hjem › Kropp › Risikoer i strategisk ledelse av virksomhetsutvikling. Teoretisk grunnlag for risikoregnskap i strategisk ledelse av bedriftsutvikling

Risikoer i strategisk ledelse av virksomhetsutvikling. Teoretisk grunnlag for risikoregnskap i strategisk ledelse av bedriftsutvikling

Risikoer i virksomhetens arbeid og deres typer

Ledelsesobjekter opererer under multifaktorielle forhold. Selskapets aktiviteter kan være påvirket av makro-, meso- og mikromiljø. Faktorer kan være kontrollerbare eller ukontrollerbare.

Risiko forstås som muligheten for uønskede hendelser som kan gi negative endringer.

Definisjon 1

Håndterbare risikoer er de typer risikoer som kan forutses og minimeres resultatet av deres påvirkning ved hjelp av ulike metoder.

Vurder noen typer risikoer:

Avhengig av resultatet av påvirkningen kan risikoer deles inn i spekulative og rene. Den første gir et positivt, negativt eller nøytralt resultat. Dette inkluderer økonomiske risikoer som kan gi fordeler. Ren risiko resulterer vanligvis i null eller negative resultater. Det er naturlige, menneskeskapte og naturlige risikoer.
En av metodene for å overvinne krisesituasjoner i tilfelle risiko er forsikring. Det kan være både tredjeparts og internt, det vil si at risikominimering skjer på bekostning av egne ressurser og reserver. Derfor er de delt inn i forsikring og ikke-forsikring.
Avhengig av arten av den negative påvirkningen, skilles risikoene forbundet med påvirkningen av mennesket eller naturen.
I henhold til forsikringsprinsippet er risiko delt inn i individuelle og universelle. Førstnevnte innebærer tilstedeværelsen av spesifikke egenskaper ved det forsikrede objektet eller fenomenet, mens sistnevnte refererer til vanlige forsikringsformer.
Unormale risikoer er en gruppe negative påvirkninger som fører til fullstendig ødeleggelse eller forstyrrelse av gjenstandens levetid.
Kommersielle, tekniske, miljømessige, politiske, valuta-, eiendoms-, produksjons- og andre typer risikoer skilles ut i henhold til forekomstens særegenheter.
Risikoene knyttet til sannsynligheten for fullføring av foretaket kalles risikoen for konkurs, avvikling, økonomiske tap og redusert lønnsomhet.

Bedriftsrisikostyring

En av metodene for å overvinne utbruddet av risikofylte situasjoner er risikostyring. Dens essens ligger i organiseringen av prosesser for risikoidentifikasjon, analysen og vedtakelsen av en passende ledelsesbeslutning for å eliminere eller minimere den. Selve risikostyringsprosessen inkluderer:

Risikoplanlegging er rettet mot å utvikle en metodikk for å overvinne dem i løpet av selskapets aktiviteter.
Identifisering av risikoer og steder for deres forekomst på grunnlag av analytisk arbeid.
Kvalitativ vurdering er rettet mot å forstå effekten en risiko kan gi.
Kvantifisering viser hvor mye skade en risiko kan forårsake.
Gjennomføre kontinuerlig overvåking og analyse av tidligere risikoer for å overvinne dem og forhindre dem i fremtiden.

I gründervirksomhet er det utviklet et sett med metoder for å overvinne krisesituasjoner. Det vanligste er å unngå utbruddet av negative trender. Denne tilnærmingen gjør det mulig å forutsi risikoen og bruke metoder for å overvinne den. Dette inkluderer avslag på å samarbeide med upålitelige leverandører, avslag på tvilsomme kontrakter, transaksjoner og avtaler. I tillegg kan en gründer ty til tjenester fra forsikring og garantister som kan ta på seg en del av risikoen.

Risikolokalisering er isolering av visse arbeidsområder. Denne tilnærmingen krever imidlertid en klar identifisering av svakheter og risikoidentifikasjon. For disse formålene kan det opprettes spesielle datterselskaper eller strukturelle divisjoner, eller det kan inngås kontrakter med tredjepartsselskaper for gjennomføring av risikable prosjekter.

Merknad 1

Risikospredning er fordelingen av resultatet av dets innvirkning på hele virksomheten i selskapet for å minimere tap. Risikoen kan fordeles på prosjektdeltakere, typer aktiviteter, typer kjøp. Innen investeringsaktivitet kan det dannes en portefølje, noe som innebærer tilstedeværelsen av ulike eiendeler for å fordele risiko mellom dem.

Strategisk risikostyring

Ledelsesmetoder som brukes av bedrifter er vanligvis delt inn i strategiske og taktiske. Den første er knyttet til langsiktighet og virksomhetens planer. De er fokusert på hele prosessen i bedriftens liv. Taktisk ledelse omhandler gjennomføring av konkrete praktiske oppgaver innenfor et visst tidsrom. Strategisk risikostyring omhandler analyse, planlegging og overvinnelse av negative trender i tilfelle de oppstår.

Strategien innebærer utvikling av metoder og prinsipper for selskapets oppførsel, under hensyntagen til deres prognoser og analytiske forberedelser. Nøye arbeid med risikostyring lar deg øke investeringsattraktiviteten til selskapet, øke tilliten til motparter, partnere, tredjepartsorganisasjoner som leverer tjenester. Utviklingen av en strategi lar deg lage et sett med alternative løsninger og reagere fleksibelt på krisehendelser.

Selskapets adferdslinje for håndtering av risiko kan følge følgende anvisninger. Risikounngåelse ligger i en slik organisering av bedriftsprosesser som vil minimere situasjonen for dens forekomst. Tilbakeholdelse innebærer å akseptere at risikoen kan oppstå. For å komme ut av krisen bygges det opp reserver som kan dekke plutselige utgifter eller skader. For å implementere denne tilnærmingen er det nødvendig å skape et transparent informasjonsmiljø som minimerer usikkerheten i beslutningsmiljøet. Risikotaking inkluderer risikoforsikring. Det viser seg at forsikringsselskapet påtar seg forpliktelser til å dekke kostnadene, og selskapet betaler servicegebyrer. Egenforsikring innebærer at selskapet selvstendig oppretter en viss økonomisk reserve, som kun skal brukes til å dekke utgifter i tilfelle en krise.

Merknad 2

Sikringsmetoden er mye brukt i finansiell virksomhet. Det er til og med spesielle fond som gir forsikring innen finansielle tjenester. Essensen av denne prosedyren er å utføre slike operasjoner, som i alle fall vil tillate eieren av eiendelene å motta en viss mengde betalinger.

Federal Agency for Education

Belgorodstatlig teknologisk universitet

oppkalt etter V.G. Shukhov

avdelingstrategisk ledelse

etter disiplin: "Strategisk ledelse »

Om temaet:

Ferdig: studentgr.EK-431

Zubritskaya E.A.

krysset av: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Introduksjon………………………………………………………………………………………..3

Historie om risikostyring………………………………………………..6

Konseptet og klassifiseringen av strategiske risikoer………………………………………13

Metoder for risikovurdering………………………………………………………………………18

Risikoreduserende tiltak………………………………………………………………..…..22

Prognose for strategisk risiko i Russland…………………………………………..32

Konklusjon………………………………………………………………………………………………39

Praktisk del………………………………………………………………………………...41

Liste over brukt litteratur………………………………………………..48

Introduksjon

Hvert nytt foretak eller nytt prosjekt møter uunngåelig visse vanskeligheter underveis som truer dens eksistens. Det er svært viktig for en gründer å kunne forutse slike vanskeligheter og utvikle strategier på forhånd for å overvinne dem. Det er nødvendig å vurdere graden av risiko og identifisere problemene virksomheten kan stå overfor.

Suksess i næringslivet avhenger avgjørende av riktigheten og gyldigheten av den valgte forretningsstrategien. I dette tilfellet bør sannsynlighetene for kritiske situasjoner tas i betraktning. Det ville være svært naivt å tro at gründervirksomhet uten risiko er mulig.

Trusselen kan komme fra konkurrenter, fra egne feilberegninger innen markeds- og produksjonspolitikk, og feil ved utvelgelsen av lederpersonell. Fare kan også representere en teknisk prosess som umiddelbart kan "aldres" ethvert nytt produkt.

For enhver virksomhet er det viktig å ikke unngå risiko i det hele tatt, men å forutse og redusere den til et minimumsnivå.

For å redusere tap fra mulige feilberegninger, er det gitt spesielle prosedyrer for å bidra til å ta hensyn til usikkerhet og risiko i alle stadier av prosjektgjennomføringen.

Når du kjenner til typene og betydningen av risikoer, er det mulig å påvirke dem ved å redusere deres innvirkning på effektiviteten til prosjektet. Med andre ord står eksperten overfor følgende oppgaver: å identifisere risikoer; risikovurdering; bestemme hvordan risikoen skal reduseres i hvert trinn av prosjektet; organisering av arbeidet med risikostyring.

Problemet med risikostyring er svært relevant. Aktiviteten til enhver organisasjon er forbundet med risikoen for uforutsette tap. Derfor er det viktig for hvert enkelt selskap å sørge for endringer i faktorer og forhold som kan ha betydelig innvirkning på driften.

Risiko kan håndteres. Den mest vellykkede vil være aktiviteten til et selskap som korrekt beregnet sine evner, og velger en aktivitetsretning med et optimalt forhold mellom risiko og lønnsomhet.

Ettersom virksomhetens eksponering for finansiell risiko øker, erkjenner mange selskaper at det å finne løsninger på risikoproblemer må profesjonaliseres. Lederen må sørge for at alle eiendeler og fortjeneste i firmaet er beskyttet mot tap som følge av endringer og svingninger i renter og valutakurser, og styre rentekostnadene. Bare en tilstrekkelig erfaren og kvalifisert leder vil takle denne vanskelige oppgaven. Det ser ut til at risikostyring bør bli en av hovedaktivitetene til en moderne leder.

Relevansen av dette arbeidet ligger i det faktum at mange forhold og faktorer påvirker utfallet av beslutninger tatt av mennesker, effekten av noen av dem er svært vanskelig å forutsi, mange beslutninger i gründervirksomhet må tas under forhold med usikkerhet. Risiko er iboende i nesten alle områder av menneskelig aktivitet. Nå vies mer og mer oppmerksomhet til forskning, prognoser, risikoanalyse. Evnen til å forutse konsekvensene av visse handlinger er ganske enkelt nødvendig for normal funksjon av organisasjoner.

Formålet med dette arbeidet er å definere begrepet risikostyring, dets innvirkning på virksomheten til risikofylte virksomheter, en beskrivelse av metoder for å vurdere, analysere risiko og måter å redusere den på. Generelt vil spørsmålene som er nødvendige for effektiv risikostyring bli vurdert.

I samsvar med dette målet for arbeidet settes følgende oppgaver:

Vurder historien til utviklingen av risikostyring;

Å studere konseptet og klassifiseringen av strategiske risikoer;

Vurder risikovurderingsmetoder og risikoreduserende tiltak.

Informasjonsgrunnlaget for å skrive arbeidet var: pedagogisk og tidsskriftslitteratur og internettressurser.

1. Historie om utvikling av risikostyring

Dannelsen av risikostyring som et nytt paradigme for strategisk ledelse i moderne virksomhet går tilbake til midten av 90-tallet. Avanserte teknologier, globaliseringen av verdensøkonomien, deregulering, restrukturering, Internett, utviklingen av derivatmarkedet, utvikling av informasjonsteknologi og andre viktige faktorer som påvirker moderne virksomhet har radikalt endret tilnærminger til risikostyring. Frem til 1990-tallet ble risikostyring kun utført på individnivå.

Inntil nylig har en svært spesialisert, fragmentert nedenfra og opp-tilnærming til risikostyring blitt brukt, som har behandlet alle nye risikoer som separate, ikke-relaterte elementer. Samtidig var vurderingene deres av heterogen karakter, noe som gjorde det umulig å sammenligne dem med hverandre og analysere de oppnådde resultatene.

I løpet av de siste årene har synspunktene og tilnærmingene til de eksisterende problemene innen risikostyring endret seg, noe som umiddelbart førte til dannelsen av en ny risikostyringsmodell som helhetlig vurderer risikoen til alle avdelinger og aktiviteter i organisasjonen. Det ble mulig å oppnå sammenlignbare estimater for alle typer risiko på grunn av den optimale tilnærmingen mellom metoder og modeller for å bestemme spesifikke typer risiko.

Mange eksperter mener at risikostyring bør bli en integrert del av enhver vellykket bedrift, derfor bør den inkludere:

identifisering, analyse og vurdering av risikoer;

utvikling av et tiltaksprogram for å eliminere konsekvensene av risikosituasjoner;

utvikling av mekanismer for bedriftens overlevelse;

opprettholde bedriftens mål;

kostnadsreduksjon;

opprettelse av et forsikringssystem;

å forutsi utviklingen av foretaket, under hensyntagen til mulige endringer i markedssituasjonen og andre tiltak.

Lederne i de fleste organisasjoner anser tradisjonelt risikostyring for å være en spesialisert og separat aktivitet. Dette gjelder for eksempel styring av forsikrings- eller valutarisiko. Den nye tilnærmingen er å orientere ansatte og ledere på alle nivåer til risikostyring. I tabellen. 1.1. hovedtrekkene i det nye og det gamle paradigmet for risikostyring presenteres. Som vist i tabell. 1.1., Tidligere brukte virksomheter risikostyringssystemet, fragmentert, sporadisk og i begrenset retning. Nye trender i økonomien tvinger ledelsen til å gå over til et nytt paradigme ved hjelp av risikostyring – integrert, kontinuerlig og utvidet i hele organisasjonen. Det følger av dette at utviklingen av ulike risikosituasjoner i nåtid og fremtid bør kontrolleres og overvåkes, med andre ord bør organisasjonen innføre strategisk risikostyring i ledelsen.

Etter vår mening gjenspeiler begrepet strategisk risikostyring mer nøyaktig nye trender og trender i den moderne økonomien, siden å forutse utviklingen av en bestemt situasjon gjør det mulig å unngå eller redusere risikoen for at et foretak havner i en usikker tilstand, som i fremtiden kan påvirke økonomien eller omdømmet.

Strategisk risikostyring er kunsten å håndtere risiko i en usikker økonomisk situasjon, basert på risikoprediksjon og risikoreduksjonsteknikker.

Tabell 1. 1.

Hovedtrekkene i de nye og gamle paradigmene for risikostyring

gammelt paradigme	Nytt paradigme
Fragmentert risikostyring: hver avdeling administrerer risikoer uavhengig (i henhold til deres funksjoner). For det første gjelder dette regnskaps-, økonomi- og revisjonsavdelinger.	Integrert, enhetlig risikostyring: risikostyring koordineres av toppledelsen; hver ansatt i organisasjonen anser risikostyring som en del av jobben sin
Episodisk risikostyring: risikostyring utføres når ledere anser det nødvendig	Kontinuerlig risikostyring: risikostyringsprosessen er kontinuerlig
Begrenset risikostyring: primært opptatt av forsikrede og finansierte risikoer	Avansert risikostyring: alle risikoer og muligheter for deres organisasjon vurderes
Kilde. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. En lignende analyse er presentert i DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, s. 15-16.

Derfor er strategisk risikostyring et målrettet søk og arbeid for å redusere graden av risiko, som er fokusert på å oppnå og øke overskudd i en usikker økonomisk situasjon. Det endelige målet er å oppnå maksimal fortjeneste med det optimale forholdet for entreprenøren av profitt og risiko.

Strategisk risikostyring danner grunnlaget og integrerer risikostyringsprosessen som helhet. Et diagram over en slik prosess er vist i figur 1.1.

Ris. 1.1. Prosessen med strategisk risikostyring i bedriften

I første omgang er det nødvendig å utvikle en risikopolicy ved virksomheten. Dette skjer som en fordel fra målene til virksomheten og fra målene for risikostyring. Og, som du vet, er målene for risikostyring direkte relatert til målene til bedriften. Produksjonsmål og økonomiske mål inkluderer (som teknologimål, markedsmål, produktmål, kvalitetsmål), samt økonomiske mål (kapitalrenteopptjening, lønnsomhet).

Målene for risikostyring er spesielt:

å sikre sikkerheten til bedriftens mål i tillegg kostnadsorienterte risikostyringsmuligheter;

sikre sikkerheten til suksessen til bedriften;

redusere risikokostnadene.

Når risikostyringsmålene er etablert, bør ledelsen av foretaket være den tilsvarende høyeste myndighet i risikostyringsstrategien.

Målet med strategisk risikostyring er bevisstheten om risiko som et element i bedriftens kultur. For ledelsen av virksomheten er det nødvendig å innse: «Det som lett kan beskrives på et stykke papir kan være vanskelig å lage i virksomhetens komplekse kontekst». Derfor er det nødvendig å nøye nærme seg planleggingen av komplekse systemer i bedriften for å opprettholde en rask respons på kommende risikosituasjoner.

Operasjonell risikostyring inneholder prosessen med systematisk og løpende risikoanalyse av virksomheten og livet. Men i verdiorientert risikostyring må sjanser også tas i betraktning i tillegg til risikokomponenten. Målet bør være å optimalisere risiko- og sjanseprofilen til virksomheten. Det er nødvendig for å oppnå optimal mulig pålitelighet (sikkerhet) for virksomheten, og ikke maksimalt mulig.

Videre identifiseres og analyseres risikoene til virksomheten. Etter analysen er det nødvendig å få størst mulig informasjon om vekststadiene og trender i utviklingen av risikosituasjonen i bedriften. Informasjonsoppgaven er den vanskeligste fasen i risikostyringsprosessen og samtidig en av sluttfasene i risikostyringen. Det er nødvendig å organisere og etablere et systematisk, prosessorientert risikostyringsforløp for alle ansatte i bedriften.

Et trekk ved «risikosituasjoner» i dag er at en betydelig plass bør gis til økonomiske og matematiske metoder, som tillater kvantitativ måling av kvalitative faktorer, i motsetning til verbale vurderinger. Økonomiske-matematiske metoder og modeller gjør det mulig å simulere økonomiske situasjoner og vurdere konsekvensene av å velge en eller annen beslutning, uten kostbare eksperimenter. Disse inkluderer: spillteori; simuleringsmetoder og modeller; graf teori; en spesiell plass begynte nå å bli gitt til økonometriske metoder. Som en del av analytiske beregninger er også metodene faktoranalyse, balansemetoder, sannsynlighetsteori i kombinasjon med andre metoder etc. involvert.

Risikoen og usikkerheten til utfallene av visse "risikosituasjoner" avhenger bare av den tilfeldige tilstanden til miljøet eller valget av handlingsforløpet til konkurrenter, eller sannsynligheten til det ønskede resultatet for mulige strategier. Avhengig av scenariet som utvikles, er det viktig for en gründer å kjenne til kriteriene for å oppnå optimistiske, pessimistiske, realistiske resultater. Det følger at risikoen ikke oppstår dersom situasjonen ikke har følgende samtidige forhold:

usikkerheter;

det er ikke noe valg av alternativ;

resultatet av den valgte løsningen er ikke synlig.

Moderne dataprogrammer gjør det mulig å løse problemene ved hjelp av simuleringsmetoder og modeller. De gir store muligheter for statistisk og økonomisk-matematisk modellering ved å analysere økonometriske og tidssekvenser, slik at du kan vurdere mulige risikoer nøyaktig. Et viktig trekk ved slike programmer er vurdering av risikofaktorer med et minimum av data tilgjengelig. Simuleringsmodeller lar deg modellere og forutsi fordelingen av risiko, noe som gir deg operasjonelt rom for å analysere og utarbeide mulige flaskehalser for å dekke dem. I tillegg har slike programmer et enkelt, praktisk og intuitivt grensesnitt. Følgelig fører dette til forbedret beslutningstaking, da i dette tilfellet beholder alle ansatte en felles strategisk forståelse av risikoene, og mister ikke detaljene av syne. I dette tilfellet spiller heuristiske metoder med bruk av ekspertvurderinger en avgjørende rolle.

Den økonomiske situasjonen i Russland tvinger russiske selskaper til å gå inn på internasjonale markeder, mens vestlige selskaper søker å bosette seg i vårt marked. Alt dette er årsaken til endrede holdninger til bedriftsledelsesmetoder. I tillegg har Russland lagt en kurs for å bli med i Verdens handelsorganisasjon (WTO) så snart som mulig og uten komplikasjoner. Derfor må bedrifter som ønsker å effektivt utvikle sine aktiviteter ikke bare i Russland, men også i utlandet, følge de nye spillereglene og på alle mulige måter overvåke de strategiske aspektene ved utviklingen av risikostyring som et nytt paradigme. Dette gjelder spesielt for Kaliningrad-regionen, en russisk enklave som ligger i sentrum av Europa, som har nære forbindelser med forretningsmiljøet i EU.

2. Konsept og tilklassifisering av strategisk risiko

Risiko er et komplekst fenomen som har mange ulike og noen ganger motsatte grunnlag og forutsetninger. Dette fører til muligheten for at det finnes flere definisjoner av risikobegrepene fra ulike synsvinkler.

Her er bare noen av dem:

Risiko - en potensiell, numerisk målbar mulighet for tap, og begrepet risiko refererer til usikkerheten knyttet til muligheten for ugunstige situasjoner og konsekvenser under gjennomføringen av prosjektet;

Risiko - sannsynligheten for forekomst av tap, skader, mangler i planlagt inntekt, fortjeneste;

Risiko er usikkerheten til våre fremtidige økonomiske resultater.

Som et klassifiseringstrekk ved strategiske risikoer ble hovedsfærene i statens liv valgt (tabell 2): politisk, økonomisk, sosial, natur-teknologisk, vitenskapelig og teknisk. For tiden har innenlandske forskere utført foreløpige studier for å identifisere og vurdere betydningen av strategiske risikoer for å sikre Russlands nasjonale sikkerhet i hver av sfærene av statens liv.

Strategiske risikoer i den politiske sfæren

i Russland i det tjuende århundre. politiske risikoer fikk en strategisk karakter i perioder med kardinale endringer i grunnlaget for statssystemet, eierformer og økonomiens natur. I sikkerhetsteorien kan disse periodene være preget av fremveksten av ustabilitet og bifurkasjoner i den politiske sfæren.

RAS-forskere har identifisert strategiske risikoer i den politiske sfæren, som er rangert i rekkefølge etter betydning for å sikre nasjonal sikkerhet og bærekraftig utvikling av Russland på lang sikt.

De viktigste er (i parentes - betydningen av risikoen):

styrking av USAs posisjon i den moderne verden og deres ønske om diktat (1,00);

økende makt i Kina (0,61);

nedgang i landets forsvarsevne og kampevne til Forsvaret (0,59);

muligheten for interne interetniske og interreligiøse konflikter (0,55);

økt militær trussel fra USA og NATO (0,44);

muligheten for regionale og lokale militære konflikter (0,40);

dannelse av et nytt senter for militant fundamentalisme sør for Russlands grenser (0,34);

økende trusler om internasjonal terrorisme (0,27);

muligheten for å intensivere tverrpartikamp

politisk ekstremisme (0,13).

Strategiske risikoer i den økonomiske sfæren

Strategiske risikoer i den økonomiske sfæren med varierende grad av dybde og detaljer har vært og blir analysert i mange tiår i vårt land og i verden. I denne analysen og i prognoser for økonomisk utvikling ble hovedoppmerksomheten som regel rettet mot trendmønstre og de viktigste gjennomsnittlige statistiske indikatorene for økonomiens tilstand: overskudd, BNP, budsjettinntekter og -utgifter, inflasjon, naturtariffer. monopoler og den nasjonale valutakursen. Disse økonomiske parameterne er det regjeringen i den russiske føderasjonen prøver å kontrollere.

Innenlandske forskere og eksperter identifiserer følgende hovedrisikoer for Russland på den økonomiske sfæren (i parentes - betydningen av risikoen):

irrasjonelt valg av prioriteringer og proporsjoner av økonomisk utvikling, økt strukturell deformasjon av landets økonomi (1,00);

kriminalisering av økonomien og kapitalflukt fra landet (0,56);

nedgang i produksjonspotensial og lav investeringsaktivitet (0,42);

muligheten for en energikrise (0,32);

overskrider grensene for åpenhet i den nasjonale økonomien i forholdene internasjonal globalisering (0.29);

ugunstig økonomisk situasjon, nedgang i verdens energipriser (0,17);

ekstern gjeld, skaper risiko for en forverring av finanskrisen (0,15);

lav konkurranseevne for produkter (0,12);

nedgang i jordbruksproduksjonen, tap av matuavhengighet (0,11).

Strategiske risikoer i sosial sfære

Hovedmålet med å håndtere strategiske risikoer i den sosiale sfæren er å gå inn i banen for evolusjonær og forutsigbar utvikling, samtidig som prioriteringen av å sikre nasjonal sikkerhet opprettholdes. På dette stadiet av stabiliseringsutviklingen vil strukturen til strategiske risikoer endres, sannsynligheten for ugunstige sosiale kriser vil avta, prognosehorisonten vil øke, og skaden vil avta.

De viktigste risikoene for det moderne Russland i den sosiale sfæren er (i parentes - betydningen av risikoen):

korrupsjon, kriminalisering og inkompetanse av maktstrukturer, redusert tillit til myndighetene (1,00);

synkende levestandard og antagonisering av den sosiale strukturen (0,76);

åndelig krise i samfunnet (0,29);

ujevn sosioøkonomisk utvikling av landets regioner (0,27);

økning i kriminalitet (0,23);

vekst av alkoholisme og narkotikaavhengighet (0,19);

forverring av den demografiske situasjonen i landet (0,18);

muligheten for biologiske og sosiale nødsituasjoner (0,08).

Strategiske risikoer innen vitenskap og teknologi

Den videre utviklingen av alle livssfærer i Russland bør være basert på en direkte analyse av strategiske risikoer på det vitenskapelige og tekniske området, siden det bestemmer det økonomiske og eksportpotensialet til landet, skaper det vitenskapelige grunnlaget for materiell produksjon og den reelle sektoren av økonomien.

De viktigste risikoene på det vitenskapelige og tekniske området er (i parentes - betydningen av risikoen):

irrasjonelt valg av vitenskapelige og teknologiske politiske prioriteringer (1,00);

nedgang i vitenskapelige, tekniske og innovative potensialer: hjerneflukt, aldring av personell, krise i utdanningssystemet (0,70);

vekst av informasjonssårbarhet i alle samfunnssfærer (0,33);

økende trussel om uautorisert bruk av moderne teknologi (0,17);

usikkerhet om risiko ved fremtidige teknologier (kommunikasjon, informasjon, genetisk, rom, etc.) (0,10).

Strategiske risikoer i naturlige og teknogene sfærer

Disse risikoene blir nå strategiske på grunn av globale endringer i miljøet, utviklingen av teknosfæren og det økende omfanget av naturkatastrofer.

De viktigste risikoene for Russland i disse områdene er:

risiko for naturlige farer (jordskjelv, flom, orkaner, jordskred, flom, karst, skogbranner, etc.) (risikobetydning 1,00);

risiko for ulykker og katastrofer ved potensielt farlige anlegg (0,94);

miljøforurensning (0,43);

risiko forbundet med globale klimaendringer, miljøforringelse, planetariske risikoer (0,24);

uttømming av natur- og biologiske ressurser (0,15).

3. Metoder for risikovurdering

Risikoen for en gründer er kvantitativt preget av en subjektiv vurdering av forventet verdi av maksimal- og minimumsinntekt eller tap fra kapitalinvestering. Vanligvis, jo større spennet er mellom maksimal- og minimumsinntekt (tap) med lik sannsynlighet for å motta dem, jo høyere er risikoen. Entreprenøren er tvunget til å ta på seg risikoen på grunn av usikkerheten i den økonomiske situasjonen, usikkerheten til forholdene i den politiske og økonomiske situasjonen og utsiktene til å endre disse forholdene. Jo større usikkerheten i den økonomiske situasjonen er når man tar en beslutning, desto høyere er risikoen.

Risikoen virksomheten er utsatt for, er den sannsynlige trusselen om å ødelegge eller pådra seg slike økonomiske tap som kan stoppe hele virksomheten. Siden sannsynligheten for svikt alltid er tilstede, oppstår spørsmålet om metoder for å redusere risiko. For å svare på dette spørsmålet er det nødvendig å kvantifisere risikoen, noe som vil tillate oss å sammenligne størrelsen på risikoen for ulike løsninger og velge blant dem den som passer best til risikostrategien valgt av foretaket.

Den amerikanske eksperten B. Berlimer foreslo å bruke noen antakelser i analysen:

Risikotap er uavhengig av hverandre.

Et tap i en bransje øker ikke nødvendigvis sannsynligheten for tap i en annen (unntatt under force majeure).

maksimal mulig skade bør ikke overstige deltakerens økonomiske evner.

Det er to typer analyser - kvantitativ og kvalitativ.

Kvalitativ analyse lar deg identifisere faktorer og potensielle risikoområder, for å identifisere mulige typer. Kvantitativ analyse tar sikte på å kvantifisere risikoer, analysere og sammenligne dem. I kvantitativ risikoanalyse benyttes en statistisk metode, nyttekostnadsanalyse, metoder for ekspertvurderinger, analogier, vurdering av soliditet og finansiell stabilitet.

Metoden for ekspertvurderinger er basert på generalisering av eksperteksperters meninger om risikosannsynligheter. Intuitive egenskaper basert på kunnskapen og erfaringen til hver ekspert tas i betraktning. Ekspertmetoder lar deg raskt og uten store tids- og arbeidskostnader innhente informasjonen som er nødvendig for å utvikle en ledelsesbeslutning.

Analogimetoden brukes vanligvis når man analyserer risikoen ved et nytt prosjekt. Prosjektet betraktes som en "levende" organisme som har visse utviklingsstadier. Livssyklusen til et prosjekt består av en utviklingsfase, en lanseringsfase, en vekstfase, en modningsfase og en nedgangsfase. Ved å studere livssyklusen til prosjektet kan du få informasjon om hvert trinn i prosjektet, identifisere årsakene til uønskede konsekvenser og vurdere graden av risiko. Men i praksis kan det være ganske vanskelig å samle inn relevant informasjon.

Metoden for å vurdere soliditeten og den finansielle stabiliteten til et foretak gjør det mulig å forutse sannsynligheten for konkurs. Dataene i årsregnskapet analyseres.

Det er mulig å estimere sannsynligheten for at bedriften går konkurs. De viktigste insolvenskriteriene er dagens likviditetsgrad, egenkapitalandel og soliditetsgraden.

Kostnads-gjennomførbarhetsmetoden lar deg bestemme den nedre grensen for produksjon, der fortjenesten er null. Produksjon av produkter i volum mindre enn kritisk gir kun tap. Det kritiske produksjonsvolumet må vurderes med reduksjon i produksjon forårsaket av fall i etterspørsel, reduksjon i tilgang på materialer og komponenter, erstatning av produkter med nye og andre årsaker.

For å utføre de relevante beregningene er alle kostnader for produksjon og salg av produkter delt inn i variabler (materialer, komponenter, verktøy, lønn, transportkostnader osv.) og faste (avskrivninger, forvaltningskostnader, husleie, renter på lån og etc.) .).

Det kritiske produksjonsvolumet kan representeres som:

O kr \u003d Z-post / (C - Z-bane)

hvor Okr er det kritiske produksjonsvolumet, C er prisen på en produksjonsenhet, 3 post er faste kostnader, 3 baner er variable kostnader.

Jo større forskjellen er mellom det faktiske produksjonsvolumet og det kritiske, desto høyere er den finansielle stabiliteten.

Enhver endring i produksjonsvolumet eller salgsnivået har en betydelig innvirkning på fortjenesten (effekten av produksjonseffekt). Produksjonsgrad viser graden av innflytelse av faste kostnader på fortjeneste (tap) med endringer i produksjonsvolum.

Den statistiske metoden består i å studere statistikken over tap og fortjeneste som har funnet sted i en gitt eller lignende virksomhet for å fastslå sannsynligheten for en hendelse, for å fastslå størrelsen på risikoen. Graden av risiko måles ved gjennomsnittlig forventet verdi og variasjonen av det mulige utfallet.

I tilfeller hvor informasjon er begrenset, brukes analytiske metoder for kvantitativ risikoanalyse, eller standarder, som normalfordelingen, eller Gauss-fordelingen, den eksponentielle (eksponentielle) sannsynlighetsfordelingen, som er ganske mye brukt i pålitelighetsberegninger, samt Poisson-fordelingen, som ofte brukes i køteori.

I utenlandsk praksis foreslås det å bruke et sannsynlighetstre som metode for kvantitativ bestemmelse av risikoen ved å investere kapital.

Denne metoden lar deg nøyaktig bestemme de sannsynlige fremtidige kontantstrømmene til et investeringsprosjekt i forbindelse med resultatene fra tidligere tidsperioder. Hvis et kapitalinvesteringsprosjekt er akseptabelt i den første tidsperioden, kan det også være akseptabelt i påfølgende tidsperioder.

Hvis det antas at kontantstrømmer i ulike tidsperioder er uavhengige av hverandre, er det nødvendig å bestemme den sannsynlige fordelingen av resultatene av kontantstrømmer for hver tidsperiode.

I tilfelle det er en sammenheng mellom kontantstrømmer i forskjellige tidsperioder, er det nødvendig å akseptere denne avhengigheten og på grunnlag av dette presentere fremtidige hendelser slik de kan skje.

4. Metoder for risikoreduksjon.

Vanlig i økonomisk praksis er tre grunnleggende prinsipper for risikoreduksjon:

ikke risiker mer enn din egen kapital tillater;

ikke glem konsekvensene av risikoen;

Ikke risiker mye for litt.

Innhenting av informasjon som er pålitelig og tilstrekkelig under spesifikke forhold spiller en stor rolle, da det hjelper å ta den riktige beslutningen om handlinger i et risikomiljø. Svært viktig informasjon om sannsynligheten for en bestemt forsikret hendelse, omfanget av etterspørselen etter varer, kapital, finansiell stabilitet og soliditet til konkurrentene, kundene. Mange typer informasjon er underlagt forretningshemmeligheter og kan være en av typene åndsverk, og derfor gis som et bidrag til den autoriserte kapitalen i et aksjeselskap eller partnerskap. Det faktum at en økonomisjef har tilstrekkelig og pålitelig forretningsinformasjon gjør at han raskt kan ta økonomiske og kommersielle beslutninger, har en betydelig innvirkning på riktigheten av disse beslutningene. Dette fører til lavere tap og høyere fortjeneste.

Før du bestemmer deg for en risikabel investering av kapital, er det nødvendig å bestemme det maksimale tapsbeløpet for denne risikoen, sammenligne det med mengden investert kapital, sammenligne det med alle dine egne økonomiske ressurser og bestemme om tapet av denne kapitalen vil føre til investors konkurs. Mengden av tap fra kapitalinvesteringer kan være lik mengden av denne kapitalen, være mindre enn den eller mer.

Risikostyringsorganet kan være en finansforvalter, en risikoforvalter eller det aktuelle styringsapparatet som utfører venture- og porteføljeinvesteringer (det vil si risikofylte investeringer i samsvar med gjeldende lov og charteret til en økonomisk enhet), utvikler et program for risikofylte investeringer aktiviteter. Dens funksjoner bør omfatte:

innsamling, analyse, bearbeiding og lagring av informasjon om miljøet.

fastsettelse av risikoens grad og kostnad.

utvikling av en strategi og ledelsesteknikker, et program for risikofylte beslutninger og organisering av implementeringen, overvåking og analyse av resultater.

gjennomføring av forsikringsvirksomhet.

opprettholde passende regnskap, statistisk og operasjonell rapportering om risikofylte kapitalinvesteringer.

Ved utvikling av en strategi fra alternativer risikofylte investeringer av kapital, velges det alternativet som gir størst effektivitet av resultatet ved minimum eller akseptabel risiko for investor, hvor sannsynlighetene for å vinne og tape for samme risikofylte kapitalinvestering har det minste gapet. Forventet belønning og risiko estimeres, og det tas en beslutning om å investere i arrangementet som gjør at du kan få forventet belønning og samtidig unngå høy risiko. Det er flere måter å velge et løsningsalternativ på, forutsatt at:

sannsynlighetene for mulige økonomiske situasjoner er kjent. Den gjennomsnittlige forventede verdien av avkastningen på investert kapital for hver opsjon fastsettes og opsjonen med høyest avkastning velges.

sannsynlighetene for mulige økonomiske situasjoner er ukjente, men det finnes estimater av deres relative verdier. Ved hjelp av en ekspertvurdering fastsettes verdien av sannsynligheten for forholdene i økonomiske situasjoner og den gjennomsnittlige forventede verdien av avkastningen på investert kapital beregnes.

sannsynlighetene for mulige økonomiske situasjoner er ukjente, men hovedretningene for å evaluere resultatene av kapitalinvesteringer er kjent. Tre retninger for å evaluere resultatene av kapitalinvesteringer: velge det maksimale resultatet fra minimumsrisikoen; valg av minimum risikoverdi fra maksimal risiko; valget av gjennomsnittsverdien av resultatet.

Entreprenøren i løpet av sine handlinger i markedet er forpliktet til å velge en strategi som vil tillate ham å redusere graden av risiko. Det matematiske apparatet for å velge en strategi i konfliktsituasjoner er levert av spillteori, som lar en gründer eller leder bedre forstå konkurransemiljøet og minimere graden av risiko. Analyse ved hjelp av spillteoretiske teknikker oppfordrer gründeren til å vurdere alle mulige alternativer for både handlingene hans og strategiene til partnere og konkurrenter. Spillteori bidrar til å løse mange økonomiske problemer knyttet til valg, bestemmelse av den beste posisjonen, kun underlagt visse begrensninger som oppstår fra betingelsene for selve problemet. Derfor har risikoen en matematisk uttrykt sannsynlighet for tap, som er basert på statistiske data og kan beregnes med en ganske høy grad av nøyaktighet.

For å vurdere sannsynligheten for visse tap på grunn av utviklingen av hendelser i henhold til et uforutsett alternativ, bør man først og fremst kjenne til alle typer tap knyttet til entreprenørskap og kunne beregne dem på forhånd eller måle dem som sannsynlige prediktive verdier. Det er langt fra alltid mulig å vurdere hver av tapstypene i kvantitative termer og samle dem. En tilfeldig utvikling av hendelser som påvirker forløpet og resultatene av entreprenørskap kan ikke bare føre til tap i form av økte ressurskostnader og en nedgang i sluttresultatet. Det kan føre til en økning i kostnadene for en type ressurs og en reduksjon i kostnadene for en annen type, sammen med økte kostnader for noen ressurser, kan besparelser av andre observeres. Ved fastsettelse av det totale mulige tapet skal den medfølgende gevinsten trekkes fra de beregnede tapene.

I gründervirksomhet, materiell, arbeidskraft, økonomisk, tap av tid, skilles spesielle typer tap.

Materielle typer tap manifesteres i ekstra kostnader som er uforutsett av prosjektet eller direkte tap av utstyr, eiendom, produkter, råvarer, etc. Materialtap måles i de samme enhetene som mengden av denne typen materialressurser måles i (i fysiske enheter for vekt, volum, areal osv.).

Tap i den fysiske dimensjonen konverteres ofte til en kostnadsdimensjon ved å multiplisere med enhetsprisen til den tilsvarende materialressursen. Ved å ha et estimat av de sannsynlige tapene for hver av de individuelle typer materielle ressurser i verdi, er det mulig å bringe dem sammen, noe som er umulig i fysiske termer (du kan ikke legge til meter og kilo, etc.).

Arbeidstap - tap av arbeidstid forårsaket av uforutsette omstendigheter. Arbeidstap er uttrykt i timeverk, dagsverk eller rett og slett timer arbeidstid. Oversettelsen av arbeidstap til verdi, monetære termer, utføres ved å multiplisere arbeidstimer med kostnaden for én time.

Økonomiske tap - direkte økonomisk skade forbundet med uforutsette utbetalinger, betaling av bøter, betaling av tilleggsskatter, tap av midler og verdipapirer. I tillegg kan økonomiske tap være i tilfelle mangel eller manglende mottak av penger fra de oppgitte kildene, manglende tilbakebetaling av gjeld, manglende betaling fra kjøperen av produktene levert til ham, en reduksjon i inntekter på grunn av en nedgang i prisene på solgte produkter og tjenester, og inflasjonsvekst. Det er midlertidige økonomiske tap på grunn av frysing av kontoer, sen utbetaling av midler og utsettelse av gjeldsbetalinger.

Tapt tid eksisterer når forretningsprosessen er tregere enn planlagt. Vurderingen av slike tap utføres i timer, dager, uker, måneder med forsinkelse for å oppnå det tiltenkte resultatet. For å oversette vurderingen av tidstap til en kostnadsmåling, er det nødvendig å fastslå hvilke inntektstap, overskudd fra entreprenørskap kan føre til tilfeldige tidstap.

Spesielle typer tap finner sted i form av skade på menneskers helse og liv, miljøet, entreprenørens prestisje, så vel som på grunn av andre negative sosiale og moralske og psykologiske konsekvenser. Spesielle typer tap er vanskelige å kvantifisere og verdsette.

Det er nødvendig å ta hensyn til bare tilfeldige tap som ikke er egnet for direkte beregning, direkte prognoser og derfor ikke tas i betraktning i et gründerprosjekt. Hvis tap kan forutses på forhånd, bør de betraktes ikke som tap, men som uunngåelige utgifter. Derfor, den forventede bevegelsen av priser, skatter, deres endring i løpet av økonomisk aktivitet, må gründeren ta hensyn til i forretningsplanen. Før man vurderer risikoen på grunn av virkningen av rent tilfeldige faktorer, er det svært ønskelig å skille den systematiske komponenten av tapet fra de tilfeldige.

Det er nesten umulig å unngå risiko helt, men når du kjenner kilden til tap, kan du redusere trusselen deres, redusere virkningen av ugunstige faktorer.

Tap i produksjonsvirksomheten: Nedgang i de planlagte volumene av produksjon og salg av produkter på grunn av en reduksjon i arbeidsproduktivitet, nedetid på utstyr eller underutnyttelse av produksjonskapasitet, tap av arbeidstid, mangel på nødvendig mengde materialer, en økt prosentandel av avslag fører til underskudd i planlagte inntekter. Sannsynlige tap i dette tilfellet i form av verdi bestemmes av produktet av den sannsynlige totale reduksjonen i produksjonsvolumet og salgsprisen for en produksjonsvolumenhet. En nedgang i prisene som det er planlagt å selge produkter til på grunn av utilstrekkelig kvalitet, en ugunstig endring i markedsforholdene, et fall i etterspørselen, prisvekst fører til sannsynlige tap bestemt av produktet av en sannsynlig nedgang i prisen på en enhet på produksjon av det totale volumet av produkter som er planlagt for produksjon og salg.

Det er også tap knyttet til økte materialkostnader, knyttet til overforbruk av materialer, råvarer, drivstoff, energi. Høye transportkostnader, handelskostnader, overforbruk av det planlagte beløpet til lønnsfondet (på grunn av overskridelse av estimert antall eller betaling av høyere lønn til ansatte), endringer i skatter i ugunstig retning for gründeren har også en negativ innvirkning på funksjonen til firmaet.

Tap i virksomhet: Tapene forårsaket av økningen i kjøpesummen for varer under gjennomføringen av prosjektet bestemmes av produktet av volumet av kjøpene av varene i fysiske termer av den sannsynlige økningen i kjøpesummen. En uventet nedgang i kjøpsvolumet sammenlignet med det planlagte fører til en nedgang i salgsvolumet. Også viktig er tap av varer under transport og lagring, tap av forbrukerverdi av varene, noe som fører til en reduksjon i verdien. Økte kostnader på grunn av uforutsette fradrag, bøter. Nedgangen i salgsprisen på varene, sammenlignet med designen, er et tap i mengden av salgsvolumet multiplisert med nedgangen i prisen.

Tap i finansiell virksomhet. tapene av kommersielt entreprenørskap er iboende i finansielt entreprenørskap. Men når man vurderer finansiell risiko, er det nødvendig å ta hensyn til slike spesifikke faktorer som insolvens av finansielle transaksjonsagenter, endringer i valutakursen, verdipapirer, restriksjoner på valutatransaksjoner, etc.

Finansiell risiko er svært viktig. Jo høyere forholdet mellom lånte midler og eie, jo mer er selskapet avhengig av kreditorer, jo mer alvorlig er den økonomiske risikoen, siden begrensning eller oppsigelse av utlån, innstramming av kredittvilkår vanligvis medfører vanskeligheter og til og med stoppe produksjonen på grunn av mangel på råvarer , materialer osv.

Lederens vilje til å ta risiko dannes vanligvis under påvirkning av resultatene av den praktiske implementeringen av tidligere lignende beslutninger tatt under forhold med usikkerhet. Tapene dikterer valget av en forsiktig politikk, mens suksess oppmuntrer til risikotaking. De fleste foretrekker alternativer med lav risiko. Holdningen til risiko avhenger i stor grad av hvor mye kapital gründeren har.

I løpet av evalueringen av alternative løsninger, må lederen forutsi mulige utfall. I dette tilfellet tas avgjørelsen under forhold når lederen nøyaktig kan vurdere resultatene av hver av de alternative løsningene. Et eksempel kan være investeringer i innskuddsbevis og statsobligasjoner, hvor det er statsgaranti og man vet med sikkerhet at rentene som er avtalt i vilkårene vil bli mottatt på de investerte midlene.

Hvis faktorene som krever analyse og regnskap er svært komplekse, og det ikke er pålitelig eller tilstrekkelig informasjon om dem, kan sannsynligheten for et bestemt resultat ikke forutsies mer eller mindre nøyaktig. Usikkerhet er karakteristisk for mange beslutninger som tas under raskt skiftende omstendigheter. I dette tilfellet vil lederen prøve å skaffe tilleggsinformasjon, analysere problemet på nytt og derfor ta hensyn til dets nyhet og kompleksitet, og kombinere informasjon og analyseresultater med akkumulert erfaring. Noen ganger er det nyttig å involvere spesialister i dette arbeidet for å utarbeide ekspertvurderinger. Det er også mulig å handle på tidligere erfaringer og intuisjon, spesielt hvis det ikke er tid til å samle tilleggsinformasjon, eller hvis kostnadene for det er svært høye.

Grunnleggende risikoreduksjonsteknikker:

Diversifisering er prosessen med å fordele investerte midler mellom ulike kapitalinvesteringsobjekter som ikke er direkte relatert til hverandre for å redusere graden av risiko og inntektstap. Diversifisering lar deg unngå deler av risikoen i fordelingen av kapital mellom ulike aktiviteter. Et foretak som pådrar seg tap i en type aktivitet, kan tjene penger på bekostning av et annet aktivitetsområde. Diversifisering forbedrer selskapets motstandskraft mot endringer i forretningsmiljøet.

Risikodeling innebærer deling av risiko mellom prosjektdeltakere. Veksten i størrelsen og varigheten av investeringene, introduksjonen av nye teknologier, den høye dynamikken i det ytre miljøet øker risikoen for prosjektet. Factoring-operasjoner er en måte å dele risiko på. I praksisen til utenlandske banker skyldes utviklingen av factoringvirksomhet hovedsakelig behovet til individuelle leverandører for akselerert mottak av betalinger, noe som virker tvilsomt. Som regel er det i disse situasjonene fare for manglende betaling av krav fra betaler for øvrig. Banken som innløste slike krav fra leverandøren i dette tilfellet kan bli påført tap. Factoring-operasjoner er høyrisikooperasjoner. Provisjonsbeløpet avhenger både av graden av risiko (på nivået av "tvilsomhet" for gjelden som innløses), og av varigheten av den kontraktsmessige forsinkelsen. I noen tilfeller når den opp til 20 % av betalingsbeløpet.

Innhenting av tilleggsinformasjon om utvalget og resultater. Mer informasjon lar deg nøyaktig prognose og redusere risiko, noe som gjør det svært verdifullt. Kostnaden for fullstendig informasjon beregnes som forskjellen mellom forventet kostnad for en aktivitet (oppkjøpsprosjekt) når fullstendig informasjon er tilgjengelig og forventet kostnad når informasjonen er ufullstendig.

Begrensning - angi maksimalt beløp for utgifter, salg, lån, mengder kapitalinvestering. Det brukes av banker for å redusere graden av risiko ved utstedelse av lån, forretningsenheter for å selge varer på kreditt, gi lån, bestemme mengden av kapitalinvesteringer, etc.

Reservasjon - etablere et forhold mellom potensielle risikoer og mengden av utgifter som er nødvendig for å overvinne konsekvensene av disse risikoene. Denne metoden for risikoreduksjon brukes vanligvis i gjennomføringen av ulike prosjekter. Generelt brukes reserven til å finansiere tilleggsarbeid, kompensere for uforutsette endringer i material- og arbeidskostnader, faste kostnader og andre kostnader som oppstår under gjennomføringen av prosjektet.

Byttetransaksjoner (en avtale om å bytte eiendeler og forpliktelser mot lignende eiendeler eller forpliktelser for å forlenge eller forkorte løpetider eller for å øke eller redusere renten for å maksimere inntekter eller minimere finansieringskostnader).

Selvforsikring. Opprettelse av ting- og kontantforsikringsfond direkte i økonomiske enheter, spesielt i de hvis aktiviteter er i fare. Hovedoppgaven til egenforsikring er å raskt overvinne midlertidige vanskeligheter i finansiell og kommersiell virksomhet.

Forsikring er beskyttelsen av eiendomsinteressene til forretningsenheter og borgere i tilfelle forekomsten av visse hendelser (forsikrede hendelser) på bekostning av pengemidler dannet fra forsikringspremiene de betaler, det vil si overføring av visse risikoer til en forsikringsselskap.

5. Prognose for Russlands strategiske risiko

Den utførte foreløpige prognosen for strategiske risikofaktorer for en periode på 5 til 20 år gir informasjon for en generalisert kvalitativ vurdering av potensialet for strategiske risikoer, og gjør det også mulig å trekke foreløpige konklusjoner om mekanismene for å håndtere dem (fig. 5.1-5.5).

Ris. 5.1. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i den økonomiske sfæren.

Ris. 5.2. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i den politiske sfæren.

Ris. 5.3. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i samfunnssfæren.

Ris. 5.4. Prognose for betydningen av strategiske risikoer på det vitenskapelige og tekniske området.

Ris. 5.5. Prognose for betydningen av strategiske risikoer i den naturlige og teknogene sfæren.

Først og fremst bemerker vi at ifølge eksperter er viktigheten av den økonomiske sfæren av strategiske risikoer fortsatt den viktigste for alle prognosehorisonter. I hovedsak er denne faktoren systemdannende og påvirker de fleste sfærer av statens liv. Konsekvensen av dette er konklusjonen om behovet for en ekstremt dyp analyse av eksisterende og fremtidige prioriteringer, inkludert en helhetlig vurdering av konsekvensene av implementering av ulike scenarier for økonomisk utvikling for ulike prognosehorisonter. Videre bør det bemerkes at den kvalitative rangeringen av den relative betydningen av de vurderte områdene med strategisk risiko forblir den samme for ulike tidsperspektiver, dvs. er lokalisert i følgende rekkefølge: økonomiske, politiske, sosiale, vitenskapelige og tekniske, naturlige og teknogene sfærer. En viss dynamikk av relativ betydning forekommer hovedsakelig innenfor hver listet gruppe.

Hvis vi vurderer prognosen for nær fremtid (opptil 5 år), kan vi snakke om den sannsynlige fremveksten av strategiske risikoer av flere grunner: overskuddet av nesten alle kritiske verdier av nasjonale sikkerhetsindikatorer; en ganske bred liste over strategiske risikofaktorer med høy grad av implementering; sterk gjensidig påvirkning av faktorer og potensialet for deres synergistiske forbedring.

På den økonomiske sfæren er fremveksten av strategiske risikoer forbundet med et irrasjonelt valg av prioriteringer, økt kriminalisering og kapitalflukt i utlandet, en nedgang i produksjonspotensialet og muligheten for en energikrise. De to siste komponentene korrelerer med vitenskapelige og tekniske faktorer for strategisk risiko - en nedgang i innovasjon og vitenskapelig potensial. På den politiske sfæren er faktoren eksterne trusler utvetydig forbundet med styrkingen av USAs makt og diktat, noe som spesielt kan forsterke interetniske og regionale konflikter. Terrorproblemet, som har både interne og eksterne kilder, krever spesiell oppmerksomhet.

Den kombinerte virkningen av økonomiske og politiske trusler i nær fremtid kan øke hyppigheten og omfanget av sosiale risikoer. Det høye kriminaliseringsnivået av økonomien og ufullstendigheten i lovverket for overgangsperioden vil bidra til et høyt nivå av korrupsjon. Feil i valg av økonomiske utviklingsprioriteringer, ujevn utvikling av regioner, utilstrekkelig oppmerksomhet til den åndelige utviklingen av samfunnet i tidligere år vil sannsynligvis forsterke den åndelige krisen (spesielt blant unge), forverre problemet med alkohol- og narkotikaforbruk.

Til tross for at naturlige og teknogene risikoer lukker listen over relativ betydning, lar deres konstante tilstedeværelse i prognoser oss snakke om den systemiske, grunnleggende naturen til disse faktorene. Dessverre er naturlige ekstreme hendelser dårlig kontrollert, ikke bare i vårt land, men også i utlandet. Dette refererer til vanskelighetene med pålitelige prognoser, først og fremst geologiske, meteorologiske og en rekke komplekse naturlige risikoer. I denne forbindelse bør det gis spesiell oppmerksomhet til revisjon av byggeforskrifter og spesielt reglene for plassering av bygninger og ingeniørkonstruksjoner i områder utsatt for disse risikoene. Teknogene risikoer er mer håndterbare, men tatt i betraktning prosessen med aldring av hovedutstyret og nedgangen i det profesjonelle nivået på personell, bør vi i de kommende årene forvente en økning i frekvensen og omfanget av konsekvenser fra ulykker og katastrofer kl. potensielt farlige anlegg. En av måtene å håndtere risiko i den naturlige og teknologiske sfæren kan være prosedyren for sertifisering av sikkerhet (kompleks risiko) på territoriet til regionale og kommunale enheter. Hovedmålet med en slik sertifisering bør, i tillegg til å samle inn objektiv informasjon, være å øke interessen til regionale instanser for å gjennomføre forebyggende tiltak og å øke deres ansvar for unnlatelse av å iverksette hensiktsmessige tiltak.

Tatt i betraktning særegenhetene til disse faktorene for strategisk risiko, bør spesiell oppmerksomhet rettes mot utviklingen av konseptet med økonomisk risikostyring, spesielt når det gjelder å skape et nasjonalt system for kompensasjon for skader fra nødsituasjoner i den naturlige og menneskeskapte sfæren. . Som et første skritt kan spesielt det nylig vedtatte konseptet for utvikling av forsikring i Den russiske føderasjonen, der spesiell oppmerksomhet rettes mot utviklingen av obligatoriske typer forsikring av naturrisiko i kombinasjon med opprettelsen av sentraliserte garantifond, bli vurdert.

Over en periode på opptil 10 år vil de økonomiske risikofaktorene som er oppført ovenfor bli supplert med trusler forårsaket av den overdrevne åpenheten i den russiske økonomien og den økte følsomheten til ulike sektorer av landets økonomi for svingninger i verdensmarkedet. Det bør utvikles hensiktsmessige tiltak (lovgivningsmessige, organisatoriske, markedsmessige) for å øke bærekraften. På bakgrunn av tilpasning til globale økonomiske prosesser, bør et balansert system for beskyttelse av innenlandske produsenter hele tiden fungere. Ellers kan de listede truslene ikke bare få økonomiske konsekvenser, men også bidra til økt sosial spenning. På den økonomiske sfæren kan sannsynligheten for og potensiell omfang av en energikrise (regional, interregional, nasjonal) øke. Til tross for en betydelig reserve av energiressurser, kan etterslepet i reformtempoet for de grunnleggende sektorene i energisektoren, det lave nivået av innovasjonsprosesser og en rekke andre faktorer utgjøre en trussel mot energisikkerheten på nasjonalt nivå.

Prognosen på mellomlang sikt er preget av fremveksten av politisk ekstremisme som en betydelig faktor, men den kan oppnå betydelig innvirkning bare i kombinasjon med økte sosiale og økonomiske trusler.

En analyse av prognoser for individuelle komponenter av strategisk risiko lar oss konkludere med at i prospektet som vurderes, er fremveksten av strategiske risikoer i den asiatiske delen av Russland svært sannsynlig. For tiden forventes det å bli lansert en rekke store prosjekter i Sibir og Fjernøsten (spesielt innen energi), hvis resultater kan påvirke ikke bare den interne sosioøkonomiske atmosfæren betydelig, men også forårsake en endring i situasjonen i Asia-Stillehavsregionen. Den anslåtte økningen i USAs og Kinas innflytelse i løpet av de neste 20 årene kan føre til politisk og økonomisk motstand mot gjennomføringen av prosjekter. Fremveksten av lokale arnesteder for interetniske konflikter er ikke utelukket, men problemet med terrorisme er spesielt bekymringsfullt, siden nye industrianlegg kan bli kilder til økt interesse fra de relevante gruppene, spesielt hvis Russland til og med indirekte støtter internasjonal anti- terrorhandlinger.

Det sosiale aspektet ved strategisk risiko er potensielt assosiert med en ytterligere økning i motsetningen mellom den lavt- og høytlønnede delen av befolkningen, den ujevne sosiale utviklingen i regionene, forverringen av den demografiske situasjonen, veksten av kriminalitet og fremveksten av spenning mellom representanter for ulike sektorer av økonomien. Hvis for tiden den mest åpenbare ujevnheten i den økonomiske utviklingen i regionene gjenspeiles i sammenligningen av de europeiske og asiatiske delene av Russland, kan ujevnheten i de asiatiske regionene i landet øke om ti år. Gjennomføring av store prosjekter vil sannsynligvis sette i gang migrasjonsprosesser, som også kan bli en kilde til ytterligere sosiale konflikter.

For et langsiktig perspektiv (opptil 20 år) er prognosen for strategiske risikoer, selvfølgelig, den mest skjematiske. Denne prognosehorisonten er preget av omtrent den samme listen over mulige trusler, men styrken til deres potensielle manifestasjon kan reduseres noe. Avhengig av suksessen og effektiviteten til antiterroraksjoner, kan både faren for storskala terrorhandlinger og muligheten for et sterkt senter for fundamentalisme i Asia bli svekket eller styrket.

Selv for et langsiktig perspektiv er prognosene for den sosiale komponenten av strategisk risiko fortsatt problemet med veksten av kriminalitet, alkoholisme og narkotikaavhengighet. Dette antyder at de for øyeblikket eksisterende eller forutsagte, tatt i betraktning eksisterende kunnskap, mekanismer for å håndtere disse risikoene tydeligvis ikke er nok og de er ineffektive.

Konklusjon

Mennesket står konstant overfor risiko. Ofte, uten å ha fullstendig informasjon, må vi ta et valg, som dessverre ikke alltid er det riktige. Enhver gründer handler alltid på egen risiko og risiko, organisasjonens videre aktiviteter vil avhenge av denne personen, hans framsyn og kunnskap.

Risikostyring er en av komponentene i bedriftens produksjonsprosess, så den må integreres i denne prosessen, den må ha sin egen strategi, taktikk og operasjonell implementering. Samtidig er det viktig ikke bare å gjennomføre risikostyring, men også å periodisk gjennomgå tiltakene og virkemidlene for slik styring.

Når man velger et spesifikt middel for risikoløsning, bør man gå ut fra følgende prinsipper: man bør ikke risikere mer enn egenkapitalen har råd til; man kan ikke risikere mye for lites skyld; konsekvensene av risiko må forutses. Anvendelsen av disse prinsippene i praksis betyr at det er nødvendig å beregne det maksimalt mulige tapet for en gitt type risiko, sammenligne det med kapitalbeløpet til foretaket som er utsatt for denne risikoen, og deretter sammenligne hele det mulige tapet med totalsummen. mengden egne økonomiske ressurser. Og bare ved å ta det siste trinnet er det mulig å avgjøre om denne risikoen vil føre til bedriftens konkurs. I styringen av finansiell risiko og risiko generelt er alle funksjonene i den økonomiske styringssyklusen involvert: fra planlegging til kontroll.

Et viktig aspekt ved risikoproblemet er de organisatoriske aspektene ved risikostyring. Hver virksomhet bør ha et risikostyringsorgan med visse funksjonelle ansvar og nødvendige materielle, økonomiske, arbeids- og informasjonsressurser. Høy effektivitet av ressursbruken i gjennomføringen av et risikostyringsprogram kan kun sikres innenfor rammen av en systematisk tilnærming, som er den vanligste innen risikostyring.

I denne artikkelen ble typene strategiske risikoer, utviklingen av risikostyring, de viktigste metodene for risikovurdering og analyse, prognosen for strategiske risikoer vurdert - noe som ikke er mulig med effektiv risikostyring. Hovedvanskeligheten med risikostyringsproblemet ligger i det faktum at det ikke finnes noen "ferdige" oppskrifter. Hver problemstilling som må vurderes i bedriften trenger sin egen unike tilnærming.

Praktisk del

Teoretisk grunnlag for BCG-matrisen

Det er mange måter å strategisk analysere et firmas forretningsportefølje på, og et fellestrekk er studiet av industristrukturer. En av dem ble utviklet av Boston Consulting Group og var den første og reflekterer mest realistisk firmaets porteføljeplanleggingsteknikk.

Matrisen til Boston Consulting Group (BCG) er et viktig verktøy for å utføre sortimentsanalyse, vurdere markedsutsiktene for varer, utvikle en effektiv markedsføringspolitikk og danne en optimal produktportefølje for et selskap. Denne matrisen er basert på følgende forutsetninger: jo større vekstrate, jo større utviklingsmuligheter; jo større markedsandel, desto sterkere posisjon har organisasjonen i konkurransen.

En stor markedsandel gir deg muligheten til å få mer profitt og få en sterkere posisjon i konkurransen. På fig. 1. En BCG-matrise er gitt, i denne versjonen ved hjelp av indikatorer for relativ markedsandel (X-aksen) og relativ markedsveksthastighet (Y-aksen). I andre tilfeller brukes også de absolutte verdiene til disse indikatorene; for indikatoren for markedsandel er det mulig å bruke en logaritmisk skala.

Relativitet betyr å dele produktspesifikke poengsummer på deres høyeste poengsum for egne eller konkurrenters produkter; således ligger området for endring i relative indikatorer i området fra 0 til 1. For markedsandelsindikatoren brukes i dette tilfellet den omvendte skalaen, dvs. i matrisen varierer den fra 1 til 0, men i noen tilfeller kan en rett skala også brukes. Veksthastigheten til markedet bestemmes for et visst tidsintervall, for eksempel for et år.

Skjæringspunktet mellom disse to koordinatene danner fire kvadranter. Hvis produktene er preget av høye verdier av begge indikatorene, kalles de "stjerner", de bør støttes og styrkes. "Stars" - den mest lovende, utviklende typen produkt, har en tendens til å øke sin andel i selskapets produktportefølje, er på vekststadiet. Utvidelsen av produksjonen av dette produktet skyldes fortjenesten fra salget. Riktignok har «stjernene» én ulempe: siden markedet utvikler seg i høyt tempo, krever «stjernene» høye investeringer, og «spiser opp» pengene de har tjent. Hvis produktene er preget av en høy verdi på indikatoren X og en lav verdi på Y, kalles de "kontantkyr" og er organisasjonens kontantgeneratorer, siden det ikke er påkrevd å investere i utviklingen av produktet og marked (markedet vokser ikke eller vokser litt), har produktet maksimal andel i selskapets produktportefølje. Inntektene fra salget av dette produktet kan brukes til å finansiere produksjon og utvikling av andre produkter. Ulempen er at det ikke er noen fremtid bak dem. Med lav verdi på X og høy verdi på Y kalles produkter "vanskelige barn" ("villkatter", "spørsmålstegn"), de må studeres spesielt for å fastslå om de ikke kan bli til "stjerner" med visse investeringer. Når både X-indikatoren og Y-indikatoren er lave, kalles produktene "hunder" ("tapere", "hunder"), og gir enten liten fortjeneste eller små tap; de bør kastes når det er mulig, hvis det ikke er gode grunner for bevaring av dem (mulig fornyelse av etterspørselen, de er sosialt viktige produkter osv.).

Vanligvis, når du bruker BCG-matrisen, brukes den tredje indikatoren, hvis verdi er proporsjonal med radiusen til sirkelen tegnet rundt punktet som karakteriserer posisjonen til produktet i matrisen. I de fleste tilfeller brukes salgsvolum eller fortjeneste som en slik indikator.

Vellykkede produkter, som regel. De starter livet på markedet som «vanskelige barn», så flytter de inn i «stjerner», ettersom etterspørselen er mettet, flytter de inn i «cash cows» og avslutter markedslivet som «tapere».

BCG-matrisen, i tillegg til nivået på individuelle produkter, brukes på organisasjonsnivået som helhet. I dette tilfellet brukes ikke individuelle produkter på matrisen, men data om resultatene av aktivitetene til konkurrerende organisasjoner. Det er kjente tilfeller av bruk av BCG-matrisen når man utfører sammenligninger på tvers av land. Deretter plasseres dataene som karakteriserer for eksempel salg av stål på verdensmarkedene til forskjellige land i matrisen.

Sammen med klarhet og tilsynelatende brukervennlighet har BCG-matrisen visse ulemper. Den første gruppen av mangler er ikke av grunnleggende karakter og kan overvinnes. Først og fremst bør vanskelighetene med å samle inn data om markedsandeler og markedsvekst bemerkes her. For å overvinne denne mangelen kan kvalitative skalaer brukes som bruker slike graderinger som: større enn, mindre enn, lik osv. Videre bør det bemerkes at BCG-matrisen gir et statistisk bilde av posisjonen til selskapet, typer virksomhet i markedet, på grunnlag av hvilke det er umulig å gjøre prediktive estimater som: "Hvor vil produktene som studeres være ligger i matrisen etter ett år?" Denne mangelen kan reduseres ved å utføre gjentatte målinger med visse tidsintervaller og fikse bevegelsesretningene langs feltet til matrisen til individuelle produkter. Slik informasjon har allerede en viss prediktiv verdi.

Blant de grunnleggende manglene i BCG-matrisen er først og fremst følgende. Den tar ikke hensyn til gjensidig avhengighet ( synergistisk effekt) individuelle typer virksomhet: hvis en slik avhengighet eksisterer, gir denne matrisen forvrengte resultater.

Videre bør det bemerkes at å vurdere attraktiviteten til markedet kun i form av endringshastigheten i salgsvolum, og styrken til forretningsposisjonen kun i form av markedsandel, er en sterk forenkling. Snarere bør det utføres en multikriterievurdering for hvert av disse områdene, som gjøres ved hjelp av General Electric (GE) matrisen.

Egenskapene til Diana-produktporteføljen er gitt i tabellen:

Navn på produkt	Salgsvolum	Markedskapasitet i 2005	Implementert av en konkurrent i 2005


Arbeidsdress diagonal
Morgenkåpe hvit, svart
PVC strikkede hansker
Bomullsstrikkede hansker

Bomullsjakke
Sveiser maske
Smekkebukse blå diagonal

Det er nødvendig, ved å bruke matrisen til Boston Consulting Group (BCG), å danne en produktstrategi for bedriften.

La oss beregne de første dataene for å konstruere BCG-matrisen:

Totalt volum = 10412

Ved konstruksjon av BCG-matrisen brukes gjennomsnittlig vekstrateindeks = 1,05 og gjennomsnittsverdien av relativ markedsandel = 16 som skala for å evaluere individuelle produkttyper.

La oss bygge en BCG-matrise basert på de første dataene:

Basert på analysen av BCG-matrisen er det nødvendig å danne en produktstrategi for bedriften. Produktstrategi kan representeres i tabellen:

	Strategi

nr. 1 - drakt arbeider diagonal	På bekostning av midler, øk salgsvolumet, og deretter vil produktet flytte inn i kategorien "ville katter"
nr. 4 - strikkede bomullshansker	Gjennomfør markedsundersøkelser og øk eventuelt salgsvolumet, siden andelen i salgsvolumet kun er (12,87%) og produktet kan gå inn i kategorien "ville cats"
Ville katter
nr. 3 - strikkede hansker med PVC	Å studere om det er mulig, med tilleggsinvesteringer i annonsering, å få en større markedsandel i forhold til en konkurrent.
nr. 8 - smekkebukse blå diagonal	Det er mulig å overføre varene til "stjernene" med ekstra investering av midler.
melkeku
nr. 2 - arbeidsmorgenkåpe hvit, svart	Det er nødvendig å opprettholde eksisterende posisjoner for dette produktet, det krever ikke ytterligere investeringer og gir en stabil inntekt.
nr. 7 - sveisermaske	Øke andelen i salgsvolumet og opprettholde eksisterende posisjon.
nr. 5 - filtstøvler	Produktet gir en stabil inntekt, opprettholder eksisterende posisjoner i markedet og øker andelen av salg i markedet noe

nr. 6 - vattjakke	Utvidelse av produksjonen av dette produktet på bekostning av fortjeneste fra salget.

Ved å bruke BCG-matrisen danner selskapet sammensetningen av sin portefølje (det vil si at det bestemmer kombinasjonen av kapitalinvesteringer i ulike bransjer, ulike forretningsenheter). I dette tilfellet er det mest akseptable strategialternativet innenfor rammen av BCG-matrisen veksten og økningen i markedsandel, det vil si overføringen av de første og fjerde varene til "ville cats"-plassen og deres videre transformasjon til "stjerner", og selskapet vil motta midler til disse aktivitetene for inntekter fra salg av "kontantku" (den andre, syvende og femte varen).

Bibliografi

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Metodisk apparat for å vurdere og forutse strategiske risikoer // Risikostyring. 2002.

2. Akimov V.A., leder av Senter for strategiske studier ved departementet for krisesituasjoner i Russland. Vurdering og prognose av Russlands strategiske risikoer: teori og praksis // Tidsskrift "Law and Security" nr. 1, 2004.

3. Balabanov I. T. Risikostyring. -- M.: Finans og statistikk, 1996.

4. Barton En integrert tilnærming til risikostyring: er det verdt det.: Pr. fra engelsk. -- M.: Williams Publishing House, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. etc. Risikostyring. Risiko, bærekraftig utvikling, synergi. M., 2000.

6. Golubkov E.P. Fundamentals of Marketing.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Markedsføringsledelse - St. Petersburg: PiterKom, 1999.

8. Lyukshinov A.N. Strategisk ledelse. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

I forhold til markedsforhold har bedrifter blitt fri fra statlig vergemål, men deres ansvar for økonomiske og økonomiske resultater av arbeidet har økt kraftig. Foretak utøver sin virksomhet på grunnlag av en forretningsmessig beregning, hvor utgifter skal dekkes av egen inntekt. Profitt blir hovedkilden til produksjon og sosial utvikling av arbeidskollektiver.

Bedrifter begynte å ha reell økonomisk uavhengighet, distribuere inntektene fra salg av produkter uavhengig, disponere overskudd etter eget skjønn, danne produksjons- og sosiale fond, søke de nødvendige midlene til investeringer, ved å bruke blant annet finansmarkedsressurser - bank lån, obligasjonsemisjoner, innskuddsbevis og andre verktøy. Problemet med å bestemme hovedretningene for utviklingen av en økonomisk enhet har kommet i forgrunnen.

Utbyggingsplanlegging har blitt det viktigste området aktiviteter til ethvert emne i den sosiale markedsøkonomien, spesielt et foretak som driver industrielle og kommersielle aktiviteter. Endre produksjonsteknologi, gå inn i nye markeder, utvide eller redusere produksjonsvolumer er basert på dype økonomiske beregninger, på en strategi for å tiltrekke, distribuere, omfordele og investere økonomiske ressurser. Trender i utviklingen av den lokale og globale generelle markedssituasjonen (uforutsigbare endringer i etterspørsel, økt priskonkurranse i tradisjonelle markeder, diversifisering og erobring av nye markedsnisjer, økt risiko i driften) vil ligge til grunn for den økende rollen til strategisk planlegging.

Svakheten i spredningen av strategisk planlegging i russiske firmaer, til tross for betydelige fordeler, skyldes både objektive og subjektive årsaker. De viktigste faktorene er:

Objektive faktorer:

- høy ustabilitet i det ytre miljøet;

– lavt nivå av den generelle finanskulturen til bedrifter;

- stor avhengighet av statsbudsjettet.

Subjektive faktorer:

- mangel på tid, prioriteringer av aktuelle saker;

– mening om manglende innflytelse fra planlegging på ytelsesresultater;

- utilstrekkelig kvalifisering av ledere og ansatte;

- mangel på metodisk grunnlag;

- negativ holdning til planlegging;

- en teoretisk tilnærming til planlegging av planleggere.

Det ser ut til at en radikal endring i situasjonen er mulig med omlegging av ledelsen fra en passiv tilnærming til ledelse til en aktiv (målrettet ledelse), noe som krever en endring i ledermentalitet og en økning i finanskulturen til ledere og spesialister på økonomiske tjenester til russiske selskaper.

Omtrent halvparten av russiske virksomheter har et planleggingssystem som er ineffektivt. Et system der avviket mellom faktiske resultater fra planlagt regelmessig overstiger 20-30 % kan anses som ineffektivt. Denne situasjonen er et alvorlig problem, fordi Selskapets strategi er grunnlaget for styring av virksomheten.

Derfor er formålet med dette kursarbeidet å vurdere risiko i prosessen med strategisk planlegging.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver satt:

1. Identifiser essensen av finansiell risiko

2. Karakteriser typene risiko

3. Utforsk måter å minimere risiko

4. Vurder strategisk risikostyring

5. Beskriv mekanismen for å vurdere netto kontantstrøm i prosessen med strategisk risikostyring

6. Å studere indikatorene for de økonomiske risikofaktorene til foretaket

7. List opp kriteriene for å vurdere nivået av finansiell risiko i et foretak

Moderne problemer og trender i utviklingen av risikostyring har nylig tiltrukket seg oppmerksomheten til innenlandske forskere og gründere. I likhet med sine vestlige kolleger, møter russiske forskere, forskere og gründere en rekke risikoer forbundet med markedsbevegelser i aksjekurser, valutaer, råvarer og så videre. Liberaliseringen av den nasjonale økonomien, samt en økning i graden av åpenhet, bidrar til innstramming av konkurransen, og forårsaker ytterligere vanskeligheter for forretningsenheter. Dannelsen av risikostyring som et nytt paradigme for strategisk ledelse i moderne virksomhet går tilbake til midten av 90-tallet. Avanserte teknologier, globaliseringen av verdensøkonomien, deregulering, restrukturering, Internett, utviklingen av derivatmarkedet, utvikling av informasjonsteknologi og andre viktige faktorer som påvirker moderne virksomhet har radikalt endret tilnærminger til risikostyring. Frem til 1990-tallet ble risikostyring kun utført på individnivå.

I midten av 1992 vedtok internasjonale organisasjoner en rekke lover og krav til utsiktene for regnskap. En av de første forfatterne av slike dokumenter var Treadway Commission, Engelsk tittel- Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). De utviklet og publiserte et verk kalt "Internal Control - Integrated Framework" (ICIF), oversatt til russisk "Internal Control - Integrated Framework". I samsvar med dette dokumentet dukker det opp en ny kontrollstruktur, der følgende fem sammenkoblede komponenter spiller hovedrollene, nemlig: kontroll over miljøfaktorer; risikovurdering; kontrollhandlinger; informasjon og kommunikasjon; overvåkning. Dokumentet snakker om fremveksten av en ny kultur og politikk for bedriften innen risikobevissthet av hele bedriftens team. Fra dette dokumentet kan man i det minste betrakte fremveksten av risikostyring som et nytt paradigme for strategisk ledelse i moderne virksomhet.

Mange eksperter mener at risikostyring bør bli en integrert del av enhver vellykket bedrift, derfor bør den inkludere:

Identifisering, analyse og vurdering av risikoer;

Utvikling av et tiltaksprogram for å eliminere konsekvensene av risikosituasjoner;

Utvikling av mekanismer for bedriftens overlevelse;

Bevaring av bedriftens mål;

Kostnadsreduksjon;

Opprettelse av et forsikringssystem;

Prognose utviklingen av foretaket, under hensyntagen til mulige endringer i markedssituasjonen og andre aktiviteter.

Lederne i de fleste organisasjoner anser tradisjonelt risikostyring for å være en spesialisert og separat aktivitet. Dette gjelder for eksempel styring av forsikrings- eller valutarisiko. Den nye tilnærmingen er å orientere ansatte og ledere på alle nivåer til risikostyring. I tabellen. 1.1.1. hovedtrekkene i det nye og det gamle paradigmet for risikostyring presenteres. Som vist i tabell. 1.1.1 brukte tidligere virksomheter risikostyringssystemet, fragmentert, sporadisk og i begrenset retning. Nye trender i økonomien tvinger ledelsen til å gå over til et nytt paradigme ved hjelp av risikostyring – integrert, kontinuerlig og utvidet i hele organisasjonen. Det følger av dette at utviklingen av ulike risikosituasjoner i nåtid og fremtid bør kontrolleres og overvåkes, med andre ord bør organisasjonen innføre strategisk risikostyring i ledelsen.

Strategisk risikostyring er kunsten å håndtere risiko i en usikker økonomisk situasjon, basert på risikoprediksjon og risikoreduksjonsteknikker.

Tabell 1.1.1.

Hovedtrekkene i de nye og gamle paradigmene for risikostyring

gammelt paradigme	Nytt paradigme
Fragmentert risikostyring: hver avdeling administrerer risikoer uavhengig (i henhold til deres funksjoner). For det første gjelder dette regnskaps-, økonomi- og revisjonsavdelinger.	Integrert, enhetlig risikostyring: risikostyring koordineres av toppledelsen; hver ansatt i organisasjonen anser risikostyring som en del av jobben sin
Episodisk risikostyring: risikostyring utføres når ledere anser det nødvendig	Kontinuerlig risikostyring: risikostyringsprosessen er kontinuerlig
Begrenset risikostyring: primært opptatt av forsikrede og finansierte risikoer	Avansert risikostyring: alle risikoer og muligheter for deres organisasjon vurderes

Strategisk risikostyring danner grunnlaget og integrerer risikostyringsprosessen som helhet. Et diagram over en slik prosess er vist i figur 1.1.1.

Ris. 1.1.1. Prosessen med strategisk risikostyring i bedriften

Målene for risikostyring er spesielt:

Sikre sikkerheten til bedriftens mål i tillegg kostnadsorienterte sjanser / risikostyring;

Sikre suksessen til bedriften;

Reduser kostnadene ved risiko.

Når risikostyringsmålene er etablert, bør ledelsen av foretaket være den tilsvarende høyeste myndighet i risikostyringsstrategien.

Den økonomiske situasjonen i Russland tvinger russiske selskaper til å gå inn på internasjonale markeder, mens vestlige selskaper søker å bosette seg i vårt marked. Alt dette er årsaken til endrede holdninger til bedriftsledelsesmetoder. I tillegg har Russland lagt en kurs for å bli med i Verdens handelsorganisasjon – WTO så snart som mulig og uten komplikasjoner. Derfor må bedrifter som ønsker å effektivt utvikle sine aktiviteter ikke bare i Russland, men også i utlandet, følge de nye spillereglene og på alle mulige måter overvåke de strategiske aspektene ved utviklingen av risikostyring som et nytt paradigme. Dette gjelder spesielt for Kaliningrad-regionen - en russisk enklave som ligger i sentrum av Europa, som har nære relasjoner med forretningsmiljøet i EU.

Risikomatrisen er en annen matrise delt inn i ni like firkanter. Den horisontale aksen er den samme som i handlingsmatrisen: anslått sektoravkastning. Den vertikale aksen måler miljørisiko.

For å vurdere selskapets posisjon på denne aksen, er det først og fremst nødvendig å bygge en mellomliggende hjelpematrise, som på den ene siden viser de viktigste miljørisikoene som selskapet står overfor, og plasserer alle forretningsområdene øverst. Her brukes et enkelt scoringsark.

I løpet av denne analysen kan hovedproblemene knyttet til miljøet identifiseres. Som vi har sagt, kan dette gjøres gjennom en rekke idédugnad med ulike grupper i organisasjonen, eller ved å bruke spesielle spørreskjemaer for å innhente en mening fra organisasjonens eksperter om hva som er de viktigste truslene mot bedriften. Vanligvis identifiseres 10-15 problemer som et resultat: for eksempel inflasjon, valutakurssvingninger, energipolitikk, nasjonaliseringsaksjoner i nøkkelland for selskapet, etc.

Det neste trinnet er å vurdere hvert problem for dets innvirkning på organisasjonen og dets sannsynlighet, hver av egenskapene er vurdert fra 0 til 6 poeng, som vist nedenfor.

Legg inn disse skårene i mellommatrisen (svarene vil ikke nødvendigvis være de samme for hvert strategisk forretningsområde). Legg til poengsummene for hvert strategiske forretningsområde og beregn den gjennomsnittlige poengsummen (del den totale poengsummen på antall viktige miljøfaktorer). Dette vil gi et svar for hvert forretningsområde, med en maksimal poengsum på 36. Risikoaksen er følgelig delt inn i 36 deler, som vist i eksempelet i fig. 1.2.1.

Ris. 1.2.1. Risikomatrise (RM)

Ved å bruke skårene på begge akser kan man finne risikoposisjonen for hvert strategisk forretningsområde.

Nå, hvis dette legges til som en tredje dimensjon til handlingsmatrisen (du trenger ikke å prøve å tegne denne selv, siden DPM handlingsmatrisen lar deg vise resultatene av risikomatrisen), blir det mulig å forstå samtidig posisjonen på handlingsmatrisen og risikonivået knyttet til den. Selv om det å se på risikomatrisen i seg selv kan føre til opprettelse av risikoreduserende strategier eller implementering av handlinger som må iverksettes for å balansere risiko i en organisasjon, kan å undersøke de to matrisene sammen føre til helt nye konklusjoner.

For eksempel kan et strategisk område som faller inn på avviklingsplassen kreve hastetiltak, og dette blir spesielt viktig dersom miljørisikoen er høy. På samme måte bør et foretak være klar over den økte sannsynligheten for at en kontantgenerator blir oppbrukt dersom den også har høy risiko. Med mer selvtillit kan du investere i kvadratet av vekst dersom det innebærer en tilstrekkelig lav risiko. Hvis graden av risiko er kjent, kan dette gjøre det lettere å ta beslutninger i «dobbel produksjon eller la»-ruta.

Konseptet med den tredje dimensjonen i porteføljeanalyse kan brukes til å utforske andre faktorer som påvirker selskapet. Du kan ta et spesifikt problem og analysere områdene i forhold til deres forhold til energiforbruk, eksponering for inflasjon eller behov for kontanter.

Ingen av disse verktøyene erstatter ledelsesvurderinger, men de hjelper til med å sette problemet i perspektiv. Disse teknikkene kan brukes analytisk "ren" eller "Ivory Tower" stil, selv om dette betyr at de ikke vil finne anvendelse i mange organisasjoner. En mer effektiv tilnærming som fremmer bruken av disse teknikkene er å lage team med erfarne ledere for å rangere de strategiske forretningsområdene de er godt kjent med. Dersom slike møter er mulig, holdes de best, da dette reduserer behovet for skjønnsbaserte vurderinger og i tillegg i stor grad eliminerer mulige konflikter.

For å avgrense estimatene er det nyttig å kompilere handlingsmatrisen to ganger, en gang basert på historiske data og en gang basert på prognoser. Dette vil bidra til å identifisere uoverensstemmelser i forståelsen av situasjonen som lederen kan ha, og unngå uforvarende å projisere tidligere trender inn i fremtiden.

Detaljerte scoringsregler for risikomatriser og regisserte handlinger sammen med arbeidseksempler finnes i (Hussey, 1998). Segev gir i sine arbeider flere porteføljetilnærminger, og beskriver i detalj reglene for deres anvendelse. En av disse Segev-bøkene kommer med en plate slik at en datamaskin kan brukes til å plassere virksomheten på matrisen.

Noen få advarsler må legges til her. Porteføljeanalyseteknikker som fokuserer mer på en bedrifts konkurranseposisjon taper når man vurderer forretningsområder hvor dette aspektet ikke er viktig. For eksempel, uansett hvor lønnsomt et selskaps hagebruks- eller landbruksvirksomhet er, vil det sannsynligvis score lavt på konkurranseaksen (der alle produsenter har en svært liten markedsandel). Fordelene med oppdrett kan ligge i høy jordkvalitet og skattefordeler, noe som ikke vil være tydelig synlig i denne matriseanalysen.

På samme måte kan politikken til en liten markedsaktør som gir et alternativ til de som ikke er fornøyd med en større motpart være ganske levedyktig. Selvfølgelig er denne situasjonen mer typisk for strategien til små bedrifter, og matrisen av rettet handlinger for små bedrifter er mindre nyttig enn for store bedrifter. Til slutt gir det en mulighet til å stille seg selv spørsmål om deres strategi, som er mye mer enn enkle forutsetninger.

Porteføljeanalyse lar en organisasjon få et nytt perspektiv når de vurderer sine forretningsenheter eller produkter i forhold til hverandre. Det kan også gi et utgangspunkt for å vurdere om flere forretningsenheter øker eller reduserer aksjonærverdien. Å bryte båndene mellom forretningsenheter er noen ganger til fordel for aksjonærene enn å holde dem innenfor et konglomerat. De viktigste måtene å øke verdien på er som følger:

* hvis datterselskapet kun drar nytte av delingen av ressurser og aktiviteter;

* fra spredningen av effektene av markedsføring, forskning og utvikling;

* fra deling av kunnskap, ferdigheter og teknologier;

* fra inndelingen av bildet.

Verdien kan reduseres hvis ingen av disse fordelene inntreffer, eller hvis datterselskaper blir tvunget til å betale morselskapet for tjenester de ikke trenger eller er billigere å anskaffe utenfra, eller hvis ledelsesprosesser forsinker beslutningstaking eller rett og slett ikke gir forretningsenhetene investeringer. beslutninger som er avgjørende for deres fremtidige vekst.

En matrise der bare sub-forretningsenheter eller produkter er posisjonert er bare begynnelsen på denne analysen. Her trengs en videreføring, da forretningsenheter vanligvis er gruppert etter produkt eller marked. Hvis forretningsenheter ble gruppert i teknologienheter eller i henhold til deres kjernekompetanse, ville det dukke opp et helt annet bilde, noe som er nyttig når man leter etter verdiøkende sentre og for å utvikle strategier fra et nytt perspektiv.

En rekke porteføljeanalyseteknikker er allerede utviklet. Neubauer (Neubauer, 1990) foreslo en teknologisk matrise, på aksene som selskapets teknologiske posisjon og teknologiske betydning ligger. Hinterhuber og andre (Hinterhuber et al, 1996) foreslo matriser der firmaets kompetanse med kundeverdi og relativ konkurransestyrke er plottet på aksene.

For at teknikken skal være virkelig nyttig, må disse porteføljetilnærmingene støttes av en annen matrise som viser hver forretningsenhet på den ene aksen og teknologien eller kjernekompetansen på den andre. På denne måten kan du se hva som er vanlig og ikke.

Alle bruker kontroll på en eller annen måte i sitt arbeid og liv. Men ikke alle gjør det bevisst. Samtalen vår vil være viet til hvordan man lærer å tilnærme seg spørsmålene om organisasjonskontroll på en kompetent måte. Teorien om organisasjonskontroll er enkel, det er ingen triks og kompliserte steder i den. Dette er åpenbare ting diktert av sunn fornuft. Vi vil kun presentere dem på en organisert måte.

Risiko- og kontrollmodellene som diskuteres her ble utviklet av The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) i USA. Slutten av 80-tallet var vanskelig for USA. Sammenbruddet av hundrevis av finansinstitusjoner brakte milliarder i tap for investorer, skyldnere og regjeringen. Treadway Commission ble nedsatt av autoriserte regnskapsførere, internrevisorer, økonomisjefer og to andre grupper for å se på situasjonen. Kommisjonen anbefalte blant annet sponsororganisasjoner å utvikle en integrert manual om internkontroll. En COSO-komité ble dannet for å implementere denne anbefalingen. Risiko- og kontrollmodellene foreslått av COSO har gitt grunnlaget for en rekke andre risiko- og kontrollmodeller utviklet i andre land av organisasjoner som COSO og av ulike konsulentfirmaer.

Forskere foreslår å uavhengig svare på spørsmålene "hva er kontroll?" og "hvilke typer kontroll er det"? Hva var det første du tenkte på? Inspeksjoner, prosedyrer, signaturer, filer... Som regel ikke noe mer. Modeller er instrumentelle. Bruken av disse modellene gjør det mulig å se bredere og mer systematisk på spørsmålene om kontroll i din daglige praksis, for å legge merke til hva som tidligere har unngått oppmerksomheten din i denne forbindelse.

Kontroll er ikke et mål i seg selv. Det er relatert til risikoene og målene til organisasjonen. En kompetent diskusjon av kontrollspørsmål krever en konstant visjon om dette perspektivet.

Definisjon av risiko. The Economist Intelligence Unit, i sin studie, definerer risiko som "trusselen om at en hendelse eller handling vil påvirke en organisasjons evne til å oppnå sine mål eller implementere sine strategier negativt." I følge denne definisjonen kan man kun snakke om risiko i sammenheng med spesifikke mål.
Risikoer kan klassifiseres i henhold til deres kilder.

Kilder til risiko:

Interne risikokilder.

Arbeidere. Mennesket er det høyest utviklede vesenet og derfor det mest uforutsigbare. Det er menneskets natur å ta feil, å være uferdig, å somle, å behandle arbeid uaktsomt. Folk lyver og stjeler med jevne mellomrom, jukser på en rekke måter. En person kan bli syk og ikke gå på jobb.

Utstyr kan svikte eller svikte. Mindre sannsynlig enn et menneske, men likevel.

Feil mål. For eksempel kan en urealistisk salgsplan resultere i forsendelser til kunder som ikke kan krediteres. Oppgaven med å øke markedsandeler for enhver pris kan føre til alvorlige tap.

Eksterne kilder til risiko. Noen av dem er personlige.
Konkurrenter utgjør en konstant trussel om å tape forretninger.
Leverandører kan underlevere eller kreve urimelig høye priser eller altfor strenge kontraktsvilkår. De kan bestikke ansatte i organisasjonen din for å få lukrative jobber.
Kunder kan ikke betale for varer i tide eller ikke betale i det hele tatt. De kan ikke oppfylle vilkårene i kontrakten.

Andre eksterne risikokilder er ikke personifisert:

Lovverk (skatt, miljø, arbeidskraft, etc.). For eksempel tollregler, hvis manglende overholdelse truer med bøter for den krenkende virksomheten.

politiske hendelser. For eksempel kan en krig tvinge ned på salget.

Offentlig mening. For eksempel kan forbrukere nekte å kjøpe merkevaren til et amerikansk selskap som et resultat av en negativ holdning til gjeldende amerikanske politikk i denne staten.
Tilstanden til økonomi og finans. For eksempel trusselen om en kraftig valutadevaluering.

Naturfenomener er også kilder til risiko. Lyn kan sette en bygning i brann. Regn kan lekke gjennom taket og oversvømme serveren. Snøfall kan blokkere inngangen til lageret.

Mål ved risiko

Risiko defineres gjennom organisasjonens mål. Derfor er det mulig å klassifisere risikoer etter hvilke mål de truer. I tillegg til målene som organisasjonen setter seg, er det viktig å ta hensyn til de forpliktelsene som pålegges organisasjonen av staten og investorer.

1. Pålitelighet og integrering av informasjon. Er dette målet, og ikke et middel for å ta informerte ledelsesbeslutninger? Organisasjonen er forpliktet til å gi informasjon til ulike interessenter (investorer, staten, skyldnere) for å ta beslutninger angående organisasjonen. Et eksempel på denne typen informasjon er en kvartalsvis resultatregnskap. Selskapet er ansvarlig for påliteligheten og konsistensen til denne informasjonen. For å få pålitelige periodiske aggregerte data er det nødvendig at gjeldende informasjon som genereres på alle arbeidsplasser er pålitelig og ikke motsier hverandre. Et eksempel på en risiko for denne typen formål er utilsiktet eller bevisst feilaktig fremstilling av informasjon på grunn av urimelig bred tilgang til organisasjonens informasjonssystemer.

2. Implementering av interne retningslinjer, planer, prosedyrer, samt eksterne lover og forskrifter. Det er klart at overholdelse av statlige lover er organisasjonens ansvar. I tillegg kan organisasjonen etablere sine egne interne regler, for eksempel en forretningsatferdskodeks eller en policy for arbeidende mødre, som sørger for visse fordeler som ikke er etablert av arbeidslovgivningen. Etter å ha etablert sine interne normer, forplikter bedriften seg dermed til å oppfylle dem. Dette inkluderer også lovmessige og interne krav til produksjonssikkerhet. Et eksempel på risiko for denne typen formål er brudd på skattelovgivningen som følge av feilbehandling av fakturaer for betaling.

3. Eiendelsbeskyttelse. Investorer gir organisasjonen sine eiendeler til bruk for profitt (eller andre formål når det gjelder ideelle organisasjoner). Organisasjonen på sin side har en forpliktelse til å beskytte disse eiendelene. Et eksempel på risiko for denne typen mål er tap i verdipapirmarkedet på grunn av ubalanserte investeringer.

4. Økonomisk og effektiv ressursbruk. Fra synspunktet til den klassiske teorien om markedskapitalisme, er dette det eneste formålet med den kapitalistiske virksomheten. Et eksempel på en risiko for denne typen mål er ødeleggelse av ferdigvarer på grunn av feilberegning av salgsvolum. Et annet eksempel er ekstra personell i fabrikker som retter masterdatafeil fra en sentral database.

5. Og til slutt, den mest åpenbare typen mål organisasjonen står overfor. Oppnåelse av mål satt for aktuelle aktiviteter og spesialprogrammer. Hvilke eksempler på slike mål kan du gi fra din egen praksis? Salgs- og produksjonsoppdrag. Kvalitetssikring av produkter og tjenester. Implementering av ny programvare. Et eksempel på en risiko for denne typen formål er en økning i kundeklager på grunn av å akseptere bestillinger på en utsolgt vare.

Risikomåling

Det er generelt akseptert å måle risiko ved sannsynligheten for en trussel og graden av negativ innvirkning av konsekvensene: risiko = konsekvenser * sannsynlighet.

La oss anta at alle ansatte i et anlegg som jobber med et regnskapsdataprogram har en system-ID og et passord som lar dem utføre kritiske handlinger i systemet, for eksempel opprette en innkjøpsordre i systemet. Konsekvensene av uautoriserte kjøp kan forårsake alvorlig skade på økonomisk og effektiv ressursbruk.
Anta videre at bare de ansatte i innkjøpsavdelingen har blitt opplært til å lage en systeminnkjøpsordre, mens resten av de ansatte, selv om de teoretisk har tilgang, praktisk talt aldri bruker den. Deres nivå av datakunnskaper er ikke nok til å finne ut av det på egen hånd. I denne situasjonen er konsekvensene alvorlige, men sannsynligheten for en trussel er ikke så stor. Følgelig har den totale risikoen en gjennomsnittsverdi (kvadrant 1).

Hvis vi ikke kan være så sikre på brukernes dataanalfabetisme, øker sannsynligheten for en trussel. Og til slutt, hvis disse arbeiderne inkluderer avanserte brukere som kjenner forretningsprosessen godt, faller vi inn i området med høy sannsynlighet med alvorlige konsekvenser. Den totale risikoen er maksimal (kvadrant 2). Gå tilbake til notatene dine og sammenlign hvor nær du var risikomålingsmetoden som tilbys av denne modellen.

Kontrollmodell

Definisjon av kontroll. Det finnes ulike definisjoner på kontroll. La oss bruke definisjonen gitt av Institute of Internal Auditors (USA). "Kontroll er enhver handling utført av et styrende organ for å øke sannsynligheten for at de uttalte målene vil bli oppnådd."

Kontroll, som risiko, er definert gjennom organisasjonens mål. Og hvis risikoen utgjør en trussel mot disse målene, er kontrollen utformet for å dempe denne trusselen.

Kontrollelementer:

1. Kontrollmiljø. Det inkluderer de såkalte «kontrollsøylene»: «tone på toppen» og «evne til å organisere». For å sikre riktig «tone på toppen», bør ledelsen eksemplifisere bedriftskulturen, understreke viktigheten av effektiv organisasjonskontroll og oppmuntre til aktiviteter for å forbedre kontrollsystemene. Det nødvendige nivået av "organisasjonsevne" oppnås gjennom opplæring av personalet. En ansatt som ikke er i stand til å forstå betydningen av elementene i prosessen han deltar i, er en svak garanti for kontroll i dagens komplekse organisasjoner. Kontrollmiljøet inkluderer også andre "jorddannende" elementer, for eksempel prinsippene for organisasjonen, belønningssystemet, prosessen med å koordinere strategien til alle avdelinger i organisasjonen, og så videre. Kontrollmediet er element #1 fordi det er betingelsen for levedyktigheten til alle andre elementer.

2. Risikovurdering. Siden det etableres kontroller for å redusere risiko, er et effektivt kontrollsystem kunnskap om det gjeldende "risikokartet". Risikovurdering på ulike områder gjennomføres med ulik grad av formalitet. Internrevisjonsavdelingen gjennomfører årlig en risikorevurdering av den såkalte. "revisjonsunivers", som er en liste over reviderte områder. Typisk dekker «revisjonsuniverset» et bredt spekter av prosesser som eksisterer i en organisasjon. Men det er ikke altomfattende, dvs. det er risikoer i organisasjonen som ikke "fanges" av "revisjonsuniverset". For eksempel er prosessen med å utarbeide resultatregnskap vanligvis til stede i universet. Men prosessen med å analysere økonomiske resultater og forutsi dem er det ikke. Årsaken til dette er vanskeligheten med å revidere ikke-rutinemessige prosesser.

3. Kontrollhandlinger. Verktøy for "direkte" kontroll, som danner grunnlaget for tradisjonelle tilnærminger til kontroll og gjenspeiles i 9 "kontrollhandlinger".

1. Ansvar er klart definert og forstått.

2.Tilgang (fysisk og system) er kontrollert.

5. Transaksjoner registreres.

6. Retningslinjer, prosedyrer, ansvar er dokumentert.

9. Regnskapsførte eiendeler sammenlignes med tilgjengelige.

Disse kontrollhandlingene er tydelige nok fra navnene deres. La oss gi et eksempel på konsekvensene av ineffektiv transaksjonsautorisasjon. En leder uten autoritet til å selge utstyr tildelte en ingeniør for å finne potensielle kjøpere for en nedlagt produksjonslinje. Den ekstremt dyre linjen ble solgt for halvparten av markedsverdien.

4. Informasjon og kommunikasjon. Nok et "mykt" kontrollelement. La oss ta et eksempel. Lederen for handelsavdelingen bestemte seg for å styrke kontrollen over forsendelser av sendingsvarer lagret på lageret til en regional distributør ved å innføre et ekstra kontrollelement. Selskapets regionale salgsrepresentant må godkjenne hver forsendelse skriftlig ("transaksjoner er autorisert"). Etter en tid kom en kopi av et slikt dokument ved et uhell inn i organisasjonens skatteavdeling. Skattespesialisten krevde at denne prosedyren ble kansellert umiddelbart, siden loven i dette tilfellet krevde en betydelig komplikasjon avssen. Manglende overholdelse av loven kan medføre betydelige bøter. Riktig organisert kommunikasjon mellom salgs- og juridisk avdeling kunne ha forhindret denne risikoen helt fra begynnelsen.

5. Overvåking. Denne gruppen inkluderer forskjellige typer tilsyn med høyere ledelsesnivåer over arbeidet til lavere. Dette inkluderer ulike typer revisjoner, inkludert kvalitetsrevisjoner, sikkerhetsrevisjoner og interne revisjoner. Overvåking innebærer ofte å sammenligne nåværende resultater med forventede. Derfor refererer standardene til denne gruppen av kontrollelementer. For eksempel standardene for korrespondanse av resultatene av inventaret til dataene for lagerregnskap, tidsstandarden for "lukking" av regnskapsbøker.

Restrisiko

Vurder spørsmålet om måling av kontroll. Forskere foreslår å måle kontrollnivået gjennom risikonivået. Den generelt aksepterte formelen er iboende risiko - kontroll = gjenværende risiko. Nivået på gjenværende risiko sammenlignes med det optimale nivået. Et nivå av gjenværende risiko over det optimale er uakseptabelt. Nivået av gjenværende risiko under det optimale tilsvarer overdreven kontroll. Bedømmelser om det optimale nivået av gjenværende risiko er subjektive. Basert på resultatene av vurderingen av nivået av gjenværende risiko, kan den ansvarlige bestemme seg for enten å justere målene, eller endre (styrke eller svekke) kontrollsystemet, eller fortsette å gå blindt fremover.

Som vi allerede har bemerket, er finansiell risiko et dynamisk fenomen som endrer sine kvantitative egenskaper i prosessen med bedriftsutvikling på forskjellige stadier av livssyklusen. Samtidig er strategisk finansiell risikostyring et delsystem av strategisk planlegging.

Når du implementerer den strategiske styringen av den økonomiske risikoen til JSC "Volga Pipe Plant", er det nødvendig å fokusere på følgende styringsprinsipper.

1. Integrasjon i felles system ledelse av OAO Volga Pipe Plant. Et trekk ved strategisk planlegging er at beslutningene som tas i ulike områder av virksomhetens aktiviteter til slutt påvirker retningen av kontantstrømmer, dannelsen av økonomiske resultater og oppnåelsen av økonomiske mål for Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. Kompleksiteten i ledelsesbeslutninger innen finans. I prosessen med å administrere begrensede økonomiske ressurser påvirker handlinger i én retning vanligvis resten. Ofte fører en forbedring på ett område til en umiddelbar eller forsinket forverring på et annet, noe som utgjør en sikkerhetsrisiko og øker manifestasjonen av økonomisk risiko.

3. Kontroll over gjennomføringen av fattede vedtak. Strategiske beslutninger kjennetegnes av deres treghet, som ikke lar dem avsluttes raskt, og i de fleste tilfeller gjør det ikke mulig å gå tilbake til den opprinnelige tilstanden i tilfelle feil implementering av beslutningen. Under slike omstendigheter er tilstedeværelsen av et velfungerende system for kontroll over gjennomføringen av strategiske beslutninger innen finansiell risiko av spesiell betydning.

4. Akkumulering av tidligere erfaringer fra JSC "Volga Pipe Plant" og omsette den i praksis. Siden involvering av konsulenter for å forbedre styringssystemet til Volzhsky Pipe Plant OJSC er en kostbar prosess, er det nødvendig å sikre et tilstrekkelig nivå av selvorganisering av det økonomiske og finansielle risikostrategiske styringssystemet basert på erfaringen, identifisert problemer og måter å løse dem på eller ved benchmarking.

5. Ta hensyn til utviklingstrender og mulige retninger for aktive endringer i det eksterne forretningsmiljøet.

6. Regnskap for strategiske mål og prospekter. I prosessen med å utføre økonomiske og økonomiske aktiviteter er det nødvendig å alltid ta hensyn til effektivitet fra et strategisk perspektiv. Prosjektet, som er effektivt fra nåværende synspunkt, kan forringe OJSC Volzhsky Pipe Plant fra dets strategiske mål. I et slikt tilfelle må det avvises.

7. Det haster med beslutningene som tas og transformasjonene som gjennomføres. Prosessen med strategisk risikostyring tar en betydelig sum penger og krever mye tid for ledere. Beslutninger som tas i dagens turbulente miljø skal oppnå høy kvalitet på kortest mulig tid. Derfor bør systemet for strategisk finansiell risikostyring sørge for rettidig beslutningstaking av høy kvalitet.

Oppfyllelsen av disse prinsippene vil til slutt gjøre det mulig å skape et effektivt og effektivt system for strategisk økonomisk styring av JSC Volzhsky Pipe Plant.

I forhold til de økonomiske aktivitetene til OAO Volzhsky Pipe Plant, vil vi presentere stadiene i strategiutviklingen som følger:

1. Vurdering av langsiktige utsikter knyttet til muligheten for å generere økonomiske ressurser. Dannelse av finansielle ressurser er bare mulig hvis en positiv neddiskontert netto kontantstrøm er sikret.

2. Utvikling av en prognose for utviklingen av OAO Volga Pipe Plant, dens økonomiske tilstand, tatt i betraktning den planlagte intensiveringen av innvirkningen på det nåværende miljøet og fremtidige endringer.

3. Bevissthet om målet: aksept av eksisterende trender eller identifisering av behovet for å bevege seg mot nye standarder for økonomisk tilstand.

4. Analyse av foretakets styrker og svakheter: muligheten for selvfinansiering, få billige lån, "flaskehalser" i gjennomføringen av finansieringsaktiviteter.

5. Generalisering av mulige alternative måter å utføre foretakets økonomiske aktiviteter på.

6. Utvikling av finansielle indikatorer og indikatorer for å evaluere alternative finansielle strategier (pris og kapitalstruktur, selskapspris, etc.).

7. Velge den optimale økonomiske strategien.

8. Utvikling av økonomiske planer, budsjetter for JSC "Volzhsky Pipe Plant" og underavdelinger.

Strategisk ledelse omfatter to nivåer av ledelsesbeslutninger: strategiske beslutninger knyttet til styring av potensiell reproduksjon; super-strategiske beslutninger knyttet til forvaltningen av midlene for reproduksjon av potensialet (reproduksjon av reproduksjon). Innen økonomistyring inkluderer strategiske beslutninger dannelse av investeringer, omorganisering, finansiell vurdering av nye markeder og typer produkter, og superstrategiske beslutninger inkluderer dannelse av koordinerte økonomiske relasjoner innad i selskapet, og en økning i kredittvurderingen. .

Når det gjelder strategisk styring av finansiell risiko, kan to nivåer av ledelsesbeslutninger skilles: 1) innvirkningen på kontantstrømmen innen langsiktige finansielle beslutninger; 2) dannelse av retninger for kontantstrømmer til foretaket for å styrke dets innflytelse på det ytre miljøet.

Strategiske beslutninger av den andre typen, i større grad enn operasjonelle og taktiske, er i stand til å påvirke den økonomiske sikkerheten til et foretak, siden de krever betydelige ressurser, har lang gjennomføringsperiode og langsiktige og i de fleste tilfeller irreversible konsekvenser . Derfor bør systemet for strategisk planlegging av finansiell risiko være underlagt krav for å sikre kriteriene og parameterne for økonomisk sikkerhet, bestemme tiltak for bevaring og utvikling av potensial.

Finansiell risikostyring bør gi en slik netto kontantstrøm som er i stand til å generere en fast finansiering av produksjonen og sikre tilstrekkelig fortjeneste, basert på den sykliske karakteren til produktets eller bedriftens posisjon i markedet.

Valget av en finansiell risikostyringsstrategi i hvert enkelt tilfelle bør gjøres av OJSC Volzhsky Pipe Plant, under hensyntagen til en rekke faktorer.

På stadiet med å underbygge langsiktige økonomiske beslutninger er det de største vanskelighetene med å redegjøre for finansiell risiko.

Konseptet med diskontering gjør det mulig å ta hensyn til finansiell risiko ved å øke diskonteringsrenten med verdien av premien for finansiell risiko. Dessuten anses å legge til en nesten intuitiv risikopremie i relative termer til FSC av de fleste teoretikere innen strategisk planlegging som den mest fornuftige metoden for å vurdere ulike manifestasjoner av finansiell risiko.

Når denne ideen implementeres i praksis, avdekkes en rekke alvorlige mangler. Som slike ulemper skilles vanligvis:

Urimelig endring i risikopremien avhengig av implementeringsåret for den strategiske økonomiske beslutningen;

Intuitiv definisjon av risikopremien;

Bruke samme mål for å ta hensyn til risiko og tid.

Alle disse problemene kompliserer bestemmelsen og prognosen av størrelsen og dynamikken til finansiell risiko gjennom hele prosjektets levetid, og populariteten til å bruke denne metoden for risikoregnskap skyldes det faktum at det er ganske enkelt og det faktum at finansvitenskap har ennå ikke foreslått slike metoder som kan gi praktiske fordeler.

Beregningen av netto neddiskontert kontantstrøm, tatt i betraktning risikofaktoren, utføres i henhold til følgende formel:

hvor NPV - netto neddiskontert kontantstrøm;

NPV n - netto kontantstrøm for år n;

R с – risikofri avkastning;

R f er den finansielle risikopremien.

Ved å sammenligne verdien av nevneren av faktoren til nåverdien av kontantstrømmen i forskjellige år av implementeringen av en langsiktig finansiell løsning, kan det sees at i det første året av prosjektet (1+Rс+Rf) 1 er det mindre enn risikopremien inkludert i diskonteringsrenten for netto kontantstrøm for 2. år etter prosjektgjennomføring (1+Rс+Rf)2 osv.

Denne tilnærmingen til å ta hensyn til risikofaktoren betyr at netto kontantstrømmene som tilsvarer ulike år med prosjektgjennomføring tilordnes det samme risikonivået i relative termer, hvis verdi ikke avhenger av et bestemt tidspunkt og faktisk , på teknologien for beregning av netto neddiskontert kontantstrøm.

Dermed behandler ikke denne risikofaktortilnærmingen NPV 1 og NPV 2 som kontantstrømmer som har samme risiko, siden NPV 2 er diskontert som mer risikabel enn NPV 1. Selv om det på forhånd kan hevdes at jo lenger inntektsmottak fra starten av en langsiktig økonomisk beslutning utsettes, desto større er muligheten for uønskede hendelser som kan føre til tap. Derfor virker det ganske rimelig å si at risikoen forbundet med å oppnå NPI 1 er mindre enn risikoen forbundet med å oppnå NPI n .

Det er derfor det enkle mekaniske tillegget av en risikopremie i relative termer til diskonteringsrenten fører til en urimelig endring i nåverdifaktoren til netto kontantstrøm i løpet av en langsiktig finansiell beslutning. Samtidig har en slik dynamikk i investeringsrisiko ingen økonomisk begrunnelse.

Den andre ulempen, som består i den intuitive definisjonen av risikopremien, så vel som den første, legger alvorlige begrensninger på den praktiske bruken av denne metoden for å regnskapsføre risikofaktoren, som innebærer å legge selve risikopremien til diskonteringsrenten . Siden størrelsen på risikopremien settes rent intuitivt, vil ulike spesialister innføre ulike korreksjoner når de vurderer samme prosjekt av en langsiktig finansiell løsning.

Denne mangelen, som den første, begrenser betydelig omfanget av den studerte metoden for å ta hensyn til risikofaktoren når du tar en langsiktig økonomisk beslutning fra Volzhsky Pipe Plant OJSC. For å løse dette problemet er det nødvendig å bruke vitenskapens siste prestasjoner innen lovende beslutninger.

Og en annen ulempe ved disfor risikofaktorering er bruken av samme mål for risiko og tid. Derfor virker det ganske rettferdig at når den første mangelen er overvunnet, vil den bemerkede mangelen, under en viss betingelse, løses av seg selv. Denne betingelsen er å skille mellom regnskapet for risikofaktoren og regnskapet for tidsverdien av penger i integrerte transaksjoner som er nært knyttet til hverandre.

Analysen av settet med ulemper utført ovenfor fant at de første og tredje ulempene er relatert, siden begge skyldes det samme problemet, som er integrasjonen av risiko og tid i å ta langsiktige økonomiske beslutninger.

I noen tilfeller refererer risikopremien til belønningen for finansiell risiko, som allerede er inkludert i den veide gjennomsnittlige kapitalkostnaden. Denne situasjonen gir opphav til en annen selvmotsigelse. Vi mener at den veide gjennomsnittlige kapitalkostnaden påvirkes av visse komponenter av ulike typer risiko, inkludert finansielle. I denne forbindelse virker det uakseptabelt å inkludere en finansiell risikopremie i den vektede gjennomsnittsprisen på kapital, samt en enkel summering av den finansielle risikopremien og den veide gjennomsnittlige kapitalkostnaden. .

Definisjonen av indikatorer som karakteriserer nivået av finansiell risiko på lang sikt, baserer vi på det faktum at strategien i hovedsak representerer et sett med beslutningsregler som OJSC "Volga Pipe Plant" er styrt av i sin virksomhet. I forhold til bedriftens strategi identifiserte Ansoff fire grupper av regler:

1. Reglene som brukes for å evaluere selskapets resultater i nåtid og i fremtiden. Den kvalitative siden av evalueringskriteriene kalles vanligvis en benchmark, og det kvantitative innholdet er en oppgave.

2. Reglene som selskapets forhold til dets ytre miljø dannes etter, som bestemmer hvilke typer produkter og teknologier det skal utvikle, hvor og til hvem det skal selges sine produkter, hvordan man oppnår overlegenhet over konkurrenter. Dette settet med regler kalles forretningsstrategien.

3. Reglene som relasjoner og prosedyrer etableres etter i organisasjonen. De kalles det organisatoriske konseptet.

4. Reglene som firmaet utfører sine daglige aktiviteter etter, kalt grunnleggende driftsprosedyrer.

Ifølge O.S. Vikhansky og A.I. Naumov, strategien svarer på spørsmålet om hvordan, ved hjelp av hvilke handlinger, organisasjonen vil være i stand til å nå sine mål i et skiftende og konkurransedyktig miljø. Samtidig bruker organisasjonen, sammen med strategier, reglene ..

Derfor trenger den strategiske styringen av JSC "Volga Pipe Plant" og dets finansielle delsystem, som en metode for å håndtere finansiell risiko, et sett med indikatorer som vil gjenspeile effektiviteten av å bruke denne metoden.

Indikatorer for nivået av finansiell risiko er de viktigste parametrene som gir en ide om tilstanden til JSC Volzhsky Pipe Plant som helhet, balansen i kontantstrømmene. Terskelverdier for indikatoren er begrensende verdier, hvis manglende overholdelse hindrer det normale utviklingsforløpet av ulike elementer av reproduksjon, fører til dannelsen av negative, destruktive trender innen finansiell risiko. Det laveste nivået av finansiell risiko oppnås under forutsetning av at hele settet med indikatorer er innenfor de akseptable grensene for deres terskelverdier, og terskelverdiene til en indikator oppnås uten skade for andre.

Avhengig av størrelsen på avviket fra grenseverdien, kan indikatorene ha ulike typer: en alarmindikator, en ekstremposisjonsindikator og en konkursindikator. De beste resultatene oppnås ved å bruke indikator-vektorer som karakteriserer den videre retningen av systemutviklingen, og ikke bare en momentan statisk tilstand.

Objektiviteten til funksjonen til systemet for strategisk finansiell og finansiell risikostyring avhenger av hvor nøyaktig spekteret av faktorer som påvirker nivået av finansiell risiko bestemmes, systemet med indikatorer for deres manifestasjon er valgt. For rettidig oppdagelse av avvik fra normale eller akseptable forretningsforhold i aktiviteten til Volzhsky Pipe Plant, OJSC, er det nødvendig å opprette et system for å overvåke statusen til indikatorer for nivået av finansiell risiko.

Utviklingen av et system for overvåking av samsvar med et akseptabelt nivå av sikkerhetsindikatorer inkluderer følgende trinn:

1. Bestemme kilder til primærinformasjon for overvåkingssystemet. Sporingssystemet er basert på informasjon hentet fra økonomi- og ledelsesregnskap.

2. Godkjenning av enhetlige tilnærminger til beregning av analytiske indikatorer som er nødvendige for driften av overvåkingssystemet. På dette stadiet utvikles og vedtas algoritmer for å beregne indikatorer for nivået av finansiell risiko basert på primære regnskapsdata.

3. Fastsettelse av skjemaer og informasjonssammensetning for rapportering som kreves for overvåking.

4. Bestemme frekvens og tidspunkt for overvåking.

5. Etablere størrelsen på avvikene til verdiene til indikatorene fra deres standardverdier.

6. Identifikasjon av årsakene til avviket til indikatorer.

7. Utvikling av et handlingssystem for å håndtere finansiell risiko.

I strategisk ledelse inntar matrisemetoder en spesiell plass for å studere fenomener og prosesser, og strategisk finansiell risikostyring er intet unntak.

Den finansielle strategimatrisen lar deg ikke bare bestemme selskapets nåværende posisjon når det gjelder finansiell risiko, men også vurdere situasjonen i dynamikk, slik at du kan forutsi endringer i den finansielle strategien avhengig av endringer i viktige resultatindikatorer, samt planlegge den fremtidige posisjonen til selskapet, målrettet endre disse indikatorene og redusere nivået av finansiell risiko.

Franske forskere J. Franchon og I. Romanet foreslo et av alternativene for bruk av finansstrategimatrisen. Den er basert på beregningen av tre koeffisienter: resultatet av økonomisk aktivitet, resultatet av finansiell aktivitet, resultatet av finansiell og økonomisk aktivitet.

For å beregne disse indikatorene brukes begrepene "merverdi" og "bruttoresultat av drift av investeringer".

Verdiskapning er verdien som skapes av virksomheten over en viss tidsperiode. I økonomisk teori er det betegnet som C + V + m. I praksis beregnes det som differansen mellom kostnaden for produserte (solgte) produkter og summen av eksterne kostnader som påløper foretaket.

Brutto driftsresultat av en investering er verdiskapingen minus alle lønnskostnader. I økonomisk teori kan det betegnes som C + m.

1. Resultatet av økonomisk aktivitet. Beregnet etter formelen:

RHD = BREI - endring i økonomisk - driftsbehov - produksjonsinvesteringer + ordinært salg av eiendom

Resultatet av økonomisk aktivitet viser tilgjengeligheten av finansielle ressurser til foretaket etter utviklingsfinansiering.

2. Resultatet av finansiell aktivitet. Beregnet etter formelen:

RFD = Endring i låneopptak - finanskostnader ved lån - inntektsskatt - andre inntekter og utgifter til finansieringsaktiviteter

Resultatet av finansiell aktivitet viser i hvilken grad selskapet bruker lånte midler. Når den brukes, får indikatoren positive verdier.

3. Resultatet av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter.

RFHD = RHD + RFD

Negative verdier av resultatet av finansiell og økonomisk aktivitet over en lang periode kan føre til bedriftens konkurs. Det er ønskelig for bedriften å ha positive verdier av indikatoren. Med positive verdier av RFHD er den strategiske økonomiske risikoen minimal. Avhengig av situasjonen er det imidlertid tillatt med små svingninger rundt nullmerket (sikker sone).

Finansstrategimatrisen har følgende form (fig. 2.3.1.)

Ris. 2.3.1. Finansiell strategimatrise

Matrisen hjelper til med å forutsi den kritiske banen til foretaket for fremtiden, skissere akseptable grenser for finansiell risiko og identifisere terskelen for bedriftens evner.

Kvadrater 1, 2 og 3 (hoveddiagonalen til matrisen) representerer likevektssonen. Over diagonalen (rutene 4, 5, 8) er det en suksesssone, der verdiene til indikatorene er positive og likvide midler skapes. Netto kontantstrøm er gjennomgående positiv, finansiell risiko er minimal. Under diagonalen (rutene 7, 6, 9) er det en underskuddssone, der likvide midler forbrukes og verdiene til indikatorene er negative.

Vurder bedriftens mulige posisjoner på finansstrategimatrisen og mulige måter å endre dem på.

Rute 1. Familiefar. Omsetningsveksten er lavere enn mulig. Det er reserver. Det er mulig å flytte til rutene 4, 2 og 7.

Kvadrat 2. Stabil likevekt. I denne situasjonen er foretaket i en finansiell likevekt og har det største antallet mulige alternativer for å endre sin økonomiske stilling: rutene 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Kvadrat 3. Ustabil likevekt. Staten er preget av fravær av egne frie midler og bruk av tiltrukket kapital. Situasjonen kan observeres etter gjennomføringen av investeringsprosjektet. Mulige avkjøringsruter 6, 2 og 5.

Square 4. Rentier. Tilgjengeligheten av gratis midler for gjennomføring av prosjekter uten bruk av lånt kapital. Gå til rutene 1, 2, 7.

Square 5. Angrep. Et overskudd av egne midler lar deg utvide markedssegmentet ditt. Overgang til 2 og 6.

Rute 6. Dilemma. Det er mangel på likvide midler delvis dekket av låneopptak. Overgang til 2, 7, 9.

Kvadrat 7. Episodisk mangel. Mangel på likvide midler på grunn av misforhold mellom tidspunktet for mottak og bruk av midler. Overgang til 1,2,6.

Rute 8. Foreldresamfunnet. Overskuddslikviditet. Selskapet har evnen til å opprette og finansiere datterselskaper. Går til 4 eller 5.

Rute 9. Krise. Krisesituasjonen til bedriften. Behovet for å kutte alle investeringer eller knuse bedriften. Behovet for økonomisk støtte. Kan oppgraderes til 6 eller 7.

Økonomisjefen, ved å bruke matrisen for finansiell strategi, kan vurdere bedriftens posisjon i det nåværende øyeblikk. Ved å endre indikatorene som er inkludert i beregningen av resultatene av økonomiske og finansielle aktiviteter, finn ut hvordan ledelsesbeslutninger kan påvirke virksomhetens tilstand i fremtiden. I tillegg kan du velge de nødvendige parameterne for finansielle og økonomiske aktiviteter for å oppnå den planlagte tilstanden til foretaket med et lavt nivå av finansiell risiko. Tiltakssystemet rettet mot å diagnostisere nivået på strategisk finansiell risiko og opprettholde oppnådd finansiell balanse på lang sikt er basert på bruk av en bærekraftig økonomisk vekstmodell. Modellen for økonomisk vekst har mange matematiske uttrykk, men i alle fall, for å diagnostisere nivået av strategisk finansiell risiko, er det fornuftig å inkludere hovedparametrene for finansiell strategi i den.

La oss vurdere prosedyren for å vurdere nivået av økonomisk risiko for strategiske beslutninger på eksemplet med OJSC "Volzhsky Pipe Plant". I følge resultatene av den økonomiske analysen fra 2002-2003 er ikke bedriften i en kritisk tilstand, og det er skissert en rekke trender som gjør det mulig å snakke om muligheten for å forbedre den økonomiske tilstanden i fremtiden. Bedriften øker volumet av produserte og solgte produkter. Volumet av betalinger i penger øker, uten bruk av deres substitutter og surrogater. Forbedre arbeidet med kunder med hensyn til å fremskynde betalinger for solgte produkter. Mengden arbeidskapital finansiert av egne midler øker. Indikatorene for omsetning av aktiva blir bedre. Bedriften øker lønnsomheten til investerte eiendeler.

Det er likevel nødvendig å merke seg de negative trendene som kan skape vanskeligheter i fremtiden. OAO Volga Pipe Plant er sterkt avhengig av eksterne investorer. Det meste av aktiviteten er finansiert med kortsiktig gjeld. Nedskrivningen av anleggsmidler kan snart krysse en kritisk grense og sette bedriften foran problemet med å overleve. Dermed er foretakets nåværende økonomiske stilling full av en rekke handlinger av finansiell risiko. I 2002 var Volga Pipe Works' økonomiske resultatindikator betydelig mindre enn én, mens den økonomiske resultatindikatoren er omtrent lik null. Denne situasjonen er typisk for det syvende kvadratet av matrisen av finansielle strategier (fig. 2.3.2.).

Ris. 2.3.2. Posisjon til JSC Volzhsky Pipe Plant på matrisen av finansielle strategier, 2003

Denne bestemmelsen kalles «episodisk underskudd». Det er en ikke-synkron mottak og utgift av likvide midler. Selskapet øker gjelden. Investeringsveksten reduseres ikke ved kapitalutvidelser på bekostning av utbytte. I denne situasjonen avhenger alt av veksthastigheten for økonomisk lønnsomhet og omsetning. Hvis lønnsomheten vokser raskere enn omsetningen, har selskapet en sjanse til å flytte til rutene 1 eller 2 på likevektslinjen. Hvis omsetningsveksten overstiger lønnsomhetsveksten, kan selskapet flytte til rute 6, og risikere ytterligere krise (rute 9).

Siden OAO Volzhsky Pipe Plants lønnsomhetsvekstrater er høyere enn omsetningsvekstratene, er det en mulighet for å forbedre den økonomiske tilstanden.

For å gjøre dette er det nødvendig å være spesielt oppmerksom på effektivisering av faste kostnader, noe som vil gjøre det mulig å mobilisere driftseffekt. Du bør også vurdere muligheten for å administrere fordringer og gjeld.

Et av hovedproblemene til foretaket er den høye andelen lånte kilder i det totale beløpet. La oss bestemme den omtrentlige normative andelen av lånt kapital. For dette bruker vi formelen:

D zkn \u003d D ok * 0,25 + D at * 0,5,

hvor D zkn - den normative andelen lånt kapital i den totale mengden av kilder;

D ok - andelen av fast kapital i den totale mengden av eiendeler;

Dta - andelen omløpsmidler i totalkapitalen.

For JSC "Volzhsky Pipe Plant" er standardandelen av lånt kapital i 2003 0,44.

Dermed er den normative verdien av andelen av ansvarlig kapital i kildestrukturen 56 prosent.

La oss vurdere hvilke vekstrater et foretak kan vise under de rådende forholdstallene for dannelsen av strukturen til eiendeler og fordeling av midler. For å gjøre dette bruker vi bærekraftig vekstmodellen omtalt ovenfor, som lar oss bestemme mulige vekstrater for selskapets egen kapital. Informasjon for å gjøre beregninger er gitt i tabell 2.3.1.

Tabell 2.3.1.

Data for å beregne påvirkningen av faktorer på endringen i vekstraten av egenkapitalen til JSC Volzhsky Pipe Plant i 2003

Den bærekraftige vekstmodellen i henhold til data fra 2003 er som følger:

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 \u003d 19,95

Dermed kan foretaket med dagens gjeldsstruktur, utbyttepolitikk og lønnsomhetsnivå sikre en økning i egenkapitalen med 20 prosent. Samtidig vil nivået på finansiell risiko ved en langsiktig løsning holde seg på et fast nivå. Ellers øker selskapets kapitalstrukturrisiko.

I forslag for å vurdere den økonomiske risikoen ved en langsiktig løsning, legger vi stor vekt på indikatorer på effektiviteten av bruken av egenkapital, fordi det å oppnå en stabil og høy avkastning på investert kapital i stor grad avhenger av ledernes dyktighet. Disse indikatorene karakteriserer kvaliteten på ledelsen. Etter vår mening er de mye mer pålitelige enn andre indikatorer for å vurdere den finansielle stabiliteten til et foretak.

Selvfølgelig lar bruken av lånt kapital deg øke avkastningen på egenkapitalen. Ingen gir imidlertid lån uten forsikring, som kan uttrykkes enten i eksplisitt forsikring eller i en økning i prisen på lån med en økning i andelen lånte midler i gjeldsstrukturen.

Den optimale kapitalstrukturen er funnet på grunnlag av å maksimere avkastningen, og hovedfaktorene som bestemmer den inkluderer avkastningen på egenkapitalen og en økning i lånerenten med en økning i andelen lånte midler.

Vurder den optimale kapitalstrukturen, der avkastningen maksimeres, fra synspunktet om å optimalisere avkastningen på egenkapitalen, med forbehold om en økning i kostnadene ved bruk av lån knyttet til en økning i andelen tiltrukket kapital

Størrelsen på risikopremien for muligheten for konkurs for låntakeren bestemmes av kredittinstitusjonen uavhengig. Tenk på følgende avhengighet (tabell 2.3.2.).

Tabell 2.3.2

Lånerenter som inneholder konkursforsikring, %

Egen utvikling

Vi beregner avkastningen ved å bruke følgende formel:

hvor Rp(a) - foretakets lønnsomhetsgrad;

Re - avkastning på egenkapitalen;

a - andelen lånt kapital i gjeldsstrukturen;

R(a) - kursen på lånet, tatt i betraktning risikoen for konkurs.

Dermed får vi verdiene av avkastningen som et foretak kan få ved å variere kapitalstrukturen, forutsatt at prisen på et lån stiger når andelen lånte midler øker. Beregningsresultatene er vist i tabell 2.3.3.

Tabell 2.3.3.

Verdien av avkastningen med en annen kapitalstruktur, tatt i betraktning forsikring mot konkurs av Volzhsky Pipe Plant OJSC

Avkastningsgrad på egenkapital	Andel av lånt kapital
Avkastningsgrad på egenkapital

Dermed har vi muligheten til å trekke konklusjoner om kapitalstrukturen som lar oss optimalisere den totale avkastningen til Volzhsky Pipe Plant OJSC uten å øke nivået av finansiell risiko

Siden den nåværende egenkapitalavkastningen er ca. 30 prosent, må vi velge maksimumselementet i fjerde rad i tabell 2.3.3. Som du ser er dette 33,43 prosent. Dette er verdien av maksimal lønnsomhet som er mulig med dagens avkastning på egenkapitalen. Ved å klatre oppover i kolonnen konkluderer vi med at det er mulig å maksimere avkastningen med en kapitalstruktur på -30 prosent av lånt og 70 prosent av egenkapital.

Med eksisterende kapitalstruktur (70 prosent av lånte midler, 30 prosent av egne midler) skal avkastningen ifølge beregningsdata være 6,67 prosent.

Behovet for å overvåke avkastningen på egenkapitalen i prosessen med å implementere en finansiell strategi og sikre et akseptabelt nivå av finansiell risiko for et foretak skyldes det faktum at et av hovedmålene for finansiell og økonomisk aktivitet er å øke mengden egenkapital. kapital og øke lønnsomheten.

Modellen for å analysere avkastningen på egenkapitalen kan representeres som: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

hvor Rpp - lønnsomhet av salg;

K - kapitalomsetningsforhold;

MK - kapitalmultiplikator (forholdet mellom totalkapital og eie).

Det er følgende sammenheng: med en nedgang i nivået på avkastningen på totalkapitalen må et foretak øke graden av finansiell risiko ved å øke andelen lånte midler for å opprettholde kravet til avkastning på egenkapitalen. Denne risikograden reflekteres av kapitalmultiplikatoren.

Når man bygger en finansiell strategi, må det tas i betraktning at et foretak ikke kan endre kapitalstrukturen for å redusere graden av avhengighet av kreditorer, og følgelig nivået av finansiell risiko uten store endringer i virksomheten. Tenk på følgende situasjon.

Som vi har slått fast, er den optimale andelen av egenkapitalen til Volzhsky Pipe Plant OJSC 56 prosent. Dette tilsvarer aksjemultiplikatorverdien på 1,79 (100/56). Foreløpig har selskapet en multiplikator på 3,57 (100/28), noe som indikerer høy grad av risiko. La oss finne ut hva som skjer hvis foretaket når den normative verdien til multiplikatoren uten å endre andre forhold.

ROE \u003d 9,51 * 0,80 * 1,79 \u003d 13,6

Som du ser var det en nedgang i egenkapitalavkastningen, noe som er uakseptabelt.

For å bestemme den nødvendige verdien av avkastningen på totalkapitalen, er det nødvendig å løse ligningen:

30 = ROA * 1,79 ROA = 16,76

Derfor må selskapet være spesielt oppmerksom i den økonomiske strategien for å øke lønnsomheten ved salg: reserver for å øke fortjenesten, redusere kostnadene.

I strategien er det nødvendig å evaluere effektiviteten av bruken av lånte midler ved å bruke indikatoren for effekten av finansiell innflytelse.

Denne indikatoren gjør det ikke bare mulig å bestemme effektiviteten av bruken av midler, men også å sette terskler for rentenivået som er trygge for utviklingen av foretaket når det gjelder økonomisk risiko.

Formelen for innflytelseeffekt er som følger:

hvor ROAn - avkastning på totalkapital før skatt;

Kn - forholdet mellom skattebeløpet og overskuddsbeløpet;

SP - lånerente;

ZK - mengden lånt kapital;

SC - mengden egenkapital.

Den positive effekten av finansiell innflytelse oppstår hvis ROAn*(1-Kn) > SP. Forskjellen mellom kostnaden for total og lånt kapital vil øke egenkapitalavkastningen.

Hvis ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

La oss bestemme marginalverdien av kostnadene for lånt kapital for JSC "Volzhsky Pipe Plant" (tabell 2.3.4.).

Marginal rente = ROAn*(1-Kn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Vi har innhentet verdien av renten, som begrenser utviklingen av virksomheten. Hvis denne verdien overskrides, begynner den negative effekten av finansiell innflytelse å fungere, noe som fører til en reduksjon i egenkapitalen.

Tatt i betraktning at rentesatsen på 11 prosent foreløpig er nesten umulig for utlån til realsektorbedrifter, kan det sies at selskapet ikke vil være i stand til å utnytte effekten av finansiell giring, og i tillegg påvirker bruken av lånte midler negativt foretakets tilstand.

Tabell 2.3.4.

Data for å bestemme marginalrenten.

For å rette opp denne situasjonen, må selskapet utvikle en effektiv skattepolitikk som gjør det mulig å minimere utbetalinger fra overskudd, vurdere måter å redusere totalkapitalen ved å redusere forfalte leverandørgjeld, og også utforske andre måter å øke grensen for lånerenter.

Det ser ut til at alle indikatorene beskrevet ovenfor er underlagt obligatorisk inkludering i den økonomiske strategien til Volzhsky Pipe Plant OJSC på grunn av deres betydning for selskapets overlevelse i fremtiden. På mange måter kan tilstanden til disse indikatorene påvirke organisasjonens økonomiske sikkerhet.

I tillegg til disse indikatorene, er det nødvendig å huske den alvorlige trusselen om avskrivning av anleggsmidler. Derfor må systemet med grunnleggende indikatorer for økonomisk sikkerhet suppleres med anleggsmidlers utnyttelsesgrad.

For å redusere kostnadene og rasjonalisere utgiftene, bør ledelsen bruke forholdet mellom produktivitetsvekst og lønn, ettersom lønnsveksten for tiden overstiger produksjonsveksten.

Etter vår mening er inkludering av disse indikatorene i en finansiell strategi rettet mot å sikre økonomisk sikkerhet mulig i følgende form (tabell 2.3.5).

Vi har presentert indikatorer som gjenspeiler nivået av finansiell risiko som utgjør den største trusselen mot utviklingen av virksomheten. Gjennomføring av tiltak på disse områdene er en prioritert oppgave for ledelsen av virksomheten, siden resultatene av den negative effekten kan begynne å vises i nær fremtid.

Tabell 2.3.5.

Verdier av indikatorer for nivået av finansiell risiko inkludert i strategien til OAO Volzhsky Pipe Plant

Indeks	Nåværende verdi	Standardverdi	grenseverdi
Indeks	Verdi	Verdi	Verdi
Andel av egenkapital i gjeldsstrukturen, %
Egenkapitalmultiplikator
Avkastning på eiendeler før skatt
Avkastning på egenkapital (ROE), %
Marginal rente, %
Avskrivningskoeffisient for anleggsmidler, %

Egen utvikling

Gjennomføringen av handlinger på disse områdene gjør det nødvendig å løse problemer i andre aktivitetsområder, som etter vår mening bør utgjøre det andre nivået i den økonomiske strategien som sikrer en sikker utvikling av Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Den økonomiske risikoen til et foretak er gjenstand for manifestasjon etter sine typer som et resultat av påvirkningen av ulike faktorer, som bestemmer kriteriene for vurderingen.

Virksomheten til foretaket utføres i et komplekst samspill av et kompleks av faktorer av intern og ekstern orden, som manifesterer seg i fremveksten av ulike typer finansiell risiko. Interne faktorer som avhenger av foretaket, forårsaker finansiell risiko, er mer regulert, derfor vil vi vurdere mekanismen for deres indikasjon fra synspunktet om kortsiktige aspekter ved finansiell risikostyring.

Fra synspunktet om påvirkning av faktorer på virksomhetens tilstand eller på indikatoren, er det faktorer av den første, andre, ..., n-te ordren. Begrepene "indikator" og "faktor" er forskjellige betinget, siden nesten hver indikator kan være en faktor for en annen indikator av høyere orden og omvendt.

Faktorer som skal angis kan klassifiseres etter ulike kriterier. De kan være generelle, det vil si påvirke en rekke indikatorer, eller spesielle karakteristiske for en gitt indikator. De fleste faktorene er imidlertid av generaliserende karakter, noe som forklares med forholdet og gjensidige betingelser som eksisterer mellom individuelle indikatorer.

På ulike stadier av livssyklusen til et foretak har de samme faktorene ulik innflytelse, så det er nødvendig å klassifisere faktorene som forårsaker finansiell risiko, avhengig av stadiene.

På oppstartsstadiet er foretaket, når det gjelder nivået av finansiell risiko, mest utsatt for påvirkning av eksterne faktorer.

Men siden en virksomhet på dette utviklingsstadiet ikke kan ha en vesentlig innvirkning på eksterne faktorer, vil vi fokusere på interne, justerbare faktorer. Opprettelse og gradvis introduksjon av et nytt foretak i markedet er forbundet med store økonomiske investeringer og aktiv markedsføring, derfor er det nødvendig å kontrollere andelen lånte midler i kapitalstrukturen, risikoindikatorer, lønnsomhet av salg og kjerneaktiviteter, og likviditetsindikatorer. Men siden indikatorene for solvens på oppstartsstadiet absolutt ikke vil være stabile, gir det ingen mening å evaluere finansiell og økonomisk stabilitet av dem. Da er faktorene i den første ordren ytelsesindikatorene for hovedaktiviteten til bedriften, de påvirkes av følgende faktorer: lønnsomhet av salg og omsetning av eiendeler.

Dermed er indikatorene for de økonomiske risikofaktorene til foretaket: salgsvolum, enhetspris, enhetskostnad for produksjon.

På vekststadiet påvirker bedriften aktivt det ytre miljøet, noe som gjør det mer gunstig når det gjelder å redusere økonomisk risiko: råvareforsyningskanaler, produksjon og markedsføring er etablert, fortjenesten vokser. Ytre faktorer har altså ikke lenger en slik påvirkningskraft som på oppstartsstadiet. Siden profitt, på vekststadiet, vokser (ellers er det ikke et vekststadium), er det mulig å vurdere nivået på finansiell risiko ved hjelp av solvensindikatorer, som allerede bør justeres og er førsteordensfaktorer. De påvirkes av faktorer av andre orden: strukturen av forpliktelser, strukturen for finansiering av fast og arbeidskapital, kostnadsstrukturen.

Faktorer som påvirker nivået av finansiell risiko for et foretak på vekststadiet er: forholdet mellom lånte og egenkapital, faste og variable kostnader.

På foretakets modenhetsstadium utøves alle krefter, all produksjonskapasitet, alle ressurser er involvert. Overskuddsveksten avtar eller stopper, anleggsmidler slites ut, voksende konkurrenter dukker opp, og til tross for bedriftens suksess kan konkurranseevnen reduseres på grunn av det faktum at andre foretak, som bruker de nyeste teknologiene og utstyret, har redusert produksjonskostnadene og selge den til en lavere pris. Som et resultat vil en moden bedrift måtte redusere prisen, noe som vil føre til en reduksjon i fortjenesten, og hvis kvaliteten på varene fra konkurrenter er høyere, vil nekrose begynne å oppstå. arbeidskapital(overbeholdning av lageret med råvarer og ferdige produkter), noe som vil føre selskapet til nedgangsstadiet. Imidlertid, hvis ledelsen i bedriften bestemmer seg for å erstatte eller oppgradere utstyr, teknologier, vil bedriften gå til en ny runde av livssykluskurven til vekststadiet, da vil det være nødvendig å vurdere nivået av finansiell risiko i henhold til indikatorer relatert til det tilsvarende stadiet. Derfor, når du vurderer nivået av finansiell risiko, et foretak på modenhetsstadiet, er det tilrådelig å anta at foretaket ikke mister sin konkurranseevne, det var ingen tekniske og teknologiske gjennombrudd i denne bransjen. Ustabilitet, et høyt nivå av finansiell risiko gjør det nødvendig å flytte til et kvalitativt nytt produksjonsnivå. Derfor er det på dette stadiet viktig å vite hvor lønnsomt foretaket som helhet er, og om den lovpålagte aktiviteten gir inntekter.

Virksomheten til foretaket og effektiviteten til hovedaktiviteten er en faktor av første orden på modenhetsstadiet. Det påvirkes av andreordens faktorer: omsetning av arbeidskapital og avkastning på salg, avkastning på eiendeler, avkastning på egenkapital.

Følgelig er faktorene som påvirker nivået av finansiell risiko for et foretak salgsvolumet, kostnaden for en produksjonsenhet, prisen på en produksjonsenhet, størrelsen og strukturen til omløps- og anleggsmidler.

Stadiet av nedgangen til foretaket er preget av forekomsten av konsekvensene av manifestasjonen av finansiell risiko i de tidligere stadiene av utviklingen, så vi studerer ikke gruppene av risikoer som oppstår på dette stadiet.

I følge analysen er stabiliteten til et foretak, avhengig av stadiet i livssyklusen, påvirket av ulike typer finansiell risiko. Derfor er kriteriene for å vurdere nivået av finansiell risiko i foretaket basert på den sykliske karakteren av foretakets utvikling. Basert på klassifiseringen av finansiell risiko avhengig av livssyklusen til et foretak, vil vi vurdere hovedblokkene for å vurdere nivået av finansiell risiko.

På vekststadiet er hovedkriteriene for å vurdere nivået av finansiell risiko indikatorer på blokken av finansiell stabilitet, det vil si solvens og risiko.

Den finansielle stabiliteten til virksomhetens funksjon sikres avhengig av rasjonaliteten i forholdet mellom lånte og egne midler og faste og variable kostnader, avhengig av virksomhetens bransje og spesifikasjonene, og også underlagt solvens, som gjenspeiler likheten. av kontantkvitteringer og -betalinger, eller det overskytende av det første.

For å vurdere soliditeten foreslår vi å bruke indikatorer for forholdet mellom lånte og ansvarlige midler, dekning av anleggsmidler med egenkapital og langsiktig lånte midler, og dagens likviditetsgrad. Valget av disse indikatorene skyldes de viktigste interne betingelsene for den økonomiske stabiliteten til foretaket:

1) egenkapital bør dekke langsiktige og kortsiktige lån og innlån;

2) anleggsmidler skal finansieres av egne og langsiktige lånemidler, og omløpsmidler fra kortsiktige lån og innlån og egne midler.

Den normative verdien av forholdet mellom lånte og egne midler gjenspeiler den første interne betingelsen for finansiell stabilitet; dessuten er dette forholdet sammenkoblet med autonomi og finansieringsforhold, som i henhold til russiske metoder for finansiell analyse beregnes sammen med den første. , som ikke gir mening.

Dekningsindikatoren for anleggsmidler gjenspeiler den andre betingelsen for finansiell stabilitet i driften av foretaket, og hvis den tilsvarer den normative verdien, vil omløpsmidler i henhold til hovedbalansen dekkes av egne midler og kortsiktig lån og innlån.

Det er viktig å understreke at det ikke er mulig å vurdere soliditeten til et foretak kun ut fra disse tre indikatorene, siden et foretak selv med en rasjonell balansestruktur kan ha lav eller negativ avkastning på eiendeler og egenkapital. I dette tilfellet vil selskapet begynne å "spise opp" sine egne midler og til slutt bli insolvent. Det motsatte er også sant - med høy lønnsomhet for foretaket og høy andel lånte midler i kapitalstrukturen vil nettoresultatet ha en tendens til null på grunn av høye renter på lån og innlån på grunn av kreditorenes høye finansielle risiko. Dette avhenger imidlertid av stadiet i livssyklusen til foretaket og utlånsbransjen.

På oppstarts- og modningsstadiene er hovedkriteriene for å vurdere stabiliteten til et foretak indikatorer på blokken av økonomisk stabilitet, det vil si effektiviteten til foretaket og effektiviteten til dens hovedaktivitet.

Den økonomiske stabiliteten i driften av foretaket er sikret ved et stabilt overskudd av inntekter over utgifter basert på lønnsomheten til hele produksjonen, underlagt dens solvens. For å vurdere effektiviteten til et foretak som en indikator på finansiell risiko, foreslår vi å bruke indikatorer for avkastning på eiendeler og avkastning på egenkapital.

RA = PE / CA

hvor RA er avkastningen på eiendeler,

PE - netto overskudd til bedriften,

NA - netto eiendeler til foretaket.

Rsk \u003d Sk / CHA

hvor Rsk - avkastning på egenkapital,

Sk - egenkapital.

Disse indikatorene er sammenkoblet med hverandre og med forholdet mellom lånte og egne midler.

For å vurdere nivået på finansiell risiko er lønnsomhetsindikatoren for hovedaktiviteten også viktig, siden hvis ikke-lovfestede aktiviteter gir mer fortjeneste enn lovpålagte aktiviteter, er hovedinntekten til foretaket ustabil, så vel som kontantstrømmer.

Lønnsomheten til hovedaktiviteten kan deles inn i to komponenter: lønnsomhet av salg og omsetning av produksjonsmidler:

Slekt = Rpr * Obpa

der Genus er lønnsomheten til hovedaktiviteten,

Рpr - lønnsomhet av salg,

Obpa - omsetning av produksjonsmidler.

Opprinnelsesstadiet er spesifikt ved at det i utgangspunktet er ustabilt, siden finansielle risikoindikatorer er svært høye, samsvarer ikke solvensindikatorer med de anbefalte verdiene. Men hvis ideen om å opprette denne bedriften viser seg å være vellykket, vil høy fortjeneste raskt redusere risikoindikatorer. Her er det viktig å vurdere dynamikken i profitt og kostnad. Med stabiliteten til bedriftens "fødsel", vil profitt, selv om det er lavt, vokse, og kostnaden per produksjonsenhet vil avta. Salgsdynamikken skal være positiv. Kriteriene for et lavt nivå av finansiell risiko er derfor: dynamikken i fortjeneste fra salg og enhetskostnad for produksjon. Andre faktorer: salgsvolum, enhetspris, omløpsmidler i dette tilfellet kan neglisjeres, siden fortjeneste dannes på grunn av prisen og salgsvolum, og omsetningen av omløpsmidler vil være jo høyere, jo høyere fortjeneste.

Avhengig av hvordan salgsgevinsten og kostprisen endrer seg over tid, avhenger graden av finansiell risiko. Det er også viktig å ta hensyn til den andre betingelsen for finansiell stabilitet i virksomhetens funksjon: anleggsmidler må finansieres fra egne langsiktige lånte midler, og omløpsmidler fra kortsiktige lån og lån og egne midler.

Tabell 3.2.1

Kriterier for å vurdere nivået av finansiell risiko for et foretak på oppstartsstadiet.

Nivå på finansiell risiko	Kriterier for evaluering
	Dekningsgrad for anleggsmidler	Dynamikk til indikatorer
	Dekningsgrad for anleggsmidler	Fortjeneste fra salg	enhetskostnad
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Middels		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Høy		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

Vekststadiet er preget av rask resultatvekst og stabilisering av finansielle indikatorer. Det er mulig å vurdere nivået av finansiell risiko for et foretak på vekststadiet når det gjelder forholdet mellom lånte og egne midler og finansiell innflytelse, noe som vil gi en ide om stabiliteten til kontantstrømmene. Veksten av finansiell innflytelse og avviket mellom forholdet mellom lånte og egne midler til dens begrensning< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Dermed avhenger graden av finansiell risiko for et foretak på vekststadiet av tilstanden og endringen i tidspunktet for den finansielle innflytelsen og forholdet mellom lånte og egne midler.

Tabell 3.3.2.

Kriterier for å vurdere nivået av finansiell risiko for et foretak på vekststadiet.

Nivå på finansiell risiko	Kriterier for evaluering
	Kjernedekningsforhold	Gjeld i forhold til egenkapital	Dynamikk til indikatorer
	Kjernedekningsforhold	Gjeld i forhold til egenkapital	Gjeld i forhold til egenkapital	økonomiske innflytelse
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1-a*t
2. Middels			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1-a*t
2. Middels			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1-a*t
3. Høy			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1-a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestasjon av situasjoner med økonomisk risiko			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

På forfallsstadiet opererer foretaket med full kapasitet, indikatorene er stabile, men på grunn av økt konkurranse og avskrivninger av anleggsmidler kan det gå inn i et resesjonsstadium. Her bør du kontrollere volumet av salg og eiendelomsetning, siden en nedgang i disse indikatorene vil indikere en nedgang i konkurranseevnen til produktene og en økning i lagrene av råvarer og ferdige produkter i varehus. På dette stadiet er det umulig å bedømme foretakets økonomiske risiko i form av kostnader og fortjeneste fra salg, siden ledelsen av foretaket kan bestemme seg for å oppgradere anleggsmidler, noe som vil påvirke ytelsen negativt, men ikke alltid bety en økning i foretakets økonomiske risiko.

Kriteriene for å vurdere nivået av finansiell risiko til en bedrift er dynamikken i salgsvolum, omsetningen av omløpsmidler.

Tabell 3.3.3.

Kriterier for å vurdere nivået av finansiell risiko for et foretak på forfallsstadiet.

Nivå på finansiell risiko	Kriterier for evaluering
	Dekningsgrad for anleggsmidler	Dynamikk til indikatorer
	Dekningsgrad for anleggsmidler	Salgsvolum	Omsetning av omløpsmidler
1. Minimum			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. Middels			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. Høy			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. Manifestasjon av situasjoner med økonomisk risiko			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

Det gitte systemet for indikasjon av nivået av finansiell risiko på kort sikt vil tillate foretaket å danne en hensiktsmessig metodikk for å håndtere finansiell risiko på en rettidig måte.

I løpet av studien identifiserte vi ulike typer risikoer og metoder for å eliminere dem, men på grunn av spesifikasjonene til spesialiseringer vurderte vi strategisk planlegging av finansielle risikoer mer detaljert.

Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy som hjelper deg med å ta ledelsesbeslutninger. Dens oppgave er å gi innovasjoner og endringer i organisasjonen i tilstrekkelig grad. Det er fire hovedtyper av ledelsesaktiviteter i den strategiske planleggingsprosessen:

- Tildeling av ressurser;

- tilpasning til det ytre miljøet;

– intern koordinering;

- organisasjonsstrategisk visjon.

Ressursfordelingsprosessen innebærer tildeling av begrensede organisatoriske ressurser som midler, knappe ledertalenter og teknologisk ekspertise.

Tilpasning til det ytre miljø dekker alle handlinger av strategisk karakter som forbedrer organisasjonens forhold til omgivelsene. Organisasjoner må tilpasse seg både eksterne muligheter og farer, identifisere passende alternativer og sikre at strategien er effektivt tilpasset miljøet.

Intern koordinering innebærer å koordinere strategiske aktiviteter for å reflektere styrker og svakheter i organisasjonen for å oppnå effektiv integrering av interne operasjoner. Å sikre effektiv intern drift i virksomheten er en integrert del av ledelsesaktiviteter.

Bevissthet om organisasjonsstrategier innebærer implementering av en systematisk utvikling av ledernes tenkning ved å danne en organisasjon som kan lære av tidligere strategiske beslutninger. Evnen til å lære av erfaring gjør at en organisasjon kan justere sin strategiske retning og forbedre profesjonaliteten i strategisk ledelse. Seniorlederens rolle er mer enn bare å starte den strategiske planleggingsprosessen, den er også involvert i å implementere, integrere og evaluere denne prosessen.

Strategisk planlegging kan reise nye organisatoriske problemstillinger. Noen av dem inkluderer:

- kompleksiteten i strategisk planlegging. Det krever en endring i tankesett. Strategisk planlegging bør være en kreativ prosess som bruker nye ideer. Mange mennesker er ikke klare for denne typen beslutninger. Nye relasjoner og roller kan oppstå ved anvendelse av strategisk planlegging. Enkeltpersoner kan være misfornøyde med tilleggsoppgaver og aktiviteter;

– strategisk planlegging krever ekstra tid, involvering av nye mennesker, for ikke å snakke om tid til forskning, omdisponering av ressurser, endringer i organisasjonen. Alt dette kan "drukne" organisasjonen, spesielt med mangel på ressurser;

- Strategiske planer er kanskje ikke effektive. Feil antagelser, altfor optimistiske prognoser og andre beslutninger kan føre til en ineffektiv strategisk plan. En slik strategisk plan kan føre til alvorlige problemer i organisasjonen;

- umulig bruk. Hvis toppledelsen ikke støtter den strategiske planen, blir søknad umulig og hele prosessen er bortkastet tid og ressurser. I tillegg kan det være intern motstand mot strategisk planlegging.

De potensielle fordelene ved å utvikle en strategisk plan inkluderer:

- forbedre kvaliteten på organisasjonsarbeidet;

- ha en klar ide om bevegelsesretningen mot fremtiden;

- mulighet for rettidig løsning av de viktigste organisatoriske problemene;

- oppnå høyere økonomisk indikator"kostnader - effektivitet";

– opprettelse av et arbeidslag og akkumulering av ekspertkunnskap;

– oppfylle kravene til finansieringsorganisasjoner;

- ta en aktiv, fremfor avventende posisjon i forhold til problemene organisasjonen står overfor.

Strategisk planlegging bør ikke sees på som en garanti for fremtidig suksess. Strategisk planlegging har følgende begrensninger:

– Strategisk planlegging er ikke en måte å ta fremtidige beslutninger på. Det er umulig å forutsi fremtiden. Strategisk planlegging gir en generell retning basert på våre forutsetninger.

– Strategisk planlegging er ikke en modell for fremtiden. Det skjer for mange endringer – markedet endrer seg, forbrukernes preferanser endres, nye konkurrenter dukker opp, nye teknologier dukker opp, nye muligheter dukker opp, økonomiske forhold endres, og så videre. Strategisk planlegging er en dynamisk prosess som er mottakelig for endringer.

– strategisk planlegging kan ikke løses kritiske situasjoner, truende organisasjoner. Strategisk planlegging vil ikke lede ut av krisen. Organisasjonen må være stabil før strategisk planlegging tas i bruk.

– strategisk planlegging identifiserer ikke alle de kritiske faktorene knyttet til organisasjoner. Strategisk planlegging er utformet for å identifisere de viktigste problemene organisasjonen står overfor. Ved å fokusere på hovedproblemstillingene, minimerer den strategiske planen detaljene og øker dermed sjansene for vellykket implementering.

1. Hakobyan A. Risiko- og finansiell investeringsplanlegging // Risikostyring. - 1999. - Nr. 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Økonomistyring: Elektronisk lærebok. Petrozavodsk statsuniversitet. - .

3. Algin A.P. Risiko og dens rolle i offentlig liv. - M.: Tanke, 1989. - 113 s.

4. Bagov V.P., Stupakov B.C., Tokarenko G.S. Metodikk for å evaluere effektiviteten av en bedriftssystemstrategi basert på generaliserte egenskaper // Økonomi. - 2000 - nr. 11. – 432 s.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teori om økonomisk analyse. - M.: Finans og statistikk, 2001. - 416 s.

6. Balabanov I.T. Risiko er ledelse. - M.: Unity, 1997. - 192 s.

7. Bernstein L.A. Analyse av regnskap: teori, praksis og tolkning. - M.: Finans og statistikk, 1996. - 624 s.

8. Blank I.A. Grunnleggende om økonomistyring. På 2 t. T.2 - Kiev: Nika - Senter: Elga, 1999. - 511 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. - 3. utg. – M.: Gardariki, 2000. – 220 s.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Risikoer i komplekse systemer: bruk av EMM i styringen av vitenskapelig og teknisk fremgang under hensyntagen til risiko // Siberian Financial School. - 1998. - Nr. 7 - 8. - 339 s.

11. Kovalev V.V. Økonomisk analyse: Pengehåndtering. Valg av investeringer. Rapporteringsanalyse. - M.: Finans og statistikk, 1995. -432 s.

13. Kunz G., O'Donnell K. Ledelse: systemisk og situasjonsanalyse av lederfunksjoner. T.1. Per. fra engelsk. - M.: Fremskritt, 1981. - 493 s.

14. Simon G. Decision Theory in Economic Theory and Behavioral Science // Theory of the Firm / Red. V.M. Galperin. - St. Petersburg: School of Economics, 1995. - 337 s.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Ledelse er en vitenskap og kunst: Per. fra engelsk. / Komp. G.L. Podvoisky. - M.:, 1992. - 349 s.

16. Økonomistyring: Lærebok / Utg. G.B. Polyakov. - M.: UNITI, 1997. - 447 s.

17. Hussie David. Strategi og planlegging Publiseringssenter - St. Petersburg 2001 - 446 s.

Å gjennomføre en strategisk analyse av risikoen til et foretak skyldes spesifikasjonene ved strategisk planlegging: For det første er dette en ganske lang periode for gjennomføringen av disse planene, og for det andre er det stort antall deltakere som gjennomfører og påvirker prosessen med å planlegge og implementere planer, for det tredje er dette dynamikken i skiftende faktorer i det eksterne forretningsmiljøet og målene til deltakerne i selve planprosessen. Varigheten av prosessen med å implementere strategiske planer innebærer også usikkerheten ved implementeringen. Mangfoldet av deltakere i planleggingsprosessen, som hver foretar bestemte beslutninger og påvirker denne prosessen, er også en risikofaktor, siden avviket til hver av deltakerne fra sine mål fører til et avvik fra den planlagte planen som helhet. Når man utvikler en strategisk plan, bør man i tillegg fremheve risikoen til spesifikke deltakere i planleggingsprosessen.

Faktorene som påvirker prosessen med å implementere strategiske planer kompliserer risikoanalysen. I en strategisk risikoanalyse er det nødvendig å undersøke deltakerne i utviklingen og implementeringen av strategien og graden av deres innflytelse på fremdriften av planen; faktorer som påvirker prosessen med å implementere planen, og mye data som karakteriserer objektet. Risikoer eksisterer i alle stadier av strategisk planlegging, og derfor er det nødvendig å fremheve risikoene ved strategien, risikoene ved SZH (strategisk økonomisk sone), risikoene ved det eksterne forretningsmiljøet generelt og risikoene til en bestemt bedrift. Kompleksiteten til risikoanalyse forklares også av det faktum at virkningen av risikofaktorer ikke utføres i en sekvensiell rekkefølge av deres forekomst, men i en viss kombinasjon og innbyrdes sammenheng. På alle stadier av utviklingen og implementeringen av strategier må en virksomhet håndtere ulike typer risikoer som er forskjellige når det gjelder sted og tidspunkt for deres forekomst, tidspunkt og grad av påvirkning, en kombinasjon av eksterne og interne faktorer som påvirker nivået og grad av følsomhet for dem.

Det ser ut til at når man analyserer risikoen til et foretak, er det tilrådelig å skille ut følgende aspekter av analysen:

hovedkildene til risiko;

vurdering av sannsynligheten for å pådra seg tap (eller unnlatelse av å oppnå resultater) knyttet til individuelle kilder til risiko;

tiltak for å redusere vanskelighetene med å overvinne nye risikoer.

Som regel er risikoer som har en enkelt innvirkning sjeldne. For det meste henger alle typer risikoer sammen, noe som i stor grad kompliserer valget av metoder for deres analyse. Først av alt må risikoanalyse utføres ved å dele alle risikoer inn i tre hovedkategorier:

risiko for SBA og eksternt forretningsmiljø;

bedriftsspesifikke risikoer eller interne risikoer;

risiko ved et bestemt prosjekt, strategi, produkt.

Et skjematisk diagram av en strategisk risikoanalyse er vist i fig. 1.

Det ser ut til at risikoanalyse bør begynne med en analyse av SZH-risikoer (strategisk økonomisk sone), og deretter gå videre til en analyse av de interne risikoene til et bestemt foretak og forholdet mellom disse risikoene, og til slutt analysere risikoene. av spesifikke strategier som påvirker det forutsagte resultatet, tar hensyn til forholdet og gjensidig avhengighet alle risikoene som er oppført ovenfor.

Strategisk risikoanalyse kan utføres etter ulike opplegg og med varierende grad av dybde. Karakteren av strategisk analyse, valg av analysemetode og graden av dens dybde avhenger av mange faktorer. De viktigste er: holdningen til risikoobjekter, nivået på akseptabel risiko og risikoobjektets økonomiske evner.

I prosessen med strategisk risikoanalyse må en rekke krav tas i betraktning:

Ris. 1.

avvik fra evalueringskriteriene for implementering av strategien under påvirkning av en spesifikk risikofaktor bør bestemmes individuelt (hvis mulig);

tap på en type risiko øker ikke nødvendigvis sannsynligheten for tap på en annen;

det maksimale mulige avviket bør ikke overstige de spesifiserte parameterne for akseptabel risiko og økonomiske evner til foretaket;

Finansielle kostnader for utvikling og implementering av en risikooptimaliseringsstrategi bør ikke overstige det mulige tapet av foretakets potensial fra virkningen av risiko.

I denne ordningen kan hele blokken med oppgaver for strategisk risikoanalyse deles inn i tre grupper:

analytisk og ledelsesmessig;

utøvende;

koordinasjon.

TIL analytisk og ledergruppe oppgavene bør omfatte: strategisk analyse av et operativt foretak eller type virksomhet, identifisering og klassifisering av risikoer, identifisering av risikokilder, identifisering av risikofaktorer og studie av dynamikken i deres relasjoner og endringer, fastsettelse av metoder for å analysere og vurdere risikoer.

Den utøvende gruppen inkluderer følgende oppgaver: handlingsrekkefølgen til alle deltakerne i prosessen med å utvikle og implementere en strategi, kontrollere handlinger for å implementere de vedtatte strategiene, forutsi uforutsigbare risikohendelser.

TIL koordineringsgruppe inkludere oppgavene med å iverksette hastetiltak for å justere tidligere vedtatte strategier og for å forhindre konsekvensene av nye risikoer, samt identifisere risikostyringsmetoder.

* Ordningen for å utføre en strategisk analyse og fullstendigheten av studiet av risikofaktorer, deres vurdering og bestemmelse av risikonivået avhenger av informasjonsgrunnlaget, foretakets økonomiske evner, graden av følsomhet til denne virksomheten for risikoer, holdningen til risikoen til fag - bedriftens interessenter. I tillegg er det spesifikke ved den strategiske risikoanalysen det faktum at under utviklingen og implementeringen av den strategiske planen kan nye typer risikoer dukke opp og graden av påvirkning av allerede identifiserte risikoer kan endre seg. Strategisk analyse innebærer studiet av prosessen med å utvikle og implementere strategier, sammen med analyse av alle faktorer som bestemmer og påvirker det planlagte resultatet. Derfor er strategisk analyse ikke en diskret handling, men blir sett på som en kontinuerlig prosess som lar deg optimalisere graden av påvirkning av risikoer.

Strategisk risikoanalyse bør også inkludere en analyse av fremtidig usikkerhet i alle stadier av implementeringen av strategien for å bestemme risikoens innvirkning på det planlagte resultatet eller på et gitt mål. Det kan utføres ved forskjellige metoder, men i innholdet er det tilrådelig å skille ut to sammenhengende og komplementære aspekter - kvalitativ og kvantitativ.

Kvalitativ analyse er rettet mot å bestemme sonen for risikopåvirkning, identifisere alle typer risikoer i SZH (strategisk økonomisk sone), bestemme eksterne og interne faktorer som påvirker nivået av identifiserte risikoer.

Kvantitativ analyse har som hovedmål å beregne numeriske parametere for eksponeringsnivået for visse risikoer og sannsynligheten for forekomst av hver av de identifiserte risikoene.

Når man analyserer risikoer på makroøkonomisk nivå, kan man hovedsakelig stole på erfaringene fra eksperter. Ved å ha et innledende grunnlag for å vurdere graden av risiko, bør man hele tiden overvåke situasjonen for endringer i de første dataene for raskt å reagere på endringene som skjer. Med en konsistent analyse av alternativer for å optimalisere forretningsstrukturen, blir det nødvendig å bestemme grunnleggende krav til risikostyring.

1. Risikostyring betyr ikke alltid å minimere virkningen av risiko. For å oppnå et visst resultat i implementeringen av de utviklede strategiene for utvikling av en bedrift, er et visst risikonivå ganske akseptabelt, basert på levering av noen optimal balanse mellom resultatet og risikonivået.
2. Å oppnå et kompromiss mellom lønnsomheten ved å optimalisere forretningsstrukturen med et visst nivå av risiko er forbundet med ekstra kostnader. Kostnadene ved risikostyring bør dessuten ikke overstige omfanget av risikoens innvirkning på det planlagte resultatet.
3. Behovet for å identifisere prioriterte ledelsesområder med de foreslåtte optimale grunnleggende parametrene for strategien og risikonivået for hver av dem for ulike planleggingshorisonter.

Metodikken for strategisk risikoanalyse kan inkludere sekvensiell implementering av følgende trinn:

risikoanalyse av det fjerne ytre miljøet, SZH (strategisk økonomisk sone);

risikoanalyse av nærmiljøet, industririsiko;

bedrifts- eller forretningsrisikoanalyse;

risikoanalyse av typiske strategier.

Risikoene ved det fjerne eksterne forretningsmiljøet inkluderer landrisiko, som kan deles inn i to hovedtyper som krever separat analyse: kommersielle Og politisk risiko. Kommersiell risiko i dette tilfellet inkluderer den en analyse av risikoen for insolvens og prosessen med statlig regulering. politisk risiko, på sin side er den delt inn i makrorisiko og mikrorisiko. En makrorisiko er en risiko som påvirker alle utenlandske enheter i landet der strategien implementeres. Mikrorisiko er de spesifikke risikoene for industrien og bedriften. En betydelig del av politiske risikospesialister mener det politiske hendelser bære sammen med muligheter til å tape og store sjanser for å utvikle en effektiv virksomhet. For strategisk planlegging betyr dette at når man forutsier denne risikoen, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare negative, men også positive konsekvenser.

Når man analyserer risikoene ved et fjernt eksternt forretningsmiljø, er det nødvendig å først identifisere hovedfaktorene som påvirker risikonivået. Alle faktorer kan deles inn på faktorer av direkte påvirkning og faktorer av indirekte påvirkning. Hovedfaktorene for direkte innvirkning i risikoanalyse inkluderer eksisterende lovgivning, skattesystemet, aktivitetene til statlige og ikke-statlige organer knyttet til prosessen med å implementere de utviklede strategiene. De viktigste faktorene for indirekte påvirkning inkluderer følgende: den politiske og økonomiske situasjonen i landet, internasjonale hendelser i verden.

Risikoanalyse av det fjerne eksterne forretningsmiljøet kan utføres på ulike måter. Den mest kjente er metoden til gamle kjente og metoden for store turer. Den første av dem innebærer utarbeidelse av en rapport av spesialister som arbeider i bransjen og som kjenner til detaljene i endringene i hvert land. Den andre innebærer å besøke et bestemt land av en gruppe eksperteksperter og studere situasjonen på bakken i henhold til en rekke kriterier.

Prosessen med å analysere slike risikoer kan utføres i to hovedtrinn.

På I scene hovedtyper av risikoer som kan oppstå i prosessen med å implementere bedriftsutviklingsstrategien bestemmes.

På II scene risikoanalyse bestemmer de viktigste eksterne og interne faktorene som påvirker graden av risiko i virksomheten. På dette stadiet etableres spekteret av endringer i hovedindikatorene som karakteriserer faktorene identifisert i forrige stadium, og basert på den sannsynlige fordelingen av de valgte indikatorene for hver av faktorene, utvikles en modell av indikatorverdier, som er den mest å foretrekke for utviklingen av denne bedriften. Det viktigste i prosessen med risikoanalyse er etableringen av korrelasjoner mellom indikatorer for graden av risiko. I henhold til resultatene av analysen bestemmes de såkalte kritiske variablene, i henhold til hvilke det minste avviket påvirker det forventede resultatet av implementeringen av bedriftsutviklingsstrategien betydelig.

I tillegg bestemmes følsomhet for identifiserte risikoer i alle stadier av implementeringen av bedriftsutviklingsstrategien. Evaluering av avviket i resultatet oppnådd i prosessen med å implementere strategien for endring av risikoindikatorer utføres for å identifisere graden av påvirkning av hver av risikofaktorene på det planlagte resultatet. Delphi-metoden kan brukes i prosessen med risikoanalyse.

Landrisikokvantifisering gir mulighet til å sammenligne risiko på tvers av land. Videre utføres risikovurderingen av landet ved å summere risikovurderingskoeffisientene fra virkningen av ulike faktorer. Samtidig er denne vurderingen av sannsynlighet og kan ikke ta hensyn til alle faktorene som reflekterer de spesifikke landrisikoen for bestemte typer virksomhet. Dette skyldes det faktum at en veldig spesifikk faktor er sektororienteringen av landrisiko. Dermed kan de politiske endringene som finner sted i landet føre til at for bedrifter i noen bransjer blir implementeringen av deres utviklingsstrategier en ganske risikabel prosess, mens det for andre tvert imot er svært lønnsomt. For eksempel er utviklingen av virksomheter i det militærindustrielle komplekset i sammenheng med interetniske konflikter svært lønnsomt og lavrisiko, mens utviklingen av virksomheter i sivile industrier blir en svært risikabel prosess.

Derfor er landrisikoanalyse avgjørende for å utvikle strategier for utvikling av bedrifter i et bestemt land, spesielt når man skal bestemme seg for om man som SBA skal velge enten et land med en økonomi i overgang, eller et land med ubærekraftig utvikling, eller et land med skarp svingninger i det politiske miljøet.

Analysen og vurderingen av risikoene til det fjerne eksterne forretningsmiljøet kan utføres ved å sammenligne vurderingen for ulike strategier for utvikling av virksomheten og typer mulige risikoer. En analyse av spesifikke faktorer og dynamikken i deres endring gjør det mulig å vurdere størrelsen på landrisikoen, for å bestemme graden av følsomhet for utviklingen av en bestemt virksomhet i implementeringen av en spesifikk strategi for endringer i disse faktorene for å for å optimalisere deres innvirkning på det forutsagte resultatet. På stadiet av strategisk risikoanalyse er det nødvendig ikke bare å undersøke risikoene i seg selv, men å foreløpig bestemme faktorene som i størst grad, ifølge eksperter, påvirker størrelsen på landrisikoen.

Analyse av risikoen for det fjerne eksterne forretningsmiljøet i vårt land har sine egne spesifikke trekk, hovedsakelig knyttet til den ganske sterke innflytelsen fra den politiske risikofaktoren. I tillegg kompliseres denne prosessen av reformen av maktstrukturer og dynamikken i lovgivningsprosessen på alle nivåer av økonomisk styring. Dessuten blir lovverkene i praksis ganske ofte supplert med ulike typer vedtekter og forskrifter, noe som gjør det enda vanskeligere å forutsi risikonivået.

En høy grad av risiko i prosessen med å implementere utviklingsstrategier for innenlandske bedrifter skyldes også den betydelige innflytelsen fra skyggestrukturer på forretningsorganisasjonen, som må tas i betraktning når man utvikler en utviklingsstrategi for enhver bedrift.

Samtidig, i vårt land, i de fleste tilfeller presenteres vurderingen av landrisiko for bedrifter i beste fall i form av en beskrivelse av det politiske og økonomiske miljøet og dynamikken i deres utvikling i fortiden med en sannsynlighetsbeskrivelse av nær fremtid. Sistnevnte kompliserer prosessen med å investere i russiske virksomheter betydelig, siden med en slik usikkerhet i vurderingen av risikoen for det ytre miljøet, anser eksperter virksomheten i Russland for å være veldig risikabel. Virksomhet i Russland kommer i kontakt med følgende faktorer:

ustabilitet i statlig økonomisk politikk, inkludert finanspolitikk;

et ganske komplekst og stadig skiftende system for beskatning av innenlandske foretak;

et svært svakt regelverk for beskyttelse av eiernes rettigheter og interesser;

mangel på forretningskultur;

svak beskyttelse av intellektuell eiendom;

utilstrekkelig utviklet informasjonsinfrastruktur;

forretningskriminalitet.

Faktorene nevnt ovenfor har en betydelig innvirkning på risikonivået til de utviklede utviklingsstrategiene for russiske virksomheter. Som et resultat, når man utvikler et alternativ for å gjennomføre en strategisk analyse av utviklingen av innenlandske bedrifter, bør man ta hensyn til en ganske høy grad av landrisiko.

For å redusere nivået av landrisiko, er det nødvendig å utføre følgende hovedaktiviteter:

stabilisering av den politiske situasjonen i landet;

etablering av et langsiktig skatteregime;

stabilisering av funksjonen til finans- og banksystemet;

styrking av garantier for eiendomsrettigheter;

øke graden av forretningssikkerhet;

utvikling av tiltak for å støtte innenlandske produsenter;

dannelse av en utviklet informasjonsinfrastruktur.

Når man analyserer risikoene som kan oppstå i prosessen med å implementere utviklingsstrategien til en bestemt bedrift eller virksomhet, er det nødvendig, i tillegg til å studere risikoene ved det fjerne eksterne forretningsmiljøet, å analysere og vurdere risikoene til SHZ (strategisk økonomisk sone). Til dette trenger du:

bestemme spesifikasjonene og typen SHZ for en bestemt bedrift eller virksomhet;

identifisere mulige typer SHZ-risikoer;

bestemme og evaluere dynamikken i nivået på disse risikoene;

identifisere sonen for akseptabel handling for de identifiserte risikoene.

Det skal bemerkes at det er hensiktsmessig å dele inn mulige risikosoner i fire hovedgrupper:

risikofri sone;

akseptabel risikosone;

kritisk risikosone;

sone med katastrofal risiko.

Kriteriene for å tilskrive SKhZ til et bestemt risikoområde fastsettes av eieren avhengig av lønnsomheten til en bestemt forretningsutvikling i denne SKhZ, av den faktiske størrelsen på ressursene, og også av personligheten til eieren selv.

I prosessen med å analysere strukturen til forretningsutvikling, kurve risiko, hvor soner og indikatorer for akseptable, kritiske og katastrofale risikoer skilles ut (fig. 2).

Ris. 2.

Resultat Omsetning Netto beregnet beregnet kapital

I tillegg er det nødvendig å fremheve metodikken for å analysere og vurdere nivået på en bestemt risiko, bestemme nivået av feil og de tillatte grensene for avvik. Innenfor en gitt SHZ er det viktig å bestemme evnen til å håndtere de identifiserte risikoene. Siden den strategiske planleggingen av utviklingen av en bedrift tar hensyn til muligheten for at den fungerer i flere SHZ-er samtidig, er det nødvendig å bestemme den totale risikoen som kan oppstå i prosessen med å implementere den valgte grunnleggende strategien for utvikling av bedriften.

Det skal bemerkes at for innenlandske bedrifter er risikoen for det umiddelbare forretningsmiljøet svært betydelig. Dette skyldes følgende hovedårsaker: for det første den ganske sterke innflytelsen fra statlig politikk på utviklingen av enhver sektor av den nasjonale økonomien; for det andre den uutviklede karakteren av markedsrelasjoner og svakheten i deres juridiske regulering.

For tiden manifesteres industririsiko i vårt land hovedsakelig i fravær av spesifikke programmer for strategisk utvikling av næringer som gjenspeiler prioriteringene til statens økonomiske politikk. Analysen av forekomsten av mulig industririsiko involverer studiet av følgende hovedfaktorer over en valgt tidsperiode:

analyse av dynamikken til de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for utviklingen av bedrifter i industrien, så vel som bedrifter i relaterte bransjer;

analyse av konkurransen til bedrifter i bransjen;

analyse av spesifikke faktorer som karakteriserer funksjonen og utviklingen av bedrifter i denne bransjen;

analyse av markedet for produktene fra denne industrien og utsiktene for utviklingen;

analyse av det eksisterende systemet for statlig regulering av økonomien og tilgjengeligheten av offentlige ordrer;

analyse av bærekraftsindikatorer for bedrifter i bransjen sammenlignet med bedrifter i relaterte bransjer;

analyse av indikatorer for vitenskapelig og teknologisk fremgang for bedrifter i relaterte bransjer.

Analyse av en mulig manifestasjon risiko for konkurranse innen industrien utføres av en ekspert ved å sammenligne koeffisientene for et forhåndsbestemt antall indikatorer. Den strategiske analysen av en bestemt bedrift i vårt land blir utrolig viktig med tanke på å sikre dens økonomiske sikkerhet. Russlands nødsituasjonsdepartement sammen med Gosgortekhnadzor i Den russiske føderasjonen utvikler en industrisikkerhetserklæring. Denne erklæringen forutsetter obligatorisk opprettelse av et risikostyringssystem for enhver virksomhet. En slik utvikling bekrefter nok en gang de spesielle detaljene ved utviklingen av innenlandske bedrifter og den ganske høye risikoen for forretningsutvikling i Russland. I denne forbindelse er en strategisk analyse av risikoer som oppstår fra driften og utviklingen av en bedrift en viktig komponent (element) for å utvikle en strategi for dens utvikling.

Det skal bemerkes at de ovennevnte faktorene er gjenstand for betydelige endringer, hvis art kun kan vurderes med en viss grad av sannsynlighet på stadiet av strategisk planlegging. Det er denne usikkerheten om skiftende faktorer som utgjør bransjerisikoen. I tabellen. 1 viser hovedtypene av denne risikoen, som tilsvarer de fem konkurransekreftene ifølge M. Porter. For hver av risikotypene som er oppført i tabellen, bør det foretas en vurdering av nivået for et bestemt foretak i sammenheng med implementeringen av strategier.

Tabell 1 Hovedtyper av risiko for "de fem konkurransekreftene ifølge M. Porter"

Konkurransekrefter ifølge M. Porter	Navn på risikotyper
1. Penetrasjon nye konkurrenter	1. Tap av markedsandeler. 2. Trusselen om å senke prisen på produktet.
2. Trusselen om utseendet av erstatningsvarer på markedet	1. Tap av en andel eller hele salgsmarkedet. 2. Risikoen for lavere priser. 3. Risikoen for å øke kostnadene for å forbedre kvaliteten på produktet.
3. Muligheter kjøpere	1. Risikoen for å redusere soliditeten til kjøpere. 2. Risikoen for økende kostnader for levering av tilleggstjenester og garantier. 3. Ødeleggelse av avhengighetsbarrieren.
4. Muligheter leverandører	1. Risiko for innskjerping av vilkår for råvareforsyning som vil føre til økt risiko for kostnadsøkninger. 2. Nedgang i leveringskvaliteten. 3. Leverandørers konkurs.
5. Konkurranse mellom virksomheter som allerede har etablert seg i markedet.	1. Risikoen for å miste markedsandeler. 2. Risikoen for lavere priser. 3. Risikoen for å miste en viss rekkevidde, redusere graden av spesialisering av virksomheten. 4. Risikoen for økende kostnader for å forbedre kvaliteten på produktet og utvide tjenesten tilleggstjenester til kjøperen.

Analyse av risikoer som oppstår i prosessen med konkurranse mellom foretak kan utføres i henhold til kriteriene gitt i tabell 2.

Tabell 2 Konkurranserisikoanalyse

Former for nærmiljørisiko	Sannsynlighet for manifestasjon
1. Tap av markedsandel på grunn av: - fremveksten av nye konkurrenter; - utseende av erstatningsvarer; - reduksjon av muligheter for kjøpere; -økende konkurranse mellom virksomheter som allerede har etablert seg i markedet.
2. Risikoen for å redusere prisen på solgte produkter
3. Risikoen for økende kostnader for å: - å forbedre kvaliteten på produktene; - utvikling av ny teknologi på implementeringsstadiet; - økning i prisene på råvarer; - reduksjon av spesialisering av bedriften; - økning i volumet av tilleggstjenester til kjøperen.

Det er hensiktsmessig å vurdere sannsynligheten for manifestasjon av en eller annen type konkurranserisiko på grunnlag av enten metoden for ekspertvurderinger eller metoden for statistiske observasjoner. I noen tilfeller kan metoden for å vurdere sannsynligheten for risikoer basert på den personlige erfaringen til toppledelsen i foretaket brukes.

Analyse og risikovurdering av en enkelt virksomhet eller virksomhet kan gjennomføres etter følgende ordning.

Jeg scene. Analyse og vurdering av nivået på identifiserte risikoer og identifisering av eksterne og interne faktorer som påvirker resultatet som kan oppnås som følge av implementeringen av bedriftsutviklingsstrategien.

II trinn. Identifisering og analyse av indikatorer som karakteriserer nivået av påvirkning av eksterne og interne faktorer valgt på forrige trinn.

scene. Valg av det optimale antallet indikatorer som kan brukes til å spore dynamikken i påvirkningen av risikofaktorer på det planlagte resultatet.

scene. Valg av kontrollindikatorer og etablering av normative rammer for å endre disse indikatorene for å oppnå optimalt akseptabel risikostørrelse.

V scene. Bestemmelse av risikoanalysemetoden (bygge modeller, ekspertvurdering, matematiske metoder for å studere statistiske data, velge en analog).

VI trinn. Utvikling av et risikostyringssystem i bedriften og identifisering av måter å optimalisere dem på.

Strategisk risikoanalyse av en virksomhet innebærer vurdering av alle typer aktiviteter og hele spekteret av produkter og tjenester fra følgende posisjoner:

markedssegmentering;

studere forholdet og gjensidig avhengighet av en type aktivitet eller type produkter (tjenester) produsert fra en annen;

markedets attraktivitet;

bedriftens konkurransekraft.

Studiet av individuelle markedssegmenter gjør det mulig å vurdere og forutsi muligheten for risikoer som oppstår fra forbrukere av selskapets produkter (tjenester).

Studiet av risikoer som oppstår fra virkningen av endringer i produksjonsvolum og salg av ett produkt på volumet av produksjon og produksjonskostnad for et annet produkt er nødvendig for å rettferdiggjøre og velge metoder for produksjon av strategisk lovende og kostnadseffektive typer produkter.

En analyse av markedets attraktivitet er nødvendig for å redusere på lang sikt tap fra utviklingen av produksjonen av varer som selges i lite attraktive og lite lovende markeder.

En analyse av konkurransekraften til en virksomhet når det gjelder sortimentsporteføljen gjør det mulig å fastsette akseptable risikogrenser for hver virksomhet.

Alle er interessert i risiko fordi risiko er forbundet med suksess. Hva som er suksess, definerer folk på forskjellige måter, men ingen bestrider at man må ta risiko på veien til det. Gjennomføring av enhver aktivitet er umulig uten risiko. Faktisk er virksomhet aksept av risiko i forventning om en akseptabel belønning.

Risikostyring er en integrert del av den overordnede ledelsen av enhver organisasjon som søker å overleve og oppfylle sitt oppdrag. Risikostyring kan til og med være et systemisk mål for noen organisasjoner. I dette tilfellet kan risikostyring bli en del av operasjonell ledelse. Hva er for eksempel formålet med hæren i den moderne verden? Kjemp mot krig med alle midler, inkludert militæret. I dette tilfellet er risikostyring hovedmålet, og krigføring er et sekundært mål.

Hva innebærer bedriftsrisikostyring?

Risikostyringsprosesser

Risikostyring er prosessene knyttet til identifisering, analyse av risiko og beslutningstaking, som inkluderer maksimering av det positive og minimalisering av de negative konsekvensene av forekomsten av risikohendelser. Prosjektrisikostyringsprosessen inkluderer vanligvis følgende prosedyrer:

1. Risikostyringsplanlegging - valg av tilnærminger og planleggingsaktiviteter for prosjektrisikostyring.

2. Identifikasjon av risikoer - identifisering av risikoer som kan påvirke prosjektet, og dokumentasjon av deres egenskaper.

3. Kvalitativ risikovurdering - en kvalitativ analyse av risikoer og betingelsene for deres forekomst for å bestemme deres innvirkning på prosjektets suksess.

4. Kvantifisering - en kvantitativ analyse av sannsynligheten for forekomst i virkningen av konsekvensene av risiko på prosjektet.

5. Risikoresponsplanlegging - fastsettelse av prosedyrer og metoder for å dempe negative konsekvenser av risikohendelser og bruke mulige fordeler.

6. Risikoovervåking og kontroll - overvåke risikoer, identifisere gjenværende risikoer, implementere prosjektrisikostyringsplanen og evaluere effektiviteten av risikoreduserende tiltak.

Risikoidentifikasjon

Risikoene er mange og varierte. Men når de bestemmer risikoprofilen til enhver organisasjon, fremhever analytikere først og fremst strategiske risikoer. Hva er det basert på?

Utviklingen av ethvert selskap er umulig uten taktikk og strategi. Selv når toppledere hevder at det ikke finnes noen strategi, er det faktisk en kortsiktig strategi for å tilpasse seg dagens endringer. Noen ganger, for eksempel i urolige tider, kan denne strategien vise seg å være riktig. Hvis ledelsen rett og slett er passiv, og dette kan være gunstig for den nåværende ledelsen, vil selskapet uunngåelig begynne å miste markedsverdien under slag fra konkurrenter og tilfeldige omstendigheter.

Er det noen feil i ledelsen? Praksis viser at jo mer sannsynlighet for å gjøre feil, jo mer offensiv er utviklingspolitikken og jo mer ambisiøs er selskapets ledelse. Muligheten for slike feil utgjør et sett med feil som kan kombineres under ett enkelt navn - strategiske risikoer.

Å vurdere strategisk risiko betyr å vurdere muligheten for en uventet hendelse som reduserer muligheten for en uventet hendelse som reduserer ledernes evne til å utvikle en bedriftsledelsesstrategi på en rettidig og kvalitetsmessig måte og implementere en ledelsesstrategi vedtatt av ledelsen (Simons.R.A Note om å identifisere strategisk risiko// Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Det kan hende at kontrollsystemet ikke er i stand til å implementere strategien av følgende årsaker:

1) fra prosessen med å gjøre forretninger (operativ risiko)

2) fra muligheten for forringelse av selskapets eiendeler

3) fra endringer i konkurransemiljøet

4) fra tap av et godt navn, tap av omdømme, tap av tillit.

For å konsekvent beskytte selskapet mot risikoen for svikt i den vedtatte styringsstrategien, er det nødvendig å bygge et beskyttelsessystem basert på en tydelig måte å beskrive selve strategien på.

Et slikt verktøy – strategikartlegging som en måte å konsekvent beskrive en organisasjons ledelsesstrategi som helhet – ble først foreslått av Kaplan og Norton i deres konsept om et balansert målkort.

Strategien inneholder en overgang fra dagens tilstand til en ønskelig fremtid. Konstruksjonen av strategiske strategikart inkluderer formulering av en strategi og et system med måter å implementere den på. Detaljert beskrivelse strategikartleggingsteknikker finnes i bøkene til Norton og Kaplan.

Grunnkartet for enhver styringsstrategi er vist i figur 2.

Jeg kommer ikke engang inn på essensen av konseptet, risikoforvaltere kan trekke betydelige konklusjoner fra dette strukturelle diagrammet.

Vurderingen av komplekset av strategiske risikoer her bør utføres i forhold til hvert element og indikator på suksess, i sin tur analysere den spesifikke formuleringen av strategien som aggressiv, moderat eller ikke-aggressiv. Risikovurderingen går deretter over til en vurdering av en strategi for å øke inntektene og produktiviteten. Deretter analyseres strategier for kommunikasjon med klientellet, mulighetene for nye ideer i selskapet, samt akkumulering av erfaring, opplæring og utvikling av bedriftskulturen under den nye overordnede strategien. Hvis risikoen for i det minste bunnelementet viser seg å være for høy, kan hele strategien være tvilsom. I dette tilfellet tas det en beslutning om det overdrevent risikofylte elementet, og deretter evalueres den overordnede strategien og risikoindikatorene for alle elementene vurderes på nytt.

For noen elementer i styringsstrategien er det utviklet teknikker for å oppdage tidlige symptomer på problemer og muligheter.Et eksempel på en slik teknikk er «Ledelse av strategiske forhold». I hovedsak er dette en forebyggende måte å håndtere risikoen for å falle bak prosessen. Metoden fokuserer på de såkalte strategiske gapene, som oppdages av svake kvalitative og kvantitative symptomer som varsler fremveksten av nye teknologier.

De viktigste strategiske risikoene inkluderer risikoen for å stoppe selskapets produksjon. For noen bedrifter er det så viktig at det utarbeides spesielle kontinuitetsplaner for det. En av de viktigste indikatorene på et selskaps risikoresiliens er antall nedetidsdager som gjør nedetid til konkurs og ut av virksomhet. Noen ganger er denne indikatoren vanskelig å beregne, og noen ganger er den åpenbar. I alle fall må det være kjent både for selskapet som helhet og for dets sentrale divisjoner og elementer.

Metoder for risikostyring

Under påvirkning av ulike eksterne og interne risikofaktorer kan ulike metoder for risikoreduksjon benyttes som påvirker enkelte sider ved virksomhetens virksomhet.

Variasjonen av metoder som brukes i gründervirksomhet kan deles inn i 4 grupper:

Metoder for å unngå risiko

Metoder for risikolokalisering

Metoder for risikospredning.

Metoder for risikokompensasjon.

Når du velger en spesifikk risikostyringsmetode, bør risikoansvarlig gå ut fra følgende prinsipper:

Du kan ikke risikere mer enn din egen kapital har råd til.

Ikke risiker mye for litt

Konsekvensene av risikoen bør forutses.

De vanligste metodene for å unngå risiko i økonomisk praksis.

Metoder for å unngå risiko:

Avvisning av upålitelige partnere, avslag på å delta i prosjekter knyttet til behovet for å utvide partnerkretsen, avslag på investerings- og innovasjonsprosjekter, hvis tillit til gjennomførbarheten eller effektiviteten er tvilsom

Risikoforsikring er hovedmetoden for risikoreduksjon. Forsikring av mulige tap tjener ikke bare som beskyttelse mot dårlige beslutninger, men øker også beslutningstakernes ansvar, og tvinger dem til å ta utviklingen og beslutningsprosessen mer på alvor, for regelmessig å utføre beskyttelsestiltak i samsvar med forsikringskontrakter.

Søk etter garantister

Oppsigelse av inkompetente ansatte.

Hvis det er mulig å tydelig identifisere risikoene og kildene til at de oppstår, søk metoder for risikolokalisering. For eksempel, ved å dele de farligste stadiene eller aktivitetsområdene i separate strukturelle enheter, kan du gjøre dem mer kontrollerbare og redusere risikonivået.

Risikospredningsmetoder består i å fordele den totale risikoen i uavhengige, og dermed redusere sannsynligheten for den totale risikoen.

For eksempel kan det være diversifisering (mangfold) av aktiviteter eller ledelsesområder - utvide spekteret av produkter eller tjenester som tilbys, rettet mot forskjellige typer forbrukere, bedrifter i forskjellige regioner. Dette kan være diversifisering av salg og forsyninger, dvs. arbeid samtidig i flere markeder, når tap i ett marked kan kompenseres i andre markeder.

Diversifisering av risikoen ved investeringsprosjekter er preferansen for gjennomføring av flere relativt små investeringsprosjekter

Ved gjennomføring av prosjekter er dette fordeling av ansvar mellom prosjektdeltakere, en tydelig fordeling av omfang og ansvar for hver enkelt deltaker.

Metoder for risikokompensasjon

Metoder for risikokompensasjon er forbundet med opprettelsen av fareforebyggende mekanismer. Disse metodene er mer arbeidskrevende og krever omfattende forhåndsarbeid for å anvende dem.

Strategisk planlegging av aktiviteter som metode for risikokompensasjon gir positiv effekt dersom utviklingen av en strategi dekker alle områder av virksomheten. Stadiene av strategisk planlegging kan fjerne det meste av usikkerheten, tillate deg å forutsi fremveksten av flaskehalser i gjennomføringen av prosjekter, identifisere kilder til risiko på forhånd og utvikle kompenserende tiltak, en plan for bruk av reserver.

Prognose det ytre miljøet, det vil si periodisk å utvikle utviklingsscenarier og vurdere den fremtidige tilstanden til forretningsmiljøet for prosjektdeltakere, forutsi oppførselen til partnere og konkurrenter, generell økonomisk prognose.

Overvåking av det sosioøkonomiske og regulatoriske miljøet innebærer å spore aktuell informasjon om relevante prosesser.

Opprettelse av et system av reserver. Denne metoden er nær forsikring, men konsentrert i bedriften. Bedriften oppretter forsikringslagre av råvarer, materialer, komponenter, reservefond av midler, utvikler planer for bruk i krisesituasjoner, bruker ikke gratis kapasitet.

Det er relevant å utvikle en finansiell strategi for å administrere dine eiendeler og forpliktelser med organisering av deres optimale struktur og tilstrekkelig likviditet til investerte midler.

Personalopplæring og instruksjon.

Når du bruker metodene for strategisk planlegging og overvåking, er det nødvendig å bruke mye informasjon - anskaffelse og konstant oppdatering av systemer for regulerings- og referanseinformasjon, koble til kommersielle informasjonsnettverk, gjennomføre egne prediktive og analytiske studier og tiltrekke konsulenter. Dataene som innhentes vil tillate oss å fange opp trender i utviklingen av relasjoner mellom forretningsenheter, gi tid til å forberede oss på regulatoriske innovasjoner, gi en mulighet til å iverksette passende tiltak for å kompensere for tap fra nye forretningsregler, og justere operasjonelle og strategiske planer.

Overfloden av informasjon gjør det nødvendig å bruke et spesialisert informasjonssystem.

For å automatisere risikostyringsprosesser er det foreslått ulike løsninger, for eksempel bruk av relasjonsdatabaser, enterprise resource planning (ERP) systemer. Ikke for stor tilpasningsevne av disse systemene til mangfoldet av prosesser involvert i risikostyringsprosesser fører til at kontorapplikasjoner maksimalt brukes til å automatisere disse prosessene, noe som betyr automatisering av arbeidet på en arbeidsplass og ikke kan gi et operasjonelt bilde av hele organisasjonens arbeid.

Utviklingen av elektroniske dokumenthåndteringssystemer (EDMS) viser at den mest rasjonelt integrerte løsningen er en kombinasjon av ERP og EDMS ved bruk av WorkFlow (“Workflow”,), dessuten er transaksjons- og oppgjørsdelen av prosessene i ERP, og dokumentardelen er i EDMS.

Behovet for å bruke EDMS bestemmer tilstedeværelsen av slike faktorer:

Ulike risikoer, metoder for å håndtere risikoer,

Informasjonen som brukes i risikostyringsprosesser kan være svært forskjellig - tekstfiler, regneark, skannede dokumenter, fotografier (for eksempel øyeblikksbilder fra åstedet),

Mange ansatte og avdelinger i organisasjonen kan være involvert i prosessene for å arbeide med denne informasjonen.

Programovervåking og tidlig varslingssystemer

Bedriftssystemer for risiko-fareovervåking ble først opprettet på 60-tallet av det 20. århundre. Disse systemene var hovedsakelig basert på analyse av historiske data og identifisering av trender. Tatt i betraktning disse trendene, ble måltall planlagt, når systemet ble ansett som normalt (normalt)

Neste generasjon på begynnelsen av 1980-tallet var tidlige varslingssystemer for farer og muligheter, som baserte seg på spesielle lister over empiriske og beregnede diagnostiske kvantitative og kvalitative tegn. Denne metodikken supplerer overvåkingssystemet med et kart over kontroll- og diagnosepunkter, som overvåkes og sammenlignes med standarder. Hvis det oppdages en avvik i tilstanden til ett eller flere av disse punktene, sendes et alarmsignal til kontrollsystemet, som må iverksette tiltak for å rette opp situasjonen.

Foreløpig anses systemer for overvåking av de strategiske komponentene i risikostyringsprogrammet (Strategic Issue Management, SIM) som siste ord på dette området Hovedforskjellen på denne tilnærmingen fra de tidligere er et forsøk på å implementere risikostyring av selskapet fra stillingene «Før», og ikke «Post-the-fact» . SIM-systemer fokuserer på strukturelle endringer i selskapet og dets miljø, og fungerer som en 360-graders radar og prøver å oppdage såkalte strategiske diskontinuiteter eller strategiske overraskelser så tidlig som mulig. I tillegg kommer "bruddet på status quo" og den "økende asymmetrien". Slike brudd oppdages på grunnlag av diagnostiske lister selv under forhold med svake signaler og ustrukturert informasjon.

For dette formålet etableres overvåking av mistenkelige symptomer og utviklingen overvåkes.

Eksempler på diskontinuitet: breakeven point og points of no return. Sistnevnte kan karakteriseres økonomisk, finansielt, juridisk, teknisk osv. Et punkt uten retur er en situasjon hvor prosessen uunngåelig vil gå inn i en viss risikokorridor. Etter dette punktet kan risikoen anses som akseptert, og ved realisering av faren som skapte denne risikoen, vil alle tap falle på den person eller organisasjon som aksepterte denne risikoen. Ledere kan "spille tilbake", kansellere et risikabelt prosjekt med akseptable tap frem til dette punktet, og etter å ha bestått det, gjenstår det bare å håpe at risikoen med akseptert sannsynlighet for nederlag vil følge veien til seier, og være klar til å ta i bruk krise- eller katastrofale styringsordninger hvis prosessen, til tross for alle forholdsregler, gikk ugunstig.

Ingen overraskelser skjer helt ut av det blå. Overraskelse er et resultat av uvitenhet, uoppmerksomhet, ubevæpnethet eller manglende evne til observatøren. Det er grunnen til at SIM-systemer legger så stor vekt på å øke risikosensitiviteten og diagnostisk kvalifisering av personell. Med denne tilnærmingen blir det mulig å forebygge risikohåndtering under forhold med fullstendig usikkerhet og ufullstendig repeterbarhet av hendelser.

Metodikken for å identifisere symptomer på tidlig varsling om bedriftsproblemer utvikler seg i ulike retninger.

En av de mest populære listene over tidlige advarselssymptomer på et firmas problemer ble publisert i 1993 av John Barrickman, på oppdrag fra American Bankers Association. Denne listen har blitt noe av en klassiker, den blir ofte sitert og satt inn i bankpublikasjoner. Volumet av artikkelen tillater ikke å sitere den i sin helhet. Her er et lite utdrag som eksempel:

En merkbar endring i oppførselen (personlige vaner) til bildet av nøkkelpersonell i selskapet

Nøkkelansattes manglende evne til å tydelig formulere oppdraget, den overordnede og konkurransedyktige strategien til firmaet deres

Problemer i familien og ekteskapet til nøkkelansatte i selskapet

En endring i holdningen til firmaet eller dets representanter til banken eller bankmannen, spesielt en nedgang i interessen for samarbeid.

Personlig valgfrihet til klienten (eller hans representant) eller reduksjon i forpliktelsesnivået.

Firmaets uerfarenhet i bransjen eller bransje.

Endringer i sammensetningen av selskapets ledelse

Endringer i sammensetningen av selskapets eiere

Endringer i sammensetningen av nøkkelspesialister

Unnlatelse av å oppfylle tidsplanforpliktelser.

Å bringe tilbake problemer som allerede har blitt løst tidligere.

Bedriftens manglende evne til å planlegge sin virksomhet på en kvalitetsmessig måte mv.

En annen retning i å bygge en prognose for utviklingen av hendelser er å overvåke det balanserte målstyringskortet, som allerede er nevnt når man vurderer strategisk risiko.

Konseptet til Kaplan og Norton går ut fra posisjonen at det er umulig å styre etter én indikator - profitt, akkurat som det er umulig å fly et fly med bare ett instrument. Fortjeneste er en indikator på tidligere beslutninger som er tatt og viser ikke i det hele tatt hvordan hendelser vil utvikle seg videre.

Gjennom et balansert målkort kan du samtidig bygge en bedriftsstrategi. Indikatorene vil da fungere som benchmarks for kollektiv handling.

Samtidig kan de tjene som indikatorer på hvor effektive handlingene som er tatt er for å nå de målene som er satt. Sammenligning med planlagte indikatorer gjør det mulig å bestemme retningen for utviklingen av hendelser.

Bygge et effektivt risikoovervåkingssystem

Hvordan navigere i de ulike risikoene som oppstår i aktivitetene til et selskap som bestemmer seg for å operere under så vanskelige moderne forhold?

Et effektivt risikoovervåkingssystem bør ha følgende elementer:

Klart definerte overvåkingsområder

Bredt nettverk av observatører og agenter

Filtre og kriterier for å evaluere innkommende informasjon

Klart definerte kommunikasjonskanaler med ledelsen og administrerte undersystemer i selskapet

delsystem for selvforbedring.

Hvilket informasjonssystem kan stille kravene til drift av slike risikoovervåkingssystemer?

Forsøk på å bruke relasjonsdatabaser eller systemer som ERP (ressursstyring) til dette har ikke vært særlig effektive, og i dag brukes kontorapplikasjoner hovedsakelig for å automatisere risikostyringsarbeid. Enkelheten og den lave kostnaden for denne løsningen kombineres med systemets begrensninger til én arbeidsstasjon, dvs. kontrollsystemet kan ikke gjøres flerbruker og reduserer muligheten for analyse.

Mulighetene til moderne elektroniske dokumenthåndteringssystemer gjør det mulig å organisere innsamling og lagring av informasjon i alle stadier av risikostyring, for å skape og regulere de nødvendige informasjonsstrømmene.

De viktigste fordelene med EDMS for å bygge et risikostyringssystem inkluderer følgende:

1) evnen til å lagre et bredt spekter av informasjon.

Hovedprosessene for risikostyring er innsamling av dokumenter, lagring og overføring av dem til alle som trenger det.

Derfor er EDMS mer egnet for å utføre slike prosesser, som kan lagre deler av informasjonen i en strukturert (som tabeller) form, og en del i form av vedlagte filer. For numeriske analysemetoder kan data overføres til spesialiserte programmer.

Informasjonen som brukes til risikoovervåking kan være ekstremt variert - WORD-filer (f.eks. ekspertuttalelser), skannede bilder (f.eks. lisenser), bilder fra åstedet, tabeller over valutakurser, etc.

2) tilgjengelighet av mekanismer for å overvåke gjennomføringen av planer

Planlegging av handlinger og overvåking av gjennomføringen er en viktig del av risikostyringssystemet. Mekanismen for å lage et hierarkisk system av ordre med utnevnelse av spesifikke eksekutører, sende påminnelser om fristen som nærmer seg eller at fristen har passert, men ordren ikke er oppfylt, utarbeide analytiske rapporter om ytelsesdisiplin gjør at risikostyring virkelig fungerer med minimalt med tid brukt på kontrollprosesser, hva gir folk mulighet til å virkelig tenke – har vi forutsett alt?

3) muligheten for funksjonell og geografisk skalering.

Alle eksperter er enige om den praktiske umuligheten av å samtidig innføre et fullskala risikostyringssystem i en organisasjon.

Som regel begynner prosessen med å innføre et risikostyringssystem med et pilotprosjekt i et eget, mest kritisk område (operativ risiko for banker, teknisk risiko for industri, valutarisiko for utenlandsk økonomisk aktivitet). Etter å ha utarbeidet risikostyringsteknologier i dette pilotområdet, er risikostyring distribuert til andre typer risiko.

Utrulling kan gå på funksjonell basis: først implementeres bare funksjonene for overvåking av hendelser eller overvåking av gjennomføringen av planer, deretter utarbeidelse av prediktive scenarier for utvikling omfattende planer handlinger, og allerede - som en krone - sammenstillingen av analytiske ekspertgeneraliseringer med en analyse av situasjonen og effektiviteten av tiltakene som er tatt.

EDMS-funksjonaliteten gjør det mulig å gjennomføre både geografisk og funksjonell skalering.

"Client-Server"-arkitekturen lar deg koble til nye brukere og inkludere dem i pågående prosesser ganske enkelt ved å koble sammen arbeidsplasser uten å gjøre endringer på programkodenivå.

Påliteligheten til arbeidet sikres gjennom integrering av servere i klynger.

For å sikre arbeidet til eksterne brukere, brukes en replikeringsmekanisme. En replika er en fullstendig kopi av en database på en annen server som kan være tusenvis av kilometer unna der det originale dokumentet ble opprettet. Overføringen av informasjon utføres ved hjelp av replikeringsmetoden - opprettholdelse av fullstendige kopier av databaser på to eller flere eksterne servere. Med denne mekanismen er det umulig å miste noen melding. Serverne vil utveksle data inntil en fullstendig samsvar med informasjonen som er lagret i de replikerte databasene er oppnådd.

Funksjonell skalering er realisert på grunn av modulariteten til EDMS. Inndatasekvensen til risikostyringsprosesser kan implementeres på grunn av inndatasekvensen til EDMS-moduler.

Organiseringen av EDMS, beregnet på et sett med arbeider med implementering av risikostyringsprosesser, kan representeres som følgende ordning:

Den innledende fasen er utvikling av en strategi og bygging av en risikoprofil for organisasjonen.

Basert på den opprettede risikoprofilen til organisasjonen, lages prognoser for utviklingen av hendelser.

Utvikling av planer for forebyggende tiltak og planer for eliminering av konsekvenser.

En kontrollplan er under utarbeidelse for å overvåke risikohendelser.

Gjennomføre kontrolltiltak med registrering av identifiserte risikohendelser i egen database.

Overvåking av ytre miljø utføres med registrering av informasjon i databasen over risikohendelser.

Analyse av prognoser, akkumulert informasjon utføres og effektiviteten av pågående aktiviteter bestemmes

Handlingsplanen er under justering.

Systemet med balanserte målkort overvåkes med etablering av analytiske generaliseringer.

Basert på resultatene justeres basen til det balanserte målstyringskortet.

Og hvordan bygge analytiske generaliseringer, hvilke metoder og behandlingsalgoritmer som skal brukes - denne oppgaven løses av risikoansvarlige i hver spesifikke situasjon.

Metoder for å konstruere analytiske generaliseringer er svært varierte og settet deres fortsetter å vokse, ettersom risikostyring er i stadig utvikling. Nye typer risiko dukker opp, for eksempel risikoen ved å gjøre forretninger på nett. Og hver organisasjon kan supplere teorien og praksisen om risikostyring med sin egen erfaring.

Som praksis viser, må en risikoansvarlig, som en lege, lære hele livet.

Populær i kategorien: