Låt oss överväga projektrisker separat. Hur man bedömer risker när man genomför ett projekt

Anmärkning 1

Det finns inga projekt utan risker.

I takt med att komplexiteten i ett projekt ökar, ökar också antalet och omfattningen av den associerade risken.När man hanterar projekt på ett meningsfullt sätt är det viktigaste att tänka på inte de mellanliggande riskanalysstegen, utan snarare hur man utvecklar en åtgärdsplan för att minska risknivån.

Begreppet risk för projektgenomförande

Definition 1

Risken för projektgenomförande är en sannolik händelse som leder till att beslutsfattaren förlorar möjligheten att uppnå det planerade resultatet av projektet eller dess individuella parametrar, präglade av tids-, kvantitativ och kostnadsbedömning.

Projektrisker är alltid förknippade med osäkerhet, vilket är ett sådant tillstånd av objektiva förutsättningar för att acceptera ett projekt för genomförande som inte tillåter planering av konsekvenserna av beslut på grund av ofullständighet och felaktighet i den tillgängliga informationen. Om det inte finns någon information om risken, blir den okänd, och det är nödvändigt att lägga en speciell reserv för det utan att implementera förvaltningsförfaranden. För ett hot för vilket åtminstone ett minimum av information finns tillgänglig kan en åtgärdsplan tas fram som möjliggör riskminimering.

Det verkar tillrådligt att upprepade gånger göra riskbedömningar under projektgenomförandet. Den mest optimala riskminimeringen sker inom ramen för projektidéutvecklingsstadiet eller vid tidpunkten för godkännande projektdokumentation.

De huvudsakliga riskerna i de flesta projekt inkluderar:

• marknadsföringsrisk;
• risk för avbrott i projektschemat;
• risk för bristande efterlevnad av projektbudgeten;
• allmänna ekonomiska risker.

Marknadsrisk innebär risk för utebliven vinst på grund av minskade försäljningsvolymer eller pris på en produkt. Orsakerna till risken för att tidsplanen inte följs eller att projektbudgeten överskrids kan vara båda objektiva faktorer (förändring tullavgifter under tullklarering av utrustning, vilket leder till lastförseningar) och subjektiva faktorer (låg kvalitet på utförande eller inkonsekvens i arbetet).

Allmänna ekonomiska risker är risker som är förknippade med faktorer utanför företaget (förändringar i valutakurser och ränta, förstärkning eller försvagning av inflationen).

Delar av projektriskbedömning

Den moderna riskhanteringsmetoden för projektgenomförande ger ett aktivt arbete med orsaker och konsekvenser av identifierade faror och hot. Riskhantering är en uppsättning sammanhängande processer som är baserade på identifiering, bedömning av risker, fastställande av åtgärder för att minska omfattningen av negativa konsekvenser som uppstår till följd av att en riskhändelse inträffar.

Grundläggande procedurer för att bedöma risker för projektgenomförande:

1. Identifiering;
2. analys;
3. utarbeta en insatsplan;
4. kontroll och övervakning.

Identifiering är definitionen av risk baserat på de identifierade faktorerna för dess förekomst, såväl som dokumentationen av dess parametrar. Kvantitativ och kvalitativ analys av källorna till händelsen och sannolikheten för negativa konsekvenser är faktiskt ett utvärderingsförfarande. Under planeringen av responsen på de identifierade faktorerna planeras det att utveckla åtgärder för att minska den negativa påverkan på projektets parametrar och resultat. På grund av dynamiken och unika händelser av risker som är förknippade med dem, behöver projektaktiviteter särskilt ett effektivt system för övervakning och kontroll involverat i varje skede av projektets livscykel.

Riskhantering för projektgenomförande

Hantering av risker projektverksamhet betyder följande:

• deltagarnas förståelse för hot och osäkerheter i projektgenomförandemiljön, deras orsaker och möjliga negativa händelser som ett resultat av uppkomsten av risker.
• söka efter möjligheter till effektiv och effektiv lösning av projektuppgifter, med hänsyn till den identifierade osäkerheten.
• identifiera sätt att minska riskerna för projektgenomförande.
• slutförande av projektplanen, med hänsyn till nya risker och en uppsättning åtgärder för att minska dem.

Anteckning 2

Om projektet, baserat på bedömningsresultaten, kan accepteras för genomförande, måste företaget lösa problemet med att hantera den identifierade risken. Vid hög osäkerhet kring projektet bör det skickas för revision, varefter en kvalitativ och kvantitativ riskbedömning återigen genomförs.

När du arbetar med ett projekt, som anges i metodrekommendationerna, bör följande viktigaste typer av risker identifieras:

i samband med instabiliteten i ekonomisk lagstiftning och den nuvarande ekonomiska situationen, investeringsvillkor och användning av vinster;

utländsk ekonomisk (möjligheten att införa restriktioner för handel och leveranser, stänga gränser etc.);

ogynnsamma sociopolitiska förändringar i landet och regionen orsakade av osäkerheten i den politiska situationen;

ofullständighet eller felaktighet i information om dynamiken hos tekniska och ekonomiska indikatorer, parametrar ny teknologi och teknik;

i samband med fluktuationer i marknadsförhållanden, priser, växelkurser, etc.;

orsakad av osäkerhet om naturliga och klimatiska förhållanden, risken för naturkatastrofer;

produktion och teknologi (olyckor och utrustningsfel, tillverkningsfel, etc.);

associerad med osäkerhet om deltagarnas mål, intressen och beteende;

orsakas av ofullständig eller felaktig information om deltagande företags finansiella ställning och affärsrykte (möjligheten till uteblivna betalningar, konkurser, misslyckanden i kontraktsförpliktelser).

Tabell Allmän klassificering av projektrisker

Varje sådan blandad klassificering kan innehålla sin egen uppsättning risker beroende på den valda synvinkeln på projektaktivitet, tillgängligt material om redan genomförda projekt och erfarenheten från specialister som försöker utveckla en matris av "typiska" risker för projektaktivitet. Vissa typer av projekt kan ha sina egna egenskaper. specifika risker, relaterade till deras regionala och sektoriella egenskaper.

Det finns risker:

dynamisk- risken för oförutsedda förändringar i projektkostnadsberäkningar på grund av förändringar i initiala förvaltningsbeslut, samt förändringar i marknads- eller politiska omständigheter. Sådana förändringar kan leda till både förluster och ytterligare inkomster.

statisk- risken för förlust av verkliga tillgångar på grund av skada på egendom eller otillfredsställande organisation. Denna risk kan bara leda till förluster.

En av de mest betydande förvaltningsriskerna är risken för förlust av projektkontroll., det främsta skälet till det är skillnaden i de slutliga målen för investeraren och ledningen för företaget som genomför projektet. Andra orsaker inkluderar: felaktig organisation av projektarbetet; omvärdering av projektdeltagarnas eget bidrag; en ganska utbredd föraktfull inställning till de avtal som nåtts i Ryssland; fel i ekonomisk förvaltning och deras användning för andra ändamål; Utvecklare är fokuserade på arbetets process snarare än på att uppnå resultat.

Under lika möjliga förutsättningar för projektgenomförande rekommenderas att ta hänsyn till följande typer av risker.

Industriell - risken för att de planerade arbetsvolymerna inte uppfylls och/eller ökade kostnader, brister i produktionsplaneringen och, som en konsekvens, en ökning av företagets driftskostnader.

Typer av produktionsrisker:

Geologisk (risken för felaktig bestämning av mineralreserver baserat på mängden användbart ämne i malmen, närvaron av särskilt skadliga föroreningar och förhållanden för förekomst och passage);

Miljö (risken för brott mot miljöstandarder, ökade produktionskostnader på grund av ökade miljöskyddskostnader, avstängning eller till och med fullständig stängning av anläggningen av miljöskäl);

Ledarskap (på grund av otillräcklig kvalifikationsnivå och erfarenhet av ledningspersonal).

Investeringar och finansiellt - risken för eventuell försämring av investerings- och finansportföljen, bestående av både egna värdepapper och köpta.

Försäljning - risken för en minskning av försäljningsvolymer av projektprodukten (varor, tjänster) och priser för denna produkt. Försäljningsrisk kallas även risken för förändringar i marknadsförhållanden, marknadsföring eller pris.

Politisk - risken att drabbas av förluster eller minska vinster på grund av förändringar i regeringens politik.

Finansiell - risk förknippad med transaktioner med finansiella tillgångar. Händer:

Ränta - möjligheten till en oplanerad förändring av räntan vid ingående av långfristiga låneavtal baserade på en rörlig ränta;

Kredit - förknippad med omöjligheten för banken att uppfylla låneavtalet på grund av finansiell kollaps;

Utländsk valuta - risken för potentiella förluster på grund av förändringar i valutakurser.

Ekonomisk - risken att förlora ett företags konkurrensställning på grund av oförutsedda förändringar i företagets ekonomiska miljö, till exempel stigande energipriser, räntor för lån för att finansiera rörelsekapital, höjningar av tulltaxor och andra liknande faktorer.

Riskprojektdeltagare - risken för en deltagares avsiktliga eller påtvingade underlåtenhet att uppfylla sina skyldigheter inom ramen för projektverksamheten.

Risköverstiger den beräknade kostnaden projekt. Orsaker till att den beräknade kostnaden för ett projekt överskrids kan vara konstruktionsfel, entreprenörens oförmåga att säkerställa en effektiv resursanvändning eller förändringar i villkoren för projektets genomförande (till exempel prishöjningar, skattehöjningar).

Riskslutförandet av bygget i förtid. Orsakerna kan vara konstruktionsfel, brott mot skyldigheter från entreprenören, förändringar i yttre förhållanden (till exempel offentliga krav på att stänga projektet av miljöskäl, ytterligare administrativa föreskrifter från myndigheter, byråkratiska förseningar etc.).

Riskarbete av låg kvalitet och anläggningen kan bero på brott mot entreprenörens (och/eller leverantör av material och utrustning), konstruktionsfel m.m.

Strukturell - risken för att projektet är tekniskt ogenomförbart även i investeringsfasen (konstruktionsfasen). Det orsakas av möjliga felberäkningar och fel från utvecklarna av designdokumentation (teknisk) dokumentation, otillräcklighet eller felaktighet i den initiala informationen som är nödvändig för utvecklingen av denna dokumentation, och den oprövade naturen hos byggteknik.

Teknologisk - risken för avvikelse i anläggningens driftläge från de angivna tekniska och ekonomiska parametrarna som ett resultat av användningen av produktionsteknik som inte har testats i industriell skala (risken för ökade driftskostnader, en hög andel defekter, en hög olycksfrekvens, bristande efterlevnad av miljöstandarder, etc.)

Riskrefinansiering . Uppstår i samband med att den ledande banken (finansieringsorganisatören) utfärdar en skyldighet att ge låntagaren ett syndikerat lån till ett visst belopp och svårigheter som uppstår under den efterföljande lånesyndikeringen. Denna risk faller helt på den ledande banken.

Administrativ - tillhör kategorin extern (exogen). Förknippad med att erhålla olika licenser, tillstånd och godkännanden från statliga tillsyns- och tillsynsmyndigheter av projektbolaget och andra deltagare i projektverksamheten.

Landsrisker. Inkluderar politiska och ekonomiska risker. De behöver dock inte nödvändigtvis vara relaterade till värdlandets myndigheters åtgärder. Vissa processer som påverkar projektet negativt är spontana till sin natur och är dåligt mottagliga för statlig reglering (åtminstone på kort sikt). Vi talar om både sociopolitiska processer (krig, social oro, ökningar av brottslighet, etc.) och ekonomiska (inflation, emigration av kvalificerad personal, fallande efterfrågan på projektprodukten på den inhemska marknaden, allmän kollaps av ekonomin, etc.).

Rättslig - Vöverlappar i viss mån land, administrativa och ledningsmässiga. Först och främst uttrycks de i långivarens osäkerhet och bristande förtroende för möjligheten att genomföra garantier och annan säkerhet för lånet.

Force majeure projektrisk - risken för force majeure, risken för naturkatastrofer, klassificeras som utanför projektverksamheten och inkluderar risken för sådana naturfenomen som jordbävningar, bränder, översvämningar, orkaner, tsunamier etc. Vissa sociala och politiska händelser faller också under kategorin force majeure naturfenomen: strejker, uppror och revolutioner, etc. Vissa landrisker kan alltså samtidigt vara force majeure.

Självstudiefrågor (SST)

Dynamisk och statisk risk.

Använda riskklassificering i riskanalys.

Kontrollfrågor

1. Formulera principerna för riskklassificering.

2. Ge en allmän klassificering av risker enligt klassificeringskriterier.

3. Bestäm vad som är speciellt med riskklassificeringen av investeringsprojekt.

4. Utöka begreppen "dynamisk" och "statisk" risk.

5.Förklara hur riskklassificering används i riskanalys.

Lista över utbildnings-, metod- och tilläggslitteratur

Huvudlitteratur:

Afanasyev A.M. Riskhantering investeringsprojekt- ENHET, 2009.

ytterligare litteratur

Gracheva M.V. Riskhantering av ett investeringsprojekt: en lärobok för studenter vid högre utbildningsinstitutioner som studerar ekonomi / [M. V. Gracheva m.fl.] utg. M.V. Grachevoy, A.B. Sekerina Riskhantering av ett investeringsprojekt: Moskva, UNITI, 2009.

Agarkov S. A. Riskhantering (riskhantering): lärobok. - St. Petersburg, Info-M, 2009.

Litteratur från den elektroniska katalogen:

1. Zhivetin V.B. Risker och säkerhet för flygsystem - Publishing House of Institute of Risk Problems, 2006.

2. Glusjtjenko V.V. Risker för innovation och investeringsaktivitet i samband med globalisering - SPC Wings, 2006.

3. Melnikova G.V. Minskning av projekt- och kontraktsrisker vid kommersiell förberedelse av licensavtal - Ecostar, 2005.

4. Socioekonomiska risker: diagnos av orsaker och prognosneutraliseringsscenarier - Institute of Economics, Ural Branch of the Russian Academy of Sciences, 2010.

Föreläsning nr 3 ”Projekt riskhanteringsprocess”

DE 1,4. Analys och bedömning av graden av projektrisk

Riskhantering är en beslutsprocess, och följande fem stadier av beslutsfattande kan särskiljas:

1) erkännande och verbal beskrivning av beslutsfattande situation;

2) formaliserad formulering av problemet, formulering av kriteriet (kriterierna) för att välja en lösning;

3) utveckling av lösningar; prognostisera resultaten av antagandet och genomförandet av det valda beslutet;

4) utvärdering och beställning av lösningar;

5) val av lösning som ska implementeras.

I de två första stegen formuleras ett kriterium enligt vilket preferensen för en viss lösning bedöms.

Redovisningsuppgift riskfaktorer uppstår i det 3:e och 4:e stadiet, där det är nödvändigt för vart och ett av de möjliga alternativen att identifiera riskfaktorer, ta hänsyn till deras inflytande, beskriva möjliga miljötillstånd och utvärdera de möjliga konsekvenserna av beslut beroende på dessa tillstånd.

Beslutsalternativ under riskförhållanden kännetecknas av en rad möjliga konsekvenser, där vissa konsekvenser är mer gynnsamma än andra. Beslutsfattaren är intresserad av att säkerställa att, som ett resultat av genomförandet av beslutet, det ideala, ur hans synvinkel, den mest gynnsamma av alla möjliga konsekvenser uppstår. Därför kan beslutsfattaren tillhandahålla under loppet av att fatta ett beslut och genomföra beslutet Evenemang, genom att styra dem att främja riskfaktorer som leder till gynnsamma konsekvenser och motverka faktorer som påverkar negativt.

I relation med Till ekonomiska system aktiviteter är förknippade med vissa resurskostnader, vilket också bör beaktas vid beslutet.

Således,

riskhantering avser utveckling och genomförande av åtgärder som syftar till att både motverka negativ påverkan av riskfaktorer och använda deras positiva inverkan på slutresultatet.

Processen att hantera det ekonomiska systemet i kombination med riskhantering visas schematiskt i fig. 1.3.

Ris. 1.3. Systemhanteringssystem med hänsyn till riskhantering

I detta diagram allmänna förvaltningsmedel systemhantering baserad på befintlig styrteknik utan att ta hänsyn till riskfaktorer. Riskfaktorer påverkar miljön vars tillstånd påverkar konsekvenserna av det fattade beslutet, d.v.s. på det slutliga resultatet av ledningens inflytande på systemet. Riskhanteringsåtgärder kan riktas både mot själva systemet - i form av ytterligare kontrollåtgärder - och mot miljön.

Vid påverkan på systemet kan ett mål sättas göra ett givet system stabilt med avseende på vissa tillståndsförändringar yttre miljön. Aktiviteter som syftar till att förändra den yttre miljön kan syfta till att motverka vissa negativa riskfaktorer eller kompensera för deras påverkan på miljön.

Ett exempel på att påverka omgivningen för att kompensera för den negativa manifestationen av riskfaktorer är försäkring av företagets egendom mot brand, naturkatastrofer etc. I detta fall sker inga förändringar på företaget självt, men om riskfaktorer visar sig negativt (förekomsten av ett försäkringsfall) kompenseras denna manifestation av försäkringsutbetalningar. Riskhanteringskostnader är betalningar som görs av ett företag när ett försäkringsavtal ingås.

Ett exempel på riskhantering som ytterligare kontrollåtgärder Systemet kan påverkas genom att det skapas en betydande tillgång på råvaror och komponenter hos ett industriföretag. I det här fallet, under produktionscykeln, förvärvar företaget motstånd mot sådana riskfaktorer som oregelbunden leverans av råvaror från leverantörsföretag, möjligheten till avbrott i transporten etc.

Riskfaktorer som sådana elimineras alltså inte, men deras inverkan på slutresultatet av produktionscykeln är begränsad. Kostnaderna i detta fall kommer att vara kostnaderna för lagring och lagring av inventarier. Dessutom kan priset på vissa komponenter som behövs i slutet av produktionscykeln, men som köps i förväg, minska under den aktuella tidsperioden. I detta fall ska prisskillnaden också förstås som kostnaden för riskhantering.

Ett annat exempel är stora (främst utländska) företags förvärv av patent inom området för sådan teknik, vars användning endast är möjlig inom en mycket avlägsen framtid. Samtidigt är företagsledningen medveten om att många av de förvärvade patenterade utvecklingarna kanske inte är efterfrågade alls, men om de är efterfrågade kommer företaget att ha en betydande fördel gentemot konkurrenterna. I detta exempel syftar företagets agerande till att dra fördel av möjligheten till positiva yttringar av osäkerhetsfaktorer.

Låt oss överväga huvudstadier av beslutsfattande under riskförhållanden.

Enligt detta schema utförs riskanalys och direkt riskhantering i flera steg.

Steg 1. Redogörelse för problemet med att fatta ett ledningsbeslut. Fastställande av måltillståndet för styrobjektet.

Steg 2. Övervägande av möjligheter till förvaltningsinfluenser (beslut), vilket leder till att förvaltningsobjektet kan föras till måltillståndet.

Steg 3. Identifiering av sammansättningen av riskfaktorer som kan ha en betydande inverkan på kontrollobjektets sluttillstånd i samband med kontrollåtgärder.

Steg 4. Beskrivning av miljöförhållanden som kan bildas till följd av uppkomsten av riskfaktorer.

Steg 5. För vart och ett av de beslutsalternativ som övervägs - en beskrivning av konsekvenserna av besluten, d.v.s. kontrollobjektets sluttillstånd, bildade av kontrollåtgärder och miljötillstånd.

Steg 6: Övervägande av möjliga riskhanteringsåtgärder, t.ex. påverkan på kontrollobjektet eller miljön. Syftet med dessa aktiviteter är att motverka negativ påverkan av riskfaktorer och främja deras positiva manifestation.

Steg 7. Utvärdering av lösningsalternativ med hänsyn tagen till riskhanteringsåtgärder, deras prioritering ur synvinkeln att uppnå de uppsatta målen. Det slutliga valet av lösning baserat på denna beställning.

Ris. 1.4. Allmänt om riskhanteringsproblemet

Låt oss överväga grupperna av huvuduppgifter som löses av riskhanterare när de hanterar ett ekonomiskt system under riskförhållanden.

1. Identifiering av de viktigaste riskfaktorerna under antagandet och genomförandet av ledningsbeslut, samt en beskrivning av konsekvenserna av deras manifestation. Identifiering av riskfaktorer är en viktig uppgift, och enligt vissa experter (möjligen kontroversiella) är det mycket viktigare att identifiera och kvalitativt karakterisera en outredd riskfaktor än att mäta risknivån utifrån vissa indikatorer. Det är därför Det är mycket önskvärt att en riskhanterare har en uppfattning om "standard» sammansättningen av riskfaktorer relaterade till den typ av verksamhet som avses.

2. Utveckling och (eller) optimalt val metoder för kvantitativ bedömning av konsekvenserna av riskfaktorer. Här krävs att riskhanteraren besitter nödvändiga matematiska verktyg, inklusive både metoder för kvantitativ analys av osäkerhet och prognostiseringsmetoder. Kvantitativ bedömning av konsekvenserna av riskfaktorer är inte ett mål i sig, utan en ekonomisk nödvändighet. Det specifika med manifestationen av vissa riskfaktorer kan till exempel vara sådan att kostnaderna för riskhantering kan överstiga storleken på de förebyggda förlusterna, och därför är det uppenbarligen inte meningsfullt att vidta åtgärder som syftar till att motverka dessa faktorer.

3. Identifiering av de viktigaste metoderna för att motverka negativa manifestationer av riskfaktorer och, om möjligt, metoder för att använda deras positiva manifestationer. Att lösa dessa problem kräver inte bara kunskap om ämnesområdet och generella riskhanteringsmetoder (försäkring, diversifiering, säkring etc.), utan även juridisk kunskap eftersom ett antal riskhanteringsmetoder bygger på att ta hänsyn till ev. negativa konsekvenser(till exempel force majeure-förhållanden) vid upprättande och ingående av avtal mellan motparter.

4. Optimering av riskhanteringskostnader. Detta består i en ny bedömning av konsekvenserna av manifestationen av riskfaktorer, som redan tar hänsyn till möjliga riskhanteringsåtgärder, bedömning av kostnaderna för riskhantering och val av den optimala sammansättningen av åtgärder - det maximala beloppet av förluster som förhindras (eller ytterligare fördelar som erhålls ) för givna (eller möjligen minimala) riskhanteringskostnader . Utifrån moderna krav på att ta hänsyn till riskfaktorer i hanteringen av ekonomiska system tror många författare att deras analys blir mer perfekt ju fler olika riskhanteringsåtgärder som rekommenderas. Det är nödvändigt att beräkna hur dyrt och effektivtdessaverksamhet ur perspektivet av förluster som kan förebyggas eller ytterligare fördelar.

Riskminimeringskoncept ochgodtagbarrisk

Bland metoderna på grundval av vilka riskhantering utförs, konceptuellt, kan tre urskiljas:

Riskminimeringskoncept;

Acceptabel risk;

Risk som en resurs.

Riskminimeringskoncept. Den första gruppen består av metoder baserade på den traditionella synen på risk som en rent negativ komponent i ekonomisk aktivitet. Dessa metoder syftar till att minska risknivån till lägsta möjliga värde. . Konventionellt kan vi säga att dessa metoder är baserade på konceptet riskminimering. I alla dessa metoder identifieras riskhanteringsaktiviteter med en sänkning av dess nivå och det antas att de är effektivare ju lägre risknivå som uppnås som ett resultat. Inom dessa metoder väljs motsvarande risknivåindikatorer, till exempel sannolikheten för ett negativt utfall (sannolikheten för en oönskad händelse).

Det är dock känt att riskminimering inte är ett universellt effektivt tillvägagångssätt för att fatta rationella beslut under risk, även utan att ta hänsyn till kostnaderna för riskminskning: att helt enkelt välja de minst riskfyllda besluten leder ofta till låg avkastning.

De mest illustrativa exemplen i detta avseende tillhandahålls av värdepappersmarknaden. Som regel kännetecknas även högavkastande aktier av en hög risknivå. Låg risk och mycket likvida värdepapper ger som regel ingen hög avkastning. Denna omständighet kallades en gång risk-avkastningsparadoxen. . Paradoxen är att risknivån inte ska höjas, eftersom med risknivån ökar möjligheten till förluster, å andra sidan när risknivån minskar minskar chanserna att få höga vinster.

Om riskminskning inte uppnås genom att bara välja den minst riskfyllda lösningen, utan genom att vidta särskilda åtgärder, blir ineffektiviteten av riskminimering ännu mer uppenbar, eftersom kostnaderna för att minimera risknivån kan överstiga mängden förluster som förhindras.

Det finns dock många situationer där risknivån säkerligen måste reduceras till lägsta möjliga nivå. Först och främst är det riskerna för olika katastrofala händelser. Till exempel ska risken för en olycka i ett kärnkraftverk minimeras, oavsett kostnader.

Å andra sidan, precis som det praktiskt taget inte finns några slumpmässiga händelser vars sannolikhet är noll, är risknivån nästan omöjlig att reducera till noll: även som ett resultat av de dyraste åtgärderna förblir sannolikheten för en kärnreaktorolycka positiv. Vi kan bara säga att denna sannolikhet kommer att ligga under signifikansnivån, d.v.s. kommer att vara så liten att olyckan kan anses vara en närmast omöjlig händelse.

Att minimera risknivån kan och bör alltså betraktas som ett mål i många situationer, men detta mål är praktiskt taget ouppnåeligt, d.v.s. i själva verket kan risknivån inte reduceras till noll, utan till något värde så litet att det kan anses acceptabelt.

Begreppet acceptabel risk. Detta koncept utvecklades en gång i samband med ineffektiviteten av riskminimering som en universell hanteringsmetod, inklusive för att lösa motsättningen "återgångsrisk". Termen "acceptabel risk" har använts i den vetenskapliga litteraturen under ganska lång tid, Grunden för begreppet är följande bestämmelser.

1. Ekonomisk risk är en objektiv egenskap hos en ekonomisk enhets ändamålsenliga verksamhet.

2. Ekonomisk risk orsakas av objektiva skäl: ofullständig information om det förflutna och nuet, samt osäkerheten i framtiden.

3. Den ekonomiska risken för att ett tillverkande företag verkar på marknaden för resurser, varor och tjänster finns alltid i en eller annan grad, d.v.s. nivån på den ekonomiska risken är aldrig noll.

4. Ekonomisk risk uppstår när ett beslut fattas om att välja ett av alternativen.

5. Ekonomisk risk manifesteras i möjligheten till oönskad utveckling och avvikelser från företagets ekonomiska verksamhet.

6. Oönskad utveckling och oönskade avvikelser från det eftersträvade ekonomiska målet är förenat med förluster (skador) för affärsenheten.

7. Nivån på ekonomisk risk är en subjektiv egenskap; det återspeglar storleken på skadan för företaget (enligt dess bedömning) som orsakats av oönskad utveckling som orsakats av agerandet (manifestationen) av riskfaktorer när ett visst affärsbeslut fattas.

8. Nivån på den ekonomiska risken kan påverkas och dess värde minskas, d.v.s. Nivån på den ekonomiska risken kan kontrolleras inom vissa gränser.

9. Det är nödvändigt att skilja mellan start- och slutrisknivån, d.v.s. den slutliga risknivån som enligt beräkningar kommer att förbli okompenserad efter utveckling och vidtagande av särskilda åtgärder för att minska den.

10. Det finns en risknivå som beslutsfattaren kan nämna som acceptabel för ett visst produktionsföretag i en given ekonomisk situation.

11. Det är möjligt att minska den ekonomiska risknivån till ett acceptabelt värde genom att lägga vissa resurser (materiella, finansiella, etc.) på antiriskåtgärder.

12. Om startrisknivån för ett visst affärsalternativ är försumbar kan det innebära att detta lösningsalternativ inte innehåller nyhet eller betydande fördelar (fördelar).

13. En högre risknivå är som regel förknippad med hopp om större framgång, men också med risken för större förluster (skada).

14. Den ekonomiska risknivån för en original, oprövad affärsidé är som regel högre än för standard-, standard-, rutinlösningar. Genom medvetna, rationella handlingar (riskhantering) kan denna nivå ibland reduceras till ett acceptabelt värde.

15. Nivån på ekonomisk risk kan mätas på olika sätt, till exempel genom att bedöma de materiella konsekvenserna av en oönskad händelseutveckling (UNS) till följd av manifestationen av en viss ekonomisk riskfaktor, och graden av verklighet av en eller ett annat alternativ (riktning) av händelserna.

Trots det faktum att tillämpningsobjektet under utvecklingen av detta koncept var riskhanteringsprocessen för ett tillverkningsföretag, kan det tillämpas på hanteringen av vilket ekonomiskt system som helst, d.v.s. begreppet acceptabel risk kan talas om som ett av de allmänna begreppen för riskhantering.

Begreppet acceptabel risk återspeglar de allmänna principerna för teorin om ekonomisk risk: risk är förknippad med närvaron av alternativ i valet av åtgärder, förekomsten av risk bestäms objektivt av osäkerheten om konsekvenserna av de åtgärder som vidtas.

Samtidigt innehåller begreppet acceptabel risk ett antal av följande viktiga punkter som skiljer det från den allmänna teorin:

Riskhantering bör utföras på grundval av att särskilja start- och slutrisk.

Risknivån bör inte reduceras till ett minimum, utan till en acceptabel nivå;

Risknivå innovationsverksamhet, som regel högre än traditionella aktiviteter.

Begreppet acceptabel risk syftar alltså också till att minska risken, men samtidigt anläggs ett rationellt förhållningssätt, d.v.s. kostnaderna för antiriskåtgärder jämförs med storleken på eventuella förluster och omfattningen av möjligheten till konsekvenser.

Den största nackdelen med begreppet acceptabel riskär att den inte tillåter fullt utnyttjande av möjligheterna till positiv riskrealisering, även om denna möjlighet i viss mån beaktas inom ramen för begreppet (bestämmelserna 12-13).

Vid beräkning av risknivån inom ramen för detta koncept är det dock inte meningen att man ska ta hänsyn till storleken på nyttan och verkligheten av denna nytta vid en positiv realisering av risken. Detta följer av ovanstående bestämmelser, enligt vilka beräkningen av risknivån endast är förenad med förluster. Inom ramen för begreppet får vi inget svar på frågan vilken kvalitativ riskegenskap som ger möjlighet att få merinkomst till följd av att fatta riskfyllda beslut.

När det gäller att analysera möjliga ytterligare fördelar förknippade med att fatta riskfyllda beslut måste begreppet acceptabel risk utvecklas ytterligare.

En av möjliga sätt sådan utveckling är begreppet risk som en resurs.

Den mest effektiva riskhanteringen i detta fall är att använda påverkan på kontrollobjektet av största möjliga antal positiva riskfaktorer och minska påverkan av största möjliga antal negativa faktorer.

Med hänsyn till principen att separera start- och slutnivån för risk Användningen av resursliknande manifestation av risk är som följer. Ett lösningsalternativ med en ökad utgångsrisknivå väljs, men den höga risknivån måste bland annat bero på en betydande manifestation av positiva faktorer. Att reducera startnivån till det slutliga värdet bör uppnås främst genom att undertrycka inverkan av negativa faktorer. I detta fall kommer den ökade startrisknivån att vara motiverad. Det faktum att de flesta riskfyllda beslut inte bara leder till höga inkomster, utan också åtföljs av betydande förluster, förklaras av det faktum att i sådana beslut orsakas den höga risknivån främst av manifestationen av negativa faktorer.

Begreppet risk som en resurs är den optimala principen för att hantera resursliknande risker.

Huvuddragen i resursliknande risker identifieras.

Först och dess huvudsakliga egenskap är att en ökning av dess nivå kan leda till ytterligare fördelar, dvs. Denna risk kännetecknas av närvaron av en sammansättning av positiva faktorer.

Andra– detta är att man som regel kan undvika att ta en resursliknande risk (till skillnad från katastrofala och attributnegativa risker): man kan inte delta i lotteriet, inte köpa högrisk värdepapper, får banken inte utöka antalet låntagare genom att minska kraven på lånesäkerheter m.m. Tredje- att öka dess nivå är effektivt upp till en viss gräns, dvs. vi pratar om om förekomsten av någon optimal nivå. Ett beslut som motsvarar den optimala risknivån kännetecknas av att dess resultat redan påverkas av alla möjliga positiva riskfaktorer. En ytterligare ökning av risknivån kommer att innebära inblandning av ytterligare faktorer i processen, vars manifestation är uteslutande negativ, vilket är ineffektivt. Resursliknande riskhantering bör följaktligen bestå i att bibehålla sin optimala nivå, vilket i synnerhet innebär möjligheten att medvetet höja denna nivå. Å andra sidan, om nivån på denna risk är högre än optimal, måste den minskas.

Resursliknande risk har följande egenskaper:

Att öka risknivån leder till en positiv effekt;

Som regel är det möjligt att vägra acceptera en given risk;

Att höja risknivån har en positiv effekt upp till en viss gräns, varefter en ytterligare höjning av denna nivå endast leder till negativa konsekvenser;

Att hantera resursliknande risker innebär att hålla den på en viss optimal nivå.

Inom ekonomiförvaltningsområdet förknippas resursliknande riskyttringar med begreppet spekulativ risk, vilket är namnet på risk, som ett resultat av vilket, tillsammans med negativa och noll, är det möjligt att få positiva resultat (oväntade vinster).

För de flesta investeringsprojekt som är förknippade med riktiga investeringar kännetecknas risken för projektet som helhet av ett ganska brett spektrum av positiva faktorer. Det gäller särskilt projekt som har en betydande innovativ komponent, d.v.s. förknippas med användning av ny produktionsteknik eller produktion av nya typer av produkter, ett nytt system för att organisera produktion och försäljning etc. Sådana projekt kännetecknas av en ökad risknivå jämfört med investeringsbeslut, vars syfte är att helt enkelt kompensera för avyttring av fasta produktionstillgångar. Under genomförandet av sådana projekt sker investerarens medvetna acceptans av en ökad risknivå samtidigt med beslutet att genomföra projektet, d.v.s. Positiva riskfaktorer är en del av de faktorer som utgör startrisknivån för ett investeringsprojekt. Ur perspektivet av begreppet risk som en resurs är huvudinnehållet i riskhanteringen av ett investeringsprojekt att genomföra åtgärder som syftar till att undertrycka effekten av negativa riskfaktorer. För många investeringsprojekt finns det dock ett antal komponenter (separata undertyper) av den totala projektrisken som kan betraktas som resursliknande. Först och främst inkluderar detta innovations- och marknadsföringsrisker.

Det är faktiskt i allmänhet omöjligt att tala om fördelarna med ett koncept framför ett annat. I en risksituation, där förluster - de möjliga konsekvenserna av det fattade beslutet - vid ett negativt riskrealisering är så stora att de inte är jämförbara med kostnaderna för antiriskåtgärder, riskhanteringsmetoder baserade på riskbegreppet minimering kommer att vara den mest effektiva. Till exempel måste risken för brand i ett tillverkande företags lager av färdiga produkter minimeras genom att vidta alla åtgärder som i princip kan minska den: överensstämmelse med brandsäkerhetsåtgärder vid förvaring av produkter (kontrollera elektriska ledningars användbarhet, instruktion personal, etc.), förse lagret med brandsläckningsutrustning (säkerhets- och brandlarm, tillgång till brandposter, etc.). Om företaget har möjlighet att försäkra sina produkter vid brand ska detta också göras, eftersom förluster vid brand inte är jämförbara med kostnaderna för förebyggande åtgärder.

Därför är minimering av risk den optimala hanteringsprincipenkatastrofal risker, dvs. sådana risker som realiseras negativt, och förluster till följd av ett negativt utfall överstiger många gånger kostnaderna för eventuella åtgärder för att förhindra dessa förluster.

Begreppet acceptabel risk är optimalt i förhållande tillattributivt negativt risker, dvs. sådana, manifestationen av faktorer som endast leder till negativa, men inte katastrofala konsekvenser.

Det nämnda begreppet risk som resurs har en begränsad räckvidd. Syftet med dess tillämpning är de så kallade resursliknande riskerna. Det främsta kännetecknet för resursliknande risk är möjligheten att erhålla ytterligare fördelar (eller minska kostnaderna) som ett resultat av att öka nivån.

Det finns inga projekt utan risker. En ökad projektkomplexitet leder till en ökning av antalet och omfattningen av associerade risker. När vi tänker på projektledning tänker vi mindre på riskbedömning, som är en mellanliggande aktivitet, och mer på hur man tar fram en insatsplan för att uppnå riskminskning. Projektriskhantering har sina egna specifika funktioner, som kommer att diskuteras i den här artikeln.

Begreppet projektrisk

Med risk i projektverksamhet menar vi en sannolik händelse, till följd av att den som fattat beslutet förlorar möjligheten att uppnå de planerade resultaten av projektet eller dess individuella parametrar som har en tids-, kvantitativ och kostnadsberäkning. Risk kännetecknas av vissa källor eller orsaker och har konsekvenser, d.v.s. påverkar projektets resultat. Nyckelord i definitionen är:

• sannolikhet;
• händelse;
• ämne;
• lösning;
• förluster.

Projektrisker är alltid förknippade med osäkerhet. Och i detta avseende bör vi bekymra oss om två punkter: graden av osäkerhet och dess orsaker. Osäkerhet föreslås förstås som tillståndet av objektiva förhållanden under vilka projektet accepteras för genomförande, vilket inte tillåter att man kan förutse konsekvenserna av beslut på grund av felaktigheten och ofullständigheten i den tillgängliga informationen. Graden av osäkerhet är betydande eftersom vi bara kan hantera de risker för vilka vi har åtminstone en del meningsfull information.

Om det inte finns någon information, kallas dessa typer av risker okända, och en särskild reserv måste upprättas för dem utan att implementera hanteringsförfaranden. Exemplet med risken för en plötslig förändring av skattelagstiftningen är mycket lämpligt för denna situation. För hot för vilka åtminstone minimal information finns tillgänglig kan en åtgärdsplan redan tas fram och riskminimering blir möjlig. Följande visar ett litet diagram över gränserna för riskhantering utifrån dess säkerhet.

Schema för riskhanteringsgränser från en position av säkerhet

Nästa punkt för att förstå detaljerna i projektrisk är dynamiken i riskkartan, som förändras när projektuppgiften implementeras. Var uppmärksam på diagrammet nedan. I början av ett projekt är sannolikheten för hot stor, men de potentiella förlusterna är låga. Men i slutet av allt arbete med projektet ökar mängden förluster avsevärt och sannolikheten för hot minskar. Med hänsyn till denna funktion följer två slutsatser.

1. Det är tillrådligt att utföra riskanalys flera gånger under projektgenomförandet. I det här fallet omvandlas riskkartan.
2. Riskminimering sker mest optimalt vid konceptutvecklingsstadiet eller vid utvecklingen av projektdokumentation. Detta alternativ är mycket billigare än vid direkt genomförande.

Modell av dynamiken i risksannolikhet och förluststorlek

Låt oss överväga litet exempel. Om i början av ett projekt ett hot mot kvaliteten på dess produkt identifieras på grund av ett dyrt material som inte är lämpligt för tekniska specifikationer, då blir kostnaderna förknippade med korrigeringen försumbara. Ändringar i projektplanen på grund av materialförändringar kommer att medföra en viss försening av tidplanen. Om eventuella negativa konsekvenser avslöjas vid orderutförandet kan skadan bli betydande och det kommer inte att vara möjligt att minska förlusterna.

Delar av begreppet projektriskhantering

Modern projektriskhanteringsmetodik förutsätter ett aktivt förhållningssätt till att arbeta med källorna och konsekvenserna av identifierade hot och faror, i motsats till det senaste då svaret var passivt. Riskhantering bör förstås som en uppsättning sammanhängande processer baserade på identifiering, analys av risker och utveckling av åtgärder för att minska nivån av negativa konsekvenser som uppstår till följd av förekomsten av riskhändelser. PMBOK identifierar sex riskhanteringsprocesser. Ett visuellt diagram över sekvensen av dessa processer presenteras nedan.

Schema för projektriskhanteringsprocesser enligt PMBOK

De viktigaste rutinerna för denna typ av förvaltning är:

• Identifiering;
• kvalitet;
• responsplanering;
• övervakning och kontroll.

Identifiering innebär att identifiera risker utifrån identifierade faktorer för deras förekomst och att dokumentera deras parametrar. Kvalitativ och kvantitativ analys av orsakerna till händelsen och sannolikheten för negativa konsekvenser utgör bedömningsförfarandet. Att planera ett svar på identifierade faktorer innebär att man utvecklar åtgärder för att minska den negativa påverkan på projektets resultat och parametrar. Projektverksamheten präglas av dynamik, unika händelser och därmed förknippade risker. Därför tar deras övervakning och kontroll en speciell plats i ledningssystemet och utförs under hela projektuppgiftens livscykel. Riskhantering säkerställer följande.

1. Projektdeltagares uppfattning om osäkerheter och hot i miljön för dess genomförande, deras källor och troliga negativa händelser på grund av manifestationen av risker.
2. Att hitta och utöka möjligheter för en effektiv och effektiv lösning på designproblemet, med hänsyn till den identifierade osäkerheten.
3. Utveckling av sätt att minska projektrisker.
4. Slutförande av projektplaner med beaktande av identifierade risker och en uppsättning åtgärder för att minska dem.

Projektrisker är föremål för kontroll av projektledaren. Alla deltagare i projektuppgiften är involverade i detta arbete i varierande grad. Programmering och matematisk apparatur, metoder för expertbedömningar, intervjuer, diskussioner, brainstorming etc. används. Innan förvaltningen påbörjas bildas ett informationssammanhang, inklusive identifiering av externa och interna förhållanden där uppgifter ska lösas. Externa förhållanden inkluderar politiska, ekonomiska, juridiska, sociala, tekniska, miljömässiga, konkurrensmässiga och andra aspekter. Möjliga interna förhållanden består av:

• egenskaper och mål för själva projektet;
• företagets egenskaper, struktur och mål;
• företagsstandarder och föreskrifter;
• information om resursstöd för projektet.

Riskhanteringsplanering

Den första processen bland de allmänna procedurerna för att arbeta med projekthot är riskhanteringsplanering. Det låter dig klargöra de valda metoderna, verktygen och nivån på ledningsorganisationen i förhållande till ett specifikt projekt. PMI-institutet tilldelar denna process en viktig roll för kommunikation med alla berörda parter. Nedan finns planeringsprocessdiagrammet som finns i PMBOK-guiden.

Riskhanteringsplaneringsdataflödesdiagram. Källa: PMBOK Guide (femte upplagan)

Riskhanteringsplanen är ett dokument som innehåller en viss sammansättning av avsnitt. Låt oss titta på ett exempel på det detaljerade innehållet i en sådan plan.

1. Allmänna bestämmelser.
2. Företagets huvudsakliga egenskaper.
3. Lagstadgade egenskaper hos projektet.
4. Mål och mål för riskhantering.
5. Metodavsnitt. Metodiken omfattar metoder, analys- och utvärderingsverktyg samt informationskällor som rekommenderas att användas för att hantera projektrisker. Metoder och verktyg beskrivs enl.
6. Organisationsavdelning. Det inkluderar rollfördelning av projektgruppmedlemmar, fastställande av ansvar för genomförandet av de förfaranden som anges i planen och sammansättningen av relationer med andra komponenter i projektledning.
7. Budgetavdelning. Regler för utformning och genomförande av riskhanteringsbudgeten ingår.
8. Reglerande avsnitt, inklusive tidpunkt, frekvens, varaktighet för riskhanteringsoperationer, formulär och sammansättning av kontrolldokument.
9. Sektion för metrologi (utvärdering och omräkning). Utvärderingsprinciper, regler för omräkning av parametrar och referensskalor bestäms i förväg och tjänar hjälpmedel kvalitativ och kvantitativ analys.
10. Riskgränser. Med hänsyn till vikten och nyheten i projektgenomförandet, fastställs acceptabla värden för riskparametrar på projektnivå och individuella hot.
11. Rapporteringsdelen ägnas åt frågor om frekvens, formulär, procedurer för att fylla i, skicka in och granska rapporter om detta projektledningsblock.
12. Sektion för uppföljning och dokumentation av riskhantering för projektet.
13. Mallsektion för riskhantering.

Identifiering av projektrisker

Nästa process för den övervägda kontrollenheten är identifieringen av risker. Under genomförandet identifieras och dokumenteras projektrisker. Som ett resultat bör en lista över risker visas, rangordnad efter deras riskgrad. Identifieringen av faktorer bör involvera inte bara gruppmedlemmar utan även alla projektdeltagare. PMBOK-riktlinjerna beskriver denna process enligt följande.

Utdrag från avsnitt 11 i PMBOK-riktlinjerna.

Identifiering baseras på resultaten av en studie av alla identifierade faktorer. Samtidigt bör man inte glömma att inte alla faktorer är identifierade och föremål för hantering. Under utveckling och förfining av projektplaner uppstår ofta nya möjliga källor till hot och faror. Trenden är att när ett projekt går mot slutförande ökar antalet sannolika riskhändelser. Kvalitativ identifiering beror på förekomsten av detaljerad information till hands. En av de användbara klassificeringsfunktionerna är nivån på deras kontrollerbarhet.

Klassificering av risker efter nivå av kontrollerbarhet

Klassificeringen av projektrisker baserat på tecken på kontrollerbarhet är användbar för att avgöra under vilka okontrollerbara faktorer reserver ska göras. Tyvärr garanterar inte kontrollerbarheten av risker att de lyckas hantera dem, så andra sätt att dela upp är viktiga. Det är värt att notera att det inte finns någon universell klassificering. Detta beror på att alla projekt är unika och åtföljs av en mängd specifika risker. Dessutom är det ofta svårt att dra gränser mellan liknande typer av risker.

Typiska klassificeringsfunktioner är:

• källor;
• konsekvenser;
• sätt att minska hoten.

Det första tecknet används aktivt precis vid identifieringsstadiet. De två sista är användbara vid analys av riskfaktorer. Låt oss överväga typerna av projektrisker i samband med deras unika faktorer.

1. Specifika hot ur ett lokalt projekts perspektiv. Till exempel risker knutna till en specifik teknik som introduceras.
2. Specifika hot ur perspektivet av typen av projektgenomförande. Faktorer för byggande, innovation, IT-projekt etc. är specifika.
3. Allmänna risker för eventuella projekt. Ett exempel på en felaktig anpassning av planer eller en låg nivå av budgetutveckling kan ges.

För identifiering är den korrekta formuleringen av risken viktig, källan, konsekvenserna och själva risken får inte förväxlas. Formuleringen bör vara tvådelad och innehålla en uppgift om källan från vilken risken uppstår och själva den hotande händelsen. Till exempel "risken för att finansieringen misslyckas på grund av avvikelser i". Som nämnts delas typer av projektrisker ofta in efter deras huvudsakliga källor. Följande är ett exempel på den vanligaste versionen av denna klassificering.

Klassificering av projektrisker efter källor

Analys och bedömning av projektrisker

Riskanalys och bedömning görs i syfte att omvandla information som erhålls vid identifiering till information som möjliggör ansvarsfulla beslut. Under den kvalitativa analysprocessen görs en serie expertbedömningar av möjliga negativa konsekvenser på grund av de identifierade faktorerna. I processen med kvantitativ analys bestäms och förtydligas värdena för kvantitativa indikatorer på sannolikheten för förekomsten av hotfulla händelser. Kvantitativ analys är mycket mer arbetskrävande, men också mer exakt. Det kräver indata av hög kvalitet, användning av avancerade matematiska modeller och högre kompetens från personalen.

Det finns situationer då kvalitativ analytisk forskning är tillräcklig. I slutet av analysarbetet avser projektledaren att få:

• lista över risker grupperade efter prioritet;
• en lista över positioner som kräver ytterligare analys;
• bedöma risken med projektet som helhet.

Det finns expertbedömningar av sannolikheten för att oönskade händelser inträffar och graden av påverkan på projektet. Huvudutgången av den kvalitativa analysprocessen är en lista över rangordnade risker med genomförda bedömningar eller en färdig riskkarta. Både sannolikheter och influenser bryts ner i kategoriska grupper inom ett givet värdeområde. Som ett resultat av bedömningarna konstrueras olika specialmatriser, i vilkas celler resultaten av produkten av sannolikhetsvärdet och effektnivån placeras. Resultaten som erhålls är indelade i segment som ligger till grund för att rangordna hot. Ett exempel på en sådan sannolikhets-/påverkansmatris finns i PMBOK-guiden och presenteras nedan.

Exempel på en sannolikhets- och påverkansmatris.

I vid bemärkelse är projektgenomföranderisker de förhållanden eller händelser som påverkar projektets resultat. Sådana influenser kan åtföljas av en positiv, "noll" eller negativ effekt. I en snävare mening definieras projektrisker som potentiellt negativa effekter som medför förluster och skador, eftersom den riskrelaterade karaktären av osäkerhet betraktas som en del av oförutsägbar försämring av situationen på grund av interna och externa omständigheter.

Möjliga projektrisker och reaktioner på dem beror på parametrarna sannolikhet, riskstorlek, betydelsen av konsekvenser, risktolerans och tillgången på reserver (inklusive förvaltnings sådana) i händelse av risksituationer.

Projektrisker: begreppsordbok

Projektrisker uppvisar effekten av att ackumulera sannolikheter för händelser som påverkar projektet. Dessutom kan händelsen i sig ge både nytta och skada, ha varierande grad av osäkerhet, olika orsaker och konsekvenser (förändringar i arbetskostnader, ekonomiska kostnader, misslyckanden i handlingsplanen).

Osäkerhet är här tillståndet för objektiva faktorer som har en direkt eller indirekt inverkan på projektet, medan graden av påverkan inte tillåter oss att exakt förutsäga konsekvenserna av projektdeltagarnas beslut på grund av felaktigheter eller otillgänglighet fullständig information. Därför är det möjligt att hantera endast den grupp av risker för vilka det finns tillgång till betydande information.

Risksannolikhet är möjligheten att ett hot uppstår i intervallet från 0 till 100 procent. Extrema värden betraktas inte som risker, eftersom nollgränsen innebär att händelsen är omöjlig att inträffa, och 100% garanti måste tillhandahållas i projektet som ett faktum. En händelse som är väldigt hög grad sannolikhet (till exempel en garanterad prishöjning av leverantören) är ofta helt utesluten från övervägande i samband med ämnet projektrisker. Sannolikhet bestäms av två typer av metoder:

• objektiv, när sannolikheten för ett resultat som erhålls under liknande förhållanden beräknas med statistisk säkerhet baserat på händelsens frekvens;
• subjektivt, baserat på antagandet om en möjlig fortsättning eller utfall, och själva antagandet är baserat på beslutsfattarens förståelse av processens logik och dennes erfarenhet, som subjektet representerar i numeriska termer.

Om det inte finns tillräckligt med information om potentiella kostnader (till exempel efter lanseringen av projektet skedde en oväntad förändring i skattelagstiftningen), fastställs en särskild reserv för sådana okända risker och förvaltningsförfaranden implementeras inte. Reserven för oförutsedda händelser kan uttryckas i termer av både merbelopp och mertid, och bör ingå i projektets kostnadsbaslinje.

Om förändringar kan bedömas i förväg byggs en åtgärdsplan upp för att minimera riskerna. Som regel fångar gränserna för riskhantering delvis det informationsfält för vilket det inte finns information (fullständig osäkerhet), och delvis fältet med fullständig säkerhet, för vilket det finns heltäckande information. Inom dessa gränser finns kända och okända faktorer som utgör den allmänna och specifika osäkerheten.

Eftersom det i projekt finns en beslutsfattare kan begreppet risk förknippas med hans verksamhet. Sannolikheten här är storleken på möjligheten att, som ett resultat av att fatta ett beslut, ett oönskat utfall i samband med förluster kommer att följa.

Utöver interna faktorer påverkas projektet även av externa faktorer

med olika osäkerheter och olika grader av tolerans mot dem bland projektdeltagare och investerare. Tolerans definieras här som graden av beredskap för eventuellt genomförande av hot. Ofta – särskilt vid låg sannolikhet och låg risk – accepterar projektdeltagarna medvetet risken och flyttar sina ansträngningar inte till att förhindra hotet utan till att eliminera dess konsekvenser. Acceptans avser en av fyra grundläggande typer av svar på ett potentiellt hot.

Graden av risktolerans beror på investeringarnas volym och tillförlitlighet, den planerade lönsamhetsnivån, projektets förtrogenhet för företaget, affärsmodellens komplexitet och andra faktorer. Ju mer komplex affärsmodellen är, desto mer grundligt och mer detaljerat bör riskerna bedömas. Samtidigt anses projektets typiska karaktär för företaget vara en högre prioriterad faktor vid riskbedömning än volymen investerade medel. Till exempel konstruktion butik som ingår i detaljhandelsnätverket kan bli ett högbudgetprojekt, men om implementeringen använder redan beprövade och välkända tekniker, kommer riskerna att vara lägre än när man genomför ett billigare, men nytt projekt. Om till exempel samma företag fokuserar om eller utökar sin verksamhet och bestämmer sig för att öppna en restaurang, kommer det att möta en annan risknivå, eftersom allt kommer att vara obekant för återförsäljare här: från principen att välja en plats och bilda ett konkurrenskraftigt pris och slutar med utvecklingen av ett igenkännligt koncept och en ny försörjningskedja.

När vi går från att lösa ett projektproblem till att lösa ett annat problem kan typen av risker förändras. Som ett resultat är det tillrådligt att utföra riskanalys av ett investeringsprojekt flera gånger under projektets gång, och omvandla riskkartan vid behov. Men i de inledande stadierna av projektgenomförandet (under konceptbildning och design) är detta särskilt viktigt, eftersom tidig upptäckt och beredskap avsevärt minskar förlusterna.

Sekvensen av aktiviteter för att bedöma och hantera projektrisker representeras av ett ledningskoncept som innehåller följande element:

1. Riskhanteringsplanering.
2. Risk identifiering.
3. Kvalitativ analys.
4. Kvantitativ bedömning.
5. Responsplanering.
6. Spåra och kontrollera förändringar i riskkartan.

Riskhantering innebär att först göra projektdeltagare medvetna om osäkerheterna i projektmiljön, sedan utöka kapaciteten som ökar sannolikheten för att uppnå det planerade resultatet och slutligen slutföra projektplaner som inkluderar åtgärder för att minska riskerna.

Stadier av riskhantering

Inom det populära projektledningskonceptet för PMI-ramverket PMBok finns det 6 progressiva och sammanlänkade stadier av riskhantering:

Riskhanteringsplanering

Under planeringen bestäms strategin för att organisera processen och reglerna för interaktion bestäms. Planering sker genom:

• skapa en ledningsmiljö genom att popularisera processen för projektdeltagare och harmonisera deras relationer,
• engagerande färdiga mallar, standarder, system, ledningsformat som är bekanta i ett visst företag,
• skapa en beskrivning av projektets innehåll.

Det huvudsakliga processverktyget i detta fall blir ett möte där medlemmar i projektgruppen, chefer, chefer och personer som är ansvariga för användningen av investeringar (om riskerna med investeringsprojektet är planerade) deltar. Resultatet av planering är ett dokument där, förutom allmänna bestämmelser, måste skrivas:

• metoder och verktyg för riskhantering efter implementeringsstadier,
• rollfördelning för projektdeltagare vid risksituation och hotförverkligande,
• acceptabla intervall och tröskelvärden för risker,
• principer för omräkning om riskerna med investeringsprojekt förändras under projektets gång,
• regler och format för rapportering och dokumentation,
• övervakningsformat.

Generellt sett bör utdata vara en algoritm av åtgärder som alla kan förstå i händelse av hot som uppstår och realiseras.

Identifiering

Riskidentifiering sker regelbundet, eftersom hot kan genomgå kvalitativa och kvantitativa förändringar under projektets gång. Identifiering är effektivare när det finns en detaljerad klassificering av de risker som är relevanta för ett typiskt projekt. Om ett företag arbetar med nya, okända projekt bör klassificeringen vara så bred som möjligt så att inga risker missas.

Eftersom det inte finns någon heltäckande klassificering av risker används oftast mer bekväma format för ett specifikt projekt. Så klassificeringar baserade på kriteriet riskkontrollerbarhet anses vara universella och populära, som beskriver kontrollnivån med uppdelningen av hot i externa och interna. Externa oförutsägbara och okontrollerbara risker inkluderar till exempel politiska risker, naturkatastrofer, sabotage. De externa är delvis kontrollerbara och förutsägbara – sociala, marknadsföring, valuta och inflation. Internt kontrollerad - risker förknippade med teknik och design m.m. Men generellt är det mer vettigt att skapa nuvarande grupper för ett specifikt projekt, särskilt om det är atypiskt för företaget.

För att göra detta är alla möjliga expertutlåtanden inblandade, bredast möjliga informationsutbud används, alla kända metoder används, börjar med brainstorming och Crawford-kort och slutar med analogimetoden och användningen av diagram. Resultatet bör vara en uttömmande hierarkisk lista över risker med deras tvådelade beskrivning "hotkälla + hotande händelse", till exempel: "risk för misslyckande med finansiering på grund av upphörande av investeringar."

Kvalitativ och kvantitativ riskbedömning

Mer arbetskrävande, men också mer exakt – kvantitativ analys. Den visar den procentuella sannolikheten för att risker och deras konsekvenser inträffar i numeriska värden. Tack vare det kan du spåra hur lönsamheten i projektet kommer att förändras med kvantitativ förändring en eller annan parameter från listan över risker som är kritiska för ett givet projekt. När man ersätter algoritmer i den nuvarande projektmodellen, tack vare kvantitativ analys, är det lätt att förstå vid vilka värden projektet kommer att bli olönsamt och vilka riskfaktorer som påverkar detta mer än andra.

Ibland räcker det med en kvalitativ analys gjord med inblandning av experter och med en välgrundad värdebedömning för att göra en karta över riskens sannolikhet och graden av dess påverkan på projektet. Vid utgången, efter den analytiska delen, bör en rankad lista bildas:

• med prioriterade risker,
• med ståndpunkter som kräver förtydligande,
• med en riskbedömning av hela projektet.

Detta resultat kan tydligt presenteras i form av en riskmatris, som inte bara inkluderar hot, utan också gynnsamma möjligheter skapade av osäkerheten i situationen.

Ju mer komplext projektet är, desto noggrannare behöver bedömningen utföras, och då kan kvantitativa analysmetoder inte undvikas. Bland de mest populära metoderna är:

• sannolikhetsanalys baserad på principerna för sannolikhetsteorin och statistiska data från tidigare perioder,
• känslighetsanalys baserad på förändringar i resultat på grund av förändringar i värdena för specificerade variabler,
• scenarioanalys med utveckling av projektutvecklingsalternativ i jämförelse,
• simuleringsmodellering (”Monte Carlo”), som innebär upprepade experiment med projektmodellen m.m.

För några av dem (till exempel för simuleringsmetoden) är det nödvändigt att använda speciell programvara, eftersom det är nödvändigt att bearbeta en stor array slumpmässiga siffror, simulerar det "oförutsägbara" tillståndet på marknaden.

Planerar ditt svar

När vi väljer svarsmetoder fokuserar vi på fyra huvudtyper av strategi:

• Undvikande (undvikande) – eliminering av riskkällor.
• Försäkring (överföring) – locka en tredje part att ta på sig riskerna.
• Minimering (minskning) – minskar sannolikheten för att ett hot uppstår.
• Acceptans - den passiva formen innebär medveten beredskap för ett hot, och aktiv form– överenskommelse om en handlingsplan vid oförutsedda men accepterade omständigheter.

Varje metod kan användas för sin egen typ av risk som optimal.

Övervakning och kontroll

Kontroll- och ledningsaktiviteter ska genomföras under hela projektet. Uppkomsten av en oförutsedd riskhändelse i slutskedet hotar större förluster än i de inledande skedena.

Under övervakningen revideras värdena för redan identifierade risker och ibland identifieras nya. Dessutom analyseras avvikelser och trender samt tillståndet för de reserver som krävs för att täcka kvarvarande risker.

Identifiering av ekonomiska risker i företag: traditionella och innovativa projekt

Alla risker är grupperade efter typ, men för varje projektledare eller chef för avdelningen för systemanalys och riskhantering finns grupper av de allvarligaste hoten, bildade utifrån praxis och tidigare erfarenheter i verksamhetens sammanhang. Till exempel identifierar produktionsledare oftast risker förknippade med:

• med olyckor och olyckor,
• med fastighetsfrågor som skadar företagets anläggningstillgångar,
• med frågor om prissättning av färdiga produkter och priser på råvaror,
• med marknadstransformationer (förändringar i aktieindex, växelkurser och värdepapperspriser),
• med bedragares agerande och stöld i produktionen.

Chefen för ett handelsföretag lägger vanligtvis till listan över grundläggande:

• logistiska risker,
• medlingsfrågor,
• risker förknippade med skrupelfria leverantörers agerande,
• faror med fordringar på grossister (främst när betalning sker med betalningsanstånd).

I ett konkurrenskraftigt och organiserat företag, som redan upprepade gånger har genomfört typiska projekt för sig själv, bildas en lista över karaktäristiska risker och faktorer som provocerar dem mycket snabbt. Värdet av sådana listor är att inte bara innehållssidan i frågan är utarbetad, utan också formen: beskrivningen av risken får en tydlig, entydig formulering, finslipad av tidigare projekt, vilket förenklar övervägande och svarsformat. Förutom listorna är det lämpligt att skapa en visuell tabell med koordinater enligt parametrarna för sannolikheten för risk och möjlig skada. I en sådan tabell är det bekvämare att spåra dynamiken i riskförändringar.

Traditionella mönster

Eftersom riskerna är likartade för traditionella projekt under vissa förutsättningar kan de standardiseras och grupperas.

Nr 1. Grupp av risker relaterade till produktkonsumtion

Bland de skäl som skapar risker från denna grupp är:

1. Närvaron av en monopolistisk konsument på marknaden, vilket resulterar i:
   • inte kan påverka priserna
   • ökade finansiella kostnader för att upprätthålla reserver i lager,
   • ogynnsamma klausuler införs i kontrakt (till exempel långa uppskjutna betalningar).
2. Marknadskapacitet, som visar sig vara mindre än den totala kapaciteten hos företagen i branschen. Detta hände till exempel under perioden efter perestrojkan, då byggandet av hus av paneltyp minskade kraftigt och efterfrågan på armerade betongplattor blev mindre än kapaciteten hos de företag som producerade dem.
3. Förlust av produktens relevans. Ett exempel på förverkligandet av denna risk var förlusten av relevans för det ena elektroniska mediet efter det andra (först disketter, sedan CD-skivor, etc.).
4. Förändring i produktionsteknik. Detta hot är relevant på B2B-marknaden, när det är nödvändigt att ändra hela mönstret för interaktion mellan företag som tidigare var i produktionskedjan när man byter produktionsteknik.

Riskerna för denna grupp kan minimeras genom att bevaka marknaden, förändra säljsystemet och genom att utveckla nya nischer.

Nr 2. Grupp av risker förknippade med marknadskonkurrens

Risker från den andra gruppen klassificeras enligt följande:

1. Situationer som hotar den finansiella situationen på grund av en betydande andel av grå import på marknaden, vilket resulterar i:
   • dumpning av priser från de säljare som smugglar in varor,
   • en minskning av konsumentlojalitet, vilket provoceras av den låga kvaliteten på förfalskade produkter, vilket kastar en skugga över alla produkter av detta slag.
2. Stor sekundär marknad skapar:
   • ryktesrisker som ett resultat av ett försök att låta en begagnad vara som ny,
   • hotet om underutnyttjande av produktionen (ett exempel är sekundärmarknaden för borrrör, som tar bort en andel från ett företag som tillverkar rör för den primära marknaden).
3. Låg tröskel för marknadsinträde, vilket lätt ökar konkurrensen och påverkar prissättningen, vilket ökar ryktehotet att produkter lätt kan förfalskas.

Risker från denna grupp kan minimeras genom att försöka lobba för införande/avskaffande av tullar på lagstiftningsnivå, märka sina produkter med flera skyddsgrader, förändra marknaden eller distributionsnätverk, utöka verksamheten på grund av en ny nisch (till exempel, införa service av sina produkter).

Nr 3. Grupp av risker förknippade med råvarumarknaden

I denna grupp kan företaget lida av följande faktorer:

1. Närvaron av en monopolistleverantör som kan höja priserna på råvaror och godtyckligt ändra villkoren i kontraktet. Detta tvingar oss bland annat att upprätthålla en stor tillgång på råvaror i lager, vilket ökar finansieringen av projektet.
2. Brist på råvaror, vilket leder till högre priser och stillestånd av produktionsanläggningar.

Om det finns en råvarumonopolist minimeras riskerna genom att söka efter liknande råvaror, omorientera till huvudleverantörens återförsäljare och skapa en strategisk ömsesidigt fördelaktig allians med monopolisten. Om det råder brist på råvaror är det effektivt att minimera riskerna genom att skapa en egen råvarubas. Dessutom, om det uppstår brist på grund av att råvaror lämnats till en marknad med högre priser, kan du återköpa råvaror från leverantören till samma priser, men samtidigt kommer du förmodligen att behöva höja försäljningspriset på den färdiga produkten.

Nr 4. Grupp av risker förknippade med att organisera och driva ett företag

Detta kan uppstå hela raden hot, men i praktiken realiseras oftast två:

1. Det faktiska försäljningsmönstret för varor skiljer sig från det planerade, vilket beror på:
   • bristande kontroll över återförsäljare och deras prissättning,
   • otillräcklig betalningsdisciplin,
   • överlager på grund av prisobalans,
   • logistiska fel.
2. Dela upp affärskedjan mellan olika oberoende företag. Var och en av dem kan hitta en annan partner. Till exempel kan ett tillverkande företag som arbetar tillsammans med ett säljande företag förlora möjligheten att sälja produkter om det säljande företaget hittar en mer "intressant" tillverkare (leverantör).

Här minskar farorna genom att skapa egna säljenheter eller söka nya partners.

Specifika risker med innovationsprojekt

HANDLA OM hög nivå Följande statistik visar risken med innovation: av hundra riskkapitalföretag undviker 10-20 % konkurs. Men höga risker åtföljs av en hög vinstgrad för innovativa projekt, som vanligtvis är mycket högre än vinsten för traditionella typer. företagande verksamhet. Detta faktum stimulerar innovation och aktiverar innovationssfären.

I innovativa projekt finns det beroenden: ju mer lokaliserat projektet är, desto högre är riskerna. Om det finns flera projekt, och de är spridda i branschen, ökar sannolikheten för framgång för innovativt entreprenörskap. Och vinsten från ett framgångsrikt projekt täcker kostnaderna för misslyckad utveckling.

I allmänhet uppstår risker i innovativt entreprenörskap från skapandet av nya varor, tjänster och teknologier, som med ökad sannolikhet inte kommer att kunna få den förväntade populariteten, och ledningsinnovationer kommer inte att ge den förväntade effekten.

Innovationsrisker kan uppstå i följande situationer:

1. När införandet av en billigare produktionsmetod (eller tjänst) förlorar sin tekniska unikhet.
2. När en ny produkt skapas med hjälp av gammal utrustning som inte kan ge den erforderliga kvalitetsnivån på produkten eller tjänsten.
3. När efterfrågans relevans minskar (till exempel mode passerar).

Utifrån detta kännetecknas innovativt entreprenörskap av följande hot:

• fel projektval,
• underlåtenhet att förse projektet med tillräcklig finansiering,
• underlåtenhet att uppfylla affärskontrakt på grund av innovationens specifika komplexitet,
• oförutsedda kostnader för att förbättra den "råa" produkten,
• personalproblem i samband med bristande kompetens att implementera innovation,
• förlust av unikhet och status för "särskild teknik",
• kränkning av äganderätten,
• hela skalan av marknadsföringsrisker.

Den ryska federationens lagstiftning innehåller begreppet entreprenörsrisk, vilket gör det möjligt att tillämpa riskreduceringsmetoder på innovativa entreprenörsprojekt: försäkra risker, försiktigt reservera medel och diversifiera projektet.

• Riskförsäkring. Om deltagaren själv inte kan garantera genomförandet av projektet, överför han vissa risker till försäkringsbolaget. Utomlands används helförsäkring när det gäller investeringsprojekt. Rysk försäkringspraxis tillåter för närvarande att försäkra enskilda komponenter i projektet (utrustning, personal, fastigheter, etc.).
• Reservation av medel. Den fastställer förhållandet mellan potentiella risker som påverkar kostnaden för projektet och mängden medel som behövs för att övervinna överträdelser. Reservvärdet måste vara lika med eller större än fluktuationsvärdet. I rysk praxis, till exempel, förutsätter kostnaderna för arbetets varaktighet av ryska entreprenörer ett tillägg på 20 % av kostnaderna.
• Diversifiering. Fördelning av risker mellan projektdeltagare.

Att minimera risker ökar oundvikligen projektkostnaderna, men ökar samtidigt projektvinsterna.

Investeringsprojekt avser per definition framtiden, som analytikern inte kan förutse med säkerhet. Därför måste projektanalys genomföras med hänsyn till risk och osäkerhet.

Osäkerhet avser ofullständighet och felaktighet i information om projektets villkor, inklusive relaterade kostnader och resultat.

Den osäkerhet som är förknippad med möjligheten att ogynnsamma situationer och konsekvenser uppstår under genomförandet av projektet kännetecknas av begreppet risk.

Riskklassificering:

1 Externa oförutsägbara risker:

1.1 Oväntade statliga regleringsåtgärder;

1.2 Naturkatastrofer: översvämningar, jordbävningar, stormar;

1.3 Brott: vandalism, sabotage, terrorism, utpressning;

1.4 Oförutsägbara externa effekter: miljömässiga, sociala;

1.5 Störningar: vid finansiering, på grund av entreprenörers konkurs, på grund av fel vid fastställandet av projektets mål.

2 Externa förutsebara risker:

2.1 Marknadsrisker;

2.2 Operativa risker;

2.3 Oacceptabla miljöpåverkan;

2.4. Negativa sociala konsekvenser;

2.5. Förändringar i växelkurser;

2.6. Oredovisad inflation;

2.7. Beskattning.

3. Interna tekniska risker:

3.1 Avbrott i arbetsplaner;

3.2 Kostnadsöverskridanden;

4. Tekniska risker:

4.1. Förändring i teknik;

4.2 Försämring av produktionskvalitet och produktivitet;

4.3 Fel vid upprättande av dokumentation.

5 Juridiska risker:

5.1 Brist på patent, licenser, underlåtenhet att uppfylla kontrakt;

5.2 Rättegångar med partners som inte deltar i projektet;

5.3 Andra extraordinära omständigheter.

6 Försäkrade risker.

I samband med ovanstående är en av huvuduppgifterna under genomförandet av investeringsprojektet vid JSC "Shveya" att sammanställa en lista över de viktigaste och först av allt osäkra riskerna (tabell 12)

Tabell 12 - Lista över risker under genomförandet av projektet vid JSC "Shveya"

Projektrisker	Negativ inverkan på vinsten
Finansiella och ekonomiska risker
Instabil efterfrågan på produkter	Minskad efterfrågan på grund av stigande priser
Skattehöjningar	Minskad nettovinst
Ökad produktion från konkurrenter på den inhemska och utländska marknaden	Nedgång i försäljning eller prissänkning
konsumenternas insolvens på den inhemska marknaden	Fallande försäljningsvolymer, minskande vinster
Stigande priser på råvaror och material	Sjunkande vinster på grund av stigande priser
Tekniska risker
Instabilitet i kvaliteten på råvaror och material	Minskad produktionsvolym på grund av utrustningsbyten, minskad kvalitet

Riskhanteringsmetoder under projektgenomförande

Riskhantering är de processer som är förknippade med identifiering, riskanalys och beslutsfattande, som inkluderar att maximera det positiva och minimera de negativa konsekvenserna av riskhändelser. Projektriskhanteringsprocessen inkluderar vanligtvis följande procedurer:

Riskhanteringsplanering - välja tillvägagångssätt och planera.

Riskidentifiering - identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper.

Kvalitativ riskbedömning är en kvalitativ analys av risker och förutsättningarna för deras uppkomst för att avgöra deras inverkan på projektets framgång.

Kvantitativ bedömning är en kvantitativ analys av sannolikheten för att det inträffar och effekten av riskkonsekvenser på projektet.

Riskresponsplanering - identifiera förfaranden och metoder för att mildra de negativa konsekvenserna av riskhändelser och dra nytta av möjliga fördelar.

Riskövervakning och kontroll - Övervakning av risker, identifiering av kvarvarande risker, genomförande av projektets riskhanteringsplan och bedömning av effektiviteten av riskreducerande åtgärder.

Alla dessa procedurer interagerar med varandra, såväl som med andra procedurer. Varje procedur utförs minst en gång i varje projekt.

1 Riskhanteringsplanering.

Riskhanteringsplanering är processen för att fatta beslut om tillämpning och planering av riskhantering för ett specifikt projekt. Denna process kan innefatta beslut om organisation, bemanning av projektriskhanteringsprocedurer, val av föredragen metodik, datakällor för riskidentifiering, tidsram för situationsanalys. Det är viktigt att planera riskhanteringen som passar både nivån och typen av risk och projektets betydelse för organisationen.

2 Riskidentifiering.

Riskidentifiering avgör vilka risker som sannolikt kommer att påverka projektet och dokumenterar egenskaperna hos dessa risker. Riskidentifiering kommer inte att vara effektiv om den inte genomförs regelbundet under hela projektets livslängd.

Riskidentifiering bör involvera så många deltagare som möjligt: ​​projektledare, kunder, användare, oberoende specialister.

3 Kvalitativ riskbedömning.

Kvalitativ riskbedömning - processen att tillhandahålla en kvalitativ analys av identifieringen av risker och identifieringen av risker som kräver ett snabbt svar. Denna riskbedömning avgör riskens betydelse och väljer hur man ska reagera. Tillgången på åtföljande information gör det lättare att prioritera olika riskkategorier.

En kvalitativ riskbedömning är en bedömning av förutsättningarna för uppkomsten av risker och fastställande av deras inverkan på projektet med standardmetoder och medel.

Användningen av dessa verktyg hjälper till att delvis undvika den osäkerhet som ofta uppstår i projektet. Risker måste kontinuerligt omvärderas under hela projektets livscykel.

4 Kvantitativ riskbedömning.

Kvantitativ riskbedömning avgör sannolikheten för att risker ska inträffa och effekten av riskkonsekvenser på projektet, vilket hjälper projektledningsgruppen att fatta korrekta beslut och undvika osäkerheter. Kvantitativ riskbedömning låter dig bestämma:

Sannolikheten för att uppnå projektets slutliga mål;

Omfattningen av riskpåverkan på projektet och mängden oförutsedda kostnader och material som kan behövas;

Risker som kräver snabba svar och större uppmärksamhet, såväl som konsekvenserna av deras konsekvenser på projektet;

Faktiska kostnader, beräknade slutdatum.

Kvantitativ riskbedömning följer ofta med kvalitativ bedömning och kräver också en riskidentifieringsprocess. Kvantitativ och kvantitativ riskbedömning kan användas separat eller tillsammans, beroende på tillgänglig tid och budget samt behovet av kvantitativ eller kvalitativ riskbedömning.

5 Riskhanteringsplanering.

Riskresponsplanering är utveckling av metoder och teknologier för att minska riskernas negativa påverkan på ett projekt. Tar ansvar för effektiviteten i att skydda projektet från exponering för risker. Planering innebär att identifiera och kategorisera varje risk. Effektiviteten av responsdesignen kommer direkt att avgöra om riskens inverkan på projektet kommer att vara positiv eller negativ.

Reaktionsplaneringsstrategin måste skräddarsys för typerna av risker, kostnadsnytta för resurser och timing. Frågor som diskuteras under möten måste stämma överens med uppgifterna i varje skede av projektet och överenskommas av alla medlemmar i projektledningsgruppen. Vanligtvis krävs flera riskresponsstrategier.

Övervakning och kontroll

Övervakning och kontroll säkerställer att risker identifieras, kvarvarande risker identifieras, riskplanen implementeras och dess effektivitet bedöms mot riskreducering. Riskindikatorer förknippade med genomförandet av villkoren för att uppfylla planen registreras. Uppföljning och kontroll följer med processen för att genomföra projektet.

Kvalitetsprojektkontroll ger information som hjälper till att fatta effektiva beslut för att förebygga risker. För att ge fullständig information om projektprestanda är kommunikation mellan alla projektledare nödvändig.

Syftet med övervakning och kontroll är att ta reda på om:

Riskresponssystemet implementerades som planerat;

Svaret är tillräckligt effektivt eller så krävs förändringar;

Riskerna har förändrats jämfört med det tidigare värdet;

Början av riskpåverkan;

Nödvändiga åtgärder har vidtagits;

Exponering för risker visade sig vara planerad eller ett oavsiktligt resultat.

Kontroll kan innebära att välja alternativa strategier, göra justeringar och omforma projektet för att uppnå baslinjen. Det ska finnas ett ständigt samspel mellan projektledare och riskgruppen och alla förändringar och företeelser ska registreras. Projektförloppsrapporter bör genereras regelbundet.

Låt oss skissera metodiken för kvantitativ analys av förvaltningsrisk.

Projektekonomistyrning har andra mål än redovisning och är prognostisering av kostnader, medan redovisning alltid tittar på redan uppkomna kostnader.

Förekomsten av risk i ämnets aktivitetsprocess som ett obligatoriskt attribut är en objektiv ekonomisk lag. Under förhållanden marknadsekonomi det är omöjligt att hantera ett projekt utan att ta hänsyn till effekterna av risk, och för effektiv förvaltning du behöver inte bara vara medveten om dess närvaro, utan också att korrekt identifiera en specifik risk.

Riskhantering är en process för att påverka en affärsenhet som säkerställer största möjliga spektrum av möjliga risker, deras rimliga acceptans och minskning av graden av deras inflytande på affärsenheten till lägsta möjliga gränser, såväl som utvecklingen av en beteendestrategi för denna enhet i händelse av att specifika typer av risker realiseras.

Grundläggande principer för riskhanteringsprocessen:

1. Maximeringsprincipen, som innebär att man strävar efter en så fullständig täckning av möjliga riskområden, det vill säga denna princip bestämmer minskningen av graden av osäkerhet till ett minimum.

2. Principen om minimering innebär att chefen försöker minimera, för det första, graden av sitt inflytande på projektet.

3. Principen om adekvat respons beror på det faktum att projektgruppen måste reagera adekvat och snabbt på alla förändringar som kommer till uttryck i realiseringen av risk och möjligheten att den inträffar, det vill säga i de fall då det blir en verklighet.

4. Acceptansprincipen - endast när risken är motiverad kan chefen acceptera den.

För riskhanteringsprocessen är det nödvändigt för chefer att förutsäga förekomsten av vissa problem och motsvarande situationer. En prognos förstås som en vetenskapligt baserad bedömning om ett objekts möjliga tillstånd i framtiden, om alternativa vägar och perioder av dess existens. Prognoshanteringsbeslut är närmast relaterade till planering.

Baserat på deras praktiska betydelse av riskhanteringsprocessen kommer vi att bestämma sekvensen av steg i denna process:

Informations- och analysstadiet gör det möjligt att bedöma förekomsten av hela uppsättningen risker, oavsett om förvaltningsapparaten kommer att kunna påverka dem eller inte vid implementering.

Identifieringsstadiet - alla parametrar för möjliga risker är fastställda, med hänsyn till detaljerna i ledningsaktiviteter och projektets specialisering.

Etapper omfattande analys- en fullständig riskanalys genomförs med beräkning av dess nivå och grad av påverkan på projektet.

Riskminskning - handlingsplanering. Det finns ett sökande efter sätt att snabbt och högkvalitativt skydd mot risker och utveckling av en specifik mekanism för deras genomförande. Planera åtgärder, både i förebyggande syfte och vid riskförverkligande.

Kontroll av en möjlig eller framväxande situation. Efter att ha gjort allt ovanstående är det nödvändigt att kontrollera situationen för att kunna reagera i ett visst skede

Genomförande av åtgärdsprogram vid risk.

Analys, syntes, slutsatser och förslag för framtiden.

Följande riskbedömningsmetoder finns:

1. Bedöma riskens betydelse.

2. Statistisk metod för riskbedömning.

3. Analys av projektets hållbarhet (känslighet).

4. Privat riskmetod.