Менеджмент: Управління поведінкою у конфліктних ситуаціях, Курсова робота. Опишіть основні стратегії поведінки менеджера у конфліктних ситуаціях
Тема: Управління поведінкою в конфліктних ситуаціях
Вступ
1. Теоретичні основиуправління конфліктами
1.1 Визначення та характеристика конфлікту
1.2 Конфлікт як процес
1.3 Типи конфліктів
2. Способи та методи поведінки у конфліктних ситуаціях
2.1 Характеристика рольових конфліктів
2.2 Стилі та стратегії поведінки при конфлікті
2.3 Методи вирішення конфліктів
2.4 Поведінка та дії керівника у конфліктних ситуаціях
Висновок
Причини конфлікту не завжди піддаються логічній реконструкції, бо можуть включати ірраціональну складову, а зовнішні прояви часто не дають уявлення про їхню істинному характері. Причини, що лежать в основі будь-якого конфлікту, можуть бути організаційними, виробничими та міжособистісними.
Організаційні конфлікти виникають через неузгодженість формальних організаційних засад та реальної поведінки членів організації. Наприклад, працівник із якихось причин не виконує вимог, що пред'являються до нього з боку організації (неякісно виконує свої обов'язки, порушує трудову дисципліну тощо).
Організаційний конфлікт може виникнути і внаслідок неякісності посадових інструкцій(Коли вимоги до працівника суперечливі, неконкретні), непродуманого розподілу посадових обов'язків."
Виробничі конфлікти, зазвичай, виникають у результаті низького рівня організації праці та управління. Причинами такого роду конфлікту можуть бути морально застаріле обладнання, погане приміщеннядля роботи, необґрунтовані норми виробітку, недостатня поінформованість менеджера з того чи іншого питання та некваліфіковані управлінські рішення, низька кваліфікація працівників тощо.
"Міжособистісні конфлікти в основному відбувається через розбіжності цінностей, норм поведінки, установок, особисту ворожість один до одного тощо. Ці конфлікти можуть відбуватися як за наявності, так і за відсутності об'єктивних організаційних або внутрішньовиробничих причин, а також бути наслідком організаційного У цьому випадку розбіжності на діловій основі переходять у взаємну особисту ворожість."
Цей вид конфлікту також може виявлятися як зіткнення особистостей, коли люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями не в змозі ладити один з одним. Такі люди спільно працюють погано, витрачають багато часу на розвиток цього конфлікту та перемогу над супротивником.
Організаційний і виробничий конфлікти мають частіше конструктивний характері і припиняються, щойно вирішується проблема, що викликала зіткнення сторін. Міжособистісний конфлікт, як правило, набуває більш жорсткої форми перебігу і носить більш затяжний характер.
У теорії менеджменту існують також такі типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю та групою та міжгруповою.
"Внутрішньоособистісний конфлікт - своєрідний різновид конфлікту, який як би не відповідає даному вище визначенню конфлікту. Але якщо працівник отримує суперечливі або взаємовиключні завдання, то у нього виникає внутрішній конфлікт.
Бувають інші форми внутрішньоособистісного конфлікту. Наприклад, він може виникнути в ситуації, коли мета або способи її досягнення вступають у протиріччя з цінностями або певними моральними принципамиособи. І тут досягнення мети, задоволення значної потреби супроводжується негативними переживаннями, докорами совісті. Взагалі при внутрішньоособистісному конфлікті людині притаманні психічне напруження, емоційна незадоволеність, роздвоєння особистості (боротьба мотивів) тощо. Переживаний тяжкий емоційний стан, дратівливість формують ґрунт для емоційного вибуху, приводом до якого може послужити будь-яка дрібниця. Внутрішньоособистісний конфлікт нерідко є провісником міжособистісного конфлікту.
Міжособистісний конфлікт – найпоширеніший. Причини його різноманітні і можуть мати виробничу або організаційну основучи бути суто психологічними. На виробництві це боротьба керівників за обмежені ресурси, робочу силу, робочий час, схвалення проекту та ін.
"До конфлікту між особистістю та групою відносять конфлікти між керівником та групою, членом групи та групою. Аналізуючи такий конфлікт, необхідно враховувати специфіку групи як противника у конфлікті."
Прикладами ситуацій, у яких виникає цей вид конфлікту, можуть бути такі: керівник приходить у підрозділ з боку або приймає керівництво колективом, що вже склався. У цих випадках конфлікт може виникнути з різних причин:
а) якщо колектив досяг високого рівнярозвитку, а новопризначений керівник цьому рівню відповідає;
в) якщо стиль та методи управління нового керівника різко відрізняються від методів роботи колишнього керівника.
Між окремою особистістю та групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, яка відрізняється від позиції групи. Як відомо, неформальні групи здійснюють контроль за поведінкою своїх членів та вимагають дотримання від них норм, правил, прийнятих у групі, порушення цих правил може призвести до конфлікту,
"Міжгруповий конфлікт може дуже згубно позначитися на результатах діяльності організації, завдати фірмі великої шкоди, оскільки в цьому конфлікті задіяні представники структурних підрозділів, відділи, керівники різних рівнів, творчі групиі т.д. Ці протиборчі групи можуть налічувати значну кількість людей, і діяльність організації внаслідок конфлікту може бути паралізована."
Яскравим прикладом міжгрупового конфлікту є конфлікт між профспілкою та адміністрацією.
У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, цінностях, уявленнях, відмінності на рівні освіти, манері поведінки учасників організації тощо.
Питання причин конфлікту - одне з важливих і складних, бо часто на головну причинуконфлікту нашаровуються другорядні, побічні і розібратися у проблемі буває нелегко.
Завжди потрібно шукати справжні, глибинні причини та не плутати їх із зовнішнім приводом для конфлікту. Позитивне вирішення конфлікту передбачає з'ясування того, що хочуть, домагаються учасники конфлікту.
Основні види внутрішньоособистісного конфлікту: мотиваційний, моральний, конфлікт нереалізованого бажання, рольовий, адаптаційний та конфлікт неадекватної самооцінки.
З них найбільш поширена форма рольового конфлікту, коли одній людині пред'являються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи, або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами та цінностями.
Підбиваючи підсумки, можна сказати, що у спілкуванні з людьми та у ділових контактах можливо виникненню прихованих чи явних конфліктів через нерозуміння справжніх мотивів поведінки. У контактах із людьми необхідно виявляти терпимість, стриманість. Найчастіше мотиви поведінки не ті, які можна приписати. Зарозумілість і нахабство можуть приховувати під собою боязкість і сором'язливість, вразливість. Страх та занепокоєння можуть маскуватися під злістю та гнівом. Поганий настрій може бути пояснено втомою. Якщо в колективі виник конфлікт, не слід уникати нього. Дуже важливо вміти не переводити конфліктну ситуацію на конфлікт, оскільки силовий вплив зазвичай пов'язані з емоційними переживаннями. Якщо ж конфліктна ситуація вже встигла перерости у конфлікт, то дуже важливо працювати з емоційним настроємучасників. Вміння вирішувати конфлікти залежить від здатності трансформувати взаємне уявлення учасників із ворогів у партнерів. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки та прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам'ятати, що конфліктом слід вміло керувати до того, як він стане настільки сильним, що набуде деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття та розуміння, розташування та підтримка іншого, потрібно, щоб хтось поділяв його переконання. Конфлікт – це сигнал того, що сталося щось недобре у комунікаціях між людьми або з'явилися якісь суттєві розбіжності. У багатьох немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації і практика. У порядку основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна зазначити такі орієнтири, як:
Вміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Практично нічого, крім інтуїції, не може допомогти людині. Необхідно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що справді "питання життя і смерті", а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєве.
Внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, який не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще діяльнішим, чуйно реагувати на найменші відтінки подій та проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - своєрідний захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, Воно дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;
Емоційна зрілість і стійкість - по суті можливість та готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях;
Знання заходи на події, що означає здатність зупинити себе і не "тиснути" або, навпаки, прискорити подію для того, щоб "володіти ситуацією" і вміти адекватно реагувати на неї;
Вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що те саме подію можна оцінити по-різному, залежно від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт із позиції свого "Я", буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю саму ситуацію з позиції свого опонента - можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;
Готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно та адекватно відреагувати зміну ситуації;
Сприйняття дійсності такою, якою вона є, а не такою, якою людині хотілося б бачити її. Цей принцип тісно пов'язаний з попереднім, дотримання йому сприяє збереженню психічної стійкості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внутрішньої логіки та сенсу;
Прагнення до виходу за межі проблемної ситуації. Як правило, всі "нерозв'язні" ситуації зрештою можна розв'язати, безвихідних ситуацій не буває;
Спостережливість, необхідна як оцінки оточуючих та його вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції та дії відпадуть, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо у критичних ситуаціях;
Далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання "що до чого приведе" оберігає від помилок та неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;
Прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає змиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному життітрапляються тільки тому, що не всі люди вміють або ж не дають собі труднощів свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у тій чи іншій ситуації;
Уміння отримувати досвід із усього, що відбувається, тобто. "вчитися на помилках", причому не лише на своїх. Таке вміння – враховувати причини минулих помилок та невдач – допомагає уникати нових.
При цьому слід пам'ятати: Не розширюйте зону конфлікту; Пропонуйте позитивні рішення; Не використовуйте категоричні форми; Скорочуйте кількість претензій; Жертвуйте другорядним; Уникайте образ.
1) Аширов Д.А. Організаційна поведінка: – М.: Проспект, 2006. – 360 с.
2) Аширов Д.А. Управління персоналом. - М: Проспект, 2007. - 432 с.
3) Бухалков М.І., Управління персоналом для підприємства. - М.: Іспит, 2005. - 320 с.
4) Вершигора Є.Є. Менеджмент. - М.: ІНФРА-М, 2003. - 364 с.
5) Веснін В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.
6) Галенко В.П., Рахманов А.І., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб.: Пітер, 2003. - 229 с.
7) Глухів В.В. Менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 608 с.
8) Доблаєв В.Л. Організаційна поведінка. - М.: Справа і сервіс,2006. - 416 с.
9) Казначевська Г.Б. Менеджмент. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2007. - 346 с.
10) Казначевська Г.Б., І.М. Чуєв, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2007. - 378 с.
11) Кібанов А.Я. Управління персоналом організації, – М.: ІНФРА-М, 2007. – 638 с.
12) Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004. - 511 с.
13) Огарков А.А. Управління організацією, - М.: Ексмо, 2006. - 512 с.
14) Роздорожний А.А. Управління організацією (підприємством). - М.: Іспит, 2006. - 637 с.
15) Федосєєв В.М., Капустін С.Н., Управління персоналом організації. - М.: Іспит, 2003 - 368 с.
Існує декілька ефективних способівуправління конфліктними ситуаціями. Їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, і може стати причиною конфлікту у якомусь конкретному випадку.
"Управління конфліктом є свідому діяльність щодо нього, здійснювану всіх етапах його виникнення, розвитку та завершення конфлікту. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами. Управління конфліктами включає їх попередження і конструктивне завершення."
Керівник повинен розпочати з аналізу фактичних причин, а потім використати відповідну методику. Для того, щоб уникнути конфліктів зі співробітниками та між співробітниками, необхідно:
У спілкуванні з підлеглими використовувати спокійний тон і ввічливість у поєднанні з твердістю, не допускати грубості у поводженні зі співробітниками, тому що грубістю не можна досягти бажаного ефекту, навпаки, керівник найчастіше отримує негативний результат, оскільки підлеглий замість роботи зациклюється на образі та переживаннях;
Лаяти співробітника за неякісну роботу тільки віч-на-віч, оскільки кулуарна розмова рятує його від ганьби, а натомість керівник може розраховувати на подяку та запевнення, що подібне більше не повториться; в іншому випадку співробітник замість того, щоб виправляти помилку, витрачатиме час на переживання з приводу пережитої ганьби;
Хвалити співробітника за якісну роботу при всьому колективі, тому що людині завжди приємно, коли її зусилля помічає керівник, і тим більше робить це за всіх співробітників; в іншому випадку він буде вважати, що його успіхи нікому не потрібні, і надалі не намагатиметься працювати якісно;
Не допускати панібратства у відносинах з підлеглими, дотримання субординації необхідно, інакше неможливо нічого зажадати від своїх підлеглих;
Бути об'єктивним по відношенню до всіх співробітників, а це означає, що керівник повинен підвищувати або знижувати на посаді, штрафувати та звільняти працівників по справедливості, ставлячись до всіх працівників однаково (критерієм для підвищення може бути лише стабільно) успішна роботатого чи іншого співробітника, а для покарання - стабільно погана), мати улюбленців і нелюбимих співробітників неприпустимо, тому що добре працюючий співробітник з "незручним" характером краще, ніж погано працюючий підлабузник;
Виступати в ролі арбітра, а не адвоката однієї зі сторін, краще об'єктивно вислухати обидві сторони, а потім прийняти об'єктивне рішення;
Бути поза конфліктом, не брати участь у чварах та чварах, не передавати плітки, оскільки, перебуваючи поза конфліктом, легше вчасно його ліквідувати;
Рішуче припиняти чвари, плітки і ябедництво, навіщо можна вперше оштрафувати викритого у цьому співробітника і суворо попередити його про неприпустимість такої поведінки, і якщо це допоможе, цього співробітника потрібно звільнити, ніж створювати прецедентів; так само слід чинити і з тими, хто звик "виступати" з приводу, тим самим заважаючи працювати іншим;
Якщо примирення між двома співробітниками неможливе, необхідно зобов'язати їх спілкуватися у справі, оскільки робота не повинна страждати через чиїсь емоції.
Менеджери повинні витрачати свій робочий час на залагодження конфліктів. Оскільки менеджери неминуче працюють за умов міжгрупових конфліктів, вони змушені їх залагоджувати. Нездатність робити це може призвести до катастрофічних наслідків. Конфлікти здатні викликати у співробітників почуття відчуження, знижувати результативність роботи і навіть спричиняти відставки.
Керівник повинен пам'ятати, що конфлікти можуть вирішуватись через офіційні органи третьої сторони. Третьою стороною може бути більша організація, яка просто наказує припинити конфліктну поведінку під загрозою звільнення (як у разі заборони урядом страйків та локаутів у трудових спорах, які загрожують національним інтересам), або ж це можуть бути посередники.
Менеджери повинні усвідомлювати, що оскільки причини конфліктів різні, способи їх вирішення також різняться залежно від обставин. Вибір відповідного способу вирішення конфлікту залежить від багатьох факторів, включаючи причини його виникнення та характер взаємовідносин між менеджерами та групами, що конфліктують. Заходи щодо мінімізації конфліктів включають: тимчасові паузи та обмірковування перед діями; заходи щодо формування довіри; зусилля щодо розуміння мотивів конфлікту; вислуховування всіх зацікавлених сторін; підтримка позиції рівноцінного обміну; делікатне навчання всіх учасників технік роботи з конфліктами; готовність визнавати помилки; підтримка рівного статусу всіх учасників конфлікту.
Тут може бути жорстких рекомендацій. Все залежить від характеру того чи іншого конфлікту, умов його перебігу. Вирішень у конфліктах, як і результатів цих рішень, буває кілька, і всі вони можуть бути правильними. Неважливо, яке з них буде вироблено, головне, щоб воно найбільше задовольняло протиборчі сторони. При цьому слід пам'ятати, що втручання в конфлікт навіть із найблагішими намірами неодмінно вимагає високого рівня професіоналізму, інакше можна лише ускладнити його.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їхніх керівників.
Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник у його організації чи підрозділі, якнайшвидше був пригнічений, оскільки його наслідки можуть завдати чималої моральної чи матеріальної шкоди. Тому він має здійснювати при цьому всі можливі дії. Насамперед, необхідно визнати наявність конфлікту, прийнявши ситуацію такою, якою вона є, і постаратися показати опонентам, що конфлікт – звичайне життєве явище, хоч і не завжди бажане, і його можна і потрібно долати, або, принаймні, шукати шляхів до цьому. Цей процес може відбуватися як без його безпосередньої участі силами самих сторін, так і за активного втручання та управління.
Конфліктологами розроблені та продовжуються розроблятися способи запобігання, профілактики конфліктів та методи їх «безболісного» вирішення. В ідеалі вважається, що менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним та ефективно його використовувати.
Конфлікт може бути вирішений у результаті трьох типівдій: односторонніх, що здійснюються кожним із учасників на свій страх та ризик; взаємно узгодженихрезультатом чого є компроміс; спільних, або інтеграційних. У основі може бути збіг думок учасників, перевага однієї з них чи втручання третьої сили.
У результаті формуються три моделі поведінки учасників. Одна з них - деструктивна; інша – конформна, пов'язана з односторонніми або взаємними поступками та третя – конструктивна, що передбачає спільний пошук рішення, вигідний всім сторін.
Перший крок у управлінні конфліктом полягає у розумінні його джерел. Менеджеру слід з'ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей або конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він має мінімізувати кількість учасників. Встановлено, що чим менше осіббере участь у конфлікті, тим менше зусиль потрібно його вирішення.
У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник неспроможна сам розібратися у природі та джерелі розв'язуваної проблеми, він може при цьому залучити компетентних осіб. Думка експертів часто буває переконливішою, ніж думка безпосереднього керівника. Це з тим, кожна з конфліктуючих сторін може підозрювати, що менеджер-арбітр у певних умов і з суб'єктивних причин може прийняти бік його опонента. І тут конфлікт не «загасає», а посилюється, оскільки «ображеної» боці необхідно боротися проти менеджера.
Існує три погляди на конфлікт:
1) менеджер вважає, що конфлікт не потрібен і завдає лише шкоди організації. Оскільки конфлікт – це погано, справа менеджера – усунути його будь-яким способом;
2) конфлікт небажаний, але поширений побічний продукт організації. У цьому випадку вважається, що менеджер повинен усунути конфлікт, де б він не виникав;
3) конфлікт як неминучий, а й необхідний і потенційно корисний. Наприклад, це може бути трудова суперечка, внаслідок якої народжується істина. Хоч би як зростала і керувалася організація, конфлікти виникатимуть завжди, і це цілком нормальне явище.
Залежно від погляду на конфлікт, якої дотримується менеджер, і залежатиме процедура його подолання. У зв'язку з цим виділяють великі групи способів управління конфліктом: педагогічні та адміністративні.
Особливу складність для менеджера є знаходження способів дозволу міжособистісних конфліктів. У цьому вся сенсі є кілька можливих стратегій поведінки й відповідних варіантів дій менеджера, вкладених у ліквідацію конфлікту.
Поведінка менеджера в умовах конфлікту має два незалежні виміри:
1) наполегливість, наполегливість – характеризують поведінка особистості, спрямоване реалізацію власних інтересів, досягнення власних, найчастіше меркантильних цілей;
2) кооперативність – характеризує поведінка, спрямоване врахування інтересів інших осіб у тому, щоб піти назустріч задоволенню його потреб.
Кінець роботи -
Ця тема належить розділу:
Природа соціально-економічного конфлікту
Введення.. природа соціально-економічного конфлікту поняття соціально-економічного конфлікту наслідки конфлікту його практичне використання.
Якщо вам потрібно додатковий матеріална цю тему, або Ви не знайшли те, що шукали, рекомендуємо скористатися пошуком по нашій базі робіт:
Що робитимемо з отриманим матеріалом:
Якщо цей матеріал виявився корисним для Вас, Ви можете зберегти його на свою сторінку в соціальних мережах:
| Твітнути |
Всі теми цього розділу:
Поняття конфлікту
Конфлікт – зіткнення суперечливих чи несумісних сил. Більш повне визначення – протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їх спільної трудової діяльності.
Наслідки конфлікту. Його практичне використання
Сучасна думка на конфлікти у тому, що з них як допустимі, а й бажані. Слід мати на увазі, що конфлікт поряд із проблемами може приносити та
Причини конфліктів
Причини конфлікту не завжди піддаються логічне пояснення, так як можуть включати ірраціональну складову, а зовнішні прояви часто не дають уявлення про їхній справжній хар
Елементи конфліктної ситуації
Елементами конфліктної ситуації є насамперед її учасники. Це можуть бути сторони, що протистоять один одному, або опоненти, кожен з яких має опре
Фази розвитку конфлікту
Конфлікт можна розглядати у вузькому та широкому значенні. У вузькому – безпосереднє зіткнення сторін, у широкому – процес, що складається з кількох етапів, у рамках якого зіткнеться
Способи вирішення міжособистісних конфліктів
Поєднання цих параметрів за різного ступеня їхньої вираженості визначає п'ять основних способів вирішення міжособистісних конфліктів. 1. Ухилення, та
Стадії виробничих конфліктів
Як і традиційний конфлікт, виробничий проходить у своєму розвитку кілька стадій. На стадії зародження він ще зовні прихований, розвивається на психологічному рівні, але його
Чотири групи осіб, які беруть участь у виробничому конфлікті
Для багатьох людей участь у конфліктах може бути обумовлена не якимось особистим невдоволенням, а почуттям солідарності. Одні учасники конфлікту, переслідуючи свої цілі, стають
Форми виробничих конфліктів
Виробничі конфлікти можуть здійснюватися у основних формах: кліка, страйк, саботаж, інтрига. Кліка – група співробітників, що протиставляють себе офіційно
Розшифровка номенклатури продукції
Цех деревовиробів та тари Елементи бортів та підлог для всіх модифікацій автомобілів з дерев'яною платформою; дерев'яні деталі термокузовів; деталі з фанери та ДВП для авт
Конфлікти на підприємствах Росії
Організації складаються з безлічі формальних та неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникати конфлікти, які називаються міжгруповими
1. «Практичний менеджмент» посібник з кадрової роботи 2. В.Р. Веснін, М.: ЮРИСТ, 1998 3. "Менеджмент" В.Є. Гребцова, Ростов-на-Дону: Фенікс, 2000 4. «Ос
