Struktur organisasi pengurusan perusahaan. Struktur pengurusan perusahaan: jenis, pembinaan dan penambahbaikan

Di bawah struktur organisasi pengurusan perusahaan difahami sebagai komposisi (senarai) jabatan, perkhidmatan, bahagian dalam peralatan pengurusan perusahaan, sifat subordinasi, interaksi, penyelarasan dan komunikasi maklumat, prosedur untuk mengagihkan fungsi pengurusan di pelbagai peringkat dan bahagian.

Asas untuk membina struktur organisasi pengurusan perusahaan ialah struktur pengeluarannya. Dalam struktur organisasi pengurusan perusahaan, subsistem berikut boleh dibezakan secara bersyarat:

• organisasi proses pengeluaran;
• penyediaan teknologi pengeluaran baru;
• kawalan kualiti teknikal produk dan kerja;
• penyelenggaraan pengeluaran utama;
• pengurusan pengeluaran dan penjualan produk;
• Pengurusan kakitangan;
• perkhidmatan ekonomi dan kewangan, dsb.

Sambungan fungsional dan kemungkinan cara pengagihannya antara jabatan dan pekerja adalah pelbagai, yang menentukan pelbagai jenis struktur organisasi yang mungkin untuk pengurusan pengeluaran.

DALAM keadaan moden jenis utama struktur organisasi kawalan ialah:

• linear,
• kakitangan barisan;
• berfungsi;
• linear-fungsi;
• bahagian;
• matriks (reka bentuk).

Struktur organisasi linear pengurusan dicirikan oleh hakikat bahawa di ketua setiap unit adalah pemimpin yang melaksanakan semua fungsi pengurusan dan menguruskan pekerja bawahan. Iaitu, struktur organisasi linear perusahaan adalah berdasarkan prinsip kesatuan perintah, mengikut mana setiap pekerja hanya mempunyai seorang penyelia segera. Keputusan diluluskan sepanjang rantaian dari atas ke bawah, yang membentuk hierarki perusahaan tertentu. Pengurus atasan organisasi disambungkan dengan setiap pekerja bawahan oleh satu rantaian subordinasi, melalui tahap pengurusan pertengahan yang sepadan (Rajah 5.1).

Rajah 5.1 - Struktur kawalan linear

Struktur organisasi linear pengurusan dicirikan oleh menegak: pengurus atasan - pengurus barisan unit - penghibur, iaitu, hanya terdapat sambungan menegak. Struktur ini dibina tanpa menyerlahkan fungsi.

Kelebihan utama struktur organisasi pengurusan linear:

• kecekapan pengurusan;
• sistem yang jelas tentang hubungan antara fungsi dan bahagian;
• sistem kesatuan perintah yang jelas - seorang pemimpin menumpukan di tangannya kepimpinan semua proses yang mempunyai matlamat yang sama.

Kelemahan utama struktur organisasi pengurusan linear:

• kekurangan pautan yang berkaitan dengan perancangan strategik;
• pemusatan pengurusan yang tinggi;
• sejumlah besar pemimpin;
• pergantungan keputusan perusahaan pada kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pengurus atasan.

Struktur organisasi pengurusan linear digunakan dan berkesan dalam perusahaan kecil dengan teknologi mudah dan pengkhususan yang minimum.

Struktur organisasi pengurusan linear-kakitangan serupa dengan linear, tetapi kawalan tertumpu di ibu pejabat (Rajah 5.2). ibu pejabat- ini adalah sekumpulan pekerja yang mengumpul maklumat, menganalisisnya, melaksanakan kerja perundingan dan, bagi pihak ketua, membangunkan draf dokumen pentadbiran yang diperlukan.

Rajah 5.2 - Struktur pengurusan barisan kakitangan

Kelebihan utama struktur organisasi pengurusan linear-kakitangan:

• kemungkinan yang lebih mendalam daripada dalam linear, pembangunan isu-isu strategik;
• beberapa pemunggahan pengurus atasan;
• kemungkinan menarik perunding dan pakar luar, dsb.

Kelemahan utama struktur organisasi pengurusan linear-kakitangan ialah kekurangan tanggungjawab pakar kakitangan untuk keputusan akhir.

Pertumbuhan dalam skala dan kerumitan pengeluaran, disertai dengan pembahagian kerja yang semakin mendalam, pengkhususan pengurusan, membawa kepada penggunaan struktur organisasi pengurusan yang berfungsi.

Struktur organisasi pengurusan yang berfungsi melibatkan pembentukan bahagian berasingan dalam peralatan pengurusan mengikut bidang aktiviti. Ketua-ketua bahagian ini dilantik oleh pakar yang paling berkelayakan dalam bidang berkaitan (Rajah 5.3).

Rajah 5.3 - Struktur pengurusan berfungsi

Struktur ini merangsang pengkhususan perniagaan dan profesional, mengurangkan pertindihan usaha dalam bidang berfungsi, dan meningkatkan penyelarasan aktiviti.

Ia dicirikan oleh menegak pengurusan: pengurus - pengurus berfungsi (pengeluaran, pemasaran, kewangan) - penghibur, iaitu terdapat sambungan menegak dan antara peringkat.

Kelebihan utama struktur organisasi pengurusan berfungsi:

• kesan langsung pakar pengeluaran;
• tahap pengkhususan pengurusan yang tinggi;
• meningkatkan kualiti keputusan yang dibuat;
• keupayaan untuk menguruskan aktiviti pelbagai guna dan pelbagai profil.

Kelemahan utama struktur organisasi fungsional pengurusan termasuk:

• kerumitan dan ketidakcekapan, kerana terdapat banyak bahagian, dan, akibatnya, saluran kawalan;
• kekurangan fleksibiliti;
• penyelarasan aktiviti unit berfungsi yang lemah;
• kelajuan rendah membuat keputusan pengurusan;
• kekurangan tanggungjawab pengurus berfungsi untuk hasil akhir perusahaan.

Adalah dinasihatkan untuk menggunakan struktur organisasi pengurusan yang berfungsi di perusahaan yang menghasilkan rangkaian produk yang agak terhad, beroperasi dalam keadaan luaran yang stabil dan memerlukan penyelesaian tugas pengurusan standard untuk memastikan fungsinya.

Dalam amalan, ia biasanya digunakan struktur organisasi pengurusan linear-fungsi, menyediakan untuk penciptaan struktur pengurusan linear unit berfungsi pada pautan utama (Rajah 5.4).

Rajah 5.4 - Struktur kawalan kefungsian linear

Struktur organisasi pengurusan linear-fungsi menggabungkan kelebihan kedua-dua struktur pengurusan linear dan berfungsi.

Kelemahan struktur organisasi pengurusan linear-fungsi termasuk:

• kekurangan hubungan rapat dan interaksi antara unit pengeluaran di peringkat mendatar;
• tempoh laluan dan pelaksanaan arahan dan prosedur pengurusan;
• kemungkinan konflik antara unit berfungsi, dsb.

Struktur organisasi bahagian pengurusan melibatkan peruntukan yang agak berasingan dan dikurniakan hak yang lebih besar dalam pelaksanaan aktiviti mereka unit struktur, dipanggil bahagian.

Pembahagian dibuat mengikut salah satu kriteria:

• pada produk perkilangan (perkhidmatan dan kerja);
• menyasarkan kumpulan pelanggan tertentu;
• wilayah geografi berkhidmat;
• kepada beberapa pasaran atau kumpulan besar pengguna;
• jenis produk dan kawasan tempat ia dijual;
• wilayah dan jenis produk.

Jenis struktur bahagian yang berbeza mempunyai matlamat yang sama - untuk memberikan tindak balas segera kepada perubahan faktor persekitaran. Sebagai contoh, struktur pengurusan produk membolehkan anda membangunkan dan memperkenalkan jenis produk baharu ke dalam pengeluaran dalam persekitaran yang kompetitif.

Struktur organisasi bahagian pengurusan mewujudkan keadaan dalam perusahaan untuk desentralisasi separa proses membuat keputusan dan memindahkan tanggungjawab untuk membuat keuntungan kepada bahagian (Rajah 5.5).

Kelebihan utama struktur organisasi bahagian pengurusan:

Menyediakan pengurusan perusahaan yang pelbagai dengan sejumlah besar pekerja dan bahagian terpencil secara geografi;

Rajah 5.5 - Struktur organisasi bahagian (produk) pengurusan

• tindak balas yang lebih fleksibel dan cepat terhadap perubahan dalam persekitaran luaran;
• bahagian menjadi "pusat keuntungan";
• hubungan yang lebih erat antara pengeluaran dan pengguna.

Kelemahan utama organisasi bahagian

struktur pengurusan:

• sebilangan besar "lantai" menegak pengurusan;
• perpecahan bahagian-bahagian kecil daripada bahagian-bahagian ketua perusahaan;
• hubungan pengurusan utama adalah menegak, oleh itu, kelemahan yang biasa kepada struktur hierarki kekal: birokrasi, interaksi yang tidak cukup jelas antara jabatan dalam menyelesaikan isu, kesesakan pengurus, dll.;
• pertindihan fungsi pada "lantai" yang berbeza, yang membawa kepada kos yang tinggi untuk penyelenggaraan struktur pengurusan;
• dalam bahagian, sebagai peraturan, struktur pengurusan linear atau linear-staff dengan semua kekurangannya dipelihara.

Matriks (projek) struktur organisasi pengurusan dicipta berdasarkan gabungan dua jenis struktur: linear dan bahagian. Arahan am kepada penghibur diberikan oleh pengurus baris, dan arahan khas diberikan oleh ketua bahagian yang melaksanakan projek tertentu (Rajah 5.6).

Rajah 5.6 - Matriks (projek) struktur organisasi

pengurusan

Oleh itu, ciri tersendiri struktur organisasi matriks pengurusan ialah kehadiran dua pengurus yang mempunyai hak yang sama di kalangan pekerja. Kontraktor melaporkan kepada ketua perkhidmatan berfungsi dan pengurus projek, yang dikurniakan kuasa tertentu dalam rangka pelaksanaan projek ini.

Kelebihan utama struktur organisasi matriks pengurusan:

• fokus yang jelas pada matlamat projek;
• pengurusan projek berterusan yang lebih cekap;
• penggunaan kelayakan kakitangan perusahaan yang lebih cekap;
• mengukuhkan kawalan ke atas pelaksanaan tugas individu dan peringkat projek;
• mengurangkan masa untuk membuat keputusan pengurusan, kerana komunikasi mendatar dan pusat membuat keputusan tunggal telah diwujudkan.

Kelemahan utama struktur organisasi matriks pengurusan:

• subordinat berganda pelaksana projek;
• kerumitan pautan maklumat;
• keperluan tinggi untuk kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pekerja yang terlibat dalam pelaksanaan projek;
• peluang situasi konflik antara ketua jabatan dan projek.

Struktur pengurusan jenis ini digunakan dalam perusahaan besar yang produknya mempunyai kitaran hayat yang agak singkat dan sering berubah disebabkan oleh perkembangan saintifik dan teknologi industri atau memerlukan banyak kajian saintifik dan perkembangan teknikal.

Dalam praktiknya, tiada struktur pengurusan yang disenaraikan digunakan dalam bentuk tulennya, kecuali yang linear, dan kemudian hanya dalam perusahaan kecil. Sebahagian besar daripada mereka menggunakan jenis campuran pengurusan.

Pembinaan struktur pengurusan organisasi dijalankan dengan mengambil kira keadaan khusus aktiviti perusahaan: skala aktiviti, jenis produk yang dikeluarkan, sifat pengeluaran, skop aktiviti (pasaran tempatan, nasional, asing), kelayakan pekerja, automasi kerja pengurusan, dsb.

Pembangunan struktur pengurusan organisasi merangkumi langkah-langkah berikut:

• menetapkan matlamat dan objektif perusahaan;
• penentuan fungsi yang dijalankan oleh perusahaan untuk mencapai matlamatnya (pengurusan am, perancangan, kewangan, kawalan kewangan, pengurusan dan perakaunan, pengurusan kakitangan, pemasaran, perolehan dan jualan, pengeluaran);
• pengelompokan dan (atau) penyambungan fungsi;
• pengenalpastian unit struktur yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan fungsi tertentu;
• analisis, perancangan dan penerangan semua jenis kerja utama;
• merangka program pengambilan dan latihan untuk unit baharu.

Struktur organisasi pengurusan mesti memenuhi keperluan berikut:

• memastikan kecekapan pengurusan;
• mempunyai bilangan minimum tahap pengurusan dalam keadaan tertentu dan komunikasi yang rasional antara badan pengurusan;
• menjadi jimat.

Pembangunan jenis produk baharu dalam menghadapi persaingan yang semakin meningkat, pelaksanaan intensif Teknologi moden dan teknologi, pembangunan kaedah baru mengatur pengeluaran memerlukan penambahbaikan berterusan struktur pengurusan organisasi.

Soalan kawalan

• 1. Apakah yang dimaksudkan dengan organisasi pengeluaran?
• 2. Apakah yang dimaksudkan dengan proses pengeluaran?
• 3. Namakan prinsip organisasi proses pengeluaran di perusahaan.
• 4. Apakah yang dimaksudkan dengan kitaran pengeluaran?
• 5. Apakah faktor yang mempengaruhi tempoh kitaran pengeluaran?
• 6. Apakah kepentingan ekonomi bagi tempoh kitaran pengeluaran?
• 7. Apakah bentuk-bentuk tersebut organisasi awam pengeluaran?
• 8. Apakah intipati kepekatan pengeluaran?
• 9. Mengapakah pengkhususan dan pengeluaran koperasi saling berkaitan?
• 10. Apakah bentuk pengkhususan pengeluaran?
• 11. Apakah gabungan pengeluaran?
• 12. Apakah bentuk pengeluaran gabungan?
• 13. Apakah jenis pengeluaran?
• 14. Apakah yang dimaksudkan dengan struktur pengeluaran perusahaan?
• 15. Apakah faktor yang menentukan struktur pengeluaran perusahaan?
• 16. Apakah tapak pengeluaran, tempat kerja?
• 17. Apakah yang dimaksudkan dengan infrastruktur pengeluaran sesebuah perusahaan?
• 18. Apakah yang dimaksudkan dengan struktur organisasi perusahaan?
• 19. Apakah keperluan yang harus dipenuhi oleh struktur organisasi pengurusan di perusahaan?
• 20. Mengapakah struktur organisasi pengurusan perlu diperbaiki?

Penciptaan sistem pengurusan yang betul yang akan membolehkan pekerja di semua peringkat menyedari mereka potensi kreatif adalah keutamaan bagi mana-mana firma. Pertama sekali, definisi vektor pembangunan syarikat yang betul membantu mencapainya.

Struktur pengurusan perusahaan merangkumi beberapa elemen yang saling berkaitan secara teratur. Hubungan mereka yang stabil membolehkan organisasi berfungsi dan berkembang sebagai satu organisma.

Struktur sedemikian membayangkan membina hubungan yang jelas dan cekap antara bahagian, jabatan dan cawangan syarikat. Setiap subbahagian struktur mesti memahami dengan jelas ukuran tanggungjawabnya sendiri, sambil tidak melupakan haknya.

Kawalan struktur boleh dihubungkan melalui:

• pautan menegak melalui mana pengarah dan pekerja yang berada di bawah mereka (contohnya, ketua syarikat dan pengurus cawangan) berinteraksi;
• sambungan mendatar, membayangkan interaksi ahli pasukan yang sama (contohnya, pengurus cawangan dengan skala yang sama).

Hubungan dalam organisasi terbahagi kepada:

• linear, menghubungkan pengarah dan pekerja dalam subordinasi mereka;
• berfungsi, menghubungkan pekerja yang bertanggungjawab untuk tugas tertentu dengan pekerja lain syarikat;
• pengurusan (alat pentadbiran), yang menghubungkan ketua syarikat dan wakil hak dan kuasanya. Tanggungjawab kerja dalam kes ini termasuk memberikan nasihat dan cadangan.

Struktur pengurusan perusahaan mempengaruhi setiap bahagian pengurusan, kerana ia berkait rapat dengan terma utama pengurusan - matlamat dan objektif, fungsi, metodologi, tanggungjawab kerja dan kuasa. Oleh itu, pengurus atasan, pengurus pertengahan dan peringkat lain membayar perhatian rapat pendekatan dan kaedah dalam pembentukan struktur pengurusan perusahaan, pemilihan jenisnya, gabungan jenis, menjejaki trend dalam penjajaran mereka, menilai pematuhan dengan matlamat dan objektif.

Unsur-unsur struktur pengurusan perusahaan ialah pengurus itu sendiri, iaitu pekerja yang memegang jawatan kanan, dan badan pengurusan - pekerja yang berada dalam hubungan buruh tertentu. Badan-badan ini pula dibahagikan kepada kumpulan utama - pasukan pengurusan yang mempunyai bos biasa, tetapi tidak mempunyai orang bawahan.

Struktur pengurusan hendaklah mencerminkan matlamat dan objektif organisasi. Ia tertakluk kepada keperluan pengeluaran dan perubahan bersama-sama dengan mereka, menunjukkan bahagian fungsi buruh dan skop kuasa rasmi setiap pekerja. Kuasa ini dinyatakan dalam dasar dan prosedur, peraturan dan huraian kerja. Selalunya, mereka berkembang ke peringkat pengurusan yang lebih tinggi. Kuasa pengarah dihadkan oleh faktor persekitaran, tahap budaya, orientasi nilai, tradisi dan norma yang diterima pakai dalam syarikat. Struktur pengurusan perusahaan mesti mematuhi sejumlah besar keperluan yang menjadikannya penting bagi pengurus. Keperluan ini mesti diambil kira semasa membuat draf struktur organisasi.

Apabila mereka bentuk struktur organisasi, prinsip berikut harus diikuti:

• struktur organisasi harus berfungsi sebagai cerminan matlamat dan objektif syarikat, mematuhi keperluan dan keperluan pengeluaran;
• struktur pengurusan perusahaan harus membahagikan tanggungjawab secara optimum antara badan pengurusan dan pekerja individu, memastikan sifat kreatif aktiviti dan beban kerja yang dibenarkan, serta pengkhususan yang betul;
• struktur pengurusan perusahaan harus dibentuk tanpa gangguan daripada definisi tugas kerja dan bidang tanggungjawab setiap pekerja dan semua badan pengurusan dan dengan penjajaran hubungan menegak dan mendatar di antara mereka;
• struktur pengurusan perusahaan mesti sepadan dengan fungsi, tugas, kuasa dan tahap tanggungjawab setiap pekerja, kerana pelanggaran membawa kepada ketidakseimbangan dalam sistem pengurusan secara keseluruhan;
• struktur pengurusan perusahaan harus konsisten dengan persekitaran sosio-budaya di mana syarikat beroperasi, membantu membuat keputusan mengenai pemusatan atau, sebaliknya, pembahagian fungsi pengurusan, tugas dan tahap tanggungjawab, menentukan bahagian kebebasan dan jumlah kawalan pengarah dan pengurus atasan.

Keperluan asas untuk struktur organisasi pengurusan perusahaan

• Keoptimuman. Sistem akan diiktiraf sebagai optimum jika bilangan langkah kawalan di dalamnya dikurangkan kepada maksimum, dan sambungan yang paling rasional dibina di antara mereka.
• Kecekapan. Kelajuan sistem harus sedemikian rupa sehingga sepanjang masa yang berlalu dari keputusan kepada pelaksanaannya, perubahan maut tidak mempunyai masa untuk berlaku, yang akan menjadikan pelaksanaan keputusan itu tidak diperlukan.
• Kebolehpercayaan. Struktur pengurusan perusahaan harus memudahkan penghantaran maklumat yang boleh dipercayai, mengelakkan herotan pesanan pengurusan dan maklumat lain yang dihantar, dan memastikan komunikasi tidak terganggu dalam sistem pengurusan.
• ekonomi. Tugas utama adalah untuk mencapai kesan pengurusan yang diperlukan dengan kos minimum untuk radas sokongan. Kriteria pengiraan mungkin nisbah antara sumber yang dibelanjakan dan hasil yang diperoleh.
• Fleksibiliti. Keupayaan untuk berubah di bawah pengaruh persekitaran.
• Kelestarian. Sifat dan elemen utama sistem pengurusan mesti kekal tidak berubah tanpa mengira pengaruh luar.

Jenis utama struktur pengurusan perusahaan

Walaupun organisasi komersial dan aktiviti mereka sangat pelbagai, bilangan jenis asas struktur organisasi untuk pengurusan perusahaan yang digunakan dalam amalan adalah sangat terhad. Perusahaan kecil dan sederhana paling kerap menggunakan jenis struktur organisasi berfungsi linear dalam kerja mereka. Dan syarikat besar dan antarabangsa lebih suka model bahagian dan produk sistem pengurusan bangunan.

1. Linear

Struktur linear pengurusan perusahaan mengandaikan bahawa bos mengarahkan orang bawahan dalam semua jenis aktiviti mereka. Ia berdasarkan prinsip perpaduan dalam pengagihan pesanan, yang menurutnya hanya pihak berkuasa yang lebih tinggi boleh memberi perintah. Terima kasih kepada prinsip ini, perpaduan pengurusan diperhatikan. Struktur sedemikian muncul sebagai hasil daripada membina alat pentadbiran dari jabatan yang saling bawahan dalam bentuk tangga yang teratur secara hierarki. Setiap orang bawahan menerima seorang ketua, dan ketua - beberapa orang bawahan. Dua bos tidak sepatutnya berinteraksi antara satu sama lain secara langsung, mereka harus melakukannya melalui satu pihak berkuasa yang lebih tinggi. Struktur sedemikian sering dirujuk sebagai struktur satu baris.

Kelebihannya termasuk:

• kesederhanaan struktur;
• persempadanan tugas, kecekapan, bidang tanggungjawab yang tidak jelas;
• ketegaran pengurusan oleh badan pentadbiran;
• kecekapan dan ketepatan keputusan pengurusan.

Kelemahan:

• hubungan sukar antara jabatan;
• pemusatan kuasa dalam "atas" pengurusan;
• peningkatan beban kerja pada peringkat pengurusan pertengahan.

Struktur linear pengurusan perusahaan lebih disukai oleh perniagaan kecil dan sederhana yang melaksanakan proses pengeluaran yang mudah tanpa adanya hubungan kerjasama antara perusahaan.

2. Struktur organisasi barisan kakitangan

Sebaik sahaja perusahaan mula berkembang, biasanya struktur linear diubah menjadi struktur kakitangan linear. Ia sama dengan yang sebelumnya, kecuali pengurusan tertumpu di ibu pejabat. Mereka terdiri daripada sekumpulan pekerja yang tidak secara langsung menguruskan penghibur, tetapi menasihati dan menyediakan keputusan pengurusan.

Pengurusan syarikat ala Uber

Daripada artikel jurnal elektronik"Pengarah komersil" anda akan belajar apa yang harus diubah oleh pengurus dalam kerja syarikat agar tidak mengembangkannya sendiri trend semasa, dan cara untuk mencapai konsistensi yang sama seperti Uber dalam syarikat anda.

3. Berfungsi

Struktur organisasi berfungsi membayangkan hubungan yang erat antara pengurusan pentadbiran dan fungsian. Sistem ini berdasarkan penciptaan unit khusus untuk melaksanakan fungsi pada tahap pengurusan yang berbeza. Fungsi sedemikian mungkin termasuk pengeluaran, jualan, pengiklanan, analisis, dll. Dalam situasi ini, kepimpinan arahan boleh membantu secara hierarki menghubungkan peringkat bawah sistem pengurusan dengan yang lebih tinggi. Pesanan dan maklumat lain dihantar dengan cara yang bergantung pada tujuan yang dimaksudkan.

Struktur fungsian pengurusan perusahaan membantu mewujudkan proses rutin yang boleh berulang yang tidak memerlukan keputusan pantas. Jabatan fungsional biasanya termasuk pakar peringkat tinggi yang melaksanakan kerja khusus bergantung pada matlamat yang ditetapkan.

Kelebihan struktur sedemikian ialah:

• mengurangkan bilangan pautan untuk menyelaraskan keputusan;
• pengurangan fungsi pendua;
• mengukuhkan hubungan menegak dan mengukuhkan kawalan ke atas kerja jabatan bawahan;
• kelayakan tinggi pekerja melaksanakan tugas tertentu.

Kelemahan:

• pengagihan tanggungjawab yang tidak jelas;
• kesukaran dalam interaksi;
• tempoh membuat keputusan;
• konflik atas perselisihan faham dengan arahan, yang timbul daripada fakta bahawa setiap ketua berfungsi memberi keutamaan kepada isunya;
• pelanggaran prinsip kesatuan perintah, kesukaran bekerjasama.

4. Linear-berfungsi

Struktur kefungsian linear pengurusan perusahaan membayangkan hierarki berperingkat, di mana pengarah baris mengurus secara tunggal, dan badan pengurusan berfungsi membantu mereka dalam hal ini. Pengarah barisan yang berada di peringkat bawahan tidak secara pentadbiran bawahan kepada pengarah fungsian peringkat pengurusan yang lebih tinggi.

Struktur fungsi linear adalah berdasarkan prinsip penjajaran "lombong", serta pembahagian kakitangan pengurusan ke dalam subsistem berfungsi.

Dalam setiap subsistem, "hierarki" perkhidmatan ("lombong") dibentuk, menembusi keseluruhan syarikat. Hasil kerja mana-mana perkhidmatan alat pentadbiran dinilai oleh penunjuk yang menunjukkan tahap pelaksanaan matlamat dan objektif.

Struktur linear-fungsi pengurusan perusahaan telah digunakan selama bertahun-tahun. Amalan aplikasinya telah membuktikan bahawa ia paling berkesan dalam kes di mana peralatan pentadbiran perlu mengawal sejumlah besar prosedur dan operasi berulang rutin, manakala fungsi dan tugas pengurusan sentiasa kekal sama. Sistem komunikasi yang tegar membantu memastikan operasi yang lancar dan betul bagi semua subsistem dan syarikat secara keseluruhan. Walau bagaimanapun, struktur fungsi linear mempunyai beberapa kelemahan. Pertama sekali, ini termasuk kemustahilan untuk memperkenalkan kebaharuan kemajuan teknikal disebabkan oleh imuniti sistem terhadap perubahan; ketegaran sistem yang dibina antara pelaku dan pengurus, yang wajib mematuhi semua peraturan dan keperluan dengan tegas; prosedur pertukaran maklumat yang perlahan disebabkan oleh sejumlah besar kelulusan menegak dan mendatar; hampir ketiadaan sepenuhnya kemajuan dalam keputusan pengurusan.

Struktur linear-fungsi pengurusan perusahaan sering juga dipanggil ibu pejabat, kerana beberapa ketua peringkat yang sama dimasukkan ke dalam ibu pejabat pengurusan barisan.

5. Bahagian

Bahagian dibentuk sama ada dalam bidang aktiviti tertentu, atau dalam wilayah tertentu. Dalam sistem pengurusan sedemikian, peranan utama bukan dimainkan oleh ketua kakitangan (atau subsistem berfungsi), tetapi oleh pengurus jabatan pengeluaran. Syarikat disusun mengikut jabatan berdasarkan kriteria berikut: jenis produk atau perkhidmatan yang disediakan (bahagian produk); jenis pelanggan bahagian yang berorientasikan (bahagian pengguna); wilayah yang dilayani oleh jabatan (bahagian wilayah atau wilayah). Cara pemisahan ini membolehkan mewujudkan hubungan rapat antara pengguna dan pasaran, yang sangat mempercepatkan proses tindak balas syarikat terhadap pelarasan yang dibuat oleh persekitaran luaran.

Selaras dengan amalan dunia, penggunaan kaedah bahagian dalam struktur pengurusan perusahaan dan jabatannya menjadikan sistem berfungsi secara linear, tetapi pada masa yang sama lebih hierarki, dengan menegak pengurusan yang diperkukuh. Ini membolehkan anda mengurangkan beban pengurusan atasan dengan ketara dan menumpukan perhatian mereka pada perancangan strategik. Pada masa yang sama, jabatan yang bebas dari segi operasi dan ekonomi menjadi semacam "pusat keuntungan" kerana kebebasan yang diberikan kepada mereka untuk meningkatkan kecekapan kerja.

Secara umum, struktur pengurusan perusahaan sedemikian boleh dipanggil agak kompleks kerana banyak peringkat pengurusan pertengahan yang dicipta untuk menyelaraskan aktiviti jabatan yang berbeza. Banyak fungsi pengurusan diduplikasi pada tahap yang berbeza, yang akhirnya membawa kepada peningkatan dalam kos perkhidmatan peralatan pentadbiran.

6. Matriks

Struktur matriks pengurusan perusahaan dicirikan oleh kemungkinan kepimpinan dwi - pelaku yang sama boleh mempunyai beberapa bos sekaligus (contohnya, linear dan program, atau ketua arah).

Organisasi sedemikian kadang-kadang dipanggil organisasi "kisi", kerana ia dibina berdasarkan prinsip subordinasi berganda penghibur. Di bawah sistem sedemikian, penghibur melaporkan bukan sahaja kepada ketua jabatan atau program barisan tempat mereka bekerja, tetapi juga kepada ketua kumpulan sementara, yang juga mempunyai kuasa tertentu dan bahagian tanggungjawabnya untuk masa, kualiti dan sumber. Pengurus projek bekerja dengan dua kumpulan bawahan sekaligus: dengan ahli pasukan projek dan dengan pekerja lain jabatan berfungsi yang melaporkan kepada mereka buat sementara waktu dan mengenai pelbagai isu yang terhad (sementara mereka terus melaporkan kepada ketua jabatan yang terdekat, bahawa ialah, jabatan dan perkhidmatan).

Struktur matriks tidak dilaksanakan di seluruh syarikat, tetapi hanya sebahagian daripadanya. Seberapa berjaya pelaksanaan itu bergantung pada sejauh mana pengurus projek memenuhi piawaian profesional pengurus dan keupayaan mereka untuk bertindak sebagai ketua pasukan projek. Skala penggunaan struktur matriks dalam syarikat adalah sangat penting, yang menunjukkan kecekapan tinggi mereka. Walau bagaimanapun, sistem subordinasi dwi dan kadangkala berbilang kadangkala menimbulkan masalah pengurusan.

Skim ini sering digunakan dalam pengurusan R&D dan masih digunakan dalam syarikat yang beroperasi di banyak kawasan. Ia menggantikan struktur linear-fungsi pengurusan perusahaan.

7. Berbilang dimensi

Sistem multidimensi menggabungkan ciri pelbagai struktur pada tahap pengurusan yang berbeza. Jadi, struktur bahagian boleh digunakan di seluruh syarikat, dan struktur linear-fungsi atau matriks boleh digunakan dalam cawangan individu. Bentuk organisasi multidimensi membayangkan pengenalan dua (matriks) atau beberapa (tensor) kriteria untuk pengagihan tugas.

Struktur organisasi berbilang dimensi membantu meningkatkan fleksibiliti syarikat dan keupayaannya untuk bertindak balas terhadap perubahan dalam keadaan dalaman dan luaran. Ini dicapai dengan pengagihan tugas yang jelas di kalangan jabatan yang daya majunya bergantung kepada keupayaan mereka untuk mengeluarkan barangan atau perkhidmatan dalam permintaan pada harga yang kompetitif. Struktur ini mewujudkan pasaran dalam syarikat, sama ada swasta atau awam, komersial atau bukan komersial. Struktur berbilang dimensi meningkatkan keupayaan untuk bertindak balas terhadap keperluan pelanggan dalaman dan luaran. Oleh kerana pembahagian struktur "berbilang dimensi" kekal bebas antara satu sama lain, ia boleh dikembangkan, dikurangkan, dihapuskan atau diselaraskan. Penunjuk prestasi setiap jabatan tidak bergantung kepada jabatan lain, yang menjadikannya lebih mudah untuk mengawal aktiviti mereka. Malah kerja badan eksekutif boleh dinilai secara autonomi dalam semua aspek aktiviti.

Struktur multidimensi pengurusan perusahaan dicirikan oleh ketiadaan kelemahan yang ketara. Mungkin yang utama boleh dipanggil fakta bahawa organisasi struktur seperti itu tidak dapat memberikan bermakna dan aktiviti yang menarik pekerja di peringkat bawahan, tetapi ia memudahkan pengenalan idea dan teknologi baharu yang menyumbang kepada pembangunan dan penambahbaikannya.

Pengenalan struktur pengurusan perusahaan multidimensi bukanlah satu-satunya cara untuk meningkatkan fleksibiliti syarikat dan keupayaannya untuk menyesuaikan diri di bawah pengaruh keadaan luaran. Walau bagaimanapun, kajian yang bernas tentang pilihan organisasi sedemikian membolehkan anda "meningkatkan fleksibiliti" idea tentang keupayaan syarikat. Faktor inilah yang menyumbang kepada kemunculan struktur organisasi baharu yang lebih baik.

Faktor yang bergantung kepada struktur organisasi pengurusan perusahaan

Cara struktur pengurusan perusahaan dibina dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berbeza dari segi sifat dan jenis kesan ke atas sistem. Apabila membina struktur pengurusan, adalah penting untuk mengambil kira semua parameter.

Faktor sedemikian boleh mempengaruhi struktur secara langsung atau tidak langsung. Di samping itu, kedua-duanya boleh menentukan struktur pengurusan secara bebas, dan ditentukan olehnya. Mereka juga dibahagikan kepada yang berkaitan dengan subjek atau objek pengurusan, kepada "luaran" dan "dalaman".

Keperluan pasaran dan tugas pengurusan secara langsung mempengaruhi struktur organisasi. sangat penting dalam hal ini, ia mempunyai pendekatan yang disasarkan dalam pembentukan sistem sedemikian. Daripada matlamat yang dikejar oleh syarikat, ia bergantung pada elemen pengurusan struktur yang akan menonjol di dalamnya. Setiap daripada mereka harus bertanggungjawab untuk mencapai matlamat tertentu. Jika matlamatnya adalah untuk meningkatkan skala pengeluaran, adalah perlu untuk memperkenalkan kemajuan saintifik dan teknikal pada kadar yang tinggi, membangunkan sfera sosio-ekonomi dan keselamatan alam sekitar. Sehubungan itu, untuk mencapai matlamat ini, adalah perlu untuk mengukuhkan dan memperuntukkan jabatan struktur tertentu secara organisasi.

Dalam proses membina struktur pengurusan perusahaan, peranan penting dimainkan oleh pembahagian kerja pekerja yang betul secara mendatar, iaitu definisi matlamat dan objektif setiap unit struktur. Satu lagi komponen penting ialah pengagihan aktiviti secara menegak. Pengurusan atasan syarikat mesti tegas memutuskan elemen struktur hierarki yang harus bertanggungjawab untuk membuat keputusan strategik. Faktor ini akan menentukan bentuk struktur organisasi dan keberkesanan keputusan pengurusan.

Pengenalan pelbagai kaedah ekonomi dan peningkatan dalam kebebasan ekonomi memerlukan pengurangan bilangan peringkat pengurusan, penghapusan beberapa dan kemunculan unit struktur lain (contohnya, perkhidmatan pemasaran).

Faktor utama yang mempengaruhi struktur organisasi ialah fungsi pengurusan, komposisi, skala dan kandungannya. Sekiranya fungsi pengurusan berkembang, struktur organisasi secara keseluruhan juga berkembang. Ia juga dipengaruhi oleh jumlah dan kerumitan proses pengeluaran, jenis pengeluaran, sifat produk yang dikeluarkan dan teknologi yang digunakan; sifat kemajuan saintifik dan teknologi dan kaedah pelaksanaannya (kadar pembaharuan produk dan teknologi, penyepaduan penemuan saintifik, dsb.); tahap kepekatan, pengkhususan dan kerjasama pengeluaran; saiz dan lokasi perusahaan.

Di samping faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi struktur organisasi, terdapat faktor lain yang mempunyai kesan tidak langsung ke atasnya. Antaranya ialah kakitangan, peralatan, teknologi pengurusan, organisasi buruh. Faktor-faktor ini, walaupun ia mempengaruhi sistem, secara amnya ditentukan olehnya. Jadi, kakitangan pengurusan menjelaskan, menyesuaikan struktur, membantu mengagihkan fungsi antara jabatan dan pekerja. Tetapi mereka hanya pembetulan, kerana pada dasarnya struktur pengurusan yang menentukan kakitangan dan jadual, serta keperluan untuk kelayakan pekerja.

Teknologi IT baharu mempunyai kesan serius terhadap struktur pengurusan perusahaan. Mereka membawa kepada kemunculan jabatan baru (perkhidmatan maklumat), pengurangan bilangan pekerja di jabatan lain (contohnya, akauntan). Walau bagaimanapun, faktor ini tidak dianggap sebagai penentu, kerana pengenalan teknologi baru berlaku dalam format sistem sedia ada.

Struktur organisasi dianggap paling rasional jika ia menggabungkan faktor pengurusan dalaman dan luaran secara optimum. Komunikasi dalaman mesti mengatasi komunikasi luaran, jika tidak, komunikasi dalaman akan menjejaskan kestabilan syarikat.

Faktor utama yang mempengaruhi pembentukan struktur organisasi pengurusan perusahaan ialah norma kebolehurusan. Bilangan pekerja dalam kakitangan jabatan dan bilangan jabatan dalam syarikat bergantung padanya.

Pendapat pakar

Tiga prinsip untuk membina struktur organisasi

Andrey Sooliatte,

Ketua Pegawai Eksekutif, BPM Consulting Group, Moscow

Pelan strategik firma harus merangkumi pelaksanaan tugas khusus dengan matlamat tertentu dan dalam tempoh yang ketat. Dengan mengambil kira mereka, anda boleh mengira berapa banyak sumber jenis yang diperlukan. Dalam kes ini, anda perlu mengikut salah satu daripada tiga prinsip untuk mencipta atau mengoptimumkan struktur organisasi.

Prinsip 1. Jabatan dan jawatan dibentuk berdasarkan proses utama syarikat, saling berkaitan. Mana-mana jabatan harus melaksanakan proses tertentu atau mengambil bahagian dalam projek hujung ke hujung. Untuk menggunakan prinsip ini, adalah perlu untuk menganalisis model perniagaan syarikat, menentukan rantaian pengeluaran utama, dan menerangkan aktiviti setiap unit dalam proses ini.

Prinsip 2. Peranan dan kuasa pengurus diagihkan sedemikian rupa sehingga mereka bertanggungjawab ke atas hasil semua proses dan projek yang saling berkaitan secara keseluruhan, dan bukan sebahagian. Oleh itu, proses dan projek di mana pelbagai jabatan mengambil bahagian mesti dikawal oleh bos tertentu (atau badan pengurusan kolegial), yang diberi kuasa dan sumber yang diperlukan (termasuk yang kewangan). Pendekatan ini biasanya memungkinkan untuk mengurangkan masa untuk pelaksanaan proses dan projek, meningkatkan kos produk perkilangan, menghapuskan kemungkinan kerugian yang disebabkan oleh ketidakkonsistenan dalam kerja peserta, serta perjuangan antara mereka untuk sfera pengaruh dan sumber. .

Prinsip 3. Komposisi dan bilangan unit hendaklah konsisten dengan matlamat syarikat untuk tempoh masa tertentu dan mengambil kira jumlah sumber. struktur organisasi dan perjawatan firma secara praktikalnya bebas daripada matlamat dan objektif strategik mereka. Jika keadaan pasaran tiba-tiba berubah, struktur organisasi dan kakitangan sedia ada menjadi pemberat bagi syarikat. Pada masa yang sama, keputusan pengurusan yang sukar dari segi pengurangan kakitangan mengurangkan tahap kesetiaan pekerja. Oleh itu, sebaik sahaja matlamat dan objektif untuk tempoh tertentu ditentukan, komposisi dan bilangan jabatan harus diubah, serta mengagihkan semula pekerja yang berharga ke jawatan penting.

Apakah peringkat membangunkan struktur pengurusan perusahaan

Struktur organisasi pengurusan perusahaan, tanpa mengira jenis dan skala kerjanya, dibina dalam tiga peringkat.

Peringkat 1. pendahuluan

Dalam tempoh ini, saiz struktur organisasi ditentukan, ternyata berapa ramai pekerja yang akan mengambil bahagian dalam kerja perusahaan. Untuk menentukan skop struktur organisasi, anda perlu melukis pelan perniagaan yang jelas dan mengetahui maklumat berikut:

• jenis produk yang dijual atau perkhidmatan yang disediakan (mengikut pelan perniagaan);
• unjuran volum jualan, keupayaan pengguna pasaran jualan perusahaan (bergantung pada bagaimana ia dirancang untuk menjalankan perdagangan: pesanan borong, runcit, individu);
• jumlah pelaburan pemilik perusahaan di pejabat dan infrastruktur pengeluarannya;
• kos unjuran untuk gaji pekerja;
• keuntungan yang diunjurkan.

Peringkat 2. Pembentukan pusat tanggungjawab

Pada peringkat ini, pelan perniagaan terperinci untuk perusahaan sepatutnya sudah dibangunkan, infrastruktur diwujudkan (dibeli atau disewa), bilangan kakitangan dalam struktur organisasi ditentukan, had kos gaji dan anggaran jumlah pengeluaran dan jualan dikira, dan analisis pasaran. telah dijalankan. Dan ini bermakna bahawa adalah mungkin untuk mengenal pasti kumpulan utama proses perniagaan dan membentuk pusat tanggungjawab dalam struktur organisasi. Pada peringkat ini, tanggungjawab dan bilangan jabatan, tahap optimum struktur organisasi, bilangan optimum kakitangan pengurusan yang diperlukan untuk menyelaras dan mengawal hasil kerja dan prestasi ditentukan.

Di samping itu, adalah perlu untuk mengagihkan bidang tanggungjawab. Mana-mana syarikat (selain daripada badan amal) mesti mempunyai aktiviti utama yang mencipta kekayaan dan membuat keuntungan. Ini boleh menjadi pengeluaran barangan, penyediaan perkhidmatan, pemborongan, penyelidikan, penyewaan, dll. Aktiviti utama termasuk proses perniagaan terkemuka.

Peringkat 3. Pembentukan sistem penyelarasan, kawalan dan pelaporan

Anda mesti mendekati peringkat ini dengan jabatan yang telah dibentuk, pengurus yang ditentukan, aliran bahan mentah, bahan, produk siap yang dikenal pasti, sumber kewangan, maklumat, dll. Apabila semua ini berfungsi dan menjana pendapatan, satu-satunya masalah adalah untuk mewujudkan sistem pelaporan yang berkesan , penyelarasan dan kawalan. Ia tidak boleh dicipta sekaligus. Untuk sistem memberi keputusan baik, adalah perlu untuk mencuba pelbagai jenis perakaunan, pelaporan dan kawalan, dan kemudian pilih yang terbaik.

4 kriteria yang mana analisis struktur pengurusan perusahaan dijalankan

Struktur organisasi pengurusan perusahaan dianggap optimum jika ia membantu mencapai matlamat dan menyelesaikan tugas yang diperlukan (pengeluaran barangan, penyediaan perkhidmatan, penjualan produk, dll.) Dengan kesan yang betul (mengikut jadual, dalam kuantiti yang betul, dan lain-lain.). Adalah jelas bahawa mana-mana perusahaan mempunyai ciri unik, oleh itu, untuk pengeluaran dan proses perniagaan, serta membina struktur organisasi, adalah perlu. pendekatan individu. Pada masa yang sama, terdapat kriteria sejagat yang membolehkan anda menganalisis struktur organisasi dan mencapai hasil yang paling positif.

Kriteria 1. Bilangan optimum pekerja bawahan

Keupayaan manusia tidak terhad, jadi bilangan pekerja bawahan yang boleh diuruskan oleh seorang bos mesti dihadkan dengan ketat. Nombor ini berbeza-beza bergantung pada apa yang syarikat lakukan, apa pengalaman bos, bagaimana buruh dioptimumkan, apakah spesifikasi barang yang dihasilkan. Selalunya, seorang bos mempunyai lima hingga sembilan orang bawahan - ini adalah nisbah yang dianggap optimum.

Kriteria 2. Kehomogenan struktur organisasi

Struktur organisasi syarikat yang ideal harus menyerupai piramid, asasnya adalah pekerja bawahan, dan di bahagian atas adalah pengarah syarikat. Lebih ramai pekerja berdiri di pangkalan, lebih banyak hubungan perantaraan terbentuk antara pengarah dan eksekutif. Pada masa yang sama, dalam struktur organisasi pengurusan perusahaan yang mantap, bilangan pautan perantaraan sepadan antara satu sama lain di semua jabatan syarikat.

Tahap heterogenitas tertentu agak mungkin, walau bagaimanapun, struktur jabatan tidak boleh dibenarkan secara radikal berbeza antara satu sama lain. Struktur organisasi sedemikian tidak sesuai dengan model pengurusan yang ideal dari segi ketelusan.

Kriteria 3. Perpindahan tugas

Ia bukan sesuatu yang luar biasa untuk situasi di mana terdapat jawatan dalam struktur organisasi yang menduplikasi antara satu sama lain. Sebagai contoh, selalunya pekerja bawahan menduplikasi fungsi kawalan dan pengurusan pengurus yang lebih tinggi, sementara tidak mempunyai sebarang tanggungjawab tambahan. Sekiranya terdapat jawatan sedemikian dalam struktur syarikat anda, disyorkan untuk mengurangkannya dengan segera atau memberi mereka bidang tanggungjawab tambahan.

Kriteria 4. Kakitangan pengurusan yang berlebihan

Tugas utama pekerja bawahan adalah menjalankan proses pengeluaran yang membawa keuntungan kepada syarikat. Tetapi fungsi utama pengurus adalah untuk menganalisis, mengawal dan mengurus pekerja ini. Oleh itu, mana-mana syarikat harus berusaha untuk mengekalkan dengan tepat bilangan pengurus yang membolehkan anda menguruskan proses pengeluaran dengan berkesan. Dalam struktur organisasi yang mantap, bilangan pengurus tidak boleh melebihi 30% daripada jumlah kakitangan syarikat.

Bagaimanakah keberkesanan struktur pengurusan perusahaan dinilai

Satu daripada peristiwa penting mencipta projek dan rancangan adalah untuk menilai keberkesanannya. Ia membolehkan anda mengetahui sejauh mana keberkesanan struktur organisasi sedia ada, sama ada projek yang dibangunkan atau aktiviti yang dirancang akan berjaya. Penilaian dijalankan untuk memilih pilihan yang paling rasional untuk struktur organisasi, serta kaedah untuk penambahbaikannya. Keberkesanan struktur organisasi pengurusan perusahaan mesti dinilai pada peringkat reka bentuk, analisis sistem pengurusan organisasi sedia ada, perancangan dan pelaksanaan langkah-langkah untuk memperbaiki struktur.

Keberkesanan pelbagai struktur organisasi dinilai melalui kemungkinan pencapaian yang paling lengkap dan mampan bagi matlamat yang ditetapkan pada kos yang dikurangkan untuk fungsi struktur organisasi. Kriteria keberkesanan langkah untuk menambah baik struktur organisasi ialah kemungkinan pencapaian matlamat yang ditetapkan yang lebih lengkap dan stabil atau pengurangan kos pengurusan. Kesan pelaksanaan langkah harus melebihi kos pengeluaran dalam tempoh standard.

Petunjuk yang digunakan dalam menilai keberkesanan alat pentadbiran dan struktur organisasinya boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan yang saling berkaitan.

1. Penunjuk yang mencirikan keberkesanan sistem pengurusan, dinyatakan dalam keputusan akhir keputusan syarikat dan kos pengurusan. Apabila menilai keberkesanan berdasarkan petunjuk yang mencirikan hasil akhir aktiviti organisasi, sebagai kesan disebabkan oleh fungsi atau pembangunan sistem pengurusan, peningkatan dalam jumlah produk dan keuntungan, pengurangan kos, penjimatan modal. pelaburan, kualiti produk, masa pelaksanaan boleh dipertimbangkan. Teknologi baru dan lain-lain.
2. Penunjuk yang mencirikan kandungan dan organisasi proses pengurusan, termasuk keputusan serta-merta dan kos kerja pengurusan. Sebagai kos pengurusan, perbelanjaan semasa untuk penyelenggaraan radas, operasi cara teknikal, penyelenggaraan bangunan dan premis, latihan dan latihan semula kakitangan, serta perbelanjaan sekali untuk kerja penyelidikan dan reka bentuk dalam bidang mencipta dan menambah baik kawalan sistem, untuk pembelian peralatan komputer dan dana teknikal lain yang digunakan dalam pengurusan, kos pembinaan.

Apabila menilai keberkesanan proses pengurusan, penunjuk digunakan yang boleh dinilai secara kuantitatif dan kualitatif. Mereka memperoleh watak normatif dan boleh digunakan sebagai kriteria keberkesanan dan batasan apabila struktur organisasi diubah ke arah meningkatkan satu atau sekumpulan penunjuk prestasi tanpa mengubah yang lain. Ciri-ciri normatif radas pentadbiran termasuk produktiviti, kecekapan, kebolehsuaian, fleksibiliti, kecekapan, kebolehpercayaan.

1. Penunjuk yang mencirikan rasional struktur organisasi dan tahap teknikal dan organisasinya, yang boleh digunakan sebagai normatif dalam analisis keberkesanan pilihan yang direka untuk struktur organisasi. Ini termasuk kaitan sistem pengurusan, tahap pemusatan fungsi pengurusan, piawaian kebolehurusan yang diterima, keseimbangan pengagihan hak dan tanggungjawab, tahap pengkhususan dan pengasingan fungsi subsistem, dsb.

Untuk menilai keberkesanan keputusan pengurusan, adalah perlu untuk menentukan bagaimana sistem pengurusan dan struktur organisasinya sepadan dengan objek pengurusan. Ia mengenai mengenai keseimbangan fungsi dan matlamat pengurusan, kesempurnaan kandungan dan integriti proses pengurusan, pematuhan kakitangan dengan jumlah dan kerumitan kerja, kesempurnaan penyediaan proses pengeluaran dan teknologi maklumat yang diperlukan, keselamatan proses untuk mengurus cara teknologi, dengan mengambil kira tatanama, kapasiti dan kelajuannya. Syarat-syarat penting yang mesti dipatuhi semasa membentuk sistem penunjuk untuk menilai keberkesanan struktur organisasi ialah memastikan kesesuaian struktur dan hierarki petunjuk kepada sistem matlamat organisasi, keupayaan untuk mencerminkan dengan secukupnya kedinamikan proses terurus, keseimbangan dan ketekalan penunjuk.

Bagaimanakah mungkin untuk memperbaiki struktur pengurusan perusahaan

Faktor yang paling penting dalam meningkatkan struktur organisasi pengurusan perusahaan ialah jumlah aktiviti, tahap kepelbagaiannya, lokasi pengeluaran, teknologi yang digunakan, sikap pengurus dan pekerja terhadap perusahaan, perubahan dalam persekitaran luaran, strategi dilaksanakan di perusahaan. Mana-mana jenis struktur organisasi menunjukkan dirinya bergantung pada keadaan di mana entiti ekonomi beroperasi.

Struktur organisasi pengurusan perusahaan ditambah baik menggunakan langkah-langkah berikut.

1. Diagnostik- pada peringkat ini, struktur pengurusan sedia ada diperiksa, kesesakan dan masalahnya dikenal pasti, struktur organisasi, kakitangan, peraturan jabatan, huraian kerja dan dokumen peraturan lain dianalisis. Juga dalam tempoh ini, kakitangan dinilai, pematuhan pekerja dengan jawatan mereka ditentukan.
2. Negeri yang sedang dikaji struktur organisasi pengurusan berdasarkan perbandingan penunjuk sebenar dengan nilai standard dan terancang. Analisis sedemikian membantu mengenal pasti kelemahan sistem pengurusan. Pada peringkat ini, kaedah pakar dan kaedah penstrukturan matlamat digunakan. Pengumpulan aktiviti pengurusan ke dalam kategori tertentu memungkinkan untuk memfokuskan aktiviti jabatan untuk menyelesaikan masalah pengeluaran tertentu.
3. Pembangunan struktur organisasi baharu– penciptaan rancangan untuk membuat pelarasan dan senarai dokumen yang mengawal selia kerja. Pada peringkat ini, kaedah perbandingan harus digunakan, yang melibatkan penggunaan elemen mekanisme pengurusan sedemikian yang telah membuktikan diri mereka dalam amalan dalam syarikat yang serupa dengan jumlah dan jenis pengeluaran yang serupa, dsb. Kaedah perbandingan melibatkan pembangunan dan aplikasi model pengurusan piawai, piawaian kebolehurusan, senarai fungsi pengurusan , pelbagai formula pengiraan yang membolehkan anda mengira piawaian kakitangan pengurus. Dalam konteks pelbagai struktur organisasi yang ketara dan kaedah untuk mengira bilangan kakitangan, serta kekurangan pakar yang berkelayakan, pendekatan ini adalah progresif. Pada masa yang sama, beliau memberi tumpuan kepada komposisi purata fungsi pengurusan dan meletakkan sekatan serius terhadap pilihan struktur organisasi.
4. Memegang perubahan organisasi - penghapusan salah faham di pihak pekerja, latihan mereka dalam tindakan dalam keadaan yang berubah, menulis huraian kerja yang dikemas kini, analisis keberkesanan pelarasan (setakat kos yang sesuai dengan set tugas). Pada peringkat ini, kaedah mencipta model agak terpakai. Ia berdasarkan penggunaan model formal yang jelas bagi objek dan sistem pengurusan. Kaedah ini menyediakan peruntukan mata tertentu dalam proses pengeluaran - tempat yang memerlukan campur tangan pengurusan. Kemudian sifat dan kekerapan campur tangan sedemikian, komposisi dan jumlah maklumat, cara teknikal dan komponen lain proses pengurusan dijelaskan. Dengan cara ini, proses ini dibangunkan berdasarkan keperluan pengawalseliaan. Berdasarkan ciri-ciri yang dibangunkan, bilangan pekerja, subordinasi mereka dalam proses aktiviti pengurusan, dan komposisi bahagian-bahagian peralatan pengurusan ditubuhkan.

Maklumat mengenai pakar

Andrey Sooliatte, Ketua Pengarah Kumpulan Perunding BPM, Moscow. Andrey Sooliatte memegang pelbagai jawatan di MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, mengambil bahagian dalam pembangunan dan pelaksanaan lebih daripada 70 projek perubahan organisasi, termasuk untuk United Aircraft Corporation (UAC), syarikat " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. Kumpulan Perunding BPM. Bidang aktiviti: analisis dan pengoptimuman proses perniagaan, reka bentuk dan pengoptimuman struktur organisasi.

Struktur organisasi pengurusan

Konsep, elemen dan ciri-ciri struktur organisasi pengurusan.

Klasifikasi struktur organisasi pengurusan.

Pemusatan, desentralisasi dan norma kebolehkawalan.

Faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.

Mereka bentuk struktur organisasi pengurusan.

Struktur organisasi merupakan salah satu elemen utama dalam pengurusan organisasi. Ia dicirikan oleh pengagihan matlamat dan objektif pengurusan antara jabatan dan pekerja organisasi. Pada asasnya, struktur tadbir urus adalah bentuk organisasi pembahagian kerja untuk penerimaan dan pelaksanaan keputusan pengurusan.

Di bawah struktur organisasi pengurusan, adalah perlu untuk memahami keseluruhan pautan pengurusan yang terletak dalam subordinasi yang ketat dan menyediakan hubungan antara pengurusan dan sistem terurus.

Ekspresi dalaman struktur organisasi pengurusan ialah komposisi, nisbah, lokasi dan kesalinghubungan subsistem individu organisasi. Ia bertujuan terutamanya untuk mewujudkan hubungan yang jelas antara bahagian individu organisasi, pengagihan hak dan tanggungjawab di antara mereka.

Elemen berikut dibezakan dalam struktur pengurusan organisasi: pautan (jabatan), peringkat (peringkat) pengurusan dan komunikasi - mendatar dan menegak.

KEPADA pautan pengurusan termasuk unit struktur, serta pakar individu yang melaksanakan fungsi pengurusan yang berkaitan atau sebahagian daripadanya. Pautan pengurusan juga harus termasuk pengurus yang mengawal selia dan menyelaras aktiviti beberapa unit struktur.

Pembentukan pautan pengurusan adalah berdasarkan prestasi fungsi pengurusan tertentu oleh jabatan. Komunikasi yang diwujudkan antara jabatan adalah mendatar.

Di bawah peringkat pengurusan memahami keseluruhan pautan pengurusan yang menduduki peringkat tertentu dalam sistem pengurusan organisasi. Peringkat pengurusan adalah bergantung secara menegak dan subordinat antara satu sama lain dalam hierarki: pengurus di peringkat pengurusan yang lebih tinggi membuat keputusan yang dikonkritkan dan dibawa ke peringkat yang lebih rendah.

Pewujudan struktur pengurusan organisasi memperuntukkan membuat keputusan mengenai enam ciri utamanya:

pengkhususan jenis kerja tertentu dan tugas kerja yang dilakukan secara berasingan sebagai sebahagian daripada menyelesaikan tugas khusus untuk mencapai matlamat perusahaan;

pembentukan unit dan penubuhan hubungan antara mereka;

takrifan rantaian arahan (hierarki kawalan);

takrifan norma kebolehurusan berhubung dengan tahap dan jenis aktiviti pengurusan yang berbeza;

mewujudkan tahap pemusatan dan/atau desentralisasi pengurusan;

pemformalan keputusan yang dibuat mengenai organisasi kerja (mengenai pelaksanaan struktur organisasi).

Mewujudkan struktur tadbir urus khusus termasuk dua proses:

Pengagihan kerja untuk pelaksanaan berkesan mengikut jenis dan tahap pengurusan organisasi (proses kefungsian dan jabatan).

Mewujudkan kuasa, hak dan tanggungjawab pengurus khusus untuk mencapai matlamat perusahaan dan menyelesaikan masalah tertentu (proses perwakilan kuasa).

Kefungsian memperuntukkan pengagihan dan pengkhususan kerja yang dilakukan untuk mencapai matlamat organisasi, mengikut prinsip fungsian, dengan mengambil kira kerumitan dan spesifikasi teknologi mereka.

Jabatan mewakili proses pengelompokan fungsi dan aktiviti yang berkaitan ke dalam unit. Untuk ini, dua pendekatan digunakan. pendekatan berfungsi memperuntukkan penjabatanan mengikut jenis aktiviti atau dengan pengkhususan fungsi unit. Sub bahagianbergerak mencerminkan pembentukan bahagian mengikut produk, pengguna, serantau dan ciri serupa lain yang mencirikan orientasi pasaran bahagian perusahaan. Pelaksanaan pendekatan ini membawa kepada pembentukan struktur organisasi berfungsi dan bahagian, masing-masing.

Bergantung pada tahap manifestasi sifat seperti kerumitan, pemformalkan dan pemusatan, struktur pengurusan dibahagikan kepada dua kumpulan: struktur mekanistik (hierarki) dan organik (suai).

Rajah 1- Pendekatan pembentukan struktur organisasi

struktur mekanistik ialah hierarki (piramid) kawalan yang tegar. struktur organik ialah satu bentuk pengurusan yang fleksibel dan adaptif. Ia dicirikan oleh sebilangan kecil peringkat pengurusan, peraturan dan arahan, dan kebebasan yang lebih besar dalam membuat keputusan di peringkat pengurusan yang lebih rendah.

PENDEKATAN FUNGSI MENEGAK

Struktur berfungsi memperuntukkan pengelompokan jawatan ke dalam jabatan berdasarkan persamaan kemahiran, pengalaman, operasi kerja dan penggunaan sumber. Struktur fungsian boleh dianggap sebagai pembahagian kepada jabatan mengikut sumber organisasi kerana setiap jenis aktiviti berfungsi—perakaunan, sumber manusia, kejuruteraan dan pembuatan—dihubungkan dengan sumber khusus yang digunakan untuk menjalankan tugas organisasi.

Jabatan utama yang melapor kepada pengarah (jabatan kewangan dan perakaunan, sumber manusia, pengeluaran dan pemasaran) dikumpulkan berdasarkan persamaan pengalaman dan sumber. Setiap jabatan berfungsi menjaga organisasi secara keseluruhan. Sebagai contoh, jabatan pemasaran bertanggungjawab untuk semua aktiviti jualan dan pemasaran, manakala jabatan kewangan dan perakaunan mengendalikan hal-hal kewangan untuk keseluruhan syarikat.

Struktur berfungsi mempunyai orientasi menegak yang ketat. Maklumat bergerak ke atas dan ke bawah hierarki menegak, dan rantaian arahan berkumpul di bahagian atas organisasi. Dalam organisasi dengan struktur berfungsi, pekerja di setiap jabatan berinteraksi terutamanya dengan rakan sekerja mereka di jabatan untuk menyelaraskan kerja, menyelesaikan tugas atau melaksanakan keputusan yang dipindahkan ke peringkat hierarki yang lebih rendah. Pengurus dan pekerja sangat sesuai antara satu sama lain kerana latihan dan pengalaman yang sama. Lazimnya, peraturan dan prosedur mengawal tugas dan tanggungjawab setiap pekerja, dan pekerja di peringkat hierarki yang lebih rendah mengiktiraf hak mereka yang menduduki jawatan yang lebih tinggi dalam hierarki untuk membuat keputusan dan memberi arahan.

PENDEKATAN BAHAGIAN

Berbeza dengan pendekatan fungsional, di mana orang dikumpulkan mengikut prinsip kemahiran dan sumber yang sama, struktur bahagian timbul apabila kriteria utama untuk menggabungkan pekerja ke dalam jabatan adalah produk yang dikeluarkan oleh organisasi. Struktur bahagian kadang-kadang dipanggil struktur komoditi .

Kebanyakan syarikat besar mempunyai bahagian berasingan yang melaksanakan tugas yang berbeza, menggunakan teknologi yang berbeza, atau memberi perkhidmatan kepada pelanggan yang berbeza. Apabila organisasi besar mengeluarkan produk untuk pasaran yang berbeza, struktur bahagian berfungsi dengan baik kerana setiap bahagian adalah perniagaan yang berdiri sendiri. Microsoft dibahagikan kepada tiga bahagian: platform Produk & Perkhidmatan (termasuk Windows dan MSN); perniagaan (termasuk produk "Pejabat" dan "Penyelesaian Perniagaan"); Dan Hiburan & peranti (Permainan Xbox, mudah alih Windows dan Microsoft TV). Setiap unit perniagaan sedemikian diketuai oleh presidennya sendiri yang bertanggungjawab ke atas hasil kerjanya, dan setiap unit perniagaan mempunyai bahagian berfungsi sebagai syarikat bebas; bahagian ini terlibat dalam pembangunan produk, jualan, pemasaran dan operasi kewangan mereka sendiri.

Dalam struktur bahagian, bahagian diwujudkan sebagai unit autonomi dengan jabatan berfungsi mereka sendiri untuk setiap bahagian. Setiap jabatan berfungsi diperuntukkan sumber yang diperlukan untuk menghasilkan produk masing-masing. Manakala dalam struktur berfungsi, semua pereka bentuk berkumpul dan bekerja pada semua produk, dalam struktur bahagian, jabatan reka bentuk bebas dicipta dalam setiap bahagian. Setiap jabatan adalah kecil dan menumpukan pada satu barisan produk atau satu segmen pelanggan. Terdapat pertindihan jabatan untuk beberapa barisan produk

Perbezaan utama antara struktur bahagian dan yang berfungsi ialah rantai pengurusan untuk setiap fungsi menumpu dalam hierarki bahagian pada tahap yang lebih rendah. Dalam struktur bahagian, perbezaan pendapat antara R&D, pemasaran, pembuatan dan kewangan akan diselesaikan di peringkat bahagian, bukannya ketua eksekutif (presiden). Oleh itu, struktur bahagian menggalakkan desentralisasi. Pembuatan keputusan dianjak ke bawah sekurang-kurangnya satu tahap hierarki, membebaskan masa dan tenaga pengurus atasan untuk perancangan strategik.

Alternatif kepada pengedaran bahagian mengikut barisan produk ialah mengumpulkan aktiviti syarikat mengikut semula geografi wilayah atau kumpulan pembeli .

Dalam geografi, semua fungsi di negara atau wilayah tertentu melaporkan kepada pengurus unit tunggal. Struktur ini membantu memfokuskan usaha syarikat kepada keperluan pasaran tempatan. Kelebihan daya saing boleh dicapai melalui pengeluaran atau pemasaran produk atau perkhidmatan yang disesuaikan dengan ciri-ciri negara atau wilayah tertentu.

PENDEKATAN MATRIKS

Pendekatan matriks serentak menggabungkan ciri-ciri struktur berfungsi dan bahagian. Struktur matriks dicipta sebagai satu cara untuk meningkatkan penyelarasan dan penyebaran maklumat dalam satah mendatar. Salah satu sifat unik matriks ialah ia mempunyai dua garis kuasa. Dalam Rajah 2, hierarki fungsi kuasa mempunyai struktur menegak, manakala hierarki kuasa bahagian mempunyai struktur mendatar. Struktur menegak menyediakan kawalan tradisional dalam jabatan berfungsi, manakala struktur mendatar menyediakan penyelarasan antara jabatan.

Rajah 2 - Struktur dwi kuasa

dalam organisasi matriks

Oleh itu, struktur matriks menyokong rantai arahan formal untuk kedua-dua hubungan fungsi (menegak) dan bahagian (mendatar). Disebabkan struktur dualisme ini, sesetengah pekerja mungkin melaporkan kepada dua pengurus pada masa yang sama.

Keunikan struktur matriks terletak pada kehadiran dua garis kuasa. Untuk memahami cara matriks berfungsi, pertimbangkan struktur matriks global yang ditunjukkan dalam Rajah 3.

Dua talian kuasa ditentukan oleh wilayah di mana syarikat beroperasi dan produknya. Pengurus yang bertanggungjawab untuk pasaran Jerman menyelaras kerja semua anak syarikat di Jerman, dan pengurus yang bertanggungjawab untuk produk plastik menyelaras pengeluaran dan pemasaran produk plastik di seluruh dunia. Pengurus cawangan tempatan di Jerman akan melaporkan kepada dua ketua - bertanggungjawab untuk wilayah dan bertanggungjawab untuk barangan. Struktur subordinasi dwi melanggar prinsip perintah satu orang, tetapi ia perlu apabila hubungan fungsional dan bahagian adalah sama penting. Melaksanakan dwi barisan kuasa boleh mengelirukan pada mulanya, tetapi setelah pengurus mengetahui cara menggunakan struktur ini, matriks akan menyediakan penyelarasan yang sangat baik untuk setiap wilayah geografi dan setiap barisan produk.

Rajah 3 - Struktur matriks global

Kejayaan struktur matriks bergantung kepada kebolehan orang dalam peranan matriks utama. Pekerja melaporkan kepada dua penyelialam, iaitu, bertanggungjawab serentak kepada dua bos, mesti menghadapi tuntutan bercanggah yang berpunca daripada dua pengurus matriks. Mereka mesti berhadapan dengan dua ketua dan melaksanakan keputusan bersama. Mereka memerlukan kemahiran perhubungan manusia yang sangat baik untuk menangani dua pengurus dan menyelesaikan konflik. matrikspenyelia ialah pengurus barisan produk atau pengurus berfungsi yang bertanggungjawab untuk satu bahagian matriks. pemimpin tertinggi syarikat bertanggungjawab ke atas matriks secara keseluruhan dan menyelia kedua-dua produk dan rantai arahan berfungsi. Dia bertanggungjawab untuk mengekalkan keseimbangan kuasa antara kedua-dua belah matriks. Sekiranya timbul pertelingkahan antara mereka, masalah tersebut hendaklah dirujuk kepada pihak atasan untuk dipertimbangkan oleh pihak pengurusan atasan.

PENDEKATAN PASUKAN

Salah satu trend paling ketara dalam jabatan dilihat dalam tahun lepas, ialah penggunaan konsep pasukan. Rangkaian arahan menegak ialah cara kawalan yang berkuasa, tetapi ia memerlukan banyak masa untuk melalui semua keputusan di seluruh hierarki dan menumpukan semua tanggungjawab di bahagian atas. Pendekatan pasukan membolehkan pengurus mewakilkan kuasa, memindahkan tanggungjawab ke peringkat bawahan, dan menjadikan organisasi lebih fleksibel dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang berlaku dalam persekitaran global yang kompetitif.

Terdapat dua jenis pendekatan pasukan dalam organisasi. Yang pertama melibatkan penggunaan pasukan pelbagai fungsi terdiri daripada pekerja pelbagai unit berfungsi yang bertanggungjawab ke atas aktiviti kumpulan dan bersama-sama terlibat dalam menyelesaikan tugas yang ditetapkan. Ahli pasukan biasanya terus melaporkan kepada jabatan berfungsi "mereka", tetapi pada masa yang sama mereka juga bertanggungjawab kepada pasukan mereka. Salah seorang daripada mereka, sebagai peraturan, melaksanakan peranan sebagai ketua, ketua pasukan.

Pasukan silang fungsi biasanya dicipta untuk menyediakan penyelarasan mendatar sebagai tambahan kepada struktur bahagian atau fungsian yang sedia ada. Sebagai peraturan, pasukan pelbagai fungsi digunakan dalam projek perubahan, contohnya, yang berkaitan dengan penciptaan produk atau perkhidmatan baharu.

Pendekatan kedua ialah menggunakan pasukan tetap, iaitu kumpulan pekerja yang bertindak sebagai jabatan formal. Setiap pasukan tersebut terdiri daripada pekerja dari semua bidang berfungsi yang menumpukan pada pelaksanaan tugas atau projek tertentu.

Sebagai contoh, di kilang kereta, tugas ini mungkin bekalan alat ganti dan logistik. Memandangkan wakil semua fungsi organisasi bekerja pada tugas atau projek, tumpuan adalah pada komunikasi dan pertukaran maklumat dalam satah mendatar. Kuasa dipindahkan ke peringkat bawahan, dan hak untuk membuat keputusan dan bertindak sendiri selalunya terletak pada pekerja barisan hadapan. Semua ahli pasukan boleh menjadi ketua pasukan secara bergilir-gilir, atau mungkin tidak ada pemimpin yang dinyatakan dengan jelas sama sekali.

Struktur Perintah mengandaikan bahawa keseluruhan organisasi terdiri daripada pasukan yang disusun secara mendatar yang menyelaraskan usaha mereka dan bekerja secara langsung dengan pelanggan untuk mencapai matlamat organisasi.

Sebagai contoh, firma reka bentuk terbesar di UK Imaginasi Ltd. terdiri sepenuhnya daripada arahan. Sebelum memulakan sebarang projek baharu, sama ada sistem pencahayaan untuk kapal persiaran Disney atau pembungkusan untuk telefon bimbit Ericsson, Imaginasi satu pasukan pakar baharu sedang diwujudkan yang bekerjasama dengan pelanggan semasa pembangunan dan pelaksanaan projek.

PENDEKATAN RANGKAIAN

Pendekatan terbaru untuk penjabatanan melibatkan pembangunan lebih lanjut idea penyelarasan mendatar dan kerjasama dalam satah mendatar di luar organisasi. Dalam banyak industri, organisasi hierarki bersepadu secara menegak memberikan peluang kepada kumpulan syarikat yang saling berkaitan dengan sempadan yang berliang. Penyumberan luar, yang melibatkan pemindahan jenis aktiviti tertentu, seperti pengeluaran, kepada kontraktor, telah menjadi satu lagi tanda penting hari ini. Di samping itu, perkongsian, pakatan dan bentuk kerjasama kompleks lain kini menjadi cara utama untuk mencapai matlamat strategik.

Dalam industri rakaman, firma seperti vivendi Sejagat Dan Sony, membentuk rangkaian pakatan dengan penyedia perkhidmatan Internet, peruncit digital, pembangun perisian dan lain-lain untuk menyampaikan muzik kepada pengguna dengan cara baharu. Sesetengah organisasi beralih sepenuhnya kepada pendekatan rangkaian, mewujudkan struktur yang inovatif.

struktur rangkaian melibatkan pemindahan oleh syarikat kebanyakan fungsi utamanya kepada firma bebas dan penyelarasan aktiviti mereka dengan bantuan organisasi induk kecil.

Organisasi rangkaian boleh digambarkan sebagai nod pusat yang dikelilingi oleh rangkaian syarikat khusus pihak ketiga (Rajah 4). Perakaunan, reka bentuk, pengeluaran, pengedaran dan fungsi lain diamanahkan kepada syarikat bebas. Komunikasi elektronik diwujudkan antara mereka dan ibu pejabat. Dengan bantuan rangkaian komputer dan Internet, organisasi boleh bertukar maklumat dengan begitu mudah dan cepat sehingga rangkaian pembekal, pengilang, pemasang dan pengedar yang longgar kelihatan dan berfungsi seperti sebuah syarikat tunggal.

Rajah 4 - Pendekatan rangkaian kepada jabatan

Struktur rangkaian adalah berdasarkan idea berikut. Syarikat mendapat peluang untuk memberi tumpuan kepada perkara yang boleh dilakukannya dengan terbaik, dan mempercayakan selebihnya fungsi yang diperlukan kepada firma lain yang mempunyai kecekapan dalam bidang masing-masing. Hasilnya, syarikat mencapai keputusan yang lebih baik dengan sumber yang lebih sedikit. Jawab soalan "Apakah organisasi?" berhubung dengan organisasi rangkaian dalam istilah tradisional adalah sangat sukar. Sebahagian daripada organisasi rangkaian mungkin tersebar di seluruh dunia. Mereka dibawa bersama secara kontrak, dan aktiviti mereka diselaraskan melalui saluran komunikasi elektronik, yang membawa kepada kemunculan bentuk organisasi baharu. Seperti blok binaan, elemen rangkaian individu boleh ditambah atau dialih keluar daripada rangkaian untuk memenuhi keperluan yang berubah-ubah.

Dalam banyak aspek ia serupa dengan rangkaian yang dipanggil pendekatan modular , apabila menggunakan mana syarikat pembuatan membeli daripada pembekal bukan bahagian individu, tetapi unit siap, yang daripadanya produk siap kemudiannya dipasang dengan usaha tidak sebilangan besar pekerja. Pesawat jet baru untuk ahli perniagaan "Continental" syarikat Kanada pengebom dipasang daripada sedozen komponen modular yang dihasilkan di bahagian yang berlainan di dunia; enjin - di AS, hidung dan kokpit - di Kanada, fiuslaj - di Ireland Utara, ekor - di Taiwan, sayap - di Jepun, dll.

Tetapi pemimpin dalam penggunaan pendekatan modular adalah kilang kereta syarikat seperti Umum Motor, Ford, Volkswagen Dan DaimlerChrysler. Di bawah pendekatan modular, tanggungjawab untuk pembangunan keseluruhan bahagian kenderaan, seperti casis atau dalaman, diserahkan kepada pembekal luar. Pembekal mereka bentuk dan memasang modul, dengan beberapa bahagian yang diperlukan mereka mengeluarkan sendiri, dan sebahagian lagi dibeli daripada subkontraktor. Modul ini kemudiannya dihantar terus ke barisan pemasangan, di mana bilangan pekerja yang agak kecil memasangnya ke dalam kenderaan siap.

Jadual 1 - Kebaikan dan keburukan pelbagai pendekatan struktur

Konsep "pemusatan" dan "desentralisasi" merujuk kepada tahap hierarki di mana keputusan dibuat. Pemusatan bermakna kuasa membuat keputusan tertumpu pada peringkat atasan organisasi. Desentralisasi bermakna kuasa membuat keputusan sedang beralih ke peringkat bawahan organisasi. Tahap pembuatan keputusan hierarki yang optimum bagi sesebuah organisasi boleh ditentukan secara empirikal.

Sepanjang 30 tahun yang lalu, terdapat trend ke arah desentralisasi organisasi. Adalah dipercayai bahawa desentralisasi membolehkan untuk melegakan pengurus atasan, menggunakan kemahiran dan kebolehan pekerja dengan lebih berkesan, memastikan membuat keputusan di lapangan oleh orang yang mengetahui peristiwa semasa, dan bertindak balas dengan lebih cepat kepada perubahan luaran.

Walau bagaimanapun, trend ini tidak bermakna bahawa setiap organisasi harus mendesentralisasikan setiap keputusan. Pengurus mesti mendiagnosis keadaan dan memilih tahap membuat keputusan yang paling sesuai dengan keperluan organisasi.

Biasanya, pilihan yang memihak kepada pemusatan atau desentralisasi dipengaruhi oleh faktor berikut:

Peningkatan turun naik dan ketidakpastian dalam persekitaran luaran biasanya dikaitkan dengan desentralisasi.

2. Tahap pemusatan atau desentralisasi harus sepadan denganstrategi tegas. Sebagai contoh, Jopsop&Jopsop memberikan 180 anak syarikatnya kebebasan hampir sepenuhnya untuk membangun dan menjual produk mereka sendiri. Desentralisasi adalah selaras dengan trend korporat memperkasakan unit perniagaannya, yang, dengan menjadi dekat dengan pelanggan, boleh bertindak balas dengan lebih cepat kepada keperluan mereka. Dengan pendekatan yang bertentangan Rrocker& GAmble telah memusatkan semula beberapa operasinya agar lebih fokus dan lebih cekap dalam mengeksploitasi kuasa syarikat gergasi ini untuk mempengaruhi operasi unit perniagaannya.

3. Semasa tempoh krisis atau risiko keruntuhan syarikat, pihak berkuasa bolehboleh tertumpu pada tahap tertinggi. Bila Honda gagal mencapai persetujuan di kalangan bahagiannya mengenai pengeluaran model baharu, presidennya Nobuhiko Kawamoto membuat keputusan sendiri.

Kadar kebolehkawalan ditentukan oleh bilangan pekerja yang melaporkan kepada pengurus. Ciri struktur ini, kadangkala dipanggil piawaian kawalan, menentukan sejauh mana pengurus boleh mengawal orang bawahannya. Pandangan carta organisasi tradisional mengesyorkan bahawa kadar kebolehurusan adalah kira-kira tujuh pekerja bagi setiap pengurus. Walau bagaimanapun, hari ini, banyak organisasi "kurus" telah meningkatkan kebolehurusan mereka kepada 30, 40 orang, atau lebih.

Kajian yang dijalankan sejak 40 tahun lalu menunjukkan bahawa kadar kebolehkawalan berbeza-beza dalam julat yang luas dan nilainya dipengaruhi oleh banyak faktor. Biasanya, apabila pengurus perlu berinteraksi rapat dengan orang bawahan, norma harus rendah, jika tidak, ia boleh ditingkatkan.

Faktor berikut dikaitkan dengan kurang penglibatan pengurus dan dengan itu dengan tahap kawalan yang lebih tinggi:

Kerja yang dilakukan oleh orang bawahan adalah stabil dan rutin.

Orang bawahan melaksanakan jenis tugas kerja yang sama.

Orang bawahan berada dalam bilik yang sama.

Orang bawahan terlatih dan memerlukan sedikit arahan dalam menyelesaikan tugas.

Terdapat semua peraturan dan prosedur yang diperlukan yang menentukan susunan tugasan dilakukan.

Pengurus mempunyai sistem sokongan dan kakitangan sokongan yang boleh digunakannya.

Pengurus memerlukan sedikit masa untuk melaksanakan aktiviti yang tidak berkaitan dengan kawalan orang bawahan, seperti merancang atau menyelaraskan usaha dengan jabatan lain.

Keutamaan peribadi pengurus dan gaya kerja menyokong peningkatan dalam kadar kebolehurusan.

Kadar kebolehurusan purata dalam organisasi menentukan sama ada struktur itu tinggi atau rata. Untuk struktur tinggi dicirikan oleh kadar kebolehurusan yang rendah dan bilangan tahap hierarki yang lebih besar. struktur rata dicirikan oleh kadar kebolehurusan yang tinggi dalam dimensi mendatar dan sebilangan kecil tahap hierarki.

Mempunyai terlalu banyak tahap hierarki dan terlalu sedikit kawalan adalah penyakit struktur biasa organisasi. Akibatnya, keputusan rutin boleh dibuat di peringkat tertinggi organisasi yang mengalihkan perhatian pengurus atasan daripada isu strategik jangka panjang yang penting dan pada masa yang sama mengehadkan kreativiti dan inovasi pengurus peringkat bawahan dalam menyelesaikan masalah. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, untuk memudahkan proses delegasi, terdapat kecenderungan untuk meningkatkan standard kawalan.

Seperti yang dinyatakan di atas, proses mewujudkan struktur pengurusan organisasi (OCS) di perusahaan adalah semata-mata individu dan bergantung pada sejumlah besar faktor khusus yang mempengaruhi aktiviti perusahaan tertentu ini. Pada masa yang sama, analisis OSU kehidupan sebenar membolehkan kami mengenal pasti beberapa sampel yang paling biasa, yang biasanya dirujuk sebagai sampel biasa. Kesemuanya boleh dibahagikan secara bersyarat kepada dua kumpulan besar: struktur pengurusan organisasi yang birokratik dan adaptif.

Struktur tadbir urus birokrasi (tradisional).

Kekhususan struktur ini terletak pada fakta bahawa ia berorientasikan dan berfungsi paling berkesan dalam keadaan stabil. Adalah difahamkan bahawa adalah dinasihatkan untuk mewujudkannya di perusahaan yang beroperasi dalam pasaran komoditi yang telah lama bertapak dan sedikit sebanyak boleh diramal, mempunyai segmen pasaran mereka sendiri dan boleh meramalkan masa depan pada satu tahap atau yang lain. Antara struktur birokrasi yang paling terkenal, adalah kebiasaan untuk memasukkan perkara berikut:

Struktur kawalan linear

Ini adalah struktur pengurusan dengan kesatuan perintah di semua peringkat hierarki pengurusan. Difahamkan bahawa pengurus bawahan dan pertengahan, dan sebahagiannya tingkat atas pengurusan hanya mempunyai seorang ketua dan beberapa orang bawahan di atas mereka, yang seterusnya, hanya bawahan kepada mereka. Jadi, perusahaan itu mempunyai pengarah besar dan tiga timbalannya: untuk pengeluaran, pembekalan dan pemasaran. Masing-masing ada orang bawahannya. Jadi, kakitangan kedai adalah bawahan kepada timbalan untuk isu pengeluaran, dan kakitangan jabatan bekalan dan jualan, masing-masing, adalah bawahan kepada timbalan untuk bekalan dan jualan. Pada masa yang sama, timbalan bagi pengeluaran tidak boleh memberi arahan dan memerlukan pelaksanaannya daripada pekerja bahagian bekalan dan pemasaran, sama seperti timbalan bagi pembekalan dan jualan tidak mempunyai kuasa untuk memberi arahan kepada pekerja kedai. Akibatnya, menegak kuasa yang jelas terbentuk, yang boleh digambarkan secara skematik seperti berikut:

Struktur pengurusan sedemikian, seperti yang lain, mempunyai kelebihan dan kekurangannya.
Faedah Struktur Pengurusan Linear
1. Kesederhanaan dan kecekapan - setiap pekerja organisasi tahu kepada siapa dia bawahan dan apa yang mesti dia lakukan. Setiap pengurus kanan, pada gilirannya, tahu dari siapa dia menerima arahan dan sumber apa yang dia ada untuk menyelesaikan tugas. Keberkesanan fungsi struktur ini telah disahkan oleh amalan bertahun-tahun.
2. Peningkatan kawalan di semua peringkat pengurusan - kelebihan ini mengikuti daripada yang sebelumnya. Kesederhanaan sistem menjadikannya telus, dan setiap pekerja sebenarnya dikawal dari dua pihak: dari sisi pengurus yang lebih tinggi, dari mana dia, sebagai pengurus yang lebih rendah, menerima tugas; dan dari bawahan mereka, yang tiba pada masa yang ditetapkan untuk menerima tugas, dan kemudian melaporkan penyelesaiannya.

Kelemahan Struktur Pengurusan Linear
1. Peningkatan jumlah masa untuk pelaksanaan keputusan pengurusan. Sebabnya ialah struktur pengurusan linear yang berfungsi secara ideal tidak membenarkan pengaruh pengurusan "di atas kepala", i.e. pengarah besar tidak menguruskan pekerja kedai secara langsung, dia menetapkan tugas kepada timbalannya untuk pengeluaran, dia - kepada ketua kedai, dan sebagainya di sepanjang rantai. Akibatnya, arahan itu sampai kepada pelaku dengan sedikit kelewatan.
2. Peluang pertumbuhan yang lemah untuk pengurus besar. Pengkhususan sempit pekerja pengurusan, yang terdiri daripada orientasi mereka kepada prestasi mana-mana satu fungsi (pembekalan, pengeluaran atau pemasaran), tidak membenarkan mereka untuk menutup keseluruhan gambaran sekaligus. Akibatnya, setiap timbalan Ketua Pegawai Eksekutif sangat mahir dalam beberapa isu, tetapi kurang berorientasikan pada yang lain, yang mana dia tidak berkaitan, sebagai timbalan, tetapi pengarah besar perlu tahu.
Salah satu pengubahsuaian struktur kawalan linear ialah struktur pengurusan barisan kakitangan. Ini adalah sistem linear, ditambah dengan unit tertentu - ibu pejabat, yang dibentuk dan berfungsi di bawah ketua peringkat yang berbeza dan melayani aktiviti mereka. Keistimewaannya ialah unit ini tidak mempunyai unit yang berada di bawahnya, mereka tidak boleh mengeluarkan arahan, dsb. Tujuan utama mereka adalah untuk melayani aktiviti pengurus masing-masing.
Struktur ibu pejabat biasa adalah seperti berikut:
. Peralatan peribadi pengurus termasuk pembantu, perujuk, setiausaha, dsb., i.e. semua mereka yang secara langsung menyediakan aktiviti hariannya semasa.
. Alat perkhidmatan pengurus menggabungkan kerja pejabat atau pejabat, perkhidmatan akhbar atau jabatan perhubungan awam, jabatan undang-undang, jabatan untuk menganalisis maklumat masuk (jabatan surat), dsb. . Alat penasihat pengurus terdiri daripada penasihat dalam bidang aktiviti: mengenai isu ekonomi, politik, undang-undang, antarabangsa dan lain-lain.

Struktur pengurusan berfungsi

Apabila mula mengkaji struktur ini, perlu mengambil kira bahawa ia mempunyai komponen yang sama dengan yang linear, tetapi mempunyai sistem sambungan dan hubungan yang berbeza di antara mereka. Jadi, pengarah besar, seperti dalam kes sebelumnya, mempunyai tiga timbalan: untuk bekalan, pengeluaran dan jualan. Tetapi tidak seperti struktur linear, setiap daripada mereka adalah bos untuk seluruh kakitangan perusahaan. Walau bagaimanapun, kuasa mereka terhad kepada aktiviti langsung- isu bekalan, pengeluaran atau pemasaran. Mengenai isu-isu inilah mereka boleh memberi arahan dan mencapai pelaksanaannya. Akibatnya, ketua bengkel atau unit yang serupa mempunyai beberapa bos sekaligus, yang dia bawahan, tetapi masing-masing mengenai satu isu, contohnya, mengenai isu pengeluaran, pembekalan atau pemasaran.
Secara skematik, struktur pengurusan berfungsi boleh diwakili seperti berikut:


Faedah Struktur Fungsian
1. Kecekapan pengurusan yang tinggi disebabkan pengkhususan yang sempit dan, akibatnya, kelayakan pekerja pengurusan yang baik.
2. Kawalan yang boleh dipercayai ke atas pelaksanaan keputusan strategik, kerana ia dijalankan oleh beberapa pengurus kanan sekaligus.
Kelemahan struktur pengurusan berfungsi
1. Kesukaran menyelaras aktiviti pelbagai jabatan.
2. Peluang terhad untuk pertumbuhan pengurus besar - kelemahan ini, seperti dalam kes struktur pengurusan linear, berpunca daripada pengkhususan sempit pekerja pengurusan.
Menyimpulkan pertimbangan struktur pengurusan linear dan fungsian, perlu diperhatikan bahawa selalunya dalam organisasi moden gabungan mereka dan pembentukan apa yang dipanggil struktur pengurusan linear-fungsi atau fungsional-linear diamalkan. Difahamkan bahawa pada salah satu peringkat pengurusan, sebagai contoh, di peringkat pengurusan perusahaan, struktur pengurusan linear telah diwujudkan dan setiap timbalan pengarah besar mempunyai bahagian struktur bawahan hanya kepadanya sahaja: ​​jabatan , bengkel, dsb. Dalam bahagian ini, sebaliknya, struktur berfungsi telah dibentuk, dan setiap timbalan ketua kedai, sebagai contoh, adalah ketua untuk semua pekerja kedai di kawasan aktivitinya. Sebaliknya juga mungkin. Di peringkat pengurusan perusahaan, fungsian, dan dalam bahagian struktur bawahan, struktur pengurusan linear dicipta. Walau apa pun, asas untuk membuat keputusan mengenai pilihan struktur pengurusan tertentu adalah faktor dan syarat khusus untuk berfungsi perusahaan.

Struktur pengurusan bahagian

Struktur pengurusan ini pada asasnya berbeza daripada kedua-dua linear dan berfungsi. Ia membayangkan pembahagian organisasi kepada blok autonomi - bahagian. Setiap bahagian mengkhusus dalam pengeluaran kumpulan barang tertentu (penyediaan perkhidmatan tertentu), memberi perkhidmatan kepada kumpulan pengguna tertentu atau wilayah geografi. Bahagian ini diketuai oleh Timbalan Ketua Pengarah. Beliau mempunyai rangkaian penuh perkhidmatan pengurusan yang boleh digunakan: bekalan, pengeluaran, jualan, dsb. Dalam skop kuasanya, dia boleh membuat keputusan secara bebas, tanpa meluluskannya daripada Ketua Pengarah. Contohnya, tentang barang apa yang hendak dikeluarkan, dari mana dan dari siapa untuk membeli bahan mentah, di mana pasaran untuk menjual produk mereka, dsb. Di pelupusan pengarah besar adalah bahagian-bahagian seperti jabatan kakitangan, perakaunan, keselamatan dan beberapa bahagian lain. Dia berhak untuk menentukan strategi pembangunan perusahaan secara keseluruhan, serta penyelesaian isu paling serius yang berkaitan dengan keseluruhan perusahaan.
Secara skema, struktur pengurusan bahagian adalah seperti berikut:


Seperti mana-mana struktur pengurusan organisasi yang lain, struktur bahagian mempunyai kekuatan dan kelemahannya.
Faedah struktur pengurusan bahagian
1. Peluang yang baik untuk tindak balas segera kepada perubahan dalam keadaan luaran fungsi organisasi.
2. Penyelarasan yang baik terhadap aktiviti pelbagai pekerja dalam bahagian yang sama.
3. Keadaan yang menggalakkan untuk pertumbuhan pengurus besar.
Kelemahan struktur pengurusan bahagian
1. Kehadiran persaingan dalaman antara bahagian yang berbeza untuk pemilikan sumber dan kakitangan.
2. Kesukaran dalam menentukan kos disebabkan oleh fakta bahawa beberapa kos (sewa, imbuhan pekerja kakitangan dan jabatan perakaunan, keselamatan) adalah bersifat umum.

Struktur kawalan penyesuaian

Tidak seperti struktur tradisional, struktur penyesuaian lebih disesuaikan untuk berfungsi dalam persekitaran luaran yang tidak pasti dan berubah dengan pantas. Iaitu, persekitaran yang paling bercirikan ekonomi pasaran moden. Varieti utama ialah matriks dan struktur pengurusan projek. Struktur kawalan matriks
Selalunya ia digunakan dalam perusahaan dengan satu sifat pengeluaran. Ini adalah perusahaan yang mengeluarkan turbin dan penjana untuk loji kuasa hidroelektrik, reaktor nuklear, peralatan mesin yang unik, dsb. Dalam amalan, ia kelihatan seperti ini. Syarikat itu mempunyai seorang pengarah besar dan beberapa timbalan, di antaranya terdapat timbalan yang tidak mempunyai tanggungjawab khusus. Sebagai tambahan kepada timbalan, terdapat semua perkhidmatan pengurusan tradisional: bekalan, pengeluaran, dll. Dalam kes apabila pesanan diterima untuk pembuatan produk (contohnya, turbin untuk loji kuasa hidroelektrik), "pasukan pelaksana projek" dicipta. Ketua projek adalah salah seorang timbalan pengarah besar, yang tidak mempunyai tanggungjawab khusus. Pekerja pelbagai jabatan dan perkhidmatan (bekalan, pengeluaran, dll.) dipindahkan ke bawahannya. Untuk tempoh projek (dari beberapa bulan hingga beberapa tahun), mereka melaporkan kepada pengurus projek, tetapi pada masa yang sama mereka tidak dikecualikan daripada senarai jabatan dan perkhidmatan mereka, dan setelah selesai kerja mereka kembali ke mereka. tempat-tempat.
Secara skematik, struktur kawalan matriks adalah seperti berikut:


Faedah Struktur Pengurusan Matriks
1. Peluang yang baik untuk penggunaan fleksibel sumber terhad.
2. Keadaan yang baik untuk pertumbuhan pengurus besar.
ketua kekurangan struktur pengurusan matriks adalah kerumitan dan keluasannya.

Struktur pengurusan projek

Dalam banyak cara, ia serupa dengan struktur pengurusan matriks. Walau bagaimanapun, tidak seperti itu, ia dicipta bukan dalam perusahaan yang sedia ada, tetapi secara bebas, dan bersifat sementara. Kami bercakap tentang hakikat bahawa selalunya terdapat masalah untuk penyelesaian yang dinasihatkan untuk membentuk organisasi sementara. Ia mesti mempunyai semua komponen yang diperlukan yang membolehkannya melaksanakan tugas secara kualitatif. Pada masa yang sama, dalam organisasi itu sendiri, antara komponen ini boleh ada linear atau, sebagai contoh, jenis sambungan berfungsi. Ia semua bergantung pada spesifik tugas. Jadi, jika ibu pejabat pemilihan calon Datuk Bandar bandar sedang diwujudkan, maka struktur pengurusan organisasi yang linear atau berfungsi boleh digunakan. Kerana skala aktiviti terhad kepada wilayah satu bandar, dan impak pengurusan boleh dilaksanakan dengan berkesan dari satu pusat. Jika kita bercakap tentang pemilihan gabenor dan terutamanya presiden, maka adalah dinasihatkan untuk menggunakan struktur pengurusan bahagian, di mana setiap bahagian memberi tumpuan kepada kerja di wilayah tertentu, dan badan pusat hanya menyelaraskan aktiviti mereka. Ia kekal untuk menambah ini bahawa selepas tugas selesai, struktur pengurusan projek dibubarkan dan tidak lagi wujud.

Kuliah, abstrak. Jenis struktur pengurusan organisasi dan mereka penerangan ringkas tentang- konsep dan jenis. Klasifikasi, intipati dan ciri.

08/07/2008 / kertas penggal Konsep organisasi. Pengurusan kakitangan sebagai sebahagian daripada organisasi. Hubungan organisasi dalam struktur pengurusan. Konsep struktur organisasi dan jenisnya. Struktur pengurusan birokrasi. Struktur organisasi pengurusan linear. 01/10/2008 / kertas penggal Jenis dan jenis struktur pengurusan organisasi dan syarat untuk penggunaannya. Kebaikan dan keburukan pelbagai jenis struktur organisasi. Analisis ciri-ciri struktur organisasi negara Barat. Prospek pembangunan struktur organisasi. 1.10.2006 / kertas penggal Aspek teori reka bentuk organisasi. Konsep dan jenis struktur organisasi pengurusan. Mereka bentuk struktur organisasi pengurusan perusahaan yang dicipta - salun foto "Rada". Dokumentasi dalam organisasi. 25/11/2008 / kertas penggal Konsep dan intipati organisasi pada contoh LLC "KVIK". Pendekatan pengurusan, persekitaran luaran dan dalaman organisasi. Jenis struktur organisasi pengurusan. Analisis, penambahbaikan struktur organisasi pengurusan. Penilaian keadaan kewangan.