Teorijske osnove računovodstva rizika u strateškom upravljanju razvojem poduzeća. Mjerenje rizika u procesu strateškog upravljanja
U procesu mjerenja rizika za potrebe strateškog upravljanja potrebno je koristiti takav pokazatelj kao što je razina rizika. Ovaj pokazatelj za svaku pojedinu strategiju treba odrediti u fazi postavljanja ciljeva. Ova se razina može postaviti skupom kriterija ocjenjivanja i njihovim granicama odstupanja. Strategija se smatra provedenom ako se postignu unaprijed određena odstupanja od kriterija ocjenjivanja. Mehanizam mjerenja ovih odstupanja je složen i nejasan u primjeni, ali je u strateškom menadžmentu važno odrediti varijantu takvog mjerenja koja će najbolje uzeti u obzir moguće faktore utjecaja i veličinu njihovog utjecaja na odstupanja od ostvarenja postavljeni procijenjeni pokazatelji. Za potrebe mjerenja rizika potrebno je prvo istražiti sve moguće rizike, identificirati ih i klasificirati. U tom smislu, klasifikacija rizika je od iznimne važnosti.
Rizici koji se moraju uzeti u obzir pri utemeljenju i razvoju strategije razvoja organizacije dijele se prema razmjeru njihovog utjecaja:
katastrofalan;
· kritično;
značajan;
umjereno;
· manji.
U procesu donošenja strateških odluka potrebno je voditi računa o različitom stupnju osjetljivosti na rizike različitih skupina dionika. U skladu s tim, mogu se razlikovati sljedeće vrste rizika:
ü dopušten;
ü prihvatljivo;
o Neispravno.
Daljnji rizici mogu se podijeliti na:
ü na sustavnom;
ü nesustavnost.
A mogu biti:
ü predvidljiv i nepredvidiv;
ü očito i skriveno;
ü mjerljivo i nemjerljivo;
ü predvidljiv i nepredvidiv;
ü izravni i neizravni.
U procesu strateške analize i postavljanja ciljeva, organizacija može snositi rizike koji se dijele u dvije skupine:
1 grupa. Rizici makro okruženja:
makroekonomski rizici udaljenog okruženja;
rizike neposredne okoline.
unutarnji rizici.
1 grupa. Makroekonomski rizici dalekog okruženja mogu se podijeliti u sljedeće vrste:
1) politički;
2) ekonomski (financijski);
3) okoliš;
4) proizvodnja;
5) rizici povezani s nastupom nepredviđenih okolnosti više sile.
1) Politički rizik je rizik koji nastaje kao rezultat promjene javne politike. Ona, sa stajališta imovine organizacije, uzima u obzir smanjenje profitabilnosti predviđenog događaja zbog promjena u ekonomskoj politici države. Politički rizici uključuju rizike nepovoljnih društveno-političkih promjena u zemlji, kao i rizike sigurnosti poslovanja u zemlji (vandalizam, nezaposlenost, terorizam, sabotaže i dr.).
2) Ekonomski (financijski) rizik uzima u obzir državnu regulativu u području oporezivanja, određivanja cijena prirodnih monopola, korištenja zemljišta, standarda zakupnine, izvoza-uvoza, vanjske gospodarske djelatnosti. To je rizik gubitka (promjene) predviđenog rezultata uslijed inflacije, promjene konvertibilnosti nacionalne valute, promjene državne regulacije bankarskog i financijskog sustava i sl.
3) Rizici proizvodnje- to su oni koji se odnose na državnu regulaciju razvoja pojedinih industrija, poduzeća ili regija, mogućnost državne politike za potporu vlastitom proizvođaču ili stvaranje uvjeta za eventualnu invaziju na domaće tržište stranog proizvođača.
4) Rizici za okoliš- radi se o izravnim prijetnjama vanjskom poslovnom okruženju, budući da je djelatnost zaštite okoliša regulirana od strane države. Neočekivane mjere državne regulacije u području zaštite okoliša mogu značajno utjecati na odstupanje od predviđenog rezultata.
5) Rizici povezani s nepredviđenim okolnostima više sile. Takvi rizici uključuju prirodne katastrofe. Treba napomenuti da navedena klasifikacija rizika u vanjskom poslovnom okruženju nije iscrpna. Nepredviđene promjene u bilo kojem od gore navedenih parametara predstavljaju prijetnju ili neizvjesnost u postizanju željenog ishoda.
Na rizike mikrookruženja Treba uzeti u obzir sljedeće vrste rizika:
1) proizvodnja;
2) znanstveno-tehnički;
3) društveno-ekonomski.
1) Rizik proizvodnje mikrookruženje je povezano s mogućim gubitkom proizvodnog kapaciteta zbog promjenjivih potreba tržišta ili smanjenja kvalitete proizvoda. Prati ga smanjenje obujma proizvodnje zbog rasta troškova proizvodnje, neracionalne organizacije proizvodnje i marketinga. Rizik proizvodnje uključuje i rizik gubitka konkurentska prednost organizacije.
2) Znanstveni i tehnički rizik omogućuje gubitak konkurentske prednosti poduzeća, uzrokovan smanjenjem (moralnim ili fizičkim) performansama glavne tehnološke opreme, uključujući njezino potpuno zaustavljanje.
Znanstveni i tehnički rizici također uključuju rizike zastarjelosti dugotrajne imovine i tehnologija, investicijske rizike, rizike rekonstrukcije, rizike pojave novih tehnologija ili djelatnosti i sl.
Ova skupina rizika treba uključiti rizik razvoja novih, ekonomičnijih tehnologija za proizvodnju proizvoda. Zaostajanje organizacije za glavnim konkurentima u znanstvenom i tehničkom smislu povećava rizik od pada obujma proizvodnje, smanjuje konkurentnost proizvedenih proizvoda i povećava rizik od gubitka tržišta prodaje proizvoda.
3) Socioekonomski rizici mikrookruženja su rizici nepovoljne društvene klime organizacije, bankrota, politike cijena, neprofitabilne organizacije, preuzimanja jednog poduzeća od strane drugog korištenjem njegove monopolske prednosti na tržištu prodaje ili stjecanjem dionica i sl.
2. Interni rizici mogu se u početku podijeliti na objektivne i subjektivne.
DO subjektivni unutarnji rizici treba pripisati rizike donošenja menadžerskih odluka u svim fazama planiranja i provedbe strategije (osobito rizike pogrešno odabranih ciljeva, netočne alokacije SZH, praznine u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenja hijerarhije subordinacije) ciljeva i plana itd.).
DO objektivni interni rizici uključuju rizike povezane s različitim aktivnostima organizacije. Razlikuju se sljedeće vrste rizika.
1) Rizici za okoliš nastaju kao posljedica kršenja zakona o zaštiti okoliša, s obzirom na nedostatak licenci i dozvola, smanjenje učinkovitosti postrojenja za pročišćavanje itd. Organizacije uključuju prirodne katastrofe i rizik od poplava, požara i dr. kao ekološke rizike .
2) Pravni rizici organizacije- to su rizici uzrokovani neposjedovanjem dozvola za obavljanje djelatnosti koje osiguravaju postojanje, nepoštivanjem patentnog prava, nastankom sudskih sporova s vanjskim naručiteljima, neispunjavanjem ugovornih obveza i sl.
3) Kadrovski rizici uključuju rizike:
nedovoljno kvalificirano upravljanje osobljem i motivacija zaposlenika;
· neučinkovit sustav nagrađivanja;
Gubitak visokostručnog osoblja;
Smanjenje produktivnosti rada;
gubitak radnog vremena iz različitih razloga.
4) Rizici okolnosti, Viša sila za organizaciju su nepredvidive promjene u uvjetima gospodarske aktivnosti, kao i specifični rizici u kršenju tehnologije i sigurnosti.
5) Ekonomski rizici uključuju rizike: gubitak profitabilnosti organizacije, smanjenje cijena za prodaju proizvoda, promjene tržišnih uvjeta za glavne sirovine i nositelje energije.
Ekonomski rizici također trebaju uključivati rizike gubitka imovine organizacije, smanjenja likvidnosti i financijska stabilnost organizacije, smanjujući iznos vlastitih sredstava i povećavajući iznos posuđenog kapitala.
6) Marketinški rizici povezan s gubitkom tržišta za proizvode, s promjenom zahtjeva potrošača, s neučinkovitim portfeljem narudžbi, promjenama u potražnji potrošača itd. Marketinški rizik također uključuje rizike od nezadovoljavajućeg oglašavanja, pojave novih konkurenata ili pojave zamjenskih proizvoda, pogrešna asortimanska politika i pogrešno odabrana cjenovna politika.
7) Financijski rizici- to su rizici smanjenja novčanog toka, inflacije, povećanja stopa refinanciranja, promjene u sustavu oporezivanja, rasta cijena energije, gubitka financijskih sredstava za servisiranje dugova prirodnih monopolista.
Gornja klasifikacija rizika prilično je uvjetna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika. Sve su one međusobno povezane, mijenjaju se i nadopunjuju kako u smjeru jačanja utjecaja čimbenika rizika, tako i u smjeru slabljenja takvog utjecaja.
Federalna agencija za obrazovanje
Belgoroddržavno tehnološko sveučilište
nazvan po V.G. Shukhovu
odjelustrateški menadžment
po disciplini: "Strateški menadžment»
Na temu:
Izvršeno: studentgr.EK-431
Zubritskaya E.A.
provjereno: Sazonov D.G.
Belgorod2006 .
Uvod………………………………………………………………………………..3
Povijest upravljanja rizicima………………………………………………..6
Pojam i klasifikacija strateških rizika……………………………..13
Metode procjene rizika………………………………………………………….....18
Mjere za smanjenje rizika………………………………………………………..…..22
Prognoza strateških rizika u Rusiji……………………………………..32
Zaključak…………………………………………………………………………..39
Praktični dio………………………………………………………………...41
Popis korištene literature…………………………………………..48
Uvod
Svako novo poduzeće ili novi projekt neizbježno se na svom putu suočava s određenim poteškoćama koje ugrožavaju njegovu egzistenciju. Vrlo je važno da poduzetnik može predvidjeti takve poteškoće i unaprijed razviti strategije za njihovo prevladavanje. Potrebno je procijeniti stupanj rizika i identificirati probleme s kojima se poslovanje može suočiti.
Uspjeh u poslovnom svijetu presudno ovisi o ispravnosti i valjanosti odabrane poslovne strategije. U ovom slučaju treba uzeti u obzir vjerojatnost kritičnih situacija. Bilo bi krajnje naivno misliti da je moguće poduzetništvo bez rizika.
Prijetnja može doći od konkurenata, od vlastitih pogrešnih procjena u području marketinške i proizvodne politike te pogrešaka u odabiru rukovodećeg osoblja. Opasnost može predstavljati i tehnički proces koji svaki novi proizvod može trenutno "ostariti".
Za svaki posao nije važno uopće izbjegavati rizik, već ga predvidjeti i svesti na najmanju moguću mjeru.
Kako bi se smanjili gubici od mogućih pogrešnih proračuna, predviđeni su posebni postupci koji pomažu uzeti u obzir neizvjesnosti i rizike u svim fazama provedbe projekta.
Poznavajući vrste i značaj rizika, moguće je na njih utjecati smanjivanjem njihovog utjecaja na učinkovitost projekta. Drugim riječima, stručnjak se suočava sa sljedećim zadacima: identificiranje rizika; procjena rizika; određivanje kako smanjiti rizik u svakoj fazi projekta; organizacija rada na upravljanju rizicima.
Problem upravljanja rizicima vrlo je relevantan. Aktivnost svake organizacije povezana je s rizikom od nepredviđenih gubitaka. Zato je važno da svako poduzeće predvidi promjene čimbenika i uvjeta koji mogu značajno utjecati na njegovo funkcioniranje.
Rizikom se može upravljati. Najuspješnija će biti aktivnost tvrtke koja je ispravno izračunala svoje mogućnosti, odabirom smjera aktivnosti s optimalnim omjerom rizika i profitabilnosti.
Kako se poslovna izloženost financijskom riziku povećava, mnoge tvrtke shvaćaju da pronalaženje rješenja za probleme rizika mora biti profesionalizirano. Menadžer mora osigurati da sva imovina i dobit poduzeća budu zaštićeni od gubitaka zbog promjena i fluktuacija kamatnih stopa i tečajeva te upravljati troškovima kamata. Samo dovoljno iskusan i kvalificiran upravitelj će se nositi s ovim teškim zadatkom. Čini mi se da bi upravljanje rizicima trebalo postati jedna od glavnih aktivnosti modernog menadžera.
Relevantnost ovog rada leži u činjenici da mnogi uvjeti i čimbenici utječu na ishod odluka koje ljudi donose, učinak nekih od njih je vrlo teško predvidjeti, mnoge odluke u poduzetničkoj aktivnosti moraju se donositi u uvjetima neizvjesnosti. Rizik je svojstven gotovo svim područjima ljudske djelatnosti. Sada se sve više pažnje posvećuje istraživanju, predviđanju, analizi rizika. Sposobnost predviđanja posljedica određenih radnji jednostavno je neophodna za normalno funkcioniranje organizacija.
Svrha ovog rada je definirati pojam upravljanja rizikom, njegov utjecaj na poslovanje rizičnih poduzeća, opis metoda za procjenu, analizu rizika i načine njegovog smanjenja. Općenito, razmatrat će se pitanja potrebna za učinkovito upravljanje rizikom.
U skladu s ovim ciljem rada postavljaju se sljedeći zadaci:
Razmotriti povijest razvoja upravljanja rizicima;
Proučiti pojam i klasifikaciju strateških rizika;
Razmotriti metode procjene rizika i mjere za smanjenje rizika.
Informacijska baza za izradu rada bila je: nastavna i periodična literatura te internetski izvori.
1. Povijest razvoja upravljanja rizikom
Suvremeni problemi i trendovi razvoja upravljanja rizicima u U zadnje vrijeme sve više privlače pažnju domaćih istraživača i poduzetnika. Poput svojih zapadnih kolega, ruski znanstvenici, istraživači i poduzetnici suočavaju se s brojnim rizicima povezanim s tržišnim kretanjima cijena dionica, valuta, roba i tako dalje. Liberalizacija nacionalnog gospodarstva, kao i povećanje stupnja otvorenosti, pridonosi zaoštravanju konkurencije, stvarajući dodatne poteškoće poslovnim subjektima.
Formiranje upravljanja rizicima kao nove paradigme strateškog upravljanja u suvremenom poslovanju datira još od sredine 90-ih godina prošlog stoljeća. Napredne tehnologije, globalizacija svjetskog gospodarstva, deregulacija, restrukturiranje, internet, razvoj tržišta derivata, razvoj informacijskih tehnologija i drugi važni čimbenici koji utječu na suvremeno poslovanje radikalno su promijenili pristupe upravljanju rizicima. Sve do devedesetih godina prošlog stoljeća upravljanje rizicima provodilo se samo na razini pojedinaca.
Sve donedavno, korišten je visoko specijalizirani, fragmentirani pristup odozdo prema gore za upravljanje rizikom, koji je tretirao sve nove rizike kao zasebne, nepovezane elemente. Pritom su njihove ocjene bile heterogene prirode, što je onemogućavalo njihovu međusobnu usporedbu i analizu dobivenih rezultata.
Tijekom proteklih godina promijenili su se pogledi i pristupi postojećim problemima u području upravljanja rizicima, što je odmah dovelo do formiranja novog modela upravljanja rizicima koji cjelovito sagledava rizike svih odjela i aktivnosti organizacije. Zahvaljujući optimalnom pristupu metoda i modela za određivanje pojedinih vrsta rizika postalo je moguće dobiti usporedive procjene za sve vrste rizika.
Mnogi stručnjaci smatraju da bi upravljanje rizicima trebalo postati sastavni dio svakog uspješnog poduzeća, stoga bi ono trebalo uključivati:
identifikaciju, analizu i procjenu rizika;
izrada programa mjera za otklanjanje posljedica rizičnih situacija;
razvoj mehanizama za opstanak poduzeća;
održavanje ciljeva poduzeća;
smanjenje troškova;
stvaranje sustava osiguranja;
predviđanje razvoja poduzeća, uzimajući u obzir moguće promjene tržišne situacije i druge mjere.
Čelnici većine organizacija tradicionalno smatraju upravljanje rizicima specijaliziranom i zasebnom aktivnošću. Na primjer, to se odnosi na upravljanje osiguranjem ili valutnim rizicima. Novi pristup je usmjeravanje zaposlenika i menadžera na svim razinama na upravljanje rizicima. U tablici. 1.1. prikazane su glavne značajke nove i stare paradigme upravljanja rizicima. Kao što je prikazano u tablici. 1.1. Prije su poduzeća koristila sustav upravljanja rizicima, fragmentirano, sporadično i u ograničenom smjeru. Novi trendovi u gospodarstvu tjeraju menadžment da prijeđe na novu paradigmu koristeći upravljanje rizikom – integrirano, kontinuirano i prošireno u cijeloj organizaciji. Iz toga proizlazi da razvoj različitih rizičnih situacija u sadašnjosti i budućnosti treba kontrolirati i pratiti, drugim riječima, organizacija treba uvesti u upravljanje strateški rizik-upravljanje.
Po našem mišljenju, pojam strateško upravljanje rizikom točnije odražava nove trendove i trendove u suvremenom gospodarstvu, budući da predviđanje razvoja određene situacije omogućuje izbjegavanje ili smanjenje rizika da poduzeće zapadne u neizvjesno stanje, koje u budućnost može utjecati na njegove financije ili ugled.
Strateško upravljanje rizikom umijeće je upravljanja rizikom u neizvjesnoj ekonomskoj situaciji, temeljeno na tehnikama predviđanja i smanjenja rizika.
Tablica 1. 1.
Glavna obilježja nove i stare paradigme upravljanja rizicima
stara paradigma | Nova paradigma | |
Fragmentirano upravljanje rizicima: svaki odjel samostalno upravlja rizicima (prema svojim funkcijama). Prije svega, to se odnosi na odjele računovodstva, financija i revizije. | Integrirano, objedinjeno upravljanje rizicima: upravljanje rizicima koordinira najviše rukovodstvo; svaki zaposlenik organizacije upravljanje rizikom smatra dijelom svog posla | |
Upravljanje epizodnim rizikom: upravljanje rizikom se provodi kada menadžeri smatraju da je to potrebno | Kontinuirano upravljanje rizikom: proces upravljanja rizikom je kontinuiran | |
Upravljanje ograničenim rizikom: prvenstveno se bavi osiguranim i financiranim rizicima | Napredno upravljanje rizicima: razmatraju se svi rizici i prilike za njihovu organizaciju | |
Izvor. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Slična analiza prikazana je u DeLoachu, Enterprise-Wide Risk Management, str. 15-16 (prikaz, ostalo). |
Stoga je strateško upravljanje rizikom ciljano traženje i rad na smanjenju stupnja rizika koji je usmjeren na stjecanje i povećanje dobiti u neizvjesnoj gospodarskoj situaciji. Krajnji cilj je postizanje maksimalne dobiti uz optimalan omjer dobiti i rizika za poduzetnika.
Strateško upravljanje rizicima čini osnovu i integrira proces upravljanja rizicima u cjelini. Dijagram takvog procesa prikazan je na slici 1.1.
Riža. 1.1. Proces upravljanja strateškim rizikom u poduzeću
U početku je potrebno razviti politiku rizika u poduzeću. To se događa kao prednost iz ciljeva poduzeća i iz ciljeva upravljanja rizicima. A kao što znate, ciljevi upravljanja rizikom izravno su povezani s ciljevima poduzeća. Proizvodni i ekonomski ciljevi uključuju (kao tehnološke ciljeve, tržišne ciljeve, ciljeve proizvoda, ciljeve kvalitete), kao i financijske ciljeve (prirast kapitalnih kamata, profitabilnost).
Ciljevi upravljanja rizikom su posebno:
osiguravanje sigurnosti ciljeva poduzeća dodatno troškovno orijentirano upravljanje rizicima;
osiguravanje sigurnosti uspjeha poduzeća;
smanjenje troškova rizika.
Nakon što se utvrde ciljevi upravljanja rizikom, uprava poduzeća trebala bi biti odgovarajući najviši autoritet u strategiji upravljanja rizikom.
Cilj strateškog upravljanja rizicima je svijest o riziku kao elementu kulture poduzeća. Za upravljanje poduzećem potrebno je shvatiti: "Ono što se lako može opisati na komadu papira može biti teško stvoriti u složenom kontekstu poduzeća." Stoga je potrebno pažljivo pristupiti planiranju složenih sustava u poduzeću kako bi se zadržala brza reakcija na nadolazeće rizične situacije.
Upravljanje operativnim rizikom sadrži proces sustavne i stalne analize rizika poduzeća i života. Međutim, u upravljanju rizikom usmjerenom na vrijednost, uz komponentu rizika moraju se uzeti u obzir i šanse. Cilj bi trebao biti optimizirati profil rizika i šanse poduzeća. Potrebno je postići optimalnu moguću pouzdanost (sigurnost) poduzeća, a ne maksimalnu moguću.
Nadalje, identificiraju se i analiziraju rizici poduzeća. Nakon analize potrebno je dobiti maksimalnu moguću informaciju o fazama rasta i trendovima razvoja rizične situacije u poduzeću. Informacijski zadatak je najteža faza u procesu upravljanja rizicima i ujedno jedna od završnih faza upravljanja rizicima. Potrebno je organizirati i uspostaviti sustavan, procesno orijentiran način upravljanja rizicima za sve zaposlenike poduzeća.
Značajka "rizičnih situacija" u današnje vrijeme je da značajno mjesto treba posvetiti ekonomskim i matematičkim metodama, koje omogućuju kvantitativno mjerenje kvalitativnih čimbenika, za razliku od verbalnih procjena. Ekonomsko-matematičke metode i modeli omogućuju simulaciju ekonomskih situacija i procjenu posljedica odabira jedne ili druge odluke, bez skupih eksperimenata. To uključuje: teoriju igara; simulacijske metode i modeli; teorija grafova; posebno mjesto sada se počelo davati ekonometrijskim metodama. U sklopu analitičkih proračuna koriste se i metode faktorske analize, bilančne metode, teorija vjerojatnosti u kombinaciji s drugim metodama itd.
Rizik i neizvjesnost ishoda pojedinih "rizičnih situacija" ovise samo o slučajnom stanju okoline ili odabiru pravca djelovanja konkurenata, odnosno vjerojatnosti željenog rezultata mogućih strategija. Ovisno o scenariju koji se razvija, važno je da poduzetnik zna kriterije po kojima se mogu postići optimistični, pesimistični, realni rezultati. Iz toga slijedi da rizik ne nastaje ako situacija nema sljedeće istovremene uvjete:
neizvjesnosti;
nema izbora alternative;
ishod odabranog rješenja nije vidljiv.
Suvremeni računalni programi omogućuju rješavanje postavljenih problema korištenjem simulacijskih metoda i modela. Oni pružaju široke mogućnosti za statističko i ekonomsko-matematičko modeliranje analizom ekonometrijskih i vremenskih sekvenci, omogućujući vam točnu procjenu mogućih rizika. Važna značajka takvi programi je procjena čimbenika rizika uz minimalnu količinu dostupnih podataka. Simulacijski modeli omogućuju vam modeliranje i predviđanje distribucije rizika, što vam daje operativni opseg za analizu i razradu mogućih uskih grla kako biste ih pokrili. Osim toga, takvi programi imaju jednostavno, praktično i intuitivno sučelje. Posljedično, to dovodi do poboljšanog donošenja odluka, jer u ovom slučaju svi zaposlenici zadržavaju zajedničko strateško razumijevanje rizika i ne gube iz vida detalje. U ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju heurističke metode uz korištenje stručnih procjena.
Gospodarska situacija u Rusiji tjera ruske tvrtke da izlaze na međunarodna tržišta, dok se zapadne tvrtke žele smjestiti na našem tržištu. Sve je to razlog promjene stava prema metodama upravljanja poduzećem. Osim toga, Rusija je zacrtala smjer pridruživanja Svjetskoj trgovinskoj organizaciji (WTO) što je prije moguće i bez komplikacija. Stoga poduzeća koja žele učinkovito razvijati svoje aktivnosti ne samo u Rusiji, već iu inozemstvu, moraju slijediti nova pravila igre i na svaki mogući način pratiti strateške aspekte razvoja upravljanja rizicima kao nove paradigme. To posebno vrijedi za Kalinjingradsku regiju, rusku enklavu smještenu u središtu Europe, koja je blisko povezana s poslovnim okruženjem Europske unije.
2. Koncept i doklasifikacija strateških rizika
Rizik je složena pojava koja ima mnogo različitih, a ponekad i suprotnih temelja i preduvjeta. To dovodi do mogućnosti postojanja više definicija pojmova rizika s različitih stajališta.
Ovdje su samo neki od njih:
Rizik - potencijalna, brojčano mjerljiva mogućnost gubitka, a pojam rizika odnosi se na neizvjesnost povezanu s mogućnošću nepovoljnih situacija i posljedica tijekom provedbe projekta;
Rizik - vjerojatnost nastanka gubitaka, šteta, podbačaja planiranih prihoda, dobiti;
Rizik je neizvjesnost naših budućih financijskih rezultata.
Kao klasifikacijsko obilježje strateških rizika odabrane su glavne sfere života države (tablica 2): politička, gospodarska, društvena, prirodno-tehnogena, znanstvena i tehnička. Trenutno su domaći znanstvenici proveli preliminarne studije kako bi identificirali i procijenili značaj strateških rizika za osiguranje nacionalne sigurnosti Rusije u svakoj od sfera života države.
Strateški rizici u političkoj sferi
u Rusiji u dvadesetom stoljeću. politički rizici stekli su strateški karakter u razdobljima kardinalnih promjena u temeljima politički sustav, oblici vlasništva i priroda gospodarstva. U teoriji sigurnosti ta se razdoblja mogu okarakterizirati pojavom nestabilnosti i bifurkacija u političkoj sferi.
Znanstvenici RAS-a identificirali su strateške rizike u političkoj sferi, koji su poredani po važnosti za osiguranje nacionalne sigurnosti i održivog razvoja Rusije u dugoročnom razdoblju.
Glavni su (u zagradi - značaj rizika):
jačanje položaja Sjedinjenih Država u moderni svijet i njihova želja za diktaturom (1,00);
povećanje moći Kine (0,61);
pad obrambene sposobnosti zemlje i borbene sposobnosti Oružanih snaga (0,59);
mogućnost unutarnjih međunacionalnih i međuvjerskih sukoba (0,55);
povećana vojna prijetnja od strane SAD-a i NATO-a (0,44);
mogućnost regionalnih i lokalnih vojnih sukoba (0,40);
formiranje novog središta militantnog fundamentalizma južno od ruskih granica (0,34);
rastuće prijetnje međunarodnog terorizma (0,27);
mogućnost zaoštravanja međustranačke borbe
politički ekstremizam (0,13).
Strateški rizici u ekonomskoj sferi
Strateški rizici u gospodarskoj sferi s različitim stupnjevima dubine i detalja analiziraju se i analiziraju se desetljećima kod nas i u svijetu. U ovoj analizi iu prognozama gospodarskog razvoja glavna se pažnja, u pravilu, pridavala obrascima trenda i glavnim prosječnim statističkim pokazateljima stanja gospodarstva: dobiti, BDP-u, proračunskim prihodima i rashodima, inflaciji, tarifama prirodnih monopoli, te tečaj nacionalne valute. Ove ekonomske parametre Vlada Ruske Federacije pokušava kontrolirati.
Domaći znanstvenici i stručnjaci identificiraju sljedeće glavne rizike za Rusiju u gospodarskoj sferi (u zagradama - značaj rizika):
neracionalan izbor prioriteta i omjera gospodarskog razvoja, povećana strukturna deformacija gospodarstva zemlje (1,00);
kriminalizacija gospodarstva i bijeg kapitala iz zemlje (0,56);
pad proizvodnog potencijala i niska investicijska aktivnost (0,42);
mogućnost energetske krize (0,32);
prekoračenje granica otvorenosti nacionalnog gospodarstva u uvjetima međunarodna globalizacija (0.29);
nepovoljna gospodarska situacija, pad svjetskih cijena energije (0,17);
vanjski dug, koji stvara rizik od pogoršanja financijske krize (0,15);
niska konkurentnost proizvoda (0,12);
pad poljoprivredne proizvodnje, gubitak prehrambene neovisnosti (0,11).
Strateški rizici u društvena sfera
Glavni cilj upravljanja strateškim rizicima u društvenoj sferi je izlazak na putanju evolucijskog i predvidljivog razvoja uz zadržavanje prioriteta osiguranja nacionalne sigurnosti. U ovoj fazi stabilizacijskog razvoja promijenit će se struktura strateških rizika, smanjit će se vjerojatnost nepovoljnih društvenih kriza, povećati horizont prognoze i smanjiti šteta.
Glavni rizici za moderna Rusija u socijalnoj sferi su (u zagradi - značaj rizika):
korupcija, kriminalizacija i nesposobnost struktura vlasti, pad povjerenja u vlast (1,00);
pad životnog standarda i antagoniziranje društvene strukture (0,76);
duhovna kriza u društvu (0,29);
neravnomjeran društveno-ekonomski razvoj regija u zemlji (0,27);
porast kriminaliteta (0,23);
porast alkoholizma i ovisnosti o drogama (0,19);
pogoršanje demografske situacije u zemlji (0,18);
mogućnost bioloških i društvenih izvanrednih situacija (0,08).
Strateški rizici u znanosti i tehnologiji
Daljnji razvoj svih sfera života u Rusiji trebao bi se temeljiti na izravnoj analizi strateških rizika u znanstveno-tehničkoj sferi, jer određuje gospodarski i izvozni potencijal zemlje, stvara znanstvenu osnovu za materijalnu proizvodnju i realni sektor gospodarstva.
Glavni rizici u znanstveno-tehničkoj sferi su (u zagradama - značaj rizika):
iracionalan izbor prioriteta politike znanosti i tehnologije (1,00);
smanjenje znanstvenih, tehničkih i inovativnih potencijala: odljev mozgova, starenje kadrova, kriza obrazovnog sustava (0,70);
rast informacijske ranjivosti svih sfera društva (0,33);
sve veća opasnost od neovlaštene uporabe suvremenih tehnologija (0,17);
neizvjesnost rizika budućih tehnologija (komunikacijskih, informacijskih, genetskih, svemirskih itd.) (0,10).
Strateški rizici u prirodnoj i tehnogenoj sferi
Ovi rizici sada postaju strateški zbog globalnih promjena u okolišu, razvoja tehnosfere i sve većih razmjera prirodnih katastrofa.
Glavni rizici za Rusiju u ovim područjima su:
rizici od prirodnih nepogoda (potresi, poplave, orkani, klizišta, poplave, krš, šumski požari i dr.) (značajnost rizika 1,00);
rizici od nesreća i katastrofa na potencijalno opasnim objektima (0,94);
onečišćenje okoliša (0,43);
rizici povezani s globalnim klimatskim promjenama, degradacijom okoliša, planetarnim rizicima (0,24);
iscrpljivanje prirodnih i bioloških resursa (0,15).
3. Metode procjene rizika
Rizik poduzetnika kvantitativno se karakterizira subjektivnom procjenom očekivane vrijednosti maksimalnog i minimalnog prihoda ili gubitka od ulaganja kapitala. Obično, što je veći raspon između maksimalnog i minimalnog dohotka (gubitka) uz jednaku vjerojatnost njihova ostvarenja, to je veći stupanj rizika. Poduzetnik je prisiljen preuzeti rizik zbog neizvjesnosti ekonomske situacije, neizvjesnosti uvjeta političke i ekonomske situacije i izgleda za promjenu tih uvjeta. Što je veća neizvjesnost ekonomske situacije pri donošenju odluke, to je veći stupanj rizika.
Rizik kojem je poduzeće izloženo je vjerojatna prijetnja propasti ili nastanak takvih financijskih gubitaka koji mogu zaustaviti cijelo poslovanje. Budući da je vjerojatnost neuspjeha uvijek prisutna, postavlja se pitanje načina smanjenja rizika. Da bismo odgovorili na ovo pitanje, potrebno je kvantificirati rizik, što će nam omogućiti da usporedimo veličinu rizika različitih rješenja i među njima odaberemo ono koje najbolje odgovara strategiji rizika koju je poduzeće odabralo.
Američki stručnjak B. Berlimer predložio je korištenje nekih pretpostavki u analizi:
Gubici rizika neovisni su jedni o drugima.
Gubitak u jednoj vrsti poslovanja ne mora nužno povećati vjerojatnost gubitka u drugoj (osim u slučaju više sile).
maksimalna moguća šteta ne smije premašiti financijske mogućnosti sudionika.
Postoje dvije vrste analize – kvantitativna i kvalitativna.
Kvalitativna analiza omogućuje vam prepoznavanje čimbenika i potencijalnih područja rizika, kako biste identificirali njegove moguće vrste. Kvantitativna analiza ima za cilj kvantificirati rizike, analizirati ih i usporediti. U kvantitativnoj analizi rizika koristi se statistička metoda, analiza troškova i koristi, metode ekspertnih procjena, analogija, procjena solventnosti i financijske stabilnosti.
Metoda vještačenja temelji se na generalizaciji mišljenja vještaka o vjerojatnosti rizika. Uzimaju se u obzir intuitivne karakteristike temeljene na znanju i iskustvu svakog stručnjaka. Stručne metode omogućuju vam brzo i bez velikih troškova vremena i rada da dobijete informacije potrebne za izradu upravljačke odluke.
Metoda analogije obično se koristi kada se analiziraju rizici novog projekta. Projekt se promatra kao "živi" organizam koji ima određene faze razvoja. Životni ciklus projekta sastoji se od faze razvoja, faze pokretanja, faze rasta, faze zrelosti i faze pada. Proučavajući životni ciklus projekta, možete dobiti informacije o svakoj fazi projekta, identificirati uzroke neželjenih posljedica i procijeniti stupanj rizika. Međutim, u praksi može biti prilično teško prikupiti relevantne informacije.
Metoda procjene solventnosti i financijske stabilnosti poduzeća omogućuje predviđanje vjerojatnosti bankrota. Analiziraju se podaci godišnjih financijskih izvješća.
Moguće je procijeniti vjerojatnost insolventnosti poduzeća. Glavni kriteriji nelikvidnosti su koeficijent tekuće likvidnosti, koeficijent vlastitog kapitala i koeficijent oporavka solventnosti.
Metoda troškovne izvedivosti omogućuje određivanje donje granice outputa, pri kojoj je profit jednak nuli. Proizvodnja proizvoda u količinama manjim od kritičnih donosi samo gubitke. Kritični obujam proizvodnje mora se ocijeniti smanjenjem proizvodnje uzrokovanim padom potražnje, smanjenjem ponude materijala i komponenti, zamjenom proizvoda novima i drugim razlozima.
Da bi se izvršili relevantni izračuni, svi troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda dijele se na varijabilne (materijali, komponente, alati, plaće, troškovi prijevoza itd.) i fiksne (amortizacija, troškovi upravljanja, najamnina, kamate na zajmove itd. .).
Kritični obujam proizvodnje može se predstaviti kao:
O kr \u003d Z stup / (C - Z traka)
gdje je Okr kritični obujam proizvodnje, C je cijena jedinice proizvodnje, 3 post su fiksni troškovi, 3 lane su varijabilni troškovi.
Što je veća razlika između stvarnog obujma proizvodnje i kritičnog, to je veća financijska stabilnost.
Svaka promjena obujma proizvodnje ili razine prodaje ima značajan utjecaj na dobit (efekt proizvodne poluge). Proizvodna poluga pokazuje stupanj utjecaja fiksnih troškova na dobit (gubitak) s promjenama u obujmu proizvodnje.
Statistička metoda sastoji se u proučavanju statistike gubitaka i dobiti koji su se dogodili u određenom ili sličnom poduzeću kako bi se utvrdila vjerojatnost događaja, kako bi se utvrdila veličina rizika. Stupanj rizika mjeri se prosječnom očekivanom vrijednošću i varijabilnošću mogućeg ishoda.
U slučajevima kada su informacije ograničene, koriste se analitičke metode za kvantitativnu analizu rizika, ili standardne funkcije distribucije vjerojatnosti, kao što je normalna distribucija, ili Gaussova distribucija, eksponencijalna (eksponencijalna) distribucija vjerojatnosti, koja se prilično široko koristi u izračunima pouzdanosti, kao i Poissonova distribucija, koja se često koristi u teoriji čekanja.
U inozemnoj praksi predlaže se korištenje stabla vjerojatnosti kao metode kvantitativnog određivanja rizika ulaganja kapitala.
Ova metoda vam omogućuje da točno odredite vjerojatne buduće novčane tokove investicijskog projekta u njihovoj vezi s rezultatima prethodnih vremenskih razdoblja. Ako je projekt kapitalnog ulaganja prihvatljiv u prvom vremenskom razdoblju, onda može biti prihvatljiv iu narednim vremenskim razdobljima.
Ako se pretpostavi da su novčani tokovi u različitim vremenskim razdobljima neovisni jedni o drugima, tada je potrebno utvrditi vjerojatnu distribuciju rezultata novčanih tokova za svako vremensko razdoblje.
U slučaju da odnos između Gotovina teče postoji u različitim vremenskim razdobljima, potrebno je prihvatiti tu ovisnost i na temelju nje buduće događaje prikazati onakvima kakvi se mogu dogoditi.
4. Metode smanjenja rizika.
U gospodarskoj praksi uobičajena su tri osnovna načela smanjenja rizika:
ne riskirajte više nego što vam dopušta vlastiti kapital;
ne zaboravite na posljedice rizika;
Ne riskirajte puno za malo.
Prikupljanje informacija koje su pouzdane i dostatne u određenim uvjetima ima veliku ulogu jer pomaže u donošenju ispravne odluke o postupanju u rizičnom okruženju. Vrlo važne informacije o vjerojatnosti pojedinog osiguranog slučaja, veličini potražnje za robom, kapitalom, financijskoj stabilnosti i solventnosti svojih konkurenata, kupaca. Mnoge vrste informacija podliježu poslovnoj tajni i mogu biti jedna od vrsta intelektualnog vlasništva, te stoga biti unesene kao doprinos temeljnom kapitalu dioničkog društva ili partnerstva. Činjenica da financijski menadžer raspolaže s dovoljno i pouzdanih poslovnih informacija koje mu omogućuju brzo donošenje financijskih i poslovnih odluka, značajno utječe na ispravnost tih odluka. To dovodi do nižih gubitaka i veće dobiti.
Prije odluke o rizičnom ulaganju kapitala potrebno je utvrditi maksimalni iznos gubitka za ovaj rizik, usporediti ga s iznosom uloženog kapitala, usporediti sa svim vlastitim financijskim sredstvima i utvrditi hoće li gubitak tog kapitala dovesti do bankrota investitora. Iznos gubitka od kapitalnih ulaganja može biti jednak iznosu dati kapital, biti manji ili veći od njega.
Tijelo za upravljanje rizicima može biti financijski upravitelj, upravitelj rizika ili odgovarajući upravljački aparat koji provodi rizična i portfeljna ulaganja (odnosno rizična ulaganja u skladu s važećim zakonom i statutom gospodarskog subjekta), izrađuje program rizičnog ulaganja. aktivnosti. Njegove bi funkcije trebale uključivati:
prikupljanje, analiza, obrada i pohranjivanje informacija o okolišu.
određivanje stupnja i cijene rizika.
izrada strategije i tehnika upravljanja, program rizičnih odluka i organizacija njegove provedbe, praćenje i analiza rezultata.
provedba poslova osiguranja.
vođenje odgovarajućeg računovodstva, statističkog i operativnog izvještavanja o rizičnim kapitalnim ulaganjima.
Prilikom izrade strategije, od mogućih opcija za rizična ulaganja kapitala, odabire se ona opcija koja daje najveću učinkovitost rezultata uz minimalni ili prihvatljivi rizik za investitora, u kojoj su vjerojatnosti dobitka i gubitka za isto rizično ulaganje. kapitala imaju najmanji jaz. Procjenjuju se očekivana nagrada i rizik te se odlučuje o ulaganju u događaj koji vam omogućuje da dobijete očekivanu nagradu i istovremeno izbjegnete visoki rizik. Postoji nekoliko načina za odabir opcije rješenja, pod uvjetom da:
poznate su vjerojatnosti mogućih ekonomskih situacija. Određuje se prosječna očekivana vrijednost stope povrata na uloženi kapital za svaku opciju i odabire se opcija s najvećom stopom povrata.
vjerojatnosti mogućih ekonomskih situacija su nepoznate, ali postoje procjene njihovih relativnih vrijednosti. Stručnom procjenom utvrđuje se vrijednost vjerojatnosti uvjeta gospodarskih situacija i izračunava prosječna očekivana vrijednost stope povrata na uloženi kapital.
nepoznate su vjerojatnosti mogućih gospodarskih situacija, ali su poznati glavni pravci za ocjenu rezultata kapitalnih ulaganja. Tri smjera za procjenu rezultata kapitalnih ulaganja: odabir maksimalnog rezultata od minimalnog iznosa rizika; izbor minimalne vrijednosti rizika od maksimalnih rizika; izbor prosječne vrijednosti rezultata.
Poduzetnik je u svom djelovanju na tržištu dužan odabrati strategiju koja će mu omogućiti smanjenje stupnja rizika. Matematički aparat za izbor strategije u konfliktne situacije daje teoriju igara koja omogućuje poduzetniku ili menadžeru da bolje razumije konkurentsko okruženje i minimizira stupanj rizika. Analiza pomoću tehnika teorije igara potiče poduzetnika da razmotri sve moguće alternative kako svojih akcija tako i strategija partnera i konkurenata. Teorija igara pomaže u rješavanju mnogih ekonomskih problema vezanih uz izbor, određivanje najboljeg položaja, uz samo određena ograničenja koja proizlaze iz uvjeta samog problema. Stoga rizik ima matematički izraženu vjerojatnost gubitka, koja se temelji na statističkim podacima i može se izračunati s prilično visokim stupnjem točnosti.
Da bi se procijenila vjerojatnost određenih gubitaka zbog razvoja događaja prema nepredviđenoj opciji, prije svega treba poznavati sve vrste gubitaka vezanih uz poduzetništvo i znati ih unaprijed izračunati ili izmjeriti kao vjerojatne prediktivne vrijednosti. Nije uvijek moguće kvantitativno procijeniti svaku od vrsta gubitaka i spojiti ih zajedno. Slučajan razvoj događaja koji utječe na tijek i rezultate poduzetništva može dovesti ne samo do gubitaka u vidu povećanih troškova resursa i smanjenja konačnog rezultata. Može uzrokovati povećanje troškova jedne vrste resursa i smanjenje troškova druge vrste, uz povećanje troškova jednih resursa mogu se uočiti uštede drugih. Pri određivanju ukupnih mogućih gubitaka, pripadajući dobitak treba oduzeti od izračunatih gubitaka.
U poduzetničkoj djelatnosti razlikuju se materijalni, radni, financijski, gubitak vremena, posebne vrste gubitaka.
Materijalne vrste gubitaka očituju se u dodatnim troškovima nepredviđenim projektom ili izravnim gubicima opreme, imovine, proizvoda, sirovina i sl. Materijalni gubici mjere se u istim jedinicama u kojima se mjeri količina ove vrste materijalnih sredstava (u fizičkim jedinicama težine, volumena, površine itd.).
Gubici u fizičkoj dimenziji često se pretvaraju u dimenziju troška množenjem s jediničnom cijenom odgovarajućeg materijalnog resursa. Imajući procjenu vjerojatnih gubitaka za svaku pojedinu vrstu materijalnih resursa u vrijednosnom smislu, moguće ih je spojiti zajedno, što je nemoguće u fizičkom smislu (ne možete zbrajati metre i kilograme itd.).
Gubici rada - gubitak radnog vremena uzrokovan nepredviđenim okolnostima. Gubici rada izražavaju se u ljudskim satima, ljudskim danima ili jednostavno satima radnog vremena. Prevođenje gubitaka rada u vrijednosne, novčane izraze provodi se množenjem radnih sati s cijenom jednog sata.
Financijski gubici - izravna novčana šteta povezana s nepredviđenim plaćanjima, plaćanjem kazni, plaćanjem dodatnih poreza, gubitkom sredstava i vrijednosnih papira. Osim toga, financijski gubici mogu biti u slučaju manjka ili neprimika novca iz osiguranih izvora, nevraćanja dugova, neplaćanja proizvoda koji su mu isporučeni od strane kupca, smanjenja prihoda zbog pad cijena prodanih proizvoda i usluga te rast inflacije. Postoje privremeni financijski gubici zbog zamrzavanja računa, kasne isplate sredstava i odgode plaćanja duga.
Izgubljeno vrijeme postoji kada je poslovni proces sporiji od planiranog. Procjena takvih gubitaka provodi se u satima, danima, tjednima, mjesecima kašnjenja u postizanju željenog rezultata. Da bi se procjena gubitaka vremena prevela u troškovno mjerenje, potrebno je utvrditi koji gubici prihoda, dobiti od poduzetništva mogu dovesti do slučajnih gubitaka vremena.
Posebne vrste šteta nastaju u vidu oštećenja zdravlja i života ljudi, okoliša, prestiža poduzetnika, kao i zbog drugih štetnih društvenih i moralno-psiholoških posljedica. Posebne vrste gubitaka teško je kvantificirati i vrednovati.
Potrebno je uzeti u obzir samo slučajne gubitke koji nisu podložni izravnom proračunu, izravnom predviđanju i stoga se ne uzimaju u obzir u poduzetničkom projektu. Ako se gubici mogu unaprijed predvidjeti, onda ih ne treba smatrati gubicima, već neizbježnim troškovima. Dakle, očekivano kretanje cijena, poreza, njihovu promjenu u tijeku gospodarske aktivnosti, poduzetnik mora uzeti u obzir u poslovnom planu. Prije procjene rizika zbog djelovanja čisto slučajnih čimbenika vrlo je poželjno razdvojiti sustavnu komponentu gubitka od slučajnih.
Gotovo je nemoguće potpuno izbjeći rizik, ali znajući izvor gubitaka, možete smanjiti njihovu prijetnju, smanjiti utjecaj nepovoljnih čimbenika.
Gubici u proizvodnom poslovanju: Smanjenje planiranih obujma proizvodnje i prodaje proizvoda zbog smanjenja produktivnosti rada, zastoja opreme ili neiskorištenosti proizvodnih kapaciteta, gubitka radnog vremena, nedostatka potrebne količine materijala, povećanog postotka. odbijanja dovodi do manjka planiranih prihoda. Vjerojatni gubici u ovom slučaju u smislu vrijednosti određeni su umnoškom vjerojatnog ukupnog smanjenja obujma proizvodnje i prodajne cijene jedinice obujma proizvodnje. Pad cijena po kojima se planira prodavati proizvode zbog nedovoljne kvalitete, nepovoljne promjene tržišnih uvjeta, pada potražnje, inflacije cijena dovodi do vjerojatnih gubitaka određenih umnoškom vjerojatnog pada cijene jedinice proizvoda. output ukupnom količinom proizvoda planiranih za proizvodnju i prodaju.
Tu su i gubici povezani s povećanim materijalnim troškovima, povezani s prekoračenjem materijala, sirovina, goriva, energije. Visoki troškovi prijevoza, troškovi trgovine, prekoračenje ciljane vrijednosti fonda plaća (zbog prekoračenja predviđenog broja ili isplate većeg iznosa). plaće zaposlenika), promjene poreza u nepovoljnom smjeru za poduzetnika također negativno utječu na funkcioniranje poduzeća.
Gubici u poslovanju: gubici uzrokovani povećanjem nabavne cijene robe tijekom provedbe projekta određeni su umnoškom volumena nabave robe u fizičkom smislu s vjerojatnim povećanjem nabavne cijene. Neočekivano smanjenje obujma nabave u odnosu na planirani uzrokuje smanjenje obujma prodaje. Također su važni gubici robe tijekom prijevoza i skladištenja, gubitak potrošačke vrijednosti robe, što dovodi do smanjenja njezine vrijednosti. Povećani troškovi zbog nepredviđenih odbitaka, kazni. Smanjenje prodajne cijene robe u usporedbi s projektiranom je gubitak u iznosu količine prodaje pomnožene s padom cijene.
Gubici u financijskom poslovanju. gubici komercijalnog poduzetništva svojstveni su financijskom poduzetništvu. Ali pri procjeni financijskog rizika potrebno je uzeti u obzir takve specifične čimbenike kao što su nesolventnost agenata financijskih transakcija, promjene tečaja, vrijednosni papiri, ograničenja deviznih transakcija itd.
Financijski rizik je vrlo važan. Što je veći omjer posuđenih i vlastitih sredstava, to tvrtka više ovisi o vjerovnicima, to je ozbiljniji financijski rizik, jer ograničenje ili prekid kreditiranja, pooštravanje kreditnih uvjeta obično povlači za sobom poteškoće, pa čak i zaustavljanje proizvodnje zbog nedostatka sirovina , materijali itd.
Spremnost menadžera na preuzimanje rizika obično se formira pod utjecajem rezultata praktične provedbe prošlih sličnih odluka donesenih u uvjetima neizvjesnosti. Nastali gubici diktiraju izbor oprezne politike, dok uspjeh potiče preuzimanje rizika. Većina ljudi preferira opcije niskog rizika. Odnos prema riziku uvelike ovisi o količini kapitala kojim poduzetnik raspolaže.
Tijekom evaluacije alternativnih rješenja, menadžer mora predvidjeti moguće ishode. U ovom slučaju odluka se donosi u uvjetima kada menadžer može točno procijeniti rezultate svakog od alternativnih rješenja. Primjer su ulaganja u potvrde o depozitu i državne obveznice, gdje postoji državno jamstvo i pouzdano se zna da će se na uložena sredstva obračunati kamate ugovorene u uvjetima.
Ako su čimbenici koji zahtijevaju analizu i obračun vrlo složeni, a o njima nema pouzdanih ili dostatnih informacija, tada se vjerojatnost određenog rezultata ne može više ili manje točno predvidjeti. Neizvjesnost je karakteristična za mnoge odluke koje se donose u okolnostima koje se brzo mijenjaju. U tom slučaju, menadžer će pokušati dobiti dodatne informacije, ponovno analizirati problem i stoga uzeti u obzir njegovu novost i složenost, kombinirajući informacije i rezultate analize s akumuliranim iskustvom. Ponekad je korisno uključiti stručnjake u ovaj posao za sastavljanje stručnih procjena. Također je moguće djelovati u skladu s prošlim iskustvom i intuicijom, osobito ako nema vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili ako je cijena toga vrlo visoka.
Osnovne tehnike smanjenja rizika:
Diverzifikacija je proces raspodjele uloženih sredstava između različitih objekata kapitalnih ulaganja koji međusobno nisu izravno povezani kako bi se smanjio stupanj rizika i gubitak prihoda. Diverzifikacija omogućuje izbjegavanje dijela rizika u raspodjeli kapitala između različitih djelatnosti. Poduzeće, koje ima gubitke u jednoj vrsti djelatnosti, može ostvariti dobit na račun druge djelatnosti. Diverzifikacija poboljšava otpornost poduzeća na promjene u poslovnom okruženju.
Podjela rizika podrazumijeva podjelu rizika između sudionika projekta. Rast veličine i trajanja ulaganja, uvođenje novih tehnologija, velika dinamičnost vanjskog okruženja povećavaju rizik projekta. Faktoring poslovi su način podjele rizika. U praksi stranih banaka, razvoj faktoring poslova uglavnom je posljedica potrebe pojedinih dobavljača za ubrzanim primanjem plaćanja, što se čini dvojbenim. U pravilu u tim situacijama postoji rizik nenaplate potraživanja od strane isplatitelja općenito. Banka koja je otkupila takva potraživanja od dobavljača u tom slučaju može imati gubitke. Poslovi faktoringa su poslovi visokog rizika. Visina provizije ovisi kako o stupnju rizika (o stupnju "sumnjivosti" duga koji se otkupljuje), tako i o trajanju ugovorne odgode. U nekim slučajevima doseže i do 20% iznosa uplate.
Dobivanje dodatnih informacija o selekciji i rezultatima. Više informacija vam omogućuje točna prognoza i smanjiti rizik, što ga čini vrlo vrijednim. Cijena potpuna informacija izračunava se kao razlika između očekivanog troška aktivnosti (projekta nabave) kada su dostupne potpune informacije i očekivanog troška kada su informacije nepotpune.
Ograničenje - određivanje maksimalnog iznosa troškova, prodaje, kredita, iznosa kapitalnih ulaganja. Koriste ga banke za smanjenje stupnja rizika pri izdavanju kredita, poslovni subjekti za prodaju robe na kredit, davanje kredita, određivanje visine kapitalnih ulaganja i sl.
Rezervacija - uspostavljanje odnosa između potencijalnih rizika i visine troškova potrebnih za prevladavanje posljedica tih rizika. Ova metoda smanjenja rizika obično se koristi u provedbi različitih projekata. Općenito, pričuva se koristi za financiranje dodatnih radova, kompenzaciju nepredviđenih promjena u troškovima materijala i rada, režijskih troškova i drugih troškova koji nastaju tijekom provedbe projekta.
Swap transakcije (sporazum o zamjeni imovine i obveza za sličnu imovinu ili obveze kako bi se produljilo ili skratilo dospijeće ili povećala ili smanjila kamatna stopa kako bi se maksimizirao prihod ili smanjili troškovi financiranja).
Samoosiguranje. Stvaranje fondova osiguranja u naravi i novcu neposredno u gospodarskim subjektima, posebice u onima čije je poslovanje ugroženo. Glavna zadaća samoosiguranja je brzo prevladavanje privremenih poteškoća u financijskim i poslovnim aktivnostima.
Osiguranje je zaštita imovinskih interesa poslovnih subjekata i građana u slučaju nastanka određenih događaja (osiguranih slučajeva) na teret novčanih sredstava formiranih od premija osiguranja koje oni plaćaju, odnosno prijenos određenih rizika na osiguravajuće društvo.
5. Prognoza strateških rizika Rusije
Izvršena preliminarna prognoza čimbenika strateškog rizika za razdoblje od 5 do 20 godina pruža informacije za generaliziranu kvalitativnu procjenu potencijala za strateške rizike, a također omogućuje izvođenje preliminarnih zaključaka o mehanizmima za upravljanje njima (sl. 5.1-5.5).
Riža. 5.1. Prognoza značaja strateških rizika u gospodarskoj sferi.
Riža. 5.2. Prognoza značaja strateških rizika u političkoj sferi.
Riža. 5.3. Prognoza značaja strateških rizika u društvenoj sferi.
Riža. 5.4. Prognoza značaja strateških rizika u znanstveno-tehničkoj sferi.
Riža. 5.5. Prognoza značaja strateških rizika u prirodnoj i tehnogenoj sferi.
Prije svega, napominjemo da, prema mišljenju stručnjaka, važnost ekonomske sfere strateških rizika ostaje najznačajnija za sve horizonte predviđanja. U biti, ovaj čimbenik je sistemotvoran i utječe na većinu sfera života države. Posljedica toga je zaključak o potrebi iznimno duboke analize postojećih i budućih prioriteta, uključujući sveobuhvatnu ocjenu posljedica provedbe različitih scenarija gospodarskog razvoja za različite horizonte predviđanja. Nadalje, treba napomenuti da kvalitativno rangiranje relativne važnosti razmatranih područja strateških rizika ostaje isto za različite vremenske perspektive, tj. nalazi se u sljedećem nizu: ekonomska, politička, društvena, znanstveno-tehnička, prirodna i tehnogena sfera. Određena dinamika relativnog značaja događa se uglavnom unutar svake navedene skupine.
Ako uzmemo u obzir prognozu za blisku budućnost (do 5 godina), tada možemo govoriti o vjerojatnoj pojavi strateških rizika iz nekoliko razloga: višak gotovo svih kritičnih vrijednosti pokazatelja nacionalne sigurnosti; prilično širok popis čimbenika strateškog rizika s visokim stupnjem provedbe; snažan međusobni utjecaj čimbenika i potencijal za njihovo sinergijsko jačanje.
U gospodarskoj sferi pojava strateških rizika povezana je s neracionalnim izborom prioriteta, povećanom kriminalizacijom i bijegom kapitala u inozemstvo, smanjenjem proizvodnog potencijala i mogućnošću energetske krize. Posljednje dvije komponente koreliraju sa znanstveno-tehničkim čimbenicima strateških rizika – smanjenjem inovacijskog i znanstvenog potencijala. U političkoj sferi čimbenik vanjske prijetnje nedvosmisleno se povezuje s jačanjem moći i diktata Sjedinjenih Država, što posebice može intenzivirati međuetničke i regionalne sukobe. Posebnu pozornost treba posvetiti problemu terorizma koji ima unutarnje i vanjske izvore.
Kombinirani utjecaj ekonomskih i političkih prijetnji u bliskoj budućnosti može povećati učestalost i opseg društvenih rizika. Visoka kriminalizacija gospodarstva i nedovršenost zakonodavnog okvira za prijelazno razdoblje doprinijet će visoka razina korupcija. Pogreške u odabiru prioriteta gospodarskog razvoja, neravnomjeran razvoj regija, nedovoljna pažnja duhovnom razvoju društva prethodnih godina vjerojatno će pojačati duhovnu krizu (osobito među mladima), pogoršati problem konzumacije alkohola i droga.
Unatoč činjenici da prirodni i tehnogeni rizici zatvaraju popis relativne važnosti, njihova stalna prisutnost u prognozama omogućuje nam govoriti o sustavnoj, bazičnoj prirodi ovih čimbenika. Nažalost, prirodni ekstremni događaji slabo su kontrolirani ne samo kod nas, već i u inozemstvu. Riječ je o teškoćama pouzdanog predviđanja, prije svega geoloških, meteoroloških i niza složenih prirodnih rizika. U tom smislu, posebnu pozornost treba posvetiti reviziji građevinskih propisa, a posebno pravila za postavljanje zgrada i inženjerskih građevina u područjima izloženim tim rizicima. Tehnogeni rizici su lakše upravljivi, međutim, uzimajući u obzir proces starenja glavne opreme i pad stručne razine osoblja, u narednim godinama treba očekivati porast učestalosti i razmjera posljedica nesreća i katastrofa na potencijalno opasnih objekata. Jedan od načina upravljanja rizicima u prirodnoj i tehnogenoj sferi može biti postupak certificiranja sigurnosti (složeni rizik) na području regionalnih i općine. Glavni cilj ovakvog certificiranja, uz prikupljanje objektivnih informacija, trebao bi biti povećanje interesa regionalnih tijela za provođenje preventivnih mjera te povećanje njihove odgovornosti za nepoduzimanje odgovarajućih mjera.
Uzimajući u obzir posebnosti ovih čimbenika strateškog rizika, posebnu pozornost treba posvetiti razvoju koncepta upravljanja ekonomskim rizicima, posebice u smislu kreiranja nacionalni sustav naknada štete od izvanrednih situacija u prirodnoj i tehnogenoj sferi. Kao prvi korak, osobito nedavno usvojeni Koncept razvoja osiguranja u Ruskoj Federaciji, u kojem se posebna pažnja posvećuje razvoju obveznih vrsta osiguranja od prirodnih rizika u kombinaciji sa stvaranjem centraliziranih jamstvenih fondova, može uzeti u obzir.
Tijekom razdoblja do 10 godina, gore navedeni ekonomski čimbenici rizika bit će dopunjeni prijetnjama uzrokovanim pretjeranom otvorenošću ruskog gospodarstva i povećanom osjetljivošću različitih sektora gospodarstva zemlje na fluktuacije na svjetskom tržištu. Za povećanje održivosti treba razviti odgovarajuće mjere (zakonske, organizacijske, tržišne). U kontekstu prilagodbe globalnim gospodarskim procesima, stalno treba djelovati uravnoteženi sustav zaštite domaćih proizvođača. U suprotnom, navedene prijetnje mogu imati ne samo ekonomske posljedice, već i pridonijeti povećanju društvenih napetosti. U gospodarskoj sferi vjerojatnost i potencijalni razmjeri energetske krize (regionalne, međuregionalne, nacionalne) mogu se povećati. Unatoč značajnim rezervama energetskih resursa, zaostajanje u tempu reforme temeljnih sektora energetike, niska razina inovacijskih procesa i niz drugih čimbenika mogu predstavljati prijetnju energetskoj sigurnosti na nacionalnoj razini.
Srednjoročnu prognozu karakterizira pojava političkog ekstremizma kao značajnog faktora, ali on može ostvariti značajniji učinak samo u kombinaciji s povećanim društvenim i ekonomskim prijetnjama.
Analiza predviđanja za pojedine komponente strateških rizika omogućuje nam da zaključimo da je u razmatranoj perspektivi pojava strateških rizika u azijskom dijelu Rusije vrlo vjerojatna. Trenutačno se očekuje pokretanje niza velikih projekata u Sibiru i na Dalekom istoku (osobito u području energetike), čiji rezultati mogu značajno utjecati ne samo na unutarnju socio-ekonomsku atmosferu, već i uzrokovati promjena situacije u azijsko-pacifičkoj regiji. Predviđeno povećanje utjecaja Sjedinjenih Država i Kine u idućih 20 godina moglo bi izazvati političko i ekonomsko protivljenje provedbi projekata. Nije isključena pojava lokalnih žarišta međuetničkih sukoba, no problem terorizma je posebno zabrinjavajući, budući da novi industrijski pogoni mogu postati izvori povećanog interesa relevantnih skupina, osobito ako Rusija čak i neizravno podupire međunarodnu protu- terorističke akcije.
Društveni aspekt strateških rizika potencijalno je povezan s daljnjim povećanjem antagonizma između nisko i visoko plaćenog dijela stanovništva, neravnomjernim društvenim razvojem regija, pogoršanjem demografske situacije, rastom kriminala i pojavom napetosti između predstavnika različitih sektora gospodarstva. Ako se trenutačno najočitija neujednačenost gospodarskog razvoja regija ogleda u usporedbi europskog i azijskog dijela Rusije, onda bi se za deset godina neujednačenost unutar azijskih regija zemlje mogla povećati. Realizacija velikih projekata vjerojatno će pokrenuti migracijske procese, koji također mogu postati izvorom dodatnih društvenih sukoba.
Za dugoročnu perspektivu (do 20 godina), prognoza strateških rizika je, naravno, najshematskija. Ovaj horizont predviđanja karakterizira približno isti popis mogućih prijetnji, međutim, snaga njihove potencijalne manifestacije može se donekle smanjiti. Ovisno o uspješnosti i učinkovitosti protuterorističkih akcija, može oslabiti ili ojačati i opasnost od terorističkih akcija velikih razmjera i mogućnost snažnog središta fundamentalizma u Aziji.
Čak iu dugoročnoj perspektivi, predviđanja socijalne komponente strateškog rizika ostaju problem rasta kriminala, alkoholizma i ovisnosti o drogama. To sugerira da trenutno postojeći ili predviđeni, uzimajući u obzir postojeća znanja, mehanizmi za upravljanje ovim rizicima očito nisu dovoljni i neučinkoviti.
Zaključak
Čovjek je stalno suočen s rizikom. Često, bez potpune informacije, moramo napraviti izbor koji, nažalost, nije uvijek ispravan. Svaki poduzetnik uvijek djeluje na vlastitu odgovornost i rizik, daljnje aktivnosti organizacija će ovisiti o toj osobi, o njenom predviđanju i znanju.
Upravljanje rizicima jedna je od komponenti korporativnog proizvodnog procesa, stoga mora biti integrirano u ovaj proces, mora imati svoju strategiju, taktiku i operativnu implementaciju. Pritom je važno ne samo provoditi upravljanje rizicima, već i povremeno preispitivati mjere i sredstva takvog upravljanja.
Pri odabiru određenog načina rješavanja rizika treba polaziti od sljedećih načela: ne treba riskirati više nego što kapital može priuštiti; ne može se riskirati mnogo radi malog; moraju se predvidjeti posljedice rizika. Primjena ovih načela u praksi znači da je potrebno izračunati najveći mogući gubitak za određenu vrstu rizika, usporediti ga s iznosom kapitala poduzeća koje je izloženo tom riziku, a zatim usporediti cijeli mogući gubitak s ukupnim iznos vlastitih financijskih sredstava. I samo radi posljednji korak moguće je utvrditi hoće li ovaj rizik dovesti do bankrota poduzeća. Dakle, u upravljanju financijskim rizicima i rizicima općenito uključene su sve funkcije ciklusa financijskog upravljanja: od planiranja do kontrole.
Važan aspekt problema rizika je organizacijska pitanja Upravljanje rizicima. Svako poduzeće treba imati tijelo za upravljanje rizikom s određenim funkcionalne odgovornosti te potrebnih materijalnih, financijskih, radnih i informacijskih resursa. Visoka učinkovitost trošenja sredstava u provedbi programa upravljanja rizicima može se osigurati samo u okviru sustavnog pristupa koji je najčešći u upravljanju rizicima.
U ovom radu razmatrane su vrste strateških rizika, razvoj upravljanja rizicima, glavne metode procjene i analize rizika, predviđanje strateških rizika – nešto bez čega se ne može učinkovito upravljanje rizik. Glavna poteškoća problema upravljanja rizikom leži u činjenici da ne postoje "gotovi" recepti. Svako pitanje koje treba razmotriti u poduzeću treba svoj jedinstveni pristup.
Praktični dio
Teorijske osnove BCG matrice
Postoji mnogo načina za stratešku analizu poslovnog portfelja poduzeća, čija je zajednička značajka proučavanje industrijskih struktura. Jednu od njih razvila je Boston Consulting Group te je prva i najrealističnije odražava tehniku planiranja portfelja tvrtke.
Matrica Boston Consulting Group (BCG) važan je alat za provođenje analize asortimana, procjenu tržišnih izgleda robe, razvoj učinkovite marketinške politike i formiranje optimalnog portfelja proizvoda za tvrtku. Ova se matrica temelji na sljedećim pretpostavkama: što je veća stopa rasta, veće su mogućnosti razvoja; što je veći tržišni udio, to je jača pozicija organizacije u konkurenciji.
Veliki tržišni udio daje Vam mogućnost većeg profita i jače pozicije u konkurenciji. Na sl. 1. Data je BCG matrica, u ovu opciju pomoću pokazatelja relativnog tržišnog udjela (x-os) i relativne stope rasta tržišta (y-os). U drugim slučajevima također se koriste apsolutne vrijednosti ovih pokazatelja; za pokazatelj tržišnog udjela moguće je koristiti logaritamsku ljestvicu.
Relativnost znači dijeljenje rezultata za određene proizvode njihovim najveća vrijednost za vlastite proizvode ili proizvode konkurenata; dakle, raspon promjene relativnih pokazatelja leži u rasponu od 0 do 1. Za pokazatelj tržišnog udjela u ovom slučaju koristi se obrnuta skala, tj. u matrici se kreće od 1 do 0, iako se u nekim slučajevima može koristiti i ravna ljestvica. Stopa rasta tržišta određena je za neki vremenski interval, recimo za godinu dana.
Sjecište ovih dviju koordinata čini četiri kvadranta. Ako proizvode karakteriziraju visoke vrijednosti oba pokazatelja, onda se nazivaju "zvijezde", treba ih podržati i ojačati. "Zvijezde" - vrsta proizvoda koja najviše obećava, razvija se, ima tendenciju povećanja udjela u portfelju proizvoda tvrtke, u fazi je rasta. Proširenje proizvodnje ovog proizvoda je zbog dobiti od njegove prodaje. Istina, "zvijezde" imaju jednu manu: budući da se tržište razvija velikom brzinom, "zvijezde" zahtijevaju velika ulaganja, pa "jedu" zarađeni novac. Ako su proizvodi karakterizirani visoka vrijednost pokazatelj X i niski - Y, tada se nazivaju "krave muzare" i generatori su gotovine organizacije, budući da nije potrebno ulagati u razvoj proizvoda i tržišta (tržište ne raste ili raste malo) , proizvod ima najveći udio u portfelju proizvoda tvrtke. Prihod od prodaje ovog proizvoda može se koristiti za financiranje proizvodnje i razvoja drugih proizvoda. Mana je što iza njih nema budućnosti. S niskom vrijednošću X i visokom vrijednošću Y proizvodi se nazivaju "teška djeca" ("divlje mačke", "upitnici"), moraju se posebno proučavati kako bi se ustanovilo ne mogu li se pretvoriti u "zvijezde" s određene investicije. Kada su i indikator X i indikator Y niski, tada se proizvodi nazivaju "psi" ("gubitnici", "psi"), donoseći ili male profite ili male gubitke; treba ih zbrinuti ako je moguće, ako ne postoje dobri razlozi za njihovo očuvanje (moguća obnova potražnje, društveno su značajnih proizvoda i tako dalje.).
Obično se pri korištenju BCG matrice koristi treći indikator, čija je vrijednost proporcionalna polumjeru kruga nacrtanog oko točke koja karakterizira položaj proizvoda u matrici. U većini slučajeva kao takav pokazatelj koristi se obujam prodaje ili dobit.
Uspješni proizvodi, u pravilu. Svoj život na tržištu započinju kao "teška djeca", zatim prelaze u "zvijezde", kako je potražnja zasićena, prelaze u "krave muzare" i završavaju svoj tržišni život kao "gubitnici".
BCG matrica, osim na razini pojedinačnih proizvoda, primjenjuje se i na razini organizacije kao cjeline. U ovom slučaju na matricu se ne primjenjuju pojedinačni proizvodi, već podaci o rezultatima aktivnosti konkurentskih organizacija. Poznati su slučajevi korištenja BCG matrice pri usporedbi između zemalja. Zatim se u matricu stavljaju podaci koji karakteriziraju, recimo, prodaju čelika na svjetskim tržištima po raznim zemljama.
Uz jasnoću i prividnu jednostavnost korištenja, BCG matrica ima i određene nedostatke. Prva skupina nedostataka nije fundamentalne prirode i može se prevladati. Prije svega treba istaknuti poteškoće prikupljanja podataka o tržišnom udjelu i stopi rasta tržišta. Kako bi se prevladao ovaj nedostatak, mogu se koristiti kvalitativne ljestvice koje koriste gradacije kao što su: veće od, manje od, jednako itd. Nadalje, treba napomenuti da BCG matrica daje statističku sliku položaja poduzeća, vrste poslovanja na tržištu, na temelju koje je nemoguće napraviti prediktivne procjene poput: "Gdje će biti proizvodi koji se proučavaju nalazi u matrici nakon godinu dana?" Taj se nedostatak može smanjiti ponavljanjem mjerenja u određenim vremenskim intervalima i fiksiranjem smjerova kretanja duž polja matrice pojedinih proizvoda. Takve informacije već imaju određenu prediktivnu vrijednost.
Među temeljnim nedostacima BCG matrice, prije svega, je sljedeće. Ne uzima u obzir međuovisnost (sinergijski učinak) pojedinih vrsta poslovanja: ako takva ovisnost postoji, ova matrica daje iskrivljene rezultate.
Nadalje, treba napomenuti da je procjena privlačnosti tržišta samo u smislu stope promjene obujma prodaje, a snage poslovne pozicije samo u smislu tržišnog udjela, snažno pojednostavljenje. Umjesto toga, za svako od ovih područja treba provesti procjenu s više kriterija, koja se provodi pomoću matrice General Electrica (GE).
Karakteristike portfelja Diana proizvoda dane su u tablici:
Naziv proizvoda | Obujam prodaje | Kapacitet tržišta u 2005.g | Provedeno od strane konkurenta 2005 | |||
Radno odijelo dijagonalno | ||||||
Haljina bijela, crna | ||||||
PVC pletene rukavice | ||||||
Pamučne pletene rukavice | ||||||
Pamučna jakna | ||||||
Maska za zavarivanje | ||||||
Biber hlače plava dijagonala |
Potrebno je, koristeći matricu Boston Consulting Group (BCG), formirati strategiju proizvoda za poduzeće.
Izračunajmo početne podatke za konstrukciju BCG matrice:
Ukupni volumen = 10412
Pri izradi BCG matrice kao ljestvica za ocjenu pojedinih vrsta proizvoda koristi se indeks prosječne stope rasta = 1,05 i prosječna vrijednost relativnog tržišnog udjela = 16.
Izgradimo BCG matricu na temelju početnih podataka:
Na temelju analize BCG matrice potrebno je formirati proizvodnu strategiju poduzeća. Strategija proizvoda može se prikazati u tablici:
Strategija | ||
Broj 1 - radna dijagonala odijela | Na račun sredstava povećati obujam prodaje i tada će proizvod prijeći u kategoriju "divlje mačke" | |
4 - pletene pamučne rukavice | Provesti istraživanje tržišta i po mogućnosti povećati obim prodaje, jer je udio u obimu prodaje samo (12,87%) i proizvod može prijeći u kategoriju "divlje mačke" | |
Divlje mačke | ||
Br. 3 - pletene rukavice s PVC-om | Proučiti je li moguće uz dodatna ulaganja u oglašavanje dobiti veći tržišni udio u odnosu na konkurenciju. | |
Br. 8 - hlače s naramenicama plava dijagonala | Robu je moguće prenijeti na "zvijezde" uz dodatno ulaganje sredstava. | |
krave muzare | ||
2 - radni kućni ogrtač bijeli, crni | Za ovaj proizvod potrebno je zadržati postojeće pozicije, ne zahtijeva dodatna ulaganja i donosi stabilan prihod. | |
7 - maska za zavarivanje | Povećanje udjela u količini prodaje i zadržavanje postojeće pozicije. | |
Br. 5 - čizme od filca | Proizvod donosi stabilan prihod, zadržava postojeće pozicije na tržištu i lagano povećava udio prodaje na tržištu | |
6 - jakna od vate | Proširenje proizvodnje ovog proizvoda na račun dobiti od njegove prodaje. |
Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama). U ovom slučaju, najprihvatljivija opcija strategije u okviru BCG matrice je rast i povećanje tržišnog udjela, odnosno prijenos prve i četvrte robe na trg "divlje mačke" i njihova daljnja transformacija u “zvjezdice”, a sredstva za ove aktivnosti tvrtka će dobiti na račun prihoda od prodaje “krave muzare” (druga, sedma i peta roba).
Bibliografija
1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Metodički aparati za procjenu i prognozu strateških rizika // Upravljanje rizicima. 2002. godine.
2. Akimov V.A., voditelj Centra za strateške studije Ministarstva za izvanredne situacije Rusije. Procjena i prognoza strateških rizika Rusije: teorija i praksa // Časopis "Zakon i sigurnost" br. 1, 2004.
3. Balabanov I. T. Upravljanje rizicima. -- M.: Financije i statistika, 1996.
4. Barton Integrirani pristup upravljanju rizikom: isplati li se.: Per. s engleskog. -- M.: Izdavačka kuća Williams, 2003.
5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. itd. Upravljanje rizicima. Rizik, održivi razvoj, sinergija. M., 2000. (monografija).
6. Golubkov E.P. Osnove marketinga.-M .: Finpress, 1999.
7. Kotler F. Upravljanje marketingom.- St. Petersburg: PiterKom, 1999.
8. Lyukshinov A.N. Strateški menadžment. - M.: UNITI-DANA, 2000.
9. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. - M.: Delo, 2001.
10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html
Svi su zainteresirani za rizik jer je rizik povezan s uspjehom. Što je uspjeh, ljudi definiraju na različite načine, ali nitko ne spori da se na putu do njega mora riskirati. Provedba bilo koje aktivnosti je nemoguća bez rizika. Zapravo, posao je prihvaćanje rizika u očekivanju prihvatljive nagrade.
Upravljanje rizicima sastavni je dio cjelokupnog upravljanja svake organizacije koja nastoji opstati i ispuniti svoju misiju. Upravljanje rizikom može biti čak i sistemski cilj za neke organizacije. U tom slučaju upravljanje rizicima može postati dio operativnog upravljanja. Recimo, koja je svrha vojske u suvremenom svijetu? Borite se protiv rata svim sredstvima, uključujući i vojsku. U ovom slučaju upravljanje rizikom je glavni cilj, a ratovanje je sekundarni cilj.
Što uključuje upravljanje rizikom poduzeća?
Procesi upravljanja rizikom
Upravljanje rizicima su procesi povezani s identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica nastanka rizičnih događaja. Proces upravljanja rizikom projekta obično uključuje sljedeće postupke:
1. Planiranje upravljanja rizicima - izbor pristupa i aktivnosti planiranja za upravljanje rizicima projekta.
2. Identifikacija rizika - identifikacija rizika koji mogu utjecati na projekt, te dokumentiranje njihovih karakteristika.
3. Kvalitativna procjena rizika - kvalitativna analiza rizika i uvjeta za njihov nastanak kako bi se utvrdio njihov utjecaj na uspjeh projekta.
4. Kvantifikacija – kvantitativna analiza vjerojatnosti nastanka utjecaja posljedica rizika na projekt.
5. Planiranje odgovora na rizik - utvrđivanje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i korištenje mogućih koristi.
6. Praćenje i kontrola rizika - praćenje rizika, identificiranje preostalih rizika, provedba plana upravljanja rizikom projekta i procjena učinkovitosti mjera za ublažavanje rizika.
Identifikacija rizika
Rizici su brojni i različiti. Ali pri određivanju profila rizika svake organizacije analitičari prije svega ističu strateške rizike. Na čemu se temelji?
Razvoj svake tvrtke nemoguć je bez taktike i strategije. Čak i kada top menadžeri tvrde da strategije nema, to je zapravo kratkoročna strategija prilagodbe trenutnim promjenama. Ponekad, na primjer, u teškim vremenima, ova se strategija može pokazati ispravnom. Ako je menadžment jednostavno pasivan, a to može biti od koristi za sadašnji menadžment, tada će poduzeće neminovno početi gubiti svoju tržišnu vrijednost pod udarima konkurenata i slučajnih okolnosti.
Ima li grešaka u upravljanju? Praksa pokazuje da što je vjerojatnije da će se pogriješiti, to je politika razvoja agresivnija i menadžment poduzeća ambiciozniji. Mogućnost takvih pogrešaka čini skup pogrešaka koje se mogu objediniti pod jednim imenom – strateški rizici.
Razmatranje strateškog rizika podrazumijeva razmatranje mogućnosti neočekivanog događaja koji smanjuje mogućnost neočekivanog događaja koji smanjuje sposobnost menadžera da pravovremeno i kvalitetno razviju strategiju upravljanja tvrtkom i provedu strategiju upravljanja koju je usvojio menadžment (Simons.R.A Napomena on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review .1999/Studeni.P.1)
Kontrolni sustav možda neće moći implementirati strategiju iz sljedećih razloga:
1) iz procesa poslovanja (operativni rizik)
2) od mogućnosti propadanja imovine društva
3) od promjena u konkurentskom okruženju
4) od gubitka dobrog imena, gubitka ugleda, gubitka povjerenja.
Kako bi se poduzeće dosljedno zaštitilo od rizika neuspjeha usvojene strategije upravljanja, potrebno je izgraditi sustav zaštite koji se temelji na jasnom načinu opisa same strategije.
Takav alat - mapiranje strategije kao način dosljednog opisa strategije upravljanja organizacijom kao cjeline - prvi su predložili Kaplan i Norton u svom konceptu uravnotežene kartice rezultata.
Strategija uključuje prijelaz iz stanje tehnike u poželjnu budućnost. Izrada strateških karata uključuje formuliranje strategije i sustava načina njezine provedbe. Detaljan opis tehnika mapiranja strategija može se pronaći u knjigama Nortona i Kaplana.
Osnovna karta svake strategije upravljanja prikazana je na slici 2.
Čak i ne ulazim zapravo u bit koncepta, menadžeri rizika mogu izvući značajne zaključke iz ovog strukturnog dijagrama.
Procjenu kompleksa strateških rizika ovdje treba provesti u odnosu na svaki element i pokazatelj uspjeha, zauzvrat analizirajući specifičnu formulaciju strategije kao agresivnu, umjerenu ili neagresivnu. Procjena rizika zatim prelazi na procjenu strategije povećanja prihoda i produktivnosti. Potom se analiziraju strategije komunikacije s klijentelom, mogućnosti novih ideja unutar tvrtke, kao i akumulacija iskustva, obuka i razvoj korporativne kulture u okviru nove ukupne strategije. Ako se rizici barem za donji element pokažu prevelikima, cijela strategija može biti upitna. U tom slučaju donosi se odluka o pretjerano rizičnom elementu, a zatim se procjenjuje ukupna strategija i preispituju pokazatelji rizika svih elemenata.
Za neke elemente strategije upravljanja razvijene su tehnike za otkrivanje ranih simptoma problema i prilika, a primjer takve tehnike je “Upravljanje strateškim okolnostima”. U biti, ovo je preventivni način da se nosite s rizikom zaostajanja u procesu. Metoda se fokusira na tzv. strateške nedostatke, koji se otkrivaju slabim kvalitativnim i kvantitativnim simptomima koji najavljuju pojavu novih tehnologija.
Najvažniji strateški rizici uključuju rizik zaustavljanja proizvodnje poduzeća. Za neke tvrtke to je toliko važno da se za njih izrađuju posebni planovi kontinuiteta poslovanja. Jedan od najvažnijih pokazatelja otpornosti tvrtke na rizik je broj dana zastoja koji pretvaraju zastoj u bankrot i izlazak iz poslovanja. Ponekad je ovaj pokazatelj teško izračunati, a ponekad je očit. U svakom slučaju, potrebno ga je poznavati kako za tvrtku u cjelini, tako i za njene ključne dijelove i elemente.
Metode upravljanja rizikom
U uvjetima djelovanja različitih vanjskih i unutarnjih čimbenika rizika mogu se koristiti razne načine smanjenje rizika koji utječe na određene aspekte poduzeća.
Različite metode koje se koriste u poduzetničkoj aktivnosti mogu se podijeliti u 4 skupine:
Metode izbjegavanja rizika
Metode lokalizacije rizika
Metode diversifikacije rizika.
Metode kompenzacije rizika.
Prilikom odabira određene metode upravljanja rizikom, upravitelj rizika treba polaziti od sljedećih načela:
Ne možete riskirati više nego što vaš vlastiti kapital može priuštiti.
Ne riskirajte puno za malo
Posljedice rizika treba predvidjeti.
Najčešće metode izbjegavanja rizika u gospodarskoj praksi.
Metode izbjegavanja rizika:
Odbijanje nepouzdanih partnera, odbijanje sudjelovanja u projektima vezanim uz potrebu proširenja kruga partnera, odbijanje investicijskih i inovacijskih projekata čija je izvedivost ili učinkovitost upitna.
Osiguranje od rizika je glavna metoda smanjenja rizika. Osiguranje mogućih šteta služi ne samo kao zaštita od pogrešnih odluka, već povećava odgovornost donositelja odluka, tjerajući ih da ozbiljnije pristupe razvoju i donošenju odluka, da redovito provode mjere zaštite u skladu s ugovorima o osiguranju.
Tražite jamce
Otpuštanje nekompetentnih zaposlenika.
Ako je moguće jasno identificirati rizike i izvore njihovog nastanka, prijaviti se metode lokalizacije rizika. Na primjer, odvajanjem najopasnijih faza ili područja aktivnosti u zasebne strukturne jedinice, možete ih učiniti lakšim za kontrolu i smanjiti razinu rizika.
Metode diverzifikacije rizika sastoje se u raspodjeli ukupnog rizika na nezavisne, čime se smanjuje vjerojatnost ukupnog rizika.
Na primjer, to može biti diversifikacija (raznolikost) aktivnosti ili područja upravljanja - širenje asortimana proizvoda ili usluga koje se pružaju, ciljanje na različite vrste potrošača, poduzeća različitih regija. To može biti diversifikacija prodaje i opskrbe, tj. rad na više tržišta istovremeno, kada se gubici na jednom tržištu mogu nadoknaditi na drugim tržištima.
Diverzifikacija rizika investicijskih projekata je preferiranje realizacije nekoliko relativno malih investicijskih projekata
Kod provedbe projekata to je raspodjela odgovornosti između sudionika projekta, jasna raspodjela djelokruga i odgovornosti svakog sudionika.
Metode kompenzacije rizika
Metode kompenzacije rizika povezane su sa stvaranjem mehanizama za prevenciju opasnosti. Ove metode su radno intenzivnije i zahtijevaju opsežan rad unaprijed da bi se primijenile.
Strateško planiranje aktivnosti kao metoda kompenzacije rizika daje pozitivan učinak ako razvoj strategije pokriva sva područja poduzeća. Faze strateškog planiranja mogu ukloniti većinu neizvjesnosti, omogućiti vam da predvidite pojavu uskih grla u provedbi projekata, unaprijed identificirate izvore rizika i razvijete kompenzacijske mjere, plan za korištenje rezervi.
Predviđanje vanjskog okruženja, tj. povremeno razvijanje scenarija razvoja i procjena budućeg stanja poslovnog okruženja za sudionike projekta, predviđanje ponašanja partnera i konkurenata, opće ekonomsko predviđanje.
Praćenje društveno-ekonomskog i regulatornog okruženja uključuje praćenje aktualnih informacija o relevantnim procesima.
Stvaranje sustava rezervi. Ova metoda je bliska osiguranju, ali je koncentrirana unutar poduzeća. Poduzeće stvara zalihe osiguranja sirovina, materijala, komponenti, rezervne fondove fondova, razvija planove za njihovo korištenje u kriznim situacijama, ne koristi slobodne kapacitete.
Važno je razviti financijsku strategiju upravljanja svojom imovinom i obvezama uz organizaciju njihove optimalne strukture i dostatne likvidnosti uloženih sredstava.
Obuka i obuka osoblja.
Pri korištenju metoda strateškog planiranja i praćenja potrebno je široko koristiti informatizaciju - prikupljanje i stalno ažuriranje sustava regulatornih i referentnih informacija, povezivanje s komercijalnim informacijskim mrežama, provođenje vlastitih prediktivnih i analitičkih studija te privlačenje konzultanata. Dobiveni podaci omogućit će nam da uhvatimo trendove u razvoju odnosa između poslovnih subjekata, dat ćemo vremena da se pripremimo za regulatorne inovacije, pružiti priliku za poduzimanje odgovarajućih mjera za kompenzaciju gubitaka od novih poslovnih pravila, te prilagoditi operativne i strateške planove.
Obilje informacija čini nužnim korištenje specijaliziranog informacijskog sustava.
Za automatizaciju procesa upravljanja rizicima predložena su različita rješenja, na primjer, korištenje relacijskih baza podataka, sustava za planiranje resursa poduzeća (ERP). Ne prevelika prilagodljivost ovih sustava raznovrsnosti procesa uključenih u procese upravljanja rizicima dovodi do toga da se uredske aplikacije maksimalno automatiziraju te procese, što znači automatizaciju rada na jednom radnom mjestu i ne može dati operativnu sliku stanja rad cijele organizacije.
Razvoj sustava za elektroničko upravljanje dokumentima (EDMS) pokazuje da je najracionalnije integrirano rješenje kombinacija ERP-a i EDMS-a korištenjem WorkFlow-a („Workflow“, automatizacija poslovnih procesa), štoviše, transakcijski i obračunski dio procesa je u ERP-u, a dokumentarni dio je u EDMS.
Potreba za korištenjem EDMS-a određuje prisutnost takvih čimbenika:
Raznolikost rizika, metode suočavanja s rizicima,
Informacije koje se koriste u procesima upravljanja rizikom mogu biti vrlo različite - tekstualne datoteke, proračunske tablice, skenirani dokumenti, fotografije (primjerice, snimke s mjesta događaja),
Mnogi zaposlenici i odjeli organizacije mogu biti uključeni u procese rada s ovim informacijama.
Sustav praćenja programa i ranog upozoravanja
Korporativni sustavi za praćenje rizika i opasnosti prvi su put stvoreni 60-ih godina 20. stoljeća. Ti su se sustavi uglavnom temeljili na analizi povijesnih podataka i identifikaciji trendova. Uzimajući u obzir te trendove, planirane su ciljne brojke, nakon čijeg se dostizanja sustav smatra normalnim (normalnim)
Sljedeća generacija ranih 1980-ih bili su sustavi ranog upozoravanja na opasnosti i prilike, koji su se oslanjali na posebne liste empirijskih i izračunatih dijagnostičkih kvantitativnih i kvalitativnih znakova. Ova metodologija nadopunjuje sustav praćenja s kartom kontrolnih i dijagnostičkih točaka koje se prate i uspoređuju sa standardima. Ako se otkrije abnormalnost u stanju jedne ili više od ovih točaka, upravljačkom se sustavu šalje alarmni signal koji mora poduzeti mjere za ispravljanje situacije.
Trenutno se sustavi za praćenje strateških komponenti programa upravljanja rizicima (Strategic Issue Management, SIM) smatraju posljednjom riječju u ovom području.Osnovna razlika ovog pristupa od prethodnih je pokušaj implementacije upravljanja rizikom od tvrtka s pozicija “Prije”, a ne “Post-the-fact” . SIM sustavi fokusirani su na strukturne promjene u poduzeću i njegovom okruženju, djelujući poput radara od 360 stupnjeva i pokušavajući što ranije otkriti takozvane strateške diskontinuitete ili strateška iznenađenja. Tome se pridodaje “kršenje statusa quo” i “rastuća asimetrija”. Takva se kršenja otkrivaju na temelju dijagnostičkih lista čak iu uvjetima slabih signala i nestrukturiranih informacija.
U tu svrhu uspostavlja se praćenje sumnjivih simptoma i prati njihov razvoj.
Primjeri diskontinuiteta: prijelomna točka i točke bez povratka. Potonji se mogu okarakterizirati ekonomski, financijski, pravno, tehnički itd. Točka bez povratka je situacija nakon koje će proces neminovno otići u određeni koridor rizika. Nakon ove točke rizik se može smatrati prihvaćenim, au slučaju realizacije opasnosti koja je stvorila ovaj rizik, svi gubici padaju na račun osobe ili organizacije koja je prihvatila ovaj rizik. Menadžeri se mogu “odigrati”, otkazati rizičan projekt s prihvatljivim gubicima do ove točke, a nakon što ga prođu ostaje samo nadati se da će rizik s prihvaćenom vjerojatnošću poraza krenuti pobjedničkim putem i biti spreman primijeniti sheme upravljanja krizama ili katastrofama ako je, unatoč svim mjerama opreza, proces prošao nepovoljno.
Niti jedno iznenađenje se ne događa potpuno iz vedra neba. Iznenađenje je rezultat neznanja, nepažnje, nenaoružanosti ili nesposobnosti promatrača. Zato SIM sustavi pridaju toliku važnost povećanju osjetljivosti na rizik i dijagnostičkoj osposobljenosti osoblja. Ovakvim pristupom postaje moguće preventivno upravljati rizicima u uvjetima potpune neizvjesnosti i nepotpune ponovljivosti događaja.
Metodologija za prepoznavanje simptoma ranog upozorenja na probleme poduzeća razvija se u različitim smjerovima.
Jedan od najpopularnijih popisa simptoma ranog upozorenja na probleme tvrtke objavio je 1993. John Barrickman, prema narudžbi Američke udruge bankara. Ovaj je popis postao neka vrsta klasike, često se citira i ubacuje u bankarske publikacije. Opseg članka ne dopušta njegovo citiranje u cijelosti. Evo malog izvatka kao primjera:
Primjetna promjena u ponašanju (osobnim navikama) imidža ključnih kadrova poduzeća
Nesposobnost ključnih zaposlenika da jasno artikuliraju misiju, cjelokupnu i konkurentsku strategiju svoje tvrtke
Problemi u obitelji i braku ključnih zaposlenika tvrtke
Promjena odnosa poduzeća ili njegovih predstavnika prema banci ili bankaru, posebice smanjenje interesa za suradnju.
Osobna opcija klijenta (ili njegovog predstavnika) ili smanjenje razine obveze.
Neiskustvo tvrtke u industriji ili grani poslovanja.
Promjene u sastavu uprave društva
Promjene u sastavu vlasnika poduzeća
Promjene u sastavu ključnih stručnjaka
Neispunjavanje rasporeda obveza.
Vraćanje problema koji su već riješeni u prošlosti.
Nemogućnost poduzeća da kvalitetno planira svoje aktivnosti i sl.
Drugi smjer u izgradnji prognoze razvoja događaja je praćenje uravnotežene kartice rezultata, što je već spomenuto pri razmatranju strateških rizika.
Koncept Kaplana i Nortona polazi od stava da je nemoguće upravljati prema jednom pokazatelju - dobiti, kao što je nemoguće upravljati avionom koristeći samo jedan instrument. Dobit je pokazatelj donesenih odluka iz prošlosti i uopće ne pokazuje kako će se događaji dalje razvijati.
Pomoću uravnotežene tablice rezultata možete istovremeno graditi strategiju tvrtke. Pokazatelji će tada djelovati kao mjerila za zajedničko djelovanje.
Istodobno, mogu poslužiti kao pokazatelji koliko su poduzete radnje učinkovite u postizanju postavljenih ciljeva. Usporedba s planiranim pokazateljima omogućuje određivanje smjera razvoja događaja.
Izgradnja učinkovitog sustava praćenja rizika
Kako se snaći u raznolikosti rizika koji se javljaju u poslovanju svake tvrtke koja odluči poslovati u ovako teškim suvremenim uvjetima?
Učinkovit sustav praćenja rizika trebao bi imati sljedeće elemente:
Jasno definirana područja nadzora
Široka mreža promatrača i agenata
Filtri i kriteriji za procjenu ulaznih informacija
Jasno definirani kanali komunikacije s menadžmentom i upravljanim podsustavima tvrtke
podsustava samousavršavanja.
Koji informacijski sustav može osigurati zahtjeve za rad takvih sustava za praćenje rizika?
Pokušaji korištenja relacijskih baza podataka ili sustava poput ERP-a (upravljanje resursima) za to nisu bili vrlo učinkoviti, a trenutačno se uredske aplikacije uglavnom koriste za automatizaciju rada upravljanja rizikom. Jednostavnost i niska cijena ovog rješenja kombinirani su s ograničenjima sustava na jednu radnu stanicu, tj. sustav upravljanja ne može se učiniti višekorisničkim i smanjiti mogućnost analize.
Mogućnosti suvremenih sustava za elektroničko upravljanje dokumentima omogućuju organiziranje prikupljanja i pohrane informacija u svim fazama upravljanja rizicima, stvaranje i reguliranje potrebnih tokova informacija.
Glavne prednosti EDMS-a za izgradnju sustava upravljanja rizikom uključuju sljedeće:
1) sposobnost pohranjivanja širokog spektra informacija.
Glavni procesi upravljanja rizicima su prikupljanje dokumenata, njihovo pohranjivanje i prijenos svima onima kojima je to potrebno.
Stoga su za provođenje ovakvih procesa prikladniji EDMS, koji dio informacija mogu pohraniti u strukturiranom (poput tablica) obliku, a dio u obliku priloženih datoteka. Za numeričke metode analize podaci se mogu prenijeti u specijalizirane programe.
Podaci koji se koriste za praćenje rizika mogu biti vrlo raznoliki - WORD datoteke (npr. mišljenja stručnjaka), skenirane slike (npr. dozvole), fotografije s mjesta događaja, tečajne tablice itd.
2) dostupnost mehanizama za praćenje provedbe planova
Planiranje akcija i kontrola njihovog izvršenja - važan dio sustavi upravljanja rizicima. Mehanizam za stvaranje hijerarhijskog sustava naloga s imenovanjem određenih izvršitelja, slanje podsjetnika o približavanju roka ili da je rok prošao, a nalog nije ispunjen, izrada analitičkih izvješća o disciplini izvršenja čini da upravljanje rizicima stvarno funkcionira s minimalno vrijeme utrošeno na procese kontrole, što daje ljudima priliku da stvarno razmišljaju - jesmo li sve predvidjeli?
3) mogućnost funkcionalnog i geografskog skaliranja.
Svi se stručnjaci slažu da je praktična nemogućnost istovremenog uvođenja potpunog sustava upravljanja rizicima u organizaciji.
Proces uvođenja sustava upravljanja rizicima u pravilu započinje pilot-projektom u posebnom, najkritičnijem području (operativni rizici za banke, tehnički rizici za industriju, devizni rizici za vanjskoekonomsku djelatnost). Nakon razrade tehnologija upravljanja rizikom u ovom pilot području, upravljanje rizikom se primjenjuje na druge vrste rizika.
Raspoređivanje se može odvijati na funkcionalnoj osnovi: u početku se provode samo funkcije praćenja događaja ili praćenja provedbe planova, zatim izrada prediktivnih scenarija za izradu sveobuhvatnih akcijskih planova, a već - kao kruna - izrada analitičkih stručnih generalizacija s analiza stanja i učinkovitosti poduzetih mjera.
Funkcionalnost EDMS-a omogućuje provođenje geografskog i funkcionalnog skaliranja.
Arhitektura "Klijent-poslužitelj" omogućuje spajanje novih korisnika i njihovo uključivanje u tekuće procese jednostavnim povezivanjem radnih mjesta bez izmjena na razini programskog koda.
Pouzdanost rada osigurana je integracijom poslužitelja u klastere.
Kako bi se osigurao rad udaljenih korisnika, koristi se mehanizam replikacije. Replika je potpuna kopija baze podataka na drugom poslužitelju koji može biti tisućama milja udaljen od mjesta na kojem je stvoren izvorni dokument. Prijenos informacija provodi se metodom replikacije - održavanjem punih kopija baza podataka na dva ili više udaljenih poslužitelja. Ovim mehanizmom nemoguće je izgubiti bilo koju poruku. Poslužitelji će razmjenjivati podatke dok se ne dobije potpuno podudaranje informacija pohranjenih u repliciranim bazama podataka.
Funkcionalno skaliranje ostvareno je zahvaljujući modularnosti EDMS-a. Redoslijed unosa procesa upravljanja rizikom može se implementirati zahvaljujući redoslijedu unosa EDMS modula.
Organizacija EDMS-a, namijenjena skupu radova na provedbi procesa upravljanja rizicima, može se predstaviti kao sljedeća shema:
Početna faza je izrada strategije i izgradnja profila rizika organizacije.
Na temelju izrađenog profila rizika organizacije izrađuju se prognoze razvoja događaja.
Izrada planova preventivnih mjera i planova otklanjanja posljedica.
Izrađuje se plan kontrole za praćenje rizičnih događaja.
Provođenje kontrolnih mjera uz evidentiranje identificiranih rizičnih događaja u posebnu bazu podataka.
Praćenje vanjske okoline provodi se evidentiranjem informacija u bazi podataka rizičnih događaja.
Provodi se analiza predviđanja, prikupljenih informacija i utvrđuje se učinkovitost tekućih aktivnosti
Akcijski plan se usklađuje.
Prati se sustav uravnoteženih tablica rezultata uz izradu analitičkih generalizacija.
Na temelju rezultata prilagođava se baza uravnotežene tablice rezultata.
A kako izgraditi analitičke generalizacije, koje metode i algoritme obrade koristiti - ovaj zadatak rješavaju menadžeri rizika u svakoj konkretnoj situaciji.
Metode za konstruiranje analitičkih generalizacija vrlo su raznolike i njihov skup nastavlja rasti, kako se upravljanje rizikom neprestano razvija. Pojavljuju se nove vrste rizika, poput rizika poslovanja putem interneta. A svaka organizacija može nadopuniti teoriju i praksu upravljanja rizicima vlastitim iskustvom.
Kao što pokazuje praksa, menadžer rizika, kao i liječnik, mora učiti cijeli život.
Provođenje strateške analize rizika poduzeća uvjetovano je specifičnostima strateškog planiranja: prvo, to je prilično dugo razdoblje za provedbu tih planova, drugo, to je velik broj sudionika koji provode i utječu na proces. planiranja i provedbe planova, i treće, to je dinamičnost promjena čimbenika vanjskog poslovnog okruženja i ciljeva samih sudionika u procesu planiranja. Trajanje procesa provedbe strateških planova podrazumijeva i neizvjesnost njegove provedbe. Mnoštvo sudionika u procesu planiranja, od kojih svaki donosi određene odluke i utječe na taj proces, također je faktor rizika, jer odstupanje svakog od sudionika od svojih ciljeva dovodi do odstupanja od planiranog plana u cjelini. Prilikom izrade strateškog plana potrebno je dodatno istaknuti rizike pojedinih sudionika u procesu planiranja.
Čimbenici koji utječu na proces provedbe strateških planova kompliciraju analizu rizika. U strateškoj analizi rizika potrebno je ispitati sudionike u izradi i provedbi strategije i stupanj njihovog utjecaja na napredak plana; faktori koji utječu na proces provedbe plana, te mnoštvo podataka koji karakteriziraju objekt. Rizici postoje u svim fazama strateškog planiranja, stoga je potrebno istaknuti rizike strategije, rizike SZH (strateške gospodarske zone), rizike vanjskog poslovnog okruženja općenito i rizike pojedinog poduzeća. Složenost analize rizika objašnjava se i činjenicom da se djelovanje čimbenika rizika ne provodi redoslijedom njihova pojavljivanja, već u određenoj kombinaciji i međusobnom odnosu. U svim fazama razvoja i provedbe strategija poduzeće se suočava s različitim vrstama rizika koji se razlikuju po mjestu i vremenu nastanka, vremenu i stupnju utjecaja, kombinaciji vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na razinu i stupanj osjetljivosti na njih.
Čini se da je pri analizi rizika poduzeća preporučljivo izdvojiti sljedeće aspekte analize:
glavni izvori rizika;
procjena vjerojatnosti nastanka gubitaka (ili nepostizanja rezultata) povezanih s pojedinim izvorima rizika;
akcije za smanjenje poteškoća u prevladavanju novonastalih rizika.
U pravilu su rijetki rizici koji imaju jednokratni učinak. Uglavnom su sve vrste rizika međusobno povezane, što uvelike otežava izbor metoda za njihovu analizu. Prije svega, analiza rizika mora se provesti dijeljenjem svih rizika u tri glavne kategorije:
rizici SBA i vanjskog poslovnog okruženja;
rizici specifični za poduzeće ili interni rizici;
rizici određenog projekta, strategije, proizvoda.
Shematski dijagram strateške analize rizika prikazan je na sl. 1.
Čini nam se da bi analizu rizika trebalo započeti analizom rizika SZH (strateška gospodarska zona), a zatim prijeći na analizu unutarnjih rizika pojedinog poduzeća i odnosa tih rizika, te na kraju analizirati rizike specifičnih strategija koje utječu na predviđeni rezultat, uzimajući u obzir odnos i međuovisnost svih gore navedenih rizika.
Strateška analiza rizika može se provoditi prema različitim shemama i s različitim stupnjevima dubine. Priroda strateške analize, izbor metode analize i stupanj njezine dubine ovise o mnogim čimbenicima. Glavni su: odnos subjekata rizika prema rizicima, razina prihvatljivog rizika i financijske mogućnosti objekta rizika.
U procesu strateške analize rizika mora se uzeti u obzir niz zahtjeva:
Riža. 1.
odstupanja kriterija ocjenjivanja provedbe strategije pod utjecajem određenog čimbenika rizika potrebno je individualno utvrditi (ako je moguće);
gubici na jednoj vrsti rizika ne moraju nužno povećati vjerojatnost gubitka na drugoj;
najveće moguće odstupanje ne bi trebalo premašiti navedene parametre prihvatljivog rizika i financijskih mogućnosti poduzeća;
financijski troškovi za razvoj i provedbu strategije optimizacije rizika ne bi trebali premašiti mogući gubitak potencijala poduzeća od utjecaja rizika.
U ovoj se shemi cijeli blok zadataka strateške analize rizika može podijeliti u tri skupine:
analitički i menadžerski;
izvršni;
koordinacija.
DO analitička i upravljačka grupa zadaci trebaju uključivati: stratešku analizu operativnog poduzeća ili vrste poslovanja, identifikaciju i klasifikaciju rizika, identifikaciju izvora rizika, identifikaciju čimbenika rizika i proučavanje dinamike njihovih odnosa i promjena, utvrđivanje metoda za analizu i procjenu rizika.
Izvršna skupina obuhvaća sljedeće zadatke: redoslijed radnji svih sudionika u procesu razvoja i provedbe strategije, kontrolu radnji za provedbu usvojenih strategija, predviđanje nepredvidivih rizičnih događaja.
DO koordinacijska grupa uključuju poslove poduzimanja hitnih mjera za prilagodbu prethodno usvojenih strategija i sprječavanje posljedica novonastalih rizika, kao i identificiranje metoda upravljanja rizicima.
* Shema za izvođenje strateške analize i cjelovitost proučavanja čimbenika rizika, njihova procjena i određivanje razine rizika ovise o informacijskoj bazi, financijskim mogućnostima poduzeća, stupnju osjetljivosti ovog poslovanja na rizike, odnos prema riziku subjekata - dionika poduzeća. Osim toga, specifičnost strateške analize rizika je činjenica da se tijekom izrade i provedbe strateškog plana mogu pojaviti nove vrste rizika te promijeniti stupanj utjecaja već identificiranih rizika. Strateška analiza uključuje proučavanje procesa razvoja i provedbe strategija, zajedno s analizom svih čimbenika koji određuju i utječu na planirani rezultat. Stoga strateška analiza nije diskretna radnja, već se promatra kao kontinuirani proces koji vam omogućuje optimiziranje stupnja utjecaja rizika.
Strateška analiza rizika treba uključivati i analizu budućih neizvjesnosti u svim fazama provedbe strategije kako bi se utvrdio utjecaj rizika na planirani rezultat ili na zadani cilj. Može se provoditi različitim metodama, ali je u njegovom sadržaju uputno izdvojiti dva međusobno povezana i komplementarna aspekta – kvalitativni i kvantitativni.
Kvalitativna analiza ima za cilj određivanje zone utjecaja rizika, prepoznavanje svih vrsta rizika u SZH (strateška gospodarska zona), određivanje vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na razinu identificiranih rizika.
Kvantitativna analiza ima za glavni cilj izračun numeričkih parametara razine izloženosti pojedinim rizicima i vjerojatnosti pojave svakog od identificiranih rizika.
Pri analizi rizika na makroekonomskoj razini može se ponajviše osloniti na iskustvo stručnjaka. Imajući polaznu osnovu za procjenu stupnja rizika, potrebno je stalno pratiti stanje promjena u početnim podacima kako bi se brzo odgovorilo na promjene koje nastaju. Konzistentnom analizom opcija za optimizaciju poslovne strukture potrebno je utvrditi temeljni zahtjevi za upravljanje rizikom.
- 1. Upravljanje rizikom ne znači uvijek minimiziranje utjecaja rizika. Za postizanje određenog rezultata u provedbi razvijenih strategija razvoja poduzeća sasvim je prihvatljiva određena razina rizika, temeljena na pružanju nekih optimalna ravnoteža između rezultata i razine rizika.
- 2. Postizanje kompromisa između isplativosti optimizacije poslovne strukture uz određenu razinu rizika povezano je s dodatnim troškovima. Štoviše, troškovi upravljanja rizicima ne bi smjeli prelaziti veličinu utjecaja rizika na planirani rezultat.
- 3. Potreba utvrđivanja prioritetnih područja upravljanja s predloženim optimalnim osnovnim parametrima strategije i stupnjem rizika za svako od njih za različite planske horizonte.
Metodologija strateške analize rizika može uključivati sekvencijalno provođenje sljedećih koraka:
analiza rizika udaljenog vanjskog okruženja, SZH (strateška gospodarska zona);
analiza rizika bliskog okruženja, industrijski rizik;
analiza rizika poduzeća ili poslovanja;
analiza rizika tipičnih strategija.
Rizici udaljenog vanjskog poslovnog okruženja uključuju rizik zemlje, koji se može podijeliti u dvije glavne vrste koje zahtijevaju zasebnu analizu: komercijalni I politički rizik. Komercijalni rizik u ovom slučaju uključuje analizu rizika insolventnosti i proces njezine državne regulacije. politički rizik, pak se dijeli na makrorizik i mikrorizik. Makro rizik je rizik koji utječe na sve strane subjekte u zemlji u kojoj se strategija provodi. Mikrorizici su specifični rizici industrije i poduzeća. Značajan dio stručnjaka za politički rizik uvjeren je da politički događaji, uz prilike za gubitak, donose i velike šanse za razvoj učinkovitog poslovanja. Za strateško planiranje to znači da je pri predviđanju ovog rizika potrebno uzeti u obzir ne samo negativne, već i pozitivne posljedice.
Pri analizi rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja potrebno je prvo identificirati glavne čimbenike koji utječu na razinu rizika. Svi faktori se mogu dalje podijeliti na faktore izravan utjecaj te čimbenici neizravnog utjecaja. Glavni čimbenici izravnog utjecaja u analizi rizika uključuju postojeće zakonodavstvo, porezni sustav, aktivnosti državnih i nedržavnih tijela vezane uz proces provedbe izrađenih strategija. Glavni čimbenici neizravnog utjecaja uključuju sljedeće: političko i gospodarsko stanje u zemlji, međunarodna događanja u svijetu.
Analiza rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja može se provesti na različite načine. Najpoznatiji su metoda starih poznanstava i metoda velikih tura. Prvi od njih uključuje pripremu izvješća od strane stručnjaka koji rade u industriji i koji poznaju specifičnosti promjena u svakoj zemlji. Drugi podrazumijeva posjet određene zemlje od strane skupine stručnih stručnjaka i proučavanje situacije na terenu prema nizu kriterija.
Proces analize takvih rizika može se provesti u dvije glavne faze.
Na I pozornici utvrđuju se glavne vrste rizika koji se mogu pojaviti u procesu provedbe strategije razvoja poduzeća.
Na II pozornici analizom rizika utvrđuju se glavni vanjski i unutarnji čimbenici koji utječu na stupanj rizika poduzeća. U ovoj fazi utvrđuje se raspon promjena u glavnim pokazateljima koji karakteriziraju čimbenike identificirane u prethodnoj fazi, a na temelju vjerojatnosne distribucije odabranih pokazatelja za svaki od čimbenika razvija se model vrijednosti pokazatelja koji je najpoželjniji za razvoj ovog poduzeća. Najvažnija stvar u procesu analize rizika je uspostavljanje korelacija između pokazatelja stupnja rizika. Prema rezultatima analize utvrđuju se tzv. kritične varijable prema kojima i najmanje odstupanje značajno utječe na očekivani rezultat provedbe strategije razvoja poduzeća.
Štoviše, osjetljivost na identificirane rizike utvrđuje se u svim fazama provedbe strategije razvoja poduzeća. Procjena odstupanja rezultata dobivenog u procesu provedbe strategije promjene pokazatelja rizika provodi se kako bi se utvrdio stupanj utjecaja svakog od čimbenika rizika na planirani rezultat. Delphi metoda se može koristiti u procesu analize rizika.
Kvantifikacija rizika zemlje pruža priliku za usporedbu rizika u različitim zemljama. Štoviše, procjena rizika zemlje provodi se zbrajanjem koeficijenata procjene rizika od utjecaja različitih čimbenika. Istodobno, ova je procjena vjerojatnosne prirode i ne može uzeti u obzir sve čimbenike koji odražavaju specifičnosti rizika zemlje za pojedine vrste poslovanja. To je zbog činjenice da je vrlo specifičan čimbenik sektorska usmjerenost rizika zemlje. Dakle, političke promjene koje se događaju u zemlji mogu dovesti do činjenice da za poduzeća u nekim industrijama provedba njihovih razvojnih strategija postaje prilično rizičan proces, dok je za druge, naprotiv, vrlo isplativ. Na primjer, razvoj poduzeća vojno-industrijskog kompleksa u kontekstu međuetničkih sukoba vrlo je isplativ i niskorizičan, dok razvoj poduzeća u civilnim industrijama postaje vrlo rizičan proces.
Stoga je analiza rizika zemlje ključna u razvoju strategija razvoja poduzeća u određenoj zemlji, posebno kada se odlučuje hoće li se kao SBA izabrati zemlja s gospodarstvom u tranziciji, ili zemlja s neodrživim razvojem, ili zemlja s oštrim fluktuacije u političkom okruženju.
Analiza i procjena rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja može se provesti usporedbom ocjena za različite strategije razvoja poduzeća i vrste mogućih rizika. Analiza pojedinih čimbenika i dinamike njihove promjene omogućuje procjenu veličine rizika zemlje, utvrđivanje stupnja osjetljivosti razvoja pojedinog poslovanja u provedbi određene strategije na promjene tih čimbenika kako bi kako bi se optimizirao njihov utjecaj na predviđeni rezultat. U fazi strateške analize rizika potrebno je ne samo ispitati same rizike, već prethodno utvrditi čimbenike koji najznačajnije, prema mišljenju stručnjaka, utječu na veličinu rizika zemlje.
Analiza rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja u našoj zemlji ima svoje specifičnosti, uglavnom vezane uz prilično snažan utjecaj političkog faktora rizika. Osim toga, ovaj proces je kompliciran reformom struktura vlasti i dinamizmom procesa donošenja zakona na svim razinama gospodarskog upravljanja. Štoviše, prilično često zakonodavni akti u praksi se nadopunjuje raznim podzakonskim aktima i propisima, što dodatno otežava predviđanje razine rizika.
Visok stupanj rizika u procesu provedbe strategije razvoja domaćih poduzeća također je posljedica značajnog utjecaja struktura u sjeni na organizaciju poslovanja, što se mora uzeti u obzir pri izradi strategije razvoja svakog poduzeća.
Istodobno, kod nas se u većini slučajeva procjena rizika zemlje za poduzeća prikazuje u najboljem slučaju samo u obliku opisa političkog i gospodarskog okruženja i dinamike njihova razvoja u prošlosti uz vjerojatnosni opis bliske budućnosti. Potonje značajno komplicira proces ulaganja u ruska poduzeća, jer s takvom nesigurnošću u procjeni rizika vanjskog okruženja, stručnjaci smatraju poslovanje u Rusiji vrlo rizičnim. Poslovanje u Rusiji dolazi u kontakt sa sljedećim čimbenicima:
nestabilnost državne ekonomske politike, uključujući financijsku politiku;
prilično složen i stalno promjenjiv sustav oporezivanja domaćih poduzeća;
vrlo slab regulatorni okvir za zaštitu prava i interesa vlasnika;
nedostatak poslovne kulture;
slaba zaštita intelektualnog vlasništva;
nedovoljno razvijena informacijska infrastruktura;
poslovni kriminalitet.
Gore navedeni čimbenici imaju značajan utjecaj na razinu rizika razvijenih strategija razvoja ruskih poduzeća. Kao rezultat toga, pri razvoju bilo koje opcije za provođenje strateške analize razvoja domaćih poduzeća, treba uzeti u obzir prilično visok stupanj rizika zemlje.
Kako bi se smanjila razina rizika zemlje, potrebno je provesti sljedeće glavne aktivnosti:
stabilizacija političke situacije u zemlji;
uspostavljanje dugoročnog poreznog režima;
stabilizacija funkcioniranja financijskog i bankarskog sustava;
jačanje jamstava imovinskih prava;
povećanje stupnja sigurnosti poslovanja;
razvoj mjera potpore domaćim proizvođačima;
formiranje razvijene informacijske infrastrukture.
Pri analizi rizika koji se mogu pojaviti u procesu implementacije razvojne strategije određenog poduzeća ili poslovanja, potrebno je, osim proučavanja rizika udaljenog vanjskog poslovnog okruženja, analizirati i procijeniti rizike SHZ (strateški ekonomski zona). Za ovo vam je potrebno:
odrediti specifičnosti i vrstu SHZ pojedinog poduzeća ili posla;
identificirati moguće vrste rizika SHZ;
utvrditi i ocijeniti dinamiku razine ovih rizika;
identificirati zonu prihvatljivog djelovanja identificiranih rizika.
Treba napomenuti da je svrsishodno podijeliti moguće zone rizika u četiri glavne skupine:
zona bez rizika;
zona prihvatljivog rizika;
zona kritičnog rizika;
zona rizika od katastrofe.
Kriterije za pripisivanje SKhZ određenom području rizika utvrđuje vlasnik ovisno o profitabilnosti određene linije razvoja poslovanja u ovom SKhZ, o stvarnoj veličini resursa, kao i o osobnosti samog vlasnika.
U procesu analize strukture poslovnog razvoja, zavoj rizika, na kojem se razlikuju zone i indikatori prihvatljivih, kritičnih i katastrofalnih rizika (slika 2).
Riža. 2.
Dobit Prihod Neto izračunati izračunati kapital
Također, potrebno je istaknuti metodologiju analize i procjene razine pojedinog rizika, odrediti razinu pogreške i dopuštene granice odstupanja. Unutar određenog SHZ-a važno je utvrditi sposobnost upravljanja identificiranim rizicima. Budući da se pri strateškom planiranju razvoja poduzeća uzima u obzir mogućnost njegovog istodobnog funkcioniranja u više SHZ-a, potrebno je utvrditi ukupan iznos rizika koji može nastati u procesu provedbe odabrane temeljne strategije za razvoj poduzeća.
Treba napomenuti da su za domaća poduzeća rizici neposrednog poslovnog okruženja vrlo značajni. To je zbog sljedećih glavnih razloga: prvo, prilično jak utjecaj državne politike na razvoj bilo kojeg sektora nacionalnog gospodarstva; drugo, nerazvijenost tržišnih odnosa i slabost njihove pravne regulative.
Trenutačno se industrijski rizici u našoj zemlji očituju uglavnom u nedostatku specifičnih programa za strateški razvoj industrija koji odražavaju prioritete državne ekonomske politike. Analiza pojave mogućih rizika industrije uključuje proučavanje sljedećih glavnih čimbenika tijekom odabranog vremenskog razdoblja:
analiza dinamike glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja razvoja poduzeća u industriji, kao i poduzeća srodnih industrija;
analiza konkurencije poduzeća u djelatnosti;
analiza specifičnih čimbenika koji karakteriziraju funkcioniranje i razvoj poduzeća u ovoj djelatnosti;
analiza tržišta za proizvode ove industrije i izgledi za njegov razvoj;
analiza postojećeg sustava državne regulacije gospodarstva i dostupnost državnih naloga;
analiza pokazatelja održivosti poduzeća u industriji u usporedbi s poduzećima srodnih industrija;
analiza pokazatelja znanstvenog i tehnološkog napretka za poduzeća srodnih industrija.
Analiza moguće manifestacije rizike konkurencije unutar industrije provodi stručnjak usporedbom koeficijenata za unaprijed određeni broj pokazatelja. Strateška analiza određenog poduzeća u našoj zemlji postaje nevjerojatno važna u pogledu osiguranja njegove ekonomske sigurnosti. EMERCOM Rusije zajedno s Gosgortekhnadzorom Ruske Federacije razvijaju deklaraciju industrijska sigurnost. Ova izjava pretpostavlja obvezu stvaranja sustava upravljanja rizicima za svako poduzeće. Takav razvoj događaja još jednom potvrđuje posebne specifičnosti razvoja domaćih poduzeća i prilično visok stupanj rizika razvoja poslovanja u Rusiji. S tim u vezi, strateška analiza rizika koji proizlaze iz poslovanja i razvoja poduzeća važna je sastavnica (element) izrade strategije njegova razvoja.
Treba napomenuti da su navedeni čimbenici podložni značajnim promjenama, čija se priroda s određenim stupnjem vjerojatnosti može procijeniti tek u fazi strateškog planiranja. Upravo ta neizvjesnost promjenjivih čimbenika čini rizik industrije. U tablici. 1 prikazuje glavne vrste ovog rizika, koji odgovaraju pet sila konkurencije prema M. Porteru. Za svaku od vrsta rizika navedenih u tablici potrebno je napraviti procjenu njezine razine za pojedino poduzeće u kontekstu provedbe strategija.
Tablica 1 Glavne vrste rizika "pet sila konkurencije prema M. Porteru"
|
Sile konkurencije prema M. Porteru |
Naziv vrsta rizika |
|
1. Prodor novih natjecatelja |
|
|
2. Prijetnja pojave zamjenske robe na tržištu |
|
|
3. Mogućnosti kupaca |
|
|
4. Mogućnosti dobavljači |
|
|
5. Konkurencija između poduzeća koja su se već etablirala na tržištu. |
|
Analiza rizika koji nastaju u procesu unutarindustrijske konkurencije među poduzećima može se provesti prema kriterijima danim u tablici 2.
Tablica 2. Analiza rizika tržišnog natjecanja
|
Oblici rizika bliske okoline |
Vjerojatnost manifestacije |
|
|
|
2. Rizik smanjenja cijene prodanih proizvoda |
|
|
Vjerojatnost manifestacije jedne ili druge vrste tržišnog rizika svrsishodno je procijeniti na temelju metode stručnih procjena ili metode statističkih promatranja. U nekim slučajevima može se koristiti metoda procjene vjerojatnosti rizika na temelju osobnog iskustva najvišeg menadžmenta poduzeća.
Analiza i procjena rizika pojedinog poduzeća ili poslovanja može se provesti prema sljedećoj shemi.
ja pozornici. Analiza i procjena razine identificiranih rizika te identifikacija vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na rezultat koji se može dobiti kao rezultat provedbe strategije razvoja poduzeća.
II faza. Identifikacija i analiza pokazatelja koji karakteriziraju razinu utjecaja vanjskih i unutarnjih čimbenika odabranih u prethodnoj fazi.
pozornici. Odabir optimalnog broja pokazatelja pomoću kojih se može pratiti dinamika utjecaja faktora rizika na planirani rezultat.
pozornici. Izbor kontrolnih pokazatelja i utvrđivanje normativnih granica za promjenu tih pokazatelja u cilju postizanja optimalno prihvatljive veličine rizika.
V stadij. Određivanje metode analize rizika (izrada modela, ekspertna evaluacija, matematičke metode proučavanja statističkih podataka, izbor analoga).
VI faza. Razvoj sustava upravljanja rizicima u poduzeću i identificiranje načina za njihovu optimizaciju.
Strateška analiza rizika poduzeća uključuje sagledavanje svih vrsta djelatnosti i cjelokupnog asortimana proizvoda i usluga sa sljedećih pozicija:
segmentacija tržišta;
proučavanje odnosa i međuovisnosti jedne vrste djelatnosti ili vrste proizvoda (usluga) proizvedene od druge;
tržišna privlačnost;
konkurentsku snagu poduzeća.
Proučavanje pojedinih tržišnih segmenata omogućuje procjenu i predviđanje mogućnosti rizika koji proizlaze iz potrošača proizvoda (usluga) poduzeća.
Proučavanje rizika koji proizlaze iz utjecaja promjena obujma proizvodnje i prodaje jednog proizvoda na obujam proizvodnje i troškove proizvodnje drugog proizvoda potrebno je za opravdanje i izbor metoda za proizvodnju strateški perspektivnih i troškovno učinkovitih vrsta proizvoda.
Analiza atraktivnosti tržišta nužna je kako bi se dugoročno smanjili gubici od razvoja proizvodnje robe koja se prodaje na neatraktivnim i neperspektivnim tržištima.
Analiza konkurentske snage poduzeća u smislu portfelja asortimana omogućuje određivanje prihvatljivih granica rizika za svako poduzeće.
