Dom › Tijelo › Rizici u strateškom upravljanju razvojem poduzeća. Teorijske osnove računovodstva rizika u strateškom upravljanju razvojem poduzeća

Rizici u strateškom upravljanju razvojem poduzeća. Teorijske osnove računovodstva rizika u strateškom upravljanju razvojem poduzeća

Rizici u radu poduzeća i njihove vrste

Objekti upravljanja djeluju u višefaktorskim uvjetima. Na aktivnosti poduzeća mogu utjecati makro-, mezo- i mikrookruženje. Čimbenici mogu biti kontrolirani i nekontrolirani.

Rizik se shvaća kao mogućnost neželjenih događaja koji mogu donijeti negativne promjene.

Definicija 1

Upravljivi rizici su one vrste rizika koje je moguće predvidjeti i minimizirati rezultat njihovog utjecaja različitim metodama.

Razmotrite neke vrste rizika:

Ovisno o rezultatu utjecaja, rizici se mogu podijeliti na špekulativne i čiste. Prvi daju pozitivan, negativan ili neutralan rezultat. To uključuje financijske rizike koji mogu donijeti koristi. Čisti rizici obično rezultiraju nultim ili negativnim rezultatima. Postoje prirodni, ljudski i prirodni rizici.
Jedan od načina prevladavanja kriznih situacija u slučaju rizika je osiguranje. Može biti i treća strana i interna, odnosno minimiziranje rizika događa se na račun vlastitih resursa i rezervi. Stoga se dijele na osiguravajuće i neosiguravajuće.
Ovisno o prirodi negativnog utjecaja, razlikuju se rizici povezani s utjecajem čovjeka ili prirode.
Prema načelu osiguranja rizici se dijele na pojedinačne i univerzalne. Prvi podrazumijevaju prisutnost specifičnih svojstava osiguranog predmeta ili pojave, dok se drugi odnose na uobičajene oblike osiguranja.
Anomalni rizici su skupina negativnih utjecaja koji dovode do potpunog uništenja ili prekida životnog vijeka objekta.
Prema osobitostima nastanka razlikuju se komercijalni, tehnički, okolišni, politički, valutni, imovinski, proizvodni i drugi rizici.
Rizici povezani s vjerojatnošću dovršetka poduzeća nazivaju se rizicima bankrota, likvidacije, financijskih gubitaka i smanjene profitabilnosti.

Upravljanje rizicima u poduzeću

Jedna od metoda za prevladavanje nastanka rizičnih situacija je upravljanje rizikom. Njegova bit je u organizaciji procesa za identifikaciju rizika, njegovu analizu i donošenje odgovarajuće upravljačke odluke za njegovo otklanjanje ili minimiziranje. Sam proces upravljanja rizikom uključuje:

Planiranje rizika usmjereno je na razvoj metodologije za njihovo prevladavanje u tijeku poslovanja poduzeća.
Identifikacija rizika i mjesta njihova nastanka na temelju analitičkog rada.
Kvalitativna procjena usmjerena je na razumijevanje učinka koji rizik može izazvati.
Kvantifikacija pokazuje količinu štete koju rizik može prouzročiti.
Provođenje kontinuiranog praćenja i analize prošlih rizika u svrhu njihovog prevladavanja i sprječavanja u budućnosti.

U poduzetničkoj djelatnosti razvijen je skup metoda za prevladavanje kriznih situacija. Najčešći je izbjegavanje pojave negativnih trendova. Ovaj pristup omogućuje predviđanje rizika i primjenu metoda za njegovo prevladavanje. To uključuje odbijanje rada s nepouzdanim dobavljačima, odbijanje sumnjivih ugovora, transakcija i sporazuma. Osim toga, poduzetnik može pribjeći uslugama osiguranja i jamaca koji mogu preuzeti dio rizika.

Lokalizacija rizika je izolacija određenih područja rada. Međutim, ovaj pristup zahtijeva jasnu identifikaciju slabosti i rizika. U te svrhe mogu se stvoriti posebne podružnice ili strukturni odjeli ili se mogu sklopiti ugovori s tvrtkama trećim stranama za provedbu rizičnih projekata.

Napomena 1

Diverzifikacija rizika je raspodjela rezultata njegovog utjecaja na cjelokupnu djelatnost poduzeća kako bi se gubici sveli na minimum. Rizik se može raspodijeliti na sudionike projekta, vrste aktivnosti, vrste kupnje. U području investicijske aktivnosti može se formirati portfelj, što podrazumijeva prisutnost različite imovine kako bi se rizici raspodijelili među njima.

Strateško upravljanje rizikom

Metode upravljanja koje koriste poduzeća obično se dijele na strateške i taktičke. Prvi se odnose na dugoročnost i planove poduzeća. Usmjereni su na cjelokupni proces života poduzeća. Taktičko upravljanje bavi se provedbom konkretnih praktičnih zadataka u određenom vremenskom razdoblju. Strateško upravljanje rizicima bavi se analizom, planiranjem i prevladavanjem negativnih trendova u slučaju njihove pojave.

Strategija uključuje razvoj metoda i načela ponašanja poduzeća, uzimajući u obzir njihovo predviđanje i analitički pripremni rad. Pažljiv rad s upravljanjem rizicima omogućuje vam povećanje investicijske atraktivnosti tvrtke, povećanje povjerenja ugovornih strana, partnera, organizacija trećih strana koje pružaju usluge. Razvoj strategije omogućuje stvaranje niza alternativnih rješenja i fleksibilan odgovor na krizne događaje.

Linija ponašanja tvrtke za suočavanje s rizicima može slijediti sljedeće upute. Izbjegavanje rizika leži u takvoj organizaciji procesa poduzeća koja će minimizirati situaciju njegovog nastanka. Zadržavanje uključuje prihvaćanje rizika koji se može pojaviti. Za izlazak iz krize stvaraju se rezerve koje mogu pokriti iznenadne troškove ili štetu. Za provedbu ovog pristupa potrebno je stvoriti transparentno informacijsko okruženje koje minimizira nesigurnost okruženja donošenja odluka. Preuzimanje rizika uključuje osiguranje rizika. Ispada da osiguravajuće društvo preuzima obveze pokrivanja troškova, a društvo plaća naknade za usluge. Samoosiguranje podrazumijeva da tvrtka samostalno stvara određenu financijsku rezervu, koja će se koristiti samo za pokrivanje troškova u slučaju krize.

Napomena 2

Metoda zaštite od rizika široko se koristi u financijskim aktivnostima. Postoje čak i posebni fondovi koji pružaju osiguranje u području financijskih usluga. Bit ovog postupka je provođenje takvih operacija koje će u svakom slučaju omogućiti vlasniku imovine da primi određeni iznos plaćanja.

Federalna agencija za obrazovanje

Belgoroddržavno tehnološko sveučilište

nazvan po V.G. Shukhovu

odjelustrateški menadžment

po disciplini: "Strateški menadžment »

Na temu:

Izvršeno: studentgr.EK-431

Zubritskaya E.A.

provjereno: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Uvod………………………………………………………………………………..3

Povijest upravljanja rizicima………………………………………………..6

Pojam i klasifikacija strateških rizika……………………………..13

Metode procjene rizika………………………………………………………….....18

Mjere za smanjenje rizika………………………………………………………..…..22

Prognoza strateških rizika u Rusiji……………………………………..32

Zaključak…………………………………………………………………………..39

Praktični dio………………………………………………………………...41

Popis korištene literature…………………………………………..48

Uvod

Svako novo poduzeće ili novi projekt neizbježno se na svom putu suočava s određenim poteškoćama koje ugrožavaju njegovu egzistenciju. Vrlo je važno da poduzetnik može predvidjeti takve poteškoće i unaprijed razviti strategije za njihovo prevladavanje. Potrebno je procijeniti stupanj rizika i identificirati probleme s kojima se poslovanje može suočiti.

Uspjeh u poslovnom svijetu presudno ovisi o ispravnosti i valjanosti odabrane poslovne strategije. U ovom slučaju treba uzeti u obzir vjerojatnost kritičnih situacija. Bilo bi krajnje naivno misliti da je moguće poduzetništvo bez rizika.

Prijetnja može doći od konkurenata, od vlastitih pogrešnih procjena u području marketinške i proizvodne politike te pogrešaka u odabiru rukovodećeg osoblja. Opasnost može predstavljati i tehnički proces koji svaki novi proizvod može trenutno "ostariti".

Za svaki posao nije važno uopće izbjegavati rizik, već ga predvidjeti i svesti na najmanju moguću mjeru.

Kako bi se smanjili gubici od mogućih pogrešnih proračuna, predviđeni su posebni postupci koji pomažu uzeti u obzir neizvjesnosti i rizike u svim fazama provedbe projekta.

Poznavajući vrste i značaj rizika, moguće je na njih utjecati smanjivanjem njihovog utjecaja na učinkovitost projekta. Drugim riječima, stručnjak se suočava sa sljedećim zadacima: identificiranje rizika; procjena rizika; određivanje kako smanjiti rizik u svakoj fazi projekta; organizacija rada na upravljanju rizicima.

Problem upravljanja rizicima vrlo je relevantan. Aktivnost svake organizacije povezana je s rizikom od nepredviđenih gubitaka. Zato je važno da svako poduzeće predvidi promjene čimbenika i uvjeta koji mogu značajno utjecati na njegovo funkcioniranje.

Rizikom se može upravljati. Najuspješnija će biti aktivnost tvrtke koja je ispravno izračunala svoje mogućnosti, odabirom smjera aktivnosti s optimalnim omjerom rizika i profitabilnosti.

Kako se poslovna izloženost financijskom riziku povećava, mnoge tvrtke shvaćaju da pronalaženje rješenja za probleme rizika mora biti profesionalizirano. Menadžer mora osigurati da sva imovina i dobit poduzeća budu zaštićeni od gubitaka zbog promjena i fluktuacija kamatnih stopa i tečajeva te upravljati troškovima kamata. Samo dovoljno iskusan i kvalificiran upravitelj će se nositi s ovim teškim zadatkom. Čini mi se da bi upravljanje rizicima trebalo postati jedna od glavnih aktivnosti modernog menadžera.

Relevantnost ovog rada leži u činjenici da mnogi uvjeti i čimbenici utječu na ishod odluka koje ljudi donose, učinak nekih od njih je vrlo teško predvidjeti, mnoge odluke u poduzetničkoj aktivnosti moraju se donositi u uvjetima neizvjesnosti. Rizik je svojstven gotovo svim područjima ljudske djelatnosti. Sada se sve više pažnje posvećuje istraživanju, predviđanju, analizi rizika. Sposobnost predviđanja posljedica određenih radnji jednostavno je neophodna za normalno funkcioniranje organizacija.

Svrha ovog rada je definirati pojam upravljanja rizikom, njegov utjecaj na poslovanje rizičnih poduzeća, opis metoda za procjenu, analizu rizika i načine njegovog smanjenja. Općenito, razmatrat će se pitanja potrebna za učinkovito upravljanje rizikom.

U skladu s ovim ciljem rada postavljaju se sljedeći zadaci:

Razmotriti povijest razvoja upravljanja rizicima;

Proučiti pojam i klasifikaciju strateških rizika;

Razmotriti metode procjene rizika i mjere za smanjenje rizika.

Informacijska baza za izradu rada bila je: nastavna i periodična literatura te internetski izvori.

1. Povijest razvoja upravljanja rizikom

Formiranje upravljanja rizicima kao nove paradigme strateškog upravljanja u suvremenom poslovanju datira još od sredine 90-ih godina prošlog stoljeća. Napredne tehnologije, globalizacija svjetskog gospodarstva, deregulacija, restrukturiranje, internet, razvoj tržišta derivata, razvoj informacijskih tehnologija i drugi važni čimbenici koji utječu na suvremeno poslovanje radikalno su promijenili pristupe upravljanju rizicima. Sve do devedesetih godina prošlog stoljeća upravljanje rizicima provodilo se samo na razini pojedinaca.

Sve donedavno, korišten je visoko specijalizirani, fragmentirani pristup odozdo prema gore za upravljanje rizikom, koji je tretirao sve nove rizike kao zasebne, nepovezane elemente. Pritom su njihove ocjene bile heterogene prirode, što je onemogućavalo njihovu međusobnu usporedbu i analizu dobivenih rezultata.

Tijekom proteklih godina promijenili su se pogledi i pristupi postojećim problemima u području upravljanja rizicima, što je odmah dovelo do formiranja novog modela upravljanja rizicima koji cjelovito sagledava rizike svih odjela i aktivnosti organizacije. Zahvaljujući optimalnom pristupu metoda i modela za određivanje pojedinih vrsta rizika postalo je moguće dobiti usporedive procjene za sve vrste rizika.

Mnogi stručnjaci smatraju da bi upravljanje rizicima trebalo postati sastavni dio svakog uspješnog poduzeća, stoga bi ono trebalo uključivati:

identifikaciju, analizu i procjenu rizika;

izrada programa mjera za otklanjanje posljedica rizičnih situacija;

razvoj mehanizama za opstanak poduzeća;

održavanje ciljeva poduzeća;

smanjenje troškova;

stvaranje sustava osiguranja;

predviđanje razvoja poduzeća, uzimajući u obzir moguće promjene tržišne situacije i druge mjere.

Čelnici većine organizacija tradicionalno smatraju upravljanje rizicima specijaliziranom i zasebnom aktivnošću. Na primjer, to se odnosi na upravljanje osiguranjem ili valutnim rizicima. Novi pristup je usmjeravanje zaposlenika i menadžera na svim razinama na upravljanje rizicima. U tablici. 1.1. prikazane su glavne značajke nove i stare paradigme upravljanja rizicima. Kao što je prikazano u tablici. 1.1. Prije su poduzeća koristila sustav upravljanja rizicima, fragmentirano, sporadično i u ograničenom smjeru. Novi trendovi u gospodarstvu tjeraju menadžment da prijeđe na novu paradigmu koristeći upravljanje rizikom - integrirano, kontinuirano i prošireno u cijeloj organizaciji. Iz toga proizlazi da razvoj različitih rizičnih situacija u sadašnjosti i budućnosti treba kontrolirati i pratiti, drugim riječima, organizacija treba uvesti strateški menadžment rizika u menadžment.

Po našem mišljenju, pojam strateško upravljanje rizikom točnije odražava nove trendove i trendove u suvremenom gospodarstvu, budući da se predviđanjem razvoja određene situacije može izbjeći ili smanjiti rizik da poduzeće zapadne u neizvjesno stanje, koje u budućnost može utjecati na njegove financije ili ugled.

Strateško upravljanje rizikom umijeće je upravljanja rizikom u neizvjesnoj ekonomskoj situaciji, temeljeno na tehnikama predviđanja i smanjenja rizika.

Tablica 1. 1.

Glavna obilježja nove i stare paradigme upravljanja rizicima

stara paradigma	Nova paradigma
Fragmentirano upravljanje rizicima: svaki odjel samostalno upravlja rizicima (prema svojim funkcijama). Prije svega, to se odnosi na odjele računovodstva, financija i revizije.	Integrirano, objedinjeno upravljanje rizicima: upravljanje rizicima koordinira najviše rukovodstvo; svaki zaposlenik organizacije upravljanje rizikom smatra dijelom svog posla
Upravljanje epizodnim rizikom: upravljanje rizikom se provodi kada menadžeri smatraju da je to potrebno	Kontinuirano upravljanje rizikom: proces upravljanja rizikom je kontinuiran
Upravljanje ograničenim rizikom: prvenstveno se bavi osiguranim i financiranim rizicima	Napredno upravljanje rizicima: razmatraju se svi rizici i prilike za njihovu organizaciju
Izvor. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Slična analiza prikazana je u DeLoachu, Enterprise-Wide Risk Management, str. 15-16 (prikaz, ostalo).

Stoga je strateško upravljanje rizikom ciljano traženje i rad na smanjenju stupnja rizika koji je usmjeren na stjecanje i povećanje dobiti u neizvjesnoj gospodarskoj situaciji. Krajnji cilj je postizanje maksimalne dobiti uz optimalan omjer dobiti i rizika za poduzetnika.

Strateško upravljanje rizicima čini osnovu i integrira proces upravljanja rizicima u cjelini. Dijagram takvog procesa prikazan je na slici 1.1.

Riža. 1.1. Proces upravljanja strateškim rizikom u poduzeću

U početku je potrebno razviti politiku rizika u poduzeću. To se događa kao prednost iz ciljeva poduzeća i iz ciljeva upravljanja rizicima. A kao što znate, ciljevi upravljanja rizikom izravno su povezani s ciljevima poduzeća. Proizvodni i ekonomski ciljevi uključuju (kao tehnološke ciljeve, tržišne ciljeve, ciljeve proizvoda, ciljeve kvalitete), kao i financijske ciljeve (prirast kapitalnih kamata, profitabilnost).

Ciljevi upravljanja rizikom su posebno:

osiguravanje sigurnosti ciljeva poduzeća dodatno troškovno orijentirano upravljanje rizicima;

osiguravanje sigurnosti uspjeha poduzeća;

smanjenje troškova rizika.

Nakon što se utvrde ciljevi upravljanja rizikom, uprava poduzeća trebala bi biti odgovarajući najviši autoritet u strategiji upravljanja rizikom.

Cilj strateškog upravljanja rizicima je svijest o riziku kao elementu kulture poduzeća. Za upravljanje poduzećem potrebno je shvatiti: "Ono što se lako može opisati na komadu papira može biti teško stvoriti u složenom kontekstu poduzeća." Stoga je potrebno pažljivo pristupiti planiranju složenih sustava u poduzeću kako bi se zadržala brza reakcija na nadolazeće rizične situacije.

Upravljanje operativnim rizikom sadrži proces sustavne i stalne analize rizika poduzeća i života. Međutim, u upravljanju rizikom usmjerenom na vrijednost, uz komponentu rizika moraju se uzeti u obzir i šanse. Cilj bi trebao biti optimizirati profil rizika i šanse poduzeća. Potrebno je postići optimalnu moguću pouzdanost (sigurnost) poduzeća, a ne maksimalnu moguću.

Nadalje, identificiraju se i analiziraju rizici poduzeća. Nakon analize potrebno je dobiti maksimalnu moguću informaciju o fazama rasta i trendovima razvoja rizične situacije u poduzeću. Informacijski zadatak je najteža faza u procesu upravljanja rizicima i ujedno jedna od završnih faza upravljanja rizicima. Potrebno je organizirati i uspostaviti sustavan, procesno orijentiran način upravljanja rizicima za sve zaposlenike poduzeća.

Značajka "rizičnih situacija" u današnje vrijeme je da značajno mjesto treba dati ekonomskim i matematičkim metodama, koje omogućuju kvantitativno mjerenje kvalitativnih čimbenika, za razliku od verbalnih procjena. Ekonomsko-matematičke metode i modeli omogućuju simulaciju ekonomskih situacija i procjenu posljedica odabira jedne ili druge odluke, bez skupih eksperimenata. To uključuje: teoriju igara; simulacijske metode i modeli; teorija grafova; posebno mjesto sada se počelo davati ekonometrijskim metodama. U sklopu analitičkih proračuna koriste se i metode faktorske analize, bilančne metode, teorija vjerojatnosti u kombinaciji s drugim metodama itd.

Rizik i neizvjesnost ishoda pojedinih "rizičnih situacija" ovise samo o slučajnom stanju okoline ili odabiru pravca djelovanja konkurenata, odnosno vjerojatnosti željenog rezultata mogućih strategija. Ovisno o scenariju koji se razvija, važno je da poduzetnik zna kriterije po kojima se mogu postići optimistični, pesimistični, realni rezultati. Iz toga slijedi da rizik ne nastaje ako situacija nema sljedeće istovremene uvjete:

neizvjesnosti;

nema izbora alternative;

ishod odabranog rješenja nije vidljiv.

Suvremeni računalni programi omogućuju rješavanje postavljenih problema korištenjem simulacijskih metoda i modela. Oni pružaju široke mogućnosti za statističko i ekonomsko-matematičko modeliranje analizom ekonometrijskih i vremenskih sekvenci, omogućujući vam točnu procjenu mogućih rizika. Važna značajka takvih programa je procjena faktora rizika uz minimalnu količinu dostupnih podataka. Simulacijski modeli omogućuju vam modeliranje i predviđanje distribucije rizika, što vam daje operativni opseg za analizu i razradu mogućih uskih grla kako biste ih pokrili. Osim toga, takvi programi imaju jednostavno, praktično i intuitivno sučelje. Posljedično, to dovodi do poboljšanog donošenja odluka, jer u ovom slučaju svi zaposlenici zadržavaju zajedničko strateško razumijevanje rizika i ne gube iz vida detalje. U ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju heurističke metode uz korištenje stručnih procjena.

Gospodarska situacija u Rusiji tjera ruske tvrtke da izlaze na međunarodna tržišta, dok se zapadne tvrtke žele smjestiti na našem tržištu. Sve je to razlog promjene stava prema metodama upravljanja poduzećem. Osim toga, Rusija je zacrtala smjer pridruživanja Svjetskoj trgovinskoj organizaciji (WTO) što je prije moguće i bez komplikacija. Stoga poduzeća koja žele učinkovito razvijati svoje aktivnosti ne samo u Rusiji, već iu inozemstvu, moraju slijediti nova pravila igre i na svaki mogući način pratiti strateške aspekte razvoja upravljanja rizicima kao nove paradigme. To posebno vrijedi za Kalinjingradsku regiju, rusku enklavu smještenu u središtu Europe, koja je blisko povezana s poslovnim okruženjem Europske unije.

2. Koncept i doklasifikacija strateških rizika

Rizik je složena pojava koja ima mnogo različitih, a ponekad i suprotnih temelja i preduvjeta. To dovodi do mogućnosti postojanja više definicija pojmova rizika s različitih stajališta.

Ovdje su samo neki od njih:

Rizik - potencijalna, brojčano mjerljiva mogućnost gubitka, a pojam rizika odnosi se na neizvjesnost povezanu s mogućnošću nepovoljnih situacija i posljedica tijekom provedbe projekta;

Rizik - vjerojatnost nastanka gubitaka, šteta, podbačaja planiranih prihoda, dobiti;

Rizik je neizvjesnost naših budućih financijskih rezultata.

Kao klasifikacijsko obilježje strateških rizika odabrane su glavne sfere života države (tablica 2): politička, gospodarska, društvena, prirodno-tehnogena, znanstvena i tehnička. Trenutno su domaći znanstvenici proveli preliminarne studije kako bi identificirali i procijenili značaj strateških rizika za osiguranje nacionalne sigurnosti Rusije u svakoj od sfera života države.

Strateški rizici u političkoj sferi

u Rusiji u dvadesetom stoljeću. politički rizici stekli su strateški karakter u razdobljima kardinalnih promjena u temeljima državnog sustava, oblicima vlasništva i naravi gospodarstva. U teoriji sigurnosti ta se razdoblja mogu okarakterizirati pojavom nestabilnosti i bifurkacija u političkoj sferi.

Znanstvenici RAS-a identificirali su strateške rizike u političkoj sferi, koji su poredani po važnosti za osiguranje nacionalne sigurnosti i održivog razvoja Rusije u dugoročnom razdoblju.

Glavni su (u zagradi - značaj rizika):

jačanje pozicije SAD-a u suvremenom svijetu i njihova želja za diktatom (1,00);

povećanje moći Kine (0,61);

pad obrambene sposobnosti zemlje i borbene sposobnosti Oružanih snaga (0,59);

mogućnost unutarnjih međunacionalnih i međuvjerskih sukoba (0,55);

povećana vojna prijetnja od strane SAD-a i NATO-a (0,44);

mogućnost regionalnih i lokalnih vojnih sukoba (0,40);

formiranje novog središta militantnog fundamentalizma južno od ruskih granica (0,34);

rastuće prijetnje međunarodnog terorizma (0,27);

mogućnost zaoštravanja međustranačke borbe

politički ekstremizam (0,13).

Strateški rizici u gospodarskoj sferi

Strateški rizici u gospodarskoj sferi s različitim stupnjevima dubine i detalja analiziraju se i analiziraju se desetljećima kod nas i u svijetu. U ovoj analizi iu prognozama gospodarskog razvoja glavna se pažnja, u pravilu, pridavala obrascima trenda i glavnim prosječnim statističkim pokazateljima stanja gospodarstva: dobiti, BDP-u, proračunskim prihodima i rashodima, inflaciji, tarifama prirodnih monopoli, te tečaj nacionalne valute. Tim ekonomskim parametrima Vlada Ruske Federacije pokušava upravljati.

Domaći znanstvenici i stručnjaci identificiraju sljedeće glavne rizike za Rusiju u gospodarskoj sferi (u zagradama - značaj rizika):

neracionalan izbor prioriteta i omjera gospodarskog razvoja, povećana strukturna deformacija gospodarstva zemlje (1,00);

kriminalizacija gospodarstva i bijeg kapitala iz zemlje (0,56);

pad proizvodnog potencijala i niska investicijska aktivnost (0,42);

mogućnost energetske krize (0,32);

prekoračenje granica otvorenosti nacionalnog gospodarstva u uvjetima međunarodna globalizacija (0.29);

nepovoljna gospodarska situacija, pad svjetskih cijena energije (0,17);

vanjski dug, koji stvara rizik od pogoršanja financijske krize (0,15);

niska konkurentnost proizvoda (0,12);

pad poljoprivredne proizvodnje, gubitak prehrambene neovisnosti (0,11).

Strateški rizici u društvena sfera

Glavni cilj upravljanja strateškim rizicima u društvenoj sferi je izlazak na putanju evolucijskog i predvidljivog razvoja uz zadržavanje prioriteta osiguranja nacionalne sigurnosti. U ovoj fazi stabilizacijskog razvoja promijenit će se struktura strateških rizika, smanjit će se vjerojatnost nepovoljnih društvenih kriza, povećati horizont prognoze i smanjiti šteta.

Glavni rizici za modernu Rusiju u socijalnoj sferi su (u zagradama - značaj rizika):

korupcija, kriminalizacija i nesposobnost struktura vlasti, pad povjerenja u vlast (1,00);

pad životnog standarda i antagoniziranje društvene strukture (0,76);

duhovna kriza u društvu (0,29);

neravnomjeran društveno-ekonomski razvoj regija u zemlji (0,27);

porast kriminaliteta (0,23);

porast alkoholizma i ovisnosti o drogama (0,19);

pogoršanje demografske situacije u zemlji (0,18);

mogućnost bioloških i društvenih izvanrednih situacija (0,08).

Strateški rizici u znanosti i tehnologiji

Daljnji razvoj svih sfera života u Rusiji trebao bi se temeljiti na izravnoj analizi strateških rizika u znanstveno-tehničkoj sferi, jer određuje gospodarski i izvozni potencijal zemlje, stvara znanstvenu osnovu za materijalnu proizvodnju i realni sektor gospodarstva.

Glavni rizici u znanstveno-tehničkoj sferi su (u zagradama - značaj rizika):

iracionalan izbor prioriteta politike znanosti i tehnologije (1,00);

smanjenje znanstvenih, tehničkih i inovativnih potencijala: odljev mozgova, starenje kadrova, kriza obrazovnog sustava (0,70);

rast informacijske ranjivosti svih sfera društva (0,33);

sve veća opasnost od neovlaštene uporabe suvremenih tehnologija (0,17);

neizvjesnost rizika budućih tehnologija (komunikacijskih, informacijskih, genetskih, svemirskih itd.) (0,10).

Strateški rizici u prirodnoj i tehnogenoj sferi

Ovi rizici sada postaju strateški zbog globalnih promjena u okolišu, razvoja tehnosfere i sve većih razmjera prirodnih katastrofa.

Glavni rizici za Rusiju u ovim područjima su:

rizici od prirodnih nepogoda (potresi, poplave, orkani, klizišta, poplave, krš, šumski požari i dr.) (značajnost rizika 1,00);

rizici od nesreća i katastrofa na potencijalno opasnim objektima (0,94);

onečišćenje okoliša (0,43);

rizici povezani s globalnim klimatskim promjenama, degradacijom okoliša, planetarnim rizicima (0,24);

iscrpljivanje prirodnih i bioloških resursa (0,15).

3. Metode procjene rizika

Rizik poduzetnika kvantitativno se karakterizira subjektivnom procjenom očekivane vrijednosti maksimalnog i minimalnog prihoda ili gubitka od ulaganja kapitala. Obično, što je veći raspon između maksimalnog i minimalnog dohotka (gubitka) uz jednaku vjerojatnost njihova ostvarenja, to je veći stupanj rizika. Poduzetnik je prisiljen preuzeti rizik zbog neizvjesnosti ekonomske situacije, neizvjesnosti uvjeta političke i ekonomske situacije i izgleda za promjenu tih uvjeta. Što je veća neizvjesnost ekonomske situacije pri donošenju odluke, to je veći stupanj rizika.

Rizik kojem je poduzeće izloženo je vjerojatna prijetnja propasti ili nastanak takvih financijskih gubitaka koji mogu zaustaviti cijelo poslovanje. Budući da je vjerojatnost neuspjeha uvijek prisutna, postavlja se pitanje načina smanjenja rizika. Da bismo odgovorili na ovo pitanje, potrebno je kvantificirati rizik, što će nam omogućiti da usporedimo veličinu rizika različitih rješenja i među njima odaberemo ono koje najbolje odgovara strategiji rizika koju je poduzeće odabralo.

Američki stručnjak B. Berlimer predložio je korištenje nekih pretpostavki u analizi:

Gubici rizika neovisni su jedni o drugima.

Gubitak u jednoj vrsti poslovanja ne mora nužno povećati vjerojatnost gubitka u drugoj (osim u slučaju više sile).

maksimalna moguća šteta ne smije premašiti financijske mogućnosti sudionika.

Postoje dvije vrste analize – kvantitativna i kvalitativna.

Kvalitativna analiza omogućuje vam prepoznavanje čimbenika i potencijalnih područja rizika, kako biste identificirali njegove moguće vrste. Kvantitativna analiza ima za cilj kvantificirati rizike, analizirati ih i usporediti. U kvantitativnoj analizi rizika koristi se statistička metoda, analiza troškova i koristi, metode ekspertnih procjena, analogija, procjena solventnosti i financijske stabilnosti.

Metoda vještačenja temelji se na generalizaciji mišljenja vještaka o vjerojatnosti rizika. Uzimaju se u obzir intuitivne karakteristike temeljene na znanju i iskustvu svakog stručnjaka. Stručne metode omogućuju vam brzo i bez velikih troškova vremena i rada da dobijete informacije potrebne za izradu upravljačke odluke.

Metoda analogije obično se koristi kada se analiziraju rizici novog projekta. Projekt se promatra kao "živi" organizam koji ima određene faze razvoja. Životni ciklus projekta sastoji se od faze razvoja, faze pokretanja, faze rasta, faze zrelosti i faze pada. Proučavajući životni ciklus projekta, možete dobiti informacije o svakoj fazi projekta, identificirati uzroke neželjenih posljedica i procijeniti stupanj rizika. Međutim, u praksi može biti prilično teško prikupiti relevantne informacije.

Metoda procjene solventnosti i financijske stabilnosti poduzeća omogućuje predviđanje vjerojatnosti bankrota. Analiziraju se podaci godišnjih financijskih izvješća.

Moguće je procijeniti vjerojatnost insolventnosti poduzeća. Glavni kriteriji nelikvidnosti su koeficijent tekuće likvidnosti, koeficijent vlastitog kapitala i koeficijent oporavka solventnosti.

Metoda troškovne izvedivosti omogućuje određivanje donje granice outputa, pri kojoj je profit jednak nuli. Proizvodnja proizvoda u količinama manjim od kritičnih donosi samo gubitke. Kritični obujam proizvodnje mora se ocijeniti smanjenjem proizvodnje uzrokovanim padom potražnje, smanjenjem ponude materijala i komponenti, zamjenom proizvoda novima i drugim razlozima.

Da bi se izvršili relevantni izračuni, svi troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda dijele se na varijabilne (materijali, komponente, alati, plaće, troškovi prijevoza itd.) i fiksne (amortizacija, troškovi upravljanja, najamnina, kamate na zajmove itd. .).

Kritični obujam proizvodnje može se predstaviti kao:

O kr \u003d Z stup / (C - Z traka)

gdje je Okr kritični obujam proizvodnje, C je cijena jedinice proizvodnje, 3 post su fiksni troškovi, 3 lane su varijabilni troškovi.

Što je veća razlika između stvarnog obujma proizvodnje i kritičnog, to je veća financijska stabilnost.

Svaka promjena obujma proizvodnje ili razine prodaje ima značajan utjecaj na dobit (efekt proizvodne poluge). Proizvodna poluga pokazuje stupanj utjecaja fiksnih troškova na dobit (gubitak) s promjenama u obujmu proizvodnje.

Statistička metoda sastoji se u proučavanju statistike gubitaka i dobiti koji su se dogodili u određenom ili sličnom poduzeću kako bi se utvrdila vjerojatnost događaja, kako bi se utvrdila veličina rizika. Stupanj rizika mjeri se prosječnom očekivanom vrijednošću i varijabilnošću mogućeg ishoda.

U slučajevima kada su informacije ograničene, koriste se analitičke metode za kvantitativnu analizu rizika, ili standardne funkcije distribucije vjerojatnosti, kao što je normalna distribucija, ili Gaussova distribucija, eksponencijalna (eksponencijalna) distribucija vjerojatnosti, koja se prilično široko koristi u izračunima pouzdanosti, kao i Poissonova distribucija, koja se često koristi u teoriji čekanja.

U inozemnoj praksi predlaže se korištenje stabla vjerojatnosti kao metode kvantitativnog određivanja rizika ulaganja kapitala.

Ova metoda vam omogućuje da točno odredite vjerojatne buduće novčane tokove investicijskog projekta u njihovoj povezanosti s rezultatima prethodnih vremenskih razdoblja. Ako je projekt kapitalnog ulaganja prihvatljiv u prvom vremenskom razdoblju, onda može biti prihvatljiv iu narednim vremenskim razdobljima.

Ako se pretpostavi da su novčani tokovi u različitim vremenskim razdobljima neovisni jedni o drugima, tada je potrebno utvrditi vjerojatnu distribuciju rezultata novčanih tokova za svako vremensko razdoblje.

U slučaju kada postoji povezanost između novčanih tokova u različitim vremenskim razdobljima, potrebno je prihvatiti tu ovisnost i na temelju nje buduće događaje prikazati onako kako se mogu dogoditi.

4. Metode smanjenja rizika.

U gospodarskoj praksi uobičajena su tri osnovna načela smanjenja rizika:

ne riskirajte više nego što vam dopušta vlastiti kapital;

ne zaboravite na posljedice rizika;

Ne riskirajte puno za malo.

Prikupljanje informacija koje su pouzdane i dostatne u određenim uvjetima ima veliku ulogu jer pomaže u donošenju ispravne odluke o postupanju u rizičnom okruženju. Vrlo važne informacije o vjerojatnosti pojedinog osiguranog slučaja, veličini potražnje za robom, kapitalom, financijskoj stabilnosti i solventnosti svojih konkurenata, kupaca. Mnoge vrste informacija podliježu poslovnoj tajni i mogu biti jedna od vrsta intelektualnog vlasništva, te stoga biti unesene kao doprinos temeljnom kapitalu dioničkog društva ili partnerstva. Činjenica da financijski menadžer raspolaže s dovoljno i pouzdanih poslovnih informacija koje mu omogućuju brzo donošenje financijskih i poslovnih odluka, značajno utječe na ispravnost tih odluka. To dovodi do nižih gubitaka i veće dobiti.

Prije odluke o rizičnom ulaganju kapitala potrebno je utvrditi maksimalni iznos gubitka za ovaj rizik, usporediti ga s iznosom uloženog kapitala, usporediti sa svim vlastitim financijskim sredstvima i utvrditi hoće li gubitak tog kapitala dovesti do bankrota investitora. Iznos gubitka od ulaganja kapitala može biti jednak iznosu ovog kapitala, biti manji od njega ili veći.

Tijelo za upravljanje rizicima može biti financijski upravitelj, upravitelj rizika ili odgovarajući upravljački aparat koji provodi rizična i portfeljna ulaganja (odnosno rizična ulaganja u skladu s važećim zakonom i statutom gospodarskog subjekta), izrađuje program rizičnog ulaganja. aktivnosti. Njegove bi funkcije trebale uključivati:

prikupljanje, analiza, obrada i pohranjivanje informacija o okolišu.

određivanje stupnja i cijene rizika.

izrada strategije i tehnika upravljanja, program rizičnih odluka i organizacija njegove provedbe, praćenje i analiza rezultata.

provedba poslova osiguranja.

vođenje odgovarajućeg računovodstva, statističkog i operativnog izvještavanja o rizičnim kapitalnim ulaganjima.

Prilikom izrade strategije iz opcije rizična ulaganja kapitala bira se opcija koja daje najveću učinkovitost rezultata uz minimalni ili prihvatljivi rizik za ulagača, pri čemu vjerojatnosti dobitka i gubitka za isto rizično ulaganje kapitala imaju najmanji jaz. Procjenjuju se očekivana nagrada i rizik te se odlučuje o ulaganju u događaj koji vam omogućuje da dobijete očekivanu nagradu i istovremeno izbjegnete visoki rizik. Postoji nekoliko načina za odabir opcije rješenja, pod uvjetom da:

poznate su vjerojatnosti mogućih ekonomskih situacija. Određuje se prosječna očekivana vrijednost stope povrata na uloženi kapital za svaku opciju i odabire se opcija s najvećom stopom povrata.

vjerojatnosti mogućih ekonomskih situacija su nepoznate, ali postoje procjene njihovih relativnih vrijednosti. Stručnom procjenom utvrđuje se vrijednost vjerojatnosti uvjeta gospodarskih situacija i izračunava prosječna očekivana vrijednost stope povrata na uloženi kapital.

nepoznate su vjerojatnosti mogućih gospodarskih situacija, ali su poznati glavni pravci za ocjenu rezultata kapitalnih ulaganja. Tri smjera za procjenu rezultata kapitalnih ulaganja: odabir maksimalnog rezultata od minimalnog iznosa rizika; izbor minimalne vrijednosti rizika od maksimalnih rizika; izbor prosječne vrijednosti rezultata.

Poduzetnik je u svom djelovanju na tržištu dužan odabrati strategiju koja će mu omogućiti smanjenje stupnja rizika. Matematički aparat za odabir strategije u konfliktnim situacijama daje teorija igara, koja poduzetniku ili menadžeru omogućuje bolje razumijevanje konkurentskog okruženja i minimiziranje stupnja rizika. Analiza pomoću tehnika teorije igara potiče poduzetnika da razmotri sve moguće alternative kako svojih akcija tako i strategija partnera i konkurenata. Teorija igara pomaže u rješavanju mnogih ekonomskih problema vezanih uz izbor, određivanje najboljeg položaja, uz samo određena ograničenja koja proizlaze iz uvjeta samog problema. Stoga rizik ima matematički izraženu vjerojatnost gubitka, koja se temelji na statističkim podacima i može se izračunati s prilično visokim stupnjem točnosti.

Da bi se procijenila vjerojatnost određenih gubitaka zbog razvoja događaja prema nepredviđenoj opciji, prije svega treba poznavati sve vrste gubitaka vezanih uz poduzetništvo i znati ih unaprijed izračunati ili izmjeriti kao vjerojatne prediktivne vrijednosti. Nije uvijek moguće kvantitativno procijeniti svaku od vrsta gubitaka i spojiti ih zajedno. Slučajan razvoj događaja koji utječe na tijek i rezultate poduzetništva može dovesti ne samo do gubitaka u vidu povećanih troškova resursa i smanjenja konačnog rezultata. Može uzrokovati povećanje troškova jedne vrste resursa i smanjenje troškova druge vrste, uz povećanje troškova jednih resursa mogu se uočiti uštede drugih. Pri određivanju ukupnih mogućih gubitaka, pripadajući dobitak treba oduzeti od izračunatih gubitaka.

U poduzetničkoj djelatnosti razlikuju se materijalni, radni, financijski, gubitak vremena, posebne vrste gubitaka.

Materijalne vrste gubitaka očituju se u dodatnim troškovima nepredviđenim projektom ili izravnim gubicima opreme, imovine, proizvoda, sirovina i sl. Materijalni gubici mjere se u istim jedinicama u kojima se mjeri količina ove vrste materijalnih sredstava (u fizičkim jedinicama težine, volumena, površine itd.).

Gubici u fizičkoj dimenziji često se pretvaraju u dimenziju troška množenjem s jediničnom cijenom odgovarajućeg materijalnog resursa. Imajući procjenu vjerojatnih gubitaka za svaku pojedinu vrstu materijalnih resursa u vrijednosnom smislu, moguće ih je spojiti zajedno, što je nemoguće u fizičkom smislu (ne možete zbrajati metre i kilograme itd.).

Gubici rada - gubitak radnog vremena uzrokovan nepredviđenim okolnostima. Gubici rada izražavaju se u ljudskim satima, ljudskim danima ili jednostavno satima radnog vremena. Prevođenje gubitaka rada u vrijednosne, novčane izraze provodi se množenjem radnih sati s cijenom jednog sata.

Financijski gubici - izravna novčana šteta povezana s nepredviđenim plaćanjima, plaćanjem kazni, plaćanjem dodatnih poreza, gubitkom sredstava i vrijednosnih papira. Osim toga, financijski gubici mogu biti u slučaju manjka ili neprimika novca iz osiguranih izvora, nevraćanja dugova, neplaćanja proizvoda koji su mu isporučeni od strane kupca, smanjenja prihoda zbog pad cijena prodanih proizvoda i usluga te rast inflacije. Postoje privremeni financijski gubici zbog zamrzavanja računa, kasne isplate sredstava i odgode plaćanja duga.

Izgubljeno vrijeme postoji kada je poslovni proces sporiji od planiranog. Procjena takvih gubitaka provodi se u satima, danima, tjednima, mjesecima kašnjenja u postizanju željenog rezultata. Da bi se procjena gubitaka vremena prevela u troškovno mjerenje, potrebno je utvrditi koji gubici prihoda, dobiti od poduzetništva mogu dovesti do slučajnih gubitaka vremena.

Posebne vrste šteta nastaju u vidu oštećenja zdravlja i života ljudi, okoliša, prestiža poduzetnika, kao i zbog drugih štetnih društvenih i moralno-psiholoških posljedica. Posebne vrste gubitaka teško je kvantificirati i vrednovati.

Potrebno je uzeti u obzir samo slučajne gubitke koji nisu podložni izravnom proračunu, izravnom predviđanju i stoga se ne uzimaju u obzir u poduzetničkom projektu. Ako se gubici mogu unaprijed predvidjeti, onda ih ne treba smatrati gubicima, već neizbježnim troškovima. Dakle, očekivano kretanje cijena, poreza, njihovu promjenu u tijeku gospodarske aktivnosti, poduzetnik mora uzeti u obzir u poslovnom planu. Prije procjene rizika zbog djelovanja čisto slučajnih čimbenika vrlo je poželjno razdvojiti sustavnu komponentu gubitka od slučajnih.

Gotovo je nemoguće potpuno izbjeći rizik, ali znajući izvor gubitaka, možete smanjiti njihovu prijetnju, smanjiti utjecaj nepovoljnih čimbenika.

Gubici u proizvodnom poslovanju: Smanjenje planiranih obujma proizvodnje i prodaje proizvoda zbog smanjenja produktivnosti rada, zastoja opreme ili neiskorištenosti proizvodnih kapaciteta, gubitka radnog vremena, nedostatka potrebne količine materijala, povećanog postotka. odbijanja dovodi do manjka planiranih prihoda. Vjerojatni gubici u ovom slučaju u smislu vrijednosti određeni su umnoškom vjerojatnog ukupnog smanjenja obujma proizvodnje i prodajne cijene jedinice obujma proizvodnje. Pad cijena po kojima se planira prodavati proizvode zbog nedovoljne kvalitete, nepovoljne promjene tržišnih uvjeta, pada potražnje, inflacije cijena dovodi do vjerojatnih gubitaka određenih umnoškom vjerojatnog pada cijene jedinice proizvoda. output ukupnom količinom proizvoda planiranih za proizvodnju i prodaju.

Tu su i gubici povezani s povećanim materijalnim troškovima, povezani s prekoračenjem materijala, sirovina, goriva, energije. Negativan utjecaj na funkcioniranje imaju i visoki troškovi prijevoza, troškovi trgovine, prekoračenje planiranog iznosa fonda plaća (zbog prekoračenja predviđenog broja ili isplate većih plaća zaposlenicima), promjene poreza u nepovoljnom smjeru za poduzetnika. tvrtka.

Gubici u poslovanju: gubici uzrokovani povećanjem nabavne cijene robe tijekom provedbe projekta određeni su umnoškom volumena nabave robe u fizičkom smislu s vjerojatnim povećanjem nabavne cijene. Neočekivano smanjenje obujma nabave u odnosu na planirani uzrokuje smanjenje obujma prodaje. Također su važni gubici robe tijekom prijevoza i skladištenja, gubitak potrošačke vrijednosti robe, što dovodi do smanjenja njezine vrijednosti. Povećani troškovi zbog nepredviđenih odbitaka, kazni. Smanjenje prodajne cijene robe u usporedbi s projektiranom je gubitak u iznosu količine prodaje pomnožene s padom cijene.

Gubici u financijskom poslovanju. gubici komercijalnog poduzetništva svojstveni su financijskom poduzetništvu. Ali pri procjeni financijskog rizika potrebno je uzeti u obzir takve specifične čimbenike kao što su nesolventnost agenata financijskih transakcija, promjene tečaja, vrijednosni papiri, ograničenja deviznih transakcija itd.

Financijski rizik je vrlo važan. Što je veći omjer posuđenih i vlastitih sredstava, to tvrtka više ovisi o vjerovnicima, to je ozbiljniji financijski rizik, jer ograničenje ili prekid kreditiranja, pooštravanje kreditnih uvjeta obično povlači za sobom poteškoće, pa čak i zaustavljanje proizvodnje zbog nedostatka sirovina , materijali itd.

Spremnost menadžera na preuzimanje rizika obično se formira pod utjecajem rezultata praktične provedbe prošlih sličnih odluka donesenih u uvjetima neizvjesnosti. Nastali gubici diktiraju izbor oprezne politike, dok uspjeh potiče preuzimanje rizika. Većina ljudi preferira opcije niskog rizika. Odnos prema riziku uvelike ovisi o količini kapitala kojim poduzetnik raspolaže.

Tijekom evaluacije alternativnih rješenja, menadžer mora predvidjeti moguće ishode. U ovom slučaju odluka se donosi u uvjetima kada menadžer može točno procijeniti rezultate svakog od alternativnih rješenja. Primjer su ulaganja u potvrde o depozitu i državne obveznice, gdje postoji državno jamstvo i pouzdano se zna da će se na uložena sredstva obračunati kamate ugovorene u uvjetima.

Ako su čimbenici koji zahtijevaju analizu i obračun vrlo složeni, a o njima nema pouzdanih ili dostatnih informacija, tada se vjerojatnost određenog rezultata ne može više ili manje točno predvidjeti. Neizvjesnost je karakteristična za mnoge odluke koje se donose u okolnostima koje se brzo mijenjaju. U tom slučaju, menadžer će pokušati dobiti dodatne informacije, ponovno analizirati problem i stoga uzeti u obzir njegovu novost i složenost, kombinirajući informacije i rezultate analize s akumuliranim iskustvom. Ponekad je korisno uključiti stručnjake u ovaj posao za sastavljanje stručnih procjena. Također je moguće djelovati na temelju prošlih iskustava i intuicije, pogotovo ako nema vremena za sabiranje dodatne informacije, ili ako je cijena toga vrlo visoka.

Osnovne tehnike smanjenja rizika:

Diverzifikacija je proces raspodjele uloženih sredstava između različitih objekata kapitalnih ulaganja koji međusobno nisu izravno povezani kako bi se smanjio stupanj rizika i gubitak prihoda. Diverzifikacija omogućuje izbjegavanje dijela rizika u raspodjeli kapitala između različitih djelatnosti. Poduzeće, koje ima gubitke u jednoj vrsti djelatnosti, može ostvariti dobit na račun druge djelatnosti. Diverzifikacija poboljšava otpornost poduzeća na promjene u poslovnom okruženju.

Podjela rizika podrazumijeva podjelu rizika između sudionika projekta. Rast veličine i trajanja ulaganja, uvođenje novih tehnologija, velika dinamičnost vanjskog okruženja povećavaju rizik projekta. Faktoring poslovi su način podjele rizika. U praksi stranih banaka, razvoj faktoring poslova uglavnom je posljedica potrebe pojedinih dobavljača za ubrzanim primanjem plaćanja, što se čini dvojbenim. U pravilu u tim situacijama postoji rizik nenaplate potraživanja od strane isplatitelja općenito. Banka koja je otkupila takva potraživanja od dobavljača u tom slučaju može imati gubitke. Poslovi faktoringa su poslovi visokog rizika. Visina provizije ovisi kako o stupnju rizika (o stupnju "sumnjivosti" duga koji se otkupljuje), tako i o trajanju ugovorne odgode. U nekim slučajevima doseže i do 20% iznosa uplate.

Dobivanje dodatnih informacija o selekciji i rezultatima. Više informacija vam omogućuje točna prognoza i smanjiti rizik, što ga čini vrlo vrijednim. Trošak potpunih informacija izračunava se kao razlika između očekivanog troška aktivnosti (projekta nabave) kada su potpune informacije dostupne i očekivanog troška kada su informacije nepotpune.

Ograničenje - određivanje maksimalnog iznosa troškova, prodaje, kredita, iznosa kapitalnih ulaganja. Koriste ga banke za smanjenje stupnja rizika pri izdavanju kredita, poslovni subjekti za prodaju robe na kredit, davanje kredita, određivanje visine kapitalnih ulaganja i sl.

Rezervacija - uspostavljanje odnosa između potencijalnih rizika i visine troškova potrebnih za prevladavanje posljedica tih rizika. Ova metoda smanjenja rizika obično se koristi u provedbi različitih projekata. Općenito, pričuva se koristi za financiranje dodatnih radova, kompenzaciju nepredviđenih promjena u troškovima materijala i rada, režijskih troškova i drugih troškova koji nastaju tijekom provedbe projekta.

Swap transakcije (sporazum o zamjeni imovine i obveza za sličnu imovinu ili obveze kako bi se produljilo ili skratilo dospijeće ili povećala ili smanjila kamatna stopa kako bi se maksimizirao prihod ili smanjili troškovi financiranja).

Samoosiguranje. Stvaranje fondova osiguranja u naravi i novcu neposredno u gospodarskim subjektima, posebice u onima čije je poslovanje ugroženo. Glavna zadaća samoosiguranja je brzo prevladavanje privremenih poteškoća u financijskim i poslovnim aktivnostima.

Osiguranje je zaštita imovinskih interesa poslovnih subjekata i građana u slučaju nastanka određenih događaja (osiguranih slučajeva) na teret novčanih sredstava formiranih od premija osiguranja koje oni plaćaju, odnosno prijenos određenih rizika na osiguravajuće društvo.

5. Prognoza strateških rizika Rusije

Izvršena preliminarna prognoza čimbenika strateškog rizika za razdoblje od 5 do 20 godina pruža informacije za generaliziranu kvalitativnu procjenu potencijala za strateške rizike, a također omogućuje izvođenje preliminarnih zaključaka o mehanizmima za upravljanje njima (sl. 5.1-5.5).

Riža. 5.1. Prognoza značaja strateških rizika u gospodarskoj sferi.

Riža. 5.2. Prognoza značaja strateških rizika u političkoj sferi.

Riža. 5.3. Prognoza značaja strateških rizika u društvenoj sferi.

Riža. 5.4. Prognoza značaja strateških rizika u znanstveno-tehničkoj sferi.

Riža. 5.5. Prognoza značaja strateških rizika u prirodnoj i tehnogenoj sferi.

Prije svega, napominjemo da, prema mišljenju stručnjaka, važnost ekonomske sfere strateških rizika ostaje najznačajnija za sve horizonte predviđanja. U biti, ovaj čimbenik je sistemotvoran i utječe na većinu sfera života države. Posljedica toga je zaključak o potrebi iznimno duboke analize postojećih i budućih prioriteta, uključujući sveobuhvatnu ocjenu posljedica provedbe različitih scenarija gospodarskog razvoja za različite horizonte predviđanja. Nadalje, treba napomenuti da kvalitativno rangiranje relativne važnosti razmatranih područja strateških rizika ostaje isto za različite vremenske perspektive, tj. nalazi se u sljedećem nizu: ekonomska, politička, društvena, znanstveno-tehnička, prirodna i tehnogena sfera. Određena dinamika relativnog značaja događa se uglavnom unutar svake navedene skupine.

Ako uzmemo u obzir prognozu za blisku budućnost (do 5 godina), tada možemo govoriti o vjerojatnoj pojavi strateških rizika iz nekoliko razloga: višak gotovo svih kritičnih vrijednosti pokazatelja nacionalne sigurnosti; prilično širok popis čimbenika strateškog rizika s visokim stupnjem provedbe; snažan međusobni utjecaj čimbenika i potencijal za njihovo sinergijsko jačanje.

U gospodarskoj sferi pojava strateških rizika povezana je s neracionalnim izborom prioriteta, povećanom kriminalizacijom i bijegom kapitala u inozemstvo, smanjenjem proizvodnog potencijala i mogućnošću energetske krize. Posljednje dvije komponente koreliraju sa znanstveno-tehničkim čimbenicima strateških rizika – smanjenjem inovacijskog i znanstvenog potencijala. U političkoj sferi čimbenik vanjske prijetnje nedvosmisleno se povezuje s jačanjem moći i diktata Sjedinjenih Država, što posebice može intenzivirati međuetničke i regionalne sukobe. Posebnu pozornost treba posvetiti problemu terorizma koji ima unutarnje i vanjske izvore.

Kombinirani utjecaj ekonomskih i političkih prijetnji u bliskoj budućnosti može povećati učestalost i opseg društvenih rizika. Visoka razina kriminalizacije gospodarstva i nedovršenost zakonodavnog okvira za prijelazno razdoblje doprinijet će visokoj razini korupcije. Pogreške u odabiru prioriteta gospodarskog razvoja, neravnomjeran razvoj regija, nedovoljna pažnja duhovnom razvoju društva prethodnih godina vjerojatno će pojačati duhovnu krizu (osobito među mladima), pogoršati problem konzumacije alkohola i droga.

Unatoč činjenici da prirodni i tehnogeni rizici zatvaraju popis relativne važnosti, njihova stalna prisutnost u prognozama omogućuje nam govoriti o sustavnoj, bazičnoj prirodi ovih čimbenika. Nažalost, prirodni ekstremni događaji slabo su kontrolirani ne samo kod nas, već i u inozemstvu. Riječ je o teškoćama pouzdanog predviđanja, prije svega geoloških, meteoroloških i niza složenih prirodnih rizika. U tom smislu, posebnu pozornost treba posvetiti reviziji građevinskih propisa, a posebno pravila za postavljanje zgrada i inženjerskih građevina u područjima izloženim tim rizicima. Tehnogeni rizici su lakše upravljivi, međutim, uzimajući u obzir proces starenja glavne opreme i pad stručne razine osoblja, u narednim godinama treba očekivati porast učestalosti i razmjera posljedica nesreća i katastrofa na potencijalno opasnih objekata. Jedan od načina upravljanja rizicima u prirodnoj i tehnogenoj sferi može biti postupak certificiranja sigurnosti (složeni rizik) na području regionalnih i općinskih jedinica. Glavni cilj ovakvog certificiranja, uz prikupljanje objektivnih informacija, trebao bi biti povećanje interesa regionalnih tijela za provođenje preventivnih mjera te povećanje njihove odgovornosti za nepoduzimanje odgovarajućih mjera.

Uzimajući u obzir posebnosti ovih čimbenika strateških rizika, posebnu pozornost treba posvetiti razvoju koncepta upravljanja ekonomskim rizicima, posebno u smislu stvaranja nacionalnog sustava naknade štete od izvanrednih događaja u prirodnoj i ljudskoj sferi. . Kao prvi korak, osobito nedavno usvojeni Koncept razvoja osiguranja u Ruskoj Federaciji, u kojem se posebna pažnja posvećuje razvoju obveznih vrsta osiguranja od prirodnih rizika u kombinaciji sa stvaranjem centraliziranih jamstvenih fondova, može uzeti u obzir.

Tijekom razdoblja do 10 godina, gore navedeni ekonomski čimbenici rizika bit će dopunjeni prijetnjama uzrokovanim pretjeranom otvorenošću ruskog gospodarstva i povećanom osjetljivošću različitih sektora gospodarstva zemlje na fluktuacije na svjetskom tržištu. Za povećanje održivosti treba razviti odgovarajuće mjere (zakonske, organizacijske, tržišne). U kontekstu prilagodbe globalnim gospodarskim procesima, stalno treba djelovati uravnoteženi sustav zaštite domaćih proizvođača. U suprotnom, navedene prijetnje mogu imati ne samo ekonomske posljedice, već i pridonijeti povećanju društvenih napetosti. U gospodarskoj sferi vjerojatnost i potencijalni razmjeri energetske krize (regionalne, međuregionalne, nacionalne) mogu se povećati. Unatoč značajnim rezervama energetskih resursa, zaostajanje u tempu reforme temeljnih sektora energetike, niska razina inovacijskih procesa i niz drugih čimbenika mogu predstavljati prijetnju energetskoj sigurnosti na nacionalnoj razini.

Srednjoročnu prognozu karakterizira pojava političkog ekstremizma kao značajnog faktora, ali on može ostvariti značajniji učinak samo u kombinaciji s povećanim društvenim i ekonomskim prijetnjama.

Analiza predviđanja za pojedine komponente strateških rizika omogućuje nam da zaključimo da je u razmatranoj perspektivi pojava strateških rizika u azijskom dijelu Rusije vrlo vjerojatna. Trenutačno se očekuje pokretanje niza velikih projekata u Sibiru i na Dalekom istoku (osobito u području energetike), čiji rezultati mogu značajno utjecati ne samo na unutarnju socio-ekonomsku atmosferu, već i uzrokovati promjena situacije u azijsko-pacifičkoj regiji. Predviđeno povećanje utjecaja Sjedinjenih Država i Kine u idućih 20 godina moglo bi izazvati političko i ekonomsko protivljenje provedbi projekata. Nije isključena pojava lokalnih žarišta međuetničkih sukoba, no problem terorizma je posebno zabrinjavajući, budući da novi industrijski pogoni mogu postati izvori povećanog interesa relevantnih skupina, osobito ako Rusija čak i neizravno podupire međunarodnu protu- terorističke akcije.

Društveni aspekt strateških rizika potencijalno je povezan s daljnjim povećanjem antagonizma između nisko i visoko plaćenog dijela stanovništva, neravnomjernim društvenim razvojem regija, pogoršanjem demografske situacije, rastom kriminala i pojavom napetosti između predstavnika različitih sektora gospodarstva. Ako se trenutačno najočitija neujednačenost gospodarskog razvoja regija ogleda u usporedbi europskog i azijskog dijela Rusije, onda bi se za deset godina neujednačenost unutar azijskih regija zemlje mogla povećati. Realizacija velikih projekata vjerojatno će pokrenuti migracijske procese, koji također mogu postati izvorom dodatnih društvenih sukoba.

Za dugoročnu perspektivu (do 20 godina), prognoza strateških rizika je, naravno, najshematskija. Ovaj horizont predviđanja karakterizira približno isti popis mogućih prijetnji, međutim, snaga njihove potencijalne manifestacije može se donekle smanjiti. Ovisno o uspješnosti i učinkovitosti protuterorističkih akcija, može oslabiti ili ojačati i opasnost od terorističkih akcija velikih razmjera i mogućnost snažnog središta fundamentalizma u Aziji.

Čak iu dugoročnoj perspektivi, predviđanja socijalne komponente strateškog rizika ostaju problem rasta kriminala, alkoholizma i ovisnosti o drogama. To sugerira da trenutno postojeći ili predviđeni, uzimajući u obzir postojeća znanja, mehanizmi za upravljanje ovim rizicima očito nisu dovoljni i neučinkoviti.

Zaključak

Čovjek je stalno suočen s rizikom. Često, bez potpune informacije, moramo napraviti izbor koji, nažalost, nije uvijek ispravan. Svaki poduzetnik uvijek djeluje na vlastitu odgovornost i rizik, daljnje aktivnosti organizacije ovisit će o toj osobi, o njegovom predviđanju i znanju.

Upravljanje rizicima jedna je od komponenti korporativnog proizvodnog procesa, stoga mora biti integrirano u ovaj proces, mora imati svoju strategiju, taktiku i operativnu implementaciju. Pritom je važno ne samo provoditi upravljanje rizicima, već i povremeno preispitivati mjere i sredstva takvog upravljanja.

Pri odabiru određenog načina rješavanja rizika treba polaziti od sljedećih načela: ne treba riskirati više nego što kapital može priuštiti; ne može se riskirati mnogo radi malog; moraju se predvidjeti posljedice rizika. Primjena ovih načela u praksi znači da je potrebno izračunati najveći mogući gubitak za određenu vrstu rizika, usporediti ga s iznosom kapitala poduzeća koje je izloženo tom riziku, a zatim usporediti cijeli mogući gubitak s ukupnim iznos vlastitih financijskih sredstava. I samo poduzimanjem posljednjeg koraka moguće je utvrditi hoće li ovaj rizik dovesti do bankrota poduzeća. Dakle, u upravljanju financijskim rizicima i rizicima općenito uključene su sve funkcije ciklusa financijskog upravljanja: od planiranja do kontrole.

Važan aspekt problema rizika su organizacijski aspekti upravljanja rizikom. Svako poduzeće treba imati tijelo za upravljanje rizikom s određenim funkcionalne odgovornosti te potrebnih materijalnih, financijskih, radnih i informacijskih resursa. Visoka učinkovitost trošenja sredstava u provedbi programa upravljanja rizicima može se osigurati samo u okviru sustavnog pristupa koji je najčešći u upravljanju rizicima.

U ovom radu razmatrane su vrste strateških rizika, razvoj upravljanja rizicima, glavne metode procjene i analize rizika, predviđanje strateških rizika – nešto bez čega je nemoguće učinkovito upravljanje rizicima. Glavna poteškoća problema upravljanja rizikom leži u činjenici da ne postoje "gotovi" recepti. Svako pitanje koje treba razmotriti u poduzeću treba svoj jedinstveni pristup.

Praktični dio

Teorijske osnove BCG matrice

Postoji mnogo načina za stratešku analizu poslovnog portfelja poduzeća, čija je zajednička značajka proučavanje industrijskih struktura. Jednu od njih razvila je Boston Consulting Group te je prva i najrealističnije odražava tehniku planiranja portfelja tvrtke.

Matrica Boston Consulting Group (BCG) važan je alat za provođenje analize asortimana, procjenu tržišnih izgleda robe, razvoj učinkovite marketinške politike i formiranje optimalnog portfelja proizvoda za tvrtku. Ova se matrica temelji na sljedećim pretpostavkama: što je veća stopa rasta, veće su mogućnosti razvoja; što je veći tržišni udio, to je jača pozicija organizacije u konkurenciji.

Veliki tržišni udio daje Vam mogućnost većeg profita i jače pozicije u konkurenciji. Na sl. 1. Omogućena je BCG matrica, u ovoj verziji koja koristi pokazatelje relativnog tržišnog udjela (X-os) i relativne stope rasta tržišta (Y-os). U drugim slučajevima također se koriste apsolutne vrijednosti ovih pokazatelja; za pokazatelj tržišnog udjela moguće je koristiti logaritamsku ljestvicu.

Relativnost znači dijeljenje rezultata za pojedini proizvod njihovim najvišim rezultatom za vlastite proizvode ili proizvode konkurenata; dakle, raspon promjene relativnih pokazatelja leži u rasponu od 0 do 1. Za pokazatelj tržišnog udjela u ovom slučaju koristi se obrnuta skala, tj. u matrici se kreće od 1 do 0, iako se u nekim slučajevima može koristiti i ravna ljestvica. Stopa rasta tržišta određena je za neki vremenski interval, recimo za godinu dana.

Sjecište ovih dviju koordinata čini četiri kvadranta. Ako proizvode karakteriziraju visoke vrijednosti oba pokazatelja, onda se nazivaju "zvijezde", treba ih podržati i ojačati. "Zvijezde" - vrsta proizvoda koja najviše obećava, razvija se, ima tendenciju povećanja udjela u portfelju proizvoda tvrtke, u fazi je rasta. Proširenje proizvodnje ovog proizvoda je zbog dobiti od njegove prodaje. Istina, "zvijezde" imaju jednu manu: budući da se tržište razvija velikom brzinom, "zvijezde" zahtijevaju velika ulaganja, pa "jedu" zarađeni novac. Ako proizvode karakterizira visoka vrijednost indikatora X i niska vrijednost Y, tada se nazivaju "krave muzare" i generatori su gotovine organizacije, budući da nije potrebno ulagati u razvoj proizvoda i tržištu (tržište ne raste ili blago raste), proizvod ima maksimalan udio u portfelju proizvoda tvrtke. Prihod od prodaje ovog proizvoda može se koristiti za financiranje proizvodnje i razvoja drugih proizvoda. Mana je što iza njih nema budućnosti. S niskom vrijednošću X i visokom vrijednošću Y proizvodi se nazivaju "teška djeca" ("divlje mačke", "upitnici"), moraju se posebno proučavati kako bi se ustanovilo ne mogu li se pretvoriti u "zvijezde" s određene investicije. Kada su i indikator X i indikator Y niski, tada se proizvodi nazivaju "psi" ("gubitnici", "psi"), donoseći ili male profite ili male gubitke; treba ih zbrinuti kad god je to moguće, ako ne postoje opravdani razlozi za njihovo očuvanje (moguća obnova potražnje, radi se o društveno značajnim proizvodima i sl.).

Obično se pri korištenju BCG matrice koristi treći indikator, čija je vrijednost proporcionalna polumjeru kruga nacrtanog oko točke koja karakterizira položaj proizvoda u matrici. U većini slučajeva kao takav pokazatelj koristi se obujam prodaje ili dobit.

Uspješni proizvodi, u pravilu. Svoj život na tržištu započinju kao "teška djeca", zatim prelaze u "zvijezde", kako je potražnja zasićena, prelaze u "krave muzare" i završavaju svoj tržišni život kao "gubitnici".

BCG matrica, osim na razini pojedinačnih proizvoda, primjenjuje se i na razini organizacije kao cjeline. U ovom slučaju na matricu se ne primjenjuju pojedinačni proizvodi, već podaci o rezultatima aktivnosti konkurentskih organizacija. Poznati su slučajevi korištenja BCG matrice pri usporedbi između zemalja. Zatim se u matricu stavljaju podaci koji karakteriziraju, recimo, prodaju čelika na svjetskim tržištima po raznim zemljama.

Uz jasnoću i prividnu jednostavnost korištenja, BCG matrica ima i određene nedostatke. Prva skupina nedostataka nije fundamentalne prirode i može se prevladati. Prije svega treba istaknuti poteškoće prikupljanja podataka o tržišnom udjelu i stopi rasta tržišta. Kako bi se prevladao ovaj nedostatak, mogu se koristiti kvalitativne ljestvice koje koriste gradacije kao što su: veće od, manje od, jednako itd. Nadalje, treba napomenuti da BCG matrica daje statističku sliku položaja poduzeća, vrste poslovanja na tržištu, na temelju koje je nemoguće napraviti prediktivne procjene poput: "Gdje će biti proizvodi koji se proučavaju nalazi u matrici nakon godinu dana?" Taj se nedostatak može smanjiti ponavljanjem mjerenja u određenim vremenskim intervalima i fiksiranjem smjerova kretanja duž polja matrice pojedinih proizvoda. Takve informacije već imaju određenu prediktivnu vrijednost.

Među temeljnim nedostacima BCG matrice, prije svega, je sljedeće. Ne uzima u obzir međuovisnost ( sinergijski učinak) pojedinačne vrste poslovanja: ako takva ovisnost postoji, ova matrica daje iskrivljene rezultate.

Nadalje, treba napomenuti da je procjena privlačnosti tržišta samo u smislu stope promjene obujma prodaje, a snage poslovne pozicije samo u smislu tržišnog udjela, snažno pojednostavljenje. Umjesto toga, za svako od ovih područja treba provesti procjenu s više kriterija, koja se provodi pomoću matrice General Electrica (GE).

Karakteristike portfelja Diana proizvoda dane su u tablici:

Naziv proizvoda	Obujam prodaje	Kapacitet tržišta u 2005.g	Provedeno od strane konkurenta 2005


Radno odijelo dijagonalno
Haljina bijela, crna
PVC pletene rukavice
Pamučne pletene rukavice

Pamučna jakna
Maska za zavarivanje
Biber hlače plava dijagonala

Potrebno je, koristeći matricu Boston Consulting Group (BCG), formirati strategiju proizvoda za poduzeće.

Izračunajmo početne podatke za konstrukciju BCG matrice:

Ukupni volumen = 10412

Pri izradi BCG matrice kao ljestvica za ocjenu pojedinih vrsta proizvoda koristi se indeks prosječne stope rasta = 1,05 i prosječna vrijednost relativnog tržišnog udjela = 16.

Izgradimo BCG matricu na temelju početnih podataka:

Na temelju analize BCG matrice potrebno je formirati proizvodnu strategiju poduzeća. Strategija proizvoda može se prikazati u tablici:

	Strategija

Broj 1 - radna dijagonala odijela	Na račun sredstava povećati obujam prodaje i tada će proizvod prijeći u kategoriju "divlje mačke"
4 - pletene pamučne rukavice	Provesti istraživanje tržišta i po mogućnosti povećati obim prodaje, jer je udio u obimu prodaje samo (12,87%) i proizvod može prijeći u kategoriju "divlje mačke"
Divlje mačke
Br. 3 - pletene rukavice s PVC-om	Proučiti je li moguće uz dodatna ulaganja u oglašavanje dobiti veći tržišni udio u odnosu na konkurenciju.
Br. 8 - hlače s naramenicama plava dijagonala	Robu je moguće prenijeti na "zvijezde" uz dodatno ulaganje sredstava.
krave muzare
2 - radni kućni ogrtač bijeli, crni	Za ovaj proizvod potrebno je zadržati postojeće pozicije, ne zahtijeva dodatna ulaganja i donosi stabilan prihod.
7 - maska za zavarivanje	Povećanje udjela u količini prodaje i zadržavanje postojeće pozicije.
Br. 5 - čizme od filca	Proizvod donosi stabilan prihod, zadržava postojeće pozicije na tržištu i lagano povećava udio prodaje na tržištu

6 - jakna od vate	Proširenje proizvodnje ovog proizvoda na račun dobiti od njegove prodaje.

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama). U ovom slučaju, najprihvatljivija opcija strategije u okviru BCG matrice je rast i povećanje tržišnog udjela, odnosno prijenos prve i četvrte robe na trg "divlje mačke" i njihova daljnja transformacija u “zvjezdice”, a sredstva za ove aktivnosti tvrtka će dobiti na račun prihoda od prodaje “krave muzare” (druga, sedma i peta roba).

Bibliografija

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Metodički aparati za procjenu i prognozu strateških rizika // Upravljanje rizicima. 2002. godine.

2. Akimov V.A., voditelj Centra za strateške studije Ministarstva za izvanredne situacije Rusije. Procjena i prognoza strateških rizika Rusije: teorija i praksa // Časopis "Zakon i sigurnost" br. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Upravljanje rizicima. -- M.: Financije i statistika, 1996.

4. Barton Integrirani pristup upravljanju rizikom: isplati li se.: Per. s engleskog. -- M.: Izdavačka kuća Williams, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. itd. Upravljanje rizicima. Rizik, održivi razvoj, sinergija. M., 2000. (monografija).

6. Golubkov E.P. Osnove marketinga.-M .: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Upravljanje marketingom.- St. Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Strateški menadžment. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

U uvjetima tržišnih odnosa poduzeća su se oslobodila državnog skrbništva, ali je njihova odgovornost za ekonomske i financijske rezultate rada naglo porasla. Poduzeća obavljaju svoju djelatnost na temelju komercijalne kalkulacije, pri čemu troškove moraju pokriti vlastitim prihodima. Profit postaje glavni izvor proizvodnje i društvenog razvoja radnih kolektiva.

Poduzeća su počela imati stvarnu financijsku neovisnost, samostalno raspoređivati prihode od prodaje proizvoda, raspolagati dobiti po vlastitom nahođenju, formirati proizvodne i društvene fondove, tražiti potrebna sredstva za investicije, koristeći se, između ostalog, sredstvima financijskog tržišta – bankovnim sredstvima. zajmovi, emisije obveznica, depozitni certifikati i drugi alati. U prvi plan je izbio problem utvrđivanja glavnih pravaca razvoja gospodarskog subjekta.

Planiranje razvoja postalo je najvažnije područje djelatnosti bilo kojeg subjekta društvenog tržišnog gospodarstva, a posebno poduzeća koje obavlja industrijske i trgovačke djelatnosti. Mijenjanje tehnologije proizvodnje, ulazak na nova tržišta, širenje ili smanjivanje obujma proizvodnje temelje se na dubokoj financijskoj kalkulaciji, na strategiji privlačenja, raspodjele, preraspodjele i ulaganja financijskih sredstava. Trendovi razvoja lokalne i globalne opće tržišne situacije (nepredvidive promjene potražnje, pojačana cjenovna konkurencija na tradicionalnim tržištima, diversifikacija i osvajanje novih tržišnih niša, povećani rizici u poslovanju) bit će temelj rastuće uloge strateškog planiranja.

Slabost širenja strateškog planiranja u ruskim poduzećima, unatoč njegovim značajnim prednostima, posljedica je i objektivnih i subjektivnih razloga. Najvažniji čimbenici su:

Objektivni faktori:

– visoka nestabilnost vanjskog okruženja;

– niska razina opće financijske kulture poduzeća;

- velika ovisnost o državnom proračunu.

Subjektivni faktori:

- nedostatak vremena, prioriteti tekućih poslova;

– mišljenje o nedostatku utjecaja planiranja na rezultate rada;

- nedovoljna kvalificiranost rukovoditelja i zaposlenika;

- nedostatak metodološke osnove;

- negativan stav prema planiranju;

- teorijski pristup planiranju od strane planera.

Čini se da je radikalna promjena stanja moguća preusmjeravanjem menadžmenta s pasivnog pristupa upravljanju na aktivni (ciljano upravljanje), što zahtijeva promjenu menadžerskog mentaliteta i povećanje financijske kulture menadžera i stručnjaci za gospodarske službe ruskih tvrtki.

Otprilike polovica ruskih poduzeća ima sustav planiranja koji je neučinkovit. Sustav u kojem odstupanje stvarnih rezultata od planiranih redovito prelazi 20-30% može se smatrati neučinkovitim. Ova situacija je ozbiljan problem, jer Strategija poduzeća osnova je za upravljanje njegovim aktivnostima.

Stoga je svrha ovog kolegija razmotriti rizike u procesu strateškog planiranja.

Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

1. Identificirati bit financijskog rizika

2. Okarakterizirajte vrste rizika

3. Istražite načine za smanjenje rizika

4. Razmotrite strateško upravljanje rizikom

5. Opišite mehanizam procjene neto novčanog toka u procesu upravljanja strateškim rizicima

6. Proučiti pokazatelje čimbenika financijskog rizika poduzeća

7. Navedite kriterije za ocjenu razine financijskog rizika poduzeća

Suvremeni problemi i trendovi u razvoju upravljanja rizicima u posljednje vrijeme privlače pažnju domaćih istraživača i poduzetnika. Poput svojih zapadnih kolega, ruski znanstvenici, istraživači i poduzetnici suočavaju se s brojnim rizicima povezanim s tržišnim kretanjima cijena dionica, valuta, roba i tako dalje. Liberalizacija nacionalnog gospodarstva, kao i povećanje stupnja otvorenosti, pridonosi zaoštravanju konkurencije, stvarajući dodatne poteškoće poslovnim subjektima. Formiranje upravljanja rizicima kao nove paradigme strateškog upravljanja u suvremenom poslovanju datira još od sredine 90-ih godina prošlog stoljeća. Napredne tehnologije, globalizacija svjetskog gospodarstva, deregulacija, restrukturiranje, internet, razvoj tržišta derivata, razvoj informacijskih tehnologija i drugi važni čimbenici koji utječu na suvremeno poslovanje radikalno su promijenili pristupe upravljanju rizicima. Sve do devedesetih godina prošlog stoljeća upravljanje rizicima provodilo se samo na razini pojedinaca.

Sredinom 1992. godine međunarodne organizacije usvojile su niz zakonskih akata i zahtjeva za perspektivu računovodstva. Jedan od prvih sastavljača takvih dokumenata bila je Treadwayeva komisija, englesko ime- Odbor sponzorskih organizacija Treadway komisije (COSO). Razvili su i objavili djelo pod nazivom "Internal Control - Integrated Framework" (ICIF), prevedeno na ruski "Internal Control - Integrated Framework". U skladu s ovim dokumentom pojavljuje se nova struktura kontrole u kojoj glavne uloge imaju sljedećih pet međusobno povezanih komponenti, a to su: kontrola nad čimbenicima okoliša; procjena rizika; akcije kontrole; informacije i komunikacije; praćenje. Dokument govori o nastanku nove kulture i politike poduzeća u području svijesti o riziku od strane cijelog tima poduzeća. Iz ovog se dokumenta barem može promatrati pojava upravljanja rizicima kao nove paradigme strateškog upravljanja u suvremenom poslovanju.

Mnogi stručnjaci smatraju da bi upravljanje rizicima trebalo postati sastavni dio svakog uspješnog poduzeća, stoga bi ono trebalo uključivati:

Identifikacija, analiza i procjena rizika;

Izrada programa mjera za otklanjanje posljedica rizičnih situacija;

Razvoj mehanizama za opstanak poduzeća;

Očuvanje ciljeva poduzeća;

Smanjenje troškova;

Stvaranje sustava osiguranja;

Predviđanje razvoja poduzeća, uzimajući u obzir moguće promjene tržišne situacije i drugih aktivnosti.

Čelnici većine organizacija tradicionalno smatraju upravljanje rizicima specijaliziranom i zasebnom aktivnošću. Na primjer, to se odnosi na upravljanje osiguranjem ili valutnim rizicima. Novi pristup je usmjeravanje zaposlenika i menadžera na svim razinama na upravljanje rizicima. U tablici. 1.1.1. prikazane su glavne značajke nove i stare paradigme upravljanja rizicima. Kao što je prikazano u tablici. 1.1.1, ranija poduzeća koristila su sustav upravljanja rizikom, fragmentirano, sporadično i u ograničenom smjeru. Novi trendovi u gospodarstvu tjeraju menadžment da prijeđe na novu paradigmu koristeći upravljanje rizikom - integrirano, kontinuirano i prošireno u cijeloj organizaciji. Iz toga proizlazi da razvoj različitih rizičnih situacija u sadašnjosti i budućnosti treba kontrolirati i pratiti, drugim riječima, organizacija treba uvesti strateški menadžment rizika u menadžment.

Strateško upravljanje rizikom umijeće je upravljanja rizikom u neizvjesnoj ekonomskoj situaciji, temeljeno na tehnikama predviđanja i smanjenja rizika.

Tablica 1.1.1.

Glavna obilježja nove i stare paradigme upravljanja rizicima

stara paradigma	Nova paradigma
Fragmentirano upravljanje rizicima: svaki odjel samostalno upravlja rizicima (prema svojim funkcijama). Prije svega, to se odnosi na odjele računovodstva, financija i revizije.	Integrirano, objedinjeno upravljanje rizicima: upravljanje rizicima koordinira najviše rukovodstvo; svaki zaposlenik organizacije upravljanje rizikom smatra dijelom svog posla
Upravljanje epizodnim rizikom: upravljanje rizikom se provodi kada menadžeri smatraju da je to potrebno	Kontinuirano upravljanje rizikom: proces upravljanja rizikom je kontinuiran
Upravljanje ograničenim rizikom: prvenstveno se bavi osiguranim i financiranim rizicima	Napredno upravljanje rizicima: razmatraju se svi rizici i prilike za njihovu organizaciju

Strateško upravljanje rizicima čini osnovu i integrira proces upravljanja rizicima u cjelini. Dijagram takvog procesa prikazan je na slici 1.1.1.

Riža. 1.1.1. Proces upravljanja strateškim rizikom u poduzeću

Ciljevi upravljanja rizikom su posebno:

Osiguravanje sigurnosti ciljeva poduzeća dodatno troškovno orijentiranih mogućnosti / upravljanja rizikom;

Osiguravanje uspjeha poduzeća;

Smanjenje troškova rizika.

Nakon što se utvrde ciljevi upravljanja rizikom, uprava poduzeća trebala bi biti odgovarajući najviši autoritet u strategiji upravljanja rizikom.

Značajka "rizičnih situacija" u današnje vrijeme je da značajno mjesto treba dati ekonomskim i matematičkim metodama, koje omogućuju kvantitativno mjerenje kvalitativnih čimbenika, za razliku od verbalnih procjena. Ekonomsko-matematičke metode i modeli omogućuju simulaciju ekonomskih situacija i procjenu posljedica odabira jedne ili druge odluke, bez skupih eksperimenata. To uključuje: teoriju igara; simulacijske metode i modeli; teorija grafova; posebno mjesto sada se počelo davati ekonometrijskim metodama. U sklopu analitičkih proračuna uključene su i metode faktorske analize, bilančne metode i dr.

Gospodarska situacija u Rusiji tjera ruske tvrtke da izlaze na međunarodna tržišta, dok se zapadne tvrtke žele smjestiti na našem tržištu. Sve je to razlog promjene stava prema metodama upravljanja poduzećem. Osim toga, Rusija je zacrtala kurs da se što prije i bez komplikacija pridruži Svjetskoj trgovinskoj organizaciji - WTO. Stoga poduzeća koja žele učinkovito razvijati svoje aktivnosti ne samo u Rusiji, već iu inozemstvu, moraju slijediti nova pravila igre i na svaki mogući način pratiti strateške aspekte razvoja upravljanja rizicima kao nove paradigme. To posebno vrijedi za Kalinjingradsku regiju - rusku enklavu smještenu u središtu Europe, koja je blisko povezana s poslovnim okruženjem Europske unije.

Matrica rizika je druga matrica podijeljena na devet jednakih kvadrata. Vodoravna os je ista kao u akcijskoj matrici: projicirani povrati sektora. Vertikalna os mjeri rizik za okoliš.

Kako bi se procijenio položaj poduzeća na ovoj osi, prije svega, potrebno je izgraditi srednju pomoćnu matricu, koja, s jedne strane, navodi glavne ekološke rizike s kojima se poduzeće suočava, stavljajući sva poslovna područja na vrh. Ovdje se koristi jednostavan list za bodovanje.

Tijekom ove analize mogu se identificirati glavni problemi vezani uz okoliš. Kao što smo rekli, to se može učiniti nizom brainstorminga s različitim grupama u organizaciji ili korištenjem posebnih upitnika kako bi se dobilo mišljenje stručnjaka organizacije o tome koje su najveće prijetnje poduzeću. Obično se kao rezultat identificira 10-15 problema: na primjer, inflacija, fluktuacije tečaja, energetska politika, akcije nacionalizacije u ključnim zemljama za tvrtku itd.

Sljedeći korak je ocjenjivanje svakog problema s obzirom na njegov utjecaj na organizaciju i njegovu vjerojatnost, svaka se karakteristika ocjenjuje od 0 do 6 bodova, kao što je prikazano u nastavku.

Unesite ove bodove u međumatricu (odgovori neće nužno biti isti za svako strateško poslovno područje). Zbrojite bodove za svako strateško poslovno područje i izračunajte prosječnu ocjenu (ukupnu ocjenu podijelite s brojem važnih čimbenika okruženja). To će dati odgovor za svako područje poslovanja, s maksimalnom ocjenom od 36. Os rizika je u skladu s tim podijeljena na 36 dijelova, kao što je prikazano u primjeru na sl. 1.2.1.

Riža. 1.2.1. Matrica rizika (RM)

Korištenjem rezultata na obje osi može se pronaći pozicija rizičnosti za svako strateško poslovno područje.

Sada, ako se to doda kao treća dimenzija akcijskoj matrici (ne morate to pokušavati nacrtati sami, budući da DPM akcijska matrica omogućuje prikaz rezultata matrice rizika), postaje moguće istovremeno razumjeti poziciju na akcijskoj matrici i razinu rizika povezanu s njom. . Dok promatranje matrice rizika samo po sebi može dovesti do stvaranja strategija za smanjenje rizika ili provedbe radnji koje je potrebno poduzeti kako bi se uravnotežio rizik u organizaciji, ispitivanje dviju matrica zajedno može dovesti do potpuno novih zaključaka.

Na primjer, strateško područje koje spada u kvadrat likvidacije može zahtijevati hitnu akciju, a to postaje posebno važno ako je rizik za okoliš visok. Slično tome, subjekt treba biti svjestan povećane vjerojatnosti da će generator novca biti iscrpljen ako je također izložen visokom riziku. S više povjerenja možete ulagati u kvadrat rasta ako uključuje dovoljno nizak rizik. Ako je poznat stupanj rizika, to može olakšati donošenje odluka u kvadratu "dvostruka proizvodnja ili odlazak".

Koncept treće dimenzije u analizi portfelja može se koristiti za istraživanje drugih čimbenika koji utječu na tvrtku. Možete uzeti određeni problem i analizirati područja u smislu njihovog odnosa prema potrošnji energije, izloženosti inflaciji ili potrebi za novcem.

Nijedan od ovih alata ne zamjenjuje procjenu uprave, ali oni pomažu staviti problem u perspektivu. Ove tehnike mogu se primijeniti analitički u "čistom" ili "kuli od bjelokosti" stilu, iako to znači da neće naći primjenu u mnogim organizacijama. Učinkovitiji pristup koji promiče usvajanje ovih tehnika je stvaranje timova iskusnih menadžera koji će rangirati ona strateška poslovna područja u koja su dobro upućeni. Ako su takvi sastanci mogući, najbolje ih je održati jer se na taj način smanjuje potreba za procjenama temeljenim na prosudbama i uvelike eliminiraju mogući sukobi.

Kako bi se pročistile procjene, korisno je dvaput sastaviti akcijsku matricu, jednom na temelju povijesnih podataka i jednom na temelju predviđanja. To će pomoći u prepoznavanju odstupanja u razumijevanju situacije koje menadžer može imati i izbjeći nenamjerno projiciranje prošlih trendova u budućnost.

Detaljna pravila bodovanja za matrice rizika i usmjerene radnje zajedno s radnim primjerima mogu se pronaći u (Hussey, 1998). Segev u svojim radovima daje nekoliko portfolio pristupa, te detaljno opisuje pravila njihove primjene. Jedna od tih Segev knjiga dolazi s diskom tako da se računalo može koristiti za pozicioniranje poslovanja na matricu.

Ovdje treba dodati nekoliko upozorenja. Tehnike analize portfelja koje se više fokusiraju na konkurentsku poziciju tvrtke gube kada se razmatraju poslovna područja u kojima ovaj aspekt nije važan. Na primjer, bez obzira na to koliko je profitabilna hortikulturna ili poljoprivredna djelatnost tvrtke, vjerojatno će imati nisku ocjenu na osi konkurencije (gdje svi proizvođači imaju vrlo mali tržišni udio). Prednosti poljoprivrede mogu ležati u visokoj kvaliteti zemljišta i poreznim olakšicama, što neće biti jasno vidljivo u ovoj matričnoj analizi.

Na isti način, politika malog tržišnog operatera koji pruža neku alternativu onima koji nisu zadovoljni većim partnerom može biti prilično održiva. Naravno, ova situacija je tipičnija za strategiju malih poduzeća, a matrica usmjerenih akcija u slučaju malih poduzeća manje je korisna nego za velika poduzeća. Na kraju, pruža priliku da sami sebi postave pitanja o svojoj strategiji, što je puno više od jednostavnih pretpostavki.

Analiza portfelja omogućuje organizaciji da dobije neku novu perspektivu kada razmatra svoje poslovne jedinice ili proizvode u međusobnom odnosu. Također može pružiti početnu točku za procjenu povećava li ili smanjuje vrijednost dioničara višestruke poslovne jedinice. Prekidanje veza između poslovnih jedinica ponekad više koristi dioničarima nego njihovo zadržavanje unutar konglomerata. Glavni načini povećanja vrijednosti su sljedeći:

* ako podružnica ima samo koristi od podjele resursa i aktivnosti;

* od širenja učinaka marketinga, istraživanja i razvoja;

* iz podjele znanja, vještina i tehnologija;

* od podjele slike.

Vrijednost se može smanjiti ako se ne dogodi nijedna od ovih koristi ili ako su podružnice prisiljene plaćati matičnoj tvrtki za usluge koje im nisu potrebne ili ih je jeftinije nabaviti izvana, ili ako procesi upravljanja odgađaju donošenje odluka ili jednostavno ne daju poslovnim jedinicama da ulažu odluke ključne za njihov budući rast.

Matrica u kojoj su pozicionirane samo podposlovne jedinice ili proizvodi samo je početak ove analize. Ovdje je potreban nastavak, budući da su poslovne jedinice obično grupirane prema proizvodu ili tržištu. Kad bi se poslovne jedinice grupirale u tehnološke jedinice ili prema njihovim temeljnim kompetencijama, pojavila bi se sasvim drugačija slika, što je korisno kada se traže centri s dodanom vrijednošću i za razvoj strategija iz nove perspektive.

Već je razvijen niz tehnika analize portfelja. Neubauer (Neubauer, 1990) je predložio tehnološku matricu na čijim se osovinama nalazi tehnološka pozicija poduzeća i tehnološki značaj. Hinterhuber i drugi (Hinterhuber et al, 1996.) predložili su matrice gdje su kompetencije poduzeća s vrijednošću za kupca i relativnom konkurentskom snagom ucrtane na osi.

Kako bi tehnika bila doista korisna, ovi pristupi portfelju moraju biti podržani drugom matricom koja prikazuje svaku poslovnu jedinicu na jednoj osi i tehnologiju ili temeljnu kompetenciju na drugoj. Na taj način možete vidjeti što je uobičajeno, a što nije.

Svatko koristi kontrolu na ovaj ili onaj način u svom poslu i životu. Ali ne čine svi to svjesno. Naš razgovor bit će posvećen tome kako naučiti kompetentno pristupiti pitanjima organizacijske kontrole. Teorija organizacijske kontrole je jednostavna, u njoj nema trikova i kompliciranih mjesta. To su očite stvari koje nalaže zdrav razum. Samo ćemo ih organizirano prezentirati.

Modele rizika i kontrole o kojima se ovdje raspravlja razvio je Odbor sponzorskih organizacija Treadway komisije (COSO) u Sjedinjenim Državama. Kraj 80-ih bio je težak za Sjedinjene Države. Propast stotina financijskih institucija donijela je milijarde gubitaka investitorima, dužnicima i državi. Treadwayevu komisiju osnovali su ovlašteni računovođe, interni revizori, financijski menadžeri i dvije druge skupine kako bi ispitali situaciju. Između ostalog, Komisija je preporučila sponzorskim organizacijama da izrade integrirani priručnik o unutarnjoj kontroli. Za provedbu ove preporuke formiran je COSO odbor. Modeli rizika i kontrole koje je predložio COSO pružili su osnovu za niz drugih modela rizika i kontrole koje su u drugim zemljama razvile organizacije poput COSO-a i razne konzultantske tvrtke.

Istraživači predlažu da samostalno odgovore na pitanja "što je kontrola?" i "koje vrste kontrole postoje"? Što vam je prvo palo na pamet? Inspekcije, procedure, potpisi, spisi... U pravilu ništa više. Modeli su instrumentalni. Korištenje ovih modela omogućuje šire i sustavnije sagledavanje problematike kontrole u vašoj svakodnevnoj praksi, uočavanje onoga što vam je dosad u tom smislu izmicalo pažnji.

Kontrola nije sama sebi cilj. Povezan je s rizicima i ciljevima organizacije. Kompetentna rasprava o pitanjima kontrole zahtijeva stalnu viziju ove perspektive.

Definicija rizika. The Economist Intelligence Unit u svojoj studiji definira rizik kao "prijetnju da će neki događaj ili radnja nepovoljno utjecati na sposobnost organizacije da uspješno postigne svoje ciljeve ili provede svoje strategije". Prema ovoj definiciji, o riziku se može govoriti samo u kontekstu specifičnih ciljeva.
Rizici se mogu klasificirati prema njihovim izvorima.

Izvori rizika:

Interni izvori rizika.

Radnici. Čovjek je najrazvijenije biće i samim time najnepredvidljivije. U ljudskoj je prirodi da griješi, da bude nedovršen, da se zadržava, da se prema poslu odnosi nemarno. Ljudi povremeno lažu i kradu, varaju na razne načine. Čovjek se može razboljeti i ne ići na posao.

Oprema može pokvariti ili pokvariti. Manje vjerojatno od čovjeka, ali ipak.

Pogrešni ciljevi. Na primjer, nerealan plan prodaje može rezultirati isporukama nevjerodostojnim kupcima. Zadatak povećanja tržišnog udjela pod svaku cijenu može dovesti do ozbiljnih gubitaka.

Vanjski izvori rizika. Neki od njih su personalizirani.
Konkurenti predstavljaju stalnu prijetnju gubitka posla.
Dobavljači mogu isporučiti manje ili zahtijevati nerazumno visoke cijene ili prestroge uvjete ugovora. Oni mogu podmititi zaposlenike vaše organizacije kako bi dobili unosne poslove.
Kupci možda neće platiti robu na vrijeme ili je uopće neće platiti. Možda neće ispuniti uvjete ugovora.

Ostali vanjski izvori rizika nisu personificirani:

Zakonodavstvo (porezno, ekološko, radno itd.). Na primjer, carinska pravila, čije nepoštivanje prijeti novčanom kaznom za poduzeće koje ih prekrši.

politički događaji. Na primjer, rat može prisiliti na smanjenje prodaje.

Javno mišljenje. Na primjer, potrošači mogu odbiti kupiti marku američke tvrtke zbog negativnog stava prema trenutnoj američkoj politici u ovoj državi.
Stanje gospodarstva i financija. Na primjer, prijetnja oštre devalvacije valute.

Prirodni fenomeni također su izvori rizika. Munja može zapaliti zgradu. Kiša može curiti kroz krov i poplaviti poslužitelj. Snježne padaline mogu blokirati ulaz u skladište.

Ugrožene mete

Rizik se definira kroz ciljeve organizacije. Stoga je moguće klasificirati rizike prema tome koje ciljeve ugrožavaju. Osim ciljeva koje organizacija postavlja pred sebe, važno je voditi računa o obvezama koje organizacija nameće od strane države i investitora.

1. Pouzdanost i integracija informacija. Je li to cilj, a ne sredstvo za donošenje informiranih upravljačkih odluka? Organizacija je dužna davati informacije različitim zainteresiranim stranama (ulagači, država, dužnici) za donošenje odluka u vezi s organizacijom. Primjer ove vrste informacija je tromjesečni račun dobiti i gubitka. Tvrtka je odgovorna za pouzdanost i dosljednost ovih informacija. Za dobivanje pouzdanih periodičnih agregiranih podataka potrebno je da trenutne informacije koje se generiraju na svim radnim mjestima budu pouzdane i da ne proturječe jedna drugoj. Primjer rizika za ovu vrstu svrhe je slučajno ili namjerno lažno predstavljanje informacija zbog neopravdano širokog pristupa informacijskim sustavima organizacije.

2. Provedba internih politika, planova, procedura, kao i vanjskih zakona i propisa. Očito je da je poštivanje državnih zakona odgovornost organizacije. Osim toga, organizacija može uspostaviti vlastita interna pravila, kao što je kodeks poslovnog ponašanja ili politika za zaposlene majke, koja predviđa određene beneficije koje nisu utvrđene zakonima o radu. Uspostavom svojih internih normi, poduzeće se time obvezuje ispunjavati ih. Ovo također uključuje zakonske i interne zahtjeve za sigurnost proizvodnje. Primjer rizika za ovu vrstu namjene je kršenje poreznih zakona kao posljedica pogrešne obrade računa za plaćanje.

3. Zaštita imovine. Investitori daju organizaciji svoju imovinu za korištenje za profit (ili druge svrhe u slučaju neprofitnih organizacija). Organizacija, sa svoje strane, ima obvezu zaštititi tu imovinu. Primjer rizika za ovu vrstu cilja su gubici na tržištu vrijednosnih papira zbog neuravnoteženih ulaganja.

4. Ekonomično i učinkovito korištenje resursa. Sa stajališta klasične teorije tržišnog kapitalizma, to je jedina svrha kapitalističkog poduzeća. Primjer rizika za ovu vrstu cilja je uništenje gotovih proizvoda zbog pogrešnog izračuna obujma prodaje. Drugi primjer je dodatno osoblje u tvornicama koje ispravlja pogreške u matičnim podacima iz središnje baze podataka.

5. I konačno, najočitija vrsta ciljeva s kojima se organizacija suočava. Ostvarivanje postavljenih ciljeva tekućih aktivnosti i posebnih programa. Koje primjere takvih ciljeva možete navesti iz vlastite prakse? Prodajni i proizvodni zadaci. Osiguravanje kvalitete proizvoda i usluga. Implementacija novog softvera. Primjer rizika za ovu vrstu namjene je povećanje pritužbi kupaca zbog prihvaćanja narudžbi za artikal koji nije na zalihama.

Mjerenje rizika

Opće je prihvaćeno da se rizik mjeri vjerojatnošću prijetnje i stupnjem negativnog utjecaja posljedica: rizik = posljedice * vjerojatnost.

Pretpostavimo da svi zaposlenici tvornice koji rade s računovodstvenim računalnim programom imaju ID sustava i lozinku koja im omogućuje obavljanje kritičnih radnji u sustavu, na primjer, kreiranje narudžbenice u sustavu. Posljedice neovlaštene kupnje mogu uzrokovati ozbiljne štete ekonomičnom i učinkovitom korištenju resursa.
Pretpostavimo, nadalje, da su samo zaposlenici odjela nabave obučeni za izradu sistemske narudžbenice, dok ostali djelatnici, iako teoretski imaju pristup, praktički je nikada ne koriste. Njihova razina informatičke pismenosti nije dovoljna da to sami shvate. U ovoj situaciji posljedice su ozbiljne, ali vjerojatnost prijetnje nije tako velika. Sukladno tome, ukupni rizik ima prosječnu vrijednost (kvadrant 1).

Ako ne možemo biti toliko sigurni u računalnu nepismenost korisnika, povećava se vjerojatnost prijetnje. I na kraju, ako su ti radnici napredni korisnici koji dobro poznaju poslovni proces, spadamo u područje visoke vjerojatnosti s ozbiljnim posljedicama. Ukupni rizik je maksimalan (kvadrant 2). Vratite se svojim bilješkama i usporedite koliko ste bili blizu metode mjerenja rizika koju nudi ovaj model.

Kontrolni model

Definicija kontrole. Postoje različite definicije kontrole. Poslužimo se definicijom koju je dao Institut internih revizora (SAD). "Kontrola je svaka radnja koju poduzima upravno tijelo kako bi se povećala vjerojatnost da će navedeni ciljevi biti postignuti."

Kontrola se, kao i rizik, definira kroz ciljeve organizacije. A ako rizik predstavlja prijetnju ovim ciljevima, tada je kontrola osmišljena da ublaži tu prijetnju.

Kontrolni elementi:

1. Kontrolno okruženje. Uključuje takozvane "stupove kontrole": "ton na vrhu" i "sposobnost organiziranja". Kako bi se osigurao pravi "ton na vrhu", menadžment bi trebao biti primjer korporativne kulture, naglašavati važnost učinkovite organizacijske kontrole i poticati aktivnosti za poboljšanje sustava kontrole. Potrebna razina "organizacijske sposobnosti" postiže se obukom osoblja. Zaposlenik koji nije u stanju razumjeti značenje elemenata procesa u kojem sudjeluje slaba je garancija kontrole u današnjim složenim organizacijama. Kontrolno okruženje uključuje i druge elemente koji "tvore tlo", na primjer, načela organizacije, sustav nagrađivanja, proces koordinacije strategije svih odjela organizacije i tako dalje. Kontrolni medij je element #1 jer je on uvjet za održivost svih ostalih elemenata.

2. Procjena rizika. Budući da su kontrole uspostavljene za ublažavanje rizika, učinkovit sustav kontrole je poznavanje trenutne "karte rizika". Procjena rizika u različitim područjima provodi se s različitim stupnjevima formalnosti. Odjel interne revizije godišnje provodi ponovnu procjenu rizika tzv. "audit universe", što je popis revidiranih područja. Tipično, "svemir revizije" pokriva širok raspon procesa koji postoje u organizaciji. Ali nije sveobuhvatna, tj. postoje rizici u organizaciji koji nisu "uhvaćeni" od strane "svemira revizije". Na primjer, proces pripreme izvješća o dobiti obično je prisutan u svemiru. Ali proces analize financijskih rezultata i njihovog predviđanja nije. Razlog tome je teškoća revizije nerutinskih procesa.

3. Kontrolne radnje. Alati "izravne" kontrole, koji čine temelj tradicionalnih pristupa kontroli i ogledaju se u 9 "akcija kontrole".

1. Odgovornost je jasno definirana i shvaćena.

2. Pristup (fizički i sustav) je kontroliran.

5. Transakcije se bilježe.

6. Politike, procedure, odgovornosti su dokumentirane.

9. Knjigovodstvena imovina se uspoređuje s onom koja je dostupna.

Ove kontrolne radnje dovoljno su jasne iz njihovih naziva. Navedimo primjer posljedica neučinkovite autorizacije transakcije. Upravitelj bez ovlasti za prodaju opreme dodijelio je inženjeru da pronađe potencijalne kupce za povučenu proizvodnu liniju. Iznimno skupa linija prodana je za pola tržišne vrijednosti.

4. Informiranje i komunikacija. Još jedan "meki" kontrolni element. Uzmimo primjer. Voditelj službe trgovine odlučio je pojačati kontrolu nad pošiljkama konsignacijske robe koja se nalazi u skladištu regionalnog distributera uvođenjem dodatnog elementa kontrole. Regionalni prodajni predstavnik tvrtke mora pismeno autorizirati svaku pošiljku ("transakcije su autorizirane"). Nakon nekog vremena, kopija takvog dokumenta slučajno je dospjela u porezni odjel organizacije. Porezni stručnjak je zahtijevao da se ovaj postupak odmah poništi, jer je zakon u ovom slučaju zahtijevao značajno kompliciranje procesa obračuna poreza na promet. Nepoštivanje zakona moglo bi dovesti do značajnih novčanih kazni. Pravilno organizirana komunikacija između prodajne i pravne službe mogla je spriječiti ovaj rizik od samog početka.

5. Praćenje. Ova grupa uključuje različite vrste nadzor viših razina upravljanja nad radom nižih. To uključuje različite vrste revizija, uključujući reviziju kvalitete, reviziju sigurnosti i internu reviziju. Praćenje često uključuje usporedbu trenutnih rezultata s očekivanima. Stoga se standardi odnose na ovu skupinu upravljačkih elemenata. Na primjer, standardi za podudarnost rezultata inventure s podacima skladišnog računovodstva, standard vremena za "zatvaranje" računovodstvenih knjiga.

Preostali rizik

Razmotrite pitanje kontrole mjerenja. Istraživači predlažu da se razina kontrole mjeri kroz razinu rizika. Općeprihvaćena formula je inherentni rizik – kontrola = rezidualni rizik. Razina rezidualnog rizika uspoređuje se s optimalnom razinom. Razina preostalog rizika iznad optimalne je neprihvatljiva. Razina preostalog rizika ispod optimalne odgovara pretjeranoj kontroli. Prosudbe o optimalnoj razini preostalog rizika su subjektivne. Na temelju rezultata procjene razine preostalog rizika, odgovorna osoba može odlučiti ili prilagoditi ciljeve, ili promijeniti (pojačati ili oslabiti) sustav kontrole ili nastaviti slijepo ići naprijed.

Kao što smo već napomenuli, financijski rizik je dinamičan fenomen koji mijenja svoje kvantitativne karakteristike u procesu razvoja poduzeća u različitim fazama životnog ciklusa. Istovremeno, strateško upravljanje financijskim rizicima je podsustav strateškog planiranja.

Prilikom provedbe strateškog upravljanja financijskim rizikom JSC "Volga Pipe Plant", potrebno je usredotočiti se na sljedeća načela upravljanja.

1. Integracija u zajednički sustav upravljanje OAO Volga Pipe Plant. Značajka strateškog planiranja je da odluke donesene u različitim područjima aktivnosti poduzeća u konačnici utječu na smjer novčanih tokova, formiranje financijskih rezultata i postizanje financijskih ciljeva Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. Složenost menadžerskih odluka u području financija. U procesu upravljanja ograničenim financijskim resursima, akcije u jednom smjeru obično utječu na ostale. Često poboljšanje u jednom području dovodi do trenutnog ili odgođenog pogoršanja u drugom, što predstavlja sigurnosni rizik i povećava pojavu financijskog rizika.

3. Kontrola izvršenja donesenih odluka. Strateške odluke odlikuju se svojom inertnošću, koja ne dopušta njihovo brzo okončanje i, u većini slučajeva, ne omogućuje vraćanje u prvobitno stanje u slučaju pogrešne provedbe odluke. U takvim okolnostima od posebne je važnosti postojanje dobro funkcionirajućeg sustava kontrole izvršenja strateških odluka u području financijskog rizika.

4. Akumulacija prošlog iskustva JSC "Volga Pipe Plant" i njegova primjena u praksi. Budući da je uključivanje konzultanata za poboljšanje sustava upravljanja Volzhsky Pipe Plant OJSC skup proces, potrebno je osigurati dovoljnu razinu samoorganizacije sustava strateškog upravljanja financijskim i financijskim rizicima na temelju stečenog iskustva, identificiranih problema i načina za njihovo rješavanje ili benchmarkingom.

5. Uvažavanje trendova razvoja i mogućih pravaca aktivnih promjena u vanjskom poslovnom okruženju.

6. Računovodstvo strateških ciljeva i izgleda. U procesu obavljanja gospodarskih i gospodarskih aktivnosti potrebno je uvijek voditi računa o učinkovitosti sa stajališta strateške perspektive. Projekt, koji je učinkovit s trenutnog stajališta, mogao bi odvratiti OJSC Volzhsky Pipe Plant od njegovih strateških ciljeva. U tom slučaju mora se odbiti.

7. Hitnost odluka koje se donose i transformacija koje se provode. Proces upravljanja strateškim rizikom zahtijeva značajan iznos novca i zahtjeva puno vremena za menadžere. Odluke koje se donose u današnjem turbulentnom okruženju moraju postići visoku kvalitetu u najkraćem mogućem vremenu. Stoga sustav upravljanja strateškim financijskim rizicima treba omogućiti pravovremeno i kvalitetno donošenje odluka.

Ispunjenje ovih načela u konačnici će omogućiti stvaranje učinkovitog i djelotvornog sustava strateškog financijskog upravljanja JSC Volzhsky Pipe Plant.

U odnosu na financijske aktivnosti OAO Volzhsky Pipe Plant, predstavit ćemo faze razvoja strategije kako slijedi:

1. Procjena dugoročnih izgleda povezanih s mogućnošću generiranja financijskih sredstava. Formiranje financijskih izvora moguće je samo ako je osiguran pozitivan diskontirani neto novčani tok.

2. Izrada prognoze za razvoj OAO Volga Pipe Plant, njegovo financijsko stanje, uzimajući u obzir planirano intenziviranje utjecaja na trenutni okoliš i buduće promjene.

3. Svijest o cilju: prihvaćanje postojećih trendova ili prepoznavanje potrebe kretanja prema novim mjerilima financijskog stanja.

4. Analiza snaga i slabosti poduzeća: mogućnost samofinanciranja, dobivanje jeftinih kredita, "uska grla" u provedbi aktivnosti financiranja.

5. Generalizacija mogućih alternativnih načina obavljanja financijskih aktivnosti poduzeća.

6. Razvoj financijskih pokazatelja i pokazatelja za ocjenu alternativnih financijskih strategija (struktura cijena i kapitala, cijena poduzeća, itd.).

7. Odabir optimalne financijske strategije.

8. Izrada financijskih planova, proračuna JSC "Volzhsky Pipe Plant" i pododjela.

Strateško upravljanje uključuje dvije razine upravljačkih odluka: strateške odluke vezane uz upravljanje potencijalnom reprodukcijom; nadstrateške odluke vezane uz upravljanje sredstvima reprodukcije potencijala (reprodukcija reprodukcije). U području financijskog upravljanja strateške odluke uključuju formiranje investicija, reorganizaciju, financijsku procjenu novih tržišta i vrsta proizvoda, a superstrateške odluke uključuju formiranje koordiniranih financijskih odnosa unutar poduzeća te povećanje kreditnog rejtinga. .

S obzirom na strateško upravljanje financijskim rizikom, mogu se razlikovati dvije razine upravljačkih odluka: 1) utjecaj na novčani tijek u području dugoročnih financijskih odluka; 2) formiranje pravaca novčanih tokova poduzeća kako bi se ojačao njegov utjecaj na vanjsko okruženje.

Strateške odluke drugog tipa, u većoj mjeri od operativnih i taktičkih, mogu utjecati na ekonomsku sigurnost poduzeća, budući da zahtijevaju značajne resurse, imaju dugo razdoblje provedbe i dugoročne iu većini slučajeva nepopravljive posljedice. . Stoga sustav strateškog planiranja financijskog rizika treba podvrgnuti zahtjevima za osiguranje kriterija i parametara ekonomske sigurnosti, utvrđivanju mjera za očuvanje i razvoj potencijala.

Upravljanje financijskim rizikom treba osigurati takav neto novčani tok koji je u stanju generirati fiksno financiranje proizvodnje i osigurati dovoljnu dobit, temeljeno na cikličkoj prirodi položaja proizvoda ili poduzeća na tržištu.

Odabir strategije upravljanja financijskim rizikom u svakom pojedinom slučaju treba napraviti OJSC Volzhsky Pipe Plant, uzimajući u obzir niz čimbenika.

U fazi potkrepljivanja dugoročnih financijskih odluka najveće su poteškoće u obračunu financijskog rizika.

Koncept diskontiranja omogućuje uzimanje u obzir financijskog rizika povećanjem diskontne stope za vrijednost premije za financijski rizik. Štoviše, dodavanje gotovo intuitivne premije rizika u relativnom smislu FSC-u većina teoretičara u području strateškog planiranja smatra najrazumnijom metodom za procjenu različitih manifestacija financijskog rizika.

Pri provedbi ove ideje u praksi otkrivaju se brojni ozbiljni nedostaci. Kao takvi nedostaci obično se razlikuju:

Nerazumna promjena premije rizika ovisno o godini provedbe strateške financijske odluke;

Intuitivna definicija premije rizika;

Korištenje iste mjere za obračun rizika i vremena.

Svi ovi problemi kompliciraju određivanje i predviđanje veličine i dinamike financijskog rizika tijekom trajanja projekta, a popularnost korištenja ove metode računovodstva rizika je zbog činjenice da je prilično jednostavna i činjenice da financijska znanost ima još nisu predložene takve metode koje bi mogle dati praktične koristi.

Izračun neto diskontiranog novčanog toka, uzimajući u obzir faktor rizika, provodi se prema sljedećoj formuli:

gdje je NPV - neto diskontirani novčani tok;

NPV n - neto novčani tok godine n;

R s – stopa povrata bez rizika;

R f je premija financijskog rizika.

Uspoređujući vrijednost nazivnika faktora sadašnje vrijednosti novčanog toka u različitim godinama implementacije dugoročnog financijskog rješenja, vidljivo je da je u 1. godini projekta (1+Rs+Rf) u 1. 1 manja je od premije rizika uključene u diskontnu stopu neto novčanog toka 2. godine provedbe projekta (1+Rs+Rf)2 itd.

Ovaj pristup uzimanju u obzir čimbenika rizika znači da se neto novčanim tokovima koji odgovaraju različitim godinama provedbe projekta dodjeljuje ista razina rizika u relativnom smislu, čija vrijednost ne ovisi o određenom trenutku u vremenu i, zapravo , o tehnologiji izračuna neto diskontiranog novčanog toka.

Stoga ovaj pristup faktora rizika ne tretira NPV 1 i NPV 2 kao novčane tokove koji nose isti rizik, budući da se NPV 2 diskontira kao rizičniji od NPV 1. Iako se a priori može tvrditi da što se dulje odgađa primitak prihoda od početka dugoročne financijske odluke, to je veća mogućnost neželjenih događaja koji mogu rezultirati gubicima. Stoga se čini prilično poštenim reći da je rizik povezan s dobivanjem NPI 1 manji od rizika povezanog s dobivanjem NPI n.

Zato jednostavno mehaničko dodavanje premije rizika u relativnom smislu na diskontnu stopu dovodi do nerazumne promjene faktora sadašnje vrijednosti neto novčanog toka tijekom dugoročne financijske odluke. Pritom takva dinamika rizika ulaganja nema ekonomskog opravdanja.

Drugi nedostatak, koji se sastoji u intuitivnom definiranju premije rizika, kao i prvi, nameće ozbiljna ograničenja za praktičnu upotrebu ove metode obračuna faktora rizika, koja uključuje dodavanje same premije rizika diskontnoj stopi. . Budući da se veličina premije rizika postavlja čisto intuitivno, različiti stručnjaci će uvesti različite korekcije pri ocjenjivanju istog projekta dugoročnog financijskog rješenja.

Ovaj nedostatak, kao i prvi, značajno ograničava opseg proučavane metode uzimanja u obzir čimbenika rizika pri donošenju dugoročne financijske odluke Volzhsky Pipe Plant OJSC. Za rješavanje ovog problema potrebno je koristiti najnovija dostignuća znanosti u području donošenja obećavajućih odluka.

I još jedan nedostatak metode prilagodbe diskontne stope faktoringa rizika je korištenje iste mjere za rizik i vrijeme. Stoga se čini sasvim pravednim da se, kad se prvi nedostatak prevlada, uočeni nedostatak, pod određenim uvjetom, sam od sebe riješi. Ovaj uvjet je da se napravi razlika između računovodstva faktora rizika i računovodstva vremenske vrijednosti novca u integralnim transakcijama koje su usko povezane jedna s drugom.

Gore provedena analiza skupa nedostataka pokazala je da su prvi i treći nedostatak povezani, jer su oba posljedica istog problema, a to je integracija rizika i vremena u donošenju dugoročnih financijskih odluka.

U nekim slučajevima, premija rizika odnosi se na nagradu za financijski rizik, koji je već uključen u ponderirani prosječni trošak kapitala. Ova situacija dovodi do još jedne kontradikcije. Vjerujemo da na ponderirani prosječni trošak kapitala utječu određene komponente različitih vrsta rizika, uključujući i financijski. U tom smislu čini se neprihvatljivim uključivanje premije za financijski rizik u ponderiranu prosječnu cijenu kapitala, kao i jednostavno zbrajanje premije za financijski rizik i ponderiranog prosječnog troška kapitala. .

Definiciju pokazatelja koji karakteriziraju razinu financijskog rizika u dugoročnom razdoblju temeljimo na činjenici da strategija u biti predstavlja skup pravila donošenja odluka kojima se OJSC "Volga Pipe Plant" rukovodi u svojim aktivnostima. U odnosu na strategiju poduzeća, Ansoff je identificirao četiri skupine pravila:

1. Pravila koja se koriste u ocjenjivanju uspješnosti poduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Kvalitativnu stranu kriterija vrednovanja obično nazivamo mjerilom, a kvantitativni sadržaj zadaćom.

2. Pravila po kojima se formiraju odnosi poduzeća s vanjskim okruženjem, koja određuju koje će vrste proizvoda i tehnologije razvijati, gdje i kome prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Taj se skup pravila naziva poslovnom strategijom.

3. Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Oni se nazivaju organizacijski koncept.

4. Pravila prema kojima tvrtka provodi svoje svakodnevne aktivnosti, nazivaju se osnovnim operativnim postupcima.

Prema O.S. Vikhansky i A.I. Naumov, strategija odgovara na pitanje kako će, uz pomoć kojih akcija, organizacija moći postići svoje ciljeve u promjenjivom i konkurentnom okruženju. U isto vrijeme, organizacija koristi, uz strategije, pravila.

Dakle, strateško upravljanje JSC "Volga Pipe Plant" i njegov financijski podsustav, kao metoda upravljanja financijskim rizikom, treba skup pokazatelja koji će odražavati učinkovitost korištenja ove metode.

Pokazatelji razine financijskog rizika najvažniji su parametri koji daju ideju o stanju JSC Volzhsky Pipe Plant u cjelini, bilanci njegovih novčanih tokova. Vrijednosti praga pokazatelja su granične vrijednosti, čije nepoštivanje otežava normalan tijek razvoja različitih elemenata reprodukcije, dovodi do stvaranja negativnih, destruktivnih trendova u području financijskog rizika. Najniža razina financijskog rizika postiže se pod uvjetom da je cijeli skup pokazatelja unutar prihvatljivih granica svojih graničnih vrijednosti, te da su granične vrijednosti jednog pokazatelja postignute bez štete po druge.

Ovisno o veličini odstupanja od granične vrijednosti, indikatori mogu biti različitih vrsta: indikator alarma, indikator ekstremnog položaja i indikator bankrota. Najbolji rezultati postižu se korištenjem indikatora-vektora koji karakteriziraju daljnji smjer razvoja sustava, a ne samo trenutno statično stanje.

Objektivnost funkcioniranja sustava strateškog upravljanja financijskim i financijskim rizicima ovisi o tome koliko je točno određen raspon čimbenika koji utječu na razinu financijskog rizika, odabran je sustav pokazatelja njihove manifestacije. Za pravovremeno otkrivanje odstupanja od normalnih ili prihvatljivih uvjeta poslovanja u djelatnosti Volzhsky Pipe Plant, OJSC, potrebno je stvoriti sustav za praćenje statusa pokazatelja razine financijskog rizika.

Razvoj sustava za praćenje usklađenosti s prihvatljivom razinom sigurnosnih pokazatelja uključuje sljedeće korake:

1. Određivanje izvora primarnih informacija za sustav motrenja. Sustav praćenja temelji se na informacijama dobivenim iz financijskog i upravljačkog računovodstva.

2. Odobravanje jedinstvenih pristupa izračunu analitičkih pokazatelja potrebnih za rad sustava praćenja. U ovoj fazi se razvijaju i usvajaju algoritmi za izračun pokazatelja razine financijskog rizika na temelju primarnih računovodstvenih podataka.

3. Određivanje oblika i informacijskog sastava izvješćivanja potrebnih za praćenje.

4. Određivanje učestalosti i vremena praćenja.

5. Utvrđivanje veličine odstupanja vrijednosti pokazatelja od njihovih standardnih vrijednosti.

6. Utvrđivanje razloga odstupanja pokazatelja.

7. Razvoj sustava djelovanja za upravljanje financijskim rizikom.

U strateškom menadžmentu posebno mjesto zauzimaju matrične metode proučavanja pojava i procesa, a ni strateško upravljanje financijskim rizicima nije iznimka.

Matrica financijske strategije omogućuje ne samo određivanje trenutne pozicije tvrtke u smislu financijskog rizika, već i razmatranje situacije u dinamici, omogućujući vam predviđanje promjena u financijskoj strategiji ovisno o promjenama važnih pokazatelja uspješnosti, kao i planirati budući položaj poduzeća, namjerno mijenjajući ove pokazatelje i smanjujući razinu financijskog rizika.

Francuski znanstvenici J. Franchon i I. Romanet predložili su jednu od mogućnosti korištenja matrice financijske strategije. Temelji se na izračunu tri koeficijenta: rezultat gospodarske aktivnosti, rezultat financijske aktivnosti, rezultat financijske i gospodarske aktivnosti.

Za izračun ovih pokazatelja koriste se pojmovi "dodane vrijednosti" i "bruto rezultata poslovanja ulaganja".

Dodana vrijednost je vrijednost koju je poduzeće stvorilo u određenom vremenskom razdoblju. U ekonomskoj teoriji se označava kao C + V + m. U praksi se izračunava kao razlika između troška proizvedenih (prodanih) proizvoda i zbroja eksternih troškova koje ima poduzeće.

Bruto poslovni rezultat investicije je dodana vrijednost umanjena za sve troškove rada. U ekonomskoj teoriji može se označiti kao C + m.

1. Rezultat gospodarske aktivnosti. Izračunava se prema formuli:

RHD = BREI - promjena financijskih - operativnih potreba - proizvodnih ulaganja + redovna prodaja imovine

Rezultat gospodarske aktivnosti pokazuje raspoloživost financijskih sredstava poduzeća nakon financiranja razvoja.

2. Rezultat financijske aktivnosti. Izračunava se prema formuli:

RFD = Promjena posudbe - financijski troškovi posudbe - porez na dobit - ostali prihodi i rashodi financijske aktivnosti

Rezultat financijske aktivnosti pokazuje u kojoj mjeri poduzeće koristi posuđena sredstva. Kada se koristi, indikator poprima pozitivne vrijednosti.

3. Rezultat financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

RFHD = RHD + RFD

Negativne vrijednosti rezultata financijske i gospodarske aktivnosti tijekom dugog razdoblja mogu dovesti do bankrota poduzeća. Poželjno je da poduzeće ima pozitivne vrijednosti pokazatelja. Uz pozitivne vrijednosti RFHD-a, strateški financijski rizik je minimalan. Međutim, ovisno o situaciji, dopuštene su male fluktuacije oko nulte oznake (sigurna zona).

Matrica financijske strategije ima sljedeći oblik (slika 2.3.1.)

Riža. 2.3.1. Matrica financijskih strategija

Matrica pomaže predvidjeti kritični put poduzeća za budućnost, ocrtati prihvatljive granice financijskog rizika i identificirati prag sposobnosti poduzeća.

Kvadrati 1, 2 i 3 (glavna dijagonala matrice) predstavljaju zonu ravnoteže. Iznad dijagonale (kvadrati 4, 5, 8) nalazi se zona uspjeha, u kojoj su vrijednosti indikatora pozitivne i stvaraju se likvidna sredstva. Neto novčani tok je dosljedno pozitivan, financijski rizik je minimalan. Pod dijagonalom (kvadrati 7, 6, 9) nalazi se zona deficita, u kojoj se troše likvidna sredstva, a vrijednosti indikatora su negativne.

Razmotriti moguće pozicije poduzeća na matrici financijske strategije i moguće načine za njihovu promjenu.

Trg 1. Otac obitelji. Stopa rasta prometa niža je od moguće. Rezerve ima. Moguće je prijeći na polja 4, 2 i 7.

Kvadrat 2. Stabilna ravnoteža. U ovoj situaciji poduzeće je u stanju financijske ravnoteže i ima najveći broj mogućih opcija za promjenu financijskog položaja: kvadrati 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Kvadrat 3. Nestabilna ravnoteža. Državu karakterizira nepostojanje vlastitih slobodnih sredstava i korištenje privučenog kapitala. Stanje se može promatrati nakon provedbe investicijskog projekta. Mogući izlazni pravci 6, 2 i 5.

Trg 4. Rentijer. Dostupnost slobodnih sredstava za provedbu projekata bez korištenja posuđenog kapitala. Idite na polja 1, 2, 7.

Trg 5. Napad. Višak vlastitih sredstava omogućuje vam širenje tržišnog segmenta. Prijelaz na 2 i 6.

Trg 6. Dilema. Postoji nedostatak likvidnih sredstava koji se djelomično pokriva zaduživanjem. Prijelaz na 2, 7, 9.

Kvadrat 7. Epizodni nedostatak. Nedostatak likvidnih sredstava zbog neusklađenosti vremena primitka i trošenja sredstava. Prijelaz na 1,2,6.

Trg 8. Matično društvo. Višak likvidnosti. Tvrtka ima mogućnost osnivanja i financiranja podružnica. Idemo na 4 ili 5.

Trg 9. Kriza. Krizno stanje poduzeća. Potreba za rezanjem svih ulaganja ili slamanjem poduzeća. Potreba za financijskom potporom. Može se nadograditi na 6 ili 7.

Financijski menadžer, koristeći matricu financijske strategije, može procijeniti položaj poduzeća u trenutnom trenutku. Promjenom pokazatelja uključenih u izračun rezultata gospodarskih i financijskih aktivnosti, saznajte kako upravljačke odluke mogu utjecati na stanje poduzeća u budućnosti. Osim toga, možete odabrati potrebne parametre financijskih i gospodarskih aktivnosti za postizanje planiranog stanja poduzeća s niskom razinom financijskog rizika. Sustav mjera usmjerenih na dijagnosticiranje razine strateškog financijskog rizika i dugoročno održavanje postignute financijske ravnoteže temelji se na korištenju modela održivog gospodarskog rasta. Model gospodarskog rasta ima mnogo matematičkih izraza, ali u svakom slučaju, za potrebe dijagnosticiranja razine strateškog financijskog rizika, ima smisla u njega uključiti glavne parametre financijske strategije.

Razmotrimo postupak procjene razine financijskog rizika strateških odluka na primjeru OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Prema rezultatima financijske analize 2002.-2003., poduzeće nije u kritičnom stanju i ocrtava se niz trendova koji omogućuju govoriti o mogućnosti poboljšanja financijskog stanja u budućnosti. Poduzeće povećava obujam proizvedenih i prodanih proizvoda. Sve je veći obujam plaćanja u novcu, bez korištenja njihovih supstituta i surogata. Unapređenje rada s kupcima u smislu ubrzanja plaćanja za prodanih proizvoda. Povećava se iznos obrtnog kapitala financiranog vlastitim sredstvima. Pokazatelji obrta imovine se poboljšavaju. Poduzeće povećava profitabilnost uloženih sredstava.

Ipak, potrebno je uočiti negativne trendove koji mogu stvoriti poteškoće u budućnosti. OAO Volga Pipe Plant uvelike ovisi o vanjskim investitorima. Najveći dio djelatnosti financira se kratkoročnim zaduženjem. Amortizacija dugotrajne imovine uskoro bi mogla prijeći kritičnu granicu i staviti poduzeće pred problem opstanka. Stoga je trenutna financijska pozicija poduzeća prepuna niza djelovanja financijskih rizika. U 2002. godini pokazatelj financijske uspješnosti tvornice Volga Pipe je znatno manji od jedinice, dok je pokazatelj ekonomske uspješnosti približno jednak nuli. Ova situacija tipična je za sedmi kvadrat matrice financijskih strategija (slika 2.3.2.).

Riža. 2.3.2. Položaj JSC Volzhsky Pipe Plant na matrici financijskih strategija, 2003.

Ova odredba se naziva "epizodni deficit". Dolazi do nesinkronog primitka i trošenja likvidnih sredstava. Tvrtka povećava dug. Stope rasta ulaganja ne smanjuju se dokapitalizacijama nauštrb dividendi. U ovoj situaciji sve ovisi o stopi rasta ekonomske isplativosti i prometa. Ako profitabilnost raste brže od prometa, tada tvrtka ima priliku prijeći na polja 1 ili 2 na liniji ravnoteže. Ako stopa rasta prometa premašuje stopu rasta profitabilnosti, tada se tvrtka može pomaknuti na kvadrat 6, riskirajući daljnju krizu (kvadrat 9).

Budući da su stope rasta profitabilnosti OAO Volzhsky Pipe Plant veće od stopa rasta prometa, postoji mogućnost poboljšanja financijskog stanja.

Za to je potrebno posebnu pozornost posvetiti racionalizaciji fiksnih troškova, što će omogućiti mobilizaciju operativne poluge. Također biste trebali razmotriti mogućnost upravljanja potraživanjima i obvezama.

Jedan od glavnih problema poduzeća je visok udio posuđenih izvora u ukupnom iznosu. Odredimo okvirni normativni udio posuđenog kapitala. Za to koristimo formulu:

D zkn \u003d D ok * 0,25 + D to * 0,5,

gdje je D zkn - normativni udio posuđenog kapitala u ukupnom iznosu izvora;

D ok - udio stalnog kapitala u ukupnom iznosu sredstava;

Dta - udio kratkotrajne imovine u ukupnoj imovini.

Za JSC "Volzhsky Pipe Plant" standardni udio posuđenog kapitala u 2003. je 0,44.

Tako je normativna vrijednost udjela vlastitih sredstava u strukturi izvora 56 posto.

Razmotrimo koje stope rasta poduzeće može pokazati pod prevladavajućim omjerima formiranja strukture imovine i raspodjele sredstava. Da bismo to učinili, primjenjujemo gore spomenuti model održivog rasta, koji nam omogućuje određivanje mogućih stopa rasta vlastitog kapitala poduzeća. Podaci za izradu izračuna dati su u tablici 2.3.1.

Tablica 2.3.1.

Podaci za izračun utjecaja čimbenika na promjenu stope rasta temeljnog kapitala JSC Volzhsky Pipe Plant u 2003.

Model održivog rasta prema podacima iz 2003. je sljedeći:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 \u003d 19,95

Dakle, uz postojeću strukturu obveza, politiku dividende i razinu profitabilnosti, poduzeće može osigurati povećanje vlastitog kapitala za 20 posto. Pritom će razina financijskog rizika dugoročnog rješenja ostati na fiksnoj razini. U protivnom se povećava rizik strukture kapitala poduzeća.

U prijedlozima procjene financijskog rizika dugoročnog rješenja veliku pozornost pridajemo pokazateljima učinkovitosti korištenja temeljnog kapitala, jer postizanje stabilnog i visokog povrata na uloženi kapital uvelike ovisi o vještini menadžera. Ovi pokazatelji karakteriziraju kvalitetu upravljanja. Po našem mišljenju, oni su mnogo pouzdaniji od ostalih pokazatelja za ocjenu financijske stabilnosti poduzeća.

Naravno, korištenje posuđenog kapitala omogućuje vam povećanje stope povrata na kapital. Međutim, nitko ne daje kredite bez osiguranja, što se može izraziti ili u eksplicitnom osiguranju ili u poskupljenju kredita s povećanjem udjela posuđenih sredstava u strukturi obveza.

Optimalna struktura kapitala nalazi se na temelju maksimiziranja stope povrata, a glavni čimbenici koji je određuju su povrat na kapital i povećanje stope kredita s povećanjem udjela posuđenih sredstava.

Razmotrite optimalnu strukturu kapitala, pri kojoj je stopa povrata maksimizirana, sa stajališta optimizacije stope povrata na kapital, podložna povećanju troškova korištenja zajmova povezanih s povećanjem udjela privučenog kapitala

Visinu premije rizika za mogućnost bankrota zajmoprimca kreditna institucija utvrđuje samostalno. Razmotrimo sljedeću ovisnost (tablica 2.3.2.).

Tablica 2.3.2

Kamatne stope kredita koji sadrže osiguranje od stečaja, %

Vlastiti razvoj

Stopu povrata izračunavamo pomoću sljedeće formule:

gdje je Rp(a) - stopa profitabilnosti poduzeća;

Re - stopa povrata na kapital;

a - udio posuđenog kapitala u strukturi pasive;

R(a) - stopa na kredit, uzimajući u obzir rizik bankrota.

Tako dobivamo vrijednosti stope povrata koju poduzeće može ostvariti mijenjanjem strukture kapitala, pod uvjetom da cijena kredita raste s povećanjem udjela posuđenih sredstava. Rezultati proračuna prikazani su u tablici 2.3.3.

Tablica 2.3.3.

Vrijednost stope povrata s različitom strukturom kapitala, uzimajući u obzir osiguranje od bankrota Volzhsky Pipe Plant OJSC

Stopa povrata na kapital	Udio posuđenog kapitala
Stopa povrata na kapital

Stoga imamo priliku izvući zaključke o strukturi kapitala koja nam omogućuje optimizaciju ukupne stope povrata Volzhsky Pipe Plant OJSC bez povećanja razine financijskih rizika

Budući da je trenutni povrat na kapital približno 30 posto, potrebno je odabrati maksimalni element u četvrtom redu tablice 2.3.3. Kao što vidite, riječ je o 33,43 posto. Ovo je vrijednost najveće moguće profitabilnosti s trenutnim povratom na kapital. Penjući se stupcem, zaključujemo da je moguće maksimizirati povrate sa strukturom kapitala od -30 posto posuđenog i 70 posto vlastitog kapitala.

Uz postojeću strukturu kapitala (70 posto posuđena sredstva, 30 posto vlastita sredstva) stopa povrata bi, prema podacima iz izračuna, trebala biti 6,67 posto.

Potreba za praćenjem povrata na kapital u procesu provedbe financijske strategije i osiguravanja prihvatljive razine financijskog rizika poduzeća proizlazi iz činjenice da je jedan od glavnih ciljeva financijske i ekonomske aktivnosti povećanje iznosa kapitala kapitala i povećati njegovu profitabilnost.

Model za analizu povrata na kapital može se predstaviti kao: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

gdje je Rpp - profitabilnost prodaje;

K - koeficijent obrta kapitala;

MK - kapitalni multiplikator (omjer ukupnog kapitala i vlastitog).

Postoji sljedeći odnos: sa smanjenjem razine povrata na ukupni kapital, poduzeće mora povećati stupanj financijskog rizika povećanjem udjela posuđenih sredstava kako bi održalo potrebnu razinu povrata na kapital. Ovaj stupanj rizika odražava multiplikator kapitala.

Pri izgradnji financijske strategije mora se uzeti u obzir da poduzeće ne može mijenjati strukturu kapitala kako bi smanjilo stupanj ovisnosti o vjerovnicima, a time i razinu financijskog rizika bez većih promjena u svom poslovanju. Razmotrite sljedeću situaciju.

Kao što smo utvrdili, optimalni udio kapitala Volzhsky Pipe Plant OJSC je 56 posto. To odgovara vrijednosti multiplikatora kapitala od 1,79 (100/56). Trenutno tvrtka ima multiplikator od 3,57 (100/28), što ukazuje na visok stupanj rizika. Doznajmo što se događa ako poduzeće dosegne normativnu vrijednost multiplikatora bez promjene drugih omjera.

ROE \u003d 9,51 * 0,80 * 1,79 \u003d 13,6

Kao što vidite, došlo je do smanjenja povrata na kapital, što je nedopustivo.

Za određivanje tražene vrijednosti prinosa na ukupni kapital potrebno je riješiti jednadžbu:

30 = ROA * 1,79 ROA = 16,76

Stoga poduzeće treba posebnu pozornost u financijskoj strategiji posvetiti povećanju rentabilnosti prodaje: rezerve za povećanje dobiti, smanjenje troškova.

U strategiji je potrebno ocijeniti učinkovitost korištenja posuđenih sredstava pomoću pokazatelja učinka financijske poluge.

Ovaj pokazatelj omogućuje ne samo određivanje učinkovitosti korištenja sredstava, već i postavljanje pragova za razinu kamatnih stopa koje su sigurne za razvoj poduzeća u smislu financijskog rizika.

Formula učinka poluge je sljedeća:

gdje je ROAn - povrat na ukupni kapital prije oporezivanja;

Kn - omjer iznosa poreza i iznosa dobiti;

SP - kamatna stopa na kredit;

ZK - iznos posuđenog kapitala;

SC - iznos temeljnog kapitala.

Pozitivan učinak financijske poluge javlja se ako je ROAn*(1-Kn) > SP. Razlika između troška ukupnog i posuđenog kapitala povećat će povrat na kapital.

Ako je ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Odredimo graničnu vrijednost troška posuđenog kapitala za JSC "Volzhsky Pipe Plant" (tablica 2.3.4.).

Marginalna kamatna stopa = ROAn*(1-Kn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Dobili smo vrijednost kamatne stope koja ograničava razvoj poduzeća. Ako se ta vrijednost premaši, počinje djelovati negativan učinak financijske poluge, što dovodi do smanjenja jamstvenog kapitala.

S obzirom da je stopa od 11 posto trenutno gotovo nemoguća za kreditiranje poduzeća u realnom sektoru, može se reći da tvrtka neće moći iskoristiti učinak financijske poluge, a uz to korištenje posuđenih sredstava negativno utječe na stanje poduzeća.

Tablica 2.3.4.

Podaci za određivanje granične kamatne stope.

Kako bi se ispravila ova situacija, tvrtka treba razviti učinkovitu poreznu politiku koja omogućuje minimiziranje plaćanja iz dobiti, razmotriti načine za smanjenje ukupnog kapitala smanjenjem dospjelih obveza, te također istražiti druge načine za povećanje ograničenja kamata na kredit.

Čini nam se da su svi gore opisani pokazatelji podložni obveznom uključivanju u financijsku strategiju Volzhsky Pipe Plant OJSC zbog njihove važnosti za opstanak tvrtke u budućnosti. Na mnoge načine stanje ovih pokazatelja može utjecati na stanje ekonomske sigurnosti organizacije.

Osim ovih pokazatelja, potrebno je zapamtiti ozbiljnu opasnost od amortizacije dugotrajne imovine. Stoga je sustav osnovnih pokazatelja ekonomske sigurnosti potrebno dopuniti pokazateljima iskorištenosti osnovnih sredstava.

Kako bi se smanjili troškovi i racionalizirala potrošnja, menadžment bi trebao koristiti omjer rasta produktivnosti i plaća, budući da rast plaća trenutno premašuje rast proizvodnje.

Po našem mišljenju, uključivanje ovih pokazatelja u financijsku strategiju usmjerenu na osiguranje financijske sigurnosti moguće je u sljedećem obliku (tablica 2.3.5).

Predstavili smo pokazatelje koji odražavaju razinu financijskih rizika koji predstavljaju najveću prijetnju razvoju poduzeća. Provedba mjera u tim područjima prioritetna je zadaća menadžmenta poduzeća, budući da se rezultati negativnog utjecaja mogu početi pojavljivati u bliskoj budućnosti.

Tablica 2.3.5.

Vrijednosti pokazatelja razine financijskog rizika uključene u strategiju OAO Volzhsky Pipe Plant

Indeks	sadašnja vrijednost	Standardna vrijednost	granična vrijednost
Indeks	Vrijednost	Vrijednost	Vrijednost
Udio vlastitih sredstava u strukturi pasive, %
Multiplikator kapitala
Povrat imovine prije poreza
Povrat na kapital (ROE), %
Granična kamatna stopa, %
Koeficijent amortizacije dugotrajne imovine, %

Vlastiti razvoj

Provedba akcija u tim područjima čini nužnim rješavanje problema u drugim područjima djelatnosti, što bi, po našem mišljenju, trebalo predstavljati drugu razinu financijske strategije koja osigurava siguran razvoj Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Financijski rizik poduzeća podložan je manifestaciji po svojim vrstama kao rezultat utjecaja različitih čimbenika, koji određuju kriterije za njegovu procjenu.

Funkcioniranje poduzeća odvija se u složenoj interakciji kompleksa čimbenika unutarnjeg i vanjskog poretka, koji se očituju u nastanku različitih vrsta financijskog rizika. Unutarnji čimbenici koji ovise o poduzeću, uzrokujući financijski rizik, više su regulirani, stoga ćemo razmotriti mehanizam za njihovu indikaciju sa stajališta kratkoročnih aspekata upravljanja financijskim rizikom.

Sa stajališta utjecaja faktora na stanje poduzeća ili na pokazatelj, postoje faktori prvog, drugog, ..., n-tog reda. Koncepti "pokazatelja" i "čimbenika" uvjetno se razlikuju, budući da gotovo svaki pokazatelj može biti čimbenik drugog pokazatelja višeg reda i obrnuto.

Čimbenici koje treba naznačiti mogu se klasificirati prema različitim kriterijima. One mogu biti općenite, tj. one koje utječu na niz pokazatelja, ili posebne, karakteristične za određeni pokazatelj. Međutim, većina čimbenika je generalizirajuće prirode, što se objašnjava odnosom i međusobnom uvjetovanošću koja postoji između pojedinih pokazatelja.

U različitim fazama životnog ciklusa poduzeća isti čimbenici imaju različitu snagu utjecaja, stoga je potrebno razvrstati čimbenike koji uzrokuju financijski rizik, ovisno o fazama.

U fazi osnivanja poduzeće je, s obzirom na razinu financijskog rizika, najpodložnije utjecaju vanjskih čimbenika.

Međutim, budući da poduzeće u ovoj fazi razvoja ne može značajno utjecati na vanjske čimbenike, fokusirat ćemo se na unutarnje, prilagodljive čimbenike. Stvaranje i postupno uvođenje novog poduzeća na tržište povezano je s velikim financijskim ulaganjima i aktivnim marketingom, stoga je potrebno kontrolirati udio posuđenih sredstava u strukturi kapitala, pokazatelje rizika, isplativost prodaje i osnovne djelatnosti te pokazatelji likvidnosti. No, budući da pokazatelji solventnosti u fazi iniciranja sigurno neće biti stabilni, nema smisla njima ocjenjivati financijsku i ekonomsku stabilnost. Tada su čimbenici prvog reda pokazatelji uspješnosti glavne djelatnosti poduzeća, na njih utječu sljedeći čimbenici: profitabilnost prodaje i obrt imovine.

Dakle, pokazatelji čimbenika financijskog rizika poduzeća su: obujam prodaje, jedinična cijena, jedinični trošak proizvodnje.

U fazi rasta poduzeće aktivno utječe na vanjsko okruženje, čineći ga povoljnijim u smislu smanjenja financijskog rizika: uspostavljeni su kanali opskrbe sirovinama, proizvodnja i marketing, dobit raste. Dakle, vanjski čimbenici više nemaju takvu moć utjecaja kao u fazi nastanka. Budući da dobit u fazi rasta raste (inače to nije faza rasta), moguće je procijeniti razinu financijskog rizika pokazateljima solventnosti koji već trebaju biti usklađeni i faktori su prvog reda. Na njih utječu faktori drugog reda: struktura pasive, struktura financiranja stalnih i obrtnih sredstava, struktura troškova.

Čimbenici koji utječu na razinu financijskog rizika poduzeća u fazi rasta su: omjer posuđenih i vlastitih sredstava, fiksni i varijabilni troškovi.

U fazi zrelosti poduzeća naprežu se sve snage, svi proizvodni kapaciteti, svi resursi. Rast dobiti se usporava ili zaustavlja, osnovna sredstva se troše, pojavljuju se rastući konkurenti, stoga, unatoč uspjehu poduzeća, konkurentnost se može smanjiti zbog činjenice da su druga poduzeća, koristeći najnovije tehnologije i opremu, smanjila troškove proizvodnje i prodati po nižoj cijeni. Kao rezultat toga, zrelo poduzeće morat će smanjiti cijenu, što će dovesti do smanjenja dobiti, a ako je kvaliteta robe konkurenata veća, tada će se početi javljati nekroza. obrtni kapital(pretrpanost skladišta sirovinama i gotovim proizvodima), što će tvrtku dovesti u fazu propadanja. Međutim, ako menadžment poduzeća odluči zamijeniti ili nadograditi opremu, tehnologije, poduzeće će prijeći na novi krug krivulje životnog ciklusa u fazu rasta, tada će biti potrebno procijeniti njegovu razinu financijskog rizika prema pokazateljima vezane za odgovarajuću fazu. Stoga, kada se procjenjuje razina financijskog rizika, poduzeće u fazi zrelosti, preporučljivo je pretpostaviti da poduzeće ne gubi svoju konkurentnost, nije bilo tehničkih i tehnoloških proboja u ovoj industriji. Nestabilnost, visoka razina financijskog rizika čini nužnim prelazak na kvalitativno novu razinu proizvodnje. Stoga je u ovoj fazi važno znati koliko je poduzeće u cjelini profitabilno i donosi li zakonska djelatnost prihod.

Učinkovitost poduzeća i učinkovitost osnovne djelatnosti faktor je prvog reda u fazi zrelosti. Na njega utječu faktori drugog reda: obrt obrtnog kapitala i povrat od prodaje, povrat na imovinu, povrat na kapital.

Sukladno tome, faktori koji utječu na razinu financijskog rizika poduzeća su obujam prodaje, trošak jedinice proizvodnje, cijena jedinice proizvodnje, veličina i struktura kratkotrajne i dugotrajne imovine.

Fazu propadanja poduzeća karakterizira pojava posljedica manifestacije financijskog rizika u prethodnim fazama razvoja, stoga ne proučavamo skupine rizika koje se javljaju u ovoj fazi.

Prema analizi, na stabilnost poduzeća, ovisno o fazi njegovog životnog ciklusa, utječu različite vrste financijskog rizika. Stoga se kriteriji za ocjenu razine financijskog rizika poduzeća temelje na cikličnosti razvoja poduzeća. Na temelju klasifikacije financijskih rizika ovisno o životnom ciklusu poduzeća, razmotrit ćemo glavne blokove za procjenu razine financijskog rizika.

U fazi rasta glavni kriteriji za ocjenu razine financijskog rizika su pokazatelji bloka financijske stabilnosti, odnosno solventnosti i rizičnosti.

Financijska stabilnost poslovanja poduzeća osigurava se uz uvjet racionalnosti omjera posuđenih i vlastitih sredstava te fiksnih i varijabilnih troškova, ovisno o djelatnosti poduzeća i specifičnostima, te uz uvjet solventnosti koja odražava jednakost novčanih primitaka i isplata, odnosno višak prvih.

Za ocjenu solventnosti predlažemo korištenje pokazatelja omjera posuđenih i vlastitih sredstava, pokrivenosti dugotrajne imovine vlastitim i posuđenim sredstvima te pokazatelja tekuće likvidnosti. Izbor ovih pokazatelja je zbog glavnih internih uvjeta za financijsku stabilnost poduzeća:

1) vlastitim sredstvima treba pokriti dugoročne i kratkoročne zajmove i zajmove;

2) dugotrajna imovina mora se financirati iz vlastitih i dugoročno posuđenih sredstava, a obrtna iz kratkoročnih zajmova i zajmova i vlastitih sredstava.

Normativna vrijednost omjera posuđenih i vlastitih sredstava odražava prvi unutarnji uvjet financijske stabilnosti, štoviše, ovaj omjer je međusobno povezan s omjerima autonomije i financiranja, koji se, prema ruskim metodama financijske analize, izračunavaju zajedno s prvim. , što nema smisla.

Pokazatelj pokrivenosti dugotrajne imovine odražava drugi uvjet za financijsku stabilnost poslovanja poduzeća i, ako odgovara normativnoj vrijednosti, tada će, prema glavnoj bilansnoj jednadžbi, kratkotrajna imovina biti pokrivena vlastitim sredstvima i kratkoročnim krediti i posudbe.

Važno je naglasiti da samo prema ova tri pokazatelja nije moguće procijeniti solventnost poduzeća, jer i uz racionalnu strukturu bilance poduzeće može imati nizak ili negativan povrat na imovinu i kapital. U tom će slučaju tvrtka početi "jesti" vlastita sredstva i na kraju postati nesolventna. Vrijedi i obrnuto - uz visoku profitabilnost poduzeća i visok udio posuđenih sredstava u strukturi kapitala, neto dobit će težiti nuli zbog visokih kamata na kredite i pozajmice zbog visokog financijskog rizika vjerovnika. Međutim, to ovisi o fazi životnog ciklusa poduzeća i djelatnosti kreditiranja.

U fazama nastanka i zrelosti, glavni kriteriji za ocjenu stabilnosti poduzeća su pokazatelji bloka ekonomske stabilnosti, odnosno učinkovitosti poduzeća i učinkovitosti njegove glavne djelatnosti.

Ekonomska stabilnost funkcioniranja poduzeća osigurava se stabilnim viškom prihoda nad rashodima na temelju profitabilnosti cjelokupne proizvodnje, ovisno o njegovoj solventnosti. Za procjenu učinkovitosti poduzeća kao pokazatelja financijskog rizika predlažemo korištenje pokazatelja povrata na imovinu i povrata na kapital.

RA = PE / CA

gdje je RA povrat na imovinu,

PE - neto dobit poduzeća,

NA - neto imovina poduzeća.

Rsk \u003d Sk / CHA

gdje je Rsk - povrat na kapital,

Sk - kapital.

Ovi pokazatelji međusobno su povezani is odnosom posuđenih i vlastitih sredstava.

Za procjenu razine financijskog rizika važan je i pokazatelj profitabilnosti glavne djelatnosti, jer ako nestatutarne djelatnosti donose više dobiti od statutarnih, tada je glavni prihod poduzeća nestabilan, kao i novčani tokovi.

Profitabilnost glavne djelatnosti može se podijeliti na dvije komponente: profitabilnost prodaje i obrtaja proizvodnih sredstava:

Rod = Rpr * Obpa

gdje je Genus profitabilnost glavne djelatnosti,

Rpr - profitabilnost prodaje,

Obpa - obrt proizvodnih sredstava.

Stadij nastanka je specifičan po tome što je inicijalno inherentno nestabilan, budući da su pokazatelji financijske rizičnosti vrlo visoki, pokazatelji solventnosti ne odgovaraju preporučenim vrijednostima. Međutim, ako se ideja o stvaranju ovog poduzeća pokaže uspješnom, tada će visoka dobit brzo smanjiti pokazatelje rizika. Ovdje je važno procijeniti dinamiku dobiti i troškova. Uz stabilnost "rođenja" poduzeća, dobit će, iako niska, rasti, a trošak po jedinici proizvodnje će se smanjivati. Dinamika prodaje trebala bi biti pozitivna. Dakle, kriteriji niske razine financijskog rizika su: dinamika dobiti od prodaje i jedinični trošak proizvodnje. Ostali čimbenici: obujam prodaje, jedinična cijena, kratkotrajna imovina u ovom slučaju se može zanemariti, jer se dobit formira zbog cijene i obima prodaje, a promet obrtne imovine će biti veći što je dobit veća.

Ovisno o tome kako se dobit od prodaje i cijena koštanja mijenjaju tijekom vremena, ovisi i stupanj financijskog rizika. Također je važno voditi računa o drugom uvjetu financijske stabilnosti funkcioniranja poduzeća: dugotrajna imovina mora se financirati iz vlastitih dugoročno posuđenih sredstava, a obrtna iz kratkoročnih kredita i zajmova i vlastitih sredstava.

Tablica 3.2.1

Kriteriji za procjenu razine financijskog rizika poduzeća u fazi osnivanja.

Razina financijskog rizika	Kriteriji za ocjenjivanje
	Koeficijent pokrića dugotrajne imovine	Dinamika pokazatelja
	Koeficijent pokrića dugotrajne imovine	Dobit od prodaje	Jedinični trošak
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = S0 – a*t
2. Srednje		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Visoko		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = S0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

Fazu rasta karakterizira brz rast dobiti i stabilizacija financijskih pokazatelja. Moguće je procijeniti razinu financijskog rizika poduzeća u fazi rasta u smislu omjera posuđenih i vlastitih sredstava i financijske poluge, što će dati ideju o stabilnosti novčanih tokova. Rast financijske poluge i neusklađenost omjera posuđenih i vlastitih sredstava do njezina ograničenja< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Dakle, stupanj financijskog rizika poduzeća u fazi rasta ovisi o stanju i vremenskoj promjeni financijske poluge i omjeru posuđenih i vlastitih sredstava.

Tablica 3.3.2.

Kriteriji za ocjenu razine financijskog rizika poduzeća u fazi rasta.

Razina financijskog rizika	Kriteriji za ocjenjivanje
	Omjer pokrivenosti jezgre	Omjer duga i kapitala	Dinamika pokazatelja
	Omjer pokrivenosti jezgre	Omjer duga i kapitala	Omjer duga i kapitala	financijska poluga
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Srednje			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Srednje			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Visoko			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestacija situacija financijskog rizika			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

U fazi zrelosti poduzeće radi punim kapacitetom, pokazatelji su stabilni, međutim, zbog povećane konkurencije i amortizacije dugotrajne imovine, može prijeći u fazu recesije. Ovdje biste trebali kontrolirati obujam prodaje i obrt imovine, jer će smanjenje ovih pokazatelja ukazivati na smanjenje konkurentnosti proizvoda i povećanje zaliha sirovina i gotovih proizvoda u skladištima. U ovoj fazi nemoguće je procijeniti razinu financijskog rizika poduzeća u smislu troškova i dobiti od prodaje, budući da uprava poduzeća može odlučiti unaprijediti dugotrajnu imovinu, što će negativno utjecati na uspješnost, ali ne uvijek znače povećanje financijskog rizika poduzeća.

Kriteriji za procjenu razine financijskog rizika poduzeća su dinamika obujma prodaje, obrt obrtne imovine.

Tablica 3.3.3.

Kriteriji za ocjenu razine financijskog rizika poduzeća u fazi zrelosti.

Razina financijskog rizika	Kriteriji za ocjenjivanje
	Koeficijent pokrića dugotrajne imovine	Dinamika pokazatelja
	Koeficijent pokrića dugotrajne imovine	Obujam prodaje	Obrt obrtne imovine
1. Minimum			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. Srednje			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. Visoko			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. Manifestacija situacija financijskog rizika			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

Zadani sustav indikacije razine financijskog rizika u kratkom roku omogućit će poduzeću da pravovremeno formira odgovarajuću metodologiju za upravljanje financijskim rizikom.

Tijekom studije identificirali smo različite vrste rizika i metode za njihovo otklanjanje, ali smo zbog specifičnosti specijalizacija detaljnije razmotrili strateško planiranje po financijskim rizicima.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju menadžerskih odluka. Njegova zadaća je u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji. Postoje četiri glavne vrste upravljačkih aktivnosti unutar procesa strateškog planiranja:

– raspodjela resursa;

- prilagodba vanjskoj sredini;

– interna koordinacija;

- organizacijska strateška vizija.

Proces raspodjele resursa uključuje raspodjelu ograničenih organizacijskih resursa kao što su sredstva, oskudni menadžerski talent i tehnološka stručnost.

Prilagodba vanjskom okruženju obuhvaća sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos organizacije s okolinom. Organizacije se trebaju prilagoditi i vanjskim prilikama i opasnostima, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da je strategija učinkovito prilagođena okruženju.

Interna koordinacija uključuje koordinaciju strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti organizacije kako bi se postigla učinkovita integracija internih operacija. Osiguravanje učinkovitog internog poslovanja u poduzeću sastavni je dio upravljačkih aktivnosti.

Svijest o organizacijskim strategijama uključuje provedbu sustavnog razvoja razmišljanja menadžera formiranjem organizacije koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućuje organizaciji da pravilno prilagodi svoje strateško usmjerenje i poboljša profesionalizam u strateškom upravljanju. Uloga višeg menadžera je više od jednostavnog pokretanja procesa strateškog planiranja, on je također uključen u implementaciju, integraciju i evaluaciju ovog procesa.

Strateško planiranje može pokrenuti nova organizacijska pitanja. Neki od njih uključuju:

- složenost strateškog planiranja. To zahtijeva promjenu načina razmišljanja. Strateško planiranje treba biti kreativan proces koji koristi nove ideje. Mnogi ljudi nisu spremni za takvu vrstu odlučivanja. Primjenom strateškog planiranja mogu nastati novi odnosi i uloge. Pojedinci mogu biti nezadovoljni dodatnim zadacima i aktivnostima;

- strateško planiranje zahtijeva dodatno vrijeme, uključivanje novih ljudi, da ne spominjemo vrijeme za istraživanje, preraspodjelu resursa, promjene u organizaciji. Sve to može "utopiti" organizaciju, pogotovo uz nedostatak resursa;

- strateški planovi možda neće biti učinkoviti. Netočne pretpostavke, preoptimistične prognoze i druge odluke mogu dovesti do neučinkovitog strateškog plana. Takav strateški plan može dovesti do ozbiljnih problema u organizaciji;

- nemogućnost primjene. Ako top menadžment ne podržava strateški plan, primjena postaje nemoguća, a cijeli proces gubitak vremena i resursa. Osim toga, može postojati unutarnji otpor prema strateškom planiranju.

Potencijalne prednosti razvoja strateškog plana uključuju:

- poboljšanje kvalitete organizacijskog rada;

– imati jasnu predodžbu o smjeru kretanja prema budućnosti;

– mogućnost pravovremenog rješavanja glavnih organizacijskih problema;

- postizanje viših ekonomski pokazatelj"troškovi - učinkovitost";

– stvaranje radnog tima i prikupljanje stručnih znanja;

– ispunjavanje zahtjeva organizacija koje financiraju;

- zauzimanje aktivnog, umjesto čekanja stava u odnosu na probleme s kojima se organizacija suočava.

Strateško planiranje ne treba smatrati jamstvom budućeg uspjeha. Strateško planiranje ima sljedeća ograničenja:

– strateško planiranje nije način donošenja budućih odluka. Nemoguće je predvidjeti budućnost. Strateško planiranje daje opći smjer na temelju naših pretpostavki.

– strateško planiranje nije model budućnosti. Događa se previše promjena – tržište se mijenja, preferencije potrošača se mijenjaju, pojavljuju se novi konkurenti, nove tehnologije, nove prilike, financijski uvjeti se mijenjaju itd. Strateško planiranje je dinamičan proces koji je podložan promjenama.

– strateško planiranje ne može riješiti kritične situacije, prijeteći organizacijama. Strateško planiranje neće izvući iz krize. Prije primjene strateškog planiranja organizacija mora biti stabilna.

– strateško planiranje ne identificira sve kritične čimbenike povezane s organizacijama. Strateško planiranje osmišljeno je za prepoznavanje najvažnijih problema s kojima se organizacija suočava. Usredotočujući se na glavna pitanja, strateški plan smanjuje detalje i tako povećava šanse za uspješnu provedbu.

1. Hakobyan A. Planiranje rizika i financijskih ulaganja // Upravljanje rizikom. - 1999. - br.3. –324 s.

2. Akulov V.B. Financijski menadžment: Elektronički udžbenik. Petrozavodsko državno sveučilište. - .

3. Algin A.P. Rizik i njegova uloga u javni život. - M.: Misao, 1989. - 113 str.

4. Bagov V.P., Stupakov B.C., Tokarenko G.S. Metodologija za ocjenu učinkovitosti strategije korporativnog sustava na temelju generaliziranih karakteristika // Financije. - 2000. - br.11. – 432 str.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teorija ekonomske analize. - M.: Financije i statistika, 2001. - 416 str.

6. Balabanov I.T. Rizik je upravljanje. - M.: Jedinstvo, 1997. - 192 str.

7. Bernstein L.A. Analiza financijskih izvještaja: teorija, praksa i interpretacija. - M.: Financije i statistika, 1996. - 624 str.

8. Blank I.A. Osnove financijskog menadžmenta. U 2 t. T.2 - Kijev: Nika - Centar: Elga, 1999. - 511 str.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. – M.: Gardariki, 2000. – 220 str.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Rizici u složenim sustavima: korištenje EMM-a u upravljanju znanstvenim i tehničkim napretkom uzimajući u obzir rizik // Sibirska financijska škola. - 1998. - br. 7 - 8. - 339 str.

11. Kovalev V.V. Financijska analiza: Upravljanje novcem. Izbor ulaganja. Analiza izvješća. - M.: Financije i statistika, 1995. -432 str.

13. Kunz G., O'Donnell K. Menadžment: sistemska i situacijska analiza menadžerskih funkcija. T.1. Po. s engleskog. - M.: Napredak, 1981. - 493 str.

14. Simon G. Teorija odlučivanja u ekonomskoj teoriji i biheviorističkim znanostima // Theory of the Firm / Ed. V.M. Galperin. - St. Petersburg: School of Economics, 1995. - 337 str.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Menadžment je znanost i umjetnost: Per. s engleskog. / Comp. G.L. Podvojski. - M.:, 1992. - 349 str.

16. Financijski menadžment: Udžbenik / Ured. G.B. Polyakov. - M.: UNITI, 1997. - 447 str.

17. Hussie David. Izdavački centar za strategiju i planiranje - St. Petersburg 2001. - 446 str.

Provođenje strateške analize rizika poduzeća posljedica je specifičnosti strateškog planiranja: prvo, ovo je prilično dugo razdoblje za provedbu tih planova, a drugo, to je veliki broj sudionika koji provode i utječu na proces planiranja i provedbe planova, treće, to je dinamičnost promjena čimbenika vanjskog poslovnog okruženja i ciljeva samih sudionika u procesu planiranja. Trajanje procesa provedbe strateških planova podrazumijeva i neizvjesnost njegove provedbe. Mnoštvo sudionika u procesu planiranja, od kojih svaki donosi određene odluke i utječe na taj proces, također je faktor rizika, jer odstupanje svakog od sudionika od svojih ciljeva dovodi do odstupanja od planiranog plana u cjelini. Prilikom izrade strateškog plana potrebno je dodatno istaknuti rizike pojedinih sudionika u procesu planiranja.

Čimbenici koji utječu na proces provedbe strateških planova kompliciraju analizu rizika. U strateškoj analizi rizika potrebno je ispitati sudionike u izradi i provedbi strategije i stupanj njihovog utjecaja na napredak plana; faktori koji utječu na proces provedbe plana, te mnoštvo podataka koji karakteriziraju objekt. Rizici postoje u svim fazama strateškog planiranja, stoga je potrebno istaknuti rizike strategije, rizike SZH (strateške gospodarske zone), rizike vanjskog poslovnog okruženja općenito i rizike pojedinog poduzeća. Složenost analize rizika objašnjava se i činjenicom da se djelovanje čimbenika rizika ne provodi redoslijedom njihova pojavljivanja, već u određenoj kombinaciji i međusobnom odnosu. U svim fazama razvoja i provedbe strategija poduzeće se suočava s različitim vrstama rizika koji se razlikuju po mjestu i vremenu nastanka, vremenu i stupnju utjecaja, kombinaciji vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na razinu i stupanj osjetljivosti na njih.

Čini se da je pri analizi rizika poduzeća preporučljivo izdvojiti sljedeće aspekte analize:

glavni izvori rizika;

procjena vjerojatnosti nastanka gubitaka (ili nepostizanja rezultata) povezanih s pojedinim izvorima rizika;

akcije za smanjenje poteškoća u prevladavanju novonastalih rizika.

U pravilu su rijetki rizici koji imaju jednokratni učinak. Uglavnom su sve vrste rizika međusobno povezane, što uvelike otežava izbor metoda za njihovu analizu. Prije svega, analiza rizika mora se provesti dijeljenjem svih rizika u tri glavne kategorije:

rizici SBA i vanjskog poslovnog okruženja;

rizici specifični za poduzeće ili interni rizici;

rizici određenog projekta, strategije, proizvoda.

Shematski dijagram strateške analize rizika prikazan je na sl. 1.

Čini nam se da bi analizu rizika trebalo započeti analizom rizika SZH (strateška gospodarska zona), a zatim prijeći na analizu unutarnjih rizika pojedinog poduzeća i odnosa tih rizika, te na kraju analizirati rizike specifičnih strategija koje utječu na predviđeni rezultat, uzimajući u obzir odnos i međuovisnost svih gore navedenih rizika.

Strateška analiza rizika može se provoditi prema različitim shemama i s različitim stupnjevima dubine. Priroda strateške analize, izbor metode analize i stupanj njezine dubine ovise o mnogim čimbenicima. Glavni su: odnos subjekata rizika prema rizicima, razina prihvatljivog rizika i financijske mogućnosti objekta rizika.

U procesu strateške analize rizika mora se uzeti u obzir niz zahtjeva:

Riža. 1.

odstupanja kriterija ocjenjivanja provedbe strategije pod utjecajem određenog čimbenika rizika potrebno je individualno utvrditi (ako je moguće);

gubici na jednoj vrsti rizika ne moraju nužno povećati vjerojatnost gubitka na drugoj;

najveće moguće odstupanje ne bi trebalo premašiti navedene parametre prihvatljivog rizika i financijskih mogućnosti poduzeća;

financijski troškovi za razvoj i provedbu strategije optimizacije rizika ne bi trebali premašiti mogući gubitak potencijala poduzeća od utjecaja rizika.

U ovoj se shemi cijeli blok zadataka strateške analize rizika može podijeliti u tri skupine:

analitički i menadžerski;

izvršni;

koordinacija.

DO analitička i upravljačka grupa zadaci trebaju uključivati: stratešku analizu operativnog poduzeća ili vrste poslovanja, identifikaciju i klasifikaciju rizika, identifikaciju izvora rizika, identifikaciju čimbenika rizika i proučavanje dinamike njihovih odnosa i promjena, utvrđivanje metoda za analizu i procjenu rizika.

Izvršna skupina obuhvaća sljedeće zadatke: redoslijed radnji svih sudionika u procesu razvoja i provedbe strategije, kontrolu radnji za provedbu usvojenih strategija, predviđanje nepredvidivih rizičnih događaja.

DO koordinacijska grupa uključuju poslove poduzimanja hitnih mjera za prilagodbu prethodno usvojenih strategija i sprječavanje posljedica novonastalih rizika, kao i identificiranje metoda upravljanja rizicima.

* Shema za izvođenje strateške analize i cjelovitost proučavanja čimbenika rizika, njihova procjena i određivanje razine rizika ovise o informacijskoj bazi, financijskim mogućnostima poduzeća, stupnju osjetljivosti ovog poslovanja na rizike, odnos prema riziku subjekata - dionika poduzeća. Osim toga, specifičnost strateške analize rizika je činjenica da se tijekom izrade i provedbe strateškog plana mogu pojaviti nove vrste rizika te promijeniti stupanj utjecaja već identificiranih rizika. Strateška analiza uključuje proučavanje procesa razvoja i provedbe strategija, zajedno s analizom svih čimbenika koji određuju i utječu na planirani rezultat. Stoga strateška analiza nije diskretna radnja, već se promatra kao kontinuirani proces koji vam omogućuje optimiziranje stupnja utjecaja rizika.

Strateška analiza rizika treba uključivati i analizu budućih neizvjesnosti u svim fazama provedbe strategije kako bi se utvrdio utjecaj rizika na planirani rezultat ili na zadani cilj. Može se provoditi različitim metodama, ali je u njegovom sadržaju uputno izdvojiti dva međusobno povezana i komplementarna aspekta – kvalitativni i kvantitativni.

Kvalitativna analiza ima za cilj određivanje zone utjecaja rizika, prepoznavanje svih vrsta rizika u SZH (strateška gospodarska zona), određivanje vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na razinu identificiranih rizika.

Kvantitativna analiza ima za glavni cilj izračun numeričkih parametara razine izloženosti pojedinim rizicima i vjerojatnosti pojave svakog od identificiranih rizika.

Pri analizi rizika na makroekonomskoj razini može se ponajviše osloniti na iskustvo stručnjaka. Imajući polaznu osnovu za procjenu stupnja rizika, potrebno je stalno pratiti stanje promjena u početnim podacima kako bi se brzo odgovorilo na promjene koje nastaju. Konzistentnom analizom opcija za optimizaciju poslovne strukture potrebno je utvrditi temeljni zahtjevi za upravljanje rizikom.

1. Upravljanje rizikom ne znači uvijek minimiziranje utjecaja rizika. Za postizanje određenog rezultata u provedbi razvijenih strategija razvoja poduzeća sasvim je prihvatljiva određena razina rizika, temeljena na pružanju nekih optimalna ravnoteža između rezultata i razine rizika.
2. Postizanje kompromisa između isplativosti optimizacije poslovne strukture uz određenu razinu rizika povezano je s dodatnim troškovima. Štoviše, troškovi upravljanja rizicima ne bi smjeli prelaziti veličinu utjecaja rizika na planirani rezultat.
3. Potreba utvrđivanja prioritetnih područja upravljanja s predloženim optimalnim osnovnim parametrima strategije i stupnjem rizika za svako od njih za različite planske horizonte.

Metodologija strateške analize rizika može uključivati sekvencijalno provođenje sljedećih koraka:

analiza rizika udaljenog vanjskog okruženja, SZH (strateška gospodarska zona);

analiza rizika bliskog okruženja, industrijski rizik;

analiza rizika poduzeća ili poslovanja;

analiza rizika tipičnih strategija.

Rizici udaljenog vanjskog poslovnog okruženja uključuju rizik zemlje, koji se može podijeliti u dvije glavne vrste koje zahtijevaju zasebnu analizu: komercijalni I politički rizik. Komercijalni rizik u ovom slučaju uključuje analizu rizika insolventnosti i proces njezine državne regulacije. politički rizik, pak se dijeli na makrorizik i mikrorizik. Makro rizik je rizik koji utječe na sve strane subjekte u zemlji u kojoj se strategija provodi. Mikrorizici su specifični rizici industrije i poduzeća. To vjeruje značajan dio stručnjaka za politički rizik politički događaji nose zajedno s prilikama za gubitak i ogromnim izgledima za razvoj učinkovitog poslovanja. Za strateško planiranje to znači da je pri predviđanju ovog rizika potrebno uzeti u obzir ne samo negativne, već i pozitivne posljedice.

Pri analizi rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja potrebno je prvo identificirati glavne čimbenike koji utječu na razinu rizika. Svi faktori se mogu dalje podijeliti na čimbenike izravnog utjecaja i čimbenike neizravnog utjecaja. Glavni čimbenici izravnog utjecaja u analizi rizika uključuju postojeće zakonodavstvo, porezni sustav, aktivnosti državnih i nedržavnih tijela vezane uz proces provedbe izrađenih strategija. Glavni čimbenici neizravnog utjecaja uključuju sljedeće: političko i gospodarsko stanje u zemlji, međunarodna događanja u svijetu.

Analiza rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja može se provesti na različite načine. Najpoznatiji su metoda starih poznanstava i metoda velikih tura. Prvi od njih uključuje pripremu izvješća od strane stručnjaka koji rade u industriji i koji poznaju specifičnosti promjena u svakoj zemlji. Drugi podrazumijeva posjet određene zemlje od strane skupine stručnih stručnjaka i proučavanje situacije na terenu prema nizu kriterija.

Proces analize takvih rizika može se provesti u dvije glavne faze.

Na I pozornici utvrđuju se glavne vrste rizika koji se mogu pojaviti u procesu provedbe strategije razvoja poduzeća.

Na II pozornici analizom rizika utvrđuju se glavni vanjski i unutarnji čimbenici koji utječu na stupanj rizika poduzeća. U ovoj fazi utvrđuje se raspon promjena u glavnim pokazateljima koji karakteriziraju čimbenike identificirane u prethodnoj fazi, a na temelju vjerojatnosne distribucije odabranih pokazatelja za svaki od čimbenika razvija se model vrijednosti pokazatelja koji je najpoželjniji za razvoj ovog poduzeća. Najvažnija stvar u procesu analize rizika je uspostavljanje korelacija između pokazatelja stupnja rizika. Prema rezultatima analize utvrđuju se tzv. kritične varijable prema kojima i najmanje odstupanje značajno utječe na očekivani rezultat provedbe strategije razvoja poduzeća.

Štoviše, osjetljivost na identificirane rizike utvrđuje se u svim fazama provedbe strategije razvoja poduzeća. Procjena odstupanja rezultata dobivenog u procesu provedbe strategije promjene pokazatelja rizika provodi se kako bi se utvrdio stupanj utjecaja svakog od čimbenika rizika na planirani rezultat. Delphi metoda se može koristiti u procesu analize rizika.

Kvantifikacija rizika zemlje pruža priliku za usporedbu rizika u različitim zemljama. Štoviše, procjena rizika zemlje provodi se zbrajanjem koeficijenata procjene rizika od utjecaja različitih čimbenika. Istodobno, ova je procjena vjerojatnosne prirode i ne može uzeti u obzir sve čimbenike koji odražavaju specifičnosti rizika zemlje za pojedine vrste poslovanja. To je zbog činjenice da je vrlo specifičan čimbenik sektorska usmjerenost rizika zemlje. Dakle, političke promjene koje se događaju u zemlji mogu dovesti do činjenice da za poduzeća u nekim industrijama provedba njihovih razvojnih strategija postaje prilično rizičan proces, dok je za druge, naprotiv, vrlo isplativ. Na primjer, razvoj poduzeća vojno-industrijskog kompleksa u kontekstu međuetničkih sukoba vrlo je isplativ i niskorizičan, dok razvoj poduzeća u civilnim industrijama postaje vrlo rizičan proces.

Stoga je analiza rizika zemlje ključna u razvoju strategija razvoja poduzeća u određenoj zemlji, posebno kada se odlučuje hoće li se kao SBA izabrati zemlja s gospodarstvom u tranziciji, ili zemlja s neodrživim razvojem, ili zemlja s oštrim fluktuacije u političkom okruženju.

Analiza i procjena rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja može se provesti usporedbom ocjena za različite strategije razvoja poduzeća i vrste mogućih rizika. Analiza pojedinih čimbenika i dinamike njihove promjene omogućuje procjenu veličine rizika zemlje, utvrđivanje stupnja osjetljivosti razvoja pojedinog poslovanja u provedbi određene strategije na promjene tih čimbenika kako bi kako bi se optimizirao njihov utjecaj na predviđeni rezultat. U fazi strateške analize rizika potrebno je ne samo ispitati same rizike, već prethodno utvrditi čimbenike koji najznačajnije, prema mišljenju stručnjaka, utječu na veličinu rizika zemlje.

Analiza rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja u našoj zemlji ima svoje specifičnosti, uglavnom vezane uz prilično snažan utjecaj političkog faktora rizika. Osim toga, ovaj proces je kompliciran reformom struktura vlasti i dinamizmom procesa donošenja zakona na svim razinama gospodarskog upravljanja. Štoviše, nerijetko se zakonski akti u praksi dopunjuju različitim vrstama podzakonskih akata i propisa, što dodatno otežava predviđanje razine rizika.

Visok stupanj rizika u procesu provedbe strategije razvoja domaćih poduzeća također je posljedica značajnog utjecaja struktura u sjeni na organizaciju poslovanja, što se mora uzeti u obzir pri izradi strategije razvoja svakog poduzeća.

Istodobno, kod nas se u većini slučajeva procjena rizika zemlje za poduzeća prikazuje u najboljem slučaju samo u obliku opisa političkog i gospodarskog okruženja i dinamike njihova razvoja u prošlosti uz vjerojatnosni opis bliske budućnosti. Potonje značajno komplicira proces ulaganja u ruska poduzeća, jer s takvom nesigurnošću u procjeni rizika vanjskog okruženja, stručnjaci smatraju poslovanje u Rusiji vrlo rizičnim. Poslovanje u Rusiji dolazi u kontakt sa sljedećim čimbenicima:

nestabilnost državne ekonomske politike, uključujući financijsku politiku;

prilično složen i stalno promjenjiv sustav oporezivanja domaćih poduzeća;

vrlo slab regulatorni okvir za zaštitu prava i interesa vlasnika;

nedostatak poslovne kulture;

slaba zaštita intelektualnog vlasništva;

nedovoljno razvijena informacijska infrastruktura;

poslovni kriminalitet.

Gore navedeni čimbenici imaju značajan utjecaj na razinu rizika razvijenih strategija razvoja ruskih poduzeća. Kao rezultat toga, pri razvoju bilo koje opcije za provođenje strateške analize razvoja domaćih poduzeća, treba uzeti u obzir prilično visok stupanj rizika zemlje.

Kako bi se smanjila razina rizika zemlje, potrebno je provesti sljedeće glavne aktivnosti:

stabilizacija političke situacije u zemlji;

uspostavljanje dugoročnog poreznog režima;

stabilizacija funkcioniranja financijskog i bankarskog sustava;

jačanje jamstava imovinskih prava;

povećanje stupnja sigurnosti poslovanja;

razvoj mjera potpore domaćim proizvođačima;

formiranje razvijene informacijske infrastrukture.

Pri analizi rizika koji se mogu pojaviti u procesu implementacije razvojne strategije određenog poduzeća ili poslovanja, potrebno je, osim proučavanja rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja, analizirati i procijeniti rizike SHZ (strateški ekonomski zona). Za ovo vam je potrebno:

odrediti specifičnosti i vrstu SHZ pojedinog poduzeća ili posla;

identificirati moguće vrste rizika SHZ;

utvrditi i ocijeniti dinamiku razine ovih rizika;

identificirati zonu prihvatljivog djelovanja identificiranih rizika.

Treba napomenuti da je svrsishodno podijeliti moguće zone rizika u četiri glavne skupine:

zona bez rizika;

zona prihvatljivog rizika;

zona kritičnog rizika;

zona rizika od katastrofe.

Kriterije za pripisivanje SKhZ određenom području rizika utvrđuje vlasnik ovisno o profitabilnosti određene linije razvoja poslovanja u ovom SKhZ, o stvarnoj veličini resursa, kao i o osobnosti samog vlasnika.

U procesu analize strukture poslovnog razvoja, zavoj rizika, na kojem se razlikuju zone i indikatori prihvatljivih, kritičnih i katastrofalnih rizika (slika 2).

Riža. 2.

Dobit Prihod Neto izračunati izračunati kapital

Također, potrebno je istaknuti metodologiju analize i procjene razine pojedinog rizika, odrediti razinu pogreške i dopuštene granice odstupanja. Unutar određenog SHZ-a važno je utvrditi sposobnost upravljanja identificiranim rizicima. Budući da se pri strateškom planiranju razvoja poduzeća uzima u obzir mogućnost njegova istodobnog funkcioniranja u više SHZ-a, potrebno je utvrditi ukupan iznos rizika koji može nastati u procesu provedbe odabrane osnovne strategije za razvoj poduzeća.

Treba napomenuti da su za domaća poduzeća rizici neposrednog poslovnog okruženja vrlo značajni. To je zbog sljedećih glavnih razloga: prvo, prilično snažan utjecaj državne politike na razvoj bilo kojeg sektora nacionalnog gospodarstva; drugo, nerazvijenost tržišnih odnosa i slabost njihove pravne regulative.

Trenutačno se industrijski rizici u našoj zemlji očituju uglavnom u nedostatku specifičnih programa za strateški razvoj industrija koji odražavaju prioritete državne ekonomske politike. Analiza pojave mogućih rizika industrije uključuje proučavanje sljedećih glavnih čimbenika tijekom odabranog vremenskog razdoblja:

analiza dinamike glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja razvoja poduzeća u industriji, kao i poduzeća srodnih industrija;

analiza konkurencije poduzeća u djelatnosti;

analiza specifičnih čimbenika koji karakteriziraju funkcioniranje i razvoj poduzeća u ovoj djelatnosti;

analiza tržišta za proizvode ove industrije i izgledi za njegov razvoj;

analiza postojećeg sustava državne regulacije gospodarstva i dostupnost državnih naloga;

analiza pokazatelja održivosti poduzeća u industriji u usporedbi s poduzećima srodnih industrija;

analiza pokazatelja znanstvenog i tehnološkog napretka za poduzeća srodnih industrija.

Analiza moguće manifestacije rizike konkurencije unutar industrije provodi stručnjak usporedbom koeficijenata za unaprijed određeni broj pokazatelja. Strateška analiza određenog poduzeća u našoj zemlji postaje nevjerojatno važna u pogledu osiguranja njegove ekonomske sigurnosti. Ministarstvo za izvanredne situacije Rusije zajedno s Gosgortekhnadzorom Ruske Federacije razvijaju deklaraciju o industrijskoj sigurnosti. Ova izjava pretpostavlja obvezu stvaranja sustava upravljanja rizicima za svako poduzeće. Takav razvoj događaja još jednom potvrđuje posebne specifičnosti razvoja domaćih poduzeća i prilično visok stupanj rizika razvoja poslovanja u Rusiji. S tim u vezi, strateška analiza rizika koji proizlaze iz poslovanja i razvoja poduzeća važna je sastavnica (element) izrade strategije njegova razvoja.

Treba napomenuti da su navedeni čimbenici podložni značajnim promjenama, čija se priroda s određenim stupnjem vjerojatnosti može procijeniti tek u fazi strateškog planiranja. Upravo ta neizvjesnost promjenjivih čimbenika čini rizik industrije. U tablici. 1 prikazuje glavne vrste ovog rizika, koji odgovaraju pet sila konkurencije prema M. Porteru. Za svaku od vrsta rizika navedenih u tablici potrebno je napraviti procjenu njezine razine za pojedino poduzeće u kontekstu provedbe strategija.

Tablica 1 Glavne vrste rizika "pet sila konkurencije prema M. Porteru"

Sile konkurencije prema M. Porteru	Naziv vrsta rizika
1. Prodor novih natjecatelja	1. Gubitak tržišnog udjela. 2. Prijetnja snižavanja cijene proizvoda.
2. Prijetnja pojave zamjenske robe na tržištu	1. Gubitak udjela ili cijelog prodajnog tržišta. 2. Rizik nižih cijena. 3. Rizik povećanja troškova u svrhu poboljšanja kvalitete proizvoda.
3. Mogućnosti kupaca	1. Rizik smanjenja solventnosti kupaca. 2. Rizik povećanja troškova za pružanje dodatnih usluga i jamstava. 3. Uništavanje barijere ovisnosti.
4. Mogućnosti dobavljači	1. Rizik od pooštravanja uvjeta za opskrbu sirovinama, što će dovesti do povećanog rizika od povećanja troškova. 2. Smanjenje kvalitete isporuke. 3. Stečaj dobavljača.
5. Konkurencija između poduzeća koja su se već etablirala na tržištu.	1. Rizik gubitka tržišnog udjela. 2. Rizik nižih cijena. 3. Rizik gubitka određenog asortimana, smanjenje stupnja specijalizacije poduzeća. 4. Rizik povećanja troškova za poboljšanje kvalitete proizvoda i proširenje usluge dodatne usluge kupcu.

Analiza rizika koji nastaju u procesu unutarindustrijske konkurencije među poduzećima može se provesti prema kriterijima danim u tablici 2.

Tablica 2. Analiza rizika tržišnog natjecanja

Oblici rizika bliske okoline	Vjerojatnost manifestacije
1. Gubitak tržišnog udjela zbog: - pojava novih konkurenata; - izgled zamjenskih proizvoda; - smanjenje mogućnosti za kupce; - sve veća konkurencija između poduzeća koja su se već etablirala na tržištu.
2. Rizik smanjenja cijene prodanih proizvoda
3. Rizik povećanja troškova kako bi se: - poboljšanje kvalitete proizvoda; - razvoj novih tehnologija u fazi implementacije; - povećanje cijena sirovina; - smanjenje specijalizacije poduzeća; - povećanje obujma dodatnih usluga kupcu.

Vjerojatnost manifestacije jedne ili druge vrste tržišnog rizika svrsishodno je procijeniti na temelju metode stručnih procjena ili metode statističkih promatranja. U nekim slučajevima može se koristiti metoda procjene vjerojatnosti rizika na temelju osobnog iskustva najvišeg menadžmenta poduzeća.

Analiza i procjena rizika pojedinog poduzeća ili poslovanja može se provesti prema sljedećoj shemi.

ja pozornici. Analiza i procjena razine identificiranih rizika te identifikacija vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na rezultat koji se može dobiti kao rezultat provedbe strategije razvoja poduzeća.

II faza. Identifikacija i analiza pokazatelja koji karakteriziraju razinu utjecaja vanjskih i unutarnjih čimbenika odabranih u prethodnoj fazi.

pozornici. Odabir optimalnog broja pokazatelja pomoću kojih se može pratiti dinamika utjecaja faktora rizika na planirani rezultat.

pozornici. Izbor kontrolnih pokazatelja i utvrđivanje normativnih granica za promjenu tih pokazatelja u cilju postizanja optimalno prihvatljive veličine rizika.

V stadij. Određivanje metode analize rizika (izrada modela, ekspertna evaluacija, matematičke metode proučavanja statističkih podataka, izbor analoga).

VI faza. Razvoj sustava upravljanja rizicima u poduzeću i identificiranje načina za njihovu optimizaciju.

Strateška analiza rizika poduzeća uključuje sagledavanje svih vrsta djelatnosti i cjelokupnog asortimana proizvoda i usluga sa sljedećih pozicija:

segmentacija tržišta;

proučavanje odnosa i međuovisnosti jedne vrste djelatnosti ili vrste proizvoda (usluga) proizvedene od druge;

tržišna privlačnost;

konkurentsku snagu poduzeća.

Proučavanje pojedinih tržišnih segmenata omogućuje procjenu i predviđanje mogućnosti rizika koji proizlaze iz potrošača proizvoda (usluga) poduzeća.

Proučavanje rizika koji proizlaze iz utjecaja promjena obujma proizvodnje i prodaje jednog proizvoda na obujam proizvodnje i troškove proizvodnje drugog proizvoda potrebno je za opravdanje i izbor metoda za proizvodnju strateški perspektivnih i troškovno učinkovitih vrsta proizvoda.

Analiza atraktivnosti tržišta nužna je kako bi se dugoročno smanjili gubici od razvoja proizvodnje robe koja se prodaje na neatraktivnim i neperspektivnim tržištima.

Analiza konkurentske snage poduzeća u smislu portfelja asortimana omogućuje određivanje prihvatljivih granica rizika za svako poduzeće.

Svi su zainteresirani za rizik jer je rizik povezan s uspjehom. Što je uspjeh, ljudi definiraju na različite načine, ali nitko ne spori da se na putu do njega mora riskirati. Provedba bilo koje aktivnosti je nemoguća bez rizika. Zapravo, posao je prihvaćanje rizika u očekivanju prihvatljive nagrade.

Upravljanje rizicima sastavni je dio cjelokupnog upravljanja svake organizacije koja nastoji opstati i ispuniti svoju misiju. Upravljanje rizikom može biti čak i sistemski cilj za neke organizacije. U tom slučaju upravljanje rizicima može postati dio operativnog upravljanja. Recimo, koja je svrha vojske u suvremenom svijetu? Borite se protiv rata svim sredstvima, uključujući i vojsku. U ovom slučaju upravljanje rizikom je glavni cilj, a ratovanje je sekundarni cilj.

Što uključuje upravljanje rizikom poduzeća?

Procesi upravljanja rizikom

Upravljanje rizicima su procesi povezani s identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica nastanka rizičnih događaja. Proces upravljanja rizikom projekta obično uključuje sljedeće postupke:

1. Planiranje upravljanja rizicima - izbor pristupa i aktivnosti planiranja za upravljanje rizicima projekta.

2. Identifikacija rizika - identifikacija rizika koji mogu utjecati na projekt, te dokumentiranje njihovih karakteristika.

3. Kvalitativna procjena rizika - kvalitativna analiza rizika i uvjeta za njihov nastanak kako bi se utvrdio njihov utjecaj na uspjeh projekta.

4. Kvantifikacija – kvantitativna analiza vjerojatnosti nastanka utjecaja posljedica rizika na projekt.

5. Planiranje odgovora na rizik - utvrđivanje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i korištenje mogućih koristi.

6. Praćenje i kontrola rizika - praćenje rizika, identificiranje preostalih rizika, provedba plana upravljanja rizikom projekta i procjena učinkovitosti mjera za ublažavanje rizika.

Identifikacija rizika

Rizici su brojni i različiti. Ali pri određivanju profila rizika svake organizacije analitičari prije svega ističu strateške rizike. Na čemu se temelji?

Razvoj svake tvrtke nemoguć je bez taktike i strategije. Čak i kada top menadžeri tvrde da strategije nema, to je zapravo kratkoročna strategija prilagodbe trenutnim promjenama. Ponekad, na primjer, u teškim vremenima, ova se strategija može pokazati ispravnom. Ako je menadžment jednostavno pasivan, a to može biti od koristi za sadašnji menadžment, tada će poduzeće neminovno početi gubiti svoju tržišnu vrijednost pod udarima konkurenata i slučajnih okolnosti.

Ima li grešaka u upravljanju? Praksa pokazuje da što je vjerojatnije da će se pogriješiti, to je politika razvoja agresivnija i menadžment poduzeća ambiciozniji. Mogućnost takvih pogrešaka čini skup pogrešaka koje se mogu objediniti pod jednim imenom – strateški rizici.

Razmatranje strateškog rizika podrazumijeva razmatranje mogućnosti neočekivanog događaja koji smanjuje mogućnost neočekivanog događaja koji smanjuje sposobnost menadžera da pravovremeno i kvalitetno razviju strategiju upravljanja tvrtkom i provedu strategiju upravljanja koju je usvojio menadžment (Simons.R.A Napomena on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review .1999/Studeni.P.1)

Kontrolni sustav možda neće moći implementirati strategiju iz sljedećih razloga:

1) iz procesa poslovanja (operativni rizik)

2) od mogućnosti propadanja imovine društva

3) od promjena u konkurentskom okruženju

4) od gubitka dobrog imena, gubitka ugleda, gubitka povjerenja.

Kako bi se poduzeće dosljedno zaštitilo od rizika neuspjeha usvojene strategije upravljanja, potrebno je izgraditi sustav zaštite koji se temelji na jasnom načinu opisa same strategije.

Takav alat - mapiranje strategije kao način dosljednog opisa strategije upravljanja organizacijom kao cjeline - prvi su predložili Kaplan i Norton u svom konceptu uravnotežene kartice rezultata.

Strategija sadrži prijelaz iz sadašnjeg stanja u poželjnu budućnost. Izrada strateških karata uključuje formuliranje strategije i sustava načina njezine provedbe. Detaljan opis tehnike mapiranja strategije mogu se pronaći u knjigama Nortona i Kaplana.

Osnovna karta svake strategije upravljanja prikazana je na slici 2.

Čak i ne ulazim zapravo u bit koncepta, menadžeri rizika mogu izvući značajne zaključke iz ovog strukturnog dijagrama.

Procjenu kompleksa strateških rizika ovdje treba provesti u odnosu na svaki element i pokazatelj uspjeha, zauzvrat analizirajući specifičnu formulaciju strategije kao agresivnu, umjerenu ili neagresivnu. Procjena rizika zatim prelazi na procjenu strategije povećanja prihoda i produktivnosti. Potom se analiziraju strategije komunikacije s klijentelom, mogućnosti novih ideja unutar tvrtke, kao i akumulacija iskustva, obuka i razvoj korporativne kulture u okviru nove ukupne strategije. Ako se rizici barem za donji element pokažu prevelikima, cijela strategija može biti upitna. U tom slučaju donosi se odluka o pretjerano rizičnom elementu, a zatim se procjenjuje ukupna strategija i preispituju pokazatelji rizika svih elemenata.

Za neke elemente strategije upravljanja razvijene su tehnike za otkrivanje ranih simptoma problema i prilika, a primjer takve tehnike je “Upravljanje strateškim okolnostima”. U biti, ovo je preventivni način da se nosite s rizikom zaostajanja u procesu. Metoda se fokusira na tzv. strateške nedostatke, koji se otkrivaju slabim kvalitativnim i kvantitativnim simptomima koji najavljuju pojavu novih tehnologija.

Najvažniji strateški rizici uključuju rizik zaustavljanja proizvodnje poduzeća. Za neke tvrtke to je toliko važno da se za njih izrađuju posebni planovi kontinuiteta poslovanja. Jedan od najvažnijih pokazatelja otpornosti tvrtke na rizik je broj dana zastoja koji pretvaraju zastoj u bankrot i izlazak iz poslovanja. Ponekad je ovaj pokazatelj teško izračunati, a ponekad je očit. U svakom slučaju, potrebno ga je poznavati kako za tvrtku u cjelini, tako i za njene ključne dijelove i elemente.

Metode upravljanja rizikom

Pod utjecajem različitih vanjskih i unutarnjih čimbenika rizika mogu se koristiti različite metode smanjenja rizika koje utječu na određene aspekte poslovanja poduzeća.

Različite metode koje se koriste u poduzetničkoj aktivnosti mogu se podijeliti u 4 skupine:

Metode izbjegavanja rizika

Metode lokalizacije rizika

Metode diversifikacije rizika.

Metode kompenzacije rizika.

Prilikom odabira određene metode upravljanja rizikom, upravitelj rizika treba polaziti od sljedećih načela:

Ne možete riskirati više nego što vaš vlastiti kapital može priuštiti.

Ne riskirajte puno za malo

Posljedice rizika treba predvidjeti.

Najčešće metode izbjegavanja rizika u gospodarskoj praksi.

Metode izbjegavanja rizika:

Odbijanje nepouzdanih partnera, odbijanje sudjelovanja u projektima vezanim uz potrebu proširenja kruga partnera, odbijanje investicijskih i inovacijskih projekata čija je izvedivost ili učinkovitost upitna.

Osiguranje od rizika je glavna metoda smanjenja rizika. Osiguranje mogućih šteta služi ne samo kao zaštita od pogrešnih odluka, već povećava odgovornost donositelja odluka, tjerajući ih da ozbiljnije pristupe razvoju i donošenju odluka, da redovito provode mjere zaštite u skladu s ugovorima o osiguranju.

Tražite jamce

Otpuštanje nekompetentnih zaposlenika.

Ako je moguće jasno identificirati rizike i izvore njihovog nastanka, prijaviti se metode lokalizacije rizika. Na primjer, odvajanjem najopasnijih faza ili područja aktivnosti u zasebne strukturne jedinice, možete ih učiniti lakšim za kontrolu i smanjiti razinu rizika.

Metode diverzifikacije rizika sastoje se u raspodjeli ukupnog rizika na nezavisne, čime se smanjuje vjerojatnost ukupnog rizika.

Na primjer, to može biti diversifikacija (raznolikost) aktivnosti ili područja upravljanja - širenje asortimana proizvoda ili usluga koje se pružaju, ciljanje na različite vrste potrošača, poduzeća različitih regija. To može biti diversifikacija prodaje i opskrbe, tj. rad na više tržišta istovremeno, kada se gubici na jednom tržištu mogu nadoknaditi na drugim tržištima.

Diverzifikacija rizika investicijskih projekata je preferiranje realizacije nekoliko relativno malih investicijskih projekata

Kod provedbe projekata to je raspodjela odgovornosti između sudionika projekta, jasna raspodjela djelokruga i odgovornosti svakog sudionika.

Metode kompenzacije rizika

Metode kompenzacije rizika povezane su sa stvaranjem mehanizama za prevenciju opasnosti. Ove metode su radno intenzivnije i zahtijevaju opsežan rad unaprijed da bi se primijenile.

Strateško planiranje aktivnosti kao metoda kompenzacije rizika daje pozitivan učinak ako razvoj strategije pokriva sva područja poduzeća. Faze strateškog planiranja mogu ukloniti većinu neizvjesnosti, omogućiti vam da predvidite pojavu uskih grla u provedbi projekata, unaprijed identificirate izvore rizika i razvijete kompenzacijske mjere, plan za korištenje rezervi.

Predviđanje vanjskog okruženja, tj. povremeno razvijanje scenarija razvoja i procjena budućeg stanja poslovnog okruženja za sudionike projekta, predviđanje ponašanja partnera i konkurenata, opće ekonomsko predviđanje.

Praćenje društveno-ekonomskog i regulatornog okruženja uključuje praćenje aktualnih informacija o relevantnim procesima.

Stvaranje sustava rezervi. Ova metoda je bliska osiguranju, ali je koncentrirana unutar poduzeća. Poduzeće stvara zalihe osiguranja sirovina, materijala, komponenti, rezervne fondove fondova, razvija planove za njihovo korištenje u kriznim situacijama, ne koristi slobodne kapacitete.

Važno je razviti financijsku strategiju upravljanja svojom imovinom i obvezama uz organizaciju njihove optimalne strukture i dostatne likvidnosti uloženih sredstava.

Obuka i obuka osoblja.

Pri korištenju metoda strateškog planiranja i praćenja potrebno je široko koristiti informatizaciju - prikupljanje i stalno ažuriranje sustava regulatornih i referentnih informacija, povezivanje s komercijalnim informacijskim mrežama, provođenje vlastitih prediktivnih i analitičkih studija te privlačenje konzultanata. Dobiveni podaci omogućit će nam da uhvatimo trendove u razvoju odnosa između poslovnih subjekata, dat ćemo vremena da se pripremimo za regulatorne inovacije, pružiti priliku za poduzimanje odgovarajućih mjera za kompenzaciju gubitaka od novih poslovnih pravila, te prilagoditi operativne i strateške planove.

Obilje informacija čini nužnim korištenje specijaliziranog informacijskog sustava.

Za automatizaciju procesa upravljanja rizicima predložena su različita rješenja, na primjer, korištenje relacijskih baza podataka, sustava za planiranje resursa poduzeća (ERP). Ne prevelika prilagodljivost ovih sustava raznovrsnosti procesa uključenih u procese upravljanja rizicima dovodi do toga da se uredske aplikacije maksimalno automatiziraju te procese, što znači automatizaciju rada na jednom radnom mjestu i ne može dati operativnu sliku stanja rad cijele organizacije.

Razvoj sustava za elektroničko upravljanje dokumentima (EDMS) pokazuje da je najracionalnije integrirano rješenje kombinacija ERP-a i EDMS-a korištenjem WorkFlow-a („Workflow“, automatizacija poslovnih procesa), štoviše, transakcijski i obračunski dio procesa je u ERP-u, a dokumentarni dio je u EDMS.

Potreba za korištenjem EDMS-a određuje prisutnost takvih čimbenika:

Raznolikost rizika, metode suočavanja s rizicima,

Informacije koje se koriste u procesima upravljanja rizikom mogu biti vrlo različite - tekstualne datoteke, proračunske tablice, skenirani dokumenti, fotografije (primjerice, snimke s mjesta događaja),

Mnogi zaposlenici i odjeli organizacije mogu biti uključeni u procese rada s ovim informacijama.

Sustavi praćenja programa i ranog upozoravanja

Korporativni sustavi za praćenje rizika i opasnosti prvi su put stvoreni 60-ih godina 20. stoljeća. Ti su se sustavi uglavnom temeljili na analizi povijesnih podataka i identifikaciji trendova. Uzimajući u obzir te trendove, planirane su ciljne brojke, nakon čijeg se dostizanja sustav smatra normalnim (normalnim)

Sljedeća generacija ranih 1980-ih bili su sustavi ranog upozoravanja na opasnosti i prilike, koji su se oslanjali na posebne liste empirijskih i izračunatih dijagnostičkih kvantitativnih i kvalitativnih znakova. Ova metodologija nadopunjuje sustav praćenja s kartom kontrolnih i dijagnostičkih točaka koje se prate i uspoređuju sa standardima. Ako se otkrije abnormalnost u stanju jedne ili više od ovih točaka, upravljačkom se sustavu šalje alarmni signal koji mora poduzeti mjere za ispravljanje situacije.

Trenutno se sustavi za praćenje strateških komponenti programa upravljanja rizicima (Strategic Issue Management, SIM) smatraju posljednjom riječju u ovom području.Osnovna razlika ovog pristupa od prethodnih je pokušaj implementacije upravljanja rizikom od tvrtka s pozicija “Prije”, a ne “Post-the-fact” . SIM sustavi fokusirani su na strukturne promjene u poduzeću i njegovom okruženju, djelujući poput radara od 360 stupnjeva i pokušavajući što ranije otkriti takozvane strateške diskontinuitete ili strateška iznenađenja. Tome se pridodaje “kršenje statusa quo” i “rastuća asimetrija”. Takva se kršenja otkrivaju na temelju dijagnostičkih lista čak iu uvjetima slabih signala i nestrukturiranih informacija.

U tu svrhu uspostavlja se praćenje sumnjivih simptoma i prati njihov razvoj.

Primjeri diskontinuiteta: prijelomna točka i točke bez povratka. Potonji se mogu okarakterizirati ekonomski, financijski, pravno, tehnički itd. Točka bez povratka je situacija nakon koje će proces neminovno otići u određeni koridor rizika. Nakon ove točke rizik se može smatrati prihvaćenim, au slučaju realizacije opasnosti koja je stvorila ovaj rizik, svi gubici padaju na račun osobe ili organizacije koja je prihvatila ovaj rizik. Menadžeri se mogu “odigrati”, otkazati rizičan projekt s prihvatljivim gubicima do ove točke, a nakon što ga prođu ostaje samo nadati se da će rizik s prihvaćenom vjerojatnošću poraza krenuti pobjedničkim putem i biti spreman primijeniti sheme upravljanja krizama ili katastrofama ako je, unatoč svim mjerama opreza, proces prošao nepovoljno.

Niti jedno iznenađenje se ne događa potpuno iz vedra neba. Iznenađenje je rezultat neznanja, nepažnje, nenaoružanosti ili nesposobnosti promatrača. Zato SIM sustavi pridaju toliku važnost povećanju osjetljivosti na rizik i dijagnostičkoj osposobljenosti osoblja. Ovakvim pristupom postaje moguće preventivno upravljati rizicima u uvjetima potpune neizvjesnosti i nepotpune ponovljivosti događaja.

Metodologija za prepoznavanje simptoma ranog upozorenja na probleme poduzeća razvija se u različitim smjerovima.

Jedan od najpopularnijih popisa simptoma ranog upozorenja na probleme tvrtke objavio je 1993. John Barrickman, prema narudžbi Američke udruge bankara. Ovaj je popis postao neka vrsta klasike, često se citira i ubacuje u bankarske publikacije. Opseg članka ne dopušta njegovo citiranje u cijelosti. Evo malog izvatka kao primjera:

Primjetna promjena u ponašanju (osobnim navikama) imidža ključnih kadrova poduzeća

Nesposobnost ključnih zaposlenika da jasno artikuliraju misiju, cjelokupnu i konkurentsku strategiju svoje tvrtke

Problemi u obitelji i braku ključnih zaposlenika tvrtke

Promjena odnosa poduzeća ili njegovih predstavnika prema banci ili bankaru, posebice smanjenje interesa za suradnju.

Osobna opcija klijenta (ili njegovog predstavnika) ili smanjenje razine obveze.

Neiskustvo tvrtke u industriji ili grani poslovanja.

Promjene u sastavu uprave društva

Promjene u sastavu vlasnika poduzeća

Promjene u sastavu ključnih stručnjaka

Neispunjavanje rasporeda obveza.

Vraćanje problema koji su već riješeni u prošlosti.

Nemogućnost poduzeća da kvalitetno planira svoje aktivnosti i sl.

Drugi smjer u izgradnji prognoze razvoja događaja je praćenje uravnotežene kartice rezultata, što je već spomenuto pri razmatranju strateških rizika.

Koncept Kaplana i Nortona polazi od stava da je nemoguće upravljati prema jednom pokazatelju - dobiti, kao što je nemoguće upravljati avionom koristeći samo jedan instrument. Dobit je pokazatelj donesenih odluka iz prošlosti i uopće ne pokazuje kako će se događaji dalje razvijati.

Pomoću uravnotežene tablice rezultata možete istovremeno graditi strategiju tvrtke. Pokazatelji će tada djelovati kao mjerila za zajedničko djelovanje.

Istodobno, mogu poslužiti kao pokazatelji koliko su poduzete radnje učinkovite u postizanju postavljenih ciljeva. Usporedba s planiranim pokazateljima omogućuje određivanje smjera razvoja događaja.

Izgradnja učinkovitog sustava praćenja rizika

Kako se snaći u raznolikosti rizika koji se javljaju u poslovanju svake tvrtke koja odluči poslovati u ovako teškim suvremenim uvjetima?

Učinkovit sustav praćenja rizika trebao bi imati sljedeće elemente:

Jasno definirana područja nadzora

Široka mreža promatrača i agenata

Filtri i kriteriji za procjenu ulaznih informacija

Jasno definirani kanali komunikacije s menadžmentom i upravljanim podsustavima tvrtke

podsustava samousavršavanja.

Koji informacijski sustav može osigurati zahtjeve za rad takvih sustava za praćenje rizika?

Pokušaji korištenja relacijskih baza podataka ili sustava poput ERP-a (upravljanje resursima) za to nisu bili vrlo učinkoviti, a trenutačno se uredske aplikacije uglavnom koriste za automatizaciju rada upravljanja rizikom. Jednostavnost i niska cijena ovog rješenja kombinirani su s ograničenjima sustava na jednu radnu stanicu, tj. sustav upravljanja ne može se učiniti višekorisničkim i smanjiti mogućnost analize.

Mogućnosti suvremenih sustava za elektroničko upravljanje dokumentima omogućuju organiziranje prikupljanja i pohrane informacija u svim fazama upravljanja rizicima, stvaranje i reguliranje potrebnih tokova informacija.

Glavne prednosti EDMS-a za izgradnju sustava upravljanja rizikom uključuju sljedeće:

1) sposobnost pohranjivanja širokog spektra informacija.

Glavni procesi upravljanja rizicima su prikupljanje dokumenata, njihovo pohranjivanje i prijenos svima onima kojima je to potrebno.

Stoga su za provođenje ovakvih procesa prikladniji EDMS, koji dio informacija mogu pohraniti u strukturiranom (poput tablica) obliku, a dio u obliku priloženih datoteka. Za numeričke metode analize podaci se mogu prenijeti u specijalizirane programe.

Podaci koji se koriste za praćenje rizika mogu biti vrlo raznoliki - WORD datoteke (npr. mišljenja stručnjaka), skenirane slike (npr. dozvole), fotografije s mjesta događaja, tečajne tablice itd.

2) dostupnost mehanizama za praćenje provedbe planova

Planiranje akcija i praćenje njihove provedbe važan je dio sustava upravljanja rizicima. Mehanizam za stvaranje hijerarhijskog sustava naloga s imenovanjem određenih izvršitelja, slanje podsjetnika o približavanju roka ili da je rok prošao, a nalog nije ispunjen, izrada analitičkih izvješća o disciplini izvršenja čini da upravljanje rizicima stvarno funkcionira s minimalno vrijeme utrošeno na procese kontrole, što daje ljudima priliku da stvarno razmišljaju - jesmo li sve predvidjeli?

3) mogućnost funkcionalnog i geografskog skaliranja.

Svi se stručnjaci slažu da je praktična nemogućnost istovremenog uvođenja potpunog sustava upravljanja rizicima u organizaciji.

Proces uvođenja sustava upravljanja rizicima u pravilu započinje pilot-projektom u posebnom, najkritičnijem području (operativni rizici za banke, tehnički rizici za industriju, devizni rizici za vanjskoekonomsku djelatnost). Nakon razrade tehnologija upravljanja rizikom u ovom pilot području, upravljanje rizikom se primjenjuje na druge vrste rizika.

Uvođenje može ići na funkcionalnoj osnovi: u početku se provode samo funkcije praćenja događaja ili praćenja izvršenja planova, zatim priprema prediktivnih scenarija za razvoj sveobuhvatne planove akcije, a već - kao kruna - kompilacija analitičkih stručnih generalizacija s analizom stanja i učinkovitosti poduzetih mjera.

Funkcionalnost EDMS-a omogućuje provođenje geografskog i funkcionalnog skaliranja.

Arhitektura "Klijent-poslužitelj" omogućuje spajanje novih korisnika i njihovo uključivanje u tekuće procese jednostavnim povezivanjem radnih mjesta bez izmjena na razini programskog koda.

Pouzdanost rada osigurana je integracijom poslužitelja u klastere.

Kako bi se osigurao rad udaljenih korisnika, koristi se mehanizam replikacije. Replika je potpuna kopija baze podataka na drugom poslužitelju koji može biti tisućama milja udaljen od mjesta na kojem je stvoren izvorni dokument. Prijenos informacija provodi se metodom replikacije - održavanjem punih kopija baza podataka na dva ili više udaljenih poslužitelja. Ovim mehanizmom nemoguće je izgubiti bilo koju poruku. Poslužitelji će razmjenjivati podatke dok se ne dobije potpuno podudaranje informacija pohranjenih u repliciranim bazama podataka.

Funkcionalno skaliranje ostvareno je zahvaljujući modularnosti EDMS-a. Redoslijed unosa procesa upravljanja rizikom može se implementirati zahvaljujući redoslijedu unosa EDMS modula.

Organizacija EDMS-a, namijenjena skupu radova na provedbi procesa upravljanja rizicima, može se prikazati kao sljedeća shema:

Početna faza je izrada strategije i izgradnja profila rizika organizacije.

Na temelju izrađenog profila rizika organizacije izrađuju se prognoze razvoja događaja.

Izrada planova preventivnih mjera i planova otklanjanja posljedica.

Izrađuje se plan kontrole za praćenje rizičnih događaja.

Provođenje kontrolnih mjera uz evidentiranje identificiranih rizičnih događaja u posebnu bazu podataka.

Praćenje vanjske okoline provodi se evidentiranjem informacija u bazi podataka rizičnih događaja.

Provodi se analiza predviđanja, prikupljenih informacija i utvrđuje se učinkovitost tekućih aktivnosti

Akcijski plan se usklađuje.

Prati se sustav uravnoteženih tablica rezultata uz izradu analitičkih generalizacija.

Na temelju rezultata prilagođava se baza uravnotežene tablice rezultata.

A kako izgraditi analitičke generalizacije, koje metode i algoritme obrade koristiti - ovaj zadatak rješavaju menadžeri rizika u svakoj konkretnoj situaciji.

Metode za konstruiranje analitičkih generalizacija vrlo su raznolike i njihov skup nastavlja rasti, kako se upravljanje rizikom neprestano razvija. Pojavljuju se nove vrste rizika, poput rizika poslovanja putem interneta. A svaka organizacija može nadopuniti teoriju i praksu upravljanja rizicima vlastitim iskustvom.

Kao što pokazuje praksa, menadžer rizika, kao i liječnik, mora učiti cijeli život.

Popularno u kategoriji: