회사의 장점은 무엇입니까? 회사의 경쟁 우위 형성 : 단계별 계획
을 위한 성공적인 작업시장에서 기업이 되기 위해서는 유사한 제품을 생산하거나 유사한 서비스를 제공하는 조직보다 우위에 있어야 합니다. 경쟁 우위는 특정 조직의 다양한 영역에서 경쟁사보다 우위를 집중적으로 나타내는 것으로 경제적 지표와 재무 지표로 측정됩니다. 기업의 잠재적 기회로 이해해서는 안됩니다. 이것은 가능성이 아니라 특정 구매자 집단의 실제 선호도의 결과로 발생하는 사실입니다. 비즈니스에서 경쟁 우위는 주요 목표 및 결과 중 하나입니다. 경제 활동기업. 이 목표를 달성하기 위해서는 조직 전체 팀의 노력이 필요합니다.
기업이 상품 또는 서비스 비용이 낮고, 제품 차별화 수준이 높으며, 혁신을 최적으로 구현하고, 시장 요구에 상당히 빠르게 대응하는 경우 경쟁 우위가 나타날 수 있습니다. 여기에는 노동 생산성 및 직원 자격, 관리자의 높은 전문성 및 높은 수준의 전략적 관리가 포함됩니다.
경쟁 우위는 판매 실적에 영향을 미침으로써만 식별할 수 있기 때문에 본질적으로 비교 우위입니다.
응답자가 선호하는 선택의 수는 마케팅 분석 결과인 제품의 등급을 반영하는 역할을 할 수 있습니다.
특별한 위치에는 유사품이 없는 고유한 특성을 가진 제품이 있습니다. 절대적인 경쟁우위를 지닌 이러한 상품은 (독특한 가치에 더해) 한동안 경쟁의 경계를 넘어 시장의 독점권을 갖는다는 사실도 가지고 있다. 그러나 이러한 유형의 국가 지원 독점은 새로운 제품 기능에 대한 특허를 획득함으로써 강화됩니다. 이러한 절대적인 이점은 경쟁을 발전시키는 데 도움이 될 과학 및 기술 개발에 대한 추가적인 인센티브를 창출할 것입니다.
경제적 대상의 경쟁 우위는 보편적일 수 없으며 상대적일 수 있습니다.
이를 달성하기 위해서는 모든 범위의 조치가 필요하지만 외부 요인이 더 강할 수 있으므로 충분하지 않을 수 있습니다.
Porter의 경쟁 우위 이론이 다루는 것은 조직에 대한 다양한 요인의 영향에 대한 분석입니다. International Competition(1990)에서 그는 다음과 같은 결론에 도달했습니다. 국가 기업의 글로벌 경쟁 우위는 무엇보다도 거시경제와 사회적 환경나라에서 그들의 일. 거시 환경은 생산 요소뿐만 아니라 국내 시장의 수요와 같은 요소에 의해서도 결정됩니다. 관련 산업의 발전; 해당 국가의 관리 수준; 경쟁 수준; 정부 경제 정책; 무작위 이벤트(전쟁, 예상치 못한 발견 등). 이 6가지 요소의 존재는 글로벌 시장에서 조직, 산업 및 국가의 경쟁 우위를 크게 결정합니다.
코스 작업
기업의 경쟁 우위
소개
1. 이론적 근거기업의 경쟁 우위
1.1 경쟁 우위의 개념과 본질
2.2 OJSC “아네스트”의 조직 구조
결론
이 문제 분석의 전형적인 실수는 경쟁력과 경쟁 우위의 개념을 혼동하는 것이므로 이러한 개념을 명확히 할 것입니다.
“제품의 경쟁력은 제품의 필수적인 비교 특성, 시장 요구 사항 또는 유사한 제품의 매개 변수와 관련하여 매개 변수(소비자, 경제, 조직 및 상업)에 대한 종합적인 평가입니다. 제품의 진정한 경쟁력은 소비자에게 중요한 매개 변수를 유사한 경쟁 제품의 특성 및 판매 조건과 비교함으로써만 결정됩니다. ”
“경쟁력은 시장에 제시된 유사한 대상과 비교하여 특정 요구에 대한 실제적 또는 잠재적 만족 정도를 특징으로 하는 대상의 속성입니다. 경쟁력은 주어진 시장에서 유사한 대상과 비교하여 경쟁을 견딜 수 있는 능력을 결정합니다. ”
회사의 경쟁력 - 제품 또는 서비스가 고객의 특정 요구 사항을 충족하는 정도와 비즈니스 효율성 측면에서 유사한 제품의 다른 제조업체 및 공급 업체와 시장에서 경쟁할 수 있는 능력. 회사의 전문가가 가장 자주 평가하며 경쟁 우위는 회사와 경쟁사의 제안을 비교하는 소비자가 평가합니다. 이런 의미에서 경쟁 우위의 개념도 상대적입니다. 경쟁 우위를 통해 소비자 충성도를 높일 수 있으므로 회사의 경쟁 전략, 즉 그녀가 경쟁하는 방식.
“경쟁 우위는 고유 한 특징소비자의 눈에 회사와 제품. ”
"과목의 경쟁 우위는 유전적, 건설적, 기술적, 정보적, 자격, 관리적, 자연적, 기후적 등이 될 수 있습니다."
“시스템의 경쟁 우위는 경쟁사보다 우월한 시스템이 소유한 배타적 가치입니다. ”
“주요 경쟁 성공 요인은 일반적으로 회사가 경쟁사보다 우위를 점할 수 있는 시장 요구 사항에서 발생하는 요인이라고 합니다. ”
“기존 경쟁자 간의 경쟁은 종종 가격 경쟁 전술, 시장에서의 제품 홍보 및 집중 광고를 사용하여 반드시 유리한 위치를 차지하기 위해 노력하는 것으로 귀결됩니다. “
“회사의 역량과 경쟁적 영향력의 원천에 대한 지식을 통해 회사가 경쟁업체와 공개적으로 대결할 수 있는 영역과 이를 피할 수 있는 영역을 식별할 수 있습니다. 기업이 저비용 생산자라면 대체 제품에 취약하지 않은 제품을 판매할 수 있기 때문에 소비자의 힘에 대항할 수 있을 것이다. ”
경쟁 우위의 원천은 다양하지만 대부분 다음을 기반으로 합니다.
운영 효율성, 즉 유사한 활동을 경쟁사보다 더 잘 수행(서비스 품질 또는 제품 품질, 운영 시간 및 위치, 서비스 속도, 비용 이점 등)
전략적 포지셔닝, 즉 경쟁자와 별개의 활동을 수행하거나 유사한 활동을 수행하지만 다른 방식으로 수행합니다. 전략적 포지셔닝은 경쟁 우위(핵심 경쟁 우위)를 기반으로 합니다. 이것은 제품이나 서비스의 독창성, 브랜드 이미지, 기술 리더십, 활동의 고유한 조합 등일 수 있습니다.
따라서 회사의 제안이 경쟁 우위로 분류되려면 소비자에게 의미가 있어야 합니다. 그러나 중요성의 정도는 다양합니다.
“특정 요소가 회사의 경쟁 우위가 되려면 소비자에게 매우 중요해야 하며 동시에 회사 비즈니스의 고유성을 기반으로 해야 합니다. ”
경쟁 이론, 경쟁 우위 관리에 관한 국내외 문헌에서 가장 많이 인용되는 저자는 M. Porter입니다. 과정 작업의 다음 단락에서는 Michael Porter의 경쟁 우위 이론을 고려할 것입니다.
1.2 마이클 포터의 경쟁 우위 이론
치열한 경쟁에서 살아남거나 이기려면 모든 시스템이 경쟁사보다 우위를 점해야 합니다. 최근 몇 년 동안 경쟁, 경쟁 우위 또는 경쟁력에 관한 거의 모든 책에서 Michael Porter의 주요 저서인 International Competition을 참조했습니다.
M. Porter는 각 전략이 경쟁 우위를 기반으로 하며 회사는 자체 전략을 선택하여 이를 달성해야 한다는 생각을 바탕으로 일련의 전형적인 전략을 제안했습니다. 어떤 유형의 경쟁 우위를 얻고자 하며 어떤 영역에서 얻고 싶은지 결정해야 합니다.
“따라서 이 모델에서 전략적 선택의 첫 번째 구성 요소는 경쟁 우위이며 이는 비용 절감과 제품 차별화라는 두 가지 주요 유형으로 나뉩니다. ”
“저비용은 경쟁 제품보다 낮은 비용으로 유사한 제품을 개발, 생산 및 판매할 수 있는 회사의 능력을 반영합니다. 경쟁사와 동일한(또는 거의 동일한) 가격으로 상품을 판매하면 이 경우 회사는 큰 이익을 얻습니다. ”
차별화는 신제품 품질, 특별한 소비자 특성 또는 A/S 서비스의 형태로 고객에게 독특하고 더 큰 가치를 제공하는 능력입니다. 차별화를 통해 회사는 높은 가격을 요구할 수 있으며 경쟁사와 동일한 비용으로 더 큰 이익을 얻을 수 있습니다.
어렵지만 여전히 낮은 비용과 차별화를 기반으로 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 그러나 효과적인 전략은 모든 유형의 경쟁 우위에 주의를 기울여야 하지만 그 중 하나를 엄격하게 준수하지는 않습니다. 낮은 비용에 초점을 맞추는 회사는 여전히 허용 가능한 품질과 서비스를 제공해야 하며, 같은 방식으로 차별화된 회사의 제품은 회사에 해가 될 정도로 비싸지 않아야 합니다.
“기업의 경쟁 우위는 공급업체 및 고객과의 관계를 얼마나 명확하게 조직할 수 있는지에 따라 결정됩니다. 이러한 연결을 더 잘 구성함으로써 회사는 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 정기적이고 시기 적절한 배송은 회사의 운영 비용을 줄이고 재고 요구 사항을 줄일 수 있습니다. 이러한 연결은 한 활동의 방법이 다른 활동의 비용이나 효율성에 영향을 미칠 때 발생합니다. »
관계는 종종 개별 활동을 서로 "적합"하는 추가 비용이 미래에 보상된다는 사실로 이어집니다. 기업은 경쟁 우위라는 이름으로 전략에 따라 이러한 비용을 발생시켜야 합니다.
M. Porter는 기업이 경쟁 우위를 확보할 수 있다고 말합니다.
전문 자원과 기술을 가장 빠르게 축적할 수 있는 국가에 기반을 두고 있습니다.
회사의 모국이 상품 및 기술에 대한 요구에 대해 더 접근하기 쉽고 정확한 정보를 가지고 있는 경우
영구투자가 가능한 경우
소유자, 관리자 및 직원의 이익이 일치하는 경우.
“따라서 많은 조직의 주요 목표 중 하나는 직접적인 경쟁자보다 우위를 점하는 것입니다. 핵심 질문은 다음과 같습니다. 조직이 이러한 이점을 어떻게 얻을 것인가? M. Porter는 주요 일반 전략을 강조하여 이 중요한 질문에 답합니다. ”
이러한 세 가지 전략은 비용 리더십, 개별화 및 집중입니다. 그들 각각은 코스 작업의 다음 섹션에서 논의될 것입니다.
1.3 M. Porter에 따른 경쟁 우위 달성 전략
경쟁 우위를 달성하기 위한 전략은 경쟁 환경에서의 행동 전략도 포함하는 경쟁 전략 그룹에 속합니다. 이러한 각 전략은 특정 경쟁 우위를 달성해야 하는 필요성에 기반합니다.
“여기서 경쟁 우위는 회사의 고유한 유형 또는 무형 자산 또는 이 사업에 중요한 활동 영역(장비, 상표, 원자재 소유권, 유연성, 적응성, 직원 자격 등)에서의 특별한 역량으로 이해됩니다. ”
현대 기업의 경쟁 우위는 항상 생산 기술과 관련이 있는 것은 아니며 종종 마케팅, 서비스, R&D, 관리 및 재무 혁신 단계로 이동합니다. 경쟁 우위는 일반적으로 전략적 사업 단위 수준에서 실현됩니다. 경쟁 우위를 달성하기 위한 주요 전략의 특징을 고려하십시오.
경쟁 환경 분석 및 조직의 경쟁적 위치 결정에는 경쟁 환경의 복잡성과 역동성 결정이 포함됩니다. 이러한 분석의 보편적인 방법은 M. Porter의 5가지 힘 모델과 경쟁사의 비용 분석입니다.
다섯 가지 힘 모델은 경쟁의 강도를 결정하고 시장에 진입하는 잠재적 경쟁자의 위협, 구매자의 힘, 공급자의 힘, 제품 또는 서비스에 대한 대체품의 위협을 연구하여 구조 분석을 수행하는 것을 포함합니다.
경쟁사 비용 분석은 비용, 비용 분석 자체 및 경쟁사 비용 모델링을 유발하는 전략적 요인을 식별하는 것으로 귀결됩니다.
"경쟁 우위를 확보하기 위해 회사는 세 가지 일반적인 경쟁 전략을 사용할 수 있습니다. 비용 리더십(일련의 조치를 통해 특정 영역에서 비용 리더십을 달성하는 것), 개별화(제품 또는 경쟁사의 제품 또는 서비스와 서비스 조직의 구별) 이 영역에서) 집중(작업은 특정 그룹, 시장 부문 또는 지리적 영역에 집중하는 것입니다). ”
원가 경쟁력. 이 전략을 구현할 때 과제는 이 특정 문제를 해결하기 위한 일련의 기능적 조치를 통해 업계에서 비용 측면에서 리더십을 달성하는 것입니다. 전략으로서 비용과 간접비에 대한 엄격한 통제, 연구 개발, 광고 등과 같은 영역에서의 지출을 최소화하는 것이 포함됩니다. 또한 가격으로 표현되는 낮은 비용의 이점을 느끼는 전체 계층의 구매자가 필요합니다.
저비용 직위는 업계에서 치열한 경쟁이 있더라도 조직에 업계에서 좋은 수익을 제공합니다. 비용 리더십 전략은 종종 새로운 재단다양한 형태의 치열한 경쟁이 이미 확립된 산업에서의 경쟁을 위해.
개별화. 이 전략에는 조직의 제품이나 서비스를 업계의 경쟁업체가 제공하는 제품이나 서비스와 차별화하는 것이 포함됩니다. Porter가 보여주듯이 개별화 접근 방식은 다양한 형태이미지, 브랜드, 기술, 아이덴티티, 특별 고객 서비스 등
커스터마이제이션에는 진지한 연구 개발과 마케팅이 필요합니다. 또한 구매자는 어떤 제품이든 고유한 것으로 선호도를 부여해야 합니다. 전략의 잠재적 위험은 경쟁업체가 시작할 수 있는 시장의 변화 또는 아날로그 출시로, 회사가 이미 달성한 경쟁 우위를 파괴할 수 있습니다.
“집중 전략은 산업에서 좁은 세그먼트 또는 세그먼트 그룹을 선택하고 더 넓은 시장 세그먼트에 서비스를 제공하는 경쟁업체가 할 수 있는 것보다 더 효과적으로 해당 세그먼트의 요구 사항을 충족하는 것을 포함합니다. 집중 전략은 주어진 세그먼트에 서비스를 제공하는 비용 리더와 높은 가격 책정을 허용하는 방식으로 시장 세그먼트의 특별한 요구 사항을 충족하는 차별화 요소 모두에 의해 적용될 수 있습니다. ”
따라서 기업은 광범위하게 경쟁하거나(여러 부문에 서비스 제공) 좁게 집중할 수 있습니다(목표 행동). 초점 전략에 대한 두 가지 옵션은 대상과 나머지 산업 부문 간의 차이점을 기반으로 합니다. 대규모 활동을 수행하고이 세그먼트의 특정 요구에 적응할 능력이없는 경쟁자가 제대로 서비스를 제공하지 못하는 세그먼트 형성의 이유라고 할 수있는 것은 이러한 차이점입니다. 비용에 초점을 맞춘 회사는 해당 부문에서 가치가 없는 "과잉"을 제거하는 능력으로 인해 소비자 지향적인 회사를 능가할 수 있습니다.
이 전략을 선택한 경우 주요 작업은 특정 소비자 그룹, 시장 세그먼트 또는 지리적으로 고립된 시장에 집중하는 것입니다. 아이디어는 전체 산업이 아니라 특정 대상을 잘 지원하는 것입니다.
따라서 조직은 경쟁사보다 좁은 대상 그룹에 더 잘 서비스를 제공할 수 있다고 가정합니다. 이 위치는 모든 경쟁 세력에 대한 보호를 제공합니다. 집중은 또한 비용 리더십 또는 제품/서비스 맞춤화를 의미할 수 있습니다.
1.4 F. Kotler에 따른 경쟁 우위 달성 전략
F. Kotler는 기업(회사)이 소유한 시장 점유율을 기반으로 경쟁 전략에 대한 자체 분류를 제공합니다.
1. "리더" 전략. 제품 시장에서 "리더" 회사는 지배적 위치를 차지하며 경쟁사에서도 이를 인정합니다. 선두 기업은 마음대로 사용할 수 있는 일련의 전략적 대안을 가지고 있습니다.
제품의 새로운 소비자 발굴을 목표로 하는 1차 수요의 확대, 사용 범위의 확대, 제품의 일회성 사용 증가, 일반적으로 제품 라이프 사이클의 초기 단계에서 방어 전략을 적용하는 것이 좋습니다. 혁신가는 가장 위험한 경쟁자로부터 시장 점유율을 보호하기 위해 취합니다.
경험 효과를 극대화하여 수익성을 높이는 공격 전략입니다. 그러나 실습에서 알 수 있듯이 시장 점유율을 더 높이면 수익성이 떨어지는 특정 한계가 있습니다.
독점 혐의를 피하기 위해 시장 점유율을 줄이는 디마케팅 전략.
2. "도전" 전략. 지배적 위치를 차지하지 않는 회사는 리더를 공격할 수 있습니다. 그에게 도전하십시오. 이 전략의 목적은 리더를 대신하는 것입니다. 이 경우 가장 중요한 두 가지 작업의 솔루션이 핵심이 됩니다. 즉, 리더를 공격하기 위한 발판을 선택하고 그의 반응 및 방어 가능성을 평가하는 것입니다.
3. "리더를 따르는" 전략. "Follow-the-leader"는 적응형 행동을 선택하는 작은 시장 점유율을 가진 경쟁자로, 자신의 결정을 경쟁자의 결정에 맞추는 것입니다. 이러한 전략은 소기업에 가장 일반적이므로 소기업에 가장 수용 가능한 수준의 수익성을 제공하는 가능한 전략적 대안을 자세히 살펴 보겠습니다.
창의적인 시장 세분화. 소기업은 자신의 역량을 더 잘 발휘할 수 있거나 주요 경쟁자를 피하기 위해 더 큰 민첩성을 가질 수 있는 특정 시장 부문에만 집중해야 합니다.
R&D를 효과적으로 사용하십시오. 소기업은 기초 연구 분야에서 대기업과 경쟁할 수 없기 때문에 비용 절감을 위해 기술 향상에 R&D를 집중해야 합니다.
작게 유지하십시오. 성공적인 소기업은 매출이나 시장 점유율을 늘리기보다는 이익에 초점을 맞추고 다양화하기보다는 전문화하는 경향이 있습니다.
강한 지도자. 그러한 회사에서 관리자의 영향력은 전략을 수립하고 직원들에게 전달하는 것 이상이며 회사의 현재 활동 관리도 포함합니다.
4. 전문가 전략, "전문가"는 주로 하나 또는 여러 시장 부문에만 초점을 맞춥니다. 즉, 그는 시장 점유율의 질적 측면에 더 관심이 있습니다.
이 전략은 M. Porter의 집중 전략과 가장 밀접한 관련이 있는 것으로 보인다. 더욱이, "전문" 회사가 특정 방식으로 시장 틈새 시장을 지배한다는 사실에도 불구하고, 이 제품에 대한 시장 전체의 관점에서 볼 때(넓은 의미에서) 동시에 "추종" 전략을 구현해야 합니다. 리더".
1.5 조직의 경쟁 우위 분류
기업의 경쟁 우위 관리는 다른 객체의 관리와 동일한 관리(관리) 기능에 따라 수행됩니다.
“조직의 경쟁 우위 요소는 외부로 나뉘며 그 표현은 조직에 따라 약간 달라지며 내부는 거의 전적으로 조직 관리에 의해 결정됩니다. »
표 1.1 조직의 경쟁 우위에 대한 외부 요인 목록
| 조직의 경쟁 우위의 외부 요인 | 러시아에서 경쟁 우위를 달성하고 사용하기 위해 해야 할 일 |
| 국가 경쟁력 수준 | 경쟁력이 높은 국가에서 조직을 개설하거나 국가 경쟁력을 높이십시오. |
| 산업 경쟁력 수준 | 해당 산업의 경쟁력을 높이기 위한 조치를 취하거나 더 경쟁력 있는 다른 산업에 맡기십시오. |
| 지역의 경쟁력 수준 | 해당 지역의 경쟁력을 높이기 위한 조치를 취하거나 더 경쟁력 있는 다른 지역에 맡기십시오. |
| 국가 및 지역의 중소기업에 대한 국가 지원 | 재활용 입법적 틀중소기업을 위해 효율적이고 법을 준수하는 비즈니스 수행에 중점을 둡니다. |
| 국가 및 지역의 경제 기능에 대한 법적 규제 | 코드와 권리(경쟁, 반독점, 행정, 노동 등)의 시스템으로서 경제 기능을 위한 입법적 틀을 재작업합니다. |
| 사회와 시장의 개방성 | 국제 협력 및 통합 발전, 국제 자유 경쟁 |
| 국가, 산업, 지역 등 경제관리의 과학적 수준, 신경제 도구의 적용가능성 | 주제 2-5에서 고려된 시장 관계 기능의 경제 법칙, 정적 및 역학의 조직 법칙, 관리에 대한 20가지 과학적 접근 방식 및 다양한 개체 관리를 위한 특정 원칙, 계층의 모든 수준에서의 관리 방법의 적용. 지도자가 과학적인 방법을 통달하지 않으면 수행자는 그것을 거의 통달하지 못할 것입니다. |
| 표준화 및 인증의 국가 시스템 | 이 분야의 업무 활성화, 국제표준 및 협약 준수에 대한 통제 강화, 국제체제와의 조화를 위한 법적 지원 |
| 인간 개발에 대한 국가 지원 | 교육, 의료 및 사회 영역에 대한 러시아 예산 지출에서 수십 배 증가 |
| 과학과 혁신에 대한 국가 지원 | 이전 시스템 개선 (혁신 개발, 혁신 및 확산), 과학에 대한 예산 지출을 10 배로 늘리십시오. |
| 계층의 모든 수준에서 관리 정보의 품질 지원 | 지역별 또는 산업별 통합 국가정보센터 구축 국가 경제, 해당 마지막 단어과학 기술 |
| 국내 및 글로벌 커뮤니티 내 통합 수준 | 러시아의 국제기구 가입 및 국제법에 따른 발전 |
| 국가 및 지역의 세율 | 가능한 경우 세금 시스템을 수정하고 요금을 정박하고 통합하십시오. |
| 국가 및 지역의 이자율 | 시스템 재방문 이자율모든 수준의 관리 및 투자 영역에서 |
| 접근 가능하고 저렴한 천연 자원의 가용성 | 국가 소유 자원의 채굴 및 심토 비율을 최소 50%로 늘립니다. 자원 지출에 대한 정부 통제 개선 |
| 국가의 관리 인력 교육 및 재교육 시스템 | 이 분야에 대한 국제, 주 및 스폰서 투자의 수령과 지출은 국가 통제하에 있어야 하며 구체적인 결과를 제공해야 합니다. |
| 국가 또는 지역의 기후 조건 및 지리적 위치 | 환경을 보호하다 자연 환 경, 생활 환경의 질을 개선하고 이 분야에서 경쟁 우위를 개발 |
| 국가의 모든 활동 영역에서의 경쟁 수준 | 포괄적인 시장관계 형성 및 이행 |
표 1.2 조직의 경쟁 우위에 대한 내부 요인 목록
| 조직의 경쟁 우위의 내부 요인 | 경쟁 우위를 달성하고 사용하기 위해 수행해야 할 작업 |
| 조직의 생산 구조 | 자동화된 모듈 및 시스템에서 유연한 생산 시스템을 기반으로 조직 설계 |
| 조직의 사명 | 미션에는 독창적인 아이디어, 독점적인 활동 분야, 경쟁력 있는 제품, 인기 있는 상표, 브랜드 등이 포함되어야 합니다. |
| 조직의 조직 구조 | 특정 제품에 대한 관리자의 모든 업무를 수평적으로 조정하여 조직의 목표 트리를 기반으로 조직 구조를 구축해야 함(문제 대상 조직 구조) |
| 생산 전문화 | 모델링 방법을 사용하여 구조 및 프로세스의 합리화 원칙 분석을 기반으로 조직 설계 수행 |
| 제품 및 생산 구성 요소의 통일 및 표준화 수준 | 표준 크기, 유형, 방법 등에 따라 간소화하기 위해 다양한 개체의 통합 및 표준화에 대한 전체 작업을 수행합니다. |
| 생산 공정의 회계 및 규제 | 비례성, 연속성, 병렬성, 개별 프로세스 흐름의 리듬 원칙 준수를 설명하기 위한 조직 자동화 도구의 구조에 포함 |
| 직원 | 직원의 경쟁력을 보장하기 위해 지속적으로 직원을 선택하고 자격을 향상시키고 승진 조건을 만들고 고품질의 효율적인 작업에 동기를 부여하십시오. |
| 정보 및 규범적-방법적 관리 기반 | 구조를 설계하고 개발할 때 정보 시스템에는 고품질 정보와 규제 및 방법론 문서가 포함되어야 합니다. |
| 시스템의 산출물과 투입물에서의 경쟁의 강도 | 원자재, 재료, 부품, 장비, 인력의 활동 분야 및 공급자를 선택할 때 경쟁 강도를 분석하고 경쟁력 있는 공급자를 선택합니다. |
리소스: 공급업체 고품질의 저렴한 원자재 및 기타 자원에 대한 액세스 |
경쟁 환경, 공급자 수, 그들 간의 경쟁 강도, 경쟁력을 지속적으로 분석하여 최고를 선택하십시오. 고품질의 저렴한 원자재에 대한 가능한 접근을 놓치지 않기 위해 시장 매개변수를 모니터링합니다. |
| 조직의 대형 개체 수명 주기의 모든 단계에서 모든 유형의 리소스 사용에 대한 회계 및 분석 | 미래에는 제품 소비자를 위한 자원 절약이 경쟁 우위의 요소인 조직의 우선 순위가 될 것이기 때문에 이러한 분석의 수행을 자극하십시오. |
| 자원 효율성 최적화 | 경쟁의 글로벌 목표는 자원을 절약하고 삶의 질을 향상시키는 것이기 때문에 자원 최적화 작업을 지원합니다. |
| 기술: 독점 상품 | 발명 및 특허의 수를 늘리기 위해 계속 노력하십시오. |
| 특허 기술 및 장비 | 진보적 기술 장비의 비율을 높이고 평균 연령을 낮추기 위해 |
| 솜씨의 질 | 경쟁 우위를 유지하기 위해 현대적인 품질 관리 및 판촉 방법을 적용합니다. |
| 관리: 관리자 | 경쟁력 있는 관리자의 비율을 높입니다. |
| 조직의 법률 이행 분석 | 조직의 법률 분석 결과를 기반으로 프로세스를 개선하기 위한 조치를 개발하고 구현해야 합니다. |
| "적시"의 원칙에 따라 원자재, 재료 공급 조직 | 이러한 경쟁 우위를 유지하려면 전체 재료 주기에 걸쳐 높은 수준의 규율이 필요합니다. |
| 조직의 관리 시스템(경쟁력) 기능 | 시스템 개발 및 구현 |
| 조직의 품질 관리 시스템 기능 | 이 경쟁 우위를 더 유지하려면 고도의 자격을 갖춘 인력, 과학적 관리 방법의 사용이 필요합니다. |
| 제품 및 시스템의 내외부 인증 수행 | 품질 관리 시스템은 국제 표준 ISO 9000:2000을 준수해야 합니다. 품질 관리의 과학적 접근 및 원칙 |
| 시장: 조직이 필요로 하는 자원에 대한 시장 접근 | 이러한 이점을 얻으려면 시스템(조직)의 입력에서 시장의 매개 변수를 연구하고 이를 유지하려면 시장 인프라를 모니터링해야 합니다. |
| 시장 선도적 위치 | 이 주요 이점을 유지하려면 조직의 모든 경쟁 우위를 유지하기 위한 조치를 지속적으로 취하는 것이 필요합니다. |
| 조직 제품의 독점성 | 이러한 이점은 제품의 높은 특허 가능성으로 달성되며, 이는 대체 제품과 비교하여 경쟁력을 보장합니다. |
| 유통 채널 독점 | 이러한 이점은 경쟁력 있는 마케터와 영업 사원이 유지 관리하는 높은 수준의 물류를 통해 달성됩니다. |
| 조직 제품 광고의 독점성 | 이점을 유지하려면 높은 자격을 갖춘 광고 작업자와 충분한 자금이 필요합니다. |
| 효과적인 판촉 및 애프터 서비스 시스템 | 장점은 자격을 갖춘 경제학자, 심리학자 및 조직 관리자가 달성합니다. 물론 필요한 수단 |
| 가격 정책 및 시장 인프라 예측 | 이러한 경쟁 우위를 유지하기 위해서는 수요, 공급, 경쟁 등의 법칙이 귀사의 제품에 미치는 영향을 분석하여 양질의 정보 기반과 자격을 갖춘 전문가를 확보하는 것이 필요합니다. |
조직 기능의 효율성: 수익성 지표 (제품, 생산, 자본, 판매의 수익성 비율에 따름) |
경제 지표는 모든 측면과 영역에서 조직 기능의 품질을 결정합니다. 따라서 경쟁 우위를 유지하기 위해서는 조직이 증가해야 합니다. 과학적 수준관리. |
| 자본 사용 강도 (자원 또는 자본 유형의 회전율에 따름) | 수익성 수준, 자본 사용 강도 및 조직 기능의 재무 안정성은 개별적으로 결정됩니다. |
| 조직의 재정적 지속 가능성 | 업계의 경쟁 강도가 높을수록 수익성과 상품 비용은 낮아지지만 상품의 품질은 높아집니다. |
| 과학집약상품 수출비중 | 경쟁은 또한 모든 자원의 사용 효율성을 높이는 요소입니다. |
표에 나열되어 있습니다. 1.1 및 1.2 조직의 경쟁 우위의 외부 및 내부 요소는 추상 조직에 대해 가능한 최대입니다. 특정 기업의 경우 경쟁 우위의 수는 얼마든지 될 수 있습니다.
“각 이점의 가치는 시간이 지남에 따라 정량화되고 분석될 수 있습니다. 그러나 모든 이점을 단일 지표로 통합하는 것은 거의 불가능합니다. ”
원칙적으로 조직이 현재 및 잠재적 경쟁자보다 경쟁 우위를 더 많이 가질수록 경쟁력, 생존 가능성, 효율성 및 전망이 높아집니다. 이를 위해서는 관리의 과학적 수준을 향상시키고 새로운 경쟁 우위를 확보하며 미래를 보다 과감하게 내다볼 필요가 있습니다.
1.6 주요 경쟁 성공 요인
주요 성공 요인은 일반적으로 회사가 경쟁사보다 우위를 점할 수 있는 시장 요구 사항에서 발생하는 요인이라고 합니다.
예를 들어, 핵심 요소는 "틈새", 즉 제안된 제품으로 충족될 수 있는 기존 제조업체의 충족되지 않은 요구(또는 더 자주 완전히 새로운 제품이 개발되어야 함)일 수 있습니다.
따라서 각 회사는 현재 점유되지 않은 시장 세그먼트를 찾아 그 안에 자리 잡고 상업적 성공을 보장합니다. 당연히 "생태적 틈새 시장"은 매번 크게 달랐습니다.
주요 성공 요인은 유통망, 상품 생산 시스템 선택 정책 등의 변화일 수도 있습니다.
“귀사의 제품과 회사를 경쟁사와 비교하면 핵심 요소가 항상 드러납니다. 비교 후 최고 행정부는 어떤 지표가 경쟁사를 능가해야 하는지, 어떤 지표를 유지해야 하는지 또는 어떤 식으로든 양보해야 하는지를 결정합니다. ”
때때로 핵심 성공 요인은 회사가 자체적으로 소유할 수 없는 특성을 가지고 있다는 점을 기억해야 합니다. 이것은 이 시점까지 가는 것이 타당성에 심각한 의문을 던지며 다음의 주제가 되어야 합니다. 세심한 주의회사 경영진에 의해.
“주요 요소를 관리할 때 무엇보다 먼저 어떤 것이 - “ 외부 환경” 또는 마케팅의 “내부 환경”은 주요 성공 요인을 사용하는 데 장애가 됩니다. 다음으로 회사가 기존 상황을 변경할 수 있는지 여부를 결정합니다. 그렇다면 변화 프로그램을 개발하고 그렇지 않다면 다른 시장이나 부문에서 일할 가능성을 찾으십시오. ”
"책임 센터"라고하는 회사 내부 구조 요소의 역할은이 문제에서 매우 중요합니다. 여기에 핵심 성공 요인이 숨겨져 있는 경우가 많습니다. 책임 중심점은 계획된 재무 성과를 달성하는 데 특별한 작업이 할당된 단위입니다.
비용 센터는 재료 및 노동 자원 소비에 대한 표준을 설정하는 생산 단위입니다. 이 센터의 리더의 목표는 실제 비용과 계획된 비용의 편차를 최소화하는 것입니다.
판매점은 판매를 늘리기 위해 가격을 낮추는 것은 금지되지만 최대 판매량을 위해 노력하도록 명령받은 판매 단위입니다.
자유재량 센터는 "비용/결과" 규범을 엄격하게 설정할 수 없는 관리 부서입니다. 여기에서 마케팅 예산의 지출 항목의 유연성으로 가능한 최고의 활동 품질을 보장해야 합니다.
이익 센터 - 일반적으로 "제품 오리엔테이션" 구조의 라인에 연결된 모든 부서이며 이익 금액은 해당 부서가 실제로 관리할 수 있는 마케팅 요소를 기반으로 설정됩니다.
투자 센터. 그들에서 성과 지표는 "자본 수익률"(이윤에서 사용된 자본에 대한 세금을 뺀 값)입니다. 이 모든 센터(기업 부문)에는 자원을 최대한 활용할 수 있도록 그러한 권한이 부여됩니다. 따라서 경쟁력의 핵심 요소는 기업 활동에 대한 필요성을 설명하는 경쟁 우위를 회사에 제공합니다.
2. 조직 내 경쟁우위 관리
2.1 Arnest OJSC 활동의 특징
Arnest 회사는 에어로졸 분야의 러시아 선두 기업입니다. 첨단 기술, 제품의 생산량 및 판매량. 회사는 사회 프로그램 구현에 많은 시간과 비용을 소비합니다. Arnest는 30년 이상 화장품과 가정용 화학 제품을 생산해 왔습니다.
소유 형태: 사유 재산. 조직 및 법적 형식: 개방형 주식회사.
"합자회사"란 회사를 의미합니다. 공인 자본일정 수의 주식으로 나뉩니다. 주주, 즉 이 회사의 주식 소유자는 의무에 대해 책임을 지지 않지만 주식 가치 내에서 회사 활동과 관련된 손실 위험을 감수합니다. 제한적 책임을 집니다. ”
“합자회사는 개방형과 폐쇄형으로 나뉩니다. 첫 번째 경우는 회사의 참가자가 다른 주주의 동의 없이 자신의 주식을 양도할 수 있고, 두 번째 경우는 주식이 참가자들에게만 분배됩니다. 개방형 주식회사의 주주 수는 무제한입니다. ”
잘 알려진 브랜드 중 : "Charm", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux"등 이러한 브랜드의 적극적인 개발을 통해 회사는 전통적으로 헤어 스타일링 제품, 방향제, 범용 살충제 및 광택제 시장에서 선도적 위치를 유지해 왔습니다.
회사의 구색은 지속적으로 개선되고 있으며 현재 350개 이상의 제품 이름이 있습니다. 제품의 높은 품질은 가장 권위있는 상을 통해 반복적으로 확인되었습니다.
이 기업은 유럽을 선도하는 기업의 최신 고품질 장비를 갖추고 있습니다. 생산 능력은 연간 1억 5천만 개의 에어로졸 패키지와 1천 5백만 개의 폴리머 병입니다.
"Arnest"는 러시아에서 처음으로 국제 생산 및 제품 품질 관리 수준에 진입했으며 ISO 9001 품질 시스템 인증서와 ISO 14001-98 준수 환경 인증서를 보유하고 있습니다.
현재까지 회사의 제품은 러시아, CIS 국가, 발트해 연안 국가 및이란의 모든 도시에서 대표됩니다. 기업의 주요 파트너 중에는 유럽의 세계적으로 유명한 향수 및 화장품 회사인 Schwarzkopf, L`oreal, Unilever 및 러시아 우려 Kalina가 있습니다.
아네스트컴퍼니는 고품질의 제품 생산에 주력하며 소비자의 니즈를 최대한 충족시키기 위해 노력하고 있습니다. 가장 현대적인 혁신 기술을 사용하여 Arnest는 러시아의 리더 지위를 유지할 수 있습니다.
회사의 가장 중요한 업무는 다음과 같습니다.
에어로졸 시장의 주요 부문에서 리더십 위치 유지 및 개선,
공통의 비즈니스 목표, 기업 가치, 원칙, 규범 및 규칙을 기반으로 회사의 모든 직원을 통합합니다.
지리적 확장과 새롭고 잠재적으로 매력적인 시장 및 부문으로의 진출을 통해 화장품, 가정용 화학 제품 및 살충제 분야의 지속적인 확장.
Arnest 회사는 제품 제조를 위한 모든 범위의 서비스를 제공합니다.
기업에서 기본 구성 요소(에어로졸 캔 또는 폴리머 병) 및 그룹 포장의 취득 또는 생산
전 세계 어디에서나 최고의 제조업체로부터 모든 유형의 원자재를 획득하거나 유료 원자재로 작업합니다.
기업 자체에서 추가 청소 및 탄화수소 추진제를 필요한 압력으로 가져옵니다.
활성 물질의 성분을 혼합하여 유럽 제조업체 라인의 에어로졸 캔 및 폴리머 병에 채우는 단계,
러시아 법률의 요구 사항에 대한 디자인의 프리프레스 준비 및 적용
제출된 소비자 요청에 따른 레시피 개발;
필요한 문서 전체를 실행하여 완제품 인증
자체 창고에 완제품 보관
완제품을 고객의 창고로 배송하기 위한 최적의 물류 체계 개발.
연구 중인 조직은 조직 개발 전략의 틀 내에서 운영되며, 특히 중간 성장 전략의 사용은 민첩성을 의미합니다. 외부 자원 사용; 사업다각화; 기초연구 확대; 혁신 구현에 대한 노력 집중.
JSC "Arnest"의 추가 개발 전망은 러시아 및 외국 바이어의 제품 소비 증가로 인한 것입니다.
제조 제품의 양이 증가함에도 불구하고 회사는 아직 필요한 구현 수준에 도달하지 못하여 팀이 직면한 경쟁 우위 관리 작업을 일관되고 의도적으로 해결할 수 있습니다.
2.2 OJSC의 조직 구조"아네스트"
기업의 활동을 관리하는 기능은 관리 장치의 부서와 개별 직원이 동시에 경제적, 조직적, 사회적, 심리적 관계를 맺는 개별 직원에 의해 구현됩니다.
인사 관리 시스템의 조직 구조는 인사 관리 시스템과 공무원의 상호 관련된 부서 집합입니다.
유명한 높은 온도제어의 중앙 집중화. 조직 구조의 기초를 형성하는 경영 원칙:
각 하위 수준이 상위 수준에 의해 제어되고 하위 수준에 종속되는 관리 수준의 계층 구조
계층 구조에서 자신의 위치에 대한 관리 직원의 권한 및 책임의 일치
노동 과정을 별도의 기능으로 나누고 수행되는 기능에 따라 근로자를 전문화합니다.
활동의 공식화 및 표준화, 직원의 직무 수행의 균일성 보장 및 다양한 문제 해결 조정.
경영이사회는 회장이 이끌고 이사회가 임명한 여러 위원으로 구성된다. 안내합니다 특정 지역작업, 회원은 이사회 회의에서 문제 해결에 참여합니다. 관리 이사회는 주주총회에 연간 보고서, 대차대조표 및 이익 분배 계획을 제출합니다. 이사회 기능: 현재 계획; 연구 작업, 생산, 판매 관리; 특정 행동 과정, 프로그램 및 방법의 개발; 에 대한 의사 결정 조직 형태관리; 낮은 관리 수준의 공무원에게 권한 위임; 지휘 인사 정책; 회사의 재무 상태에 대한 통제; 회사 예산 승인; 운영 수익성에 대한 통제; 회사 간 커뮤니케이션 및 합의를 보장합니다.
보드 작업의 품질에 대한 가장 중요한 기준은 안정적인 수익 보장, 최적의 판매량, 제품의 고품질 및 참신함, 소비자에게 제공되는 서비스입니다.
중간 수준의 관리는 모든 부서의 활동을 조정하여 회사 기능 및 개발의 효율성을 보장하도록 설계되었습니다.
중앙 서비스는 마케팅, 계획, 조정, 회계 및 통제, 과학, 기술 및 생산 및 마케팅 활동 제공 관리와 같은 가장 중요한 관리 기능을 수행하는 기능적 서비스입니다. 중앙 서비스의 활동은 생산 부서의 관련 부서 작업 조정을 기반으로 합니다. 중앙 서비스의 주요 활동은 기능 링크의 구현입니다.
하위 수준의 관리는 구조적 분할의 틀 내에서 경제 활동 조직을 위한 작업의 운영 솔루션에 중점을 두며, 주요 작업은 제품 생산 및 수익 창출을 위해 설정된 작업을 수행하는 것입니다.
생산 부서에는 부서, 부문과 같은 소규모 부서가 포함됩니다. 부서는 현재 문제를 해결하는 데 완전한 독립성을 가진 관리자가 이끌고 있습니다.
2.3 Arnest OJSC의 마케팅 전략 및 목표
시장 관계가 발전하는 상황에서 Arnest CJSC는 회사 마케팅 활동의 다양한 측면에 대한 운영 및 거의 매일의 분석에 특별한 관심을 기울입니다.
시장 경제에서 기업의 가장 높은 주요 목표는 이윤을 극대화하는 것입니다. 그러나 조직의 특정 개발 및 기능 단계에는 다음과 같은 중간 목표가 있습니다. 상품 및 서비스 시장에서 큰 점유율을 얻습니다. 수요에 따라 제품 제공을 규제합니다. 판매 시장을 확장하십시오. 지표의 최대 성장을 보장하기 위해;
이러한 각 중간 목표는 항상 주(main) 목표를 달성하기 위한 수단으로 작용합니다. JSC "Arnest"의 주요 전략적 목표는 에어로졸 사업의 러시아 시장에서 장기적인 경쟁력을 유지하는 것입니다. 이 목표를 달성하기 위해 Arnest OJSC는 다음 전략을 구현합니다.
1. 집중 러시아 시장 CIS 시장, 국내 시장 확대에 따른 발전을 통한 성장
2. 수출용 제품의 판매량과 점유율을 높입니다.
3. 고객 중심 개발 전략 - 제품 제조를 위한 기업 주문 실행, 할인 시스템 생성, 회사 매장의 일반 고객을 위한 할인 개발 및 구현.
OAO "Arnest"의 마케팅 전략:
생산 비용을 줄이면서 판매 수를 늘리십시오.
유망한 시장 부문에 집중;
상품 차별화;
구매자를 위한 할인 시스템 및 고객 카드 개발;
같은 생각을 가진 고객의 클럽 만들기;
고객 중심 전략 수립.
2.4 OJSC "Arnest"의 시장 및 경쟁 환경 분석
경쟁 환경에 대한 지속적인 모니터링은 시장 상황에 대한 분석적 평가와 가장 효율적인 방식으로 시장의 요구를 충족시키기 위한 생산 방향에 필요한 조건입니다.
기업의 품질 관리를 보장하려면 경쟁력 분야에서 유망한 전략과 경제 관리의 모든 측면에 필요한 조직적 조치를 개발해야 합니다.
기업의 주요 경쟁자는 "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky 가정용 화학 공장" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "가정용 화학 공장" CJSC입니다. 그림은 에어로졸 제품 제조업체 시장에서 Arnest OJSC의 점유율과 주요 경쟁사가 차지하는 점유율을 보여줍니다.
쌀. 시장 점유율의 분배
경쟁이 치열해지는 동시에 에어로졸 제품 시장이 확대됨에 따라 제품 범위를 업데이트하고 제품 품질을 개선하기 위한 추가 요구 사항이 생겼습니다. 경쟁자의 이점은 기존 고객과 잠재 고객 모두를 잃을 수 있습니다. 또한 시장 점유율의 손실로 이어집니다.
이를 방지하기 위해 회사는 경쟁사보다 뒤쳐진 이유를 찾아 제거하고 다른 이점으로 경쟁사를 "이동"해야 합니다.
“소비자 조직은 그러한 시장에서 상품을 구매하기 위한 명확한 지침을 가지고 있는 경향이 있습니다. 상품의 인기, 판매자의 신뢰성, 품질의 안정성, 배송의 확실성, 가격의 가용성입니다. 그러나 특정 조건에서는 특정 특정 요소가 더 큰 의미를 가질 수 있습니다. ”
본질적으로 경쟁자에 대한 우위는 혁신을 통해 달성되므로 시장 우위를 제공하는 기업 활동에 새로운 기술 및 기술 요소를 도입하는 능력은 기업 경쟁력의 필수 구성 요소입니다. 오늘날 경쟁이 치열한 환경에서 품질, 가격 및 판매 영역의 우위는 시장에서의 성공을 위한 생명 유지 요소입니다.
2.5 경쟁 우위로서의 JSC "아네스트"의 품질 정책
JSC "Arnest"의 최우선 목표는 소비자 및 기타 이해 관계자의 요구 사항과 기대를 충족하고 이를 바탕으로 회사의 이미지를 유지하며 제품의 경쟁력을 높이는 것입니다.
이 목표를 달성하기 위해 JSC "Arnest"는 다음을 수행합니다.
구색의 지속적인 업데이트, 새로운 유형의 제품 생산량 증가
최신 장비를 기반으로 한 신기술 도입;
생태학 분야의 환경 법규 요구 사항 및 기타 필수 요구 사항 준수
활동이 환경에 미치는 부정적인 영향을 줄입니다.
직원의 생태 문화 형성;
품질 및 환경 문제에 대한 모든 직원 교육
품질 개선 활동에 인력 참여
모든 이해 관계자와 상호 이익이 되는 파트너십 형성
GOST R ISO 9001-2001 및 GOST R 14001-98의 요구 사항에 따라 향수, 화장품 및 가정용 화학 제품과 관련하여 JSC "Arnest"의 통합 품질 관리 시스템 개선.
OJSC "Arnest"의 경영진은 이 정책을 준수하고 모든 직원이 이를 구현하는 데 필요한 자원과 조건을 제공할 것을 약속합니다.
러시아 회사 "ARNEST"는 2000년에 국제 품질 표준 ISO 9001-96의 요구 사항을 준수한다는 인증서를 받은 고급 기업임을 선언했습니다.
2003년 4월에 ISO 9000 시리즈 표준의 새 버전에 따라 품질 관리 시스템이 재인증되었습니다.
2004년 12월 JSC "Arnest"의 환경 관리 시스템은 ISO 14000 시리즈의 요구 사항을 준수하는 것으로 인증되었습니다.
이러한 인증서를 획득한다는 것은 회사가 제품의 품질뿐만 아니라 환경 상황지역에서.
제품의 신뢰성은 원자재 및 재료의 입력 제어에서 완제품 제어에 이르기까지 기업에 존재하는 제어 유형에 의해 보장됩니다.
제품, 반제품, 부품, 원자재의 국제 표준 준수는 광범위한 문서 네트워크를 통해 관리됩니다. 제품에 대한 필수 요구 사항이 제공됩니다.
포장의 신뢰성과 제품의 구성은 고객의 생명과 건강의 안전을 보장합니다.
오존 친화적 추진제로 제품을 제조하여 환경 보호에 기여합니다.
2.6 Arnest Company의 경쟁 우위
Arnest의 주요 경쟁 우위는 다음과 같습니다.
주요 시장 틈새 시장에서 강력한 자체 브랜드의 존재;
ISO 9001-2001(품질 관리 시스템), ISO 14001-2000(생태학)의 가용성;
알루미늄 실린더 자체 생산. 러시아에서는 OAO "Arnest"를 제외하고 이러한 생산은 한 공장에서만 존재합니다. 모든 에어로졸 제품의 거의 절반이 알루미늄 캔에만 채워질 수 있다는 점을 강조해야 합니다. 이는 스타일링 무스(거품), 탈취제 및 발한 억제제, 여러 정전기 방지제, 일부 청소 제품 및 공격적인 제형의 기타 모든 제품에 적용됩니다. 알루미늄 실린더의 독창성 외에도, 이들의 생산은 주석에 초기 인쇄를 기반으로 하는 주석 실린더 생산에 비해 이동성이 훨씬 더 높으며 이후 압연 시트를 접고 납땜합니다.
여러 구성의 헤드, 여러 유형의 캡 및 스프레이 캡을 포함하여 유럽 표준 밸브 및 스프레이 장치의 자체 생산. JSC "Arnest"는 밸브 및 노즐의 전체 생산 주기를 구현하여 충전 요구 사항을 완전히 충족할 뿐만 아니라 고객에게 별도로 판매할 수 있습니다. 생산된 밸브 및 캡의 품질은 다국적 고객의 요구 사항을 충족합니다.
깡통 생산. JSC "Arnest"의 영역에는 최대 1억 개 용량의 주석 실린더를 생산하는 독일 기업이 있습니다. 년에. 제품의 품질로 인해 이 제조업체는 러시아에서 에어로졸 계약 충전을 위한 주석 포장에 대한 다국적 고객의 요구를 충족하는 제품을 제공하는 유일한 회사입니다.
UVP(탄화수소 추진제)의 현대식 창고 및 UVP 정화 장비. 전체 제품 범위에 대해 8가지 압력 및 혼합물을 생산합니다.
OAO "Arnest"는 추진제 생산을 위한 자체 공장을 보유하고 있습니다. 러시아 제조업체에어로졸 및 최대 90%의 세계 제조업체는 이러한 기능이 없지만 기성품 혼합물을 구매합니다. 또한 심각한 경쟁 우위는 UVP 정화 시스템으로, 이를 통해 정제되지 않은 저렴한 이소부탄 분획을 구매할 수 있고 에어로졸의 주요 구성 요소 중 하나를 경쟁사보다 최소 40% 저렴하게 사용할 수 있습니다.
원자재 및 완제품을 위한 자체 창고: "L" Oreal을 위한 물류 창고의 존재, 수입품의 통관을 위한 자체 임시 보관 창고(임시 보관 창고)의 존재.창고 터미널(11,000평방미터) .) 완료 단계에 있습니다.
자체 STC(과학 및 기술 센터) - 레시피 개발, 인증, 상태. 등록. 자체 공인 화학 분석 실험실;
MS Axapta ERP 시스템 구현
현재 러시아와 해외에 100개 이상의 회사가 있는 광범위하고 발전하는 유통망;
강력한 경영진은 최종 결과에 집중했습니다.
Arnest 회사의 경쟁 우위에 대한 위의 분석을 바탕으로 회사가 에어로졸 제품의 생산 및 판매에 성공적으로 참여하고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. .
결론
요약하자면, 치열한 경쟁에서 살아남거나 승리하기 위해서는 모든 조직이 경쟁사보다 우위를 점해야 합니다.
회사의 역량과 경쟁적 영향력의 원천을 알면 회사가 경쟁업체와 공개적으로 대결할 수 있는 영역과 이를 피할 수 있는 영역을 식별할 수 있습니다.
조직이 현재 및 잠재적 경쟁자보다 더 많은 경쟁 우위를 가질수록 경쟁력, 생존 가능성, 효율성 및 전망이 높아집니다. 이를 위해서는 새로운 경쟁 우위를 확보하기 위해 과학적인 관리 수준을 향상시키는 것이 필요합니다.
Arnest 회사는 첨단 기술, 생산량 및 제품 판매 분야에서 에어로졸 사업의 러시아 리더입니다.
회사의 전략은 소비자에게 최고 품질의 제품을 제공하는 최선의 방법을 찾는 것입니다. 조직은 제공되는 제품의 범위를 지속적으로 늘리고 비즈니스의 마케팅 구성 요소를 개발하기 위해 노력합니다.
또한 Arnest OJSC의 최우선 목표는 소비자 및 기타 이해 관계자의 요구 사항과 기대를 충족하고 이를 기반으로 회사의 이미지를 유지하며 제품의 경쟁력을 높이는 것입니다.
Arnest 회사의 경쟁 우위에 대한 연구는 기업이 이 시장에서 경쟁사보다 특정 이점을 가지고 있다는 사실을 포함하여 에어로졸 제품의 생산 및 판매를 위한 기업의 성공적인 작업을 보여줍니다.
서지
1) Belyaev V.I. 마케팅: 이론과 실천의 기초. – M.: KNORUS, 2005. – 672쪽.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. 마케팅 관리. – M.: Economit, 2005. – 271p.
3) 치아 A.T. 전략적 관리. – M.: Prospekt, 2007. – 432p.
4) 라푸스타 M.G. 기업 이사의 디렉토리. – M.: INFRA-M, 2004. – 912p.
5) 마르코바 V.D. 마케팅 관리. - M. Omega-L, 2007. - 204쪽.
6) 오케아노바 Z.K. 마케팅. – M.: Prospekt, 2007. – 424p.
7) Pankrukhin A.P. 마케팅. – M.: Omega-L, 2007. – 656p.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., 전략적 관리. - M.: KNORUS, 2007. - 496쪽.
9) 페트로프 A.N. 전략적 관리. - St. Petersburg: Piter, 2007. - 496쪽.
10) 포터 M.E. 경쟁. – M.: Williams, 2005. – 608p.
11) Razdorozhny A.A. 조직(기업) 관리. -M.: 시험, 2006. - 637p.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., 전문 "마케팅" 소개. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 p.
13) Sinyaeva M.A. 중소기업 마케팅. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287p.
14) Titov V.I. 기업 경제. – M.: Eksmo, 2008. – 416p.
15) Fakhtudinov R.A. 전략적 관리. – M.: Delo, 2005. – 448p.
16) Fakhtudinov R.A. 조직 경쟁력 관리. – M.: Eksmo, 2006. – 544p.
17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., 마케팅의 기초. -M.: 시험, 2005. - 448p.
Reznik G.A., Spirina S.G., 전문 "마케팅" 소개. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 p.
Markova V.D. 마케팅 관리. - M. Omega-L, 2007. - 136쪽.
Reznik G.A., Spirina S.G., 전문 "마케팅" 소개. - Rostov n / D. : Phoenix, 2006. - 100p.
Reznik G.A., Spirina S.G., 전문 "마케팅" 소개. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 p.
라푸스타 M.G. 기업 이사의 디렉토리. -M.: INFRA-M, 2004. - 16p.
Titov V.I. 기업 경제. – M.: Eksmo, 2008. – 36p.
오케아노바 Z.K. 마케팅. – M.: Prospekt, 2007. – 160p.
이 기사에서 우리는 세계적 수준의 기업의 예를 사용하여 경쟁 우위 가능성이 있는 영역에 대해 이야기하고 다양한 산업 분야에서 비즈니스 이점을 창출하는 기능을 고려합니다. 은행 부문, 관광 및 호텔 시장에서 우리는 별도로 말할 것입니다. 현대 글로벌 트렌드를 고려하여 도매 및 소매점에 대한 경쟁 우위 창출의 세부 사항.
- 모두를 위한 범용
- 무역 분야의 장점
모두를 위한 범용
선도 산업, 글로벌 브랜드 및 대규모 시장을 분석하여 준비한 경쟁 우위 창출을 위한 12가지 모범 사례로 경쟁 우위 사례 목록을 시작하겠습니다. 아래에 설명된 모든 예의 요점은 경쟁 우위를 창출하기 위한 하나의 올바른 공식이 없다는 것입니다. 어떤 시장도 이길 수 있습니다. 회사에 최고 수준의 이익을 제공할 수 있는 비즈니스 기능을 찾는 것이 중요합니다.
연구 및 혁신
IT 브랜치는 가장 기술적으로 갖춰진 비즈니스 영역입니다. 이 시장의 각 플레이어는 혁신적인 솔루션 및 개발 분야의 리더가 되기 위해 노력합니다. 이 산업에서는 혁신과 기술 개발의 속도를 설정하는 사람들이 주도하고 초이윤을 창출합니다. 애플 회사 Sony와 Sony는 혁신을 지속 가능한 경쟁 우위로 활용하여 IT 시장에서 리더십을 달성한 두 회사의 대표적인 예입니다.
브랜드 인지도
브랜드에 대한 세계적인 인지도, 명성 및 존경심으로 인해 Coca-Cola 및 Virgin과 같은 회사는 시장 점유율을 유지하고 수년 동안 시장을 지배할 수 있었습니다. 높은 브랜드 인지도와 긍정적인 브랜드 아이덴티티는 Virgin이 시장의 새로운 부분을 포착하는 데 드는 비용도 줄였습니다.
기업 평판
최고 수준의 기업 평판은 시장에서 경쟁 우위의 원천이 될 수도 있습니다. Price Waterhouse(컨설팅 및 감사)와 Berkshire Hathaway(투자, 보험)는 이러한 경쟁 우위를 활용하여 회사를 세계적인 수준으로 성장시켰습니다.
특허
특허 기술은 회사에 장기적인 경쟁 우위를 제공할 수 있는 자산입니다. 세계 관행에서는 특허 및 기타 보호 기술의 소유권으로 인해 회사를 구매하는 방법이 널리 사용됩니다. General Electric은 특허 디자인 소유권을 통해 세계에서 가장 강력한 회사 중 하나로 알려져 있습니다.
규모의 경제
Dangote Group은 덕분에 아프리카의 주요 제조 대기업 중 하나가 되었습니다. 자신의 기회더 큰 규모의 제품을 만들고 거래 영역 전체에서 균일한 가격 수준을 유지합니다.
역자본에 대한 신속한 접근
세계 관행에서 OJSC는 매우 짧은 기간에 최고 수준의 투자를 유치할 수 있는 능력으로 인해 민간 기업을 이깁니다. 예를 들어 오라클은 불과 5년 만에 50개 이상의 회사를 인수하기 위해 투자를 유치했습니다.
진입장벽
경쟁사에 대한 국가의 규제, 국가의 보호주의 정책은 현지 기업의 경쟁 우위가 될 수 있습니다. 예를 들어, Telmex(멕시코 통신 회사) 또는 Chevron(에너지, 미국)이 있습니다.
최고 품질의 제품과 서비스 수준
최고 수준의 서비스는 항상 제품의 강력한 경쟁 우위입니다. IKEA는 저렴한 비용으로 최고의 제품 기능을 제공하고 최고 수준의 A/S를 제공함으로써 시장에서 강력한 입지를 확보했습니다.
독점적인
Coscharis Group은 서아프리카 전역에 BMW 차량을 독점 판매할 수 있는 독점권을 보유함으로써 나이지리아 시장에서 선두를 달리고 있습니다.
탄력
시장 변화에 빠르게 적응할 수 있는 능력을 통해 Microsoft는 글로벌 소프트웨어 시장에서 선도적인 위치를 차지할 수 있었습니다.
속도와 시간
최고 속도를 달성하고 서비스 처리 시간을 단축하는 데 모든 노력을 집중함으로써 FedEx 및 Domino Pizza와 같은 회사가 업계에서 성장하고 안정적인 위치를 차지했습니다.
낮은 가격
전략 낮은 가격이를 유지, 강화 및 개발하는 능력은 Wall-Mart 소매 네트워크에 세계적 리더십과 회사의 최고 수준의 자본화를 제공했습니다.
데이터베이스 처리 개선
GTBank, AT&T, Google, Facebook은 방대한 양의 정보를 처리하고 관리하는 분야에서 완벽한 기술과 진보로 인해 세계적 리더십을 달성했습니다.
은행 서비스 시장의 장점
이 섹션에서는 은행 부문 기업의 경쟁 우위를 개발하기 위한 최고의 팁을 제공합니다. 현대 세계에서 유럽 국가의 경제 약화, 세계 경제의 변동성 수준 증가로 인해 통화 부문의 경쟁 우위 기반을 수정할 필요가 있습니다. 2013-2015년에는 은행 부문이 다음과 같은 경쟁 우위를 개발하는 데 집중하는 것이 더 수익성 있고 중요할 것입니다.
- 자본 수익률 증가
- 하나 이상의 전선에서 수익성에서 선두 위치 달성 은행업(즉, 전문화로 이동하고 좁은 시장 틈새 시장에 최고의 이자율을 제공하는 것)
- 비즈니스 프로세스 업데이트 및 단순화를 통한 은행 서비스 개선, 거래 속도 및 편의성
- 안전, 신뢰성 및 자산 보호 분야에서 리더십 달성
- 모바일 인터넷 은행의 발전과 서비스 제공의 기술 수준 향상
- 은행 카드의 도움으로 구매 단순화 및 수수료 인하(PayPal 지불 시스템의 예에 따라 판매 계약을 부주의하게 이행하는 경우 지불 취소에 대한 보증 생성 포함)
호텔 서비스 시장의 장점
올바른 경쟁 우위를 선택하려면 호텔 회사와 경쟁사의 서비스 제공 기준을 반드시 비교하십시오. 환대 산업의 경쟁 우위에 대한 보다 성공적인 사례:
- 서비스 수준 리더십
- 저비용 우위(경쟁사보다 더 높은 이익을 창출할 수 있는 능력에 따름)
- 무료 식사 또는 기타 부가 서비스 제공
- 재구매를 장려하고 호텔 서비스를 더 자주 도입하는 가장 수익성 높은 로열티 프로그램
- 특정 고객 그룹을 위한 호텔의 편안한 위치
- 필요한 모든 부가 서비스 제공(회의실, Wi-Fi, 웹, 수영장, 미용실, 레스토랑 등)
- 독특한 스타일의 장식과 호텔 서비스로 소비자가 완전히 새로운 환경에 몰입할 수 있도록 합니다.
관광시장의 장점
올바른 경쟁 우위를 선택하려면 귀사와 경쟁사의 서비스 제공 기준을 반드시 비교하십시오. 관광 사업을 위한 경쟁 우위의 더 성공적인 예:
- 서비스 수준 리더십
- 특정 고객 그룹을 위한 서비스 품질에 집중
- 낮은 가격을 설정할 수 있는 능력(경쟁사에 비해 더 높은 이익을 얻을 수 있는 능력이 있는 경우)
- 서비스 이용의 용이성 및 클라이언트 시간의 최소화
- 반복 구매를 장려하는 가장 수익성 높은 로열티 프로그램
- 관광 유형 중 하나의 리더십(관광 시장 세분화의 예 참조)
- 필요한 모든 관련 서비스의 가용성
- 가장 주목할만한 여행 프로그램
- 모바일 애플리케이션의 가용성 및 서비스의 최고의 제조 가능성
- 가장 수익성이 높은 불타는 투어
거래의 장점
무역 산업의 경쟁 우위에 대한 보다 성공적인 예(예: 소매점) : 구색의 폭, 특정 지역에서의 독점 판매, 저렴한 가격 설정 능력, 보증 기간 및 애프터 서비스 서비스의 리더십, 구매자를위한 무료 상품의 존재, 판촉 매력의 리더십 판매되는 제품의 품질, 신선도, 현대성에 대한 제안, 리더십; 직원 역량; 선택의 용이성, 선택의 편리함 및 구매자의 시간 절약; 비즈니스 전산화 및 웹 거래의 가용성; 가장 수익성이 높은 로열티 프로그램; 구매자를 위한 제품 선택에 대한 전문적인 조언; 소매점 위치의 편리함.
점점 더 웹 사이트의 텍스트에서 다음과 같은 목록이 삽입되는 "Why us?" 스타일의 부제목을 보게 됩니다.
우리는 역동적으로 발전하는 회사입니다
우리는 첨단 기술만을 사용합니다
우리는 전문가를 고용합니다
등등... 언뜻보기에 텍스트와 텍스트, 그게 뭐가 잘못된 것 같습니다. 모두가 그렇게 씁니다. 하지만 이 텍스트를 자세히 살펴보겠습니다. 이 목록은 경쟁 우위를 강조하기 위한 것입니다. 경쟁 우위는 회사를 다른 회사와 구별하는 것입니다.
이제 어떤 적절한 경쟁자가 쓸지 말해주세요.
우리 회사는 가만히 서서 발전하지 않습니다
우리 서비스의 품질은 완전한 쓰레기입니다
우리는 가장 초라한 기술과 구식 접근 방식을 가지고 있습니다.
우리는 평신도와 아마추어만 고용합니다.
우리는 모든 고객을 동일한 브러시로 대합니다.
정확히! 아무도 그렇게 쓰지 않습니다. 따라서 경쟁사도 이에 대해 글을 쓰기 때문에 첫 번째 목록에 설명된 장점은 전혀 장점이 아닙니다.
하지만 그게 다가 아니야
그리고 이제 가장 흥미로운 점... 일반적으로 회사의 장점은 소비자가 선택하는 데 도움이되어야한다고 믿어집니다. 따라서 그들은 특정 브랜드를 선택함으로써 소비자가 무엇을 얻는지 소비자에게 알려야 합니다. 그러나 회사가 어디에서나 "우리는 이것입니다 ..., 우리는 이것입니다 ... 그리고 우리는 또한 ... 우리가 얼마나 좋은 친구입니까! "라고 외칠 때 소비자는 논리적 질문을합니다. 그런데 내가 여기 어디야?”
고객 중심의 부족은 작가들이 저지르는 가장 흔한 실수입니다. 동시에 특수성과 접근성 대신 특수한 고유한 기능이 "창의성"의 정점을 제공하여 더 많은 혼란을 야기합니다. 예를 들어:
고객을 위해 리베르카로 푸아그라를 만듭니다.
우리는 어떤 문제를 해결하기 위해 자신을 복제합니다
우리는 시공간 연속체의 법칙을 무시합니다
등. 그러나 원하는만큼 단점에 대해 이야기 할 수 있습니다. 이점을 올바르게 설명하는 방법을 자세히 살펴보겠습니다.
회사의 이점을 올바르게 설명하는 방법
예를 들어:
"우리는 최첨단 기술만을 사용합니다"
변경 사항
"고급 기술만 사용하므로 시간을 절약할 수 있습니다."
2. 또한 혜택이 구체적일수록 더욱 강력해집니다.
예를 들어:
최고 품질의 서비스를 제공합니다
변경 사항
“당신은 소비자로서 보호받고 있습니다. 당사 서비스의 품질은 국제 품질 표준 ISO 0889.25 및 ISO 0978.18을 준수합니다. 또한 각 서비스의 보증 기간은 2년입니다.
3. 차이점의 명시적 표시
또 다른 효과적인 전술은 차이점을 정면으로 지적하는 것입니다. 그러나 이 경우에도 가능한 한 구체적이어야 합니다. 예를 들어:
“경쟁사와 차별화되는 점은 다음과 같습니다.
우리 은행과 파트너는 N시에 5,000개 이상의 ATM을 보유하고 있으므로 현금 인출에 문제가 발생하지 않습니다.
우리 은행은 주변 국가의 은행들과 파트너십을 맺었으므로 인접 시장에 자유롭게 진출할 수 있습니다.”
☑ 힌트: 위의 예는 두 번째 부분(유익한)을 시작 부분에 넣고 재산의 은행을 문장 끝에 "왜냐하면" 접속사로 연결하여 강화할 수 있습니다.
☑ 요약:
따라서 회사를 열성적인 찬양이 아닌 효과적인 마케팅 도구로 만들어 회사의 이점을 설명하고 싶다면 구체적이고 고객 중심적으로 만드십시오. 공허한 진부한 표현을 피하고 수치, 사실 및 사례 연구를 통해 이점을 설명하십시오.
세상은 가만히 있지 않고 정보는 지속적으로 업데이트되며 시장 참가자는 마케팅 아이디어, 비즈니스 수행 방식, 제품에 대한 새로운 견해를 찾고 있습니다. 모든 비즈니스는 경쟁사에 의해 강점을 테스트하므로 개발 전략을 개발할 때 그들의 영향력, 시장 점유율, 위치 및 행동을 고려하는 것이 합리적입니다.
경쟁우위란?
경쟁 우위는 계획된 이익 수준에 도달했을 때 위치를 강화하는 데 사용되는 다른 시장 참여자보다 회사 또는 제품의 특정 우월성입니다. 경쟁 우위는 고객에게 더 많은 서비스, 더 나은 제품, 상대적으로 저렴한 제품 및 기타 품질을 제공함으로써 달성됩니다.
비즈니스를 위한 경쟁 우위는 다음을 제공합니다.
– 장기적 성장 전망
- 작업 안정성;
- 상품 판매로 더 높은 이윤을 얻습니다.
- 신규 플레이어가 시장에 진입할 수 있는 장벽을 만듭니다.
경쟁 우위는 모든 유형의 비즈니스에서 항상 찾을 수 있습니다. 이를 위해서는 귀하의 제품과 경쟁사의 제품에 대한 유능한 분석을 수행해야 합니다.
경쟁 우위의 유형은 무엇입니까
비즈니스를 위한 경쟁 우위를 창출할 수 있는 것은 무엇입니까? 이를 위한 2가지 옵션이 있습니다. 우선, 제품 자체가 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다. 경쟁 우위의 한 유형은 상품 가격입니다. 구매자는 종종 유사한 속성을 가진 다른 제안에 비해 저렴하기 때문에 제품 구매를 선호합니다. 제품의 저렴한 가격으로 인해 구매자에게 특별한 소비자 가치를 나타내지 않더라도 구매할 수 있습니다.
두 번째 경쟁 우위는 차별화입니다. 예를 들어, 제품이 소비자에게 제품을 더 매력적으로 만드는 독특한 기능을 가지고 있는 경우입니다. 특히, 관련되지 않은 특성으로 인해 차별화가 가능합니다. 소비자 재산. 예를 들어, 브랜드 때문입니다.
회사가 제품에 대한 경쟁 우위를 창출하면 시장에서 자신의 위치를 강화할 수 있습니다. 이것은 시장의 일부를 독점함으로써 달성될 수 있다. 사실, 그러한 상황은 구매자가 선택할 기회를 박 탈당하기 때문에 시장 관계에 위배됩니다. 그러나 실제로는 많은 회사가 이러한 제품의 경쟁 우위를 제공할 뿐만 아니라 이를 오랫동안 유지합니다.
경쟁 우위를 평가하기 위한 4가지 기준
공익사업. 제공되는 경쟁 우위는 회사 운영에 도움이 되어야 하며 수익성 및 전략 개발도 향상시켜야 합니다.
독창성. 경쟁 우위는 제품을 경쟁자와 구별하고 반복하지 않아야 합니다.
보안. 경쟁 우위를 법적으로 보호하고 가능한 한 복사하기 어렵게 만드는 것이 중요합니다.
가치 대상 청중사업.
경쟁 우위 전략
1. 비용 리더십.이 전략 덕분에 회사는 치열한 경쟁에도 불구하고 낮은 생산 비용으로 인해 업계 평균 이상의 수익을 창출합니다. 회사가 더 높은 수익률을 받으면 이 자금을 재투자하여 제품을 지원하거나 제품에 대해 알리거나 낮은 가격으로 인해 경쟁업체를 능가할 수 있습니다. 낮은 비용은 다른 시장 참여자가 없는 조건에서 수익이 유지되므로 경쟁업체로부터 보호합니다. 비용 리더십 전략을 어디에서 사용할 수 있습니까? 이 전략은 규모의 경제가 있거나 장기적으로 더 낮은 비용을 달성할 전망이 있을 때 적용됩니다. 이 전략은 제품 수준에서 업계에서 경쟁할 수 없고 차별화 접근 방식으로 작업하여 제품에 고유한 특성을 제공하는 회사가 선택합니다. 이 전략은 가격에 민감한 소비자의 비율이 높을 때 효과적일 것입니다.
- 경쟁사에 대한 정보: 수집 및 사용에 대한 3가지 규칙
이 전략은 종종 생산 프로세스를 촉진하고 생산량을 늘리기 위해 제품의 통합 및 단순화를 요구합니다. 또한 비용을 줄이기 위해 장비 및 기술에 대한 높은 초기 투자가 필요할 수 있습니다. 이 전략의 효과를 위해서는 명확한 조직 구조와 함께 노동 프로세스, 제품 설계 및 개발에 대한 신중한 제어가 필요합니다.
다음과 같은 특정 기회를 통해 비용 리더십을 달성할 수 있습니다.
- 값싼 자원을 얻기 위한 기업의 제한된 접근;
- 회사는 축적된 경험으로 인해 생산 비용을 절감할 수 있는 기회가 있습니다.
- 회사의 생산 능력 관리는 규모의 경제를 촉진하는 원칙을 기반으로 합니다.
- 회사는 준비금 수준을 세심하게 관리합니다.
- 간접비와 생산 비용을 엄격히 통제하고 소규모 작업을 포기합니다.
– 업계에서 가장 저렴한 생산을 위한 기술의 가용성;
– 회사의 표준화된 생산;
경쟁 우위를 구축하기 위한 2단계
알렉산더 마리엔코, A Dan Dzo Group of Companies의 프로젝트 매니저, 모스크바
각 시장의 개성을 고려하여 경쟁 우위를 창출하기 위한 명확한 지침은 없습니다. 그러나 이러한 상황에서는 특정 논리적 알고리즘을 사용할 수 있습니다.
제품을 구매하거나 이 결정에 영향을 미칠 대상 고객을 결정합니다.
공급 업체가 아직 만족하지 못한 서비스 또는 제품과 관련된 사람들의 실제 요구 사항을 결정하십시오.
2. 차별화. 회사는 이 전략으로 작업할 때 대상 청중에게 중요한 제품의 고유한 속성을 제공합니다. 따라서 경쟁사에 비해 제품에 더 높은 가격을 책정할 수 있습니다.
제품 리더십 전략에는 다음이 필요합니다.
– 제품은 고유한 속성을 가지고 있어야 합니다.
- 고품질 제품에 대한 명성을 창출할 수 있는 능력
– 직원의 높은 자격
- 경쟁 우위를 보호하는 능력.
직접적인 경쟁을 피하면서 업계 평균보다 높은 가격으로 제품을 판매할 수 있다는 장점이 있다. 이 전략 덕분에 유능한 구색 구축, 경쟁 우위의 존재 조건 하에서 브랜드에 대한 더 나은 약속과 충성도를 달성할 수 있습니다.
차별화된 마케팅 전략 사용의 위험 또는 단점:
- 제품의 고유한 품질조차도 충분한 수의 구매자를 끌어들일 수 없기 때문에 가격에 상당한 차이가 있을 수 있습니다.
- 저가 제품의 장점을 그대로 베끼는 경우 제품의 고유성을 잃을 수 있습니다.
이 전략은 판촉에 많은 투자를 할 준비가 된 회사가 포화된 시장에 사용합니다. 저비용에 대해 말할 필요가 없습니다. 시장 평균보다 높을 것입니다. 그러나 이것은 제품을 더 높은 가격에 판매할 수 있는 능력으로 상쇄됩니다.
3. 틈새 리더십 또는 초점.이 전략에는 주요 경쟁자 및 대체 제품으로부터의 보호가 포함됩니다. 이 경우 좁은 청중의 요구를보다 효과적으로 충족시켜 높은 수익률을 달성 할 수 있습니다. 이 전략은 제안된 범위의 폭 또는 제품의 저렴한 가격과 같은 모든 유형의 경쟁 우위를 기반으로 구축될 수 있습니다.
이 경우 회사는 시장점유율이 제한적이지만 제품 개발에 큰 투자가 필요하지 않아 소상공인이 생존할 수 있는 기회가 된다.
초점 전략 사용의 위험과 단점:
-시장의 주요 브랜드와 비교하여 상품 가격에 큰 차이가 있을 가능성이 높으며, 이는 대상 고객을 놀라게 할 수 있습니다.
- 대규모 시장 참여자의 관심이 회사가 운영하는 틈새 시장으로 전환됩니다.
- 산업과 틈새 시장의 요구 사이의 차이를 줄이는 심각한 위험.
틈새 리더십 전략을 사용하는 곳? 이 전략은 소기업에 권장되며 시장이 포화 상태일 때 가장 효과적이며 강력한 플레이어가 있고 비용이 높거나 시장 리더와 비교하여 비용면에서 경쟁력이 없습니다.
서비스 전략의 3단계
나는 무대. 혁신. 시장 참여자 중 한 명이 고객 서비스 측면에서 새로운 것을 소개할 때. 이 기간 동안 회사는 새로운 경쟁 우위가 있다는 점에서 눈에 띕니다.
II 단계. 중독성. 제안된 서비스는 소비자에게 친숙해지고 있으며 경쟁사 활동에 점차 아날로그가 도입되고 있습니다.
III 단계. 요구 사항. 소비자에게 이 제안은 표준 범주로 이동하면서 서비스 또는 제품의 필수 요소가 됩니다.
회사의 서비스 수준을 확인하는 방법
- 비공식 설문 조사 실시. CEO와 다른 리더들은 제안된 서비스에 대한 소비자의 의견을 이해할 필요가 있습니다.
- 공식 설문 조사 실시(포커스 그룹). 이러한 행사에 소비자와 회사의 모든 부서 대표를 참여시키는 것이 합리적입니다.
- 타사 컨설턴트를 고용하여 회사 직원을 인터뷰합니다. 외부 컨설턴트 덕분에 답변의 중요성이 높아집니다(더 솔직한 답변으로).
서비스 개선 방법
타티아나 그리고렌코, 모스크바 4B 솔루션의 관리 파트너
회사 업무에서 서비스를 개선하기 위한 일반적인 팁을 고려하십시오.
1. 놀라움, 감정에 영향을 미칩니다. 일반적으로 사무실 방문자에게는 티백이나 인스턴트 커피가 제공됩니다. 우리는 고객을 즐겁게 놀라게하기로 결정했습니다. 방문자는 전문적으로 준비된 6 종류의 커피, 디저트로 브랜드 초콜릿을 곁들인 6 가지 훌륭한 차를 선택할 수 있습니다.
2. 규칙을 어기십시오. 현대 시장에서 남들과 같아지는 것은 비효율적입니다. 남들보다 더 잘해야 합니다.
3. 고객의 말에 귀를 기울입니다. 고객에게 무엇에 관심이 있는지 물어봐야 합니까?
경쟁 우위를 창출하는 방법
경쟁 우위를 개발할 때 고려해야 할 성공적인 옵션에 대한 9가지 기준이 있습니다.
1) 독창성.
2) 장기. 경쟁 우위는 최소 3년 동안 관심 대상이 되어야 합니다.
3) 독창성.
4) 신뢰성.
5) 매력.
6) 믿을 만한 이유가 있어야 합니다(신뢰의 근거). 구매자가 믿게 만들 구체적인 근거.
7) 더 나아지십시오. 구매자는 이 제품이 다른 제품보다 나은 이유를 이해해야 합니다.
8) 반대가 있습니다. 시장에는 완전히 반대되는 것이 있어야 합니다. 그렇지 않으면 경쟁 우위가 되지 않습니다.
9) 간결함. 30초의 문장에 맞아야 합니다.
1 단계. 모든 혜택 목록 작성
제품의 이점은 다음과 같습니다.
– 우리는 구매자가 귀하의 제품을 희생하여 얻고자 하는 경쟁 우위에 관심이 있습니다.
- 마케팅 믹스 모델의 특성에 따라 제품이 가지고 있는 모든 속성의 자세한 목록을 작성합니다.
1) 제품
제품에 대해 말할 수 있는 것:
– 기능;
– 브랜드 상징주의: 로고, 이름, 기업 아이덴티티
– 외관: 포장, 디자인
– 필요한 품질제품: 목표 시장의 위치에서;
– 서비스 및 지원
- 구색, 다양성.
2) 가격
가격에 대해 말할 수 있는 것:
– 시장 진입을 위한 가격 전략
– 소매 가격: 회사가 전체 유통망의 마지막 고리가 되지 않는 경우에만 제품의 판매 가격이 원하는 소매 가격과 반드시 관련되어야 합니다.
- 다양한 판매 채널에 대한 가격 책정 공급망의 특정 링크, 특정 공급자에 따라 다른 가격이 가정됩니다.
- 패키지 가격: 회사의 여러 제품을 특별 가격으로 동시에 판매합니다.
– 판촉 행사 수행에 관한 정책
– 시즌 프로모션 또는 할인의 가용성,
- 가격차별 가능성.
3) 판매 장소
구매자가 적시에보고 구매할 수 있도록 적절한 장소에 제품이 시장에 나와 있어야합니다.
판매 메타에 대해 말할 수 있는 것:
- 판매 시장 또는 상품 판매가 계획된 시장
– 상품 판매를 위한 유통 채널
- 배포 유형 및 조건
– 상품 진열 조건 및 규칙
- 물류 및 재고 관리 문제.
4) 프로모션
프로모션 이 경우제품 및 주요 속성에 대한 지식 형성, 제품 구매 필요성 형성 및 반복 구매와 함께 제품에 대한 대상 고객의 관심을 끌기위한 모든 마케팅 커뮤니케이션이 포함됩니다.
프로모션에 대해 말할 수 있는 것:
– 프로모션 전략: 당기거나 밀기. 푸시 전략을 사용하면 중개자와 판매 직원을 자극하여 거래 체인을 통해 상품을 푸시해야 합니다. 당기기 - 제품의 최종 수요인 소비자를 자극하여 유통망을 통해 제품을 "끌어당기기";
– 대상 청중의 지식, 브랜드 충성도 및 소비의 대상 가치
– 세그먼트의 필수 마케팅 예산, SOV
- 의사 소통의 지리
– 소비자와의 연락을 위한 커뮤니케이션 채널
– 전문 쇼 및 이벤트 참여
- 브랜드 미디어 전략
– PR 전략;
– 내년 프로모션, 판매 촉진을 위한 이벤트.
5) 사람들
– 제품 및 회사를 대표하는 직원
– 제품의 목표 소비자와 접촉하는 판매 직원
– 해당 카테고리에서 "오피니언 리더"인 소비자
- 상품의 품질과 가격이 좌우되는 제조업체
– 이 그룹에는 회사의 판매를 창출하는 VIP 고객 및 충성 고객을 포함한 특권 소비자 그룹도 포함됩니다.
사람들과 함께 일하는 것에 대해 무엇을 말할 수 있습니까?
- 직원 간의 관련 역량 및 기술 개발과 함께 동기 부여를 위한 프로그램
– 소비자 청중의 의견이 의존하는 사람들과 작업하는 방법
– 영업 직원을 위한 교육 및 충성도 프로그램
- 피드백 수집 방법.
6) 프로세스
이것은 서비스 시장과 B2B 시장에 적용됩니다. "프로세스"는 회사와 소비자의 상호 작용을 의미합니다. 소비자 충성도 형성과 함께 시장 구매의 기초가되는 것은 바로 이러한 상호 작용입니다.
- 고유한 판매 제안: 예, 개발 팁
대상 고객에게 서비스를 제공하는 프로세스를 개선하기 위한 프로그램에 대해 이야기할 수 있습니다. 목표는 구매자에게 제공되는 서비스를 구매하고 사용할 때 가장 편안한 조건을 제공하는 것입니다.
7) 물리적 환경
이것은 서비스 시장과 B2B에도 적용됩니다. 이 용어는 서비스를 구매하는 동안 구매자를 둘러싼 것을 설명합니다.
2단계. 모든 혜택의 순위를 매기세요.
목록을 평가하려면 특성의 중요성에 대한 3점 척도가 가장 적합합니다.
1점 - 대상 소비자에 대한 이 특성의 이점은 가치가 없습니다.
2점 - 우선 상품 구매를 자극하는 혜택이 기본이 아닙니다.
3점 - 받은 혜택은 제공된 서비스의 가장 중요한 속성 중 하나입니다.
3단계. 혜택 목록을 경쟁업체와 비교
결과 특성 목록은 두 가지 원칙에 따라 경쟁사와 비교해야 합니다. 경쟁사에 이 속성이 있는지 여부, 조건이 경쟁사 또는 귀하에게 더 나은지 여부.
4번 단계. 절대적인 경쟁 우위를 찾으십시오
절대적인 경쟁 우위의 원천은 다음과 같습니다.
- 제품이 하나 또는 여러 속성에서 고유합니다.
– 속성 조합에 의한 고유성
- 제품 구성의 특수 구성 요소, 성분의 고유한 조합
– 특정 작업이 더 우수하고 효율적이며 빠르게 수행됩니다.
- 외관, 형태, 포장, 판매 또는 배송 방법의 특징
– 혁신의 생성 및 구현
- 고유 기술, 제품 생성 방법, 특허
- 직원 자격 및 인적 자본의 고유성
- 더 높은 이익을 가정하면서 업계에서 최소 비용을 보장하는 능력;
– 특별한 조건판매, 소비자를 위한 애프터 서비스;
- 제한된 원자재, 자원에 대한 접근.
5번 단계. "가짜" 경쟁 우위 찾기
퍼스트 무버. 경쟁사 제품의 속성을 먼저 선언하되 아직 대상 고객에게 제품에 대해 알리지 않았습니다.
효율성 지표. 나만의 성과 평가 지표 만들기
호기심과 관심. 구매할 때 결정적으로 고려되지는 않지만 대상 고객의 관심을 끌 수 있는 요소 덕분에 눈에 띌 수 있습니다.
6번 단계. 개발 및 제어 계획 수립
경쟁 우위를 확인한 후에는 향후 몇 년 동안 경쟁 우위를 개발하기 위한 계획과 제시된 우위의 관련성을 유지하기 위한 계획이라는 두 가지 추가 마케팅 실행 계획을 수립해야 합니다.
현재 경쟁 우위를 분석하는 방법
스테이지 1. 평가 매개변수 목록 만들기
제품 및 경쟁사의 주요 경쟁 우위 목록을 작성하십시오.
평가를 위해 다음과 같은 3점 척도가 가장 적합합니다.
1점 = 매개변수가 제품의 경쟁 우위에 완전히 반영되지 않았습니다.
2점 = 매개 변수가 경쟁 우위에 완전히 반영되지 않았습니다.
3점 = 매개변수가 완전히 반영됨.
3단계. 개발 계획 세우기
회사의 경쟁 우위를 향상시키기 위한 행동 계획을 세우십시오. 3점 이하로 부여된 평가점수에 대해서는 개선방안을 마련할 필요가 있다.
경쟁 우위를 개발하는 방법
시장에서의 경쟁 행위는 세 가지 유형이 될 수 있습니다.
창의적인. 시장에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 시장 관계의 새로운 구성 요소를 생성하기 위한 조치의 구현
적응력. 생산 현대화와 관련하여 경쟁사보다 앞서 생산의 혁신적인 변화를 설명합니다.
제공-보증. 기본은 구색을 보완하고 품질을 개선하며 소비자에게 추가 서비스를 제공함으로써 얻은 경쟁 우위와 시장 위치를 장기적으로 유지하고 안정화하려는 욕구입니다.
경쟁 우위 유지 기간은 다음에 따라 다릅니다.
경쟁우위의 원천. 높은 순서와 낮은 순서의 경쟁 우위가 될 수 있습니다. 낮은 차수의 이점은 저렴한 원료를 사용할 수 있는 가능성으로 표현되며, 노동력, 구성 요소, 재료, 연료 및 에너지 자원. 동시에 경쟁업체는 이러한 이점의 출처를 복사하고 검색하여 낮은 차수의 이점을 쉽게 얻을 수 있습니다. 저렴한 노동력의 이점은 다음과 같은 결과로 이어질 수 있습니다. 부정적인 결과기업을 위해. 수리공, 운전자의 급여가 낮기 때문에 경쟁사에 의해 밀렵 될 수 있습니다. 높은 주문의 장점은 회사의 우수한 평판, 특별히 훈련된 인력, 생산 및 기술 기반입니다.
기업에서 경쟁 우위를 확보할 수 있는 명확한 원천의 수. 기업의 더 많은 경쟁 우위는 추적자-경쟁자의 작업을 심각하게 복잡하게 만듭니다.
지속적인 생산 현대화.
위기에서 살아남고 경쟁 우위를 유지하는 방법
알렉산더 이드리소프, 관리 파트너, StrategyPartners, 모스크바
1. 사건의 맥박에 손가락을 대십시오. 직원 중 일부는 소비자 선호도 연구, 수요 역학, 투자자 및 경쟁사에 대한 데이터를 고려하여 시장의 상태 및 추세, 이러한 추세가 비즈니스에 미치는 영향에 대한 정보를 수집하고 분석해야 합니다.
2. 회사에 대한 가장 비관적인 예측을 개발하십시오.
3. 유료 고객에 집중하십시오.
4. 좁은 범위의 작업에 집중하십시오. 회사의 비즈니스 모델을 주의 깊게 연구해야 합니다. 이것은 활동의 모든 영역을 폐지해야 한다는 의미는 아닙니다. 그러나 비핵심 업무나 아웃소싱할 수 있는 영역을 포기하고 좁은 범위의 업무에 집중할 가치가 있습니다.
- 재구성 또는 고객 이의 제기 처리 방법
5. 경쟁자와 팀을 이루는 것을 고려하십시오. 이제 많은 기업들이 상호 이익이 되는 조건으로 경쟁업체와 제휴할 준비가 되어 있습니다.
6. 잠재 투자자와의 관계를 유지하십시오. 위기 상황에서 특히 중요한 조건은 투자자와 연락을 잃지 않아야 하며 가능하면 활성화하는 것이 좋습니다.
저자 및 회사에 대한 정보
알렉산더 마리엔코, 모스크바 소재 Dan Dzo Group of Companies의 프로젝트 매니저. 니즈니노브고로드 금융학부 졸업 주립 대학. 회사 비즈니스의 수익성을 높이고 시스템 문제를 해결하기 위한 프로젝트(10개 이상, 그중 6개는 관리자)에 참여했습니다.
존 숄,미네아폴리스(미국 미네소타주) ServiceQualityInstitute 회장. 서비스 전략의 창시자로 간주됩니다. 25세에 그는 서비스 문화에 대해 회사를 교육하는 전문 회사를 설립했습니다. 11개 언어로 번역되어 40개국 이상에서 판매된 서비스 주제에 대한 5개의 베스트셀러 저자.
서비스품질연구소 1972년 John Shoal에 의해 설립되었습니다. 회사의 서비스 전략 개발 및 구현을 전문으로 합니다. 200만 명이 넘는 사람들이 ServiceQualityInstitute 전문가로부터 교육을 받았습니다. 본사는 미니애폴리스에 있으며 지점은 전 세계 (47 개국)에 있으며 회사 총 대표 사무소 수의 70 %를 차지합니다. 러시아에서는 ServiceQualityInstitute와 John Shoal이 ServiceFirst로 대표됩니다.
타티아나 그리고렌코, 모스크바 4B 솔루션의 관리 파트너.
4B 솔루션 컴퍼니 2004년 설립. 아웃소싱 및 컨설팅 서비스를 제공합니다. 전문분야 - 고객응대시스템 개선, 위기관리, 전문법률 및 회계업무 지원 회사 직원은 20명이 넘는다. 클라이언트 중에는 비즈니스 항공 협회, Triol Corporation, Rafamet 공작 기계 공장(폴란드), ANCS 그룹, IFR 모니터링, MediaArtsGroup, Gaastra 부티크 체인이 있습니다.
알렉산더 이드리소프, StrategyPartners의 관리 파트너, 모스크바.
전략 파트너.활동 분야: 전략 컨설팅. 조직 형태: LLC. 위치: 모스크바. 직원 수: 약 100명. 주요 클라이언트(완성된 프로젝트): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo 출판사, 정보 기술부 및 러시아 연방 통신, 러시아 연방 지역 개발부, Murmansk Port, Rosprirodnadzor, Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, Tomsk 지역 및 Krasnoyarsk Territory, Avantix 회사의 행정부.
