Quase todas as empresas hoje têm um serviço de TI. Além disso, esse termo refere-se a um departamento de várias dezenas de especialistas e a um administrador de sistema. No entanto, o nível de uso de TI em uma empresa não é determinado por quantos profissionais de TI ela possui, mas por quão conscientemente esse uso ocorre. É apenas "suporte técnico" para os principais objetivos do negócio ou o processo de planejamento de negócios está intimamente relacionado a ele? Neste último caso, estamos falando do surgimento de uma estratégia de TI.

O que é uma estratégia de TI?

Para responder à pergunta "O que é uma estratégia de TI?" agência de classificação "Expert RA" realizou um estudo "Objetivos estratégicos das empresas e TI" A base do estudo foram entrevistas com os principais gerentes de empresas de consultoria (IBS, CROC, TopS BI, CompuLink, SAP CIS, etc.), CEOs e CIOs de empresas clientes (Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie, etc.). Segundo a maioria dos participantes da pesquisa (foram entrevistados 22 especialistas), uma estratégia de TI é um documento que deve dar aos executivos da empresa uma resposta à questão de como usar a tecnologia da informação para o desenvolvimento de negócios e quais recursos são necessários para isso. Em outras palavras, uma estratégia de TI é um cenário segundo o qual se pretende desenvolver os sistemas de informação de uma empresa. Uma estratégia de TI diz respeito não apenas ao desenvolvimento de TI, ela define áreas prioritárias e identifica o grau de importância de TI tanto para o negócio como um todo quanto para suas áreas individuais. Pode-se dizer que uma estratégia de TI é uma tarefa técnica para um complexo projeto de automação empresarial.

Você pode viver sem uma estratégia de TI, mas não precisa. O alto nome "estratégia de TI" (ou, em outras palavras, "Plano estratégico para o desenvolvimento de TI") inclui, segundo Felix Glickman, CEO da TopS BI, coisas que são bastante óbvias do ponto de vista dos especialistas em TI. No sentido técnico, esta é a arquitetura de aplicativos e dados que suportam os negócios da empresa, infraestrutura de TI (servidores, redes, computadores pessoais). Também faz parte da estratégia de TI o aspecto organizacional da esfera de TI, ou seja, os princípios e a organização da construção de um serviço de TI em uma empresa que garantirá o funcionamento de aplicativos e infraestrutura. Está incluído na estratégia de TI e no orçamento do setor de TI, que determina os custos internos da empresa, por exemplo, com pessoal, instalações e pagamento de serviços e produtos de provedores externos (fornecedores, consultores, integradores). Além disso, a estratégia de TI inclui um plano detalhado para a implementação das principais (significativas para a empresa) iniciativas na área de TI, indicando os pontos para alcançar os principais resultados.

"Não há dúvida de que todos os componentes da estratégia de TI listados acima são revisados ​​uma vez por ano pelos gerentes de TI, pelo menos para a formação do orçamento de TI da empresa para o próximo ano no outono", diz Felix Glikman. Ou seja, o planejamento tático na área de TI é realizado por quase todas as empresas. O que normalmente impede que tais planos “alcancem” a estratégia é o limitado prazo de planejamento (geralmente 3 anos) e a falta de conexão direta com as necessidades do negócio devido à fraca participação dos líderes empresariais e usuários-chave da empresa no processo de planejamento .

Quando uma estratégia de TI é necessária?

Em que caso é possível para uma empresa ter uma estratégia de TI? Segundo Felix Glikman, os planos de desenvolvimento de TI de uma forma ou de outra estão sempre presentes nas empresas. "A questão da qualidade e abrangência de tais planos permanece em aberto para que possam ser chamados de estratégia de TI", disse ele. Há uma série de sinais pelos quais isso pode ser determinado. Em primeiro lugar, é a presença de uma estratégia clara de desenvolvimento de negócios. Se não plano Geral desenvolvimento de negócios, não haverá um plano claro para o desenvolvimento de sistemas de informação. O papel do serviço de TI na empresa também é importante - o baixo status do serviço de TI e de seu diretor indica que a tecnologia da informação é de baixa importância para a empresa. Para formar uma estratégia de TI, você precisa de uma quantidade de investimento em TI que corresponda à escala da tarefa. Ao mesmo tempo, a própria empresa deve atingir o estágio de desenvolvimento estável (é extremamente difícil ou simplesmente impossível desenvolver uma estratégia de TI para uma empresa em rápido crescimento).

De acordo com Alexander Tukunov, membro do Conselho de Administração do TopS Group of Companies, as empresas raramente se envolvem em um desenvolvimento abrangente e sistemático de uma estratégia de TI. “O ideal seria ter um departamento de TI que tivesse um regulamento próprio, que uma vez por ano emitisse um certo conceito de desenvolvimento de TI, uma estratégia de TI, e depois pudesse lidar com suas mudanças, monitorar a eficiência e ajustar se necessário”, diz ele .ideal, na prática isso é bastante raro. Os consultores estimam que 30% das empresas possuem uma estratégia de TI e outros 50% planejam desenvolver uma.

O estudo mostrou que uma estratégia de TI é necessária principalmente para certos tipos de empresas. São empresas que operam em mercados altamente competitivos, mercados de varejo, empresas de logística, seguradoras, bancos, empresas do setor de aviação, bem como empresas públicas e geograficamente distribuídas em diversos setores. A necessidade de desenvolver uma estratégia de TI pode surgir em diferentes situações. De acordo com Alexander Tukunov, eles podem ser combinados em três grupos. O primeiro caso é quando se torna necessário coordenar as principais direções de desenvolvimento da esfera de TI com a nova estratégia de negócios da empresa (em tal situação, o cliente da estratégia de TI será o gerente máximo da empresa - CEO). Ou seja, a empresa possui uma estratégia de negócios e sua tarefa é entender como os recursos de TI podem suportar essa estratégia e, levando em consideração esses requisitos, desenvolver uma estratégia de TI.

A reengenharia dos processos de negócios de qualquer grande divisão estrutural da empresa (geralmente liderando uma linha de negócios separada na empresa) também acarreta a necessidade de alterar a esfera de TI dessa divisão após a reengenharia das atividades. Neste caso, a ordem da estratégia de TI decorre do chefe desta unidade estrutural.

E, finalmente, o desenvolvimento de uma estratégia de TI pode ser iniciado pelo surgimento de novas capacidades tecnológicas que podem suportar de forma mais eficaz as atividades de negócios atuais das divisões estruturais da empresa ou de toda a empresa como um todo (nessa situação, a iniciativa de ordem de uma estratégia de TI pertence ao gerente de TI - CIO). Surgem no mercado de soluções de TI alguns produtos ou soluções que podem mudar radicalmente o rumo dos processos e procedimentos empresariais. Essas mudanças são rastreadas pelo departamento de TI e sugerem usá-las para construir uma estratégia de negócios. Nesse caso, uma estratégia de TI deve ser desenvolvida ou alterada para usar essas soluções.

CEO e CIO - conflito ou interação?

A administração de qualquer empresa recebe informações sobre a situação em vários departamentos de várias maneiras. São relatórios, indicadores de sistemas de informação e, muitas vezes, apenas um recebimento fragmentado dessas informações em conversas com funcionários. No caso do departamento de TI, a situação é agravada pelo fato de que a eficácia da infraestrutura de TI dificilmente pode ser expressa em números concretos. Dmitry Vasiliev, primeiro vice-diretor geral da CROC, acredita que os sistemas contábeis atuais, em particular a contabilidade, não permitem avaliar a eficácia da estratégia de TI aplicada.

Isso gera mal-entendidos. Dmitry Sadkov, diretor de consultoria de gestão da IBS, enfatiza que o conflito entre "CEO e CIO" é um conflito de mal-entendidos de mão dupla. "Existem reivindicações não apenas de negócios para TI, mas também de TI para negócios. E essas são reivindicações justificadas - os gerentes geralmente não querem lidar pessoalmente com os problemas da estratégia de TI e não querem entender que a TI pode seguir o negócio em seu desenvolvimento".

Ao mesmo tempo, quase todos os especialistas concordam que os principais fatores para o sucesso de uma estratégia de TI são o envolvimento da administração e a alocação de um recurso gerencial especial para esses fins. O departamento de TI da empresa não será capaz de desenvolver uma estratégia de TI completa por conta própria. "A maioria erro comum- quando tal desenvolvimento ocorre dentro do departamento de TI, - Alexander Tukunov tem certeza. - Considerando que é necessária a participação daqueles que estão engajados na estratégia de negócios como um todo. "Se não houver tal participação, então, de acordo com Dmitry Vasiliev, às vezes o cargo de diretor de TI se assemelha a uma tentativa de "alcançar um fugitivo negócios com suas tarefas, e os negócios continuam fugindo e fugindo. E não está claro se você vai alcançá-lo ou não. "A qualidade do planejamento de TI, ou seja, a estratégia de TI, e seu valor para a empresa dependem em grande parte do envolvimento da parte mais interessada no desenvolvimento de TI estratégia - usuários de negócios e, em menor grau, da presença de uma estratégia de negócios na empresa", concorda Felix Glickman. Ele tem certeza de que, assim como na situação de implantação de sistemas ERP, o desenvolvimento de uma estratégia de TI deve ser um assunto comum: especialistas de TI e usuários-chave para os quais é planejada a criação (modernização) do sistema de informação da empresa Trabalhar com usuários-chave e gerenciamento da empresa durante o projeto de desenvolvimento da estratégia de TI permite não apenas obter informações mais atualizadas sobre as necessidades do negócio da empresa (face, por exemplo, às expostas no documento de Estratégia Empresarial), mas também para provar à gestão a necessidade de investir em TI, angariar o apoio dos chefes das divisões estruturais da defesa da estratégia de TI na diretoria da empresa. Portanto, a adoção formal de uma estratégia de TI por uma empresa e a alocação de investimentos para sua implementação dependem diretamente do nível de suporte a essa estratégia de TI por parte dos responsáveis ​​pelas principais divisões de negócios da empresa.

Engajar consultores: argumentos a favor e contra

Ao mesmo tempo, muitos especialistas acreditam que, às vezes, o desenvolvimento de uma estratégia de TI está além do poder de uma empresa sem a ajuda de consultores. Os clientes geralmente acreditam que é melhor desenvolver uma estratégia de TI internamente, embora achem útil a ajuda de um consultor ("visão externa"). Segundo os próprios consultores, as empresas solicitam o desenvolvimento de uma estratégia de TI de um consultor pelos seguintes motivos: primeiro, devido às capacidades limitadas de seu próprio serviço de TI, porque são necessários especialistas de alta qualidade para desenvolver uma estratégia de TI e a empresa os especialistas costumam ficar sobrecarregados com o trabalho atual, em segundo lugar - para fins representativos, em terceiro lugar - graças aos esforços de um consultor que já trabalha na empresa.

Para os clientes pesquisados ​​que usaram um consultor para desenvolver uma estratégia de TI, a estratégia foi frequentemente desenvolvida não por um consultor de implementação de TI, mas por um consultor de negócios. Um consultor de estratégia de TI pode ser iniciado por um CIO corporativo que precisa documentar as ações que pretende realizar. Do ponto de vista do consultor, esta é a melhor opção, pois gera menos conflito entre o consultor e a TI da empresa. Além disso, a iniciativa de atrair um consultor pode partir do CEO de uma empresa pública. Neste caso, uma conhecida empresa de consultoria está envolvida. A pior opção do ponto de vista do conflito de interesses é quando a tarefa de desenvolver uma estratégia de TI para consultores é definida pelos acionistas da empresa, insatisfeitos com o trabalho de seu serviço de TI. Afinal, neste caso, os consultores, de fato, têm que “impor” uma nova visão do papel da TI àqueles que já estiveram envolvidos no desenvolvimento da TI na empresa.

Outro problema está relacionado à complexidade de toda a cadeia de planejamento - desde planos de negócios até projetos específicos de automação (ver figura). Para consultar os "elos" individuais dessa cadeia, as empresas hoje contratam diferentes consultores: consultores de negócios desenvolvem uma estratégia geral de desenvolvimento de negócios e estratégias funcionais, projetos de "hardware" e telecomunicações são planejados e implementados por empresas integradoras, consultores de implementação estão envolvidos na implementação de sistemas de gestão.

Essa divisão de trabalho tem várias desvantagens - consultores que trabalham em áreas adjacentes dão recomendações conflitantes. Por exemplo, um consultor de negócios desenvolve uma estratégia que não é de forma alguma compatível com as capacidades do sistema de informação, em cuja seleção e implementação o consultor de implementação participa. Ao mesmo tempo, a responsabilidade pelos resultados finais é esbatida (cada consultor é responsável pela sua área). De acordo com os consultores, cada um dos gerentes seniores influentes grande empresa geralmente faz lobby para "seu" projeto de consultoria e "seu" consultor. Isso leva a conflitos de interesse e aumenta o risco de fracasso do projeto.

O estudo da RA "Expert" revelou uma tendência bastante óbvia - os consultores tendem a expandir o escopo de suas atividades. Cada um dos consultores invade um campo de atividade relacionado: um consultor de negócios aconselha sobre estratégia de TI, implementadores de sistemas ERP e integradores de sistemas reivindicam não apenas o papel de desenvolvedor de estratégia de TI, mas também o papel de consultor de negócios. A vantagem de consultar "de uma fonte" é óbvia - o menor custo de consultoria complexa. Se uma empresa contratar um consultor "pontual" separado para cada tarefa, o custo total dos serviços será 3-4 vezes maior do que no caso de consultoria "de uma fonte". Mas também existem problemas que complicam o envolvimento de um consultor para aconselhamento complexo. Trata-se da falta de elaboração de novos esquemas de pagamento por serviços (uma percentagem do efeito económico obtido, um sistema de bónus em vez dos tradicionais esquemas de Tempo e Materiais e Preço Fixo). Além disso, os clientes não querem ficar dependentes de um único consultor, e a escolha de tal consultor não é fácil - a empresa de consultoria solicitante deve ter em sua equipe especialistas altamente qualificados em todos os tipos de consultoria.

No entanto, mesmo o envolvimento de consultores não garante que suas recomendações sejam úteis. Irina Shuvalova, diretora de desenvolvimento da RA "Expert RA", cita o seguinte fato - 70% dos serviços pagos do mercado de consultoria, na verdade, são dinheiro jogado fora para os clientes, essas recomendações não foram aplicadas. Podemos supor que isso é resultado de um simples mal-entendido? Segundo Irina Shuvalova, existem mecanismos psicológicos bastante ocultos que atrapalham a visão estratégica - uma pessoa não está inclinada a confiar em recomendações radicais que vão contra sua própria visão da situação: “Este é um mecanismo de proteção psicológica dos gestores”.

Em geral, todos os especialistas são unânimes - uma estratégia de TI de uma forma ou de outra é necessária para qualquer empresa. Nem sempre tem que existir na forma de um documento "grosso" aprovado pela administração, pode ser um documento mais "móvel". "Hoje, qualquer empresa tem uma estratégia de TI de uma forma ou de outra, então não faz sentido discutir se ela é necessária", diz Felix Glikman. "Hoje, a principal questão é que tipo de estratégia de TI deve ser, o que é necessário para torná-lo realmente eficaz."

A tecnologia da informação permite o desempenho de muitas funções de negócios, abrindo novas perspectivas para obter vantagens competitivas e interagir com clientes e parceiros de negócios. Nesse sentido, o planejamento de longo prazo do desenvolvimento da empresa no campo da tecnologia da informação é de particular importância. O desenvolvimento de uma estratégia de TI está se tornando uma direção fundamental de trabalho nesta área.

Uma estratégia de TI é um plano abrangente para o desenvolvimento da infraestrutura de informações de uma organização por vários anos, definindo claramente as prioridades e metas de desenvolvimento de TI e focado na melhoria da eficiência do negócio como um todo. A estratégia de TI é uma espécie de continuação da estratégia geral de negócios da organização no campo do desenvolvimento de tecnologia da informação. Em outras palavras, a estratégia de TI é um conjunto de soluções e recursos de TI que garantem a implementação dos principais objetivos de negócio da empresa. A estratégia define as perspectivas, tecnologias, cronogramas e orçamento exigidos por uma determinada organização para reduzir custos ou gerar lucros adicionais, ou seja, em última análise, aumentando as vantagens estratégicas e competitivas.

O objetivo de uma estratégia de TI bem projetada é ajudar a empresa a atingir seus objetivos de forma mais eficaz com base na tecnologia da informação e indicar um mecanismo para tal cooperação que seja compreensível para o negócio.

A necessidade prática de desenvolver e adotar uma estratégia de TI surge nas organizações por vários motivos:

discrepância entre o estado atual da informatização e as necessidades do negócio;

Mudanças estruturais e organizacionais (por exemplo, surgimento e desenvolvimento de novas linhas de negócios, novos escritórios);

Dependência significativa dos negócios em tecnologia da informação;

uma abordagem sistemática para a implementação de objetivos estratégicos comuns dentro da organização;

o surgimento de novas tecnologias que podem melhorar a eficiência da empresa;

otimização de custos de tecnologia da informação;

Falta de transparência na gestão de TI e na tomada de decisões;

· melhoria da governança corporativa.

O papel da TI, dependendo do tipo de atividade da organização, pode começar com um suporte básico, garantindo o funcionamento estável da infraestrutura e serviços de TI, e terminar com uma definição nos principais processos de negócios. A estratégia de TI inclui os seguintes componentes:

infra-estrutura de TI (computadores, telecomunicações, software de sistema);

sistemas de informação (software de aplicação e serviços de TI);

Serviço de TI (metas e objetivos do serviço de TI, estrutura organizacional, métodos de gestão, etc.).

O desenvolvimento de uma estratégia de TI e a implementação prática das recomendações nela indicadas permitirão obter o maior efeito da introdução e desenvolvimento de TI e usar os recursos de TI de maneira mais racional. A estratégia de TI deve apoiar o planejamento do desenvolvimento da tecnologia da informação da organização, mudando dinamicamente de acordo com os requisitos do negócio sem perder sua integridade. Somente neste caso, o resultado será um aumento no nível de retorno da TI para o negócio, as atividades coordenadas do departamento de TI com as tarefas do negócio.

1 características gerais gestão Estratégica

1.1 A essência e os fundamentos da gestão estratégica

Gestão Estratégica- trata-se de uma gestão que assenta no potencial humano como base da organização, orienta as atividades produtivas para as necessidades dos consumidores, responde de forma flexível e efetua mudanças oportunas na organização que respondem ao desafio do ambiente e permitem alcançar vantagens competitivas, que em conjunto torna possível para a organização sobreviver na perspectiva de longo prazo enquanto atinge seus objetivos.

Os objetos da gestão estratégica são organizações, unidades estratégicas de negócios e áreas funcionais da organização.

O assunto da gestão estratégica são:

1. Problemas diretamente relacionados aos objetivos gerais da organização.

2. Problemas e soluções associados a qualquer elemento da organização, caso esse elemento seja necessário para atingir os objetivos, mas não esteja atualmente disponível ou não esteja disponível em quantidade suficiente.

3. Problemas associados a fatores externos incontroláveis.

“Problemas de gestão estratégica geralmente surgem como resultado da ação de inúmeros fatores externos. Portanto, para não cometer erros na escolha de uma estratégia, é importante determinar quais fatores econômicos, políticos, científicos, técnicos, sociais e outros influenciam o futuro da organização.

O núcleo da gestão estratégica é um sistema de estratégias que inclui uma série de negócios específicos inter-relacionados, estratégias organizacionais e de trabalho. Estratégia é a resposta pré-planejada de uma organização à mudança. ambiente externo, a linha de comportamento dela escolhida para alcançar o resultado desejado.

As principais características do aspecto estratégico da gestão organizacional em comparação com a gestão operacional (atual) praticada nas empresas há mais de 20 anos são apresentadas na Figura 1.1.

Figura 1.1. Gestão estratégica versus gestão operacional do negócio.

A essência da gestão estratégica é a resposta a 3 perguntas importantes:

1. Qual é o estado atual da empresa?

2. Em que posição gostaria de estar daqui a 3, 5, 10 meses?

3. Como alcançar o resultado desejado?

Para resolver a primeira questão, é necessária uma base de informações com dados relevantes para analisar situações passadas, presentes e futuras. A segunda questão reflete uma característica tão importante para a gestão estratégica quanto sua orientação para o futuro. É necessário determinar pelo que lutar, quais metas definir. A terceira questão está relacionada à implementação da estratégia escolhida, durante a qual as duas etapas anteriores podem ser ajustadas. Os componentes mais importantes desta etapa são os recursos disponíveis ou disponíveis, o sistema de gestão, a estrutura organizacional e o pessoal que implementará esta estratégia.

Assim, a essência da gestão estratégica é a formação e implementação da estratégia de desenvolvimento de uma organização com base no monitoramento e avaliação contínua das mudanças em andamento em suas atividades, a fim de manter a capacidade de sobreviver e funcionar efetivamente em um ambiente instável.

A gestão estratégica na empresa se expressa nas cinco funções a seguir:

1. Planejamento estratégico.

2. Organização da implementação dos planos estratégicos.

3. Coordenação de ações para a implementação de tarefas estratégicas.

4. Motivação para alcançar resultados estratégicos.

5. Controle sobre o processo de implementação da estratégia.

O planejamento da estratégia envolve a implementação de subfunções como previsão, desenvolvimento da estratégia e orçamento.

A previsão precede a elaboração propriamente dita dos planos estratégicos. É baseado em uma análise uma grande variedade fatores internos e externos (condições) do funcionamento do empreendimento de forma a antecipar a possibilidade de desenvolvimento e avaliação de riscos. Uma previsão sistemática permite desenvolver uma abordagem razoável para a estratégia da empresa. A previsão tradicionalmente usa três dimensões: tempo (até onde estamos tentando ver?), direção (quais são as tendências futuras?) e magnitude (quão grande será a mudança?).

Tendo em conta os resultados da análise, a gestão da empresa formula uma missão (área de negócio, objetivo global), determina as perspetivas de desenvolvimento da organização e desenvolve uma estratégia. A vinculação dos objetivos estratégicos da empresa com os resultados das atividades das unidades individuais é realizada por meio do desenvolvimento do programa de ação e orçamento necessários. O orçamento inclui o custeio do programa e a alocação de recursos.

A organização da implementação de planos estratégicos envolve a formação do potencial futuro da empresa, a coordenação da estrutura e sistema de gestão com a estratégia de desenvolvimento escolhida, a criação de uma cultura corporativa que suporte a estratégia.

Coordenar as ações dos gestores na formação e implementação da estratégia geral consiste em coordenar as decisões estratégicas nos diversos níveis e consolidar consistentemente as metas e estratégias das unidades estruturais nos níveis superiores de gestão. A motivação como função da gestão estratégica está associada ao desenvolvimento de um sistema de incentivos que estimule o alcance dos resultados estratégicos definidos. O controle consiste no monitoramento contínuo do processo de implementação dos planos estratégicos. Ele é projetado para identificar antecipadamente perigos iminentes, identificar erros e desvios das estratégias e políticas adotadas pela empresa.

A implementação das funções de gestão estratégica é realizada através do desenvolvimento e adoção de decisões estratégicas. As decisões estratégicas são denominadas decisões de gestão que são orientadas para o futuro e estabelecem as bases para a tomada de decisões operacionais, estão associadas a uma incerteza significativa, uma vez que levam em conta fatores externos incontroláveis ​​e estão associadas ao envolvimento de recursos significativos e podem ter consequências extremamente graves e duradouras. consequências a longo prazo para a empresa.

As decisões estratégicas incluem, por exemplo:

Reconstrução do empreendimento;

introdução de inovações (alterações na forma organizacional e legal, novas formas de organização e remuneração, interação com fornecedores e consumidores);

Entrada em novos mercados;

Aquisição, fusão de empresas.

As decisões estratégicas têm uma série de características distintas. Os principais são:

· caráter inovador;

focar em metas de longo prazo e oportunidades;

a complexidade da formação, desde que o conjunto de alternativas estratégicas seja indefinido;

a subjetividade da avaliação;

Irreversibilidade e alto grau de risco.

A gestão estratégica é baseada em uma série de princípios que devem ser levados em consideração no processo de sua implementação. Os principais são:

Ciência combinada com elementos de arte. O gerente em sua atividade utiliza os dados e conclusões de muitas ciências, mas ao mesmo tempo deve improvisar constantemente, buscar abordagens individuais para a situação. A execução desta tarefa pressupõe, além do conhecimento, o domínio da arte da luta competitiva, a capacidade de encontrar uma saída para a situação mais difícil, o foco nos problemas-chave, destacar as principais vantagens da sua organização.

Finalidade da gestão estratégica. A análise estratégica e a formação da estratégia devem estar sujeitas ao princípio da intencionalidade, ou seja, estar sempre focado no alcance do objetivo global da organização. Em oposição à livre improvisação e intuição, a gestão estratégica é projetada para garantir o desenvolvimento consciente e direcionado da organização e o foco do processo de gestão na resolução de problemas específicos.

Flexibilidade de gestão estratégica. Implica a possibilidade de fazer ajustes às decisões tomadas anteriormente ou revisá-las a qualquer momento de acordo com a mudança das circunstâncias. A implementação deste princípio passa pela avaliação da conformidade da estratégia em curso com os requisitos do ambiente externo e as capacidades da empresa, clarificando a política e planos adotados em caso de desenvolvimentos imprevistos e aumento da concorrência.

Unidade de planos e programas estratégicos. Para sucesso decisões estratégicas diferentes níveis devem ser coordenados e estreitamente ligados entre si. A unidade dos planos estratégicos das organizações comerciais é alcançada através da consolidação das estratégias das divisões estruturais, coordenação mútua dos planos estratégicos dos departamentos funcionais.

Criação das condições necessárias para a implementação da estratégia. O plano estratégico não garante a sua obrigatória implementação bem-sucedida. O processo de gestão estratégica deve incluir a criação de condições organizacionais para a implementação de planos e programas estratégicos, ou seja, formação de uma estrutura organizacional forte, desenvolvimento de um sistema de motivação, melhoria da estrutura de gestão.

1.2 Estratégia de vantagem competitiva e estratégia de TI

Estratégia de vantagens competitivas.

Existem três estratégias para criar vantagem competitiva. A primeira estratégia é a liderança de preço. Com essa estratégia, o foco da empresa no desenvolvimento e produção do produto é o custo. As principais fontes de criação de vantagens de preço são:

Gestão empresarial racional baseada na experiência acumulada;

Economias de escala pela redução de custos por unidade de produção com aumento do volume de produção;

· Economia na diversidade decorrente da redução de custos devido ao efeito sinérgico que ocorre na produção de diversos produtos;

· otimização das relações intra-empresa, contribuindo para a redução dos custos da empresa;

· integração de redes de distribuição e sistemas de abastecimento;

otimização das atividades da empresa no tempo;

· Localização geográfica das atividades da empresa, permitindo a redução de custos através do aproveitamento das características locais.

Ao implementar uma estratégia de preços para criar vantagens competitivas para um produto, uma empresa não deve esquecer que seu produto deve, ao mesmo tempo, atender a um determinado nível de diferenciação. Somente neste caso, a liderança de preços pode trazer um efeito significativo. Se a qualidade do produto do Price Leader for significativamente inferior à qualidade de produtos similares, então, para criar uma vantagem competitiva de preço, pode ser necessário reduzir tanto o preço que isso pode levar a consequências negativas para a empresa. No entanto, deve-se ter em mente que a estratégia de liderança de preço e a estratégia de diferenciação não devem ser misturadas e, mais ainda, não se deve tentar implementá-las ao mesmo tempo.

A diferenciação é a segunda estratégia para criar vantagem competitiva. Com essa estratégia, a empresa tenta dar ao produto algo diferenciado, incomum, que o comprador possa gostar e pelo qual esteja disposto a pagar. Uma estratégia de diferenciação visa tornar um produto diferente do que os concorrentes fazem. Para conseguir isso, a empresa deve ir além das propriedades funcionais do produto.

As empresas não usam necessariamente a diferenciação para obter um prêmio de preço. A diferenciação pode ajudar a expandir as vendas aumentando o número de produtos vendidos ou estabilizando o consumo, independentemente das flutuações na demanda do mercado.

No caso de implementar uma estratégia de criação de vantagens competitivas por meio da diferenciação, é muito importante focar nas prioridades do consumidor e nos interesses do comprador. Anteriormente, foi dito que a estratégia de diferenciação envolve a criação de um produto único à sua maneira, diferente dos produtos dos concorrentes. Mas é importante lembrar que para ter vantagem competitiva é necessário que o inusitado do produto, sua novidade ou singularidade seja de valor para o comprador. Assim, a estratégia de diferenciação assume, como ponto de partida, o estudo dos interesses do consumidor. Para isso você precisa:

· é bastante claro para apresentar não apenas quem é o comprador, mas quem toma a decisão sobre a compra;

· estudar os critérios de escolha do consumidor no momento da compra de um produto (preço, propriedades funcionais, garantias, prazo de entrega, etc.);

· determinar os fatores que moldam a ideia do comprador sobre o produto (fontes de informação sobre as propriedades do produto, imagem, etc.).

Depois disso, com base na capacidade de criar um produto com grau de diferenciação adequado e preço adequado (o preço deve permitir ao comprador adquirir um produto diferenciado), a empresa pode começar a desenvolver e fabricar esse produto.

Uma terceira estratégia que uma empresa pode usar para criar vantagem competitiva em seu produto é focar nos interesses de clientes específicos. Nesse caso, a empresa cria seu produto especificamente para clientes específicos. A criação concentrada de um produto está ligada ao fato de que ou se satisfaz alguma necessidade inusitada de um determinado grupo de pessoas (neste caso, o produto da empresa é muito especializado), ou se cria um sistema específico de acesso ao produto (o sistema de venda e entrega do produto). Ao buscar uma estratégia de criação concentrada de vantagens competitivas, a empresa pode usar tanto a atração de preços dos compradores quanto a diferenciação ao mesmo tempo.

Como se pode constatar, as três estratégias de criação de vantagens competitivas possuem características distintivas significativas que nos permitem concluir que a empresa deve definir claramente para si qual estratégia vai implementar, e em nenhum caso misturar essas estratégias. Ao mesmo tempo, deve-se notar que existe uma certa relação entre essas estratégias, e isso também deve ser levado em consideração pelas empresas na criação de vantagens competitivas.

estratégia de TI.

Uma estratégia de TI, ou um plano estratégico para o desenvolvimento da tecnologia da informação, é um cenário segundo o qual se pretende desenvolver os sistemas de informação e computação de uma empresa. Ajuda a entender quais áreas da produção e atividades econômicas da empresa mais precisam de automação. Na verdade, uma estratégia de TI é um documento dirigido aos executivos da empresa e responde à questão de como usar a TI para o desenvolvimento do negócio, o que precisa ser feito para isso e quais recursos financeiros, humanos e outros serão necessários.

Por trás do sonoro nome "estratégia de TI" estão os conhecidos planos organizacionais, técnicos e financeiros:

· descrição da arquitetura existente e futura de sistemas de informação e dados;

Descrição da infra-estrutura "de ferro" (computadores pessoais, servidores, redes), que garante a operacionalidade dos sistemas de informação da empresa;

A estrutura e número de serviços de TI que mantêm sistemas e equipamentos de informação;

· Despesas de TI, que incluem os custos internos da empresa, bem como os custos de serviços e produtos de fornecedores externos, consultores e integradores;

· uma agenda ampliada dos projetos de TI mais importantes.

O que uma estratégia de TI oferece a uma empresa? Economizando tempo, dinheiro e trabalho, e esse efeito é bem ilustrado pelo exemplo de automação de uma empresa distribuída geograficamente. Assim, uma filial regional de uma grande empresa dirige-se ao escritório central com um pedido: que programa comprar para automatizar a contabilidade financeira? A escolha é ampla - de sistemas de contabilidade russos baratos a produtos integrados ocidentais, e no ramo eles se inclinam para o software ocidental. No entanto, no escritório central eles respondem: de acordo com nosso plano estratégico de desenvolvimento de TI, em um ano começará a implantação de um sistema de contabilidade e gestão em escala empresarial. Portanto, se você realmente precisar, compre uma solução intermediária barata, mas ao mesmo tempo prepare-se para um projeto corporativo - organize os livros de referência, descreva os processos de negócios e assim por diante. Sabendo dos planos do escritório central, a filial se recusará a comprar softwares caros. Por um lado, isso permitirá que ele economize, por outro lado, ele não terá que gastar energia para integrar seu sistema ao novo sistema da empresa. Além disso, a sucursal terá tempo para preparar o seu quadro regulamentar e metodológico antes do início de um projeto empresarial, o que significa que não irá atrasar a sua implementação.

O principal indicador da qualidade de uma estratégia é a sua adequação para implementação. Para que o plano estratégico não caia na cesta ou no arquivo, ele deve atender a algumas condições: antes de tudo, estar vinculado aos objetivos estratégicos do desenvolvimento de negócios da empresa e fornecer opções de backup em caso de desenvolvimentos desfavoráveis, que ou seja, complicações durante a automação.

Componentes de uma boa estratégia de TI:

· os resultados da análise dos processos de negócio da empresa, bem como o grau de automação dos mesmos;

Análise detalhada de requisitos para sistemas de informação e computação

· várias opções de desenvolvimento de sistemas de informação (a mais cara, a mais barata, etc.), com uma avaliação de risco para cada opção;

· Estimativas de custo, tempo e recursos para projetos de TI relevantes.

Além disso, uma boa estratégia não está vinculada a um fornecedor específico de hardware ou software (ou seja, multiplataforma) e também consiste em vários estágios (ou seja, está sujeita a alterações).

As principais diferenças entre planos e estratégia de TI convencionais:

curto período de planejamento (normalmente os planos são elaborados para um ano, enquanto a estratégia é desenvolvida para três anos);

vinculação a produtos específicos;

Falta de análise do grau de automatização dos processos de negócio;

· Fraco vínculo com as necessidades do negócio, o que se explica pela baixa participação no planejamento de TI da parte mais interessada - gestores e usuários-chave.

Se uma empresa não possui uma estratégia de TI, isso afeta negativamente:

O número de projetos de TI fechados ou congelados (é crescente o risco de fechar um projeto devido a algumas mudanças no negócio por motivos externos ou internos);

· na estrutura de custos de TI, que está ficando abaixo do ideal (a maior parte dos custos recai sobre a operação e integração de sistemas existentes de vários portes, e não sobre novas tecnologias de informação);

na estrutura e número de serviços de TI, que também não são ótimos;

sobre o desempenho financeiro da empresa.

No entanto, a relação entre a presença ou ausência de uma estratégia de TI e o desempenho financeiro das empresas é bastante fraca e se manifesta apenas no longo prazo.

De acordo com as estimativas resumidas dos consultores, 30% das empresas têm uma estratégia de TI e outros 50% desejam tê-la. A prevalência do planejamento estratégico de TI varia muito, dependendo do setor, tamanho e propriedade da empresa.

Empresas e setores líderes em número de estratégias de TI:

· Indústrias altamente competitivas em geral;

· Empresas que atuam no mercado varejista: redes varejistas, seguradoras e bancos;

· Empresas do setor aeronáutico;

Grandes empresas distribuídas geograficamente;

· Empresas públicas.

Para formar um plano estratégico completo para o desenvolvimento de TI em uma empresa, condições e pré-requisitos organizacionais e financeiros adequados devem ser criados.

Ao mesmo tempo, para um planejamento estratégico de TI bem-sucedido, de fato, são necessárias as mesmas condições e pré-requisitos para a implementação bem-sucedida de qualquer projeto de TI.

Pré-requisitos organizacionais e financeiros básicos para desenvolver uma estratégia de TI

· A empresa tem uma estratégia de desenvolvimento de negócios (não há um plano claro de desenvolvimento de negócios e não haverá clareza sobre como desenvolver sistemas de informação).

· Os chefes das divisões funcionais devem chegar a um acordo sobre outras direções de automação.

· O papel significativo do serviço de TI na empresa, uma curta distância entre os proprietários ou gerentes de topo e o chefe do serviço de TI (quando o serviço de TI não é claro sobre os objetivos gerais de desenvolvimento de negócios, é impossível garantir o consistência dos planos de negócios e de TI).

· O valor do investimento em TI, correspondente à escala de tarefas.

· A empresa deve se desenvolver constantemente (não é possível desenvolver uma estratégia de TI para uma empresa em rápido crescimento ou para uma empresa que está passando por grandes mudanças, como uma mudança de propriedade).

Dois fatores desempenham um papel decisivo no desenvolvimento de uma estratégia de TI: uma visão unificada das áreas de automação para todos os gerentes dos quais dependem as decisões na área de TI e um status significativo do serviço de TI na empresa.

O caminho desde o desenvolvimento de uma estratégia geral de negócios até o lançamento de sistemas de informação específicos correspondentes a essa estratégia é bastante longo, dizem os consultores: primeiro, uma estratégia de negócios é formada, depois "apontar" estratégias para áreas de atividade e áreas de negócios individuais . Então, quando a empresa tiver decidido totalmente sobre os objetivos gerais e particulares de desenvolvimento de negócios, uma estratégia de TI é desenvolvida. Mas este plano estratégico de desenvolvimento ainda precisa ser implementado: primeiro, equipar a empresa com equipamentos de informática, concluir vários projetos para criar redes e canais de comunicação e, em seguida, passar para a introdução de sistemas de contabilidade e gestão e outros softwares comerciais. Finalmente, os sistemas separados colocados em operação precisam ser integrados. Essa sequência de projetos e planos vincula negócios e TI.

2. Análise e avaliação da gestão estratégica na organização

2.1 Características organizacionais e legais da organização

Open Joint Stock Company "Argillit" é a primeira e principal empresa da holding internacional "Region-Invest-Prom" (ver Figura 1.). Como resultado da primeira onda de privatizações na Rússia, um grupo de particulares comprou os direitos de propriedade da USR na cidade de Chernogorsk, com base na qual, na primavera de 1999, a OJSC Argillit foi posteriormente fundada . No momento, a empresa é especializada na produção de composições de polímeros de argila e no transporte independente de seus produtos em toda a Rússia.

Como a empresa em questão faz parte de uma holding internacional, seria aconselhável considerar as vantagens e desvantagens da holding como um todo.

Estrutura de gestão.

De acordo com a descrição do trabalho do administrador do sistema e do administrador assistente do sistema da OAO Argillit, os deveres dos funcionários acima incluem "garantir a segurança dos dados do holding" e "desenvolver novos métodos para melhorar o trabalho do holding". Como mostra a Figura 2, as decisões sobre a elaboração de propostas para melhorar a eficiência da holding podem ser tomadas tanto pela gestão direta da Argillit OJSC quanto por pessoas responsáveis ​​pela tomada de decisões de gestão relativas à holding como um todo.

2.2 Estudo de viabilidade do empreendimento

A base da base material e técnica do serviço informático da JSC "Argillit" são computadores pessoais IBMPC (PC), equipamentos de rede que permitem a comunicação entre o domínio JSC e a rede corporativa da holding e diversos equipamentos de escritório (impressoras, plotters, scanners, copiadoras, projetores). No local de trabalho, cada funcionário possui um computador pessoal, que é a principal ferramenta para a execução do trabalho.

Para a implementação do processo de fluxo de trabalho, suporte para 2 sites e bom funcionamento E-mail Os servidores que executam o Windows Server 2003 são usados.

A empresa usa apenas software licenciado. Em particular, Windows XP e MSOffice 2003 licenciados são usados.

2.3 Análise da influência de fatores do ambiente externo e interno

A gestão estratégica considera o ambiente como uma combinação de três ambientes: o ambiente macro, o ambiente imediato e o ambiente interno da organização. No entanto, neste trabalho, dois componentes do ambiente da organização são considerados: ambiente externo e interno.

2.3.1 Ambiente externo da organização

O estudo do ambiente imediato da organização visa analisar o estado daqueles componentes do ambiente externo com os quais a organização está em interação direta. Ao mesmo tempo, é importante enfatizar que a organização pode ter um impacto significativo na natureza e no conteúdo dessa interação e, assim, participar ativamente na formação de oportunidades adicionais e na prevenção de ameaças à sua existência futura.

Os fatores externos são:

1. Competição. O limite financeiro para entrar no mercado de composições de polímero de argila é muito baixo;

2. Mudanças na legislação da Federação Russa em relação às transações internacionais de recursos naturais;

3. Situação econômica. Situação crítica na economia internacional, obriga os principais consumidores de composições de polímeros argilosos a buscarem outros métodos de obtenção dos produtos correspondentes;

2.3.2 Ambiente interno da organização

O ambiente interno de uma organização é aquela parte ambiente comum, que está localizado dentro da organização. Tem um impacto permanente e mais direto no funcionamento da organização.

Fatores que caracterizam o ambiente interno da organização incluem o seguinte:

1. A luta constante pela preservação dos segredos comerciais dentro da organização;

2. Mecanismos de gestão e interação bem estabelecidos;

3. Atração de profissionais altamente qualificados no controle de qualidade do produto final;

2.3.3 Analisando os pontos fortes e fracos da organização

Cada empresa incluída na holding possui seu próprio complexo químico. laboratórios especializados em controle de qualidade de produtos. Isso garante maior agilidade na tomada de decisões gerenciais, já que os dados de qualidade recebidos pelo conselho de administração são mais operacionais e, portanto, relevantes. A velocidade de tomada de decisões gerenciais é maior.

Cada empresa mantém seu próprio especialista na negociação com as autoridades reguladoras locais. Isso reduz o tempo de vistorias programadas nas atividades da holding e reduz o custo de transporte de matérias-primas para o exterior e dentro do país. A velocidade de extração e transporte é maior. Os custos de envio são mais baixos.

Gestão centralizada da holding pela empresa-mãe aumenta a velocidade da tomada de decisão.

A centralização dos ativos financeiros da holding em Moscou permite planejar melhor os gastos com matérias-primas nas regiões. O custo do planejamento local é minimizado.

A controladora emprega especialistas altamente qualificados que acompanham a situação dos leilões de subsolo nas regiões. Seus deveres também incluem a recompra do direito de participar do leilão de empresas concorrentes. É difícil para os concorrentes quebrar o monopólio da holding sobre as composições de polímeros de argila.

Desvantagens do JSC "Argillite"

Ausência sistema centralizado o controle de qualidade do produto leva ao fato de que os dados de qualidade fornecidos pelos parceiros regionais nem sempre são verdadeiros. Isso causa a necessidade de especialistas adicionais envolvidos no controle de qualidade operacional no campo. As decisões de gerenciamento geralmente são erradas devido a dados de qualidade incorretos.

A gestão centralizada da holding pela empresa-mãe leva ao fato de que muitas decisões de gestão não levam em conta a situação local nas regiões.

A centralização dos ativos financeiros da holding em Moscou aumenta o tempo necessário para realizar transações imediatas em dinheiro nas regiões. As situações problemáticas que surgiram na empresa fornecedora geralmente são resolvidas com um longo atraso.

Análise dos concorrentes da OAO Argillit

Dentro da Rússia, a holding é constantemente confrontada com tentativas de violação de seu monopólio por parte de empresas locais que voam à noite. Quando uma nova jazida de polímero é descoberta em uma região, é registrada uma empresa que pretende participar de um leilão pelo direito de desenvolvê-la. A meta dessa empresa é retirar do campo a maior parte da matéria-prima de alta qualidade em dois anos e, sem se preocupar com custos de estocagem e beneficiamento, transportar a matéria-prima para o exterior a preço de banana. Existem muitas empresas semelhantes e muitas vezes trabalham de maneira semelhante. Problemas com concorrentes na Rússia e nos países da CEI são tratados pelos especialistas da matriz.

Os concorrentes estrangeiros representam um perigo muito maior, pois fornecem matérias-primas para mais Alta qualidade. Neste caso, o principal vantagem competitiva segurando é que a exportação de recursos naturais da Rússia e dos países da CEI para o exterior é muito mais barata para um comprador estrangeiro do que uma transação semelhante da Grécia, Austrália ou França. Por isso, companhias de construção dos EUA, que são os principais consumidores dos produtos da holding, preferem trabalhar com a R-I-P.

Os seguintes aspectos são característicos da casa comercial Region-Invest-Prom:

Forças:

· Alta demanda por composições de polímeros de argila entre empresas de construção ocidentais;

· Conformidade com o sistema de qualidade na área de produção e processamento de composições de polímeros argilosos;

· Pessoal altamente qualificado que se comunica com representantes das autoridades fiscalizadoras;

Lados fracos:

· Falta de certos tipos de qualificações e competências chave de TI;

· Falta de um sistema centralizado de gestão documental;

· Falta de um sistema de controle de qualidade centralizado para as matérias-primas extraídas nas regiões;

Possibilidades:

· Aceleração da tomada de decisão pela gestão;

· Centralização dos sistemas de controle de qualidade das matérias-primas extraídas nas regiões;

· Reforçar o controle sobre as transações de dados dentro do holding para evitar vazamentos;

· Mudanças no mercado de trabalho;

· Mudanças na legislação sobre a venda de recursos naturais da Federação Russa;

· Aumentar o número de concorrentes.

2.4 Definindo a estratégia de TI

A definição da missão e dos objetivos da organização, considerada como um dos processos da gestão estratégica, é composta por três subprocessos, cada um dos quais exige um trabalho amplo e de extrema responsabilidade. O primeiro subprocesso consiste na formação da missão da organização, que de forma concentrada expressa o sentido de sua existência e finalidade. A missão confere originalidade à organização, confere um significado especial ao trabalho das pessoas. Em seguida, vem o subprocesso de definição de metas de longo prazo. E essa parte da gestão estratégica termina com o subprocesso de estabelecimento de metas de curto prazo. A formação da missão e o estabelecimento dos objetivos da organização levam a que fique claro para que serve e a que aspira.

A missão da holding "Region-Invest-Prom" pode ser formulada da seguinte forma: "Manter o monopólio no mercado de exportação de composições de polímeros de argila e estabelecer um novo padrão de qualidade na fase de processamento de matérias-primas."

Os seguintes objetivos estratégicos podem ser distinguidos:

· Garantir a integridade dos dados;

· Instalação e utilização dos mais modernos meios de controle sobre as transações de dados, de forma a garantir a segurança dos dados confidenciais do acervo;

· Centralização dos fluxos de dados relativos aos resultados do trabalho dos laboratórios químicos regionais;

3. Sugestões para desenvolver uma estratégia de TI

3.1 Definição de estratégias

Não existe uma estratégia única para todas as empresas, assim como não existe uma gestão estratégica universal única. Cada organização é única à sua maneira, portanto, o processo de desenvolvimento de uma estratégia para cada organização é único, pois depende de sua posição no mercado, da dinâmica de seu desenvolvimento, de seu potencial, do comportamento dos concorrentes, das características de os bens que produz ou os serviços que fornece, o estado da economia, o ambiente cultural e muitos outros fatores. Ao mesmo tempo, existem alguns pontos fundamentais que nos permitem falar de alguns princípios generalizados para desenvolver uma estratégia de comando e implementar uma gestão estratégica.

A essência da gestão estratégica, como decorre do exposto, é que na organização, por um lado, existe um planejamento estratégico integrado claramente organizado, por outro lado, a estrutura de gestão da organização é adequada ao planejamento estratégico e é construída em de forma a garantir o desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo para atingir os objetivos da empresa e a criação de mecanismos de gestão para a implementação dessa estratégia por meio de um sistema de planos.

A gestão estratégica está associada ao estabelecimento dos objetivos da organização e à manutenção de determinadas relações com o ambiente que lhe permitem atingir os seus objetivos e corresponder às suas capacidades internas. O potencial que garante o alcance dos objetivos da organização no futuro é um dos produtos finais da gestão estratégica.

Outro produto final da gestão estratégica é a estrutura interna e as mudanças organizacionais que garantem a sensibilidade da organização às mudanças do ambiente externo.

O potencial e as oportunidades estratégicas da organização são determinados por sua arquitetura e pela qualidade de seu pessoal.

A par das vantagens óbvias, a gestão estratégica apresenta um conjunto de desvantagens e limitações na sua utilização, que indicam que este tipo de gestão, como todas as outras, não tem aplicação universal em todas as situações e para a resolução de eventuais problemas.

Primeiro, a gestão estratégica, em virtude de sua essência, não dá e não pode dar informações precisas e imagem detalhada futuro.

Em segundo lugar, a gestão estratégica não pode ser reduzida a um conjunto de procedimentos e esquemas rotineiros.

Em terceiro lugar, são necessários grandes esforços e grandes investimentos de tempo e recursos para que a organização inicie o processo de gestão estratégica.

Em quarto lugar, as consequências negativas dos erros na previsão estratégica estão aumentando acentuadamente.

Quinto, na implementação da gestão estratégica, a ênfase principal é muitas vezes colocada no planejamento estratégico. Na verdade, o componente mais importante da gestão estratégica é a implementação do plano estratégico.

Assim, as atividades de gestão estratégica visam fornecer uma posição estratégica que irá garantir a viabilidade e o desenvolvimento de longo prazo da organização em um ambiente em mudança. Suas atribuições são identificar a necessidade e realizar mudanças estratégicas na organização; criar uma arquitetura organizacional que promova a mudança estratégica; selecionar e formar pessoal capaz de realizar mudanças estratégicas.

Bibliografia

1. Teoria da gestão: livro didático / ed. ed. A.L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. – M.: editora da RAGS, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Fundamentos da teoria da administração: um livro didático para universidades / V.I. Mukhin. - M.: Exame, 2003.-256s.

3. Glushchenko E.V. Teoria de controle: curso de treinamento / E.V. Glushchenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tikhonravov. – M.: Boletim, 1997.-336s.

4. Thompson A.A. Gestão estratégica: a arte de desenvolver e implementar uma estratégia: um livro didático para universidades / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Gestão estratégica: um livro didático para estudantes universitários que estudam na especialidade "Gestão" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.