Οργανωτικές δομές στη διοίκηση. Οργανωτικές δομές διοίκησης

Η έννοια της οργανωτικής δομής

Η οργάνωση ως διαδικασία είναι μια λειτουργία που σχετίζεται άμεσα με τον συστηματικό συντονισμό πολλών εργασιών και τη διαμόρφωση της σχέσης των ανθρώπων που εκτελούν.
Οργάνωση είναι η διαδικασία δημιουργίας της δομής μιας επιχείρησης που επιτρέπει στους ανθρώπους να συνεργάζονται αποτελεσματικά για την επίτευξη του σκοπού της επιχείρησης.

Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης είναι η οργάνωσή της από ξεχωριστά τμήματα με τη διασύνδεσή τους, τα οποία καθορίζονται από τους στόχους που τίθενται για τις επιχειρήσεις και τα τμήματα της, καθώς και από την κατανομή των λειτουργιών μεταξύ τους. Η οργανωτική δομή προβλέπει την κατανομή των καθηκόντων και των εξουσιών λήψης αποφάσεων μεταξύ των στελεχών της επιχείρησης που είναι υπεύθυνα για τις δραστηριότητες των δομικών τμημάτων της.
Η απόφαση για την επιλογή της δομής της επιχείρησης λαμβάνεται κυρίως από τα ανώτερα στελέχη.

Το καθήκον του διευθυντή είναι να επιλέξει τη δομή που ταιριάζει καλύτερα στους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης, καθώς και στους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες που την επηρεάζουν. Η δομή του οργανισμού θα πρέπει να αναπτύσσεται από πάνω προς τα κάτω, δηλ. Οι ηγέτες πρέπει πρώτα να χωρίσουν τον οργανισμό σε μεγάλους τομείς και μετά να θέσουν συγκεκριμένους στόχους και να δημιουργήσουν συγκεκριμένα προϊόντα.

Η σειρά οικοδόμησης μιας οργανωτικής δομής:

• Η οριζόντια διαίρεση του οργανισμού σε μεγάλα τμήματα που αντιστοιχούν στους σημαντικότερους τομείς δραστηριότητας για την υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων.
• Καθορισμός αναλογίας εξουσιών διαφόρων θέσεων.
• Ορισμός των μακροπρόθεσμων ευθυνών ως σύνολο συγκεκριμένων καθηκόντων και λειτουργιών συγκεκριμένων ατόμων.

Η οργανωτική δομή δεν είναι μια σταθερή μορφή. Υπό την επίδραση παραγόντων του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος, είναι δυνατές αλλαγές στην οργανωτική δομή, που ονομάζεται αναδιοργάνωση. Σύμφωνα με την περιστασιακή προσέγγιση, τόσο περισσότερο οργανωτική δομήαντιστοιχεί στους παράγοντες που το επηρεάζουν, τόσο πιο κατάλληλο είναι για αυτοματισμό.

Το πρόβλημα της βελτίωσης της οργανωτικής δομής της διαχείρισης περιλαμβάνει την αποσαφήνιση των λειτουργιών των τμημάτων, τον καθορισμό των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεων κάθε διευθυντή και υπαλλήλου, εξάλειψη πολλαπλών σταδίων, αντιγραφή λειτουργιών και ροών πληροφοριών.

Οι τύποι οργανισμών μπορούν να προσδιοριστούν από τη φύση της αλληλεπίδρασης σε κάθε επίπεδο:

• Οργάνωση-εξωτερικό περιβάλλον;
• Διαίρεση-διαίρεση;
• ατομική οργάνωση.

Τύποι οργανισμών για αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον

Αλληλεπίδραση σε επίπεδο οργάνωση-εξωτερικό περιβάλλονμπορεί να πραγματοποιηθεί χρησιμοποιώντας μηχανιστικές ή οργανικές προσεγγίσεις.

Ο μηχανιστικός τύπος οργάνωσης χαρακτηρίζεται από ευρεία χρήση επίσημων κανόνων και διαδικασιών, κεντρική λήψη αποφάσεων, περιορισμένη ευθύνη στην εργασία και άκαμπτη ιεραρχία εξουσίας στον οργανισμό. Προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία ενός τέτοιου οργανισμού είναι μια τεχνολογία ρουτίνας και ένα απλό, όχι δυναμικό περιβάλλον. Τα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου οργάνωσης: ευελιξία, προβλεψιμότητα, παραγωγικότητα.
Μειονεκτήματα: αυστηρά καθορισμένες συνθήκες λειτουργίας.

Ο οργανικός τύπος οργάνωσης χαρακτηρίζεται από ασθενή ή μέτρια χρήση επίσημων κανόνων και διαδικασιών, αποκέντρωση και συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων από όλα τα επίπεδα διοίκησης, καθώς και ευρέως καθορισμένη ευθύνη για την εργασία, ευελιξία στη δομή εξουσίας και μικρό αριθμό επίπεδα ιεραρχίας. Οι οργανικοί οργανισμοί ανταποκρίνονται καλύτερα σε νέες καταστάσεις, προσαρμόζονται πιο γρήγορα στις αλλαγές και είναι γενικά πιο ευέλικτοι.

Οι περισσότεροι σύγχρονοι οργανισμοί πρέπει να εκτελούν πολύ διαφορετικές εργασίες. Αυτό δημιουργεί ορισμένες δυσκολίες διαχείρισης. Για να ληφθούν υπόψη και να αντικατοπτριστούν όλες αυτές οι διαφορές στα καθήκοντα στα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια του οργανισμού και για την επίλυση του προβλήματος που σχετίζεται με το συντονισμό των εξειδικευμένων διευθυντών, χρησιμοποιούνται διάφοροι τύποι τμηματοποίησης.

τμηματοποίηση- αυτή είναι η διαίρεση των οργανισμών σε μπλοκ, που σχετίζονται με την οργανωτική κατανομή και τον διαχωρισμό ομάδων σύνθετης εργασίας. Αυτά τα μπλοκ ονομάζονται τμήματα, τομείς, τμήματα. Αλληλεπιδράσεις επιπέδου διαίρεση-διαίρεσηχτίζονται στον οργανισμό με βάση τη χρήση διαφορετικές επιλογέςτμηματοποίηση, που κυμαίνεται από απλή γραμμική έως σύνθετη μήτρα. Οι διαφορετικοί τύποι τμηματοποίησης διαφέρουν ως προς την κυρίαρχη εστίασή τους στην ομαδοποίηση της εργασίας γύρω από πόρους ή αποτελέσματα.

Γραμμική τμηματοποίησηχαρακτηρίζεται από απλότητα, ομοιογένεια συνδέσεων (μόνο κάθετες συνδέσεις) και δυνατότητα αυτοδιοίκησης (σχετική αυτονομία). Η γραμμική διαίρεση κατά μήκος της κατακόρυφου μπορεί να πραγματοποιηθεί κατά αριθμό, κατά χρόνο, ανά περιοχή.
Η γραμμική τμηματοποίηση είναι αποτελεσματική εάν ο οργανισμός εκτελεί τον ίδιο τύπο εργασίας χωρίς διαφοροποίηση ειδικών. Εφαρμόζεται σε παραγωγικούς δεσμούς βάσης, οικογενειακές και μικρές επιχειρήσεις και σε εκπαιδευτικά ιδρύματα.
Ένα παράδειγμα της διαίρεσης ενός τμήματος παραγωγής (συνεργείο) σύμφωνα με τον αριθμό φαίνεται στο σχήμα.

Με την ανάπτυξη της εξειδίκευσης άρχισαν να διαμορφώνονται εργασίες γύρω από την απόκτηση και τη διανομή των πόρων. Υπήρχε μια λειτουργική τμηματοποίηση στον οργανισμό.

Λειτουργική τμηματοποίηση- αυτή είναι η διαίρεση του οργανισμού σε βασικά στοιχεία, καθένα από τα οποία έχει το δικό του σαφώς καθορισμένο καθήκον και ευθύνη. Με τη λειτουργική διαίρεση σε μέρη, διαμορφώνονται εξειδικευμένες εργασίες κυρίως γύρω από πόρους. Η λειτουργική τμηματοποίηση συνιστάται να εφαρμόζεται σε οργανισμούς που παράγουν μια σχετικά περιορισμένη γκάμα προϊόντων και λειτουργούν σε σταθερές εξωτερικές συνθήκες.

Για να διασφαλιστεί η λειτουργία του, ο οργανισμός απαιτεί τυπικά καθήκοντα διαχείρισης.
Ποικιλίες λειτουργικής τμηματοποίησης: ομαδοποίηση έργων ανά διαδικασίες, ανά τεχνολογία (ομαδοποίηση εργασιών).
Οφέλη: Διεγείρει την επιχειρηματική και επαγγελματική εξειδίκευση, μειώνει την αλληλεπικάλυψη προσπαθειών και την κατανάλωση υλικών πόρων σε λειτουργικούς τομείς, βελτιώνει τον συντονισμό σε λειτουργικούς τομείς.
Μειονεκτήματα: η προτεραιότητα των στόχων και των στόχων των λειτουργικών μονάδων έναντι των συνολικών στόχων του οργανισμού και, ως εκ τούτου, η εμφάνιση συγκρούσεων. η αλυσίδα των εντολών από το κεφάλι στον άμεσο εκτελεστή αυξάνεται.

Τμηματοποίηση προϊόντωνεμφανίζεται όταν κατανέμονται μπλοκ που σχετίζονται με την παραγωγή ή την πώληση οποιουδήποτε προϊόντος.
Με την τμηματοποίηση ανά καταναλωτή, η ομαδοποίηση των έργων γίνεται γύρω από τον τελικό καταναλωτή, για παράδειγμα: ανδρικά παπούτσια, γυναικεία παπούτσια, παιδικά παπούτσια.
Τα τμήματα αγοράς είναι χτισμένα γύρω από γεωγραφικές και τομεακές αγορές παραγωγής και πωλήσεων.

Τμηματοποίηση μήτρας. Διακριτικό χαρακτηριστικό- η παρουσία εργαζομένων ταυτόχρονα δύο προϊσταμένων με σχετικά ίσα δικαιώματα. Βασίζεται σε συνδυασμό δύο προσεγγίσεων: λειτουργική, προϊόν. Το λειτουργικό (τεχνικό) μέρος του πίνακα είναι υπεύθυνο για την παροχή εργασίας με τεχνική διαχείριση από υψηλά καταρτισμένο προσωπικό και την ανάπτυξή του και το προϊόν (διοικητικό) μέρος του πίνακα είναι υπεύθυνο για τον προγραμματισμό εργασιών, τη διαχείριση και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, την εκτέλεση εργασιών και την επίτευξη στόχων.

Πλεονεκτήματα της τμηματοποίησης matrix: υψηλή ικανότητα προσαρμογής στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον αλλάζοντας την ισορροπία μεταξύ πόρων και αποτελεσμάτων, λειτουργιών και προϊόντων.
Μειονεκτήματα: σύστημα διπλής υποταγής, το οποίο χρησιμεύει ως πηγή σύγκρουσης στον οργανισμό. το σύστημα matrix είναι πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί.

Τύποι οργανισμών για την αλληλεπίδραση των τμημάτων

Υπάρχουν τρεις τύποι οργανισμών για αλληλεπίδραση σε επίπεδο διαίρεση-διαίρεση: παραδοσιακός, διαιρετικός της μεραρχίαςΚαι μήτρα.

Παραδοσιακό - βασίζεται σε συνδυασμό γραμμικής και λειτουργικής διαμερισματοποίησης. Η βάση αυτής της δομής είναι τα γραμμικά τμήματα που εκτελούν την κύρια εργασία στον οργανισμό και τα εξυπηρετούν με ειδικά λειτουργικά τμήματα που δημιουργούνται βάσει πόρων (προσωπικό, οικονομικά, πρώτες ύλες, προγραμματισμός κ.λπ.). Η παραδοσιακή οργάνωση συνδύαζε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των δύο τύπων τμηματοποίησης.

Έτσι, οι κάθετες γραμμικές συνδέσεις σάς επιτρέπουν να δημιουργείτε ξεκάθαρα σχέσεις μεταξύ του αφεντικού και των υφισταμένων για τον συντονισμό και τον έλεγχο της εργασίας και η κατανομή των μονάδων σύμφωνα με τη λειτουργική αρχή εξασφαλίζει επαγγελματική απόδοση εξειδικευμένων λειτουργιών υψηλής ποιότητας με το χαμηλότερο κόστος. Ωστόσο, με την ανάπτυξη των οργανισμών εντός της παραδοσιακής δομής, είναι απαραίτητο να αυξηθεί η κλίμακα της διαχειρισιμότητας, η οποία μπορεί τελικά να οδηγήσει σε έναν μη διαχειρίσιμο οργανισμό. Η κυριαρχία των κάθετων συνδέσμων και η κατά κύριο λόγο κάθετη ανάπτυξη του οργανισμού περιορίζουν την αποτελεσματική ανάπτυξη των οριζόντιων συνδέσμων.

Divisional - η βάση της κατασκευής είναι η τμηματοποίηση προϊόντων. Για οργανισμούς αυτού του τύπου είναι χαρακτηριστικός συνδυασμός κεντρικού σχεδιασμού στην κορυφή και αποκεντρωμένων δράσεων παραγωγικών μονάδων. Αυτή η δομή χρησιμοποιείται ευρέως σε συνθήκες παραγωγής πολλαπλών προϊόντων ή σε πολυεθνικές εταιρείες με μεγάλη εδαφική διαίρεση. Είναι επίσης δυνατή η χρήση του στην κατασκευή του κρατικού μηχανισμού και σε δημόσιους οργανισμούς.

Αυτή η δομή επιτρέπει στον οργανισμό να αναπτύσσεται γρήγορα και να διαχειρίζεται αποτελεσματικά διάφορες δραστηριότητες. Υπάρχουν επίσης μειονεκτήματα: η ανάπτυξη του διοικητικού μηχανισμού αυξάνει τα γενικά έξοδα του οργανισμού και σε περίπτωση έλλειψης πόρων κατά τη συγκέντρωση τους, είναι πιθανές συγκρούσεις μεταξύ των τμημάτων.

Matrix - το σχήμα matrix δεν είναι εφικτό στο πλαίσιο μιας μηχανιστικής προσέγγισης. Η χρήση του απαιτεί μια μετάβαση σε μια οργανική προσέγγιση που παρέχει μεγάλες ευκαιρίες στο σχεδιασμό οριζόντιων άτυπων και έμμεσων συνδέσεων, που είναι χαρακτηριστικά της οργάνωσης matrix. Οι οργανωτικές δομές Matrix είναι πολύπλοκες αλλά πιο ευέλικτες.

Ένα σημαντικό μέρος της δομής του matrix είναι η χρήση διαφόρων ημιαυτόνομων ομάδων και συλλογικοτήτων. Αυτές οι ομάδες δημιουργούνται με σκοπό ή για το έργο να λύσουν ένα συγκεκριμένο πρόβλημα και ταυτόχρονα να απολαμβάνουν κάποια ελευθερία στην οργάνωση της εργασίας τους. ομαδική δουλειάαντιλαμβάνεται καλύτερα όταν σχηματίζεται μια δευτερεύουσα εργασία στην ομάδα, που βρίσκεται στη διασταύρωση της λειτουργικής και της γραμμικής ηγεσίας.
Υπάρχουν όμως και μειονεκτήματα: οι ομάδες τύπου έργου δεν είναι σταθεροί σχηματισμοί, η εντατική χρήση ομάδων στερεί από τους υπαλλήλους τη θέση τους στον οργανισμό. Οι άνθρωποι μετακινούνται συνεχώς από ομάδα σε ομάδα. σε τέτοιους οργανισμούς είναι δύσκολο να συμμετάσχουν στην ανάπτυξη του προσωπικού.

Οι οργανισμοί Matrix δημιουργούνται όταν η επιλεγμένη στρατηγική δίνει έμφαση στην παραγωγή αποτελεσμάτων υψηλής ποιότητας από μεγάλο αριθμό έργων, συνήθως στο πεδίο ΥΨΗΛΗ τεχνολογια, αλλά η ίδια η εργασία φαίνεται περίπλοκη και τα μειονεκτήματα της χρήσης ομάδων αντισταθμίζονται από τα πλεονεκτήματα.

Τύποι οργανισμών ανά αλληλεπίδραση ατόμου-οργανισμού

Οι οργανισμοί διαφέρουν ως προς τη φύση της αλληλεπίδρασης σε επίπεδο ατομική οργάνωση. Με βάση αυτό, διακρίνετε εταιρικόςΚαι ατομικιστικόςτύπους οργάνωσης.

Οργανισμοί εταιρικού τύπου- Αυτό ειδικό σύστημασυνδέσεις μεταξύ των ανθρώπων στη διαδικασία των κοινών τους δραστηριοτήτων. Οι εταιρείες, ως κοινωνικός τύπος οργανισμού, είναι κλειστές ομάδες ανθρώπων με περιορισμένη πρόσβαση, μέγιστη συγκέντρωση και ηγετική εξουσία, που αντιτίθενται σε άλλες κοινωνικές κοινότητες με βάση τα στενά εταιρικά τους συμφέροντα.

Οργανώσεις ατομικιστικού τύπου- το αντίθετο του εταιρικού τύπου οργάνωσης είναι μια εθελοντική και ανοιχτή ένωση ανθρώπων για κοινές δραστηριότητες. Οι πόροι σε έναν τέτοιο οργανισμό συγκεντρώνονται γύρω από ένα άτομο και ο ίδιος ο οργανισμός είναι μια συλλογή ημιαυτόνομων οντοτήτων.

Ο βαθμός ανάπτυξης της οικονομίας και η ικανότητα γρήγορης και ευέλικτης ανταπόκρισης σε αλλαγές σε άλλα στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τον τύπο οργάνωσης που είναι κοινός στην οικονομία (εταιρική ή ατομικιστική).

Η επίτευξη αποτελεσμάτων υψηλής απόδοσης είναι αυτό για το οποίο προσπαθούν όλες οι εταιρείες χωρίς εξαίρεση. Ωστόσο, χωρίς μια καλά εδραιωμένη οργανωτική δομή, η επιχείρηση διατρέχει τον κίνδυνο να αποτύχει.

Σε αυτό το άρθρο, θα αναλύσουμε ποια είναι η οργανωτική δομή της διαχείρισης επιχειρήσεων και πώς να την επιλέξουμε σωστά.

Χαρακτηριστικά επιλογής της οργανωτικής δομής της επιχείρησης

Η οργανωτική δομή είναι η βάση για την εκτέλεση των λειτουργιών της διαχείρισης της επιχείρησης. Έτσι, νοείται ως η σύνθεση, η υπαγωγή, η αλληλεπίδραση και η κατανομή της εργασίας μεταξύ μεμονωμένων υπαλλήλων και ολόκληρων τμημάτων.

ομιλία απλή γλώσσα, η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης είναι ένα σύνολο τμημάτων, καθώς και διευθυντών με επικεφαλής έναν γενικό διευθυντή. Η επιλογή της εξαρτάται από πολλούς παράγοντες:

• ηλικία του οργανισμού (όσο νεότερη είναι η εταιρεία, τόσο πιο απλή η οργανωτική της δομή).
• οργανωτική και νομική μορφή (JSC, LLC, IP, ...).
• πεδίο δράσης;
• κλίμακα της εταιρείας (αριθμός εργαζομένων, τμήματα κ.λπ.)
• τεχνολογίες που εμπλέκονται στο έργο της εταιρείας·
• επικοινωνίες εντός και εκτός της εταιρείας.

Φυσικά, κατά την εξέταση της οργανωτικής δομής της διοίκησης, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη τέτοια χαρακτηριστικά της εταιρείας όπως τα επίπεδα αλληλεπίδρασης. Για παράδειγμα, πώς αλληλεπιδρούν τα τμήματα της εταιρείας μεταξύ τους, οι εργαζόμενοι με τους υπαλλήλους, ακόμη και ο ίδιος ο οργανισμός με το εξωτερικό περιβάλλον.

Τύποι οργανωτικών δομών διοίκησης επιχειρήσεων

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στους τύπους των οργανωτικών δομών. Υπάρχουν πολλές ταξινομήσεις και θα εξετάσουμε τις πιο δημοφιλείς και ταυτόχρονα τις πιο ολοκληρωμένες από αυτές.

Γραμμικός

Η γραμμική δομή είναι η απλούστερη από όλους τους υπάρχοντες τύπους δομών διαχείρισης επιχειρήσεων. Επικεφαλής είναι ο διευθυντής, μετά οι προϊστάμενοι τμημάτων και μετά απλοί εργαζόμενοι. Εκείνοι. όλοι στον οργανισμό συνδέονται κάθετα. Τυπικά, τέτοιες οργανωτικές δομές μπορούν να βρεθούν σε μικρούς οργανισμούς που δεν διακρίνουν τις λεγόμενες λειτουργικές μονάδες.

Αυτός ο τύπος χαρακτηρίζεται από απλότητα και τα καθήκοντα στον οργανισμό, κατά κανόνα, ολοκληρώνονται γρήγορα και επαγγελματικά. Εάν για κάποιο λόγο η εργασία δεν ολοκληρωθεί, τότε ο διευθυντής ξέρει πάντα ότι πρέπει να ρωτήσει τον επικεφαλής του τμήματος για την εργασία και ο επικεφαλής του τμήματος, με τη σειρά του, ξέρει ποιον στο τμήμα να ρωτήσει για την πρόοδο του η δουλειά.

Το μειονέκτημα είναι οι αυξημένες απαιτήσεις σε διοικητικό προσωπικό, καθώς και το βάρος που πέφτει στους ώμους τους. Αυτός ο τύπος διαχείρισης ισχύει μόνο για μικρές επιχειρήσεις, διαφορετικά οι διευθυντές δεν θα μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικά.

Γραμμικό προσωπικό

Εάν μια μικρή επιχείρηση που χρησιμοποίησε μια γραμμική δομή διαχείρισης αναπτυχθεί, τότε η οργανωτική της δομή αλλάζει και μετατρέπεται σε γραμμική δομή προσωπικού. Οι κάθετες συνδέσεις παραμένουν σε ισχύ, ωστόσο, ο ηγέτης έχει ένα λεγόμενο «στρατηγείο» - μια ομάδα ανθρώπων που ενεργούν ως σύμβουλοι.

Το αρχηγείο δεν έχει την εξουσία να δίνει εντολές στους ερμηνευτές, ωστόσο έχει ισχυρή επιρροή στον αρχηγό. Με βάση τις αποφάσεις της έδρας διαμορφώνονται και διαχειριστικές αποφάσεις.

λειτουργικός

Όταν το φορτίο στους εργαζόμενους αυξάνεται και ο οργανισμός συνεχίζει να αναπτύσσεται περαιτέρω, η οργανωτική δομή μετακινείται από μια γραμμική έδρα σε μια λειτουργική, που σημαίνει την κατανομή της εργασίας όχι ανά τμήματα, αλλά ανά λειτουργίες που εκτελούνται. Αν νωρίτερα όλα ήταν απλά, τώρα οι διευθυντές μπορούν με ασφάλεια να αυτοαποκαλούνται διευθυντές οικονομικών, μάρκετινγκ και παραγωγής.

Είναι με τη λειτουργική δομή που μπορεί κανείς να δει τη διαίρεση του οργανισμού σε ξεχωριστά μέρη, καθένα από τα οποία έχει τις δικές του λειτουργίες και καθήκοντα. Ένα σταθερό εξωτερικό περιβάλλον είναι ένα υποχρεωτικό στοιχείο για την υποστήριξη της ανάπτυξης μιας εταιρείας που έχει επιλέξει μια λειτουργική δομή για τον εαυτό της.

Τέτοιες εταιρείες έχουν ένα σοβαρό μειονέκτημα: οι λειτουργίες του διοικητικού προσωπικού είναι πολύ ασαφείς. Εάν σε μια γραμμική οργανωτική δομή όλα είναι ξεκάθαρα (μερικές φορές ακόμη και πάρα πολλά), τότε με μια λειτουργική οργανωτική δομή όλα είναι λίγο θολά.

Για παράδειγμα, αν υπάρχουν προβλήματα με τις πωλήσεις, ο σκηνοθέτης δεν έχει ιδέα ποιος ακριβώς ευθύνεται. Έτσι, οι λειτουργίες των διαχειριστών μερικές φορές αλληλεπικαλύπτονται και όταν παρουσιάζεται ένα πρόβλημα, είναι δύσκολο να εξακριβωθεί ποιανού υπαιτιότητα προέκυψε.

Το πλεονέκτημα είναι ότι η εταιρεία μπορεί να διαφοροποιηθεί και να κάνει εξαιρετική δουλειά. Επιπλέον, λόγω του λειτουργικού διαχωρισμού, η επιχείρηση μπορεί να έχει πολλούς στόχους.

Γραμμική-λειτουργική

Αυτή η οργανωτική δομή ισχύει μόνο για μεγάλους οργανισμούς. Έτσι, συνδυάζει τα πλεονεκτήματα και των δύο οργανωτικών δομών, ωστόσο, έχει λιγότερα μειονεκτήματα.

Με αυτόν τον τύπο ελέγχου, όλες οι κύριες συνδέσεις είναι γραμμικές και οι πρόσθετες είναι λειτουργικές.

Διαιρετικός της μεραρχίας

Όπως και το προηγούμενο, είναι κατάλληλο μόνο για μεγάλες εταιρείες. Οι λειτουργίες στον οργανισμό κατανέμονται όχι σύμφωνα με τους τομείς ευθύνης των υφισταμένων, αλλά σύμφωνα με τους τύπους του προϊόντος ή σύμφωνα με την περιφερειακή υπαγωγή του τμήματος.

Το τμήμα έχει τα δικά του τμήματα και το ίδιο το τμήμα μοιάζει με μια γραμμική ή γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή. Για παράδειγμα, ένα τμήμα μπορεί να έχει ένα τμήμα προμηθειών, ένα τμήμα μάρκετινγκ και ένα τμήμα παραγωγής.

Το μειονέκτημα μιας τέτοιας οργανωτικής δομής της επιχείρησης είναι η πολυπλοκότητα των σχέσεων μεταξύ των τμημάτων, καθώς και το υψηλό κόστος για τη συντήρηση των διευθυντών.

μήτρα

Ισχύει για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε μια αγορά όπου τα προϊόντα πρέπει να βελτιώνονται και να ενημερώνονται συνεχώς. Για να γίνει αυτό, η εταιρεία δημιουργεί ομάδες εργασίας, οι οποίες ονομάζονται επίσης matrix. Από αυτό προκύπτει ότι προκύπτει διπλή υποταγή στην εταιρεία, καθώς και συνεχής συνεργασία εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα.

Το πλεονέκτημα μιας τέτοιας οργανωτικής δομής της επιχείρησης είναι η ευκολία εισαγωγής νέων προϊόντων στην παραγωγή, καθώς και η ευελιξία της εταιρείας να εξωτερικό περιβάλλον. Το μειονέκτημα είναι η διπλή υποταγή, η οποία συχνά προκαλεί συγκρούσεις στις ομάδες εργασίας.

συμπεράσματα

Έτσι, η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης είναι ένα σύστημα διαχείρισης εταιρείας και η ευκολία εκτέλεσης εργασιών, η ευελιξία της εταιρείας στο εξωτερικό περιβάλλον, καθώς και το βάρος που πέφτει στους ώμους των διευθυντών εξαρτάται από την επιλογή της.

Εάν η εταιρεία είναι μικρή, τότε στο στάδιο του σχηματισμού, κατά κανόνα, εμφανίζεται φυσικά σε αυτήν μια γραμμική οργανωτική δομή και καθώς η επιχείρηση αναπτύσσεται, η δομή της γίνεται όλο και πιο περίπλοκη, γίνεται μήτρα ή διαίρεση.

Βίντεο - ένα παράδειγμα της οργανωτικής δομής της εταιρείας:

Οργανωτικές δομές διοίκησης

Η έννοια, τα στοιχεία και τα χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής της διοίκησης.

Ταξινόμηση οργανωτικών δομών διαχείρισης.

Συγκεντροποίηση, αποκέντρωση και κανόνες ελέγχου.

Παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωτική δομή.

Σχεδιασμός οργανωτικών δομών διοίκησης.

Η οργανωτική δομή είναι ένα από τα κύρια στοιχεία της διαχείρισης του οργανισμού. Χαρακτηρίζεται από την κατανομή των στόχων και των στόχων της διοίκησης μεταξύ των τμημάτων και των υπαλλήλων του οργανισμού. Ουσιαστικά, η δομή διακυβέρνησης είναι οργανωτική μορφήκαταμερισμός εργασίας για τη λήψη και εφαρμογή των διοικητικών αποφάσεων.

Κάτω από την οργανωτική δομή της διαχείρισης, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε το σύνολο των διοικητικών δεσμών που βρίσκονται σε αυστηρή υποταγή και παρέχουν τη σχέση μεταξύ της διαχείρισης και των διαχειριζόμενων συστημάτων.

Η εσωτερική έκφραση της οργανωτικής δομής της διοίκησηςείναι η σύνθεση, η αναλογία, η θέση και η διασύνδεση των επιμέρους υποσυστημάτων του οργανισμού. Αποσκοπεί κυρίως στη δημιουργία σαφών σχέσεων μεταξύ των επιμέρους τμημάτων του οργανισμού, στην κατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών μεταξύ τους.

Στη διοικητική δομή του οργανισμού διακρίνονται τα ακόλουθα στοιχεία: σύνδεσμοι (τμήματα), επίπεδα (στάδια) διαχείρισης και επικοινωνίας - οριζόντια και κάθετα.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ συνδέσμους διαχείρισης περιλαμβάνουν δομικές μονάδες, καθώς και μεμονωμένους ειδικούς που εκτελούν τις σχετικές λειτουργίες διαχείρισης ή μέρος αυτών. Οι δεσμοί διαχείρισης θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνουν διευθυντές που ρυθμίζουν και συντονίζουν τις δραστηριότητες πολλών διαρθρωτικών μονάδων.

Ο σχηματισμός του διαχειριστικού συνδέσμου βασίζεται στην εκτέλεση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας διαχείρισης από το τμήμα. Οι επικοινωνίες μεταξύ των τμημάτων είναι οριζόντιες.

Κάτω από Επίπεδο διαχείρισης κατανοούν το σύνολο των διαχειριστικών δεσμών που καταλαμβάνουν ένα ορισμένο στάδιο στα συστήματα διαχείρισης του οργανισμού. Τα επίπεδα διοίκησης είναι κάθετα εξαρτώμενα και υποδεέστερα το ένα στο άλλο σε μια ιεραρχία: οι διευθυντές σε υψηλότερο επίπεδο διοίκησης λαμβάνουν αποφάσεις που συγκεκριμενοποιούνται και μεταφέρονται σε χαμηλότερα επίπεδα.

Η δημιουργία μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης προβλέπει λήψη αποφάσεων για τα έξι βασικά χαρακτηριστικά του:

εξειδίκευση συγκεκριμένων τύπων εργασίας και εργασιακών καθηκόντων που εκτελούνται χωριστά ως μέρος της επίλυσης συγκεκριμένων εργασιών για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

ο σχηματισμός μονάδων και η δημιουργία δεσμών μεταξύ τους·

ορισμός μιας αλυσίδας εντολών (ιεραρχία διαχείρισης).

ορισμός κανόνων διαχειρισιμότητας σε σχέση με διαφορετικά επίπεδα και τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης·

καθορισμός του επιπέδου συγκέντρωσης και/ή αποκέντρωσης της διαχείρισης·

επισημοποίηση αποφάσεις που λαμβάνονταισχετικά με την οργάνωση της εργασίας (για την εφαρμογή της οργανωτικής δομής).

Η δημιουργία μιας συγκεκριμένης δομής διακυβέρνησης περιλαμβάνει δύο διαδικασίες:

Κατανομή εργασιών για την αποτελεσματική υλοποίησή τους κατά είδη και οργανωτικά επίπεδα διοίκησης (διαδικασίες λειτουργικοποίησης και τμηματοποίησης).

Καθιέρωση των εξουσιών, των δικαιωμάτων και των ευθυνών συγκεκριμένων διευθυντών για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης και την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων (διαδικασία ανάθεσης εξουσίας).

Λειτουργικοποίησηπροβλέπει την κατανομή και την εξειδίκευση της εργασίας που εκτελείται για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, σύμφωνα με τη λειτουργική αρχή, λαμβάνοντας υπόψη την πολυπλοκότητα και τις τεχνολογικές τους ιδιαιτερότητες.

Τμήμααντιπροσωπεύει τη διαδικασία ομαδοποίησης συναφών λειτουργιών και δραστηριοτήτων σε μονάδες. Για αυτό, χρησιμοποιούνται δύο προσεγγίσεις. λειτουργική προσέγγισηπροβλέπει τμηματοποίηση ανά είδος δραστηριότητας ή κατά λειτουργική εξειδίκευση μονάδων. Τμηματική υποκίνησηαντανακλά το σχηματισμό τμημάτων ανά προϊόν, καταναλωτή, περιφερειακά και άλλα παρόμοια χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν τον προσανατολισμό προς την αγορά των τμημάτων της επιχείρησης. Η εφαρμογή αυτών των προσεγγίσεων οδηγεί στη διαμόρφωση λειτουργικών και τμηματικών οργανωτικών δομών, αντίστοιχα.

Ανάλογα με τον βαθμό εκδήλωσης ιδιοτήτων όπως η πολυπλοκότητα, η επισημοποίηση και η συγκέντρωση, οι δομές διαχείρισης χωρίζονται σε δύο ομάδες: μηχανιστικές (ιεραρχικές) και οργανικές (προσαρμοστικές).

Εικόνα 1- Προσεγγίσεις για τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής

μηχανιστική δομήείναι μια άκαμπτη ιεραρχία (πυραμίδα) ελέγχου. οργανική δομήείναι μια ευέλικτη, προσαρμοστική μορφή διαχείρισης. Χαρακτηρίζεται από μικρό αριθμό επιπέδων διοίκησης, κανόνων και οδηγιών και μεγαλύτερη ανεξαρτησία στη λήψη αποφάσεων στα κατώτερα επίπεδα διοίκησης.

ΚΑΘΕΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Λειτουργική δομή προβλέπει την ομαδοποίηση θέσεων σε τμήματα με βάση την ομοιότητα δεξιοτήτων, εμπειρίας, εργασιακών λειτουργιών και χρήσης πόρων. Η λειτουργική δομή μπορεί να θεωρηθεί ως μια διαίρεση σε τμήματα ανάλογα με τους οργανωτικούς πόρους επειδή κάθε τύπος λειτουργικής δραστηριότητας - λογιστική, ανθρώπινοι πόροι, μηχανική και κατασκευή - σχετίζεται με συγκεκριμένους πόρους που χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση οργανωτικών εργασιών.

Τα κύρια τμήματα που αναφέρονται στον διευθυντή (τμήματα οικονομικών και λογιστικών, ανθρώπινων πόρων, παραγωγής και μάρκετινγκ) ομαδοποιούνται με βάση την ομοιότητα εμπειρίας και πόρων. Κάθε λειτουργικό τμήμα φροντίζει για τον οργανισμό στο σύνολό του. Για παράδειγμα, το τμήμα μάρκετινγκ είναι υπεύθυνο για όλες τις δραστηριότητες πωλήσεων και μάρκετινγκ, ενώ το τμήμα οικονομικών και λογιστηρίου χειρίζεται οικονομικά θέματα για ολόκληρη την εταιρεία.

Η λειτουργική δομή έχει αυστηρά κάθετο προσανατολισμό. Οι πληροφορίες κινούνται προς τα πάνω και προς τα κάτω στην κάθετη ιεραρχία και οι αλυσίδες εντολών συγκλίνουν στην κορυφή του οργανισμού. Σε έναν οργανισμό με λειτουργική δομή, οι εργαζόμενοι σε κάθε τμήμα αλληλεπιδρούν κυρίως με τους συναδέλφους τους στο τμήμα προκειμένου να συντονίσουν την εργασία, να ολοκληρώσουν εργασίες ή να εφαρμόσουν αποφάσεις που μεταφέρονται σε χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας. Οι διευθυντές και οι υπάλληλοι ταιριάζουν μεταξύ τους λόγω της παρόμοιας εκπαίδευσης και εμπειρίας. Συνήθως, οι κανόνες και οι διαδικασίες διέπουν τα καθήκοντα και τις ευθύνες κάθε υπαλλήλου και οι εργαζόμενοι σε χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας αναγνωρίζουν το δικαίωμα όσων κατέχουν υψηλότερη θέση στην ιεραρχία να λαμβάνουν αποφάσεις και να δίνουν εντολές.

ΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Σε αντίθεση με τη λειτουργική προσέγγιση, στην οποία οι άνθρωποι ομαδοποιούνται σύμφωνα με την αρχή των ίδιων δεξιοτήτων και πόρων, τμηματική δομή προκύπτει όταν το κύριο κριτήριο για το συνδυασμό των εργαζομένων σε τμήματα είναι τα προϊόντα που κατασκευάζει ο οργανισμός. Η τμηματική δομή ονομάζεται μερικές φορές δομή του εμπορεύματος .

Οι περισσότερες μεγάλες εταιρείες έχουν ξεχωριστά τμήματα που εκτελούν διαφορετικά καθήκοντα, χρησιμοποιούν διαφορετικές τεχνολογίες ή εξυπηρετούν διαφορετικούς πελάτες. Όταν ένας μεγάλος οργανισμός κατασκευάζει προϊόντα για διαφορετικές αγορές, μια τμηματική δομή λειτουργεί καλά επειδή κάθε τμήμα είναι μια αυτόνομη επιχείρηση. Microsoft χωρίζεται σε τρία τμήματα: πλατφόρμα Προϊόντα & Υπηρεσίες (συμπεριλαμβανομένων των Windows και MSN). επιχείρηση (συμπεριλαμβανομένων των προϊόντων "Office" και "Business Solutions")· Και Ψυχαγωγία & συσκευές (Παιχνίδια Xbox, Windows Mobile και Microsoft TV). Κάθε τέτοια επιχειρηματική μονάδα διευθύνεται από τον δικό της πρόεδρο που είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα των εργασιών της και κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει λειτουργικά τμήματα ως ανεξάρτητη εταιρεία. Αυτά τα τμήματα ασχολούνται με την ανάπτυξη των δικών τους προϊόντων, τις πωλήσεις, το μάρκετινγκ και τις οικονομικές δραστηριότητες.

Σε μια τμηματική δομή, δημιουργούνται τμήματα ως αυτόνομες μονάδες με δικά τους λειτουργικά τμήματα για κάθε τμήμα. Σε κάθε λειτουργικό τμήμα διατίθενται οι απαραίτητοι πόροι για την παραγωγή του αντίστοιχου προϊόντος. Ενώ σε μια λειτουργική δομή, όλοι οι σχεδιαστές συγκεντρώνονται και εργάζονται σε όλα τα προϊόντα, σε μια τμηματική δομή, δημιουργούνται ανεξάρτητα τμήματα σχεδιασμού σε κάθε τμήμα. Κάθε τμήμα είναι μικρό και εστιάζει σε μία σειρά προϊόντων ή σε ένα τμήμα πελατών. Υπάρχει διπλασιασμός τμημάτων για πολλές σειρές προϊόντων

Η κύρια διαφορά μεταξύ μιας τμηματικής δομής και μιας λειτουργικής είναι ότι η αλυσίδα διαχείρισης για κάθε συνάρτηση συγκλίνει στην τμηματική ιεραρχία σε χαμηλότερο επίπεδο. Σε μια τμηματική δομή, οι διαφορές απόψεων μεταξύ Ε&Α, μάρκετινγκ, κατασκευής και χρηματοδότησης θα διευθετούνται σε επίπεδο τμήματος, όχι στον διευθύνοντα σύμβουλο (πρόεδρο). Έτσι, η διάρθρωση του τμήματος ενθαρρύνει την αποκέντρωση. Η λήψη αποφάσεων μετατοπίζεται τουλάχιστον σε ένα επίπεδο της ιεραρχίας, απελευθερώνοντας χρόνο και ενέργεια από τα κορυφαία στελέχη για στρατηγικό σχεδιασμό.

Μια εναλλακτική λύση στην τμηματική διανομή ανά σειρές προϊόντων είναι η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων των εταιρειών κατά γεωγραφική ρε περιοχές ή ομάδες αγοραστών .

Στα γεωγραφικά, όλες οι λειτουργίες σε μια συγκεκριμένη χώρα ή περιοχή αναφέρονται σε έναν μόνο διαχειριστή μονάδας. Η δομή βοηθά στην εστίαση των προσπαθειών της εταιρείας στις ανάγκες της τοπικής αγοράς. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να επιτευχθεί μέσω της παραγωγής ή της εμπορίας ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που είναι προσαρμοσμένο στα χαρακτηριστικά μιας δεδομένης χώρας ή περιοχής.

ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ MATRIX

Προσέγγιση μήτρας συνδυάζει ταυτόχρονα τα χαρακτηριστικά των λειτουργικών και τμηματικών δομών. Η δομή του πίνακα δημιουργήθηκε ως μέσο βελτίωσης του συντονισμού και της διάδοσης των πληροφοριών στο οριζόντιο επίπεδο. Ενας από μοναδικές ιδιότητεςΗ μήτρα είναι ότι έχει διπλές γραμμές εξουσίας. Στο Σχήμα 2, η λειτουργική ιεραρχία της εξουσίας έχει κατακόρυφη δομή, ενώ η τμηματική ιεραρχία της εξουσίας έχει μια οριζόντια δομή. Η κάθετη δομή παρέχει παραδοσιακό έλεγχο εντός λειτουργικών τμημάτων, ενώ η οριζόντια δομή παρέχει συντονισμό μεταξύ των τμημάτων.

Εικόνα 2 - Η δομή των διπλών εξουσιών

σε μια οργάνωση matrix

Έτσι, η δομή του πίνακα υποστηρίζει την επίσημη αλυσίδα εντολών τόσο για λειτουργικές (κάθετες) όσο και για διαίρεση (οριζόντιες) σχέσεις. Λόγω αυτού του δυαδισμού στη δομή, ορισμένοι υπάλληλοι μπορεί να αναφέρονται σε δύο διευθυντές ταυτόχρονα.

Η μοναδικότητα της δομής της μήτρας έγκειται στην παρουσία διπλών γραμμών εξουσίας. Για να κατανοήσετε πώς λειτουργεί ένας πίνακας, εξετάστε τη δομή του καθολικού πίνακα που φαίνεται στο Σχήμα 3.

Οι δύο γραμμές ισχύος καθορίζονται από τις περιοχές όπου δραστηριοποιείται η εταιρεία και τα προϊόντα της. Ο υπεύθυνος υπεύθυνος για τη γερμανική αγορά συντονίζει το έργο όλων των θυγατρικών στη Γερμανία και ο υπεύθυνος για τα πλαστικά προϊόντα συντονίζει την παραγωγή και την εμπορία πλαστικών προϊόντων παγκοσμίως. Οι διευθυντές τοπικών υποκαταστημάτων στη Γερμανία θα αναφέρονται σε δύο επικεφαλής - υπεύθυνους για την επικράτεια και υπεύθυνους για τα αγαθά. Η δομή της διπλής υποταγής παραβιάζει την αρχή της διοίκησης ενός ατόμου, αλλά είναι απαραίτητη όταν οι λειτουργικές και τμηματικές σχέσεις είναι εξίσου σημαντικές. Η εφαρμογή διπλών γραμμών εξουσίας μπορεί να προκαλέσει σύγχυση στην αρχή, αλλά μόλις ο διαχειριστής μάθει πώς να χρησιμοποιεί αυτή τη δομή, η μήτρα θα παρέχει εξαιρετικό συντονισμό για κάθε γεωγραφική περιοχή και κάθε σειρά προϊόντων.

Εικόνα 3 - Δομή καθολικής μήτρας

Η επιτυχία της δομής της μήτρας εξαρτάται από τις ικανότητες των ανθρώπων στους βασικούς ρόλους της μήτρας. Οι εργαζόμενοι αναφέρονται σε δύο προϊστάμενουςξυλοκοπώ,Δηλαδή, υπόλογος ταυτόχρονα σε δύο αφεντικά, πρέπει να αντιμετωπίσει αντικρουόμενες απαιτήσεις που προέρχονται από δύο διαχειριστές μήτρας. Πρέπει να αντιμετωπίσουν τα δύο αφεντικά και να εφαρμόσουν κοινές αποφάσεις. Χρειάζονται εξαιρετικές δεξιότητες ανθρώπινων σχέσεων για να αντιμετωπίσουν δύο μάνατζερ και να επιλύσουν συγκρούσεις. μήτραΕπόπτηςείναι διευθυντής γραμμής προϊόντων ή λειτουργικός διευθυντής υπεύθυνος για τη μία πλευρά του πίνακα. ανώτατος ηγέτηςτης εταιρείας είναι υπεύθυνος για τη μήτρα στο σύνολό της και επιβλέπει τόσο την αλυσίδα προϊόντων όσο και τις λειτουργικές αλυσίδες εντολών. Είναι υπεύθυνος για τη διατήρηση της ισορροπίας δυνάμεων μεταξύ των δύο πλευρών της μήτρας. Εάν προκύψει διαφωνία μεταξύ τους, το πρόβλημα θα πρέπει να παραπεμφθεί στην κορυφή για εξέταση από την ανώτατη διοίκηση.

ΟΜΑΔΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Μία από τις πιο αξιοσημείωτες τάσεις στο τμήμα που παρατηρείται σε τα τελευταία χρόνια, ήταν η χρήση των εννοιών της ομάδας. Η κάθετη αλυσίδα διοίκησης είναι ένα ισχυρό μέσο ελέγχου, αλλά χρειάζεται πολύς χρόνος για να ληφθούν όλες οι αποφάσεις σε όλη την ιεραρχία και συγκεντρώνει όλη την ευθύνη στην κορυφή. Η ομαδική προσέγγιση επιτρέπει στους διευθυντές να αναθέτουν εξουσία, να μεταφέρουν την ευθύνη σε χαμηλότερα επίπεδα και να κάνουν τον οργανισμό πιο ευέλικτο και προσαρμοστικό στις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα σε ένα ανταγωνιστικό παγκόσμιο περιβάλλον.

Υπάρχουν δύο τύποι ομαδικής προσέγγισης σε οργανισμούς. Το πρώτο περιλαμβάνει τη χρήση πολυλειτουργικές ομάδεςπου αποτελείται από υπαλλήλους διαφόρων λειτουργικών μονάδων που είναι υπεύθυνοι για τις δραστηριότητες της ομάδας και συμμετέχουν από κοινού στην επίλυση των καθηκόντων που έχουν τεθεί. Τα μέλη της ομάδας συνήθως συνεχίζουν να αναφέρονται στα «τους» λειτουργικά τμήματα, αλλά ταυτόχρονα γίνονται υπόλογα και στην ομάδα τους. Ένας από αυτούς, κατά κανόνα, εκτελεί το ρόλο του ηγέτη, ενός αρχηγού ομάδας.

Οι διαλειτουργικές ομάδες δημιουργούνται συνήθως για να παρέχουν οριζόντιο συντονισμό εκτός από μια ήδη υπάρχουσα τμηματική ή λειτουργική δομή. Κατά κανόνα, πολυλειτουργικές ομάδες χρησιμοποιούνται σε έργα αλλαγής, για παράδειγμα, αυτά που σχετίζονται με τη δημιουργία ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας.

Η δεύτερη προσέγγιση είναι η χρήση μόνιμες ομάδες,δηλαδή ομάδες εργαζομένων που λειτουργούν ως επίσημα τμήματα. Κάθε τέτοια ομάδα αποτελείται από υπαλλήλους από όλους τους λειτουργικούς τομείς που επικεντρώνονται στην υλοποίηση μιας συγκεκριμένης εργασίας ή έργου.

Για παράδειγμα, σε ένα εργοστάσιο αυτοκινήτων, αυτή η εργασία μπορεί να είναι η προμήθεια ανταλλακτικών και η εφοδιαστική. Εφόσον οι εκπρόσωποι όλων των λειτουργιών του οργανισμού εργάζονται σε μια εργασία ή έργο, η εστίαση είναι στην επικοινωνία και την ανταλλαγή πληροφοριών σε οριζόντιο επίπεδο. Οι εξουσίες μεταφέρονται στα κατώτερα επίπεδα και το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις και να ενεργούν μόνοι τους συχνά απονέμεται ακόμη και σε εργαζόμενους πρώτης γραμμής. Όλα τα μέλη της ομάδας μπορούν να γίνουν αρχηγοί της ομάδας με τη σειρά τους ή μπορεί να μην υπάρχει καθόλου ξεκάθαρα εκφρασμένος ηγέτης.

Δομή εντολών υποθέτει ότι ολόκληρος ο οργανισμός αποτελείται από οριζόντια διατεταγμένες ομάδες που συντονίζουν τις προσπάθειές τους και εργάζονται απευθείας με τους πελάτες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Για παράδειγμα, η μεγαλύτερη εταιρεία σχεδιασμού του Ηνωμένου Βασιλείου Φαντασία Ε.Π.Ε. αποτελείται εξ ολοκλήρου από εντολές. Πριν ξεκινήσετε οποιοδήποτε νέο έργο, είτε πρόκειται για συστήματα φωτισμού για κρουαζιερόπλοια της Disney είτε για συσκευασίες για κινητά τηλέφωνα Ericsson, Φαντασία δημιουργείται μια νέα ομάδα ειδικών που συνεργάζονται με πελάτες κατά την ανάπτυξη και υλοποίηση του έργου.

ΔΙΚΤΥΑΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Η πιο πρόσφατη προσέγγιση της τμηματοποίησης περιλαμβάνει περαιτέρω ανάπτυξη της ιδέας του οριζόντιου συντονισμού και της συνεργασίας στο οριζόντιο επίπεδο έξω από τον οργανισμό. Σε πολλούς κλάδους, οι κάθετα ολοκληρωμένοι, ιεραρχικοί οργανισμοί παρέχουν την ευκαιρία για χαλαρά διασυνδεδεμένες ομάδες εταιρειών με πορώδη όρια. Η εξωτερική ανάθεση, η οποία περιλαμβάνει τη μεταβίβαση σε εργολάβους ορισμένων δραστηριοτήτων, όπως η παραγωγή, έχει γίνει ένα άλλο σημαντικό σημάδι σήμερα. Επιπλέον, οι εταιρικές σχέσεις, οι συμμαχίες και άλλες πολύπλοκες μορφές συνεργασίας γίνονται πλέον ο κύριος τρόπος για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.

Στη δισκογραφική βιομηχανία, εταιρείες όπως vivendi Παγκόσμιος Και Sony, σχημάτισε δίκτυα συμμαχιών με παρόχους υπηρεσιών Διαδικτύου, ψηφιακούς λιανοπωλητές, προγραμματιστές λογισμικού και άλλους για να προσφέρουν μουσική στους καταναλωτές με νέους τρόπους. Ορισμένοι οργανισμοί κινούνται πλήρως προς μια δικτυακή προσέγγιση, δημιουργώντας καινοτόμες δομές.

δομή δικτύου περιλαμβάνει τη μεταφορά από την εταιρεία των περισσότερων από τις κύριες λειτουργίες της σε ανεξάρτητες εταιρείες και τον συντονισμό των δραστηριοτήτων τους με τη βοήθεια ενός μικρού μητρικού οργανισμού.

Ένας οργανισμός δικτύου μπορεί να απεικονιστεί ως ένας κεντρικός κόμβος που περιβάλλεται από ένα δίκτυο τρίτων εξειδικευμένων εταιρειών (Εικόνα 4). Η λογιστική, ο σχεδιασμός, η παραγωγή, η διανομή και άλλες λειτουργίες ανατίθενται σε ανεξάρτητες εταιρείες. Αποκαθίστανται ηλεκτρονικές επικοινωνίες μεταξύ αυτών και της έδρας. Με τη βοήθεια των δικτύων υπολογιστών και του Διαδικτύου, οι οργανισμοί μπορούν να ανταλλάσσουν πληροφορίες τόσο εύκολα και γρήγορα που ένα χαλαρό δίκτυο προμηθευτών, κατασκευαστών, συναρμολογητών και διανομέων μοιάζει και λειτουργεί σαν μια ενιαία εταιρεία.

Σχήμα 4 - Προσέγγιση δικτύου στο τμήμα

Η δομή του δικτύου βασίζεται στην ακόλουθη ιδέα. Η εταιρεία έχει την ευκαιρία να επικεντρωθεί σε αυτό που μπορεί να κάνει καλύτερα και να αναθέσει τις υπόλοιπες απαραίτητες λειτουργίες σε άλλες εταιρείες με αρμοδιότητες στους αντίστοιχους τομείς τους. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία επιτυγχάνει καλύτερα αποτελέσματα με λιγότερους πόρους. Απαντήστε στην ερώτηση "Τι είναι ένας οργανισμός;" σε σχέση με την οργάνωση του δικτύου με παραδοσιακούς όρους είναι πολύ δύσκολη. Τμήματα της οργάνωσης του δικτύου ενδέχεται να είναι διασκορπισμένα σε όλο τον κόσμο. Συγκεντρώνονται σε συμβατική βάση και οι δραστηριότητές τους συντονίζονται μέσω ηλεκτρονικών καναλιών επικοινωνίας, γεγονός που οδηγεί στην εμφάνιση μιας νέας μορφής οργάνωσης. Όπως τα δομικά στοιχεία, μεμονωμένα στοιχεία δικτύου μπορούν να προστεθούν ή να αφαιρεθούν από το δίκτυο για να καλύψουν τις μεταβαλλόμενες ανάγκες.

Από πολλές απόψεις είναι παρόμοιο με το λεγόμενο δίκτυο σπονδυλωτή προσέγγιση , όταν χρησιμοποιεί το οποίο μια κατασκευαστική εταιρεία αγοράζει από προμηθευτές όχι μεμονωμένα εξαρτήματα, αλλά έτοιμες μονάδες, από τις οποίες στη συνέχεια συναρμολογούνται τα τελικά προϊόντα με προσπάθειες να μην ένας μεγάλος αριθμόςεργάτες. Νέο τζετ αεροσκάφος για επιχειρηματίες «Continental» της καναδικής εταιρείας βομβαρδιστής συναρμολογούνται από μια ντουζίνα αρθρωτά εξαρτήματα που παράγονται σε διάφορα μέρη του κόσμου. κινητήρες - στις ΗΠΑ, η μύτη και το πιλοτήριο - στον Καναδά, η άτρακτος - στη Βόρεια Ιρλανδία, η ουρά - στην Ταϊβάν, τα φτερά - στην Ιαπωνία κ.λπ.

Αλλά ηγέτες στη χρήση της σπονδυλωτής προσέγγισης είναι εργοστάσια αυτοκινήτων εταιρειών όπως π.χ Γενικός Κινητήρες, Πέρασμα, Volkswagen Και DaimlerChrysler. Σύμφωνα με τη σπονδυλωτή προσέγγιση, η ευθύνη για την ανάπτυξη ολόκληρων τμημάτων του οχήματος, όπως το πλαίσιο ή το εσωτερικό, επαφίεται σε εξωτερικούς προμηθευτές. Οι προμηθευτές σχεδιάζουν και συναρμολογούν δομοστοιχεία, με ορισμένα από τα απαραίτητα εξαρτήματα που κατασκευάζουν οι ίδιοι, και μερικά αγοράζονται από υπεργολάβους. Στη συνέχεια, αυτές οι μονάδες παραδίδονται απευθείας στη γραμμή συναρμολόγησης, όπου ένας σχετικά μικρός αριθμός εργαζομένων τις συναρμολογεί σε ολοκληρωμένα οχήματα.

Πίνακας 1 - Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα διαφόρων δομικών προσεγγίσεων

Οι έννοιες «συγκέντρωση» και «αποκέντρωση» αναφέρονται στα επίπεδα της ιεραρχίας στα οποία λαμβάνονται οι αποφάσεις. Συγκέντρωση σημαίνει ότι η εξουσία λήψης αποφάσεων συγκεντρώνεται στα ανώτατα επίπεδα του οργανισμού. Αποκέντρωση σημαίνει ότι η εξουσία λήψης αποφάσεων μετατοπίζεται προς τα κατώτερα επίπεδα του οργανισμού. Το βέλτιστο ιεραρχικό επίπεδο λήψης αποφάσεων για έναν οργανισμό μπορεί να προσδιοριστεί εμπειρικά.

Τα τελευταία 30 χρόνια, υπήρξε μια τάση προς την αποκέντρωση των οργανισμών. Πιστεύεται ότι η αποκέντρωση επιτρέπει την ανακούφιση των κορυφαίων διευθυντών, τη χρήση των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζομένων πιο αποτελεσματικά, τη διασφάλιση της λήψης αποφάσεων επί τόπου από άτομα που γνωρίζουν τα τρέχοντα γεγονότα και την ταχύτερη απόκριση στις εξωτερικές αλλαγές.

Ωστόσο, αυτή η τάση δεν σημαίνει ότι κάθε οργανισμός πρέπει να αποκεντρώνει κάθε απόφαση. Οι διευθυντές πρέπει να διαγνώσουν την κατάσταση και να επιλέξουν τα επίπεδα λήψης αποφάσεων που ταιριάζουν καλύτερα στις ανάγκες του οργανισμού.

Συνήθως, η επιλογή υπέρ της συγκέντρωσης ή της αποκέντρωσης επηρεάζεται από τους ακόλουθους παράγοντες:

Η αυξανόμενη αστάθεια και αβεβαιότητα στο εξωτερικό περιβάλλον συνήθως συνδέεται με την αποκέντρωση.

2. Ο βαθμός συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης πρέπει να αντιστοιχείσταθερή στρατηγική.Για παράδειγμα, Jόπμικρόop&Jόπμικρόόπδίνει στις 180 θυγατρικές της σχεδόν πλήρη ελευθερία να αναπτύσσουν και να πωλούν τα δικά τους προϊόντα. Η αποκέντρωση συνάδει με την εταιρική τάση ενδυνάμωσης των επιχειρηματικών της μονάδων, οι οποίες, με το να βρίσκονται κοντά στους πελάτες, μπορούν να ανταποκριθούν πιο γρήγορα στις ανάγκες τους. Με την αντίθετη προσέγγιση Rrocter& σολΕΝΑmble έχει επικεντρώσει εκ νέου ορισμένες από τις δραστηριότητές της προκειμένου να είναι πιο εστιασμένη και πιο αποτελεσματική στην εκμετάλλευση της δύναμης αυτής της γιγαντιαίας εταιρείας να επηρεάζει τη λειτουργία των επιχειρηματικών της μονάδων.

3. Σε περιόδους κρίσης ή κινδύνου κατάρρευσης μιας εταιρείας, οι αρχές μπορούνμπορεί να συγκεντρωθεί στο υψηλότερο επίπεδο.Οταν Honda Δεν κατάφερε να καταλήξει σε συμφωνία μεταξύ των τμημάτων της για την κυκλοφορία νέων μοντέλων, ο πρόεδρος της Nobuhiko Kawamoto πήρε μια απόφαση μόνος του.

Ποσοστό ελέγχου καθορίζεται από τον αριθμό των υπαλλήλων που αναφέρονται στον διευθυντή. Αυτό το χαρακτηριστικό της δομής, μερικές φορές ονομάζεται πρότυπο ελέγχου,καθορίζει πόσο στενά μπορεί ένας διευθυντής να ελέγχει τους υφισταμένους του. Οι παραδοσιακές προβολές οργανογραμμάτων συνιστούν το ποσοστό διαχειρισιμότητας να είναι περίπου επτά εργαζόμενοι ανά διευθυντή. Σήμερα, ωστόσο, πολλοί «αδύνατοι» οργανισμοί έχουν ανεβάσει τη διαχειρισιμότητα τους σε 30, 40 άτομα ή και περισσότερα.

Μελέτες που πραγματοποιήθηκαν τα τελευταία 40 χρόνια δείχνουν ότι το ποσοστό ελέγχου ποικίλλει σε μεγάλο εύρος και η αξία του επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Συνήθως, όταν ένας διευθυντής χρειάζεται να αλληλεπιδρά στενά με τους υφισταμένους, ο κανόνας πρέπει να είναι χαμηλός, διαφορετικά μπορεί να αυξηθεί.

Οι ακόλουθοι παράγοντες συνδέονται με λιγότερη εμπλοκή του μάνατζερ και ως εκ τούτου με υψηλότερο επίπεδο ελέγχου:

Η εργασία που εκτελείται από τους υφισταμένους είναι σταθερή και ρουτίνα.

Οι υφιστάμενοι εκτελούν τον ίδιο τύπο εργασιακών καθηκόντων.

Οι υφιστάμενοι βρίσκονται στο ίδιο δωμάτιο.

Οι υφιστάμενοι είναι καλά εκπαιδευμένοι και χρειάζονται ελάχιστη κατεύθυνση για την ολοκλήρωση των εργασιών.

Υπάρχουν όλοι οι απαραίτητοι κανόνες και διαδικασίες που καθορίζουν τη σειρά με την οποία εκτελούνται οι εργασίες.

Ο διευθυντής έχει στη διάθεσή του συστήματα υποστήριξης και προσωπικό υποστήριξης.

Ο διευθυντής χρειάζεται λίγο χρόνο για να εκτελέσει δραστηριότητες που δεν σχετίζονται με τον έλεγχο των υφισταμένων, όπως ο σχεδιασμός ή ο συντονισμός των προσπαθειών με άλλα τμήματα.

Οι προσωπικές προτιμήσεις και ο τρόπος εργασίας του διευθυντή ευνοούν την αύξηση του ποσοστού διαχείρισης.

Το μέσο ποσοστό διαχειρισιμότητας σε έναν οργανισμό καθορίζει εάν η δομή είναι ψηλή ή επίπεδη. Για υψηλή δομήχαρακτηρίζεται από χαμηλό ποσοστό διαχειρισιμότητας και μεγαλύτερο αριθμό ιεραρχικών επιπέδων. επίπεδη δομήχαρακτηρίζεται από υψηλό ποσοστό διαχειρισιμότητας στην οριζόντια διάσταση και μικρό αριθμό επιπέδων ιεραρχίας.

Το να έχουμε πάρα πολλά ιεραρχικά επίπεδα και πολύ λίγο έλεγχο είναι μια κοινή δομική ασθένεια των οργανισμών. Ως αποτέλεσμα, μπορούν να ληφθούν αποφάσεις ρουτίνας στα υψηλότερα επίπεδα του οργανισμού που αποσπούν την προσοχή των κορυφαίων μάνατζερ από σημαντικά μακροπρόθεσμα στρατηγικά ζητήματα και ταυτόχρονα περιορίζουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία των διευθυντών κατώτερου επιπέδου στην επίλυση προβλημάτων. Τα τελευταία χρόνια, προκειμένου να διευκολυνθεί η διαδικασία ανάθεσης, παρατηρείται μια τάση αύξησης του επιπέδου ελέγχου.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, η διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης (OCS) σε μια επιχείρηση είναι καθαρά ατομική και εξαρτάται από μεγάλο αριθμό συγκεκριμένων παραγόντων που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της συγκεκριμένης επιχείρησης. Ταυτόχρονα, η ανάλυση της πραγματικής OSU μας επιτρέπει να αναγνωρίσουμε έναν αριθμό από τα πιο κοινά δείγματα, τα οποία συνήθως αναφέρονται ως τυπικά. Όλα αυτά μπορούν να χωριστούν υπό όρους σε δύο μεγάλες ομάδες: γραφειοκρατικές και προσαρμοστικές οργανωτικές δομές διαχείρισης.

Γραφειοκρατικές (παραδοσιακές) δομές διακυβέρνησης

Η ιδιαιτερότητα αυτών των δομών έγκειται στο γεγονός ότι είναι προσανατολισμένες και λειτουργούν πιο αποτελεσματικά σε σταθερές συνθήκες. Εννοείται ότι είναι σκόπιμο να δημιουργηθούν σε εκείνες τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε μακροχρόνιες και σε κάποιο βαθμό προβλέψιμες αγορές εμπορευμάτων, έχουν το δικό τους τμήμα της αγοράς και μπορούν να προβλέψουν το μέλλον στον ένα ή τον άλλο βαθμό. Μεταξύ των πιο διάσημων γραφειοκρατικών δομών, συνηθίζεται να περιλαμβάνονται τα ακόλουθα:

Γραμμική δομή ελέγχου

Αυτή είναι μια δομή διαχείρισης με ενότητα διοίκησης σε όλα τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Εννοείται ότι οι διευθυντές των κατώτερων και μεσαίων, και εν μέρει κορυφαίο επίπεδοΟι διοικήσεις έχουν μόνο έναν αρχηγό και πολλούς υφισταμένους πάνω τους, οι οποίοι, με τη σειρά τους, υπάγονται μόνο σε αυτές. Έτσι, η επιχείρηση έχει έναν γενικό διευθυντή και τρεις από τους αναπληρωτές του: για την παραγωγή, την προμήθεια και την εμπορία. Καθένας από αυτούς έχει τους υφισταμένους του. Άρα, το προσωπικό των καταστημάτων υπάγεται στον αναπληρωτή για θέματα παραγωγής και το προσωπικό των τμημάτων προμήθειας και πωλήσεων, αντίστοιχα, υπάγεται στους αναπληρωτές προμήθειας και πωλήσεων. Ταυτόχρονα, ο αναπληρωτής παραγωγής δεν μπορεί να δίνει εντολές και να απαιτεί την εφαρμογή τους από υπαλλήλους των τμημάτων προμήθειας και μάρκετινγκ, όπως και οι αναπληρωτές προμήθειας και πωλήσεων δεν έχουν την εξουσία να δίνουν οδηγίες στους εργάτες των καταστημάτων. Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται μια σαφής κατακόρυφη δύναμη, η οποία μπορεί να αντικατοπτρίζεται σχηματικά ως εξής:

Μια τέτοια δομή διαχείρισης, όπως κάθε άλλη, έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.
Οφέλη από μια δομή γραμμικής διαχείρισης
1. Απλότητα και αποτελεσματικότητα - κάθε υπάλληλος του οργανισμού γνωρίζει σε ποιον είναι υφιστάμενος και τι πρέπει να κάνει. Κάθε ανώτερος διευθυντής, με τη σειρά του, γνωρίζει από ποιον λαμβάνει εντολές και τι πόρους διαθέτει για να ολοκληρώσει τις εργασίες. Η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας αυτής της δομής έχει επιβεβαιωθεί από πολυετή πρακτική.
2. Αυξημένος έλεγχος σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης - αυτό το πλεονέκτημα προκύπτει από το προηγούμενο. Η απλότητα του συστήματος το καθιστά διαφανές και κάθε υπάλληλος ελέγχεται στην πραγματικότητα από δύο πλευρές: από την πλευρά ενός ανώτερου διευθυντή, από τον οποίο, ως κατώτερος διευθυντής, έλαβε μια εργασία. και από τους υφισταμένους τους, οι οποίοι προσέρχονται την καθορισμένη ώρα για να παραλάβουν την εργασία, και στη συνέχεια αναφέρουν την ολοκλήρωσή της.

Μειονεκτήματα της Δομής Γραμμικής Διαχείρισης
1. Αυξημένος χρόνος για την εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων. Ο λόγος είναι ότι μια ιδανικά λειτουργική γραμμική δομή διαχείρισης δεν επιτρέπει την επιρροή της διοίκησης "πάνω από το κεφάλι", δηλ. ο γενικός διευθυντής δεν διαχειρίζεται απευθείας τους εργάτες των καταστημάτων, θέτει το καθήκον στον αναπληρωτή του για την παραγωγή, αυτός - στον επικεφαλής του καταστήματος και ούτω καθεξής κατά μήκος της αλυσίδας. Ως αποτέλεσμα, η εντολή φτάνει στον εκτελεστή με κάποια καθυστέρηση.
2. Κακές ευκαιρίες ανάπτυξης για γενικούς διευθυντές. Η στενή εξειδίκευση των διευθυντικών υπαλλήλων, η οποία συνίσταται στον προσανατολισμό τους στην εκτέλεση οποιασδήποτε λειτουργίας (προμήθειας, παραγωγής ή εμπορίας), δεν τους επιτρέπει να καλύψουν ολόκληρη την εικόνα ταυτόχρονα. Ως αποτέλεσμα, καθένας από τους βουλευτές Διευθύνων Σύμβουλοςπολύ καλά γνώστης σε κάποια θέματα, αλλά κακώς προσανατολισμένος σε άλλα, με τα οποία δεν συνδεόταν, όντας αναπληρωτής, αλλά που πρέπει να γνωρίζει ο γενικός διευθυντής.
Μία από τις τροποποιήσεις της δομής γραμμικού ελέγχου είναι δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής. Αυτό γραμμικό σύστημα, που συμπληρώνονται από συγκεκριμένες μονάδες - αρχηγεία, που συγκροτούνται και λειτουργούν υπό τους επικεφαλής διαφορετικών βαθμίδων και εξυπηρετούν τις δραστηριότητές τους. Η ιδιαιτερότητα είναι ότι αυτές οι μονάδες δεν έχουν μονάδες υποταγμένες σε αυτές, δεν μπορούν να εκδίδουν εντολές κ.λπ. Κύριος σκοπός τους είναι να εξυπηρετούν τις δραστηριότητες του εκάστοτε διαχειριστή.
Η δομή ενός τυπικού αρχηγείου έχει ως εξής:
. Η προσωπική συσκευή του διευθυντή περιλαμβάνει έναν βοηθό, έναν παραπομπό, έναν γραμματέα κ.λπ., δηλ. όλους όσους φροντίζουν άμεσα για τις τρέχουσες, καθημερινές δραστηριότητές της.
. Η συσκευή εξυπηρέτησης του διευθυντή συνδυάζει τις εργασίες γραφείου ή γραφείου, την υπηρεσία τύπου ή το τμήμα δημοσίων σχέσεων, το νομικό τμήμα, το τμήμα ανάλυσης εισερχόμενων πληροφοριών (τμήμα επιστολών) κ.λπ. . Το συμβουλευτικό όργανο του διευθυντή αποτελείται από συμβούλους σε τομείς δραστηριότητας: σε οικονομικά, πολιτικά, νομικά, διεθνή και άλλα θέματα.

Λειτουργική δομή διαχείρισης

Κατά την έναρξη της μελέτης αυτής της δομής, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι έχει τα ίδια στοιχεία με τη γραμμική, αλλά έχει ένα θεμελιωδώς διαφορετικό σύστημα συνδέσεων και σχέσεων μεταξύ τους. Άρα, ο γενικός διευθυντής, όπως και στην προηγούμενη περίπτωση, έχει τρεις αναπληρωτές: για την προμήθεια, την παραγωγή και τις πωλήσεις. Αλλά σε αντίθεση με τη γραμμική δομή, καθένα από αυτά είναι το αφεντικό για ολόκληρο το προσωπικό της επιχείρησης. Ωστόσο, η δύναμή τους περιορίζεται σε άμεση δραστηριότητα- θέματα προμήθειας, παραγωγής ή εμπορίας. Σε αυτά τα θέματα μπορούν να δώσουν εντολές και να επιτύχουν την εφαρμογή τους. Ως αποτέλεσμα, ο επικεφαλής ενός συνεργείου ή μιας παρόμοιας μονάδας έχει πολλά αφεντικά ταυτόχρονα, στα οποία είναι εξαρτημένος, αλλά ο καθένας σε ένα θέμα, για παράδειγμα, σε θέματα παραγωγής, προμήθειας ή εμπορίας.
Σχηματικά, η λειτουργική δομή διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί ως εξής:


Οφέλη μιας λειτουργικής δομής
1. Υψηλή διοικητική αποτελεσματικότητα λόγω στενής εξειδίκευσης και, κατά συνέπεια, καλών προσόντων διευθυντικών υπαλλήλων.
2. Αξιόπιστος έλεγχος υλοποίησης στρατηγικές αποφάσεις, δεδομένου ότι πραγματοποιείται από πολλούς ανώτερους διευθυντές ταυτόχρονα.
Μειονεκτήματα της λειτουργικής δομής διαχείρισης
1. Δυσκολίες στον συντονισμό των δραστηριοτήτων διαφόρων τμημάτων.
2. Περιορισμένες ευκαιρίες για την ανάπτυξη των γενικών διευθυντών - αυτό το μειονέκτημα, όπως και στην περίπτωση μιας γραμμικής δομής διαχείρισης, πηγάζει από τη στενή εξειδίκευση των διευθυντικών υπαλλήλων.
Ολοκληρώνοντας την εξέταση των δομών γραμμικής και λειτουργικής διαχείρισης, θα πρέπει να σημειωθεί ότι πολύ συχνά στους σύγχρονους οργανισμούς εφαρμόζεται ο συνδυασμός τους και ο σχηματισμός των λεγόμενων γραμμικών-λειτουργικών ή λειτουργικών-γραμμικών δομών διαχείρισης. Εννοείται ότι σε ένα από τα επίπεδα διαχείρισης, για παράδειγμα, στο επίπεδο της διαχείρισης της επιχείρησης, έχει δημιουργηθεί μια γραμμική δομή διαχείρισης και καθένας από τους αναπληρωτές του γενικού διευθυντή έχει δομικά τμήματα που υπάγονται μόνο σε αυτόν: τμήματα , εργαστήρια κ.λπ. Μέσα σε αυτά τα τμήματα, αντίθετα, έχει διαμορφωθεί μια λειτουργική δομή και κάθε ένας από τους αναπληρωτές του επικεφαλής του καταστήματος, για παράδειγμα, είναι ο επικεφαλής για όλους τους υπαλλήλους του καταστήματος στην περιοχή δραστηριότητάς του. Το αντίστροφο είναι επίσης δυνατό. Στο επίπεδο της διαχείρισης της επιχείρησης, δημιουργείται μια λειτουργική και εντός δευτερευόντων δομικών τμημάτων μια γραμμική δομή διαχείρισης. Σε κάθε περίπτωση, η βάση για την επιλογή μιας συγκεκριμένης διοικητικής δομής είναι συγκεκριμένοι παράγοντες και προϋποθέσεις για τη λειτουργία της επιχείρησης.

Δομή διοίκησης τμήματος

Αυτή η δομή διαχείρισης είναι θεμελιωδώς διαφορετική από τη γραμμική και τη λειτουργική. Συνεπάγεται τη διαίρεση του οργανισμού σε αυτόνομα μπλοκ - τμήματα. Κάθε τμήμα ειδικεύεται στην παραγωγή μιας συγκεκριμένης ομάδας αγαθών (παροχή ορισμένων υπηρεσιών), στην εξυπηρέτηση μιας συγκεκριμένης ομάδας καταναλωτών ή μιας γεωγραφικής περιοχής. Επικεφαλής του τμήματος είναι ο Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής. Έχει στη διάθεσή του ένα πλήρες φάσμα υπηρεσιών διαχείρισης: προμήθεια, παραγωγή, πωλήσεις κ.λπ. Στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων του, μπορεί να λαμβάνει αποφάσεις ανεξάρτητα, χωρίς να τις εγκρίνει από τον Γενικό Διευθυντή. Για παράδειγμα, σχετικά με το τι αγαθά να παράγουν, πού και από ποιον να αγοράσουν πρώτες ύλες, σε ποιες αγορές να πουλήσουν τα προϊόντα τους κ.λπ. Στη διάθεση του γενικού διευθυντή είναι τμήματα όπως το τμήμα προσωπικού, η λογιστική, η ασφάλεια και ορισμένα άλλα. Επιφυλάσσεται του δικαιώματος να καθορίσει τη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης στο σύνολό της, καθώς και την επίλυση των πιο σοβαρών θεμάτων που αφορούν ολόκληρη την επιχείρηση.
Σχηματικά, η δομή διαχείρισης του τμήματος έχει ως εξής:


Όπως κάθε άλλη οργανωτική δομή διαχείρισης, η δομή του τμήματος έχει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της.
Πλεονεκτήματα μιας τμηματικής δομής διαχείρισης
1. Καλές ευκαιρίες για άμεση ανταπόκριση σε αλλαγές στις εξωτερικές συνθήκες λειτουργίας του οργανισμού.
2. Καλός συντονισμός των δραστηριοτήτων διαφόρων εργαζομένων στο ίδιο τμήμα.
3. Ευνοϊκές συνθήκες για την ανάπτυξη των γενικών διευθυντών.
Μειονεκτήματα της δομής διαχείρισης του τμήματος
1. Η παρουσία εσωτερικού ανταγωνισμού μεταξύ διαφορετικών τμημάτων για την κατοχή πόρων και προσωπικού.
2. Δυσκολίες στον προσδιορισμό του κόστους λόγω του ότι ένα πλήθος δαπανών (ενοίκιο, αμοιβές υπαλλήλων προσωπικού και λογιστηρίου, ασφάλεια) είναι γενικού χαρακτήρα.

Προσαρμοστικές δομές ελέγχου

Σε αντίθεση με τις παραδοσιακές δομές, οι προσαρμοστικές δομές είναι πιο προσαρμοσμένες για να λειτουργούν σε ένα αβέβαιο, ταχέως μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Δηλαδή ένα τέτοιο περιβάλλον, που είναι πιο χαρακτηριστικό του σύγχρονου οικονομία της αγοράς. Οι κύριες ποικιλίες είναι οι δομές μήτρας και διαχείρισης έργων. Δομή ελέγχου μήτρας
Τις περισσότερες φορές χρησιμοποιείται σε επιχειρήσεις με ενιαία φύση παραγωγής. Πρόκειται για επιχειρήσεις που παράγουν τουρμπίνες και γεννήτριες για υδροηλεκτρικούς σταθμούς, πυρηνικούς αντιδραστήρες, μοναδικά μηχανήματα κ.λπ. Στην πράξη, μοιάζει με αυτό. Η εταιρεία έχει γενικό διευθυντή και αρκετούς αναπληρωτές, μεταξύ των οποίων υπάρχουν και αναπληρωτές που δεν έχουν συγκεκριμένες αρμοδιότητες. Εκτός από τους αναπληρωτές, υπάρχουν όλες οι παραδοσιακές υπηρεσίες διαχείρισης: προμήθεια, παραγωγή κ.λπ. Στην περίπτωση που λαμβάνεται παραγγελία για την κατασκευή ενός προϊόντος (για παράδειγμα, τουρμπίνα για υδροηλεκτρικό σταθμό), δημιουργείται μια «ομάδα υλοποίησης έργου». Επικεφαλής του έργου είναι ένας από τους αναπληρωτές του γενικού διευθυντή, ο οποίος δεν έχει συγκεκριμένες αρμοδιότητες. Υπάλληλοι διαφόρων τμημάτων και υπηρεσιών (προμήθειας, παραγωγής κ.λπ.) μετατίθενται στην υπαγωγή του. Για τη διάρκεια του έργου (από αρκετούς μήνες έως αρκετά χρόνια), αναφέρονται στον διαχειριστή του έργου, αλλά ταυτόχρονα δεν αποκλείονται από τους καταλόγους των τμημάτων και των υπηρεσιών τους και με την ολοκλήρωση της εργασίας επιστρέφουν στα μέρη.
Σχηματικά, η δομή ελέγχου μήτρας έχει ως εξής:


Οφέλη από μια δομή διαχείρισης Matrix
1. Καλές ευκαιρίες για ευέλικτη χρήση περιορισμένων πόρων.
2. Καλές συνθήκεςγια την ανάπτυξη των γενικών διευθυντών.
αρχηγός έλλειψη δομής διαχείρισης μήτραςείναι η πολυπλοκότητα και ο όγκος του.

Δομή διαχείρισης έργου

Από πολλές απόψεις, είναι παρόμοια με τη δομή διαχείρισης μήτρας. Ωστόσο, σε αντίθεση με αυτήν, δημιουργείται όχι στο πλαίσιο μιας ήδη υπάρχουσας επιχείρησης, αλλά ανεξάρτητα, και είναι προσωρινού χαρακτήρα. Μιλάμε για το γεγονός ότι πολύ συχνά υπάρχουν προβλήματα για τη λύση των οποίων καλό είναι να δημιουργηθεί ένας προσωρινός οργανισμός. Πρέπει να διαθέτει όλα τα απαραίτητα στοιχεία που του επιτρέπουν να εκτελεί ποιοτικά την εργασία. Ταυτόχρονα, μέσα στον ίδιο τον οργανισμό, μεταξύ αυτών των στοιχείων μπορεί να υπάρχει μια γραμμική ή, για παράδειγμα, ένας λειτουργικός τύπος σύνδεσης. Όλα εξαρτώνται από τις ιδιαιτερότητες της εργασίας. Αν λοιπόν δημιουργείται η εκλογική έδρα υποψηφίου δημάρχου πόλης, τότε μπορεί να εφαρμοστεί γραμμική ή λειτουργική οργανωτική δομή διαχείρισης. Επειδή η κλίμακα δραστηριότητας περιορίζεται στην επικράτεια μιας πόλης και ο αντίκτυπος της διαχείρισης μπορεί να πραγματοποιηθεί αποτελεσματικά από ένα κέντρο. Εάν μιλάμε για την εκλογή του κυβερνήτη και ιδιαίτερα του προέδρου, τότε είναι σκόπιμο να χρησιμοποιηθεί μια διευθυντική δομή, εντός της οποίας κάθε τμήμα επικεντρώνεται στις εργασίες σε μια συγκεκριμένη περιοχή και τα κεντρικά όργανα συντονίζουν μόνο τις δραστηριότητές τους. Μένει να προσθέσουμε σε αυτό ότι μετά την ολοκλήρωση του έργου, οι δομές διαχείρισης του έργου διαλύονται και παύουν να υπάρχουν.

Διάλεξη, περίληψη. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης και τους μια σύντομη περιγραφή του- έννοια και τύποι. Ταξινόμηση, ουσία και χαρακτηριστικά.

08/07/2008 / θητεία Η έννοια της οργάνωσης. Διαχείριση προσωπικού ως μέρος του οργανισμού. Οργανωτικές σχέσεις στη διοικητική δομή. Η έννοια της οργανωτικής δομής και τα είδη της. Γραφειοκρατικές δομές διαχείρισης. Γραμμική οργανωτική δομή διαχείρισης. 01/10/2008 / θητεία Τύποι και τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης και προϋποθέσεις εφαρμογής τους. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα διαφορετικών τύπων οργανωτικών δομών. Ανάλυση των χαρακτηριστικών των οργανωτικών δομών των δυτικών χωρών. Προοπτικές ανάπτυξης οργανωτικών δομών. 1.10.2006 / θητεία Θεωρητικές πτυχές του οργανωτικού σχεδιασμού. Η έννοια και τα είδη των οργανωτικών δομών της διοίκησης. Σχεδιασμός της οργανωτικής δομής της διοίκησης της δημιουργηθείσας επιχείρησης - φωτογραφικού κομμωτηρίου "Rada". Τεκμηρίωση στον οργανισμό. 25/11/2008 / θητεία Η έννοια και η ουσία του οργανισμού στο παράδειγμα της LLC "KVIK". Προσεγγίσεις διαχείρισης, εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης. Ανάλυση, βελτίωση της οργανωτικής δομής της διοίκησης. Εκτίμηση της οικονομικής κατάστασης.

Οργανωτικός δομή διαχείρισης - μια μορφή διαχείρισης συστήματος που καθορίζει τη σύνθεση, την αλληλεπίδραση και την υποταγή των στοιχείων του χρησιμοποιώντας γραμμικές, λειτουργικές και διαλειτουργικές σχέσεις στη διαδικασία της επικοινωνίας.

Γραμμικές συνδέσεις προκύπτουν μεταξύ υποδιαιρέσεων και προϊσταμένων διαφορετικών επιπέδων διοίκησης, όπου ο ένας προϊστάμενος είναι υποδεέστερος του άλλου.

Λειτουργικοί σύνδεσμοι χαρακτηρίζουν την αλληλεπίδραση των διευθυντών που εκτελούν ορισμένες λειτουργίες σε διαφορετικά επίπεδα διοίκησης και δεν υπάρχει διοικητική υποταγή μεταξύ τους.

Διαλειτουργικοί σύνδεσμοι πραγματοποιούνται μεταξύ υποτμημάτων του ίδιου επιπέδου ελέγχου.

Από όλη την ποικιλία των οργανωτικών δομών διαχείρισης, δύο μεγάλες ομάδες διακρίνονται πολύ καθαρά. Αυτές είναι ιεραρχικές και προσαρμοστικές οργανωτικές δομές (Εικόνα 3.1).

Ας δούμε ποια είναι η διαφορά τους.

Ιεραρχικές οργανωτικές δομές (ονομάζονται επίσης επίσημα, μηχανιστικά, γραφειοκρατικά, κλασικά, παραδοσιακά) χαρακτηρίζονται από σταθερή ιεραρχία εξουσίας στην επιχείρηση, επισημοποίηση των κανόνων και διαδικασιών που χρησιμοποιούνται, κεντρική λήψη αποφάσεων, στενά καθορισμένη ευθύνη στις δραστηριότητες.

Προσαρμοστικές οργανωτικές δομές (οργανικά, ευέλικτα) χαρακτηρίζονται από ασάφεια της διοικητικής ιεραρχίας, μικρό αριθμό επιπέδων διαχείρισης, ευελιξία της δομής εξουσίας, ασθενή ή μέτρια χρήση επίσημων κανόνων και διαδικασιών, αποκέντρωση της λήψης αποφάσεων, που εξαρτάται ευρέως από την ευθύνη στις δραστηριότητες.

Οι ιεραρχικές δομές διαχείρισης έχουν πολλές ποικιλίες. Διαμορφώνονται σύμφωνα με τις αρχές που διατυπώθηκαν στις αρχές του 20ού αιώνα. Ταυτόχρονα, η κύρια προσοχή δόθηκε στον καταμερισμό της εργασίας σε ξεχωριστές λειτουργίες.

Οι σύγχρονες οργανωτικές δομές ιεραρχικού τύπου προέρχονται από στοιχειώδεις δομές. Στοιχειώδης οργανωτική δομή εμφανίζει μια διαίρεση δύο επιπέδων που μπορεί να υπάρχει μόνο σε μικρές επιχειρήσεις. Με μια τέτοια δομή στον οργανισμό, διακρίνεται ένα ανώτερο επίπεδο (manager) και ένα κατώτερο επίπεδο (εκτελεστής). Οι στοιχειώδεις δομές είναι γραμμικός Καιλειτουργικός οργανωτικές δομές διοίκησης. Αυτοί οι τύποι δομών ως ανεξάρτητες δεν χρησιμοποιούνται από καμία μεγάλη επιχείρηση.

Γραμμική δομή ελέγχου πολύ απλό στην ουσία του: η κύρια αρχή της κατασκευής του είναι η κάθετη ιεραρχία, δηλαδή η υποταγή των διαχειριστικών συνδέσμων από πάνω προς τα κάτω. Με μια γραμμική δομή διαχείρισης, η αρχή της ενότητας της διοίκησης εφαρμόζεται πολύ ξεκάθαρα: στην κεφαλή κάθε υποτμήματος βρίσκεται ένας επικεφαλής προικισμένος με όλες τις εξουσίες, ο οποίος ασκεί την αποκλειστική ηγεσία των υποτελών μονάδων και συγκεντρώνει επίσης όλες τις λειτουργίες διαχείρισης στα χέρια του.

Οι επικεφαλής των υποτμημάτων των κατώτερων επιπέδων υπάγονται άμεσα σε έναν μόνο επικεφαλής του ανώτατου επιπέδου διοίκησης, το ανώτατο διοικητικό όργανο δεν έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές σε κανέναν εκτελεστή, περνώντας από τον άμεσο προϊστάμενό τους. Αυτός ο τύπος κατασκευών χαρακτηρίζεται από μονοδιάστατες συνδέσεις: αναπτύσσουν μόνο κάθετες συνδέσεις.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ πλεονεκτήματα μιας γραμμικής οργανωτικής δομής Η διαχείριση μπορεί να περιλαμβάνει:

1) ενότητα διοίκησης, απλότητα και σαφήνεια υποταγής.

2) την πλήρη ευθύνη του επικεφαλής για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των υποτμημάτων που υπάγονται σε αυτόν.

3) αποτελεσματικότητα στη λήψη αποφάσεων.

4) συντονισμός των ενεργειών των καλλιτεχνών.

5) παραλαβή από υφιστάμενες μονάδες παραγγελιών και καθηκόντων που έχουν συμφωνηθεί μεταξύ τους.

μειονεκτήματα Αυτό το απλούστερο είδος δομής ελέγχου μπορεί να ονομαστεί:

1) μεγάλη υπερφόρτωση πληροφοριών του κεφαλιού, τεράστια ροή εγγράφων, πλήθος επαφών με υφισταμένους, υψηλότερα και παρακείμενα επίπεδα.

2) υψηλές απαιτήσεις για τον διευθυντή, ο οποίος πρέπει να είναι ένας υψηλά καταρτισμένος ειδικός που έχει ευέλικτη γνώση και εμπειρία από όλες τις λειτουργίες διαχείρισης και τους τομείς δραστηριότητας που εκτελούνται από υπαλλήλους που υπάγονται σε αυτόν.

3) η δομή μπορεί να προσαρμοστεί μόνο στην επίλυση επιχειρησιακών και τρεχουσών εργασιών.

4) η δομή είναι άκαμπτη και δεν καθιστά δυνατή την επίλυση εργασιών που εξαρτώνται από τις συνθήκες λειτουργίας που αλλάζουν συνεχώς.

Η γραμμική οργανωτική δομή της διαχείρισης χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, μόνο στις κατώτερες παραγωγικές μονάδες (σε ομάδες, ταξιαρχίες κ.λπ.), καθώς και σε μικρές επιχειρήσεις στην αρχική περίοδο της σύστασής τους.

Για λειτουργική δομή διαχείρισης χαρακτηριστική δημιουργία, δομικές ενότητες, καθεμία από τις οποίες έχει τα δικά της καλά καθορισμένα, συγκεκριμένα καθήκοντα και αρμοδιότητες. Κατά συνέπεια, υπό τις προϋποθέσεις αυτής της δομής, κάθε διοικητικό όργανο, καθώς και ο εκτελεστής, εξειδικεύεται στην εκτέλεση ορισμένων τύπων διαχειριστικών δραστηριοτήτων (λειτουργιών). Δημιουργείται μια συσκευή ειδικών που είναι υπεύθυνες μόνο για έναν συγκεκριμένο τομέα εργασίας.

Η λειτουργική δομή της διοίκησης βασίζεται στην αρχή της πλήρους διαχείρισης: η εφαρμογή των οδηγιών του λειτουργικού οργάνου της αρμοδιότητάς του είναι υποχρεωτική για υποενότητες.

Οφέλη από μια λειτουργική δομή διαχείρισης μπορεί να περιοριστεί στα εξής:

1) υψηλή ικανότητα ειδικών που είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση συγκεκριμένων λειτουργιών.

2) εξειδίκευση των υποτμημάτων στην εκτέλεση ενός συγκεκριμένου τύπου δραστηριότητας διαχείρισης, την εξάλειψη της αλληλεπικάλυψης κατά την εκτέλεση εργασιών για τη διαχείριση μεμονωμένων υπηρεσιών.

μειονεκτήματα Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής διαχείρισης μπορεί να ονομαστεί:

1) παραβίαση της αρχής του πλήρους ελέγχου, της αρχής της ενότητας διοίκησης.

2) μακρά διαδικασία λήψης αποφάσεων.

3) δυσκολίες στη διατήρηση σταθερών σχέσεων μεταξύ διαφορετικών λειτουργικών υπηρεσιών.

4) μείωση της ευθύνης των ερμηνευτών για το έργο, καθώς κάθε ερμηνευτής λαμβάνει οδηγίες από πολλούς διευθυντές.

5) ασυνέπεια και επικάλυψη των οδηγιών και των εντολών που λαμβάνουν οι ερμηνευτές "από τα πάνω".

6) κάθε λειτουργικός διευθυντής και λειτουργική υποενότητα θέτουν τις ερωτήσεις τους στην πρώτη θέση, χωρίς να τις συντονίζουν με την ανάγκη επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί για την επιχείρηση.

Συμβάλλουν σε κάποιο βαθμό στην εξάλειψη των ελλείψεων των γραμμικών και λειτουργικών οργανωτικών δομών γραμμικό προσωπικό και γραμμικό λειτουργικό δομές διαχείρισης που προβλέπουν τη λειτουργική κατανομή της διευθυντικής εργασίας σε υποενότητες διαφορετικών επιπέδων και συνδυασμό γραμμικών και λειτουργικών αρχών διαχείρισης. Στην περίπτωση αυτή, οι λειτουργικές υποδιαιρέσεις μπορούν να λαμβάνουν τις αποφάσεις τους είτε μέσω διευθυντών γραμμής (υπό συνθήκες γραμμικής δομής έδρας), είτε, εντός των ορίων ειδικών εξουσιών, να τις φέρουν απευθείας σε εξειδικευμένες υπηρεσίες ή μεμονωμένους εκτελεστές σε χαμηλότερο επίπεδο. (υπό συνθήκες γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης).

Στον πυρήνα δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής υπάρχει μια γραμμική δομή, αλλά με τους διευθυντές γραμμής δημιουργούνται ειδικές υποενότητες (υπηρεσίες κεντρικών γραφείων) που ειδικεύονται στην εκτέλεση ορισμένων διευθυντικών λειτουργιών. Αυτές οι υπηρεσίες δεν έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις, αλλά παρέχουν μόνο στους ειδικούς τους μια πιο εξειδικευμένη εκτέλεση των καθηκόντων τους από τον διευθυντή γραμμής. Η δραστηριότητα των λειτουργικών ειδικών σε αυτές τις συνθήκες περιορίζεται στην αναζήτηση των πιο ορθολογικών επιλογών για την επίλυση εργασιών. Η τελική υιοθέτηση της λύσης και η μεταφορά της σε υφισταμένους για εφαρμογή πραγματοποιείται από τον υπεύθυνο γραμμής.

Υπό τις συνθήκες αυτού του τύπου δομών διαχείρισης, διατηρείται η αρχή της ενότητας της διοίκησης. Ταυτόχρονα, ένα σημαντικό καθήκον για τους διευθυντές γραμμής είναι να συντονίζουν τις δράσεις των λειτουργικών υπηρεσιών και να τις κατευθύνουν στο κύριο ρεύμα των γενικών συμφερόντων της επιχείρησης.

Σε αντίθεση με το γραμμικό προσωπικό, στο γραμμική λειτουργική δομή, η πιο κοινή δομή ενός ιεραρχικού τύπου, που εξακολουθεί να χρησιμοποιείται ευρέως σε όλο τον κόσμο, οι λειτουργικές υποενότητες μπορούν να δώσουν τα περισσότερα watt τάξης σε χαμηλότερα επίπεδα, αλλά όχι από όλα, αλλά από ένα περιορισμένο εύρος θεμάτων που οφείλονται στη λειτουργική τους εξειδίκευση .

Η βάση των γραμμικών-λειτουργικών δομών είναι, εκτός από τις γραμμικές αρχές διαχείρισης, η εξειδίκευση των δραστηριοτήτων διαχείρισης για τα λειτουργικά υποσυστήματα της επιχείρησης (μάρκετινγκ, έρευνα και ανάπτυξη, παραγωγή, χρηματοδότηση και οικονομία κ.λπ.), καθώς και η αρχή «ορυχείου» της κατασκευής. Αυτή η αρχή σημαίνει ότι κάθε λειτουργικό υποσύστημα σχηματίζει μια ιεραρχία υπηρεσιών («δική μου») που διαπερνά ολόκληρη την επιχείρηση από πάνω προς τα κάτω.

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης:

1) τόνωση της επιχειρηματικής και επαγγελματικής εξειδίκευσης στις συνθήκες αυτής της δομής διαχείρισης.

2) υψηλή παραγωγική ανταπόκριση της επιχείρησης, επειδή βασίζεται σε μια στενή εξειδίκευση της παραγωγής και σε στενά προσόντα ειδικών.

3) μείωση των διπλών προσπαθειών σε λειτουργικούς τομείς.

4) βελτίωση του συντονισμού των δραστηριοτήτων σε λειτουργικούς τομείς.

Παρά τη μεγαλύτερη κατανομή γραμμικών-λειτουργικών δομών διαχείρισης, έχουν έναν αριθμό από μειονεκτήματα:

1) "θάμπωμα" της αναπτυγμένης στρατηγικής για την ανάπτυξη της επιχείρησης: οι υποδιαιρέσεις μπορεί να ενδιαφέρονται για την υλοποίηση μόνο των τοπικών τους στόχων και καθηκόντων σε μεγαλύτερο βαθμό από ό,τι ολόκληρη η επιχείρηση στο σύνολό της, δηλαδή να θέτουν τους δικούς τους στόχους υψηλότερα από τους στόχους ολόκληρης της επιχείρησης·

2) έλλειψη στενών σχέσεων και αλληλεπίδρασης σε οριζόντιο επίπεδο μεταξύ των υποτμημάτων.

3) απότομη αύξηση του όγκου εργασίας του επικεφαλής της επιχείρησης και των αναπληρωτών του μέσω της ανάγκης συντονισμού των ενεργειών διαφορετικών λειτουργικών υπηρεσιών.

4) ένα υπερανεπτυγμένο σύστημα κάθετης αλληλεπίδρασης.

5) απώλεια ευελιξίας στις σχέσεις των υπαλλήλων του διοικητικού μηχανισμού μέσω της χρήσης επίσημων κανόνων και διαδικασιών.

6) ασθενής καινοτόμος και επιχειρηματική ανταπόκριση της επιχείρησης.

8) περιπλέκοντας και επιβραδύνοντας τη μεταφορά πληροφοριών, η οποία επηρεάζει την ταχύτητα και την έγκαιρη λήψη διοικητικών αποφάσεων. η αλυσίδα των εντολών από τον ηγέτη στον εκτελεστή γίνεται πολύ μεγάλη, γεγονός που περιπλέκει την επικοινωνία.

Τμηματική δομή - μια δομή που βασίζεται στον διαχωρισμό μεγάλων αυτόνομων παραγωγικών και οικονομικών υποδιαιρέσεων (τμημάτων, τμημάτων) και των αντίστοιχων επιπέδων διαχείρισης, με την παροχή αυτών των υποτμημάτων με λειτουργική και παραγωγική ανεξαρτησία και με τη μεταφορά της ευθύνης για το τελικό οικονομικό αποτέλεσμα σε αυτό το επίπεδο .

Λειτουργικό επίπεδο η διαχείριση, η οποία επικεντρώνεται στην παραγωγή ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή στην υλοποίηση δραστηριοτήτων σε μια συγκεκριμένη περιοχή, τελικά διαχωρίστηκε από στρατηγικό,υπεύθυνος για την ανάπτυξη της επιχείρησης στο σύνολό της.

Το ανώτατο διοικητικό όργανο της επιχείρησης διατηρεί το δικαίωμα να ελέγχει σε επίπεδο εταιρείας θέματα στρατηγικής ανάπτυξης, έρευνας και ανάπτυξης, χρηματοδότησης, επενδύσεων και παρόμοια. Κατά συνέπεια, οι δομές τμημάτων χαρακτηρίζονται από ένα συνδυασμό κεντρικού στρατηγικού σχεδιασμού στα ανώτερα κλιμάκια της διοίκησης με αποκεντρωμένες δραστηριότητες των τμημάτων στο επίπεδο των οποίων διεξάγεται η επιχειρησιακή διαχείριση και τα οποία είναι υπεύθυνα για το κέρδος. Σε σχέση με τη μεταφορά της ευθύνης για το κέρδος στο επίπεδο των τμημάτων (τμημάτων), άρχισαν να θεωρούνται ως "κέντρα κέρδους".

Τμηματικές δομές Η διαχείριση χαρακτηρίζεται συνήθως ως συνδυασμός κεντρικού συντονισμού με αποκεντρωμένη διαχείριση (αποκέντρωση διατηρώντας παράλληλα τον συντονισμό και τον έλεγχο).

Τμηματική Προσέγγιση παρέχει μια στενότερη σύνδεση μεταξύ της παραγωγής και των καταναλωτών, επιταχύνοντας σημαντικά την απόκρισή της στις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον.

Τμηματικές δομές χαρακτηρίζονται από την πλήρη ευθύνη των προϊσταμένων των τμημάτων για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των υποτμημάτων που προΐστανται. Από αυτή την άποψη, η πιο σημαντική θέση στη διαχείριση των επιχειρήσεων δεν καταλαμβάνεται από τους επικεφαλής των λειτουργικών υποτμημάτων, αλλά από τους επικεφαλής των τμημάτων παραγωγής.

Η διάρθρωση μιας επιχείρησης ανά τμήματα (τμήματα) πραγματοποιείται, κατά κανόνα, σύμφωνα με μία από τις τρεις αρχές:

1) για προϊόντα παντοπωλείου - λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των προϊόντων που παράγονται ή τις υπηρεσίες που παρέχονται·

2) από ομάδες καταναλωτών - ανάλογα με τις συγκεκριμένες ανάγκες τους.

3) κατά περιφερειακό - ανάλογα με την περιοχή που εξυπηρετείται.

Από αυτή την άποψη, διακρίνετε τρεις τύποι τμηματικών δομών: παντοπωλείο, επικεντρωμένο σε ομάδες καταναλωτών, περιφερειακό.

Πλεονεκτήματα αυτού του τύπου δομές:

η χρήση τμηματικών δομών επιτρέπει στις επιχειρήσεις να δίνουν τόση προσοχή σε ένα συγκεκριμένο προϊόν ή καταναλωτή μιας γεωγραφικής περιοχής όσο μια μικρή εξειδικευμένη επιχείρηση, με αποτέλεσμα να είναι δυνατή η ταχεία ανταπόκριση στις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον, να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες συνθήκες·

αυτός ο τύπος δομής διαχείρισης εστιάζει στην επίτευξη των τελικών αποτελεσμάτων της επιχείρησης (παραγωγή συγκεκριμένων τύπων προϊόντων, κάλυψη των αναγκών ενός συγκεκριμένου καταναλωτή, κορεσμός μιας συγκεκριμένης περιφερειακής αγοράς με αγαθά).

μείωση της πολυπλοκότητας της διαχείρισης που εμφανίζεται στα ανώτερα στελέχη·

ο διαχωρισμός της επιχειρησιακής διαχείρισης από τη στρατηγική, ως αποτέλεσμα του οποίου η ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης επικεντρώνεται στον στρατηγικό σχεδιασμό και τη διαχείριση.

μετατόπιση της ευθύνης για το κέρδος στο επίπεδο των τμημάτων, αποκέντρωση των επιχειρησιακών αποφάσεων διαχείρισης.

Παράλληλα, υπάρχουν ελαττώματα θεωρούμενο είδος οργανωτικών δομών:

1) οι δομές διαχείρισης τμημάτων οδήγησαν σε αύξηση της ιεραρχίας, δηλαδή σε μια κατακόρυφο διαχείρισης, η οποία οδήγησε στο σχηματισμό ενδιάμεσων επιπέδων διαχείρισης για τον συντονισμό της εργασίας των τμημάτων, ομάδων κ.λπ.

2) αντιπαραβάλλοντας τους στόχους των τμημάτων με τους γενικούς στόχους της ανάπτυξης της επιχείρησης, τη διαφωνία των συμφερόντων των "κορυφαίων" και "κάτω" σε μια πολυεπίπεδη ιεραρχία.

3) η πιθανότητα διυπηρεσιακών συγκρούσεων, ιδίως 1 φορά έλλειψη βασικών πόρων που διανέμονται κεντρικά.

4) χαμηλός συντονισμός των δραστηριοτήτων των τμημάτων (τμημάτων), οι υπηρεσίες των κεντρικών γραφείων διαχωρίζονται, οι οριζόντιοι δεσμοί αποδυναμώνονται.

5) αναποτελεσματική χρήση πόρων, αδυναμία πλήρους χρήσης τους λόγω της εκχώρησης πόρων σε μια συγκεκριμένη υποενότητα.

6) αύξηση του κόστους συντήρησης του διοικητικού μηχανισμού ως αποτέλεσμα της επικάλυψης των ίδιων λειτουργιών σε υποδιαιρέσεις και, κατά συνέπεια, αύξηση του αριθμού του προσωπικού.

Μια ανάλυση των ποικιλιών των οργανωτικών δομών ενός ιεραρχικού τύπου μαρτυρούσε τη μετάβαση σε πιο ευέλικτες, προσαρμοστικές δομές διαχείρισης, προσαρμοσμένες σε δυναμικές αλλαγές και απαιτήσεις παραγωγής, ήταν αντικειμενικά απαραίτητη και φυσική.

Για προσαρμοστικές οργανωτικές δομές χαρακτηριστική έλλειψη γραφειοκρατικής ρύθμισης των δραστηριοτήτων των οργάνων διαχείρισης, απουσία λεπτομερούς καταμερισμού της εργασίας ανά είδος εργασίας, ασάφεια των επιπέδων διαχείρισης και ενός μικρού αριθμού από αυτά, ευελιξία στη δομή διαχείρισης, αποκέντρωση της λήψης αποφάσεων, ατομική ευθύνη κάθε εργαζομένου για τα συνολικά αποτελέσματα απόδοσης.

Επιπλέον, οι προσαρμοστικές οργανωτικές δομές συνήθως χαρακτηρίζονται από τέτοια χαρακτηριστικά:

την ικανότητα να αλλάζει σχετικά εύκολα το σχήμα του.

εστίαση στην ταχεία υλοποίηση πολύπλοκων έργων και ολοκληρωμένων προγραμμάτων·

περιορισμένη δράση στο χρόνο·

δημιουργία προσωρινών κρατικών οργάνων.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ ποικιλίες δομών προσαρμοστικού τύπου περιλαμβάνουν: σχεδιασμό? στοχευμένη στο πρόβλημα? δομές που βασίζονται σε ομαδική προσέγγιση (ομάδα, ομάδα προβλημάτων, ταξιαρχία) και οργανωτικές δομές δικτύου.

Κατασκευές σχεδιασμού - Πρόκειται για δομές διαχείρισης πολύπλοκων δραστηριοτήτων που, λόγω της κρίσιμης σημασίας τους, πρέπει να παρέχουν αδιάκοπη συντονιστική και ενοποιητική επιρροή με σοβαρούς περιορισμούς στο κόστος, το χρονοδιάγραμμα και την ποιότητα της εργασίας.

Παραδοσιακά, ένας επικεφαλής τμήματος σε οποιαδήποτε μεγάλη επιχείρηση μέσα σε μια ιεραρχική οργανωτική δομή έχει πολλές διαφορετικές αρμοδιότητες και είναι υπεύθυνος για διαφορετικές πτυχές πολλών διαφορετικών προγραμμάτων, ζητημάτων, έργων, προϊόντων και υπηρεσιών. Φυσικά, υπό αυτές τις συνθήκες, ακόμη και ένας όμορφος ηγέτης θα δώσει περισσότερη προσοχή σε ορισμένα είδη δραστηριοτήτων και λιγότερο σε άλλα. Λόγω του γεγονότος ότι είναι αδύνατο να ληφθούν υπόψη όλα τα χαρακτηριστικά, όλες οι λεπτομέρειες των έργων, αυτό μπορεί να οδηγήσει στις πιο σοβαρές συνέπειες. Επομένως, για τη διαχείριση έργων, και κυρίως μεγάλης κλίμακας, χρησιμοποιούνται ειδικές δομές διαχείρισης έργων.

Οι δομές έργων στις επιχειρήσεις, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται όταν καθίσταται απαραίτητο να αναπτυχθεί και να εφαρμοστεί ένα οργανωτικό έργο σύνθετης φύσης, το οποίο καλύπτει, αφενός, τη λύση ενός ευρέος φάσματος εξειδικευμένων τεχνικών, οικονομικών, κοινωνικών και άλλων αφορά, αφετέρου, τις δραστηριότητες διαφόρων λειτουργικών και γραμμικών υποενοτήτων. ΠΡΟΣ ΤΗΝ οργανωτικά έργαοποιεσδήποτε διαδικασίες σκόπιμων αλλαγών στο σύστημα μπορούν να αποδοθούν, για παράδειγμα, η ανασυγκρότηση της παραγωγής, η ανάπτυξη και ανάπτυξη νέων τύπων προϊόντων και τεχνολογικών διαδικασιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων και τα παρόμοια.

Δομή διαχείρισης έργου - Αυτή είναι μια προσωρινή δομή, που δημιουργήθηκε για την επίλυση μιας συγκεκριμένης πολύπλοκης εργασίας (ανάπτυξη έργου και υλοποίησή της). Το περιεχόμενο της δομής διαχείρισης έργου είναι να συγκεντρώσει τους πιο καταρτισμένους υπαλλήλους διαφόρων επαγγελμάτων σε μια ομάδα για να υλοποιήσει ένα σύνθετο έργο εγκαίρως με δεδομένο επίπεδο ποιότητας και εντός των υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων που διατίθενται για το σκοπό αυτό.

Κύριος οφέλη Αυτοί οι τύποι δομών διακυβέρνησης είναι:

ενσωμάτωση διαφορετικών τύπων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων για την απόκτηση αποτελεσμάτων υψηλής ποιότητας από ένα συγκεκριμένο έργο·

μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την υλοποίηση του έργου, την επίλυση προβλημάτων.

συγκέντρωση όλων των προσπαθειών για την επίλυση ενός έργου, για την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου.

μεγαλύτερη ευελιξία των δομών του έργου·

αναζωογόνηση των δραστηριοτήτων των διαχειριστών και των εκτελεστών έργων ως αποτέλεσμα του σχηματισμού ομάδων έργου.

ενίσχυση της προσωπικής ευθύνης ενός συγκεκριμένου διαχειριστή τόσο για το έργο στο σύνολό του όσο και για τα στοιχεία του.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ ελλείψεις Η δομή διαχείρισης έργου περιλαμβάνει τα ακόλουθα:

1) παρουσία πολλών οργανωτικών έργων ή προγραμμάτων, οι δομές του έργου οδηγούν σε κατακερματισμό των πόρων και περιπλέκουν σημαντικά την υποστήριξη και ανάπτυξη του παραγωγικού και επιστημονικού και τεχνικού δυναμικού της επιχείρησης στο σύνολό της.

2) από τον διαχειριστή του έργου είναι απαραίτητο όχι μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων αυτής της επιχείρησης.

3) όταν χρησιμοποιείτε τη δομή του έργου, προκύπτουν δυσκολίες με την μελλοντική χρήση ειδικών σε αυτήν την επιχείρηση.

4) υπάρχει μερικός διπλασιασμός λειτουργιών.

Αναγνωρίζεται μια από τις πιο σύνθετες δομές ελέγχου προσαρμοστικού τύπου δομή μήτρας . Προέκυψε ως απάντηση στην ανάγκη για ταχεία τεχνολογική αλλαγή με την πιο αποτελεσματική χρήση εργατικού δυναμικού υψηλής εξειδίκευσης.

Δομή μήτρας εμφανίζει την ενοποίηση στην οργανωτική δομή της επιχείρησης δύο κατευθύνσεων ηγεσίας, δύο οργανωτικών εναλλακτικών. Κάθετη κατεύθυνση - διαχείριση λειτουργικών και γραμμικών δομικών τμημάτων της επιχείρησης. Οριζόντιος - διαχείριση επιμέρους έργων και προγραμμάτων, για την υλοποίηση των οποίων εμπλέκονται ανθρώπινοι και άλλοι πόροι διαφόρων υποτμημάτων της επιχείρησης.

Με μια τέτοια δομή δημιουργείται μια διαίρεση των δικαιωμάτων των διαχειριστών που διαχειρίζονται υποδιαιρέσεις και των διαχειριστών που διαχειρίζονται την υλοποίηση του έργου. Το πιο σημαντικό καθήκον της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης σε αυτές τις συνθήκες είναι να διατηρήσει μια ισορροπία μεταξύ των δύο οργανωτικών εναλλακτικών.

Κατά συνέπεια, ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα της οργανωτικής δομής της διαχείρισης τύπου matrix είναι η παρουσία δύο διευθυντών ταυτόχρονα, οι οποίοι έχουν ίσα δικαιώματα.

Υπάρχει ένα σύστημα διπλής υποταγής, το οποίο βασίζεται σε συνδυασμό δύο αρχών - λειτουργικής και έργου (προϊόντος).

Οι δομές ελέγχου μήτρας μπορούν να είναι δύο τύπων. Στην πρώτη περίπτωση, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με δύο ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών υποτμημάτων που του αναφέρονται σε προσωρινή βάση για περιορισμένο εύρος θεμάτων. Ταυτόχρονα, διατηρείται η υπαγωγή των ερμηνευτών στους άμεσους προϊσταμένους υποτμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Σε αυτήν την περίπτωση, μόνο οι εκτελεστές από τις σχετικές λειτουργικές υποενότητες μπορούν να αναφέρουν προσωρινά τον διαχειριστή έργου.

Οφέλη Η δομή του πίνακα είναι:

1) ενσωμάτωση διαφορετικών τύπων δραστηριοτήτων της επιχείρησης στο πλαίσιο υλοποιούμενων έργων, προγραμμάτων.

2) απόκτηση αποτελεσμάτων υψηλής ποιότητας από μεγάλο αριθμό έργων, προγραμμάτων, προϊόντων.

3) σημαντική αύξηση της δραστηριότητας των υπαλλήλων του μηχανισμού διαχείρισης ως αποτέλεσμα του σχηματισμού ομάδων έργου (προγράμματος) που αλληλεπιδρούν ενεργά με λειτουργικές υποενότητες, ενισχύοντας τη σχέση μεταξύ τους.

4) συμμετοχή διευθυντών όλων των επιπέδων και ειδικών στον τομέα της ενεργού δημιουργικής δραστηριότητας από την υλοποίηση οργανωτικών έργων και, πρώτα απ 'όλα, από την επιταχυνόμενη τεχνική βελτίωση της παραγωγής.

5) μείωση του φόρτου στα ανώτερα διευθυντικά στελέχη με ανάθεση εξουσίας, λήψη αποφάσεων στο μεσαίο επίπεδο, διατηρώντας παράλληλα την ενότητα συντονισμού και ελέγχου σε βασικές αποφάσεις στο υψηλότερο επίπεδο.

6) ενίσχυση της προσωπικής ευθύνης ενός συγκεκριμένου ηγέτη τόσο για το έργο (πρόγραμμα) στο σύνολό του όσο και για τα στοιχεία του.

Όμως η ανάπτυξη δομών μήτρας πολύ συχνά θεωρείται ως επίτευγμα στην ανάπτυξη της θεωρίας διαχείρισης, η οποία είναι πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί στην πράξη.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ ελλείψεις Οι δομές μήτρας περιλαμβάνουν:

1) η πολυπλοκότητα της δομής του πίνακα. Για την πρακτική εφαρμογή, για την εφαρμογή της, την απαραίτητη μακροχρόνια εκπαίδευση των εργαζομένων και την κατάλληλη οργανωτική κουλτούρα.

2) σε σχέση με το σύστημα της διπλής υποταγής, εκρήγνυται η αρχή της ενότητας της διοίκησης, η οποία συχνά οδηγεί σε συγκρούσεις, μέσα σε αυτή τη δομή, δημιουργείται μια ασάφεια στον ρόλο του ερμηνευτή και των ηγετών του, η οποία δημιουργεί ένταση στις σχέσεις μεταξύ μέλη της εργατικής συλλογικότητας της επιχείρησης ·

3) στο πλαίσιο της δομής της μήτρας, υπάρχει μια τάση προς την αναρχία, καθώς υπό τις συνθήκες της τα δικαιώματα και οι ευθύνες δεν κατανέμονται σαφώς μεταξύ των στοιχείων της.

4) ο αγώνας για την εξουσία, επειδή μέσα σε αυτή τη δομή δεν υπάρχουν σαφώς καθορισμένες εξουσίες εξουσίας.

5) η παρουσία πρόσθετων δαπανών για τη συντήρηση μεγαλύτερου αριθμού διευθυντών, καθώς και για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης.

6) η ασάφεια και η απώλεια λογοδοσίας εμποδίζουν την επίτευξη αποτελεσμάτων υψηλής ποιότητας.

7) υπάρχουν δυσκολίες με την μελλοντική χρήση ειδικών σε αυτήν την επιχείρηση.

8) υπάρχει μερική αντιγραφή λειτουργιών.

9) οι διαχειριστικές αποφάσεις λαμβάνονται άκαιρα, κατά κανόνα, η χαρακτηριστική ομαδική υιοθέτησή τους.

10) παραβιάζεται το παραδοσιακό σύστημα σχέσεων μεταξύ υποτμημάτων.

11) περιπλέκει τον πλήρη έλεγχο από τα διοικητικά επίπεδα. Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι η μετάβαση στις δομές μήτρας, κατά κανόνα, δεν καλύπτει ολόκληρη την επιχείρηση, αλλά μόνο ένα μέρος της και η κλίμακα εφαρμογής των επιμέρους στοιχείων της προσέγγισης μήτρας στις επιχειρήσεις είναι αρκετά σημαντικός.