Strutture organizzative nella gestione. Strutture organizzative di gestione

Il concetto di struttura organizzativa

L'organizzazione come processo è una funzione direttamente correlata al coordinamento sistematico di molti compiti e alla formazione della relazione delle persone che svolgono.
L'organizzazione è il processo di creazione della struttura di un'impresa che consente alle persone di lavorare efficacemente insieme per raggiungere lo scopo dell'impresa.

La struttura organizzativa di un'impresa è la sua organizzazione da divisioni separate con la loro interconnessione, che sono determinate dagli obiettivi fissati per le imprese e le sue divisioni, nonché dalla distribuzione delle funzioni tra di esse. La struttura organizzativa prevede la ripartizione dei compiti e dei poteri decisionali tra i dirigenti dell'impresa responsabili delle attività delle sue divisioni strutturali.
La decisione sulla scelta della struttura dell'impresa viene presa principalmente dall'alta dirigenza.

Il compito del manager è scegliere la struttura che meglio si adatta agli scopi e agli obiettivi dell'impresa, nonché ai fattori interni ed esterni che la influenzano. La struttura dell'organizzazione dovrebbe essere sviluppata dall'alto verso il basso, ad es. i leader devono prima dividere l'organizzazione in ampie aree, quindi fissare obiettivi specifici e creare prodotti specifici.

La sequenza di costruzione di una struttura organizzativa:

• La divisione dell'organizzazione orizzontalmente in ampi blocchi corrispondenti alle aree di attività più importanti per l'attuazione dei piani strategici;
• Determinazione del rapporto tra i poteri delle varie cariche;
• Definizione di responsabilità a lungo termine come un insieme di compiti e funzioni specifici di individui specifici.

La struttura organizzativa non è una forma fissa. Sotto l'influenza di fattori dell'ambiente interno ed esterno, sono possibili cambiamenti nella struttura organizzativa, chiamati riorganizzazione. Secondo l'approccio situazionale, tanto più struttura organizzativa corrisponde ai fattori che lo influenzano, più è adatto all'automazione.

Il problema del miglioramento della struttura organizzativa della direzione comporta il chiarimento delle funzioni dei dipartimenti, la determinazione dei diritti e degli obblighi di ciascun dirigente e dipendente, l'eliminazione delle funzioni a più stadi, la duplicazione e i flussi di informazioni.

I tipi di organizzazioni possono essere determinati dalla natura dell'interazione a ciascuno dei suoi livelli:

• Ambiente esterno all'organizzazione;
• Divisione-divisione;
• individuo-organizzazione.

Tipi di organizzazioni per l'interazione con l'ambiente esterno

Interazione a livello organizzazione-ambiente esterno può essere effettuata utilizzando approcci meccanicistici o organici.

Il tipo meccanicistico di organizzazione è caratterizzato da un ampio uso di regole e procedure formali, processo decisionale centralizzato, responsabilità ristretta nel lavoro e una rigida gerarchia di potere nell'organizzazione. La condizione per il funzionamento efficace di una tale organizzazione è una tecnologia di routine e un ambiente semplice e non dinamico. I vantaggi di questo tipo di organizzazione: versatilità, prevedibilità, produttività.
Svantaggi: condizioni operative rigorosamente definite.

Il tipo organico di organizzazione è caratterizzato da un uso debole o moderato di regole e procedure formali, decentramento e partecipazione al processo decisionale da parte di tutti i livelli di gestione, nonché responsabilità ampiamente definita per il lavoro, flessibilità nella struttura di potere e un numero limitato di livelli di gerarchia. Le organizzazioni organiche rispondono meglio alle nuove situazioni, si adattano più rapidamente ai cambiamenti e sono generalmente più agili.

La maggior parte delle organizzazioni moderne deve svolgere lavori molto diversi. Ciò crea alcune difficoltà di gestione. Per tenere conto e riflettere tutte queste differenze di compiti nei piani strategici e operativi dell'organizzazione e per risolvere il problema associato al coordinamento di manager specializzati, vengono utilizzati vari tipi di dipartimentalizzazione.

dipartimentalizzazione- questa è la divisione delle organizzazioni in blocchi, associata all'allocazione organizzativa e alla separazione di gruppi di lavoro complesso. Questi blocchi sono chiamati dipartimenti, settori, dipartimenti. Interazioni di livello divisione-divisione sono costruiti nell'organizzazione sulla base dell'uso diverse opzioni dipartimentalizzazione, che vanno dalla semplice lineare alla matrice complessa. Diversi tipi di dipartimentalizzazione differiscono per la loro attenzione predominante nel raggruppare il lavoro attorno alle risorse o ai risultati.

Dipartimentalizzazione lineare caratterizzato da semplicità, omogeneità dei collegamenti (solo collegamenti verticali) e possibilità di autogoverno (autonomia relativa). La divisione lineare lungo la verticale può essere effettuata per numero, per tempo, per territorio.
La dipartimentalizzazione lineare è efficace se l'organizzazione svolge lo stesso tipo di lavoro senza differenziazione di specialisti. È applicabile nei legami di produzione di base, nelle famiglie e nelle piccole imprese e nelle istituzioni educative.
Un esempio di suddivisione di un reparto produttivo (officina) in base al numero è riportato in figura.

Con lo sviluppo della specializzazione, il lavoro ha cominciato a prendere forma attorno all'acquisizione e alla distribuzione delle risorse. C'era una dipartimentalizzazione funzionale nell'organizzazione.

Dipartimentalizzazione funzionale- questa è la divisione dell'organizzazione in elementi di base, ognuno dei quali ha il proprio compito e responsabilità chiaramente definiti. Con la divisione funzionale in parti, i lavori specializzati si formano principalmente intorno alle risorse. La dipartimentalizzazione funzionale è consigliabile da applicare nelle organizzazioni che producono una gamma relativamente limitata di prodotti e operano in condizioni esterne stabili.

Per garantire il suo funzionamento, l'organizzazione richiede attività di gestione standard.
Varietà di dipartimentalizzazione funzionale: raggruppamento di opere per processi, per tecnologia (raggruppamento di opere).
Vantaggi: stimola la specializzazione aziendale e professionale, riduce la duplicazione degli sforzi e il consumo di risorse materiali nelle aree funzionali, migliora il coordinamento nelle aree funzionali.
Svantaggi: la priorità degli scopi e degli obiettivi delle unità funzionali rispetto agli obiettivi generali dell'organizzazione e, di conseguenza, l'emergere di conflitti; aumenta la catena di comandi dal capo all'esecutore diretto.

Divisionalizzazione del prodotto si verifica quando vengono assegnati blocchi associati alla produzione o alla vendita di qualsiasi prodotto.
Con la dipartimentalizzazione per consumatore, il raggruppamento delle opere avviene attorno al consumatore finale, ad esempio: scarpe da uomo, scarpe da donna, scarpe da bambino.
I dipartimenti di mercato sono costruiti attorno ai mercati geografici e settoriali per la produzione e le vendite.

Matrice dipartimentalizzazione. Caratteristica distintiva- la presenza di dipendenti contemporaneamente due capi con diritti relativamente uguali. Si basa su una combinazione di due approcci: funzionale, prodotto. La parte funzionale (tecnica) della matrice è responsabile della fornitura di lavoro con gestione tecnica da parte di personale altamente qualificato e del suo sviluppo, e la parte prodotto (amministrativa) della matrice è responsabile della pianificazione del lavoro, della gestione e della valutazione dei risultati, eseguire operazioni lavorative e raggiungere obiettivi.

Vantaggi della dipartimentalizzazione a matrice: elevata capacità di adattamento ai cambiamenti dell'ambiente esterno modificando l'equilibrio tra risorse e risultati, funzioni e prodotti.
Svantaggi: sistema di doppia subordinazione, che funge da fonte di conflitto nell'organizzazione; il sistema a matrice è molto difficile da implementare.

Tipi di organizzazioni per l'interazione dei dipartimenti

Ci sono tre tipi di organizzazioni per l'interazione a livello divisione-divisione: tradizionale, divisionale E matrice.

Tradizionale - basato su una combinazione di dipartimentalizzazione lineare e funzionale. La base di questa struttura sono le divisioni lineari che svolgono il lavoro principale nell'organizzazione e le servono con speciali divisioni funzionali create sulla base delle risorse (personale, finanza, materie prime, pianificazione, ecc.). L'organizzazione tradizionale combinava i vantaggi e gli svantaggi dei due tipi di dipartimentalizzazione.

Pertanto, i collegamenti lineari verticali consentono di stabilire chiaramente relazioni tra capo e subordinati per coordinare e controllare il lavoro e l'assegnazione di unità secondo il principio funzionale garantisce prestazioni professionali di alta qualità di funzioni specializzate al minor costo. Tuttavia, con la crescita delle organizzazioni all'interno della struttura tradizionale, è necessario aumentare la scala della gestibilità, che alla fine può portare a un'organizzazione ingestibile. La predominanza dei collegamenti verticali e la crescita prevalentemente verticale dell'organizzazione limitano l'effettivo sviluppo dei collegamenti orizzontali.

Divisionale: la base della costruzione è la dipartimentalizzazione del prodotto. Per le organizzazioni di questo tipo è caratteristica una combinazione di pianificazione centralizzata al vertice e azioni decentralizzate delle unità produttive. Questa struttura è ampiamente utilizzata in condizioni di produzione multiprodotto o in aziende multinazionali con grande disunità territoriale. È anche possibile utilizzarlo nella costruzione dell'apparato statale e nelle organizzazioni pubbliche.

Questa struttura consente all'organizzazione di crescere rapidamente e gestire efficacemente varie attività. Ci sono anche degli svantaggi: la crescita dell'apparato amministrativo aumenta i costi generali dell'organizzazione e in caso di carenza di risorse durante la loro centralizzazione, sono possibili conflitti interdivisionali.

Matrice: lo schema a matrice non è realizzabile nell'ambito di un approccio meccanicistico. Il suo utilizzo richiede una transizione verso un approccio organico che offre grandi opportunità nella progettazione di connessioni orizzontali informali e indirette, che sono attributi dell'organizzazione a matrice. Le strutture organizzative a matrice sono complesse ma più flessibili.

Una parte importante della struttura a matrice è l'uso di vari gruppi e collettivi semi-autonomi. Questi gruppi sono creati con lo scopo o per il progetto di risolvere un problema specifico e allo stesso tempo godono di una certa libertà nell'organizzare il proprio lavoro. lavoro di gruppo si realizza meglio quando nel gruppo si forma una sottoattività, situata all'incrocio tra leadership funzionale e lineare.
Ma ci sono anche degli svantaggi: i gruppi di tipo progetto non sono formazioni stabili, l'uso intensivo dei gruppi priva i dipendenti del loro posto nell'organizzazione. Le persone si spostano costantemente da un gruppo all'altro; in tali organizzazioni è difficile impegnarsi nello sviluppo del personale.

Le organizzazioni a matrice vengono create quando la strategia scelta enfatizza la produzione di risultati di alta qualità da un gran numero di progetti, solitamente sul campo alta tecnologia, ma il lavoro in sé sembra complesso e gli svantaggi dell'utilizzo dei gruppi sono controbilanciati dai vantaggi.

Tipi di organizzazioni per interazione individuo-organizzazione

Le organizzazioni differiscono nella natura dell'interazione a livello individuo-organizzazione. Sulla base di questo, distinguere aziendale E individualista tipi di organizzazione.

Organizzazioni di tipo corporativo- Questo sistema speciale connessioni tra le persone nel processo delle loro attività congiunte. Le corporazioni, come tipo sociale di organizzazione, sono gruppi chiusi di persone con accesso limitato, massima centralizzazione e autorità di leadership, che si oppongono ad altre comunità sociali sulla base dei loro ristretti interessi aziendali.

Organizzazioni di tipo individualistico- l'opposto del tipo di organizzazione aziendale è un'associazione volontaria e aperta di persone per attività congiunte. Le risorse in un'organizzazione di questo tipo sono raggruppate attorno a una persona e l'organizzazione stessa è una raccolta di entità semi-autonome.

Il grado di sviluppo dell'economia e la capacità di rispondere in modo rapido e flessibile ai cambiamenti in altre componenti dell'ambiente esterno dipendono in gran parte dal tipo di organizzazione comune nell'economia (aziendale o individualista).

Raggiungere risultati ad alte prestazioni è ciò per cui tutte le aziende si battono senza eccezioni. Tuttavia, senza una struttura organizzativa consolidata, l'impresa corre il rischio di fallire.

In questo articolo analizzeremo qual è la struttura organizzativa della gestione aziendale e come sceglierla correttamente.

Caratteristiche della scelta della struttura organizzativa dell'impresa

La struttura organizzativa è la base per svolgere le funzioni di gestione aziendale. Quindi, è inteso come composizione, subordinazione, interazione e distribuzione del lavoro tra singoli dipendenti e interi reparti.

parlando linguaggio semplice, la struttura organizzativa di un'impresa è un insieme di dipartimenti, oltre a dirigenti guidati da un direttore generale. La sua scelta dipende da molti fattori:

• età dell'organizzazione (più giovane è l'azienda, più semplice è la sua struttura organizzativa);
• forma organizzativa e legale (JSC, LLC, IP, ...);
• campo di attività;
• dimensioni dell'azienda (numero di dipendenti, reparti, ecc.);
• tecnologie coinvolte nel lavoro dell'azienda;
• comunicazioni all'interno e all'esterno dell'azienda.

Naturalmente, quando si considera la struttura organizzativa del management, è necessario tenere conto di caratteristiche dell'azienda come i livelli di interazione. Ad esempio, come i reparti dell'azienda interagiscono tra loro, i dipendenti con i dipendenti e persino l'organizzazione stessa con l'ambiente esterno.

Tipi di strutture organizzative della gestione aziendale

Diamo uno sguardo più da vicino ai tipi di strutture organizzative. Esistono diverse classificazioni e considereremo la più popolare e allo stesso tempo la più completa.

Lineare

La struttura lineare è il più semplice di tutti i tipi esistenti di strutture di gestione aziendale. A capo c'è il direttore, poi i capi dipartimento, poi i lavoratori ordinari. Quelli. tutti nell'organizzazione sono collegati verticalmente. Tipicamente, tali strutture organizzative possono essere trovate in piccole organizzazioni che non distinguono le cosiddette unità funzionali.

Questo tipo è caratterizzato dalla semplicità e le attività nell'organizzazione, di norma, vengono completate in modo rapido e professionale. Se per qualche motivo l'attività non viene completata, il manager sa sempre che deve chiedere informazioni al capo del dipartimento sull'attività e il capo del dipartimento, a sua volta, sa a chi nel dipartimento chiedere informazioni sullo stato di avanzamento il lavoro.

Lo svantaggio sono i maggiori requisiti per il personale dirigente, nonché l'onere che ricade sulle loro spalle. Questo tipo di gestione è applicabile solo alle piccole imprese, altrimenti i manager non saranno in grado di lavorare in modo efficace.

Rigo lineare

Se si sviluppa una piccola impresa che utilizzava una struttura di gestione lineare, la sua struttura organizzativa cambia e si trasforma in una struttura di personale lineare. I collegamenti verticali rimangono in atto, tuttavia, il leader ha un cosiddetto "quartier generale", un gruppo di persone che fungono da consiglieri.

Il quartier generale non ha l'autorità di dare ordini agli esecutori, tuttavia ha una forte influenza sul leader. Sulla base delle decisioni della sede centrale, si formano anche decisioni manageriali.

funzionale

Quando il carico sui dipendenti aumenta e l'organizzazione continua a crescere ulteriormente, la struttura organizzativa passa da una sede lineare a una funzionale, il che significa la distribuzione del lavoro non per reparti, ma per funzioni svolte. Se prima tutto era semplice, ora i manager possono tranquillamente definirsi direttori delle finanze, del marketing e della produzione.

È con la struttura funzionale che si può vedere la divisione dell'organizzazione in parti separate, ognuna delle quali ha le proprie funzioni e compiti. Un ambiente esterno stabile è un elemento obbligato per supportare lo sviluppo di un'azienda che ha scelto per sé una struttura funzionale.

Tali società hanno un grave inconveniente: le funzioni del personale dirigente sono molto sfocate. Se in una struttura organizzativa lineare tutto è chiaro (a volte anche troppo), allora con una struttura organizzativa funzionale tutto è un po' sfocato.

Ad esempio, se ci sono problemi con le vendite, il regista non ha idea di chi sia esattamente la colpa. Pertanto, le funzioni dei gestori a volte si sovrappongono e, quando si verifica un problema, è difficile stabilire di chi si sia verificato l'errore.

Il vantaggio è che l'azienda può essere diversificata e fare un ottimo lavoro. Inoltre, a causa della separazione funzionale, l'azienda può avere diversi obiettivi.

Lineare-funzionale

Questa struttura organizzativa si applica solo alle grandi organizzazioni. Quindi, combina i vantaggi di entrambe le strutture organizzative, tuttavia presenta meno svantaggi.

Con questo tipo di controllo, tutti i collegamenti principali sono lineari e quelli aggiuntivi sono funzionali.

Divisionale

Come il precedente, è adatto solo alle grandi aziende. Le funzioni nell'organizzazione sono distribuite non in base alle aree di responsabilità dei subordinati, ma in base ai tipi di prodotto o in base all'affiliazione regionale della divisione.

La divisione ha le sue divisioni e la divisione stessa assomiglia a una struttura organizzativa lineare o lineare-funzionale. Ad esempio, una divisione può avere un reparto acquisti, un reparto marketing e un reparto produzione.

Lo svantaggio di una tale struttura organizzativa dell'impresa è la complessità delle relazioni tra i dipartimenti, nonché i costi elevati per il mantenimento dei dirigenti.

matrice

Applicabile a quelle imprese che operano in un mercato in cui i prodotti devono essere costantemente migliorati e aggiornati. Per fare ciò, l'azienda crea gruppi di lavoro, chiamati anche matrice. Ne consegue che in azienda nasce una doppia subordinazione, nonché una costante collaborazione di dipendenti di diversi reparti.

Il vantaggio di una tale struttura organizzativa dell'impresa è la facilità di introdurre nuovi prodotti nella produzione, nonché la flessibilità dell'azienda a ambiente esterno. Lo svantaggio è la doppia subordinazione, che spesso causa conflitti nei gruppi di lavoro.

conclusioni

Quindi, la struttura organizzativa di un'impresa è un sistema di gestione aziendale e dalla sua scelta dipende la facilità di esecuzione dei compiti, la flessibilità dell'azienda all'ambiente esterno, nonché l'onere che ricade sulle spalle dei dirigenti.

Se l'azienda è piccola, allora nella fase di formazione, di norma, in essa sorge naturalmente una struttura organizzativa lineare e, man mano che l'impresa si sviluppa, la sua struttura diventa sempre più complessa, diventando matriciale o divisionale.

Video: un esempio della struttura organizzativa dell'azienda:

Strutture organizzative di gestione

Il concetto, gli elementi e le caratteristiche della struttura organizzativa della direzione.

Classificazione delle strutture organizzative di gestione.

Centralizzazione, decentramento e norme di controllabilità.

Fattori che influenzano la struttura organizzativa.

Progettare strutture organizzative di gestione.

La struttura organizzativa è uno degli elementi principali della gestione dell'organizzazione. È caratterizzato dalla distribuzione di obiettivi e obiettivi di gestione tra dipartimenti e dipendenti dell'organizzazione. In sostanza, la struttura di governance lo è forma organizzativa divisione del lavoro per l'adozione e l'attuazione delle decisioni di gestione.

Sotto la struttura organizzativa della gestione, è necessario comprendere la totalità dei collegamenti di gestione situati in stretta subordinazione e che forniscono la relazione tra la gestione e i sistemi gestiti.

L'espressione interna della struttura organizzativa di gestioneè la composizione, il rapporto, l'ubicazione e l'interconnessione dei singoli sottosistemi dell'organizzazione. Mira principalmente a stabilire relazioni chiare tra le singole divisioni dell'organizzazione, la distribuzione di diritti e responsabilità tra di loro.

I seguenti elementi si distinguono nella struttura di gestione dell'organizzazione: collegamenti (dipartimenti), livelli (fasi) di gestione e comunicazione - orizzontale e verticale.

A link di gestione includere unità strutturali, nonché singoli specialisti che svolgono le funzioni di gestione pertinenti o parte di esse. I collegamenti di gestione dovrebbero includere anche i dirigenti che regolano e coordinano le attività di diverse unità strutturali.

La formazione del collegamento di gestione si basa sull'esecuzione di una determinata funzione di gestione da parte del dipartimento. Le comunicazioni stabilite tra i dipartimenti sono orizzontali.

Sotto livello gestionale comprendere la totalità dei collegamenti di gestione che occupano un certo stadio nei sistemi di gestione dell'organizzazione. I livelli di gestione sono verticalmente dipendenti e subordinati l'uno all'altro in una gerarchia: i dirigenti a un livello superiore di gestione prendono decisioni che vengono concretizzate e portate a livelli inferiori.

Prevede la creazione di una struttura organizzativa di gestione prendere decisioni sulle sue sei caratteristiche principali:

specializzazione di tipi specifici di lavoro e attività lavorative eseguite separatamente come parte della risoluzione di compiti specifici per raggiungere gli obiettivi dell'impresa;

la formazione di unità e l'instaurazione di collegamenti tra di esse;

definizione di una catena di comandi (gerarchia di controllo);

definizione di norme di gestibilità in relazione a diversi livelli e tipologie di attività gestionali;

stabilire il livello di centralizzazione e/o decentramento della gestione;

Formalizzazione decisioni prese sull'organizzazione del lavoro (sull'attuazione della struttura organizzativa).

La creazione di una struttura di governance specifica include due processi:

Distribuzione del lavoro per la loro effettiva attuazione per tipi e livelli organizzativi di gestione (processi di funzionalizzazione e dipartimentazione).

Stabilire i poteri, i diritti e le responsabilità di manager specifici per raggiungere gli obiettivi dell'impresa e risolvere problemi specifici (il processo di delega dell'autorità).

Funzionalizzazione prevede la distribuzione e la specializzazione del lavoro svolto per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, secondo il principio funzionale, tenendo conto della loro complessità e specificità tecnologiche.

Dipartimento rappresenta il processo di raggruppamento di funzioni e attività correlate in unità. Per questo, vengono utilizzati due approcci. approccio funzionale prevede la dipartimentalizzazione per tipologia di attività o per specializzazione funzionale delle unità. sub divisionalemossa riflette la formazione di divisioni per prodotto, consumatore, regionale e altre caratteristiche simili che caratterizzano l'orientamento al mercato delle divisioni dell'impresa. L'implementazione di questi approcci porta alla formazione di strutture organizzative funzionali e divisionali, rispettivamente.

A seconda del grado di manifestazione di proprietà come complessità, formalizzazione e centralizzazione, le strutture di gestione sono divise in due gruppi: strutture meccanicistiche (gerarchiche) e organiche (adattive).

Figura 1- Approcci alla formazione della struttura organizzativa

struttura meccanicisticaè una rigida gerarchia (piramide) di controllo. struttura organicaè una forma di gestione flessibile e adattiva. È caratterizzato da un numero ridotto di livelli di gestione, regole e istruzioni e da una maggiore indipendenza nel processo decisionale ai livelli di gestione inferiori.

APPROCCIO FUNZIONALE VERTICALE

Struttura funzionale prevede il raggruppamento delle posizioni in reparti in base all'omogeneità di competenze, esperienze, operatività lavorativa e utilizzo delle risorse. La struttura funzionale può essere pensata come una divisione in dipartimenti in base alle risorse organizzative perché ogni tipo di attività funzionale - contabilità, risorse umane, ingegneria e produzione - è associata a risorse specifiche utilizzate per svolgere compiti organizzativi.

I principali dipartimenti che riportano al direttore (dipartimenti di finanza e contabilità, risorse umane, produzione e marketing) sono raggruppati in base alla somiglianza di esperienze e risorse. Ogni dipartimento funzionale si occupa dell'organizzazione nel suo insieme. Ad esempio, il reparto marketing è responsabile di tutte le attività di vendita e marketing, mentre il reparto finanza e contabilità gestisce le questioni finanziarie per l'intera azienda.

La struttura funzionale ha un orientamento rigorosamente verticale. Le informazioni si muovono su e giù nella gerarchia verticale e le catene di comando convergono al vertice dell'organizzazione. In un'organizzazione con una struttura funzionale, i dipendenti di ciascun dipartimento interagiscono principalmente con i colleghi del dipartimento per coordinare il lavoro, completare le attività o attuare decisioni che vengono trasferite ai livelli inferiori della gerarchia. Dirigenti e dipendenti si adattano bene l'uno all'altro grazie alla formazione e all'esperienza simili. In genere, le regole e le procedure disciplinano i doveri e le responsabilità di ciascun dipendente e i dipendenti ai livelli inferiori della gerarchia riconoscono il diritto di coloro che occupano una posizione più elevata nella gerarchia di prendere decisioni e impartire ordini.

APPROCCIO DIVISIONALE

In contrasto con l'approccio funzionale, in cui le persone sono raggruppate secondo il principio delle stesse competenze e risorse, struttura divisionale sorge quando il criterio principale per combinare i dipendenti in reparti sono i prodotti fabbricati dall'organizzazione. La struttura divisionale è talvolta chiamata struttura merceologica .

La maggior parte delle grandi aziende ha divisioni separate che svolgono attività diverse, utilizzano tecnologie diverse o servono clienti diversi. Quando una grande organizzazione produce prodotti per mercati diversi, una struttura divisionale funziona bene perché ogni divisione è un'attività a sé stante. Microsoft suddivisa in tre divisioni: piattaforma Prodotti & Servizi (compresi Windows e MSN); Attività commerciale (compresi i prodotti "Office" e "Business Solutions"); E Divertimento & dispositivi (Giochi Xbox, Windows mobile e Microsoft TV). Ciascuna di queste unità aziendali è guidata dal proprio presidente responsabile dei risultati del proprio lavoro e ciascuna unità aziendale ha divisioni funzionali come società indipendente; queste divisioni sono impegnate nello sviluppo dei propri prodotti, vendite, marketing e operazioni finanziarie.

In una struttura divisionale, le divisioni vengono create come unità autonome con i propri dipartimenti funzionali per ciascuna divisione. Ad ogni reparto funzionale sono assegnate le risorse necessarie per produrre il prodotto corrispondente. Mentre in una struttura funzionale tutti i designer si riuniscono e lavorano su tutti i prodotti, in una struttura divisionale vengono creati dipartimenti di progettazione indipendenti all'interno di ciascuna divisione. Ogni reparto è piccolo e si concentra su una linea di prodotti o un segmento di clientela. C'è la duplicazione dei reparti per diverse linee di prodotto

La principale differenza tra una struttura divisionale e una funzionale è che la catena di gestione per ciascuna funzione converge nella gerarchia divisionale a un livello inferiore. In una struttura divisionale, le divergenze di opinione tra ricerca e sviluppo, marketing, produzione e finanza saranno risolte a livello divisionale, non a livello di amministratore delegato (presidente). Pertanto, la struttura divisionale incoraggia il decentramento. Il processo decisionale viene spostato al di sotto di almeno un livello della gerarchia, liberando il tempo e l'energia dei top manager per la pianificazione strategica.

Un'alternativa alla distribuzione divisionale per linee di prodotto è raggruppare le attività delle aziende per geografico re regioni o gruppi di acquirenti .

In ambito geografico, tutte le funzioni in un determinato paese o regione riportano a un singolo responsabile di unità. La struttura aiuta a concentrare gli sforzi dell'azienda sulle esigenze del mercato locale. Il vantaggio competitivo può essere ottenuto attraverso la produzione o la commercializzazione di un prodotto o servizio adattato alle caratteristiche di un determinato paese o regione.

APPROCCIO A MATRICE

Approccio matriciale combina contemporaneamente le caratteristiche delle strutture funzionali e divisionali. La struttura a matrice è stata creata come mezzo per migliorare il coordinamento e la diffusione delle informazioni sul piano orizzontale. Uno di proprietà uniche La matrice è che ha doppie linee di autorità. Nella figura 2, la gerarchia funzionale del potere ha una struttura verticale, mentre la gerarchia divisionale del potere ha una struttura orizzontale. La struttura verticale fornisce il controllo tradizionale all'interno dei reparti funzionali, mentre la struttura orizzontale fornisce il coordinamento tra i reparti.

Figura 2 - La struttura dei poteri duali

in un'organizzazione a matrice

Pertanto, la struttura a matrice supporta la catena di comando formale per le relazioni sia funzionali (verticali) che divisionali (orizzontali). A causa di questo dualismo nella struttura, alcuni dipendenti possono riferire a due dirigenti contemporaneamente.

L'unicità della struttura a matrice risiede nella presenza di doppie linee di autorità. Per capire come funziona una matrice, si consideri la struttura della matrice globale mostrata nella Figura 3.

Le due linee di potere sono determinate dalle regioni in cui opera l'azienda e dai suoi prodotti. Il manager responsabile del mercato tedesco coordina il lavoro di tutte le filiali in Germania e il manager responsabile dei prodotti in plastica coordina la produzione e la commercializzazione dei prodotti in plastica in tutto il mondo. I responsabili delle filiali locali in Germania riporteranno a due capi: responsabile del territorio e responsabile delle merci. La struttura della doppia subordinazione viola il principio del comando individuale, ma è necessaria quando le relazioni funzionali e divisionali sono ugualmente importanti. L'implementazione di linee doppie di autorità può creare confusione all'inizio, ma una volta che il manager impara a utilizzare questa struttura, la matrice fornirà un eccellente coordinamento per ciascuna regione geografica e ciascuna linea di prodotti.

Figura 3 - Struttura a matrice globale

Il successo della struttura a matrice dipende dalle capacità delle persone nei ruoli chiave della matrice. Dipendenti che riportano a due supervisoriio, cioè, responsabile contemporaneamente a due capi, deve far fronte a richieste contrastanti provenienti da due manager di matrice. Devono confrontarsi con i due capi e attuare decisioni comuni. Hanno bisogno di eccellenti capacità di relazioni umane per trattare con due manager e risolvere i conflitti. matricesupervisoreè un product line manager o un manager funzionale responsabile di un lato della matrice. capo supremo dell'azienda è responsabile della matrice nel suo insieme e supervisiona sia il prodotto che le catene di comando funzionali. È responsabile del mantenimento dell'equilibrio di potere tra i due lati della matrice. Se sorge una controversia tra di loro, il problema dovrebbe essere deferito al vertice per essere preso in considerazione dal top management.

STRATEGIA DI SQUADRA

Una delle tendenze più importanti nei dipartimenti viste in l'anno scorso, era l'uso di concetti di squadra. La catena di comando verticale è un potente mezzo di controllo, ma richiede molto tempo per prendere tutte le decisioni in tutta la gerarchia e concentra tutte le responsabilità al vertice. L'approccio di squadra consente ai manager di delegare l'autorità, trasferire la responsabilità a livelli inferiori e rendere l'organizzazione più flessibile e adattabile ai cambiamenti in atto in un ambiente globale competitivo.

Ci sono due tipi di approccio di squadra nelle organizzazioni. Il primo riguarda l'uso squadre multifunzionali composto da dipendenti di varie unità funzionali che sono responsabili delle attività del gruppo e sono congiuntamente impegnati a risolvere i compiti assegnati. I membri del team di solito continuano a riferire ai "loro" dipartimenti funzionali, ma allo stesso tempo diventano responsabili anche nei confronti del proprio team. Uno di loro, di regola, svolge il ruolo di leader, caposquadra.

I team interfunzionali vengono solitamente creati per fornire un coordinamento orizzontale in aggiunta a una struttura divisionale o funzionale già esistente. Di norma, i team multifunzionali vengono utilizzati nei progetti di cambiamento, ad esempio quelli relativi alla creazione di un nuovo prodotto o servizio.

Il secondo approccio è quello di utilizzare squadre permanenti, cioè gruppi di lavoratori che agiscono come dipartimenti formali. Ciascuno di questi team è composto da dipendenti di tutte le aree funzionali che si concentrano sull'implementazione di un compito o progetto specifico.

Ad esempio, in una fabbrica di automobili, questo compito potrebbe essere la fornitura di parti e la logistica. Poiché i rappresentanti di tutte le funzioni dell'organizzazione lavorano su un'attività o un progetto, l'attenzione è rivolta alla comunicazione e allo scambio di informazioni su un piano orizzontale. I poteri vengono trasferiti ai livelli inferiori e il diritto di prendere decisioni e agire in proprio è spesso conferito anche ai dipendenti in prima linea. Tutti i membri del team possono diventare a turno il leader del team, oppure potrebbe non esserci affatto un leader chiaramente espresso.

Struttura di comando presuppone che l'intera organizzazione sia composta da team disposti orizzontalmente che coordinano i loro sforzi e lavorano direttamente con i clienti per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Ad esempio, la più grande azienda di design del Regno Unito Immaginazione srl. consiste interamente di comandi. Prima di iniziare qualsiasi nuovo progetto, che si tratti di sistemi di illuminazione per navi da crociera Disney o packaging per telefoni cellulari Ericsson, Immaginazione si sta creando un nuovo team di specialisti che collaborano con i clienti durante lo sviluppo e l'implementazione del progetto.

APPROCCIO DI RETE

L'approccio più recente alla dipartimentalizzazione comporta un ulteriore sviluppo dell'idea di coordinamento orizzontale e cooperazione sul piano orizzontale al di fuori dell'organizzazione. In molti settori, le organizzazioni gerarchiche integrate verticalmente offrono l'opportunità per gruppi di società vagamente interconnessi con confini porosi. L'outsourcing, che comporta il trasferimento in conto terzi di alcune attività, come la produzione, è diventato un altro segno importante Oggi. Inoltre, partenariati, alleanze e altre complesse forme di cooperazione stanno diventando la via principale per raggiungere obiettivi strategici.

Nel settore discografico, aziende come vivendi universale E Sony, formato reti di alleanze con fornitori di servizi Internet, rivenditori digitali, sviluppatori di software e altri per fornire musica ai consumatori in modi nuovi. Alcune organizzazioni si stanno completamente muovendo verso un approccio di rete, creando strutture innovative.

struttura di rete comporta il trasferimento da parte dell'azienda della maggior parte delle sue principali funzioni ad imprese indipendenti e il coordinamento delle loro attività con l'ausilio di una piccola organizzazione madre.

Un'organizzazione di rete può essere rappresentata come un nodo centrale circondato da una rete di società specializzate di terze parti (Figura 4). Contabilità, progettazione, produzione, distribuzione e altre funzioni sono affidate a società indipendenti. Le comunicazioni elettroniche sono stabilite tra loro e la sede centrale. Con l'aiuto delle reti di computer e di Internet, le organizzazioni possono scambiare informazioni così facilmente e rapidamente che una rete di fornitori, produttori, assemblatori e distributori sembra e funziona come un'unica azienda.

Figura 4 - Approccio di rete al dipartimento

La struttura della rete si basa sulla seguente idea. L'azienda ha l'opportunità di concentrarsi su ciò che può fare meglio e affidare il resto delle funzioni necessarie ad altre aziende con competenze nelle rispettive aree. Di conseguenza, l'azienda ottiene risultati migliori con meno risorse. Rispondi alla domanda "Cos'è un'organizzazione?" in relazione all'organizzazione della rete in termini tradizionali è molto difficile. Parti dell'organizzazione della rete possono essere disperse in tutto il mondo. Sono riuniti su base contrattuale e le loro attività sono coordinate attraverso canali di comunicazione elettronica, il che porta alla nascita di una nuova forma di organizzazione. Come gli elementi costitutivi, i singoli elementi di rete possono essere aggiunti o rimossi dalla rete per soddisfare le mutevoli esigenze.

Per molti aspetti è simile alla rete cosiddetta approccio modulare , quando si utilizza il quale un'azienda manifatturiera acquista dai fornitori non singole parti, ma unità finite, dalle quali i prodotti finiti vengono poi assemblati con sforzi non un largo numero lavoratori. Nuovo aereo a reazione per uomini d'affari "Continental" della compagnia canadese bombardiere assemblato da una dozzina di componenti modulari prodotti in diverse parti del mondo; motori - negli Stati Uniti, muso e cabina di pilotaggio - in Canada, fusoliera - in Irlanda del Nord, coda - a Taiwan, ali - in Giappone, ecc.

Ma i leader nell'uso dell'approccio modulare sono stabilimenti automobilistici di aziende come Generale Motori, Guado, Volkswagen E DaimlerChrysler. Nell'approccio modulare, la responsabilità dello sviluppo di intere sezioni del veicolo, come il telaio o gli interni, è lasciata a fornitori esterni. I fornitori progettano e assemblano i moduli, con alcune delle parti necessarie che producono loro stessi e alcuni vengono acquistati da subappaltatori. Questi moduli vengono quindi consegnati direttamente alla catena di montaggio, dove un numero relativamente ridotto di lavoratori li assembla in veicoli finiti.

Tabella 1 - Vantaggi e svantaggi dei vari approcci strutturali

I concetti di "centralizzazione" e "decentramento" si riferiscono ai livelli della gerarchia ai quali vengono prese le decisioni. Centralizzazione significa che il potere decisionale è concentrato ai livelli più alti dell'organizzazione. Decentramento significa che il potere decisionale si sta spostando verso i livelli inferiori dell'organizzazione. Il livello decisionale gerarchico ottimale per un'organizzazione può essere determinato empiricamente.

Negli ultimi 30 anni, c'è stata una tendenza al decentramento delle organizzazioni. Si ritiene che il decentramento consenta di alleggerire i top manager, utilizzare le competenze e le capacità dei dipendenti in modo più efficace, garantire il processo decisionale sul campo da parte di persone consapevoli dell'attualità e rispondere più rapidamente ai cambiamenti esterni.

Tuttavia, questa tendenza non significa che ogni organizzazione debba decentralizzare ogni decisione. I manager devono diagnosticare la situazione e scegliere i livelli decisionali che meglio si adattano alle esigenze dell'organizzazione.

Tipicamente, la scelta a favore della centralizzazione o del decentramento è influenzata dai seguenti fattori:

La crescente volatilità e incertezza nell'ambiente esterno è solitamente associata al decentramento.

2. Il grado di centralizzazione o decentramento dovrebbe corrispondere astrategia ferma. Per esempio, JoperazioneSoperazione&JoperazioneSoperazione dà alle sue 180 filiali la libertà quasi completa di sviluppare e commercializzare i propri prodotti. Il decentramento è in linea con la tendenza aziendale di potenziare le proprie business unit, che, essendo vicine ai clienti, possono rispondere più rapidamente alle loro esigenze. Con l'approccio opposto Rrocker& GUNmble ha ricentralizzato alcune delle sue operazioni per essere più mirato e più efficiente nello sfruttare il potere di questa gigantesca azienda per influenzare il funzionamento delle sue unità di business.

3. Durante i periodi di crisi o di rischio di fallimento di un'azienda, le autorità possono farlopuò essere concentrato al massimo livello. Quando Honda non riuscendo a raggiungere un accordo tra le sue divisioni sul rilascio di nuovi modelli, il suo presidente Nobuhiko Kawamoto ha preso una decisione da solo.

Tasso di controllabilità determinato dal numero di dipendenti che riportano al manager. Questa caratteristica della struttura, a volte chiamata norma di controllo, determina quanto strettamente un manager può controllare i suoi subordinati. Le visualizzazioni tradizionali dell'organigramma raccomandano che il tasso di gestibilità sia di circa sette dipendenti per manager. Oggi, tuttavia, molte organizzazioni "snelle" hanno aumentato la loro gestibilità a 30, 40 persone o anche di più.

Gli studi condotti negli ultimi 40 anni mostrano che il tasso di controllabilità varia in un ampio intervallo e il suo valore è influenzato da molti fattori. Di solito, quando un manager ha bisogno di interagire a stretto contatto con i subordinati, la norma dovrebbe essere bassa, altrimenti può essere aumentata.

I seguenti fattori sono associati a un minore coinvolgimento del manager e quindi con un livello di controllo superiore:

Il lavoro svolto dai subordinati è stabile e di routine.

I subordinati svolgono lo stesso tipo di attività lavorative.

I subordinati sono nella stessa stanza.

I subordinati sono ben addestrati e hanno bisogno di poche indicazioni per completare i compiti.

Esistono tutte le regole e le procedure necessarie che determinano l'ordine in cui vengono eseguite le attività.

Il manager ha a sua disposizione sistemi di supporto e personale di supporto.

Il manager ha bisogno di poco tempo per svolgere attività che non sono legate al controllo dei subordinati, come la pianificazione o il coordinamento degli sforzi con altri reparti.

Le preferenze personali e lo stile di lavoro del manager favoriscono un aumento del tasso di gestibilità.

Il tasso medio di gestibilità in un'organizzazione determina se la struttura è alta o piatta. Per struttura alta caratterizzato da un basso tasso di gestibilità e da un maggior numero di livelli gerarchici. struttura piatta caratterizzato da un alto tasso di gestibilità nella dimensione orizzontale e da un numero ridotto di livelli di gerarchia.

Avere troppi livelli gerarchici e troppo poco controllo è una comune malattia strutturale delle organizzazioni. Di conseguenza, ai massimi livelli dell'organizzazione possono essere prese decisioni di routine che distraggono i top manager da importanti questioni strategiche a lungo termine e allo stesso tempo limitano la creatività e l'innovazione dei manager di livello inferiore nella risoluzione dei problemi. Negli ultimi anni, al fine di facilitare il processo di delega, si è assistito alla tendenza ad aumentare lo standard di controllo.

Come notato sopra, il processo di creazione di una struttura di gestione organizzativa (OCS) in un'impresa è puramente individuale e dipende da un gran numero di fattori specifici che influenzano le attività di questa particolare impresa. Allo stesso tempo, l'analisi dell'OSU nella vita reale ci consente di identificare alcuni dei campioni più comuni, che di solito vengono definiti tipici. Tutti possono essere suddivisi condizionatamente in due grandi gruppi: strutture di gestione organizzativa burocratica e adattiva.

Strutture di governance burocratiche (tradizionali).

La specificità di queste strutture risiede nel fatto che sono orientate e funzionano in modo più efficace in condizioni stabili. Resta inteso che è consigliabile crearli in quelle imprese che operano in mercati delle materie prime consolidati e in una certa misura prevedibili, hanno il proprio segmento di mercato e possono prevedere il futuro in un modo o nell'altro. Tra le strutture burocratiche più famose, è consuetudine includere quanto segue:

Struttura di controllo lineare

Questa è una struttura di gestione con unità di comando a tutti i livelli della gerarchia di gestione. Resta inteso che i dirigenti della bassa e media, e in parte livello superiore le direzioni hanno un solo capo e diversi subordinati su di loro, che, a loro volta, sono subordinati solo a loro. Quindi, l'impresa ha un direttore generale e tre dei suoi vice: per la produzione, l'approvvigionamento e il marketing. Ognuno di loro ha i suoi subordinati. Pertanto, il personale dei negozi è subordinato al deputato per le questioni di produzione, e il personale dei reparti di approvvigionamento e vendita, rispettivamente, è subordinato ai deputati per l'approvvigionamento e la vendita. Allo stesso tempo, il deputato alla produzione non può impartire ordini ed esigere la loro esecuzione da parte dei dipendenti degli uffici di approvvigionamento e di vendita, così come i deputati all'approvvigionamento e alle vendite non hanno il potere di dare istruzioni agli operai delle officine. Di conseguenza, si forma una chiara verticale di potere, che può essere schematicamente riflessa come segue:

Una tale struttura di gestione, come qualsiasi altra, ha i suoi vantaggi e svantaggi.
Vantaggi di una struttura di gestione lineare
1. Semplicità ed efficienza: ogni dipendente dell'organizzazione sa a chi è subordinato e cosa deve fare. Ogni senior manager, a sua volta, sa da chi riceve i comandi e quali risorse ha per portare a termine i compiti. L'efficacia del funzionamento di questa struttura è stata confermata da molti anni di pratica.
2. Maggiore controllo a tutti i livelli di gestione: questo vantaggio deriva dal precedente. La semplicità del sistema lo rende trasparente, e ogni dipendente è effettivamente controllato da due lati: da parte di un dirigente superiore, dal quale, in qualità di dirigente inferiore, ha ricevuto un incarico; e dai loro subordinati, che arrivano all'ora stabilita per ricevere l'incarico, e poi riferiscono sul suo completamento.

Svantaggi della struttura di gestione lineare
1. Maggiore quantità di tempo per l'attuazione delle decisioni di gestione. Il motivo è che una struttura di gestione lineare idealmente funzionante non consente l'influenza del management "sopra le teste", cioè il direttore generale non dirige direttamente gli operai delle officine, affida l'incarico al suo vice alla produzione, lui al capo bottega, e così via lungo la filiera. Di conseguenza, il comando raggiunge l'esecutore con un certo ritardo.
2. Scarse opportunità di crescita per i direttori generali. La ristretta specializzazione dei dipendenti dirigenziali, che consiste nel loro orientamento allo svolgimento di una qualsiasi funzione (di fornitura, produzione o marketing), non consente loro di coprire l'intero quadro in una volta. Di conseguenza, ciascuno dei deputati Amministratore delegato molto esperto in alcune questioni, ma poco orientato in altre, alle quali non era legato, essendo deputato, ma che il direttore generale deve conoscere.
Una delle modifiche della struttura di controllo lineare è struttura di gestione del personale di linea. Questo sistema lineare, integrato da unità specifiche - quartier generale, che si formano e funzionano sotto i capi di diversi livelli e servono le loro attività. La particolarità è che queste unità non hanno unità subordinate a loro, non possono impartire comandi, ecc. Il loro scopo principale è servire le attività del rispettivo gestore.
La struttura di una sede tipica è la seguente:
. L'apparato personale del dirigente comprende un assistente, un referente, un segretario, ecc., ad es. tutti coloro che provvedono direttamente alle sue attività correnti e quotidiane.
. L'apparato di servizio del manager combina l'ufficio o il lavoro d'ufficio, il servizio stampa o il dipartimento delle pubbliche relazioni, l'ufficio legale, il dipartimento per l'analisi delle informazioni in arrivo (dipartimento delle lettere), ecc. . L'apparato consultivo del manager è costituito da consulenti in aree di attività: su questioni economiche, politiche, legali, internazionali e di altro tipo.

Struttura di gestione funzionale

Quando si inizia a studiare questa struttura, è necessario tenere conto del fatto che ha le stesse componenti di quella lineare, ma ha un sistema di connessioni e relazioni fondamentalmente diverso tra loro. Quindi, il direttore generale, come nel caso precedente, ha tre deputati: per l'approvvigionamento, la produzione e le vendite. Ma a differenza della struttura lineare, ognuno di loro è il capo dell'intero staff dell'impresa. Tuttavia, il loro potere è limitato a attività diretta- problemi di approvvigionamento, produzione o commercializzazione. È su questi temi che possono dare ordini e ottenere la loro attuazione. Di conseguenza, il capo di un'officina o di un'unità simile ha più capi contemporaneamente, ai quali è subordinato, ma ciascuno su una questione, ad esempio, su questioni di produzione, fornitura o commercializzazione.
Schematicamente, la struttura di gestione funzionale può essere rappresentata come segue:


Vantaggi di una struttura funzionale
1. Elevata efficienza gestionale grazie alla ristretta specializzazione e, di conseguenza, alle buone qualifiche dei dipendenti manageriali.
2. Controllo affidabile dell'implementazione decisioni strategiche, poiché viene eseguito da più dirigenti superiori contemporaneamente.
Svantaggi della struttura di gestione funzionale
1. Difficoltà nel coordinare le attività dei vari dipartimenti.
2. Limitate opportunità di crescita dei direttori generali - questo svantaggio, come nel caso di una struttura dirigenziale lineare, deriva dalla ristretta specializzazione degli impiegati dirigenziali.
Concludendo la considerazione delle strutture di gestione lineari e funzionali, va notato che molto spesso nelle organizzazioni moderne si pratica la loro combinazione e la formazione delle cosiddette strutture di gestione lineare-funzionale o funzionale-lineare. Resta inteso che a uno dei livelli di gestione, ad esempio, a livello di gestione aziendale, è stata creata una struttura di gestione lineare e ciascuno dei vice del direttore generale ha divisioni strutturali subordinate solo a lui solo: dipartimenti , officine, ecc. All'interno di queste divisioni, al contrario, si è formata una struttura funzionale, e ciascuno dei deputati del capo bottega, ad esempio, è capo di tutti i dipendenti della bottega della sua zona di attività. È possibile anche il contrario. A livello di gestione aziendale, si crea una struttura di gestione lineare, funzionale e all'interno di divisioni strutturali subordinate. In ogni caso, la base per decidere sulla scelta di una particolare struttura di gestione sono fattori e condizioni specifici per il funzionamento dell'impresa.

Struttura di gestione divisionale

Questa struttura di gestione è fondamentalmente diversa da quella lineare e funzionale. Implica la divisione dell'organizzazione in blocchi autonomi - divisioni. Ogni divisione è specializzata nella produzione di un determinato gruppo di beni (la fornitura di determinati servizi), al servizio di un determinato gruppo di consumatori o di una regione geografica. La divisione è guidata dal vicedirettore generale. Ha a sua disposizione una gamma completa di servizi di gestione: fornitura, produzione, vendita, ecc. Nell'ambito dei suoi poteri, può prendere decisioni in autonomia, senza l'approvazione del Direttore Generale. Ad esempio, su quali beni produrre, dove e da chi acquistare materie prime, in quali mercati vendere i propri prodotti, ecc. A disposizione del direttore generale ci sono divisioni come il dipartimento del personale, la contabilità, la sicurezza e alcune altre. Si riserva il diritto di determinare la strategia di sviluppo dell'impresa nel suo insieme, nonché la soluzione delle questioni più gravi relative all'intera impresa.
Schematicamente, la struttura di gestione divisionale è la seguente:


Come qualsiasi altra struttura di gestione organizzativa, la struttura divisionale ha i suoi punti di forza e di debolezza.
Vantaggi di una struttura di gestione divisionale
1. Buone opportunità per una pronta risposta ai cambiamenti nelle condizioni esterne del funzionamento dell'organizzazione.
2. Buon coordinamento delle attività dei vari dipendenti all'interno della stessa divisione.
3. Condizioni favorevoli alla crescita dei direttori generali.
Svantaggi della struttura di gestione divisionale
1. La presenza di competizione interna tra diverse divisioni per il possesso di risorse e personale.
2. Difficoltà nella determinazione del costo dovuto al fatto che alcuni costi (affitto, retribuzione dei dipendenti dell'ufficio personale e contabilità, sicurezza) sono di carattere generale.

Strutture di controllo adattative

A differenza delle strutture tradizionali, le strutture adattive sono più adatte a lavorare in un ambiente esterno incerto e in rapida evoluzione. Cioè, un tale ambiente, che è più caratteristico del moderno economia di mercato. Le principali varietà sono strutture a matrice e di gestione del progetto. Struttura di controllo a matrice
Molto spesso viene utilizzato nelle imprese con un'unica natura di produzione. Si tratta di imprese che producono turbine e generatori per centrali idroelettriche, reattori nucleari, macchine uniche, ecc. In pratica, sembra così. La società ha un direttore generale e diversi vice, tra i quali ci sono deputati che non hanno responsabilità specifiche. Oltre ai deputati, ci sono tutti i tradizionali servizi di gestione: approvvigionamento, produzione, ecc. Nel caso in cui venga ricevuto un ordine per la fabbricazione di un prodotto (ad esempio una turbina per una centrale idroelettrica), viene creato un "team di implementazione del progetto". Il responsabile del progetto è uno dei vice del direttore generale, che non ha responsabilità specifiche. I dipendenti di vari dipartimenti e servizi (approvvigionamento, produzione, ecc.) Sono trasferiti alla sua subordinazione. Per tutta la durata del progetto (da diversi mesi a diversi anni), riferiscono al responsabile del progetto, ma allo stesso tempo non sono esclusi dagli elenchi dei loro dipartimenti e servizi, e al termine del lavoro tornano al loro luoghi.
Schematicamente, la struttura di controllo della matrice è la seguente:


Vantaggi di una struttura di gestione a matrice
1. Buone opportunità per un uso flessibile di risorse limitate.
2. Buone condizioni per la crescita dei direttori generali.
capo mancanza di una struttura di gestione a matriceè la sua complessità e voluminosità.

Struttura di gestione del progetto

Per molti versi, è simile alla struttura di gestione della matrice. Tuttavia, a differenza di esso, non viene creato all'interno di un'impresa già esistente, ma in modo indipendente ed è di natura temporanea. Stiamo parlando del fatto che molto spesso ci sono problemi per la cui soluzione è consigliabile formare un'organizzazione temporanea. Deve avere tutti i componenti necessari che gli consentano di svolgere qualitativamente il compito. Allo stesso tempo, all'interno dell'organizzazione stessa, tra questi componenti può esserci una connessione di tipo lineare o, ad esempio, funzionale. Tutto dipende dalle specifiche dell'attività. Quindi, se si sta creando la sede elettorale di un candidato sindaco della città, allora può essere applicata una struttura organizzativa di gestione lineare o funzionale. Perché la portata dell'attività è limitata al territorio di una città e l'impatto sulla gestione può essere efficacemente realizzato da un unico centro. Se parliamo dell'elezione del governatore e soprattutto del presidente, allora è consigliabile utilizzare una struttura di gestione divisionale, all'interno della quale ogni divisione è focalizzata sul lavoro in una determinata regione, e gli organi centrali coordinano solo le loro attività. Resta da aggiungere a ciò che dopo che l'attività è stata completata, le strutture di gestione del progetto vengono sciolte e cessano di esistere.

Conferenza, astratto. Tipi di strutture di gestione organizzativa e loro una breve descrizione di- concetto e tipologie. Classificazione, essenza e caratteristiche.

08/07/2008 / tesina Il concetto di organizzazione. Gestione del personale nell'ambito dell'organizzazione. Relazioni organizzative nella struttura dirigenziale. Il concetto di struttura organizzativa e le sue tipologie. Strutture di gestione burocratica. Struttura organizzativa lineare della gestione. 01/10/2008 / tesina Tipi e tipi di strutture di gestione organizzativa e condizioni per la loro applicazione. Vantaggi e svantaggi dei diversi tipi di strutture organizzative. Analisi delle caratteristiche delle strutture organizzative dei paesi occidentali. Prospettive di sviluppo delle strutture organizzative. 1.10.2006 / tesina Aspetti teorici del disegno organizzativo. Il concetto e i tipi di strutture organizzative di gestione. Progettare la struttura organizzativa della gestione dell'impresa creata - salone fotografico "Rada". Documentazione nell'organizzazione. 25/11/2008 / tesina Il concetto e l'essenza dell'organizzazione sull'esempio di LLC "KVIK". Approcci gestionali, ambiente esterno ed interno dell'organizzazione. Tipi di strutture organizzative di gestione. Analisi, miglioramento della struttura organizzativa di gestione. Valutazione della condizione finanziaria.

Organizzativo struttura gestionale - una forma di gestione del sistema che determina la composizione, l'interazione e la subordinazione dei suoi elementi utilizzando relazioni lineari, funzionali e interfunzionali nel processo di comunicazione.

Collegamenti lineari sorgono tra suddivisioni e capi di diversi livelli di gestione, dove un capo è subordinato a un altro.

Collegamenti funzionali caratterizzano l'interazione dei dirigenti che svolgono determinate funzioni a diversi livelli di gestione e non vi è alcuna subordinazione amministrativa tra di loro.

Collegamenti interfunzionali hanno luogo tra sottosezioni dello stesso livello di controllo.

Dall'intera varietà di strutture di gestione organizzativa, si distinguono molto chiaramente due grandi gruppi. Si tratta di strutture organizzative gerarchiche e adattive (figura 3.1).

Vediamo qual è la loro differenza.

Strutture organizzative gerarchiche (sono anche chiamati formali, meccanicistici, burocratici, classici, tradizionali) sono caratterizzati da una solida gerarchia di potere nell'impresa, formalizzazione delle regole e delle procedure utilizzate, processo decisionale centralizzato, responsabilità strettamente definita nelle attività.

Strutture organizzative adattive (organici, flessibili) sono caratterizzati da vaghezza della gerarchia dirigenziale, un numero ridotto di livelli dirigenziali, flessibilità della struttura di potere, uso debole o moderato di regole e procedure formali, decentramento del processo decisionale, ampiamente condizionato dalla responsabilità nelle attività.

Le strutture di gestione gerarchica hanno molte varietà. Sono formati secondo i principi formulati all'inizio del XX secolo. Allo stesso tempo, l'attenzione principale è stata rivolta alla divisione del lavoro in funzioni separate.

Le moderne strutture organizzative di tipo gerarchico derivano da strutture elementari. Struttura organizzativa elementare mostra una divisione a due livelli che può esistere solo nelle piccole imprese. Con una tale struttura nell'organizzazione, si distinguono un livello superiore (manager) e un livello inferiore (esecutore). Le strutture elementari sono lineare Efunzionale strutture organizzative di gestione. Questi tipi di strutture come indipendenti non sono utilizzati da nessuna grande impresa.

Struttura di controllo lineare molto semplice nella sua essenza: il principio fondamentale della sua costruzione è una gerarchia verticale, cioè la subordinazione dei collegamenti di gestione dall'alto verso il basso. Con una struttura di gestione lineare, il principio dell'unità di comando è molto chiaramente implementato: a capo di ogni sottosezione c'è un capo dotato di tutti i poteri, che esercita la guida esclusiva delle unità subordinate, e concentra nelle sue mani anche tutte le funzioni di gestione.

I capi delle suddivisioni dei livelli inferiori sono direttamente subordinati ad un solo capo del più alto livello dirigenziale, il più alto organo dirigenziale non ha il diritto di impartire ordini ad alcun esecutore, passando per il suo diretto superiore. Questo tipo di strutture è caratterizzato da collegamenti unidimensionali: sviluppano solo collegamenti verticali.

A vantaggi di una struttura organizzativa lineare la gestione può includere:

1) unità di comando, semplicità e chiarezza di subordinazione;

2) la piena responsabilità del capo per i risultati delle attività delle sottosezioni a lui subordinate;

3) efficienza nel processo decisionale;

4) coordinamento delle azioni degli esecutori;

5) ricezione da parte delle unità subordinate di ordini e compiti concordati tra loro.

svantaggi Questo tipo più semplice di struttura di controllo può essere chiamato:

1) un grande sovraccarico di informazioni della testa, un enorme flusso di documenti, una pluralità di contatti con subordinati, livelli superiori e adiacenti;

2) requisiti elevati per il manager, che deve essere uno specialista altamente qualificato che dispone di conoscenze ed esperienze versatili da tutte le funzioni gestionali e aree di attività svolte dai dipendenti a lui subordinati;

3) la struttura può essere adattata solo alla soluzione di compiti operativi e correnti;

4) la struttura è poco flessibile e non consente di risolvere compiti che dipendono dalle condizioni operative che cambiano continuamente.

La struttura organizzativa lineare della direzione è utilizzata, di regola, solo nelle unità produttive inferiori (in gruppi, brigate, ecc.), Nonché nelle piccole imprese nel periodo iniziale della loro formazione.

Per struttura di gestione funzionale creazione caratteristica, unità strutturali, ciascuna delle quali ha compiti e responsabilità ben definiti e specifici. Di conseguenza, nelle condizioni di questa struttura, ciascun organo di governo, nonché l'esecutore, è specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività di gestione (funzioni). Si sta creando un apparato di specialisti responsabili solo di una determinata area di lavoro.

La struttura funzionale della gestione si basa sul principio della gestione completa: l'attuazione delle istruzioni dell'organo funzionale di sua competenza è obbligatoria per le sottosezioni.

Vantaggi di una struttura di gestione funzionale può essere ridotto a quanto segue:

1) elevata competenza degli specialisti che sono responsabili dello svolgimento di funzioni specifiche;

2) la specializzazione delle sottosezioni nello svolgimento di un certo tipo di attività gestionale, l'eliminazione delle duplicazioni nell'esecuzione dei compiti per la gestione dei singoli servizi.

svantaggi Questo tipo di struttura di gestione organizzativa può essere chiamato:

1) violazione del principio del pieno controllo, principio dell'unità di comando;

2) lungo processo decisionale;

3) difficoltà nel mantenere relazioni costanti tra diversi servizi funzionali;

4) ridurre la responsabilità degli esecutori per il lavoro, poiché ogni esecutore riceve istruzioni da più dirigenti;

5) incoerenza e duplicazione di istruzioni e ordini che gli esecutori ricevono "dall'alto";

6) ogni responsabile funzionale e sottosezione funzionale pone in primo luogo le proprie domande, non coordinandole con la necessità di raggiungere gli obiettivi prefissati per l'impresa.

In una certa misura, contribuire all'eliminazione delle carenze delle strutture organizzative lineari e funzionali pentagramma lineare e funzionale lineare strutture di gestione che prevedono la divisione funzionale del lavoro manageriale in sottosezioni di diversi livelli e una combinazione di principi di gestione lineare e funzionale. In questo caso, le suddivisioni funzionali possono assumere le loro decisioni o attraverso i responsabili di linea (nelle condizioni di una struttura lineare-centrale), oppure, nei limiti di poteri speciali, affidarle direttamente ai servizi specializzati o ai singoli esecutori di livello inferiore (in condizioni di una struttura di gestione lineare-funzionale).

Al centro struttura di gestione del personale di linea c'è una struttura lineare, ma con i responsabili di linea vengono create apposite sottosezioni (servizi di sede) specializzate nello svolgimento di determinate funzioni manageriali. Questi servizi non hanno il diritto di prendere decisioni, ma forniscono solo ai loro specialisti uno svolgimento più qualificato delle loro funzioni da parte del responsabile di linea. L'attività degli specialisti funzionali in queste condizioni si riduce alla ricerca delle opzioni più razionali per risolvere i compiti. L'adozione definitiva della soluzione e il suo trasferimento ai subordinati per l'implementazione è effettuata dal responsabile di linea.

Nelle condizioni di questo tipo di strutture di gestione, il principio dell'unità di comando è preservato. Allo stesso tempo, un compito importante per i dirigenti di linea è coordinare le azioni dei servizi funzionali e indirizzarle nel mainstream degli interessi generali dell'impresa.

In contrasto con il personale di linea, in struttura funzionale lineare, la struttura più comune di tipo gerarchico, che è ancora ampiamente utilizzata in tutto il mondo, le sottosezioni funzionali possono dare la maggior parte dei watt di ordine ai livelli inferiori, ma non da tutti, ma da una gamma limitata di problemi che sono dovuti alla loro specializzazione funzionale .

La base delle strutture lineari-funzionali è, oltre ai principi lineari della gestione, la specializzazione delle attività di gestione per i sottosistemi funzionali dell'impresa (marketing, ricerca e sviluppo, produzione, finanza ed economia, ecc.), nonché il principio di costruzione "mio". Questo principio significa che ogni sottosistema funzionale forma una gerarchia di servizi ("miniera") che permea l'intera azienda dall'alto verso il basso.

Vantaggi di una struttura di gestione lineare-funzionale:

1) stimolo della specializzazione aziendale e professionale nelle condizioni di questa struttura dirigenziale;

2) elevata risposta produttiva dell'impresa, perché costruita su una ristretta specializzazione della produzione e su una ristretta qualificazione degli specialisti;

3) riduzione della duplicazione degli sforzi nelle aree funzionali;

4) migliorare il coordinamento delle attività nelle aree funzionali.

Nonostante la più grande distribuzione di strutture di gestione lineare-funzionali, ne hanno un numero svantaggi:

1) "offuscamento" della strategia sviluppata per lo sviluppo dell'impresa: le suddivisioni possono essere interessate all'attuazione solo dei propri obiettivi e compiti locali in misura maggiore rispetto all'intera impresa nel suo insieme, ovvero fissare i propri obiettivi più in alto rispetto agli obiettivi dell'intera impresa;

2) mancanza di stretti rapporti e interazioni a livello orizzontale tra sottosezioni;

3) un forte aumento del volume di lavoro del capo dell'impresa e dei suoi delegati attraverso la necessità di coordinare le azioni dei diversi servizi funzionali;

4) un sistema sovrasviluppato di interazione verticale;

5) perdita di flessibilità nel rapporto dei dipendenti dell'apparato amministrativo attraverso l'utilizzo di regole e procedure formali;

6) debole risposta innovativa e imprenditoriale dell'impresa;

8) complicare e rallentare il trasferimento delle informazioni, che influisce sulla velocità e tempestività delle decisioni manageriali; la catena di comandi dal leader all'esecutore diventa troppo lunga, il che complica la comunicazione.

Struttura divisionale - una struttura basata sulla separazione delle grandi suddivisioni produttive ed economiche autonome (dipartimenti, divisioni) e dei loro corrispondenti livelli di gestione, con la fornitura di tali sottosezioni con autonomia operativa e produttiva e con il trasferimento della responsabilità del risultato economico finale a questo livello .

Livello operativo la gestione, che si concentra sulla produzione di un prodotto specifico o sulla realizzazione di attività in un determinato territorio, è stata finalmente separata strategico, responsabile dello sviluppo dell'impresa nel suo complesso.

L'organo di governo supremo dell'impresa si riserva il diritto di controllare questioni a livello aziendale di strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, finanza, investimenti e simili. Di conseguenza, le strutture divisionali sono caratterizzate da una combinazione di pianificazione strategica centralizzata ai vertici della gestione con attività decentralizzate di dipartimenti a livello dei quali viene svolta la gestione operativa e che sono responsabili della realizzazione di un profitto. In connessione con il trasferimento della responsabilità del profitto a livello di dipartimenti (divisioni), iniziarono a essere considerati "centri di profitto".

Strutture divisionali la gestione è solitamente caratterizzata come una combinazione di coordinamento centralizzato e gestione decentralizzata (decentramento mantenendo il coordinamento e il controllo).

Approccio divisionale fornisce una connessione più stretta tra produzione e consumatori, accelerando notevolmente la sua risposta ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno.

Strutture divisionali sono caratterizzati dalla piena responsabilità dei responsabili dei dipartimenti per i risultati delle attività delle sottosezioni di cui sono a capo. A questo proposito, il posto più importante nella gestione delle imprese è occupato non dai capi delle suddivisioni funzionali, ma dai capi che dirigono i reparti produttivi.

La strutturazione di un'impresa per dipartimenti (divisioni) viene effettuata, di norma, secondo uno dei tre principi:

1) per i prodotti alimentari - tenendo conto delle caratteristiche dei prodotti che vengono fabbricati o dei servizi che vengono forniti;

2) per gruppi di consumatori - a seconda delle loro specifiche esigenze;

3) per regionale - a seconda del territorio servito.

A questo proposito, distinguere tre tipi di strutture divisionali: drogheria, focalizzata su gruppi di consumatori, regionale.

Vantaggi questo tipo di strutture:

l'uso di strutture divisionali consente alle imprese di prestare la stessa attenzione a un prodotto o consumatore specifico di una regione geografica come una piccola impresa specializzata, grazie alla quale è possibile rispondere rapidamente ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno, adattarsi al mutare delle condizioni;

questo tipo di struttura gestionale si concentra sul raggiungimento dei risultati finali dell'impresa (produzione di specifici tipi di prodotti, soddisfacimento delle esigenze di un determinato consumatore, saturazione di uno specifico mercato regionale con merci);

ridurre la complessità della gestione che si verifica nei dirigenti senior;

separazione della gestione operativa da quella strategica, a seguito della quale il top management dell'impresa si concentra sulla pianificazione e gestione strategica;

spostamento della responsabilità del profitto al livello delle divisioni, decentramento delle decisioni di gestione operativa.

Allo stesso tempo, ci sono screpolatura tipo considerato di strutture organizzative:

1) le strutture di gestione divisionale hanno portato ad un aumento della gerarchia, cioè un verticale di gestione, che ha portato alla formazione di livelli intermedi di gestione per coordinare il lavoro di dipartimenti, gruppi, ecc .;

2) contrapponendo gli obiettivi dei dipartimenti agli obiettivi generali dello sviluppo dell'impresa, il disaccordo degli interessi dei "vertici" e dei "bassi" in una gerarchia a più livelli;

3) la possibilità di conflitti interdipartimentali, in particolare 1 volta carenza di risorse chiave che sono distribuite centralmente;

4) basso coordinamento delle attività dei dipartimenti (divisioni), i servizi di sede sono separati, i legami orizzontali sono indeboliti;

5) uso inefficiente delle risorse, l'impossibilità di utilizzarle pienamente a causa dell'assegnazione delle risorse a una specifica sottosezione;

6) un aumento del costo di manutenzione dell'apparato amministrativo a seguito della duplicazione delle stesse funzioni nelle suddivisioni e, di conseguenza, un aumento del numero del personale.

L'analisi delle varietà delle strutture organizzative di tipo gerarchico ha testimoniato che il passaggio a strutture gestionali più flessibili, adattive, adeguate ai cambiamenti dinamici e alle esigenze produttive, era oggettivamente necessario e naturale.

Per strutture organizzative adattive una caratteristica mancanza di regolamentazione burocratica delle attività degli organi di gestione, l'assenza di una divisione dettagliata del lavoro per tipo di lavoro, l'offuscamento dei livelli di gestione e un piccolo numero di essi, flessibilità nella struttura di gestione, decentramento del processo decisionale, individualità responsabilità di ciascun dipendente per i risultati delle prestazioni complessive.

Inoltre, le strutture organizzative adattive sono generalmente caratterizzate da tali caratteristiche:

la capacità di cambiare relativamente facilmente la sua forma;

concentrarsi sull'attuazione accelerata di progetti complessi e programmi globali;

azione limitata nel tempo;

creazione di organi di governo temporanei.

A varietà di strutture di tipo adattivo includere: progettazione; mirato al problema; strutture basate su un approccio di gruppo (team, problem-group, brigata) e strutture organizzative a rete.

Strutture di progettazione - si tratta di strutture di gestione di attività complesse che, per la loro cruciale importanza, necessitano di un incessante influsso di coordinamento e integrazione con severi vincoli di costi, tempi e qualità del lavoro.

Tradizionalmente, un capo dipartimento in qualsiasi grande impresa all'interno di una struttura organizzativa gerarchica ha molte responsabilità diverse ed è responsabile di diversi aspetti di diversi programmi, problemi, progetti, prodotti e servizi. Naturalmente, in queste condizioni, anche un bel leader presterà più attenzione ad alcuni tipi di attività e meno ad altri. A causa dell'impossibilità di tenere conto di tutte le caratteristiche, di tutti i dettagli dei progetti, ciò può portare alle conseguenze più gravi. Pertanto, per gestire i progetti, e principalmente quelli su larga scala, vengono utilizzate strutture di gestione dei progetti speciali.

Le strutture di progetto presso le imprese, di norma, vengono utilizzate quando diventa necessario sviluppare e attuare un progetto organizzativo di natura complessa, che copre, da un lato, la soluzione di un'ampia gamma di competenze tecniche, economiche, sociali e altro specializzate si occupa, invece, delle attività delle varie sottosezioni funzionali e lineari. A progetti organizzativi eventuali processi di cambiamenti mirati nel sistema possono essere attribuiti, ad esempio, la ricostruzione della produzione, lo sviluppo e lo sviluppo di nuovi tipi di prodotti e processi tecnologici, la costruzione di strutture e simili.

Struttura di gestione del progetto - si tratta di una struttura temporanea, creata per risolvere uno specifico compito complesso (sviluppo del progetto e sua implementazione). Il contenuto della struttura di project management è quello di riunire i dipendenti più qualificati di varie professioni in un unico team per realizzare un progetto complesso in tempo con un determinato livello di qualità e all'interno delle risorse materiali, finanziarie e lavorative assegnate a tale scopo.

Principale benefici Questi tipi di strutture di governance sono:

integrazione di diversi tipi di attività aziendali al fine di ottenere risultati di alta qualità da un progetto specifico;

un approccio integrato all'implementazione del progetto, alla risoluzione dei problemi;

concentrazione di tutti gli sforzi sulla risoluzione di un compito, sull'attuazione di un progetto specifico;

maggiore flessibilità delle strutture di progetto;

rivitalizzazione delle attività di project manager ed esecutori a seguito della formazione di team di progetto;

rafforzare la responsabilità personale di un particolare manager sia per il progetto nel suo insieme che per i suoi elementi.

A carenze La struttura di gestione del progetto include quanto segue:

1) in presenza di più progetti o programmi organizzativi, le strutture progettuali portano a una frammentazione delle risorse e complicano notevolmente il supporto e lo sviluppo del potenziale produttivo e scientifico e tecnico dell'impresa nel suo complesso;

2) dal project manager è necessario non solo gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche tenere conto del posto del progetto nella rete di progetti di questa impresa;

3) quando si utilizza la struttura del progetto, sorgono difficoltà con il potenziale utilizzo di specialisti in questa impresa;

4) vi è una parziale duplicazione delle funzioni.

Viene riconosciuta una delle più complesse strutture di controllo di tipo adattivo struttura della matrice . È nata come risposta alla necessità di un rapido cambiamento tecnologico con l'uso più efficiente di una forza lavoro altamente qualificata.

Struttura della matrice mostra il consolidamento nella struttura organizzativa dell'impresa di due direzioni di leadership, due alternative organizzative. Direzione verticale - gestione delle divisioni strutturali funzionali e lineari dell'impresa. Orizzontale - gestione di singoli progetti e programmi, per la cui attuazione sono coinvolte risorse umane e di altro tipo di varie suddivisioni dell'impresa.

Con tale struttura si stabilisce una ripartizione dei diritti tra dirigenti che gestiscono le suddivisioni e dirigenti che gestiscono l'attuazione del progetto. Il compito più importante del vertice aziendale in queste condizioni è mantenere un equilibrio tra le due alternative organizzative.

Di conseguenza, un tratto distintivo della struttura organizzativa del management di tipo matriciale è la presenza contemporanea di due dirigenti, aventi pari diritti.

Esiste un sistema di doppia subordinazione, che si basa su una combinazione di due principi: funzionale e progetto (prodotto).

Le strutture di controllo della matrice possono essere di due tipi. Nel primo caso, il project manager interagisce con due gruppi di subordinati: con i membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti delle sottosezioni funzionali che a lui riportano temporaneamente per una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, viene mantenuta la subordinazione degli esecutori ai diretti responsabili di sottosezioni, dipartimenti e servizi. In questo caso, solo gli esecutori delle relative sottosezioni funzionali possono riferire temporaneamente al responsabile del progetto.

Benefici struttura matriciale sono:

1) integrazione di diversi tipi di attività dell'impresa nell'ambito di progetti, programmi implementati;

2) ottenere risultati di alta qualità da un gran numero di progetti, programmi, prodotti;

3) un aumento significativo dell'attività dei dipendenti dell'apparato gestionale a seguito della formazione di team di progetto (programma) che interagiscono attivamente con le sottosezioni funzionali, rafforzando il rapporto tra loro;

4) coinvolgimento di manager di tutti i livelli e specialisti nel campo dell'attività creativa attiva dall'attuazione di progetti organizzativi e, prima di tutto, dal miglioramento tecnico accelerato della produzione;

5) ridurre l'onere per gli alti dirigenti delegando l'autorità, prendendo decisioni al livello medio mantenendo l'unità di coordinamento e controllo sulle decisioni chiave al livello più alto;

6) rafforzare la responsabilità personale di un particolare leader sia per il progetto (programma) nel suo insieme che per i suoi elementi.

Ma lo sviluppo delle strutture a matrice è molto spesso considerato un risultato nello sviluppo della teoria del management, che è molto difficile da implementare nella pratica.

A carenze le strutture a matrice includono:

1) la complessità della struttura matriciale. Per l'attuazione pratica, per la sua attuazione, la necessaria formazione a lungo termine dei dipendenti e la cultura organizzativa appropriata;

2) in connessione con il sistema della doppia subordinazione, esplode il principio di unità di comando, che spesso porta a conflitti, all'interno di questa struttura si genera un'ambiguità nel ruolo dell'esecutore e dei suoi leader, che crea tensione nei rapporti tra membri del collettivo di lavoro dell'impresa;

3) nell'ambito della struttura a matrice, c'è una tendenza all'anarchia, poiché nelle sue condizioni diritti e responsabilità non sono chiaramente distribuiti tra i suoi elementi;

4) la lotta per il potere, perché all'interno di questa struttura non ci sono poteri di autorità chiaramente definiti;

5) la presenza di costi aggiuntivi per il mantenimento di un maggior numero di dirigenti, nonché per la risoluzione di situazioni di conflitto;

6) l'ambiguità e la perdita di responsabilità ostacolano il raggiungimento di risultati di alta qualità;

7) ci sono difficoltà con l'uso prospettico di specialisti in questa impresa;

8) vi è una parziale duplicazione delle funzioni;

9) le decisioni manageriali sono prese prematuramente, di regola, la loro caratteristica adozione di gruppo;

10) viene violato il tradizionale sistema di rapporti tra i commi;

11) complica il controllo a tutti gli effetti da parte dei livelli di gestione. Allo stesso tempo, va notato che il passaggio alle strutture a matrice, di norma, non copre l'intera impresa, ma solo una parte di essa, e la scala di applicazione dei singoli elementi dell'approccio a matrice nelle imprese è abbastanza significativo.