В основі організаційної культури є. Поняття та складові організаційної культури

В галузі знань з психології особистості вже давно не нове розмежування життя індивіда на свідоме і несвідоме. Соціальна психологіятакож претендує на подібний поділ. Опускаючись безпосередньо на рівень організації, потрібно виділити такі напрями аналізу, які через свою функціональної закріпленості, бо як «несвідомі», спонтанні прояви впливають відтворення організації.

У багатьох сучасних виданнях з'являються такі визначення, як корпоративна та організаційна культури. Т. Ю. Базаров дає такі визначення:

« Корпоративна культура- складний комплекс припущень, що бездоказово приймається всіма членами конкретної організації, і задає загальні рамки поведінки, що приймаються переважно організації. Виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини та дає можливість прогнозувати її реакції в критичних ситуаціях.

Організаційна культура- Інтегральна характеристика організації (її цінностей, зразків поведінки, способів оцінки результатів діяльності), дана у мові певної типології».

У Останніми рокамивсе частіше звучать слова про формування корпоративної культури, корпоративного духу, корпоративних цінностей. У різних організаціях з'являються програми розвитку корпоративної культури, що включають різноманітні заходи: від елементарних (типу пошиття прапорів, написання гімнів та введення уніформи) до комплексних, тривалих та дорогих дослідницьких та впроваджувальних програм. Не претендуючи на істину у вищій інстанції, ми пропонуємо свою точку зору, засновану на моделі Е. Шайна, яка цілком адекватна і дозволяє мати справу зі складними та багатоплановими процесами без надмірного спрощення з одного боку та зайвої містифікації з іншого.

У організаціях, мають певну історію, неминуче формується особливий спосіб життя, свої традиції, ритуали. З розвитком організації у ній складається своя власна система цінностей, переконань, і правил поведінки та діяльності. У кожної організації з'являються унікальні риси, що дозволяють характеризувати її як специфічне співтовариство людей, виникає унікальна загальна психологія.

Організаційна культура не лежить на поверхні, її важко «помацати». Якщо можна говорити про те, що організація має душу, то ця душа - організаційна культура. Носіями організаційної культури є люди. Проте в організаціях з усталеної ОК вона хіба що «відокремлюється» від людей, стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, змінюючи їхню поведінку відповідно до норм та принципів співіснування, що становлять її основу. На думку Едгара Шайна, організаційна культура формується у процесі спільного подолання людьми, які працюють у цій організації, труднощів зовнішньої адаптаціїі внутрішньої інтеграції .

До труднощів зовнішньої адаптаціївідноситься все, що пов'язане з виживанням організації у зовнішньому оточенні - визначення своєї ринкової ніші, встановлення контактів з партнерами та споживачами, вибудовування відносин з владою, перемога у змаганні з конкурентами і т. д. Подолаючи труднощі зовнішньої адаптації, організація вчиться виживати. Результатом цього навчання стають узгоджені уявлення про :

місії організації;

цілях, що відображають цю місію;

засоби досягнення цілей;

критеріях оцінки результатів діяльності;

стратегії коригування напрямів розвитку у разі, якщо цілі з різних причин недосяжні.

Внутрішня інтеграція- це процес становлення колективу, перетворення окремих «Я» на загальне «МИ». До завдань, з якими неминуче стикається будь-яка організація щодо внутрішньої інтеграції, можна віднести розподіл влади, делегування повноважень і відповідальності, подолання конфліктів, «притирання» стилів діяльності, поведінки, комунікації та інших.

Подолаючи труднощі, пов'язані з об'єднанням окремих людей у ​​єдину команду, організація набуває знання у тому, як слід працювати разом. Формуються загальні всім:

мова спілкування;

критерії визначення того, хто наш, а хто не наш;

критерії та правила розподілу влади та статусу;

правила неформальних відносин усередині організації;

критерії розподілу заохочень та покарань;

внутрішня ідеологія.

Сучасні керівники та керівники розглядають свою організаційну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість та полегшувати спілкування. Вони прагнуть створити власну культуру кожної організації те щоб всі співробітники розуміли і дотримувалися її.

Існує безліч підходів до виділення різних компонентів, що характеризують ту чи іншу організаційну культуру. Виділимо лише деякі з них:

усвідомлення себе та свого місця в організації(одні культури цінують приховування працівниками своїх внутрішніх настроїв, інші заохочують їх зовнішній прояв; в одних випадках незалежність та творчість проявляються через співпрацю, в інших – через індивідуалізм);

комунікаційна система та мова спілкування(переважне використання усної, письмової, невербальної комунікації, «Телефонного права» в кожній конкретній організації по-різному; жаргон, абревіатури, жестикуляція варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організації);

зовнішній вигляд, одяг та подання себе на робочому місці(різноманітність уніформ, спецодягу, атрибутики та символіки, ділових стилів тощо підтверджує наявність безлічі мікрокультур);

усвідомлення часу, ставлення до нього та його використання(трудовий розпорядок та його особливості, нормування часу, покарання та заохочення дотримання тимчасового розпорядку);

взаємини між людьми(за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знанням, рангом і протоколом, релігією та громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, шляхи та способи вирішення конфліктів);

цінності(як набір орієнтирів, що таке «добре» і що таке «погано») та норми (як набір припущень та очікувань щодо певного типу поведінки);

віра у щось і прихильність до чогось(віра у керівника, успіх, власні сили, професіоналізм тощо);

процес розвитку працівників та навчання(формальне або творче виконання роботи, способи та прийоми здобуття знань, навичок, умінь та досвіду діяльності);

трудова етика та мотивування(Ставлення до роботи, прийняття прав, обов'язків і відповідальності; якість роботи; оцінка праці та її мотивація; професійний та посадове зростання).

У теперішній моменту літературі з менеджменту виділено такі основні історичні типи організаційних культур:

органічна (ООК);

підприємницька (ПРОК);

бюрократична (БІК);

партиципаторна (Парток).

Т. Ю. Базаров визначає типи організаційної культури виходячи з визначальних цю культуру показників: спільної діяльності, типу особистості, форми власності, механізму розподілу, управлінської ролі, механізму управління, виду оцінки результату діяльності

Опис основних типів організаційної культури

Показники ОК	Патріархальна	Підприємницька	Бюрократична	Партиципаторна
тип спільної діяльності (Л. І. Уманський)	спільно-взаємодіючий	спільно-індивідуальний	спільно-послідовний	спільно-творчий
цінності	колективні цінності	індивідуальні цінності	цінності диктуються технологією та спеціалізацією	цінності професійного зростання
тип особистості	«слухняний»	«пасіонарний»	«технологічно дисциплінований»	«професіонал»
форма власності	общинна		державна	кооперативна
механізм розподілу			раціонування	за вкладом
управлінська роль, що вперше з'являється	керівник	адміністратор	організатор 1 -1

В результаті вивчення глави студент має:

знати

• сутність та зміст поняття "організаційна культура", її основні елементи, зовнішні та внутрішні фактори, що впливають на її формування;
• типи організаційних культур, зарубіжний та вітчизняний досвід їх практичної реалізації;
• сутність та особливості понять "цінність", "сторітлінг", "організаційна антропологія", "мотивація", "лідерство", їх роль в організаційній культурі;

вміти

• визначати та формулювати організаційні цінності, правила, норми поведінки відповідно до місії та стратегічних цілей організації;
• вибирати та використовувати різні видиорганізаційної антропології та сторітелінгу для розвитку організаційної культури;
• виявляти та розвивати мотивацію особистості в процесі формування, підтримки та зміни організаційної культури;

володіти

• сучасними методамизбирання, обробки та аналізу інформації для інтерпретації ціннісної основи культури;
• прийомами аналізу антропологічних соціально-культурних характеристик внутрішнього та зовнішнього середовища організації;
• засобами та методами сторітелінгу для формування організаційної культури;
• навичками обґрунтування методів мотивації особистості, необхідні реалізації організаційних цінностей.

Організаційна культура: сутність, елементи, моделі, типи

Значимість культури як із ключових організаційних показників, які впливають ефективність управління компанією, неухильно підвищується. Тоді як у менеджменті там вже у 1980-ті гг. прийшло розуміння, що у культурі таїться величезна сила, у Росії усвідомлення тієї значної ролі, яку відіграє організаційна культура в ефективності діяльності та конкурентоспроможності підприємства, стало приходити пізніше, починаючи з кінця 1990-х рр. н.

Організаційна культура – ​​це система прийнятих у створенні та поділюваних її працівниками цінностей, переконань, принципів, норм поведінки. Важливою частиною організаційної культури є ділова культура, яка включає норми та правила ведення бізнесу, ділову етику, діловий етикет, ділові комунікації.

Як показує міжнародна практика, компанії, яким вдається створити сильну організаційну культуру, домагаються вищої продуктивності та ефективності своєї діяльності. Дослідження американських вчених показують, що зміцнення організаційної культури без зміни інших рівних умов праці часто супроводжується підвищенням продуктивності працівників на 15–25%. Багато компаній зі слабкою та суперечливою культурою виявляються неефективними в ринкових умовах та програють у конкурентній боротьбі.

Якщо донедавна вважалося, що в конкурентній боротьбі перемагає найсильніший і зусилля менеджерів прямували на те, щоб стати кращоюкомпанією, то зараз конкурентні зусилля спрямовуються на те, щоб стати унікальноюкомпанією. Відповідно до ресурсної теорії, унікальну конкурентоспроможність фірми в довгостроковому стратегічному плані можуть забезпечити відмінні особливості її ресурсів. Відомі чотири критерії,запропоновані Д. Барні для оцінки стратегічних ресурсів, за допомогою яких можна досягти довготривалої стійкої конкурентної переваги: ​​вони мають бути цінними, рідкісними, неповторними, незамінними.

Б забезпеченні унікальної конкурентоспроможності компанії особлива роль належить організаційній культурі, яка відноситься до рідкісних і найбільш складно імітує нематеріальних стратегічних ресурсів. Будь-яка організація має свої культурні особливості, які відрізняють її від інших організацій, тому що вона є результатом взаємодії унікальних людей- Співробітників фірми. Вплив особистості керівника, сильного лідера на формування цінностей, правил, традицій, прийняття управлінських рішень надає певної унікальності компанії.

Організаційна культура кожної організації є унікальною. Це те, що відрізняє одну організацію від іншої, навіть якщо вони виробляють одні продукти, працюють в одній галузі, близькі за розмірами, використовують стандартні технології. Немає двох організацій з однаковою культурою.Організаційна культура відбиває філософію компанії, вона створює певну неповторну атмосферу, вплив якої діяльність неоднозначно, його важко досліджувати і описати. Навіть якщо цінності, переконання, звичаї, прийняті однієї компанії, наприклад в конкурентів, зрозумілі членам інший організації, спроби запозичити їх пов'язані з великими труднощами і опором персоналу.

В умовах формування нової чи інноваційної економіки Організаційна культура сприймається як частина інтелектуального капіталу підприємства.Т. Стюарт, виділяючи людський, споживчий та організаційний капітал, відносить організаційну культуру до останнього, розглядаючи її як частину організаційного знання, поряд із системами управління, технічним та програмним забезпеченням, патентами, брендами тощо. е. Брукінг відносить корпоративну культуру до інфраструктурного капіталу як частини інтелектуального капіталу компанії. Вона формує середовище, в якому працюють та спілкуються співробітники компанії.

Організаційна культура є сполучною ланкою, що об'єднує співробітників корпорації. Результатом такої взаємодії є синергетичний ефект, що сприяє успіху компанії. Синергія окремих груп та організації загалом може бути скопійована. Організаційна культура є незамінним невловимим активом компанії.

Сильна культура може бути цінним стратегічним ресурсом організації, пов'язаним із конкурентоспроможністю компанії, тільки в тому випадку, якщо вона відповідає умовам довкілля та здатна адаптуватися до її змін. Таким чином, організаційна культура визначає унікальність, неповторність й у кінцевому підсумку конкурентоспроможність кожної організації.

Унікальна культура як результат спільної діяльності людей, пов'язаних місією, загальними цінностями, правилами, набутим досвідом, організаційними знаннями, є джерелом нових ідей, створення конкурентоспроможних продуктів та послуг, що дозволяє компанії довгий часзберігати конкурентоспроможність. Таким чином, організаційна культура, будучи одним із найважливіших стратегічних ресурсів, забезпечує стійку конкурентну перевагу компанії.

p align="justify"> Організаційна культура як філософія компанії включає цінності, які визначають поведінку її співробітників, ставлення до роботи, впливають на міжособистісні відносини. p align="justify"> Організаційну культуру можна визначити як спосіб здійснення спільної діяльності в рамках певної організації.Це означає, що її співробітники беруть на себе певні зобов'язання для успішної співпраці та внутрішньої інтеграції, для успішної адаптації компанії до зовнішньому середовищі. Визначаються прийнятні всім правила поведінки, які наказують, що відповідає існуючим у тій чи іншій організації нормам, що допустимо і недопустимо. Розробляються правила, що визначають порядок взаємовідносин між співробітниками, взаємовідносин співробітників із клієнтами та партнерами, культуру участі у громадському житті тощо. Все це може бути формалізоване та представлене у вигляді кодексу корпоративного управління, кодексу корпоративної поведінки, соціального кодексу, кредо компанії та інших документів.

Базовими елементами організаційної культури (рис. 1.1) є:

• цінності, норми, принципи діяльності, правила поведінки;
• символи, традиції, церемонії, ритуали;
• герої, історії, міфи, легенди;
• мотивація;
• комунікації, мова спілкування;
• лідерство, стиль керівництва;
• дизайн, символіка, зовнішній вигляд персоналу.

Мал. 1.1.

Роль, сутність та зміст кожного з представлених вище елементів організаційної культури докладно розглянуті у параграфах 1.2-1.5.

Американські дослідники Ральф Кілман, Мері Сакстон та Рой Серпа виділяють три важливі характеристикиорганізаційної культури:

• напрямок впливу культури: стримуюча або спрямовуюча сила;
• глибина та однорідність:єдина культура та субкультури;
• сила впливу:сильна та слабка культура.

Культура може бути стримуючу силу при здійсненні того чи іншого управлінського рішення або, навпаки, сприяти успішному його втіленню в життя. Якщо рішення не суперечить організаційній культурі, вона підтримує та полегшує його виконання, призводить до успіху. Якщо рішення відповідає прийнятим нормам і правилам, суперечить цінностям, воно викличе відкритий чи прихований опір працівників організації.

Організація складається з людей та груп. Крім організаційної культури, загальної всім її працівників, у кожній групі чи підрозділі компанії може бути власна субкультура. Якщо входять до складу організації групи та підрозділи мають різноспрямовані цінності, то корпоративна культура не може бути однорідною та глибокою. В результаті управлінський вплив на організацію як на єдине ціле буде практично неможливим.

Організаційна культура може бути сильною та слабкою. Сила культури залежить від сильного лідерства; від того, якою мірою працівники поділяють основні цінності компанії; від відданості працівників цим цінностям. В організаціях із сильною культурою працівники зберігають вірність ідеям та цінностям компанії навіть у період кризових потрясінь. В організаціях зі слабкою культурою цінності та норми сприймаються лише як рекомендації та часто ігноруються.

Конкурентоспроможність організації визначається силою її організаційної культури. Сильна культура може забезпечити виконання місії компанії, її стратегії, цілей та завдань. Наприклад, забезпечення довгострокового лідерства у зниженні витрат можливе лише за наявності організаційної культури та цінностей, що сприяють підтримці цінової переваги компанії. Реалізація стратегії управління знаннями неможлива без певної організаційної культури, спрямованої створення, поширення, обмін та використання знань співробітниками компанії.

Сильна організаційна культура дозволяє компанії існувати як єдиному цілому, що сприяє досягненню цілей організації, допомагає їй вижити та розвиватися. Однак вона може створювати додаткові труднощі при проведенні необхідних змін, коли потрібно змінити звичні правила, стереотипи поведінки, форми спілкування і взаємодії, мотивацію і т.д. Все це викликає сильний опір змінам, і організації змушені докладати багато зусиль, щоб зменшити його рівень (див. параграф 6.2).

На організаційну культуру впливають як внутрішні, тик та зовнішні фактори,а їх зміна викликає необхідність проведення змін у організаційній культурі. Особливості організаційної культури компанії багато в чому зумовлені впливом таких факторів, як особистість засновника чи керівника, місія, стратегія, цілі організації, її галузеві особливості, характер та зміст праці. Велику роль також грають стать, вік, рівень компетенцій, кваліфікація, освіта, рівень загального розвиткуперсоналу. p align="justify"> Організаційна культура залежить від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організація та ін. Внутрішні фактори, що впливають на організаційну культуру, представлені на рис. 1.2.

Місія, цілі та стратегія визначають напрями та масштаби діяльності організації. Вона не може успішно існувати в конкурентному діловому середовищі, якщо не має певних орієнтирів, що вказують на те, чого вона прагне і чого хоче досягти. Такі орієнтири задаються місією.

Місія- Це призначення організації, основна мета її існування. Як показує практика, організація, де є ясне уявлення про причину власного існування, має більше шансів на успіх, ніж та, де її немає. Місія впливає імідж організації, залучає споживачів, партнерів, акціонерів, оскільки інформує у тому, що є компанія, чого вона прагне, чим керується своєї діяльності, які кошти готова використовувати.

Місія надає організації визначеності та індивідуальності. Вона є основою для вироблення цілей та стратегії організації, що визначає її організаційну структуру. Місія впливає на формування організаційної культури, оскільки співробітники організації повинні розділяти основну мету, усвідомлювати та робити внесок у її досягнення, а також розділяти цінності та принципи, які часто відображаються у місії. Також вона висуває вимоги до співробітників, дозволяє відбирати певний тип працівників для роботи в організації.

Мал. 1.2.

На основі місії, сформульованої у загальних рисах, розробляється стратегія та визначаються цілі організації, які відображають різноманітні конкретні напрямки її діяльності із зазначенням термінів їх виконання. Стратегія(Від грец. strategos- Мистецтво генерала) - це комплексний план, призначений для здійснення місії та цілей організації, що розробляється на тривалу перспективу. Ціль– бажаний майбутній стан, конкретний бажаний результат, досягнення якого спрямоване управління організацією.

Реалізація стратегії та цілей викликає необхідність формування певного типу організаційної культури або її зміни. Наприклад, збереження довгострокового лідерства над ринком вимагає організаційної культури, що включає цінності, правила, норми поведінки, орієнтовані клієнта.

Особливо сильний вплив на організаційну культуру може чинити лідерство. Лідер –це людина, яка має здатність вести за собою. Вплив особистості лідера відбивається на формуванні цінностей, правил, традицій, норм поведінки та інших важливих складових організаційної культури. Зрештою засновник чи керівник компанії може зробити її такою, якою він собі уявляє. Впливає на організаційну культуру та стиль керівництва, який є узагальненим видом поведінки керівника у відносинах з підлеглими, сукупність найбільш характерних та стійких методів та форм його роботи з ними. Різні стилікерівництва формують особливий характер відносин, зв'язків, форми взаємодії, стиль спілкування та інші важливі комунікативні особливості організаційної культури. Від стилю керівництва багато в чому залежать методи та форми мотивації та стимулювання (див. параграф 1.5).

Сфера діяльності, галузева специфіка, використовувані технології, вироблені продукти та послуги, характер та зміст праці визначають особливості норм поведінки, мови спілкування, мотивацію працівників, їх зовнішній вигляд та інші елементи організаційної культури. Організаційна культура в науково-дослідних інститутах, торгових компаніях, сільському господарстві, будівництві, туристичному бізнесі матиме суттєві відмінності за виділеними параметрами.

Гендерні особливості, вік, кваліфікація, освіта, загальний рівень розвитку працівників також впливають на прийняті в організації норми поведінки, стиль керівництва, мову спілкування, мотивацію, зовнішній вигляд та ін. окремих підрозділів.

Роль організаційної культури та її впливом геть ефективність діяльності великою мірою залежить від цього, якому етапі життєвого циклу перебуває організація. На ранніх етапах, як-от дитинство, юність, йде процес формування організаційної культури. Поступово визначаються норми, правила, формуються цінності. Тут особливо велика роль лідера, засновника організації, яка є сполучною ланкою, об'єднує людей, створює єдине ціле. На стадії розквіту та зрілості компанії організаційна культура стає одним із ключових факторів її успіху. На стадії старіння організаційна культура може гальмувати розвиток компанії, стати однією з причин її занепаду. Докладно ці питання розглянуто у параграфі 6.3.

Сучасну організацію неможливо розглядати без навколишнього її зовнішнього середовища, з яким вона перебуває у тісній та нерозривній єдності. Економічні, соціальні, політичні, національні та інші чинники довкілля впливають на поведінку організації. Зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, зростання її складності, динамічності та невизначеності ще більше посилюють свій вплив на організацію. Можна виділити дві частини зовнішнього середовища, що по-різному впливають на організацію: макрооточення і безпосереднє оточення(ділове середовище).

Макрооточенняє частиною довкілля, спільної всім організацій. Макросередовище включає економічні, політичні, правові, соціальні, технологічні, географічні, міжнародні та інші фактори, з боку яких організація зазнає впливу.

Серед факторів довкілля, які впливають на організаційну культуру, слід виділити економічні, політичні, правові, соціокультурні, технологічні та екологічні (рис. 1.3).

Мал. 1.3.

Економічнічинники макросередовища визначають загальний рівень економічного розвитку, ринкових відносин, конкуренції, тобто. економічні умови, у яких працюють організації. Визначаючи фінансові можливості компанії, впливають на мотивацію, методи стимулювання, оплату праці, соціальний пакет.

Політичніфактори визначають цілі та напрями розвитку держави, її ідеологію, зовнішню та внутрішню державну політику в різних галузях, а також шляхи та засоби, за допомогою яких уряд має намір її здійснювати. Впливають формування цінностей, принципів, норм поведінки у організації.

Правовіфактори регулюють діяльність організації, встановлюють допустимі норми її ділових взаємин, права, відповідальність, обов'язки. Це знаходить свій відбиток у цінностях, нормах, принципах, формах взаємодії як у внутрішній, і у зовнішньому середовищі організації.

Соціокультурнічинники визначають що у суспільстві і які впливають діяльність організації соціальні процеси. Вони включають традиції, цінності, звички, етичні норми, стиль життя, ставлення людей до роботи тощо, що знаходить безпосереднє відображення в організаційній культурі.

Технологічніфактори визначають рівень досліджень та розробок, розвиток яких дозволяє організації створювати нову продукцію, удосконалювати та розробляти технологічні процеси. Розвиток технологій, високотехнологічного сектора економіки впливає рівень компетенцій співробітників, що неспроможна позначитися системі цінностей, принципів, правил, норм, тобто. на організаційну культуру.

Екологічніфактори пов'язані з кліматичними умовами, запасами природних ресурсів, екологічною обстановкою. Природні катаклізми, зміни клімату, поява озонових дірок, посилення сонячної активності, обмеженість природних ресурсів, забруднення навколишнього середовища та інші глобальні проблеминадають дедалі значніший вплив на діяльність організації. Все его підвищує соціальну відповідальність організації та впливає зміну її цінностей, принципів, норм поведінки у зовнішньому середовищі.

p align="justify"> Організаційна культура існує в контексті національної ділової культури і знаходиться під її сильним впливом. Ділове середовище,будучи частиною довкілля, становить безпосереднє оточення організації. Вона забезпечує організацію необхідними її діяльності фінансовими, трудовими, інформаційними ресурсами, здійснює транспортне обслуговування, надає консультаційні, аудиторські, страхові та інші послуги. До неї входять численні організації, такі як банки, фондові біржі, рекламні та кадрові агенції, консультаційні та аудиторські фірми, лізингові компанії, охоронні агенції, державні та муніципальні органи, об'єднання, асоціації та інші зацікавлені особи та організації, з якими організація безпосередньо встановлює взаємозв'язки. .

Як у самій організації, так і у зовнішньому середовищі існують зацікавлені групи та особи, так звані стейкхолдери,з власними цілями та інтересами, які можуть сильно впливати на організацію: покупці, постачальники, власники акцій, кредитори, органи влади, лідери політичних та інших організацій, власники великого бізнесу, місцеве суспільство тощо.

У табл. 1.1 представлені інтереси різних груп діяльності компанії з виробництва продуктів харчування.

Таблиця 1.1

Інтереси різних груп у діяльності компанії

	Інтереси
Покупці	Виробництво якісної, екологічно чистої продукції за прийнятними цінами
Постачальники	Збереження зв'язків із компанією протягом тривалого періоду, а також розрахунків із нею за цінами, що забезпечують достатній дохід
Суспільство	Безпечне для довкілля, природи та людей виробництво товарів за мінімальними цінами, збільшення робочих місць, благодійність
Працівники	Забезпечення добрих умов праці, справедливої заробітної платита можливості просування
Менеджери	Збільшення частки ринку, виробничих потужностей, продуктивність праці
Кредитори	Збереження стійкого фінансового стану компанії та виплата боргів точно в строк
Дистриб'ютори	Збереження зв'язків з компанією протягом тривалого часу та продаж ним товарів за цінами, що забезпечують достатній дохід
Акціонери	Максимальна віддача від їх вкладень

Через різноманітність цих інтересів керівництво компаній стикається зі складним завданням, намагаючись задовольнити кожну із зацікавлених груп, враховуючи при цьому інтереси організації. Суперечливі вимоги з боку різних груп, зацікавлених у результатах роботи організації, нерідко призводять до необхідності прийняття менеджерами складних у етичному плані рішень, які можуть суперечити принципам та нормам організаційної культури.

Організації приділяють велику увагу культурі взаємодії із зовнішнім середовищем. Це пояснюється зацікавленістю компанії у використанні можливостей, що відкриваються, формуванні та збереженні сприятливого іміджу, підтримці престижу в громадській думці та органах влади. Врахування вимог та побажань споживачів, партнерів по бізнесу, державних та місцевих органів влади, поведінка конкурентів визначають більшість норм поведінки та принципів у діловій культурі компанії.

Організаційна культура розвивається разом із організацією. Процес розвитку організаційної культури включає її формування, підтримку та зміну. Формування організаційної культурипов'язано зі знаходженням способів спільної роботи та співіснування, встановленням певного типу відносин між членами організації, а також із зовнішнім середовищем. Цей етап включає:

• діагностику існуючої культури;
• формування цінностей;
• встановлення норм поведінки;
• формування традицій, ритуалів;
• встановлення системи комунікацій;
• розроблення системи мотивацій;
• розробка символіки, дизайну.

Підтримка організаційної культурина необхідному рівні вимагає сильного лідерства, воно залежить від зусиль і дій керівників. Підтримка культури включає:

• підбір нових співробітників за певними критеріями;
• соціалізацію нових працівників;
• розробку внутрішніх документів, що закріплюють цінності та норми поведінки (кодекс поведінки, кредо компанії та ін);
• зміцнення встановлених цінностей та правил шляхом навчання, тренінгу, нагадування, повторення;
• мотивацію співробітників для закріплення корпоративних цінностей та норм поведінки;
• зміцнення традицій, створення історії компанії, вшанування ветеранів тощо.

Соціалізаціяє процес адаптації особистості до організаційного оточення. Цей процес часто супроводжується проблемами, труднощами, непорозумінням, протидією та навіть конфліктами. Основна причина такої поведінки полягає в розбіжності очікувань та уявлень людини про організацію, з одного боку, та очікувань організації щодо індивіда – з іншого.

Як організація, так і сама людина зацікавлені в тому, щоб процес адаптації та включення до організаційного середовища пройшов якнайшвидше і менш болісно. Основні етапи процесу соціалізації представлені на рис. 1.4.

Мал. 1.5.

Мал. 1.4.

Знайомство з організаційною культурою передбачає знайомство з історією організації, її засновниками, людьми, які зробили значний внесок у роботу. Новий співробітник повинен мати уявлення про місію та основні цілі організації, про те, які цінності, принципи, правила, норми, стандарти поведінки. Він повинен знати, якою репутацією користується компанія, який у неї імідж і що робить компанія та її співробітники для її підтримки.

Вступ на посаду пов'язаний із необхідністю познайомити нового працівника з обов'язками, функціями, завданнями, які він повинен виконувати, подати його колегам, познайомити з робочим місцем, умовами роботи тощо.

Часто соціалізація працівників потребує навчання. На рис. 1.5 представлені методи навчання, які можна використовувати в організації адаптації працівників.

Для підтримки корпоративної культури розробляються формальні документи, у яких зафіксовано цінності, норми, правила поведінки, відповідальність та інші важливі аспекти організаційної культури. Вони можуть мати різні назви, відрізнятися змістом, обсягом тощо. Найчастіше у компаніях розробляються:

• - Кодекс корпоративного управління;
• - Кодекс корпоративної поведінки;
• - Соціальний кодекс;
• - кодекс честі;
• - Кредо компанії.

У кодексі корпоративної поведінки поряд із місією компанії, напрямами діяльності необхідно відобразити базові цінності та правила поведінки, які включають взаємини співробітників із клієнтами та партнерами. Необхідно розробити правила поведінки співробітників компанії, вимоги до їх зовнішнього вигляду та інші внутрішні регламенти, що відображають базові цінності компанії по відношенню до клієнтів (повага, взаємовигідна співпраця, готовність якнайкраще задовольнити їхні потреби та запити тощо). Система мотивації має враховувати, якою мірою співробітники компанії виконують загальнокорпоративні норми поведінки.

Розвиток організації неможливий без зміни її культури. Зміна організаційної культуридуже важкий і найчастіше болючий процес, оскільки зачіпає відносини, сформовані протягом тривалого періоду, усталені норми поведінки. Досвід показує, що така зміна потребує сильного лідерства та часу, а його здійснення – одне з найскладніших завдань у сфері роботи в установі. Зміна організаційної культури включає:

• визначення нових орієнтирів та цінностей;
• встановлення нових правил, норм поведінки, системи взаємовідносин;
• зміна мотивації;
• навчання співробітників.

Існує ряд класифікацій типів чи моделей організаційної культури. Широко відома класифікація К. Камерона та Р. Куїнна, які виділяють чотири типи культури: кланову, адхократичну, бюрократичну та ринкову.

Кланова культура.Організація схожа на велику родину, де люди мають багато спільного. Керівники прагнуть допомогти своїм співробітникам, надати їм сприяння. Заохочуються групова діяльність, залученість та активну участь у роботі кожної людини. Люди тримаються разом завдяки загальним поглядам, згуртованості, взаємній довірі, відданості організації. Успіх організації пов'язані з розвитком персоналу, турботою людей, лояльністю співробітників.

Адхократична культура.Динамічна, підприємницька організація, де лідери є новаторами, готовими ризикувати. Організація заохочує особисту ініціативу, свободу дій своїх співробітників, новаторство, пошук нових ідей, готовність на ризик. У довгостроковій перспективі організація наголошує на пошуку нових ресурсів і нових можливостей. Запорука успіху – бути лідером у виробництві унікальних та нових продуктів (послуг).

Бюрократична культура.Формалізована та структурована організація, в якій велике значення мають правила та процедури. Лідери – раціонально мислячі організатори та координатори, зусилля яких спрямовані на забезпечення стабільності та ефективної роботи організації. Робота працівників визначається формальними процедурами, виконання робіт жорстко контролюється. Ключові чинники успіху – забезпечення надійності постачання та низькі витрати.

Ринкова культура.Організація орієнтована на отримання результатів, тому головним є постановка та реалізація цілей. Керівники – ділові люди, вони вимогливі, непохитні, проводять агресивну політику. Співробітники цілеспрямовані та змагаються між собою. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Репутація та успіх є спільною турботою. Стратегія пов'язані з конкурентними діями задля досягнення поставленої мети. Пріоритетами є збільшення частки ринку, випередження конкурентів, лідерство над ринком.

Широко відома також класифікація організаційної культури за сферами діяльності, яку розробили Т. Діл та А. Кеннеді. Ними визначено чотири типи корпоративної культуризалежно від ступеня ризику та швидкості отримання результатів (табл. 1.2).

"Крутий хлопець"- Тип організаційної культури, характерний для компаній, зайнятих у сфері високих технологій, оскільки пов'язаний з дуже високим ступенем ризику та необхідністю швидкого отримання результату.

"Працюй наполегливо"- Організаційна культура, поширена в торгових організаціях, де приймаються рішення з низьким ступенем ризику, спрямовані на отримання швидкого результату.

"Зроби ставку на свою компанію"– тип культури підприємств, де прийняття рішень пов'язані з великими інвестиціями, як, наприклад, у нафтової промисловості, отже, і з високим рівнем ризику. Для отримання результатів потрібно тривалий час.

"Процес"як тип корпоративної культури зазвичай поширений в урядових, державних, державних організаціях, оскільки основну увагу при прийнятті рішень зосереджено на процедурах і процесах. Для таких організацій характерні повільні темпиотримання результатів та низький ступінь ризику.

Таблиця 1.2

Характеристика організаційних культур (Т. Діл, А. Кеннеді)

Параметри	"Крутий хлопець"	"Працюй наполегливо"	"Ставимо на свою компанію"	"Процес"
Ступінь ризику
Швидкість отримання результату			Повільна	Повільна
Головні цілі	Високі технології	Покупець	Довгострокові інвестиції
Якості співробітників	Ризикованість, жорсткість	Здібності до торгівлі	Надійність, компетентність	Відданість системі
	Проведення власних ритуалів	Конкурси продавців	Ділові зустрічі	Доповіді, заходи
Сильні сторони	Позитивні сторони ризику, швидкість отримання результату	Масове виробництво товарів	Висока якість винаходів	Високий рівень організованості
Слабкі сторони	Короткостроковість планування	Збільшення кількості за рахунок якості	Повільний процес, низькі оберти	Нездатність швидко реагувати на зміни
	Сфера високих технологій	Торгові організації	Компанії гірничої, нафтовидобувної промисловості	Урядові, державні, муніципальні організації

В останні два десятиліття вплив культури настільки зріс, що стали виділяти нові види організацій залежно від типу їхньої культури: підприємницька організація, організація, що навчається, інтелектуальна організація. В основі підприємницької організації лежить підприємницька культура, в основі інтелектуальної та навчальної організацій – культура знань.

Підприємницька культура.За твердженням Пітера Друкера, "підприємливість – скоріше тип поведінки, ніж особистісна характеристика". Слід зазначити, що незважаючи на більш ніж 200-річну історію, досі відсутня єдність поглядів на поняття "підприємництво" та "підприємець". Серед існуючих підходів можна назвати два основних. Перший, традиційний, пов'язує підприємництво із бізнесом. Він заснований на тому, що слово "підприємець" походить від французького дієслова intreprendre,що означає робити, зробити, взяти він, намагатися. Тому йод підприємництвом розуміється створення нового бізнесу, найчастіше малого. Підприємцем називають людину, яка створює власний бізнес та керує ним на перших етапах існування організації або на етапах її перетворення та розвитку.

Згодом ці погляди трансформувалися. Новий нетрадиційний підхід, який розпочато формуватися у 1980-ті рр., полягає у ширшому порівняно з традиційним розумінням підприємництва.

Підприємництво почало розглядатися як спосіб мислення, стиль поведінки, спосіб дій. Підприємництво в такому широкому розумінні поширюється не тільки на бізнес, а й на інші сфери діяльності, такі як освіта, наука, культура, охорона здоров'я тощо. Підприємницькою може бути будь-яка організація, як комерційна, так і некомерційна - університети, громадські організації, урядові установи, державні та муніципальні органи влади тощо. Це може бути новостворена і вже існуюча організація будь-якого розміру - мала, середня, велика.

За останні 20–30 років великі закордонні компанії у сфері бізнесу, такі як IBM, Jonson&Jonson, Microsoft та ін, пройшли шлях від традиційного підприємництва (антрепренерства) до внутрішнього підприємництва (інтрапренерство) і, нарешті, до створення підприємницьких організацій.

Головною ознакою підприємницької організації є корпоративна культура,яка визначає тип її поведінки, цінності, правила, лідерський стиль, мотивацію та інші дії, які здійснюються для підтримки підприємництва.

Основою підприємницької організації є підприємницький процес від визначення можливостей до реалізації, який має здійснюватися всіх рівнях ієрархії. Решта: стратегії, організаційні структури, ресурси, рішення тощо. постійно змінюються, оскільки служать підтримки підприємницького процесу.

Характерними ознаками підприємницької організації є пошук нових можливостей, гнучкість, адаптивність, здатність до безперервних змін і оновлення, націленість на інновації.

Головне, що вирізняє підприємницьку організацію – це пошук нових можливостей.Можливості з'являються, зникають, призводять до інших можливостей і цей процес повторюється. Тому підприємницька організація повинна постійно реагувати, змінюватись і адаптуватися, бути гнучкішою та рухливішою, ніж інші, щоб встигнути їх реалізувати.

Це нагадує самоадаптацію біологічних систем. Підприємницький процес постійно відтворюється, поширюється по всій організації, повторюється автоматично. Це можливо лише за умови, що підприємницьке мислення стає основою управління організацією, а підприємництво – філософією управління.Така самоадаптація відрізняє підприємницьку організацію від організацій іншого типу і дозволяє їй ефективно функціонувати в швидко змінюваному та невизначеному діловому середовищі протягом тривалого часу. Організаційна структура підприємницької організації має бути гнучкою, з невеликою кількістю ієрархічних рівнів, децентралізацією, низьким ступенем формалізації.

Філософія управління підприємницької організації - менше менеджменту, більше підприємництва.У підприємницької організації менеджери розглядають кожну людину, незалежно від того положення, яке вона займає як підприємця. Це означає, що кожен повинен усвідомлювати та розділяти цілі організації, мати право самостійно приймати рішення, розпоряджатися необхідними ресурсами та інформацією. Такий підхід потребує фундаментальних змін у мисленні всіх працюючих та особливо менеджерів.

У підприємницькій організації формується новий тип менеджера – менеджер-підприємець замість менеджера-адміністратора.Підприємливий менеджер активно шукає можливості та навмисно ризикує, домагаючись змін. Підприємливість потрібно кожному рівні, якщо організації загалом доводиться працювати як підприємцю. Організація сприймається як співтовариство підприємців.Люди, які працюють у підприємницькій організації, повинні відчувати себе членами спільноти підприємців, відчувати причетність. Для цього заохочуються різні формиспівробітництва, підтримуються різноманітних внутрішньоорганізаційні об'єднання, наприклад малі групи. Їх успішне використання у відомій на ринку персональних комп'ютерів компанії Appleпідштовхнуло свого часу IBM до створення свого варіанта малих бригад (автономні трудові загони).

Щоб не прогаяти можливості, рішення повинні прийматися відразу ж після їх виявлення. Зазвичай це відбувається на нижчих чи середніх рівнях управління. Тому саме сюди у підприємницьких організаціях передано право прийняття рішень та відповідальність за їх виконання. Керівники вищого рівня сприяють децентралізаціїрішень, що підтримують менеджерів, які сприяють цьому, віддають перевагу людям, які виявляють ініціативу та самостійність, забезпечуючи їм доступ до ресурсів та інформації.

Люди, а не формальні процедури визначають успіх підприємницької організації, тому прийняття рішень часто здійснюється за неформальними правилами.Велике значення при цьому мають професійні знання та особисті контакти всередині організації. Рішення часто ґрунтуються на інтуїції, а не на раціональному розрахунку, та пов'язані з ризиком.

Для підприємницької організації характерні атмосфера самостійності та творення, заохочення ініціативи, новаторства, підприємливості. Серед компаній, які приділяють особливу увагу формуванню такої культури слід назвати Hewlett-Packard, IBM, ЗМ. "Ми зацікавлені в незалежності суджень співробітників та їх підприємливості. Це не один з підходів до справи, а найголовніший, єдиний", – стверджують керівники компанії ЗМ.

Важливу роль у своїй грає лідер – підприємець, який веде організацію, займаючи активну позицію. Його надихаюче лідерство спрямоване на розвиток творчості у людей, які працюють в організації. Лідер підприємницької організації повинен мати здатність не тільки бачити речі з нової, нетрадиційної точки зору, але й зробити так, щоб інші побачили їх з цього боку. Йому треба вміти розпізнавати перспективу та можливості там, де інші бачать лити хаос та протиріччя. Для нього важливо знайти, розподілити та утримати під контролем ресурси, які часто належать іншим.

Відносини між людьми будуються на довірі та повазі. Підприємництво завжди пов'язане з ризиком, а отже, з помилками та невдачами. Тому в підприємницьких організаціях довіра та повага до людей має підкріплюватись терпимістю до невдач. Невдача не повинна загрожувати членству в організації. Система контролю також має підтримувати високий рівень довіри до працівників.

Пошук нових можливостей, що є основою підприємницької організації, вимагає самоврядування. Суть його полягає не у розвитку традиційних форм участі в управлінні, а у передачі підприємницьких повноважень, наданні кожному працюючому права самостійно приймати та реалізовувати рішення в рамках своєї компетентності. Контроль з боку керівництва обмежений та спрямований на кінцеві результати. Перевага надається самодисципліні та самоконтролю.

Щоб виявляти нові можливості, необхідно мати своєчасну та відповідну інформацію. Розвиток самоврядування означає можливість її отримання та інтенсивного обміну між усіма працівниками, доступу до необхідної інформації, ефективні комунікації між вищим керівництвом та іншими членами організації.

З цією метою компанія "Майкрософт", світовий лідер у розробці програмних продуктів, створила і стала успішно використовувати всередині організації систему електронної пошти, за якою будь-хто зі співробітників міг безпосередньо звернутися до глави корпорації Білла Гейтса.

Оскільки рішення найчастіше приймаються у тому рівні, де вони й реалізуються, то самоврядування передбачає як переміщення інформації, а й переміщення ресурсів усередині організації, забезпечення ними працівників для самостійного використання.

Культура знань.Культура знань – це певна корпоративна філософія, що включає базові принципи та цінності компанії, що відповідають стратегічним цілям, пріоритетам, стратегії управління знаннями, на яку орієнтуються у своїй діяльності та поділяють усі співробітники компанії. Вона має забезпечити створення для співробітників компанії такої атмосфери та обстановки, яка сприяє залученню до процесу систематичного накопичення, широкого поширення та регулярного обміну знаннями всіх співробітників компанії. Детально культура знань, її базові цінності, способи мотивації розглянуті у гол. 5.

Dial Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття та структура організаційної культури. Суб'єктивні та об'єктивні елементи. Моделі організаційної культури. Коротка характеристика підприємства ВАТ "Таттелеком". Аналіз його організаційної культури. Пропозиції щодо покращення ВАТ "Таттелеком".

курсова робота , доданий 07.05.2013


Характеристика елементів організаційної культури. Аналіз моделей організаційної культури та їх впливом геть ефективність підприємства. Модель організаційної культури територіального управління смт. Грамотеїно, шляхи підвищення ефективності його роботи.

курсова робота , доданий 23.04.2012


Поняття та сутність організаційної культури, її типи та функції. Вплив культури організації на персонал та діяльність підприємства загалом. Чинники зовнішнього та внутрішнього оточення, що впливають на формування організаційної культури та її зміст.

курсова робота , доданий 30.08.2010


Аналітичний підхід до організаційної культури. Методи визначення культури та фактори, що впливають на неї. Характеристика МУП м. Хабаровська "Теплові мережі" як об'єкт управління. Програмне планування зміни організаційної культури підприємства.

курсова робота , доданий 30.10.2011


Діагностика економічної культури підприємства, її значення. Характеристика моделей та типів організаційної культури підприємства в умовах зарубіжної та української літератури. Інструментарій оцінки організаційної культури, вибір заходів та вимірів.

контрольна робота , доданий 07.12.2010


Теоретичні аспекти дослідження залежності привабливості праці від організаційної культури підприємства. Дослідження особливостей організаційної культури у організаціях. Аналіз взаємозв'язку привабливості праці та організаційної культури.

дипломна робота , доданий 12.10.2012


Функції та типи організаційної культури, її елементи та рівні. Вплив культури на внутрішні процеси, щоб забезпечити ефективність функціонування підприємства. Аналіз переваг та недоліків організаційної культури російської державної служби.

курсова робота , доданий 20.11.2013

Організаційна культура (ОК) - одна з ключових категорій менеджменту, в самому загальному розумінніпредставляє систему сформованих у підприємства поділюваних працівниками цінностей, переконань, норм поведінки.

p align="justify"> Стихійно сформована організаційна культура може перешкоджати організаційному розвитку, досягненню стратегічних і тактичних цілей. У зв'язку з цим створення ефективного менеджменту передбачає постійне спостереження та цілеспрямовані зміни у культурі компанії.

Сильна ОК здатна виступати однією з основ конкурентоспроможності компанії, фактором інвестиційної привабливості, подолання криз, забезпечення сталого зростання.

На формування організаційної культури впливають як зовнішні, і внутрішні умови. Серед них найбільше значення мають:

• особистості перших керівників та власників;
• реалізована компанією бізнес-модель та стратегія;
• сфера діяльності;
• етап життєвого циклу організації;
• наявні компанією ресурси, передусім людські, та інших.

Очікуваними результатами діяльності щодо розвитку організаційної культури проявляються у вигляді:

• зростання ефективності виробництва та управління;
• підвищення лояльності працівників;
• створення позитивного іміджу та збільшення так званих репутаційних активів;
• підвищення привабливості компанії як роботодавця;
• стимулювання та утримання найбільш цінних працівників;
• забезпечення сприятливого соціально-психологічного клімату у колективі.

Визначальну роль у досягненні перерахованих результатів покликаний відігравати менеджмент вищого та середнього рівнів управління організацією.

Отже, основними джерелами становлення культури є діяльність засновників та керівників організації, проголошена бізнес-ідея, історія створення організації.

Роль та завдання організаційної культури.Серед науковців та практиків склалося єдине розуміння завдань ОК у компанії, які зводяться до наступного:

• формує певний імідж компанії, що відрізняє її від будь-якої іншої та впливає на її репутацію, зберігає лояльність клієнтів, партнерів;
• визначає ступінь залучення до спільної справи, згуртування співробітників, створює умови виникнення почуття спільності всіх членів організації у досягненні стратегічних цілей;
• забезпечує підтримання властивих (встановлених) організації стандартів поведінки;
• допомагає співробітникам отримати уявлення про організаційну ідентичність;
• впливає рівень залученості працівників у діяльність підприємства міста і відданості (лояльності) їй;
• стимулює відповідальність працівників;
• формує у співробітників почуття впевненості та гордості за компанію;
• є важливим джерелом стабільності та наступності, зміцнює у працівників відчуття відносної безпеки щодо ризиків ринку праці;
• нових працівників є орієнтиром для інтеграції подій у організації, засобом засвоєння норм поведінки, прийнятих у цій організації;
• задає стандарти якості та критерії самооцінки в роботі;
• посилює конкурентні перевагита створює цінний нематеріальний актив;
• сприяє зниженню трансакційних витрат, з урахуванням упорядкування взаємовідносин із довкіллям.

Іншими словами, організаційна культура – ​​це система (не

обов'язково формалізована) загальноприйнятих в організації та оберігаються її членами (не завжди усвідомлено) культурно-етичних, моральних та інших постулатів щодо цілей, організації, внутрішньофірмових взаємовідносин та взаємодії з оточенням (клієнтами, партнерами, конкурентами, державними органами, суспільством загалом).

Розглянуті постулати знаходять своє вираження у сформованих спонтанно чи усвідомлено заявляється організацією та її членами цінностях і переконаннях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, соціальній та звичаях, традиціях, манерах, ритуалах.

Культура - складний феномен, вона завжди індивідуальна стосовно організації.

Ознаки ефективної організаційної культури.Як основні ознаки фахівці виділяють ступінь узгодженості з наступними параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища організації:

• загальноприйнятими у суспільстві культурно-етичними та моральними постулатами;
• особливостями бізнесу (сфери діяльності) цієї організації;
• стадією розвитку організації;
• сформованою чи бажаною моделлю організаційної поведінки, місією, баченням, стратегічними цілями, домінуючим стилем поведінки, характером влади та впливу, інтересами індивідуумів, груп та організації в цілому.

Ключовим параметром є узгодженість із регламентними внутрішньофірмовими документами.

Бурхливий розвиток концепції ОК як інструменту підвищення конкурентоспроможності компанії розпочався у першій половині 1980-х рр. н. Сучасна теорія та практика бізнесу виділяє три основні взаємодоповнюючі напрямки аналізу організаційної культури.

По-перше, ОК - це специфічне середовище управління, де взаємодіють елементи системи управління та здійснюються організаційні процеси. Вона багато в чому визначає моделі поведінки працівників організації у відповідь на зміни у зовнішній та внутрішній середовищах.

По-друге, ОК в даний час використовують як спеціальний управлінський інструмент («психологічного активу» - Г. Хофстед; нематеріального активу), здатного підвищити цінність інших активів і надати імпульс зростанню ефективності організації.

По-третє, ОК виступає як самостійний об'єкт управління.

Аналіз ОК з таких позицій показує, що не буває поганих і хороших культур, існують лише культури, адекватні і не адекватні ситуації, що склалася, як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі організації.

Річард Баррет розробив класифікацію, що включає сім типів компаній, виходячи з критерію рівня розвитку компанії як суб'єкта господарювання ринку в конкурентному середовищі. Основними параметрами оцінки є тип лідерства та цінностей.

Для компаній першого (нижчого) рівня головна цінність – фінансова стабільність, виживання. Другий рівень - цінності, пов'язані з наявністю чи відсутністю комунікацій із споживачами, їх задоволеності. Третій рівень – це ті організації, які фокусуються на ефективності та результатах.

Аналіз, проведений Барретом, дозволив дійти невтішного висновку у тому, більшість організацій цих рівнях зупиняються. Лише мало хто продовжує рух до четвертого-п'ятого ступеня, де в центрі уваги - інновації, навчання та розвиток персоналу, загальне бачення.

На вищих рівнях піраміди цінностей у компанії виникає потреба у глобальному мисленні, сценарному плануванні майбутнього, справжньому соціально-відповідальному поведінці; корпоративне громадянство, коучінг інших організацій.

p align="justify"> Особлива увага приділяється тому, як знизити рівень так званої «культурної ентропії», що проявляється в розтраті частини «енергії» на конфлікти, інтриги, переживання образ, тобто. затискання в лещатах «негативних цінностей».

Створено та успішно апробовано методику культурної трансформації, заснованої на виявленні відсутніх цінностей та відповідної корекції організаційної поведінки. Виявлено тісну залежність між задоволеністю співробітників від роботи, розумінням ними цінностей компанії та збільшенням прибутковості бізнесу, зростанням вартості компаній.

Саме лідери в першу чергу повинні орієнтуватися на повний спектр цінностей, тобто переходити до управління, яке отримало назву «командне лідерство».

Системний підхід до вивчення культури.У сучасному менеджменті як науці та практичної діяльностіефективним є системний підхід при аналізі організаційної культури.

Склад елементів організаційної культури великий. Найчастіше прийнято включати до цього переліку цінності, які поділяють більшість членів організації або її ключові співробітники; норми поведінки; правила та процедури, що забезпечують (підтримують) відтворення основних цінностей; інструменти та прийоми передачі (трансляції) цих цінностей та норм іншим поколінням працівників; емоційне інформаційне тло (символи, мова, ритуали, звичаї, управлінські практики); систему інформування у створенні; соціально-психологічний клімат.

Фахівці вважають, що в основі будь-якої організаційної культури лежать насамперед цінності та норми поведінки.

Цінності - це об'єкти та явища, найважливіші з погляду суб'єкта, які виступають цілями та орієнтирами його діяльності.

Цінності-поняттявключають як соціальний аспект, пов'язаний із збереженням цілісності соціальної організації, і управлінський. В останньому випадку йдеться про цінності, що виражаються в стратегічних цілях існування організації, цінностях-засобах та ресурсах, що забезпечують її функціонування та розвиток (наприклад, такі цінні для організації якісні характеристики персоналу як дисциплінованість, ініціативність та креативність, стресостійкість, порядність та чесність тощо) .д.) та параметри та властивості внутрішнього середовища (наприклад, командний дух, управлінська воля), які дозволяють досягти цінності-мети.

Цінності-ціліз реалізацією загальноорганізаційних, групових (всередині організації) та індивідуальних (особистих) потреб працівників формуються зазвичай на початкових етапах позиційного циклу організації. При цьому визначальну роль відіграють власники та керівники, їхня власність, рівень компетентності, стиль управління, характер тощо. Зрештою цінності-мети об'єднуються в основну мету діяльності організації - місії, реалізація якої можлива через задоволення потреб суб'єктів зовнішнього середовища.

Цінності-засоби та інструменти(цінності, що дозволяють досягати мети організації, як і принципи управління, якість персоналу тощо.) можуть утворюватися як стихійно, випадково, за збігом обставин, і культивуватися і впроваджуватися свідомо, цілеспрямовано. Як правило, простежується стійкий і закономірний взаємозв'язок між цінностями-цілями та цілями-засобами. Останні багато в чому залежить від діяльності всіх членів організації. Наприклад, знання та дотримання принципів управління в організації допомагають працівникам даної організації здійснити вибір форм своєї поведінки в процесі діяльності, тим самим діяти з великим успіхом при досягненні цілей організації (тобто виявляти старанність, ініціативу, дисципліну тощо). -Кошти підтримують (поліпшують) імідж організації.

На практиці часто проявляється суперечність між декларованими топ-менеджментом цінностями-цілями, що формально відображаються в місії та фактично реалізуються вузькогруповими або особистими цілями керівництва (у тому числі корисливими). Часто в організаціях цінності-мети взагалі відсутні або відомі лише власникам та/або вищому керівництву. Інакше висловлюючись, недооцінюється значимість інформування працівників про ціннісні орієнтири розвитку організації. У умовах мобілізуюча роль цього чинника слабшає.

Цінності може бути як позитивними і негативними, тобто. за напрямами впливу на ефективність діяльності та управління організацією.

Організаційні норми поведінки, правила та процедури. Це

свого роду стандарти поведінки та діяльності, прийняті у цій організації. Їх дотримання виступає окремих працівників чи групи працівників умовою включення до організації як соціальну систему з урахуванням прийняття (визнання) панівної тут системи цінностей. Ці норми служать описи ситуацій чи обставин, у яких виконуються певні правила. Вони включають очікування того, що люди думають у цій ситуації.

У російській моделі менеджменту більшість норм впроваджуються примусово, зокрема через систему санкцій, що застосовуються керівництвом, та/або через добровільне засвоєння та прийняття правил. На практиці доцільно поєднувати обидва способи залежно від конкретної ситуації, проте другий, безумовно, є кращим для забезпечення завдання поділу цінностей переважною частиною колективу.

Призначення норм полягає, по-перше, у регламентації поведінки працівників, що полегшує передбачення їхньої поведінки та координацію спільних дій, по-друге, дотримання норм дозволяє не робити типових для цієї ситуації помилок і, нарешті, вони містять приписуючі (відповідно, мотивуючі) елементи .

Із нормами тісно пов'язані правила. Правила існують до виконання певних завдань чи з соціальних причин, спонукають регламентувати, контролювати різні форми ділового взаємодії системі управління. Вважається, що правила прив'язані до певної ситуації та стосуються конкретної групи працівників. Норми та правила - параметри змінні, динамічні, що вимагають коригування та перегляду, якщо це йде на користь організації, групи або навіть окремих (як правило, ключових) співробітників.

Основним способом (прийомом) засвоєння цінностей та норм є демонстрація їх значущості з боку топ-менеджменту, закріплення та оформлення їх у різних внутрішніх нормативні документи, узгодження реалізованих в організації принципів управління (особливо на рівні кадрової політики) з прийнятими та бажаними цінностями та нормами. Саме вища ланка керівництва відповідає за організацію діяльності з розробки проекту корпоративної культури, її основних характеристик. У російських умовах безпосереднім виконанням заходів щодо формування та розвитку корпоративної культури у кращому разі стають служби управління персоналом, тоді як найкраща світова практика у цій галузі свідчить про доцільність залучення до цієї діяльності всіх категорій управлінців з опорою на основну частину колективу. Такий підхід відповідає і менталітету росіян.

Істотним елементом, що забезпечує ефективне управління ОК, є емоційне інформаційно-історичне тло. Це найскладніший у застосуванні інструмент на організаційну культуру. У завдання суб'єктів управління організаційної культурою (менеджерів, залучених консультантів) входять розробка та розповсюдження серед працівників організації культурних форм, що несуть у собі певні цілі та переконання. Серед культурних форм вирізняються: символи; мова; міфи; легенди та історії, звичаї та ритуали внутрішньої ділової та соціальної діяльності (включаючи обряди, церемонії, заборони).

Як елемент системи керування ОК можна розглядати підсистему інформування. У рамках цієї підсистеми здійснюється передача та обмін інформацією в організації за допомогою формальних, неформальних культурних засобів та каналів інформування членів організації. При цьому вирішується комплекс завдань, серед яких: забезпечення співробітників відомостями про встановлені правила, вимоги, структуру і механізми її управління та зміни, що тут проводяться, інформування про досягнення, успіхи і невдачі, фільтрація і корекція зовнішньої інформації, визначення порядку засвоєння навчальної інформації, насамперед менеджерами та ключовими співробітниками (управління знаннями, набуття навичок засвоєння організаційних компетенцій компанії); створення та актуалізація інформаційної бази для прийняття управлінських рішень, первинне інформування нових співробітників для прискорення їхньої адаптації у внутрішньому середовищі; створення нових умов для здійснення координаційних функцій (інформування про стратегічні та поточні завдання, кращі прийоми та способи їх вирішення); інформування про заохочення та стягнення у контексті реалізації мотиваційної функції.

Соціально-психологічний клімат - це стійка система внутрішніх зв'язків групи, що виявляється в емоційному настрої, громадській думці та результатах діяльності. Виявляються дані зв'язку у соціально-психологічному стані колективу, характері ціннісних орієнтацій, міжособистісних відносин, взаємних очікуваннях. Соціально-психологічний клімат, який може бути сприятливим залежно від його впливу на працездатність колективу, визначається середовищем та рівнем розвитку колективу, що безпосередньо впливає на діяльність його членів, на здійснення його основних функцій.

Для менеджера виключно важливо запобігти або пом'якшити прояви нездорового соціально-психологічного клімату (наприклад, придушення творчості та ініціативи, чвари, плітки, підсиджування, взаємне покривництво, тобто кругова порука, неповага до колег, байдужість, егоїзм тощо)

Вивчення стану соціально-психологічного клімату допомагає оцінити вплив ОК на діяльність компанії – позитивний чи негативний.

Розуміння структури організаційної культури доки встоялося, існують різні ставлення до сенсі цього терміна.

Відомий фахівець Е. Шайн виділяє такі терміни структури, що знаходяться на різних рівнях, як декларовані та реальні цінності, що підтримуються, артефакти (їх легко помітити, але складно розпізнати справжнє значення), базові припущення (вірування, судження та установки, що сприймаються на підсвідомому рівні). Можна зустріти твердження про те, що ОК як система має множинність структур, що перетинаються: цінніснонормативну, організаційну (що включає формальну та неформальну структуру влади та лідерства, писані та неписані норми та правила внутрішнього розпорядку (поведінка на робочому місці); структури комунікації (напрямок формалізованих та неформальних) інформаційних потоків, якість комунікацій з позицій втрати та перетворення інформації, цілеспрямовані дії з вибудовування внутрішнього PR); структура соціально-психологічних відносин, що визначають поведінку працівників в організації (до керівництва, колег, клієнтів тощо); структури взаємних симпатій, виборів, переваг, розподіл ролей в організації (конструктивних, деструктивних та ін.), внутрішнє позиціонування працівників, конфліктність, ставлення до керівників організації (авторитетність), ігрова та міфологічна структури (корпоративні перекази та історії, міфи та легенди про організацію , її співробітників та керівників, героїв та антигероїв, ігри, в які грають співробітники та начальники («добрий» і «злий» і т.п.). зовнішній імідж організації, реальне сприйняття компанії та її продукції (послуг) у суспільстві, рекламні атрибути: логотип, слоган та ін.

Компоненти організаційної культури.Фахівці та практики виділяють такі основні компоненти ОК – культура управління, культура виробництва, культура зовнішніх зв'язків (особливо з клієнтами та інвесторами), підприємницька культура, культура відносин з акціонерами та іншими зацікавленими особами.

У свою чергу культура управління включає такі сегменти, як культура проведення переговорів, ділових нарад, зустрічей, культура діловодства і комунікацій, культура рекламної діяльності та зв'язків з громадськістю.

Організаційна культура по-різному може сприйматися різними категоріями людей за їх статусом, психологічним профілем, досвідом, кваліфікацією, характером, матеріальним становищем і т.д. Так, перед прийнятим на роботу новим співробітником

ОК постає як поведінки оточуючих, підпорядкованих поки що невідомим закономірностям, які узгоджуються з невідомими цінностями. Якщо в організації поставлено адаптаційну роботу, новачок відносно швидко і безболісно входить у коло обов'язків, пізнає внутрішнє середовище, чому сприяє доведення та роз'яснення правил і норм, якими він має керуватися, цінності, на які він має орієнтуватися.

p align="justify"> Організаційна культура здатна впливати на світогляд людини через перетворення організаційних цінностей в індивідуальні та колективні або вступати з ними в конфліктні відносини.

Таким чином, ОК для працівників виконує низку функцій: оцінно-нормативну, цілеспрямовану, інструментальну, мотивуючу (або демотивуючу), соціального та психологічного захисту.

Для керівників ОК постає як регулятор поведінки працівників, важелем стимулювання (чи дестимулювання) діяльності персоналу, індикатором їхньої здатності формувати нормальний соціально-психологічний клімат.

Для власників ОК - мірило готовності менеджменту та персоналу реалізовувати інтереси власників, конкурентоспроможності, ресурс розвитку та фактор, що підвищує оцінку вартості бізнесу (для комерційних організацій).

Зміна корпоративної культури.Практика показує, що ключовим фактором формування та розвитку організаційної культури, становлення сприятливого клімату є лідерські якості керівників, пов'язані з усвідомленням ними цінностей та ясними уявленнями про те, якою має бути конкурентоспроможна, інноваційна компанія.

Позиція власників та менеджерів компанії часто є визначальною, оскільки спочатку встановлені ними писані та неписані стандарти та правила ділової поведінки надовго стають еталонними, хоч і не застрахованими від можливої ​​ерозії та деформації.

Іншим найважливішим факторомЗміни ОК є середовище ближнього оточення компанії. Вибрана компанією бізнес-модель в залежності від стану довкілля ставить перед компанією необхідність розділяти ті чи інші цінності. Так, наприклад, одна компанія може придбати і вкоренити глибоку прихильність, що розділяється високій якості, унікальності своєї продукції (послуг). Для іншої компанії характерна реалізація продукції із середньою якістю, але за відносно низькими цінами. У результаті стає домінантним напрямок, зосереджений навколо цінового лідерства. Відповідно в умовах кризи особливої ​​значущості набувають корективи, що вносяться в організаційну культуру, що висувають лідерів-мобілізаторів на боротьбу з подоланням фінансових та інших труднощів.

Важливими на формування ефективної ОК є заходи для підтримки результативних робочих взаємин. У спеціальній літературі наголошується, що різні очікування та цінності можуть розвиватися залежно від природи бізнесу та характеристик особистості, необхідних для роботи. Якщо, наприклад, компанія потребує відкритих та динамічних комунікацій між своїми працівниками, а також неформальних ділових відносинах, то, ймовірно, в ній цінуватиметься вільне вираження точок зору, колективне вирішення проблем, що виникають. І навпаки, зовсім інші цінності, характер та стилі комунікацій домінуватимуть у компаніях на чолі з авторитарними керівниками. Структура робочої сили, її соціальний, статево, освітній та кваліфікаційний склад також надають серйозний вплив на стан організаційної культури компанії.

Національні традиції, культурні особливості, способи позиціонування статусного становища управлінців (використання К/Р-атрибутів), технології прийняття стратегічних рішень (у вузькому колі чи залучення провідних фахівців, зокрема з метою мотивації) мають величезний впливом геть становлення організаційної культури та систему управління організацією загалом.

Критерії виділення сильної організаційної культури.У наукових та практичних виданнях сила культури визначається за низкою критеріїв. По-перше, широта охоплення та сприйняття основних цінностей організації її працівниками. По-друге, глибина проникнення ОК, тобто. ступінь прийняття працівниками цих цінностей.

На практиці організації з вираженою сильною культурою мають такий набір цінностей і норм, які, пов'язуючи членів колективу, сприяють їх залученості у процес досягнення організаційних цілей. Це дає важливу конкурентну перевагу.

Домогтися сильної культури непросто. З одного боку, у новостворених організаціях ще немає досвіду формування загальнорозділюваних цінностей. З іншого боку, у багатьох зрілих організацій через відсутність цілеспрямованої роботи з підтримки основних цінностей ОК залишається в «ослабленому» стані.

Зазначимо, що сильна культура може бути не лише благом для організації. Сильна ОК створює передумови для успішної діяльності в умовах ризику, динамічних змін у зовнішньому середовищі високим рівнемконкуренції. З іншого боку, культура в такому стані виступає суттєвою перепоною на шляху проведення назрілих змін в організації. Це відбувається тому, що інновації на початкових етапах їх здійснення ще не вкоренилися і потребують підтримки. У цьому випадку ОК відкидає всі зміни, а отже, й необхідні новації. Таке становище обумовлює рекомендації щодо формування помірно сильної культури у організації. У такій якості ОК не трансформуватиметься у стійке, але консервативне середовище.

Слабка культура, як правило, існує там, де її цілеспрямованому формуванню не надається значення. В організаціях зі слабкою культурою для координації організаційної поведінки доводиться спиратися на формалізовані процеси та структури за нестачею поділюваних норм цінностей.

Види культур.Для вирішення завдань управління процесами формування ОК використовуються різні класифікаційні ознаки виділення (ідентифікації) видів культур. Для практичних завдань найчастіше використовуваними ознаками є такі.

• 1. За стилем управління (авторитарний, ліберально-демократичний та демократичний, включаючи численні проміжні варіанти).
• 2. За віком організації (молода (формується), зріла, деградуюча).
• 3. За силою впливу (сильна, слабка).
• 4. За рівнем інноваційності (інноваційна, традиційна, архаїчна).
• 5. За ступенем корисності впливу (функціональна чи дисфункціональна).
• 6. По ефективності (високо-, середньо-і низькоефективна). Основними критеріями віднесення культур до певного типу

є:

• аргументовані припущення про характеристики працівників (ледарі, орієнтовані задоволення насамперед соціальних потреб, націлені досягнення індивідуальних цілей, орієнтовані перебування у захищеному співтоваристві);
• основні мотиви діяльності працівника (егоїстичний (особистий) економічний інтерес; соціальні відносини; виклик, що дозволяє реалізувати свій потенціал; перебування у команді однодумців; заняття зручної ніші);
• зародження та функціонування в рамках тієї чи іншої організаційної структури (бюрократична; гнучка (рухлива); гнучка адаптивна; органічна, командоцентрична; сетецентрична тощо);
• форма контролю за становленням та розвитком (зовнішній постійний та жорсткий контроль з боку керівництва; груповий вплив; конкуренція; м'який коригуючий самоконтроль);
• стиль управління (авторитарний; ліберально-демократичний; авторитарно-ініціативний; демократичний).

За наведеними критеріями можна з певною мірою визначити тип домінуючої організаційної культури: відповідно це буде бюрократична, органічна, підприємницька, партисипативна тощо.

Аналіз організаційної культури.Зміст ОК визначається тими цінностями, нормами поведінки, уявленнями, традиціями, зразками дій, міфами, які історично склалося і закріпилися в організації. Змістовні особливості організаційної культури кристалізуються передусім у період становлення (зародження) організації, соціальній та процесі використання тих чи інших інструментів подолання криз. Іншими словами, ОК прискореними темпами формується в умовах необхідності виживання та адаптації (коли змінюються фактори існування організації) та, відповідно, потреби в інтеграції внутрішніх процесів, що забезпечують можливість такого циклу виживання та адаптації.

При розгляді ОК як об'єкта управління виникає питання параметрах і характеристиках, якими слід проводити аналіз культури. Голландський вчений Г. Хофстеде запропонував ряд параметрів для аналізу організаційної культури (за характеристиками «індивідуалізм – колективізм», дистанція влади тощо).

На практиці для аналізу та оцінки ОК використовують мінімальний набір наступних семи показників:

• ставлення до інновацій (що включають організаційні), ризику та ініціативи;
• ступінь орієнтації на стабільність чи виправдані зміни;
• частота коригування основних елементів організаційної культури;
• ставлення до конфліктів та рівень їхньої інтенсивності, ступінь керованості конфліктами;
• наскільки організаційна культура сприяє розвитку ділових, професійних якостей працівників, необхідні досягнення поставлених цілей, зростанню ціннісного потенціалу організації;
• ступінь мобілізаційної готовності організації за критичних ситуацій, кризових явищ;
• ступінь згуртованості та інтеграції зусиль під час вирішення стратегічних завдань.

Практика застосування методик Г. Хофстеде показує, що немає нормативно заданих, еталонних показників організаційної культури. Кожна організація має сформувати свій, оригінальний профіль культури та відповідний її специфіці набір параметрів і показників. Водночас такі завдання та проекти щодо формування (реформування) організаційної культури реалізуються досить рідко.

Для оцінки ОК та її впливу ефективність компанії використовуються різні підходи. Основна складність полягає у визначенні тих конкретних параметрів ОК, зміна яких призведе до зростання ефективності.

Для оцінки ОК можуть бути використані різні види ефектів, що виникають в результаті здійснення заходів щодо розвитку організаційної культури (економічний ефект; ресурсний, пов'язаний з вивільненням ресурсів; технічний, що виражається в появі нової технікита технології, відкриттів, винаходів, ноу-хау та інших нововведень; соціальний, що виявляється, зокрема, у поліпшенні умов праці, підвищенні матеріального та культурного рівня життя, тощо).

Основними елементами (параметрами) ОК як об'єкта оцінки фахівці та практики виділяють:

• ступінь збігу цінностей (при цьому сила культури прямо пропорційна ступеню даного збігу);
• ступінь конформізму, тобто. наскільки працівники організації поводяться відповідно до прийнятих формальних та неформальних норм і правил;
• рівень розвитку та використання системи інформування;
• розвиненість системи передачі культурного досвіду;
• стан соціально-психологічного клімату

Прийнятним (але також має недоліки) варіантом оцінки

організаційної культури то, можливо система показників ефективності, наведених у табл. 10.1.

Управління організаційною культурою на внутрішньоорганізаційному рівні.Управління ОК цьому рівні передбачає облік і подолання низки типових недоліків:

• культура орієнтована переважно на відносини між співробітниками, а не на досягнення конкретних цілей та результатів;
• наявність кількох протилежних субкультур, що породжують протиріччя між працівниками;
• відставання організаційної культури з інших елементів управління через ігнорування значимості культури в організацію.

Приклади успішного управління організаційною культурою в російській та зарубіжній практиці можна згрупувати за такими напрямами.

Таблиця 10.1

Показники, прийняті з метою оцінки ефективності організаційної культури

№п/п	найменування показника
	Показник плинності кадрів	Якщо плинність становить більше 20%, то організація швидше за все рухається до руйнування
	Показник дисципліни праці	Перевищення рівня документально зафіксованих порушень 10% чисельності працівників вказуватиме на неефективну культуру
	Коефіцієнт ефективності за рівнем конфліктності	Вимірюється від 1 до 10. Оцінку рівня конфліктності дають працівники організації
	Ступінь довіри персоналу керівництву	Визначається працівниками у двох площинах: рівень компетентності та рівень порядності. Середня оцінка (від 0 до 10) означає рівень довіри персоналу керівництву
	Рівень кваліфікації працівників	Визначається як різниця між середнім значенням рівня кваліфікації за певний період (або прийнятий за нормативний рівень кваліфікації) та фактичним рівнем кваліфікації працівників на даний момент (від 0 до 1)
	Середній термін трудової адаптації	Вимірюється різницею: нормативний (нормальний) термін адаптації мінус середній термін адаптації з організації прагне максимуму (приблизно 0,5 року). Чим більша різниця, тим ефективніша культура. Негативна різниця означає неефективну культуру

• 1. Зміна стилю керівництва (делегування працівникам великих повноважень та відповідальності; залучення співробітників до прийняття управлінських рішень; чіткий контроль кінцевих результатів роботи).
• 2. Зміна системи винагороди.
• 3. Навчання (проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації та навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей та стандартів поведінки).
• 4. Оптимізація кадрової стратегії та політики з погляду добору на ключові позиції працівників, які розділяють організаційні принципи та цінності або є носіями відсутніх у компанії цінностей і здатних передавати їх іншим співробітникам.
• 5. Увага до робочого оточення, планування, переобладнання робочих та громадських місць, запровадження уніформи для окремих категорій співробітників тощо.
• 6. Побудова системи внутрішнього PR(наприклад, створення « Етичного кодексуменеджерів», комунікаційних ланцюжків для транслювання цілей, завдань, пріоритетів за рівнями управлінської ієрархії та проведення корпоративних громадських заходів).

Принципи формування організаційної культури.Фахівці та практики сходяться на думці, що в процесі формування ОК слід керуватися такими принципами (основними правилами).

• 1. Створювана (реформована) культура має суперечити основний ідеї існування організації (для ділових організацій- відповідати обраним бізнес-ідеям та бізнес-моделям).
• 2. Поведінка керівництва (насамперед) та співробітників не повинна суперечити проголошеним цінностям та нормам.
• 3. Формована культура повинна відповідати типу, розміру та специфіці організації, а також умовам її існування.
• 4. Попередній культурний досвід має бути ретельно акумульований, критично проаналізований та використаний як база при реформуванні організаційної культури.
• 5. Закладені у культурі ідеї та норми повинні нести позитивний емоційний заряд, тим самим створювати тло для застосування сучасної концепції «емоційного лідерства».
• 6. Формування ОК покликане підтримувати стратегію розвитку організації, підвищувати її результативність, відповідати вимогам менеджменту змін.

Аналіз практики вітчизняних і зарубіжних компаній показує, що методи впливу топ-менеджменту формування ефективної ОК можна звести до трьох основних схемам.

• 1. Оцінка ОК топ-менеджментом, власниками (за наявності у них щирої віри у цінності, готовності поділяти їх у повному обсязі, виконувати відповідні зобов'язання). Успіх такого варіанта дій обумовлений наявністю зустрічної підтримки та ентузіазму у більшості членів організації («революція згори»).
• 2. Схема, що спирається на рух рядових співробітників зі зміни на краще стану ОК: у разі завдання менеджерів - вловити і користуватися бажанням працівників домогтися позитивних зрушень у системі цінностей і як мінімум не протидіяти цьому процесу. У Росії її, з низки причин, застосовується досить рідко.
• 3. Комбінований метод. Поєднує окремі елементи зазначених вище варіантів. Найбільш ефективний, але в той же час і найризикованіший, оскільки при його застосуванні неминуче потрібно вирішувати протиріччя щодо цілей і методів інновацій, що впроваджуються, в існуючу модель організаційної культури.

Як свідчить практичний досвід, найбільш ефективними інструментами, що допомагають впровадити бажану організаційну культуру, є:

• моделі та сценарії реалізації лідерських якостей керівників, їх здібностей позитивного впливу на поведінку працівників у критичних ситуаціях;
• система стимулювання та мотивації, що враховує етнічні, ментальні, релігійні, національні, ґендерні та інші особливості, ті цінності, норми, правила поведінки, що характеризують організаційну культуру компанії;
• відпрацьована система критеріїв відбору до організації;
• методики навчання персоналу з метою закріплення бажаного ставлення до справи, організації;
• дотримання процедур слідування встановленим в організації традиціям, порядкам та сценаріям проведення значних заходів тощо;
• прийоми емоційного тренінгу(систематичне та цілеспрямоване звернення до емоцій, до кращих почуттів працівників для закріплення (прискорення) бажаних трудових цінностей та зразків поведінки);
• продумане та широке поширення корпоративної символіки, її системне застосування.

Останнім часом інтерес до культури організацій різко посилився. Це з тим, що зросло розуміння впливу, який феномен культури надає успіхи та ефективність організації. Численні дослідження показують: процвітаючі компанії відрізняються високим рівнем культури, що формується в результаті продуманих зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на користь усіх зацікавлених у її діяльності.

Організація – це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Вона не лише відрізняє одну організацію від іншої, а й визначає успіх функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі.

О. С. Віханський та А. І. Наумов визначають організаційну культуру як набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації і отримують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій.

Під культурою організації розуміються позиції, погляду та манера поведінки, у яких втілюються основні цінності.

Культуру організації можна розглядати подвійно:

а) як незалежну змінну, тобто. вона формується із суми уявлень про цінності, норми, принципи та образи поведінки, які люди привносять до організації;

б) як залежну та внутрішню змінну, яка розвиває свою власну динаміку — позитивну та негативну. Визнане поняття «культури» як внутрішньої змінної є спосіб життя, мислення, дії, існування. Мова може йти, наприклад, про порядок прийняття рішень або порядок заохочення та покарання працівників тощо.

Культура організації може розглядатися як вираження цінностей, які втілені в організаційній структурі та кадровій політиці та надають на них свій вплив.

Організаційна культура має певний набір елементів символи, цінності, вірування, припущення. Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома рівнями.

Перший рівень, або поверхневий, включає, з одного боку, такі видимі зовнішні чинники, як технологія, архітектура, поведінка, що спостерігається, мова, гасла тощо, а з іншого — все те, що можна відчувати і сприймати за допомогою почуттів людини . На цьому рівні речі та явища виявити легко, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати у термінах організаційної культури.

Другий рівень, чи підповерхневий, передбачає вивчення цінностей та вірувань. Їхнє сприйняття носить свідомий характер і залежить від бажання людей.

p align="justify"> Третій рівень, або глибинний, включає базові припущення, що визначають поведінку людей: ставлення до природи, розуміння реальності часу і простору, ставлення до людини, роботі та ін Без спеціального зосередження ці припущення важко усвідомити навіть самим членам організації.

Дослідники організаційної культури часто обмежуються першими двома рівнями, оскільки на глибинному рівні виникають майже непереборні складнощі.

Властивості організаційної культури базуються на таких суттєвих ознаках: загальність, неформальність, стійкість.

Загальність організаційної культури виявляється у цьому, що вона охоплює всі види дій, здійснюваних у створенні. Поняття загальності має подвійне значення. З одного боку, організаційна культура - це форма, в яку вдягаються господарські акти.

Наприклад, організаційна культура може визначати той чи інший порядок розробки стратегічних проблемчи процедури найму нових працівників. З іншого боку, культура є не просто оболонкою життєдіяльності організації, а й її змістом, елементом, що визначає зміст господарських актів. Культура як така перетворюється на одну із стратегічних цілей організації. Певний порядок найму може бути підпорядкований необхідності найкращим чиномадаптувати нових працівників до культурі, що склалася в організації.

p align="justify"> Неформальність організаційної культури визначається тим, що її функціонування практично не пов'язане з офіційними, встановленими в адміністративному порядку, правилами організаційного життя. Організаційна культура діє хіба що паралельно з формальним господарським механізмом організації. Відмінною рисою організаційної культури порівняно з формальним механізмом є переважне використання усних, мовних форм комунікацій, а не письмової документації та інструкцій, як це заведено у формальній системі.

Значення неформальних контактів визначається тим, що понад 90% ділових рішень у сучасних корпораціях приймаються не у формальній обстановці — на нарадах, зборах тощо, а за неофіційних зустрічей, поза спеціально встановленими місцями. Організаційну культуру не можна ототожнювати з будь-якими неформальними контактами у створенні. До організаційної культури відносяться лише ті неформальні контакти, які відповідають цінностям, прийнятим у межах культури. Неформальність організаційної культури є причиною того, що параметри та результати впливу культури практично неможливо безпосередньо виміряти за допомогою кількісних показників. Вони можуть бути виражені лише якісним терміном «краще гірше».

Стійкість організаційної культури пов'язані з таким загальним властивістю культури, як традиційність її і інститутів. Становлення будь-якої організаційної культури потребує тривалих зусиль з боку менеджерів. Однак, будучи сформованими, цінності культури та способи їх реалізації набувають характеру традицій і зберігають стійкість протягом декількох поколінь працюючих в організації. Багато сильних організаційних культур успадкували цінності, запроваджені лідерами та засновниками компаній десятиліття тому. Так, основи сучасної організаційної культури IBM були закладені у перші десятиліття XX ст. її батьком-засновником Т. Дж. Вотсоном.

Можна виділити кілька основних ознак організаційних культур, якими вони різняться між собою. Особлива комбінація таких ознак надає кожній культурі індивідуальності, дозволяє її ідентифікувати тим чи іншим способом.

До основних ознак організаційної культури відносяться:

• відображення у місії організації її основних цілей;
• спрямованість рішення інструментальних (тобто. виробничих у сенсі) завдань організації чи особисті проблеми її учасників;
• ступінь ризику;
• міра співвідношення конформізму та індивідуалізму;
• перевагу групових чи індивідуальних форм прийняття рішень;
• ступінь підпорядкованості планам та регламентам;
• переважання співробітництва чи суперництва серед учасників;
• відданість чи байдужість людей стосовно організації;
• орієнтація на самостійність, незалежність чи підпорядкованість:
• характер відношення керівництва до персоналу;
• орієнтація на групову чи індивідуальну організацію праці та стимулювання;
• орієнтація на стабільність чи зміни;
• джерело та роль влади;
• засоби інтеграції;
• стилі управління, відносини між працівниками та організацією, способи оцінки працівників.

Культура організації містить як суб'єктивні, і об'єктивні елементи.

До суб'єктивних елементів культури відносяться вірування, цінності, образи, ритуали, табу, легенди та міфи, пов'язані з історією організації та життям її засновників, звичаї, прийняті норми спілкування, гасла.

Під цінностями розуміються властивості тих чи інших предметів, процесів та явищ, емоційно привабливі більшості членів організації, що робить їх зразками, орієнтирами, мірилом поведінки.

До цінностей відносяться насамперед цілі, характер внутрішніх взаємовідносин, орієнтованість поведінки людей, старанність, новаторство, ініціатива, трудова та професійна етиката ін.

Вважається, що сьогодні необхідно як спиратися на існуючі цінності, а й активно формувати нові. Тому важливо ретельно відстежувати все нове, корисне, що є в цій сфері в інших, справедливо та неупереджено його оцінювати. При цьому не можна повністю знищувати або придушувати старі цінності. Навпаки, до них необхідно ставитися дбайливо, використовувати їх як основу для формування нових цінностей, увімкнувши відповідні механізми, у тому числі спільної творчості.

Дані, отримані Г. Хофштедом щодо вимірювання вищезгаданих змінних по десяти країнах, показані в табл. 13.1. Слід наголосити, що не всі люди в кожній з обстежених країн відчувають і діють точно відповідно до отриманих балів.

Розглянута модель може бути використана в оцінці роботи організації, і навіть для порівняльного аналізу організацій, держав, регіонів.

Говорячи про особливості культури в різних країнах та в різних організаціях, Треба мати на увазі, що в Росії існують відмінності і в регіонах. Так, дослідження показують, що, наприклад, шведська модель (в своїй основі) більш прийнятна для Північно-Західного регіону Росії та в першу чергу для Санкт-Петербурга, Новгорода та Пскова, а також для окремих регіонів Західного Сибіру, економіко-організаційна культура яких певною мірою схожа. Пріоритет у такій культурі віддається якості життя та турботі про слабке, що, за теорією голландського дослідника Хофштеда, свідчить про «жіночий» її початок. Носії такої культури характеризуються високим ступенем індивідуалізму, вони тримаються ближче своїх лідерів, їх долає почуття невпевненості тощо. І цим вони відрізняються, зокрема, від американців.

Останні теж індивідуалісти, але набагато далі перебувають від своїх лідерів, керувати ними потрібні жорсткі структури, вони неохоче сприймають невизначеність, наполегливі у досягненні поставленої мети, будучи носіями «чоловічого» початку економічної культурі. Певна схожість у цьому плані властива економіко-організаційній культурі таких регіонів нашої країни, як Московська область, центр Уралу, Забайкалля та інші, яким ближчі американська чи німецька економічні моделі. Отже, модель господарювання, прийнятна для Північно-Західного регіону, може виявитися неспроможною та недієвою у Центральному регіоні. Середнє Поволжя або на Кавказі хоча б тільки через відмінності у прояві фактора культури.

Ця обставина повною мірою стосується окремих організацій, розташованих у відповідних регіонах. Це означає, що кожна організація повинна розробляти і приймати свій кодекс ділової культури, де слід відобразити характерне для неї ставлення до законності, якості продукції, що випускається, фінансів і виробничих зобов'язань, розподілу ділової інформації, працівникам і т.д.

Таким чином, основна роль економіко-організаційної культури у моделях організаційних систем проявляється і при створенні у них відповідної системи управління, і при формуванні організаційної культури. Якщо, наприклад, якась система має організаційну культуру з «жіночим» початком, стиль управління у ній має бути більш демократичним, відрізнятися колегіальністю у прийнятті управлінських рішень. Відповідно до цього необхідно будувати організаційну структуру даної системи, для якої найбільш прийнятним буде лінійно-штабний, матричний чи інший аналогічний тип структури управління.

В умовах же організаційної культури з «чоловічим» початком стиль управління в організації повинен відрізнятися авторитарністю, жорсткістю та єдиноначальністю у прийнятті управлінських рішень, що відбивається і на організаційній структурі, яка має бути, швидше за все, лінійною чи лінійно-функціональною.

За місцем організації та ступенем впливу на неї виділяють кілька типів культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кількістю основних цінностей та норм, але вимоги до орієнтації на них неухильно. Вона допускає спонтанного впливу як ззовні, і зсередини, є закритою (закритість культури — це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнення зберегти показне єдність). Закрита культура пригнічує персонал і стає вирішальним моментом мотивації. Але самі цінності та норми за необхідності свідомо коригуються.

Слабка культура практично не містить загальноорганізаційних цінностей та норм. У кожного елемента організації вони свої, причому часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливута змінюються під його впливом. Така культура роз'єднує учасників організації, протиставляє їх одне одному, ускладнює процес управління та зрештою призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, і ззовні. Відкритість передбачає гласність та діалог між усіма учасниками, організаціями та сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки воно не виходило б, і в результаті тільки стає сильнішим.

Необхідно мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному та неефективною в іншому.

Розглянемо деякі найвідоміші різновиди організаційних культур.

У. Холл пропонує абетку (ABC) корпоративної культури, де:

А - артефакти та етикет (поверхневий рівень). конкретні видимі елементи культури, такі як мова, форма привітання, одяг, фізичне розташування (відкриті або закриті приміщення);

В - поведінка і дії (глибший рівень). Стійкі зразки та стереотипи поведінки, включаючи методи прийняття рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем;

Ч. Хенд розробив типологію управлінських культур. Кожному з типів він надав ім'я відповідного олімпійського бога.

Культура влади, чи Зевса. Її суттєвий момент – особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації, які сповідують таку культуру, мають жорстку структуру, високий рівень централізації управління, нечисленні правила і процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль над усім. Успіх тут визначається кваліфікацією керівника та своєчасним виявленням проблем, що дозволяє швидко приймати та реалізовувати рішення. Така культура й у молодих комерційних структур.

Рольова культура, чи культура Аполлона. Це бюрократична культура, що ґрунтується на системі правил та інструкцій. Їй властиво чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків та відповідальності між працівниками управління. Вона негнучка і ускладнює нововведення, тому малоефективна за умов змін. Джерелом влади тут є посада, а не особисті риси керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям та державним установам.

Культура завдання, чи культура Афіни. Ця культура пристосована до управління в екстремальних умові мінливих ситуаціях, тому основну увагу тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона ґрунтується на співпраці, колективному виробленні ідей та спільних цінностях. Фундаментом влади є знання, компетентність, професіоналізм та володіння інформацією. Це перехідний тип управлінської культури, здатний перерости до одного з попередніх. Він властивий проектним чи венчурним організаціям.

У той же час багато практичних ідей щодо розвитку культури організації, створення в ній сприятливого клімату досить прості та ефективні. Так, внутрішня ворожнеча, що роздирає трудові колективи, — проблема, на жаль, міжнародна. Вона пов'язана зі спорами, стресами. Там, де оселився мікроб усобиці, як правило, не той мікроклімат, не та продуктивність праці.

Чого тільки не використовували японські психологи, щоб позбавити колективи непотрібних пристрастей! Але всі використані прийоми (спокійна класична музика, забарвлені в життєрадісні тони шпалери, подача в робочі приміщення повітря з приємними ароматичними добавками) виявилися безсилими: напруженість у колективах повністю не усувалась. І тоді народилася проста ідея — пустити між столами дружелюбно налаштованого лагідного пухнастого собаку. Суперечки як рукою зняло, людей ніби підмінили.

Попит без пропозиції немислимий у Японії. У країні відразу ж сформувався новий вид платних послуг — здавання свійських тварин у прокат. Крім собаки в пунктах прокату можна замовити кішку, папугу або навіть порося. Тимчасовий фактор не має жодного значення: бери тварину хоч на день, хоч на місяць, головне – плати. Розцінки за прокат, щоправда, досить високі - за собаку, позичену на три дні, необхідно викласти 300 000 ієн (близько 3000 дол.). Втім, японці зовсім не вважають, що їх нібито обирають, розуміючи, що не так просто виховати грайливого, товариського собаку, який охоче і без примх виконуватиме команди незнайомих людей. Та й утримувати її невигідно. Тому, перш ніж видати тварину напрокат трудовому колективу, представник фірми засвідчується, що собаці або кішці в новому приміщенні буде налагоджений належний догляд.

Водночас організаційна культура перетворюється на свого роду утопію, коли бажані уявлення видаються за дійсність, яка насправді зовсім інша. Не завжди організаційну культуру вважатимуться важливим чинником управління, не можна у неї вкладати і сенс, який управлінці пов'язують зі словом «культура».

Причина хибних уявлень про організаційну культуру лежить на поверхні. Завжди добре вважати свою організацію відкритим і орієнтованим на клієнта підприємством, вважаючи, що ці дві позитивні якості характерні для нього. Найчастіше такі уявлення нереальні, не відображають фактичного стану справ. Очевидно, керівники погано знають про те, що думають їхні співробітники, а можливо, і не хочуть цього знати.

У функціональному відношенні організаційна культура допомагає вирішити такі:

• координації, що здійснюється за допомогою встановлених процедур та правил поведінки;
• мотивації, що реалізується шляхом роз'яснення працівникам змісту виконуваної роботи;
• профілювання, що дозволяє набути характерну відмінність від інших організацій;
• залучення кадрів шляхом пропагування переваг своєї організації.

У принципі організаційна культура в змозі реалізувати перелічені та інші функції, проте не кожна має у своєму розпорядженні відповідний потенціал. Багато підприємств володіють такою фірмовою культурою, яка не тільки гальмує досягнення успіху в господарському плані, але й не дозволяє розпізнати себе та використовувати свої можливості на користь фірми.

Для оцінки ефективності системи управління (отже, і ефективності організаційної культури), кінцевою метою якої є створення та реалізація на ринку продукції (робіт, послуг), може бути повною мірою використаний ресурсний показник ефективності. Це модифікований показник ресурсовіддачі, що враховує поряд з іншими факторами ринкові фінансово-кредитні відносини та інфляційні процеси.

Крім основного узагальнюючого показника ефективності більш повної оцінки організаційної культури слід застосовувати низку допоміжних показників, як-от рівень виробничих зв'язків, норма управління, ступінь стабільності кадрів та інших.