerin hızlandırılmış olarak alınması için bireysel tedarikçilerin ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Kural olarak, bu durumlarda genel olarak ödeyici tarafından alacakların ödenmemesi riski vardır. Bu durumda tedarikçiden bu tür alacakları itfa eden banka zarara uğrayabilir. Faktoring işlemleri yüksek riskli işlemlerdir. Komisyonun miktarı, hem risk derecesine (itfa edilen borcun "şüphe" düzeyine) hem de sözleşmeden doğan gecikmenin süresine bağlıdır. Bazı durumlarda ödeme tutarının %20'sine kadar ulaşmaktadır.

Seçim ve sonuçlar hakkında ek bilgi edinme. Daha fazla bilgi şunları yapmanızı sağlar: Doğru tahmin ve riski azaltır, bu da onu çok değerli kılar. Tam bilginin maliyeti, bir faaliyetin (satın alma projesinin) tam bilgi mevcut olduğunda beklenen maliyeti ile bilgi eksik olduğunda beklenen maliyeti arasındaki fark olarak hesaplanır.

Sınırlama - maksimum gider, satış, kredi, sermaye yatırımı miktarının belirlenmesi. Bankalar tarafından kredi verirken risk derecesini azaltmak, ticari kuruluşlar krediyle mal satmak, kredi sağlamak, sermaye yatırımı miktarını belirlemek vb. için kullanılır.

Rezervasyon - potansiyel riskler ile bu risklerin sonuçlarının üstesinden gelmek için gerekli harcama miktarı arasında bir ilişki kurmak. Bu risk azaltma yöntemi genellikle çeşitli projelerin uygulanmasında kullanılır. Genel olarak rezerv, ek işleri finanse etmek, malzeme ve işçilik maliyetlerindeki öngörülemeyen değişiklikleri, genel giderleri ve projenin uygulanması sırasında ortaya çıkan diğer maliyetleri telafi etmek için kullanılır.

Swap işlemleri (vadeleri uzatmak veya kısaltmak veya geliri en üst düzeye çıkarmak veya finansman maliyetlerini en aza indirmek için faiz oranını artırmak veya azaltmak amacıyla varlık ve yükümlülükleri benzer varlık veya yükümlülüklerle takas etme anlaşması).

Kişisel sigorta. Özellikle faaliyetleri risk altında olan ekonomik kuruluşlarda doğrudan ayni ve nakdi sigorta fonlarının oluşturulması. Kendi kendini sigortalamanın ana görevi, finansal ve ticari faaliyetlerdeki geçici zorlukların hızla üstesinden gelmektir.

Sigorta, ödedikleri sigorta primlerinden oluşan parasal fonlar pahasına belirli olayların (sigortalı olaylar) meydana gelmesi durumunda, yani belirli risklerin devredilmesi durumunda, ticari kuruluşların ve vatandaşların mülkiyet çıkarlarının korunmasıdır. sigorta şirketi.

5. Rusya'nın stratejik risklerinin tahmini

5 ila 20 yıllık bir süre için stratejik risk faktörlerinin gerçekleştirilen ön tahmini, stratejik risk potansiyelinin genelleştirilmiş niteliksel bir değerlendirmesi için bilgi sağlar ve ayrıca bunları yönetme mekanizmaları hakkında ön sonuçların çıkarılmasına izin verir (Şekil 5.1-5.5).

Pirinç. 5.1. Ekonomik alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.2. Siyasi alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.3. Sosyal alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.4. Bilimsel ve teknik alanda stratejik risklerin öneminin tahmini.

Pirinç. 5.5. Doğal ve teknolojik alandaki stratejik risklerin öneminin tahmini.

Her şeyden önce, uzmanlara göre, stratejik risklerin ekonomik alanının öneminin tüm tahmin ufukları için en önemli olmaya devam ettiğini not ediyoruz. Özünde, bu faktör sistemi oluşturur ve devlet yaşamının çoğu alanını etkiler. Bunun sonucu, farklı tahmin ufukları için çeşitli ekonomik kalkınma senaryolarının uygulanmasının sonuçlarının kapsamlı bir değerlendirmesi de dahil olmak üzere, mevcut ve gelecekteki önceliklerin son derece derin bir analizine duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçtur. Ayrıca, dikkate alınan stratejik risk alanlarının göreli öneminin niteliksel sıralamasının farklı zaman perspektifleri için aynı kaldığı belirtilmelidir, örn. şu sırayla yer alır: ekonomik, politik, sosyal, bilimsel ve teknik, doğal ve teknolojik alanlar. Nispi öneme sahip belirli bir dinamik, esas olarak listelenen her grup içinde ortaya çıkar.

Yakın gelecek (5 yıla kadar) tahminini düşünürsek, birkaç nedenden dolayı stratejik risklerin olası ortaya çıkması hakkında konuşabiliriz: ulusal güvenlik göstergelerinin neredeyse tüm kritik değerlerinin fazlası; yüksek derecede uygulamaya sahip oldukça geniş bir stratejik risk faktörleri listesi; Faktörlerin güçlü karşılıklı etkisi ve bunların sinerjistik geliştirme potansiyeli.

Ekonomik alanda, stratejik risklerin ortaya çıkması, irrasyonel bir öncelik seçimi, artan kriminalizasyon ve yurtdışına sermaye kaçışı, üretim potansiyelinde azalma ve bir enerji krizi olasılığı ile ilişkilidir. Son iki bileşen, stratejik risklerin bilimsel ve teknik faktörleriyle ilişkilidir - yenilik ve bilimsel potansiyelde azalma. Siyasi alanda, dış tehdit faktörü, özellikle etnik ve bölgesel çatışmaları yoğunlaştırabilen ABD'nin gücünün ve diktasının güçlendirilmesiyle kesin olarak ilişkilidir. Hem iç hem de dış kaynakları olan terörizm sorunu özel bir dikkat gerektirmektedir.

Yakın gelecekte ekonomik ve politik tehditlerin birleşik etkisi, sosyal risklerin sıklığını ve kapsamını artırabilir. Ekonominin yüksek düzeyde kriminalize edilmesi ve geçiş dönemi için yasal çerçevenin eksik olması, yüksek düzeyde yolsuzluğa katkıda bulunacaktır. Ekonomik kalkınma önceliklerinin seçiminde yapılan hatalar, bölgelerin eşit olmayan gelişimi, önceki yıllarda toplumun manevi gelişimine yeterince dikkat edilmemesi, muhtemelen manevi krizi (özellikle gençler arasında) şiddetlendirebilir, alkol ve uyuşturucu tüketimi sorununu şiddetlendirebilir.

Doğal ve teknolojik risklerin göreceli önem listesini kapatmasına rağmen, tahminlerdeki sürekli varlıkları, bu faktörlerin sistemik, temel doğası hakkında konuşmamızı sağlar. Ne yazık ki, doğal aşırı olaylar sadece ülkemizde değil, yurt dışında da kötü bir şekilde kontrol ediliyor. Bu, başta jeolojik, meteorolojik ve bir dizi karmaşık doğal risk olmak üzere güvenilir tahminin zorluklarını ifade eder. Bu bağlamda, bina yönetmeliklerinin revizyonuna ve özellikle binaların ve sanat yapılarının bu risklere maruz kalan alanlara yerleştirilmesine ilişkin kurallara özel dikkat gösterilmelidir. Teknolojik riskler daha kolay yönetilebilir, ancak ana ekipmanın eskime süreci ve personelin profesyonel seviyesindeki düşüş dikkate alındığında, önümüzdeki yıllarda kaza ve felaketlerin sonuçlarının sıklığında ve ölçeğinde bir artış beklemeliyiz. potansiyel olarak tehlikeli tesisler. Doğal ve teknolojik alandaki riskleri yönetmenin yollarından biri, bölgesel ve belediye kuruluşlarının topraklarında güvenlik sertifikası (karmaşık risk) prosedürü olabilir. Bu belgelendirmenin temel amacı, nesnel bilgi toplamaya ek olarak, önleyici tedbirlerin uygulanmasında bölgesel organların ilgisini arttırmak ve uygun tedbirlerin alınmaması durumunda sorumluluklarını arttırmak olmalıdır.

Bu stratejik risk faktörlerinin özelliklerini dikkate alarak, özellikle doğal ve insan yapımı alanlardaki acil durumlardan kaynaklanan zararlar için ulusal bir tazminat sistemi oluşturmak açısından ekonomik risk yönetimi kavramının geliştirilmesine özel dikkat gösterilmelidir. . İlk adım olarak, özellikle, Rusya Federasyonu'nda yakın zamanda kabul edilen ve merkezi garanti fonlarının oluşturulmasıyla birlikte zorunlu doğal risk sigortası türlerinin geliştirilmesine özel önem verilen Sigortanın Geliştirilmesi Konsepti; kabul edilebilir.

10 yıla varan bir süre içinde, yukarıda sıralanan ekonomik risk faktörleri, Rusya ekonomisinin aşırı açıklığının ve ülke ekonomisinin çeşitli sektörlerinin dünya piyasasındaki dalgalanmalara karşı artan hassasiyetinin neden olduğu tehditlerle tamamlanacaktır. Sürdürülebilirliği artırmak için uygun önlemler (yasama, organizasyonel, pazar) geliştirilmelidir. Küresel ekonomik süreçlere adaptasyonun arka planına karşı, yerli üreticilerin dengeli bir koruma sistemi sürekli olarak işlemelidir. Aksi takdirde, sıralanan tehditler sadece ekonomik sonuçlar doğurmakla kalmaz, aynı zamanda toplumsal gerginliğin artmasına da katkıda bulunur. Ekonomik alanda, bir enerji krizinin olasılığı ve potansiyel ölçeği (bölgesel, bölgeler arası, ulusal) artabilir. Önemli miktarda enerji kaynağı rezervine rağmen, enerji sektörünün temel sektörlerinde reform yapma hızındaki gecikme, düşük seviyedeki inovasyon süreçleri ve bir dizi başka faktör, ulusal düzeyde enerji güvenliği için bir tehdit oluşturabilir.

Orta vadeli tahmin, siyasi aşırılığın önemli bir faktör olarak ortaya çıkmasıyla karakterize edilir, ancak yalnızca artan sosyal ve ekonomik tehditlerle birlikte önemli bir etki elde edebilir.

Stratejik risklerin münferit bileşenleri için tahminlerin analizi, incelenmekte olan perspektifte, Rusya'nın Asya kısmında stratejik risklerin ortaya çıkmasının çok muhtemel olduğu sonucuna varmamızı sağlar. Şu anda Sibirya ve Uzak Doğu'da (özellikle enerji alanında) sonuçları yalnızca iç sosyo-ekonomik atmosferi önemli ölçüde etkilemekle kalmayıp aynı zamanda bir dizi büyük ölçekli projenin başlatılması bekleniyor. Asya-Pasifik bölgesindeki durumdaki değişiklik. ABD ve Çin'in etkisinin önümüzdeki 20 yılda artması, projelerin uygulanmasına siyasi ve ekonomik muhalefete neden olabilir. Etnik gruplar arası çatışmaların yerel yuvalarının ortaya çıkması göz ardı edilemez, ancak terörizm sorunu özellikle endişe vericidir, çünkü yeni endüstriyel tesisler, özellikle Rusya dolaylı olarak uluslararası anti-savaşı destekliyorsa, ilgili gruplar adına artan ilgi kaynağı haline gelebilir. terörist eylemler.

Stratejik risklerin sosyal yönü, potansiyel olarak nüfusun düşük ve yüksek maaşlı kesimleri arasındaki düşmanlığın daha da artması, bölgelerin eşitsiz sosyal gelişimi, demografik durumun kötüleşmesi, suçun artması ve ortaya çıkması ile ilişkilidir. ekonominin farklı sektörlerinin temsilcileri arasındaki gerilim. Şu anda bölgelerin ekonomik gelişmesindeki en bariz eşitsizlik Rusya'nın Avrupa ve Asya bölgelerinin karşılaştırmasına yansırsa, o zaman on yıl içinde ülkenin Asya bölgelerindeki eşitsizlik artabilir. Büyük ölçekli projelerin uygulanması, ek sosyal çatışmaların da kaynağı olabilecek göç süreçlerini başlatabilir.

Uzun vadeli bir perspektif için (20 yıla kadar), stratejik risklerin tahmini, elbette en şematik olanıdır. Bu tahmin ufku, yaklaşık olarak aynı olası tehditler listesiyle karakterize edilir, ancak potansiyel tezahürlerinin gücü bir şekilde azalabilir. Terörle mücadele eylemlerinin başarısına ve etkinliğine bağlı olarak, hem büyük ölçekli terör eylemleri tehlikesi hem de Asya'da güçlü bir köktencilik merkezi olasılığı zayıflayabilir veya güçlenebilir.

Uzun vadeli bir perspektif için bile, stratejik riskin sosyal bileşenine ilişkin tahminler, suç, alkolizm ve uyuşturucu bağımlılığındaki artış sorunu olmaya devam ediyor. Bu, halihazırda var olan veya tahmin edilen, mevcut bilgi dikkate alındığında, bu riskleri yönetmek için mekanizmaların açıkça yeterli olmadığını ve etkisiz olduklarını göstermektedir.

Çözüm

İnsan sürekli olarak riskle karşı karşıyadır. Çoğu zaman, tam bilgiye sahip olmadan, ne yazık ki her zaman doğru olmayan bir seçim yapmak zorunda kalırız. Herhangi bir girişimci her zaman kendi tehlikesi ve riski altında hareket eder, kuruluşun sonraki faaliyetleri bu kişiye, öngörüsüne ve bilgisine bağlı olacaktır.

Risk yönetimi, kurumsal üretim sürecinin bileşenlerinden biridir, bu nedenle bu sürece entegre edilmeli, kendi stratejisine, taktiklerine ve operasyonel uygulamasına sahip olmalıdır. Aynı zamanda, sadece risk yönetimi yapmak değil, aynı zamanda bu yönetimin önlemlerini ve araçlarını periyodik olarak gözden geçirmek de önemlidir.

Spesifik bir risk çözme yöntemi seçerken, kişi aşağıdaki ilkelerden hareket etmelidir: öz sermayenin karşılayabileceğinden fazlasını riske atmamalı; az şey için çok şey riske atılamaz; riskin sonuçları öngörülmelidir. Bu ilkelerin pratikte uygulanması, belirli bir risk türü için olası maksimum kaybın hesaplanması, bu riske maruz kalan işletmenin sermaye miktarı ile karşılaştırılması ve ardından tüm olası zararın toplam ile karşılaştırılması gerektiği anlamına gelir. kendi finansal kaynaklarının miktarı. Ve ancak son adımı atarak bu riskin işletmenin iflasına yol açıp açmayacağını belirlemek mümkündür. Bu nedenle, finansal risklerin ve genel olarak risklerin yönetiminde, finansal yönetim döngüsünün tüm fonksiyonları yer alır: planlamadan kontrole.

Risk probleminin önemli bir yönü, risk yönetiminin organizasyonel yönleridir. Her işletmenin belirli özelliklere sahip bir risk yönetim organı olmalıdır. işlevsel sorumluluklar ve gerekli malzeme, mali, işgücü ve bilgi kaynakları. Bir risk yönetimi programının uygulanmasında kaynakların harcanmasında yüksek verimlilik, ancak risk yönetiminde en yaygın olan sistematik bir yaklaşım çerçevesinde sağlanabilir.

Bu yazıda stratejik risk türleri, risk yönetiminin gelişimi, risk değerlendirme ve analizinin ana yöntemleri, stratejik risklerin tahmini ele alındı - etkin risk yönetiminin imkansız olduğu bir şey. Risk yönetimi sorununun temel zorluğu, "hazır" reçetelerin olmamasıdır. İşletmede dikkate alınması gereken her konu kendine özgü bir yaklaşım gerektirir.

pratik kısım

BCG matrisinin teorik temelleri

Bir firmanın iş portföyünü stratejik olarak analiz etmenin birçok yolu vardır ve bunların ortak özelliklerinden biri endüstri yapılarının incelenmesidir. Bunlardan biri Boston Consulting Group tarafından geliştirildi ve firmanın portföy planlama tekniğini ilk ve en gerçekçi şekilde yansıtıyordu.

Boston Consulting Group (BCG) matrisi, ürün çeşitliliği analizi yapmak, malların pazar beklentilerini değerlendirmek, etkili bir pazarlama politikası geliştirmek ve bir şirket için en uygun ürün portföyünü oluşturmak için önemli bir araçtır. Bu matris aşağıdaki varsayımlara dayanmaktadır: büyüme oranı ne kadar yüksekse, gelişme fırsatları da o kadar fazladır; pazar payı ne kadar büyükse, kuruluşun rekabetteki konumu o kadar güçlüdür.

Büyük bir pazar payı, size daha fazla kar elde etme ve rekabette daha güçlü bir konuma sahip olma fırsatı verir. Şek. 1. Bu sürümde, göreli pazar payı (X ekseni) ve göreli pazar büyüme oranı (Y ekseni) göstergeleri kullanılarak bir BCG matrisi sağlanmıştır. Diğer durumlarda bu göstergelerin mutlak değerleri de kullanılır; pazar payı göstergesi için logaritmik bir ölçek kullanmak mümkündür.

Görelilik, ürüne özgü puanların kişinin kendi veya rakiplerinin ürünleri için en yüksek puanlarına bölünmesi anlamına gelir; bu nedenle, göreli göstergelerdeki değişim aralığı 0 ile 1 arasındadır. Pazar payı göstergesi için bu durumda ters ölçek kullanılır, yani. matriste 1 ile 0 arasında değişir, ancak bazı durumlarda düz bir ölçek de kullanılabilir. Pazarın büyüme hızı belli bir zaman aralığı için, diyelim ki bir yıl için belirlenir.

Bu iki koordinatın kesişimi dört kadran oluşturur. Ürünler, her iki göstergenin de yüksek değerleri ile karakterize ediliyorsa, o zaman "yıldız" olarak adlandırılırlar, desteklenmeleri ve güçlendirilmeleri gerekir. Şirketin ürün portföyündeki payını artırma eğiliminde olan, en umut verici, gelişen ürün türü olan "Yıldızlar" büyüme aşamasındadır. Bu ürünün üretiminin artması, satışlarından elde edilen kardan kaynaklanmaktadır. Doğru, "yıldızların" bir dezavantajı var: Pazar yüksek hızda geliştiği için "yıldızlar" yüksek yatırımlar gerektiriyor, bu nedenle kazandıkları parayı "yeyip bitiriyorlar". Ürünler, X göstergesinin yüksek bir değeri ve düşük bir Y değeri ile karakterize ediliyorsa, o zaman "nakit inekleri" olarak adlandırılırlar ve ürünün ve ürünün geliştirilmesine yatırım yapılması gerekmediğinden kuruluşun nakit üreteçleridir. (pazar büyümez veya az büyür), şirketin ürün portföyünde ürün maksimum paya sahiptir. Bu ürünün satışından elde edilen gelir, diğer ürünlerin üretimini ve geliştirilmesini finanse etmek için kullanılabilir. Dezavantajı, arkalarında bir gelecek olmamasıdır. Düşük X değeri ve yüksek Y değeri ile ürünler "zor çocuklar" ("vahşi kediler", "soru işaretleri") olarak adlandırılır, "yıldız" a dönüşüp dönüşemeyeceklerini belirlemek için özel olarak incelenmeleri gerekir. belirli yatırımlar. Hem X göstergesi hem de Y göstergesi düşük olduğunda, ürünlere "köpekler" ("kaybedenler", "köpekler") adı verilir ve bu da ya küçük karlar ya da küçük kayıplar getirir; korunmaları için iyi bir neden yoksa (olası talep yenilenmesi, sosyal açıdan önemli ürünler olmaları, vb.) mümkün olduğunda imha edilmelidirler.

Genellikle, BCG matrisini kullanırken, değeri, ürünün matristeki konumunu karakterize eden noktanın etrafına çizilen dairenin yarıçapı ile orantılı olan üçüncü gösterge kullanılır. Çoğu durumda, satış hacmi veya kâr böyle bir gösterge olarak kullanılır.

Kural olarak başarılı ürünler. Piyasadaki hayata "zor çocuklar" olarak başlarlar, sonra "yıldızlar"a geçerler, talep doyunca "nakit inekleri"ne geçerler ve "kaybedenler" olarak piyasa hayatlarını sonlandırırlar.

BCG matrisi, bireysel ürünler düzeyine ek olarak, bir bütün olarak organizasyon düzeyinde uygulanır. Bu durumda, matrise bireysel ürünler değil, rakip kuruluşların faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin veriler uygulanır. Ülkeler arası karşılaştırmalar yapılırken BCG matrisinin kullanıldığı bilinen durumlar vardır. Ardından, örneğin çeşitli ülkeler tarafından dünya pazarlarında çelik satışlarını karakterize eden veriler matrise yerleştirilir.

Netlik ve bariz kullanım kolaylığının yanı sıra, BCG matrisinin bazı dezavantajları vardır. İlk eksiklik grubu temel nitelikte değildir ve üstesinden gelinebilir. Öncelikle burada pazar payı ve pazar büyüme hızı hakkında veri toplamanın zorluklarına dikkat edilmelidir. Bu eksikliğin üstesinden gelmek için, büyük, küçük, eşit, vb. derecelendirmeleri kullanan niteliksel ölçekler kullanılabilir. Ayrıca, BCG matrisinin şirketin pozisyonunun, piyasadaki iş türlerinin istatistiksel bir resmini verdiğine dikkat edilmelidir, buna dayanarak tahmine dayalı tahminler yapmak imkansızdır: "İncelenen ürünler nerede olacak? matriste bir yıl sonra mı bulunur?" Bu eksiklik, belirli zaman aralıklarında tekrarlanan ölçümler yapılarak ve tek tek ürünlerin matris alanı boyunca hareket yönleri sabitlenerek azaltılabilir. Bu tür bilgilerin zaten belirli bir tahmin değeri vardır.

BCG matrisinin temel eksiklikleri arasında her şeyden önce aşağıdakiler yer alır. Karşılıklı bağımlılığı hesaba katmaz ( sinerjistik etki) bireysel iş türleri: eğer böyle bir bağımlılık varsa, bu matris çarpık sonuçlar verir.

Ayrıca, pazarın çekiciliğinin yalnızca satış hacmindeki değişim oranı açısından ve iş konumunun gücünün yalnızca pazar payı açısından değerlendirilmesinin güçlü bir basitleştirme olduğu belirtilmelidir. Bunun yerine, bu alanların her biri için General Electric (GE) matrisi kullanılarak yapılan çok kriterli bir değerlendirme yapılmalıdır.

Diana ürün portföyünün özellikleri tabloda verilmiştir:

ürünün adı	satış hacmi	2005 yılında pazar kapasitesi	2005 yılında bir rakip tarafından uygulandı


İş kıyafeti diyagonal
Sabahlık beyaz, siyah
PVC örme eldivenler
Pamuklu örme eldivenler

Pamuklu ceket
kaynakçı maskesi
Bib pantolon mavi çapraz

İşletme için bir ürün stratejisi oluşturmak için Boston Consulting Group (BCG) matrisini kullanmak gereklidir.

BCG matrisini oluşturmak için ilk verileri hesaplayalım:

Toplam hacim = 10412

BCG matrisini oluştururken, bireysel ürün türlerini değerlendirmek için ölçek olarak ortalama büyüme oranı endeksi = 1,05 ve göreli pazar payının ortalama değeri = 16 kullanılır.

İlk verilere dayalı olarak bir BCG matrisi oluşturalım:

BCG matrisinin analizine dayanarak, işletme için bir ürün stratejisi oluşturmak gerekir. Ürün stratejisi tabloda gösterilebilir:

	Strateji

1 numara - çapraz çalışan takım elbise	Para pahasına, satış hacmini artırın ve ardından ürün "vahşi kediler" kategorisine geçecektir.
4 numara - örme pamuklu eldivenler	Satış hacmindeki pay sadece (% 12,87) olduğundan ve ürün "vahşi kediler" kategorisine girebileceğinden, pazar araştırması yapın ve muhtemelen satış hacmini artırın.
Vahşi kediler
3 numara - PVC'li örme eldivenler	Reklama yapılan ek yatırımlarla bir rakibe göre daha büyük bir pazar payı elde etmenin mümkün olup olmadığını araştırmak.
8 numara - çapraz mavi bib pantolon	Ek fon yatırımı ile malları "yıldızlara" aktarmak mümkündür.
nakit inekler
2 numara - beyaz, siyah iş sabahlığı	Bu ürün için mevcut pozisyonları korumak gereklidir, ek yatırım gerektirmez ve istikrarlı bir gelir getirir.
7 numara - kaynakçı maskesi	Satış hacmindeki payın artırılması ve mevcut pozisyonun sürdürülmesi.
5 numara - keçe botlar	Ürün istikrarlı bir gelir getirir, pazardaki mevcut konumlarını korur ve pazardaki satış payını biraz artırır.

6 numara - vatkalı ceket	Satışından elde edilen kâr pahasına bu ürünün üretiminin genişletilmesi.

Şirket, BCG matrisini kullanarak portföyünün bileşimini oluşturur (yani, çeşitli sektörlerdeki, çeşitli iş birimlerindeki sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler). Bu durumda BCG matrisi çerçevesinde en kabul edilebilir strateji seçeneği, pazar payının büyümesi ve artması, yani birinci ve dördüncü malların "vahşi kediler" meydanına aktarılması ve bunların daha da dönüştürülmesidir. "yıldızlar" ve şirket, "nakit inek" (ikinci, yedinci ve beşinci mallar) satışından elde edilen gelirler nedeniyle bu faaliyetler için fon alacaktır.

Kaynakça

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Stratejik riskleri değerlendirmek ve tahmin etmek için metodik aparat // Risk yönetimi. 2002.

2. Akimov V.A., Rusya Acil Durumlar Bakanlığı Stratejik Araştırmalar Merkezi Başkanı. Rusya'nın stratejik risklerinin değerlendirilmesi ve tahmini: teori ve uygulama // "Hukuk ve Güvenlik" Dergisi No. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Risk yönetimi. -- M.: Finans ve istatistik, 1996.

4. Barton Risk yönetimine entegre bir yaklaşım: Buna değer mi?: Per. İngilizceden. -- M.: Williams Yayınevi, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. vb. Risk yönetimi. Risk, sürdürülebilir kalkınma, sinerji. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Pazarlamanın Temelleri.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Pazarlama yönetimi - St. Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Stratejik Yönetim. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Stratejik Yönetim. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Piyasa ilişkileri koşullarında, işletmeler devlet vesayetinden kurtulmuş, ancak işin ekonomik ve mali sonuçlarına ilişkin sorumlulukları keskin bir şekilde artmıştır. İşletmeler, giderlerinin kendi gelirlerinden karşılanması gereken ticari bir hesapla faaliyetlerini yürütürler. Kâr, emek kolektiflerinin üretim ve sosyal gelişiminin ana kaynağı haline gelir.

İşletmeler gerçek finansal bağımsızlığa sahip olmaya, ürünlerin satışından elde edilen geliri bağımsız olarak dağıtmaya, kârları kendi takdirine bağlı olarak elden çıkarmaya, üretim ve sosyal fonlar oluşturmaya, yatırım için gerekli fonları aramaya, diğer şeylerin yanı sıra finansal piyasa kaynaklarını - bankayı kullanmaya başladı. krediler, tahvil ihraçları, mevduat sertifikaları ve diğer araçlar. Bir ekonomik varlığın gelişiminin ana yönlerini belirleme sorunu ön plana çıktı.

Kalkınma planlaması haline geldi en önemli alan sosyal piyasa ekonomisinin herhangi bir konusunun faaliyetleri, özellikle sınai ve ticari faaliyetler yürüten bir işletme. Üretim teknolojisini değiştirmek, yeni pazarlara girmek, üretim hacimlerini genişletmek veya azaltmak, derin finansal hesaplamalara, finansal kaynakları çekmeye, dağıtmaya, yeniden dağıtmaya ve yatırım yapmaya yönelik bir stratejiye dayanır. Yerel ve küresel genel pazar durumunun gelişimindeki eğilimler (talepteki öngörülemeyen değişiklikler, geleneksel pazarlarda artan fiyat rekabeti, çeşitlendirme ve yeni pazar nişlerinin fethi, operasyonlarda artan riskler), stratejik planlamanın artan rolünün temelini oluşturacaktır.

Önemli avantajlarına rağmen Rus firmalarında stratejik planlamanın yayılmasının zayıflığı hem nesnel hem de öznel nedenlerden kaynaklanmaktadır. En önemli faktörler şunlardır:

Nesnel faktörler:

– dış ortamın yüksek istikrarsızlığı;

– firmaların genel finansal kültürünün düşük seviyesi;

- devlet bütçesine yüksek bağımlılık.

Sübjektif faktörler:

- zaman eksikliği, güncel işlerin öncelikleri;

– performans sonuçları üzerinde planlamanın etkisinin olmadığı hakkında görüş;

- yöneticilerin ve çalışanların yetersiz nitelikleri;

- metodolojik temel eksikliği;

- planlamaya karşı olumsuz tutum;

- planlamacılar tarafından planlamaya teorik bir yaklaşım.

Yönetimin pasif bir yönetim yaklaşımından aktif bir yaklaşıma (hedefli yönetim) doğru yönlendirilmesiyle, bu durumda radikal bir değişiklik mümkün görünmektedir, bu da yönetim zihniyetinde bir değişiklik ve yöneticilerin finansal kültürünün artması ve yöneticilerin ve Rus şirketlerinin ekonomik hizmetlerinde uzmanlar.

Rus işletmelerinin yaklaşık yarısının verimsiz bir planlama sistemi var. Fiili sonuçların düzenli olarak planlanandan sapması %20-30'u aşan bir sistem etkisiz olarak kabul edilebilir. Bu durum ciddi bir sorun çünkü Şirketin stratejisi, faaliyetlerini yönetmenin temelidir.

Bu nedenle, bu ders çalışmasının amacı, stratejik planlama sürecindeki riskleri dikkate almaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

1. Finansal riskin özünü tanımlayın

2. Risk türlerini karakterize edin

3. Riski en aza indirmenin yollarını keşfedin

4. Stratejik risk yönetimini değerlendirin

5. Stratejik risk yönetimi sürecinde net nakit akışını değerlendirme mekanizmasını tanımlayın

6. İşletmenin finansal risk faktörlerinin göstergelerini incelemek

7. Bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterlerini listeleyin

Risk yönetiminin geliştirilmesindeki modern sorunlar ve eğilimler son zamanlarda yerli araştırmacıların ve girişimcilerin dikkatini çekmiştir. Batılı meslektaşları gibi, Rus bilim adamları, araştırmacılar ve girişimciler de hisse senedi fiyatları, para birimleri, emtialar vb. piyasa hareketleriyle ilgili çok sayıda riskle karşı karşıya. Ulusal ekonominin liberalleşmesi ve dışa açıklık derecesinin artması, rekabetin sıkılaşmasına katkıda bulunur ve ticari kuruluşlar için ek zorluklara neden olur. Modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak risk yönetiminin oluşumu 90'lı yılların ortalarına kadar uzanmaktadır. İleri teknolojiler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, kuralsızlaştırma, yeniden yapılanma, internet, türev piyasasının gelişimi, bilgi teknolojisi gelişimi ve modern ticareti etkileyen diğer önemli faktörler, risk yönetimi yaklaşımlarını kökten değiştirmiştir. 1990'lı yıllara kadar risk yönetimi sadece bireyler düzeyinde gerçekleştiriliyordu.

1992'nin ortalarında, uluslararası kuruluşlar, muhasebe beklentileri için bir dizi yasal düzenleme ve gereklilik kabul etti. Bu tür belgeleri ilk hazırlayanlardan biri Treadway Komisyonu idi. ingilizce isim- Treadway Komisyonu'nun (COSO) Sponsor Kuruluşları Komitesi. Rusça "İç Kontrol - Entegre Çerçeve" ye çevrilmiş "İç Kontrol - Entegre Çerçeve" (ICIF) adlı bir çalışma geliştirdiler ve yayınladılar. Bu belgeye uygun olarak, birbiriyle ilişkili aşağıdaki beş bileşenin ana rol oynadığı yeni bir kontrol yapısı ortaya çıkıyor: çevresel faktörler üzerinde kontrol; risk değerlendirmesi; kontrol eylemleri; bilgi ve iletişim; izleme. Belge, işletmenin tüm ekibi tarafından risk farkındalığı alanında yeni bir işletme kültürü ve politikasının ortaya çıkmasından bahsediyor. Bu belgeden, en azından, modern iş dünyasında yeni bir stratejik yönetim paradigması olarak risk yönetiminin ortaya çıkışı düşünülebilir.

Pek çok uzman, risk yönetiminin her başarılı girişimin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğine inanır, bu nedenle aşağıdakileri içermelidir:

Risklerin tanımlanması, analizi ve değerlendirilmesi;

Risk durumlarının sonuçlarını ortadan kaldırmak için bir önlem programının geliştirilmesi;

İşletmenin hayatta kalması için mekanizmaların geliştirilmesi;

İşletmenin hedeflerinin korunması;

Maliyet azaltma;

Bir sigorta sisteminin oluşturulması;

Pazar durumundaki ve diğer faaliyetlerdeki olası değişiklikleri dikkate alarak işletmenin gelişimini tahmin etmek.

Çoğu kuruluşun liderleri geleneksel olarak risk yönetimini uzmanlaşmış ve ayrı bir faaliyet olarak görür. Örneğin, bu, sigorta veya kur risklerinin yönetimi ile ilgilidir. Yeni yaklaşım, her seviyedeki çalışanları ve yöneticileri risk yönetimine yönlendirmek. Masada. 1.1.1. yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri sunulmaktadır. Tabloda gösterildiği gibi. 1.1.1'de, önceki işletmeler risk yönetim sistemini parçalı, düzensiz ve sınırlı bir yönde kullanıyordu. Ekonomideki yeni trendler, yönetimi, risk yönetimini kullanan yeni bir paradigmaya geçmeye zorluyor - entegre, sürekli ve kuruluş genelinde yaygın. Şimdiki ve gelecekteki çeşitli risk durumlarının gelişimi kontrol edilmeli ve izlenmelidir, başka bir deyişle, kuruluş stratejik risk yönetimini yönetime sokmalıdır.

Stratejik risk yönetimi, belirsiz bir ekonomik durumda risk tahmini ve risk azaltma tekniklerine dayalı risk yönetimi sanatıdır.

Tablo 1.1.1.

Yeni ve eski risk yönetimi paradigmalarının temel özellikleri

eski paradigma	Yeni paradigma
Parçalanmış risk yönetimi: her departman riskleri bağımsız olarak yönetir (fonksiyonlarına göre). Her şeyden önce, bu muhasebe, finans ve denetim departmanlarını ilgilendirir.	Entegre, birleşik risk yönetimi: risk yönetimi üst yönetim tarafından koordine edilir; kuruluşun her çalışanı risk yönetimini işinin bir parçası olarak görür
Epizodik risk yönetimi: Risk yönetimi, yöneticiler gerekli gördüğünde gerçekleştirilir.	Sürekli risk yönetimi: risk yönetimi süreci süreklidir
Sınırlı risk yönetimi: öncelikle sigortalı ve finanse edilen risklerle ilgilidir	Gelişmiş risk yönetimi: Kuruluşları için tüm riskler ve fırsatlar dikkate alınır

Stratejik risk yönetimi, risk yönetimi sürecinin temelini oluşturur ve bir bütün olarak entegre eder. Böyle bir sürecin diyagramı Şekil 1.1.1'de gösterilmektedir.

Pirinç. 1.1.1. İşletmede stratejik risk yönetimi süreci

Özellikle risk yönetiminin hedefleri şunlardır:

İşletme hedeflerinin güvenliğinin sağlanması ayrıca maliyet odaklı şans/risk yönetimi;

İşletmenin başarısını sağlamak;

Risk maliyetinin düşürülmesi.

Risk yönetimi hedefleri bir kez belirlendikten sonra, kurumun yönetimi, risk yönetimi stratejisinde karşılık gelen en yüksek otorite olmalıdır.

Günümüzde "riskli durumların" bir özelliği, sözlü değerlendirmelerin aksine, nitel faktörlerin nicel olarak ölçülmesine izin veren ekonomik ve matematiksel yöntemlere önemli bir yer verilmesi gerektiğidir. Ekonomik-matematiksel yöntemler ve modeller, maliyetli deneyler olmaksızın ekonomik durumların simüle edilmesine ve belirli bir kararın seçilmesinin sonuçlarının değerlendirilmesine olanak tanır. Bunlar şunları içerir: oyun teorisi; simülasyon yöntemleri ve modelleri; grafik teorisi; artık ekonometrik yöntemlere özel bir yer verilmeye başlandı. Analitik hesaplamaların bir parçası olarak, faktör analizi yöntemleri, denge yöntemleri vb.

Rusya'daki ekonomik durum, Rus firmalarını uluslararası pazarlara girmeye zorlarken, Batılı firmalar da bizim pazarımıza yerleşmeye çalışıyor. Bütün bunlar, kurumsal yönetim yöntemlerine yönelik tutumların değişmesinin nedenidir. Ayrıca Rusya, Dünya Ticaret Örgütü - DTÖ'ye mümkün olan en kısa sürede ve sorunsuz bir şekilde katılmak için bir rota çizdi. Bu nedenle, faaliyetlerini yalnızca Rusya'da değil, yurtdışında da etkin bir şekilde geliştirmek isteyen işletmeler, oyunun yeni kurallarına uymalı ve yeni bir paradigma olarak risk yönetiminin gelişiminin stratejik yönlerini mümkün olan her şekilde izlemelidir. Bu, özellikle Avrupa Birliği'nin iş ortamıyla yakın ilişkileri olan, Avrupa'nın merkezinde yer alan bir Rus yerleşim bölgesi olan Kaliningrad bölgesi için geçerlidir.

Risk matrisi, dokuz eşit kareye bölünmüş başka bir matristir. Yatay eksen, eylem matrisindekiyle aynıdır: öngörülen sektör getirileri. Dikey eksen çevresel riski ölçer.

Şirketin bu eksendeki konumunu değerlendirmek için öncelikle bir yandan şirketin karşı karşıya olduğu başlıca çevresel riskleri listeleyen, tüm iş alanlarını en üste yerleştiren bir ara yardımcı matris oluşturmak gerekiyor. Burada basit bir puanlama tablosu kullanılmaktadır.

Bu analiz sırasında çevre ile ilgili temel problemler tespit edilebilir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, bu, kuruluştaki farklı gruplarla bir dizi beyin fırtınası oturumu yoluyla veya şirkete yönelik en önemli tehditlerin neler olduğu konusunda kuruluş uzmanlarının görüşlerini almak için özel anketler kullanılarak yapılabilir. Sonuç olarak genellikle 10-15 sorun belirlenir: örneğin enflasyon, döviz kuru dalgalanmaları, enerji politikası, şirket için kilit ülkelerdeki kamulaştırma eylemleri vb.

Bir sonraki adım, her sorunu kuruluş üzerindeki etkisi ve olasılığı açısından derecelendirmektir; özelliklerin her biri, aşağıda gösterildiği gibi 0 ila 6 puan arasında derecelendirilir.

Bu puanları ara matrise girin (cevaplar her stratejik iş alanı için aynı olmayabilir). Her stratejik iş alanı için puanları toplayın ve ortalama puanı hesaplayın (toplam puanı önemli çevresel faktörlerin sayısına bölün). Bu, her iş alanı için maksimum 36 puanla bir cevap verecektir. Buna göre risk ekseni, şekil 2'deki örnekte gösterildiği gibi 36 bölüme ayrılmıştır. 1.2.1.

Pirinç. 1.2.1. Risk Matrisi (RM)

Her iki eksendeki puanlar kullanılarak, her bir stratejik iş alanı için risklilik konumu bulunabilir.

Şimdi, bu, Eylem Matrisine üçüncü bir boyut olarak eklenirse (bunu kendiniz çizmeye çalışmanıza gerek yoktur, çünkü DPM Eylem Matrisi, Risk Matrisinin sonuçlarını göstermenize izin verir), aynı anda anlamak mümkün hale gelir. Eylem Matrisindeki pozisyon ve onunla ilişkili risk seviyesi. Risk matrisine tek başına bakmak, risk azaltma stratejilerinin oluşturulmasına veya bir kurumda riski dengelemek için alınması gereken aksiyonların uygulanmasına yol açarken, iki matrisin birlikte incelenmesi tamamen yeni sonuçlara yol açabilir.

Örneğin, tasfiye meydanına düşen bir stratejik alan acil eylem gerektirebilir ve bu özellikle çevresel risk yüksekse önem kazanır. Benzer şekilde, bir işletme, aynı zamanda yüksek risk altındaysa, bir nakit üreticisinin tükenme olasılığının arttığının farkında olmalıdır. Yeterince düşük bir risk içeriyorsa, büyüme karesine daha fazla güvenle yatırım yapabilirsiniz. Risk derecesi biliniyorsa bu, “çifte üretim ya da izin” karesinde karar vermeyi kolaylaştırabilir.

Portföy analizinde üçüncü boyut kavramı, şirketi etkileyen diğer faktörleri araştırmak için kullanılabilir. Belirli bir sorunu ele alabilir ve alanları enerji tüketimi, enflasyona maruz kalma veya nakit ihtiyacı ile ilişkileri açısından analiz edebilirsiniz.

Bu araçların hiçbiri yönetim değerlendirmelerinin yerini almaz, ancak sorunu bir perspektife oturtmaya yardımcı olurlar. Bu teknikler analitik olarak "saf" veya "Fildişi Kule" tarzında uygulanabilir, ancak bu birçok kuruluşta uygulama bulmayacakları anlamına gelir. Bu tekniklerin benimsenmesini teşvik eden daha etkili bir yaklaşım, deneyimli yöneticilerden oluşan ekiplerin, iyi bilgi sahibi oldukları stratejik iş alanlarını sıralamak için oluşturulmasıdır. Bu tür toplantılar mümkünse, en iyi şekilde yapılır çünkü bu, muhakemeye dayalı değerlendirmelere olan ihtiyacı azaltır ve ayrıca olası çatışmaları büyük ölçüde ortadan kaldırır.

Tahminleri iyileştirmek için, eylem matrisini, biri geçmiş verilere dayalı, diğeri de tahminlere dayalı olmak üzere iki kez derlemek faydalıdır. Bu, yöneticinin sahip olabileceği durum anlayışındaki tutarsızlıkları belirlemeye yardımcı olacak ve farkında olmadan geçmiş eğilimleri geleceğe yansıtmaktan kaçınacaktır.

Risk matrisleri ve yönlendirilmiş eylemler için ayrıntılı puanlama kuralları ve çalışma örnekleri (Hussey, 1998)'de bulunabilir. Segev, çalışmalarında çeşitli portföy yaklaşımları verir ve bunların uygulanmasına ilişkin kuralları ayrıntılı olarak açıklar. Bu Segev kitaplarından biri, işi matris üzerinde konumlandırmak için bir bilgisayarın kullanılabilmesi için bir diskle birlikte gelir.

Buraya birkaç uyarı eklemek gerekiyor. Bir şirketin rekabetçi konumuna daha çok odaklanan portföy analizi teknikleri, bu yönün önemli olmadığı iş alanları dikkate alındığında kaybeder. Örneğin, bir firmanın bahçecilik veya tarım işi ne kadar karlı olursa olsun, rekabet ekseninde (tüm üreticilerin çok küçük bir pazar payına sahip olduğu) muhtemelen düşük puan alacaktır. Çiftçiliğin faydaları, bu matris analizinde açıkça görülemeyecek olan yüksek arazi kalitesi ve vergi avantajlarında olabilir.

Aynı şekilde, daha büyük bir karşı tarafla yetinmeyenlere bir alternatif sunan küçük bir piyasa işletmecisinin politikası oldukça uygulanabilir olabilir. Tabii ki, bu durum küçük firmaların stratejisi için daha tipiktir ve küçük işletmeler söz konusu olduğunda yönlendirilmiş eylemler matrisi, büyük şirketler için olduğundan daha az faydalıdır. Son olarak, basit varsayımlardan çok daha fazlası olan stratejileri hakkında kendilerine sorular sorma fırsatı sağlar.

Portföy analizi, bir kuruluşun iş birimlerini veya ürünlerini birbiriyle ilişkili olarak değerlendirirken yeni bir bakış açısı kazanmasına olanak tanır. Ayrıca birden çok iş biriminin hissedar değerini artırıp artırmadığını değerlendirmek için bir başlangıç noktası sağlayabilir. İş birimleri arasındaki bağları koparmak bazen hissedarları bir holding içinde tutmaktan daha fazla fayda sağlar. Değeri artırmanın başlıca yolları şunlardır:

* bağlı şirket sadece kaynakların ve faaliyetlerin bölünmesinden yararlanıyorsa;

* Pazarlama, araştırma ve geliştirme etkilerinin yayılmasından;

* bilgi, beceri ve teknolojilerin bölünmesinden;

* görüntünün bölünmesinden.

Bu faydalardan hiçbiri gerçekleşmezse veya bağlı ortaklıklar ihtiyaç duymadıkları veya dışarıdan almaları daha ucuz olan hizmetler için ana şirkete ödeme yapmak zorunda kalırsa veya yönetim süreçleri karar vermeyi geciktirirse veya basitçe iş birimlerine yatırım yapma fırsatı vermezse değer düşebilir. gelecekteki büyümeleri için hayati önem taşıyan kararlar.

Sadece alt iş birimlerinin veya ürünlerin konumlandırıldığı bir matris bu analizin sadece başlangıcıdır. İş birimleri genellikle ürün veya pazara göre gruplandırıldığından, burada bir devam gereklidir. İş birimleri teknoloji birimlerine veya temel yetkinliklerine göre gruplandırılsaydı, katma değer merkezleri ararken ve yeni bir bakış açısıyla stratejiler geliştirirken faydalı olan çok farklı bir tablo ortaya çıkar.

Portföy analiz teknikleri bir dizi hali hazırda geliştirilmiştir. Neubauer (Neubauer, 1990), eksenlerinde şirketin teknolojik konumunun ve teknolojik öneminin bulunduğu teknolojik bir matris önerdi. Hinterhuber ve diğerleri (Hinterhuber ve diğerleri, 1996), firmanın yetkinlikleri ile müşteri değeri ve göreceli rekabet gücünün eksenler üzerinde çizildiği matrisler önerdiler.

Tekniğin gerçekten faydalı olabilmesi için, bu portföy yaklaşımlarının her bir iş birimini bir eksende, teknolojiyi veya temel yetkinliği diğer eksende gösteren başka bir matris tarafından desteklenmesi gerekir. Bu şekilde neyin yaygın olduğunu ve neyin olmadığını görebilirsiniz.

Herkes işinde ve hayatında kontrolü öyle ya da böyle kullanır. Ama herkes bunu bilinçli yapmıyor. Konuşmamız, örgütsel kontrol konularına yetkin bir şekilde yaklaşmayı nasıl öğreneceğimize ayrılacak. Örgütsel kontrol teorisi basittir, içinde hileler ve karmaşık yerler yoktur. Bunlar sağduyunun dikte ettiği bariz şeylerdir. Onları sadece organize bir şekilde sunacağız.

Burada tartışılan risk ve kontrol modelleri Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Treadway Komisyonu Sponsor Kuruluşlar Komitesi (COSO) tarafından geliştirilmiştir. 80'lerin sonu ABD için zordu. Yüzlerce finansal kuruluşun iflas etmesi yatırımcılara, borçlulara ve hükümete milyarlarca dolarlık zarar getirdi. Treadway Komisyonu, durumu incelemek için yeminli mali müşavirler, iç denetçiler, mali yöneticiler ve diğer iki grup tarafından kuruldu. Diğer şeylerin yanı sıra komisyon, sponsor kuruluşlara iç kontrol hakkında entegre bir el kitabı geliştirmelerini tavsiye etti. Bu tavsiyeyi uygulamak için bir COSO komitesi oluşturuldu. COSO tarafından önerilen risk ve kontrol modelleri, diğer ülkelerde COSO gibi kuruluşlar ve çeşitli danışmanlık firmaları tarafından geliştirilen bir dizi başka risk ve kontrol modeli için temel oluşturmuştur.

Araştırmacılar, "kontrol nedir?" Sorularına bağımsız olarak cevap vermeyi teklif ediyorlar. ve "ne tür kontroller vardır"? Aklınıza gelen ilk şey neydi? Teftişler, prosedürler, imzalar, dosyalar... Kural olarak, daha fazlası değil. Modeller araçsaldır. Bu modellerin kullanımı, günlük pratiğinizdeki kontrol konularına daha geniş ve sistematik bir şekilde bakmanıza, bu bağlamda daha önce dikkatinizden kaçan şeyleri fark etmenize olanak tanır.

Kontrol kendi başına bir amaç değildir. Kurumun riskleri ve hedefleri ile ilgilidir. Kontrol konularının yetkin bir şekilde tartışılması, bu perspektifin sürekli bir vizyonunu gerektirir.

Riskin tanımı. The Economist Intelligence Unit, çalışmasında riski, "bir olayın veya eylemin, bir kuruluşun hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşma veya stratejilerini uygulama yeteneğini olumsuz yönde etkileme tehdidi" olarak tanımlıyor. Bu tanıma göre, riskten ancak belirli hedefler bağlamında söz edilebilir.
Riskler kaynaklarına göre sınıflandırılabilir.

Risk kaynakları:

Dahili risk kaynakları.

İşçiler. İnsan en gelişmiş varlıktır ve bu nedenle en öngörülemeyen varlıktır. Hata yapmak, yarım kalmak, oyalanmak, işi ihmal etmek insan doğasıdır. İnsanlar periyodik olarak çeşitli şekillerde yalan söyler ve hırsızlık yapar, hile yapar. Bir kişi hastalanıp işe gidemeyebilir.

Ekipman arızalanabilir veya başarısız olabilir. Bir insandan daha az muhtemel, ama yine de.

Yanlış hedefler. Örneğin, gerçekçi olmayan bir satış planı, güvenilir olmayan müşterilere yapılan sevkiyatlarla sonuçlanabilir. Ne pahasına olursa olsun pazar payını artırma görevi ciddi kayıplara yol açabilir.

Dış risk kaynakları. Bazıları kişiye özeldir.
Rakipler sürekli iş kaybetme tehdidi oluşturur.
Tedarikçiler gereğinden az teslimat yapabilir veya makul olmayan yüksek fiyatlar veya aşırı katı sözleşme şartları talep edebilir. Kazançlı işler elde etmeleri için kuruluşunuzun çalışanlarına rüşvet verebilirler.
Müşteriler malları zamanında ödemeyebilir veya hiç ödemeyebilir. Sözleşme şartlarını yerine getirmeyebilirler.

Diğer dış risk kaynakları kişileştirilmemiştir:

Mevzuat (vergi, çevre, çalışma vb.). Örneğin, uyulmaması ihlal eden işletme için para cezalarıyla tehdit eden gümrük kuralları.

siyasi olaylar. Örneğin, bir savaş satışların kısılmasına neden olabilir.

Kamuoyu. Örneğin tüketiciler, bu eyaletteki mevcut ABD politikasına yönelik olumsuz bir tutum sonucunda bir Amerikan şirketinin markasını satın almayı reddedebilir.
Ekonominin ve finansın durumu. Örneğin, keskin bir para birimi devalüasyonu tehdidi.

Doğal olaylar da risk kaynaklarıdır. Yıldırım bir binayı ateşe verebilir. Yağmur çatıdan sızabilir ve sunucuyu sular altında bırakabilir. Kar yağışı deponun girişini engelleyebilir.

Risk Altındaki Hedefler

Risk, kuruluşun amaçları aracılığıyla tanımlanır. Bu nedenle riskleri hangi hedefleri tehdit ettiklerine göre sınıflandırmak mümkündür. Kuruluşun kendisi için belirlediği hedeflere ek olarak, devlet ve yatırımcılar tarafından kuruluşa getirilen yükümlülüklerin de dikkate alınması önemlidir.

1. Bilginin güvenilirliği ve entegrasyonu. Amaç bu mu ve bilinçli yönetim kararları almanın bir yolu değil mi? Kuruluş, kuruluşla ilgili kararların alınması için çeşitli ilgili taraflara (yatırımcılar, devlet, borçlular) bilgi vermekle yükümlüdür. Bu tür bilgilere bir örnek, üç aylık gelir tablosudur. Bu bilgilerin güvenilirliğinden ve tutarlılığından şirket sorumludur. Güvenilir periyodik toplu verilerin elde edilebilmesi için tüm işyerlerinde üretilen mevcut bilgilerin güvenilir olması ve birbiriyle çelişmemesi gerekmektedir. Bu tür bir amaç için bir risk örneği, kuruluşun bilgi sistemlerine makul olmayan geniş erişim nedeniyle bilgilerin kazara veya kasıtlı olarak yanlış beyan edilmesidir.

2. Dahili politikaların, planların, prosedürlerin yanı sıra harici yasa ve yönetmeliklerin uygulanması. Açıkçası, eyalet yasalarına uyum kuruluşun sorumluluğundadır. Buna ek olarak, kuruluş, iş kanunları tarafından belirlenmemiş belirli faydaları sağlayan bir iş ahlakı kuralları veya çalışan anneler için bir politika gibi kendi iç kurallarını oluşturabilir. İşletme, iç normlarını oluşturduktan sonra bunları yerine getirmeyi taahhüt eder. Bu aynı zamanda üretim güvenliği için yasal ve dahili gereklilikleri de içerir. Bu tür bir amaç için bir risk örneği, faturaların ödeme için yanlış işlenmesinin bir sonucu olarak vergi yasalarının ihlalidir.

3. Varlık koruması. Yatırımcılar, kuruluşa varlıklarını kâr amacıyla (veya kâr amacı gütmeyen kuruluşlar söz konusu olduğunda başka amaçlarla) kullanmak üzere sağlar. Kuruluş, kendi adına, bu varlıkları koruma yükümlülüğüne sahiptir. Bu tür bir hedef için riske bir örnek, dengesiz yatırımlar nedeniyle menkul kıymetler piyasasındaki kayıplardır.

4. Kaynakların ekonomik ve verimli kullanımı. Klasik piyasa kapitalizmi teorisinin bakış açısından, kapitalist girişimin biricik amacı budur. Bu tür bir hedef için bir risk örneği, satış hacminin yanlış hesaplanması nedeniyle bitmiş ürünlerin imha edilmesidir. Başka bir örnek, fabrikalardaki ana veri hatalarını merkezi bir veri tabanından düzelten ek personeldir.

5. Ve son olarak, organizasyonun karşı karşıya olduğu en bariz hedef türleri. Mevcut faaliyetler ve özel programlar için belirlenen hedeflere ulaşılması. Kendi uygulamanızdan bu tür hedeflere hangi örnekleri verebilirsiniz? Satış ve üretim atamaları. Ürün ve hizmetlerin kalitesinin sağlanması. Yeni yazılımın uygulanması. Bu tür bir amaç için bir risk örneği, stokta olmayan bir ürün için siparişlerin kabul edilmesi nedeniyle müşteri şikayetlerindeki artıştır.

risk ölçümü

Riskin bir tehdidin olasılığına ve sonuçların olumsuz etkisinin derecesine göre ölçülmesi genellikle kabul edilir: risk = sonuçlar * olasılık.

Bir fabrikanın muhasebe bilgisayar programıyla çalışan tüm çalışanlarının, örneğin sistemde bir satınalma siparişi oluşturmak gibi kritik eylemleri gerçekleştirmelerine olanak tanıyan bir sistem kimliği ve parolası olduğunu varsayalım. Yetkisiz satın almaların sonuçları, kaynakların ekonomik ve verimli kullanımına ciddi zararlar verebilir.
Ayrıca, yalnızca satın alma departmanı çalışanlarının bir sistem satınalma siparişi oluşturmak için eğitildiğini, diğer çalışanların ise teorik olarak erişime sahip olmalarına rağmen pratikte bunu hiç kullanmadıklarını varsayalım. Bilgisayar okuryazarlık düzeyleri, kendi başlarına çözmeleri için yeterli değildir. Bu durumda sonuçlar ciddidir, ancak bir tehdit olasılığı o kadar büyük değildir. Buna göre, toplam risk ortalama bir değere sahiptir (çeyrek 1).

Kullanıcıların bilgisayar bilgisizliğinden o kadar emin olamazsak, bir tehdit olasılığı artar. Ve son olarak, bu çalışanlar iş sürecini iyi bilen ileri düzey kullanıcıları içerirse, ciddi sonuçları olan yüksek olasılık alanına düşeriz. Toplam risk maksimumdur (2. çeyrek). Notlarınıza geri dönün ve bu modelin sunduğu risk ölçüm yöntemine ne kadar yaklaştığınızı karşılaştırın.

Kontrol modeli

Kontrolün tanımı. Kontrolün çeşitli tanımları vardır. Institute of Internal Auditors'ın (ABD) verdiği tanımı kullanalım. "Kontrol, belirtilen hedeflere ulaşılma olasılığını artırmak için bir yönetim organı tarafından gerçekleştirilen herhangi bir eylemdir."

Kontrol, risk gibi, kuruluşun amaçları aracılığıyla tanımlanır. Ve eğer risk bu hedefler için bir tehdit oluşturuyorsa, o zaman kontrol bu tehdidi hafifletmek için tasarlanır.

Kontrol öğeleri:

1. Kontrol ortamı. Sözde "kontrol sütunlarını" içerir: "üstte ton" ve "düzenleme yeteneği." Üstte doğru tonu sağlamak için yönetim, kurum kültürünü örnek almalı, etkili organizasyonel kontrolün önemini vurgulamalı ve kontrol sistemlerini iyileştirmeye yönelik faaliyetleri teşvik etmelidir. Gerekli "organizasyon yeteneği" düzeyi, personel eğitimi yoluyla elde edilir. Katıldığı sürecin öğelerinin anlamını kavrayamayan bir çalışan, günümüzün karmaşık organizasyonlarında zayıf bir kontrol garantisidir. Kontrol ortamı aynı zamanda diğer "toprak oluşturan" unsurları da içerir, örneğin, kuruluşun ilkeleri, ödül sistemi, kuruluşun tüm departmanlarının stratejisini koordine etme süreci vb. Kontrol ortamı, diğer tüm elementlerin yaşayabilirliği için koşul olduğu için element #1'dir.

2. Risk değerlendirmesi. Kontroller riski azaltmak için kurulduğundan, etkili bir kontrol sistemi mevcut "risk haritası" bilgisidir. Farklı alanlarda risk değerlendirmesi, değişen derecelerde formalite ile gerçekleştirilir. İç Denetim Departmanı sözde risk yeniden değerlendirmesini yıllık olarak yürütür. denetlenen alanların bir listesi olan "denetim evreni". Tipik olarak, "denetim evreni" bir kuruluşta var olan çok çeşitli süreçleri kapsar. Ancak her şeyi kapsayan değildir, yani. organizasyonda "denetim evreni" tarafından "yakalanmayan" riskler vardır. Örneğin, gelir tablosu hazırlama süreci genellikle evrende mevcuttur. Ancak finansal sonuçları analiz etme ve tahmin etme süreci öyle değil. Bunun nedeni rutin olmayan süreçlerin denetlenmesinin zorluğudur.

3. Kontrol eylemleri. Geleneksel kontrol yaklaşımlarının temelini oluşturan ve 9 "kontrol eylemi" ile yansıtılan "doğrudan" kontrol araçları.

1. Sorumluluk açıkça tanımlanmış ve anlaşılmıştır.

2.Erişim (fiziksel ve sistem) kontrollüdür.

5.İşlemler kayıt altına alınır.

6. Politikalar, prosedürler, sorumluluklar belgelenmiştir.

9. Muhasebeleştirilen varlıklar mevcut olanlarla karşılaştırılır.

Bu kontrol eylemleri isimlerinden yeterince açıktır. Verimsiz işlem yetkilendirmesinin sonuçlarına bir örnek verelim. Ekipman satma yetkisi olmayan bir yönetici, hizmet dışı bırakılan bir üretim hattı için potansiyel alıcılar bulması için bir mühendis görevlendirdi. Son derece pahalı olan hat, piyasa değerinin yarısına satıldı.

4. Bilgi ve iletişim. Başka bir "yumuşak" kontrol elemanı. Bir örnek alalım. Ticaret departmanı başkanı, ek bir kontrol unsuru getirerek, bölgesel bir distribütörün deposunda depolanan konsinye mal sevkiyatları üzerindeki kontrolü güçlendirmeye karar verdi. Şirketin bölgesel satış temsilcisi her gönderiyi yazılı olarak yetkilendirmelidir ("işlemler onaylanmıştır"). Bir süre sonra, böyle bir belgenin bir kopyası yanlışlıkla kuruluşun vergi dairesine girdi. Vergi uzmanı, yasa bu durumda satış vergisi hesaplama sürecinde önemli bir karmaşıklık gerektirdiğinden, bu prosedürün derhal iptal edilmesini talep etti. Yasalara uyulmaması önemli para cezalarına neden olabilir. Satış ve hukuk departmanları arasında düzgün bir şekilde organize edilmiş iletişim, bu riski en başından önleyebilirdi.

5. İzleme. Bu grup içerir Farklı türde daha yüksek yönetim seviyelerinin daha düşük seviyedekilerin çalışmaları üzerinde denetimi. Bu, kalite denetimleri, güvenlik denetimleri ve iç denetimler dahil olmak üzere çeşitli denetim türlerini içerir. İzleme genellikle mevcut sonuçları beklenen sonuçlarla karşılaştırmayı içerir. Bu nedenle, standartlar bu kontrol elemanları grubuna atıfta bulunur. Örneğin, envanter sonuçlarının depo muhasebesi verilerine uygunluğu için standartlar, muhasebe defterlerinin "kapanması" için zaman standardı.

artık risk

Ölçüm kontrolünü ele alalım. Araştırmacılar, kontrol seviyesini risk seviyesi aracılığıyla ölçmeyi önermektedir. Genel olarak kabul edilen formül içsel risk - kontrol = artık risktir. Artık risk seviyesi, optimal seviye ile karşılaştırılır. Optimumun üzerinde bir artık risk seviyesi kabul edilemez. Optimumun altındaki artık risk seviyesi, aşırı kontrole karşılık gelir. Artık riskin optimal düzeyi hakkındaki yargılar özneldir. Artık risk seviyesinin değerlendirilmesinin sonuçlarına göre, sorumlu kişi hedefleri ayarlamaya veya kontrol sistemini değiştirmeye (güçlendirme veya zayıflatma) veya körü körüne ilerlemeye devam etmeye karar verebilir.

Daha önce belirttiğimiz gibi, finansal risk, yaşam döngüsünün farklı aşamalarında kurumsal gelişim sürecinde niceliksel özelliklerini değiştiren dinamik bir olgudur. Aynı zamanda stratejik finansal risk yönetimi, stratejik planlamanın bir alt sistemidir.

Volga Pipe Plant JSC'nin finansal riskinin stratejik yönetimini uygularken, aşağıdaki yönetim ilkelerine odaklanmak gerekir.

1. Entegrasyon ortak sistem OAO Volga Boru Fabrikası'nın yönetimi. Stratejik planlamanın bir özelliği, işletmenin faaliyetlerinin çeşitli alanlarında alınan kararların nihayetinde nakit akışlarının yönünü, finansal sonuçların oluşumunu ve Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin finansal hedeflerine ulaşılmasını etkilemesidir.

2. Finans alanındaki yönetsel kararların karmaşıklığı. Sınırlı finansal kaynakları yönetme sürecinde, bir yöndeki eylemler genellikle geri kalanı etkiler. Genellikle bir alandaki iyileşme, diğerinde ani veya gecikmeli bir bozulmaya yol açar, bu da bir güvenlik riski oluşturur ve finansal riskin tezahürünü artırır.

3. Alınan kararların uygulanması üzerinde kontrol. Stratejik kararlar, hızlı bir şekilde sonlandırılmalarına izin vermeyen ve çoğu durumda kararın yanlış uygulanması durumunda orijinal durumuna geri dönmeyi mümkün kılmayan ataletleri ile ayırt edilir. Bu gibi durumlarda, finansal risk alanında stratejik kararların uygulanması üzerinde iyi işleyen bir kontrol sisteminin varlığı özellikle önemlidir.

4. "Volga Pipe Plant" JSC'nin geçmiş deneyimlerinin birikimi ve uygulamaya konulması. Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin yönetim sistemini iyileştirmek için danışmanların katılımı pahalı bir süreç olduğundan, kazanılan deneyime, belirlenen sorunlara ve bunları çözmenin yolları veya kıyaslama yoluyla.

5. Dış iş ortamındaki aktif değişikliklerin gelişme eğilimlerini ve olası yönlerini dikkate almak.

6. Stratejik hedeflerin ve beklentilerin muhasebeleştirilmesi. Ekonomik ve ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde, verimliliğin stratejik bir bakış açısıyla her zaman dikkate alınması gerekmektedir. Mevcut açıdan etkili olan proje, OJSC Volzhsky Pipe Plant'i stratejik hedeflerinden uzaklaştırabilir. Böyle bir durumda reddedilmelidir.

7. Alınan kararların ve gerçekleştirilen dönüşümlerin aciliyeti. Stratejik risk yönetimi süreci önemli miktarda para gerektirir ve yöneticiler için çok zaman gerektirir. Günümüzün çalkantılı ortamında alınan kararlar, mümkün olan en kısa sürede yüksek kaliteye ulaşmalıdır. Bu nedenle, stratejik finansal risk yönetimi sistemi, zamanında ve yüksek kalitede karar almayı sağlamalıdır.

Bu ilkelerin yerine getirilmesi, nihayetinde JSC Volzhsky Pipe Plant'in verimli ve etkili bir stratejik finansal yönetim sistemi oluşturmasını mümkün kılacaktır.

OAO Volzhsky Pipe Plant'in mali faaliyetleri ile ilgili olarak, strateji geliştirme aşamalarını aşağıdaki gibi sunacağız:

1. Finansal kaynak yaratma olasılığı ile ilgili uzun vadeli beklentilerin değerlendirilmesi. Finansal kaynakların oluşumu ancak pozitif iskontolu net nakit akışının sağlanması ile mümkündür.

2. Mevcut çevre ve gelecekteki değişiklikler üzerindeki etkinin planlanan yoğunlaşmasını dikkate alarak OAO Volga Pipe Plant'in mali durumu ile gelişimi için bir tahminin geliştirilmesi.

3. Hedefin farkındalığı: mevcut eğilimlerin kabulü veya yeni mali durum ölçütlerine doğru hareket etme ihtiyacının belirlenmesi.

4. İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi: kendi kendini finanse etme, ucuz kredi alma olasılığı, finansman faaliyetlerinin uygulanmasındaki "darboğazlar".

5. İşletmenin finansal faaliyetlerini yürütmenin olası alternatif yollarının genelleştirilmesi.

6. Alternatif finansal stratejileri (fiyat ve sermaye yapısı, şirket fiyatı vb.) değerlendirmek için finansal göstergelerin ve göstergelerin geliştirilmesi.

7. En uygun finansal stratejiyi seçmek.

8. "Volzhsky Pipe Plant" JSC ve alt bölümlerinin mali planlarının, bütçelerinin geliştirilmesi.

Stratejik yönetim, iki düzeyde yönetim kararı içerir: potansiyel yeniden üretimin yönetimi ile ilgili stratejik kararlar; potansiyelin yeniden üretimi (yeniden üretiminin yeniden üretimi) araçlarının yönetimi ile ilgili süper stratejik kararlar. Finansal yönetim alanında, stratejik kararlar, yatırımların oluşturulması, yeniden yapılanma, yeni pazarların ve ürün türlerinin finansal olarak değerlendirilmesini içerir ve süper stratejik kararlar, şirket içinde koordineli finansal ilişkilerin oluşturulmasını ve kredi notunun yükseltilmesini içerir. .

Finansal riskin stratejik yönetimi ile ilgili olarak, iki düzeyde yönetim kararı ayırt edilebilir: 1) uzun vadeli finansal kararlar alanında nakit akışı üzerindeki etki; 2) dış çevre üzerindeki etkisini güçlendirmek için işletmenin nakit akış yönlerinin oluşturulması.

İkinci tür stratejik kararlar, operasyonel ve taktik kararlardan daha büyük ölçüde, önemli kaynaklar gerektirdiklerinden, uzun bir uygulama süresine ve uzun vadeli ve çoğu durumda geri döndürülemez sonuçlara sahip olduklarından, bir işletmenin ekonomik güvenliğini etkileyebilir. . Bu nedenle, finansal riskin stratejik planlama sistemi, ekonomik güvenliğin kriterlerini ve parametrelerini sağlamak, potansiyelin korunması ve geliştirilmesi için önlemleri belirlemek için gerekliliklere tabi olmalıdır.

Finansal risk yönetimi, ürünün veya işletmenin piyasadaki konumunun döngüsel doğasına bağlı olarak, sabit bir üretim finansmanı oluşturabilen ve yeterli kar sağlayan net bir nakit akışı sağlamalıdır.

Her özel durumda bir finansal risk yönetimi stratejisinin seçimi, bir dizi faktör dikkate alınarak OJSC Volzhsky Pipe Plant tarafından yapılmalıdır.

Uzun vadeli finansal kararların kanıtlanması aşamasında, finansal riskin muhasebeleştirilmesinde en büyük zorluklar yaşanmaktadır.

İskonto kavramı, iskonto oranını finansal risk priminin değeri kadar artırarak finansal riskin dikkate alınmasını mümkün kılar. Ayrıca, FSC'ye göreceli olarak neredeyse sezgisel bir risk primi eklemek, stratejik planlama alanındaki çoğu teorisyen tarafından finansal riskin çeşitli tezahürlerini değerlendirmek için en makul yöntem olarak kabul edilir.

Bu fikri pratikte uygularken, bir takım ciddi eksiklikler ortaya çıkıyor. Bu tür dezavantajlar genellikle ayırt edildiğinden:

Stratejik finansal kararın uygulanma yılına bağlı olarak risk primindeki makul olmayan değişiklik;

Risk priminin sezgisel tanımı;

Risk ve zamanı hesaba katmak için aynı önlemi kullanmak.

Tüm bu problemler, projenin ömrü boyunca finansal riskin büyüklüğünün ve dinamiklerinin belirlenmesini ve tahmin edilmesini zorlaştırmaktadır ve bu risk muhasebesi yöntemini kullanmanın popülaritesi, oldukça basit olmasından ve finans biliminin sahip olduğu gerçeğinden kaynaklanmaktadır. pratik faydalar sağlayabilecek bu tür yöntemler henüz önerilmemiştir.

Risk faktörü dikkate alınarak net indirgenmiş nakit akışının hesaplanması aşağıdaki formüle göre yapılır:

NBD - net indirgenmiş nakit akışı;

NPV n - n yılının net nakit akışı;

R с – risksiz getiri oranı;

Rf finansal risk primidir.

Uzun vadeli bir finansal çözümün uygulanmasının farklı yıllarında nakit akışının bugünkü değeri faktörünün paydasının değeri karşılaştırıldığında, projenin 1. yılında (1+Rс+Rf) olduğu görülebilir. 1 proje uygulamasının 2. yılına ait net nakit akışının iskonto oranına dahil edilen risk priminden (1+Rс+Rf)2 vb. daha azdır.

Risk faktörünün dikkate alınmasına yönelik bu yaklaşım, farklı proje uygulama yıllarına karşılık gelen net nakit akışlarına, değeri zamanın belirli bir noktasına bağlı olmayan ve aslında , net indirgenmiş nakit akışını hesaplama teknolojisi hakkında.

Bu nedenle, bu risk faktörü yaklaşımı, NPV 1 ve NPV 2'yi aynı riski taşıyan nakit akışları olarak ele almaz, çünkü NPV 2, NPV 1'den daha riskli olarak iskonto edilir. Önsel olarak, uzun vadeli bir finansal kararın başlangıcından itibaren gelirin alınması ne kadar uzun süre ertelenirse, kayıplarla sonuçlanabilecek olumsuz olayların olasılığının o kadar yüksek olduğu iddia edilebilir. Bu nedenle, NPI 1 elde etmeyle ilişkili riskin, NPI n elde etmeyle ilişkili riskten daha az olduğunu söylemek oldukça adil görünüyor.

Bu nedenle, bir risk priminin iskonto oranına göre basit mekanik olarak eklenmesi, uzun vadeli bir finansal karar sürecinde net nakit akışının bugünkü değer faktöründe makul olmayan bir değişikliğe yol açar. Aynı zamanda, bu tür yatırım riski dinamiklerinin hiçbir ekonomik gerekçesi yoktur.

Risk priminin sezgisel tanımından oluşan ikinci dezavantaj ve birincisi, risk priminin kendisinin iskonto oranına eklenmesini içeren bu risk faktörünün muhasebeleştirilmesi yönteminin pratik kullanımına ciddi kısıtlamalar getirir. . Risk priminin boyutu tamamen sezgisel olarak belirlendiğinden, aynı uzun vadeli finansal çözüm projesini değerlendirirken farklı uzmanlar farklı düzeltmeler yapacaktır.

Bu eksiklik, birincisi gibi, Volzhsky Pipe Plant OJSC için uzun vadeli bir finansal karar verirken risk faktörünü hesaba katmak için incelenen yöntemin kapsamını önemli ölçüde sınırlandırıyor. Bu sorunu çözmek için, umut verici kararlar verme alanında bilimin en son başarılarını kullanmak gerekir.

Risk faktoringinin iskonto oranı düzeltme yönteminin bir diğer dezavantajı da risk ve zaman için aynı ölçünün kullanılmasıdır. Bu nedenle, ilk eksiklik giderildiğinde, belirtilen eksikliğin, belirli bir koşul altında, kendiliğinden çözüleceği oldukça adil görünmektedir. Bu koşul, risk faktörünün muhasebeleştirilmesi ile paranın zaman değerinin muhasebeleştirilmesi arasında birbiriyle yakından ilişkili bütünleyici işlemler arasında ayrım yapmaktır.

Yukarıda gerçekleştirilen dezavantajlar dizisinin analizi, birinci ve üçüncü dezavantajların ilişkili olduğunu bulmuştur, çünkü her ikisi de uzun vadeli finansal kararlar alırken risk ve zamanın entegrasyonu olan aynı sorundan kaynaklanmaktadır.

Bazı durumlarda, risk primi, halihazırda ağırlıklı ortalama sermaye maliyetine dahil edilmiş olan finansal riskin ödülü anlamına gelir. Bu durum başka bir çelişkiyi doğurur. Ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin, finansal olanlar da dahil olmak üzere çeşitli risk türlerinin belirli bileşenlerinden etkilendiğine inanıyoruz. Bu bağlamda, sermayenin ağırlıklı ortalama fiyatına bir finansal risk priminin dahil edilmesi, ayrıca finansal risk priminin ve ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinin basit bir toplamına dahil edilmesi kabul edilemez görünmektedir. .

Uzun vadede finansal risk seviyesini karakterize eden göstergelerin tanımı, stratejinin esasen OJSC "Volga Pipe Plant" in faaliyetlerinde yönlendirdiği bir dizi karar alma kuralını temsil ettiği gerçeğine dayanıyoruz. İşletmenin stratejisiyle ilgili olarak Ansoff, dört kural grubu belirledi:

1. Şirketin şimdiki ve gelecekteki performansının değerlendirilmesinde kullanılan kurallar. Değerlendirme kriterlerinin niteliksel yönüne genellikle kıyaslama denir ve niceliksel içerik bir görevdir.

2. Şirketin dış çevre ile ilişkilerini şekillendirdiği, ne tür ürün ve teknolojiler geliştireceğini, ürünlerini nereye ve kime satacağını, rakiplerine karşı nasıl üstünlük sağlayacağını belirleyen kurallar. Bu kurallar dizisine iş stratejisi denir.

3. Organizasyon içinde ilişkilerin ve prosedürlerin kurulduğu kurallar. Bunlara örgütsel kavram denir.

4. Firmanın günlük faaliyetlerini yürüttüğü kurallara, temel işletme prosedürleri denir.

O.S.'ye göre. Vikhansky ve A.I. Naumov'a göre strateji, organizasyonun değişen ve rekabetçi bir ortamda hedeflerine nasıl, hangi eylemlerin yardımıyla ulaşabileceği sorusunu yanıtlıyor. Aynı zamanda organizasyon, stratejilerle birlikte kuralları da kullanır.

Bu nedenle, Volga Boru Fabrikası A.Ş.'nin ve finansal alt sisteminin stratejik yönetimi, finansal riski yönetmenin bir yöntemi olarak, bu yöntemi kullanmanın etkinliğini yansıtacak bir dizi göstergeye ihtiyaç duyar.

Finansal risk seviyesinin göstergeleri, bir bütün olarak JSC Volzhsky Pipe Plant'in durumu, nakit akışlarının dengesi hakkında fikir veren en önemli parametrelerdir. Göstergenin eşik değerleri, uyulmaması çeşitli üreme unsurlarının normal gelişim sürecini engelleyen, finansal risk alanında olumsuz, yıkıcı eğilimlerin oluşmasına yol açan sınırlayıcı değerlerdir. En düşük finansal risk düzeyi, tüm gösterge setinin eşik değerlerinin kabul edilebilir sınırları içinde olması ve bir göstergenin eşik değerlerinin diğerlerine zarar vermeden elde edilmesi koşuluyla elde edilir.

Limit değerden sapmanın büyüklüğüne bağlı olarak, göstergeler çeşitli türlerde olabilir: bir alarm göstergesi, bir uç konum göstergesi ve bir iflas göstergesi. En iyi sonuçlar, yalnızca anlık bir statik durumu değil, sistem geliştirmenin ilerideki yönünü karakterize eden gösterge vektörleri kullanılarak elde edilir.

Stratejik finansal ve finansal risk yönetimi sisteminin işleyişinin nesnelliği, finansal risk seviyesini etkileyen faktörlerin aralığının ne kadar doğru belirlendiğine, tezahürlerini gösteren göstergeler sisteminin seçildiğine bağlıdır. OJSC Volzhsky Pipe Plant'in faaliyetlerinde normal veya kabul edilebilir iş koşullarından sapmaların zamanında tespiti için, finansal risk düzeyi göstergelerinin durumunu izlemek için bir sistem oluşturmak gerekir.

Kabul edilebilir düzeyde güvenlik göstergeleri ile uyumu izlemek için bir sistemin geliştirilmesi aşağıdaki adımları içerir:

1. İzleme sistemi için birincil bilgi kaynaklarının belirlenmesi. İzleme sistemi, finans ve yönetim muhasebesinden elde edilen bilgilere dayanmaktadır.

2. İzleme sisteminin çalışması için gerekli analitik göstergelerin hesaplanmasına yönelik birleşik yaklaşımların onaylanması. Bu aşamada, birincil muhasebe verilerine dayalı olarak finansal risk düzeyi göstergelerini hesaplamak için algoritmalar geliştirilir ve benimsenir.

3. İzleme için gerekli raporlama formlarının ve bilgi kompozisyonunun belirlenmesi.

4. İzleme sıklığının ve zamanlamasının belirlenmesi.

5. Gösterge değerlerinin standart değerlerinden sapma boyutunun belirlenmesi.

6. Göstergelerdeki sapma nedenlerinin belirlenmesi.

7. Finansal riski yönetmek için bir eylem sisteminin geliştirilmesi.

Stratejik yönetimde, olguları ve süreçleri incelemek için matris yöntemleri özel bir yere sahiptir ve stratejik finansal risk yönetimi bir istisna değildir.

Finansal strateji matrisi, yalnızca şirketin finansal risk açısından mevcut konumunu belirlemeye değil, aynı zamanda dinamiklerdeki durumu da dikkate alarak, önemli performans göstergelerindeki değişikliklere bağlı olarak finansal stratejideki değişiklikleri tahmin etmenize olanak tanır. Bu göstergeleri kasıtlı olarak değiştirerek ve finansal risk düzeyini azaltarak şirketin gelecekteki konumunu planlayın.

Fransız bilim adamları J. Franchon ve I. Romanet, finansal strateji matrisini kullanma seçeneklerinden birini önerdiler. Üç katsayının hesaplanmasına dayanır: ekonomik faaliyetin sonucu, finansal faaliyetin sonucu, finansal ve ekonomik faaliyetin sonucu.

Bu göstergeleri hesaplamak için "katma değer" ve "yatırımların işletilmesinin brüt sonucu" kavramları kullanılmaktadır.

Katma değer, işletmenin belirli bir zaman diliminde yarattığı değerdir. İktisat teorisinde C + V + m olarak gösterilir. Uygulamada, üretilen (satılan) ürünlerin maliyeti ile işletme tarafından yapılan dış maliyetlerin toplamı arasındaki fark olarak hesaplanır.

Bir yatırımın brüt işletme sonucu, katma değer eksi tüm işçilik maliyetleridir. İktisat teorisinde, C + m olarak belirlenebilir.

1. Ekonomik faaliyetin sonucu. Aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

RHD = BREI - finansal değişim - operasyonel ihtiyaçlar - üretim yatırımları + mülkün olağan satışları

Ekonomik faaliyetin sonucu, kalkınma finansmanından sonra işletmenin mali kaynaklarının mevcudiyetini gösterir.

2. Finansal faaliyetin sonucu. Aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

RFD = Borçlanmalardaki değişim - borçlanmanın finansal maliyetleri - gelir vergisi - finansman faaliyetlerinin diğer gelir ve giderleri

Finansal faaliyetin sonucu, şirketin ödünç alınan fonları ne ölçüde kullandığını gösterir. Kullanıldığında, gösterge pozitif değerler alır.

3. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin sonucu.

RFHD = RHD + RFD

Uzun bir süre boyunca finansal ve ekonomik faaliyetin sonucunun olumsuz değerleri işletmenin iflasına yol açabilir. İşletmenin göstergenin pozitif değerlerine sahip olması arzu edilir. RFHD'nin pozitif değerleri ile stratejik finansal risk minimumdur. Ancak duruma bağlı olarak sıfır işareti (güvenli bölge) civarında hafif dalgalanmalara izin verilir.

Finansal strateji matrisi aşağıdaki forma sahiptir (Şekil 2.3.1.)

Pirinç. 2.3.1. Finansal Stratejiler Matrisi

Matris, işletmenin gelecek için kritik yolunu tahmin etmeye, finansal riskin kabul edilebilir sınırlarını belirlemeye ve kuruluşun yeteneklerinin eşiğini belirlemeye yardımcı olur.

1, 2 ve 3 numaralı kareler (matrisin ana köşegeni) denge bölgesini temsil eder. Köşegen üzerinde (kare 4, 5, 8), göstergelerin değerlerinin pozitif olduğu ve likit fonların yaratıldığı bir başarı bölgesi vardır. Net nakit akışı sürekli olarak pozitiftir, finansal risk minimumdur. Köşegenin altında (kare 7, 6, 9), likit fonların tüketildiği ve göstergelerin değerlerinin negatif olduğu bir açık bölgesi vardır.

İşletmenin finansal strateji matrisindeki olası konumlarını ve bunları değiştirmenin olası yollarını düşünün.

Kare 1. Ailenin babası. Ciro büyüme oranı mümkün olandan daha düşük. Rezervler var. 4, 2 ve 7 numaralı karelere geçmek mümkündür.

Kare 2. Kararlı denge. Bu durumda, işletme finansal bir denge durumundadır ve finansal durumunu değiştirmek için mümkün olan en fazla sayıda seçeneğe sahiptir: kareler 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Kare 3. Kararsız denge. Devlet, kendi serbest fonlarının olmaması ve çekilen sermayenin kullanılması ile karakterize edilir. Yatırım projesinin uygulanmasından sonra durum gözlemlenebilir. Muhtemel çıkış yolları 6, 2 ve 5.

Kare 4. Rentier. Ödünç alınan sermaye kullanılmadan projelerin uygulanması için ücretsiz fonların mevcudiyeti. 1, 2, 7 numaralı karelere gidin.

Kare 5. Saldırı. Öz kaynak fazlası, pazar segmentinizi genişletmenize olanak tanır. 2 ve 6'ya geçiş.

Kare 6. İkilem. Kısmen borçlanma ile karşılanan likit fon sıkıntısı var. 2, 7, 9'a geçiş.

Kare 7. Epizodik eksiklik. Fonların alınması ve harcanması arasındaki uyumsuzluk nedeniyle likit fon eksikliği. 1,2,6'ya geçiş.

Kare 8. Ebeveyn topluluğu. Aşırı likidite. Şirket, iştirakler kurma ve finanse etme kabiliyetine sahiptir. 4 veya 5'e gidiyor.

Kare 9. Kriz. İşletmenin kriz durumu. Tüm yatırımları kesme veya işletmeyi ezme ihtiyacı. Mali destek ihtiyacı. 6 veya 7'ye yükseltilebilir.

Finansal yönetici, finansal strateji matrisini kullanarak, işletmenin şu andaki konumunu değerlendirebilir. Ekonomik ve finansal faaliyetlerin sonuçlarının hesaplanmasında yer alan göstergeleri değiştirerek, yönetim kararlarının gelecekte işletmenin durumunu nasıl etkileyebileceğini öğrenin. Ek olarak, işletmenin planlanan durumunu düşük bir finansal riskle elde etmek için gerekli finansal ve ekonomik faaliyet parametrelerini seçebilirsiniz. Stratejik finansal risk düzeyini teşhis etmeyi ve uzun vadede ulaşılan finansal dengeyi korumayı amaçlayan önlemler sistemi, sürdürülebilir bir ekonomik büyüme modelinin kullanılmasına dayanmaktadır. Ekonomik büyüme modelinin birçok matematiksel ifadesi vardır, ancak her durumda, stratejik finansal risk düzeyini teşhis etmek amacıyla, finansal stratejinin ana parametrelerini buna dahil etmek mantıklıdır.

OJSC "Volzhsky Pipe Plant" örneğinde stratejik kararların finansal risk düzeyini değerlendirme prosedürünü ele alalım. 2002-2003 mali analizinin sonuçlarına göre, işletme kritik bir durumda değildir ve gelecekte mali durumu iyileştirme olasılığı hakkında konuşmayı mümkün kılan bir dizi eğilim ana hatlarıyla belirtilmiştir. İşletme, üretilen ve satılan ürünlerin hacmini artırır. Parayla yapılan ödemelerin hacmi, ikameleri ve vekilleri kullanılmadan artıyor. Ödemeleri hızlandırmak açısından müşterilerle çalışmayı iyileştirmek satılan ürünler. Özkaynaklarla finanse edilen işletme sermayesi miktarı artmaktadır. Aktif devir göstergeleri iyileşiyor. İşletme, yatırılan varlıkların karlılığını artırır.

Bununla birlikte, gelecekte zorluk yaratabilecek olumsuz eğilimleri not etmek gerekir. OAO Volga Pipe Plant, büyük ölçüde dış yatırımcılara bağımlıdır. Faaliyetin çoğu kısa vadeli borçlarla finanse edilmektedir. Duran varlıkların amortismanı çok geçmeden kritik bir çizgiyi aşabilir ve işletmeyi ayakta kalma sorunuyla karşı karşıya bırakabilir. Bu nedenle, işletmenin mevcut finansal durumu, çeşitli finansal risk eylemleriyle doludur. 2002 yılında, Volga Pipe Works'ün mali performans göstergesi önemli ölçüde birden azken, ekonomik performans göstergesi yaklaşık olarak sıfıra eşittir. Bu durum, finansal stratejiler matrisinin yedinci karesi için tipiktir (Şekil 2.3.2.).

Pirinç. 2.3.2. JSC Volzhsky Pipe Plant'in finansal stratejiler matrisindeki konumu, 2003

Bu hüküm "epizodik açık" olarak adlandırılır. Senkron olmayan bir likit fon alımı ve harcaması var. Şirket borcunu artırıyor. Yatırım büyüme oranları, temettüler pahasına sermaye artışları ile azaltılmaz. Bu durumda, her şey ekonomik karlılığın ve cironun büyüme hızına bağlıdır. Kârlılık cirodan daha hızlı büyüyorsa, şirketin denge çizgisinde 1. veya 2. kareye geçme şansı vardır. Cirodaki büyüme oranı, karlılıktaki büyüme oranını aşarsa, şirket 6. kareye geçebilir ve daha fazla kriz riskiyle karşı karşıya kalabilir (9. kare).

OAO Volzhsky Pipe Plant'in kârlılık büyüme oranları, ciro büyüme oranlarından daha yüksek olduğundan, mali durumu iyileştirme olasılığı vardır.

Bunu yapmak için, işletme kaldıracını harekete geçirmeyi mümkün kılacak sabit maliyetleri düzene sokmaya özel dikkat gösterilmesi gerekir. Alacak ve borçları yönetme olasılığını da göz önünde bulundurmalısınız.

İşletmenin temel sorunlarından biri, ödünç alınan kaynakların toplam tutar içindeki oranının yüksek olmasıdır. Ödünç alınan sermayenin yaklaşık normatif payını belirleyelim. Bunun için şu formülü kullanıyoruz:

D zkn \u003d D ok * 0.25 + D ki * 0.5,

nerede D zkn - ödünç alınan sermayenin toplam kaynak miktarındaki normatif payı;

D ok - sabit sermayenin toplam varlık miktarı içindeki payı;

Dta - dönen varlıkların toplam varlıklar içindeki payı.

JSC "Volzhsky Pipe Plant" için 2003 yılında ödünç alınan sermayenin standart payı 0,44'tür.

Böylece, özkaynakların kaynakların yapısındaki payının normatif değeri yüzde 56'dır.

Varlık yapısının oluşumunun ve fonların dağılımının geçerli oranları altında bir işletmenin hangi büyüme oranlarını gösterebileceğini düşünelim. Bunu yapmak için, yukarıda tartışılan ve şirketin kendi sermayesinin olası büyüme oranlarını belirlememizi sağlayan sürdürülebilir büyüme modelini uyguluyoruz. Hesaplamaların yapılmasına ilişkin bilgiler Tablo 2.3.1'de verilmiştir.

Tablo 2.3.1.

2003 yılında JSC Volzhsky Pipe Plant'in özsermayesinin büyüme oranındaki değişiklik üzerindeki faktörlerin etkisini hesaplamak için veriler

2003 verilerine göre sürdürülebilir büyüme modeli şu şekildedir:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 \u003d 19,95

Böylece mevcut pasif yapısı, temettü politikası ve karlılık düzeyi ile işletme öz sermayesinde yüzde 20 oranında artış sağlayabiliyor. Aynı zamanda, uzun vadeli bir çözümün finansal risk seviyesi sabit bir seviyede kalacaktır. Aksi halde şirketin sermaye yapısı riski artar.

Uzun vadeli bir çözümün finansal riskini değerlendirme tekliflerinde, öz sermaye kullanımının etkinliğine ilişkin göstergelere çok dikkat ediyoruz, çünkü yatırılan sermayeden istikrarlı ve yüksek bir getiri elde etmek büyük ölçüde yöneticilerin becerisine bağlıdır. Bu göstergeler yönetim kalitesini karakterize eder. Bize göre, bir işletmenin finansal istikrarını değerlendirmek için diğer göstergelerden çok daha güvenilirdirler.

Elbette, ödünç alınan sermayenin kullanılması, öz sermaye getiri oranını artırmanıza olanak tanır. Bununla birlikte, hiç kimse sigortasız kredi vermez ki bu, ya açık sigorta ile ya da ödünç alınan fonların yükümlülük yapısındaki payının artmasıyla kredilerin fiyatındaki artışla ifade edilebilir.

Optimal sermaye yapısı, getiri oranını maksimize etme temelinde bulunur ve bunu belirleyen ana faktörler, özkaynak karlılığı ve borç alınan fonların payındaki artışla kredi faiz oranındaki artışı içerir.

Çekilmiş sermaye payındaki artışla ilişkili kredi kullanma maliyetindeki artışa bağlı olarak, özkaynak getiri oranını optimize etme açısından getiri oranının maksimize edildiği optimal sermaye yapısını düşünün.

Borçlunun iflas olasılığına ilişkin risk priminin tutarı kredi kuruluşu tarafından bağımsız olarak belirlenir. Aşağıdaki bağımlılığı göz önünde bulundurun (tablo 2.3.2.).

Tablo 2.3.2

İflas sigortası içeren kredi faiz oranları, %

Kendi geliştirme

Aşağıdaki formülü kullanarak getiri oranını hesaplıyoruz:

nerede Rp(a) - işletmenin karlılık oranı;

Yeniden - öz sermaye getiri oranı;

a - borç yapısında borç alınan sermayenin payı;

R(a) - iflas riskini dikkate alan kredi oranı.

Böylece, ödünç alınan fonların payı arttığında bir kredinin fiyatının yükselmesi şartıyla, bir işletmenin sermaye yapısını değiştirerek elde edebileceği getiri oranı değerlerini elde etmiş oluyoruz. Hesaplama sonuçları Tablo 2.3.3'te gösterilmektedir.

Tablo 2.3.3.

Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin iflasına karşı sigorta dikkate alınarak, farklı bir sermaye yapısına sahip getiri oranının değeri

özkaynak karlılığı oranı	Ödünç alınan sermayenin payı
özkaynak karlılığı oranı

Böylece, finansal risk seviyesini artırmadan Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin genel getiri oranını optimize etmemizi sağlayan sermaye yapısı hakkında sonuçlar çıkarma fırsatına sahibiz.

Mevcut özkaynak karlılığı yaklaşık yüzde 30 olduğundan, tablo 2.3.3'ün dördüncü satırındaki maksimum öğeyi seçmemiz gerekiyor. Gördüğünüz gibi bu yüzde 33,43. Bu, mevcut özkaynak getirisi ile mümkün olan maksimum karlılığın değeridir. Sütunu tırmanarak, yüzde -30 borç alınan sermaye ve yüzde 70 özsermaye yapısıyla getirileri en üst düzeye çıkarmanın mümkün olduğu sonucuna varıyoruz.

Mevcut sermaye yapısı ile (borç alınan fonların yüzde 70'i, öz kaynakların yüzde 30'u) hesaplama verilerine göre getiri oranı yüzde 6,67 olmalıdır.

Bir finansal stratejinin uygulanması ve bir işletmenin kabul edilebilir bir finansal risk seviyesinin sağlanması sürecinde öz sermaye getirisinin izlenmesi ihtiyacı, finansal ve ekonomik faaliyetin temel amaçlarından birinin öz sermaye miktarını artırmak olmasından kaynaklanmaktadır. sermaye ve karlılığını artırmak.

Öz sermaye getirisini analiz etme modeli şu şekilde temsil edilebilir: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

nerede Rpp - satışların karlılığı;

K - sermaye devir hızı;

MK - sermaye çarpanı (toplam sermayenin sahip olunan sermayeye oranı).

Aşağıdaki ilişki vardır: toplam sermaye getirisi seviyesinde bir azalma ile, bir işletme, gerekli özkaynak getirisi seviyesini korumak için ödünç alınan fonların payını artırarak finansal risk derecesini arttırmalıdır. Bu risk derecesi, sermaye çarpanı tarafından yansıtılır.

Bir finansal strateji oluştururken, bir işletmenin alacaklılara bağımlılık derecesini ve buna bağlı olarak faaliyetlerinde büyük değişiklikler olmaksızın finansal risk seviyesini azaltmak için sermaye yapısını değiştiremeyeceği dikkate alınmalıdır. Aşağıdaki durumu göz önünde bulundurun.

Belirlediğimiz gibi, Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin optimal özkaynak payı yüzde 56'dır. Bu, 1,79 (100/56) öz sermaye çarpan değerine karşılık gelir. Şu anda şirketin çarpanı 3,57 (100/28), bu da yüksek derecede risk olduğunu gösteriyor. Diğer oranları değiştirmeden işletme çarpanın normatif değerine ulaşırsa ne olacağını öğrenelim.

ROE \u003d 9,51 * 0,80 * 1,79 \u003d 13,6

Gördüğünüz gibi, özkaynak karlılığında kabul edilemez bir düşüş oldu.

Toplam sermaye getirisinin gerekli değerini belirlemek için, denklemi çözmek gerekir:

30 = ROA * 1,79 ROA = 16,76

Bu nedenle, şirketin finansal stratejide satışların karlılığını artırmaya özel dikkat göstermesi gerekiyor: karları artırmak, maliyetleri azaltmak için rezervler.

Stratejide, finansal kaldıracın etkisinin göstergesini kullanarak ödünç alınan fonların kullanımının etkinliğini değerlendirmek gerekir.

Bu gösterge, yalnızca fon kullanımının etkinliğini belirlemeye değil, aynı zamanda işletmenin finansal risk açısından gelişmesi için güvenli olan faiz oranları seviyesi için eşikler belirlemeye de izin verir.

Kaldıraç etkisi formülü aşağıdaki gibidir:

nerede ROAn - vergi öncesi toplam sermaye getirisi;

Kn - vergi miktarının kar miktarına oranı;

SP - kredi faiz oranı;

ZK - ödünç alınan sermaye miktarı;

SC - öz sermaye miktarı.

Finansal kaldıracın olumlu etkisi, ROAn*(1-Kn) > SP ise gerçekleşir. Toplam maliyet ile ödünç alınan sermayenin maliyeti arasındaki fark, öz sermaye getirisini artıracaktır.

ROAn*(1-Kn) ise< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

JSC "Volzhsky Pipe Plant" için ödünç alınan sermaye maliyetinin marjinal değerini belirleyelim (tablo 2.3.4.).

Marjinal Faiz Oranı = ROAn*(1-Kn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

İşletmenin gelişimini sınırlayan faiz oranının değerini elde ettik. Bu değerin aşılması durumunda finansal kaldıracın olumsuz etkisi işlemeye başlar ve bu da özkaynaklarda azalmaya yol açar.

Yüzde 11'lik oranın şu anda reel sektör işletmelerine borç vermenin neredeyse imkansız olduğu düşünüldüğünde, şirketin finansal kaldıraç etkisinden yararlanamayacağı ve ayrıca borç alınan fonların kullanımının olumsuz etkileneceği söylenebilir. işletmenin durumu.

Tablo 2.3.4.

Marjinal faiz oranını belirlemek için veriler.

Bu durumu düzeltmek için, şirketin kârdan yapılan ödemeleri en aza indirmeye izin veren etkili bir vergi politikası geliştirmesi, vadesi geçmiş borçları azaltarak toplam sermayeyi azaltmanın yollarını düşünmesi ve ayrıca kredi faizi limitini artırmanın başka yollarını araştırması gerekir.

Bize öyle geliyor ki, yukarıda açıklanan tüm göstergeler, şirketin gelecekte hayatta kalması için önemleri nedeniyle Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin finansal stratejisine zorunlu olarak dahil edilmeye tabidir. Birçok yönden, bu göstergelerin durumu, kuruluşun ekonomik güvenlik durumunu etkileyebilir.

Bu göstergelere ek olarak, sabit kıymetlerin ciddi şekilde değer kaybetme tehdidini de hatırlamak gerekir. Bu nedenle, ekonomik güvenliğin temel göstergeleri sistemi, sabit kıymet kullanım oranları ile desteklenmelidir.

Maliyetleri azaltmak ve harcamaları rasyonalize etmek için yönetim, şu anda ücret artışı çıktı artışını aştığı için, verimlilik artışı ve ücretler oranını kullanmalıdır.

Kanaatimizce bu göstergelerin finansal güvenliği sağlamaya yönelik bir finansal stratejiye dahil edilmesi aşağıdaki şekilde mümkündür (tablo 2.3.5).

İşletmenin gelişimi için en büyük tehdidi oluşturan finansal risklerin düzeyini yansıtan göstergeler sunduk. Bu alanlarda önlemlerin uygulanması, işletme yönetimi için öncelikli bir görevdir, çünkü olumsuz etkinin sonuçları yakın gelecekte ortaya çıkmaya başlayabilir.

Tablo 2.3.5.

OAO Volzhsky Pipe Plant stratejisinde yer alan finansal risk düzeyi göstergelerinin değerleri

dizin	bugünkü değeri	Standart değer	sınır değer
dizin	Değer	Değer	Değer
Özkaynakların pasif yapısındaki payı, %
öz sermaye çarpanı
Vergi öncesi varlıkların getirisi
Özkaynak karlılığı (ROE), %
Marjinal faiz oranı, %
Sabit kıymetlerin amortisman katsayısı, %

Kendi geliştirme

Bu alanlardaki eylemlerin uygulanması, bize göre Volzhsky Pipe Plant OJSC'nin güvenli gelişimini sağlayan finansal stratejinin ikinci seviyesini oluşturması gereken diğer faaliyet alanlarındaki sorunları çözmeyi gerekli kılmaktadır.

Bir işletmenin finansal riski, değerlendirme kriterlerini belirleyen çeşitli faktörlerin etkisinin bir sonucu olarak türlerine göre tezahür etmeye tabidir.

İşletmenin işleyişi, çeşitli finansal risk türlerinin ortaya çıkmasında kendini gösteren iç ve dış düzen faktörlerinin karmaşık bir etkileşimi içinde gerçekleştirilir. İşletmeye bağlı olan ve finansal riske neden olan iç faktörler daha fazla düzenlenir, bu nedenle, bunların gösterge mekanizmasını finansal risk yönetiminin kısa vadeli yönleri açısından ele alacağız.

Faktörlerin işletmenin durumu veya gösterge üzerindeki etkisi açısından, birinci, ikinci, ..., n'inci derecelerin faktörleri vardır. "Gösterge" ve "faktör" kavramları koşullu olarak farklılık gösterir, çünkü hemen hemen her gösterge daha yüksek bir mertebeden başka bir göstergenin faktörü olabilir ve bunun tersi de geçerlidir.

Belirtilecek faktörler çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir. Genel olabilirler, yani bir dizi göstergeyi etkileyebilirler veya belirli bir göstergenin belirli bir özelliğini etkileyebilirler. Bununla birlikte, faktörlerin çoğu, bireysel göstergeler arasında var olan ilişki ve karşılıklı koşulluluk ile açıklanan genelleştirici niteliktedir.

Bir işletmenin yaşam döngüsünün farklı aşamalarında, aynı faktörlerin farklı etki güçleri vardır, bu nedenle finansal riske neden olan faktörleri aşamalara göre sınıflandırmak gerekir.

Kuruluş aşamasında, işletme, finansal risk düzeyi açısından, dış faktörlerin etkisine karşı en hassas olanıdır.

Ancak, bu gelişme aşamasındaki bir işletmenin dış faktörler üzerinde önemli bir etkisi olamayacağından, içsel, ayarlanabilir faktörlere odaklanacağız. Yeni bir işletmenin yaratılması ve piyasaya kademeli olarak sunulması, büyük finansal yatırımlar ve aktif pazarlama ile ilişkilidir, bu nedenle, ödünç alınan fonların sermaye yapısındaki payını, risk göstergelerini, satışların karlılığını ve temel faaliyetleri kontrol etmek gerekir. likidite göstergeleri. Ancak, başlangıç aşamasında ödeme gücü göstergeleri kesinlikle istikrarlı olmayacağından, finansal ve ekonomik istikrarı bunlarla değerlendirmek mantıklı değildir. Daha sonra birinci dereceden faktörler, işletmenin ana faaliyetinin performans göstergeleridir, aşağıdaki faktörlerden etkilenirler: satışların karlılığı ve aktif devir hızı.

Böylece, işletmenin finansal risk faktörlerinin göstergeleri şunlardır: satış hacmi, birim fiyat, birim üretim maliyeti.

Büyüme aşamasında, işletme aktif olarak dış çevreyi etkileyerek finansal riski azaltmak açısından onu daha elverişli hale getirir: hammadde tedarik kanalları, üretim ve pazarlama kurulur, karlar artar. Böylece, dış etkenler artık başlangıç aşamasındaki gibi bir etki gücüne sahip değildir. Büyüme aşamasında kâr büyüdüğü için (aksi takdirde bu bir büyüme aşaması değildir), finansal risk düzeyini, halihazırda ayarlanması gereken ve birinci dereceden faktörler olan ödeme gücü göstergeleriyle değerlendirmek mümkündür. İkinci dereceden faktörlerden etkilenirler: borçların yapısı, sabit ve işletme sermayesinin finansman yapısı, maliyet yapısı.

Büyüme aşamasındaki bir işletmenin finansal risk düzeyini etkileyen faktörler şunlardır: borç alınan ve özkaynak oranı, sabit ve değişken maliyetler.

Girişimin olgunluk aşamasında, tüm güçler uygulanır, tüm üretim kapasiteleri, tüm kaynaklar devreye girer. Kâr büyümesi yavaşlar veya durur, sabit varlıklar yıpranır, büyüyen rakipler ortaya çıkar, bu nedenle işletmenin başarısına rağmen, en son teknolojileri ve ekipmanları kullanan diğer işletmelerin üretim maliyetini düşürmesi nedeniyle rekabet gücü düşebilir ve daha düşük bir fiyata satmak. Sonuç olarak, olgun bir işletme fiyatı düşürmek zorunda kalacak, bu da kârın düşmesine neden olacak ve rakiplerden gelen malların kalitesi daha yüksekse, nekroz oluşmaya başlayacaktır. işletme sermayesi(deponun hammadde ve bitmiş ürünlerle aşırı stoklanması), bu da şirketi düşüş aşamasına getirecektir. Bununla birlikte, işletme yönetimi ekipmanı, teknolojileri değiştirmeye veya yükseltmeye karar verirse, işletme büyüme aşamasına kadar yaşam döngüsü eğrisinin yeni bir turuna geçecek, o zaman finansal risk düzeyini göstergelere göre değerlendirmek gerekecektir. İlgili aşama ile ilgili. Bu nedenle, olgunluk aşamasındaki bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirirken, işletmenin rekabet gücünü kaybetmediğini, bu sektörde teknik ve teknolojik atılımların olmadığını varsaymak tavsiye edilir. İstikrarsızlık, yüksek düzeyde finansal risk, niteliksel olarak yeni bir üretim düzeyine geçmeyi gerekli kılar. Bu nedenle, bu aşamada işletmenin bir bütün olarak ne kadar karlı olduğunu ve yasal faaliyetin gelir getirip getirmediğini bilmek önemlidir.

İşletmenin etkinliği ve ana faaliyetinin etkinliği, olgunluk aşamasında birinci dereceden bir faktördür. İkinci dereceden faktörlerden etkilenir: işletme sermayesi devri ve satış getirisi, varlık getirisi, öz sermaye getirisi.

Buna göre, bir işletmenin finansal risk düzeyini etkileyen faktörler satış hacmi, üretim biriminin maliyeti, üretim biriminin fiyatı, dönen ve duran varlıkların büyüklüğü ve yapısıdır.

İşletmenin gerileme aşaması, gelişimin önceki aşamalarında finansal riskin tezahürünün sonuçlarının ortaya çıkmasıyla karakterize edilir, bu nedenle bu aşamada ortaya çıkan risk gruplarını incelemiyoruz.

Analize göre, bir işletmenin istikrarı, yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak, farklı finansal risk türlerinden etkilenmektedir. Bu nedenle, işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri, işletmenin gelişiminin döngüsel doğasına dayanmaktadır. Bir işletmenin yaşam döngüsüne bağlı olarak finansal risklerin sınıflandırılmasına dayanarak, finansal risk düzeyini değerlendirmek için ana blokları ele alacağız.

Büyüme aşamasında, finansal risk düzeyini değerlendirmek için ana kriterler, finansal istikrar bloğunun göstergeleri, yani ödeme gücü ve riskliliktir.

İşletmenin işleyişinin finansal istikrarı, işletmenin endüstrisine ve özelliklerine bağlı olarak ödünç alınan ve kendi fonları ile sabit ve değişken maliyetlerin oranının rasyonelliğine ve ayrıca eşitliği yansıtan ödeme gücüne tabi olarak sağlanır. nakit makbuzlar ve ödemeler veya ilkinin fazlası.

Ödeme gücünü değerlendirmek için, borç alınan ve özkaynak oranı, sabit varlıkların özkaynaklar ve uzun vadeli borç alınan fonlar tarafından karşılanması ve mevcut likidite oranı göstergelerini kullanmayı öneriyoruz. Bu göstergelerin seçimi, işletmenin finansal istikrarı için ana iç koşullardan kaynaklanmaktadır:

1) özkaynaklar, uzun vadeli ve kısa vadeli kredileri ve borçlanmaları kapsamalıdır;

2) sabit kıymetler öz ve uzun vadeli borç alınan fonlardan, dönen varlıklar kısa vadeli borç ve borçlar ile özkaynaklardan finanse edilmelidir.

Ödünç alınan ve özkaynak oranının normatif değeri, finansal istikrarın ilk iç koşulunu yansıtır; ayrıca, bu oran, Rus finansal analiz yöntemlerine göre birincisi ile birlikte hesaplanan özerklik ve finansman oranları ile bağlantılıdır. , bu mantıklı değil.

Sabit kıymet kapsamı göstergesi, işletmenin faaliyetinin finansal istikrarı için ikinci koşulu yansıtır ve normatif değere karşılık gelirse, ana denge denklemine göre, dönen varlıklar özkaynaklar ve kısa vadeli olarak karşılanacaktır. krediler ve borçlar.

Bir işletmenin borç ödeme gücünü yalnızca bu üç göstergeyle değerlendirmenin mümkün olmadığını vurgulamak önemlidir, çünkü rasyonel bir bilanço yapısında bile bir işletmenin aktif ve öz sermaye getirisi düşük veya negatif olabilir. Bu durumda, şirket kendi fonlarını "tüketmeye" başlayacak ve sonunda iflas edecek. Tersi de doğrudur - işletmenin yüksek karlılığı ve sermaye yapısında borç alınan fonların yüksek payı ile, alacaklıların yüksek finansal riski nedeniyle kredilere ve borçlanmalara olan yüksek faiz nedeniyle net kâr sıfır olma eğiliminde olacaktır. Ancak bu, işletmenin ve kredi sektörünün yaşam döngüsünün aşamasına bağlıdır.

Başlangıç ve olgunluk aşamalarında, bir işletmenin istikrarını değerlendirmek için ana kriterler, ekonomik istikrar bloğunun, yani işletmenin verimliliği ve ana faaliyetinin etkinliğinin göstergeleridir.

İşletmenin işleyişinin ekonomik istikrarı, ödeme gücüne bağlı olarak, tüm üretimin karlılığına dayalı olarak, giderlerin üzerinde istikrarlı bir gelir fazlalığı ile sağlanır. Bir işletmenin etkinliğini finansal riskin bir göstergesi olarak değerlendirmek için, aktif getirisi ve öz sermaye getirisi göstergelerini kullanmayı öneriyoruz.

RA = PE / CA

RA varlıkların getirisidir,

PE - işletmenin net karı,

NA - işletmenin net varlıkları.

Rsk \u003d Sk / CHA

nerede Rsk - öz sermaye getirisi,

Sk - eşitlik.

Bu göstergeler birbirleriyle ve ödünç alınan ve özkaynak oranlarıyla bağlantılıdır.

Finansal risk düzeyini değerlendirmek için, ana faaliyetin karlılık göstergesi de önemlidir, çünkü yasal olmayan faaliyetler yasal faaliyetlerden daha fazla kar getiriyorsa, o zaman işletmenin ana geliri ve nakit akışları istikrarsızdır.

Ana faaliyetin karlılığı iki bileşene ayrılabilir: satış karlılığı ve üretim varlıklarının devri:

Cins = Rpr * Obpa

Burada Cins, ana faaliyetin karlılığıdır,

Рpr - satışların karlılığı,

Obpa - üretim varlıklarının cirosu.

Menşe aşaması, finansal risk göstergeleri çok yüksek olduğundan, ödeme gücü göstergeleri tavsiye edilen değerlere karşılık gelmediğinden, başlangıçta doğası gereği istikrarsız olması bakımından özeldir. Bununla birlikte, bu girişimi yaratma fikri başarılı olursa, yüksek karlar, risklilik göstergelerini hızla azaltacaktır. Burada kar ve maliyet dinamiklerini değerlendirmek önemlidir. İşletmenin "doğumunun" istikrarıyla, kâr düşük de olsa artacak ve çıktı birimi başına maliyet düşecektir. Satış dinamikleri pozitif olmalıdır. Dolayısıyla, düşük bir finansal risk düzeyi için kriterler şunlardır: satışlardan elde edilen kârın dinamikleri ve birim üretim maliyeti. Diğer faktörler: satış hacmi, birim fiyat, bu durumda dönen varlıklar ihmal edilebilir, çünkü fiyat ve satış hacmi nedeniyle kar oluşur ve dönen varlıkların cirosu ne kadar yüksek olursa kar o kadar yüksek olur.

Satışlardan elde edilen karın ve maliyet fiyatının zaman içinde nasıl değiştiğine bağlı olarak finansal riskin derecesi değişir. İşletmenin işleyişinin finansal istikrarı için ikinci koşulu da hesaba katmak önemlidir: sabit varlıklar kendi uzun vadeli borç alınan fonlarından ve dönen varlıklar kısa vadeli kredilerden ve borçlanmalardan ve kendi fonlarından finanse edilmelidir.

Tablo 3.2.1

Kuruluş aşamasında bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri.

Finansal risk düzeyi	değerlendirme kriterleri
	sabit kıymet karşılama oranı	göstergelerin dinamikleri
	sabit kıymet karşılama oranı	Satışlardan elde edilen kar	birim maliyet
1. Asgari		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Orta		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Yüksek		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

Büyüme aşaması, hızlı kar artışı ve finansal göstergelerin istikrara kavuşması ile karakterize edilir. Bir işletmenin büyüme aşamasındaki finansal risk düzeyini, nakit akışlarının istikrarı hakkında fikir verecek olan borç alınan ve özkaynak oranı ve finansal kaldıraç açısından değerlendirmek mümkündür. Finansal kaldıracın büyümesi ve borç alınan ve kendi fonlarının oranı arasındaki tutarsızlık sınırlaması< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Dolayısıyla, büyüme aşamasındaki bir işletmenin finansal riskinin derecesi, finansal kaldıracın durumuna ve zaman içindeki değişimine ve borç alınan ve özkaynak oranlarına bağlıdır.

Tablo 3.3.2.

Büyüme aşamasında bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri.

Finansal risk düzeyi	değerlendirme kriterleri
	Çekirdek Kapsama Oranı	Borç öz sermaye oranı	göstergelerin dinamikleri
	Çekirdek Kapsama Oranı	Borç öz sermaye oranı	Borç öz sermaye oranı	finansal kaldıraç
1. Asgari			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Orta			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Orta			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Yüksek			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Finansal risk durumlarının tezahürü			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Olgunluk aşamasında işletme tam kapasite çalışır, göstergeler sabittir, ancak artan rekabet ve sabit kıymetlerin değer kaybetmesi nedeniyle durgunluk aşamasına girebilir. Burada satış hacmini ve varlık devir hızını kontrol etmelisiniz, çünkü bu göstergelerdeki düşüş, ürünlerin rekabet gücünün azaldığını ve depolardaki hammadde ve mamul stoklarının arttığını gösterecektir. Bu aşamada, işletmenin finansal risk düzeyini satışlardan elde edilen maliyet ve kar açısından değerlendirmek imkansızdır, çünkü işletme yönetimi, performansı olumsuz yönde etkileyecek, ancak her zaman değil, sabit kıymetleri yükseltmeye karar verebilir. işletmenin finansal riskinin artması anlamına gelir.

Bir işletmenin finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri, satış hacminin dinamikleri, dönen varlıkların cirosu.

Tablo 3.3.3.

Bir işletmenin vade aşamasındaki finansal risk düzeyini değerlendirme kriterleri.

Finansal risk düzeyi	değerlendirme kriterleri
	sabit kıymet karşılama oranı	göstergelerin dinamikleri
	sabit kıymet karşılama oranı	satış hacmi	Dönen varlıkların devri
1. Asgari			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. Orta			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. Yüksek			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. Finansal risk durumlarının tezahürü			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

Kısa vadede finansal risk seviyesinin gösterilmesine ilişkin verilen sistem, işletmenin finansal riski zamanında yönetmek için uygun bir metodoloji oluşturmasına olanak sağlayacaktır.

Çalışma sırasında çeşitli risk türleri ve bunların ortadan kaldırılması için yöntemler belirledik, ancak uzmanlıkların özellikleri nedeniyle finansal risklere göre stratejik planlamayı daha ayrıntılı olarak ele aldık.

Stratejik planlama süreci, yönetsel kararlar almaya yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyonda yeterli ölçüde yenilik ve değişim sağlamaktır. Stratejik planlama sürecinde dört ana yönetim faaliyeti türü vardır:

- kaynakların tahsisi;

- dış ortama uyum;

– iç koordinasyon;

- örgütsel stratejik vizyon.

Kaynak tahsis süreci, fonlar, kıt yönetsel yetenekler ve teknolojik uzmanlık gibi sınırlı örgütsel kaynakların tahsisini içerir.

Dış çevreye uyum, örgütün çevresiyle ilişkisini geliştiren stratejik nitelikteki tüm eylemleri kapsar. Kuruluşların hem dış fırsatlara hem de tehlikelere uyum sağlaması, uygun seçenekleri belirlemesi ve stratejinin çevreye etkili bir şekilde uyarlanmasını sağlaması gerekir.

İç koordinasyon, iç operasyonların etkili entegrasyonunu sağlamak için organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini yansıtmak için stratejik faaliyetlerin koordine edilmesini içerir. İşletmede etkili iç operasyonların sağlanması, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Örgütsel stratejilerin farkındalığı, geçmiş stratejik kararlardan öğrenebilen bir örgüt oluşturarak yöneticilerin düşüncelerinin sistematik bir şekilde geliştirilmesinin uygulanmasını içerir. Deneyimlerden öğrenme yeteneği, bir kuruluşun stratejik yönünü uygun şekilde ayarlamasını ve stratejik yönetimde profesyonelliği geliştirmesini sağlar. Üst düzey yöneticinin rolü sadece stratejik planlama sürecini başlatmaktan daha fazlasıdır, aynı zamanda bu sürecin uygulanması, bütünleştirilmesi ve değerlendirilmesinde de yer alır.

Stratejik planlama yeni örgütsel sorunları gündeme getirebilir. Bazıları şunları içerir:

- stratejik planlamanın karmaşıklığı. Zihniyet değişikliği gerektirir. Stratejik planlama, yeni fikirlerin kullanıldığı yaratıcı bir süreç olmalıdır. Pek çok insan bu tür karar vermeye hazır değil. Stratejik planlamanın uygulanmasından yeni ilişkiler ve roller ortaya çıkabilir. Bireyler, ek görev ve faaliyetlerden memnun olmayabilir;

- stratejik planlama ek zaman, yeni insanların dahil edilmesini gerektirir; araştırma, kaynakların yeniden tahsisi, organizasyondaki değişiklikler bir yana. Bütün bunlar, özellikle kaynak eksikliği ile organizasyonu "boğabilir";

- stratejik planlar etkili olmayabilir. Yanlış varsayımlar, aşırı iyimser tahminler ve diğer kararlar etkisiz bir stratejik plana yol açabilir. Böyle bir stratejik plan, organizasyonda ciddi sorunlara yol açabilir;

- uygulamanın imkansızlığı. Üst yönetim stratejik planı desteklemezse, uygulama imkansız hale gelir ve tüm süreç zaman ve kaynak israfına dönüşür. Ek olarak, stratejik planlamaya karşı iç direnç olabilir.

Stratejik bir plan geliştirmenin potansiyel faydaları şunları içerir:

- örgütsel çalışmanın kalitesinin iyileştirilmesi;

– geleceğe yönelik hareketin yönü hakkında net bir fikre sahip olmak;

- ana organizasyonel sorunların zamanında çözülmesi olasılığı;

- daha yükseğe ulaşmak ekonomik gösterge"maliyetler - verimlilik";

– bir çalışma ekibinin oluşturulması ve uzman bilgisi birikimi;

– finansman kuruluşlarının gereksinimlerinin karşılanması;

- organizasyonun karşı karşıya olduğu problemlerle ilgili olarak beklemek yerine aktif bir pozisyon almak.

Stratejik planlama, gelecekteki başarının garantisi olarak görülmemelidir. Stratejik planlamanın aşağıdaki sınırlamaları vardır:

– stratejik planlama, geleceğe yönelik kararlar almanın bir yolu değildir. Geleceği tahmin etmek imkansız. Stratejik planlama, varsayımlarımıza dayanan genel bir yön sağlar.

– stratejik planlama geleceğin bir modeli değildir. Çok fazla değişiklik oluyor - pazar değişiyor, tüketici tercihleri değişiyor, yeni rakipler ortaya çıkıyor, yeni teknolojiler ortaya çıkıyor, yeni fırsatlar ortaya çıkıyor, finansal koşullar değişiyor vb. Stratejik planlama, değişime açık dinamik bir süreçtir.

– stratejik planlama çözemez kritik durumlar, örgütleri tehdit ediyor. Stratejik planlama krizden çıkışa yol açmayacaktır. Stratejik planlamayı uygulamadan önce organizasyon istikrarlı olmalıdır.

– stratejik planlama, kuruluşlarla ilgili tüm kritik faktörleri tanımlamaz. Stratejik planlama, kuruluşun karşı karşıya olduğu en önemli sorunları belirlemek için tasarlanmıştır. Stratejik plan, ana konulara odaklanarak ayrıntıları en aza indirir ve böylece başarılı uygulama şansını artırır.

1. Hakobyan A. Risk ve finansal yatırım planlaması // Risk yönetimi. - 1999. - 3 numara. –324 sn.

2. Akulov V.B. Mali yönetim: Elektronik ders kitabı. Petrozavodsk Devlet Üniversitesi. - .

3. Algın A.P. Risk ve rolü kamusal yaşam. - M.: Düşünce, 1989. - 113 s.

4. Bagov V.P., Stupakov B.C., Tokarenko G.S. Genelleştirilmiş özelliklere dayalı bir kurumsal sistem stratejisinin etkinliğini değerlendirme metodolojisi // Finans. - 2000 - 11 numara. – 432 s.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Ekonomik analiz teorisi. - M.: Finans ve istatistik, 2001. - 416 s.

6. Balabanov I.T. Risk yönetimdir. - M.: Birlik, 1997. - 192 s.

7. Bernstein L.A. Finansal tabloların analizi: teori, uygulama ve yorum. - M.: Finans ve istatistik, 1996. - 624 s.

8. Boş I.A. Mali yönetimin temelleri. 2 tonda. T.2 - Kiev: Nika - Merkez: Elga, 1999. - 511 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders Kitabı. - 3. baskı – M.: Gardariki, 2000. – 220 s.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Karmaşık sistemlerde riskler: riski dikkate alarak bilimsel ve teknik ilerlemenin yönetiminde EMM'nin kullanılması // Sibirya Finans Okulu. - 1998. - No.7 - 8. - 339 s.

11. Kovalev V.V. Finansal analiz: Para yönetimi. Yatırım seçimi. Raporlama analizi. - M.: Finans ve istatistik, 1995. -432 s.

13. Kunz G., O'Donnell K. Yönetim: yönetsel işlevlerin sistemik ve durumsal analizi. T.1. Başına. İngilizceden. - M.: İlerleme, 1981. - 493 s.

14. Simon G. İktisat Teorisi ve Davranış Biliminde Karar Teorisi // Firma Teorisi / Ed. VM Galperin. - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 1995. - 337 s.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Yönetim bir bilim ve sanattır: Per. İngilizceden. / Komp. G.L. Podvoisky. - M.:, 1992. - 349 s.

16. Mali yönetim: Ders Kitabı / Ed. G.B. Polyakov. - M.: UNITI, 1997. - 447 s.

17. Husi David. Strateji ve planlama Yayın merkezi - St. Petersburg 2001 - 446 s.

Bir işletmenin risklerinin stratejik bir analizini yapmak, stratejik planlamanın özelliklerinden kaynaklanmaktadır: birincisi, bu planların uygulanması için oldukça uzun bir süredir ve ikincisi, Büyük sayı planlama ve planları uygulama sürecini yürüten ve etkileyen katılımcılar, üçüncüsü, bu, dış iş ortamındaki değişen faktörlerin dinamizmi ve katılımcıların planlama sürecindeki hedefleridir. Stratejik planların uygulama sürecinin süresi, aynı zamanda uygulanmasının belirsizliğini de ima eder. Planlama sürecinde, her biri belirli kararlar alan ve bu süreci etkileyen katılımcıların çokluğu da bir risk faktörüdür, çünkü katılımcıların her birinin hedeflerinden sapması planlanan plandan bir bütün olarak sapmaya yol açar. Bir stratejik plan geliştirirken, planlama sürecindeki belirli katılımcıların riskleri ayrıca vurgulanmalıdır.

Stratejik planların uygulanma sürecini etkileyen faktörler, risk analizini zorlaştırmaktadır. Stratejik bir risk analizinde, stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasındaki katılımcıları ve bunların planın ilerlemesi üzerindeki etkilerinin derecesini incelemek gerekir; planın uygulama sürecini etkileyen faktörler ve nesneyi karakterize eden birçok veri. Stratejik planlamanın tüm aşamalarında riskler vardır ve bu nedenle stratejinin risklerini, SZH'nin (stratejik ekonomik bölge) risklerini, genel olarak dış iş ortamının risklerini ve belirli bir işletmenin risklerini vurgulamak gerekir. Risk analizinin karmaşıklığı, risk faktörlerinin etkisinin, ortaya çıkma sırasına göre değil, belirli bir kombinasyon ve karşılıklı ilişki içinde gerçekleştirildiği gerçeğiyle de açıklanır. Stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasının tüm aşamalarında, bir işletme, meydana geldikleri yer ve zaman, etkinin zamanı ve derecesi, seviyeyi etkileyen dış ve iç faktörlerin bir kombinasyonu ile farklılık gösteren çeşitli risk türleriyle uğraşmak zorundadır. onlara karşı hassasiyet derecesi.

Bir işletmenin risklerini analiz ederken, analizin aşağıdaki yönlerini ayırmanız tavsiye edilir gibi görünüyor:

ana risk kaynakları;

bireysel risk kaynaklarıyla ilişkili kayıplara (veya sonuçlara ulaşamamaya) maruz kalma olasılığının değerlendirilmesi;

Ortaya çıkan risklerin üstesinden gelme zorluklarını azaltmak için eylemler.

Kural olarak, tek bir etkiye sahip riskler nadirdir. Çoğunlukla, tüm risk türleri birbiriyle ilişkilidir ve bu, analizleri için yöntem seçimini büyük ölçüde karmaşıklaştırır. Öncelikle tüm riskleri üç ana kategoriye ayırarak risk analizi yapılmalıdır:

SBA ve harici iş ortamı riskleri;

kuruma özgü riskler veya dahili riskler;

belirli bir projenin, stratejinin, ürünün riskleri.

Stratejik bir risk analizinin şematik bir diyagramı, Şek. 1.

Bize öyle geliyor ki risk analizi, SZH risklerinin (stratejik ekonomik bölge) analizi ile başlamalı ve ardından belirli bir işletmenin iç risklerinin ve bu risklerin ilişkisinin analizine geçmeli ve sonuç olarak riskleri analiz etmelidir. Yukarıda listelenen tüm risklerin ilişkisini ve karşılıklı bağımlılığını hesaba katarak, tahmin edilen sonucu etkileyen belirli stratejiler.

Stratejik risk analizi, çeşitli şemalara göre ve farklı derinlik derecelerinde gerçekleştirilebilir. Stratejik analizin doğası, analiz yönteminin seçimi ve derinliğinin derecesi birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan başlıcaları şunlardır: risk konularının risklere karşı tutumu, kabul edilebilir risk seviyesi ve risk nesnesinin finansal yetenekleri.

Stratejik risk analizi sürecinde, bir dizi gereklilik dikkate alınmalıdır:

Pirinç. 1.

belirli bir risk faktörünün etkisi altında stratejinin uygulanması için değerlendirme kriterlerindeki sapmalar bireysel olarak belirlenmelidir (mümkünse);

bir risk türündeki kayıplar, bir diğerindeki kayıp olasılığını mutlaka artırmaz;

mümkün olan maksimum sapma, işletmenin kabul edilebilir risk ve finansal yeteneklerinin belirtilen parametrelerini aşmamalıdır;

Bir risk optimizasyon stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması için finansal maliyetler, risklerin etkisinden dolayı kurumun potansiyelindeki olası kaybı aşmamalıdır.

Bu şemada, stratejik risk analizinin tüm görev bloğu üç gruba ayrılabilir:

analitik ve yönetsel;

yönetici;

Koordinasyon.

İLE analitik ve yönetim grubu görevler şunları içermelidir: faal bir işletmenin veya iş türünün stratejik analizi, risklerin tanımlanması ve sınıflandırılması, risk kaynaklarının belirlenmesi, risk faktörlerinin belirlenmesi ve bunların ilişkilerinin ve değişikliklerinin dinamiklerinin incelenmesi, risklerin analizi ve değerlendirilmesi için yöntemlerin belirlenmesi.

Yürütme grubu aşağıdaki görevleri içerir: bir strateji geliştirme ve uygulama sürecindeki tüm katılımcıların eylem dizisi, benimsenen stratejileri uygulamak için eylemleri kontrol etme, öngörülemeyen risk olaylarını tahmin etme.

İLE koordinasyon grubuönceden benimsenen stratejilerin ayarlanması ve ortaya çıkan risklerin sonuçlarının önlenmesi için acil önlemlerin alınması ve risk yönetimi yöntemlerinin belirlenmesi görevlerini içerir.

* Stratejik bir analiz yapma planı ve risk faktörleri çalışmasının eksiksizliği, bunların değerlendirilmesi ve risk seviyesinin belirlenmesi, bilgi tabanına, işletmenin finansal yeteneklerine, bu işletmenin risklere duyarlılık derecesine bağlıdır. öznelerin riske karşı tutumu - işletmenin paydaşları. Ek olarak, stratejik risk analizinin özelliği, stratejik planın geliştirilmesi ve uygulanması sırasında yeni risk türlerinin ortaya çıkabilmesi ve önceden belirlenmiş risklerin etki derecesinin değişebilmesidir. Stratejik analiz, planlanan sonucu belirleyen ve etkileyen tüm faktörlerin analizi ile birlikte strateji geliştirme ve uygulama sürecinin incelenmesini içerir. Bu nedenle, stratejik analiz ayrı bir eylem değildir, risklerin etki derecesini optimize etmenize izin veren sürekli bir süreç olarak görülür.

Stratejik risk analizi, risklerin planlanan sonuç veya belirli bir hedef üzerindeki etkisini belirlemek için stratejinin uygulanmasının tüm aşamalarında gelecekteki belirsizliğin bir analizini de içermelidir. Çeşitli yöntemlerle gerçekleştirilebilir, ancak içeriğinde birbiriyle ilişkili ve tamamlayıcı iki yönün - niteliksel ve niceliksel - ayrılması tavsiye edilir.

Niteliksel analiz, risk etki bölgesini belirlemeyi, SZH'deki (stratejik ekonomik bölge) her türlü riski belirlemeyi, belirlenen risklerin seviyesini etkileyen dış ve iç faktörleri belirlemeyi amaçlar.

Kantitatif analizin ana amacı, belirli risklere maruz kalma seviyesinin sayısal parametrelerinin ve belirlenen risklerin her birinin gerçekleşme olasılığının hesaplanmasıdır.

Riskleri makroekonomik düzeyde analiz ederken, esas olarak uzmanların deneyimlerine güvenilebilir. Risk derecesini değerlendirmek için bir ilk temele sahip olarak, meydana gelen değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verebilmek için ilk verilerdeki değişikliklerin durumu sürekli olarak izlenmelidir. İş yapısını optimize etmek için seçeneklerin tutarlı bir analizi ile, şunları belirlemek gerekli hale gelir: risk yönetimi için temel gereksinimler.

1. Risk yönetimi her zaman riskin etkisini en aza indirmek anlamına gelmez. Bir işletmenin gelişimi için geliştirilen stratejilerin uygulanmasında belirli bir sonuca ulaşmak için, bazı hükümlerin sağlanmasına bağlı olarak, belirli bir düzeyde risk oldukça kabul edilebilir. optimum denge Sonuç ve risk seviyesi arasında.
2. Belirli bir risk düzeyi ile iş yapısını optimize etmenin karlılığı arasında bir uzlaşma sağlamak, ek maliyetlerle ilişkilendirilir. Ayrıca, risk yönetiminin maliyetleri, risklerin planlanan sonuç üzerindeki etkisinin büyüklüğünü aşmamalıdır.
3. Stratejinin önerilen en uygun temel parametreleri ve farklı planlama ufukları için her biri için risk seviyesi ile öncelikli yönetim alanlarını belirleme ihtiyacı.

Stratejik risk analizi metodolojisi, aşağıdaki adımların sıralı olarak uygulanmasını içerebilir:

uzak dış ortamın risk analizi, SZH (stratejik ekonomik bölge);

yakın çevre risk analizi, endüstri riski;

kurumsal veya ticari risk analizi;

tipik stratejilerin risk analizi.

Uzak dış iş ortamının riskleri, ayrı analiz gerektiren iki ana türe ayrılabilen ülke riskini içerir: reklam Ve politik risk. ticari risk bu durumda, iflas riskinin ve devlet düzenleme sürecinin bir analizini içerir. politik risk, sırasıyla makro risk ve mikro risk olarak ikiye ayrılır. Makro risk, stratejinin uygulandığı ülkedeki tüm yabancı kuruluşları etkileyen bir risktir. Mikro riskler, sektöre ve işletmeye özgü risklerdir. Politik risk uzmanlarının önemli bir kısmı, siyasi olaylar kaybetme fırsatları ve etkili bir iş geliştirme konusunda büyük şanslar taşır. Stratejik planlama için bu, bu riski tahmin ederken sadece olumsuz değil, aynı zamanda olumlu sonuçları da hesaba katmak gerektiği anlamına gelir.

Uzak bir dış iş ortamının risklerini analiz ederken, öncelikle risk seviyesini etkileyen ana faktörleri belirlemek gerekir. Tüm faktörler alt gruplara ayrılabilir doğrudan etki faktörleri ve dolaylı etki faktörleri üzerine. Risk analizinde doğrudan etkinin ana faktörleri arasında mevcut mevzuat, vergi sistemi, devlet ve devlet dışı kuruluşların geliştirilen stratejileri uygulama süreciyle ilgili faaliyetleri yer alır. Dolaylı etkinin ana faktörleri şunları içerir: ülkedeki siyasi ve ekonomik durum, dünyadaki uluslararası olaylar.

Uzak dış iş ortamının risk analizi çeşitli şekillerde yapılabilir. En ünlü eski tanıdıkların yöntemi ve büyük turların yöntemidir. Bunlardan ilki, her ülkedeki değişimin özelliklerini bilen ve sektörde çalışan uzmanlar tarafından bir rapor hazırlanmasıdır. İkincisi, bir grup uzman uzmanın belirli bir ülkeyi ziyaret etmesini ve durumu bir dizi kritere göre yerinde incelemesini içerir.

Bu tür riskleri analiz etme süreci iki ana aşamada gerçekleştirilebilir.

ben üzerinde sahne kurumsal gelişim stratejisinin uygulanması sürecinde ortaya çıkabilecek ana risk türleri belirlenir.

II'de sahne risk analizi, işletmenin risk derecesini etkileyen ana dış ve iç faktörleri belirler. Bu aşamada, önceki aşamada tanımlanan faktörleri karakterize eden ana göstergelerdeki değişim aralığı belirlenir ve her bir faktör için seçilen göstergelerin olasılıksal dağılımına dayanarak, bir gösterge değerleri modeli geliştirilir. Bu işletmenin gelişimi için en çok tercih edilendir. Risk analizi sürecindeki en önemli şey, risk derecesi göstergeleri arasında korelasyonların kurulmasıdır. Analiz sonuçlarına göre, en ufak bir sapmanın kurumsal geliştirme stratejisinin uygulanmasının beklenen sonucunu önemli ölçüde etkilediği sözde kritik değişkenler belirlenir.

Ayrıca, kurumsal gelişim stratejisinin uygulanmasının tüm aşamalarında belirlenen risklere duyarlılık belirlenir. Risk göstergelerini değiştirme stratejisinin uygulanması sürecinde elde edilen sonucun sapmasının değerlendirilmesi, risk faktörlerinin her birinin planlanan sonuç üzerindeki etki derecesini belirlemek için yapılır. Delphi yöntemi, risk analizi sürecinde kullanılabilir.

Ülke riskinin sayısallaştırılması, ülkeler arasındaki riskleri karşılaştırma fırsatı sunar. Ayrıca, çeşitli faktörlerin etkisinden risk değerlendirme katsayıları toplanarak ülke risk değerlendirmesi yapılır. Aynı zamanda, bu değerlendirme olasılıksal niteliktedir ve belirli iş türleri için ülke riskinin özelliklerini yansıtan tüm faktörleri hesaba katamaz. Bunun nedeni, çok spesifik bir faktörün ülke risklerinin sektörel yönelimi olmasıdır. Bu nedenle, ülkede meydana gelen siyasi değişimler, bazı sektörlerdeki işletmeler için kalkınma stratejilerini uygulamalarının oldukça riskli, diğerleri için ise tam tersine çok karlı bir süreç haline gelmesine neden olabilir. Örneğin, askeri-sanayi kompleksindeki işletmelerin etnik gruplar arası çatışmalar bağlamında geliştirilmesi çok karlı ve düşük riskliyken, sivil sanayilerdeki işletmelerin geliştirilmesi çok riskli bir süreç haline geliyor.

Bu nedenle, belirli bir ülkedeki girişimlerin gelişimi için stratejiler geliştirirken, özellikle de geçiş ekonomisine sahip bir ülkeyi veya sürdürülemez kalkınmaya sahip bir ülkeyi veya keskin bir gelişmeye sahip bir ülkeyi SBA olarak seçmeye karar verirken, ülke riski analizi esastır. Siyasi ortamdaki dalgalanmalar.

Uzak dış iş ortamı risklerinin analizi ve değerlendirmesi, işletmenin gelişimi için çeşitli stratejiler ve olası risk türleri için derecelendirme karşılaştırılarak gerçekleştirilebilir. Belirli faktörlerin ve değişim dinamiklerinin analizi, ülke riskinin büyüklüğünü değerlendirmeyi, belirli bir işletmenin gelişiminin bu faktörlerdeki değişikliklere karşı belirli bir stratejinin uygulanmasındaki hassasiyet derecesini belirlemeyi mümkün kılar. tahmin edilen sonuç üzerindeki etkilerini optimize etmek için. Stratejik risk analizi aşamasında, sadece riskleri incelemek değil, uzmanlara göre ülke riskinin büyüklüğünü en önemli şekilde etkileyen faktörleri önceden belirlemek gerekir.

Ülkemizdeki uzak dış iş ortamı risklerinin analizi, esas olarak politik risk faktörünün oldukça güçlü etkisiyle ilgili, kendine özgü özelliklere sahiptir. Ek olarak, bu süreç, güç yapılarının reformu ve ekonomik yönetimin her seviyesinde yasa yapma sürecinin dinamizmi nedeniyle karmaşık hale gelmektedir. Ayrıca, sıklıkla yasal düzenlemeler, uygulamada çeşitli türde tüzük ve yönetmeliklerle desteklenmekte ve bu da risk düzeyinin tahmin edilmesini daha da zorlaştırmaktadır.

Yerli işletmeler için kalkınma stratejileri uygulama sürecinde yüksek derecede risk, aynı zamanda, herhangi bir işletme için bir kalkınma stratejisi geliştirirken dikkate alınması gereken, gölge yapıların ticari organizasyon üzerindeki önemli etkisinden kaynaklanmaktadır.

Aynı zamanda, ülkemizde, çoğu durumda, işletmeler için ülke riskinin değerlendirilmesi, en iyi ihtimalle, yalnızca siyasi ve ekonomik ortamın bir açıklaması ve geçmişteki gelişim dinamiklerinin olasılıksal bir açıklama ile sunulması şeklinde sunulur. yakın geleceğin. İkincisi, Rus işletmelerine yatırım yapma sürecini önemli ölçüde karmaşıklaştırıyor, çünkü dış çevrenin risklerini değerlendirmede böyle bir belirsizlikle, uzmanlar Rusya'daki işlerin çok riskli olduğunu düşünüyor. Rusya'da iş aşağıdaki faktörlerle temasa geçer:

maliye politikası da dahil olmak üzere devlet ekonomi politikasının istikrarsızlığı;

yerli işletmelerin oldukça karmaşık ve sürekli değişen bir vergilendirme sistemi;

sahiplerinin haklarının ve çıkarlarının korunmasına yönelik çok zayıf bir düzenleyici çerçeve;

iş kültürü eksikliği;

zayıf fikri mülkiyet koruması;

yetersiz gelişmiş bilgi altyapısı;

ticari suçluluk

Yukarıda belirtilen faktörler, Rus işletmeleri için geliştirilen kalkınma stratejilerinin risk düzeyi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Sonuç olarak, yerli işletmelerin gelişiminin stratejik bir analizini yapmak için herhangi bir seçenek geliştirirken, oldukça yüksek derecede ülke riski dikkate alınmalıdır.

Ülke riski düzeyini azaltmak için aşağıdaki ana faaliyetlerin yürütülmesi gerekmektedir:

ülkedeki siyasi durumun istikrara kavuşması;

uzun vadeli bir vergi rejiminin kurulması;

finans ve bankacılık sisteminin işleyişinin istikrara kavuşturulması;

mülkiyet haklarının garantilerinin güçlendirilmesi;

iş güvenliği derecesinin arttırılması;

yerli üreticileri desteklemek için önlemlerin geliştirilmesi;

gelişmiş bir bilgi altyapısının oluşturulması.

Belirli bir işletme veya işletmenin kalkınma stratejisini uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek riskleri analiz ederken, uzak dış iş ortamının risklerini incelemeye ek olarak, SHZ (stratejik ekonomik) risklerini analiz etmek ve değerlendirmek gerekir. alan). Bunun için ihtiyacınız var:

belirli bir işletme veya işletmenin SHZ'sinin özelliklerini ve türünü belirlemek;

olası SHZ risk türlerini belirlemek;

bu risklerin düzeyinin dinamiklerini belirlemek ve değerlendirmek;

tanımlanmış risklerin kabul edilebilir eylem bölgesini belirleyin.

Muhtemel risk bölgelerini dört ana gruba ayırmanın uygun olduğuna dikkat edilmelidir:

risksiz bölge;

kabul edilebilir risk bölgesi;

kritik risk bölgesi;

katastrofik risk bölgesi.

SKhZ'yi belirli bir risk alanına atfetme kriterleri, bu SKhZ'deki belirli bir iş geliştirme alanının karlılığına, kaynakların gerçek boyutuna ve ayrıca mal sahibinin kişiliğine bağlı olarak mal sahibi tarafından belirlenir.

İş geliştirme yapısının analiz edilmesi sürecinde, eğri kabul edilebilir, kritik ve katastrofik risklerin hangi bölgeleri ve göstergelerinin ayırt edildiği risk (Şekil 2).

Pirinç. 2.

Kâr Gelir Net hesaplanan sermaye

Ek olarak, belirli bir riskin seviyesini analiz etmek ve değerlendirmek için metodolojiyi vurgulamak, hata seviyesini ve izin verilen sapma sınırlarını belirlemek gerekir. Belirli bir SHZ içinde, tanımlanmış riskleri yönetme yeteneğinin belirlenmesi önemlidir. Bir işletmenin gelişiminin stratejik planlaması, aynı anda birkaç SHZ'de faaliyet gösterme olasılığını dikkate aldığından, seçilen temel stratejiyi uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek toplam risk miktarını belirlemek gerekir. işletmenin gelişimi.

Yerli işletmeler için yakın iş ortamının risklerinin çok önemli olduğu belirtilmelidir. Bu, aşağıdaki ana nedenlerden kaynaklanmaktadır: ilk olarak, devlet politikasının ulusal ekonominin herhangi bir sektörünün gelişimi üzerindeki oldukça güçlü etkisi; ikincisi, pazar ilişkilerinin gelişmemiş doğası ve yasal düzenlemelerinin zayıflığı.

Şu anda, ülkemizdeki endüstri riskleri, esas olarak, devlet ekonomi politikasının önceliklerini yansıtan endüstrilerin stratejik gelişimi için özel programların yokluğunda kendini göstermektedir. Muhtemel endüstri risklerinin ortaya çıkışının analizi, seçilen bir süre boyunca aşağıdaki ana faktörlerin incelenmesini içerir:

endüstrideki işletmelerin ve ilgili endüstrilerin işletmelerinin gelişiminin ana teknik ve ekonomik göstergelerinin dinamiklerinin analizi;

endüstrideki işletmelerin rekabetinin analizi;

bu sektördeki işletmelerin işleyişini ve gelişimini karakterize eden belirli faktörlerin analizi;

bu endüstrinin ürünleri için pazarın analizi ve gelişme beklentileri;

ekonominin mevcut devlet düzenlemesi sisteminin ve devlet emirlerinin mevcudiyetinin analizi;

sektördeki işletmelerin sürdürülebilirlik göstergelerinin ilgili sektörlerdeki işletmelerle karşılaştırmalı olarak analizi;

ilgili endüstrilerin işletmeleri için bilimsel ve teknolojik ilerleme göstergelerinin analizi.

Olası bir tezahürün analizi endüstri içi rekabet riskleriönceden belirlenmiş sayıda gösterge için katsayıların karşılaştırılmasıyla bir uzman tarafından gerçekleştirilir. Ülkemizde belirli bir işletmenin stratejik analizi, ekonomik güvenliğini sağlamak açısından inanılmaz derecede önemli hale geliyor. Rusya Acil Durumlar Bakanlığı, Rusya Federasyonu'ndan Gosgortekhnadzor ile birlikte bir endüstriyel güvenlik beyanı geliştiriyor. Bu beyan, herhangi bir işletme için bir risk yönetim sisteminin zorunlu olarak oluşturulmasını varsayar. Bu tür gelişmeler, yerli işletmelerin gelişiminin özel özelliklerini ve Rusya'da iş geliştirme riskinin oldukça yüksek olduğunu bir kez daha doğruluyor. Bu bağlamda, bir işletmenin işletilmesinden ve geliştirilmesinden kaynaklanan risklerin stratejik bir analizi, gelişimi için bir strateji geliştirmenin önemli bir bileşenidir (unsur).

Yukarıdaki faktörlerin, stratejik planlama aşamasında doğası ancak belirli bir olasılıkla değerlendirilebilen önemli değişikliklere tabi olduğu belirtilmelidir. Sektör riskini oluşturan, değişen faktörlerin belirsizliğidir. Masada. Şekil 1, M. Porter'a göre rekabetin beş gücüne karşılık gelen bu riskin ana türlerini göstermektedir. Tabloda listelenen risk türlerinin her biri için, stratejilerin uygulanması bağlamında belirli bir işletme için seviyesinin değerlendirilmesi yapılmalıdır.

Tablo 1 "M. Porter'a göre rekabetin beş gücü"nün ana risk türleri

M. Porter'a göre rekabet güçleri	Risk türlerinin adı
1. Penetrasyon yeni rakipler	1. Pazar payı kaybı. 2. Ürünün fiyatını düşürme tehdidi.
2. İkame malların piyasada görünme tehdidi	1. Bir payın veya tüm satış pazarının kaybı. 2. Düşük fiyat riski. 3. Ürün kalitesini iyileştirmek için maliyetleri artırma riski.
3. Fırsatlar alıcılar	1. Alıcıların ödeme gücünü azaltma riski. 2. Ek hizmetlerin ve garantilerin sağlanması için maliyetlerin artması riski. 3. Bağımlılık bariyerinin yıkılması.
4. Fırsatlar tedarikçiler	1. Hammadde temini için koşulların sıkılaşması riski, maliyet artışı riskinin artmasına yol açacaktır. 2. Teslimat kalitesinde azalma. 3. Tedarikçilerin iflası.
5. Halihazırda kendilerini pazarda kabul ettirmiş olan işletmeler arasındaki rekabet.	1. Pazar payını kaybetme riski. 2. Düşük fiyat riski. 3. Belirli bir aralığı kaybetme riski, işletmenin uzmanlaşma derecesini azaltır. 4. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi ve alıcıya ek hizmetlerin genişletilmesi için maliyetlerin artması riski.

İşletmeler arasında endüstri içi rekabet sürecinde ortaya çıkan risklerin analizi Tablo 2'de verilen kriterlere göre yapılabilir.

Tablo 2 Rekabet Risk Analizi

Yakın çevre risklerinin biçimleri	Tezahür olasılığı
1. Aşağıdakilerden dolayı pazar payı kaybı: - yeni rakiplerin ortaya çıkışı; - ikame malların görünümü; - alıcılar için fırsatların azaltılması; -piyasada zaten yerleşmiş olan işletmeler arasındaki rekabetin artması.
2. Satılan ürünlerin fiyatını düşürme riski
3. Maliyetleri artırma riski: - ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi; - uygulama aşamasında yeni teknolojilerin geliştirilmesi; - hammadde fiyatlarındaki artış; - işletmenin uzmanlığının azaltılması; - alıcıya verilen ek hizmetlerin hacminde artış.

Belirli bir rekabet riskinin ortaya çıkma olasılığının, uzman değerlendirmeleri yöntemi veya istatistiksel gözlem yöntemi temelinde değerlendirilmesi uygundur. Bazı durumlarda, işletmenin üst yönetiminin kişisel deneyimlerine dayanarak risklerin olasılığını değerlendirme yöntemi kullanılabilir.

Bireysel bir girişimin veya işletmenin analizi ve risk değerlendirmesi aşağıdaki şemaya göre yapılabilir.

BEN sahne. Tanımlanan risklerin seviyesinin analizi ve değerlendirilmesi ve kurumsal gelişim stratejisinin uygulanması sonucunda elde edilebilecek sonucu etkileyen dış ve iç faktörlerin belirlenmesi.

2. aşama.Önceki aşamada seçilen dış ve iç faktörlerin etki düzeyini karakterize eden göstergelerin tanımlanması ve analizi.

sahne. Risk faktörlerinin planlanan sonuç üzerindeki etkisinin dinamiklerini izlemek için kullanılabilecek en uygun gösterge sayısının seçimi.

sahne. Optimum kabul edilebilir risk boyutuna ulaşmak için kontrol göstergelerinin seçimi ve bu göstergeleri değiştirmek için normatif limitlerin oluşturulması.

V aşaması. Risk analizi yönteminin belirlenmesi (model oluşturma, uzman değerlendirmesi, istatistiksel verileri incelemek için matematiksel yöntemler, bir analog seçme).

VI aşaması.İşletmede bir risk yönetim sisteminin geliştirilmesi ve bunları optimize etmenin yollarının belirlenmesi.

Bir işletmenin stratejik risk analizi, her türlü faaliyetin ve tüm ürün ve hizmet yelpazesinin aşağıdaki konumlardan değerlendirilmesini içerir:

pazar bölümlemesi;

bir tür faaliyetin veya diğerinden üretilen ürün (hizmet) türlerinin ilişkisini ve karşılıklı bağımlılığını incelemek;

pazar çekiciliği;

işletmenin rekabet gücü.

Bireysel pazar bölümlerinin incelenmesi, şirketin ürünlerinin (hizmetlerinin) tüketicilerinden kaynaklanan risklerin olasılığını değerlendirmeyi ve tahmin etmeyi mümkün kılar.

Bir ürünün üretim hacimlerindeki ve satışlarındaki değişikliklerin başka bir ürünün çıktı hacmi ve üretim maliyeti üzerindeki etkisinden kaynaklanan risklerin incelenmesi, stratejik olarak gelecek vaat eden ve uygun maliyetli ürün türlerinin üretimine yönelik yöntemleri doğrulamak ve seçmek için gereklidir.

Çekici olmayan ve gelecek vaat etmeyen pazarlarda satılan malların üretiminin geliştirilmesinden kaynaklanan uzun vadeli kayıpları azaltmak için pazarın çekiciliğinin analizi gereklidir.

Bir işletmenin ürün çeşitliliği portföyü açısından rekabet gücünün analizi, her işletme için kabul edilebilir risk limitlerinin belirlenmesini mümkün kılar.

Herkes riskle ilgilenir çünkü risk başarı ile ilişkilidir. Başarı nedir, insanlar farklı şekillerde tanımlarlar, ancak ona giden yolda risk alınması gerektiğini kimse tartışmaz. Herhangi bir faaliyetin uygulanması risk olmadan imkansızdır. Aslında iş, kabul edilebilir bir ödül beklentisiyle riskin kabul edilmesidir.

Risk yönetimi, hayatta kalmaya ve misyonunu yerine getirmeye çalışan herhangi bir kuruluşun genel yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Risk yönetimi, bazı kuruluşlar için sistemik bir hedef bile olabilir. Bu durumda, risk yönetimi operasyonel yönetimin bir parçası haline gelebilir. Örneğin modern dünyada ordunun amacı nedir? Ordu da dahil olmak üzere her şekilde savaşa karşı savaşın. Bu durumda, risk yönetimi ana hedeftir ve savaş ikincil bir hedeftir.

Kurumsal risk yönetimi neleri içerir?

Risk Yönetimi Süreçleri

Risk yönetimi, risk olaylarının ortaya çıkmasının olumlu sonuçlarını en üst düzeye çıkarmayı ve olumsuz sonuçlarını en aza indirmeyi içeren, risklerin tanımlanması, analizi ve karar verme ile ilgili süreçlerdir. Proje risk yönetimi süreci tipik olarak aşağıdaki prosedürleri içerir:

1. Risk yönetimi planlaması - proje risk yönetimi için yaklaşımların ve planlama faaliyetlerinin seçimi.

2. Risklerin tanımlanması - projeyi etkileyebilecek risklerin tanımlanması ve özelliklerinin belgelenmesi.

3. Niteliksel risk değerlendirmesi - projenin başarısı üzerindeki etkilerini belirlemek için risklerin ve bunların ortaya çıkma koşullarının niteliksel bir analizi.

4. Nicelleştirme - proje üzerindeki risklerin sonuçlarının etkisinin meydana gelme olasılığının nicel bir analizi.

5. Risk yanıt planlaması - risk olaylarının olumsuz sonuçlarını hafifletmek ve olası faydaları kullanmak için prosedür ve yöntemlerin belirlenmesi.

6. Risk izleme ve kontrol - riskleri izleme, kalan riskleri belirleme, proje risk yönetimi planını uygulama ve risk azaltma eylemlerinin etkinliğini değerlendirme.

Risk tanımlaması

Riskler çok ve çeşitlidir. Ancak analistler, herhangi bir kuruluşun risk profilini belirlerken her şeyden önce stratejik riskleri vurgular. Neye dayanıyor?

Taktik ve strateji olmadan herhangi bir şirketin gelişimi imkansızdır. Üst düzey yöneticiler bir strateji olmadığını iddia etseler bile, aslında mevcut değişimlere uyum sağlamaya yönelik kısa vadeli bir stratejidir. Bazen, örneğin sıkıntılı zamanlarda bu strateji doğru olabilir. Yönetim basitçe pasifse ve bu mevcut yönetim için faydalı olabilir, o zaman şirket kaçınılmaz olarak rakiplerin darbeleri ve rastgele koşullar altında piyasa değerini kaybetmeye başlayacaktır.

Yönetimde hatalar var mı? Uygulama, hata yapma olasılığının ne kadar yüksek olduğunu, geliştirme politikasının o kadar agresif ve şirket yönetiminin o kadar hırslı olduğunu göstermektedir. Bu tür hataların olasılığı, tek bir ad altında birleştirilebilen bir dizi hata oluşturur - stratejik riskler.

Stratejik riskin dikkate alınması, yöneticilerin bir şirket yönetim stratejisini zamanında ve kaliteli bir şekilde geliştirme ve yönetim tarafından benimsenen bir yönetim stratejisini uygulama becerisini azaltan beklenmeyen bir olay olasılığını azaltan beklenmedik bir olay olasılığını dikkate almak anlamına gelir (Simons.R.A Notu). Stratejik Riski Belirleme Üzerine// Harvard Business Scool Review .1999/Kasım.S.1)

Kontrol sistemi, aşağıdaki nedenlerden dolayı stratejiyi uygulayamayabilir:

1) iş yapma sürecinden (operasyonel risk)

2) şirket varlıklarının bozulma olasılığından

3) rekabet ortamındaki değişikliklerden

4) iyi bir isim kaybından, itibar kaybından, güven kaybından.

Şirketi, benimsenen yönetim stratejisinin başarısız olma riskinden sürekli olarak korumak için, stratejinin kendisinin açık bir şekilde tanımlanmasına dayalı bir koruma sistemi oluşturmak gerekir.

Böyle bir araç - bir kuruluşun yönetim stratejisini bir bütün olarak tutarlı bir şekilde tanımlamanın bir yolu olarak strateji haritalama - ilk olarak Kaplan ve Norton tarafından dengeli bir puan kartı konseptinde önerildi.

Strateji, mevcut durumdan arzu edilen bir geleceğe geçişi içerir. Stratejik strateji haritalarının inşası, bir stratejinin formüle edilmesini ve onu uygulamak için bir yollar sistemini içerir. Detaylı Açıklama strateji haritalama teknikleri Norton ve Kaplan'ın kitaplarında bulunabilir.

Herhangi bir yönetim stratejisinin temel haritası Şekil 2'de gösterilmiştir.

Konseptin özüne gerçekten girmiyorum bile, risk yöneticileri bu yapısal diyagramdan önemli sonuçlar çıkarabilir.

Buradaki stratejik riskler kompleksinin değerlendirilmesi, her bir unsur ve başarı göstergesi ile ilgili olarak yapılmalı ve ardından stratejinin spesifik formülasyonu agresif, orta veya agresif olmayan olarak analiz edilmelidir. Daha sonra risk değerlendirmesi, geliri ve üretkenliği artırmaya yönelik bir stratejinin değerlendirilmesine geçer. Daha sonra müşteri ile iletişim stratejileri, şirket içindeki yeni fikirlerin olasılıkları ve ayrıca yeni genel strateji kapsamında deneyim birikimi, kurum kültürünün eğitimi ve gelişimi analiz edilir. En azından alt öğe için riskler çok yüksek çıkarsa, o zaman tüm strateji sorgulanabilir. Bu durumda, aşırı riskli unsur hakkında karar verilir ve ardından genel strateji değerlendirilir ve tüm unsurların risk göstergeleri yeniden değerlendirilir.

Yönetim stratejisinin bazı unsurları için, sorunların ve fırsatların erken belirtilerini tespit etmeye yönelik teknikler geliştirilmiştir.Böyle bir tekniğe örnek olarak “Stratejik durumların yönetimi” verilebilir. Esasen bu, sürecin gerisinde kalma riskiyle başa çıkmanın önleyici bir yoludur. Yöntem, yeni teknolojilerin ortaya çıkışının habercisi olan zayıf niteliksel ve niceliksel belirtilerle tespit edilen stratejik boşluklara odaklanır.

En önemli stratejik riskler, şirketin üretimini durdurma riskini içerir. Bazı firmalar için o kadar önemlidir ki, kendilerine özel iş sürekliliği planları hazırlanır. Bir şirketin risk dayanıklılığının en önemli göstergelerinden biri, aksama süresini iflasa ve işten çıkışa çeviren aksama günlerinin sayısıdır. Bazen bu göstergenin hesaplanması zordur ve bazen açıktır. Her halükarda, hem bir bütün olarak şirket hem de kilit bölümleri ve unsurları için bilinmesi gerekir.

Risk Yönetimi Yöntemleri

Çeşitli iç ve dış risk faktörlerinin etkisi altında, kuruluş faaliyetlerinin belirli yönlerini etkileyen çeşitli risk azaltma yöntemleri kullanılabilir.

Girişimcilik faaliyetinde kullanılan çeşitli yöntemler 4 gruba ayrılabilir:

Riskten Kaçınma Yöntemleri

Risk yerelleştirme yöntemleri

Risk çeşitlendirme yöntemleri.

Risk tazminat yöntemleri.

Belirli bir risk yönetimi yöntemini seçerken, risk yöneticisi aşağıdaki ilkelerden hareket etmelidir:

Kendi sermayenizin karşılayabileceğinden fazlasını riske atamazsınız.

az şey için çok risk alma

Riskin sonuçları öngörülmelidir.

Ekonomik uygulamada en yaygın riskten kaçınma yöntemleri.

Riskten Kaçınma Yöntemleri:

Güvenilir olmayan ortakların reddi, ortak çevresini genişletme ihtiyacı ile ilgili projelere katılmayı reddetme, fizibilitesine veya etkinliğine olan güveni sorgulanabilir yatırım ve inovasyon projelerini reddetme

Risk sigortası, risk azaltmanın ana yöntemidir. Muhtemel kayıpların sigortası, sadece kötü kararlara karşı bir koruma işlevi görmez, aynı zamanda karar vericilerin sorumluluğunu artırarak, onları gelişmeyi ve karar vermeyi daha ciddiye almaya, sigorta sözleşmeleri uyarınca düzenli olarak koruyucu önlemler almaya zorlar.

Garantör ara

Beceriksiz çalışanların işten çıkarılması.

Ortaya çıkma risklerini ve kaynaklarını açıkça belirlemek mümkün ise, risk yerelleştirme yöntemleri. Örneğin, en tehlikeli etapları veya faaliyet alanlarını ayrı yapısal birimlere ayırarak daha kontrol edilebilir hale getirebilir ve risk düzeyini azaltabilirsiniz.

Risk çeşitlendirme yöntemleri, toplam riskin bağımsız risklere dağıtılmasından oluşur ve böylece toplam risk olasılığını düşürür.

Örneğin, faaliyetlerin veya yönetim alanlarının çeşitlendirilmesi (çeşitliliği) olabilir - sağlanan ürün veya hizmet yelpazesini genişletmek, farklı tüketici türlerini, farklı bölgelerdeki işletmeleri hedef almak. Bu, satışların ve tedariklerin çeşitlendirilmesi, yani bir pazardaki kayıpların diğer pazarlarda telafi edilebildiği durumlarda, birkaç pazarda aynı anda çalışmak olabilir.

Yatırım projelerinin risklerinin çeşitlendirilmesi, nispeten küçük birkaç yatırım projesinin uygulanması tercihidir.

Projeleri uygularken, bu, proje katılımcıları arasındaki sorumluluğun dağılımı, her katılımcının kapsamının ve sorumluluğunun net bir dağılımıdır.

Risk tazminat yöntemleri

Risk tazmin yöntemleri, tehlike önleme mekanizmalarının oluşturulmasıyla ilişkilidir. Bu yöntemler daha emek yoğundur ve bunları uygulamak için önceden kapsamlı bir çalışma gerektirir.

Bir risk tazmin yöntemi olarak faaliyetlerin stratejik planlanması, bir stratejinin geliştirilmesi işletmenin tüm alanlarını kapsıyorsa olumlu bir etki sağlar. Stratejik planlamanın aşamaları belirsizliğin çoğunu ortadan kaldırabilir, projelerin uygulanmasında ortaya çıkan darboğazları tahmin etmenize, risk kaynaklarını önceden belirlemenize ve telafi edici önlemler, rezervlerin kullanımı için bir plan geliştirmenize olanak tanır.

Dış çevre tahmini, yani periyodik olarak geliştirme senaryoları geliştirmek ve proje katılımcıları için iş ortamının gelecekteki durumunu değerlendirmek, ortakların ve rakiplerin davranışlarını tahmin etmek, genel ekonomik tahmin.

Sosyo-ekonomik ve düzenleyici ortamın izlenmesi, ilgili süreçlerle ilgili güncel bilgilerin izlenmesini içerir.

Bir rezerv sisteminin oluşturulması. Bu yöntem sigortaya yakındır, ancak işletme içinde yoğunlaşmıştır. İşletme, hammadde, malzeme, bileşen, yedek fon fonları için sigorta stokları oluşturur, kriz durumlarında kullanımları için planlar geliştirir, boş kapasiteleri kullanmaz.

Varlıklarınızı ve borçlarınızı optimal yapılarının organizasyonu ve yatırılan fonların yeterli likiditesi ile yönetmek için bir finansal strateji geliştirmek önemlidir.

Personel eğitimi ve öğretimi.

Stratejik planlama ve izleme yöntemlerini kullanırken, düzenleyici ve referans bilgi sistemlerinin edinilmesi ve sürekli güncellenmesi, ticari bilgi ağlarına bağlanma, kendi tahmine dayalı ve analitik çalışmalarını yürütme ve danışmanları çekme gibi bilişimi yaygın olarak kullanmak gerekir. Elde edilen veriler, ticari kuruluşlar arasındaki ilişkilerin geliştirilmesindeki eğilimleri yakalamamıza, düzenleyici yeniliklere hazırlanmak için zaman tanımamıza, yeni iş kurallarından kaynaklanan kayıpları telafi etmek için uygun önlemleri almamıza ve operasyonel ve stratejik planları ayarlamamıza olanak sağlayacaktır.

Bilgi bolluğu, özel bir bilgi sisteminin kullanılmasını gerekli kılar.

Risk yönetimi süreçlerini otomatikleştirmek için, örneğin ilişkisel veritabanlarının kullanımı, kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemleri gibi çeşitli çözümler önerilmiştir. Bu sistemlerin risk yönetimi süreçlerinde yer alan süreçlerin çeşitliliğine çok fazla uyarlanamaması, ofis uygulamalarının bu süreçleri maksimum düzeyde otomatikleştirmek için kullanılmasına yol açar, bu da bir işyerinde işin otomasyonu anlamına gelir ve iş yerinin operasyonel bir resmini veremez. tüm organizasyonun işi.

Elektronik belge yönetim sistemlerinin (EDMS) geliştirilmesi, en rasyonel entegre çözümün WorkFlow ("İş akışı", iş süreci otomasyonu) kullanan bir ERP ve EDMS kombinasyonu olduğunu, ayrıca süreçlerin işlem ve yerleşim kısmının ERP'de olduğunu göstermektedir. ve belgesel kısmı EDMS'de.

EDMS kullanma ihtiyacı, bu tür faktörlerin varlığını belirler:

Risklerin çeşitliliği, risklerle başa çıkma yöntemleri,

Risk yönetimi süreçlerinde kullanılan bilgiler çok farklı olabilir - metin dosyaları, elektronik tablolar, taranan belgeler, fotoğraflar (örneğin, olay yerinden anlık görüntüler),

Kuruluşun birçok çalışanı ve departmanı bu bilgilerle çalışma süreçlerine dahil olabilir.

Program izleme ve erken uyarı sistemi

Kurumsal risk-tehlike izleme sistemleri ilk olarak 20. yüzyılın 60'larında oluşturuldu. Bu sistemler temel olarak tarihsel verilerin analizine ve eğilimlerin belirlenmesine dayanıyordu. Bu eğilimler dikkate alınarak hedef rakamlar planlandı ve ulaşıldığında sistem normal (normal) kabul edildi.

1980'lerin başındaki yeni nesil, deneysel ve hesaplanmış tanısal niceliksel ve niteliksel işaretlerin özel listelerine dayanan tehlikeler ve fırsatlar için erken uyarı sistemleriydi. Bu metodoloji, izleme sistemini, izlenen ve standartlarla karşılaştırılan bir kontrol ve teşhis noktaları haritasıyla tamamlar. Bu noktalardan birinin veya daha fazlasının durumunda bir anormallik tespit edilirse, durumu düzeltmek için önlem alması gereken kontrol sistemine bir alarm sinyali verilir.

Şu anda, risk yönetimi programının stratejik bileşenlerini izlemeye yönelik sistemler (Stratejik Sorun Yönetimi, SIM) bu alanda son söz olarak kabul edilmektedir.Bu yaklaşımın öncekilerden temel farkı, risk yönetimini uygulama girişimidir. şirket "Gerçek sonrası" değil, "Önce" konumlarından . SIM sistemleri, 360 derecelik bir radar gibi hareket ederek ve sözde stratejik kesintileri veya stratejik sürprizleri mümkün olduğunca erken tespit etmeye çalışarak şirket ve çevresindeki yapısal değişikliklere odaklanır. Buna “statükonun ihlali” ve “büyüyen asimetri” de ekleniyor. Bu tür ihlaller, zayıf sinyaller ve yapılandırılmamış bilgiler koşullarında bile teşhis listeleri temelinde tespit edilir.

Bu amaçla şüpheli belirtilerin izlenmesi kurulur ve gelişimi izlenir.

Süreksizlik örnekleri: başabaş noktası ve geri dönüşü olmayan noktalar. İkincisi ekonomik, finansal, yasal, teknik vb. olarak karakterize edilebilir. Geri dönülmez nokta, sonrasında sürecin kaçınılmaz olarak belirli bir risk koridoruna gireceği bir durumdur. Bu noktadan sonra risk kabul edilmiş sayılabilir ve bu riski oluşturan tehlikenin gerçekleşmesi durumunda tüm kayıplar bu riski kabul eden kişi veya kuruluşun hesabına düşecektir. Yöneticiler "oynayabilir", bu noktaya kadar kabul edilebilir kayıplarla riskli bir projeyi iptal edebilir ve onu geçtikten sonra geriye kalan tek şey, kabul edilen yenilgi olasılığına sahip riskin zafer yolunu izleyeceğini ummak ve hazır olmaktır. tüm önlemlere rağmen süreç olumsuz giderse, kriz veya afet yönetimi planlarını uygulayın.

Hiçbir sürpriz tamamen birdenbire olmaz. Sürpriz, gözlemcinin bilgisizliğinin, dikkatsizliğinin, silahsızlığının veya yetersizliğinin sonucudur. Bu nedenle SIM sistemleri, personelin risk duyarlılığını ve tanısal niteliklerini artırmaya bu kadar önem vermektedir. Bu yaklaşımla, olayların tamamen belirsiz ve eksik tekrarlanabilir olduğu durumlarda riskleri önleyici bir şekilde yönetmek mümkün hale gelir.

Şirket sorunları hakkında erken uyarı belirtilerini belirleme metodolojisi farklı yönlerde gelişmektedir.

Bir firmanın sorunlarının erken uyarı semptomlarının en popüler listelerinden biri, 1993 yılında Amerikan Bankacılar Derneği tarafından görevlendirilen John Barrickman tarafından yayınlandı. Bu liste adeta bir klasik haline geldi, sık sık alıntılanıyor ve bankacılık yayınlarında yer alıyor. Makalenin hacmi, bütünüyle alıntı yapılmasına izin vermemektedir. İşte örnek olarak küçük bir alıntı:

Şirketin kilit personelinin imajının davranışında (kişisel alışkanlıklarda) gözle görülür bir değişiklik

Kilit çalışanların, firmalarının misyonunu, genel ve rekabetçi stratejisini açıkça ifade edememesi

Şirketin kilit çalışanlarının aile ve evlilik sorunları

Firmanın veya temsilcilerinin bankaya veya bankacıya karşı tutumunda bir değişiklik, özellikle işbirliğine olan ilgide bir azalma.

Müşterinin (veya temsilcisinin) kişisel tercihi veya yükümlülük seviyesinde azalma.

Firmanın sektördeki veya iş kolundaki deneyimsizliği.

Şirket yönetiminin bileşimindeki değişiklikler

Şirket sahiplerinin bileşimindeki değişiklikler

Kilit uzmanların bileşimindeki değişiklikler

Program yükümlülüklerini yerine getirememe.

Geçmişte zaten çözülmüş sorunları geri getirmek.

Şirketin faaliyetlerini kaliteli bir şekilde planlayamaması vb.

Olayların gelişimi için bir tahmin oluşturmanın bir başka yönü, stratejik riskler ele alınırken daha önce bahsedilen dengeli puan kartının izlenmesidir.

Kaplan ve Norton konsepti, tek bir göstergeye göre yönetmenin imkansız olduğu konumundan hareket ediyor - tıpkı bir uçağı tek bir alet kullanarak uçurmanın imkansız olması gibi. Kâr, geçmişte alınan kararların bir göstergesidir ve olayların nasıl daha da gelişeceğini hiç göstermez.

Dengeli bir puan kartı aracılığıyla aynı anda bir şirket stratejisi oluşturabilirsiniz. Göstergeler daha sonra toplu eylem için ölçüt görevi görecektir.

Aynı zamanda, alınan önlemlerin belirlenen hedeflere ulaşmada ne kadar etkili olduğunun bir göstergesi olarak hizmet edebilirler. Planlanan göstergelerle karşılaştırma, olayların gelişim yönünü belirlemeyi mümkün kılar.

Etkili bir risk izleme sistemi oluşturmak

Böylesine zor modern koşullarda faaliyet göstermeye karar veren herhangi bir şirketin faaliyetlerinde ortaya çıkan çeşitli risklerde nasıl gezinilir?

Etkili bir risk izleme sistemi aşağıdaki unsurlara sahip olmalıdır:

Açıkça tanımlanmış gözetim alanları

Geniş gözlemci ve temsilci ağı

Gelen bilgileri değerlendirmek için filtreler ve kriterler

Şirketin yönetimi ve yönetilen alt sistemleri ile açıkça tanımlanmış iletişim kanalları

kendini geliştirmenin alt sistemi.

Bu tür risk izleme sistemlerinin işletilmesi için gereksinimleri hangi bilgi sistemi sağlayabilir?

Bunun için ilişkisel veritabanlarını veya ERP (kaynak yönetimi) gibi sistemleri kullanma girişimleri çok etkili olmadı ve şu anda ofis uygulamaları ağırlıklı olarak risk yönetimi işini otomatikleştirmek için kullanılıyor. Bu çözümün basitliği ve düşük maliyeti, sistemin tek bir iş istasyonuyla sınırlandırılmasıyla birleştirilir, yani kontrol sistemi çok kullanıcılı yapılamaz ve analiz olasılığını azaltır.

Modern elektronik belge yönetim sistemlerinin yetenekleri, risk yönetiminin tüm aşamalarında bilgilerin toplanmasını ve saklanmasını organize etmeyi, gerekli bilgi akışlarını oluşturmayı ve düzenlemeyi mümkün kılar.

Bir risk yönetim sistemi oluşturmak için EDMS'nin ana avantajları şunları içerir:

1) çok çeşitli bilgileri saklama yeteneği.

Risk yönetiminin ana süreçleri, belgelerin toplanması, saklanması ve ihtiyacı olan herkese iletilmesidir.

Bu nedenle, EDMS, bilgilerin bir kısmını yapılandırılmış (tablolar gibi) bir biçimde ve bir kısmını ekli dosyalar biçiminde saklayabilen bu tür işlemleri gerçekleştirmek için daha uygundur. Sayısal analiz yöntemleri için veriler özel programlara aktarılabilir.

Risk izleme için kullanılan bilgiler son derece çeşitli olabilir - WORD dosyaları (örn. uzman görüşleri), taranan görüntüler (örn. lisanslar), olay yerinden fotoğraflar, döviz kuru tabloları vb.

2) planların uygulanmasını izlemek için mekanizmaların mevcudiyeti

Eylemlerin planlanması ve uygulamalarının izlenmesi, risk yönetim sisteminin önemli bir parçasıdır. Belirli uygulayıcıların atanmasıyla hiyerarşik bir emir sistemi oluşturma mekanizması, yaklaşan son tarih veya son tarih hakkında hatırlatmalar gönderme, ancak sipariş yerine getirilmedi, performans disiplini hakkında analitik raporlar hazırlamak, risk yönetiminin gerçekten çalışmasını sağlar. kontrol süreçlerine harcanan minimum zaman, insanlara gerçekten düşünme fırsatı veren nedir - her şeyi öngördük mü?

3) işlevsel ve coğrafi ölçeklendirme olasılığı.

Tüm uzmanlar, bir kuruluşta aynı anda tam ölçekli bir risk yönetim sistemi uygulamaya koymanın pratik olarak imkansız olduğu konusunda hemfikirdir.

Kural olarak, bir risk yönetim sistemi getirme süreci, ayrı, en kritik bir alanda (bankalar için operasyonel riskler, sanayi için teknik riskler, dış ekonomik faaliyet için döviz riskleri) bir pilot proje ile başlar. Bu pilot alanda risk yönetimi teknolojileri üzerinde çalıştıktan sonra, risk yönetimi diğer risk türlerine uygulanır.

Dağıtım işlevsel bir temelde devam edebilir: ilk önce yalnızca olayları izleme veya planların yürütülmesini izleme işlevleri uygulanır, ardından geliştirme için tahmine dayalı senaryoların hazırlanması kapsamlı planlar eylemler ve zaten - bir taç olarak - durumun bir analizi ve alınan önlemlerin etkinliği ile analitik uzman genellemelerinin derlenmesi.

EDMS işlevselliği, hem coğrafi hem de işlevsel ölçeklendirmeyi gerçekleştirmeyi mümkün kılar.

"Client-Server" mimarisi, program kodu düzeyinde değişiklik yapmadan sadece iş yerlerini bağlayarak yeni kullanıcıları bağlamanıza ve devam eden süreçlere dahil etmenize olanak tanır.

İşin güvenilirliği, sunucuların kümelere entegrasyonu ile sağlanır.

Uzak kullanıcıların çalışmasını sağlamak için bir çoğaltma mekanizması kullanılır. Bir kopya, orijinal belgenin oluşturulduğu yerden binlerce mil uzakta olabilecek başka bir sunucudaki bir veritabanının eksiksiz bir kopyasıdır. Bilgi aktarımı, çoğaltma yöntemiyle gerçekleştirilir - veritabanlarının tam kopyalarının iki veya daha fazla uzak sunucuda tutulması. Bu mekanizma ile herhangi bir mesajın kaybolması imkansızdır. Sunucular, çoğaltılan veritabanlarında depolanan bilgilerin tam bir eşleşmesi elde edilene kadar veri alışverişinde bulunacaktır.

EDMS'nin modülerliği sayesinde fonksiyonel ölçeklendirme gerçekleştirilir. Risk yönetimi süreçlerinin girdi dizisi, EDMS modüllerinin girdi dizisi nedeniyle uygulanabilir.

Risk yönetimi süreçlerinin uygulanmasına yönelik bir dizi çalışmaya yönelik EDMS'nin organizasyonu aşağıdaki şema olarak gösterilebilir:

İlk aşama, bir stratejinin geliştirilmesi ve kuruluşun risk profilinin oluşturulmasıdır.

Kuruluşun oluşturulan risk profiline dayanarak, olayların gelişimine ilişkin tahminler oluşturulur.

Önleyici tedbirler için planların ve sonuçların ortadan kaldırılması için planların geliştirilmesi.

Risk olaylarını izlemek için bir kontrol planı geliştirilmektedir.

Belirlenen risk olaylarının özel bir veri tabanına kaydedilmesi ile kontrol önlemlerinin alınması.

Dış ortamın izlenmesi, risk olayları veritabanındaki bilgilerin kaydı ile gerçekleştirilir.

Tahminlerin analizi, birikmiş bilgiler gerçekleştirilir ve devam eden faaliyetlerin etkinliği belirlenir.

Eylem planı ayarlanıyor.

Analitik genellemelerin oluşturulması ile dengeli puan kartları sistemi izlenir.

Sonuçlara göre, dengeli puan kartının tabanı ayarlanır.

Analitik genellemelerin nasıl oluşturulacağı, hangi yöntemlerin ve işleme algoritmalarının kullanılacağı - bu görev, her bir özel durumda risk yöneticileri tarafından çözülür.

Analitik genellemeler oluşturma yöntemleri çok çeşitlidir ve risk yönetimi sürekli geliştiği için kümeleri büyümeye devam eder. Çevrimiçi iş yapma riskleri gibi yeni risk türleri ortaya çıkıyor. Ve her kuruluş, risk yönetimi teori ve pratiğini kendi deneyimiyle tamamlayabilir.

Uygulamada görüldüğü gibi, bir doktor gibi bir risk yöneticisinin hayatı boyunca öğrenmesi gerekir.

Kategoride popüler: