Apa keuntungan dari perusahaan. Pembentukan keunggulan kompetitif perusahaan: rencana langkah demi langkah
Untuk pekerjaan yang sukses perusahaan di pasar, ia perlu memiliki keunggulan dibandingkan organisasi yang menghasilkan produk serupa atau menyediakan layanan serupa. Keunggulan kompetitif adalah manifestasi keunggulan yang terkonsentrasi atas pesaing di berbagai bidang organisasi tertentu, diukur dengan indikator ekonomi dan keuangan. Ini tidak boleh dipahami sebagai peluang potensial dari perusahaan. Ini bukanlah kemungkinan, tetapi fakta yang terjadi sebagai akibat dari preferensi nyata dari kalangan pembeli tertentu. Dalam bisnis, keunggulan kompetitif adalah salah satu tujuan dan hasil utama. aktivitas ekonomi perusahaan. Untuk mencapai tujuan ini, upaya seluruh tim organisasi diperlukan.
Keunggulan kompetitif dapat muncul jika perusahaan Anda memiliki biaya barang atau jasa yang rendah, tingkat diferensiasi produk yang tinggi, penerapan inovasi yang optimal, dan respons yang cukup cepat terhadap kebutuhan pasar. Ini mencakup produktivitas tenaga kerja dan kualifikasi staf, profesionalisme manajer yang tinggi, dan manajemen strategis tingkat tinggi.
Keunggulan kompetitif bersifat komparatif karena hanya dapat diidentifikasi dengan mempengaruhi kinerja penjualan.
Banyaknya pilihan yang disukai oleh responden dapat menjadi cerminan dari penilaian produk yang merupakan hasil analisis pemasaran.
Dalam posisi khusus adalah produk yang memiliki karakteristik unik yang tidak memiliki analogi. Barang-barang semacam itu, yang memiliki keunggulan kompetitif mutlak, (selain nilai uniknya) juga memiliki fakta bahwa mereka mengatasi batas-batas persaingan untuk beberapa waktu dan memonopoli pasar. Tapi jenis monopoli yang didukung negara ini diperkuat dengan mematenkan fitur produk baru. Keunggulan absolut ini akan menciptakan insentif tambahan untuk pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, yang akan membantu mengembangkan persaingan.
Keunggulan kompetitif dari setiap objek ekonomi tidak dapat bersifat universal, hanya dapat bersifat relatif.
Namun, untuk mencapainya, diperlukan berbagai macam tindakan, dan mungkin ternyata tidak mencukupi, karena faktor eksternal mungkin menjadi lebih kuat.
Tepatnya analisis pengaruh berbagai faktor pada organisasi yang dikhususkan untuk teori keunggulan kompetitif Porter. Dalam Persaingan Internasional (1990) ia sampai pada kesimpulan berikut: keunggulan kompetitif global perusahaan nasional sangat bergantung pada ekonomi makro dan lingkungan sosial pekerjaan mereka di negara tersebut. Lingkungan makro tidak hanya ditentukan oleh faktor-faktor produksi, tetapi juga oleh faktor-faktor seperti permintaan di pasar domestik; pengembangan industri terkait; tingkat manajemen di negara tersebut; tingkat persaingan; kebijakan ekonomi pemerintah; peristiwa acak (perang, penemuan tak terduga, dan lain-lain). Kehadiran keenam faktor ini sangat menentukan keunggulan kompetitif organisasi, industri, dan negara di pasar global.
Pekerjaan kursus
Keunggulan kompetitif perusahaan
Perkenalan
1. Landasan teori keunggulan kompetitif perusahaan
1.1 Konsep dan esensi keunggulan kompetitif
2.2 Struktur Organisasi OJSC “Arnest”
Kesimpulan
Karena kesalahan tipikal dalam analisis masalah ini adalah kebingungan konsep daya saing dan keunggulan kompetitif, oleh karena itu, kami akan mengklarifikasi konsep-konsep ini.
“Daya saing suatu produk adalah karakteristik komparatif integral dari suatu produk, penilaian komprehensif terhadap parameternya (konsumen, ekonomi, organisasi, dan komersial) dalam kaitannya dengan persyaratan pasar atau parameter produk serupa. Daya saing riil suatu produk ditentukan hanya dengan membandingkan parameternya yang signifikan bagi konsumen dengan karakteristik dan syarat penjualan produk pesaing yang serupa. ”
“Daya saing adalah properti dari suatu objek, yang dicirikan oleh tingkat kepuasan aktual atau potensial dari suatu kebutuhan tertentu dibandingkan dengan objek serupa yang disajikan di pasar. Daya saing menentukan kemampuan untuk menahan persaingan dibandingkan dengan objek serupa di pasar tertentu. ”
Daya saing perusahaan - kemampuan untuk bersaing di pasar dengan produsen dan pemasok lain dari produk serupa, baik dalam hal sejauh mana barang atau jasa mereka memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan, dan dalam hal efisiensi bisnis. Ini paling sering dievaluasi oleh spesialis perusahaan, dan keunggulan kompetitif dievaluasi oleh konsumen yang membandingkan penawaran perusahaan dan pesaingnya. Dalam pengertian ini, konsep keunggulan kompetitif juga bersifat relatif. Keunggulan kompetitif memungkinkan untuk mencapai loyalitas konsumen yang lebih besar, karenanya, mereka sangat menentukan strategi persaingan perusahaan, yaitu. cara dia bersaing.
“Keunggulan kompetitif adalah fitur khas perusahaan dan produknya di mata konsumen. ”
“Keunggulan kompetitif subjek dapat bersifat turun-temurun, konstruktif, teknologi, informasional, kualifikasi, manajerial, alam dan iklim, dll.”
“Keunggulan kompetitif dari suatu sistem adalah setiap nilai eksklusif yang dimiliki suatu sistem yang memberikannya keunggulan atas para pesaingnya. ”
“Faktor kunci keberhasilan kompetitif biasanya disebut sebagai faktor yang timbul dari persyaratan pasar yang dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan dibandingkan para pesaingnya. ”
“Persaingan di antara pesaing yang ada seringkali bermuara pada upaya mencapai posisi yang menguntungkan dengan segala cara, menggunakan taktik persaingan harga, promosi produk di pasar, dan periklanan intensif. “
“Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan dan sumber pengaruh kompetitif akan memungkinkan Anda mengidentifikasi area di mana perusahaan dapat melakukan konfrontasi terbuka dengan pesaing, dan di mana perusahaan dapat menghindarinya. Jika sebuah perusahaan adalah produsen berbiaya rendah, ia akan mampu melawan kekuatan konsumen karena ia akan mampu menjual produk yang tidak rentan terhadap produk pengganti. ”
Sumber keunggulan kompetitif beragam, tetapi paling sering didasarkan pada:
Pada efisiensi operasional, yaitu. melakukan aktivitas serupa lebih baik daripada pesaing (kualitas layanan atau kualitas produk, jam operasi dan lokasi, kecepatan layanan, keunggulan biaya, dll.);
Posisi strategis, mis. melakukan aktivitas yang terpisah dari pesaing atau melakukan aktivitas serupa, tetapi dengan cara lain. Penentuan posisi strategis didasarkan pada keunggulan bersaing (key competitive advantage). Ini mungkin keunikan produk atau layanan, citra merek, kepemimpinan teknologi, kombinasi aktivitas yang unik, dll.
Jadi, penawaran perusahaan harus bermakna bagi konsumen agar dapat digolongkan sebagai keunggulan kompetitif. Namun, tingkat signifikansinya bervariasi.
“Agar faktor tertentu menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan, faktor tersebut harus menjadi kunci penting bagi konsumen dan pada saat yang sama didasarkan pada keunikan bisnis perusahaan. ”
Penulis yang paling banyak dikutip dalam literatur asing dan domestik tentang teori persaingan, manajemen keunggulan kompetitif adalah M. Porter. Dalam paragraf kursus berikutnya, teori keunggulan kompetitif Michael Porter akan dipertimbangkan.
1.2 Teori Keunggulan Kompetitif Michael Porter
Untuk bertahan atau menang dalam persaingan yang ketat, sistem apapun harus memiliki keunggulan tertentu dibandingkan pesaingnya. Dalam beberapa tahun terakhir, hampir setiap buku tentang kompetisi, keunggulan kompetitif, atau daya saing merujuk pada buku penting International Competition karya Michael Porter.
M. Porter mengusulkan serangkaian strategi tipikal berdasarkan gagasan bahwa masing-masing didasarkan pada keunggulan kompetitif dan perusahaan harus mencapainya dengan memilih strateginya sendiri. Itu harus memutuskan jenis keunggulan kompetitif apa yang ingin diperolehnya dan di bidang apa.
“Dengan demikian, komponen pertama dari pilihan strategis di bawah model ini adalah keunggulan kompetitif, yang dibagi menjadi dua jenis utama: biaya lebih rendah dan diferensiasi produk. ”
“Biaya rendah mencerminkan kemampuan perusahaan untuk mengembangkan, memproduksi, dan menjual produk yang sebanding dengan biaya lebih rendah daripada pesaing. Menjual barang dengan harga yang sama (atau kurang lebih sama) dengan kompetitor, perusahaan dalam hal ini mendapat keuntungan yang besar. ”
Diferensiasi adalah kemampuan untuk memberikan nilai yang unik dan lebih besar kepada pelanggan dalam bentuk kualitas produk baru, properti konsumen khusus atau layanan purna jual. Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk mendikte harga tinggi, yang, dengan biaya yang sama dengan pesaing, memberikan keuntungan lebih besar.
Sulit, tetapi masih memungkinkan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif berdasarkan biaya dan diferensiasi yang lebih rendah. Namun, setiap strategi yang efektif harus memperhatikan semua jenis keunggulan kompetitif, meskipun tidak secara ketat berpegang pada salah satunya. Sebuah perusahaan yang berfokus pada biaya rendah harus tetap memberikan kualitas dan layanan yang dapat diterima.Dengan cara yang sama, produk dari perusahaan yang terdiferensiasi tidak boleh terlalu mahal sehingga merugikan perusahaan.
“Keunggulan kompetitif suatu perusahaan ditentukan oleh seberapa jelas ia dapat mengatur hubungan dengan pemasok dan pelanggan. Dengan mengatur koneksi ini dengan lebih baik, perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif. Pengiriman yang teratur dan tepat waktu dapat mengurangi biaya operasi perusahaan dan mengurangi kebutuhan persediaan. Tautan ini terjadi ketika metode satu aktivitas memengaruhi biaya atau efisiensi aktivitas lainnya. »
Hubungan sering mengarah pada fakta bahwa biaya tambahan untuk "menyesuaikan" aktivitas individu satu sama lain terbayar di masa depan. Perusahaan harus menanggung biaya tersebut sejalan dengan strategi mereka atas nama keunggulan kompetitif.
M. Porter mencatat bahwa perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif:
Berbasis di negara-negara yang memungkinkan akumulasi sumber daya dan keterampilan khusus paling cepat;
Jika negara asal perusahaan memiliki informasi yang lebih mudah diakses dan akurat tentang kebutuhan barang dan teknologi;
Jika investasi permanen memungkinkan;
Jika kepentingan pemilik, manajer dan staf bertepatan.
“Dengan demikian, salah satu tujuan utama banyak organisasi adalah mencapai keunggulan dibandingkan pesaing langsungnya. Pertanyaan utamanya adalah: bagaimana organisasi memperoleh keuntungan ini? M. Porter menjawab pertanyaan penting ini dengan menyoroti strategi umum utama. ”
Tiga strategi tersebut adalah kepemimpinan biaya, individualisasi, dan fokus. Masing-masing akan dibahas di bagian selanjutnya dari pekerjaan kursus.
1.3 Strategi pencapaian keunggulan bersaing menurut M. Porter
Strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif termasuk dalam kelompok strategi kompetitif, yang juga mencakup strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif. Masing-masing strategi ini didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai keunggulan kompetitif tertentu.
“Keunggulan kompetitif di sini dipahami sebagai aset berwujud atau tidak berwujud yang unik dari perusahaan atau kompetensi khusus di bidang kegiatan yang penting untuk bisnis ini (peralatan, merek dagang, kepemilikan bahan baku, fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, kualifikasi staf, dll.). ”
Perhatikan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan modern tidak selalu terkait dengan teknologi produksi, seringkali mereka beralih ke tahap inovasi pemasaran, layanan, R&D, manajerial, dan keuangan. Keunggulan kompetitif biasanya diwujudkan pada tingkat unit bisnis strategis. Pertimbangkan fitur strategi utama untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Analisis lingkungan kompetitif dan penentuan posisi kompetitif organisasi melibatkan penentuan kompleksitas dan dinamisme lingkungan kompetitif. Metode universal dari analisis tersebut adalah model lima kekuatan M. Porter dan analisis biaya pesaing.
Model lima kekuatan melibatkan melakukan analisis struktural berdasarkan penentuan intensitas persaingan dan mempelajari ancaman pesaing potensial yang memasuki pasar, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman dari pengganti produk atau layanan.
Analisis biaya pesaing bermuara pada identifikasi faktor strategis yang mendorong biaya, analisis biaya itu sendiri, dan pemodelan biaya pesaing.
Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perusahaan dapat menggunakan tiga strategi kompetitif umum: kepemimpinan biaya (tugasnya adalah mencapai kepemimpinan biaya di area tertentu melalui serangkaian tindakan untuk mengendalikannya), individualisasi (diharapkan untuk mencapai produk atau perbedaan organisasi jasa dari produk atau jasa pesaing), dalam bidang ini), pemfokusan (tugasnya adalah memusatkan perhatian pada kelompok, segmen pasar, atau wilayah geografis tertentu). ”
Kepemimpinan Biaya. Saat menerapkan strategi ini, tugasnya adalah mencapai kepemimpinan dalam hal biaya di industri mereka melalui serangkaian tindakan fungsional yang ditujukan untuk memecahkan masalah khusus ini. Sebagai sebuah strategi, ini melibatkan kontrol ketat atas biaya dan overhead, meminimalkan pengeluaran di bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, periklanan, dll. Ada juga kebutuhan akan seluruh lapisan pembeli yang merasakan keuntungan dari biaya rendah, yang dinyatakan dalam harga.
Posisi biaya rendah memberi keuntungan yang baik bagi organisasi dalam industrinya bahkan jika ada persaingan ketat dalam industrinya. Strategi kepemimpinan biaya sering dibuat yayasan baru untuk persaingan di industri-industri di mana persaingan sengit dalam berbagai bentuk telah terjadi.
Individualisasi. Strategi ini melibatkan membedakan produk atau layanan organisasi dari yang ditawarkan oleh pesaing di industri. Seperti yang ditunjukkan Porter, pendekatan individualisasi dapat dilakukan berbagai bentuk termasuk gambar, merek, teknologi, identitas, layanan pelanggan khusus, dll.
Kustomisasi membutuhkan penelitian dan pengembangan yang serius serta pemasaran. Selain itu, pembeli harus memberikan kesukaannya pada produk apa pun sebagai sesuatu yang unik. Risiko potensial dari strategi tersebut adalah perubahan pasar atau pelepasan analog, yang dapat diprakarsai oleh pesaing, yang akan menghancurkan keunggulan kompetitif apa pun yang telah dicapai perusahaan.
“Strategi fokus melibatkan pemilihan segmen atau kelompok segmen yang sempit dalam suatu industri dan memenuhi kebutuhan segmen tersebut secara lebih efektif daripada yang dapat dilakukan oleh pesaing yang melayani segmen pasar yang lebih luas. Strategi fokus dapat diterapkan oleh pemimpin biaya yang melayani segmen tertentu dan pembeda yang memenuhi persyaratan khusus segmen pasar dengan cara yang memungkinkan penetapan harga tinggi. ”
Jadi perusahaan dapat bersaing secara luas (melayani banyak segmen) atau fokus secara sempit (tindakan yang ditargetkan). Kedua opsi untuk strategi fokus didasarkan pada perbedaan antara target dan segmen industri lainnya. Perbedaan inilah yang bisa disebut sebagai penyebab terbentuknya segmen yang kurang terlayani oleh kompetitor yang melakukan aktivitas berskala besar dan tidak memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan kebutuhan spesifik segmen tersebut. Perusahaan yang berfokus pada biaya dapat mengungguli perusahaan yang berorientasi pada konsumen dengan kemampuannya untuk menghilangkan "ekses" yang tidak dihargai di segmen itu.
Jika strategi ini dipilih, tugas utamanya adalah berkonsentrasi pada kelompok konsumen tertentu, segmen pasar, atau pasar yang terisolasi secara geografis. Idenya adalah untuk melayani target tertentu dengan baik, bukan industri secara keseluruhan.
Diasumsikan bahwa organisasi dengan demikian akan dapat melayani kelompok sasaran yang sempit lebih baik daripada pesaingnya. Posisi ini memberikan perlindungan terhadap semua kekuatan persaingan. Fokus juga dapat berarti kepemimpinan biaya atau kustomisasi produk/layanan.
1.4 Strategi pencapaian keunggulan bersaing menurut F. Kotler
F. Kotler menawarkan klasifikasi strategi bersaingnya sendiri berdasarkan pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan (perusahaan):
1. Strategi "Pemimpin". Perusahaan "terdepan" di pasar produk menempati posisi dominan, dan ini juga diakui oleh para pesaingnya. Perusahaan terkemuka memiliki seperangkat alternatif strategis yang tersedia:
Perluasan permintaan primer, yang ditujukan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan penggunaannya, meningkatkan penggunaan produk satu kali, yang biasanya disarankan untuk menerapkan strategi defensif pada tahap awal siklus hidup produk. yang diperlukan inovator untuk melindungi pangsa pasarnya dari pesaing paling berbahaya;
Strategi ofensif, paling sering terdiri dari peningkatan profitabilitas dengan memaksimalkan efek pengalaman. Namun, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, ada batas tertentu, di atasnya peningkatan pangsa pasar lebih lanjut menjadi tidak menguntungkan;
Strategi demarketing yang melibatkan pengurangan pangsa pasar seseorang untuk menghindari tuduhan monopoli.
2. Strategi "Tantangan". Perusahaan yang tidak menempati posisi dominan dapat menyerang pemimpinnya, yaitu. tantang dia. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggantikan posisi pemimpin. Dalam hal ini, solusi dari dua tugas terpenting menjadi kuncinya: memilih batu loncatan untuk menyerang pemimpin dan menilai kemungkinan reaksi dan pertahanannya.
3. Strategi “mengikuti pemimpin”. “Follow-the-leader” adalah pesaing dengan pangsa pasar kecil yang memilih perilaku adaptif, menyelaraskan keputusannya dengan keputusan yang dibuat oleh pesaing. Strategi seperti itu paling umum untuk bisnis kecil, jadi mari kita lihat lebih dekat kemungkinan alternatif strategis yang memberi bisnis kecil tingkat profitabilitas yang paling dapat diterima.
segmentasi pasar kreatif. Sebuah perusahaan kecil seharusnya hanya fokus pada segmen pasar tertentu di mana ia dapat menggunakan kompetensinya dengan lebih baik atau memiliki ketangkasan yang lebih besar untuk menghindari pesaing utama.
Gunakan R&D secara efektif. Karena perusahaan kecil tidak dapat bersaing dengan perusahaan besar di bidang penelitian fundamental, mereka harus memfokuskan R&D pada peningkatan teknologi untuk mengurangi biaya.
Tetap kecil. Bisnis kecil yang sukses berfokus pada laba daripada meningkatkan penjualan atau pangsa pasar, dan mereka cenderung berspesialisasi daripada melakukan diversifikasi.
Pemimpin yang kuat. Pengaruh manajer di perusahaan semacam itu melampaui perumusan strategi dan mengkomunikasikannya kepada karyawan, juga mencakup pengelolaan aktivitas perusahaan saat ini.
4. Strategi spesialis, “Spesialis” hanya berfokus pada satu atau beberapa segmen pasar, yaitu dia lebih tertarik pada sisi kualitatif pangsa pasar.
Tampaknya strategi ini paling erat kaitannya dengan strategi pemfokusan M. Porter. Selain itu, terlepas dari kenyataan bahwa perusahaan "spesialis" mendominasi ceruk pasarnya dengan cara tertentu, dari sudut pandang pasar untuk produk ini (dalam arti luas) secara keseluruhan, ia harus secara bersamaan menerapkan strategi "mengikuti pemimpin".
1.5 Klasifikasi keunggulan kompetitif organisasi
Pengelolaan keunggulan kompetitif perusahaan dilakukan sesuai dengan fungsi manajemen (manajemen) yang sama dengan pengelolaan objek lainnya.
“Faktor-faktor keunggulan kompetitif organisasi dibagi menjadi eksternal, yang manifestasinya sebagian kecil bergantung pada organisasi, dan internal, hampir seluruhnya ditentukan oleh manajemen organisasi. »
Tabel 1.1 Daftar faktor eksternal keunggulan kompetitif organisasi
| Faktor eksternal dari keunggulan kompetitif organisasi | Apa yang perlu dilakukan untuk mencapai dan menggunakan keunggulan kompetitif di Rusia |
| Tingkat daya saing negara | Buka organisasi di negara dengan daya saing tinggi atau tingkatkan daya saing negara Anda |
| Tingkat daya saing industri | Ambil langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing industri atau tinggalkan untuk industri lain yang lebih kompetitif |
| Tingkat daya saing daerah | Mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing kawasan atau meninggalkannya ke kawasan lain yang lebih kompetitif |
| Dukungan negara untuk usaha kecil dan menengah di negara dan daerah | daur ulang kerangka kerja legislatif untuk usaha kecil dan menengah, memfokuskannya pada perilaku bisnis yang efisien dan taat hukum |
| Peraturan hukum tentang fungsi ekonomi negara dan daerah | Mengolah ulang kerangka legislatif untuk berfungsinya ekonomi sebagai sistem kode dan hak (persaingan, antimonopoli, administratif, tenaga kerja, dll.) |
| Keterbukaan masyarakat dan pasar | Pengembangan kerjasama dan integrasi internasional, persaingan bebas internasional |
| Tingkat ilmiah manajemen ekonomi negara, industri, wilayah, dll., penerapan alat ekonomi baru | Penerapan hukum ekonomi dari fungsi hubungan pasar dipertimbangkan dalam topik 2-5, hukum organisasi dalam statika dan dinamika, 20 pendekatan ilmiah untuk manajemen dan prinsip spesifik untuk mengelola berbagai objek, metode manajemen di semua tingkat hierarki. Jika pemimpin tidak menguasai metode ilmiah, pelakunya tidak akan menguasainya. |
| Sistem standardisasi dan sertifikasi nasional | Aktivasi pekerjaan di bidang ini, memperkuat kontrol atas kepatuhan terhadap standar dan perjanjian internasional, dukungan hukum untuk harmonisasi dengan sistem internasional |
| Dukungan negara untuk pembangunan manusia | Untuk meningkatkan pengeluaran anggaran Rusia puluhan kali lipat untuk pendidikan, kesehatan, dan bidang sosial |
| Dukungan negara untuk sains dan inovasi | Perbaiki sistem transfer (pengembangan inovasi, inovasi dan difusi mereka), tingkatkan pengeluaran anggaran untuk sains sepuluh kali lipat |
| Kualitas dukungan informasi manajemen di semua tingkat hirarki | Penciptaan pusat informasi nasional terpadu untuk area atau industri ekonomi Nasional, sesuai kata terakhir ilmu pengetahuan dan teknologi |
| Tingkat integrasi dalam negara dan dalam komunitas global | Masuknya Rusia ke dalam organisasi internasional dan pembangunan sesuai dengan hukum internasional |
| Tarif pajak di negara dan wilayah | Revisi sistem pajak, jika memungkinkan, dok dan satukan tarif |
| Suku bunga di negara dan wilayah | Tinjau kembali sistem suku bunga di semua tingkat manajemen dan bidang investasi |
| Ketersediaan sumber daya alam yang mudah diakses dan murah | Untuk meningkatkan proporsi sumber daya milik negara yang ditambang dan di bawah tanah menjadi setidaknya 50%. Meningkatkan kontrol pemerintah atas pengeluaran sumber daya |
| Sistem pelatihan dan pelatihan ulang personel manajerial di negara tersebut | Penerimaan investasi internasional, negara bagian dan sponsor di bidang ini dan pengeluarannya harus berada di bawah kendali negara dan memberikan hasil yang spesifik. |
| Kondisi iklim dan lokasi geografis negara atau wilayah | Lindungi Lingkungan lingkungan alami, meningkatkan kualitas lingkungan hidup dan mengembangkan keunggulan kompetitif di bidang ini |
| Tingkat persaingan di semua bidang kegiatan di negara ini | Membentuk dan mengimplementasikan hubungan pasar secara komprehensif |
Tabel 1.2 Daftar faktor internal keunggulan kompetitif organisasi
| Faktor internal keunggulan kompetitif organisasi | Apa yang perlu dilakukan untuk mencapai dan menggunakan keunggulan bersaing |
| struktur produksi organisasi | Merancang organisasi berdasarkan sistem produksi yang fleksibel, dari modul dan sistem otomatis |
| misi organisasi | Misi harus berisi ide orisinal, bidang kegiatan eksklusif, produk kompetitif, merek dagang populer, merek, dll. |
| struktur organisasi organisasi | Struktur organisasi harus dibangun berdasarkan pohon tujuan organisasi dengan koordinasi horizontal dari semua pekerjaan oleh manajer untuk produk tertentu (struktur organisasi target masalah) |
| Spesialisasi produksi | Melaksanakan perancangan organisasi berdasarkan analisis prinsip-prinsip rasionalisasi struktur dan proses, dengan menggunakan metode pemodelan |
| tingkat penyatuan dan standarisasi produk dan komponen produksi | Lakukan seluruh rangkaian pekerjaan pada penyatuan dan standarisasi berbagai objek untuk merampingkannya sesuai dengan ukuran standar, jenis, metode, dll. |
| akuntansi dan pengaturan proses produksi | Termasuk dalam struktur alat otomasi organisasi untuk akuntansi untuk kepatuhan dengan prinsip proporsionalitas, kontinuitas, paralelisme, ritme aliran proses individu |
| staf | Terus-menerus memilih personel, meningkatkan kualifikasi mereka dan menciptakan kondisi untuk promosi, memotivasi pekerjaan yang berkualitas tinggi dan efisien untuk memastikan daya saing personel |
| informasi dan normatif-metodis dasar manajemen | Saat merancang dan mengembangkan struktur, sistem informasi harus menyertakan informasi berkualitas tinggi serta dokumen peraturan dan metodologi |
| kekuatan persaingan pada output dan input sistem | Saat memilih bidang kegiatan dan pemasok bahan baku, bahan, komponen, peralatan, personel, analisis kekuatan persaingan dan pilih pemasok yang kompetitif |
Sumber daya: pemasok akses ke bahan baku murah berkualitas tinggi dan sumber daya lainnya |
Terus-menerus menganalisis lingkungan persaingan, jumlah pemasok, kekuatan persaingan di antara mereka, daya saing mereka untuk memilih yang terbaik. Pantau parameter pasar agar tidak melewatkan kemungkinan akses ke bahan baku berkualitas tinggi dan murah |
| akuntansi dan analisis penggunaan semua jenis sumber daya di semua tahap siklus hidup objek besar organisasi | Merangsang pelaksanaan analisis semacam itu, karena di masa depan, penghematan sumber daya bagi konsumen produk mereka akan menjadi prioritas organisasi, faktor keunggulan kompetitif |
| optimalisasi efisiensi sumber daya | Dukung upaya pengoptimalan sumber daya, karena tujuan global persaingan adalah untuk menghemat sumber daya dan meningkatkan kualitas hidup |
| Teknis: barang milik | Terus berupaya meningkatkan jumlah penemuan dan paten |
| teknologi dan peralatan yang dipatenkan | Untuk meningkatkan proporsi peralatan teknologi progresif, untuk mengurangi usia rata-ratanya |
| kualitas pengerjaan | Terapkan metode kontrol kualitas dan promosi modern untuk mempertahankan keunggulan kompetitif |
| Manajerial: manajer | Meningkatkan proporsi manajer kompetitif |
| analisis pelaksanaan hukum organisasi | Berdasarkan hasil analisis hukum organisasi, langkah-langkah harus dikembangkan dan diterapkan untuk meningkatkan proses |
| organisasi penyediaan bahan baku, bahan, sesuai prinsip "tepat pada waktunya" | Mempertahankan keunggulan kompetitif ini membutuhkan disiplin tingkat tinggi di seluruh siklus material. |
| berfungsinya sistem manajemen (daya saing) organisasi | Mengembangkan dan menerapkan sistem |
| berfungsinya sistem manajemen mutu dalam organisasi | Retensi lebih lanjut dari keunggulan kompetitif ini membutuhkan personel yang berkualifikasi tinggi, penggunaan metode manajemen ilmiah |
| melakukan sertifikasi produk dan sistem internal dan eksternal | Sistem manajemen mutu harus sesuai dengan standar internasional ISO 9000:2000. pendekatan ilmiah dan prinsip-prinsip manajemen mutu |
| Pasar: akses ke pasar untuk sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi | Untuk mendapatkan keunggulan ini, perlu mempelajari parameter pasar pada input sistem (organisasi), dan untuk mempertahankannya, perlu memantau infrastruktur pasar. |
| posisi terdepan pasar | Untuk mempertahankan keunggulan utama ini, perlu untuk terus-menerus mengambil tindakan untuk mempertahankan semua keunggulan kompetitif organisasi. |
| eksklusivitas produk organisasi | Keuntungan ini dicapai dengan paten produk yang tinggi, yang pada gilirannya memastikan daya saing mereka dibandingkan dengan produk pengganti. |
| eksklusivitas saluran distribusi | Keunggulan ini dicapai dengan tingkat logistik yang tinggi, dikelola oleh pemasar dan pekerja penjualan yang kompetitif. |
| eksklusivitas iklan produk organisasi | Untuk mempertahankan keuntungan, diperlukan pekerja periklanan yang berkualifikasi tinggi dan dana yang cukup untuk itu. |
| sistem promosi penjualan dan layanan purna jual yang efektif | Keuntungan dicapai oleh para ekonom, psikolog, dan manajer organisasi yang berkualifikasi tinggi. tentu saja, sarana yang diperlukan |
| Peramalan kebijakan penetapan harga dan infrastruktur pasar | Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini, perlu menganalisis pengaruh hukum permintaan, penawaran, persaingan, dll. pada produk Anda, untuk memiliki basis informasi berkualitas tinggi dan spesialis yang berkualifikasi. |
Efektivitas fungsi organisasi: Indikator profitabilitas (menurut rasio profitabilitas produk, produksi, modal, penjualan) |
Indikator ekonomi menentukan kualitas fungsi organisasi di semua aspek dan bidang. Oleh karena itu, untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya, suatu organisasi harus meningkat tingkat ilmiah pengelolaan. |
| Intensitas penggunaan modal (menurut rasio perputaran jenis sumber daya atau modal) | Tingkat profitabilitas, intensitas penggunaan modal, dan stabilitas keuangan dari fungsi organisasi ditentukan secara individual |
| keberlanjutan keuangan organisasi | Semakin tinggi kekuatan persaingan dalam industri, semakin rendah profitabilitas dan biaya barang, tetapi kualitas barang akan semakin tinggi. |
| Pangsa ekspor barang padat ilmu pengetahuan | Persaingan juga merupakan faktor dalam meningkatkan efisiensi penggunaan semua sumber daya. |
Tercantum dalam Tabel. 1.1 dan 1.2 faktor eksternal dan internal keunggulan kompetitif organisasi adalah semaksimal mungkin untuk organisasi abstrak. Untuk perusahaan tertentu, jumlah keunggulan kompetitif bisa berapa saja.
“Nilai setiap manfaat dapat diukur dan dianalisis dari waktu ke waktu. Namun, hampir tidak mungkin untuk mengintegrasikan semua manfaat ke dalam satu indikator. ”
Pada prinsipnya, semakin suatu organisasi memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing saat ini dan potensial, semakin tinggi daya saing, kemampuan bertahan, efisiensi, dan prospeknya. Untuk melakukan ini, perlu meningkatkan tingkat ilmiah manajemen, mendapatkan keunggulan kompetitif baru, dan melihat masa depan dengan lebih berani.
1.6 Faktor kunci keberhasilan kompetitif
Faktor kunci keberhasilan biasanya disebut sebagai faktor-faktor yang muncul dari kebutuhan pasar yang dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan dibandingkan para pesaingnya.
Misalnya, faktor kunci mungkin adalah “niche”, yaitu, kebutuhan produsen yang tidak terpenuhi yang dapat dipenuhi oleh produk yang diusulkan (atau, lebih sering, produk yang sama sekali baru harus dikembangkan).
Dengan demikian, setiap perusahaan menemukan segmen pasar yang saat ini tidak ditempati dan memantapkan dirinya di dalamnya, yang memastikan kesuksesan komersial. Secara alami, setiap kali "ceruk ekologis" berbeda secara signifikan.
Faktor kunci keberhasilan juga dapat berupa perubahan dalam jaringan distribusi, dalam kebijakan pemilihan sistem penghasil komoditas, dll.
“Faktor kunci selalu diungkapkan dengan membandingkan produk dan perusahaan Anda dengan kompetitor. Setelah perbandingan, administrasi puncak memutuskan indikator apa yang harus mengungguli para pesaingnya, dan pada indikator apa yang harus tetap setara dengannya atau bahkan menghasilkan dalam beberapa cara. ”
Perlu diingat bahwa terkadang faktor kunci keberhasilan bersifat sedemikian rupa sehingga perusahaan tidak dapat memilikinya sendiri. Ini menimbulkan keraguan serius tentang kelayakan untuk pergi ke titik ini dan harus menjadi subjeknya perhatian dekat oleh manajemen perusahaan.
“Saat mengelola faktor kunci, pertama-tama, perlu untuk mengetahui yang mana - “ lingkungan luar” atau “lingkungan internal” pemasaran bertanggung jawab atas hambatan dalam penggunaan faktor kunci keberhasilan. Selanjutnya, putuskan apakah perusahaan mampu mengubah keadaan yang ada; jika ya, kembangkan program perubahan, dan jika tidak, cari tahu kemungkinan bekerja di pasar atau sektor lain. ”
Peran unsur-unsur struktur internal perusahaan yang disebut “pusat-pusat pertanggungjawaban” sangat signifikan dalam hal ini. Sangat sering, di sinilah faktor kunci keberhasilan disembunyikan. Pusat pertanggungjawaban adalah unit-unit yang diberi tugas khusus dalam mencapai kinerja keuangan yang direncanakan.
Pusat biaya adalah unit produksi yang menetapkan standar untuk konsumsi bahan dan sumber daya tenaga kerja. Tujuan para pemimpin pusat-pusat ini adalah untuk meminimalkan penyimpangan biaya aktual dari yang direncanakan.
Pusat penjualan adalah unit penjualan yang dilarang menurunkan harga untuk meningkatkan penjualan, tetapi diperintahkan untuk mengusahakan volume penjualan yang maksimal.
Pusat diskresioner adalah divisi administratif di mana tidak mungkin untuk secara ketat menetapkan norma "biaya / hasil": di sini diperlukan untuk memastikan kualitas kegiatan setinggi mungkin dengan fleksibilitas item pengeluaran anggaran pemasaran.
Pusat laba - biasanya semua divisi, dengan satu atau lain cara terikat pada garis struktur "orientasi produk", dan jumlah laba ditetapkan berdasarkan elemen pemasaran yang benar-benar mampu dikelola oleh divisi terkait.
pusat investasi. Di dalamnya, indikator kinerjanya adalah "pengembalian modal" (laba dikurangi pajak atas modal yang digunakan) Semua pusat ini (divisi perusahaan) diberi hak sedemikian sehingga mereka dapat memaksimalkan penggunaan sumber dayanya. Dengan demikian, faktor kunci daya saing memberi perusahaan keunggulan kompetitif, yang menjelaskan perlunya penggunaannya dalam kegiatan perusahaan.
2. Manajemen keunggulan kompetitif dalam organisasi
2.1 Karakteristik kegiatan OJSC Arnest
Perusahaan Arnest adalah pemimpin Rusia dalam bisnis aerosol di bidang teknologi tinggi, volume produksi dan penjualan produk. Perusahaan menghabiskan banyak waktu dan uang untuk implementasi program sosial. Selama lebih dari 30 tahun, Arnest telah memproduksi produk kosmetik dan bahan kimia rumah tangga.
Bentuk kepemilikan: milik pribadi. Bentuk organisasi dan hukum: perusahaan saham gabungan terbuka.
“Perusahaan saham gabungan” berarti perusahaan modal dasar yang terbagi atas sejumlah saham tertentu. Pemegang Saham, mis. pemilik saham perusahaan ini tidak bertanggung jawab atas kewajibannya, tetapi menanggung risiko kerugian yang terkait dengan kegiatan perusahaan, dalam nilai sahamnya, yaitu. memiliki tanggung jawab terbatas. ”
“Perusahaan saham gabungan dibagi menjadi terbuka dan tertutup. Dalam kasus pertama, peserta perusahaan dapat mengasingkan sahamnya tanpa persetujuan pemegang saham lain, dalam kasus kedua, saham hanya didistribusikan di antara para peserta. Jumlah pemegang saham perusahaan saham gabungan terbuka tidak terbatas. ”
Di antara merek-merek terkenal: "Charm", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux", dll. Melalui pengembangan aktif merek-merek ini, perusahaan secara tradisional mempertahankan posisi terdepan di pasar produk penataan rambut, penyegar udara, insektisida universal, dan pemoles.
Bermacam-macam perusahaan terus ditingkatkan dan hari ini memiliki lebih dari 350 nama produk. Kualitas produk yang tinggi telah berulang kali dikonfirmasi oleh penghargaan paling bergengsi.
Perusahaan ini dilengkapi dengan peralatan berkualitas tinggi terkini dari perusahaan-perusahaan Eropa terkemuka. Kapasitas produksi 150 juta kemasan aerosol dan 15 juta botol polimer per tahun.
"Arnest" adalah yang pertama di Rusia yang memasuki tingkat produksi internasional dan kontrol kualitas produk, memiliki sertifikat sistem mutu ISO 9001 dan sertifikat kepatuhan lingkungan dengan ISO 14001-98.
Hingga saat ini, produk perusahaan terwakili di semua kota di Rusia, negara-negara CIS, negara-negara Baltik, dan Iran. Di antara mitra utama perusahaan tersebut adalah perusahaan parfum dan kosmetik terkenal dunia di Eropa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, serta Kalina yang menjadi perhatian Rusia.
Perusahaan Arnest berfokus pada produksi produk berkualitas tinggi dan berusaha semaksimal mungkin untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Penggunaan teknologi inovatif paling modern memungkinkan Arnest mempertahankan status pemimpin di Rusia.
Tugas terpenting perusahaan adalah:
Mempertahankan dan meningkatkan posisi kepemimpinan di segmen utama pasar aerosol,
Penyatuan seluruh karyawan Perseroan atas dasar kesamaan tujuan bisnis, nilai-nilai perusahaan, prinsip, norma dan aturan,
Ekspansi terus-menerus dalam kosmetik, bahan kimia rumah tangga, dan insektisida melalui ekspansi geografis dan masuk ke pasar dan segmen baru yang berpotensi menarik.
Perusahaan Arnest menyediakan berbagai layanan untuk pembuatan produk:
Akuisisi atau produksi di perusahaan komponen utama (kaleng aerosol atau botol polimer) dan pengepakan kelompok;
Akuisisi semua jenis bahan baku dari produsen terbaik dari mana saja di dunia, atau bekerja dengan bahan baku berdentang;
Pembersihan tambahan di perusahaan itu sendiri dan membawa propelan hidrokarbon ke tekanan yang diperlukan;
Mencampur bahan-bahan zat aktif dan mengisinya ke dalam kaleng aerosol dan botol polimer di jalur pabrikan Eropa;
Persiapan prepress dan adaptasi desain dengan persyaratan undang-undang Rusia;
Pengembangan resep sesuai dengan permintaan konsumen yang diajukan;
Sertifikasi produk jadi dengan pelaksanaan seluruh rangkaian dokumen yang diperlukan;
Penyimpanan produk jadi di gudang kami sendiri;
Pengembangan skema logistik yang optimal untuk pengiriman produk jadi ke gudang pelanggan.
Organisasi yang diteliti beroperasi dalam kerangka strategi pengembangan organisasi dan, khususnya, strategi pertumbuhan moderat, yang penggunaannya menyiratkan kelincahan; penggunaan sumber daya eksternal; diversifikasi usaha; perluasan penelitian dasar; konsentrasi upaya pada implementasi inovasi.
Prospek pengembangan lebih lanjut JSC "Arnest" disebabkan oleh pertumbuhan konsumsi produk oleh pembeli Rusia dan asing.
Terlepas dari pertumbuhan volume produk yang diproduksi, perusahaan belum mencapai tingkat implementasi yang disyaratkan, yang memungkinkan tim untuk secara konsisten dan sengaja menyelesaikan tugas mengelola keunggulan kompetitif yang dihadapinya.
2.2 Struktur Organisasi OJSC"Arnest"
Fungsi pengelolaan kegiatan suatu perusahaan dilaksanakan oleh departemen aparat manajemen dan karyawan individu, yang pada saat yang sama masuk ke dalam hubungan ekonomi, organisasi, sosial, psikologis satu sama lain.
Struktur organisasi sistem manajemen personalia adalah seperangkat divisi yang saling terkait dari sistem manajemen personalia dan pejabat.
dicatat tingkat tinggi sentralisasi kendali. Prinsip-prinsip manajemen yang menjadi dasar struktur organisasi:
Hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
Korespondensi wewenang dan tanggung jawab karyawan manajemen dengan tempatnya dalam hierarki;
Pembagian proses kerja menjadi fungsi-fungsi terpisah dan spesialisasi pekerja sesuai dengan fungsi yang dilakukan;
Formalisasi dan standarisasi kegiatan, memastikan keseragaman kinerja tugas mereka oleh karyawan dan koordinasi penyelesaian berbagai masalah.
Dewan Manajemen dipimpin oleh Presiden dan terdiri dari beberapa anggota yang ditunjuk oleh Dewan Direksi. Itu memandu daerah tertentu bekerja, anggotanya mengambil bagian dalam menyelesaikan masalah pada rapat dewan. Dewan Manajemen menyampaikan kepada Rapat Umum Pemegang Saham laporan tahunan, neraca dan rencana pembagian keuntungan. Fungsi dewan: perencanaan saat ini; pengelolaan pekerjaan penelitian, produksi, penjualan; pengembangan tindakan, program, dan metode tertentu; pengambilan keputusan pada bentuk organisasi pengelolaan; pendelegasian wewenang kepada pejabat di tingkat manajemen yang lebih rendah; melakukan kebijakan personalia; kontrol atas keadaan posisi keuangan perusahaan; persetujuan anggaran perusahaan; kontrol atas profitabilitas operasi; memastikan komunikasi dan penyelesaian antar perusahaan.
Kriteria terpenting untuk kualitas pekerjaan dewan adalah: memastikan keuntungan yang stabil, volume penjualan yang optimal, produk berkualitas tinggi dan baru, serta layanan yang diberikan kepada konsumen.
Manajemen tingkat menengah dirancang untuk memastikan efisiensi fungsi dan pengembangan perusahaan dengan mengkoordinasikan kegiatan semua departemen.
Layanan pusat adalah layanan fungsional yang menjalankan fungsi manajemen terpenting: pemasaran, perencanaan, koordinasi, akuntansi dan kontrol, manajemen penyediaan kegiatan ilmiah, teknis dan produksi dan pemasaran. Kegiatan layanan pusat didasarkan pada koordinasi pekerjaan departemen terkait di departemen produksi. Kegiatan utama layanan pusat adalah implementasi tautan fungsional:
Tingkat manajemen yang lebih rendah difokuskan pada solusi operasional tugas untuk organisasi kegiatan ekonomi dalam kerangka divisi struktural, tugas utamanya adalah memenuhi tugas yang ditetapkan untuk produksi produk dan menghasilkan keuntungan.
Departemen produksi termasuk divisi yang lebih kecil - departemen, sektor. Departemen dipimpin oleh manajer yang memiliki kemandirian penuh dalam memecahkan masalah saat ini.
2.3 Strategi dan tujuan pemasaran Arnest OJSC
Dalam kondisi mengembangkan hubungan pasar, Arnest CJSC memberikan perhatian khusus pada analisis operasional dan hampir setiap hari dari berbagai aspek kegiatan pemasaran perusahaan.
Tertinggi, tujuan utama perusahaan dalam ekonomi pasar adalah untuk memaksimalkan keuntungan. Namun, pada tahap-tahap tertentu perkembangan dan fungsi organisasi, ada tujuan antara, misalnya: untuk memastikan pekerjaan impas; memenangkan pangsa besar di pasar barang dan jasa; mengatur penawaran produk sesuai dengan permintaan; memperluas pasar penjualan; untuk memastikan pertumbuhan maksimum indikator;
Setiap tujuan antara ini selalu bertindak sebagai sarana untuk mencapai tujuan utama (utama). Tujuan strategis utama JSC "Arnest" adalah mempertahankan daya saing jangka panjang di pasar Rusia dari bisnis aerosol. Untuk mencapai tujuan tersebut, Arnest OJSC menerapkan strategi sebagai berikut:
1. Fokus pada pasar Rusia dan pasar CIS, pertumbuhan melalui pengembangan perluasan pasar domestik.
2. Meningkatkan volume dan pangsa penjualan produk ekspor.
3. Strategi pengembangan berorientasi klien - implementasi pesanan perusahaan untuk pembuatan produk, pembuatan sistem diskon, pengembangan dan penerapan diskon untuk pelanggan reguler toko perusahaan.
Strategi pemasaran OAO "Arnest":
Meningkatkan jumlah penjualan sekaligus menekan biaya produksi;
Konsentrasi pada segmen pasar yang menjanjikan;
Diferensiasi produk;
Pengembangan sistem diskon dan kartu pelanggan untuk pembeli;
Penciptaan klub klien yang berpikiran sama;
Penciptaan strategi berorientasi klien.
2.4 Analisis pasar dan lingkungan kompetitif OJSC "Arnest"
Pemantauan terus-menerus terhadap lingkungan persaingan adalah syarat yang diperlukan untuk penilaian analitis situasi pasar dan orientasi produksi untuk memenuhi kebutuhan pasar dengan cara yang paling efisien.
Untuk memastikan manajemen kualitas di perusahaan, strategi yang menjanjikan di bidang daya saing harus dikembangkan, serta langkah-langkah organisasi yang diperlukan untuk semua aspek manajemen ekonomi.
Pesaing utama perusahaan adalah: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Pabrik Kimia Rumah Tangga Dzerzhinsky" CJSC, CJSC "Spektr", "Vershina" LLC, "Pabrik Bahan Kimia Rumah Tangga" CJSC. Angka tersebut menunjukkan pangsa Arnest OJSC yang diduduki di pasar produsen produk aerosol, serta pangsa yang diduduki oleh pesaing utamanya.
Beras. Distribusi pangsa pasar
Meningkatnya persaingan sekaligus memperluas pasar produk aerosol menciptakan persyaratan tambahan untuk memperbarui jangkauan dan meningkatkan kualitas produk. Keunggulan pesaing dapat menyebabkan hilangnya pelanggan, baik yang sudah ada maupun yang potensial; dan juga menyebabkan hilangnya pangsa pasar.
Untuk mencegah hal ini terjadi, perusahaan harus menemukan dan menghilangkan alasan tertinggal dari pesaing, serta mencoba untuk "mengelilingi" pesaing dengan keunggulan lain.
“Organisasi konsumen cenderung memiliki pedoman yang jelas untuk membeli barang di pasar tersebut. Ini adalah popularitas barang, keandalan penjual, stabilitas kualitas, kepastian pengiriman, ketersediaan harga. Namun, dalam kondisi tertentu, faktor spesifik tertentu dapat memperoleh signifikansi yang lebih besar. ”
Intinya, setiap keunggulan atas pesaing dicapai melalui inovasi, dan oleh karena itu kemampuan untuk memperkenalkan elemen teknis dan teknologi baru ke dalam aktivitas suatu perusahaan yang memberikan keunggulan pasar merupakan komponen penting dari daya saing suatu perusahaan. Dalam lingkungan yang sangat kompetitif, keunggulan dalam kualitas, harga, dan area penjualan saat ini menjadi faktor pendukung kesuksesan di pasar.
2.5 Kebijakan mutu JSC "Arnest" sebagai keunggulan kompetitif
Tujuan prioritas JSC "Arnest" adalah untuk memenuhi persyaratan dan harapan konsumen dan pihak berkepentingan lainnya, untuk menjaga citra perusahaan atas dasar ini dan meningkatkan daya saing produk.
Untuk mencapai tujuan ini JSC "Arnest" melakukan:
Pembaruan konstan dari bermacam-macam, peningkatan output jenis produk baru;
Pengenalan teknologi baru berdasarkan peralatan modern;
Kepatuhan terhadap persyaratan undang-undang lingkungan dan persyaratan wajib lainnya di bidang ekologi;
Mengurangi dampak negatif kegiatannya terhadap lingkungan;
Pembentukan budaya ekologi personel;
Pelatihan semua karyawan tentang masalah kualitas dan lingkungan;
Keterlibatan personel dalam kegiatan peningkatan mutu;
Terbentuknya kemitraan yang saling menguntungkan dengan seluruh pemangku kepentingan;
Peningkatan sistem manajemen mutu terintegrasi JSC "Arnest", terkait dengan produk wewangian dan kosmetik serta bahan kimia rumah tangga, sesuai dengan persyaratan GOST R ISO 9001-2001 dan GOST R 14001-98.
Manajemen OJSC "Arnest" berjanji untuk mengikuti Kebijakan ini dan menyediakan sumber daya dan kondisi yang diperlukan untuk penerapannya oleh semua karyawan.
Perusahaan Rusia "ARNEST" menyatakan dirinya sebagai perusahaan tingkat tinggi, setelah menerima sertifikat kepatuhan dengan persyaratan standar kualitas internasional ISO 9001-96 pada tahun 2000.
Pada bulan April 2003, sistem manajemen mutu disertifikasi ulang menurut standar seri ISO 9000 versi baru.
Pada bulan Desember 2004, sistem manajemen lingkungan JSC "Arnest" disertifikasi untuk memenuhi persyaratan seri ISO 14000.
Memperoleh sertifikat ini berarti perusahaan tidak hanya peduli pada kualitas produknya, tetapi juga situasi lingkungan di daerah.
Keandalan produk dipastikan dengan jenis kontrol yang ada di perusahaan, mulai dari kontrol input bahan baku dan bahan hingga kontrol produk jadi.
Kesesuaian produk, produk setengah jadi, suku cadang, bahan baku dengan standar internasional dikontrol melalui jaringan dokumentasi yang luas. Persyaratan wajib untuk produk disediakan:
Keandalan kemasan dan komposisi produk menjamin keselamatan jiwa dan kesehatan pelanggan.
Pembuatan produk pada propelan ramah ozon berkontribusi terhadap perlindungan lingkungan.
2.6 Keunggulan kompetitif Perusahaan Arnest
Keunggulan kompetitif utama Arnest adalah:
Kehadiran merek kuat sendiri di ceruk pasar utama;
Ketersediaan ISO 9001-2001 (sistem manajemen mutu), ISO 14001-2000 (ekologi);
Produksi silinder aluminium sendiri. Di Rusia, selain OAO "Arnest", produksi semacam itu hanya ada di satu pabrik. Perlu ditekankan bahwa hampir setengah dari semua produk aerosol hanya dapat diisi ke dalam kaleng aluminium. Ini berlaku untuk styling mousses (busa), deodoran dan antiperspiran, sejumlah bahan antistatis, beberapa produk pembersih, dan semua produk lain dengan formulasi agresif. Selain keunikan silinder aluminium, produksinya memiliki mobilitas yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan produksi silinder timah, yang didasarkan pada pencetakan awal pada timah diikuti dengan pelipatan dan penyolderan lembaran gulung;
Produksi sendiri katup dan alat semprot standar Eropa, termasuk kepala dengan beberapa konfigurasi, tutup dan tutup semprot dari beberapa jenis. JSC "Arnest" telah menerapkan siklus penuh produksi katup dan nosel, yang memungkinkan tidak hanya memenuhi kebutuhan pengisian sepenuhnya, tetapi juga menjualnya ke pelanggan secara terpisah. Kualitas katup dan tutup yang diproduksi memenuhi persyaratan pelanggan transnasional;
Produksi kaleng. Di wilayah JSC "Arnest" terdapat perusahaan Jerman untuk produksi silinder timah dengan kapasitas hingga 100 juta keping. di tahun. Kualitas produk menjadikan pabrikan ini satu-satunya perusahaan di Rusia yang produknya memenuhi permintaan pelanggan transnasional untuk kemasan timah untuk kontrak pengisian aerosol;
Gudang modern UVP (propelan hidrokarbon) dan peralatan untuk pemurnian UVP. Ada produksi 8 tekanan dan campuran berbeda untuk seluruh rangkaian produk.
OAO "Arnest" memiliki pabrik sendiri untuk produksi propelan, sementara tidak ada pabrikan Rusia aerosol dan hingga 90% pabrikan dunia tidak memiliki kemampuan ini, tetapi membeli campuran yang sudah jadi. Selain itu, keunggulan kompetitif yang serius adalah sistem pemurnian UVP, yang memungkinkan Anda membeli fraksi isobutana murah yang tidak dimurnikan dan memiliki salah satu komponen utama aerosol setidaknya 40% lebih murah daripada pesaing;
Gudang sendiri untuk bahan baku dan produk jadi: keberadaan gudang logistik untuk "L" Oreal, keberadaan gudang penyimpanan sementara (temporary storage warehouse) sendiri untuk bea cukai barang impor. Terminal gudang (11 ribu meter persegi. m .) sedang dalam tahap penyelesaian;
STC sendiri (pusat ilmiah dan teknis) - pengembangan resep, sertifikasi, negara bagian. Registrasi. Memiliki laboratorium analisis kimia terakreditasi sendiri;
Menerapkan sistem ERP MS Axapta;
Jaringan distribusi yang luas dan berkembang, saat ini berjumlah lebih dari 100 perusahaan di Rusia dan luar negeri;
Tim manajemen yang kuat berfokus pada hasil akhir.
Berdasarkan analisis keunggulan kompetitif perusahaan Arnest di atas, dapat disimpulkan bahwa perusahaan berhasil bekerja dalam produksi dan penjualan produk aerosol, termasuk karena dapat bertahan dalam persaingan dibandingkan dengan objek serupa di pasar ini. .
Kesimpulan
Kesimpulannya, perlu dicatat bahwa untuk bertahan atau menang dalam persaingan yang ketat, organisasi mana pun harus memiliki keunggulan tertentu dibandingkan para pesaingnya.
Mengetahui kemampuan perusahaan dan sumber pengaruh kompetitif akan memungkinkan Anda mengidentifikasi area di mana perusahaan dapat melakukan konfrontasi terbuka dengan pesaing, dan di mana perusahaan dapat menghindarinya.
Semakin suatu organisasi memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing saat ini dan potensial, semakin tinggi daya saing, kemampuan bertahan, efisiensi, dan prospeknya. Untuk melakukan ini, tingkat ilmiah manajemen perlu ditingkatkan, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif baru.
Perusahaan Arnest adalah pemimpin Rusia dalam bisnis aerosol di bidang teknologi tinggi, volume produksi, dan penjualan produk.
Strategi perusahaan adalah menemukan cara terbaik untuk menawarkan produk dengan kualitas terbaik kepada konsumen. Organisasi terus-menerus meningkatkan jangkauan produk yang ditawarkan dan berusaha untuk mengembangkan komponen pemasaran bisnis.
Juga, tujuan prioritas Arnest OJSC adalah untuk memenuhi persyaratan dan harapan konsumen dan pihak berkepentingan lainnya, untuk menjaga citra perusahaan atas dasar ini dan meningkatkan daya saing produk.
Studi tentang keunggulan kompetitif perusahaan Arnest menunjukkan keberhasilan kerja perusahaan dalam produksi dan penjualan produk aerosol, termasuk karena perusahaan tersebut memiliki keunggulan tertentu dibandingkan pesaingnya di pasar ini.
Bibliografi
1) Belyaev V.I. Pemasaran: dasar-dasar teori dan praktik. – M.: KNORUS, 2005. – 672 hal.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Manajemen Pemasaran. – M.: Ekonomi, 2005. – 271 hal.
3) Gigi A.T. Manajemen strategis. – M.: Prospekt, 2007. – 432 hal.
4) Lapusta M.G. Direktori direktur perusahaan. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 hal.
5) Markova V.D. Manajemen Pemasaran. - M. Omega-L, 2007. - 204 hal.
6) Okeanova Z.K. Pemasaran. – M.: Prospekt, 2007. – 424 hal.
7) Pankrukhin A.P. Pemasaran. – M.: Omega-L, 2007. – 656 hal.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Manajemen strategis. - M.: KNORUS, 2007. - 496 hal.
9) Petrov A.N. Manajemen strategis. - St.Petersburg: Piter, 2007. - 496 hal.
10) Porter M.E. Kompetisi. – M.: Williams, 2005. – 608 hal.
11) Razdorozhny A.A. Manajemen organisasi (perusahaan). - M.: Ujian, 2006. - 637 hal.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 hal.
13) Sinyaeva M.A. Pemasaran usaha kecil. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 hal.
14) Titov V.I. Ekonomi perusahaan. – M.: Eksmo, 2008. – 416 hal.
15) Fakhtudinov R.A. Manajemen strategis. – M.: Delo, 2005. – 448 hal.
16) Fakhtudinov R.A. Manajemen daya saing organisasi. – M.: Eksmo, 2006. – 544 hal.
17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Dasar-dasar Pemasaran. - M.: Ujian, 2005. - 448 hal.
Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 hal.
Markova V.D. Manajemen Pemasaran. - M. Omega-L, 2007. - 136 hal.
Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 hal.
Reznik G.A., Spirina S.G., Pengantar spesialisasi "Pemasaran". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 hal.
Lapusta M.G. Direktori direktur perusahaan. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 hal.
Titov V.I. Ekonomi perusahaan. – M.: Eksmo, 2008. – 36 hal.
Okeanova Z.K. Pemasaran. – M.: Prospekt, 2007. – 160 hal.
Dalam artikel ini kita akan berbicara tentang kemungkinan bidang keunggulan kompetitif menggunakan contoh perusahaan kelas dunia, pertimbangkan fitur menciptakan keunggulan bisnis di berbagai industri: di sektor perbankan, di pasar pariwisata dan hotel, kami akan menceritakan secara terpisah kekhususan menciptakan keunggulan kompetitif untuk toko grosir dan eceran, dengan mempertimbangkan tren global modern.
- Universal untuk semua orang
- Keuntungan di bidang perdagangan
Universal untuk semua orang
Mari kita mulai daftar contoh keunggulan kompetitif dengan 12 praktik terbaik untuk menciptakan keunggulan kompetitif, yang disiapkan dengan menganalisis industri terkemuka, merek global, dan pasar besar. Inti dari semua contoh yang diuraikan di bawah ini adalah bahwa tidak ada satu pun formula yang tepat untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Pasar apa pun bisa dikalahkan. Penting untuk menemukan fitur bisnis yang dapat memberikan tingkat keuntungan tertinggi bagi perusahaan.
Riset dan inovasi
Cabang TI adalah area bisnis yang paling dilengkapi teknologi. Setiap pemain di pasar ini berusaha untuk menjadi pemimpin dalam solusi dan pengembangan inovatif. Dalam industri ini, mereka yang menentukan kecepatan pengembangan inovasi dan teknologi memimpin dan menghasilkan keuntungan besar. perusahaan apel dan Sony adalah contoh utama dari 2 perusahaan yang telah mencapai kepemimpinan di pasar TI melalui penggunaan inovasi sebagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
kesadaran merek
Pengakuan global, ketenaran, dan penghormatan terhadap merek telah memungkinkan perusahaan seperti Coca-Cola dan Virgin mempertahankan pangsa pasar mereka dan mendominasi pasar selama bertahun-tahun. Kesadaran merek yang tinggi dan identitas merek yang positif juga telah mengurangi biaya bagi Virgin untuk merebut bagian pasar yang baru.
Reputasi perusahaan
Tingkat tertinggi reputasi perusahaan juga dapat berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif di pasar. Price Waterhouse (konsultasi dan audit) dan Berkshire Hathaway (investasi, asuransi) telah menggunakan keunggulan kompetitif ini untuk menetapkan perusahaan mereka sebagai kelas dunia.
Paten
Teknologi yang dipatenkan adalah aset yang dapat memberi perusahaan keunggulan kompetitif jangka panjang. Dalam praktik dunia, metode membeli perusahaan karena kepemilikan paten dan teknologi lain yang dilindungi banyak digunakan. General Electric dikenal sebagai salah satu perusahaan paling kuat di dunia melalui kepemilikan desain yang dipatenkan.
Skala ekonomi
Grup Dangote telah menjadi salah satu konglomerat manufaktur terkemuka di Afrika berkat kesempatan sendiri menciptakan produk dalam skala yang lebih besar dan mempertahankan tingkat harga yang seragam di seluruh area perdagangan.
Akses cepat untuk membalikkan modal
Dalam praktik dunia, OJSC memenangkan perusahaan swasta karena kemampuan mereka untuk menarik tingkat investasi tertinggi dalam waktu yang sangat singkat. Misalnya, Oracle telah meningkatkan investasi untuk membeli lebih dari 50 perusahaan hanya dalam 5 tahun.
hambatan untuk masuk
Pembatasan dari negara untuk saingan, kebijakan proteksionis negara dapat berfungsi sebagai keunggulan kompetitif bagi perusahaan lokal. Misalnya, Telmex (perusahaan telekomunikasi, Meksiko) atau Chevron (energi, AS).
Produk dengan kualitas terbaik dan tingkat layanan
Tingkat layanan tertinggi selalu merupakan keunggulan kompetitif produk yang kuat. IKEA telah mendapatkan posisi yang kuat di pasar dengan mampu memberikan fitur produk tertinggi dengan biaya rendah dan tingkat layanan purna jual tertinggi.
Eksklusif
Coscharis Group telah memimpin di pasar Nigeria dengan memegang hak eksklusif untuk mendistribusikan kendaraan BMW di seluruh Afrika Barat.
Elastisitas
Kemampuan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan pasar telah memberi Microsoft posisi terdepan di pasar perangkat lunak global.
Kecepatan dan waktu
Memfokuskan semua upaya untuk mencapai kecepatan tertinggi dan mengurangi waktu penyelesaian layanan telah memberi perusahaan seperti FedEx dan Domino Pizza posisi yang tumbuh dan stabil di industri ini.
Murah
Strategi Murah dan kemampuan untuk mempertahankan, memperkuat, dan mengembangkannya menyediakan jaringan ritel Wall-Mart dengan kepemimpinan dunia dan tingkat kapitalisasi tertinggi perusahaan.
Peningkatan pemrosesan basis data
GTBank, AT&T, Google, Facebook telah mencapai kepemimpinan dunia karena teknologi yang sempurna dan kemajuan di bidang pemrosesan dan pengelolaan informasi dalam jumlah besar.
Keuntungan di pasar layanan perbankan
Pada bagian ini, kami akan menawarkan tip terbaik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di sektor perbankan. Melemahnya ekonomi negara-negara Eropa di dunia modern, meningkatnya tingkat volatilitas ekonomi dunia menyebabkan perlunya merevisi basis keunggulan kompetitif sektor moneter. Pada tahun 2013-2015, sektor perbankan akan lebih menguntungkan dan vital untuk fokus mengembangkan keunggulan kompetitif sebagai berikut:
- peningkatan pengembalian modal
- Mencapai posisi terdepan dalam profitabilitas di satu atau lebih bidang perbankan(dengan kata lain, bergerak menuju spesialisasi dan memberikan suku bunga terbaik untuk ceruk pasar yang sempit)
- peningkatan layanan perbankan, kecepatan dan kenyamanan transaksi dengan memperbaharui dan menyederhanakan proses bisnis
- mencapai kepemimpinan dalam keselamatan, keandalan, dan perlindungan aset
- pengembangan bank Internet seluler dan peningkatan tingkat teknologi penyediaan layanan
- penyederhanaan melakukan pembelian dan menurunkan komisi dengan bantuan kartu bank (termasuk pembuatan jaminan untuk pembatalan pembayaran jika lalai memenuhi kontrak penjualan - mengikuti contoh sistem pembayaran PayPall)
Keuntungan di pasar layanan hotel
Untuk memilih keunggulan kompetitif yang tepat, pastikan untuk membandingkan kriteria penyediaan layanan oleh perusahaan hotel dan pesaing Anda. Contoh keunggulan kompetitif yang lebih sukses untuk industri perhotelan:
- kepemimpinan tingkat layanan
- keunggulan biaya rendah (tunduk pada kemampuan untuk menghasilkan keuntungan lebih tinggi dari pesaing)
- penyediaan makanan gratis atau layanan tambahan lainnya
- program loyalitas paling menguntungkan yang mendorong pembelian berulang dan pengenalan layanan hotel yang lebih sering
- lokasi hotel yang nyaman untuk kelompok klien tertentu
- ketersediaan semua layanan tambahan yang diperlukan (ruang konferensi, wi-fi, web, kolam renang, salon kecantikan, restoran, dll.)
- gaya dekorasi dan layanan hotel yang unik, memungkinkan konsumen membenamkan diri dalam lingkungan yang benar-benar baru
Keuntungan di pasar pariwisata
Untuk memilih keunggulan kompetitif yang tepat, pastikan untuk membandingkan kriteria penyediaan layanan oleh perusahaan Anda dan pesaing. Contoh keunggulan kompetitif yang lebih sukses untuk bisnis pariwisata:
- kepemimpinan tingkat layanan
- berfokus pada kualitas layanan untuk kelompok pelanggan tertentu
- kemampuan untuk menetapkan harga yang rendah (tunduk pada adanya kemampuan untuk memperoleh keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaing)
- kemudahan penggunaan layanan dan meminimalkan waktu klien
- program loyalitas paling menguntungkan yang mendorong pembelian berulang
- kepemimpinan di salah satu jenis pariwisata (lihat contoh segmentasi pasar pariwisata)
- ketersediaan semua layanan terkait yang diperlukan
- program perjalanan yang paling penting
- ketersediaan aplikasi seluler dan manufakturabilitas layanan tertinggi
- tur flaming paling menguntungkan
Keuntungan dalam perdagangan
Contoh keunggulan kompetitif yang lebih sukses untuk industri perdagangan (misalnya, toko ritel): luasnya bermacam-macam, eksklusivitas penjualan di area tertentu, kemampuan menetapkan harga rendah, kepemimpinan dalam layanan selama masa garansi dan layanan purna jual, adanya hadiah gratis untuk pembeli, kepemimpinan dalam daya tarik promosi penawaran, kepemimpinan dalam kualitas, kesegaran, modernitas produk yang dijual; kompetensi staf; kemudahan pilihan, kenyamanan pilihan dan menghemat waktu bagi pembeli; komputerisasi bisnis dan ketersediaan perdagangan web; program loyalitas yang paling menguntungkan; saran profesional dalam memilih produk untuk pembeli; kenyamanan lokasi gerai ritel.
Semakin banyak, dalam teks di situs web, saya melihat subjudul dengan gaya ala "Mengapa kami?", Di bawahnya disisipkan daftar seperti ini:
Kami adalah perusahaan yang berkembang secara dinamis
Kami hanya menggunakan teknologi canggih
Kami mempekerjakan profesional
Dan seterusnya... Sepintas, sepertinya teks dan teks, ada apa dengan itu: semua orang menulis seperti itu. Tapi mari kita lihat lebih dekat teks ini. Daftar ini seharusnya menyoroti keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah apa yang membedakan perusahaan dari orang lain.
Sekarang beri tahu saya pesaing mana yang akan menulis:
Perusahaan kami diam dan tidak berkembang
Kualitas layanan kami benar-benar sampah
Kami memiliki teknologi paling buruk dan pendekatan kuno
Kami hanya mempekerjakan orang awam dan amatir
Kami memperlakukan semua klien dengan kuas yang sama
Tepat! Tidak ada yang menulis seperti itu. Jadi ternyata keunggulan yang dijelaskan di daftar pertama bukanlah keunggulan sama sekali, karena kompetitor juga menulis tentang ini.
Tapi itu belum semuanya
Dan sekarang hal yang paling menarik... Secara umum diyakini bahwa keunggulan perusahaan harus membantu konsumen dalam memilih. Oleh karena itu, mereka harus memberi tahu konsumen apa yang didapatnya dengan memilih merek tertentu. Namun, ketika perusahaan di mana-mana berteriak: “Kami adalah ini…, kami adalah ini… dan kami juga memiliki… betapa baiknya kami!”, konsumen memiliki pertanyaan logis: “Tunggu dulu guys, tapi di mana aku di sini?”
Kurangnya fokus pelanggan adalah kesalahan paling umum yang dilakukan oleh sebagian besar penulis manfaat. Pada saat yang sama, yang unik dan khusus mengelola, alih-alih kekhususan dan aksesibilitas, untuk memberikan puncak "kreativitas", yang menimbulkan lebih banyak kebingungan. Misalnya:
Untuk pelanggan kami, kami membuat foie gras dari liverka
Kami mengkloning diri kami sendiri untuk menyelesaikan masalah apa pun
Kami mengabaikan hukum kontinum ruang-waktu
Dll. Namun, Anda dapat membicarakan kekurangannya sesuka Anda. Mari kita lihat lebih dekat cara mendeskripsikan manfaat dengan benar.
Bagaimana menggambarkan dengan benar manfaat perusahaan
Misalnya:
"Kami hanya menggunakan teknologi mutakhir"
Perubahan ke
"Anda menghemat waktu karena kami hanya menggunakan teknologi canggih"
2. Selain itu, semakin spesifik manfaatnya, semakin kuat pula manfaatnya.
Misalnya:
Kami menyediakan layanan dengan kualitas terbaik
Perubahan ke
“Anda dilindungi sebagai konsumen. Kualitas layanan kami memenuhi standar kualitas internasional ISO 0889.25 dan ISO 0978.18. Selain itu, garansi untuk setiap layanan kami adalah 2 tahun.
3. Indikasi eksplisit perbedaan
Taktik efektif lainnya adalah menunjukkan perbedaan secara langsung. Namun, dalam hal ini, Anda juga harus sespesifik mungkin. Misalnya:
“Apa yang membedakan kami dari pesaing kami adalah:
Bank kami dan mitranya memiliki lebih dari 5.000 ATM di kota N, yang berarti Anda tidak akan mengalami masalah dengan penarikan tunai.
Bank kami telah menjalin kemitraan dengan bank dari negara tetangga, yang berarti Anda akan dapat dengan bebas memasuki pasar yang berdekatan.”
☑ PETUNJUK: Contoh di atas dapat diperkuat dengan meletakkan bagian kedua (bermanfaat) di awal, dan harta bank di akhir kalimat, dihubungkan dengan konjungsi “karena”.
☑ RINGKASAN:
Jadi, jika Anda ingin mendeskripsikan manfaat sebuah perusahaan dengan menjadikannya sebagai alat pemasaran yang berfungsi dan bukan hanya syair yang antusias, cobalah untuk membuatnya spesifik dan berfokus pada pelanggan. Hindari klise kosong dan jelaskan manfaat dengan angka, fakta, dan studi kasus.
Dunia tidak berhenti, informasi terus diperbarui, dan pelaku pasar mencari ide pemasaran, cara berbisnis, pandangan baru tentang produk mereka. Bisnis apa pun diuji kekuatannya oleh pesaing, oleh karena itu, ketika mengembangkan strategi pengembangan, masuk akal untuk mempertimbangkan pengaruh, pangsa pasar, posisi, dan perilaku mereka.
Apa itu keunggulan kompetitif
Keunggulan kompetitif adalah keunggulan tertentu suatu perusahaan atau produk dibandingkan pelaku pasar lainnya, yang digunakan untuk memperkuat posisinya saat mencapai tingkat keuntungan yang direncanakan. Keunggulan kompetitif dicapai dengan menyediakan lebih banyak layanan kepada klien, produk yang lebih baik, barang yang relatif murah dan kualitas lainnya.
Keunggulan kompetitif untuk bisnis menyediakan:
– prospek pertumbuhan jangka panjang;
- stabilitas kerja;
- mendapatkan tingkat keuntungan yang lebih tinggi dari penjualan barang;
- menciptakan hambatan bagi pemain baru untuk memasuki pasar.
Perhatikan bahwa keunggulan kompetitif selalu dapat ditemukan untuk semua jenis bisnis. Untuk melakukan ini, Anda harus melakukan analisis yang kompeten terhadap produk Anda dan produk pesaing.
Apa saja jenis keunggulan kompetitif
Apa yang memungkinkan Anda menciptakan keunggulan kompetitif untuk bisnis? Ada 2 opsi untuk ini. Pertama-tama, produk itu sendiri dapat memberikan keunggulan kompetitif. Salah satu jenis keunggulan kompetitif adalah harga barang. Pembeli seringkali lebih suka membeli suatu produk hanya karena harganya yang murah dibandingkan dengan penawaran lain dengan properti serupa. Karena murahnya produk tersebut, produk tersebut dapat dibeli meskipun tidak mewakili nilai konsumen khusus bagi pembeli.
Keunggulan kompetitif kedua adalah diferensiasi. Misalnya, ketika suatu produk memiliki ciri khas yang membuat produk tersebut lebih menarik bagi konsumen. Secara khusus, diferensiasi dapat dicapai karena karakteristik yang tidak terkait properti konsumen. Misalnya karena merek.
Jika sebuah perusahaan menciptakan keunggulan kompetitif untuk produknya, itu hanya dapat menonjolkan posisinya di pasar. Ini dapat dicapai dengan memonopoli sebagian pasar. Benar, situasi seperti itu bertentangan dengan hubungan pasar, karena pembeli kehilangan kesempatan untuk memilih. Namun, dalam praktiknya, banyak perusahaan tidak hanya menyediakan keunggulan kompetitif produk bagi diri mereka sendiri, tetapi juga mempertahankannya untuk waktu yang lama.
4 kriteria untuk menilai keunggulan kompetitif
Kegunaan. Keunggulan kompetitif yang ditawarkan harus bermanfaat bagi operasi perusahaan dan juga harus meningkatkan profitabilitas dan pengembangan strategi.
Keunikan. Keunggulan kompetitif harus membedakan produk dari pesaing, dan tidak mengulanginya.
Keamanan. Penting untuk secara hukum melindungi keunggulan kompetitif Anda dan membuatnya sesulit mungkin untuk menirunya.
Nilai untuk khalayak sasaran bisnis.
Strategi Keunggulan Kompetitif
1. Kepemimpinan biaya. Berkat strategi ini, perusahaan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata industri karena biaya produksinya yang rendah, meskipun persaingannya tinggi. Ketika sebuah perusahaan menerima tingkat pengembalian yang lebih tinggi, ia dapat menginvestasikan kembali dana ini untuk mendukung produk, menginformasikannya, atau mengungguli pesaing karena harga yang lebih rendah. Biaya rendah memberikan perlindungan dari pesaing, karena pendapatan dipertahankan dalam kondisi di mana pelaku pasar lainnya tidak tersedia. Di mana Anda dapat menggunakan strategi kepemimpinan biaya? Strategi ini diterapkan ketika skala ekonomi atau ketika prospek mencapai biaya yang lebih rendah dalam jangka panjang. Strategi ini dipilih oleh perusahaan yang tidak dapat bersaing dalam industri pada tingkat produk dan bekerja dengan pendekatan diferensiasi, memberikan karakteristik produk yang berbeda. Strategi ini akan efektif dengan tingginya proporsi konsumen yang sensitif terhadap harga.
- Informasi tentang pesaing: 3 aturan untuk mengumpulkan dan menggunakannya
Strategi ini seringkali membutuhkan penyatuan dan penyederhanaan produk untuk memudahkan proses produksi, meningkatkan volume produksi. Mungkin juga memerlukan investasi awal yang tinggi dalam peralatan dan teknologi untuk mengurangi biaya. Untuk keefektifan strategi ini, diperlukan kontrol yang cermat atas proses kerja, desain dan pengembangan produk, dengan struktur organisasi yang jelas.
Kepemimpinan biaya dapat dicapai melalui peluang tertentu:
- akses terbatas perusahaan untuk mendapatkan sumber daya yang murah;
- perusahaan memiliki peluang untuk mengurangi biaya produksi karena akumulasi pengalaman;
- pengelolaan kapasitas produksi perusahaan berdasarkan prinsip yang mengedepankan skala ekonomi;
- perusahaan menyediakan manajemen yang cermat atas tingkat cadangannya;
- kontrol ketat atas biaya overhead dan produksi, meninggalkan operasi kecil;
– ketersediaan teknologi untuk produksi termurah di industri;
– produksi standar perusahaan;
2 langkah untuk membangun keunggulan kompetitif
Alexander Maryenko, Manajer Proyek Grup Perusahaan A Dan Dzo, Moskow
Tidak ada instruksi yang jelas untuk menciptakan keunggulan kompetitif, dengan mempertimbangkan individualitas masing-masing pasar. Namun, dalam situasi seperti itu, Anda dapat dipandu oleh algoritme logis tertentu:
Tentukan audiens target yang akan membeli produk Anda atau memengaruhi keputusan ini.
Tentukan kebutuhan nyata orang-orang tersebut terkait dengan layanan atau produk Anda, yang belum dipenuhi oleh pemasok.
2. Diferensiasi. Perusahaan, saat bekerja dengan strategi ini, memberikan properti unik untuk produknya, yang penting bagi audiens target. Oleh karena itu, mereka memungkinkan Anda untuk menetapkan harga produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaing.
Strategi kepemimpinan produk membutuhkan:
– produk harus memiliki sifat unik;
- kemampuan menciptakan reputasi untuk produk berkualitas tinggi;
– kualifikasi tinggi karyawan;
- kemampuan untuk melindungi keunggulan kompetitif.
Keunggulannya terletak pada kemampuan menjual produk dengan harga lebih tinggi dari rata-rata industri, menghindari persaingan langsung. Berkat strategi ini, dimungkinkan untuk mencapai komitmen dan loyalitas yang lebih baik terhadap merek, dalam kondisi membangun bermacam-macam yang kompeten, adanya keunggulan kompetitif.
Risiko atau kerugian menggunakan strategi pemasaran yang berbeda:
- perbedaan harga yang signifikan dimungkinkan, karena itu bahkan kualitas unik produk tidak akan menarik cukup banyak pembeli;
- produk mungkin kehilangan keunikannya saat meniru keunggulan produk yang lebih murah.
Strategi ini digunakan untuk pasar jenuh oleh perusahaan yang siap melakukan investasi tinggi dalam promosi. Tidak perlu membicarakan biaya rendah - ini akan lebih tinggi dari rata-rata pasar. Namun, hal ini diimbangi dengan kemampuan untuk menjual produk dengan harga yang lebih tinggi.
3. Niche kepemimpinan atau fokus. Strategi ini melibatkan perlindungan dari pesaing utama dan produk pengganti. Dalam hal ini, dimungkinkan untuk mencapai tingkat pengembalian yang tinggi karena kepuasan yang lebih efektif dari kebutuhan khalayak konsumen yang sempit. Strategi ini dapat dibangun di atas keunggulan kompetitif jenis apa pun - pada luasnya kisaran yang diusulkan atau harga produk yang lebih rendah.
Dalam hal ini, pangsa pasar perusahaan terbatas, tetapi tidak memerlukan investasi yang signifikan untuk pengembangan produk, yang merupakan peluang bagi kelangsungan usaha kecil.
Risiko dan kerugian menggunakan strategi fokus:
- ada kemungkinan besar perbedaan besar dalam harga barang dibandingkan dengan merek terkemuka di pasar, yang dapat menakuti audiens target mereka;
- perhatian pelaku pasar besar dialihkan ke segmen ceruk di mana perusahaan beroperasi;
- bahaya serius mengurangi perbedaan antara kebutuhan industri dan ceruk pasar.
Dimana Menggunakan Strategi Kepemimpinan Ceruk? Bekerja dengan strategi ini direkomendasikan untuk perusahaan kecil, paling efektif ketika pasar jenuh, ada pemain yang kuat, dengan biaya tinggi atau non-daya saing dalam hal biaya dibandingkan dengan pemimpin pasar.
Tiga tahap strategi layanan
saya panggung. Inovasi. Ketika salah satu pelaku pasar memperkenalkan sesuatu yang baru dalam hal layanan pelanggan. Perusahaan pada periode ini menonjol, mengingat adanya keunggulan kompetitif baru.
Tahap II. Ketagihan. Layanan yang diusulkan menjadi akrab bagi konsumen, dan analog secara bertahap diperkenalkan ke dalam aktivitas pesaing.
tahap III. Persyaratan. Bagi konsumen, proposal ini menjadi elemen integral dari suatu layanan atau produk, masuk ke dalam kategori standar.
Bagaimana cara memeriksa tingkat layanan di perusahaan Anda
- Melakukan survei informal. CEO dan pimpinan lainnya perlu memahami pendapat konsumen tentang layanan yang diusulkan.
- Melakukan survei formal (kelompok fokus). Akan masuk akal untuk melibatkan konsumen dan perwakilan dari semua departemen perusahaan Anda untuk acara ini.
- Libatkan konsultan pihak ketiga untuk mewawancarai karyawan perusahaan. Berkat konsultan eksternal, pentingnya jawaban meningkat (dengan jawaban yang lebih jujur).
Bagaimana meningkatkan layanan
Tatyana Grigorenko, mitra pengelola Solusi 4B, Moskow
Pertimbangkan tip umum untuk meningkatkan layanan dalam pekerjaan perusahaan.
1. Kejutan, pengaruhi emosi. Biasanya pengunjung di kantor ditawari teh celup atau kopi instan. Kami memutuskan untuk mengejutkan pelanggan kami - pengunjung ditawari pilihan 6 jenis kopi yang disiapkan secara profesional, 6 teh istimewa dengan cokelat bermerek untuk pencuci mulut.
2. Melanggar aturan. Di pasar modern tidak efisien menjadi seperti orang lain, Anda harus lebih baik dari yang lain.
3. Dengarkan pelanggan Anda. Apakah Anda perlu bertanya kepada pelanggan Anda apa yang akan mereka minati?
Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif
Saat mengembangkan keunggulan kompetitif, ada sembilan kriteria untuk opsi yang berhasil untuk dipertimbangkan:
1) Keunikan.
2) Jangka panjang. Keunggulan kompetitif harus menarik setidaknya selama tiga tahun.
3) Keunikan.
4) Kredibilitas.
5) Daya tarik.
6) Memiliki Alasan untuk Percaya (dasar kepercayaan). Alasan beton yang akan membuat pembeli percaya.
7) Menjadi lebih baik. Pembeli perlu memahami mengapa produk ini lebih baik dari yang lain.
8) Memiliki kebalikannya. Pasti ada kebalikannya di pasar. Jika tidak, itu tidak akan menjadi keunggulan kompetitif.
9) Singkat. Harus pas dalam kalimat 30 detik.
Langkah 1. Menyusun daftar semua manfaat
Manfaat produk dicari sebagai berikut:
– kami tertarik pada pembeli, keunggulan kompetitif apa yang mereka harapkan dengan mengorbankan produk Anda;
- membuat daftar rinci semua properti yang dimiliki produk, berdasarkan karakteristik dari model bauran pemasaran:
1) Produk
Apa yang bisa dikatakan tentang produk:
- Kegunaan;
– simbolisme merek: logo, nama, identitas perusahaan;
– penampilan: pengemasan, desain;
– kualitas yang dibutuhkan produk: dari posisi pasar sasaran;
– layanan dan dukungan;
- bermacam-macam, variasi.
2) Harga
Apa yang bisa dikatakan tentang harga:
– strategi harga untuk memasuki pasar;
– harga eceran: harga jual produk tentu harus terkait dengan harga eceran yang diinginkan, hanya jika perusahaan tidak menjadi mata rantai terakhir dalam keseluruhan rantai distribusi.
- penetapan harga untuk berbagai saluran penjualan; harga yang berbeda diasumsikan, tergantung pada mata rantai tertentu dalam rantai pasokan, pemasok tertentu;
- harga paket: dengan penjualan simultan beberapa produk perusahaan dengan harga khusus;
– kebijakan mengenai pelaksanaan acara promosi;
– Ketersediaan promosi atau diskon musiman;
- Kemungkinan diskriminasi harga.
3) Tempat penjualan
Penting untuk memiliki produk di pasar di tempat yang tepat agar pembeli dapat melihatnya dan membelinya pada waktu yang tepat.
Apa yang bisa dikatakan tentang meta penjualan:
- pasar penjualan, atau di mana penjualan barang direncanakan;
– saluran distribusi untuk penjualan barang;
– jenis dan ketentuan distribusi;
– kondisi dan aturan untuk memajang barang;
- Masalah manajemen logistik dan inventaris.
4) Promosi
Promosi di kasus ini melibatkan semua komunikasi pemasaran untuk menarik perhatian audiens target terhadap produk, dengan pembentukan pengetahuan tentang produk dan properti utama, pembentukan kebutuhan untuk membeli produk dan pembelian berulang.
Apa yang bisa dikatakan tentang promosi:
– strategi promosi: tarik atau dorong. Dengan strategi Dorong, seharusnya mendorong barang melalui rantai perdagangan dengan merangsang perantara dan tenaga penjualan. Tarik - "menarik" produk melalui rantai distribusi dengan merangsang konsumen, permintaan akhir produk mereka;
– nilai target pengetahuan, loyalitas merek, dan konsumsi oleh audiens target mereka;
– anggaran pemasaran yang dibutuhkan, SOV di segmen tersebut;
- geografi komunikasi mereka;
– saluran komunikasi untuk kontak dengan konsumen;
– partisipasi dalam pertunjukan dan acara khusus;
- strategi media merek
– strategi PR;
– promosi untuk tahun depan, acara yang ditujukan untuk promosi penjualan.
5) Orang
– karyawan yang mewakili produk dan perusahaan Anda;
– personel penjualan yang berhubungan dengan konsumen sasaran produk;
– konsumen yang merupakan “pemimpin opini” dalam kategori mereka;
- pabrikan, yang mungkin bergantung pada kualitas dan harga barang;
– grup ini juga termasuk grup konsumen istimewa, termasuk klien VIP dan pelanggan setia yang menghasilkan penjualan untuk perusahaan.
Apa yang dapat Anda katakan tentang bekerja dengan orang:
- program pembentukan motivasi, dengan pengembangan kompetensi dan keterampilan yang relevan di antara karyawan;
– metode bekerja dengan orang-orang yang bergantung pada pendapat audiens konsumen;
– program pendidikan dan loyalitas untuk staf penjualan mereka;
- Metode untuk mengumpulkan umpan balik.
6) Proses
Yang ini berlaku untuk pasar layanan dan pasar B2B. Di bawah "proses" mengacu pada interaksi perusahaan dan konsumen. Interaksi inilah yang menjadi dasar pembelian di pasar dengan terbentuknya loyalitas konsumen.
- Proposisi Penjualan Unik: Contoh, Kiat Pengembangan
Anda dapat berbicara tentang program untuk meningkatkan proses penyediaan layanan kepada pelanggan target Anda. Tujuannya adalah untuk memberikan kondisi yang paling nyaman bagi pembeli saat membeli dan menggunakan layanan yang ditawarkan.
7) Lingkungan fisik
Ini juga berlaku untuk pasar layanan dan B2B. Istilah ini menjelaskan apa yang mengelilingi pembeli selama pembelian layanan.
Langkah # 2. Beri peringkat semua manfaat
Untuk mengevaluasi daftar, skala tiga poin tentang pentingnya karakteristik paling cocok:
1 poin - manfaat karakteristik ini bagi konsumen sasaran tidak ada nilainya;
2 poin - manfaatnya bukan yang utama, yang pertama-tama merangsang pembelian barang;
3 poin - manfaat yang diterima adalah salah satu properti terpenting dari layanan yang ditawarkan.
Langkah #3. Bandingkan daftar manfaat dengan pesaing
Daftar karakteristik yang dihasilkan harus dibandingkan dengan pesaingnya berdasarkan dua prinsip: keberadaan properti ini di pesaing, apakah kondisinya lebih baik untuk pesaing atau untuk Anda.
Langkah nomor 4. Cari keunggulan kompetitif mutlak
Di antara sumber keunggulan kompetitif absolut, perlu diperhatikan:
- produk unik dalam satu atau beberapa sifat;
– keunikan dengan kombinasi properti;
- komponen khusus dari komposisi produk, kombinasi bahan yang unik;
– tindakan tertentu dilakukan dengan lebih baik, lebih efisien dan cepat;
- ciri-ciri penampilan, bentuk, pengemasan, cara penjualan atau pengiriman;
– kreasi dan penerapan inovasi;
- teknologi unik, metode untuk membuat produk, paten;
- kualifikasi personel dan keunikan sumber daya manusianya;
- kemampuan untuk memastikan biaya minimum dalam industri mereka, sambil mengasumsikan keuntungan yang lebih tinggi;
– kondisi khusus penjualan, layanan purna jual untuk konsumen;
- akses ke bahan baku terbatas, sumber daya.
Langkah nomor 5. Cari keunggulan kompetitif yang "palsu".
Penggerak pertama. Mendeklarasikan sifat-sifat produk pesaing terlebih dahulu, sementara mereka belum menginformasikannya kepada audiens target mereka;
Indikator efisiensi. Membuat indikator evaluasi kinerja Anda sendiri;
Rasa ingin tahu dan minat. Anda bisa menonjol berkat faktor yang dianggap tidak menentukan saat membeli, tetapi memungkinkan Anda untuk menarik perhatian audiens target.
Langkah nomor 6. Membuat rencana pengembangan dan pengendalian
Setelah mengidentifikasi keunggulan kompetitif, Anda perlu membentuk dua rencana tindakan pemasaran lebih lanjut - rencana untuk mengembangkan keunggulan kompetitif Anda selama beberapa tahun ke depan dan rencana untuk mempertahankan relevansi keunggulan yang disajikan.
Bagaimana menganalisis keunggulan kompetitif saat ini
Tahap 1. Buat daftar parameter evaluasi
Buat daftar keunggulan kompetitif utama produk dan pesaing Anda.
Untuk evaluasi, skala tiga poin paling cocok, yang menurutnya diletakkan:
1 poin = parameter tidak sepenuhnya tercermin dalam keunggulan kompetitif produk;
2 poin = parameter tidak sepenuhnya tercermin dalam keunggulan kompetitif;
3 poin = parameter tercermin sepenuhnya.
Tahap 3. Membuat rencana pengembangan
Bentuk rencana tindakan Anda yang bertujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Perlu dilakukan perencanaan perbaikan terhadap poin-poin penilaian yang diberikan kurang dari tiga poin.
Bagaimana mengembangkan keunggulan kompetitif
Perilaku kompetitif di pasar dapat terdiri dari tiga jenis:
Kreatif. Implementasi langkah-langkah untuk menciptakan komponen baru hubungan pasar untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar;
Adaptif. Akuntansi untuk perubahan inovatif dalam produksi, di depan pesaing dalam kaitannya dengan modernisasi produksi;
Memberikan-penjaminan. Dasarnya adalah keinginan untuk mempertahankan dan menstabilkan keunggulan kompetitif yang diperoleh dan posisi pasar dalam jangka panjang dengan menambah variasi, meningkatkan kualitas, dan layanan tambahan kepada konsumen.
Durasi retensi keunggulan kompetitif tergantung pada:
sumber keunggulan kompetitif. Dapat menjadi keunggulan kompetitif orde tinggi dan rendah. Keuntungan pesanan rendah diwakili oleh kemungkinan menggunakan bahan baku murah, tenaga kerja, komponen, bahan, bahan bakar dan sumber daya energi. Pada saat yang sama, pesaing dapat dengan mudah mencapai keunggulan tingkat rendah dengan meniru, mencari sumber keunggulan ini. Keuntungan dari tenaga kerja murah juga dapat menyebabkan konsekuensi negatif untuk perusahaan. Dengan gaji rendah untuk tukang, supir, mereka bisa diburu kompetitor. Keuntungan dari pesanan tinggi adalah reputasi perusahaan yang sangat baik, personel yang terlatih khusus, basis produksi dan teknis.
Jumlah sumber keunggulan kompetitif yang jelas dalam perusahaan. Sejumlah besar keunggulan kompetitif di perusahaan akan sangat memperumit tugas para pesaing pengejarnya;
Modernisasi produksi yang konstan.
Bagaimana bertahan dari krisis dan mempertahankan keunggulan kompetitif
Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskow
1. Pertahankan jari Anda pada denyut nadi peristiwa. Beberapa karyawan harus mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang keadaan dan tren pasar, bagaimana tren ini dapat memengaruhi bisnis, dengan mempertimbangkan studi tentang preferensi konsumen, dinamika permintaan, data tentang investor dan pesaing.
2. Kembangkan ramalan yang paling pesimis untuk perusahaan Anda.
3. Fokus pada pelanggan yang membayar.
4. Fokus pada rentang tugas yang sempit. Anda perlu mempelajari model bisnis perusahaan Anda dengan cermat. Ini tidak berarti bahwa Anda harus menghapuskan semua area aktivitas Anda. Namun ada baiknya berfokus pada rentang tugas yang sempit, meninggalkan tugas non-inti atau area yang dapat dialihdayakan.
- Membingkai ulang, atau Bagaimana menangani keberatan pelanggan
5. Pertimbangkan untuk bekerja sama dengan pesaing. Banyak perusahaan sekarang siap untuk aliansi dengan pesaing dengan syarat yang saling menguntungkan.
6. Menjaga hubungan dengan calon investor. Kondisi yang sangat penting selama krisis adalah Anda tidak boleh kehilangan kontak dengan investor, lebih baik mengaktifkannya jika memungkinkan.
Informasi tentang penulis dan perusahaan
Alexander Maryenko, Manajer Proyek Grup Perusahaan A Dan Dzo, Moskow. Lulus dari Fakultas Keuangan Nizhny Novgorod Universitas Negeri. Berpartisipasi dalam proyek (lebih dari 10, enam di antaranya - sebagai manajer) yang bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas bisnis perusahaan dan menyelesaikan masalah sistemik mereka.
John Beting, Presiden Institut Kualitas Layanan, Minneapolis (Minnesota, AS). Itu dianggap sebagai pendiri strategi layanan. Pada usia 25 tahun, ia mendirikan sebuah firma yang berspesialisasi dalam mendidik perusahaan tentang budaya pelayanan. Penulis lima buku terlaris dengan topik layanan, diterjemahkan ke dalam 11 bahasa dan dijual di lebih dari 40 negara.
ServiceQualityInstitute dibentuk oleh John Shoal pada tahun 1972. Mengkhususkan diri dalam pengembangan dan penerapan strategi layanan di perusahaan. Lebih dari 2 juta orang telah dilatih oleh spesialis ServiceQualityInstitute. Kantor pusat berlokasi di Minneapolis, cabang - di seluruh dunia (di 47 negara), bagiannya adalah 70% dari total jumlah kantor perwakilan perusahaan. Di Rusia, ServiceQualityInstitute dan John Shoal diwakili oleh ServiceFirst.
Tatyana Grigorenko, mitra pengelola Solusi 4B, Moskow.
Perusahaan Solusi 4B didirikan pada tahun 2004. Menyediakan outsourcing dan layanan konsultasi. Bidang spesialisasi - peningkatan sistem layanan pelanggan, manajemen anti-krisis, dukungan bisnis hukum dan akuntansi profesional. Staf perusahaan lebih dari 20 orang. Di antara kliennya adalah Asosiasi Penerbangan Bisnis, Triol Corporation, Pabrik Alat Mesin Rafamet (Polandia), Grup ANCS, Pemantauan IFR, Grup MediaArts, jaringan butik Gaastra.
Alexander Idrisov, Managing Partner dari StrategyPartners, Moskow.
mitra strategi. Bidang kegiatan: konsultasi strategis. Bentuk organisasi: LLC. Lokasi: Moskow. Jumlah staf: sekitar 100 orang. Klien utama (proyek selesai): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, penerbit Eksmo, Kementerian Teknologi Informasi dan Komunikasi Federasi Rusia, Kementerian Pembangunan Daerah Federasi Rusia, Pelabuhan Murmansk, Rosprirodnadzor, administrasi Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, wilayah Tomsk dan Wilayah Krasnoyarsk, perusahaan Avantix.
