Günümüzde hemen hemen her işletmenin bir BT hizmeti vardır. Ayrıca, bu terim hem birkaç düzine uzmandan oluşan bir departmanı hem de bir sistem yöneticisini ifade eder. Bununla birlikte, bir işletmede BT kullanım düzeyi, kaç BT uzmanına sahip olduğuyla değil, bu kullanımın ne kadar bilinçli gerçekleştiğiyle belirlenir. İşletmenin ana hedefleri için sadece "teknik destek" mi yoksa iş planlama süreci bununla yakından mı ilgili? İkinci durumda, bir BT stratejisinin ortaya çıkışından bahsediyoruz.

BT stratejisi nedir?

"BT stratejisi nedir?" sorusunu cevaplamak için derecelendirme kuruluşu "Expert RA", "İşletmelerin ve BT'nin stratejik hedefleri" adlı bir araştırma yürütmüştür. müşteri şirketlerinin ( Toyota Business Car, Ingosstrakh, Aeroflot, AlfaStrakhovanie, vb.). Anket katılımcılarının çoğuna göre (toplam 22 uzmanla görüşülmüştür), BT stratejisi, şirket yöneticilerine iş geliştirme için bilgi teknolojisinin nasıl kullanılacağı ve bunun için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğu sorusuna cevap vermesi gereken bir belgedir. Başka bir deyişle, bir BT stratejisi, bir işletmenin bilgi sistemlerini geliştirmesi gereken bir senaryodur. Bir BT stratejisi yalnızca BT'nin gelişimi ile ilgilenmez, öncelik alanlarını tanımlar ve BT'nin hem bir bütün olarak işletme hem de bireysel alanlar için önem derecesini belirler. BT stratejisinin karmaşık bir kurumsal otomasyon projesi için teknik bir görev olduğu söylenebilir.

Bir BT stratejisi olmadan da yaşayabilirsiniz ama buna mecbur değilsiniz. TopS BI CEO'su Felix Glickman'a göre, "BT stratejisi" (veya başka bir deyişle "BT'nin geliştirilmesi için stratejik plan") yüksek adı, BT uzmanları açısından oldukça açık olan şeyleri içerir. Teknik anlamda, şirketin işini, BT altyapısını (sunucular, ağlar, kişisel bilgisayarlar) destekleyen uygulama ve verilerin mimarisidir. BT stratejisinin bir parçası da BT alanının organizasyonel yönüdür, yani bir şirkette uygulamaların ve altyapının çalışmasını sağlayacak bir BT hizmeti oluşturma ilkeleri ve organizasyonudur. Hem şirketin iç maliyetlerini, örneğin personel, tesis için hem de dış sağlayıcıların (satıcılar, danışmanlar, entegratörler) hizmet ve ürünleri için ödemeleri belirleyen BT stratejisine ve BT sektörünün bütçesine dahil edilmiştir. Ayrıca, BT stratejisi, BT alanındaki ana (şirket için önemli) girişimlerin uygulanmasına yönelik, önemli sonuçlara ulaşmak için noktaları gösteren ayrıntılı bir plan içerir.

Felix Glikman, "Yukarıda listelenen BT stratejisinin tüm bileşenlerinin, en azından şirketin sonbaharda gelecek yıl için BT bütçesinin oluşturulması için BT yöneticileri tarafından yılda bir kez gözden geçirildiğine şüphe yok" diyor. Yani BT alanında taktiksel planlama hemen hemen tüm şirketler tarafından yapılmaktadır. Bu tür planların stratejiye "ulaşmasını" genellikle engelleyen şey, sınırlı planlama süresi (genellikle 3 yıl) ve iş liderlerinin ve şirketin kilit kullanıcılarının planlama sürecine zayıf katılımı nedeniyle iş ihtiyaçları ile doğrudan bir bağlantının olmamasıdır. .

Bir BT stratejisine ne zaman ihtiyaç duyulur?

Bir işletmenin bir BT stratejisine sahip olması hangi durumda mümkündür? Felix Glikman'a göre, şirketlerde şu veya bu şekilde BT geliştirme planları her zaman mevcuttur. "Bu tür planların kalitesi ve eksiksizliği sorunu, bir BT stratejisi olarak adlandırılabilmeleri için açık kalıyor" dedi. Bunun belirlenebileceği bir dizi işaret vardır. Her şeyden önce, net bir iş geliştirme stratejisinin varlığıdır. değilse Genel Plan iş geliştirme, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi için net bir plan olmayacaktır. BT hizmetinin kuruluştaki rolü de önemlidir - BT hizmetinin ve yöneticisinin düşük durumu, bilgi teknolojisinin işletme için düşük öneme sahip olduğunu gösterir. Bir BT stratejisi oluşturmak için görevin ölçeğine uygun miktarda BT yatırımına ihtiyacınız vardır. Aynı zamanda, işletmenin kendisi de istikrarlı bir gelişme aşamasına ulaşmalıdır (hızla büyüyen bir şirket için bir BT stratejisi geliştirmek son derece zordur veya imkansızdır).

TopS Şirketler Grubu Yönetim Kurulu üyesi Alexander Tukunov'a göre, işletmeler nadiren kapsamlı, sistematik bir BT stratejisi geliştirme sürecine girerler. "İdeal olarak, yılda bir kez belirli bir BT geliştirme konseptini, bir BT stratejisini yayınlayan ve ardından değişikliklerle başa çıkabilen, verimliliği izleyebilen ve gerekirse ayarlayabilen kendi düzenlemeleri olan bir BT departmanı olmalıdır" diyor. .ideal, pratikte bu oldukça nadirdir. Danışmanlar, işletmelerin %30'unun bir BT stratejisine sahip olduğunu ve %50'sinin de bir strateji geliştirmeyi planladığını tahmin ediyor.

Çalışma, bir BT stratejisine öncelikle belirli işletme türleri tarafından ihtiyaç duyulduğunu gösterdi. Bunlar, rekabetin oldukça yoğun olduğu pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler, perakende pazarlar, lojistik şirketleri, sigorta şirketleri, bankalar, havacılık sektörü işletmeleri ile çeşitli sektörlerdeki halka açık ve coğrafi olarak dağılmış şirketlerdir. Bir BT stratejisi geliştirme ihtiyacı farklı durumlarda ortaya çıkabilir. Alexander Tukunov'a göre bunlar üç grupta birleştirilebilir. İlk durum, BT alanının gelişiminin ana yönlerini şirketin yeni iş stratejisiyle koordine etmenin gerekli olduğu zamandır (böyle bir durumda, BT stratejisinin müşterisi şirketin üst yöneticisi - CEO olacaktır). Yani, kuruluşun bir iş stratejisi vardır ve görevi, BT kaynaklarının bu stratejiyi nasıl destekleyebileceğini anlamak ve bu gereksinimleri dikkate alarak bir BT stratejisi geliştirmektir.

Şirketin herhangi bir büyük yapısal bölümünün iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması (genellikle şirkette ayrı bir iş koluna liderlik eder), faaliyetlerin yeniden yapılandırılmasının ardından bu bölümün BT alanını değiştirme ihtiyacını da beraberinde getirir. Bu durumda, BT stratejisinin sırası bu yapısal birimin başkanından gelir.

Son olarak, bir BT stratejisinin geliştirilmesi, şirketin yapısal bölümlerinin veya bir bütün olarak tüm şirketin mevcut ticari faaliyetlerini daha etkin bir şekilde destekleyebilecek yeni teknolojik yeteneklerin ortaya çıkmasıyla başlatılabilir (bu durumda, bir BT stratejisi sipariş etmek BT ​​yöneticisine - CIO'ya aittir). BT çözümleri pazarında, iş süreçlerinin ve prosedürlerinin seyrini kökten değiştirebilecek bazı ürünler veya çözümler ortaya çıkıyor. Bu değişiklikler BT departmanı tarafından izlenir ve bunların bir iş stratejisi oluşturmak için kullanılması önerilir. Böyle bir durumda, bu tür çözümleri kullanmak için bir BT stratejisi geliştirilmeli veya değiştirilmelidir.

CEO ve CIO - çatışma mı yoksa etkileşim mi?

Herhangi bir şirketin yönetimi, çeşitli departmanlardaki durum hakkında çeşitli şekillerde bilgi alır. Bunlar raporlar, bilgi sistemlerinin göstergeleri ve genellikle çalışanlarla yapılan görüşmelerde bu tür bilgilerin parça parça alınmasıdır. BT departmanı söz konusu olduğunda, BT altyapısının etkinliğinin somut rakamlarla ifade edilememesi nedeniyle durum daha da kötüleşiyor. CROC Birinci Genel Müdür Yardımcısı Dmitry Vasiliev, günümüzün muhasebe sistemlerinin, özellikle muhasebenin, uygulanan BT stratejisinin etkinliğinin değerlendirilmesine izin vermediğine inanıyor.

Bu yanlış anlaşılmayı doğurur. IBS yönetim danışmanlığı direktörü Dmitry Sadkov, "CEO ve CIO" arasındaki anlaşmazlığın iki yönlü bir yanlış anlama çatışması olduğunu vurguluyor. "Yalnızca işletmeden BT'ye değil, BT'den işletmeye de iddialar var. Ve bunlar haklı iddialar - yöneticiler genellikle BT stratejisinin sorunlarıyla kişisel olarak ilgilenmek istemezler ve BT'nin işi takip edebileceğini anlamak istemezler. gelişiminde."

Aynı zamanda, neredeyse tüm uzmanlar, bir BT stratejisinin başarısı için ana faktörlerin, yönetimin dahil edilmesi ve bu amaçlar için özel bir yönetim kaynağının tahsis edilmesi olduğu konusunda hemfikirdir. Şirketin BT departmanı kendi başına tam teşekküllü bir BT stratejisi geliştiremeyecektir. "en çok yaygın hata- BT departmanında böyle bir gelişme olduğunda, - Alexander Tukunov emin. - Oysa bir bütün olarak iş stratejisi ile uğraşanların katılımı gereklidir. iş görevleri ile ve iş kaçmaya ve kaçmaya devam ediyor. Ve ona yetişip yetişemeyeceğiniz de belli değil. "BT planlamasının kalitesi, yani BT stratejisi ve şirket için değeri, büyük ölçüde, en ilgili tarafın BT'nin geliştirilmesine dahil olmasına bağlıdır. strateji - iş kullanıcıları ve daha az derecede şirkette bir iş stratejisinin varlığından," diye katılıyor Felix Glickman. ERP sistemlerinin uygulanması durumunda olduğu gibi, bir BT stratejisinin geliştirilmesinin gerekli olduğundan emin. ortak bir mesele olmak: BT uzmanları ve kendileri için şirketin bilgi sisteminin oluşturulması (modernizasyonu) planlanan kilit kullanıcılar BT stratejisi geliştirme projesi sırasında kilit kullanıcılar ve şirket yönetimi ile çalışmak, yalnızca hakkında daha güncel bilgiler elde edilmesine izin vermez. (örneğin, İş Stratejisi belgesinde belirtilenlerle karşılaştırıldığında), aynı zamanda yönetime BT'ye yatırım yapılması gerektiğini kanıtlamak, savunmada yapısal bölüm başkanlarının desteğini almak için Yönetim kurulunda BT stratejisi şirketin torları. Bu nedenle, bir şirket tarafından bir BT stratejisinin resmi olarak benimsenmesi ve uygulanması için yatırımların tahsis edilmesi doğrudan şirketin ana iş bölümlerinin başkanları tarafından bu BT stratejisine verilen desteğin düzeyine bağlıdır.

İlgi çekici danışmanlar: lehte ve aleyhte argümanlar

Aynı zamanda, birçok uzman, bazen bir BT stratejisi geliştirmenin, danışmanların yardımı olmadan bir şirketin gücünün ötesinde olduğuna inanıyor. Müşteriler, bir danışmanın yardımını yararlı bulmalarına rağmen ("dış görüş") genellikle bir BT stratejisini şirket içinde geliştirmenin en iyi yol olduğuna inanırlar. Danışmanların kendilerine göre, işletmeler aşağıdaki nedenlerle bir BT stratejisinin geliştirilmesini bir danışmandan sipariş ederler: birincisi, kendi BT hizmetlerinin sınırlı yetenekleri nedeniyle, çünkü bir BT stratejisi geliştirmek için yüksek kaliteli uzmanlara ihtiyaç vardır ve kurumsal uzmanlar genellikle mevcut işlerle aşırı yüklenir, ikincisi - temsili amaçlar için, üçüncüsü - halihazırda işletmede çalışan bir danışmanın çabaları sayesinde.

Bir BT stratejisi geliştirmek için bir danışman kullanan ankete katılan müşteriler için, strateji çoğunlukla bir BT uygulama danışmanı tarafından değil, bir iş danışmanı tarafından geliştirildi. Bir BT strateji danışmanı, gerçekleştirmeyi planladığı eylemleri belgelemesi gereken bir kurumsal CIO tarafından başlatılabilir. Danışmanın bakış açısına göre, danışmanlar ve kurumsal BT arasında daha az çatışma yarattığı için bu en iyi seçenektir. Ayrıca, bir danışmanı çekme girişimi halka açık bir şirketin CEO'sundan gelebilir. Bu durumda, tanınmış bir danışmanlık şirketi devreye girer. Çıkar çatışması açısından en kötü seçenek, danışmanlar için bir BT stratejisi geliştirme görevinin, BT hizmetlerinden memnun olmayan işletme hissedarları tarafından belirlenmesidir. Ne de olsa, bu durumda danışmanlar, aslında, daha önce şirkette BT'nin geliştirilmesine dahil olmuş olanlara BT'nin rolüne ilişkin yeni bir vizyon "empoze etmek" zorundadır.

Başka bir sorun, iş planlarından belirli otomasyon projelerine kadar tüm planlama zincirinin karmaşıklığıyla ilgilidir (şekle bakın). Bu zincirin bireysel "bağlantılarına" danışmak için, işletmeler bugün farklı danışmanlar tutmaktadır: iş danışmanları genel bir iş geliştirme stratejisi ve işlevsel stratejiler geliştirir, "donanım" ve telekomünikasyon projeleri entegratör şirketler tarafından planlanır ve uygulanır, uygulama danışmanları uygulamaya dahil edilir yönetim sistemlerinden biridir.

Bu işbölümünün bir takım dezavantajları vardır - bitişik bölgelerde çalışan danışmanlar çelişkili tavsiyeler verir. Örneğin bir iş danışmanı, seçiminde ve uygulamasında uygulama danışmanının da yer aldığı bilgi sisteminin yetenekleriyle hiçbir şekilde bağdaşmayan bir strateji geliştirir. Aynı zamanda, nihai sonuçlar için sorumluluk bulanıklaşır (her danışman kendi alanından sorumludur). Danışmanlara göre, etkili üst düzey yöneticilerin her biri büyük işletme genellikle "kendi" danışmanlık projesi ve "kendi" danışmanı için kulis yapar. Bu, çıkar çatışmalarına yol açar ve projenin başarısız olma riskini artırır.

RA "Uzman" tarafından yapılan çalışma, oldukça açık bir eğilimi ortaya çıkardı - danışmanlar, faaliyetlerinin kapsamını genişletme eğilimindedir. Danışmanların her biri ilgili bir faaliyet alanına tecavüz eder: bir iş danışmanı BT stratejisi hakkında tavsiyelerde bulunur, ERP sistem uygulayıcıları ve sistem entegratörleri yalnızca BT stratejisi geliştirici rolünü değil, aynı zamanda iş danışmanı rolünü de üstlenir. "Tek kaynaktan" danışmanlığın avantajı açıktır - karmaşık danışmanlığın daha düşük maliyeti. Bir kuruluş, her görev için ayrı bir "nokta" danışman tutarsa, hizmetlerin toplam maliyeti, "tek kaynaktan" danışmanlık durumuna göre 3-4 kat daha yüksek olacaktır. Ancak, karmaşık danışmanlık için bir danışmanın katılımını zorlaştıran sorunlar da vardır. Bu, hizmetler için yeni ödeme planlarının detaylandırılmamasıdır (elde edilen ekonomik etkinin bir yüzdesi, geleneksel Zaman ve Malzemeler ve Sabit Fiyat planları yerine bir ikramiye sistemi). Ek olarak, müşteriler tek bir danışmana bağımlı olmak istemezler ve böyle bir danışmanın seçimi kolay değildir - başvuran danışmanlık şirketinin kadrosunda her tür danışmanlık konusunda yüksek nitelikli uzmanlar bulunmalıdır.

Ancak, danışmanların katılımı bile tavsiyelerinin yararlı olacağını garanti etmez. RA "Expert RA" geliştirme direktörü Irina Shuvalova şu gerçeği aktarıyor - danışmanlık pazarının ücretli hizmetlerinin% 70'i aslında müşteriler için çöpe atılan paradır, bu öneriler uygulanmadı. Bunun basit bir yanlış anlaşılmanın sonucu olduğunu varsayabilir miyiz? Irina Shuvalova'ya göre, stratejik vizyonu engelleyen oldukça gizli psikolojik mekanizmalar var - bir kişi, kendi durum vizyonuna ters düşen radikal tavsiyelere güvenme eğiliminde değil: "Bu, yöneticilerin psikolojik korunması için bir mekanizmadır."

Genel olarak, tüm uzmanlar hemfikirdir - herhangi bir kuruluş için şu veya bu şekilde bir BT stratejisi gereklidir. Her zaman yönetim tarafından onaylanan "kalın" bir belge şeklinde olması gerekmez, daha "mobil" bir belge olabilir. Felix Glikman, "Bugün herhangi bir kuruluşun şu veya bu şekilde bir BT stratejisi vardır, bu nedenle buna ihtiyaç olup olmadığını tartışmanın bir anlamı yok" diyor ve ekliyor: "Bugün asıl soru, ne tür bir BT stratejisi olması gerektiği, neye ihtiyaç duyulduğu. gerçekten etkili kılmak için."

Bilgi teknolojisi, rekabet avantajlarını gerçekleştirmek ve müşteriler ve iş ortakları ile etkileşim kurmak için yeni umutlar açarak birçok iş fonksiyonunun performansını sağlar. Bu bağlamda, şirketin bilgi teknolojisi alanındaki gelişiminin uzun vadeli planlanması özellikle önemlidir. Bir BT stratejisinin geliştirilmesi, bu alanda temel bir çalışma yönü haline geliyor.

Bir BT stratejisi, bir kuruluşun bilgi altyapısının birkaç yıl boyunca geliştirilmesi için kapsamlı bir plandır, BT geliştirmenin önceliklerini ve hedeflerini açıkça tanımlar ve bir bütün olarak iş verimliliğini artırmaya odaklanır. BT stratejisi, kuruluşun bilgi teknolojisi geliştirme alanındaki genel iş stratejisinin bir tür devamıdır. Başka bir deyişle, BT stratejisi, şirketin ana iş hedeflerinin uygulanmasını sağlayan bir dizi BT çözümü ve kaynağıdır. Strateji, belirli bir kuruluşun maliyetleri azaltmak veya ek karlar elde etmek için ihtiyaç duyduğu perspektifleri, teknolojileri, zaman çizelgelerini ve bütçeyi tanımlar; nihai olarak stratejik ve rekabetçi avantajları arttırmak.

İyi tasarlanmış bir BT stratejisinin amacı, şirketin bilgi teknolojisi temelinde hedeflerine daha etkin bir şekilde ulaşmasına yardımcı olmak ve bu tür bir işbirliği için iş tarafından anlaşılabilir bir mekanizma göstermektir.

Bir BT stratejisi geliştirmeye ve benimsemeye yönelik pratik ihtiyaç, kuruluşlarda birkaç nedenden dolayı ortaya çıkar:

mevcut bilişim durumu ile iş ihtiyaçları arasındaki tutarsızlık;

Yapısal ve organizasyonel değişiklikler (örneğin, yeni iş kollarının, yeni ofislerin ortaya çıkması ve gelişmesi);

İşletmenin bilgi teknolojisine önemli ölçüde bağımlılığı;

kuruluş içinde ortak stratejik hedeflerin uygulanmasına yönelik sistematik bir yaklaşım;

şirketin verimliliğini artırabilecek yeni teknolojilerin ortaya çıkışı;

bilgi teknolojisi maliyetlerinin optimizasyonu;

BT yönetimi ve karar vermede şeffaflık eksikliği;

· kurumsal yönetişimin iyileştirilmesi.

BT'nin rolü, kuruluşun faaliyet türüne bağlı olarak, BT altyapısının ve hizmetlerinin istikrarlı çalışmasını sağlayan temel destekle başlayabilir ve ana iş süreçlerinde tanımlayıcı bir rol ile sona erebilir. BT stratejisi aşağıdaki bileşenleri içerir:

BT altyapısı (bilgisayarlar, telekomünikasyon, sistem yazılımı);

bilgi sistemleri (uygulama yazılımı ve BT hizmetleri);

BT hizmeti (BT hizmetinin amaç ve hedefleri, organizasyon yapısı, yönetim yöntemleri vb.).

Bir BT stratejisinin geliştirilmesi ve burada belirtilen tavsiyelerin pratikte uygulanması, BT'nin tanıtılmasından ve geliştirilmesinden en büyük etkiyi elde etmeyi ve BT kaynaklarını daha rasyonel kullanmayı mümkün kılacaktır. BT stratejisi, bütünlüğünü kaybetmeden iş gereksinimlerine göre dinamik olarak değişen, kuruluşun bilgi teknolojisi geliştirme planlamasını desteklemelidir. Yalnızca bu durumda sonuç, BT departmanının iş görevleriyle koordineli faaliyetleri olan işletme için BT getiri düzeyinde bir artış olacaktır.

1 Genel özellikleri stratejik Yönetim

1.1 Stratejik yönetimin özü ve temelleri

Stratejik Yönetim- organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, üretim faaliyetlerini tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendiren, esnek bir şekilde yanıt veren ve organizasyonda çevreden gelen zorlukları karşılayan ve rekabet avantajı elde etmeyi sağlayan zamanında değişiklikler yapan bir yönetimdir. örgütün amaçlarına ulaşırken uzun vadeli bir bakış açısıyla ayakta kalmasını mümkün kılar.

Stratejik yönetimin nesneleri, organizasyonlar, stratejik iş birimleri ve organizasyonun fonksiyonel alanlarıdır.

Stratejik yönetimin konuları şunlardır:

1. Kuruluşun genel hedefleriyle doğrudan ilgili sorunlar.

2. Hedeflere ulaşmak için gerekliyse, ancak şu anda mevcut değilse veya yeterli miktarda mevcut değilse, kuruluşun herhangi bir unsuruyla ilgili sorunlar ve çözümler.

3. Kontrol edilemeyen dış etkenlere bağlı problemler.

“Stratejik yönetim sorunları, çoğunlukla çok sayıda dış faktörün etkisinin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu nedenle strateji seçiminde hata yapmamak için örgütün geleceğini ekonomik, politik, bilimsel, teknik, sosyal ve diğer faktörlerin ne gibi etkilediğinin belirlenmesi önemlidir.

Stratejik yönetimin özü, birbiriyle ilişkili bir dizi belirli iş, organizasyon ve işgücü stratejilerini içeren bir stratejiler sistemidir. Strateji, bir organizasyonun değişime karşı önceden planlanmış tepkisidir. dış ortam, istenen sonucu elde etmek için seçilen davranış çizgisi.

20 yılı aşkın bir süre önce iş dünyasında uygulanan operasyonel (mevcut) yönetim ile karşılaştırıldığında organizasyon yönetiminin stratejik yönünün temel özellikleri Şekil 1.1'de gösterilmektedir.

Şekil 1.1. Operasyonel iş yönetimine karşı stratejik yönetim.

Stratejik yönetimin özü 3 önemli sorunun cevabıdır:

1. İşletmenin mevcut durumu nedir?

2. 3, 5, 10 ay sonra hangi pozisyonda olmak isterdi?

3. İstenen sonuca nasıl ulaşılır?

İlk soruyu çözmek için geçmiş, şimdiki ve gelecekteki durumları analiz etmek için ilgili verileri içeren bir bilgi tabanına ihtiyaç vardır. İkinci soru, stratejik yönetimin geleceğe yönelimi kadar önemli bir özelliğini yansıtıyor. Ne için çaba sarf edileceğini, hangi hedeflerin belirleneceğini belirlemek gerekir. Üçüncü konu, önceki iki aşamanın ayarlanabileceği seçilen stratejinin uygulanmasıyla ilgilidir. Bu aşamanın en önemli bileşenleri, mevcut veya mevcut kaynaklar, yönetim sistemi, organizasyon yapısı ve bu stratejiyi uygulayacak personeldir.

Bu nedenle, stratejik yönetimin özü, istikrarsız bir ortamda etkin bir şekilde faaliyet gösterme ve hayatta kalma yeteneğini sürdürmek için, faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesine ve değerlendirilmesine dayalı bir kuruluşun gelişme stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasıdır.

İşletmedeki stratejik yönetim, aşağıdaki beş işlevle ifade edilir:

1. Strateji planlama.

2. Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu.

3. Stratejik görevlerin uygulanması için eylemlerin koordinasyonu.

4. Stratejik sonuçlara ulaşmak için motivasyon.

5. Stratejiyi uygulama süreci üzerinde kontrol.

Strateji planlama, tahmin, strateji geliştirme ve bütçeleme gibi alt işlevlerin uygulanmasını içerir.

Tahmin, stratejik planların fiilen hazırlanmasından önce gelir. Bir analize dayanmaktadır geniş bir yelpazede gelişme ve risk değerlendirmesi olasılığını tahmin etmek için işletmenin işleyişinin iç ve dış faktörleri (koşulları). Sistematik bir tahmin, işletmenin stratejisine makul bir yaklaşım geliştirmenize olanak tanır. Tahmin geleneksel olarak üç boyut kullanır: zaman (ne kadar ileriyi görmeye çalışıyoruz?), yön (gelecekteki eğilimler nelerdir?) ve büyüklük (değişim ne kadar büyük olacak?).

İşletme yönetimi, analiz sonuçlarını dikkate alarak bir misyon (iş alanı, küresel hedef) formüle eder, kuruluşun gelişme beklentilerini belirler ve bir strateji geliştirir. İşletmenin stratejik hedeflerini bireysel birimlerin faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilişkilendirmek, gerekli eylem programının geliştirilmesi ve bütçeleme yoluyla gerçekleştirilir. Bütçeleme, program maliyeti ve kaynak tahsisini içerir.

Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu, işletmenin gelecekteki potansiyelinin oluşturulmasını, yapı ve yönetim sisteminin seçilen kalkınma stratejisi ile koordinasyonunu, stratejiyi destekleyen bir kurum kültürünün oluşturulmasını içerir.

Genel stratejinin oluşturulması ve uygulanmasında yöneticilerin eylemlerini koordine etmek, çeşitli seviyelerde stratejik kararları koordine etmekten ve daha yüksek yönetim seviyelerinde yapısal birimlerin hedeflerini ve stratejilerini tutarlı bir şekilde sağlamlaştırmaktan oluşur. Stratejik yönetimin bir işlevi olarak motivasyon, belirlenen stratejik sonuçlara ulaşılmasını teşvik eden bir teşvik sisteminin geliştirilmesi ile ilişkilidir. Kontrol, stratejik planların uygulanması sürecinin sürekli izlenmesinden oluşur. Yaklaşan tehlikeleri önceden belirlemek, hataları ve işletmenin benimsenen strateji ve politikalarından sapmaları belirlemek için tasarlanmıştır.

Stratejik yönetim işlevlerinin uygulanması, stratejik kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi yoluyla gerçekleştirilir. Stratejik kararlar, geleceğe yönelik ve operasyonel kararlar almak için temel oluşturan, kontrol edilemeyen dış faktörleri hesaba kattıkları ve önemli kaynakların katılımıyla ilişkili oldukları ve son derece ciddi, uzun sürebilecekleri için önemli belirsizliklerle ilişkilendirilen yönetim kararları olarak adlandırılır. işletme için vadeli sonuçlar.

Stratejik kararlar, örneğin şunları içerir:

İşletmenin yeniden inşası;

yeniliklerin tanıtılması (örgütsel ve yasal formdaki değişiklikler, yeni organizasyon ve ücretlendirme biçimleri, tedarikçiler ve tüketicilerle etkileşim);

Yeni pazarlara giriş;

Satın alma, şirketlerin birleşmesi.

Stratejik kararların bir takım ayırt edici özellikleri vardır. Ana olanlar:

· yenilikçi karakter;

odaklan uzun süreli hedefler ve fırsatlar;

stratejik alternatifler kümesinin belirsiz olması koşuluyla oluşumun karmaşıklığı;

değerlendirmenin öznelliği;

Geri döndürülemezlik ve yüksek derecede risk.

Stratejik yönetim, uygulama sürecinde dikkate alınması gereken bir dizi ilkeye dayanmaktadır. Ana olanlar:

Sanatın unsurlarıyla birleştirilmiş bilim. Yönetici, faaliyetinde birçok bilimin verilerini ve sonuçlarını kullanır, ancak aynı zamanda sürekli doğaçlama yapmalı, duruma bireysel yaklaşımlar aramalıdır. Bu görevin uygulanması, bilgiye ek olarak, rekabetçi mücadele sanatında ustalaşmayı, en zor durumdan bir çıkış yolu bulmayı, temel sorunlara odaklanmayı ve kuruluşunuzun temel avantajlarını vurgulamayı gerektirir.

Stratejik yönetimin amaçlılığı. Stratejik analiz ve strateji oluşturma amaçlılık ilkesine tabi olmalıdır, yani. her zaman kuruluşun küresel hedefine ulaşılmasına odaklanılmalıdır. Serbest doğaçlama ve sezginin aksine, stratejik yönetim, organizasyonun bilinçli olarak yönlendirilmiş gelişimini ve yönetim sürecinin belirli sorunları çözmeye odaklanmasını sağlamak için tasarlanmıştır.

Stratejik yönetimin esnekliği. Daha önce alınan kararlarda düzeltme yapma veya değişen koşullara göre her an revize etme olasılığını ifade eder. Bu ilkenin uygulanması, mevcut stratejinin dış çevrenin gereksinimlerine ve işletmenin yeteneklerine uygunluğunun değerlendirilmesini, öngörülemeyen gelişmeler ve artan rekabet durumunda benimsenen politika ve planların netleştirilmesini içerir.

Stratejik plan ve programların birliği. Başarı için stratejik kararlar farklı düzeyler koordine edilmeli ve birbiriyle yakından bağlantılı olmalıdır. Ticari kuruluşların stratejik planlarının birliği, yapısal bölümlerin stratejilerinin sağlamlaştırılması, fonksiyonel bölümlerin stratejik planlarının karşılıklı koordinasyonu ile sağlanır.

Stratejinin uygulanması için gerekli koşulların oluşturulması. Stratejik plan, zorunlu olarak başarılı bir şekilde uygulanmasını garanti etmez. Stratejik yönetim süreci, stratejik plan ve programların uygulanması için organizasyonel koşulların yaratılmasını içermelidir; güçlü bir organizasyon yapısının oluşturulması, motivasyon sisteminin geliştirilmesi, yönetim yapısının iyileştirilmesi.

1.2 Rekabet avantajı stratejisi ve BT stratejisi

Rekabet avantajları stratejisi.

Rekabet avantajı yaratmak için üç strateji vardır. İlk strateji fiyat liderliğidir. Bu strateji ile firmanın ürün geliştirme ve üretiminde odak noktası maliyettir. Fiyat avantajı yaratmanın ana kaynakları:

Birikmiş deneyime dayalı akılcı iş yönetimi;

Üretim hacmindeki artışla birim çıktı başına maliyetleri düşürerek ölçek ekonomileri;

· Çeşitli ürünlerin üretiminde oluşan sinerjistik etki sayesinde maliyetlerin düşürülmesi sonucu çeşitlilikten tasarruf;

· şirket içi ilişkilerin optimizasyonu, şirket genelindeki maliyetlerin düşürülmesine katkıda bulunulması;

· dağıtım ağları ve tedarik sistemlerinin entegrasyonu;

şirket faaliyetlerinin zamanında optimizasyonu;

· Şirket faaliyetlerinin coğrafi konumu, yerel özelliklerin kullanılması yoluyla maliyet düşürmeye olanak tanır.

Bir firma, bir ürün için rekabet avantajı yaratmak için bir fiyatlandırma stratejisi uygularken, ürününün aynı zamanda belirli bir farklılaşma düzeyini karşılaması gerektiğini de unutmamalıdır. Ancak bu durumda fiyat liderliği önemli bir etki yaratabilir. Fiyat Liderinin ürününün kalitesi benzer ürünlerin kalitesinden önemli ölçüde düşükse, fiyat rekabet avantajı yaratmak için fiyatı şirket için olumsuz sonuçlara yol açabilecek kadar düşürmek gerekebilir. Ancak, fiyat liderliği stratejisi ile farklılaştırma stratejisinin karıştırılmaması ve hatta aynı anda uygulanmaya çalışılmaması gerektiği unutulmamalıdır.

Farklılaştırma, rekabet avantajı yaratmanın ikinci stratejisidir. Bu strateji ile şirket, ürüne ayırt edici, alışılmadık, alıcının beğenebileceği ve alıcının ödemeye razı olduğu bir şey vermeye çalışır. Farklılaştırma stratejisi, bir ürünü rakiplerin yaptıklarından farklı kılmayı amaçlar. Bunu başarmak için firma, ürünün fonksiyonel özelliklerinin ötesine geçmek zorundadır.

Firmalar mutlaka bir fiyat primi elde etmek için farklılaştırmayı kullanmazlar. Farklılaştırma, pazar talebindeki dalgalanmalardan bağımsız olarak satılan ürün sayısını artırarak veya tüketimi sabitleyerek satışları artırmaya yardımcı olabilir.

Farklılaştırma yoluyla rekabet avantajı yaratma stratejisinin uygulanması durumunda, tüketici önceliklerine ve alıcının çıkarlarına odaklanmak çok önemlidir. Daha önce, farklılaştırma stratejisinin, rakiplerin ürünlerinden farklı, kendi tarzında benzersiz bir ürün yaratmayı içerdiği söylenmişti. Ancak, rekabet avantajına sahip olmak için ürünün alışılmadıklığının, yeniliğinin veya benzersizliğinin alıcı için değerli olması gerektiğini hatırlamak önemlidir. Bu nedenle, farklılaştırma stratejisi, bir başlangıç ​​noktası olarak, tüketici çıkarlarının incelenmesini varsayar. Bunun için ihtiyacınız var:

· sadece alıcının kim olduğunu değil, satın alma kararını kimin verdiğini göstermek oldukça açık;

· bir ürünü satın alırken tüketici kriterlerini incelemek (fiyat, işlevsel özellikler, garantiler, teslimat süresi, vb.);

· Alıcının ürün hakkındaki fikrini şekillendiren faktörleri belirlemek (ürünün özellikleri, imajı vb. ile ilgili bilgi kaynakları).

Bundan sonra, uygun bir farklılaşma derecesine ve uygun bir fiyata (fiyat, alıcının farklılaştırılmış bir ürün satın almasına izin vermelidir) bir ürün yaratma yeteneğine bağlı olarak, şirket bu ürünü geliştirmeye ve üretmeye başlayabilir.

Bir firmanın ürününde rekabet avantajı yaratmak için kullanabileceği üçüncü bir strateji, belirli müşterilerin çıkarlarına odaklanmaktır. Bu durumda şirket, ürününü özellikle belirli müşteriler için yaratır. Bir ürünün yoğun bir şekilde yaratılması, ya belirli bir grup insanın alışılmadık bir ihtiyacının karşılanması (bu durumda, şirketin ürünü çok uzmanlaşmıştır) ya da ürüne özel bir erişim sisteminin oluşturulması ( ürünü satma ve teslim etme sistemi). Yoğunlaştırılmış rekabet avantajı yaratma stratejisi izleyerek, firma aynı anda hem alıcıların fiyat çekiciliğini hem de farklılaştırmayı kullanabilir.

Görülebileceği gibi, rekabet avantajı yaratmaya yönelik üç stratejinin de, şirketin hangi stratejiyi uygulayacağını kendisi için açıkça tanımlaması ve hiçbir durumda bu stratejileri karıştırmaması gerektiği sonucuna varmamızı sağlayan önemli ayırt edici özellikleri vardır. Aynı zamanda bu stratejiler arasında belirli bir ilişki olduğu unutulmamalıdır ve bu durum firmalar tarafından rekabet avantajı yaratırken de dikkate alınmalıdır.

BT stratejisi.

Bir BT stratejisi veya bilgi teknolojisinin geliştirilmesi için stratejik bir plan, bir işletmenin bilgi ve bilgi işlem sistemlerini geliştirmesi gereken bir senaryodur. İşletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin hangi alanlarının otomasyona en çok ihtiyaç duyduğunun anlaşılmasına yardımcı olur. Aslında BT stratejisi, şirket yöneticilerine yönelik bir belgedir ve BT'nin iş geliştirme için nasıl kullanılacağı, bunun için ne yapılması gerektiği ve hangi finansal, insani ve diğer kaynaklara ihtiyaç duyulacağı sorularına cevap veren bir belgedir.

Sesli "BT stratejisi" adının arkasında iyi bilinen organizasyonel, teknik ve finansal planlar vardır:

· mevcut ve gelecekteki bilgi sistemleri ve verileri mimarisinin tanımı;

Kurumsal bilgi sistemlerinin çalışabilirliğini sağlayan "demir" altyapının (kişisel bilgisayarlar, sunucular, ağlar) açıklaması;

Bilgi sistemlerini ve ekipmanını koruyan BT hizmetlerinin yapısı ve sayısı;

· Şirketin dahili maliyetlerinin yanı sıra harici tedarikçilerin, danışmanların ve entegratörlerin hizmet ve ürün maliyetlerini içeren BT giderleri;

· en önemli BT projelerinin genişletilmiş programı.

BT stratejisi bir kuruluşa ne sağlar? Zamandan, paradan ve emekten tasarruf ve bu etki, coğrafi olarak dağıtılmış bir işletmenin otomasyonu örneğiyle iyi bir şekilde gösterilmektedir. Bu nedenle, büyük bir şirketin bölgesel şubesi, bir taleple merkez ofise döner: finansal muhasebeyi otomatikleştirmek için hangi program satın alınır? Seçim geniş - ucuz Rus muhasebe sistemlerinden Batı entegre ürünlerine ve dalda Batı yazılımına yöneliyorlar. Ancak merkez ofiste cevap veriyorlar: BT'nin geliştirilmesine yönelik stratejik planımıza göre, bir yıl içinde şirket çapında bir muhasebe ve yönetim sisteminin uygulanması başlayacak. Bu nedenle, gerçekten ihtiyacınız varsa, ucuz bir ara çözüm satın alın, ancak aynı zamanda kurumsal bir projeye hazırlanın - referans kitaplarını düzenleyin, iş süreçlerini tanımlayın vb. Merkez ofisin planlarını bilen şube, pahalı yazılımları satın almayı reddedecektir. Bu bir yandan tasarruf etmesini sağlarken, diğer yandan sistemini yeni şirket sistemiyle entegre etmek için enerji harcamak zorunda kalmayacak. Ayrıca, şubenin düzenleyici ve metodolojik çerçevesini kurumsal bir projeye başlamadan önce hazırlamak için zamanı olacak, bu da onun uygulanmasını yavaşlatmayacağı anlamına geliyor.

Bir stratejinin kalitesinin ana göstergesi uygulamaya uygunluğudur. Stratejik planın sepete veya arşive düşmemesi için belirli koşulları karşılaması gerekir: her şeyden önce, işletmenin iş geliştirme stratejik hedefleriyle bağlantılı olmalı ve olumsuz gelişmeler durumunda yedekleme seçenekleri sunmalıdır. otomasyon sırasındaki komplikasyonlardır.

İyi bir BT stratejisinin bileşenleri:

· işletmenin iş süreçlerinin analizinin sonuçları ve bunların otomasyon derecesi;

Bilgi ve bilgi işlem sistemleri için gereksinimlerin ayrıntılı analizi

· bilgi sistemlerinin geliştirilmesi için çeşitli seçenekler (en pahalı, en ucuz, vb.), her seçenek için bir risk değerlendirmesi;

· İlgili BT projeleri için maliyet, zaman ve kaynak tahminleri.

Ek olarak, iyi bir strateji belirli bir donanım veya yazılım satıcısına (yani çoklu platform) bağlı değildir ve ayrıca birkaç aşamadan oluşur (yani değişebilir).

Geleneksel BT planları ile strateji arasındaki temel farklar:

kısa planlama dönemi (olağan planlar bir yıl için hazırlanırken, strateji üç yıl için geliştirilir);

belirli ürünlere bağlanma;

İş süreçlerinin otomasyon derecesinin analizi eksikliği;

· En ilgili taraf olan yöneticiler ve kilit kullanıcıların BT planlamasına düşük katılımıyla açıklanan, işin ihtiyaçlarıyla zayıf bağlantı.

Bir kuruluşun bir BT stratejisi yoksa, bu aşağıdakileri olumsuz etkiler:

Kapatılan veya dondurulan BT projelerinin sayısı (dış veya iç nedenlerle işletmedeki belirli değişiklikler nedeniyle bir projenin kapanma riski artıyor);

· yetersiz hale gelen BT maliyet yapısı hakkında (maliyetlerin en büyük kısmı, yeni bilgi teknolojilerine değil, çeşitli boyutlardaki mevcut sistemlerin çalıştırılmasına ve entegrasyonuna düşmektedir);

optimal olmayan BT hizmetlerinin yapısı ve sayısı hakkında;

işletmenin finansal performansı hakkında.

Bununla birlikte, bir BT stratejisinin varlığı veya yokluğu ile işletmelerin finansal performansı arasındaki ilişki oldukça zayıftır ve yalnızca uzun vadede kendini gösterir.

Danışmanların özet tahminlerine göre, işletmelerin %30'unun bir BT stratejisi var ve %50'si de buna sahip olmak istiyor. Stratejik BT planlamasının yaygınlığı, büyük ölçüde sektöre, işletmenin büyüklüğüne ve sahipliğine bağlı olarak değişir.

BT stratejileri sayısına göre önde gelen şirketler ve sektörler:

· Genel olarak oldukça rekabetçi endüstriler;

· Perakende pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler: perakende zincirleri, sigorta şirketleri ve bankalar;

· Havacılık endüstrisinin işletmeleri;

Coğrafi olarak dağılmış büyük şirketler;

· Halka açık şirketler.

Bir kuruluşta BT'nin geliştirilmesi için tam teşekküllü bir stratejik plan oluşturmak için uygun organizasyonel ve finansal koşullar ve ön koşullar oluşturulmalıdır.

Aynı zamanda, başarılı bir stratejik BT planlaması için, aslında herhangi bir BT projesinin başarılı bir şekilde uygulanmasıyla aynı koşullar ve önkoşullar gereklidir.

Bir BT stratejisi geliştirmek için temel organizasyonel ve finansal ön koşullar

· İşletmenin bir iş geliştirme stratejisi vardır (net bir iş geliştirme planı yoktur ve bilgi sistemlerinin nasıl geliştirileceği konusunda netlik olmayacaktır).

· İşlevsel bölümlerin başkanları, otomasyonun diğer yönleri üzerinde bir anlaşmaya varmalıdır.

· BT hizmetinin kuruluştaki önemli rolü, sahipler veya üst düzey yöneticiler ile BT hizmetinin başı arasındaki kısa mesafe (BT hizmeti, iş geliştirmenin genel hedefleri konusunda net olmadığında, iş ve BT planlarının tutarlılığı).

· Görevlerin ölçeğine karşılık gelen BT'ye yapılan yatırım miktarı.

· İşletme istikrarlı bir şekilde gelişmelidir (hızla büyüyen bir şirket veya mülkiyet değişikliği gibi büyük değişiklikler geçiren bir şirket için bir BT stratejisi geliştirmek mümkün değildir).

Bir BT stratejisinin geliştirilmesinde iki faktör belirleyici bir rol oynar: BT alanındaki kararların bağlı olduğu tüm yöneticiler için otomasyon alanlarına ilişkin birleşik bir vizyon ve kuruluşta BT hizmetinin önemli bir durumu.

Danışmanlar, genel bir iş stratejisinin geliştirilmesinden bu stratejiye karşılık gelen belirli bilgi sistemlerinin başlatılmasına kadar olan yolun oldukça uzun olduğunu söylüyor: önce bir iş stratejisi oluşturulur, ardından bireysel faaliyet alanları ve iş alanları için stratejileri "noktalayın" . Ardından, şirket iş geliştirmenin genel ve özel hedeflerine tam olarak karar verdiğinde, bir BT stratejisi geliştirilir. Ancak bu stratejik geliştirme planının hala uygulanması gerekiyor: önce işletmeyi bilgisayar ekipmanıyla donatın, ağlar ve iletişim kanalları oluşturmak için çeşitli projeleri tamamlayın ve ardından muhasebe ve yönetim sistemleri ile diğer iş yazılımlarının tanıtımına geçin. Son olarak, devreye alınan ayrı sistemlerin entegre edilmesi gerekir. Bu projeler ve planlar dizisi iş ve BT'yi birbirine bağlar.

2. Organizasyonda stratejik yönetimin analizi ve değerlendirilmesi

2.1 Kuruluşun örgütsel ve yasal özellikleri

Açık Anonim Şirket "Argillit", uluslararası "Region-Invest-Prom" holdinginin ilk ve kilit kuruluşudur (bkz. Şekil 1.). Rusya'daki ilk özelleştirme dalgasının bir sonucu olarak, bir grup özel şahıs, daha sonra 1999 baharında OJSC Argillit'in kurulduğu Chernogorsk şehrinde USR'nin mülküne sahip olma haklarını satın aldı. . Şu anda işletme, kil polimer bileşimlerinin üretiminde ve ürünlerinin Rusya genelinde bağımsız olarak taşınmasında uzmanlaşmıştır.

Söz konusu işletme uluslararası bir holdingin parçası olduğundan, holdingin avantaj ve dezavantajlarını bir bütün olarak değerlendirmek tavsiye edilir.

Yönetim yapısı.

OAO Argillit'in sistem yöneticisi ve sistem yönetici yardımcısının görev tanımına göre, söz konusu çalışanların görevleri arasında "holding verilerinin güvenliğini sağlamak" ve "holding çalışmalarını iyileştirmek için yeni yöntemler geliştirmek" yer alıyor. Şekil 2'de gösterildiği gibi, holdingin verimliliğini artırmak için önerilerde bulunma kararları, hem Argillit OJSC'nin doğrudan yönetimi tarafından hem de bir bütün olarak holdingin tamamına ilişkin yönetim kararlarını vermekten sorumlu kişiler tarafından alınabilir.

2.2 İşletmenin fizibilite çalışması

JSC "Argillit" BT hizmetinin malzeme ve teknik temelinin temeli, kişisel bilgisayarlar IBMPC (PC), JSC alanı ile holdingin kurumsal ağı arasında iletişimi sağlayan ağ ekipmanı ve çeşitli ofis ekipmanlarıdır (yazıcılar, çiziciler, tarayıcılar, fotokopi makineleri, projektörler). İşyerinde, her çalışanın, işi yapmak için ana araç olan kişisel bir bilgisayarı vardır.

İş akışı sürecinin uygulanması için 2 web sitesi desteği ve sorunsuz çalışma E-posta Windows Server 2003 çalıştıran sunucular kullanılır.

Şirket yalnızca lisanslı yazılım kullanır. Özellikle lisanslı WindowsXP ve MSOffice 2003 kullanılmaktadır.

2.3 Dış ve iç çevre faktörlerinin etkisinin analizi

Stratejik yönetim, çevreyi üç ortamın bir kombinasyonu olarak görür: makro çevre, yakın çevre ve organizasyonun iç ortamı. Ancak bu yazıda, kuruluşun çevresinin iki bileşeni ele alınmaktadır: dış ve iç çevre.

2.3.1 Kuruluşun dış ortamı

Kuruluşun yakın çevresinin incelenmesi, kuruluşun doğrudan etkileşim içinde olduğu dış çevre bileşenlerinin durumunu analiz etmeyi amaçlar. Aynı zamanda, kuruluşun bu etkileşimin doğası ve içeriği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceğini ve böylece ek fırsatların oluşumuna ve varlığının devamına yönelik tehditlerin önlenmesine aktif olarak katılabileceğini vurgulamak önemlidir.

Dış faktörler şunlardır:

1. Rekabet. Kil polimer bileşimleri pazarına girmek için mali eşik çok düşüktür;

2. Doğal kaynakların uluslararası ticaretine ilişkin Rusya Federasyonu mevzuatındaki değişiklikler;

3. Ekonomik durum. Kritik durum uluslararası ekonomide, kil polimer bileşimlerinin ana tüketicilerini ilgili ürünleri elde etmek için başka yöntemler aramaya zorlar;

2.3.2 Kuruluşun iç ortamı

Bir organizasyonun iç ortamı, bu kısımdır. ortak çevre, kuruluş bünyesinde yer almaktadır. Kuruluşun işleyişi üzerinde kalıcı ve en doğrudan etkiye sahiptir.

Kuruluşun iç ortamını karakterize eden faktörler aşağıdakileri içerir:

1. Örgüt içinde ticari sırların korunması için sürekli mücadele;

2. Yerleşik yönetim ve etkileşim mekanizmaları;

3. Nihai ürünün kalite kontrolünde yüksek vasıflı uzmanları çekmek;

2.3.3 Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin analizi

Holdinge dahil olan her işletmenin kendi kimyasal kompleksi vardır. ürün kalite kontrolünde uzmanlaşmış laboratuvarlar. Bu, yönetim kurulu tarafından alınan kaliteli veriler daha operasyonel ve dolayısıyla ilgili olduğundan, yönetim kararlarının alınmasında daha fazla hız sağlar. Yönetsel kararlar alma hızı daha yüksektir.

Her işletme, yerel düzenleyici makamlarla müzakerelerde kendi uzmanını bulundurur. Bu, holdingin faaliyetlerinin planlı teftiş süresini kısaltır ve yurt dışına ve ülke içinde hammadde taşıma maliyetini azaltır. Çıkarma ve taşıma hızı daha yüksektir. Nakliye maliyetleri daha düşüktür.

Holdingin ana şirket tarafından merkezi yönetimi karar verme hızını artırır.

Holdingin mali varlıklarının Moskova'da merkezileştirilmesi, bölgelerdeki hammadde harcamalarının daha iyi planlanmasını mümkün kılıyor. Yerel planlamanın maliyeti en aza indirilir.

Ana şirket, bölgelerdeki toprak altı ihaleleriyle durumu izleyen yüksek vasıflı uzmanlar istihdam etmektedir. Görevleri, müzayedeye katılma hakkını rakip şirketlerden geri satın almaktır. Rakiplerin holdingin kil polimer bileşimleri üzerindeki tekelini kırması zordur.

JSC "Argillite" nin Dezavantajları

Yokluk merkezi sistemürün kalite kontrolü, bölgesel ortaklar tarafından sağlanan kalite verilerinin her zaman doğru olmamasına yol açar. Bu, sahada operasyonel kalite kontrolünde yer alan ek uzmanlara ihtiyaç duyulmasına neden olur. Yanlış kalite verileri nedeniyle yönetim kararları genellikle yanlıştır.

Ana şirket tarafından holdingin merkezi yönetimi şu gerçeğine yol açar: birçok yönetim kararı, bölgelerdeki yerel durumu dikkate almaz.

Holdingin finansal varlıklarının Moskova'da merkezileştirilmesi, bölgelerde hızlı nakit işlemleri gerçekleştirmek için gereken süreyi artırıyor. Tedarikçi firmada ortaya çıkan sorunlu durumlar çoğu zaman uzun bir gecikme ile çözülmektedir.

OAO Argillit'in rakiplerinin analizi

Holding, Rusya içinde sürekli olarak yerel uçuş şirketleri tarafından tekelini ihlal etme girişimleriyle karşı karşıya kalıyor. Bir bölgede yeni bir polimer yatağı bulunduğunda, onu geliştirme hakkı için bir açık artırmaya katıldığını iddia eden bir şirket tescil edilir. Böyle bir şirketin hedefi, iki yıl içinde yüksek kaliteli hammaddelerin çoğunu sahadan çıkarmak ve depolama ve işleme maliyetlerine katlanmadan, hammaddeyi uygun fiyata yurt dışına taşımaktır. Birçok benzer şirket var ve genellikle benzer şekilde çalışıyorlar. Rusya ve BDT ülkelerindeki rakiplerle ilgili sorunlar, ana şirketin uzmanları tarafından ele alınır.

Yabancı rakipler, daha fazla ürün için hammadde tedarik ettikleri için çok daha büyük bir tehlike oluşturuyor. Yüksek kalite. Bu durumda asıl rekabet avantajı holding, Rusya ve BDT ülkelerinden yurt dışına doğal kaynakların ihracatının, yabancı bir alıcı için Yunanistan, Avustralya veya Fransa'dan yapılan benzer bir işlemden çok daha ucuz olmasıdır. Böylece, inşaat şirketleri holding ürünlerinin ana tüketicisi olan ABD'den R-I-P ile çalışmayı tercih ediyor.

Aşağıdaki hususlar, Region-Invest-Prom ticaret evinin karakteristiğidir:

Güçlü:

· Batılı inşaat şirketleri arasında kil polimer bileşimlerine yüksek talep;

· Kil polimer bileşimlerinin üretimi ve işlenmesi alanında kalite sistemine uygunluk;

· Muayene makamlarının temsilcileriyle iletişim kuran yüksek vasıflı personel;

Zayıf taraflar:

· Belirli türde temel BT niteliklerinin ve yetkinliklerinin eksikliği;

· Merkezi bir doküman yönetim sisteminin olmaması;

· Bölgelerde çıkarılan hammaddeler için merkezi bir kalite kontrol sisteminin olmaması;

olasılıklar:

· Yönetim tarafından hızlandırılmış karar alma;

· Bölgelerde çıkarılan hammaddeler için kalite kontrol sistemlerinin merkezileştirilmesi;

· Sızıntıları önlemek için holding içindeki veri işlemleri üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi;

· İşgücü piyasasındaki değişiklikler;

· Rusya Federasyonu'nun doğal kaynaklarının satışına ilişkin mevzuattaki değişiklikler;

· Rakip sayısını artırmak.

2.4 BT stratejisini tanımlama

Stratejik yönetim süreçlerinden biri olarak kabul edilen örgütün misyon ve hedeflerinin tanımlanması, her biri büyük ve son derece sorumlu bir çalışma gerektiren üç alt süreçten oluşmaktadır. İlk alt süreç, yoğun bir biçimde varlığının ve amacının anlamını ifade eden örgütün misyonunun oluşturulmasından oluşur. Misyon, kuruluşa özgünlük verir, insanların çalışmalarını özel bir anlamla doldurur. Ardından, uzun vadeli hedefler belirleme alt süreci gelir. Stratejik yönetimin bu kısmı da kısa vadeli hedefler belirleme alt süreci ile sona ermektedir. Misyonun oluşturulması ve örgütün amaçlarının oluşturulması, örgütün ne için çalıştığının ve neyi amaçladığının netleşmesine yol açar.

"Region-Invest-Prom" holdinginin misyonu şu şekilde formüle edilebilir: "Kil polimer bileşimlerinin ihracat pazarındaki tekeli sürdürmek ve hammaddelerin işlenmesi aşamasında yeni bir kalite çıtası oluşturmak."

Aşağıdaki stratejik hedefler ayırt edilebilir:

· Veri bütünlüğünün sağlanması;

· Holdingin gizli verilerinin güvenliğini sağlamak için veri işlemleri üzerinde en son kontrol araçlarının kurulması ve kullanılması;

· Bölgesel kimya laboratuvarlarının çalışmalarının sonuçlarına ilişkin veri akışlarının merkezileştirilmesi;

3. BT stratejisi geliştirmeye yönelik öneriler

3.1 Stratejilerin tanımı

Tek bir evrensel stratejik yönetim olmadığı gibi, tüm şirketler için tek bir strateji yoktur. Her kuruluş kendi yolunda benzersizdir, bu nedenle her kuruluş için bir strateji geliştirme süreci benzersizdir, çünkü pazardaki konumuna, gelişiminin dinamiklerine, potansiyeline, rakiplerinin davranışlarına, ürettiği mallar veya sağladığı hizmetler, ekonominin durumu, kültürel çevre ve daha birçok faktör. Aynı zamanda, bir komuta stratejisi geliştirmek ve stratejik yönetimi uygulamak için bazı genel ilkeler hakkında konuşmamıza izin veren bazı temel noktalar var.

Stratejik yönetimin özü, yukarıdakilerden de anlaşılacağı gibi, kuruluşta bir yandan açıkça organize edilmiş entegre bir stratejik planlamanın olması, diğer yandan kuruluşun yönetim yapısının stratejik planlama için yeterli olması ve yerleşik olmasıdır. şirket hedeflerine ulaşmak için uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesini sağlayacak şekilde ve bu stratejinin bir planlar sistemi aracılığıyla uygulanması için yönetim mekanizmalarının oluşturulması.

Stratejik yönetim, kuruluşun hedeflerini belirlemek ve çevre ile hedeflerine ulaşmasını sağlayan ve iç yeteneklerine karşılık gelen belirli ilişkileri sürdürmekle ilişkilidir. Örgütün gelecekteki hedeflerine ulaşmasını sağlayan potansiyel, stratejik yönetimin nihai ürünlerinden biridir.

Stratejik yönetimin diğer bir nihai ürünü, organizasyonun dış çevredeki değişikliklere duyarlılığını sağlayan iç yapı ve organizasyonel değişikliklerdir.

Kuruluşun potansiyeli ve stratejik fırsatları, mimarisi ve personelinin kalitesi tarafından belirlenir.

Bariz avantajların yanı sıra, stratejik yönetimin kullanımıyla ilgili bir takım dezavantajları ve sınırlamaları vardır; bu, bu tür yönetimin, diğerleri gibi, her durumda ve herhangi bir sorunu çözmek için evrensel bir uygulamaya sahip olmadığını gösterir.

Birincisi, stratejik yönetim, özü gereği, doğru ve kesin bilgi vermez ve veremez. detaylı resim gelecek.

İkincisi, stratejik yönetim bir dizi rutin prosedür ve şemaya indirgenemez.

Üçüncüsü, kuruluşun stratejik yönetim sürecine başlaması için büyük çabalar ve büyük zaman ve kaynak yatırımları gereklidir.

Dördüncüsü, stratejik öngörüdeki hataların olumsuz sonuçları keskin bir şekilde artıyor.

Beşincisi, stratejik yönetimin uygulanmasında, ana vurgu genellikle stratejik planlamaya verilir. Aslında stratejik yönetimin en önemli bileşeni stratejik planın uygulanmasıdır.

Böylece, stratejik yönetim faaliyetleri, değişen bir çevrede organizasyonun uzun vadeli yaşayabilirliğini ve gelişimini sağlayacak stratejik bir konum sağlamayı amaçlamaktadır. Görevleri, kuruluştaki stratejik değişikliklere olan ihtiyacı belirlemek ve gerçekleştirmektir; stratejik değişimi teşvik eden bir organizasyon mimarisi yaratmak; stratejik değişiklikleri gerçekleştirme yeteneğine sahip personeli seçmek ve eğitmek.

Kaynakça

1. Yönetim teorisi: ders kitabı / ed. ed. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: RAGS yayınevi, 2003.-558s.

2. Mukhin V.I. Yönetim teorisinin temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / V.I. muhin. - M.: Sınav, 2003.-256s.

3. Glushchenko E.V. Kontrol teorisi: eğitim kursu / E.V. Glushchenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tikhonravov. – M.: Bülten, 1997.-336s.

4. Thompson A.A. Stratejik yönetim: bir strateji geliştirme ve uygulama sanatı: üniversiteler için bir ders kitabı / A.A. Thomson, AJ Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Stratejik yönetim: "Yönetim" uzmanlığında okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.