ความเสี่ยงในการบริหารเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร รากฐานทางทฤษฎีของการบัญชีความเสี่ยงในการจัดการเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กร

ความเสี่ยงในการทำงานขององค์กรและประเภทของพวกเขา

วัตถุประสงค์ของการจัดการทำงานในเงื่อนไขหลายปัจจัย กิจกรรมของบริษัทอาจได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมระดับมหภาค ระดับปานกลาง และระดับจุลภาค ปัจจัยสามารถควบคุมได้หรือควบคุมไม่ได้

ความเสี่ยงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นไปได้ของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่อาจนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในทางลบ

คำจำกัดความ 1

ความเสี่ยงที่จัดการได้คือประเภทของความเสี่ยงที่สามารถคาดการณ์และลดผลกระทบของผลกระทบโดยใช้วิธีการต่างๆ

พิจารณาความเสี่ยงบางประเภท:

1. ขึ้นอยู่กับผลของผลกระทบ ความเสี่ยงสามารถแบ่งออกเป็นการเก็งกำไรและบริสุทธิ์ แบบแรกให้ผลบวก ลบ หรือเป็นกลาง ซึ่งรวมถึงความเสี่ยงทางการเงินที่อาจก่อให้เกิดประโยชน์ ความเสี่ยงล้วน ๆ มักจะให้ผลลัพธ์เป็นศูนย์หรือติดลบ มีความเสี่ยงตามธรรมชาติที่มนุษย์สร้างขึ้นและเป็นธรรมชาติ
2. วิธีการหนึ่งในการเอาชนะสถานการณ์วิกฤตในกรณีที่เกิดความเสี่ยงคือการประกันภัย สามารถเป็นได้ทั้งจากภายนอกและภายใน นั่นคือ การลดความเสี่ยงเกิดขึ้นจากค่าใช้จ่ายของทรัพยากรและเงินสำรองของตนเอง ดังนั้นจึงแบ่งออกเป็นประกันและไม่ประกัน
3. ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลกระทบเชิงลบ ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบของมนุษย์หรือธรรมชาตินั้นแตกต่างกันไป
4. ตามหลักการของการประกันภัย ความเสี่ยงจะแบ่งออกเป็นรายบุคคลและรายบุคคล แบบแรกหมายถึงการมีอยู่ของคุณสมบัติเฉพาะของวัตถุหรือปรากฏการณ์ที่เอาประกันภัย ในขณะที่แบบหลังหมายถึงรูปแบบการประกันภัยทั่วไป
5. ความเสี่ยงที่ผิดปกติคือกลุ่มของผลกระทบเชิงลบที่นำไปสู่การทำลายล้างหรือการหยุดชะงักของชีวิตของวัตถุ
6. ความเสี่ยงทางการค้า เทคนิค สิ่งแวดล้อม การเมือง เงินตรา ทรัพย์สิน การผลิต และประเภทอื่น ๆ มีความแตกต่างกันตามลักษณะเฉพาะของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น
7. ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความน่าจะเป็นของความสำเร็จขององค์กรเรียกว่าความเสี่ยงของการล้มละลาย การชำระบัญชี การสูญเสียทางการเงิน และผลกำไรที่ลดลง

การบริหารความเสี่ยงขององค์กร

วิธีการหนึ่งในการเอาชนะสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงคือการจัดการความเสี่ยง สาระสำคัญอยู่ที่การจัดกระบวนการสำหรับการระบุความเสี่ยง การวิเคราะห์ และการนำการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมมาใช้เพื่อกำจัดหรือลดขนาดให้เหลือน้อยที่สุด กระบวนการบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย:

• การวางแผนความเสี่ยงมีเป้าหมายเพื่อพัฒนาวิธีการในการเอาชนะความเสี่ยงในการดำเนินกิจกรรมของบริษัท
• การระบุความเสี่ยงและสถานที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของงานวิเคราะห์
• การประเมินเชิงคุณภาพมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความเข้าใจผลกระทบที่อาจนำมาซึ่งความเสี่ยง
• การแสดงปริมาณจะแสดงจำนวนความเสียหายที่ความเสี่ยงสามารถก่อให้เกิดได้
• ดำเนินการติดตามและวิเคราะห์ความเสี่ยงในอดีตอย่างต่อเนื่องเพื่อแก้ไขและป้องกันในอนาคต

ในกิจกรรมของผู้ประกอบการได้มีการพัฒนาชุดวิธีการในการเอาชนะสถานการณ์วิกฤต ที่พบมากที่สุดคือการหลีกเลี่ยงการโจมตีของแนวโน้มเชิงลบ วิธีการนี้ช่วยให้คาดการณ์ความเสี่ยงและนำวิธีการปฏิบัติเพื่อเอาชนะได้ ซึ่งรวมถึงการปฏิเสธที่จะทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ที่ไม่น่าเชื่อถือ การปฏิเสธสัญญา ธุรกรรม และข้อตกลงที่น่าสงสัย นอกจากนี้ผู้ประกอบการสามารถใช้บริการประกันภัยและผู้ค้ำประกันที่สามารถรับความเสี่ยงได้

การแปลความเสี่ยงคือการแยกงานบางพื้นที่ออกจากกัน อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้จำเป็นต้องมีการระบุจุดอ่อนและการระบุความเสี่ยงที่ชัดเจน เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ สามารถสร้างบริษัทสาขาพิเศษหรือแผนกโครงสร้าง หรือสามารถสรุปสัญญากับบริษัทภายนอกเพื่อดำเนินโครงการที่มีความเสี่ยงได้

หมายเหตุ 1

การกระจายความเสี่ยงคือการกระจายผลลัพธ์ของผลกระทบต่อกิจกรรมทั้งหมดของบริษัทเพื่อลดการสูญเสียให้เหลือน้อยที่สุด สามารถกระจายความเสี่ยงให้กับผู้เข้าร่วมโครงการ ประเภทของกิจกรรม ประเภทของการซื้อ ในด้านกิจกรรมการลงทุนสามารถสร้างพอร์ตโฟลิโอซึ่งแสดงถึงการมีสินทรัพย์ต่างๆ เพื่อกระจายความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

วิธีการจัดการที่ใช้โดยองค์กรมักจะแบ่งออกเป็นกลยุทธ์และยุทธวิธี ประการแรกเกี่ยวข้องกับระยะยาวและแผนขององค์กร พวกเขามุ่งเน้นไปที่กระบวนการทั้งหมดของชีวิตขององค์กร การจัดการทางยุทธวิธีเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามงานปฏิบัติเฉพาะภายในระยะเวลาหนึ่ง การบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ การวางแผน และการเอาชนะแนวโน้มเชิงลบในกรณีที่เกิดขึ้น

กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิธีการและหลักการของพฤติกรรมของบริษัท โดยคำนึงถึงการคาดการณ์และการเตรียมการวิเคราะห์ การทำงานอย่างรอบคอบกับการบริหารความเสี่ยงช่วยให้คุณเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท เพิ่มความมั่นใจให้กับคู่สัญญา คู่ค้า องค์กรบุคคลที่สามที่ให้บริการ การพัฒนากลยุทธ์ช่วยให้คุณสร้างชุดโซลูชันทางเลือกและตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤตได้อย่างยืดหยุ่น

แนวปฏิบัติในการจัดการกับความเสี่ยงของบริษัทสามารถปฏิบัติตามแนวทางดังต่อไปนี้ การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงอยู่ในองค์กรของกระบวนการขององค์กรที่จะลดสถานการณ์ที่เกิดขึ้นให้น้อยที่สุด การหัก ณ ที่จ่ายเกี่ยวข้องกับการยอมรับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น เพื่อให้พ้นวิกฤติจึงมีการพัฒนาเงินสำรองที่สามารถจ่ายหรือเสียหายกะทันหันได้ ในการดำเนินการตามแนวทางนี้ จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมข้อมูลที่โปร่งใสซึ่งลดความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมในการตัดสินใจให้เหลือน้อยที่สุด การรับความเสี่ยงรวมถึงการประกันความเสี่ยง ปรากฎว่าบริษัทประกันมีหน้าที่รับผิดชอบค่าใช้จ่าย และบริษัทจ่ายค่าบริการ การประกันตนเองเป็นนัยว่าบริษัทสร้างทุนสำรองทางการเงินอย่างอิสระ ซึ่งจะใช้เพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายในกรณีเกิดวิกฤตเท่านั้น

หมายเหตุ 2

วิธีการป้องกันความเสี่ยงถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในกิจกรรมทางการเงิน มีแม้กระทั่งกองทุนพิเศษที่ให้การประกันในด้านบริการทางการเงิน สาระสำคัญของขั้นตอนนี้คือการดำเนินการดังกล่าวซึ่งไม่ว่าในกรณีใด ๆ จะช่วยให้เจ้าของทรัพย์สินได้รับเงินจำนวนหนึ่ง

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา

เบลโกรอดมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีของรัฐ

ตั้งชื่อตาม V.G. Shukhov

แผนกการจัดการเชิงกลยุทธ์

ตามระเบียบวินัย: "การจัดการเชิงกลยุทธ์ »

ในหัวข้อ:

เสร็จสิ้น: นักเรียนกรัมเอก-431

Zubritskaya E.A.

ตรวจสอบแล้ว: Sazonov D.G.

เบลโกรอด2006 .

บทนำ…………………………………………………………………………..3

ประวัติการบริหารความเสี่ยง……………………………………………..6

แนวคิดและการจัดประเภทของความเสี่ยงด้านกลยุทธ์…………………………....13

วิธีการประเมินความเสี่ยง………………………….....18

มาตรการลดความเสี่ยง……………………………………………………..…..22

การคาดการณ์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในรัสเซีย……………………………………..32

สรุป……………………………………………………………………....39

ภาคปฏิบัติ……………………………………………………………………...41

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว………………………………………………..48

การแนะนำ

องค์กรใหม่ทุกแห่งหรือโครงการใหม่ย่อมเผชิญกับความยากลำบากบางอย่างที่คุกคามการดำรงอยู่ของมันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้ประกอบการที่จะสามารถคาดการณ์ความยากลำบากดังกล่าวและพัฒนากลยุทธ์ล่วงหน้าเพื่อเอาชนะปัญหาดังกล่าว จำเป็นต้องประเมินระดับความเสี่ยงและระบุปัญหาที่ธุรกิจอาจเผชิญ

ความสำเร็จในโลกธุรกิจขึ้นอยู่กับความถูกต้องและเหมาะสมของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เลือก ในกรณีนี้ ควรคำนึงถึงความน่าจะเป็นของสถานการณ์วิกฤตด้วย มันคงไร้เดียงสามากที่จะคิดว่ากิจกรรมของผู้ประกอบการที่ไม่มีความเสี่ยงนั้นเป็นไปได้

ภัยคุกคามอาจมาจากคู่แข่ง จากการคำนวณผิดพลาดในด้านนโยบายการตลาดและการผลิต และความผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากรด้านการจัดการ อันตรายยังสามารถแสดงถึงกระบวนการทางเทคนิคที่สามารถ "อายุ" ผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ทันที

สำหรับธุรกิจใดๆ สิ่งสำคัญคืออย่าหลีกเลี่ยงความเสี่ยงเลย แต่ควรคาดการณ์ล่วงหน้าและลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับต่ำสุด

เพื่อลดความสูญเสียจากการคำนวณผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น จึงมีขั้นตอนพิเศษเพื่อช่วยพิจารณาความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในทุกขั้นตอนของการดำเนินโครงการ

เมื่อทราบประเภทและความสำคัญของความเสี่ยงแล้ว จึงเป็นไปได้ที่จะโน้มน้าวความเสี่ยงเหล่านั้นโดยลดผลกระทบต่อประสิทธิผลของโครงการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้เชี่ยวชาญต้องเผชิญกับงานต่อไปนี้: การระบุความเสี่ยง; การประเมินความเสี่ยง; การกำหนดวิธีการลดความเสี่ยงในแต่ละขั้นตอนของโครงการ การจัดองค์กรเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง

ปัญหาของการบริหารความเสี่ยงมีความเกี่ยวข้องมาก กิจกรรมขององค์กรใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของการสูญเสียที่คาดไม่ถึง ด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับแต่ละบริษัทที่จะต้องจัดให้มีการเปลี่ยนแปลงปัจจัยและเงื่อนไขที่อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำงานของบริษัท

สามารถจัดการความเสี่ยงได้ กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือกิจกรรมของบริษัทที่คำนวณความสามารถได้อย่างถูกต้อง โดยเลือกทิศทางของกิจกรรมที่มีอัตราส่วนความเสี่ยงและความสามารถในการทำกำไรที่เหมาะสมที่สุด

เมื่อธุรกิจมีความเสี่ยงทางการเงินเพิ่มขึ้น หลายๆ บริษัทตระหนักดีว่าการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาความเสี่ยงต้องเป็นมืออาชีพ ผู้จัดการต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าสินทรัพย์และผลกำไรทั้งหมดของ บริษัท ได้รับการปกป้องจากการสูญเสียเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนของอัตราดอกเบี้ยและอัตราแลกเปลี่ยน และจัดการต้นทุนดอกเบี้ย ผู้จัดการที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติเพียงพอเท่านั้นที่จะรับมือกับงานที่ยากลำบากนี้ได้ สำหรับฉันแล้ว ดูเหมือนว่าการจัดการความเสี่ยงควรกลายเป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักของผู้จัดการยุคใหม่

ความเกี่ยวข้องของงานนี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเงื่อนไขและปัจจัยหลายอย่างส่งผลต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจของผู้คน ผลกระทบของบางอย่างนั้นยากที่จะคาดเดา การตัดสินใจหลายอย่างในกิจกรรมของผู้ประกอบการต้องทำภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน ความเสี่ยงมีอยู่ในเกือบทุกด้านของกิจกรรมของมนุษย์ ปัจจุบันให้ความสนใจกับการวิจัย การพยากรณ์ การวิเคราะห์ความเสี่ยงมากขึ้นเรื่อยๆ ความสามารถในการคาดการณ์ผลของการกระทำบางอย่างเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานปกติขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการกำหนดแนวคิดของการบริหารความเสี่ยง ผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรที่มีความเสี่ยง คำอธิบายวิธีการประเมิน วิเคราะห์ความเสี่ยง และวิธีลดความเสี่ยง โดยทั่วไปจะพิจารณาประเด็นที่จำเป็นสำหรับการบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ

ตามเป้าหมายของงานนี้ มีการกำหนดงานต่อไปนี้:

พิจารณาประวัติการพัฒนาการบริหารความเสี่ยง

เพื่อศึกษาแนวคิดและการจัดประเภทของความเสี่ยงด้านกลยุทธ์

พิจารณาวิธีการประเมินความเสี่ยงและมาตรการลดความเสี่ยง

ฐานข้อมูลสำหรับการเขียนงานคือ: วรรณกรรมเพื่อการศึกษาและวารสารและแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต

1. ประวัติการพัฒนาการบริหารความเสี่ยง

ปัญหาและแนวโน้มที่ทันสมัยในการพัฒนาการจัดการความเสี่ยงได้ดึงดูดความสนใจของนักวิจัยและผู้ประกอบการในประเทศ เช่นเดียวกับชาวตะวันตก นักวิทยาศาสตร์ นักวิจัย และผู้ประกอบการชาวรัสเซียต้องเผชิญกับความเสี่ยงมากมายที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของตลาดในราคาหุ้น สกุลเงิน สินค้าโภคภัณฑ์ และอื่นๆ การเปิดเสรีของเศรษฐกิจของประเทศ เช่นเดียวกับการเพิ่มระดับของการเปิดกว้าง ก่อให้เกิดการแข่งขันที่รัดกุม ทำให้เกิดความยากลำบากเพิ่มเติมสำหรับองค์กรธุรกิจ

การก่อตัวของการบริหารความเสี่ยงเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจสมัยใหม่ย้อนกลับไปในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 เทคโนโลยีขั้นสูง โลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจโลก การยกเลิกกฎระเบียบ การปรับโครงสร้าง อินเทอร์เน็ต การพัฒนาตลาดตราสารอนุพันธ์ การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ และปัจจัยสำคัญอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อธุรกิจสมัยใหม่ได้เปลี่ยนแปลงแนวทางการจัดการความเสี่ยงอย่างสิ้นเชิง จนถึงปี 1990 การจัดการความเสี่ยงได้ดำเนินการในระดับบุคคลเท่านั้น

จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ มีการใช้แนวทางการจัดการความเสี่ยงจากล่างขึ้นบนที่มีความเชี่ยวชาญสูง ซึ่งได้ปฏิบัติต่อความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมดเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกันและไม่เกี่ยวข้องกัน ในเวลาเดียวกันการประเมินของพวกเขามีลักษณะต่างกันซึ่งทำให้ไม่สามารถเปรียบเทียบและวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมามุมมองและแนวทางสำหรับปัญหาที่มีอยู่ในด้านการบริหารความเสี่ยงได้เปลี่ยนไปซึ่งนำไปสู่การสร้างรูปแบบการบริหารความเสี่ยงใหม่ที่พิจารณาความเสี่ยงของแผนกและกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรอย่างครอบคลุม เป็นไปได้ที่จะได้รับการประมาณการที่เปรียบเทียบได้สำหรับความเสี่ยงทุกประเภท เนื่องจากแนวทางที่เหมาะสมที่สุดระหว่างวิธีการและแบบจำลองสำหรับการกำหนดประเภทของความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจง

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเชื่อว่าการบริหารความเสี่ยงควรกลายเป็นส่วนสำคัญของทุกองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงควรรวมถึง:

การระบุ การวิเคราะห์ และการประเมินความเสี่ยง

การพัฒนาโปรแกรมมาตรการเพื่อขจัดผลกระทบจากสถานการณ์ความเสี่ยง

การพัฒนากลไกเพื่อความอยู่รอดของวิสาหกิจ

การรักษาเป้าหมายขององค์กร

ลดต้นทุน;

การสร้างระบบประกันภัย

การคาดการณ์การพัฒนาขององค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ตลาดและมาตรการอื่น ๆ

ผู้นำขององค์กรส่วนใหญ่มักจะถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นกิจกรรมเฉพาะทางและแยกต่างหาก ตัวอย่างเช่น สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการจัดการความเสี่ยงด้านการประกันหรือสกุลเงิน แนวทางใหม่คือการปฐมนิเทศพนักงานและผู้จัดการทุกระดับในการบริหารความเสี่ยง ในตาราง 1.1. คุณสมบัติหลักของกระบวนทัศน์ใหม่และเก่าของการบริหารความเสี่ยงจะถูกนำเสนอ ดังแสดงในตาราง 1.1. ก่อนหน้านี้ องค์กรต่างๆ ใช้ระบบการบริหารความเสี่ยงแบบแยกส่วน เป็นระยะๆ และอยู่ในทิศทางที่จำกัด แนวโน้มใหม่ในระบบเศรษฐกิจกำลังบังคับให้ฝ่ายบริหารต้องย้ายไปสู่กระบวนทัศน์ใหม่โดยใช้การบริหารความเสี่ยง - แบบบูรณาการ ต่อเนื่อง และขยายทั่วทั้งองค์กร ตามมาด้วยการพัฒนาสถานการณ์ความเสี่ยงต่างๆ ในปัจจุบันและอนาคต ควรได้รับการควบคุมและติดตาม กล่าวคือ องค์กรควรนำการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เข้ามาใช้ในการจัดการ

ในความเห็นของเรา คำว่าการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์นั้นสะท้อนถึงแนวโน้มและแนวโน้มใหม่ ๆ ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้แม่นยำกว่า เนื่องจากการเล็งเห็นถึงการพัฒนาของสถานการณ์เฉพาะทำให้สามารถหลีกเลี่ยงหรือลดความเสี่ยงขององค์กรที่ตกอยู่ในสถานะที่ไม่แน่นอน ซึ่งใน อนาคตอาจส่งผลกระทบต่อการเงินหรือชื่อเสียง

การบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นศิลปะของการบริหารความเสี่ยงในสถานการณ์เศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน โดยใช้เทคนิคการทำนายความเสี่ยงและลดความเสี่ยง

ตารางที่ 1. 1.

คุณสมบัติหลักของกระบวนทัศน์การบริหารความเสี่ยงทั้งเก่าและใหม่

กระบวนทัศน์เก่า	กระบวนทัศน์ใหม่
การจัดการความเสี่ยงแยกส่วน: แต่ละแผนกจัดการความเสี่ยงอย่างอิสระ (ตามหน้าที่) ประการแรกเกี่ยวข้องกับแผนกบัญชีการเงินและการตรวจสอบ	การบริหารความเสี่ยงแบบครบวงจร: การบริหารความเสี่ยงได้รับการประสานงานโดยผู้บริหารระดับสูง พนักงานแต่ละคนขององค์กรถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของงานของพวกเขา
การจัดการความเสี่ยงเป็นขั้นตอน: การจัดการความเสี่ยงจะดำเนินการเมื่อผู้จัดการเห็นว่าจำเป็น	การบริหารความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง: กระบวนการบริหารความเสี่ยงเป็นไปอย่างต่อเนื่อง
การจัดการความเสี่ยงที่จำกัด: ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของผู้ประกันตนและการเงิน	การจัดการความเสี่ยงขั้นสูง: ความเสี่ยงและโอกาสทั้งหมดสำหรับองค์กรได้รับการพิจารณา
แหล่งที่มา. หน่วยข่าวกรองนักเศรษฐศาสตร์, การจัดการความเสี่ยงทางธุรกิจ, 10. การวิเคราะห์ที่คล้ายกันมีการนำเสนอใน DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, p. 15-16.

ดังนั้น การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการค้นหาเป้าหมายและทำงานเพื่อลดระดับความเสี่ยง ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การได้รับและเพิ่มผลกำไรในสถานการณ์เศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน เป้าหมายสูงสุดคือการได้รับผลกำไรสูงสุดด้วยอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้ประกอบการในด้านกำไรและความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานและบูรณาการกระบวนการบริหารความเสี่ยงโดยรวม แผนผังของกระบวนการดังกล่าวแสดงในรูปที่ 1.1

ข้าว. 1.1. กระบวนการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

ในขั้นต้นมีความจำเป็นต้องพัฒนานโยบายความเสี่ยงในองค์กร สิ่งนี้เกิดขึ้นเป็นข้อได้เปรียบจากเป้าหมายขององค์กรและจากเป้าหมายของการบริหารความเสี่ยง และอย่างที่คุณทราบ เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงเกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายขององค์กร เป้าหมายด้านการผลิตและเศรษฐกิจประกอบด้วย (เช่น เป้าหมายด้านเทคโนโลยี เป้าหมายด้านการตลาด เป้าหมายด้านผลิตภัณฑ์ เป้าหมายด้านคุณภาพ) เช่นเดียวกับเป้าหมายทางการเงิน (การสะสมดอกเบี้ยทุน ความสามารถในการทำกำไร)

เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงโดยเฉพาะคือ:

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของเป้าหมายขององค์กร นอกจากนี้ โอกาสในการบริหารความเสี่ยงที่มุ่งเน้นต้นทุน

รับประกันความปลอดภัยของความสำเร็จขององค์กร

ลดต้นทุนความเสี่ยง

เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ในการบริหารความเสี่ยงแล้ว ฝ่ายบริหารขององค์กรควรเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดที่สอดคล้องกันในกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยง

เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์คือการตระหนักถึงความเสี่ยงที่เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมของบริษัท สำหรับการจัดการขององค์กร จำเป็นต้องตระหนักว่า: "สิ่งที่สามารถอธิบายได้ง่ายบนแผ่นกระดาษอาจสร้างได้ยากในบริบทที่ซับซ้อนขององค์กร" ดังนั้นจึงจำเป็นต้องดำเนินการวางแผนระบบที่ซับซ้อนในองค์กรอย่างรอบคอบเพื่อรักษาการตอบสนองต่อสถานการณ์ความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการประกอบด้วยกระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กรและชีวิตอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ในการบริหารความเสี่ยงแบบเน้นคุณค่า จะต้องคำนึงถึงโอกาสด้วยนอกเหนือจากองค์ประกอบความเสี่ยง เป้าหมายควรเป็นการปรับโปรไฟล์ความเสี่ยงและโอกาสขององค์กรให้เหมาะสมที่สุด จำเป็นต้องบรรลุความน่าเชื่อถือ (ความปลอดภัย) ที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร ไม่ใช่สูงสุดที่เป็นไปได้

นอกจากนี้ ยังมีการระบุและวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กร หลังจากการวิเคราะห์ จำเป็นต้องได้รับข้อมูลสูงสุดที่เป็นไปได้เกี่ยวกับขั้นตอนของการเติบโตและแนวโน้มในการพัฒนาสถานการณ์ความเสี่ยงในองค์กร งานข้อมูลเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในกระบวนการจัดการความเสี่ยง และในขณะเดียวกันก็เป็นหนึ่งในขั้นตอนสุดท้ายของการจัดการความเสี่ยง มีความจำเป็นที่จะต้องจัดระเบียบและกำหนดแนวทางปฏิบัติในการบริหารความเสี่ยงที่มุ่งเน้นกระบวนการอย่างเป็นระบบสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร

คุณลักษณะของ "สถานการณ์ความเสี่ยง" ในปัจจุบันคือควรให้ความสำคัญกับวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ ซึ่งช่วยให้สามารถวัดปัจจัยเชิงคุณภาพในเชิงปริมาณได้ ตรงกันข้ามกับการประเมินด้วยวาจา วิธีการและแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ทางเศรษฐศาสตร์ช่วยให้สามารถจำลองสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและประเมินผลที่ตามมาของการเลือกการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งโดยไม่ต้องมีการทดลองที่มีค่าใช้จ่ายสูง ซึ่งรวมถึง: ทฤษฎีเกม; วิธีการจำลองและแบบจำลอง ทฤษฎีกราฟ ตอนนี้สถานที่พิเศษเริ่มมอบให้กับวิธีทางเศรษฐมิติ ในส่วนหนึ่งของการคำนวณเชิงวิเคราะห์ วิธีการวิเคราะห์ปัจจัย วิธีการสมดุล ทฤษฎีความน่าจะเป็นร่วมกับวิธีการอื่นๆ ฯลฯ มีส่วนเกี่ยวข้องด้วย

ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ของ "สถานการณ์ความเสี่ยง" บางอย่างขึ้นอยู่กับสถานะสุ่มของสภาพแวดล้อมหรือการเลือกแนวทางการดำเนินการของคู่แข่ง หรือลักษณะความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่กำลังพัฒนา เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการที่จะต้องทราบเกณฑ์ที่สามารถรับผลลัพธ์ในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย และเป็นจริงได้ ความเสี่ยงจะไม่เกิดขึ้นหากสถานการณ์ไม่มีเงื่อนไขพร้อมกันดังต่อไปนี้:

ความไม่แน่นอน;

ไม่มีทางเลือกอื่น

มองไม่เห็นผลลัพธ์ของโซลูชันที่เลือก

โปรแกรมคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นโดยใช้วิธีการจำลองและแบบจำลอง พวกเขาให้โอกาสมากมายสำหรับการสร้างแบบจำลองทางสถิติและเศรษฐศาสตร์-คณิตศาสตร์โดยการวิเคราะห์เศรษฐมิติและลำดับเวลา ช่วยให้คุณประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างแม่นยำ คุณลักษณะที่สำคัญของโปรแกรมดังกล่าวคือการประเมินปัจจัยเสี่ยงด้วยจำนวนข้อมูลขั้นต่ำที่มีอยู่ แบบจำลองการจำลองช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองและคาดการณ์การกระจายความเสี่ยง ซึ่งให้ขอบเขตการดำเนินงานแก่คุณสำหรับการวิเคราะห์และหาจุดคอขวดที่เป็นไปได้เพื่อให้ครอบคลุม นอกจากนี้ โปรแกรมดังกล่าวยังมีอินเทอร์เฟซที่เรียบง่าย สะดวก และใช้งานง่าย ส่งผลให้มีการปรับปรุงการตัดสินใจ เช่น ในกรณีนี้ พนักงานทุกคนมีความเข้าใจเชิงกลยุทธ์ร่วมกันเกี่ยวกับความเสี่ยง และไม่ละสายตาจากรายละเอียด ในกรณีนี้ วิธีฮิวริสติกโดยใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมีบทบาทชี้ขาด

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในรัสเซียบังคับให้บริษัทรัสเซียต้องเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ ในขณะที่บริษัทตะวันตกพยายามที่จะตั้งถิ่นฐานในตลาดของเรา ทั้งหมดนี้เป็นสาเหตุของการปรับเปลี่ยนทัศนคติต่อวิธีการบริหารองค์กร นอกจากนี้ รัสเซียมีแผนที่จะเข้าร่วมองค์การการค้าโลก (WTO) โดยเร็วที่สุดและไม่ยุ่งยาก ดังนั้นองค์กรที่ต้องการพัฒนากิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่ในรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในต่างประเทศด้วยต้องปฏิบัติตามกฎใหม่ของเกมและในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ตรวจสอบด้านกลยุทธ์ของการพัฒนาการจัดการความเสี่ยงเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับภูมิภาคคาลินินกราด ซึ่งเป็นดินแดนของรัสเซียที่ตั้งอยู่ใจกลางยุโรป ซึ่งมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของสหภาพยุโรป

2. แนวคิดและเพื่อการจำแนกความเสี่ยงด้านกลยุทธ์

ความเสี่ยงเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนซึ่งมีรากฐานและข้อกำหนดเบื้องต้นที่แตกต่างกันและบางครั้งก็ตรงกันข้าม สิ่งนี้นำไปสู่ความเป็นไปได้ของการมีอยู่ของคำจำกัดความหลายประการของแนวคิดเกี่ยวกับความเสี่ยงจากมุมมองที่แตกต่างกัน

นี่เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้น:

ความเสี่ยง - ความเป็นไปได้ของการสูญเสียที่สามารถวัดได้เป็นตัวเลขและแนวคิดของความเสี่ยงหมายถึงความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์และผลที่ตามมาในระหว่างการดำเนินโครงการ

ความเสี่ยง - ความน่าจะเป็นของการสูญเสีย, ความเสียหาย, การขาดแคลนรายได้ตามแผน, กำไร;

ความเสี่ยงคือความไม่แน่นอนของผลประกอบการในอนาคตของเรา

ในฐานะที่เป็นคุณลักษณะการจำแนกประเภทของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ ขอบเขตหลักของชีวิตของรัฐได้รับการคัดเลือก (ตารางที่ 2): การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยีธรรมชาติ วิทยาศาสตร์ และเทคนิค ปัจจุบัน นักวิทยาศาสตร์ในประเทศได้ทำการศึกษาเบื้องต้นเพื่อระบุและประเมินความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในการรับรองความมั่นคงแห่งชาติของรัสเซียในแต่ละด้านของชีวิตของรัฐ

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในแวดวงการเมือง

ในรัสเซียในศตวรรษที่ยี่สิบ ความเสี่ยงทางการเมืองได้รับลักษณะเชิงกลยุทธ์ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในรากฐานของระบบรัฐ รูปแบบของความเป็นเจ้าของ และธรรมชาติของเศรษฐกิจ ในทฤษฎีความมั่นคง ช่วงเวลาเหล่านี้สามารถกำหนดลักษณะของการเกิดขึ้นของความไม่มั่นคงและการแยกทางแยกจากกันในแวดวงการเมือง

นักวิทยาศาสตร์ของ RAS ได้ระบุความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในแวดวงการเมือง ซึ่งจัดลำดับความสำคัญในการรับรองความมั่นคงของชาติและการพัฒนาที่ยั่งยืนของรัสเซียในระยะยาว

สิ่งสำคัญคือ (ในวงเล็บ - ความสำคัญของความเสี่ยง):

การเสริมสร้างตำแหน่งของสหรัฐในโลกสมัยใหม่และความปรารถนาของพวกเขาสำหรับ diktat (1.00);

การเพิ่มอำนาจของจีน (0.61);

ความสามารถในการป้องกันประเทศและความสามารถในการรบของกองทัพลดลง (0.59);

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างเชื้อชาติและระหว่างศาสนา (0.55);

ภัยคุกคามทางทหารที่เพิ่มขึ้นจากสหรัฐฯ และนาโต้ (0.44);

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทางทหารในระดับภูมิภาคและระดับท้องถิ่น (0.40);

การก่อตัวของศูนย์กลางใหม่ของการต่อสู้แบบฟันดาเมนทัลลิสม์ทางตอนใต้ของพรมแดนของรัสเซีย (0.34);

ภัยคุกคามจากการก่อการร้ายระหว่างประเทศที่เพิ่มขึ้น (0.27);

ความเป็นไปได้ของการต่อสู้ระหว่างพรรคที่ทวีความรุนแรงขึ้น

ความสุดโต่งทางการเมือง (0.13)

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตเศรษฐกิจ

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตเศรษฐกิจที่มีระดับความลึกและรายละเอียดที่แตกต่างกันได้รับและกำลังได้รับการวิเคราะห์เป็นเวลาหลายสิบปีในประเทศของเราและในโลกนี้ ในการวิเคราะห์นี้และในการคาดการณ์การพัฒนาเศรษฐกิจ ตามกฎแล้วความสนใจหลักได้จ่ายให้กับรูปแบบแนวโน้มและตัวบ่งชี้ทางสถิติเฉลี่ยหลักของสถานะของเศรษฐกิจ: ผลกำไร, GDP, รายได้งบประมาณและค่าใช้จ่าย, เงินเฟ้อ, ภาษีศุลกากรของธรรมชาติ การผูกขาดและอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราของประเทศ ตัวแปรทางเศรษฐกิจเหล่านี้เป็นสิ่งที่รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียพยายามควบคุม

นักวิทยาศาสตร์และผู้เชี่ยวชาญในประเทศระบุความเสี่ยงหลักต่อไปนี้สำหรับรัสเซียในขอบเขตเศรษฐกิจ (ในวงเล็บ - ความสำคัญของความเสี่ยง):

การเลือกลำดับความสำคัญและสัดส่วนของการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างไม่มีเหตุผล, ความผิดปกติของโครงสร้างที่เพิ่มขึ้นของเศรษฐกิจของประเทศ (1.00);

อาชญากรของเศรษฐกิจและการบินทุนจากประเทศ (0.56);

ศักยภาพการผลิตลดลงและกิจกรรมการลงทุนต่ำ (0.42);

ความเป็นไปได้ของวิกฤตพลังงาน (0.32);

เกินขอบเขตของการเปิดกว้างทางเศรษฐกิจของประเทศในเงื่อนไข โลกาภิวัตน์ระหว่างประเทศ (0.29);

สถานการณ์เศรษฐกิจไม่เอื้ออำนวย ราคาพลังงานโลกลดลง (0.17);

หนี้ต่างประเทศสร้างความเสี่ยงของวิกฤตการณ์ทางการเงินที่เลวร้ายลง (0.15);

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ต่ำ (0.12);

ผลผลิตทางการเกษตรลดลง สูญเสียความเป็นอิสระด้านอาหาร (0.11)

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ใน ทรงกลมทางสังคม

เป้าหมายหลักของการจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในวงสังคมคือการเข้าสู่วิถีของการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการและการคาดการณ์ในขณะที่ยังคงรักษาลำดับความสำคัญของการรับรองความมั่นคงของชาติ ในขั้นตอนของการพัฒนาเสถียรภาพนี้ โครงสร้างของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์จะเปลี่ยนไป ความน่าจะเป็นของวิกฤตการณ์ทางสังคมที่ไม่พึงประสงค์จะลดลง ขอบเขตการคาดการณ์จะเพิ่มขึ้น และความเสียหายจะลดลง

ความเสี่ยงหลักสำหรับรัสเซียยุคใหม่ในวงสังคมคือ (ในวงเล็บ - ความสำคัญของความเสี่ยง):

การทุจริต การก่ออาชญากรรมและการไร้ความสามารถของโครงสร้างอำนาจ การลดความไว้วางใจในหน่วยงาน (1.00);

มาตรฐานการครองชีพตกต่ำและทำให้โครงสร้างทางสังคมเป็นปฏิปักษ์ (0.76);

วิกฤตการณ์ทางจิตวิญญาณในสังคม (0.29);

การพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมที่ไม่สม่ำเสมอของภูมิภาคของประเทศ (0.27);

อาชญากรรมเพิ่มขึ้น (0.23);

การเติบโตของโรคพิษสุราเรื้อรังและการติดยา (0.19);

การกำเริบของสถานการณ์ทางประชากรในประเทศ (0.18);

ความเป็นไปได้ของภาวะฉุกเฉินทางชีวภาพและสังคม (0.08)

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

การพัฒนาเพิ่มเติมของทุกด้านของชีวิตในรัสเซียควรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โดยตรงของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคเนื่องจาก กำหนดศักยภาพทางเศรษฐกิจและการส่งออกของประเทศ สร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์สำหรับการผลิตวัสดุและภาคเศรษฐกิจที่แท้จริงของเศรษฐกิจ

ความเสี่ยงหลักในขอบเขตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคคือ (ในวงเล็บ - ความสำคัญของความเสี่ยง):

การเลือกลำดับความสำคัญของนโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอย่างไม่มีเหตุผล (1.00);

ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และนวัตกรรมลดลง: สมองไหล อายุบุคลากร วิกฤตในระบบการศึกษา (0.70);

การเติบโตของความเปราะบางของข้อมูลในทุกด้านของสังคม (0.33);

ภัยคุกคามที่เพิ่มขึ้นของการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่โดยไม่ได้รับอนุญาต (0.17);

ความไม่แน่นอนของความเสี่ยงของเทคโนโลยีในอนาคต (การสื่อสาร ข้อมูล พันธุกรรม อวกาศ ฯลฯ) (0.10)

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในด้านธรรมชาติและเทคโนโลยี

ความเสี่ยงเหล่านี้กำลังกลายเป็นกลยุทธ์เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั่วโลก การพัฒนาของเทคโนโลยีและภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เพิ่มขึ้น

ความเสี่ยงหลักสำหรับรัสเซียในด้านเหล่านี้คือ:

ความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติ (แผ่นดินไหว น้ำท่วม พายุเฮอริเคน ดินถล่ม น้ำท่วม ดินถล่ม ไฟป่า ฯลฯ) (ความสำคัญของความเสี่ยง 1.00);

ความเสี่ยงของอุบัติเหตุและภัยพิบัติในโรงงานที่อาจเป็นอันตราย (0.94);

มลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม (0.43);

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศโลก ความเสื่อมโทรมของสิ่งแวดล้อม ความเสี่ยงของดาวเคราะห์ (0.24);

การสูญเสียทรัพยากรธรรมชาติและชีวภาพ (0.15)

3. วิธีการประเมินความเสี่ยง

ความเสี่ยงของผู้ประกอบการมีลักษณะเชิงปริมาณโดยการประเมินอัตนัยของมูลค่าที่คาดหวังของรายได้สูงสุดและต่ำสุดหรือขาดทุนจากการลงทุน โดยปกติ ยิ่งช่วงระหว่างรายได้สูงสุดและต่ำสุด (ขาดทุน) กับความน่าจะเป็นที่จะได้รับเท่าๆ กัน ระดับความเสี่ยงก็จะยิ่งสูงขึ้น ผู้ประกอบการถูกบังคับให้รับความเสี่ยงเนื่องจากความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ความไม่แน่นอนของเงื่อนไขของสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจ และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขเหล่านี้ ยิ่งความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในการตัดสินใจมากเท่าใดระดับความเสี่ยงก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

ความเสี่ยงที่องค์กรต้องเผชิญคือภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นจากความหายนะหรือความสูญเสียทางการเงินที่สามารถหยุดธุรกิจทั้งหมดได้ เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความล้มเหลวอยู่เสมอ คำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีการลดความเสี่ยง ในการตอบคำถามนี้ จำเป็นต้องกำหนดปริมาณความเสี่ยง ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถเปรียบเทียบขนาดของความเสี่ยงของโซลูชันต่างๆ และเลือกจากตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดกับกลยุทธ์ความเสี่ยงที่องค์กรเลือก

ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน B. Berlimer แนะนำให้ใช้สมมติฐานบางประการในการวิเคราะห์:

การสูญเสียความเสี่ยงเป็นอิสระจากกัน

การสูญเสียในสายธุรกิจหนึ่งไม่จำเป็นต้องเพิ่มโอกาสในการสูญเสียในสายธุรกิจอื่น (ยกเว้นในกรณีสุดวิสัย)

ความเสียหายสูงสุดที่เป็นไปได้ไม่ควรเกินความสามารถทางการเงินของผู้เข้าร่วม

การวิเคราะห์มีสองประเภท - เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

การวิเคราะห์เชิงคุณภาพทำให้คุณสามารถระบุปัจจัยและขอบเขตความเสี่ยงที่เป็นไปได้ เพื่อระบุประเภทที่เป็นไปได้ การวิเคราะห์เชิงปริมาณมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินความเสี่ยง วิเคราะห์ และเปรียบเทียบ ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณ จะใช้วิธีการทางสถิติ การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ วิธีการประเมินจากผู้เชี่ยวชาญ การเปรียบเทียบ การประเมินความสามารถในการชำระหนี้และความมั่นคงทางการเงิน

วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญนั้นขึ้นอยู่กับความเห็นทั่วไปของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับความน่าจะเป็นของความเสี่ยง คำนึงถึงลักษณะที่ใช้งานง่ายตามความรู้และประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน วิธีการของผู้เชี่ยวชาญช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างรวดเร็วและไม่ต้องเสียเวลาและค่าแรงมาก

วิธีการเปรียบเทียบมักใช้เมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการใหม่ โครงการนี้ถือเป็นสิ่งมีชีวิต "ที่มีชีวิต" ซึ่งมีขั้นตอนการพัฒนาที่แน่นอน วงจรชีวิตของโครงการประกอบด้วยระยะการพัฒนา ระยะเปิดตัว ระยะการเติบโต ระยะครบกำหนด และระยะลดลง การศึกษาวงจรชีวิตของโครงการ คุณจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับแต่ละขั้นตอนของโครงการ ระบุสาเหตุของผลที่ไม่พึงประสงค์ และประเมินระดับความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติแล้ว การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องอาจทำได้ค่อนข้างยาก

วิธีการประเมินความสามารถในการละลายและความมั่นคงทางการเงินขององค์กรทำให้สามารถคาดการณ์ความน่าจะเป็นของการล้มละลายได้ มีการวิเคราะห์ข้อมูลงบการเงินประจำปี

เป็นไปได้ที่จะประเมินความน่าจะเป็นของการล้มละลายขององค์กร เกณฑ์การล้มละลายหลักคืออัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน อัตราส่วนของผู้ถือหุ้น และอัตราส่วนความสามารถในการกู้คืน

วิธีความเป็นไปได้ด้านต้นทุนช่วยให้คุณสามารถกำหนดขีด จำกัด ล่างของผลผลิตซึ่งกำไรเป็นศูนย์ การผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่น้อยกว่าวิกฤตนำมาซึ่งความสูญเสียเท่านั้น ปริมาณการผลิตวิกฤตต้องได้รับการประเมินด้วยผลผลิตที่ลดลงซึ่งเกิดจากอุปสงค์ที่ลดลง การจัดหาวัสดุและส่วนประกอบที่ลดลง การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ และเหตุผลอื่นๆ

ในการดำเนินการคำนวณที่เกี่ยวข้อง ต้นทุนทั้งหมดสำหรับการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์จะแบ่งออกเป็นตัวแปร (วัสดุ ส่วนประกอบ เครื่องมือ ค่าจ้าง ต้นทุนการขนส่ง ฯลฯ) และคงที่ (ค่าเสื่อมราคา ต้นทุนการจัดการ ค่าเช่า ดอกเบี้ยเงินกู้ และอื่นๆ .).

ปริมาณการผลิตที่สำคัญสามารถแสดงเป็น:

O kr \u003d Z โพสต์ / (C - Z เลน)

โดยที่ Okr คือปริมาณการผลิตที่สำคัญ C คือราคาต่อหน่วยการผลิต 3 โพสต์คือต้นทุนคงที่ 3 ช่องทางคือต้นทุนผันแปร

ยิ่งความแตกต่างระหว่างปริมาณการผลิตจริงกับปริมาณวิกฤตมากเท่าใด ความมั่นคงทางการเงินก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในปริมาณการผลิตหรือระดับการขายมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกำไร (ผลกระทบของกำลังการผลิต) เลเวอเรจการผลิตแสดงระดับอิทธิพลของต้นทุนคงที่ต่อกำไร (ขาดทุน) ที่มีการเปลี่ยนแปลงในปริมาณการผลิต

วิธีการทางสถิติประกอบด้วยการศึกษาสถิติของการสูญเสียและผลกำไรที่เกิดขึ้นในองค์กรที่กำหนดหรือที่คล้ายคลึงกันเพื่อกำหนดความเป็นไปได้ของเหตุการณ์เพื่อกำหนดขนาดของความเสี่ยง ระดับของความเสี่ยงวัดจากค่าเฉลี่ยที่คาดหวังและความแปรปรวนของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้

ในกรณีที่ข้อมูลมีจำกัด จะใช้วิธีการวิเคราะห์สำหรับการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงปริมาณ หรือฟังก์ชันการแจกแจงความน่าจะเป็นมาตรฐาน เช่น การแจกแจงแบบปกติหรือการแจกแจงแบบเกาส์ การแจกแจงความน่าจะเป็นแบบเอ็กซ์โพเนนเชียล (เอ็กซ์โปเนนเชียล) ซึ่งค่อนข้างใช้กันอย่างแพร่หลายในการคำนวณความน่าเชื่อถือ เช่นเดียวกับการแจกแจงปัวซองซึ่งมักใช้ในทฤษฎีคิว

ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ มีการเสนอให้ใช้ต้นไม้แห่งความน่าจะเป็นเป็นวิธีการกำหนดเชิงปริมาณของความเสี่ยงในการลงทุน

วิธีนี้ช่วยให้คุณกำหนดกระแสเงินสดในอนาคตที่เป็นไปได้ของโครงการลงทุนได้อย่างแม่นยำโดยเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของช่วงเวลาก่อนหน้า หากโครงการลงทุนเป็นที่ยอมรับในช่วงแรก ก็อาจยอมรับได้ในช่วงเวลาต่อๆ ไป

หากสันนิษฐานว่ากระแสเงินสดในช่วงเวลาต่างๆ เป็นอิสระจากกัน จำเป็นต้องกำหนดการกระจายที่เป็นไปได้ของผลลัพธ์ของกระแสเงินสดในแต่ละช่วงเวลา

ในกรณีที่มีความเกี่ยวข้องกันระหว่างกระแสเงินสดในช่วงเวลาต่างๆ กัน จำเป็นต้องยอมรับการพึ่งพาอาศัยกันนี้ และบนพื้นฐานของกระแสเงินสดนั้น จะต้องนำเสนอเหตุการณ์ในอนาคตตามที่สามารถเกิดขึ้นได้

4. วิธีการลดความเสี่ยง.

ในทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจมีหลักการพื้นฐานสามประการในการลดความเสี่ยง:

อย่าเสี่ยงเกินกว่าทุนของคุณเอง

อย่าลืมเกี่ยวกับผลที่ตามมาของความเสี่ยง

อย่าเสี่ยงมากเพียงน้อยนิด

การได้มาซึ่งข้อมูลที่เชื่อถือได้และเพียงพอภายใต้เงื่อนไขเฉพาะมีบทบาทสำคัญ เนื่องจากช่วยในการตัดสินใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับการดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยง ข้อมูลที่สำคัญมากเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ที่เอาประกันภัย ขนาดของความต้องการสินค้า เงินทุน ความมั่นคงทางการเงิน และความสามารถในการชำระหนี้ของคู่แข่ง ลูกค้า ข้อมูลหลายประเภทอยู่ภายใต้ความลับทางการค้าและอาจเป็นทรัพย์สินทางปัญญาประเภทหนึ่ง ดังนั้นข้อมูลประเภทนี้จึงถูกนำไปใช้เป็นทุนจดทะเบียนของบริษัทร่วมหุ้นหรือห้างหุ้นส่วน ข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการการเงินมีข้อมูลทางธุรกิจที่เพียงพอและเชื่อถือได้ ช่วยให้เขาสามารถตัดสินใจทางการเงินและการค้าได้อย่างรวดเร็ว มีผลกระทบอย่างมากต่อความถูกต้องของการตัดสินใจเหล่านี้ สิ่งนี้นำไปสู่การขาดทุนที่ลดลงและผลกำไรที่สูงขึ้น

ก่อนตัดสินใจลงทุนในการลงทุนที่มีความเสี่ยง จำเป็นต้องกำหนดจำนวนการสูญเสียสูงสุดสำหรับความเสี่ยงนี้ เปรียบเทียบกับจำนวนเงินลงทุน เปรียบเทียบกับทรัพยากรทางการเงินทั้งหมดของคุณเอง และพิจารณาว่าการสูญเสียเงินทุนนี้จะ นำไปสู่การล้มละลายของนักลงทุน จำนวนผลขาดทุนจากการลงทุนจะเท่ากับจำนวนทุนนี้ น้อยกว่าหรือมากกว่าก็ได้

หน่วยงานบริหารความเสี่ยงสามารถเป็นผู้จัดการการเงิน ผู้จัดการความเสี่ยง หรือเครื่องมือการจัดการที่เหมาะสมที่ดำเนินการลงทุนแบบเสี่ยงและพอร์ตโฟลิโอ (นั่นคือ การลงทุนที่มีความเสี่ยงตามกฎหมายที่บังคับใช้และกฎบัตรของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ) พัฒนาโปรแกรมการลงทุนที่มีความเสี่ยง กิจกรรม. หน้าที่ของมันควรรวมถึง:

รวบรวม วิเคราะห์ ประมวลผล และจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม

การกำหนดระดับและต้นทุนของความเสี่ยง

การพัฒนากลยุทธ์และเทคนิคการจัดการโปรแกรมการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงและการจัดองค์กรในการดำเนินการติดตามและวิเคราะห์ผลลัพธ์

การดำเนินกิจกรรมประกันภัย

การรักษาบัญชี สถิติ และรายงานการปฏิบัติงานที่เหมาะสมเกี่ยวกับการลงทุนที่มีความเสี่ยง

เมื่อพัฒนากลยุทธ์จาก ตัวเลือกการลงทุนที่มีความเสี่ยง ตัวเลือกได้รับเลือกที่ให้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยมีความเสี่ยงขั้นต่ำหรือยอมรับได้สำหรับนักลงทุน ซึ่งความน่าจะเป็นที่จะชนะและแพ้สำหรับการลงทุนที่มีความเสี่ยงเท่ากันมีช่องว่างน้อยที่สุด มีการประเมินผลตอบแทนและความเสี่ยงที่คาดหวัง และตัดสินใจลงทุนในเหตุการณ์ที่ช่วยให้คุณได้รับรางวัลที่คาดหวัง และในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงความเสี่ยงสูง มีหลายวิธีในการเลือกตัวเลือกโซลูชัน โดยมีเงื่อนไขว่า:

ทราบความน่าจะเป็นของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้ มูลค่าที่คาดหวังโดยเฉลี่ยของอัตราผลตอบแทนจากเงินลงทุนสำหรับแต่ละตัวเลือกจะถูกกำหนดและเลือกตัวเลือกที่มีอัตราผลตอบแทนสูงสุด

ไม่ทราบความน่าจะเป็นของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้ แต่มีการประมาณค่าสัมพัทธ์ ด้วยการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะมีการกำหนดค่าความน่าจะเป็นของเงื่อนไขของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและคำนวณค่าเฉลี่ยที่คาดหวังของอัตราผลตอบแทนจากเงินลงทุน

ไม่ทราบความน่าจะเป็นของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้ แต่ทราบทิศทางหลักในการประเมินผลลัพธ์ของการลงทุน สามทิศทางในการประเมินผลการลงทุน: เลือกผลลัพธ์สูงสุดจากจำนวนความเสี่ยงขั้นต่ำ การเลือกค่าความเสี่ยงขั้นต่ำจากความเสี่ยงสูงสุด ทางเลือกของค่าเฉลี่ยของผลลัพธ์

ผู้ประกอบการในระหว่างการกระทำของเขาในตลาดจำเป็นต้องเลือกกลยุทธ์ที่จะช่วยให้เขาลดระดับความเสี่ยงได้ เครื่องมือทางคณิตศาสตร์สำหรับการเลือกกลยุทธ์ในสถานการณ์ความขัดแย้งมีให้โดยทฤษฎีเกม ซึ่งช่วยให้ผู้ประกอบการหรือผู้จัดการเข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้ดีขึ้นและลดระดับความเสี่ยงให้เหลือน้อยที่สุด การวิเคราะห์โดยใช้เทคนิคทฤษฎีเกมกระตุ้นให้ผู้ประกอบการพิจารณาทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดของทั้งการกระทำของเขาและกลยุทธ์ของคู่ค้าและคู่แข่ง ทฤษฎีเกมช่วยในการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจมากมายที่เกี่ยวข้องกับทางเลือก การกำหนดตำแหน่งที่ดีที่สุด ภายใต้ข้อจำกัดบางประการที่เกิดจากเงื่อนไขของปัญหาเอง ดังนั้น ความเสี่ยงจึงมีความน่าจะเป็นของการสูญเสียที่แสดงออกมาทางคณิตศาสตร์ ซึ่งขึ้นอยู่กับข้อมูลทางสถิติและสามารถคำนวณได้ด้วยระดับความแม่นยำที่ค่อนข้างสูง

ในการประเมินความน่าจะเป็นของการสูญเสียบางอย่างเนื่องจากการพัฒนาของเหตุการณ์ตามตัวเลือกที่คาดไม่ถึง ก่อนอื่นควรทราบความสูญเสียทุกประเภทที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้ประกอบการและสามารถคำนวณล่วงหน้าหรือวัดค่าเหล่านี้เป็นค่าที่คาดการณ์ได้ เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะประเมินความสูญเสียแต่ละประเภทในเชิงปริมาณแล้วนำมารวมกัน การพัฒนาเหตุการณ์แบบสุ่มที่ส่งผลกระทบต่อหลักสูตรและผลลัพธ์ของการเป็นผู้ประกอบการไม่เพียงนำไปสู่การสูญเสียในรูปแบบของต้นทุนทรัพยากรที่เพิ่มขึ้นและการลดลงของผลลัพธ์สุดท้าย อาจทำให้ต้นทุนของทรัพยากรประเภทหนึ่งเพิ่มขึ้นและต้นทุนของประเภทอื่นลดลงพร้อมกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นของทรัพยากรบางอย่าง สามารถสังเกตการประหยัดของทรัพยากรประเภทอื่นได้ เมื่อพิจารณาผลขาดทุนทั้งหมดที่เป็นไปได้ ควรนำกำไรที่ได้มาหักออกจากผลขาดทุนที่คำนวณได้

ในกิจกรรมของผู้ประกอบการ วัสดุ, แรงงาน, การเงิน, การสูญเสียเวลา, การสูญเสียประเภทพิเศษนั้นแตกต่างกัน

การสูญเสียประเภทวัสดุจะแสดงเป็นต้นทุนเพิ่มเติมที่โครงการไม่คาดคิด หรือการสูญเสียโดยตรงของอุปกรณ์ ทรัพย์สิน ผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ ฯลฯ ความสูญเสียของวัสดุจะวัดในหน่วยเดียวกับที่มีการวัดปริมาณของทรัพยากรวัสดุประเภทนี้ (ในหน่วยทางกายภาพของน้ำหนัก ปริมาตร พื้นที่ ฯลฯ)

ความสูญเสียในมิติทางกายภาพมักถูกแปลงเป็นมิติต้นทุนโดยการคูณด้วยราคาต่อหน่วยของทรัพยากรวัสดุที่สอดคล้องกัน การประมาณการการสูญเสียที่เป็นไปได้สำหรับทรัพยากรวัสดุแต่ละประเภทในแง่มูลค่า จึงเป็นไปได้ที่จะนำมารวมกัน ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในเชิงกายภาพ (คุณไม่สามารถเพิ่มเมตรและกิโลกรัม ฯลฯ)

การสูญเสียแรงงาน - การสูญเสียเวลาทำงานที่เกิดจากสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน การสูญเสียแรงงานแสดงเป็นชั่วโมงทำงาน วันทำงาน หรือชั่วโมงทำงาน การแปลการสูญเสียแรงงานเป็นมูลค่าเงื่อนไขทางการเงินดำเนินการโดยการคูณชั่วโมงแรงงานด้วยต้นทุนหนึ่งชั่วโมง

การสูญเสียทางการเงิน - ความเสียหายทางการเงินโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินที่ไม่คาดฝัน การชำระค่าปรับ การชำระภาษีเพิ่มเติม การสูญเสียเงินทุนและหลักทรัพย์ นอกจากนี้ การสูญเสียทางการเงินอาจเกิดขึ้นได้ในกรณีที่เงินขาดมือหรือไม่ได้รับเงินจากแหล่งที่ให้มา, การไม่ชำระหนี้, การไม่ชำระเงินโดยผู้ซื้อสินค้าที่จัดหาให้เขา, รายได้ที่ลดลงเนื่องจาก การลดลงของราคาสินค้าและบริการที่ขาย และการเติบโตของอัตราเงินเฟ้อ มีการสูญเสียทางการเงินชั่วคราวเนื่องจากการอายัดบัญชี การเบิกจ่ายเงินล่าช้า และการเลื่อนการชำระหนี้

เวลาที่สูญเสียเกิดขึ้นเมื่อกระบวนการทางธุรกิจช้ากว่าที่วางแผนไว้ การประเมินความสูญเสียดังกล่าวดำเนินการเป็นชั่วโมง วัน สัปดาห์ เดือน ของความล่าช้าในการได้รับผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้ ในการแปลการประเมินการสูญเสียเวลาเป็นการวัดต้นทุน จำเป็นต้องกำหนดว่าการสูญเสียรายได้ใด ผลกำไรจากการเป็นผู้ประกอบการสามารถนำไปสู่การสูญเสียเวลาแบบสุ่ม

การสูญเสียประเภทพิเศษเกิดขึ้นในรูปแบบของความเสียหายต่อสุขภาพและชีวิตของผู้คน สิ่งแวดล้อม ศักดิ์ศรีของผู้ประกอบการ ตลอดจนผลที่ตามมาทางสังคมและศีลธรรมและจิตใจที่ไม่พึงประสงค์อื่น ๆ ความสูญเสียประเภทพิเศษยากที่จะหาปริมาณและมูลค่า

จำเป็นต้องคำนึงถึงความสูญเสียแบบสุ่มเท่านั้นที่ไม่สามารถตอบสนองต่อการคำนวณโดยตรง การพยากรณ์โดยตรง ดังนั้นจึงไม่นำมาพิจารณาในโครงการของผู้ประกอบการ หากสามารถคาดการณ์ความสูญเสียได้ล่วงหน้า ก็ควรถือว่าไม่ใช่การสูญเสีย แต่เป็นค่าใช้จ่ายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นการเคลื่อนไหวของราคาภาษีการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่คาดหวังผู้ประกอบการจะต้องนำมาพิจารณาในแผนธุรกิจ ก่อนที่จะประเมินความเสี่ยงเนื่องจากปัจจัยสุ่มล้วน ๆ ขอแนะนำให้แยกองค์ประกอบที่เป็นระบบของการสูญเสียออกจากองค์ประกอบสุ่ม

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหลีกเลี่ยงความเสี่ยง แต่การรู้แหล่งที่มาของการสูญเสีย คุณสามารถลดการคุกคาม ลดผลกระทบจากปัจจัยที่ไม่พึงประสงค์ได้

การสูญเสียในธุรกิจการผลิต: ปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้ลดลงเนื่องจากการลดลงของผลิตภาพแรงงาน การหยุดทำงานของอุปกรณ์หรือการใช้กำลังการผลิตน้อยเกินไป การสูญเสียเวลาทำงาน การขาดวัสดุตามจำนวนที่ต้องการ เปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้น การถูกปฏิเสธนำไปสู่การขาดรายได้ตามแผน ความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นในกรณีนี้ในแง่ของมูลค่าจะพิจารณาจากผลคูณของปริมาณผลผลิตที่ลดลงทั้งหมดและราคาขายของหน่วยปริมาณการผลิต การลดลงของราคาที่มีแผนจะขายผลิตภัณฑ์เนื่องจากคุณภาพไม่เพียงพอ, การเปลี่ยนแปลงที่ไม่เอื้ออำนวยในสภาวะตลาด, ความต้องการลดลง, อัตราเงินเฟ้อของราคานำไปสู่การสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นซึ่งกำหนดโดยผลิตภัณฑ์ของการลดลงของราคาต่อหน่วยของ ผลผลิตตามปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้สำหรับการผลิตและจำหน่าย

นอกจากนี้ยังมีความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนวัสดุที่เพิ่มขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้จ่ายเกินตัวของวัสดุ วัตถุดิบ เชื้อเพลิง พลังงาน ค่าใช้จ่ายในการขนส่งสูง, ค่าใช้จ่ายในการซื้อขาย, การใช้จ่ายเกินจำนวนที่วางแผนไว้ของกองทุนค่าจ้าง (เนื่องจากเกินจำนวนที่ประมาณการหรือจ่ายค่าจ้างที่สูงขึ้นให้กับพนักงาน), การเปลี่ยนแปลงภาษีในทิศทางที่ไม่เอื้ออำนวยสำหรับผู้ประกอบการก็ส่งผลเสียต่อการทำงานของ บริษัท.

การสูญเสียในธุรกิจ: การสูญเสียที่เกิดจากการเพิ่มขึ้นของราคาซื้อสินค้าในระหว่างการดำเนินโครงการนั้นพิจารณาจากผลคูณของปริมาณการซื้อสินค้าในแง่กายภาพโดยราคาซื้อที่เพิ่มขึ้น ปริมาณการซื้อที่ลดลงโดยไม่คาดคิดเมื่อเปรียบเทียบกับปริมาณที่วางแผนไว้ทำให้ปริมาณการขายลดลง สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือการสูญเสียสินค้าระหว่างการขนส่งและการจัดเก็บ การสูญเสียมูลค่าผู้บริโภคของสินค้า ซึ่งนำไปสู่การลดลงของมูลค่า ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการหักค่าปรับที่คาดไม่ถึง การลดลงของราคาขายของสินค้าเมื่อเทียบกับการออกแบบคือการสูญเสียปริมาณการขายคูณด้วยราคาที่ลดลง

การสูญเสียในธุรกิจการเงิน การสูญเสียของการเป็นผู้ประกอบการเชิงพาณิชย์มีอยู่ในผู้ประกอบการทางการเงิน แต่เมื่อประเมินความเสี่ยงทางการเงิน จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยเฉพาะ เช่น การล้มละลายของตัวแทนธุรกรรมทางการเงิน การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน หลักทรัพย์ ข้อจำกัดในการทำธุรกรรมเงินตราต่างประเทศ เป็นต้น

ความเสี่ยงทางการเงินเป็นสิ่งสำคัญมาก ยิ่งอัตราส่วนของเงินทุนที่กู้ยืมมาเป็นเจ้าของสูงเท่าไร บริษัทก็ยิ่งต้องพึ่งพาเจ้าหนี้มากเท่านั้น ความเสี่ยงทางการเงินก็จะยิ่งรุนแรงมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากการจำกัดหรือการยุติการให้กู้ยืม การเข้มงวดของเงื่อนไขสินเชื่อมักนำมาซึ่งความยุ่งยากและแม้แต่การหยุดการผลิตเนื่องจากขาดวัตถุดิบ , วัสดุ ฯลฯ

ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงของผู้จัดการมักจะเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของผลลัพธ์ของการดำเนินการจริงของการตัดสินใจที่คล้ายกันในอดีตภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ความสูญเสียที่เกิดขึ้นกำหนดทางเลือกของนโยบายที่ระมัดระวัง ในขณะที่ความสำเร็จกระตุ้นให้เกิดความเสี่ยง คนส่วนใหญ่ชอบตัวเลือกที่มีความเสี่ยงต่ำ ทัศนคติต่อความเสี่ยงส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับจำนวนเงินทุนที่ผู้ประกอบการมี

ในการประเมินทางเลือกอื่น ผู้จัดการต้องคาดการณ์ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ในกรณีนี้ การตัดสินใจจะทำในเงื่อนไขที่ผู้จัดการสามารถประเมินผลลัพธ์ของทางเลือกแต่ละทางเลือกได้อย่างแม่นยำ ตัวอย่างเช่น การลงทุนในบัตรเงินฝากและพันธบัตรรัฐบาล ซึ่งมีรัฐบาลค้ำประกัน และเป็นที่ทราบกันดีว่าดอกเบี้ยที่ตกลงกันในข้อกำหนดและเงื่อนไขจะได้รับจากเงินลงทุน

หากปัจจัยที่ต้องใช้การวิเคราะห์และการลงบัญชีมีความซับซ้อนมาก และไม่มีข้อมูลที่น่าเชื่อถือหรือเพียงพอเกี่ยวกับปัจจัยเหล่านั้น ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์เฉพาะจะไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำมากหรือน้อย ความไม่แน่นอนเป็นลักษณะของการตัดสินใจหลายอย่างในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ในกรณีนี้ ผู้จัดการจะพยายามรับข้อมูลเพิ่มเติม วิเคราะห์ปัญหาอีกครั้ง และคำนึงถึงความแปลกใหม่และความซับซ้อนของปัญหา โดยรวมข้อมูลและผลการวิเคราะห์เข้ากับประสบการณ์ที่สั่งสมมา บางครั้งการให้ผู้เชี่ยวชาญเข้ามามีส่วนร่วมในงานนี้เพื่อรวบรวมการประเมินจากผู้เชี่ยวชาญก็เป็นประโยชน์ นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะดำเนินการตามประสบการณ์และสัญชาตญาณในอดีต โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่มีเวลารวบรวม ข้อมูลเพิ่มเติมหรือถ้าราคาของมันสูงมากๆ

เทคนิคการลดความเสี่ยงขั้นพื้นฐาน:

การกระจายการลงทุนเป็นกระบวนการกระจายเงินลงทุนระหว่างวัตถุการลงทุนต่างๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกันโดยตรงเพื่อลดระดับความเสี่ยงและการสูญเสียรายได้ การกระจายความเสี่ยงช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงส่วนหนึ่งของความเสี่ยงในการกระจายทุนระหว่างกิจกรรมต่างๆ องค์กรที่ขาดทุนในกิจกรรมประเภทหนึ่งสามารถทำกำไรได้ด้วยค่าใช้จ่ายของกิจกรรมอื่น การกระจายความเสี่ยงช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

การแบ่งปันความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการแบ่งปันความเสี่ยงระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการ การเติบโตของขนาดและระยะเวลาของการลงทุน การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีไดนามิกสูงจะเพิ่มความเสี่ยงของโครงการ การดำเนินการแฟคตอริ่งเป็นวิธีการแบ่งปันความเสี่ยง ในทางปฏิบัติของธนาคารต่างประเทศ การพัฒนาการดำเนินการแฟ็กเตอริงส่วนใหญ่เกิดจากความต้องการของซัพพลายเออร์แต่ละรายในการรับการชำระเงินแบบเร่งรัด ซึ่งดูเหมือนจะเป็นที่น่าสงสัย ตามกฎแล้วในสถานการณ์เหล่านี้มีความเสี่ยงที่ผู้ชำระเงินจะไม่จ่ายค่าสินไหมทดแทนโดยทั่วไป ธนาคารที่ไถ่ถอนการเรียกร้องดังกล่าวจากซัพพลายเออร์ในกรณีนี้อาจประสบผลขาดทุน การดำเนินการแฟคตอริ่งเป็นการดำเนินการที่มีความเสี่ยงสูง จำนวนค่าคอมมิชชั่นขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยง (ระดับของ "หนี้สงสัยจะสูญ" ของหนี้ที่ถูกไถ่ถอน) และระยะเวลาของความล่าช้าตามสัญญา ในบางกรณีอาจมากถึง 20% ของจำนวนเงินที่ชำระ

การได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการคัดเลือกและผลลัพธ์ ข้อมูลเพิ่มเติมช่วยให้คุณ การคาดการณ์ที่แม่นยำและลดความเสี่ยงซึ่งทำให้มีค่ามาก ต้นทุนของข้อมูลที่ครบถ้วนจะคำนวณเป็นผลต่างระหว่างต้นทุนที่คาดไว้ของกิจกรรม (โครงการจัดซื้อ) เมื่อมีข้อมูลครบถ้วนและต้นทุนที่คาดไว้เมื่อข้อมูลไม่สมบูรณ์

การ จำกัด - การกำหนดจำนวนค่าใช้จ่ายสูงสุด, การขาย, สินเชื่อ, จำนวนเงินลงทุน ธนาคารใช้เพื่อลดระดับความเสี่ยงในการออกเงินกู้ หน่วยงานธุรกิจขายสินค้าด้วยเครดิต ให้สินเชื่อ กำหนดจำนวนเงินลงทุน ฯลฯ

การจอง - สร้างความสัมพันธ์ระหว่างความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นกับจำนวนค่าใช้จ่ายที่จำเป็นเพื่อเอาชนะผลที่ตามมาของความเสี่ยงเหล่านี้ วิธีการลดความเสี่ยงนี้มักใช้ในการดำเนินโครงการต่างๆ โดยทั่วไป เงินสำรองจะใช้เพื่อเป็นเงินทุนสำหรับการทำงานเพิ่มเติม ชดเชยการเปลี่ยนแปลงที่คาดไม่ถึงในค่าวัสดุและค่าแรงงาน ค่าโสหุ้ยและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินโครงการ

ธุรกรรมสวอป (ข้อตกลงในการแลกเปลี่ยนสินทรัพย์และหนี้สินสำหรับสินทรัพย์หรือหนี้สินที่คล้ายกัน เพื่อขยายหรือลดระยะเวลาครบกำหนด หรือเพิ่มหรือลดอัตราดอกเบี้ยเพื่อเพิ่มรายได้หรือลดต้นทุนทางการเงิน)

ประกันตนเอง. การสร้างกองทุนประกันในรูปแบบเงินสดโดยตรงในหน่วยงานทางเศรษฐกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกิจกรรมที่มีความเสี่ยง ภารกิจหลักของการประกันตนเองคือการเอาชนะปัญหาชั่วคราวในกิจกรรมทางการเงินและการค้าในทันที

การประกันภัยคือการคุ้มครองผลประโยชน์ในทรัพย์สินขององค์กรธุรกิจและประชาชนในกรณีที่เกิดเหตุการณ์บางอย่าง (เหตุการณ์ที่ประกัน) ด้วยค่าใช้จ่ายของกองทุนการเงินที่เกิดขึ้นจากเบี้ยประกันที่พวกเขาจ่าย นั่นคือ การโอนความเสี่ยงบางอย่างไปยัง บริษัท ประกันภัย.

5. การคาดการณ์ความเสี่ยงทางยุทธศาสตร์ของรัสเซีย

การคาดการณ์เบื้องต้นเกี่ยวกับปัจจัยเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นระยะเวลา 5 ถึง 20 ปี ให้ข้อมูลสำหรับการประเมินเชิงคุณภาพโดยทั่วไปของศักยภาพของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ และยังช่วยให้สามารถสรุปเบื้องต้นเกี่ยวกับกลไกในการจัดการความเสี่ยงเหล่านั้น (รูปที่ 5.1-5.5)

ข้าว. 5.1. การคาดการณ์ความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตเศรษฐกิจ

ข้าว. 5.2. การคาดการณ์ความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในแวดวงการเมือง

ข้าว. 5.3. การคาดการณ์ความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตทางสังคม

ข้าว. 5.4. การคาดการณ์ความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

ข้าว. 5.5. การคาดการณ์ความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในขอบเขตทางธรรมชาติและเทคโนโลยี

ประการแรก เราทราบว่า ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า ความสำคัญของขอบเขตทางเศรษฐกิจของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ยังคงมีความสำคัญมากที่สุดสำหรับขอบเขตการคาดการณ์ทั้งหมด โดยพื้นฐานแล้วปัจจัยนี้กำลังก่อตัวเป็นระบบและมีอิทธิพลต่อชีวิตส่วนใหญ่ของรัฐ ผลที่ตามมาคือข้อสรุปเกี่ยวกับความจำเป็นในการวิเคราะห์เชิงลึกอย่างมากเกี่ยวกับลำดับความสำคัญที่มีอยู่และอนาคต รวมถึงการประเมินที่ครอบคลุมของผลที่ตามมาของการดำเนินการตามสถานการณ์ต่างๆ ของการพัฒนาเศรษฐกิจสำหรับขอบเขตการพยากรณ์ที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าการจัดอันดับเชิงคุณภาพของความสำคัญสัมพัทธ์ของพื้นที่ที่พิจารณาของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ยังคงเหมือนเดิมสำหรับมุมมองด้านเวลาที่แตกต่างกัน เช่น ตั้งอยู่ในลำดับต่อไปนี้: ทรงกลมทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม วิทยาศาสตร์และเทคนิค ธรรมชาติและเทคโนโลยี พลวัตบางอย่างที่มีความสำคัญสัมพันธ์กันส่วนใหญ่เกิดขึ้นภายในแต่ละกลุ่มที่อยู่ในรายการ

หากเราพิจารณาการคาดการณ์ในอนาคตอันใกล้ (ไม่เกิน 5 ปี) เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเกิดขึ้นของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ด้วยเหตุผลหลายประการ: เกินค่าวิกฤตเกือบทั้งหมดของตัวชี้วัดความมั่นคงของชาติ รายการปัจจัยเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างกว้างพร้อมการนำไปปฏิบัติในระดับสูง อิทธิพลร่วมกันที่แข็งแกร่งของปัจจัยและศักยภาพในการเสริมฤทธิ์กัน

ในแวดวงเศรษฐกิจ การเกิดขึ้นของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์นั้นสัมพันธ์กับการเลือกลำดับความสำคัญที่ไม่ลงตัว การเพิ่มอาชญากรรมและการหลบหนีทุนไปต่างประเทศ ศักยภาพการผลิตที่ลดลง และความเป็นไปได้ของวิกฤตพลังงาน สององค์ประกอบสุดท้ายมีความสัมพันธ์กับปัจจัยทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ - การลดลงของนวัตกรรมและศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ ในแวดวงการเมือง ปัจจัยของภัยคุกคามภายนอกมีความเกี่ยวข้องอย่างชัดเจนกับการเสริมสร้างอำนาจและการกำหนดของสหรัฐอเมริกา ซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งสามารถทวีความรุนแรงความขัดแย้งระหว่างเชื้อชาติและภูมิภาค ปัญหาการก่อการร้ายซึ่งมีทั้งแหล่งภายในและภายนอกประเทศต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ

ผลกระทบร่วมกันของภัยคุกคามทางเศรษฐกิจและการเมืองในอนาคตอันใกล้อาจเพิ่มความถี่และขอบเขตของความเสี่ยงทางสังคม การทำให้เศรษฐกิจเป็นอาชญากรในระดับสูงและความไม่สมบูรณ์ของกรอบกฎหมายสำหรับช่วงการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลให้เกิดการทุจริตในระดับสูง ข้อผิดพลาดในการเลือกลำดับความสำคัญของการพัฒนาเศรษฐกิจ, การพัฒนาภูมิภาคที่ไม่สม่ำเสมอ, การให้ความสนใจไม่เพียงพอต่อการพัฒนาทางจิตวิญญาณของสังคมในปีก่อนหน้ามีแนวโน้มที่จะทำให้วิกฤตทางจิตวิญญาณทวีความรุนแรงขึ้น (โดยเฉพาะในหมู่คนหนุ่มสาว), ทำให้ปัญหาการบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์และยาเสพติดรุนแรงขึ้น

แม้จะมีข้อเท็จจริงที่ว่าความเสี่ยงทางธรรมชาติและเทคโนโลยีปิดรายการของความสำคัญสัมพัทธ์ การมีอยู่อย่างต่อเนื่องในการคาดการณ์ช่วยให้เราสามารถพูดเกี่ยวกับธรรมชาติพื้นฐานของปัจจัยเหล่านี้อย่างเป็นระบบ น่าเสียดายที่เหตุการณ์รุนแรงทางธรรมชาตินั้นควบคุมได้ไม่ดีไม่เพียง แต่ในประเทศของเราเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในต่างประเทศด้วย ซึ่งหมายถึงความยากลำบากในการพยากรณ์ที่เชื่อถือได้ โดยหลักๆ แล้วจะเป็นความเสี่ยงทางธรณีวิทยา อุตุนิยมวิทยา และความเสี่ยงทางธรรมชาติที่ซับซ้อนหลายประการ ในเรื่องนี้ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการแก้ไขรหัสอาคารและโดยเฉพาะอย่างยิ่งกฎสำหรับการจัดวางอาคารและโครงสร้างทางวิศวกรรมในพื้นที่ที่มีความเสี่ยงเหล่านี้ ความเสี่ยงด้านเทคโนโลยีสามารถจัดการได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม โดยคำนึงถึงกระบวนการอายุของอุปกรณ์หลักและการลดลงของบุคลากรระดับมืออาชีพ ในปีต่อๆ ไปเราควรคาดหวังว่าความถี่และขนาดของผลกระทบจากอุบัติเหตุและภัยพิบัติจะเพิ่มขึ้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวกที่อาจเป็นอันตราย วิธีหนึ่งในการจัดการความเสี่ยงในขอบเขตธรรมชาติและเทคโนโลยีอาจเป็นขั้นตอนการรับรองความปลอดภัย (ความเสี่ยงที่ซับซ้อน) ในอาณาเขตของหน่วยงานระดับภูมิภาคและเทศบาล เป้าหมายหลักของการรับรองดังกล่าว นอกเหนือจากการรวบรวมข้อมูลที่เป็นกลางแล้ว ควรเป็นการเพิ่มความสนใจของหน่วยงานระดับภูมิภาคในการดำเนินการตามมาตรการป้องกัน และเพิ่มความรับผิดชอบต่อความล้มเหลวในการดำเนินมาตรการที่เหมาะสม

โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของปัจจัยความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาแนวคิดการจัดการความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการสร้างระบบการชดเชยความเสียหายจากเหตุฉุกเฉินในธรรมชาติและที่มนุษย์สร้างขึ้น . โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนแรกแนวคิดที่นำมาใช้เมื่อเร็ว ๆ นี้สำหรับการพัฒนาประกันภัยในสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาประเภทการประกันภัยภาคบังคับของความเสี่ยงทางธรรมชาติร่วมกับการสร้างกองทุนรับประกันส่วนกลาง พิจารณา.

ในช่วงเวลาไม่เกิน 10 ปี ปัจจัยเสี่ยงทางเศรษฐกิจที่ระบุไว้ข้างต้นจะเสริมด้วยภัยคุกคามที่เกิดจากการเปิดกว้างมากเกินไปของเศรษฐกิจรัสเซีย และความอ่อนไหวที่เพิ่มขึ้นของภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศต่อความผันผวนของตลาดโลก ควรมีการพัฒนามาตรการที่เหมาะสม (กฎหมาย องค์กร ตลาด) เพื่อเพิ่มความยั่งยืน ท่ามกลางภูมิหลังของการปรับตัวให้เข้ากับกระบวนการทางเศรษฐกิจโลก ระบบการคุ้มครองผู้ผลิตในประเทศที่สมดุลควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง มิฉะนั้น ภัยคุกคามที่ระบุไว้อาจมีผลกระทบทางเศรษฐกิจไม่เพียง แต่ยังนำไปสู่ความตึงเครียดทางสังคมที่เพิ่มขึ้นด้วย ในแวดวงเศรษฐกิจ ความเป็นไปได้และระดับศักยภาพของวิกฤตพลังงาน (ระดับภูมิภาค ระหว่างประเทศ ภูมิภาค) อาจเพิ่มขึ้น แม้จะมีแหล่งพลังงานสำรองจำนวนมาก แต่ความล่าช้าในการปฏิรูปภาคส่วนพื้นฐานของภาคพลังงาน กระบวนการสร้างนวัตกรรมในระดับต่ำ และปัจจัยอื่นๆ อีกหลายอย่างสามารถก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อความมั่นคงด้านพลังงานในระดับประเทศได้

การคาดการณ์ในระยะกลางนั้นมีลักษณะของการเกิดขึ้นของลัทธิสุดโต่งทางการเมืองเป็นปัจจัยสำคัญ แต่สามารถบรรลุผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญเมื่อรวมกับภัยคุกคามทางสังคมและเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น

การวิเคราะห์การคาดการณ์สำหรับองค์ประกอบแต่ละส่วนของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ว่าในอนาคตภายใต้การพิจารณา การเกิดขึ้นของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในภูมิภาคเอเชียของรัสเซียมีแนวโน้มสูงมาก ในปัจจุบัน คาดว่าจะมีการเปิดตัวโครงการขนาดใหญ่จำนวนมากในไซบีเรียและตะวันออกไกล (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านพลังงาน) ผลลัพธ์ที่ได้จะส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ไม่เพียงแต่บรรยากาศทางเศรษฐกิจและสังคมภายในเท่านั้น แต่ยังทำให้เกิด การเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก การเพิ่มขึ้นของอิทธิพลที่คาดการณ์ไว้ของสหรัฐอเมริกาและจีนในอีก 20 ปีข้างหน้าอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งทางการเมืองและเศรษฐกิจต่อการดำเนินโครงการต่างๆ การเกิดขึ้นของแหล่งเพาะพันธุ์ความขัดแย้งระหว่างชาติพันธุ์ในท้องถิ่นนั้นไม่ได้ถูกตัดออกไป แต่ปัญหาของการก่อการร้ายเป็นสิ่งที่น่ากังวลเป็นพิเศษ เนื่องจากโรงงานอุตสาหกรรมใหม่สามารถกลายเป็นแหล่งที่มาของความสนใจที่เพิ่มขึ้นในส่วนของกลุ่มที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากรัสเซียสนับสนุนการต่อต้านระหว่างประเทศทางอ้อม การกระทำของผู้ก่อการร้าย

ลักษณะทางสังคมของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์อาจเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นของการเป็นปรปักษ์กันระหว่างประชากรส่วนที่มีค่าจ้างต่ำและสูง การพัฒนาทางสังคมที่ไม่เท่าเทียมกันของภูมิภาค สถานการณ์ทางประชากรที่เลวร้ายลง การเติบโตของอาชญากรรม และการเกิดขึ้น ความตึงเครียดระหว่างผู้แทนจากภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจ หากในปัจจุบันความไม่สม่ำเสมอที่ชัดเจนที่สุดของการพัฒนาทางเศรษฐกิจของภูมิภาคสะท้อนให้เห็นในการเปรียบเทียบส่วนยุโรปและเอเชียของรัสเซีย ความไม่สม่ำเสมอภายในภูมิภาคเอเชียของประเทศอาจเพิ่มขึ้นในอีกสิบปีข้างหน้า การดำเนินโครงการขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะเริ่มต้นกระบวนการย้ายถิ่นฐาน ซึ่งอาจกลายเป็นต้นตอของความขัดแย้งทางสังคมเพิ่มเติม

สำหรับมุมมองระยะยาว (สูงสุด 20 ปี) แน่นอนว่าการคาดการณ์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์นั้นเป็นแบบแผนมากที่สุด ขอบเขตการคาดการณ์นี้มีลักษณะเป็นรายการภัยคุกคามที่เป็นไปได้โดยประมาณ อย่างไรก็ตาม ความแรงของการสำแดงที่อาจเกิดขึ้นอาจลดลงบ้าง ขึ้นอยู่กับความสำเร็จและประสิทธิผลของการดำเนินการต่อต้านการก่อการร้าย ทั้งอันตรายจากการกระทำของผู้ก่อการร้ายขนาดใหญ่และความเป็นไปได้ของศูนย์กลางที่แข็งแกร่งของลัทธิฟันดาเมนทัลลิสม์ในเอเชียอาจอ่อนแอหรือแข็งแกร่งขึ้น

แม้ในมุมมองระยะยาว การคาดการณ์องค์ประกอบทางสังคมของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ยังคงเป็นปัญหาของการเติบโตของอาชญากรรม โรคพิษสุราเรื้อรัง และการติดยาเสพติด สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าที่มีอยู่ในปัจจุบันหรือที่คาดการณ์ไว้โดยคำนึงถึงความรู้ที่มีอยู่ กลไกในการจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ยังไม่เพียงพอและไม่มีประสิทธิภาพ

บทสรุป

มนุษย์ต้องเผชิญกับความเสี่ยงอยู่ตลอดเวลา บ่อยครั้งที่เราต้องเลือกโดยไม่มีข้อมูลที่ครบถ้วน ซึ่งน่าเสียดายที่ไม่ใช่ตัวเลือกที่ถูกต้องเสมอไป ผู้ประกอบการรายใดมักดำเนินการด้วยความเสี่ยงและอันตรายกิจกรรมต่อไปขององค์กรจะขึ้นอยู่กับบุคคลนี้ในการมองการณ์ไกลและความรู้ของเขา

การบริหารความเสี่ยงเป็นองค์ประกอบหนึ่งของกระบวนการผลิตขององค์กร ดังนั้นจึงต้องรวมเข้ากับกระบวนการนี้ ต้องมีกลยุทธ์ กลวิธี และการนำไปปฏิบัติเป็นของตัวเอง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่ต้องดำเนินการจัดการความเสี่ยงเท่านั้น แต่ยังต้องทบทวนมาตรการและวิธีการในการจัดการดังกล่าวเป็นระยะด้วย

เมื่อเลือกวิธีแก้ไขความเสี่ยงแบบเฉพาะเจาะจง ควรปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้: ไม่ควรเสี่ยงเกินกว่าที่ผู้ถือหุ้นสามารถจ่ายได้ เราไม่สามารถเสี่ยงมากเพื่อเห็นแก่น้อย; ต้องเล็งเห็นผลที่ตามมาของความเสี่ยง การใช้หลักการเหล่านี้ในทางปฏิบัติหมายความว่าจำเป็นต้องคำนวณการสูญเสียที่เป็นไปได้สูงสุดสำหรับประเภทความเสี่ยงที่กำหนด เปรียบเทียบกับจำนวนเงินทุนขององค์กรที่เผชิญกับความเสี่ยงนี้ จากนั้นจึงเปรียบเทียบการสูญเสียที่เป็นไปได้ทั้งหมดกับผลรวม จำนวนทรัพยากรทางการเงินของตนเอง และโดยทำตามขั้นตอนสุดท้ายเท่านั้นจึงเป็นไปได้ที่จะตัดสินว่าความเสี่ยงนี้จะนำไปสู่การล้มละลายขององค์กรหรือไม่ ดังนั้น ในการจัดการความเสี่ยงทางการเงินและความเสี่ยงโดยทั่วไป หน้าที่ทั้งหมดของวงจรการจัดการทางการเงินจึงมีส่วนร่วม ตั้งแต่การวางแผนจนถึงการควบคุม

ลักษณะสำคัญของปัญหาความเสี่ยงคือลักษณะองค์กรของการบริหารความเสี่ยง แต่ละองค์กรควรมีการบริหารความเสี่ยงด้วย หน้าที่ความรับผิดชอบและทรัพยากรที่จำเป็น การเงิน แรงงาน และสารสนเทศ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพในการดำเนินการตามโปรแกรมการบริหารความเสี่ยงสามารถรับประกันได้ภายใต้กรอบของแนวทางที่เป็นระบบซึ่งเป็นวิธีที่ใช้กันมากที่สุดในการบริหารความเสี่ยง

ในบทความนี้ ประเภทของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาการจัดการความเสี่ยง วิธีการหลักในการประเมินและวิเคราะห์ความเสี่ยง การคาดการณ์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ได้รับการพิจารณา ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่สามารถจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพได้ ปัญหาหลักของปัญหาการบริหารความเสี่ยงอยู่ที่ความจริงที่ว่าไม่มีสูตร "สำเร็จรูป" แต่ละประเด็นที่ต้องพิจารณาในองค์กรจำเป็นต้องมีวิธีการเฉพาะของตัวเอง

ส่วนปฏิบัติ

รากฐานทางทฤษฎีของเมทริกซ์ BCG

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจของบริษัทอย่างมีกลยุทธ์ คุณลักษณะทั่วไปประการหนึ่งคือการศึกษาโครงสร้างอุตสาหกรรม หนึ่งในนั้นได้รับการพัฒนาโดย Boston Consulting Group และเป็นเทคนิคแรกและสะท้อนถึงเทคนิคการวางแผนพอร์ตโฟลิโอของบริษัทได้อย่างสมจริงที่สุด

เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group (BCG) เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการวิเคราะห์การจัดประเภท การประเมินโอกาสทางการตลาดของสินค้า การพัฒนานโยบายการตลาดที่มีประสิทธิภาพ และสร้างพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัท เมทริกซ์นี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานต่อไปนี้: ยิ่งอัตราการเติบโตสูงเท่าใด โอกาสในการพัฒนาก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งมีส่วนแบ่งการตลาดมากเท่าใดตำแหน่งขององค์กรในการแข่งขันก็จะแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

ส่วนแบ่งการตลาดที่มากทำให้คุณมีโอกาสได้รับผลกำไรมากขึ้นและมีตำแหน่งที่แข็งแกร่งกว่าในการแข่งขัน บนมะเดื่อ 1. มีการจัดเตรียมเมทริกซ์ BCG ในเวอร์ชันนี้โดยใช้ตัวบ่งชี้ของส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ (แกน X) และอัตราการเติบโตของตลาดสัมพัทธ์ (แกน Y) ในกรณีอื่น ๆ จะใช้ค่าสัมบูรณ์ของตัวบ่งชี้เหล่านี้ด้วย สำหรับตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งการตลาดคุณสามารถใช้สเกลลอการิทึมได้

สัมพัทธภาพหมายถึงการหารคะแนนเฉพาะผลิตภัณฑ์ด้วยคะแนนสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนเองหรือของคู่แข่ง ดังนั้นช่วงของการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้สัมพัทธ์จึงอยู่ในช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 1 สำหรับตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งตลาด ในกรณีนี้จะใช้สเกลย้อนกลับ เช่น ในเมทริกซ์มีค่าตั้งแต่ 1 ถึง 0 แม้ว่าในบางกรณีอาจใช้มาตราส่วนตรงก็ได้ อัตราการเติบโตของตลาดถูกกำหนดเป็นช่วงเวลาหนึ่ง เช่น หนึ่งปี

จุดตัดของพิกัดทั้งสองนี้ก่อตัวเป็นสี่ด้าน หากผลิตภัณฑ์มีลักษณะค่าสูงของตัวบ่งชี้ทั้งสองก็จะเรียกว่า "ดาว" พวกเขาควรได้รับการสนับสนุนและเสริมสร้างความเข้มแข็ง "ดาว" - ประเภทผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มการพัฒนามากที่สุดมีแนวโน้มที่จะเพิ่มส่วนแบ่งในกลุ่มผลิตภัณฑ์ของ บริษัท อยู่ในขั้นตอนของการเติบโต การขยายการผลิตของผลิตภัณฑ์นี้เกิดจากกำไรจากการขาย จริงอยู่ที่ "ดวงดาว" มีข้อเสียอย่างหนึ่ง เนื่องจากตลาดกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว "ดวงดาว" จึงต้องใช้เงินลงทุนสูง จึง "กิน" เงินที่ได้มาจนหมด หากผลิตภัณฑ์มีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้ X ที่มีค่าสูงและค่า Y ต่ำ ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นจะเรียกว่า "วัวเงินสด" และเป็นเครื่องกำเนิดเงินสดขององค์กร เนื่องจากไม่จำเป็นต้องลงทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และ ตลาด (ตลาดไม่เติบโตหรือเติบโตเล็กน้อย) ผลิตภัณฑ์มีส่วนแบ่งสูงสุดในกลุ่มผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เงินสดรับจากการขายผลิตภัณฑ์นี้สามารถใช้เป็นเงินทุนในการผลิตและพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่นๆ ได้ ข้อเสียคือไม่มีอนาคตอยู่เบื้องหลัง ด้วยค่า X ต่ำและค่า Y สูง ผลิตภัณฑ์จึงถูกเรียกว่า "เด็กยาก" ("แมวป่า", "เครื่องหมายคำถาม") ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ต้องได้รับการศึกษาเป็นพิเศษเพื่อพิสูจน์ว่าผลิตภัณฑ์ไม่สามารถกลายเป็น "ดาวเด่น" ด้วย การลงทุนบางอย่าง เมื่อทั้งตัวบ่งชี้ X และตัวบ่งชี้ Y มีค่าต่ำ ผลิตภัณฑ์จะถูกเรียกว่า "สุนัข" ("ผู้แพ้", "สุนัข") ซึ่งจะนำมาซึ่งผลกำไรเล็กน้อยหรือการสูญเสียเล็กน้อย ควรกำจัดทิ้งทุกครั้งที่ทำได้ หากไม่มีเหตุผลที่ดีในการอนุรักษ์ (ความต้องการใช้เพิ่มขึ้น เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญต่อสังคม ฯลฯ)

โดยปกติแล้ว เมื่อใช้เมทริกซ์ BCG จะใช้ตัวบ่งชี้ที่สาม ค่าที่เป็นสัดส่วนกับรัศมีของวงกลมที่วาดรอบจุดที่ระบุตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในเมทริกซ์ ในกรณีส่วนใหญ่ จะใช้ปริมาณการขายหรือกำไรเป็นตัวบ่งชี้

ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จตามกฎ พวกเขาเริ่มต้นชีวิตในตลาดในฐานะ "ลูกคนยาก" จากนั้นจึงย้ายไปเป็น "ดารา" เมื่ออุปสงค์อิ่มตัว พวกเขาย้ายไปเป็น "วัวเงิน" และจบชีวิตในตลาดด้วยการเป็น "ผู้แพ้"

เมทริกซ์ BCG นอกเหนือจากระดับของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ ยังนำไปใช้ในระดับขององค์กรโดยรวม ในกรณีนี้ เมทริกซ์จะไม่ใช้ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ แต่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรที่แข่งขันกัน มีหลายกรณีที่ใช้เมทริกซ์ BCG เมื่อทำการเปรียบเทียบข้ามประเทศ จากนั้นลักษณะข้อมูล เช่น การขายเหล็กในตลาดโลกโดยประเทศต่างๆ จะอยู่ในเมทริกซ์

นอกจากความชัดเจนและใช้งานง่ายแล้ว เมทริกซ์ BCG ยังมีข้อเสียบางประการ ข้อบกพร่องกลุ่มแรกไม่ใช่ลักษณะพื้นฐานและสามารถแก้ไขได้ ประการแรก ความยากลำบากในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตของตลาดควรบันทึกไว้ที่นี่ เพื่อเอาชนะข้อบกพร่องนี้ สามารถใช้มาตราส่วนเชิงคุณภาพที่ใช้การไล่ระดับสี เช่น มากกว่า น้อยกว่า เท่ากับ เป็นต้น นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าเมทริกซ์ BCG ให้ภาพทางสถิติเกี่ยวกับตำแหน่งของบริษัท ประเภทธุรกิจในตลาด โดยไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้ เช่น: "ผลิตภัณฑ์ที่อยู่ระหว่างการศึกษาจะอยู่ที่ใด" อยู่ในเมทริกซ์หลังจากหนึ่งปี?” ข้อบกพร่องนี้สามารถลดลงได้โดยทำการวัดซ้ำในช่วงเวลาที่กำหนดและกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ตามสนามเมทริกซ์ของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ ข้อมูลดังกล่าวมีค่าพยากรณ์ที่แน่นอนอยู่แล้ว

ในบรรดาข้อบกพร่องพื้นฐานของเมทริกซ์ BCG ประการแรกคือสิ่งต่อไปนี้ ไม่คำนึงถึงการพึ่งพากัน ( ผลเสริมฤทธิ์กัน) ธุรกิจแต่ละประเภท: หากมีการพึ่งพาอาศัยกัน เมทริกซ์นี้จะให้ผลลัพธ์ที่ผิดเพี้ยน

นอกจากนี้ ควรสังเกตว่าการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดเฉพาะในแง่ของอัตราการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขาย และความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางธุรกิจในแง่ของส่วนแบ่งการตลาดเท่านั้น เป็นการทำให้เข้าใจง่าย แต่ควรทำการประเมินหลายเกณฑ์สำหรับแต่ละด้าน ซึ่งทำโดยใช้เมทริกซ์ของ General Electric (GE)

คุณลักษณะของกลุ่มผลิตภัณฑ์ Diana แสดงไว้ในตาราง:

	ชื่อผลิตภัณฑ์	ปริมาณการขาย	ความจุของตลาดในปี 2548	ดำเนินการโดยคู่แข่งในปี 2548
	ชุดทำงานแนวทแยง
	ชุดคลุมท้อง ขาว ดำ
	ถุงมือถัก PVC
	ถุงมือถักผ้าฝ้าย
	แจ็คเก็ตผ้าฝ้าย
	หน้ากากช่างเชื่อม
	เอี๊ยมกางเกงสีน้ำเงินทแยง

จำเป็นต้องใช้เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group (BCG) เพื่อสร้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สำหรับองค์กร

มาคำนวณข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการสร้างเมทริกซ์ BCG:

ปริมาณรวม = 10412

เมื่อสร้างเมทริกซ์ BCG ดัชนีอัตราการเติบโตเฉลี่ย = 1.05 และค่าเฉลี่ยของส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ = 16 จะใช้เป็นมาตราส่วนสำหรับการประเมินผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท

มาสร้างเมทริกซ์ BCG จากข้อมูลเริ่มต้น:

จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG จำเป็นต้องกำหนดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สำหรับองค์กร กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สามารถแสดงในตาราง:

	กลยุทธ์
หมายเลข 1 - เหมาะกับการทำงานในแนวทแยง	เพิ่มปริมาณการขายด้วยค่าใช้จ่ายของเงินทุนจากนั้นผลิตภัณฑ์จะย้ายไปอยู่ในหมวดหมู่ของ "แมวป่า"
หมายเลข 4 - ถุงมือผ้าฝ้ายถัก	ทำการวิจัยตลาดและอาจเพิ่มปริมาณการขาย เนื่องจากส่วนแบ่งในปริมาณการขายเพียง (12.87%) และผลิตภัณฑ์สามารถย้ายไปยังหมวดหมู่ของ "แมวป่า"
แมวป่า
หมายเลข 3 - ถุงมือถักด้วย PVC	เพื่อศึกษาว่าเป็นไปได้หรือไม่ ด้วยการลงทุนเพิ่มเติมในการโฆษณา เพื่อให้ได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้นเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
No. 8 - เอี๊ยมกางเกงสีน้ำเงินทแยง	เป็นไปได้ที่จะโอนสินค้าไปยัง "ดวงดาว" ด้วยการลงทุนเพิ่มเติม
วัวเงินสด
No. 2 - ชุดทำงาน สีขาว, สีดำ	จำเป็นต้องรักษาตำแหน่งที่มีอยู่สำหรับผลิตภัณฑ์นี้ ไม่จำเป็นต้องลงทุนเพิ่มเติมและนำมาซึ่งรายได้ที่มั่นคง
หมายเลข 7 - หน้ากากช่างเชื่อม	การเพิ่มส่วนแบ่งในปริมาณการขายและรักษาตำแหน่งที่มีอยู่
หมายเลข 5 - รองเท้าบูทสักหลาด	ผลิตภัณฑ์นำมาซึ่งรายได้ที่มั่นคง รักษาตำแหน่งที่มีอยู่ในตลาด และเพิ่มส่วนแบ่งการขายในตลาดเล็กน้อย
หมายเลข 6 - แจ็คเก็ตบุนวม	การขยายการผลิตของผลิตภัณฑ์นี้ด้วยค่าใช้จ่ายของกำไรจากการขาย

การใช้เมทริกซ์ BCG บริษัทสร้างองค์ประกอบของพอร์ตโฟลิโอ (นั่นคือกำหนดการรวมกันของการลงทุนในอุตสาหกรรมต่างๆ หน่วยธุรกิจต่างๆ) ในกรณีนี้ ตัวเลือกกลยุทธ์ที่ยอมรับได้มากที่สุดภายในกรอบของเมทริกซ์ BCG คือการเติบโตและการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาด นั่นคือ การโอนสินค้าชิ้นแรกและชิ้นที่สี่ไปยังช่อง "แมวป่า" และการเปลี่ยนแปลงต่อไปเป็น "ดาว" และบริษัทจะได้รับเงินทุนสำหรับกิจกรรมเหล่านี้สำหรับบัญชีของรายได้จากการขาย "วัวเงินสด" (สินค้าที่สอง เจ็ด และห้า)

บรรณานุกรม

1. Akimov V.A. , Porfiriev B.N. , Radaev N.N. เครื่องมือที่มีระเบียบสำหรับการประเมินและคาดการณ์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ // การจัดการความเสี่ยง 2545.

2. Akimov V.A. หัวหน้าศูนย์ศึกษายุทธศาสตร์ของกระทรวงสถานการณ์ฉุกเฉินของรัสเซีย การประเมินและคาดการณ์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ของรัสเซีย: ทฤษฎีและการปฏิบัติ // วารสาร "กฎหมายและความมั่นคง" ฉบับที่ 1, 2547

3. Balabanov I. T. การจัดการความเสี่ยง -- ม.: การเงินและสถิติ, 2539.

4. Barton แนวทางบูรณาการเพื่อการบริหารความเสี่ยง: คุ้มหรือไม่: ต่อ จากอังกฤษ. -- ม.: สำนักพิมพ์วิลเลียมส์, 2546.

5. Vladimirov B.A. , Vorobyov YL. , Malinetsky G.G. เป็นต้น การบริหารความเสี่ยง ความเสี่ยง การพัฒนาที่ยั่งยืน การทำงานร่วมกัน ม., 2543.

6. Golubkov อี.พี. ความรู้พื้นฐานของการตลาด - ม.: Finpress, 1999

7. Kotler F. การจัดการการตลาด - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: PiterKom, 1999

8. Lyukshinov A.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: UNITI-DANA, 2000.

9. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: เดโล, 2544.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาด องค์กรต่าง ๆ เป็นอิสระจากการเป็นผู้ปกครองของรัฐ แต่ความรับผิดชอบต่อผลงานทางเศรษฐกิจและการเงินของพวกเขาเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรดำเนินกิจกรรมบนพื้นฐานของการคำนวณเชิงพาณิชย์ซึ่งค่าใช้จ่ายจะต้องครอบคลุมด้วยรายได้ของตนเอง กำไรกลายเป็นแหล่งหลักในการผลิตและการพัฒนาสังคมของกลุ่มแรงงาน

องค์กรต่างๆ เริ่มมีความเป็นอิสระทางการเงินอย่างแท้จริง แจกจ่ายรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์อย่างอิสระ กำจัดผลกำไรตามดุลยพินิจของตนเอง สร้างรูปแบบการผลิตและกองทุนเพื่อสังคม แสวงหาเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการลงทุน การใช้ทรัพยากรในตลาดการเงิน - ธนาคาร เงินกู้ การออกพันธบัตร บัตรเงินฝาก และเครื่องมืออื่นๆ ปัญหาในการกำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาของหน่วยงานทางเศรษฐกิจได้มาถึงก่อน

การวางแผนพัฒนาได้กลายเป็น พื้นที่ที่สำคัญที่สุดกิจกรรมของเศรษฐกิจตลาดเพื่อสังคมใด ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่ดำเนินกิจกรรมทางอุตสาหกรรมและเชิงพาณิชย์ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีการผลิต การเข้าสู่ตลาดใหม่ การขยายหรือลดปริมาณการผลิตขึ้นอยู่กับการคำนวณทางการเงินเชิงลึก ตามกลยุทธ์ในการดึงดูด กระจาย แจกจ่าย และลงทุนทรัพยากรทางการเงิน แนวโน้มในการพัฒนาสถานการณ์ตลาดทั่วไปทั้งในระดับท้องถิ่นและระดับโลก (การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่คาดเดาไม่ได้ การแข่งขันด้านราคาที่เพิ่มขึ้นในตลาดแบบดั้งเดิม การกระจายความหลากหลายและการพิชิตตลาดเฉพาะกลุ่มใหม่ๆ

จุดอ่อนของการแพร่กระจายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใน บริษัท ของรัสเซีย แม้จะมีข้อได้เปรียบที่สำคัญก็ตาม เนื่องจากเหตุผลทั้งที่เป็นวัตถุประสงค์และอัตวิสัย ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ:

ปัจจัยวัตถุประสงค์:

– สภาพแวดล้อมภายนอกมีความไม่เสถียรสูง

– ระดับต่ำของวัฒนธรรมทางการเงินทั่วไปของ บริษัท ;

- การพึ่งพางบประมาณของรัฐสูง

ปัจจัยส่วนตัว:

- ไม่มีเวลาลำดับความสำคัญของเหตุการณ์ปัจจุบัน

– ความคิดเห็นเกี่ยวกับการขาดอิทธิพลของการวางแผนต่อผลการปฏิบัติงาน

- คุณสมบัติผู้จัดการและพนักงานไม่เพียงพอ

- ขาดฐานระเบียบวิธี

- ทัศนคติเชิงลบต่อการวางแผน

- แนวทางเชิงทฤษฎีในการวางแผนโดยนักวางแผน

ดูเหมือนว่าการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในสถานการณ์เป็นไปได้ด้วยการปรับทิศทางของการจัดการจากแนวทางเชิงรับไปสู่การจัดการแบบเชิงรุก (การจัดการแบบกำหนดเป้าหมาย) ซึ่งจำเป็นต้องเปลี่ยนความคิดในการบริหารและการเพิ่มขึ้นของวัฒนธรรมทางการเงินของผู้จัดการและ ผู้เชี่ยวชาญในการบริการทางเศรษฐกิจของ บริษัท รัสเซีย

ประมาณครึ่งหนึ่งขององค์กรรัสเซียมีระบบการวางแผนที่ไม่มีประสิทธิภาพ ระบบที่ความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์จริงจากการวางแผนเป็นประจำเกิน 20-30% อาจถือว่าไม่มีประสิทธิภาพ สถานการณ์นี้เป็นปัญหาร้ายแรงเพราะ กลยุทธ์ของบริษัทเป็นพื้นฐานในการจัดการกิจกรรมของบริษัท

ดังนั้น วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการพิจารณาความเสี่ยงในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดงานต่อไปนี้:

1. ระบุสาระสำคัญของความเสี่ยงทางการเงิน

2. ระบุประเภทของความเสี่ยง

3. สำรวจวิธีการลดความเสี่ยง

4. พิจารณาการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

5. อธิบายกลไกการประเมินกระแสเงินสดสุทธิในกระบวนการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

6. เพื่อศึกษาตัวบ่งชี้ปัจจัยเสี่ยงทางการเงินขององค์กร

7. ระบุเกณฑ์การประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กร

ปัญหาและแนวโน้มที่ทันสมัยในการพัฒนาการจัดการความเสี่ยงได้ดึงดูดความสนใจของนักวิจัยและผู้ประกอบการในประเทศ เช่นเดียวกับชาวตะวันตก นักวิทยาศาสตร์ นักวิจัย และผู้ประกอบการชาวรัสเซียต้องเผชิญกับความเสี่ยงมากมายที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของตลาดในราคาหุ้น สกุลเงิน สินค้าโภคภัณฑ์ และอื่นๆ การเปิดเสรีของเศรษฐกิจของประเทศ เช่นเดียวกับการเพิ่มระดับของการเปิดกว้าง ก่อให้เกิดการแข่งขันที่รัดกุม ทำให้เกิดความยากลำบากเพิ่มเติมสำหรับองค์กรธุรกิจ การก่อตัวของการบริหารความเสี่ยงเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจสมัยใหม่ย้อนกลับไปในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 เทคโนโลยีขั้นสูง โลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจโลก การยกเลิกกฎระเบียบ การปรับโครงสร้าง อินเทอร์เน็ต การพัฒนาตลาดตราสารอนุพันธ์ การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ และปัจจัยสำคัญอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อธุรกิจสมัยใหม่ได้เปลี่ยนแปลงแนวทางการจัดการความเสี่ยงอย่างสิ้นเชิง จนถึงปี 1990 การจัดการความเสี่ยงได้ดำเนินการในระดับบุคคลเท่านั้น

จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ มีการใช้แนวทางการจัดการความเสี่ยงจากล่างขึ้นบนที่มีความเชี่ยวชาญสูง ซึ่งได้ปฏิบัติต่อความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมดเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกันและไม่เกี่ยวข้องกัน ในเวลาเดียวกันการประเมินของพวกเขามีลักษณะต่างกันซึ่งทำให้ไม่สามารถเปรียบเทียบและวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมามุมมองและแนวทางสำหรับปัญหาที่มีอยู่ในด้านการบริหารความเสี่ยงได้เปลี่ยนไปซึ่งนำไปสู่การสร้างรูปแบบการบริหารความเสี่ยงใหม่ที่พิจารณาความเสี่ยงของแผนกและกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรอย่างครอบคลุม เป็นไปได้ที่จะได้รับการประมาณการที่เปรียบเทียบได้สำหรับความเสี่ยงทุกประเภท เนื่องจากแนวทางที่เหมาะสมที่สุดระหว่างวิธีการและแบบจำลองสำหรับการกำหนดประเภทของความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจง

ในช่วงกลางปี ​​พ.ศ. 2535 องค์กรระหว่างประเทศได้นำกฎหมายและข้อกำหนดต่างๆ มาใช้สำหรับโอกาสทางการบัญชี หนึ่งในผู้ร่างเอกสารชุดแรกคือ Treadway Commission ชื่อภาษาอังกฤษ- คณะกรรมการองค์กรผู้สนับสนุนของ Treadway Commission (COSO) พวกเขาพัฒนาและเผยแพร่ผลงานชื่อ "Internal Control - Integrated Framework" (ICIF) ซึ่งแปลเป็นภาษารัสเซียว่า "Internal Control - Integrated Framework" ตามเอกสารนี้ โครงสร้างการควบคุมใหม่ปรากฏขึ้น ซึ่งองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องห้าส่วนต่อไปนี้มีบทบาทหลัก ได้แก่ การควบคุมปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม การประเมินความเสี่ยง; การดำเนินการควบคุม ข้อมูลและการสื่อสาร การตรวจสอบ เอกสารพูดถึงการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมและนโยบายใหม่ขององค์กรในด้านการรับรู้ความเสี่ยงโดยทีมงานทั้งหมดขององค์กร จากเอกสารนี้ อย่างน้อยที่สุด เราสามารถพิจารณาการเกิดขึ้นของการบริหารความเสี่ยงเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจสมัยใหม่

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเชื่อว่าการบริหารความเสี่ยงควรกลายเป็นส่วนสำคัญของทุกองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงควรรวมถึง:

การระบุ การวิเคราะห์ และการประเมินความเสี่ยง

การพัฒนาโปรแกรมมาตรการเพื่อขจัดผลกระทบจากสถานการณ์ความเสี่ยง

การพัฒนากลไกเพื่อความอยู่รอดของวิสาหกิจ

การรักษาเป้าหมายขององค์กร

ลดต้นทุน;

การสร้างระบบประกันภัย

การคาดการณ์การพัฒนาขององค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ตลาดและกิจกรรมอื่น ๆ

ผู้นำขององค์กรส่วนใหญ่มักจะถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นกิจกรรมเฉพาะทางและแยกต่างหาก ตัวอย่างเช่น สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการจัดการความเสี่ยงด้านการประกันหรือสกุลเงิน แนวทางใหม่คือการปฐมนิเทศพนักงานและผู้จัดการทุกระดับในการบริหารความเสี่ยง ในตาราง 1.1.1. คุณสมบัติหลักของกระบวนทัศน์ใหม่และเก่าของการบริหารความเสี่ยงจะถูกนำเสนอ ดังแสดงในตาราง 1.1.1 องค์กรก่อนหน้านี้ใช้ระบบการจัดการความเสี่ยง แยกส่วน เป็นระยะๆ และอยู่ในทิศทางที่จำกัด แนวโน้มใหม่ในระบบเศรษฐกิจกำลังบังคับให้ฝ่ายบริหารต้องย้ายไปสู่กระบวนทัศน์ใหม่โดยใช้การบริหารความเสี่ยง - แบบบูรณาการ ต่อเนื่อง และขยายทั่วทั้งองค์กร ตามมาด้วยการพัฒนาสถานการณ์ความเสี่ยงต่างๆ ในปัจจุบันและอนาคต ควรได้รับการควบคุมและติดตาม กล่าวคือ องค์กรควรนำการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เข้ามาใช้ในการจัดการ

ในความเห็นของเรา คำว่าการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์นั้นสะท้อนถึงแนวโน้มและแนวโน้มใหม่ ๆ ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้แม่นยำกว่า เนื่องจากการเล็งเห็นถึงการพัฒนาของสถานการณ์เฉพาะทำให้สามารถหลีกเลี่ยงหรือลดความเสี่ยงขององค์กรที่ตกอยู่ในสถานะที่ไม่แน่นอน ซึ่งใน อนาคตอาจส่งผลกระทบต่อการเงินหรือชื่อเสียง

การบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นศิลปะของการบริหารความเสี่ยงในสถานการณ์เศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน โดยใช้เทคนิคการทำนายความเสี่ยงและลดความเสี่ยง

ตารางที่ 1.1.1.

คุณสมบัติหลักของกระบวนทัศน์การบริหารความเสี่ยงทั้งเก่าและใหม่

กระบวนทัศน์เก่า	กระบวนทัศน์ใหม่
การจัดการความเสี่ยงแยกส่วน: แต่ละแผนกจัดการความเสี่ยงอย่างอิสระ (ตามหน้าที่) ประการแรกเกี่ยวข้องกับแผนกบัญชีการเงินและการตรวจสอบ	การบริหารความเสี่ยงแบบครบวงจร: การบริหารความเสี่ยงได้รับการประสานงานโดยผู้บริหารระดับสูง พนักงานแต่ละคนขององค์กรถือว่าการบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของงานของพวกเขา
การจัดการความเสี่ยงเป็นขั้นตอน: การจัดการความเสี่ยงจะดำเนินการเมื่อผู้จัดการเห็นว่าจำเป็น	การบริหารความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง: กระบวนการบริหารความเสี่ยงเป็นไปอย่างต่อเนื่อง
การจัดการความเสี่ยงที่จำกัด: ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของผู้ประกันตนและการเงิน	การจัดการความเสี่ยงขั้นสูง: ความเสี่ยงและโอกาสทั้งหมดสำหรับองค์กรได้รับการพิจารณา

ดังนั้น การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการค้นหาเป้าหมายและทำงานเพื่อลดระดับความเสี่ยง ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การได้รับและเพิ่มผลกำไรในสถานการณ์เศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน เป้าหมายสูงสุดคือการได้รับผลกำไรสูงสุดด้วยอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้ประกอบการในด้านกำไรและความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานและบูรณาการกระบวนการบริหารความเสี่ยงโดยรวม แผนผังของกระบวนการดังกล่าวแสดงในรูปที่ 1.1.1

ข้าว. 1.1.1. กระบวนการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

ในขั้นต้นมีความจำเป็นต้องพัฒนานโยบายความเสี่ยงในองค์กร สิ่งนี้เกิดขึ้นเป็นข้อได้เปรียบจากเป้าหมายขององค์กรและจากเป้าหมายของการบริหารความเสี่ยง และอย่างที่คุณทราบ เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงเกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายขององค์กร เป้าหมายด้านการผลิตและเศรษฐกิจประกอบด้วย (เช่น เป้าหมายด้านเทคโนโลยี เป้าหมายด้านการตลาด เป้าหมายด้านผลิตภัณฑ์ เป้าหมายด้านคุณภาพ) เช่นเดียวกับเป้าหมายทางการเงิน (การสะสมดอกเบี้ยทุน ความสามารถในการทำกำไร)

เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงโดยเฉพาะคือ:

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของเป้าหมายองค์กร นอกจากนี้ การบริหารโอกาส / ความเสี่ยงที่มุ่งเน้นต้นทุน

รับรองความสำเร็จขององค์กร

การลดต้นทุนของความเสี่ยง

เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ในการบริหารความเสี่ยงแล้ว ฝ่ายบริหารขององค์กรควรเป็นผู้มีอำนาจสูงสุดที่สอดคล้องกันในกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยง

เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์คือการตระหนักถึงความเสี่ยงที่เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมของบริษัท สำหรับการจัดการขององค์กร จำเป็นต้องตระหนักว่า: "สิ่งที่สามารถอธิบายได้ง่ายบนแผ่นกระดาษอาจสร้างได้ยากในบริบทที่ซับซ้อนขององค์กร" ดังนั้นจึงจำเป็นต้องดำเนินการวางแผนระบบที่ซับซ้อนในองค์กรอย่างรอบคอบเพื่อรักษาการตอบสนองต่อสถานการณ์ความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

การบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการประกอบด้วยกระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กรและชีวิตอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ในการบริหารความเสี่ยงแบบเน้นคุณค่า จะต้องคำนึงถึงโอกาสด้วยนอกเหนือจากองค์ประกอบความเสี่ยง เป้าหมายควรเป็นการปรับโปรไฟล์ความเสี่ยงและโอกาสขององค์กรให้เหมาะสมที่สุด จำเป็นต้องบรรลุความน่าเชื่อถือ (ความปลอดภัย) ที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร ไม่ใช่สูงสุดที่เป็นไปได้

นอกจากนี้ ยังมีการระบุและวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กร หลังจากการวิเคราะห์ จำเป็นต้องได้รับข้อมูลสูงสุดที่เป็นไปได้เกี่ยวกับขั้นตอนของการเติบโตและแนวโน้มในการพัฒนาสถานการณ์ความเสี่ยงในองค์กร งานข้อมูลเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในกระบวนการจัดการความเสี่ยง และในขณะเดียวกันก็เป็นหนึ่งในขั้นตอนสุดท้ายของการจัดการความเสี่ยง มีความจำเป็นที่จะต้องจัดระเบียบและกำหนดแนวทางปฏิบัติในการบริหารความเสี่ยงที่มุ่งเน้นกระบวนการอย่างเป็นระบบสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร

คุณลักษณะของ "สถานการณ์ความเสี่ยง" ในปัจจุบันคือควรให้ความสำคัญกับวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ ซึ่งช่วยให้สามารถวัดปัจจัยเชิงคุณภาพในเชิงปริมาณได้ ตรงกันข้ามกับการประเมินด้วยวาจา วิธีการและแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ทางเศรษฐศาสตร์ช่วยให้สามารถจำลองสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและประเมินผลที่ตามมาของการเลือกการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งโดยไม่ต้องมีการทดลองที่มีค่าใช้จ่ายสูง ซึ่งรวมถึง: ทฤษฎีเกม; วิธีการจำลองและแบบจำลอง ทฤษฎีกราฟ ตอนนี้สถานที่พิเศษเริ่มมอบให้กับวิธีทางเศรษฐมิติ ในส่วนหนึ่งของการคำนวณเชิงวิเคราะห์ วิธีการวิเคราะห์ปัจจัย วิธีการสมดุล ฯลฯ ก็เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย

ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ของ "สถานการณ์ความเสี่ยง" บางอย่างขึ้นอยู่กับสถานะสุ่มของสภาพแวดล้อมหรือการเลือกแนวทางการดำเนินการของคู่แข่ง หรือลักษณะความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่กำลังพัฒนา เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการที่จะต้องทราบเกณฑ์ที่สามารถรับผลลัพธ์ในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย และเป็นจริงได้ ความเสี่ยงจะไม่เกิดขึ้นหากสถานการณ์ไม่มีเงื่อนไขต่อไปนี้: ความไม่แน่นอน; ไม่มีทางเลือกอื่น มองไม่เห็นผลลัพธ์ของโซลูชันที่เลือก

โปรแกรมคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นโดยใช้วิธีการจำลองและแบบจำลอง พวกเขาให้โอกาสมากมายสำหรับการสร้างแบบจำลองทางสถิติและเศรษฐศาสตร์-คณิตศาสตร์โดยการวิเคราะห์เศรษฐมิติและลำดับเวลา ช่วยให้คุณประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างแม่นยำ คุณลักษณะที่สำคัญของโปรแกรมดังกล่าวคือการประเมินปัจจัยเสี่ยงด้วยจำนวนข้อมูลขั้นต่ำที่มีอยู่ แบบจำลองการจำลองช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองและคาดการณ์การกระจายความเสี่ยง ซึ่งให้ขอบเขตการดำเนินงานแก่คุณสำหรับการวิเคราะห์และหาจุดคอขวดที่เป็นไปได้เพื่อให้ครอบคลุม นอกจากนี้ โปรแกรมดังกล่าวยังมีอินเทอร์เฟซที่เรียบง่าย สะดวก และใช้งานง่าย ส่งผลให้มีการปรับปรุงการตัดสินใจ เช่น ในกรณีนี้ พนักงานทุกคนมีความเข้าใจเชิงกลยุทธ์ร่วมกันเกี่ยวกับความเสี่ยง และไม่ละสายตาจากรายละเอียด ในกรณีนี้ วิธีฮิวริสติกโดยใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมีบทบาทชี้ขาด

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในรัสเซียบังคับให้บริษัทรัสเซียต้องเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ ในขณะที่บริษัทตะวันตกพยายามที่จะตั้งถิ่นฐานในตลาดของเรา ทั้งหมดนี้เป็นสาเหตุของการปรับเปลี่ยนทัศนคติต่อวิธีการบริหารองค์กร นอกจากนี้ รัสเซียมีแผนที่จะเข้าร่วมองค์การการค้าโลก (World Trade Organisation - WTO) โดยเร็วที่สุดและไม่ยุ่งยาก ดังนั้นองค์กรที่ต้องการพัฒนากิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่ในรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในต่างประเทศด้วยต้องปฏิบัติตามกฎใหม่ของเกมและในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ตรวจสอบด้านกลยุทธ์ของการพัฒนาการจัดการความเสี่ยงเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับภูมิภาคคาลินินกราด - วงล้อมของรัสเซียที่ตั้งอยู่ในใจกลางยุโรปซึ่งมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของสหภาพยุโรป

เมทริกซ์ความเสี่ยงเป็นเมทริกซ์อื่นที่แบ่งออกเป็นเก้าส่วนเท่า ๆ กัน แกนนอนจะเหมือนกับในเมทริกซ์การดำเนินการ: ภาคที่คาดการณ์ไว้จะกลับมา แกนตั้งวัดความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม

ในการประเมินตำแหน่งของบริษัทในแกนนี้ ก่อนอื่นจำเป็นต้องสร้างเมทริกซ์เสริมระดับกลาง ซึ่งในแง่หนึ่งจะแสดงรายการความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อมหลักที่บริษัทเผชิญ โดยวางส่วนธุรกิจทั้งหมดไว้ด้านบนสุด ใช้ใบให้คะแนนอย่างง่ายที่นี่

ในระหว่างการวิเคราะห์นี้ สามารถระบุปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมได้ ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว สิ่งนี้สามารถทำได้ผ่านชุดการประชุมระดมความคิดกับกลุ่มต่างๆ ในองค์กร หรือโดยการใช้แบบสอบถามพิเศษเพื่อรับความเห็นจากผู้เชี่ยวชาญขององค์กรว่าอะไรคือภัยคุกคามที่สำคัญที่สุดต่อบริษัท โดยปกติแล้ว ปัญหา 10-15 รายการจะถูกระบุเป็นผล: ตัวอย่างเช่น เงินเฟ้อ ความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน นโยบายพลังงาน การดำเนินการในระดับชาติในประเทศสำคัญๆ ของบริษัท เป็นต้น

ขั้นตอนต่อไปคือการให้คะแนนแต่ละปัญหาสำหรับผลกระทบต่อองค์กรและความเป็นไปได้ โดยแต่ละลักษณะจะให้คะแนนตั้งแต่ 0 ถึง 6 คะแนน ดังที่แสดงด้านล่าง

ป้อนคะแนนเหล่านี้ในเมทริกซ์ระดับกลาง (คำตอบไม่จำเป็นต้องเหมือนกันสำหรับแต่ละสาขาธุรกิจเชิงกลยุทธ์) เพิ่มคะแนนสำหรับแต่ละธุรกิจเชิงกลยุทธ์และคำนวณคะแนนเฉลี่ย (หารคะแนนรวมด้วยจำนวนปัจจัยแวดล้อมที่สำคัญ) ซึ่งจะให้คำตอบสำหรับแต่ละด้านของธุรกิจโดยมีคะแนนสูงสุด 36 แกนความเสี่ยงแบ่งออกเป็น 36 ส่วนตามที่แสดงในตัวอย่างในรูป 1.2.1.

ข้าว. 1.2.1. เมทริกซ์ความเสี่ยง (RM)

เมื่อใช้คะแนนทั้งสองแกน เราสามารถหาตำแหน่งความเสี่ยงสำหรับแต่ละพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ได้

ตอนนี้ หากสิ่งนี้ถูกเพิ่มเป็นมิติที่สามใน Action Matrix (คุณไม่จำเป็นต้องพยายามวาดเอง เนื่องจาก DPM Action Matrix อนุญาตให้คุณแสดงผลลัพธ์ของ Risk Matrix) ก็จะสามารถเข้าใจได้พร้อมๆ กัน ตำแหน่งบน Action Matrix และระดับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง . ในขณะที่การดูเมทริกซ์ความเสี่ยงด้วยตัวมันเองสามารถนำไปสู่การสร้างกลยุทธ์การลดความเสี่ยงหรือการดำเนินการที่ต้องดำเนินการเพื่อสร้างสมดุลของความเสี่ยงในองค์กร การตรวจสอบเมทริกซ์ทั้งสองร่วมกันอาจนำไปสู่ข้อสรุปใหม่ทั้งหมด

ตัวอย่างเช่น พื้นที่เชิงกลยุทธ์ที่อยู่ในตารางการชำระบัญชีอาจต้องดำเนินการอย่างเร่งด่วน และสิ่งนี้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งหากมีความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อมสูง ในทำนองเดียวกัน กิจการควรตระหนักถึงความเป็นไปได้ที่เพิ่มขึ้นของเครื่องกำเนิดเงินสดที่จะหมดลงหากมีความเสี่ยงสูงเช่นกัน ด้วยความมั่นใจมากขึ้น คุณสามารถลงทุนในกำลังสองของการเติบโตได้หากมีความเสี่ยงต่ำเพียงพอ หากทราบระดับความเสี่ยง สิ่งนี้จะทำให้ง่ายต่อการตัดสินใจในช่อง "การผลิตซ้ำหรือการหยุด"

แนวคิดของมิติที่สามในการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอสามารถใช้เพื่อสำรวจปัจจัยอื่นๆ ที่มีผลกระทบต่อบริษัทได้ คุณสามารถใช้ปัญหาเฉพาะและวิเคราะห์ด้านต่างๆ ในแง่ของความสัมพันธ์กับการใช้พลังงาน การเผชิญกับภาวะเงินเฟ้อ หรือความต้องการเงินสด

เครื่องมือเหล่านี้ไม่มีเครื่องมือใดแทนที่การประเมินการจัดการ แต่ช่วยให้มองเห็นปัญหาได้ เทคนิคเหล่านี้สามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์แบบ "บริสุทธิ์" หรือ "หอคอยงาช้าง" ได้ แม้ว่านี่หมายความว่าจะไม่พบการใช้งานในหลายๆ องค์กรก็ตาม แนวทางที่มีประสิทธิภาพมากกว่าที่ส่งเสริมการนำเทคนิคเหล่านี้ไปใช้คือการสร้างทีมของผู้จัดการที่มีประสบการณ์เพื่อจัดอันดับด้านธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขามีความรอบรู้ หากการประชุมดังกล่าวเป็นไปได้ การประชุมจะจัดขึ้นอย่างดีที่สุด เนื่องจากเป็นการลดความจำเป็นในการประเมินโดยใช้การตัดสิน และยังช่วยลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างมาก

เพื่อปรับแต่งการประมาณการ การรวบรวมเมทริกซ์การดำเนินการสองครั้งจะเป็นประโยชน์ ครั้งหนึ่งอิงตามข้อมูลในอดีต และอีกครั้งอิงตามการคาดการณ์ สิ่งนี้จะช่วยระบุความแตกต่างในการทำความเข้าใจสถานการณ์ที่ผู้จัดการอาจมีและหลีกเลี่ยงการคาดการณ์แนวโน้มในอดีตโดยไม่เจตนา

กฎการให้คะแนนโดยละเอียดสำหรับเมทริกซ์ความเสี่ยงและการดำเนินการโดยตรงพร้อมตัวอย่างการทำงานสามารถพบได้ใน (Hussey, 1998) Segev ในผลงานของเขาให้แนวทางพอร์ตโฟลิโอหลายวิธีและอธิบายรายละเอียดกฎสำหรับการสมัคร หนังสือ Segev เล่มหนึ่งเหล่านี้มาพร้อมกับแผ่นดิสก์เพื่อให้สามารถใช้คอมพิวเตอร์เพื่อวางตำแหน่งธุรกิจบนเมทริกซ์ได้

จำเป็นต้องเพิ่มคำเตือนเล็กน้อยที่นี่ เทคนิคการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่เน้นตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทจะสูญเสียไปเมื่อพิจารณาด้านธุรกิจที่ประเด็นนี้ไม่สำคัญ ตัวอย่างเช่น ไม่ว่าสายธุรกิจพืชสวนหรือการเกษตรของบริษัทจะทำกำไรได้มากเพียงใด ก็มีแนวโน้มที่จะได้คะแนนต่ำในแกนการแข่งขัน (ซึ่งผู้ผลิตทุกรายมีส่วนแบ่งตลาดน้อยมาก) ประโยชน์ของการทำฟาร์มอาจอยู่ที่คุณภาพของที่ดินที่สูงและผลประโยชน์ทางภาษี ซึ่งจะไม่สามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจนในการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้

ในทำนองเดียวกัน นโยบายของผู้ประกอบการตลาดขนาดเล็กที่ให้ทางเลือกแก่ผู้ที่ไม่พอใจกับคู่ค้าที่ใหญ่กว่าก็อาจเป็นไปได้ค่อนข้างดี แน่นอนว่าสถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับกลยุทธ์ของบริษัทขนาดเล็ก และเมทริกซ์ของการดำเนินการโดยตรงในกรณีของธุรกิจขนาดเล็กนั้นมีประโยชน์น้อยกว่าสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ประการสุดท้าย เปิดโอกาสให้ถามคำถามเกี่ยวกับกลยุทธ์ของตนเอง ซึ่งเป็นมากกว่าการคาดเดาง่ายๆ

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอช่วยให้องค์กรได้รับมุมมองใหม่ๆ เมื่อพิจารณาหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกัน นอกจากนี้ยังสามารถเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการประเมินว่าหน่วยธุรกิจหลายหน่วยจะเพิ่มหรือลดมูลค่าของผู้ถือหุ้นหรือไม่ การทำลายพันธะระหว่างหน่วยธุรกิจบางครั้งให้ประโยชน์แก่ผู้ถือหุ้นมากกว่าการรักษาไว้ภายในกลุ่มบริษัท วิธีหลักในการเพิ่มมูลค่ามีดังนี้:

* หากธุรกิจย่อยได้รับประโยชน์จากการแบ่งทรัพยากรและกิจกรรมเท่านั้น

* จากการแพร่กระจายของผลกระทบของการตลาด การวิจัยและพัฒนา;

* จากการแบ่งองค์ความรู้ ทักษะ และเทคโนโลยี;

* จากการแบ่งภาพ.

มูลค่าอาจลดลงหากไม่มีผลประโยชน์เหล่านี้เกิดขึ้น หรือหากบริษัทลูกถูกบังคับให้จ่ายเงินให้บริษัทแม่สำหรับบริการที่พวกเขาไม่ต้องการ หรือถูกกว่าที่จะซื้อจากภายนอก หรือหากกระบวนการจัดการชะลอการตัดสินใจหรือเพียงแค่ไม่ให้หน่วยธุรกิจทำการลงทุน การตัดสินใจที่สำคัญต่อการเติบโตในอนาคต

เมทริกซ์ที่มีเฉพาะหน่วยธุรกิจย่อยหรือผลิตภัณฑ์เท่านั้นเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์นี้ จำเป็นต้องดำเนินการต่อที่นี่ เนื่องจากหน่วยธุรกิจมักจะจัดกลุ่มตามผลิตภัณฑ์หรือตลาด หากหน่วยธุรกิจถูกจัดกลุ่มเป็นหน่วยเทคโนโลยีหรือตามความสามารถหลักของพวกเขา ภาพที่แตกต่างกันมากจะเกิดขึ้น ซึ่งเป็นประโยชน์เมื่อมองหาศูนย์มูลค่าเพิ่มและสำหรับการพัฒนากลยุทธ์จากมุมมองใหม่

เทคนิคการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจำนวนหนึ่งได้รับการพัฒนาขึ้นแล้ว Neubauer (Neubauer, 1990) เสนอเมทริกซ์เทคโนโลยีบนแกนซึ่งมีตำแหน่งทางเทคโนโลยีของ บริษัท และความสำคัญทางเทคโนโลยี Hinterhuber และคนอื่นๆ (Hinterhuber et al, 1996) เสนอเมทริกซ์โดยที่สมรรถนะของบริษัทกับคุณค่าของลูกค้าและความแข็งแกร่งทางการแข่งขันสัมพัทธ์ถูกวางแผนไว้บนแกน

เพื่อให้เทคนิคนี้มีประโยชน์อย่างแท้จริง แนวทางพอร์ตโฟลิโอเหล่านี้ต้องได้รับการสนับสนุนโดยเมทริกซ์อื่นที่แสดงแต่ละหน่วยธุรกิจในแกนหนึ่งและเทคโนโลยีหรือความสามารถหลักในอีกด้านหนึ่ง วิธีนี้จะทำให้คุณเห็นสิ่งที่พบได้ทั่วไปและสิ่งที่ไม่ปกติ

ทุกคนใช้การควบคุมไม่ทางใดก็ทางหนึ่งในการทำงานและชีวิตของพวกเขา แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ทำอย่างมีสติ การสนทนาของเราจะทุ่มเทให้กับการเรียนรู้วิธีจัดการกับปัญหาการควบคุมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ทฤษฎีการควบคุมองค์กรนั้นง่ายไม่มีเล่ห์เหลี่ยมและซับซ้อน สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ชัดเจนซึ่งกำหนดโดยสามัญสำนึก เราจะนำเสนออย่างเป็นระบบเท่านั้น

แบบจำลองความเสี่ยงและการควบคุมที่กล่าวถึงในที่นี้ได้รับการพัฒนาโดย The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ในสหรัฐอเมริกา ปลายทศวรรษที่ 80 เป็นเรื่องยากสำหรับสหรัฐอเมริกา การล่มสลายของสถาบันการเงินหลายร้อยแห่งนำมาซึ่งความสูญเสียหลายพันล้านต่อนักลงทุน ลูกหนี้ และรัฐบาล คณะกรรมาธิการ Treadway จัดตั้งขึ้นโดยนักบัญชีที่ได้รับอนุญาต ผู้ตรวจสอบภายใน ผู้จัดการการเงิน และอีกสองกลุ่มเพื่อพิจารณาสถานการณ์ เหนือสิ่งอื่นใด คณะกรรมาธิการแนะนำให้องค์กรที่สนับสนุนพัฒนาคู่มือบูรณาการเกี่ยวกับการควบคุมภายใน มีการจัดตั้งคณะกรรมการ COSO เพื่อดำเนินการตามคำแนะนำนี้ แบบจำลองความเสี่ยงและการควบคุมที่เสนอโดย COSO เป็นพื้นฐานสำหรับแบบจำลองความเสี่ยงและการควบคุมอื่น ๆ ที่พัฒนาขึ้นในประเทศอื่น ๆ โดยองค์กรต่าง ๆ เช่น COSO และโดยบริษัทที่ปรึกษาต่าง ๆ

นักวิจัยเสนอให้ตอบคำถามอย่างอิสระว่า "การควบคุมคืออะไร" และ "มีการควบคุมประเภทใดบ้าง"? สิ่งแรกที่คุณนึกถึงคืออะไร? การตรวจสอบ ขั้นตอน ลายเซ็น ไฟล์... ตามกฎแล้ว ไม่มีอะไรเพิ่มเติม โมเดลเป็นเครื่องมือ การใช้แบบจำลองเหล่านี้ทำให้สามารถมองปัญหาของการควบคุมในการปฏิบัติประจำวันของคุณได้กว้างขึ้นและเป็นระบบมากขึ้น เพื่อสังเกตว่าก่อนหน้านี้คุณได้ละทิ้งความสนใจของคุณในเรื่องนี้อย่างไร

การควบคุมไม่ได้สิ้นสุดในตัวเอง มันเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงและวัตถุประสงค์ขององค์กร การอภิปรายอย่างเชี่ยวชาญเกี่ยวกับประเด็นการควบคุมจำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์อย่างต่อเนื่องในมุมมองนี้

ความหมายของความเสี่ยง ในการศึกษา The Economist Intelligence Unit ได้นิยามความเสี่ยงว่าเป็น "ภัยคุกคามที่เหตุการณ์หรือการกระทำบางอย่างจะส่งผลเสียต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายหรือนำกลยุทธ์ไปใช้" ตามคำจำกัดความนี้ เราสามารถพูดถึงความเสี่ยงได้เฉพาะในบริบทของเป้าหมายเฉพาะเท่านั้น
ความเสี่ยงสามารถจำแนกตามแหล่งที่มาได้

แหล่งที่มาของความเสี่ยง:

แหล่งที่มาของความเสี่ยงภายใน

คนงาน มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่มีการพัฒนาสูงที่สุด ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ที่สุด เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะผิดพลาด ทำไม่เสร็จ ค้างคา ปฏิบัติต่องานโดยประมาทเลินเล่อ ผู้คนมักโกหกและขโมยโกงด้วยวิธีต่างๆ คนอาจป่วยและไม่ได้ไปทำงาน

อุปกรณ์อาจขัดข้องหรือขัดข้อง มีโอกาสน้อยกว่ามนุษย์ แต่ก็ยัง

เป้าหมายที่ไม่ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น แผนการขายที่ไม่สมจริงอาจส่งผลให้มีการจัดส่งให้กับลูกค้าที่ไม่น่าเชื่อถือ ภารกิจในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดด้วยค่าใช้จ่ายใด ๆ อาจนำไปสู่การสูญเสียอย่างร้ายแรง

แหล่งที่มาของความเสี่ยงภายนอก บางส่วนเป็นแบบส่วนบุคคล
คู่แข่งมักจะขู่ว่าจะสูญเสียธุรกิจ
ซัพพลายเออร์อาจส่งมอบน้อยเกินไปหรือเรียกร้องราคาที่สูงเกินสมควรหรือเงื่อนไขสัญญาที่เข้มงวดเกินไป พวกเขาอาจติดสินบนพนักงานในองค์กรของคุณเพื่อให้ได้งานที่มีกำไร
ลูกค้าอาจชำระค่าสินค้าไม่ตรงเวลาหรือไม่ชำระเงินเลยก็ได้ พวกเขาอาจไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขของสัญญา

แหล่งที่มาของความเสี่ยงภายนอกอื่น ๆ ไม่ได้เป็นตัวเป็นตน:

กฎหมาย (ภาษี สิ่งแวดล้อม แรงงาน ฯลฯ) ตัวอย่างเช่น กฎศุลกากร การไม่ปฏิบัติตามซึ่งคุกคามด้วยค่าปรับสำหรับองค์กรที่ละเมิด

เหตุการณ์ทางการเมือง ตัวอย่างเช่น สงครามอาจทำให้ยอดขายลดลง

ความคิดเห็นของประชาชน. ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคอาจปฏิเสธที่จะซื้อแบรนด์ของบริษัทอเมริกันอันเป็นผลมาจากทัศนคติเชิงลบต่อนโยบายปัจจุบันของสหรัฐอเมริกาในสถานะนี้
สถานะของเศรษฐกิจและการเงิน ตัวอย่างเช่น การคุกคามของการลดค่าเงินอย่างรวดเร็ว

ปรากฏการณ์ทางธรรมชาติก็เป็นปัจจัยเสี่ยงเช่นกัน ฟ้าผ่าสามารถจุดไฟในอาคารได้ ฝนสามารถรั่วซึมผ่านหลังคาและท่วมเซิร์ฟเวอร์ได้ หิมะสามารถปิดกั้นทางเข้าโกดังได้

เป้าหมายที่มีความเสี่ยง

ความเสี่ยงถูกกำหนดโดยเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะจำแนกความเสี่ยงตามเป้าหมายที่พวกเขาคุกคาม นอกเหนือจากเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้แล้วสิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงภาระหน้าที่ที่รัฐและนักลงทุนกำหนดในองค์กร

1. ความน่าเชื่อถือและการบูรณาการของข้อมูล นี่คือเป้าหมายและไม่ใช่วิธีการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีข้อมูลเพียงพอใช่หรือไม่ องค์กรมีหน้าที่ต้องให้ข้อมูลแก่ผู้มีส่วนได้เสียต่างๆ (นักลงทุน รัฐ ลูกหนี้) เพื่อประกอบการตัดสินใจเกี่ยวกับองค์กร ตัวอย่างของข้อมูลประเภทนี้คืองบกำไรขาดทุนรายไตรมาส บริษัทมีหน้าที่รับผิดชอบต่อความน่าเชื่อถือและความสอดคล้องของข้อมูลนี้ เพื่อให้ได้ข้อมูลรวมเป็นระยะที่เชื่อถือได้ ข้อมูลปัจจุบันที่สร้างขึ้นในที่ทำงานทุกแห่งจำเป็นต้องเชื่อถือได้และไม่ขัดแย้งกัน ตัวอย่างของความเสี่ยงสำหรับวัตถุประสงค์ประเภทนี้ ได้แก่ การบิดเบือนข้อมูลโดยไม่ตั้งใจหรือโดยเจตนา เนื่องจากการเข้าถึงระบบข้อมูลขององค์กรอย่างกว้างขวางเกินสมควร

2. การดำเนินการตามนโยบาย แผน ระเบียบปฏิบัติภายใน ตลอดจนกฎหมาย ระเบียบภายนอก เห็นได้ชัดว่าการปฏิบัติตามกฎหมายของรัฐเป็นความรับผิดชอบขององค์กร นอกจากนี้ องค์กรอาจกำหนดกฎเกณฑ์ภายในของตนเอง เช่น หลักปฏิบัติทางธุรกิจหรือนโยบายสำหรับคุณแม่ที่ทำงาน ซึ่งให้ผลประโยชน์บางอย่างที่ไม่ได้กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน เมื่อกำหนดบรรทัดฐานภายในแล้ว องค์กรจึงดำเนินการเพื่อปฏิบัติตาม ซึ่งรวมถึงข้อกำหนดทางกฎหมายและข้อกำหนดภายในสำหรับความปลอดภัยในการผลิต ตัวอย่างของความเสี่ยงสำหรับวัตถุประสงค์ประเภทนี้ ได้แก่ การละเมิดกฎหมายภาษีอันเป็นผลมาจากการประมวลผลใบแจ้งหนี้สำหรับการชำระเงินที่ไม่ถูกต้อง

3. การปกป้องทรัพย์สิน นักลงทุนให้ทรัพย์สินแก่องค์กรเพื่อใช้แสวงหาผลกำไร (หรือวัตถุประสงค์อื่นในกรณีขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร) ในส่วนขององค์กรมีหน้าที่ในการปกป้องทรัพย์สินเหล่านี้ ตัวอย่างของความเสี่ยงสำหรับเป้าหมายประเภทนี้ ได้แก่ การขาดทุนในตลาดหลักทรัพย์เนื่องจากการลงทุนที่ไม่สมดุล

4. การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและมีประสิทธิภาพ จากมุมมองของทฤษฎีดั้งเดิมของทุนนิยมตลาด นี่คือจุดประสงค์เดียวของวิสาหกิจทุนนิยม ตัวอย่างของความเสี่ยงสำหรับเป้าหมายประเภทนี้ ได้แก่ การทำลายสินค้าสำเร็จรูปเนื่องจากการคำนวณปริมาณการขายผิดพลาด อีกตัวอย่างหนึ่งคือบุคลากรเพิ่มเติมในโรงงานเพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดของข้อมูลหลักจากฐานข้อมูลกลาง

5. และสุดท้าย ประเภทของเป้าหมายที่ชัดเจนที่สุดที่องค์กรเผชิญอยู่ บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับกิจกรรมปัจจุบันและโปรแกรมพิเศษ คุณสามารถยกตัวอย่างเป้าหมายดังกล่าวอะไรบ้างจากการปฏิบัติของคุณเอง งานด้านการขายและการผลิต มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ การใช้งานซอฟต์แวร์ใหม่ ตัวอย่างของความเสี่ยงสำหรับวัตถุประสงค์ประเภทนี้คือ การร้องเรียนจากลูกค้าที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการรับคำสั่งซื้อสำหรับสินค้าที่หมดสต็อก

การวัดความเสี่ยง

เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในการวัดความเสี่ยงโดยความน่าจะเป็นของภัยคุกคามและระดับของผลกระทบเชิงลบของผลที่ตามมา: ความเสี่ยง = ผลที่ตามมา * ความน่าจะเป็น

สมมติว่าพนักงานทุกคนในโรงงานที่ทำงานกับโปรแกรมคอมพิวเตอร์การบัญชีมีรหัสระบบและรหัสผ่านที่อนุญาตให้ดำเนินการที่สำคัญในระบบ เช่น สร้างใบสั่งซื้อในระบบ ผลที่ตามมาของการซื้อที่ไม่ได้รับอนุญาตอาจทำให้เกิดความเสียหายอย่างร้ายแรงต่อการใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและมีประสิทธิภาพ
สมมติว่าเฉพาะพนักงานของแผนกจัดซื้อเท่านั้นที่ได้รับการฝึกอบรมให้สร้างใบสั่งซื้อระบบ ในขณะที่พนักงานคนอื่น ๆ แม้ว่าพวกเขาจะสามารถเข้าถึงได้ในทางทฤษฎี แต่ก็ไม่เคยใช้มันเลย ระดับความรู้ทางคอมพิวเตอร์ของพวกเขาไม่เพียงพอที่จะคิดออกด้วยตนเอง ในสถานการณ์เช่นนี้ ผลที่ตามมาจะร้ายแรง แต่โอกาสที่จะเกิดภัยคุกคามนั้นไม่มากนัก ดังนั้นความเสี่ยงทั้งหมดจึงมีค่าเฉลี่ย (ควอแดรนท์ 1)

หากเราไม่สามารถแน่ใจได้มากนักเกี่ยวกับความรู้ทางคอมพิวเตอร์ของผู้ใช้ ความเป็นไปได้ของภัยคุกคามจะเพิ่มขึ้น และสุดท้าย หากผู้ปฏิบัติงานเหล่านี้รวมถึงผู้ใช้ขั้นสูงที่รู้จักกระบวนการทางธุรกิจเป็นอย่างดี เราจะตกอยู่ในพื้นที่ที่มีความเป็นไปได้สูงและมีผลร้ายแรงตามมา ความเสี่ยงทั้งหมดคือสูงสุด (กลุ่มที่ 2) กลับไปที่บันทึกย่อของคุณและเปรียบเทียบว่าคุณใกล้เคียงกับวิธีการวัดความเสี่ยงที่เสนอโดยแบบจำลองนี้มากน้อยเพียงใด

รูปแบบการควบคุม

ความหมายของการควบคุม คำจำกัดความของการควบคุมมีหลากหลาย ลองใช้คำจำกัดความที่กำหนดโดย Institute of Internal Auditors (USA) "การควบคุมคือการกระทำใด ๆ ที่ดำเนินการโดยองค์กรปกครองเพื่อเพิ่มโอกาสที่วัตถุประสงค์ที่ระบุไว้จะบรรลุผล"

การควบคุม เช่น ความเสี่ยง ถูกกำหนดผ่านเป้าหมายขององค์กร และหากความเสี่ยงก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อเป้าหมายเหล่านี้ การควบคุมก็ได้รับการออกแบบเพื่อบรรเทาภัยคุกคามนี้

องค์ประกอบการควบคุม:

1. ควบคุมสภาพแวดล้อม ซึ่งรวมถึงสิ่งที่เรียกว่า "เสาหลักของการควบคุม": "โทนเสียงที่ด้านบน" และ "ความสามารถในการจัดระเบียบ" เพื่อให้แน่ใจว่ามี "โทนเสียงที่ด้านบน" ที่ถูกต้อง ผู้บริหารควรเป็นแบบอย่างของวัฒนธรรมองค์กร เน้นความสำคัญของการควบคุมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ และสนับสนุนกิจกรรมเพื่อปรับปรุงระบบควบคุม ระดับ "ความสามารถขององค์กร" ที่ต้องการนั้นทำได้โดยการฝึกอบรมพนักงาน พนักงานที่ไม่สามารถเข้าใจความหมายขององค์ประกอบของกระบวนการที่เขามีส่วนร่วมคือการรับประกันการควบคุมที่อ่อนแอในองค์กรที่ซับซ้อนในปัจจุบัน สภาพแวดล้อมการควบคุมยังรวมถึงองค์ประกอบ "การก่อรูปดิน" อื่น ๆ เช่น หลักการขององค์กร ระบบการให้รางวัล กระบวนการประสานงานกลยุทธ์ของทุกแผนกขององค์กร เป็นต้น สื่อควบคุมคือองค์ประกอบ #1 เนื่องจากเป็นเงื่อนไขสำหรับการมีชีวิตขององค์ประกอบอื่นทั้งหมด

2. การประเมินความเสี่ยง เนื่องจากการควบคุมถูกกำหนดขึ้นเพื่อลดความเสี่ยง ระบบควบคุมที่มีประสิทธิภาพคือความรู้เกี่ยวกับ "แผนที่ความเสี่ยง" ในปัจจุบัน การประเมินความเสี่ยงในด้านต่าง ๆ นั้นดำเนินการในระดับพิธีการที่แตกต่างกัน ฝ่ายตรวจสอบภายในดำเนินการประเมินความเสี่ยงประจำปีในสิ่งที่เรียกว่า "จักรวาลการตรวจสอบ" ซึ่งเป็นรายการของขอบเขตการตรวจสอบ โดยทั่วไป "จักรวาลการตรวจสอบ" จะครอบคลุมกระบวนการต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์กร แต่ก็ไม่ครอบคลุมทั้งหมดเช่น มีความเสี่ยงในองค์กรที่ไม่ถูก "ยึดครอง" โดย "จักรวาลแห่งการตรวจสอบ" ตัวอย่างเช่น กระบวนการจัดทำงบกำไรขาดทุนมักมีอยู่ในจักรวาล แต่กระบวนการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางการเงินและการคาดการณ์นั้นไม่ใช่ เหตุผลนี้เป็นความยากลำบากในการตรวจสอบกระบวนการที่ไม่ใช่งานประจำ

3. ควบคุมการกระทำ เครื่องมือของการควบคุม "โดยตรง" ซึ่งเป็นพื้นฐานของแนวทางดั้งเดิมในการควบคุม และสะท้อนให้เห็นใน "การกระทำของการควบคุม" 9 ประการ

1. มีการกำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและเข้าใจได้

2. การเข้าถึง (ทางกายภาพและระบบ) ได้รับการควบคุม

5.การทำธุรกรรมจะถูกบันทึกไว้

6. มีการบันทึกนโยบาย ระเบียบปฏิบัติ ความรับผิดชอบ

9. สินทรัพย์ทางบัญชีเปรียบเทียบกับที่มีอยู่

การดำเนินการควบคุมเหล่านี้มีความชัดเจนเพียงพอจากชื่อ ให้เรายกตัวอย่างผลของการอนุมัติธุรกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการที่ไม่มีอำนาจในการขายอุปกรณ์ได้มอบหมายให้วิศวกรค้นหาผู้ซื้อที่มีศักยภาพสำหรับสายการผลิตที่ปลดระวาง สายที่มีราคาแพงมากถูกขายในราคาครึ่งหนึ่งของมูลค่าตลาด

4. สารสนเทศและการสื่อสาร. องค์ประกอบการควบคุม "อ่อน" อื่น ลองมาเป็นตัวอย่าง หัวหน้าแผนกการค้าตัดสินใจที่จะเพิ่มการควบคุมการขนส่งสินค้าฝากขายที่จัดเก็บในคลังสินค้าของผู้จัดจำหน่ายในภูมิภาคโดยแนะนำองค์ประกอบการควบคุมเพิ่มเติม ตัวแทนฝ่ายขายประจำภูมิภาคของบริษัทต้องอนุญาตการจัดส่งแต่ละครั้งเป็นลายลักษณ์อักษร ("ธุรกรรมได้รับอนุญาต") หลังจากนั้นไม่นานสำเนาของเอกสารดังกล่าวก็เข้าไปในแผนกภาษีขององค์กรโดยไม่ได้ตั้งใจ ผู้เชี่ยวชาญด้านภาษีเรียกร้องให้ยกเลิกขั้นตอนนี้ทันที เนื่องจากกฎหมายที่กำหนดในกรณีนี้มีความยุ่งยากที่สำคัญของกระบวนการคำนวณภาษีขาย การไม่ปฏิบัติตามกฎหมายอาจส่งผลให้เกิดค่าปรับจำนวนมาก การสื่อสารที่มีการจัดระเบียบอย่างเหมาะสมระหว่างฝ่ายขายและฝ่ายกฎหมายสามารถป้องกันความเสี่ยงนี้ได้ตั้งแต่เริ่มต้น

5. การตรวจสอบ กลุ่มนี้รวมถึง ชนิดต่างๆการกำกับดูแลการจัดการระดับสูงเหนืองานของระดับล่าง ซึ่งรวมถึงการตรวจสอบประเภทต่างๆ รวมถึงการตรวจสอบคุณภาพ การตรวจสอบความปลอดภัย และการตรวจสอบภายใน การตรวจสอบมักเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบผลลัพธ์ปัจจุบันกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง ดังนั้นมาตรฐานจึงอ้างอิงถึงองค์ประกอบการควบคุมกลุ่มนี้ ตัวอย่างเช่น มาตรฐานสำหรับการโต้ตอบของผลลัพธ์ของสินค้าคงคลังกับข้อมูลของการบัญชีคลังสินค้า มาตรฐานเวลาสำหรับการ "ปิด" สมุดบัญชี

ความเสี่ยงที่เหลืออยู่

พิจารณาประเด็นการควบคุมการวัด นักวิจัยเสนอให้วัดระดับการควบคุมผ่านระดับความเสี่ยง สูตรที่ยอมรับโดยทั่วไปคือความเสี่ยงโดยธรรมชาติ - การควบคุม = ความเสี่ยงที่เหลืออยู่ ระดับของความเสี่ยงที่เหลืออยู่จะถูกเปรียบเทียบกับระดับที่เหมาะสม ระดับของความเสี่ยงที่เหลืออยู่สูงกว่าระดับที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ระดับของความเสี่ยงที่เหลืออยู่ต่ำกว่าค่าที่เหมาะสมนั้นสอดคล้องกับการควบคุมที่มากเกินไป การตัดสินเกี่ยวกับระดับที่เหมาะสมของความเสี่ยงที่เหลืออยู่นั้นขึ้นอยู่กับอัตวิสัย จากผลการประเมินระดับความเสี่ยงที่เหลืออยู่ ผู้รับผิดชอบอาจตัดสินใจปรับเป้าหมายหรือเปลี่ยนแปลง (เสริมความแข็งแกร่งหรืออ่อนตัวลง) ระบบควบคุม หรือเดินหน้าต่อไปโดยสุ่มสี่สุ่มห้า

ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ความเสี่ยงทางการเงินเป็นปรากฏการณ์แบบไดนามิกที่เปลี่ยนแปลงลักษณะเชิงปริมาณในกระบวนการพัฒนาองค์กรในแต่ละช่วงของวงจรชีวิต ในขณะเดียวกัน การบริหารความเสี่ยงทางการเงินเชิงกลยุทธ์ก็เป็นระบบย่อยของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

เมื่อดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ของความเสี่ยงทางการเงินของ JSC "Volga Pipe Plant" จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่หลักการจัดการดังต่อไปนี้

1. การรวมเข้ากับ ระบบทั่วไปการจัดการของ OAO Volga Pipe Plant คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจในด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมขององค์กรในท้ายที่สุดจะส่งผลต่อทิศทางของกระแสเงินสด การก่อตัวของผลลัพธ์ทางการเงิน และการบรรลุเป้าหมายทางการเงินของ Volzhsky Pipe Plant OJSC

2. ความซับซ้อนของการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านการเงิน ในกระบวนการจัดการทรัพยากรทางการเงินที่มีจำกัด การกระทำในทิศทางเดียวมักจะส่งผลกระทบต่อส่วนที่เหลือ บ่อยครั้งที่การปรับปรุงในด้านหนึ่งนำไปสู่การเสื่อมสภาพในทันทีหรือล่าช้าในอีกด้าน ซึ่งก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านความปลอดภัยและเพิ่มการแสดงความเสี่ยงทางการเงิน

3. ควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นแตกต่างกันไปตามความเฉื่อยซึ่งไม่อนุญาตให้ยุติอย่างรวดเร็วและในกรณีส่วนใหญ่ไม่สามารถกลับสู่สถานะเดิมได้ในกรณีที่ดำเนินการตัดสินใจไม่ถูกต้อง ในสถานการณ์ดังกล่าว การมีระบบควบคุมการทำงานที่ดีในการดำเนินการตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในด้านความเสี่ยงทางการเงินมีความสำคัญเป็นพิเศษ

4. การสะสมประสบการณ์ที่ผ่านมาของ JSC "Volga Pipe Plant" และนำไปปฏิบัติ เนื่องจากการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการปรับปรุงระบบการจัดการของ Volzhsky Pipe Plant OJSC เป็นกระบวนการที่มีราคาแพง จึงจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจัดระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ทางการเงินและความเสี่ยงทางการเงินในระดับที่เพียงพอตามประสบการณ์ที่ได้รับ ปัญหาที่ระบุ และ วิธีแก้ปัญหาหรือโดยการเปรียบเทียบ

5. คำนึงถึงแนวโน้มการพัฒนาและทิศทางที่เป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขันในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก

6. การบัญชีสำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และโอกาส ในกระบวนการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจจำเป็นต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพเสมอจากมุมมองของมุมมองเชิงกลยุทธ์ โครงการซึ่งมีผลจากจุดยืนปัจจุบัน อาจทำให้ OJSC Volzhsky Pipe Plant หันเหไปจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ในกรณีเช่นนี้จะต้องถูกปฏิเสธ

7. ลักษณะเร่งด่วนของการตัดสินใจที่เกิดขึ้นและการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ กระบวนการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ใช้เงินจำนวนมากและต้องใช้เวลามากสำหรับผู้จัดการ การตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่ปั่นป่วนในปัจจุบันต้องได้รับคุณภาพสูงในเวลาที่สั้นที่สุด ดังนั้นระบบการบริหารความเสี่ยงทางการเงินเชิงกลยุทธ์จึงควรจัดให้มีการตัดสินใจอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง

การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้จะทำให้สามารถสร้างระบบการจัดการทางการเงินเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโรงงาน JSC Volzhsky Pipe ในที่สุด

เกี่ยวกับกิจกรรมทางการเงินของ OAO Volzhsky Pipe Plant เราจะนำเสนอขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

1. การประเมินโอกาสระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการสร้างทรัพยากรทางการเงิน การก่อตัวของทรัพยากรทางการเงินเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีกระแสเงินสดสุทธิคิดลดเป็นบวกเท่านั้น

2. การพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนา OAO Volga Pipe Plant สถานะทางการเงินโดยคำนึงถึงผลกระทบที่วางแผนไว้อย่างเข้มข้นต่อสภาพแวดล้อมในปัจจุบันและการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

3. การตระหนักถึงเป้าหมาย: การยอมรับแนวโน้มที่มีอยู่หรือการระบุถึงความจำเป็นในการก้าวไปสู่เกณฑ์มาตรฐานใหม่ของสภาพการเงิน

4. การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร: ความเป็นไปได้ของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง, การได้รับสินเชื่อราคาถูก, "คอขวด" ในการดำเนินกิจกรรมทางการเงิน

5. การสรุปทางเลือกที่เป็นไปได้ในการดำเนินกิจกรรมทางการเงินขององค์กร

6. การพัฒนาตัวบ่งชี้ทางการเงินและตัวบ่งชี้เพื่อประเมินกลยุทธ์ทางการเงินทางเลือก (ราคาและโครงสร้างเงินทุน ราคาของบริษัท ฯลฯ)

7. การเลือกกลยุทธ์ทางการเงินที่เหมาะสมที่สุด

8. การพัฒนาแผนทางการเงิน งบประมาณของ JSC "Volzhsky Pipe Plant" และหน่วยงานย่อย

การจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการตัดสินใจด้านการจัดการสองระดับ: การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการผลิตซ้ำที่มีศักยภาพ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขั้นสูงที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวิธีการสืบพันธุ์ของศักยภาพ (การสืบพันธุ์ของการสืบพันธุ์) ในด้านการจัดการทางการเงิน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์รวมถึงการก่อตัวของการลงทุน การปรับองค์กร การประเมินทางการเงินของตลาดใหม่และประเภทของผลิตภัณฑ์ และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขั้นสูงรวมถึงการก่อตัวของความสัมพันธ์ทางการเงินที่ประสานกันภายในบริษัท และการเพิ่มอันดับเครดิต .

สำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของความเสี่ยงทางการเงิน การตัดสินใจด้านการจัดการสามารถแยกแยะได้สองระดับ: 1) ผลกระทบต่อกระแสเงินสดในด้านของการตัดสินใจทางการเงินระยะยาว; 2) การก่อตัวของทิศทางของกระแสเงินสดขององค์กรเพื่อเสริมสร้างอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอก

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ประเภทที่สองในระดับที่มากกว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถมีอิทธิพลต่อความมั่นคงทางเศรษฐกิจขององค์กรได้เนื่องจากพวกเขาต้องการทรัพยากรที่สำคัญมีระยะเวลาดำเนินการที่ยาวนานและผลที่ตามมาในระยะยาวและในกรณีส่วนใหญ่กลับไม่ได้ . ดังนั้นระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของความเสี่ยงทางการเงินควรอยู่ภายใต้ข้อกำหนดสำหรับการรับรองเกณฑ์และพารามิเตอร์ของความมั่นคงทางเศรษฐกิจ การกำหนดมาตรการสำหรับการรักษาและพัฒนาศักยภาพ

การบริหารความเสี่ยงทางการเงินควรจัดให้มีกระแสเงินสดสุทธิที่สามารถสร้างการจัดหาเงินทุนคงที่สำหรับการผลิตและรับประกันผลกำไรที่เพียงพอ โดยพิจารณาจากลักษณะวงจรของตำแหน่งของผลิตภัณฑ์หรือองค์กรในตลาด

OJSC Volzhsky Pipe Plant ควรเลือกกลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงทางการเงินในแต่ละกรณี โดยคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ

ในขั้นตอนของการยืนยันการตัดสินใจทางการเงินในระยะยาว มีปัญหามากที่สุดในการบัญชีสำหรับความเสี่ยงทางการเงิน

แนวคิดเรื่องส่วนลดทำให้สามารถคำนึงถึงความเสี่ยงทางการเงินโดยการเพิ่มอัตราคิดลดตามมูลค่าของเบี้ยประกันภัยสำหรับความเสี่ยงทางการเงิน ยิ่งไปกว่านั้น การเพิ่มค่าความเสี่ยงภัยที่เกือบจะเข้าใจได้ง่ายในแง่สัมพัทธ์กับ FSC ได้รับการพิจารณาโดยนักทฤษฎีส่วนใหญ่ในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ว่าเป็นวิธีที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการประเมินการสำแดงความเสี่ยงทางการเงินในรูปแบบต่างๆ

เมื่อนำแนวคิดนี้ไปใช้จริง จะพบข้อบกพร่องร้ายแรงหลายประการ เนื่องจากข้อเสียดังกล่าวมักจะแตกต่างออกไป:

การเปลี่ยนแปลงค่าความเสี่ยงที่ไม่สมเหตุสมผลขึ้นอยู่กับปีของการดำเนินการตามการตัดสินใจทางการเงินเชิงกลยุทธ์

คำจำกัดความที่เข้าใจง่ายของค่าความเสี่ยง

ใช้มาตรการเดียวกันเพื่อพิจารณาความเสี่ยงและเวลา

ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ทำให้การกำหนดและการคาดการณ์ขนาดและการเปลี่ยนแปลงของความเสี่ยงทางการเงินซับซ้อนตลอดอายุของโครงการและความนิยมในการใช้วิธีการบัญชีความเสี่ยงนี้เกิดจากการที่ค่อนข้างง่ายและความจริงที่ว่าวิทยาศาสตร์การเงินมี ยังไม่ได้เสนอวิธีการที่ก่อให้เกิดประโยชน์ในทางปฏิบัติ

การคำนวณกระแสเงินสดสุทธิคิดลดโดยคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงดำเนินการตามสูตรต่อไปนี้:

โดยที่ NPV - กระแสเงินสดสุทธิคิดลด

NPV n - กระแสเงินสดสุทธิของปี n;

R с – อัตราผลตอบแทนที่ปราศจากความเสี่ยง;

R f คือค่าความเสี่ยงทางการเงิน

การเปรียบเทียบมูลค่าของตัวหารของปัจจัยมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในปีต่างๆ ของการดำเนินการตามแนวทางทางการเงินระยะยาว จะเห็นได้ว่าในปีที่ 1 ของโครงการ (1+Rс+Rf) 1 น้อยกว่าค่าความเสี่ยงที่รวมอยู่ในอัตราคิดลดของกระแสเงินสดสุทธิในปีที่ 2 ของการดำเนินโครงการ (1+Rс+Rf)2 เป็นต้น

วิธีการคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงนี้หมายความว่ากระแสเงินสดสุทธิที่สอดคล้องกับปีต่างๆ ของการดำเนินโครงการถูกกำหนดให้มีความเสี่ยงในระดับเดียวกันในแง่สัมพัทธ์ ซึ่งมูลค่าไม่ได้ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง และในความเป็นจริงแล้ว เรื่องเทคโนโลยีการคำนวณส่วนลดกระแสเงินสดสุทธิ

ดังนั้น แนวทางปัจจัยเสี่ยงนี้จึงไม่ถือว่า NPV 1 และ NPV 2 เป็นกระแสเงินสดที่มีความเสี่ยงเหมือนกัน เนื่องจาก NPV 2 จะถูกคิดลดเนื่องจากมีความเสี่ยงมากกว่า NPV 1 แม้ว่าจะเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่ายิ่งได้รับรายได้จากการเริ่มต้นการตัดสินใจทางการเงินระยะยาวนานเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่อาจส่งผลให้เกิดความสูญเสียมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นจึงค่อนข้างยุติธรรมที่จะกล่าวว่าความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ NPI 1 นั้นน้อยกว่าความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ NPI n

นั่นเป็นเหตุผลที่การเพิ่มกลไกอย่างง่ายของส่วนเพิ่มความเสี่ยงในแง่สัมพัทธ์กับอัตราคิดลดนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ไม่สมเหตุสมผลในปัจจัยมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดสุทธิในระหว่างการตัดสินใจทางการเงินในระยะยาว ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงของความเสี่ยงในการลงทุนดังกล่าวไม่มีเหตุผลทางเศรษฐกิจ

ข้อเสียประการที่สองซึ่งประกอบด้วยคำจำกัดความที่ใช้งานง่ายของค่าความเสี่ยงภัยเช่นเดียวกับข้อแรกกำหนดข้อ จำกัด ที่ร้ายแรงในการใช้วิธีการบัญชีสำหรับปัจจัยเสี่ยงนี้ในทางปฏิบัติซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มค่าความเสี่ยงภัยในอัตราคิดลด . เนื่องจากขนาดของค่าความเสี่ยงพิเศษถูกกำหนดโดยสัญชาตญาณ ผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันจะแนะนำการแก้ไขที่แตกต่างกันเมื่อประเมินโครงการเดียวกันของโซลูชันทางการเงินระยะยาว

ข้อบกพร่องนี้เช่นเดียวกับข้อแรกจำกัดขอบเขตของวิธีการศึกษาโดยคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงอย่างมากเมื่อทำการตัดสินใจทางการเงินระยะยาวของ Volzhsky Pipe Plant OJSC เพื่อแก้ปัญหานี้จำเป็นต้องใช้ความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์ในการตัดสินใจที่มีแนวโน้ม

และข้อเสียอีกประการของวิธีการปรับลดอัตราคิดลดของปัจจัยความเสี่ยงคือการใช้มาตรการเดียวกันสำหรับความเสี่ยงและเวลา ดังนั้นจึงค่อนข้างยุติธรรมที่เมื่อเอาชนะข้อบกพร่องแรกได้ ข้อบกพร่องที่ระบุไว้ภายใต้เงื่อนไขบางประการจะได้รับการแก้ไขด้วยตัวมันเอง เงื่อนไขนี้คือการแยกแยะระหว่างการบัญชีสำหรับปัจจัยความเสี่ยงและการบัญชีสำหรับมูลค่าตามเวลาของเงินเป็นธุรกรรมที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด

จากการวิเคราะห์ชุดข้อเสียข้างต้น พบว่า ข้อเสียข้อที่หนึ่งและข้อที่สามมีความเกี่ยวข้องกัน เนื่องจากทั้งสองข้อนั้นเกิดจากปัญหาเดียวกัน ซึ่งเป็นการบูรณาการของความเสี่ยงและเวลาในการตัดสินใจทางการเงินในระยะยาว

ในบางกรณี ค่าความเสี่ยงพิเศษหมายถึงผลตอบแทนสำหรับความเสี่ยงทางการเงิน ซึ่งรวมอยู่ในต้นทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักแล้ว สถานการณ์นี้ก่อให้เกิดความขัดแย้งอื่น เราเชื่อว่าต้นทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักได้รับผลกระทบจากองค์ประกอบบางอย่างของความเสี่ยงประเภทต่างๆ รวมถึงความเสี่ยงทางการเงิน ในเรื่องนี้ ดูเหมือนว่าไม่สามารถยอมรับได้ที่จะรวมส่วนเพิ่มความเสี่ยงทางการเงินไว้ในราคาถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของเงินกองทุน เช่นเดียวกับการสรุปง่ายๆ ของส่วนเพิ่มความเสี่ยงทางการเงินและต้นทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก .

คำจำกัดความของตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะระดับความเสี่ยงทางการเงินในระยะยาว เราพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่ากลยุทธ์ดังกล่าวแสดงถึงชุดของกฎการตัดสินใจที่ OJSC "Volga Pipe Plant" ได้รับคำแนะนำจากกิจกรรมต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กร Ansoff ได้ระบุกฎสี่กลุ่ม:

1. หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทในปัจจุบันและอนาคต ด้านคุณภาพของเกณฑ์การประเมินมักเรียกว่าเกณฑ์มาตรฐาน และเนื้อหาเชิงปริมาณเป็นงาน

2. กฎที่สร้างความสัมพันธ์ของ บริษัท กับสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งกำหนดประเภทของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่จะพัฒนาสถานที่และใครจะขายผลิตภัณฑ์ของตนได้อย่างไรเพื่อให้บรรลุผลเหนือกว่าคู่แข่ง กฎชุดนี้เรียกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจ

3. กฎที่กำหนดความสัมพันธ์และขั้นตอนภายในองค์กร พวกเขาเรียกว่าแนวคิดองค์กร

4. กฎที่สำนักงานดำเนินกิจกรรมประจำวัน เรียกว่าขั้นตอนการปฏิบัติงานขั้นพื้นฐาน

ตามที่อสส. กลยุทธ์ของ Vikhansky และ A.I. Naumov ตอบคำถามที่ว่าองค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงและมีการแข่งขันด้วยความช่วยเหลือจากการกระทำใดบ้าง ในขณะเดียวกันองค์กรก็ใช้กลยุทธ์ กฎเกณฑ..

ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ของ JSC "Volga Pipe Plant" และระบบย่อยทางการเงินเป็นวิธีการจัดการความเสี่ยงทางการเงินจึงจำเป็นต้องมีชุดตัวบ่งชี้ที่จะสะท้อนถึงประสิทธิภาพของการใช้วิธีนี้

ตัวบ่งชี้ระดับความเสี่ยงทางการเงินเป็นพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดที่ให้แนวคิดเกี่ยวกับสถานะของ JSC Volzhsky Pipe Plant โดยรวม ความสมดุลของกระแสเงินสด ค่าเกณฑ์ของตัวบ่งชี้คือค่าที่ จำกัด การไม่ปฏิบัติตามซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาตามปกติขององค์ประกอบต่างๆ ของการสืบพันธุ์ นำไปสู่การก่อตัวของแนวโน้มเชิงลบและการทำลายล้างในด้านความเสี่ยงทางการเงิน ความเสี่ยงทางการเงินในระดับต่ำสุดทำได้ภายใต้เงื่อนไขว่าตัวบ่งชี้ทั้งชุดอยู่ภายในขอบเขตที่ยอมรับได้ของค่าเกณฑ์และค่าเกณฑ์ของตัวบ่งชี้หนึ่งจะบรรลุผลโดยไม่สร้างความเสียหายต่อผู้อื่น

ขึ้นอยู่กับขนาดของค่าเบี่ยงเบนจากค่าขีดจำกัด ตัวบ่งชี้สามารถใช้กับประเภทต่างๆ: ตัวบ่งชี้การเตือน ตัวบ่งชี้สถานะสุดขีด และตัวบ่งชี้การล้มละลาย ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดได้มาจากการใช้อินดิเคเตอร์-เวกเตอร์ที่แสดงลักษณะทิศทางการพัฒนาระบบต่อไป ไม่ใช่แค่สถานะคงที่ชั่วขณะ

ความเที่ยงธรรมของการทำงานของระบบการบริหารความเสี่ยงทางการเงินและการเงินเชิงกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับว่ามีการกำหนดช่วงของปัจจัยที่มีผลต่อระดับความเสี่ยงทางการเงินอย่างแม่นยำเพียงใดระบบของตัวบ่งชี้ของการสำแดงนั้นถูกเลือก สำหรับการตรวจจับการเบี่ยงเบนจากเงื่อนไขทางธุรกิจปกติหรือที่ยอมรับได้ในเวลาที่เหมาะสมในกิจกรรมของ Volzhsky Pipe Plant, OJSC จำเป็นต้องสร้างระบบสำหรับตรวจสอบสถานะของตัวบ่งชี้ระดับความเสี่ยงทางการเงิน

การพัฒนาระบบตรวจสอบการปฏิบัติตามตัวชี้วัดความปลอดภัยในระดับที่ยอมรับได้ มีขั้นตอน ดังนี้

1. การกำหนดแหล่งข้อมูลเบื้องต้นสำหรับระบบตรวจสอบ ระบบติดตามขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับจากบัญชีการเงินและการจัดการ

2. การอนุมัติแนวทางแบบครบวงจรในการคำนวณตัวบ่งชี้การวิเคราะห์ที่จำเป็นสำหรับการทำงานของระบบตรวจสอบ ในขั้นตอนนี้ อัลกอริทึมสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้ระดับความเสี่ยงทางการเงินตามข้อมูลบัญชีหลักได้รับการพัฒนาและนำมาใช้

3. กำหนดรูปแบบและองค์ประกอบข้อมูลของการรายงานที่จำเป็นสำหรับการติดตาม

4. การกำหนดความถี่และระยะเวลาของการตรวจสอบ

5. กำหนดขนาดของส่วนเบี่ยงเบนของค่าตัวบ่งชี้จากค่ามาตรฐาน

6. การระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้

7. การพัฒนาระบบการดำเนินการเพื่อบริหารความเสี่ยงทางการเงิน

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ สถานที่พิเศษถูกครอบครองโดยเมทริกซ์สำหรับการศึกษาปรากฏการณ์และกระบวนการ และการจัดการความเสี่ยงทางการเงินเชิงกลยุทธ์ก็ไม่มีข้อยกเว้น

เมทริกซ์กลยุทธ์ทางการเงินไม่เพียง แต่กำหนดตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทในแง่ของความเสี่ยงทางการเงินเท่านั้น แต่ยังพิจารณาสถานการณ์ในการเปลี่ยนแปลง ทำให้คุณสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ทางการเงินโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ เช่นเดียวกับ วางแผนตำแหน่งในอนาคตของ บริษัท เปลี่ยนตัวบ่งชี้เหล่านี้อย่างมีจุดมุ่งหมายและลดความเสี่ยงทางการเงิน

นักวิทยาศาสตร์ชาวฝรั่งเศส J. Franchon และ I. Romanet ได้เสนอทางเลือกหนึ่งสำหรับการใช้เมทริกซ์กลยุทธ์ทางการเงิน ขึ้นอยู่กับการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์สามค่า: ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ, ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงิน, ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ

ในการคำนวณตัวบ่งชี้เหล่านี้จะใช้แนวคิดของ "มูลค่าเพิ่ม" และ "ผลลัพธ์รวมของการดำเนินการลงทุน"

มูลค่าเพิ่มคือมูลค่าที่องค์กรสร้างขึ้นในช่วงเวลาหนึ่ง ในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์แสดงว่าเป็น C + V + m ในทางปฏิบัติ จะคำนวณเป็นผลต่างระหว่างต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ขาย) และผลรวมของต้นทุนภายนอกที่เกิดขึ้นโดยองค์กร

ผลการดำเนินงานรวมของการลงทุนคือมูลค่าเพิ่มลบด้วยต้นทุนแรงงานทั้งหมด ในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์สามารถกำหนดให้เป็น C + m

1. ผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ. คำนวณตามสูตร:

RHD = BREI - การเปลี่ยนแปลงทางการเงิน - ความต้องการในการดำเนินงาน - การลงทุนด้านการผลิต + การขายทรัพย์สินตามปกติ

ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจแสดงให้เห็นถึงความพร้อมใช้งานของทรัพยากรทางการเงินขององค์กรหลังจากการจัดหาเงินทุนเพื่อการพัฒนา

2. ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงิน คำนวณตามสูตร:

RFD = การเปลี่ยนแปลงของเงินกู้ยืม - ต้นทุนทางการเงินของการกู้ยืม - ภาษีเงินได้ - รายได้และค่าใช้จ่ายอื่นของกิจกรรมจัดหาเงิน

ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินแสดงขอบเขตที่บริษัทใช้เงินทุนที่ยืมมา เมื่อใช้ ตัวบ่งชี้จะใช้ค่าบวก

3. ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

อาร์เอฟเอชดี = อาร์เอชดี + อาร์เอฟดี

ค่าลบของผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจในระยะยาวอาจนำไปสู่การล้มละลายขององค์กร เป็นที่พึงปรารถนาสำหรับองค์กรที่มีค่าบวกของตัวบ่งชี้ ด้วยค่าบวกของ RFHD ความเสี่ยงทางการเงินเชิงกลยุทธ์จึงน้อยมาก อย่างไรก็ตาม ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อนุญาตให้มีความผันผวนเล็กน้อยบริเวณเครื่องหมายศูนย์ (โซนปลอดภัย)

เมทริกซ์กลยุทธ์ทางการเงินมีรูปแบบดังต่อไปนี้ (รูปที่ 2.3.1.)

ข้าว. 2.3.1. เมทริกซ์กลยุทธ์ทางการเงิน

เมทริกซ์ช่วยในการทำนายเส้นทางวิกฤตขององค์กรในอนาคต สรุปขอบเขตความเสี่ยงทางการเงินที่ยอมรับได้ และระบุเกณฑ์ความสามารถขององค์กร

สี่เหลี่ยม 1, 2 และ 3 (เส้นทแยงมุมหลักของเมทริกซ์) แสดงถึงเขตสมดุล เหนือเส้นทแยงมุม (สี่เหลี่ยม 4, 5, 8) มีโซนแห่งความสำเร็จซึ่งค่าของตัวบ่งชี้เป็นบวกและกำลังสร้างกองทุนสภาพคล่อง กระแสเงินสดสุทธิเป็นบวกอย่างสม่ำเสมอ ความเสี่ยงทางการเงินมีน้อย ภายใต้เส้นทแยงมุม (สี่เหลี่ยม 7, 6, 9) มีโซนขาดดุลซึ่งใช้เงินทุนสภาพคล่องและค่าของตัวบ่งชี้เป็นลบ

พิจารณาตำแหน่งที่เป็นไปได้ขององค์กรในเมทริกซ์กลยุทธ์ทางการเงินและวิธีที่เป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลง

ตารางที่ 1 พ่อของครอบครัว อัตราการเติบโตของผลประกอบการต่ำกว่าที่เป็นไปได้ มีเงินสำรอง. เป็นไปได้ที่จะย้ายไปที่ช่องสี่เหลี่ยม 4, 2 และ 7

สแควร์ 2. สมดุลที่เสถียร. ในสถานการณ์นี้ องค์กรอยู่ในสถานะสมดุลทางการเงินและมีตัวเลือกที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลงฐานะทางการเงิน: กำลังสอง 1, 4, 7, 5, 3, 6

สแควร์ 3. ดุลยภาพไม่เสถียร. รัฐมีลักษณะเป็นการไม่มีเงินทุนอิสระและการใช้ทุนที่ดึงดูด สถานการณ์สามารถสังเกตได้หลังจากการดำเนินโครงการลงทุน เส้นทางทางออกที่เป็นไปได้ 6, 2 และ 5

สแควร์ 4. ให้เช่า. ความพร้อมของเงินทุนฟรีสำหรับการดำเนินโครงการโดยไม่ต้องใช้ทุนที่ยืมมา ไปที่ช่องสี่เหลี่ยม 1, 2, 7

สแควร์ 5 โจมตี เงินทุนส่วนเกินช่วยให้คุณสามารถขยายส่วนตลาดของคุณได้ เปลี่ยนเป็น 2 และ 6

ตร. 6. กลืนไม่เข้าคายไม่ออก. มีการขาดแคลนเงินทุนสภาพคล่องบางส่วนจากการกู้ยืม เปลี่ยนเป็น 2, 7, 9

ตารางที่ 7 การขาดตอน ขาดเงินทุนสภาพคล่องเนื่องจากไม่ตรงกันระหว่างระยะเวลาการรับและการใช้จ่ายเงิน เปลี่ยนเป็น 1,2,6

ตารางที่ 8 สังคมผู้ปกครอง สภาพคล่องส่วนเกิน บริษัทมีความสามารถในการสร้างและการเงินของบริษัทย่อย ไปที่ 4 หรือ 5

สแควร์ 9 วิกฤติ สถานการณ์วิกฤตขององค์กร จำเป็นต้องลดการลงทุนทั้งหมดหรือบดขยี้องค์กร ความต้องการการสนับสนุนทางการเงิน สามารถอัพเกรดเป็น 6 หรือ 7

ผู้จัดการฝ่ายการเงินโดยใช้เมทริกซ์ของกลยุทธ์ทางการเงินสามารถประเมินตำแหน่งขององค์กรได้ในขณะนี้ โดยการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ที่รวมอยู่ในการคำนวณผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงิน ค้นหาว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอาจส่งผลต่อสถานะขององค์กรในอนาคตได้อย่างไร นอกจากนี้ คุณสามารถเลือกพารามิเตอร์ที่จำเป็นของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจเพื่อให้บรรลุสถานะที่วางแผนไว้ขององค์กรโดยมีความเสี่ยงทางการเงินในระดับต่ำ ระบบมาตรการที่มุ่งวินิจฉัยระดับความเสี่ยงทางการเงินเชิงกลยุทธ์และการรักษาสมดุลทางการเงินที่ประสบความสำเร็จในระยะยาวนั้นขึ้นอยู่กับการใช้แบบจำลองการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน แบบจำลองการเติบโตทางเศรษฐกิจมีนิพจน์ทางคณิตศาสตร์มากมาย แต่ไม่ว่าในกรณีใด เพื่อวัตถุประสงค์ในการวินิจฉัยระดับความเสี่ยงทางการเงินเชิงกลยุทธ์ คุณควรรวมพารามิเตอร์หลักของกลยุทธ์ทางการเงินไว้ในนั้นด้วย

ลองพิจารณาขั้นตอนการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในตัวอย่างของ OJSC "Volzhsky Pipe Plant" จากผลการวิเคราะห์ทางการเงินของปี 2545-2546 องค์กรไม่ได้อยู่ในสถานะวิกฤตและมีการสรุปแนวโน้มจำนวนหนึ่งซึ่งทำให้สามารถพูดถึงความเป็นไปได้ในการปรับปรุงสถานะทางการเงินในอนาคต องค์กรเพิ่มปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำหน่าย ปริมาณการจ่ายเป็นเงินเพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องใช้สิ่งทดแทนและตัวแทน ปรับปรุงการทำงานกับลูกค้าในแง่ของการเร่งการชำระเงินสำหรับ ขายสินค้า. ปริมาณเงินทุนหมุนเวียนจากเงินทุนของตนเองเพิ่มมากขึ้น ตัวบ่งชี้การหมุนเวียนของสินทรัพย์ดีขึ้น องค์กรเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของสินทรัพย์ที่ลงทุน

อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องสังเกตแนวโน้มเชิงลบที่อาจสร้างปัญหาในอนาคต OAO Volga Pipe Plant พึ่งพานักลงทุนภายนอกเป็นอย่างมาก กิจกรรมส่วนใหญ่ได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากหนี้ระยะสั้น ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรในไม่ช้าอาจข้ามเส้นวิกฤตและทำให้องค์กรต้องเผชิญปัญหาการอยู่รอด ดังนั้นสถานะทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรจึงเต็มไปด้วยความเสี่ยงทางการเงินที่หลากหลาย ในปี 2545 ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินของ Volga Pipe Works มีค่าน้อยกว่าหนึ่งอย่างมาก ในขณะที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจมีค่าประมาณเท่ากับศูนย์ สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับตารางเมตริกซ์ที่เจ็ดของกลยุทธ์ทางการเงิน (รูปที่ 2.3.2.)

ข้าว. 2.3.2. ตำแหน่งของ JSC Volzhsky Pipe Plant ในเมทริกซ์ของกลยุทธ์ทางการเงิน 2546

บทบัญญัตินี้เรียกว่า มีการรับและจ่ายเงินแบบไม่ซิงโครนัสของกองทุนสภาพคล่อง บริษัทกำลังเพิ่มหนี้ อัตราการเติบโตของการลงทุนไม่ได้ลดลงจากการเพิ่มทุนด้วยการจ่ายเงินปันผล ในสถานการณ์นี้ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับอัตราการเติบโตของผลกำไรและผลประกอบการทางเศรษฐกิจ หากความสามารถในการทำกำไรเติบโตเร็วกว่าผลประกอบการ บริษัทก็มีโอกาสที่จะย้ายไปที่ช่อง 1 หรือ 2 บนเส้นสมดุล หากอัตราการเติบโตของการหมุนเวียนเกินอัตราการเติบโตของการทำกำไร บริษัทสามารถย้ายไปที่ช่อง 6 ซึ่งเสี่ยงต่อวิกฤตต่อไป (ช่อง 9)

เนื่องจากอัตราการเติบโตในการทำกำไรของ OAO Volzhsky Pipe Plant นั้นสูงกว่าอัตราการเติบโตของการหมุนเวียน จึงมีความเป็นไปได้ที่จะปรับปรุงสถานะทางการเงิน

ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการปรับปรุงต้นทุนคงที่ ซึ่งจะทำให้สามารถระดมพลังจากการดำเนินงานได้ คุณควรพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการจัดการลูกหนี้และเจ้าหนี้

หนึ่งในปัญหาหลักขององค์กรคือแหล่งเงินกู้ในสัดส่วนที่สูงในจำนวนเงินทั้งหมด ให้เรากำหนดส่วนแบ่งเชิงบรรทัดฐานโดยประมาณของทุนที่ยืมมา สำหรับสิ่งนี้เราใช้สูตร:

D zkn \u003d D ตกลง * 0.25 + D นั่น * 0.5

โดยที่ D zkn - ส่วนแบ่งเชิงบรรทัดฐานของทุนที่ยืมมาในจำนวนแหล่งที่มาทั้งหมด

D ตกลง - ส่วนแบ่งของทุนคงที่ในจำนวนสินทรัพย์ทั้งหมด

Dta - ส่วนแบ่งของสินทรัพย์หมุนเวียนในสินทรัพย์รวม

สำหรับ JSC "Volzhsky Pipe Plant" ส่วนแบ่งมาตรฐานของทุนที่ยืมในปี 2546 คือ 0.44

ดังนั้นมูลค่าเชิงบรรทัดฐานของส่วนแบ่งของเงินทุนในโครงสร้างแหล่งที่มาคือ 56 เปอร์เซ็นต์

ลองพิจารณาว่าอัตราการเจริญเติบโตใดที่องค์กรสามารถแสดงได้ภายใต้อัตราส่วนทั่วไปของการก่อตัวของโครงสร้างสินทรัพย์และการกระจายเงินทุน ในการทำเช่นนี้ เราใช้รูปแบบการเติบโตอย่างยั่งยืนที่กล่าวถึงข้างต้น ซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดอัตราการเติบโตที่เป็นไปได้ของเงินทุนของบริษัทเอง ข้อมูลสำหรับการคำนวณแสดงไว้ในตาราง 2.3.1

ตารางที่ 2.3.1.

ข้อมูลสำหรับการคำนวณอิทธิพลของปัจจัยที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงอัตราการเติบโตของทุนของ JSC Volzhsky Pipe Plant ในปี 2546

รูปแบบการเติบโตอย่างยั่งยืนตามข้อมูลปี 2546 มีดังนี้

ASA \u003d Rn * Kob * K3 * D \u003d 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 \u003d 19.95

ดังนั้น ด้วยโครงสร้างปัจจุบันของหนี้สิน นโยบายการจ่ายเงินปันผล และระดับความสามารถในการทำกำไร องค์กรจึงมั่นใจได้ว่าจะเพิ่มทุนของตนเองได้ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ ในขณะเดียวกัน ระดับความเสี่ยงทางการเงินของการแก้ปัญหาระยะยาวจะยังคงอยู่ในระดับคงที่ มิฉะนั้นความเสี่ยงด้านโครงสร้างเงินทุนของบริษัทจะเพิ่มขึ้น

ในข้อเสนอสำหรับการประเมินความเสี่ยงทางการเงินของการแก้ปัญหาระยะยาว เราให้ความสนใจอย่างมากกับตัวชี้วัดประสิทธิผลของการใช้ตราสารทุน เนื่องจากการได้รับผลตอบแทนจากเงินลงทุนที่มั่นคงและสูงนั้นขึ้นอยู่กับทักษะของผู้จัดการเป็นสำคัญ ตัวบ่งชี้เหล่านี้แสดงถึงคุณภาพของการจัดการ ในความเห็นของเรา มีความน่าเชื่อถือมากกว่าตัวบ่งชี้อื่น ๆ ในการประเมินความมั่นคงทางการเงินขององค์กร

แน่นอนว่าการใช้เงินทุนที่ยืมมาช่วยให้คุณเพิ่มอัตราผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นได้ อย่างไรก็ตามไม่มีใครให้เงินกู้โดยไม่มีประกันซึ่งสามารถแสดงได้ทั้งในการประกันที่ชัดเจนหรือการเพิ่มขึ้นของราคาเงินกู้โดยเพิ่มส่วนแบ่งของเงินยืมในโครงสร้างหนี้สิน

โครงสร้างเงินทุนที่เหมาะสมนั้นอยู่บนพื้นฐานของการเพิ่มอัตราผลตอบแทนสูงสุด และปัจจัยหลักที่กำหนดรวมถึงผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นและการเพิ่มขึ้นของอัตราดอกเบี้ยเงินกู้พร้อมกับการเพิ่มส่วนแบ่งของเงินทุนที่ยืมมา

พิจารณาโครงสร้างเงินทุนที่เหมาะสม ซึ่งอัตราผลตอบแทนสูงสุด จากมุมมองของการปรับอัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นให้เหมาะสม ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นของการใช้เงินกู้ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มส่วนแบ่งของทุนที่ดึงดูด

จำนวนเบี้ยประกันความเสี่ยงสำหรับความเป็นไปได้ของการล้มละลายของผู้กู้นั้นกำหนดโดยสถาบันสินเชื่อโดยอิสระ พิจารณาการพึ่งพาต่อไปนี้ (ตาราง 2.3.2.)

ตารางที่ 2.3.2

อัตราดอกเบี้ยเงินกู้ที่มีการประกันการล้มละลาย %

พัฒนาตัวเอง

เราคำนวณอัตราผลตอบแทนโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

โดยที่ Rp(a) - อัตราการทำกำไรขององค์กร

Re - อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น;

a - ส่วนแบ่งของทุนที่ยืมมาในโครงสร้างหนี้สิน

R(a) - อัตราเงินกู้โดยคำนึงถึงความเสี่ยงของการล้มละลาย

ดังนั้นเราจึงได้รับค่าของอัตราผลตอบแทนที่องค์กรสามารถได้รับโดยการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเงินทุน โดยมีเงื่อนไขว่าราคาของเงินกู้จะเพิ่มขึ้นเมื่อส่วนแบ่งของเงินยืมเพิ่มขึ้น ผลการคำนวณแสดงในตาราง 2.3.3

ตารางที่ 2.3.3.

มูลค่าของอัตราผลตอบแทนที่มีโครงสร้างเงินทุนที่แตกต่างกัน โดยคำนึงถึงการประกันการล้มละลายของ Volzhsky Pipe Plant OJSC

อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น	ส่วนแบ่งของทุนที่ยืมมา

ดังนั้นเราจึงมีโอกาสที่จะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับโครงสร้างเงินทุนที่ช่วยให้เราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพอัตราผลตอบแทนโดยรวมของ Volzhsky Pipe Plant OJSC โดยไม่เพิ่มระดับความเสี่ยงทางการเงิน

เนื่องจากผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นในปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ เราจำเป็นต้องเลือกองค์ประกอบสูงสุดในแถวที่สี่ของตาราง 2.3.3 อย่างที่คุณเห็น นี่คือ 33.43 เปอร์เซ็นต์ นี่คือมูลค่าของความสามารถในการทำกำไรสูงสุดที่เป็นไปได้ด้วยผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นในปัจจุบัน เมื่อพิจารณาจากคอลัมน์ เราสรุปได้ว่าเป็นไปได้ที่จะเพิ่มผลตอบแทนสูงสุดด้วยโครงสร้างเงินทุนที่ -30 เปอร์เซ็นต์ของเงินยืมและ 70 เปอร์เซ็นต์ของส่วนของผู้ถือหุ้น

ด้วยโครงสร้างเงินทุนที่มีอยู่ (ร้อยละ 70 ของเงินยืม ร้อยละ 30 ของเงินทุนของตัวเอง) อัตราผลตอบแทนตามข้อมูลการคำนวณควรอยู่ที่ร้อยละ 6.67

ความจำเป็นในการตรวจสอบผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นในกระบวนการของการใช้กลยุทธ์ทางการเงินและสร้างความมั่นใจว่าความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรอยู่ในระดับที่ยอมรับได้เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าหนึ่งในเป้าหมายหลักของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจคือการเพิ่มจำนวนส่วนของผู้ถือหุ้น เงินทุนและเพิ่มความสามารถในการทำกำไร

แบบจำลองสำหรับการวิเคราะห์ผลตอบแทนผู้ถือหุ้นสามารถแสดงเป็น: ROE \u003d Rpp * Kob *MK

โดยที่ Rpp - ความสามารถในการทำกำไรของการขาย

K - อัตราส่วนการหมุนเวียนของทุน

MK - ตัวคูณทุน (อัตราส่วนของทุนทั้งหมดต่อเจ้าของ)

มีความสัมพันธ์ดังต่อไปนี้: เมื่อระดับผลตอบแทนต่อทุนลดลง องค์กรจะต้องเพิ่มระดับความเสี่ยงทางการเงินโดยการเพิ่มส่วนแบ่งของเงินทุนที่ยืมมาเพื่อรักษาระดับผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นที่ต้องการ ระดับความเสี่ยงนี้สะท้อนให้เห็นโดยตัวคูณเงินทุน

เมื่อสร้างกลยุทธ์ทางการเงิน จะต้องคำนึงถึงว่าองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเงินทุนเพื่อลดระดับการพึ่งพาเจ้าหนี้ และตามด้วยระดับความเสี่ยงทางการเงินโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกิจกรรมขององค์กร พิจารณาสถานการณ์ต่อไปนี้

ตามที่เราได้กำหนดไว้ ส่วนแบ่งที่เหมาะสมที่สุดของ Volzhsky Pipe Plant OJSC คือ 56 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งสอดคล้องกับค่าตัวคูณส่วนของผู้ถือหุ้นที่ 1.79 (100/56) ปัจจุบันบริษัทมีตัวคูณ 3.57 (100/28) ซึ่งแสดงถึงความเสี่ยงระดับสูง ให้เราค้นหาว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากองค์กรถึงค่ามาตรฐานของตัวคูณโดยไม่เปลี่ยนอัตราส่วนอื่น ๆ

ROE \u003d 9.51 * 0.80 * 1.79 \u003d 13.6

อย่างที่คุณเห็น ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นลดลง ซึ่งเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้

ในการกำหนดมูลค่าที่ต้องการของผลตอบแทนจากเงินทุนทั้งหมด จำเป็นต้องแก้สมการ:

30 = ROA * 1.79 ROA = 16.76

ดังนั้น บริษัทจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษในกลยุทธ์ทางการเงินเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการขาย: สำรองเพื่อเพิ่มผลกำไร ลดต้นทุน

ในกลยุทธ์นี้ จำเป็นต้องประเมินประสิทธิภาพของการใช้เงินที่ยืมมาโดยใช้ตัวบ่งชี้ผลกระทบของเลเวอเรจทางการเงิน

ตัวบ่งชี้นี้ไม่เพียงช่วยกำหนดประสิทธิภาพของการใช้เงิน แต่ยังกำหนดเกณฑ์สำหรับระดับอัตราดอกเบี้ยที่ปลอดภัยสำหรับการพัฒนาองค์กรในแง่ของความเสี่ยงทางการเงิน

สูตรเอฟเฟกต์เลเวอเรจมีดังนี้:

โดยที่ ROAn - คืนทุนทั้งหมดก่อนหักภาษี

Kn - อัตราส่วนของจำนวนภาษีต่อจำนวนกำไร

SP - อัตราดอกเบี้ยเงินกู้

ZK - จำนวนทุนที่ยืมมา

SC - จำนวนทุน

ผลบวกของเลเวอเรจทางการเงินจะเกิดขึ้นหาก ROAn*(1-Kn) > SP ส่วนต่างระหว่างต้นทุนของทุนรวมและทุนที่ยืมจะเพิ่มผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น

ถ้า ROAn*(1-Kn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

พิจารณามูลค่าส่วนเพิ่มของต้นทุนของเงินทุนที่ยืมมาสำหรับ JSC "Volzhsky Pipe Plant" (ตาราง 2.3.4.)

อัตราดอกเบี้ยส่วนเพิ่ม = ROAn*(1-Kn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

เราได้รับมูลค่าของอัตราดอกเบี้ยซึ่งจำกัดการพัฒนาขององค์กร หากเกินค่านี้ ผลกระทบด้านลบของเลเวอเรจทางการเงินจะเริ่มทำงาน ซึ่งนำไปสู่การลดลงของเงินทุนของตัวเอง

เมื่อพิจารณาว่าอัตราร้อยละ 11 ในปัจจุบันแทบจะเป็นไปไม่ได้สำหรับการให้กู้ยืมแก่องค์กรภาคธุรกิจจริง อาจกล่าวได้ว่าบริษัทจะไม่สามารถใช้ประโยชน์จากผลกระทบของการก่อหนี้ทางการเงิน และนอกจากนี้ การใช้เงินทุนที่ยืมมายังส่งผลเสียต่อ สถานะของรัฐวิสาหกิจ

ตารางที่ 2.3.4.

ข้อมูลสำหรับการกำหนดอัตราดอกเบี้ยส่วนเพิ่ม

เพื่อแก้ไขสถานการณ์นี้ บริษัทจำเป็นต้องพัฒนานโยบายภาษีที่มีประสิทธิภาพซึ่งอนุญาตให้มีการจ่ายเงินจากกำไรให้น้อยที่สุด พิจารณาวิธีลดทุนทั้งหมดโดยการลดบัญชีเจ้าหนี้ที่ค้างชำระ และสำรวจวิธีอื่น ๆ ในการเพิ่มวงเงินดอกเบี้ยเงินกู้

สำหรับเราแล้ว ดูเหมือนว่าตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นจะต้องรวมอยู่ในกลยุทธ์ทางการเงินของ Volzhsky Pipe Plant OJSC เนื่องจากมีความสำคัญต่อการอยู่รอดของบริษัทในอนาคต สถานะของตัวบ่งชี้เหล่านี้อาจส่งผลต่อสถานะความมั่นคงทางเศรษฐกิจขององค์กรในหลาย ๆ ด้าน

นอกเหนือจากตัวบ่งชี้เหล่านี้แล้ว จำเป็นต้องจดจำภัยคุกคามร้ายแรงของค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร ดังนั้นระบบตัวบ่งชี้พื้นฐานของความมั่นคงทางเศรษฐกิจจะต้องเสริมด้วยอัตราส่วนการใช้สินทรัพย์ถาวร

เพื่อลดต้นทุนและใช้จ่ายอย่างมีเหตุผล ฝ่ายบริหารควรใช้อัตราส่วนของการเติบโตของผลผลิตและค่าจ้าง เนื่องจากการเติบโตของค่าจ้างในปัจจุบันสูงกว่าการเติบโตของผลผลิต

ในความเห็นของเรา การรวมตัวบ่งชี้เหล่านี้ไว้ในกลยุทธ์ทางการเงินที่มุ่งสร้างหลักประกันความมั่นคงทางการเงินเป็นไปได้ในรูปแบบต่อไปนี้ (ตาราง 2.3.5)

เราได้นำเสนอตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงระดับความเสี่ยงทางการเงินที่เป็นภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อการพัฒนาขององค์กร การดำเนินการตามมาตรการในพื้นที่เหล่านี้เป็นงานที่มีความสำคัญอันดับแรกสำหรับการจัดการขององค์กร เนื่องจากผลลัพธ์ของผลกระทบด้านลบอาจเริ่มปรากฏให้เห็นในอนาคตอันใกล้นี้

ตารางที่ 2.3.5.

ค่าของตัวบ่งชี้ระดับความเสี่ยงทางการเงินที่รวมอยู่ในกลยุทธ์ของ OAO Volzhsky Pipe Plant

ดัชนี	มูลค่าปัจจุบัน		ค่ามาตรฐาน		ค่าจำกัด
	ค่า		ค่า		ค่า
ส่วนแบ่งของเงินทุนในโครงสร้างหนี้สิน %
ตัวคูณตราสารทุน
ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ก่อนหักภาษี
ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE), %
อัตราดอกเบี้ยส่วนเพิ่ม %
ค่าสัมประสิทธิ์การเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร %

พัฒนาตัวเอง

การดำเนินการในพื้นที่เหล่านี้ทำให้จำเป็นต้องแก้ปัญหาในพื้นที่อื่น ๆ ของกิจกรรม ซึ่งตามความเห็นของเราควรถือเป็นกลยุทธ์ทางการเงินระดับที่สองที่รับประกันการพัฒนาที่ปลอดภัยของ Volzhsky Pipe Plant OJSC

ความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรขึ้นอยู่กับการสำแดงตามประเภทอันเป็นผลมาจากอิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งกำหนดเกณฑ์สำหรับการประเมิน

การทำงานขององค์กรนั้นดำเนินการในการโต้ตอบที่ซับซ้อนของปัจจัยที่ซับซ้อนของคำสั่งภายในและภายนอกซึ่งแสดงออกมาเมื่อเกิดความเสี่ยงทางการเงินประเภทต่างๆ ปัจจัยภายในที่ขึ้นอยู่กับองค์กร ซึ่งก่อให้เกิดความเสี่ยงทางการเงินได้รับการควบคุมมากขึ้น ดังนั้น เราจะพิจารณากลไกสำหรับการบ่งชี้จากมุมมองของการบริหารความเสี่ยงทางการเงินในระยะสั้น

จากมุมมองของอิทธิพลของปัจจัยที่มีต่อสถานะขององค์กรหรือตัวบ่งชี้ มีปัจจัยของคำสั่งที่หนึ่ง, ที่สอง, ..., ลำดับที่ n แนวคิดของ "ตัวบ่งชี้" และ "ปัจจัย" แตกต่างกันตามเงื่อนไข เนื่องจากตัวบ่งชี้เกือบทั้งหมดสามารถเป็นปัจจัยของตัวบ่งชี้อื่นของลำดับที่สูงขึ้นและในทางกลับกัน

ปัจจัยที่จะบ่งชี้สามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่างๆ อาจเป็นลักษณะทั่วไป กล่าวคือ ส่งผลต่อตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งหรือคุณลักษณะเฉพาะของตัวบ่งชี้หนึ่งๆ อย่างไรก็ตาม ปัจจัยส่วนใหญ่มีลักษณะทั่วไป ซึ่งอธิบายได้จากความสัมพันธ์และเงื่อนไขร่วมกันที่มีอยู่ระหว่างตัวบ่งชี้แต่ละตัว

ในช่วงต่างๆ ของวงจรชีวิตขององค์กร ปัจจัยเดียวกันมีจุดแข็งที่แตกต่างกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องจำแนกปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงทางการเงินโดยขึ้นอยู่กับขั้นตอนต่างๆ

ในขั้นตอนของการเริ่มต้น ในแง่ของระดับความเสี่ยงทางการเงิน องค์กรมีความอ่อนไหวต่ออิทธิพลของปัจจัยภายนอกมากที่สุด

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากองค์กรในขั้นตอนการพัฒนานี้ไม่สามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อปัจจัยภายนอกได้ เราจะมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยภายในที่ปรับเปลี่ยนได้ การสร้างและการแนะนำองค์กรใหม่เข้าสู่ตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไปนั้นเกี่ยวข้องกับการลงทุนทางการเงินขนาดใหญ่และการตลาดเชิงรุก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องควบคุมส่วนแบ่งของเงินทุนที่ยืมมาในโครงสร้างเงินทุน ตัวบ่งชี้ความเสี่ยง ความสามารถในการทำกำไรของการขายและกิจกรรมหลัก และ ตัวบ่งชี้สภาพคล่อง แต่เนื่องจากตัวชี้วัดความสามารถในการชำระหนี้ในขั้นตอนของการเริ่มต้นจะไม่คงที่อย่างแน่นอน จึงไม่มีเหตุผลที่จะประเมินเสถียรภาพทางการเงินและเศรษฐกิจจากตัวชี้วัดเหล่านี้ จากนั้นปัจจัยของลำดับที่หนึ่งคือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมหลักขององค์กรซึ่งได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้: ความสามารถในการทำกำไรของการขายและการหมุนเวียนของสินทรัพย์

ดังนั้นตัวบ่งชี้ปัจจัยเสี่ยงทางการเงินขององค์กร ได้แก่ ปริมาณการขาย ราคาต่อหน่วย ต้นทุนต่อหน่วยการผลิต

ในระยะการเติบโต องค์กรมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างแข็งขัน ทำให้เอื้อประโยชน์มากขึ้นในแง่ของการลดความเสี่ยงทางการเงิน: มีการสร้างช่องทางการจัดหาวัตถุดิบ การผลิตและการตลาด ผลกำไรเพิ่มขึ้น ดังนั้นปัจจัยภายนอกจึงไม่มีอิทธิพลเช่นในขั้นตอนของการเริ่มต้นอีกต่อไป เนื่องจากกำไรที่ระยะการเติบโตจะเติบโต (มิฉะนั้นจะไม่ใช่ระยะการเติบโต) จึงเป็นไปได้ที่จะประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินด้วยตัวบ่งชี้ความสามารถในการละลาย ซึ่งควรได้รับการปรับแล้วและเป็นปัจจัยลำดับแรก พวกเขาได้รับอิทธิพลจากปัจจัยลำดับที่สอง: โครงสร้างของหนี้สิน, โครงสร้างการจัดหาเงินทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียน, โครงสร้างต้นทุน

ปัจจัยที่มีผลต่อระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในระยะของการเติบโต ได้แก่ อัตราส่วนของเงินทุนที่ยืมและเป็นเจ้าของ ต้นทุนคงที่และผันแปร

เมื่อถึงระยะครบกำหนดขององค์กร ต้องใช้กำลังทั้งหมด กำลังการผลิตทั้งหมด ทรัพยากรทั้งหมดมีส่วนร่วม การเติบโตของผลกำไรช้าลงหรือหยุดลง สินทรัพย์ถาวรทรุดโทรม คู่แข่งที่เพิ่มขึ้นปรากฏขึ้น ดังนั้นแม้องค์กรจะประสบความสำเร็จ แต่ความสามารถในการแข่งขันอาจลดลงเนื่องจากองค์กรอื่น ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีและอุปกรณ์ล่าสุดได้ลดต้นทุนการผลิตและ ขายในราคาที่ต่ำกว่า เป็นผลให้องค์กรที่เติบโตเต็มที่จะต้องลดราคาซึ่งจะนำไปสู่การลดลงของกำไรและหากคุณภาพของสินค้าจากคู่แข่งสูงขึ้นเนื้อร้ายก็จะเริ่มเกิดขึ้น เงินทุนหมุนเวียน(การสต็อกสินค้ามากเกินไปในคลังสินค้าด้วยวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป) ซึ่งจะนำบริษัทไปสู่ช่วงตกต่ำ อย่างไรก็ตาม หากผู้บริหารขององค์กรตัดสินใจที่จะเปลี่ยนหรืออัปเกรดอุปกรณ์ เทคโนโลยี องค์กรจะย้ายไปสู่รอบใหม่ของเส้นกราฟวงจรชีวิตไปสู่ระยะการเติบโต ดังนั้น จึงจำเป็นต้องประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินตามตัวชี้วัด ที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่สอดคล้องกัน ดังนั้น เมื่อประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงิน องค์กรที่อยู่ในระยะครบกำหนด ขอแนะนำให้สมมติว่าองค์กรไม่สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ไม่มีความก้าวหน้าทางเทคนิคและเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมนี้ ความไม่แน่นอน ความเสี่ยงทางการเงินในระดับสูงทำให้จำเป็นต้องย้ายไปยังการผลิตระดับใหม่ที่มีคุณภาพ ดังนั้น ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าองค์กรโดยรวมมีผลกำไรเพียงใด และกิจกรรมตามกฎหมายนำมาซึ่งรายได้หรือไม่

ประสิทธิภาพขององค์กรและประสิทธิภาพของกิจกรรมหลักเป็นปัจจัยของลำดับแรกที่ครบกำหนด ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยอันดับสอง: การหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนและผลตอบแทนจากการขาย ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น

ดังนั้น ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กร ได้แก่ ปริมาณการขาย ต้นทุนของหน่วยการผลิต ราคาของหน่วยการผลิต ขนาดและโครงสร้างของสินทรัพย์หมุนเวียนและไม่หมุนเวียน

ขั้นตอนของการลดลงขององค์กรนั้นมีลักษณะตามการเกิดขึ้นของผลที่ตามมาของการแสดงความเสี่ยงทางการเงินในขั้นตอนก่อนหน้าของการพัฒนา ดังนั้นเราจึงไม่ศึกษากลุ่มความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในขั้นตอนนี้

จากการวิเคราะห์ ความมั่นคงขององค์กรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตของมัน ได้รับผลกระทบจากความเสี่ยงทางการเงินประเภทต่างๆ ดังนั้นเกณฑ์สำหรับการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับลักษณะวัฏจักรของการพัฒนาองค์กร จากการจำแนกประเภทความเสี่ยงทางการเงินโดยขึ้นอยู่กับวงจรชีวิตขององค์กร เราจะพิจารณาบล็อกหลักสำหรับการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงิน

ในระยะการเติบโต เกณฑ์หลักสำหรับการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินคือตัวบ่งชี้ของบล็อกของความมั่นคงทางการเงิน นั่นคือ การละลายและความเสี่ยง

ความมั่นคงทางการเงินของการทำงานขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับเหตุผลของอัตราส่วนของเงินทุนที่ยืมและเป็นเจ้าของและต้นทุนคงที่และผันแปรขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมขององค์กรและเฉพาะเจาะจงและยังขึ้นอยู่กับความสามารถในการละลายซึ่งสะท้อนถึงความเท่าเทียมกัน ของการรับและจ่ายเงินสดหรือส่วนที่เกินจากครั้งแรก

ในการประเมินความสามารถในการชำระหนี้ เราเสนอให้ใช้ตัวบ่งชี้อัตราส่วนของเงินที่ยืมและเงินของตัวเอง ความครอบคลุมของสินทรัพย์ถาวรโดยกองทุนของตัวเองและเงินที่ยืมมาระยะยาว และอัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน การเลือกตัวบ่งชี้เหล่านี้เกิดจากเงื่อนไขภายในหลักสำหรับความมั่นคงทางการเงินขององค์กร:

1) เงินทุนของตัวเองควรครอบคลุมเงินกู้ยืมระยะยาวและระยะสั้นและการกู้ยืม

2) สินทรัพย์ถาวรจะต้องได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากกองทุนของตัวเองและเงินกู้ยืมระยะยาว และสินทรัพย์หมุนเวียนจากเงินกู้ยืมระยะสั้นและเงินกู้ยืมและเงินทุนของตัวเอง

ค่ามาตรฐานของอัตราส่วนของเงินที่ยืมและเป็นเจ้าของสะท้อนถึงเงื่อนไขภายในข้อแรกสำหรับความมั่นคงทางการเงิน นอกจากนี้อัตราส่วนนี้เชื่อมโยงกับอัตราส่วนอิสระและอัตราส่วนทางการเงินซึ่งตามวิธีการวิเคราะห์ทางการเงินของรัสเซียจะคำนวณพร้อมกับอัตราส่วนแรก ซึ่งไม่สมเหตุสมผล

ตัวบ่งชี้ความครอบคลุมของสินทรัพย์ถาวรสะท้อนถึงเงื่อนไขที่สองสำหรับความมั่นคงทางการเงินของการดำเนินงานขององค์กรและหากสอดคล้องกับค่ามาตรฐานแล้วตามสมการยอดดุลหลัก สินทรัพย์หมุนเวียนจะถูกปกคลุมด้วยเงินทุนของตัวเองและระยะสั้น สินเชื่อและเงินกู้ยืม

สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินความสามารถในการละลายขององค์กรด้วยตัวบ่งชี้ทั้งสามนี้เท่านั้น เนื่องจากแม้จะมีโครงสร้างงบดุลที่มีเหตุผล องค์กรอาจมีผลตอบแทนต่อสินทรัพย์และส่วนของผู้ถือหุ้นต่ำหรือติดลบ ในกรณีนี้ บริษัทจะเริ่ม “กิน” เงินทุนของตัวเองและหมดตัวในที่สุด สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน - ด้วยความสามารถในการทำกำไรสูงขององค์กรและสัดส่วนเงินทุนที่ยืมมาสูงในโครงสร้างเงินทุน กำไรสุทธิจะมีแนวโน้มเป็นศูนย์เนื่องจากดอกเบี้ยเงินกู้และเงินกู้ยืมที่สูงเนื่องจากความเสี่ยงทางการเงินที่สูงของเจ้าหนี้ อย่างไรก็ตาม ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรและอุตสาหกรรมการให้กู้ยืม

ในขั้นตอนของการเริ่มต้นและการเจริญเติบโตเกณฑ์หลักสำหรับการประเมินความมั่นคงขององค์กรคือตัวบ่งชี้ของบล็อกของความมั่นคงทางเศรษฐกิจนั่นคือประสิทธิภาพขององค์กรและประสิทธิภาพของกิจกรรมหลัก

ความมั่นคงทางเศรษฐกิจของการทำงานขององค์กรนั้นรับประกันได้จากรายได้ส่วนเกินที่มั่นคงมากกว่าค่าใช้จ่ายโดยพิจารณาจากความสามารถในการทำกำไรของการผลิตทั้งหมดโดยขึ้นอยู่กับความสามารถในการละลาย ในการประเมินประสิทธิผลขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้ความเสี่ยงทางการเงิน เราเสนอให้ใช้ตัวบ่งชี้ผลตอบแทนต่อสินทรัพย์และผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น

RA = PE / CA

โดยที่ RA คือผลตอบแทนจากสินทรัพย์

PE - กำไรสุทธิขององค์กร

NA - สินทรัพย์สุทธิขององค์กร

Rsk \u003d Sk / CHA

โดยที่ Rsk - ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น

Sk - ส่วนได้เสีย

ตัวบ่งชี้เหล่านี้เชื่อมโยงระหว่างกันและอัตราส่วนของเงินที่ยืมและเป็นเจ้าของ

ในการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงิน ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมหลักก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากหากกิจกรรมที่ไม่เป็นไปตามกฎหมายนำมาซึ่งผลกำไรมากกว่ากิจกรรมตามกฎหมาย รายได้หลักขององค์กรจะไม่เสถียร เช่นเดียวกับกระแสเงินสด

ความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมหลักสามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน: ความสามารถในการทำกำไรของการขายและการหมุนเวียนของสินทรัพย์การผลิต:

สกุล = Rpr * ออบปา

โดยที่ Genus คือความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมหลัก

RPpr - ความสามารถในการทำกำไรของการขาย

Obpa - การหมุนเวียนของสินทรัพย์การผลิต

ระยะของแหล่งกำเนิดนั้นมีความเฉพาะเจาะจงตรงที่มันไม่เสถียรในขั้นต้น เนื่องจากตัวบ่งชี้ความเสี่ยงทางการเงินนั้นสูงมาก ตัวบ่งชี้ความสามารถในการละลายจึงไม่สอดคล้องกับค่าที่แนะนำ อย่างไรก็ตาม หากแนวคิดในการสร้างองค์กรนี้ประสบความสำเร็จ ผลกำไรที่สูงจะลดตัวบ่งชี้ความเสี่ยงลงอย่างรวดเร็ว ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญในการประเมินพลวัตของกำไรและต้นทุน ด้วยความมั่นคงของ "การเกิด" ขององค์กร กำไรแม้ว่าจะต่ำ แต่ก็จะเติบโตและต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตจะลดลง พลวัตของการขายควรเป็นไปในเชิงบวก ดังนั้นเกณฑ์สำหรับความเสี่ยงทางการเงินในระดับต่ำคือ: การเปลี่ยนแปลงของกำไรจากการขายและต้นทุนต่อหน่วยของการผลิต ปัจจัยอื่น ๆ : ปริมาณการขาย, ราคาต่อหน่วย, สินทรัพย์หมุนเวียนในกรณีนี้สามารถละเลยได้ เนื่องจากกำไรเกิดขึ้นเนื่องจากราคาและปริมาณการขาย และการหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียนจะยิ่งสูงขึ้น กำไรก็จะยิ่งสูงขึ้น

ระดับของความเสี่ยงทางการเงินขึ้นอยู่กับว่ากำไรจากการขายและราคาต้นทุนเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงเงื่อนไขที่สองสำหรับความมั่นคงทางการเงินของการดำเนินงานขององค์กร: สินทรัพย์ถาวรจะต้องได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากกองทุนกู้ยืมระยะยาวของพวกเขาเอง และสินทรัพย์หมุนเวียนจากเงินกู้ยืมระยะสั้นและการกู้ยืมและเงินทุนของตัวเอง

ตารางที่ 3.2.1

เกณฑ์สำหรับการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในช่วงเริ่มต้น

ระดับความเสี่ยงทางการเงิน	เกณฑ์การประเมิน
	อัตราส่วนความครอบคลุมของสินทรัพย์ถาวร	ไดนามิกของตัวบ่งชี้
		กำไรจากการขาย	ต้นทุนต่อหน่วย
1. ขั้นต่ำ		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. ปานกลาง		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. สูง		Pr(t) = Pr0 - a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 - a*t

ระยะการเติบโตนั้นโดดเด่นด้วยการเติบโตของกำไรอย่างรวดเร็วและตัวชี้วัดทางการเงินที่มีเสถียรภาพ เป็นไปได้ที่จะประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในระยะการเติบโตในแง่ของอัตราส่วนของเงินทุนที่ยืมมาและเป็นเจ้าของและความสามารถในการก่อหนี้ซึ่งจะให้แนวคิดเกี่ยวกับความมั่นคงของกระแสเงินสด การเติบโตของเลเวอเรจทางการเงินและความแตกต่างระหว่างอัตราส่วนของเงินที่ยืมและเงินของตัวเองต่อข้อจำกัด< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

ดังนั้นระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในขั้นตอนของการเติบโตจึงขึ้นอยู่กับสถานะและการเปลี่ยนแปลงในเวลาของเลเวอเรจทางการเงินและอัตราส่วนของเงินที่ยืมและเป็นเจ้าของ

ตารางที่ 3.3.2.

เกณฑ์การประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในระยะของการเติบโต

ระดับความเสี่ยงทางการเงิน	เกณฑ์การประเมิน
	อัตราส่วนความคุ้มครองหลัก	อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน	ไดนามิกของตัวบ่งชี้
			อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน	เลเวอเรจทางการเงิน
1. ขั้นต่ำ			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. ปานกลาง			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. สูง			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. การแสดงสถานการณ์ความเสี่ยงทางการเงิน			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

เมื่อครบกำหนด องค์กรดำเนินการอย่างเต็มประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้มีเสถียรภาพ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร อาจเข้าสู่ระยะถดถอย ที่นี่คุณควรควบคุมปริมาณการขายและการหมุนเวียนของสินทรัพย์เนื่องจากการลดลงของตัวบ่งชี้เหล่านี้จะบ่งบอกถึงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ลดลงและการเพิ่มขึ้นของสต็อกวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า ในขั้นตอนนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะตัดสินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในแง่ของต้นทุนและกำไรจากการขาย เนื่องจากฝ่ายบริหารขององค์กรอาจตัดสินใจอัปเกรดสินทรัพย์ถาวร ซึ่งจะส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพ แต่ไม่เสมอไป หมายถึงการเพิ่มขึ้นของความเสี่ยงทางการเงินขององค์กร

เกณฑ์สำหรับการประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรคือการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขาย การหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน

ตารางที่ 3.3.3.

เกณฑ์การประเมินระดับความเสี่ยงทางการเงินขององค์กรในระยะครบกำหนด

ระดับความเสี่ยงทางการเงิน	เกณฑ์การประเมิน
	อัตราส่วนความครอบคลุมของสินทรัพย์ถาวร	ไดนามิกของตัวบ่งชี้
		ปริมาณการขาย	การหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน
1. ขั้นต่ำ			OBOa(t) = OBOa1 + a*t
2. ปานกลาง			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
3. สูง			OBOa(t) = OBOa1 - a*t
4. การแสดงสถานการณ์ความเสี่ยงทางการเงิน			OBOa(t) = OBOa1 + a*t

ระบบการระบุระดับความเสี่ยงทางการเงินที่กำหนดในระยะสั้นจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดวิธีการที่เหมาะสมสำหรับการจัดการความเสี่ยงทางการเงินในเวลาที่เหมาะสม

ในระหว่างการศึกษา เราได้ระบุความเสี่ยงและวิธีการกำจัดความเสี่ยงประเภทต่างๆ แต่เนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เราจึงพิจารณาการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยความเสี่ยงทางการเงินในรายละเอียดเพิ่มเติม

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจเชิงบริหาร มีหน้าที่จัดหานวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรในระดับที่เพียงพอ มีกิจกรรมการจัดการสี่ประเภทหลักในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

– การจัดสรรทรัพยากร

- การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

– การประสานงานภายใน

- วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

กระบวนการจัดสรรทรัพยากรเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่มีจำกัด เช่น เงินทุน พรสวรรค์ด้านการจัดการที่หายาก และความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดในลักษณะเชิงกลยุทธ์ที่ปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อม องค์กรจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับทั้งโอกาสและอันตรายจากภายนอก ระบุทางเลือกที่เหมาะสม และตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ

การประสานงานภายในเกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเพื่อให้เกิดการบูรณาการที่มีประสิทธิภาพของการดำเนินงานภายใน การดำเนินการภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการ

การตระหนักถึงกลยุทธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดของผู้จัดการอย่างเป็นระบบโดยการจัดตั้งองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในอดีต ความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ทำให้องค์กรสามารถปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสมและปรับปรุงความเป็นมืออาชีพในการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผู้จัดการอาวุโสเป็นมากกว่าการเริ่มกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ยังมีส่วนร่วมในการดำเนินการ บูรณาการ และประเมินกระบวนการนี้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถหยิบยกประเด็นใหม่ๆ ขององค์กรได้ บางคนรวมถึง:

- ความซับซ้อนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มันต้องมีการเปลี่ยนแปลงความคิด การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรเป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์โดยใช้แนวคิดใหม่ๆ หลายคนไม่พร้อมสำหรับการตัดสินใจในลักษณะนี้ ความสัมพันธ์และบทบาทใหม่อาจเกิดขึ้นจากการประยุกต์ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ บุคคลอาจไม่พอใจกับงานและกิจกรรมเพิ่มเติม

- การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องใช้เวลาเพิ่มเติม, การมีส่วนร่วมของคนใหม่, ไม่ต้องพูดถึงเวลาสำหรับการวิจัย, การจัดสรรทรัพยากรใหม่, การเปลี่ยนแปลงในองค์กร ทั้งหมดนี้สามารถ "จม" องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อขาดทรัพยากร

- แผนกลยุทธ์อาจไม่มีประสิทธิภาพ สมมติฐานที่ไม่ถูกต้อง การคาดการณ์ในแง่ดีมากเกินไป และการตัดสินใจอื่นๆ อาจนำไปสู่แผนกลยุทธ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพ แผนกลยุทธ์ดังกล่าวอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงในองค์กร

- ความเป็นไปไม่ได้ของการสมัคร หากผู้บริหารระดับสูงไม่สนับสนุนแผนกลยุทธ์ การนำไปใช้ก็จะเป็นไปไม่ได้ และกระบวนการทั้งหมดเป็นการเสียเวลาและทรัพยากรโดยเปล่าประโยชน์ นอกจากนี้ อาจมีแรงต้านภายในต่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์..

ประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ได้แก่ :

- การปรับปรุงคุณภาพงานขององค์กร

– มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับทิศทางของการเคลื่อนไหวไปสู่อนาคต

– ความเป็นไปได้ของการแก้ปัญหาองค์กรหลักอย่างทันท่วงที;

- ประสบความสำเร็จสูงขึ้น ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจ"ต้นทุน - ประสิทธิภาพ";

– การสร้างทีมงานและสั่งสมความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ

– เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กรจัดหาทุน

- เข้ารับตำแหน่งที่กระตือรือร้นแทนที่จะรอในส่วนที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ควรถูกมองว่าเป็นการรับประกันความสำเร็จในอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีข้อจำกัดดังต่อไปนี้:

– การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่วิธีการตัดสินใจในอนาคต เป็นไปไม่ได้ที่จะทำนายอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้ทิศทางทั่วไปตามสมมติฐานของเรา

– การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่แบบจำลองของอนาคต การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย – ตลาดกำลังเปลี่ยนแปลง ความชอบของผู้บริโภคกำลังเปลี่ยนไป คู่แข่งรายใหม่กำลังเกิดขึ้น เทคโนโลยีใหม่กำลังเกิดขึ้น โอกาสใหม่ ๆ กำลังเกิดขึ้น เงื่อนไขทางการเงินกำลังเปลี่ยนแปลง และอื่น ๆ การวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ไม่หยุดนิ่งซึ่งไวต่อการเปลี่ยนแปลง

– การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถแก้ไขได้ สถานการณ์ที่สำคัญคุกคามองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะไม่นำออกจากวิกฤต องค์กรต้องมีความมั่นคงก่อนที่จะใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์

– การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ระบุปัจจัยสำคัญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อระบุประเด็นที่สำคัญที่สุดที่องค์กรเผชิญอยู่ ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ประเด็นหลัก แผนกลยุทธ์จะลดรายละเอียดให้เหลือน้อยที่สุด และเพิ่มโอกาสในการดำเนินการให้สำเร็จ

1. Hakobyan A. ความเสี่ยงและการวางแผนการลงทุนทางการเงิน // การบริหารความเสี่ยง. - 2542. - ครั้งที่ 3. –324 วินาที

2. Akulov V.B. การจัดการการเงิน: หนังสือเรียนอิเล็กทรอนิกส์. มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเปโตรซาวอดสค์ - .

3. อัลจิน เอ.พี. ความเสี่ยงและบทบาทใน ชีวิตสาธารณะ. - ม.: ความคิด 2532 - 113 น.

4. Bagov V.P. , Stupakov B.C. , Tokarenko G.S. วิธีการประเมินประสิทธิภาพของกลยุทธ์ระบบองค์กรตามลักษณะทั่วไป // การเงิน - 2543 - ฉบับที่ 11 – 432 หน้า

5. บาคานอฟ M.I. , Sheremet A.D. ทฤษฎีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์. - ม.: การเงินและสถิติ, 2544. - 416 น.

6. บาลาบานอฟ ไอที ความเสี่ยงคือการจัดการ - ม.: เอกภาพ, 2540. - 192 น.

7. เบิร์นสไตน์ แอล.เอ. การวิเคราะห์งบการเงิน: ทฤษฎี การปฏิบัติ และการตีความ - ม.: การเงินและสถิติ, 2539. - 624 น.

8. ว่าง I.A. พื้นฐานของการจัดการทางการเงิน ใน 2 ต. T.2 - Kyiv: Nika - Center: Elga, 1999. - 511 p.

9. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: หนังสือเรียน. - แก้ไขครั้งที่ 3 – ม.: Gardariki, 2000. – 220 p.

10. Vladimirova T.A. , Sokolov V.G. ความเสี่ยงในระบบที่ซับซ้อน: การใช้ EMM ในการจัดการความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคโดยคำนึงถึงความเสี่ยง // Siberian Financial School - 2541. - ฉบับที่ 7 - 8. - 339 น.

11. โควาเลฟ วี.วี. การวิเคราะห์ทางการเงิน: การจัดการเงิน ทางเลือกของการลงทุน การวิเคราะห์การรายงาน - ม.: การเงินและสถิติ 2538 -432 น.

13. Kunz G., O'Donnell K. การจัดการ: การวิเคราะห์เชิงระบบและสถานการณ์ของฟังก์ชันการจัดการ ท.1. ต่อ. จากอังกฤษ. - ม.: ความคืบหน้า 2524 - 493 น.

14. Simon G. ทฤษฎีการตัดสินใจในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และพฤติกรรมศาสตร์ // ทฤษฎีของ บริษัท / เอ็ด วี.เอ็ม. กัลเปริน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: โรงเรียนเศรษฐศาสตร์ 2538 - 337 น.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Management is a science and art: ต่อ. จากอังกฤษ. /คอมพ์. กล. พอดวอยสกี้. - ม.:, 2535. - 349 น.

16. การจัดการการเงิน: ตำรา / เอ็ด. GB โพลีคอฟ. - ม.: UNITI, 1997. - 447 p.

17. ฮัสซี เดวิด กลยุทธ์และการวางแผน ศูนย์เผยแพร่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2544 - 446 หน้า

การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับความเสี่ยงขององค์กรนั้นเกิดจากลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประการแรก นี่เป็นระยะเวลาที่ค่อนข้างนานสำหรับการดำเนินการตามแผนเหล่านี้ และประการที่สอง เบอร์ใหญ่ผู้เข้าร่วมที่ดำเนินการและมีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผนและดำเนินการตามแผน ประการที่สาม นี่คือพลวัตของปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและเป้าหมายของผู้เข้าร่วมในกระบวนการวางแผนเอง ระยะเวลาของการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ยังแสดงถึงความไม่แน่นอนของการดำเนินการ การมีส่วนร่วมหลายหลากของผู้เข้าร่วมในกระบวนการวางแผน ซึ่งแต่ละคนทำการตัดสินใจบางอย่างและมีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้ ก็เป็นปัจจัยเสี่ยงเช่นกัน เนื่องจากการเบี่ยงเบนของผู้เข้าร่วมแต่ละคนจากเป้าหมายนำไปสู่การเบี่ยงเบนจากแผนที่วางไว้โดยรวม เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ เราควรเน้นย้ำถึงความเสี่ยงของผู้เข้าร่วมที่เฉพาะเจาะจงในกระบวนการวางแผนเพิ่มเติม

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ทำให้การวิเคราะห์ความเสี่ยงมีความซับซ้อน ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องตรวจสอบผู้เข้าร่วมในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์และระดับของอิทธิพลที่มีต่อความคืบหน้าของแผน ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการดำเนินการตามแผนและข้อมูลจำนวนมากที่แสดงลักษณะของวัตถุ ความเสี่ยงมีอยู่ในทุกขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเน้นความเสี่ยงของกลยุทธ์ ความเสี่ยงของ SZH (เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกโดยทั่วไป และความเสี่ยงขององค์กรเฉพาะ ความซับซ้อนของการวิเคราะห์ความเสี่ยงยังอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผลกระทบของปัจจัยเสี่ยงไม่ได้ดำเนินการตามลำดับของการเกิดขึ้น แต่เป็นการรวมกันและสัมพันธ์กัน ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ องค์กรต้องจัดการกับความเสี่ยงประเภทต่างๆ ที่แตกต่างกันในสถานที่และเวลาที่เกิดขึ้น เวลาและระดับของผลกระทบ การรวมกันของปัจจัยภายนอกและภายในที่ส่งผลต่อระดับและ ระดับความไวต่อพวกเขา

ดูเหมือนว่าเมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กร ขอแนะนำให้แยกวิเคราะห์ประเด็นต่อไปนี้:

แหล่งที่มาของความเสี่ยงหลัก

การประเมินความน่าจะเป็นของการสูญเสียที่เกิดขึ้น (หรือความล้มเหลวในการบรรลุผล) ที่เกี่ยวข้องกับแหล่งที่มาของความเสี่ยงแต่ละแห่ง

การดำเนินการเพื่อลดความยากลำบากในการเอาชนะความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่

ตามกฎแล้ว ความเสี่ยงที่มีผลกระทบเพียงครั้งเดียวนั้นหายาก ส่วนใหญ่แล้ว ความเสี่ยงทุกประเภทมีความสัมพันธ์กัน ซึ่งทำให้การเลือกวิธีการวิเคราะห์มีความซับซ้อนอย่างมาก ก่อนอื่น การวิเคราะห์ความเสี่ยงจะต้องดำเนินการโดยแบ่งความเสี่ยงทั้งหมดออกเป็นสามประเภทหลัก:

ความเสี่ยงของ SBA และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก

ความเสี่ยงเฉพาะองค์กรหรือความเสี่ยงภายใน

ความเสี่ยงของโครงการ กลยุทธ์ ผลิตภัณฑ์บางอย่าง

แผนผังของการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในรูปที่ 1.

สำหรับเราแล้ว ดูเหมือนว่าการวิเคราะห์ความเสี่ยงควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความเสี่ยงของ SZH (เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) จากนั้นจึงดำเนินการวิเคราะห์ความเสี่ยงภายในขององค์กรเฉพาะและความสัมพันธ์ของความเสี่ยงเหล่านี้ และโดยสรุป วิเคราะห์ความเสี่ยง ของกลยุทธ์เฉพาะที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ที่คาดการณ์ โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์และการพึ่งพากันของความเสี่ยงทั้งหมดที่ระบุไว้ข้างต้น

การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์สามารถทำได้ตามแผนงานที่หลากหลายและมีระดับความลึกที่แตกต่างกัน ลักษณะของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การเลือกวิธีการวิเคราะห์ และระดับความลึกนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย สิ่งสำคัญคือ: ทัศนคติของผู้มีความเสี่ยงต่อความเสี่ยง ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และความสามารถทางการเงินของวัตถุความเสี่ยง

ในกระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ จะต้องคำนึงถึงข้อกำหนดหลายประการ:

ข้าว. 1.

การเบี่ยงเบนของเกณฑ์การประเมินสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยเสี่ยงเฉพาะควรพิจารณาเป็นรายบุคคล (ถ้าเป็นไปได้)

การสูญเสียความเสี่ยงประเภทหนึ่งไม่จำเป็นต้องเพิ่มความน่าจะเป็นของการสูญเสียอีกประเภทหนึ่ง

ค่าเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้สูงสุดไม่ควรเกินพารามิเตอร์ที่ระบุของความเสี่ยงที่ยอมรับได้และความสามารถทางการเงินขององค์กร

ต้นทุนทางการเงินสำหรับการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์การปรับความเสี่ยงให้เหมาะสมไม่ควรเกินการสูญเสียศักยภาพขององค์กรจากผลกระทบของความเสี่ยง

ในรูปแบบนี้ บล็อกงานทั้งหมดของการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

การวิเคราะห์และการจัดการ

ผู้บริหาร;

การประสานงาน

ถึง กลุ่มวิเคราะห์และจัดการงานควรรวมถึง: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่ดำเนินงานหรือประเภทของธุรกิจ การระบุและจัดประเภทของความเสี่ยง การระบุแหล่งที่มาของความเสี่ยง การระบุปัจจัยความเสี่ยงและการศึกษาพลวัตของความสัมพันธ์และการเปลี่ยนแปลง การกำหนดวิธีการวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยง

กลุ่มผู้บริหารรวมถึงงานต่อไปนี้: ลำดับของการดำเนินการของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการพัฒนาและการใช้กลยุทธ์ การควบคุมการดำเนินการเพื่อใช้กลยุทธ์ที่นำมาใช้ การทำนายเหตุการณ์ความเสี่ยงที่คาดเดาไม่ได้

ถึง กลุ่มประสานงานรวมถึงงานในการดำเนินมาตรการเร่งด่วนเพื่อปรับกลยุทธ์ที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้และเพื่อป้องกันผลกระทบของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ตลอดจนระบุวิธีการจัดการความเสี่ยง

* รูปแบบสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และความสมบูรณ์ของการศึกษาปัจจัยเสี่ยง การประเมินและการกำหนดระดับความเสี่ยงขึ้นอยู่กับฐานข้อมูล ความสามารถทางการเงินขององค์กร ระดับความอ่อนไหวของธุรกิจนี้ต่อความเสี่ยง ทัศนคติต่อความเสี่ยงของอาสาสมัคร - ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร นอกจากนี้ การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงคือข้อเท็จจริงที่ว่าในระหว่างการพัฒนาและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ ความเสี่ยงประเภทใหม่อาจปรากฏขึ้นและระดับของผลกระทบของความเสี่ยงที่ระบุแล้วอาจเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษากระบวนการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ร่วมกับการวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดและมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ตามแผน ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่การดำเนินการแยกกัน แต่ถูกมองว่าเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ช่วยให้คุณปรับระดับผลกระทบของความเสี่ยงให้เหมาะสมที่สุด

การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ควรรวมถึงการวิเคราะห์ความไม่แน่นอนในอนาคตในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ เพื่อกำหนดผลกระทบของความเสี่ยงต่อผลลัพธ์ตามแผนหรือเป้าหมายที่กำหนด สามารถดำเนินการได้หลายวิธี แต่ในเนื้อหาขอแนะนำให้แยกประเด็นที่สัมพันธ์กันและเสริมกันสองประเด็น - เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ

การวิเคราะห์เชิงคุณภาพมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดโซนของผลกระทบความเสี่ยง ระบุความเสี่ยงทุกประเภทใน SZH (เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) กำหนดปัจจัยภายนอกและภายในที่ส่งผลต่อระดับของความเสี่ยงที่ระบุ

การวิเคราะห์เชิงปริมาณมีเป้าหมายหลักในการคำนวณพารามิเตอร์เชิงตัวเลขของระดับความเสี่ยงที่แน่นอนและความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นของความเสี่ยงที่ระบุแต่ละรายการ

ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงในระดับเศรษฐกิจมหภาค เราสามารถอาศัยประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญเป็นหลัก การมีฐานเริ่มต้นสำหรับการประเมินระดับความเสี่ยงควรติดตามสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงในข้อมูลเริ่มต้นอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ด้วยการวิเคราะห์ตัวเลือกที่สอดคล้องกันสำหรับการปรับโครงสร้างธุรกิจให้เหมาะสม จึงจำเป็นต้องพิจารณา ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการบริหารความเสี่ยง

• 1. การบริหารความเสี่ยงไม่ได้หมายถึงการลดผลกระทบของความเสี่ยงเสมอไป เพื่อให้บรรลุผลที่แน่นอนในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นสำหรับการพัฒนาองค์กร ความเสี่ยงระดับหนึ่งจึงค่อนข้างยอมรับได้ โดยพิจารณาจากข้อกำหนดบางประการ ความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างผลลัพธ์และระดับความเสี่ยง
• 2. การประนีประนอมระหว่างความสามารถในการทำกำไรของการปรับโครงสร้างธุรกิจให้เหมาะสมโดยมีความเสี่ยงในระดับหนึ่งนั้นสัมพันธ์กับต้นทุนเพิ่มเติม นอกจากนี้ ค่าใช้จ่ายในการบริหารความเสี่ยงไม่ควรเกินขนาดของผลกระทบของความเสี่ยงที่มีต่อผลลัพธ์ตามแผน
• 3. ความจำเป็นในการระบุประเด็นสำคัญของการจัดการด้วยพารามิเตอร์พื้นฐานที่เหมาะสมที่สุดของกลยุทธ์ที่เสนอและระดับความเสี่ยงสำหรับแต่ละประเด็นสำหรับขอบเขตการวางแผนที่แตกต่างกัน

วิธีการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์อาจรวมถึงการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนต่อไปนี้:

การวิเคราะห์ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ห่างไกล SZH (เขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์);

การวิเคราะห์ความเสี่ยงของสิ่งแวดล้อมใกล้ตัว ความเสี่ยงจากอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์ความเสี่ยงขององค์กรหรือธุรกิจ

การวิเคราะห์ความเสี่ยงของกลยุทธ์ทั่วไป

ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกที่ห่างไกล ได้แก่ ความเสี่ยงของประเทศ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทหลักที่ต้องมีการวิเคราะห์แยกต่างหาก: ทางการค้าและ ความเสี่ยงทางการเมือง ความเสี่ยงทางการค้าในกรณีนี้จะรวมถึงการวิเคราะห์ความเสี่ยงของการล้มละลายและกระบวนการของกฎระเบียบของรัฐ ความเสี่ยงทางการเมืองในที่สุดก็แบ่งออกเป็นความเสี่ยงระดับมหภาคและความเสี่ยงระดับจุลภาค ความเสี่ยงระดับมหภาคคือความเสี่ยงที่ส่งผลกระทบต่อหน่วยงานต่างประเทศทั้งหมดในประเทศที่ดำเนินกลยุทธ์ ความเสี่ยงในระดับจุลภาคเป็นความเสี่ยงเฉพาะของอุตสาหกรรมและองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านความเสี่ยงทางการเมืองส่วนใหญ่เชื่อเช่นนั้น เหตุการณ์ทางการเมืองมาพร้อมกับโอกาสที่จะสูญเสียและโอกาสมหาศาลในการพัฒนาธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หมายความว่าเมื่อคาดการณ์ความเสี่ยงนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลในเชิงลบ แต่ยังรวมถึงผลในเชิงบวกด้วย

เมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกที่อยู่ห่างไกล จำเป็นต้องระบุปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อระดับความเสี่ยงก่อน ปัจจัยทั้งหมดสามารถแยกย่อยได้ ว่าด้วยปัจจัยที่มีอิทธิพลทางตรงและปัจจัยที่มีอิทธิพลทางอ้อมปัจจัยหลักของผลกระทบโดยตรงในการวิเคราะห์ความเสี่ยง ได้แก่ กฎหมายที่มีอยู่ ระบบภาษี กิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและที่ไม่ใช่ของรัฐที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้น ปัจจัยหลักของผลกระทบทางอ้อม ได้แก่ สถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจในประเทศ เหตุการณ์ระหว่างประเทศในโลก

การวิเคราะห์ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกที่อยู่ห่างไกลสามารถดำเนินการได้หลายวิธี มีชื่อเสียงที่สุด เป็นวิธีการของคนรู้จักเก่าและวิธีการของทัวร์ขนาดใหญ่ประการแรกเกี่ยวข้องกับการจัดทำรายงานโดยผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในอุตสาหกรรมและผู้ที่ทราบข้อมูลเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงในแต่ละประเทศ ประการที่สองเกี่ยวข้องกับการเยี่ยมชมประเทศใดประเทศหนึ่งโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญและศึกษาสถานการณ์ในพื้นที่ตามหลักเกณฑ์หลายประการ

กระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ในสองขั้นตอนหลัก

เกี่ยวกับฉัน เวทีมีการกำหนดประเภทความเสี่ยงหลักที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ในครั้งที่สอง เวทีการวิเคราะห์ความเสี่ยงกำหนดปัจจัยภายนอกและภายในหลักที่ส่งผลต่อระดับความเสี่ยงขององค์กร ในขั้นตอนนี้จะมีการกำหนดช่วงของการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้หลักที่แสดงลักษณะของปัจจัยที่ระบุในขั้นตอนก่อนหน้าและขึ้นอยู่กับการกระจายความน่าจะเป็นของตัวบ่งชี้ที่เลือกสำหรับแต่ละปัจจัย รูปแบบของค่าตัวบ่งชี้ได้รับการพัฒนาซึ่ง เป็นที่นิยมมากที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กรนี้ สิ่งที่สำคัญที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ระดับความเสี่ยง จากผลการวิเคราะห์พบว่ามีการกำหนดตัวแปรวิกฤตตามที่ความเบี่ยงเบนเพียงเล็กน้อยส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ที่คาดหวังของการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

นอกจากนี้ ความอ่อนไหวต่อความเสี่ยงที่ระบุจะถูกกำหนดในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร การประเมินความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่ได้รับในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ความเสี่ยงนั้นดำเนินการเพื่อระบุระดับของอิทธิพลของแต่ละปัจจัยเสี่ยงต่อผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ สามารถใช้วิธีการ Delphi ในกระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงได้

การวัดปริมาณความเสี่ยงของประเทศให้โอกาสในการเปรียบเทียบความเสี่ยงในประเทศต่างๆ อีกทั้งการประเมินความเสี่ยงของประเทศยังดำเนินการโดยสรุปค่าสัมประสิทธิ์การประเมินความเสี่ยงจากผลกระทบของปัจจัยต่างๆ ในขณะเดียวกัน การประเมินนี้มีลักษณะที่น่าจะเป็นและไม่สามารถพิจารณาปัจจัยทั้งหมดที่สะท้อนถึงความเสี่ยงเฉพาะของประเทศสำหรับประเภทธุรกิจเฉพาะได้ นี่เป็นเพราะปัจจัยที่เฉพาะเจาะจงมากคือการวางแนวความเสี่ยงของประเทศ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองที่เกิดขึ้นในประเทศสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าสำหรับองค์กรในบางอุตสาหกรรมการดำเนินกลยุทธ์การพัฒนาของพวกเขากลายเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างเสี่ยงในขณะที่บางอุตสาหกรรมกลับมีผลกำไรมาก ตัวอย่างเช่น การพัฒนาวิสาหกิจของกลุ่มอุตสาหกรรมทางทหารในบริบทของความขัดแย้งระหว่างเชื้อชาตินั้นให้ผลกำไรมากและมีความเสี่ยงต่ำ ในขณะที่การพัฒนาวิสาหกิจในอุตสาหกรรมพลเรือนกลายเป็นกระบวนการที่มีความเสี่ยงสูง

ดังนั้นการวิเคราะห์ความเสี่ยงของประเทศจึงมีความสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาวิสาหกิจในประเทศใดประเทศหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องตัดสินใจว่าจะเลือกเป็น SBA ไม่ว่าจะเป็นประเทศที่มีเศรษฐกิจอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน หรือประเทศที่มีการพัฒนาที่ไม่ยั่งยืน หรือประเทศที่มีความเฉลียวฉลาด ความผันผวนของสภาพแวดล้อมทางการเมือง

การวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกที่อยู่ห่างไกลสามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบการให้คะแนนสำหรับกลยุทธ์ต่างๆ สำหรับการพัฒนาองค์กรและประเภทของความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น การวิเคราะห์ปัจจัยเฉพาะและพลวัตของการเปลี่ยนแปลงทำให้สามารถประเมินขนาดของความเสี่ยงของประเทศเพื่อกำหนดระดับความอ่อนไหวของการพัฒนาของธุรกิจเฉพาะในการดำเนินการตามกลยุทธ์เฉพาะเพื่อเปลี่ยนแปลงปัจจัยเหล่านี้ตามลำดับ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลกระทบต่อผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ ในขั้นตอนของการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์นั้น ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องตรวจสอบความเสี่ยงด้วยตัวเองเท่านั้น แต่ยังต้องพิจารณาเบื้องต้นถึงปัจจัยที่สำคัญที่สุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญได้ส่งผลกระทบต่อระดับความเสี่ยงของประเทศ

การวิเคราะห์ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกที่อยู่ห่างไกลในประเทศของเรามีลักษณะเฉพาะของตนเอง ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับอิทธิพลที่ค่อนข้างรุนแรงของปัจจัยเสี่ยงทางการเมือง นอกจากนี้ กระบวนการนี้มีความซับซ้อนโดยการปฏิรูปโครงสร้างอำนาจและพลวัตของกระบวนการร่างกฎหมายในทุกระดับของการจัดการทางเศรษฐกิจ ยิ่งไปกว่านั้น ในทางปฏิบัติแล้ว กฎหมายและข้อบังคับต่างๆ เสริมในทางปฏิบัติด้วยกฎหมายและข้อบังคับประเภทต่างๆ ซึ่งทำให้คาดเดาระดับความเสี่ยงได้ยากขึ้น

ความเสี่ยงระดับสูงในกระบวนการใช้กลยุทธ์การพัฒนาสำหรับองค์กรในประเทศนั้นเกิดจากอิทธิพลที่สำคัญของโครงสร้างเงาในองค์กรธุรกิจซึ่งต้องนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาสำหรับองค์กรใด ๆ

ในเวลาเดียวกัน ในประเทศของเรา ในกรณีส่วนใหญ่ การประเมินความเสี่ยงของประเทศสำหรับองค์กรต่างๆ จะนำเสนอได้ดีที่สุดในรูปแบบของคำอธิบายของสภาพแวดล้อมทางการเมืองและเศรษฐกิจและพลวัตของการพัฒนาในอดีตพร้อมคำอธิบายความน่าจะเป็น ในอนาคตอันใกล้นี้ ขั้นตอนหลังทำให้กระบวนการลงทุนในองค์กรของรัสเซียซับซ้อนขึ้นอย่างมาก เนื่องจากมีความไม่แน่นอนในการประเมินความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมภายนอก ผู้เชี่ยวชาญจึงพิจารณาว่าธุรกิจในรัสเซียมีความเสี่ยงสูง ธุรกิจในรัสเซียสัมผัสกับปัจจัยต่อไปนี้:

ความไม่แน่นอนของนโยบายเศรษฐกิจของรัฐรวมถึงนโยบายทางการเงิน

ระบบการจัดเก็บภาษีที่ค่อนข้างซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของวิสาหกิจในประเทศ

กรอบการกำกับดูแลที่อ่อนแอมากสำหรับการปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ของเจ้าของ

ขาดวัฒนธรรมทางธุรกิจ

การคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาที่อ่อนแอ

โครงสร้างพื้นฐานสารสนเทศที่พัฒนาไม่เพียงพอ

อาชญากรทางธุรกิจ

ปัจจัยดังกล่าวข้างต้นมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อระดับความเสี่ยงของกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรของรัสเซีย ด้วยเหตุนี้ เมื่อพัฒนาตัวเลือกใด ๆ สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาวิสาหกิจในประเทศ เราควรคำนึงถึงระดับความเสี่ยงของประเทศที่ค่อนข้างสูง

เพื่อลดความเสี่ยงของประเทศจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

เสถียรภาพของสถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ

การจัดตั้งระบบภาษีระยะยาว

เสถียรภาพการทำงานของระบบการเงินและการธนาคาร

เสริมสร้างหลักประกันสิทธิในทรัพย์สิน;

เพิ่มระดับความปลอดภัยทางธุรกิจ

การพัฒนามาตรการสนับสนุนผู้ผลิตในประเทศ

การก่อตัวของโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลที่พัฒนาขึ้น

เมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรหรือธุรกิจเฉพาะ มีความจำเป็นต้องศึกษาความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกที่อยู่ห่างไกล เพื่อวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงของ SHZ (เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ โซน). สำหรับสิ่งนี้คุณต้อง:

กำหนดเฉพาะและประเภทของ SHZ ขององค์กรหรือธุรกิจเฉพาะ

ระบุประเภทของความเสี่ยง SHZ ที่เป็นไปได้

กำหนดและประเมินการเปลี่ยนแปลงของระดับความเสี่ยงเหล่านี้

ระบุโซนของการดำเนินการที่ยอมรับได้ของความเสี่ยงที่ระบุ

ควรสังเกตว่าเป็นการสมควรที่จะแบ่งโซนความเสี่ยงที่เป็นไปได้ออกเป็นสี่กลุ่มหลัก:

เขตปลอดความเสี่ยง

เขตความเสี่ยงที่ยอมรับได้

เขตเสี่ยงวิกฤต

เขตเสี่ยงภัยพิบัติ

เกณฑ์สำหรับการระบุ SKhZ ไปยังพื้นที่เสี่ยงนั้นถูกกำหนดโดยเจ้าของ โดยขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำกำไรของการพัฒนาธุรกิจบางสายใน SKhZ นี้ ขนาดที่แท้จริงของทรัพยากร และบุคลิกภาพของเจ้าของเองด้วย

ในกระบวนการวิเคราะห์โครงสร้างการพัฒนาธุรกิจนั้น เส้นโค้งความเสี่ยง ซึ่งโซนและตัวบ่งชี้ของความเสี่ยงที่ยอมรับได้ วิกฤต และภัยพิบัตินั้นแตกต่างกัน (รูปที่ 2)

ข้าว. 2.

กำไร รายได้สุทธิ คำนวณทุนที่คำนวณได้

นอกจากนี้ จำเป็นต้องเน้นวิธีการวิเคราะห์และประเมินระดับความเสี่ยงเฉพาะ กำหนดระดับของข้อผิดพลาด และขีดจำกัดการเบี่ยงเบนที่อนุญาต ภายใน SHZ ที่กำหนด สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาความสามารถในการจัดการความเสี่ยงที่ระบุ เนื่องจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กรคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการทำงานใน SHZ หลาย ๆ แห่งในเวลาเดียวกัน จึงจำเป็นต้องกำหนดจำนวนความเสี่ยงทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์พื้นฐานที่เลือกไว้สำหรับ การพัฒนาองค์กร

ควรสังเกตว่าสำหรับองค์กรในประเทศ ความเสี่ยงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในทันทีมีความสำคัญมาก เนื่องจากเหตุผลหลักดังต่อไปนี้ ประการแรก อิทธิพลที่ค่อนข้างแข็งแกร่งของนโยบายรัฐต่อการพัฒนาภาคส่วนใด ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ ประการที่สองธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ยังไม่พัฒนาและความอ่อนแอของกฎระเบียบทางกฎหมาย

ปัจจุบัน ความเสี่ยงด้านอุตสาหกรรมในประเทศของเราส่วนใหญ่แสดงให้เห็นในกรณีที่ไม่มีโครงการเฉพาะสำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมที่สะท้อนถึงลำดับความสำคัญของนโยบายเศรษฐกิจของรัฐ การวิเคราะห์การเกิดขึ้นของความเสี่ยงทางอุตสาหกรรมที่เป็นไปได้เกี่ยวข้องกับการศึกษาปัจจัยหลักต่อไปนี้ในช่วงเวลาที่เลือก:

การวิเคราะห์พลวัตของตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักของการพัฒนาองค์กรในอุตสาหกรรมรวมถึงองค์กรของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

การวิเคราะห์การแข่งขันของวิสาหกิจในอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์ปัจจัยเฉพาะที่กำหนดลักษณะการทำงานและการพัฒนาขององค์กรในอุตสาหกรรมนี้

การวิเคราะห์ตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมนี้และโอกาสในการพัฒนา

การวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่ของการควบคุมของรัฐของเศรษฐกิจและความพร้อมของคำสั่งของรัฐบาล

การวิเคราะห์ตัวชี้วัดความยั่งยืนของวิสาหกิจในอุตสาหกรรมโดยเปรียบเทียบกับวิสาหกิจในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

การวิเคราะห์การสำแดงที่เป็นไปได้ ความเสี่ยงจากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญโดยการเปรียบเทียบค่าสัมประสิทธิ์สำหรับตัวบ่งชี้จำนวนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรใดองค์กรหนึ่งในประเทศของเรามีความสำคัญอย่างยิ่งในมุมมองของการรับประกันความมั่นคงทางเศรษฐกิจ กระทรวงสถานการณ์ฉุกเฉินของรัสเซียร่วมกับ Gosgortekhnadzor ของสหพันธรัฐรัสเซียกำลังพัฒนาประกาศความปลอดภัยในอุตสาหกรรม การประกาศนี้ถือว่าเป็นการสร้างระบบการจัดการความเสี่ยงที่จำเป็นสำหรับองค์กรใดๆ การพัฒนาดังกล่าวยืนยันอีกครั้งถึงลักษณะพิเศษของการพัฒนาองค์กรในประเทศและความเสี่ยงในการพัฒนาธุรกิจในรัสเซียที่ค่อนข้างสูง ในเรื่องนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของความเสี่ยงที่เกิดจากการดำเนินงานและการพัฒนาขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญ (องค์ประกอบ) ของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนา

ควรสังเกตว่าปัจจัยข้างต้นอาจมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ โดยธรรมชาติสามารถประเมินความน่าจะเป็นได้ในระดับหนึ่งในขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เท่านั้น ความไม่แน่นอนของปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่ก่อตัวเป็นความเสี่ยงของอุตสาหกรรม ในตาราง 1 แสดงประเภทหลักของความเสี่ยงนี้ ซึ่งสอดคล้องกับแรงห้าประการของการแข่งขันตาม M. Porter สำหรับความเสี่ยงแต่ละประเภทที่ระบุไว้ในตาราง ควรทำการประเมินระดับความเสี่ยงสำหรับองค์กรเฉพาะในบริบทของการดำเนินการตามกลยุทธ์

ตารางที่ 1 ประเภทความเสี่ยงหลักของ "การแข่งขันทั้งห้าตาม M. Porter"

กองกำลังของการแข่งขันตาม M. Porter	ชื่อประเภทของความเสี่ยง
1. การเจาะ คู่แข่งรายใหม่	1. การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด 2. การขู่ว่าจะลดราคาสินค้า
2. ภัยคุกคามจากการปรากฏตัวของสินค้าทดแทนในตลาด	1. การสูญเสียส่วนแบ่งหรือตลาดการขายทั้งหมด 2. ความเสี่ยงจากราคาที่ถูกลง 3. ความเสี่ยงจากการเพิ่มต้นทุนเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์
3. โอกาส ผู้ซื้อ	1. ความเสี่ยงในการลดความสามารถในการละลายของผู้ซื้อ 2. ความเสี่ยงจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสำหรับการให้บริการและการรับประกันเพิ่มเติม 3. การทำลายสิ่งกีดขวางการเสพติด
4. โอกาส ซัพพลายเออร์	1. ความเสี่ยงจากเงื่อนไขที่เข้มงวดในการจัดหาวัตถุดิบซึ่งจะนำไปสู่ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นของต้นทุนที่เพิ่มขึ้น 2. คุณภาพการจัดส่งลดลง 3. การล้มละลายของซัพพลายเออร์
5. การแข่งขันระหว่างองค์กรที่สร้างชื่อเสียงในตลาดแล้ว	1. ความเสี่ยงจากการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด 2. ความเสี่ยงจากราคาที่ถูกลง 3. ความเสี่ยงในการสูญเสียช่วงหนึ่งลดระดับความเชี่ยวชาญขององค์กร 4. ความเสี่ยงจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสำหรับการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการขยายบริการ บริการเพิ่มเติมแก่ผู้ซื้อ

การวิเคราะห์ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในกระบวนการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมระหว่างองค์กรสามารถดำเนินการได้ตามเกณฑ์ที่กำหนดในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านการแข่งขัน

รูปแบบของความเสี่ยงจากสิ่งแวดล้อมใกล้ตัว	ความน่าจะเป็นของการสำแดง
1. การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดเนื่องจาก: - การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ - ลักษณะของสินค้าทดแทน - ลดโอกาสสำหรับผู้ซื้อ - เพิ่มการแข่งขันระหว่างองค์กรที่สร้างชื่อเสียงในตลาดแล้ว
2. ความเสี่ยงจากการลดราคาสินค้าที่ขาย
3. ความเสี่ยงจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้นเพื่อ: - การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ - การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ในขั้นตอนการนำไปใช้งาน - การเพิ่มขึ้นของราคาวัตถุดิบ - การลดความเชี่ยวชาญขององค์กร - เพิ่มปริมาณบริการเพิ่มเติมให้กับผู้ซื้อ

เป็นการสมควรที่จะประเมินความน่าจะเป็นของการแสดงความเสี่ยงด้านการแข่งขันประเภทใดประเภทหนึ่งโดยพิจารณาจากวิธีการประเมินของผู้เชี่ยวชาญหรือวิธีการสังเกตทางสถิติ ในบางกรณีสามารถใช้วิธีการประเมินความน่าจะเป็นของความเสี่ยงตามประสบการณ์ส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรได้

การวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงขององค์กรหรือธุรกิจแต่ละแห่งสามารถดำเนินการได้ตามรูปแบบต่อไปนี้

ฉัน เวที. การวิเคราะห์และประเมินระดับความเสี่ยงที่ระบุและการระบุปัจจัยภายนอกและภายในที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ที่จะได้รับจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ขั้นตอนที่สองการระบุและการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงระดับอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายในที่เลือกในขั้นตอนก่อนหน้า

เวที. การเลือกจำนวนตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมที่สุดที่สามารถใช้เพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงของอิทธิพลของปัจจัยเสี่ยงต่อผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

เวที. ทางเลือกของตัวบ่งชี้การควบคุมและการกำหนดขอบเขตเชิงบรรทัดฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้เหล่านี้เพื่อให้ได้ขนาดความเสี่ยงที่ยอมรับได้อย่างเหมาะสมที่สุด

วี สเตจ.การกำหนดวิธีการวิเคราะห์ความเสี่ยง (แบบจำลองอาคาร การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีการทางคณิตศาสตร์สำหรับการศึกษาข้อมูลทางสถิติ การเลือกแอนะล็อก)

เวที VI.การพัฒนาระบบการจัดการความเสี่ยงในองค์กรและการระบุวิธีเพิ่มประสิทธิภาพ

การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพิจารณากิจกรรมทุกประเภทและผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมดจากตำแหน่งต่อไปนี้:

การแบ่งส่วนตลาด;

ศึกษาความสัมพันธ์และการพึ่งพาอาศัยกันของกิจกรรมประเภทหนึ่งหรือประเภทของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ผลิตจากอีกประเภทหนึ่ง

ความน่าดึงดูดใจของตลาด

ความแข็งแกร่งทางการแข่งขันขององค์กร

การศึกษากลุ่มตลาดแต่ละกลุ่มทำให้สามารถประเมินและคาดการณ์ความเป็นไปได้ของความเสี่ยงที่เกิดจากผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของบริษัท

การศึกษาความเสี่ยงที่เกิดจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์หนึ่งต่อปริมาณผลผลิตและต้นทุนการผลิตของอีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง จำเป็นต้องพิจารณาและเลือกวิธีในการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทที่มีแนวโน้มเชิงกลยุทธ์และคุ้มทุน

การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของตลาดเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อลดการสูญเสียในระยะยาวจากการพัฒนาการผลิตสินค้าที่ขายในตลาดที่ไม่น่าดึงดูดใจและไม่มีแนวโน้มที่ดี

การวิเคราะห์ความแข็งแกร่งทางการแข่งขันขององค์กรในแง่ของพอร์ตโฟลิโอการจัดประเภททำให้สามารถกำหนดขีดจำกัดความเสี่ยงที่ยอมรับได้สำหรับแต่ละองค์กร

ทุกคนสนใจในความเสี่ยงเพราะความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับความสำเร็จ ความสำเร็จคืออะไร คนเรานิยามกันไปต่างๆ นาๆ แต่ไม่มีใครเถียงว่าระหว่างทางต้องเสี่ยง การดำเนินกิจกรรมใด ๆ เป็นไปไม่ได้หากไม่มีความเสี่ยง แท้จริงแล้วธุรกิจคือการยอมรับความเสี่ยงโดยคาดหวังผลตอบแทนที่ยอมรับได้

การบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนสำคัญของการจัดการโดยรวมขององค์กรใดๆ ที่พยายามอยู่รอดและบรรลุพันธกิจ การบริหารความเสี่ยงอาจเป็นเป้าหมายที่เป็นระบบสำหรับบางองค์กร ในกรณีนี้ การบริหารความเสี่ยงสามารถเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการปฏิบัติการได้ ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์ของกองทัพในโลกสมัยใหม่คืออะไร? ต่อสู้กับสงครามทุกวิถีทางรวมทั้งการทหาร ในกรณีนี้ การจัดการความเสี่ยงเป็นเป้าหมายหลัก และการทำสงครามเป็นเป้าหมายรอง

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรเกี่ยวข้องกับอะไร?

กระบวนการบริหารความเสี่ยง

การจัดการความเสี่ยงเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการระบุ การวิเคราะห์ความเสี่ยง และการตัดสินใจ ซึ่งรวมถึงการเพิ่มผลบวกสูงสุดและลดผลกระทบเชิงลบของการเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง กระบวนการบริหารความเสี่ยงของโครงการโดยทั่วไปประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวางแผนจัดการความเสี่ยง - การเลือกแนวทางและกิจกรรมการวางแผนสำหรับการบริหารความเสี่ยงโครงการ

2. การระบุความเสี่ยง - การระบุความเสี่ยงที่อาจส่งผลกระทบต่อโครงการและการจัดทำเอกสารลักษณะของพวกเขา

3. การประเมินความเสี่ยงเชิงคุณภาพ - การวิเคราะห์เชิงคุณภาพของความเสี่ยงและเงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้นเพื่อกำหนดผลกระทบต่อความสำเร็จของโครงการ

4. การวัดปริมาณ - การวิเคราะห์เชิงปริมาณของความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในผลกระทบของผลกระทบของความเสี่ยงในโครงการ

5. การวางแผนรับมือความเสี่ยง - การกำหนดขั้นตอนและวิธีการในการบรรเทาผลกระทบด้านลบของเหตุการณ์ความเสี่ยงและการใช้ประโยชน์ที่เป็นไปได้

6. การติดตามและควบคุมความเสี่ยง - ติดตามความเสี่ยง ระบุความเสี่ยงที่เหลืออยู่ ดำเนินการตามแผนการจัดการความเสี่ยงของโครงการ และประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการลดความเสี่ยง

การระบุความเสี่ยง

ความเสี่ยงมีมากมายและหลากหลาย แต่เมื่อกำหนดโปรไฟล์ความเสี่ยงขององค์กรใด ๆ นักวิเคราะห์จะให้ความสำคัญกับความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เป็นอันดับแรก มันขึ้นอยู่กับอะไร?

การพัฒนาบริษัทใดๆ ก็ตามจะเป็นไปไม่ได้หากปราศจากกลยุทธ์และกลยุทธ์ แม้ว่าผู้จัดการระดับสูงจะอ้างว่าไม่มีกลยุทธ์ แต่ความจริงแล้วมันเป็นกลยุทธ์ระยะสั้นสำหรับการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น ในบางครั้งในช่วงเวลาที่มีปัญหา กลยุทธ์นี้อาจกลายเป็นว่าถูกต้อง หากฝ่ายบริหารเฉย ๆ และสิ่งนี้อาจเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารชุดปัจจุบัน บริษัทก็จะเริ่มสูญเสียมูลค่าทางการตลาดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ภายใต้การโจมตีของคู่แข่งและสถานการณ์สุ่มเสี่ยง

มีความผิดพลาดในการจัดการหรือไม่? การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ายิ่งมีโอกาสผิดพลาดมากเท่าใด นโยบายการพัฒนาก็จะยิ่งก้าวร้าวมากขึ้นเท่านั้น และผู้บริหารของบริษัทก็จะยิ่งทะเยอทะยานมากขึ้นเท่านั้น ความเป็นไปได้ของข้อผิดพลาดดังกล่าวถือเป็นชุดของข้อผิดพลาดที่สามารถรวมกันภายใต้ชื่อเดียว - ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

การพิจารณาความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์หมายถึงการพิจารณาความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดซึ่งลดความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดซึ่งลดความสามารถของผู้จัดการในการพัฒนากลยุทธ์การจัดการของ บริษัท ในเวลาที่เหมาะสมและมีคุณภาพ และใช้กลยุทธ์การจัดการที่นำมาใช้โดยผู้บริหาร (Simons.R.A หมายเหตุ ว่าด้วยการระบุความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์// Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

ระบบควบคุมอาจไม่สามารถใช้กลยุทธ์ได้ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1) จากขั้นตอนการทำธุรกิจ (ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ)

2) จากความเป็นไปได้ที่ทรัพย์สินของบริษัทจะเสื่อมสภาพลง

3) จากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะการแข่งขัน

4) เสื่อมเสียชื่อเสียง เสียชื่อเสียง เสื่อมศรัทธา

เพื่อปกป้องบริษัทอย่างต่อเนื่องจากความเสี่ยงของความล้มเหลวของกลยุทธ์การจัดการที่นำมาใช้ จำเป็นต้องสร้างระบบป้องกันตามวิธีการอธิบายกลยุทธ์ที่ชัดเจน

เครื่องมือดังกล่าว - การทำแผนที่กลยุทธ์เป็นวิธีการอธิบายกลยุทธ์การจัดการขององค์กรโดยรวมอย่างสม่ำเสมอ - ได้รับการเสนอครั้งแรกโดย Kaplan และ Norton ในแนวคิดของบัตรสรุปสถิติที่สมดุล

กลยุทธ์ประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงจากสถานะปัจจุบันไปสู่อนาคตที่พึงปรารถนา การสร้างแผนที่กลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการกำหนดกลยุทธ์และระบบวิธีดำเนินการ คำอธิบายโดยละเอียดเทคนิคการทำแผนที่กลยุทธ์สามารถพบได้ในหนังสือของ Norton และ Kaplan

แผนที่ฐานของกลยุทธ์การจัดการใด ๆ แสดงในรูปที่ 2

ฉันไม่เข้าใจแก่นแท้ของแนวคิดด้วยซ้ำ ผู้จัดการความเสี่ยงสามารถสรุปสาระสำคัญได้จากแผนภาพโครงสร้างนี้

การประเมินความซับซ้อนของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่นี่ควรดำเนินการโดยสัมพันธ์กับแต่ละองค์ประกอบและตัวบ่งชี้ความสำเร็จ โดยวิเคราะห์การกำหนดกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงว่าก้าวร้าว ปานกลาง หรือไม่ก้าวร้าว . จากนั้นการประเมินความเสี่ยงจะเปลี่ยนเป็นการประเมินกลยุทธ์เพื่อเพิ่มรายได้และผลผลิต จากนั้นจึงวิเคราะห์กลยุทธ์ในการสื่อสารกับลูกค้า ความเป็นไปได้ของแนวคิดใหม่ๆ ภายในบริษัท รวมถึงการสั่งสมประสบการณ์ การฝึกอบรม และการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรภายใต้กลยุทธ์โดยรวมใหม่ หากความเสี่ยงสำหรับองค์ประกอบด้านล่างเป็นอย่างน้อยสูงเกินไป กลยุทธ์ทั้งหมดอาจน่าสงสัย ในกรณีนี้ จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับองค์ประกอบที่มีความเสี่ยงมากเกินไป จากนั้นจึงประเมินกลยุทธ์โดยรวมและตัวบ่งชี้ความเสี่ยงขององค์ประกอบทั้งหมดจะถูกพิจารณาใหม่

สำหรับองค์ประกอบบางอย่างของกลยุทธ์การจัดการ เทคนิคต่างๆ ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อตรวจหาอาการเริ่มต้นของปัญหาและโอกาส ตัวอย่างของ เทคนิคดังกล่าว ได้แก่ "การจัดการสถานการณ์เชิงกลยุทธ์" โดยพื้นฐานแล้วนี่เป็นวิธีป้องกันเพื่อจัดการกับความเสี่ยงที่จะล้มเหลวในกระบวนการ วิธีการนี้มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เรียกว่าช่องว่างเชิงกลยุทธ์ ซึ่งตรวจพบได้จากอาการเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่อ่อนแอซึ่งประกาศการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่

ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด ได้แก่ ความเสี่ยงในการหยุดการผลิตของบริษัท สำหรับบางบริษัท การร่างแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจแบบพิเศษนั้นสำคัญมากสำหรับบางบริษัท หนึ่งในตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของความยืดหยุ่นต่อความเสี่ยงของบริษัทคือจำนวนวันที่หยุดทำงานซึ่งทำให้การหยุดทำงานกลายเป็นการล้มละลายและออกจากธุรกิจ บางครั้งตัวบ่งชี้นี้คำนวณได้ยากและบางครั้งก็ชัดเจน ไม่ว่าในกรณีใด จำเป็นต้องทราบทั้งบริษัทโดยรวมและแผนกและองค์ประกอบหลัก

วิธีการบริหารความเสี่ยง

ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยเสี่ยงภายนอกและภายในต่างๆ สามารถใช้วิธีการลดความเสี่ยงต่างๆ ที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรบางแง่มุมได้

วิธีการที่หลากหลายที่ใช้ในกิจกรรมผู้ประกอบการสามารถแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม:

วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

วิธีการแปลความเสี่ยง

วิธีการกระจายความเสี่ยง.

วิธีการชดเชยความเสี่ยง

เมื่อเลือกวิธีการจัดการความเสี่ยงเฉพาะ ผู้จัดการความเสี่ยงควรปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้:

คุณไม่สามารถเสี่ยงเกินกว่าที่เงินทุนของคุณเองจะจ่ายได้

อย่าเสี่ยงมากเพียงน้อยนิด

ควรคาดการณ์ถึงผลกระทบของความเสี่ยง

วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่พบมากที่สุดในการปฏิบัติทางเศรษฐกิจ

วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง:

การปฏิเสธพันธมิตรที่ไม่น่าเชื่อถือ การปฏิเสธที่จะเข้าร่วมในโครงการที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการขยายขอบเขตของพันธมิตร การปฏิเสธการลงทุนและโครงการนวัตกรรม ความมั่นใจในความเป็นไปได้หรือประสิทธิผลที่เป็นที่น่าสงสัย

การประกันความเสี่ยงเป็นวิธีการหลักในการลดความเสี่ยง การประกันภัยความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นไม่เพียงแต่เป็นการป้องกันการตัดสินใจที่ไม่ดีเท่านั้น แต่ยังเพิ่มความรับผิดชอบของผู้มีอำนาจตัดสินใจ บังคับให้พวกเขาต้องพัฒนาและตัดสินใจอย่างจริงจังมากขึ้น ดำเนินมาตรการป้องกันอย่างสม่ำเสมอตามสัญญาประกันภัย

ค้นหาผู้ค้ำประกัน

การเลิกจ้างพนักงานที่ไร้ความสามารถ

หากเป็นไปได้ที่จะระบุความเสี่ยงและแหล่งที่มาของการเกิดขึ้นอย่างชัดเจน ให้สมัคร วิธีการแปลความเสี่ยง. ตัวอย่างเช่น การแยกขั้นตอนหรือพื้นที่ของกิจกรรมที่อันตรายที่สุดออกเป็นหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน คุณสามารถทำให้ควบคุมได้มากขึ้นและลดระดับความเสี่ยง

วิธีการกระจายความเสี่ยงประกอบด้วยการกระจายความเสี่ยงทั้งหมดให้เป็นอิสระจากกัน ซึ่งจะช่วยลดความน่าจะเป็นของความเสี่ยงทั้งหมด

ตัวอย่างเช่น อาจเป็นการกระจาย (ความหลากหลาย) ของกิจกรรมหรือพื้นที่การจัดการ - การขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ การกำหนดเป้าหมายผู้บริโภคประเภทต่างๆ องค์กรในภูมิภาคต่างๆ นี่อาจเป็นการกระจายการขายและการจัดหา เช่น ทำงานพร้อมกันในหลายตลาด เมื่อการขาดทุนในตลาดหนึ่งสามารถชดเชยได้ในตลาดอื่น

การกระจายความเสี่ยงของโครงการลงทุนเป็นทางเลือกสำหรับการดำเนินโครงการลงทุนขนาดเล็กหลายโครงการ

เมื่อดำเนินโครงการ นี่คือการกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการ การกระจายขอบเขตและความรับผิดชอบที่ชัดเจนของผู้เข้าร่วมแต่ละคน

วิธีการชดเชยความเสี่ยง

วิธีการชดเชยความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการสร้างกลไกป้องกันอันตราย วิธีการเหล่านี้ต้องใช้แรงงานมากกว่าและต้องการการทำงานล่วงหน้าที่กว้างขวางเพื่อนำไปใช้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมเป็นวิธีการชดเชยความเสี่ยงให้ผลในเชิงบวกหากการพัฒนากลยุทธ์ครอบคลุมทุกด้านขององค์กร ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถขจัดความไม่แน่นอนส่วนใหญ่ ช่วยให้คุณสามารถคาดการณ์การเกิดขึ้นของคอขวดในการดำเนินโครงการ ระบุแหล่งที่มาของความเสี่ยงล่วงหน้าและพัฒนามาตรการชดเชย แผนการใช้เงินสำรอง

การพยากรณ์สภาพแวดล้อมภายนอก เช่น การพัฒนาสถานการณ์การพัฒนาเป็นระยะและการประเมินสถานะในอนาคตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ การพยากรณ์พฤติกรรมของคู่ค้าและคู่แข่ง การพยากรณ์เศรษฐกิจทั่วไป

การตรวจสอบสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมและกฎระเบียบเกี่ยวข้องกับการติดตามข้อมูลปัจจุบันเกี่ยวกับกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

การสร้างระบบสำรอง วิธีนี้ใกล้เคียงกับการประกันภัย แต่กระจุกตัวอยู่ภายในองค์กร องค์กรสร้างสต็อกประกันของวัตถุดิบ, วัสดุ, ส่วนประกอบ, ทุนสำรองของกองทุน, พัฒนาแผนสำหรับการใช้งานในสถานการณ์วิกฤต, ไม่ใช้ความจุฟรี

การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินสำหรับการจัดการสินทรัพย์และหนี้สินของคุณนั้นเกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดและสภาพคล่องที่เพียงพอของเงินลงทุน

การฝึกอบรมบุคลากรและคำแนะนำ

เมื่อใช้วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการตรวจสอบ จำเป็นต้องใช้ข้อมูลอย่างกว้างขวาง - การได้มาและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของระบบข้อมูลการกำกับดูแลและข้อมูลอ้างอิง การเชื่อมต่อกับเครือข่ายข้อมูลเชิงพาณิชย์ การดำเนินการศึกษาเชิงคาดการณ์และการวิเคราะห์ของตนเอง และดึงดูดที่ปรึกษา ข้อมูลที่ได้รับจะช่วยให้เราจับแนวโน้มในการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานธุรกิจ ให้เวลาเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับนวัตกรรมด้านกฎระเบียบ เปิดโอกาสให้ใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อชดเชยความสูญเสียจากกฎธุรกิจใหม่ และปรับแผนการดำเนินงานและกลยุทธ์

ข้อมูลที่มีอยู่มากมายทำให้จำเป็นต้องใช้ระบบสารสนเทศเฉพาะทาง

เพื่อทำให้กระบวนการจัดการความเสี่ยงเป็นไปโดยอัตโนมัติ ได้มีการนำเสนอโซลูชั่นต่างๆ เช่น การใช้ฐานข้อมูลเชิงสัมพันธ์ ระบบการวางแผนทรัพยากรขององค์กร (ERP) ความสามารถในการปรับตัวของระบบเหล่านี้กับกระบวนการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการบริหารความเสี่ยงได้ไม่ดีเกินไป นำไปสู่การใช้แอพพลิเคชั่นสำนักงานเพื่อทำให้กระบวนการเหล่านี้เป็นอัตโนมัติสูงสุด ซึ่งหมายถึงการทำงานอัตโนมัติในที่ทำงานแห่งเดียวและไม่สามารถให้ภาพการดำเนินงานของ งานของทั้งองค์กร

การพัฒนาระบบการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ (EDMS) แสดงให้เห็นว่าโซลูชันที่บูรณาการอย่างมีเหตุผลที่สุดคือการรวมกันของ ERP และ EDMS โดยใช้ WorkFlow (“เวิร์กโฟลว์”, ระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ) ยิ่งไปกว่านั้น ส่วนธุรกรรมและการชำระเงินของกระบวนการอยู่ใน ERP และส่วนของสารคดีอยู่ใน EDMS

ความจำเป็นในการใช้ EDMS กำหนดว่ามีปัจจัยดังกล่าวอยู่หรือไม่:

ความหลากหลายของความเสี่ยง วิธีการจัดการกับความเสี่ยง

ข้อมูลที่ใช้ในกระบวนการบริหารความเสี่ยงอาจแตกต่างกันมาก - ไฟล์ข้อความ สเปรดชีต เอกสารที่สแกน รูปถ่าย (เช่น สแนปช็อตจากที่เกิดเหตุ)

พนักงานและแผนกต่างๆ ขององค์กรสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานกับข้อมูลนี้ได้

โปรแกรมตรวจสอบและระบบเตือนภัยล่วงหน้า

ระบบตรวจสอบความเสี่ยงอันตรายขององค์กรถูกสร้างขึ้นครั้งแรกในทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ 20 ระบบเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูลในอดีตและการระบุแนวโน้มเป็นหลัก โดยคำนึงถึงแนวโน้มเหล่านี้ ตัวเลขเป้าหมายได้รับการวางแผนเมื่อถึงจุดที่ระบบถือว่าปกติ (ปกติ)

รุ่นต่อไปในช่วงต้นทศวรรษ 1980 คือระบบเตือนภัยล่วงหน้าสำหรับอันตรายและโอกาส ซึ่งอาศัยรายการพิเศษของสัญญาณการวินิจฉัยเชิงประจักษ์และเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ วิธีการนี้ช่วยเสริมระบบการตรวจสอบด้วยแผนที่จุดควบคุมและการวินิจฉัย ซึ่งได้รับการตรวจสอบและเปรียบเทียบกับมาตรฐาน หากตรวจพบความผิดปกติในสถานะของจุดเหล่านี้ตั้งแต่หนึ่งจุดขึ้นไป สัญญาณเตือนจะถูกส่งไปยังระบบควบคุม ซึ่งต้องใช้มาตรการเพื่อแก้ไขสถานการณ์

ในปัจจุบันระบบการตรวจสอบองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ของโปรแกรมการจัดการความเสี่ยง (Strategic Issue Management, SIM) ถือเป็นคำสุดท้ายในพื้นที่นี้ ข้อแตกต่าง ที่สำคัญของแนวทางนี้จากแนวทางก่อนหน้านี้คือความพยายามในการดำเนินการจัดการความเสี่ยงของ บริษัทจากตำแหน่ง "ก่อน" ไม่ใช่ "หลังความจริง" . ระบบ SIM มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างในบริษัทและสภาพแวดล้อม โดยทำหน้าที่เหมือนเรดาร์ 360 องศา และพยายามตรวจจับสิ่งที่เรียกว่าความไม่ต่อเนื่องเชิงกลยุทธ์หรือความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์โดยเร็วที่สุด สิ่งที่เพิ่มเข้ามาคือ "การละเมิดสถานะที่เป็นอยู่" และ "ความไม่สมดุลที่เพิ่มขึ้น" การละเมิดดังกล่าวถูกตรวจพบบนพื้นฐานของรายการการวินิจฉัยแม้ในสภาวะที่มีสัญญาณอ่อนและข้อมูลที่ไม่มีโครงสร้าง

เพื่อจุดประสงค์นี้จะมีการสร้างการติดตามอาการที่น่าสงสัยและติดตามการพัฒนา

ตัวอย่างของความไม่ต่อเนื่อง: จุดคุ้มทุนและจุดที่ไม่กลับมา หลังสามารถกำหนดลักษณะทางเศรษฐกิจ การเงิน กฎหมาย ทางเทคนิค ฯลฯ จุดที่ไม่มีผลตอบแทนคือสถานการณ์ที่หลังจากนั้นกระบวนการจะเข้าสู่ทางเดินความเสี่ยงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หลังจากจุดนี้ ถือว่ายอมรับความเสี่ยงได้ และในกรณีที่ตระหนักถึงอันตรายที่สร้างความเสี่ยงนี้ ความสูญเสียทั้งหมดจะตกอยู่กับบัญชีของบุคคลหรือองค์กรที่ยอมรับความเสี่ยงนี้ ผู้จัดการสามารถ “เล่นกลับ” ยกเลิกโครงการที่มีความเสี่ยงโดยมีความสูญเสียที่ยอมรับได้จนถึงจุดนี้ และหลังจากผ่านมันไป สิ่งที่เหลืออยู่ก็คือหวังว่าความเสี่ยงที่มีโอกาสพ่ายแพ้ที่ยอมรับได้จะเป็นไปตามเส้นทางแห่งชัยชนะ และพร้อมที่จะ ใช้แผนการจัดการวิกฤตหรือภัยพิบัติ หากแม้จะมีมาตรการป้องกันทั้งหมดแล้ว กระบวนการดำเนินไปอย่างเสียเปรียบ

ไม่มีเรื่องน่าประหลาดใจใดๆ เกิดขึ้นโดยสิ้นเชิง ความประหลาดใจเป็นผลจากความไม่รู้ ความเลินเล่อ ความไม่มีอาวุธหรือความไร้ความสามารถของผู้สังเกต นั่นคือเหตุผลที่ระบบ SIM ให้ความสำคัญกับการเพิ่มความไวต่อความเสี่ยงและคุณสมบัติการวินิจฉัยของบุคลากร ด้วยวิธีการนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะจัดการความเสี่ยงในเชิงป้องกันในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนอย่างสมบูรณ์และเหตุการณ์ที่ทำซ้ำได้ไม่สมบูรณ์

วิธีการระบุอาการเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับปัญหาของบริษัทกำลังพัฒนาไปคนละทิศละทาง

รายการอาการเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับปัญหาของบริษัทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดรายการหนึ่งได้รับการตีพิมพ์ในปี 1993 โดย John Barrickman ซึ่งได้รับมอบหมายจาก American Bankers Association รายการนี้กลายเป็นเรื่องคลาสสิกและมักถูกอ้างถึงและแทรกลงในสิ่งพิมพ์ด้านการธนาคาร ปริมาณของบทความไม่อนุญาตให้อ้างถึงทั้งหมด นี่คือข้อความที่ตัดตอนมาเล็กน้อยเป็นตัวอย่าง:

การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดในพฤติกรรม (นิสัยส่วนตัว) ของภาพลักษณ์ของบุคลากรหลักของบริษัท

การที่พนักงานคนสำคัญไม่สามารถระบุภารกิจ ภาพรวม และกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทได้อย่างชัดเจน

ปัญหาครอบครัวและการแต่งงานของพนักงานคนสำคัญของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงทัศนคติของบริษัทหรือตัวแทนที่มีต่อธนาคารหรือนายธนาคาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสนใจในความร่วมมือที่ลดลง

ทางเลือกส่วนบุคคลของลูกค้า (หรือตัวแทนของเขา) หรือการลดระดับภาระผูกพัน

บริษัทไม่มีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมหรือสายธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบการจัดการของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของเจ้าของ บริษัท

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญหลัก

ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามข้อผูกพันตามกำหนดเวลา

นำปัญหาที่เคยแก้ไขไปแล้วในอดีตกลับคืนมา

การที่บริษัทไม่สามารถวางแผนกิจกรรมได้อย่างมีคุณภาพ เป็นต้น

แนวทางอีกประการหนึ่งในการสร้างการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาของเหตุการณ์คือการติดตามดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งได้กล่าวถึงแล้วเมื่อพิจารณาถึงความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

แนวคิดของ Kaplan และ Norton มาจากจุดยืนที่ว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการตามตัวบ่งชี้เดียว นั่นคือกำไร เช่นเดียวกับที่เป็นไปไม่ได้ที่จะบินเครื่องบินโดยใช้เครื่องมือเพียงชิ้นเดียว กำไรเป็นตัวบ่งชี้การตัดสินใจในอดีตและไม่ได้แสดงให้เห็นว่าเหตุการณ์จะพัฒนาต่อไปอย่างไร

ด้วยตารางสรุปสถิติที่สมดุล คุณสามารถสร้างกลยุทธ์ของบริษัทได้พร้อมๆ กัน ตัวบ่งชี้จะทำหน้าที่เป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการดำเนินการร่วมกัน

ในขณะเดียวกันก็สามารถทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ว่าการดำเนินการต่างๆ มีประสิทธิภาพเพียงใดในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ทำให้สามารถกำหนดทิศทางการพัฒนาของเหตุการณ์ได้

สร้างระบบติดตามความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ

จะนำทางความเสี่ยงต่างๆ ที่เกิดขึ้นในกิจกรรมของบริษัทใดๆ ที่ตัดสินใจดำเนินการในสภาวะสมัยใหม่ที่ยากลำบากเช่นนี้ได้อย่างไร?

ระบบติดตามความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพควรมีองค์ประกอบดังนี้

กำหนดพื้นที่เฝ้าระวังให้ชัดเจน

เครือข่ายผู้สังเกตการณ์และตัวแทนที่กว้างขวาง

ตัวกรองและเกณฑ์สำหรับการประเมินข้อมูลขาเข้า

ช่องทางการสื่อสารที่ชัดเจนกับฝ่ายบริหารและระบบย่อยที่ได้รับการจัดการของบริษัท

ระบบย่อยของการพัฒนาตนเอง

ระบบสารสนเทศใดที่สามารถให้ข้อกำหนดสำหรับการทำงานของระบบตรวจสอบความเสี่ยงดังกล่าวได้?

ความพยายามที่จะใช้ฐานข้อมูลเชิงสัมพันธ์หรือระบบ เช่น ERP (การจัดการทรัพยากร) สำหรับสิ่งนี้ยังไม่ได้ผลมากนัก และในปัจจุบัน แอปพลิเคชันสำนักงานส่วนใหญ่จะใช้เพื่อทำให้งานการจัดการความเสี่ยงเป็นไปโดยอัตโนมัติ ความเรียบง่ายและต้นทุนต่ำของโซลูชันนี้รวมกับข้อจำกัดของระบบต่อเวิร์กสเตชันเดียว เช่น ระบบควบคุมไม่สามารถสร้างผู้ใช้หลายคนได้ และลดความเป็นไปได้ในการวิเคราะห์

ความสามารถของระบบการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ที่ทันสมัยทำให้สามารถจัดระเบียบการรวบรวมและจัดเก็บข้อมูลในทุกขั้นตอนของการจัดการความเสี่ยง เพื่อสร้างและควบคุมการไหลของข้อมูลที่จำเป็น

ข้อได้เปรียบหลักของ EDMS สำหรับการสร้างระบบการจัดการความเสี่ยง ได้แก่:

1) ความสามารถในการจัดเก็บข้อมูลที่หลากหลาย

กระบวนการหลักของการบริหารความเสี่ยงคือการรวบรวมเอกสาร การจัดเก็บ และการถ่ายโอนไปยังผู้ที่ต้องการ

ดังนั้น EDMS จึงเหมาะสมกว่าสำหรับการดำเนินกระบวนการดังกล่าว ซึ่งสามารถจัดเก็บข้อมูลบางส่วนในรูปแบบที่มีโครงสร้าง (เช่น ตาราง) และส่วนหนึ่งในรูปแบบไฟล์แนบ สำหรับวิธีการวิเคราะห์เชิงตัวเลข สามารถถ่ายโอนข้อมูลไปยังโปรแกรมพิเศษได้

ข้อมูลที่ใช้สำหรับการตรวจสอบความเสี่ยงอาจมีความหลากหลายมาก - ไฟล์ WORD (เช่น ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ) รูปภาพที่สแกน (เช่น ใบอนุญาต) ภาพถ่ายจากที่เกิดเหตุ ตารางอัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ

2) การมีกลไกการติดตามการปฏิบัติตามแผน

การวางแผนการดำเนินการและการติดตามผลการดำเนินการเป็นส่วนสำคัญของระบบการบริหารความเสี่ยง กลไกในการสร้างระบบลำดับชั้นของคำสั่งที่มีการแต่งตั้งผู้ดำเนินการเฉพาะ การส่งการแจ้งเตือนเกี่ยวกับเส้นตายที่ใกล้เข้ามาหรือว่าเส้นตายผ่านไปแล้ว แต่คำสั่งยังไม่ได้รับการปฏิบัติตาม การจัดทำรายงานเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับระเบียบวินัยในการปฏิบัติงานทำให้การบริหารความเสี่ยงใช้งานได้จริง ใช้เวลาน้อยที่สุดในกระบวนการควบคุม อะไรทำให้ผู้คนมีโอกาสที่จะคิดจริง ๆ - เราคาดการณ์ทุกอย่างไว้ล่วงหน้าแล้วหรือยัง?

3) ความเป็นไปได้ของการปรับขนาดการทำงานและทางภูมิศาสตร์

ผู้เชี่ยวชาญทุกคนเห็นพ้องกันว่าเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติที่จะแนะนำระบบการบริหารความเสี่ยงเต็มรูปแบบพร้อมกันในองค์กร

ตามกฎแล้ว กระบวนการแนะนำระบบการจัดการความเสี่ยงจะเริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องในพื้นที่ที่แยกจากกันและสำคัญที่สุด (ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการสำหรับธนาคาร ความเสี่ยงทางเทคนิคสำหรับอุตสาหกรรม ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยนสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ) หลังจากพัฒนาเทคโนโลยีการจัดการความเสี่ยงในพื้นที่นำร่องนี้ การจัดการความเสี่ยงจะถูกนำไปใช้กับความเสี่ยงประเภทอื่นๆ

การปรับใช้สามารถดำเนินการตามหน้าที่ได้: ในตอนแรก จะมีการนำเฉพาะฟังก์ชันของการตรวจสอบเหตุการณ์หรือการตรวจสอบการดำเนินการตามแผน จากนั้นจึงเตรียมการสถานการณ์คาดการณ์สำหรับการพัฒนา แผนที่ครอบคลุมการกระทำและแล้ว - ในฐานะมงกุฎ - การรวบรวมภาพรวมของผู้เชี่ยวชาญเชิงวิเคราะห์พร้อมการวิเคราะห์สถานการณ์และประสิทธิภาพของมาตรการที่ดำเนินการ

ฟังก์ชัน EDMS ช่วยให้สามารถปรับขนาดตามพื้นที่และฟังก์ชันได้

สถาปัตยกรรม "ไคลเอนต์-เซิร์ฟเวอร์" ช่วยให้คุณเชื่อมต่อผู้ใช้ใหม่และรวมพวกเขาไว้ในกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่ได้ง่ายๆ โดยเชื่อมต่อที่ทำงานโดยไม่ต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่ระดับรหัสโปรแกรม

มั่นใจได้ถึงความน่าเชื่อถือของงานผ่านการรวมเซิร์ฟเวอร์เข้ากับคลัสเตอร์

เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของผู้ใช้ระยะไกลจะใช้กลไกการจำลองแบบ แบบจำลองคือสำเนาที่สมบูรณ์ของฐานข้อมูลบนเซิร์ฟเวอร์อื่นซึ่งอาจอยู่ห่างจากตำแหน่งที่สร้างเอกสารต้นฉบับหลายพันไมล์ การถ่ายโอนข้อมูลดำเนินการโดยวิธีการจำลองแบบ - การรักษาสำเนาทั้งหมดของฐานข้อมูลบนเซิร์ฟเวอร์ระยะไกลสองเครื่องขึ้นไป ด้วยกลไกนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะสูญเสียข้อความใดๆ เซิร์ฟเวอร์จะแลกเปลี่ยนข้อมูลจนกว่าจะได้รับข้อมูลที่จัดเก็บไว้ในฐานข้อมูลที่จำลองแบบครบถ้วน

การปรับขนาดการทำงานเกิดขึ้นได้เนื่องจากโมดูลาร์ของ EDMS ลำดับของอินพุตของกระบวนการจัดการความเสี่ยงสามารถดำเนินการได้เนื่องจากลำดับของอินพุตของโมดูล EDMS

องค์กรของ EDMS ซึ่งมีไว้สำหรับชุดงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงสามารถแสดงเป็นโครงร่างต่อไปนี้:

ขั้นตอนแรกคือการพัฒนากลยุทธ์และการสร้างโปรไฟล์ความเสี่ยงขององค์กร

ตามโปรไฟล์ความเสี่ยงที่สร้างขึ้นขององค์กร การคาดการณ์การพัฒนาของเหตุการณ์จะถูกสร้างขึ้น

การพัฒนาแผนสำหรับมาตรการป้องกันและแผนสำหรับการกำจัดผลกระทบ

มีการพัฒนาแผนการควบคุมเพื่อติดตามเหตุการณ์ความเสี่ยง

ดำเนินมาตรการควบคุมด้วยการลงทะเบียนเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ระบุในฐานข้อมูลพิเศษ

การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกดำเนินการโดยการลงทะเบียนข้อมูลในฐานข้อมูลของเหตุการณ์ความเสี่ยง

ดำเนินการวิเคราะห์การคาดการณ์ข้อมูลสะสมและกำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมต่อเนื่อง

อยู่ระหว่างการปรับแผนปฏิบัติการ

ระบบของตารางสรุปสถิติที่สมดุลจะได้รับการตรวจสอบด้วยการสร้างภาพรวมเชิงวิเคราะห์

ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ ฐานของตารางสรุปสถิติแบบสมดุลจะถูกปรับ

และวิธีการสร้างภาพรวมเชิงวิเคราะห์ วิธีการและอัลกอริธึมการประมวลผลที่จะใช้ - ผู้จัดการความเสี่ยงจะแก้ไขงานนี้ในแต่ละสถานการณ์

วิธีการสร้างภาพรวมเชิงวิเคราะห์นั้นมีความหลากหลายมากและชุดของพวกเขายังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากการจัดการความเสี่ยงมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ความเสี่ยงประเภทใหม่ๆ เกิดขึ้น เช่น ความเสี่ยงในการทำธุรกิจออนไลน์ และแต่ละองค์กรสามารถเสริมทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการบริหารความเสี่ยงด้วยประสบการณ์ของตนเอง

จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการความเสี่ยงเช่นแพทย์ต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต