공급자 선택. 공급업체 선정 기준

비즈니스의 성공은 공급업체를 얼마나 유능하게 선택하느냐에 달려 있습니다. 이것은 아무나 돌이킬 수 없는 법입니다. 따라서 검색에 집중해야 합니다. 초보 기업가뿐만 아니라 상당한 경험을 가진 사업가들도 정기적으로 이러한 방향으로 일합니다. 하지만 전에 공급자를 선택하는 방법, 여러 가지 중요한 요소를 고려해야 합니다.

공급자는 무엇이어야 하는가

상품은 정기적으로 배송되어야 하며, 필요한 품질, 저렴합니다. 이상적으로는 상품 수령 후 결제가 가능할 때입니다. 모든 것이 단순 해 보입니까? 설마:

1. 너무 수익성이 높은 제안은 숙련된 사기꾼의 계략일 수 있습니다. 파트너의 평판을 주의 깊게 확인해야 합니다. 인터넷으로 쉽습니다.
2. 제조업체와 직접 작업하는 것이 이상적입니다. 종종 이를 위해 대량 배치를 주문할 필요가 없습니다. 비용이 부럽게 낮지 않더라도 이 경우 배송 시간을 줄이는 것도 중요합니다.
3. 계약을 체결할 때 결함이 있는 상품의 반품 가능성을 고려하고 당사자 중 한 명이 계약 조건, 특히 배송 시간을 준수하지 않을 경우 위험을 평가해야 합니다.
4. 제품은 인증을 받아야 합니다.
5. 시장 부문의 새로운 도착에 대응하기 위해 구색을 정기적으로 새로 고칠 기회가 상실되기 때문에 우수한 가격에도 불구하고 소기업을위한 너무 많은 상품 배치는 수익성이 없습니다. 소액 배송은 비즈니스의 이동성을 높이고 지불 후불 가능성이 있지만 투자 비용을 줄이고 위험을 줄일 수 있습니다.
6. 그리고 가장 중요한 것은 사기의 위험을 크게 줄이는 협력이 공식화되어야 한다는 것입니다.

검색 영역

전에, 공급자를 찾는 방법, 내부 제한을 제거해야합니다. 현지 공장에서 귀하의 프로필에 따라 특정 범위의 제품을 생산한다면 매우 좋습니다. 그러나 모든 경쟁자가 그로부터 공급품을 받는다는 것을 잊지 마십시오.

외국 제조업체를 포함하여 여러 제조업체와 협력하는 것이 합리적입니다. 물론 제품은 더 비싸지 만 독점적이고 중요한 것은 종종 품질이 더 좋습니다. 모두 법적인 문제배송 문제는 서비스 비용이 상당히 저렴한 전문 회사를 해결하는 데 도움이 될 것입니다. 예를 들어 우리 회사는 모든 작업 단계에서 연결되는 국제 배송과 관련된 모든 서비스를 제공합니다. 당사의 전문가들은 소위 "턴키" 단지라고 하는 공급을 위한 모든 범위의 서비스를 제공할 수 있습니다.

공급자를 직접 찾으려면 다음을 사용할 수 있습니다.

• 도매 공급자가 서비스를 제공하는 전문 사이트;
• 전문 전시회, 컨퍼런스 및 프리젠테이션 방문;
• 일반 검색 엔진;
• 주제 카탈로그 및 잡지.

잠재적인 공급업체를 직접 방문하여 더 많은 것을 구축하는 것이 좋습니다. 높은 레벨상호 이해. 이는 가져오기 작업을 할 때 특히 중요합니다.

문제가 있는 경우 상점의 공급자를 찾는 방법언어에 대한 지식이 없어도 우리 회사는 재무 및 관리와 관련된 전문가를 제공함으로써 문제를 해결할 수 있습니다. 다른 나라평화.

다른 직업과 마찬가지로 검색에는 노력, 지식, 시간 및 노력이 필요합니다. 그러나 그것을 완료하면 번창하는 사업의 형태로 혜택을 거둘 수 있습니다. 그리고 우리 회사는 항상 필요한 자격을 갖춘 지원을 제공하여 작업을 더 쉽고 생산적으로 만듭니다.

공급업체를 선택하는 방법에는 여러 가지 잘 확립된 방법이 있습니다. 어떤 회사를 선택할지는 스스로 결정할 가치가 있습니다.

평가 방법

평가 방법은 공급자를 선택할 때 가장 많이 사용됩니다. 분석은 여러 단계로 수행됩니다. 처음에는 공급업체 선택 기준 목록을 개발한 다음 10점 척도에서 각각의 특정 가중치(중요성)를 결정해야 합니다. 기준은 상품의 가격, 신뢰성, 품질, 후불 제공, 대량 상품 공급 가능성, 재정 상태공급자.

기준은 상품 유형에 따라 다릅니다. 상품의 품질 특성이 통일된 조건에서 독창성과 독점성, 즉 신뢰성과 중단 없는 공급과 함께 가격 매개변수가 전면에 등장합니다.

또한 각 공급업체는 각 매개변수에 대해 10점 척도로 평가됩니다. 그런 다음 비중을 곱하고 합산합니다. 회사의 최종 점수를 얻습니다. 이러한 작업은 공급자 역할을 위해 각 경쟁자와 함께 수행됩니다. 획득한 포인트를 바탕으로 최적의 파트너를 선정합니다.

외부에서만이 방법은 매우 간단 해 보입니다. 실제로는 객관적인 평가를 위한 정보 부족과 관련된 심각한 어려움이 발생합니다. 또한 협력사에서 공시한 근로조건은 실제와 다를 수 있습니다.

비용 추정 방법

이 방법에 따르면 상품(원자재) 구매 비용이 가장 낮고 수익성이 가장 높은 공급업체를 선택합니다. 각 공급업체에 대해 가능한 모든 비용과 수익이 분석됩니다. 예를 들어 운송, 마케팅, 보험 비용 등이 있습니다. 이 경우 물류 위험이 고려됩니다.

비용 추정은 순위 방법의 한 유형이라고 말할 수 있습니다. 여기에서만 가격 기준이 더 깊이 분석됩니다.

지배적 특성 방법

이 경우 기준 분석의 다 요인 모델이 아니라 하나의 기준 만 고려됩니다. 가격, 배송 일정 등이 될 수 있습니다. 이 방법은 가능한 한 간단하지만 다른 선택 요소는 무시합니다.

또한 일부 분석가는 공급업체에 대한 비공식 평가와 개인적인 접촉의 중요성을 강조합니다. 이러한 공급업체와의 커뮤니케이션 평가는 선정 절차에서 무시할 수 없습니다.

그렇지 않으면 공급업체가 개별 대표가 아닌 회사 전체의 이익을 위해 선택되었는지 완전히 확신할 수 없습니다.

센티미터. 공급자, 운송 업체, 다양한 상품 유통 방식, 창고 영역 등을 선택할 때 사용됩니다.

분명히 다른 중개인이 제공할 수 있습니다. 다양한 조건용품. 많은 구매자는 유통업체의 가격이 항상 제조업체보다 높으며 딜러가 유통업체보다 더 많은 비용을 청구한다고 생각합니다. 이론적으로 이것은 사실이지만 귀사에서는 상당히 다를 수 있습니다. 제조업체, 유통업체 또는 딜러의 매출에 대해 생각해 보십시오. 귀사에서 이 제품의 매출액은 얼마입니까? 제조업체로부터 엄청난 양의 상품을 구매하는 유통업체는 이러한 할인을 받아 제조업체보다 훨씬 낮은 회사 가격을 제공할 수 있습니다. 제조업체가 소규모 고객을 다루는 것은 수익성이 없습니다. 구매량이 매출의 10 분의 1 또는 100 분의 1 퍼센트이기 때문입니다. 당연히 이 경우 귀사와의 배타적 관계에 대해서는 의문의 여지가 없습니다.

일반 기준

따라서 가격은 공급업체를 선택할 때 유일한 요인이 아니며 종종 주요 요인이 아닙니다. 귀사는 공급자에 대한 특정 요구 사항을 개발해야 구매자가 실수할 가능성이 줄어듭니다.

대기업은 대부분 유명하고 신뢰할 수 있는 공급업체 목록에 의존합니다. 그러나 새로운 인맥을 구축해야 할 때는 시장을 연구해야 합니다. 공급업체 선택 기준은 관련 상자에 나와 있습니다.

전통적인 방법

물류에서 공급자를 평가하고 선택하는 방법은 주로 스코어링 방법과 쌍대 비교 방법의 두 가지 방법이 사용됩니다. 그들의 차이점은 평가의 복잡성과 주관성의 정도에 있습니다.

포인트 방법(표 1 참조)은 포인트 척도에서 각 공급업체의 평가를 기반으로 합니다. 각 요소의 가중치는 공급업체를 선정하는 관리자가 결정합니다.

표 1. 포인트 방식에 따른 공급업체 선정

공급자 등급은 각 요소에 대한 공급자 등급의 곱과 이 요소의 가중치의 합계로 계산됩니다. 따라서 이 예에서 첫 번째 공급자에 대한 계산은 다음과 같습니다.

마이너스 이 방법특히 요소의 가중치를 결정할 때 평가의 주관성이 높습니다. 이 단점은 쌍별 비교 방법을 사용하여 크게 수정할 수 있습니다. 많은 수정 사항이 있으며 두 가지를 강조하겠습니다.

첫 번째 옵션은 "더 나은"이라고 할 수 있습니다. 등급 시스템 "0.8" 및 "1.2"를 기반으로 합니다. 한 공급업체가 평가되는 요소 측면에서 다른 공급업체보다 나은 경우 첫 번째 공급업체는 "1.2"의 점수를 받고 두 번째 공급업체는 "0.8"을 받습니다(표 2 참조). 요인의 가중치도 비슷한 방식으로 평가됩니다. 쌍별 비교 방법의 이러한 수정의 주요 단점은 평가 시스템이 필요한 경우 특정 상황에서 얼마나 하나의 공급자 또는 요소가 더 우수하거나 더 중요한지를 나타내는 것을 허용하지 않는다는 것입니다.

표 2. 쌍별 비교를 통한 공급업체 선택

공급업체와 다른 공급업체의 비교는 행 단위로 수행됩니다(열 기준이 아님). 예를 들어, 공급자 1이 특정 기준에 의해 공급자 2와 4보다 우수하지만 공급자 3과 5보다 열악하다는 것을 표에서 볼 수 있습니다. 인접 행렬의 대각선을 따라 "1"의 점수가 있습니다. 공급업체는 자체적으로 평가됩니다. 수신된 매트릭스를 처리한 결과 공급업체의 등급을 결정합니다.

그러나 AHP(계층 구조 분석 방법)라고 하는 또 다른 수정에 대해 자세히 설명하겠습니다. 이것은 공급업체를 선택하는 보다 합리적인 방법입니다.

계층 구조 분석 방법의 본질(MAI)

이 방법은 물류에서 점점 보편화되고 있습니다. 우리 대화하는 중이 야공급 업체, 운송 업체, 다양한 상품 유통 계획, 보관 영역 등의 선택에 대해. 그것을 사용할 때 의사 결정은 항상 명확한 정보와는 거리가 먼 광범위한 평가를 기반으로합니다.

이 방법은 일부 선호도 척도(표 3 참조)를 기반으로 두 가지 요소를 지속적으로 비교합니다.

표 3. AHP의 상대적 중요도 척도

요소 i에 j와 비교할 때 위의 값 중 하나가 지정되면 요소 j에는 i의 역수(1/값)가 지정됩니다. 대각선 위에 정수 값이 있으면 그 반대 값은 대각선 아래에 있습니다. 즉, 한 요소의 점수가 9("절대 선호도")이면 다른 요소의 점수는 1/9 또는 0.11("무의미한 요소") 등입니다.

방법의 척도는 5가지 정의 사이에서 정량적 구분을 할 수 있는 사람의 능력을 기반으로 합니다. 1) 같음; 2) 약한; 3) 강한; 4) 매우 강하다. 5) 절대.

더 높은 정확도가 필요한 경우 나열된 정의 간에 타협이 이루어질 수 있습니다.

당연히 예제 없이 방법의 본질을 이해하는 것은 불가능하므로 특정 상황을 분석해 봅시다.

MAI의 예

다음 요인에 따라 4개 공급업체 중 하나를 선택해야 합니다.

상품 가격(루블);

파티션 (개);

공급자 위치(km)

공급 실패(숫자);

배달 시간(개월);

전체 배치의 운송 비용(루블).

초기 데이터는 표 4에 나와 있습니다.

표 4. 요인의 초기값

지배적 인 요소의 다음 비율을 고려하십시오.

제품 가격 요인은 다음과 같습니다.

분할 요인에 대한 절대적인 선호도;

위치 요인에 대한 명백한 선호도;

선호, 공급 실패 요인 이전에 본질적인 것과 명백한 것 사이의 타협;

배송 시간 요소에 대한 상당한 선호도;

선호, 운송 비용 요소에 대한 중요하지 않은 것과 중요한 것 사이의 절충안.

공급업체 위치 요인은 배치 요인보다 약간 선호됩니다.

공급 실패 요인은 배치 요인보다 중요하지 않은 것과 동등한 것 사이의 절충안입니다.

배달 시간 요소는 배치 요소보다 중요한 우선 순위를 갖습니다.

운송 비용 요소는 배치 요소보다 분명히 선호됩니다.

위치 요인은 공급 실패 요인보다 상당한 선호도를 가집니다.

배달 시간 요소는 위치 요소보다 중요하지 않은 것과 동등한 것 사이의 절충안인 선호도를 가집니다.

운송 비용의 요소는 위치 요소보다 미미한 것과 중요한 것 사이의 절충안입니다.

배달 시간 요소는 배달 실패 요소보다 우선 순위가 높습니다.

운송 비용 요소는 공급 실패 요소보다 미미한 것과 중요한 것 사이의 절충안을 선호합니다.

운송 비용의 요소는 배송 시간의 요소보다 미미한 것과 동등한 것 사이의 절충안입니다.

먼저 요인의 가중치를 평가해 보겠습니다(표 5 참조).

표 5. 요인 가중치 평가

요인을 쌍으로 평가한 후 행별로 평가한 값의 곱을 계산한 다음 얻은 값에서 평가한 요인의 수 정도의 근을 추출합니다. 요인의 가중치는 근을 추출하여 얻은 값을 모든 요인에 대한 이러한 값의 합으로 나누어 결정됩니다. 결과적으로 모든 요인의 가중치 합은 1이 되어야 합니다.

요인 비교의 정확성을 제어하기 위해 일관성 지표(CC)는 각 요인에 대한 행과 열의 요인 평가 값 합계의 곱의 합계로 계산됩니다. 그러면 일관성 지수(SI)는 PS와 요인 수의 차이를 요인 수와 1의 차이로 나눈 몫으로 계산됩니다.

다음으로 SI를 랜덤지수(SI)로 나눈 몫으로 일관성비(RC)를 계산한다. OS는 0.1 미만이어야 하며, 그렇지 않으면 요인 평가의 정확성을 확인해야 합니다. SI는 요인의 수에 따라 달라지며 표 6에서 선택됩니다.

표 6. 임의 인덱스 값

예를 들어 요인의 중요성을 평가하기 위해 지표는 다음 값을 사용합니다.

추신 = 1.87 x 0.48 + 27 x 0.03 + 14.53 x 0.09 + 20.50 x 0.04 + 8.95 x 0.14 + 6.14 x 0.21 = 6.48 ;

IP = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1;

OS = 0.1 / 1.24 = 0.08.

결론: OS 이후

우리는 표 4의 데이터를 사용하여 각 요소(표 7, 8, 9, 10, 11, 12 참조)에 대한 공급업체의 점수를 계산합니다. 이는 요소의 가중치를 평가할 때와 동일한 방식으로 수행됩니다. 즉, 공급업체의 점수 값을 행별로 곱하여 계산한 후, 그 결과 값에서 얼마나 많은 공급업체를 평가했는지의 근을 추출한다.

표 7. 제품 가격 요소별 공급업체 비교*

표 8. 배치 팩터별 공급업체 비교**

케이터링 산업에서 중요한 역할을 합니다. 올바른 선택공급자. 회사의 수익성과 성공은 이러한 선택에 달려 있습니다. 제품 공급 업체를 올바르게 선택하지 않으면 완제품 비용이 증가하고 비즈니스에 대한 초기 투자 회수가 지연됩니다. 따라서 공급업체 검색은 진지하게 고려되어야 합니다. 회사 와우! 보류”는 올바른 선택을 하기 위해 주의해야 할 사항을 알려줍니다.

케이터링 분야에서 신뢰할 수 있는 상품 공급업체 선택

호레카란? Horeca라는 공급자 사이에는 다음과 같은 비즈니스 라인이 있습니다.

• 호 호텔 - 호텔;
• 재식당 - 레스토랑;
• Ka - 카페 / 케이터링 - 카페, 서비스.

이를 전문으로 하는 공급자는 위 영역의 전체 스펙트럼을 포괄하도록 노력합니다. 회사는 보편화를 위해 노력하고 있습니다. 식품 구성 요소와 가구, 기관 장식 및 전문 장비를 결합하는 것입니다.

이것은 아주 최근의 혁신입니다. 현지 개인 기업가의 마진에 의존하지 않고 자신과 파트너를 위해 필요한 수량의 상품을 구매하는 데 도움이 됩니다. 유일한 추가 비용은 배달 비용이며 파트너 간에 공유함으로써 이 비용도 최소화됩니다.

공급업체와 협력할 때 위험으로부터 자신을 보호하는 방법

모든 초보 기업가는 예상치 못한 상황이 발생하는 경우 사업에 대한 재정적 손실 없이 주문할 수 있도록 자신 또는 이웃 도시에서 필요한 모든 상품의 최대 공급자 수에 대한 연락처를 가지고 있어야 합니다. 그가 일반적으로 지불하는 비용에 가능한 한 가까운 비용으로.

상품에 대해 보다 유리한 가격을 찾기 위해서는 공급자 시장을 분석할 필요가 있습니다. 공급 업체 간의 경쟁이 심화되고 있으므로 매년 수익성있는 가격 제안이 시장에 나타납니다.

공급업체의 신뢰성은 회사의 성공과 지속 가능성의 중요한 구성 요소입니다. 특히 위기에. 우리는 공급업체 포트폴리오 구성 원칙을 결정하고, 생산에서 공급업체의 역할을 분석하고, 공급업체에 대한 요구 사항을 공식화하고, 몇 가지 위기 방지 조치를 논의할 것입니다.

조달을 유능하게 관리하려면 다음 4가지 질문에 답해야 합니다.

1. 우리가 사는 것
2. 우리는 어디에서 사나
3. 누구로부터, 어떤 조건에서
4. 앞으로 어떻게 살 것인가.

양질의 제품을 만들기 위해서는 공급업체의 선정과 평가뿐만 아니라 공급업체에 대한 관리도 필요합니다. 공급업체 관리는 공급업체 포트폴리오를 만들고 관리하는 것입니다.

시장 개발 단계 및 공급자와의 상호 작용 원칙.

시장의 초기 단계에서 공급에 필요한 것은 단 한 가지, 즉 필요한 상품의 지속적인 가용성이었습니다. 나중에 그들은 최저 가격을 요구하기 시작했습니다. 그런 다음 품질 및 추가 서비스를 위한 시간이 왔습니다. 비교적 최근에 많은 시장, 특히 전기 제품 시장은 새로운 개발 단계에 접어들었습니다. 경쟁 우위공급자와 함께. 이제 우리는 진정한 파트너십에 대해 이야기하고 있습니다.

파트너십의 가장 높은 형태는 3~4개 기업의 공급망이 단일 물류 시스템인 수직계열화 형태다. 불행히도, 나는 제공할 수 없습니다 구체적인 예 V 러시아 사업. 그러한 예는 개발 회사, 전기 설치 제품 제조업체, 변압기 제조업체, 테스트 실험실 및 엔지니어링 회사의 통합을 가정할 수 있습니다. 또는 그러한 체인 : 케이블 제품 제조업체-전기 설치 제품 제조업체-조명 제품 제조업체. 다른 영역에서는 섬유 제조업체-직물 제조업체-의류 제조업체-의류 소매 체인과 같은 체인이 될 수 있습니다.

이러한 형태의 파트너십은 가치 사슬에 있는 모든 기업의 경쟁력을 실제로 높일 것입니다. 예를 들어, 국내 생산자가 수입품에 비해 갖는 유일한 이점은 수입업자보다 더 낮은 비용으로 더 빨리 판매되는 제품을 더 많이 생산하고 판매용이 아닌 제품을 더 이상 생산할 수 없다는 것입니다. 이러한 협회에서는 재고를 줄이고 신제품 개발 시간을 단축하기 위해 판매 문제 및 생산 계획에 대한 정보를 교환하고 실제로 고객 주문 리드 타임을 단축할 수 있습니다.

공급업체에 대한 자체 전략을 결정하려면 여러 단계의 작업을 수행해야 합니다. 하나의 구체적인 예를 살펴보겠습니다.

이미 내부 공급과 창고의 개편으로 변화를 시작한 회사에 대해 이야기했습니다. 두 번째 단계는 공급업체 포트폴리오를 만들고 공급 관리 전략을 개발하는 것이었습니다.

1단계. 구매한 상품의 범위 분석.

먼저 구입한 자재의 범위를 분석하여 다음과 같은 범주로 나누었습니다.

1. 생산 / 판매에 중요하지 않은 재료 - 아날로그로 쉽게 교체할 수 있고 부재로 인해 생산이 중단되거나 고객이 손실되지 않는 재료
2. 생산/판매를 위한 기본자재입니다. 여기에는 무엇보다도 장비용 소모품이 포함됩니다.
3. 문제가 있는 재료는 구매, 운송, 보관, 처리가 어려운 필수 범주의 재료입니다(예: 희소성, 부패성, 위험성, 특별한 조건운송 및 보관 등);
4. 전략적 재료는 현재와 미래에 주요 제품이 될 가장 중요한 고수익 재료이며 주요 제품이 만들어 질 것입니다. 현재개발 중입니다.

2단계. 생산 공정에서 공급업체의 역할 결정.

그림 1. 재료의 역할에 대한 공급업체의 역할 의존도

3단계. 다양한 범주에서 좋은 공급업체의 특성을 결정합니다.

그런 다음 이 공급업체 또는 해당 유형의 공급업체가 충족해야 하는 기본 요구 사항을 결정했습니다.

일반 공급업체

중요하지 않은 자료가 상당히 많았습니다. 배송 빈도는 단일, 정기 및 주기적으로 다릅니다. 그들은 등록 및 주문 수락 작업의 약 40%를 차지했습니다. 따라서 공급자에 대한 다음 요구 사항이 채택되었습니다.

1. 작업 편의성 : 최소 배송 어깨 (주문 순간부터 상품 도착까지), 합의 된 일정에 따라 공급자가 의무적으로 배송, 편리한 포장, 한 달에 여러 번 배송, 단일 송장 등록 및 문서 패키지 등
2. 표준 품질 및 저렴한 가격
3. 계약상의 의무에 대한 신속한 협력.

동시에 2개 공급업체가 한 유형의 제품에 대한 최적의 공급업체 수로 선택되었으며 구매량을 50:50으로 나누었습니다. 보험의 경우 구매 관리자는 주기적으로 시장을 모니터링하고 상품을 "가로채기"해야 하는 경우에 대비해 보험 공급업체를 2개 더 보유해야 합니다.

위기 상황에서 중요하지 않은 재료는 비용 절감의 첫 번째 경쟁자가 됩니다. 전체 범위를 신중하게 분석하고 폐기할 수 있는 제품과 품질 요구 사항을 줄일 수 있는 더 저렴한 아날로그 제품으로 대체할 수 있는 제품을 결정합니다.

자격을 갖춘 공급업체

주요 재료는 가장 비싼 부품입니다. 배달 빈도는 대부분의 경우 정기적입니다. 자재 수급이 지연되거나 장비의 품질이 좋지 않을 경우 생산이 중단될 수 있습니다. 이를 보상하기 위해 매우 많은 안전 재고를 유지해야 하므로 비용이 크게 증가합니다. 잠재적인 결함이 있는 재료가 생산에 들어가면 완제품의 결함 및 고객 불만으로 이어집니다. 따라서 기본 재료 공급자에 대한 다음 요구 사항이 채택되었습니다.

1. 신뢰할 수 있는 공급: 합의된 마감일의 엄격한 준수, 피킹의 정확성, 공급업체 창고의 자재 예약, 공급업체에 의한 배송
2. 안정적인 제품 품질, 또한 공급자는 제품의 품질 관리 기능을 수행하고 품질 관리를 보장합니다.
3. 필수 후불. 동시에 이상적인 기간은 7일의 투자 자원의 가용성으로 간주되었습니다(즉, 원자재가 이미 완제품 형태로 고객에게 배송되고 그에 대한 돈을 받는 순간부터 미지급금 납부까지 7일 남음).

동시에 한 유형의 제품에 대한 공급업체 수도 2개(경우에 따라 3개)로 결정되어 구매량을 70:30으로 분배합니다. 하나의 주 공급업체, 또 다른 예비 공급업체. 여기에서 시장 모니터링은 지속적으로 수행되어야 하지만 주요 강조점은 선택된 공급업체와의 파트너십 개발입니다. 따라서 공급자를 선택할 때 공급자의 평가를 진지하게 받아들이는 것이 매우 중요합니다. 공급업체를 변경하면 회사에 비용이 많이 들 수 있습니다.

위기 속에서 목표는…미래를 향하라. 고객, 공급업체, 창고, 제품, 기술, 장비, 인력 등 보유하고 있는 모든 리소스를 평가합니다. 시장의 변화를 분석하고 시장, 공급업체 시장 및 귀하를 위한 상황의 발전을 예측합니다. 자신에게 고유한 것과 미래에 필요한 것이 무엇인지 결정해야 합니다. 한 번 비용을 많이 지불하더라도 필요하지 않은 모든 것을 제거해야합니다. 회사에 투자 자원이 없는 상황에서 생존에 극히 중요하고 고객에게 꼭 필요한 최소한의 자재만 남겨둔다.

신뢰할 수 있는 공급업체

문제가 되는 자료는 그리 많지 않았습니다. 그러나 위험과 비용은 매우 높았습니다. 그 중에는 국내에서 구입해야 하는 상품도 있었습니다. 대용량중국에서는 계속되는 물량 부족으로 인해 러시아 시장, 배달 및 긴 저장을 위해 오래 기다립니다. 문제 자재는 비용의 24%, 생산 중단 시간의 18%를 차지했습니다.

모든 종류의 문제를 분석한 후 문제가 있는 재료의 공급자는 다음 요구 사항을 충족해야 한다고 결정했습니다.

1. 배송 최적화를 위한 공동 프로그램 수행 의지: 배송비, 포장 품질, 배송 빈도 변경, 제품 안전 개선 관리, 운송 안전, 보관, 처리.
2. 자체 생산 공정에 참여할 수 있는 공급업체의 능력과 의지를 포함하여 가치 창출에 대한 공동의 초점은 물론 근로자와 운영자에게 원자재를 다루는 유능한 작업에 대한 교육을 제공하고 기술적 조언과 지원을 제공합니다.
3. 공급자의 근접성. 원격 공급업체의 경우 - 당사 생산과 가까운 유통 채널 또는 지역 창고의 가용성 또는 구매한 원자재를 처리할 때 적어도 상환될 여러 트랜치에도 불구하고 그러한 대출 기간의 제공.
4. 장기 계약.

거의 모든 문제 소재에 대해 이전에 파트너십 의도뿐만 아니라 통합 의지를 보인 공급 업체를 각각 하나씩 선택하기로 결정했습니다. 선호하는 공급자입니다. 공동 프로그램은 양쪽에서 많은 시간과 노력이 필요합니다. 그리고 여기서 기회 주의적 관계와 공급 업체에 대한 압력은 적합하지 않습니다. 불가항력의 경우 일회성 구매를 위해 안전 공급 업체가 있는지 정기적으로 시장을 검토해야합니다.

지급 능력이 낮은 미지급금 계정은 어떻게 해야 합니까? 이익도 돈도 유통되지 않는 상품으로 모든 지불 지연을 전환하십시오. 기본, 문제 및 전략 자료 범주에서 선택한 가장 중요한 제품에 대해서만 정시에 지불하십시오. 구색 라인에서 교체했거나 철회한 공급자에게 즉시 지불하지 마십시오. 당신이 없이는 할 수 없고 회복력과 충성도를 입증한 공급업체에게 비용을 지불하십시오.

전략적 공급업체

전략소재는 현재와 미래의 핵심 가치창출 비중이 높은 고수익 제품을 의미한다. 그들은 비용의 일정 부분을 총 비용, 이익 창출에 대한 높은 참여. 이러한 재료는 전체 범위의 약 12%로 밝혀졌습니다. 이러한 재료의 모든 문제 상황과 신제품 및 조달 프로그램에 대한 개발 / 개발 계획을 철저히 분석한 후 전략적 공급 업체에 대한 다음 요구 사항이 결정되었습니다.

1. 기업에서 이미 사용 가능한 기술을 기반으로 시스템 통합 및 일관된 비즈니스 정책에 대한 준비
2. 하위 공급업체와의 원활한 협력을 통한 최적의 자체 생산 조직
3. 연구 개발 작업을 구현하기 위한 충분한 자금의 가용성, 혁신에 중점
4. 시장 위험을 감수하려는 의지.

공급 시장을 분석한 결과 이러한 요구 사항을 충족하는 공급업체가 거의 없다는 사실이 분명해졌습니다. 추가 개발 및 협력을 위해 이 초상화와 가장 가까운 공급업체를 선택하기로 결정했습니다. 구매한 제품 물량의 70%는 이 공급자에게 이전하고 30%는 자격을 갖춘 공급자에게 맡깁니다. 앞으로는 전체 볼륨을 여기에 전송하되 회사가 절대적으로 확신하는 경우에만 높은 온도신뢰성과 파트너십.

위기 상황에서 공급 전략이 얼마나 잘 정의되었는지, 이전 기간에 공급자 선택이 신중하게 수행되었는지 확인할 수 있습니다. 귀사의 공급업체 선택 및 공급업체 관리 프로세스의 품질을 볼 수 있는 것은 문제가 있고 전략적인 자재의 기존 공급업체 작업을 통해서입니다. 그리고 바로 지금 우리가 비즈니스 시스템을 변경하기 위해 특히 열심히 그리고 신중하게 노력해야 합니다. 이전 방법은 성장 지향적이었습니다. 이제 상황은 근본적으로 바뀌었고 새롭고 고품질의 저예산 형태의 관계, 기타 프로세스 및 기술이 필요합니다. 기업이 지금 생존하고 미래 성장의 기반이 될 수 있는 시스템 구축이 필요합니다. 봄을 기다리지 말고 무슨 일이 일어날지 조용히 바라보거나 위기가 당신에게 큰 영향을 미치지 않을 것이라고 생각해서는 안 됩니다. 이미 예산 격리로 끝나지 않는 신속하고 단호하며 체계적인 조치가 필요합니다.

4단계. 공급업체 포트폴리오 분석 및 평가.

역할에 따라 좋은 공급자의 모습을 파악한 후, 전체 포트폴리오를 최적화하기 위해 모든 가능한 공급자에 대한 철저한 분석을 수행하여 주요 공급자를 선정했습니다. 중고 공급업체의 전체 목록은 211개 회사로 구성되었습니다. 동시에 98 개만이 지속적으로 사용되었으며 56 개만이 작업에 대해 심각한 불만이 없었습니다. 공급업체 간의 구매 물량 배분은 임의적이었고, 장기 계약은 체결되지 않았으며, 불만 해결을 제외하고는 공급업체의 성과를 평가하지 않았습니다. 일부 자료에 따르면 모든 공급 업체에 대한 클레임이 있었기 때문에 추가로 시장 분석을 수행하여 제품 유형별 잠재적 공급 업체 목록을 확장했습니다 (긴 목록).

자재의 역할과 공급자의 역할을 정의한 후 공급자 포트폴리오를 114개 회사로 점차 축소하기로 결정했습니다(그림 2의 공급자 선정 프로세스 참조).

공급업체를 선택하기 위해 모든 범주 및 상품 유형에 대한 공급업체를 선택하고 평가하는 메커니즘이 만들어졌습니다. 기본적으로 모든 방법에서 가중 추정 체계를 선택했습니다.

가중 평가 체계를 적용하는 예:

예를 들어, 원재료 유형 중 하나에 대해 품질 요소가 가장 중요한 것으로 확인되었습니다. 덜 중요하지만 중요한 가격과 서비스라는 두 가지 다른 매개 변수도 선택했습니다. 품질은 원래 가치의 50%, 가격과 서비스는 각각 25%라는 가정하에 공급업체의 등급을 평가하기로 결정했습니다.

채점 시스템 선택:

품질 - 원래 100에서 거부된 항목의 백분율을 뺍니다.

서비스 - 배송이 지연될 때마다 100점에서 5점을 뺍니다.

가격 - 알려진 데이터를 기반으로 실제 지불된 가격의 백분율로 최저 가격 지수를 계산합니다(알려진 최저 가격을 실제 지불된 가격으로 나눈 후 100을 곱함).

지난 분기에 공급자가 배송을 5번 지연했으며 해당 기간의 최저 가격은 지불 가격의 95%였으며 배송된 제품의 12%가 거부되었습니다. 계획에 따라 평가:

품질: 50%×(100-12)=44.00

유지비: 25%×(100-25)=18.75

가격: 25%×95=23.75

_________________합계: 86.50

이 체계에 따라 다른 공급업체를 평가할 때 이 공급업체는 등급에서 3위를 차지했습니다.

자료의 각 범주(비중요, 기본, 문제, 전략적)에는 특정 항목이 있다는 점에 유의해야 합니다. 다른 유형제품, 개별 평가 매개 변수는 구매한 제품 라인에서 제품의 중요성 정도와 공급 시장의 개발 정도에 따라 달라집니다. 예를 들어, 케이블 및 플라스틱 공급업체에 대한 요구 사항은 달랐습니다.

그림 2. 공급업체 선정 및 평가 프로세스

5단계. 공급업체와 협력합니다.

또한 최종 명단에 포함된 모든 공급업체와 회의를 가졌습니다. 그들은 요구 사항과 상호 작용의 가장 중요한 측면에 대해 정보를 받았습니다. 다른 분기에 제안되었습니다(일부 자료에 따르면 - 1개월). 집행 유예, 마지막에 계약의 양과 조건에 대한 결정이 내려집니다. 모든 공급업체가 제공되었습니다. 피드백성능 등급 및 다른 공급자 간의 등급이 보고되었습니다. 이러한 작업의 결과 공급 업체의 수는 2 분기 동안 선택한 값으로 감소했습니다. 그리고 배송 품질(조건, 장비, 제품 품질)에 대한 클레임은 평균적으로 1분기 동안만 34% 감소했습니다.

이제 주요 고객 및 공급 업체와 진지한 작업을 수행해야 합니다. 고객과 공급업체의 판매 및 구매 예측, 기회 및 시장 조건을 함께 결정하고 위치 및 재무 상태를 공개적으로 논의합니다. 그러한 회의는 정기적으로 이루어져야 합니다. 기준 측정을 수행하고 역학을 모니터링하는 것이 매우 중요합니다. 이러한 공동의 개방적인 노력만이 우리가 위기를 극복하고 빠르게 출발할 수 있도록 해 줄 것입니다.