Şirketin avantajları nelerdir? Şirketin rekabet avantajlarının oluşumu: adım adım bir plan

İçin başarılı çalışma Piyasadaki bir işletme, benzer ürünleri üreten veya benzer hizmetleri sunan kuruluşlara karşı bir avantaja sahip olmalıdır. Rekabet avantajı, ekonomik ve finansal göstergelerle ölçülen, belirli bir organizasyonun çeşitli alanlarında rakiplerine göre üstünlüğün yoğun bir tezahürüdür. İşletmenin potansiyel bir fırsatı olarak anlaşılmamalıdır. Bu bir olasılık değil, belirli bir alıcı çevresinin gerçek tercihleri ​​sonucunda ortaya çıkan bir olgudur. İş dünyasında rekabet avantajı, ana, ana amaçlardan ve sonuçlardan biridir. ekonomik aktivite işletmeler. Bu hedefe ulaşmak için, organizasyonun tüm ekibinin çabaları gereklidir.

İşletmenizin düşük bir mal veya hizmet maliyeti, yüksek düzeyde ürün farklılaştırması, yeniliklerin optimum şekilde uygulanması ve pazar ihtiyaçlarına oldukça hızlı yanıt vermesi durumunda rekabet avantajı ortaya çıkabilir. İşgücü verimliliğini ve personel niteliklerini, yöneticilerin yüksek profesyonelliğini ve yüksek düzeyde stratejik yönetimi içerir.

Rekabet avantajı doğası gereği karşılaştırmalıdır, çünkü yalnızca satış performansını etkileyerek belirlenebilir.

Yanıtlayanlar tarafından tercih edilen seçeneklerin sayısı, pazarlama analizinin sonucu olan ürün derecelendirmesinin bir yansıması olarak hizmet edebilir.

Özel bir konumda, analogları olmayan benzersiz özelliklere sahip ürünler vardır. Mutlak rekabet avantajına sahip olan bu tür mallar (benzersiz değerlerine ek olarak) bir süreliğine rekabet sınırlarını aşma ve piyasada tekel olma özelliğine de sahiptir. Ancak bu tür devlet destekli tekel, yeni ürün özelliklerinin patentlenmesiyle pekiştirilir. Bu mutlak avantajlar, rekabeti geliştirmeye yardımcı olacak bilimsel ve teknolojik gelişme için ek bir teşvik yaratacaktır.

Herhangi bir ekonomik nesnenin rekabet avantajı evrensel olamaz, ancak göreceli olabilir.

Ancak bunu başarmak için bir dizi önlem gerekir ve dış etkenler daha güçlü olabileceğinden bunlar yetersiz kalabilir.

Porter'ın rekabet avantajları teorisi, tam olarak çeşitli faktörlerin organizasyon üzerindeki etkisinin analizine ayrılmıştır. International Competition'da (1990) şu sonuca vardı: ulusal işletmelerin küresel rekabet avantajları en çok makroekonomik ve sosyal çevre memlekette onların işi Makro çevre sadece üretim faktörleri tarafından değil aynı zamanda iç pazardaki talep gibi faktörler tarafından da belirlenir; ilgili endüstrilerin gelişimi; ülkedeki yönetim düzeyi; rekabet seviyesi; hükümet ekonomi politikası; rastgele olaylar (savaş, beklenmedik keşifler ve diğerleri). Bu altı faktörün varlığı, kuruluşların, endüstrilerin ve ülkelerin küresel pazardaki rekabet avantajlarını büyük ölçüde belirlemektedir.

Ders çalışması

İşletmenin rekabet avantajları

giriiş

1. teorik temel işletmenin rekabet avantajları

1.1 Rekabet avantajları kavramı ve özü

2.2 OJSC “Arnest” organizasyon yapısı

Çözüm

Bu sorunun analizindeki tipik bir hata, rekabet edebilirlik ve rekabet avantajı kavramlarının karıştırılması olduğundan, bu kavramları açıklığa kavuşturacağız.

“Bir ürünün rekabet gücü, bir ürünün bütünleşik bir karşılaştırmalı özelliği, pazar gereksinimleri veya benzer ürünlerin parametreleri ile ilgili olarak parametrelerinin (tüketici, ekonomik, organizasyonel ve ticari) kapsamlı bir değerlendirmesidir. Bir ürünün gerçek rekabet gücü, yalnızca tüketiciler için önemli olan parametrelerinin benzer rakip ürünlerin özellikleri ve satış koşulları ile karşılaştırılmasıyla belirlenir. ”

“Rekabet gücü, bir nesnenin, piyasada sunulan benzer nesnelerle karşılaştırıldığında belirli bir ihtiyacın gerçek veya potansiyel tatmin derecesi ile karakterize edilen bir özelliğidir. Rekabet edebilirlik, belirli bir pazardaki benzer nesnelerle karşılaştırıldığında rekabete dayanma yeteneğini belirler. ”

Şirketin rekabet gücü - hem mallarının veya hizmetlerinin müşterilerin özel ihtiyaçlarını karşılama derecesi hem de iş verimliliği açısından benzer ürünlerin diğer üreticileri ve tedarikçileri ile pazarda rekabet edebilme yeteneği. Çoğunlukla şirketin uzmanları tarafından değerlendirilir ve rekabet avantajları, şirketin tekliflerini ve rakiplerini karşılaştıran tüketiciler tarafından değerlendirilir. Bu anlamda rekabet avantajı kavramı da görecelidir. Rekabet avantajları, daha fazla tüketici sadakati elde etmeyi mümkün kılar; buna bağlı olarak, şirketin rekabet stratejisini büyük ölçüde belirler, yani; rekabet etme şekli.

“Rekabet avantajı, ayırt edici özelliklerişirket ve ürünü tüketicilerin gözünde. ”

“Konuların rekabet avantajları kalıtsal, yapıcı, teknolojik, bilgisel, yeterlilik, yönetsel, doğal ve iklimsel vb. olabilir.”

“Bir sistemin rekabet avantajı, bir sistemin sahip olduğu ve ona rakipleri karşısında üstünlük sağlayan herhangi bir ayrıcalıklı değerdir. ”

“Anahtar rekabet başarı faktörleri, genellikle şirkete rakipleri karşısında avantaj sağlayabilen pazar gereksinimlerinden kaynaklanan faktörler olarak adlandırılır. ”

“Mevcut rakipler arasındaki rekabet, genellikle fiyat rekabeti, ürünün pazarda tanıtımı ve yoğun reklam taktiklerini kullanarak avantajlı bir konuma ulaşmak için çabalamaya indirgenir. “

“Şirketin yetenekleri ve rekabetçi etki kaynakları hakkındaki bilgi, şirketin rakiplerle açık çatışmaya girebileceği ve bundan kaçınabileceği alanları belirlemenize olanak sağlayacaktır. Bir şirket düşük maliyetli bir üretici ise, ikame ürünlere karşı savunmasız olmayan ürünleri onlara satabileceği için tüketicilerin gücüne karşı koyabilecektir. ”

Rekabet avantajı kaynakları çeşitlidir, ancak çoğu zaman aşağıdakilere dayanır:

Operasyonel verimlilikte, yani benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yapmak (hizmet kalitesi veya ürün kalitesi, çalışma saatleri ve konumu, hizmet hızı, maliyet avantajı vb.);

Stratejik konumlandırma, yani rakiplerden ayrı faaliyetlerde bulunmak veya benzer faaliyetlerde bulunmak, ancak başka şekillerde. Stratejik konumlandırma, rekabet avantajına (temel rekabet avantajı) dayalıdır. Bu, bir ürün veya hizmetin benzersizliği, marka imajı, teknolojik liderlik, benzersiz bir faaliyet kombinasyonu vb. olabilir.

Bu nedenle, şirketin teklifinin rekabet avantajı olarak sınıflandırılabilmesi için tüketiciler için anlamlı olması gerekir. Bununla birlikte, önem derecesi değişir.

“Belirli bir faktörün bir şirket için rekabet avantajı haline gelmesi için, tüketiciler için kilit öneme sahip olması ve aynı zamanda şirketin işinin benzersizliğine dayanması gerekir. ”

Rekabet teorisi, rekabet avantajlarının yönetimi konularında yerli ve yabancı literatürde en çok alıntı yapılan yazar M. Porter'dır. Ders çalışmasının bir sonraki paragrafında, Michael Porter'ın rekabet avantajı teorisi ele alınacaktır.

1.2 Michael Porter'ın Rekabet Avantajı Teorisi

Zorlu rekabette hayatta kalmak veya kazanmak için herhangi bir sistemin rakiplerine göre belirli avantajları olmalıdır. Son yıllarda, rekabet, rekabet avantajı veya rekabet edebilirlik hakkındaki hemen hemen her kitap, Michael Porter'ın ufuk açıcı kitabı International Competition'a atıfta bulunmuştur.

M. Porter, her birinin bir rekabet avantajına dayandığı ve şirketin bunu kendi stratejisini seçerek başarması gerektiği fikrine dayanan bir dizi tipik strateji önerdi. Hangi alanda ve ne tür bir rekabet avantajı elde etmek istediğine karar vermelidir.

“Dolayısıyla, bu model kapsamındaki stratejik seçimin ilk bileşeni, iki ana türe ayrılan rekabet avantajıdır: düşük maliyetler ve ürün farklılaştırması. ”

“Düşük maliyetler, bir firmanın karşılaştırılabilir bir ürünü rakibinden daha düşük maliyetle geliştirme, üretme ve satma yeteneğini yansıtır. Malları rakiplerle aynı (veya yaklaşık olarak aynı) fiyata satan şirket bu durumda büyük bir kâr elde eder. ”

Farklılaştırma, müşteriye yeni bir ürün kalitesi, özel tüketici özellikleri veya satış sonrası hizmet şeklinde benzersiz ve daha büyük bir değer sağlama yeteneğidir. Farklılaştırma, firmanın rakiplerle eşit maliyetlerde daha fazla kar sağlayan yüksek fiyatlar dikte etmesine izin verir.

Hem daha düşük maliyetlere hem de farklılaşmaya dayalı olarak rekabet avantajı elde etmek zor ama yine de mümkün. Bununla birlikte, herhangi bir etkili strateji, bunlardan birine sıkı sıkıya bağlı kalmasa da, her türlü rekabet avantajına dikkat etmelidir. Düşük maliyetlere odaklanan bir firma yine de kabul edilebilir kalite ve hizmet sunmalıdır, aynı şekilde farklılaşan bir firmanın ürünü de firmaya zarar verecek kadar pahalı olmamalıdır.

“Bir firmanın rekabet avantajı, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkilerini ne kadar net bir şekilde organize edebildiği ile belirlenir. Bu bağlantıları daha iyi organize ederek, firma rekabet avantajı elde edebilir. Düzenli ve zamanında teslimatlar, bir firmanın işletme maliyetlerini azaltabilir ve envanter gereksinimlerini azaltabilir. Bu bağlantılar, bir faaliyetin yöntemi diğerlerinin maliyet veya verimliliğini etkilediğinde ortaya çıkar. »

İlişkiler genellikle, bireysel faaliyetleri birbirine "uydurmanın" ek maliyetlerinin gelecekte karşılığını almasına yol açar. Firmalar rekabet avantajı adına stratejileri doğrultusunda bu tür maliyetlere katlanmak zorundadır.

M. Porter, firmaların rekabet avantajı elde ettiğini belirtiyor:

Uzmanlaşmış kaynak ve becerilerin en hızlı şekilde birikmesine izin veren ülkelerde yerleşik;

Firmanın anavatanı, mal ve teknolojilere yönelik ihtiyaçlar hakkında daha erişilebilir ve doğru bilgiye sahipse;

Kalıcı yatırım mümkün ise;

Sahiplerin, yöneticilerin ve personelin çıkarları örtüşüyorsa.

“Dolayısıyla birçok kuruluşun ana hedeflerinden biri, doğrudan rakiplerine karşı avantaj elde etmektir. Temel soru şudur: Kuruluş bu avantajı nasıl elde edecek? M. Porter, bu önemli soruyu temel genel stratejileri vurgulayarak yanıtlıyor. ”

Bu tür üç strateji, maliyet liderliği, bireyselleştirme ve odaklanmadır. Her biri kurs çalışmasının bir sonraki bölümünde tartışılacaktır.

1.3 M. Porter'a göre rekabet avantajı elde etme stratejileri

Rekabet avantajı elde etmeye yönelik stratejiler, aynı zamanda rekabetçi bir ortamda davranış stratejilerini de içeren rekabet stratejileri grubuna aittir. Bu stratejilerin her biri, belirli bir rekabet avantajı elde etme ihtiyacına dayanmaktadır.

“Buradaki rekabet avantajları, şirketin benzersiz maddi veya maddi olmayan varlıkları veya bu iş için önemli olan faaliyet alanlarındaki (ekipman, ticari marka, hammadde mülkiyeti, esneklik, uyarlanabilirlik, personel nitelikleri vb.) ”

Modern firmaların rekabet avantajlarının her zaman üretim teknolojisi ile ilgili olmadığını, sıklıkla pazarlama, hizmet, Ar-Ge, yönetimsel ve finansal yenilikler aşamasına geçtiğini unutmayın. Rekabet avantajları genellikle stratejik iş birimleri düzeyinde gerçekleştirilir. Rekabet avantajları elde etmek için ana stratejilerin özelliklerini göz önünde bulundurun.

Rekabet ortamının analizi ve örgütün rekabetçi konumunun belirlenmesi, rekabet ortamının karmaşıklığının ve dinamizminin belirlenmesini içerir. Bu tür analizlerin evrensel yöntemleri, M. Porter'ın beş kuvvet modeli ve rakiplerin maliyet analizidir.

Beş kuvvet modeli, rekabetin yoğunluğunu belirlemeye ve pazara giren potansiyel rakiplerin tehdidini, alıcıların gücünü, tedarikçilerin gücünü, bir ürün veya hizmetin ikamelerinden kaynaklanan tehdidi incelemeye dayalı yapısal bir analiz yapmayı içerir.

Rakip maliyet analizi, maliyeti yönlendiren stratejik faktörlerin, maliyet analizinin kendisinin ve rakip maliyet modellemesinin tanımlanmasına indirgenir.

“Rekabet avantajı elde etmek için bir firma üç genel rekabet stratejisi kullanabilir: maliyet liderliği (görev, onları kontrol etmek için bir dizi önlem aracılığıyla belirli bir alanda maliyet liderliği elde etmektir), bireyselleştirme (bir ürün veya hizmet organizasyonunun rakiplerin ürün veya hizmetlerinden farklılığı), bu alanda), odaklanma (görev belirli bir gruba, pazar segmentine veya coğrafi bölgeye odaklanmaktır). ”

Maliyet liderliği. Bu stratejiyi uygularken görev, bu belirli sorunu çözmeyi amaçlayan bir dizi işlevsel önlem aracılığıyla kendi sektörlerinde maliyetler açısından liderliğe ulaşmaktır. Bir strateji olarak, araştırma ve geliştirme, reklam vb. alanlarda harcamaları en aza indirerek maliyetler ve genel giderler üzerinde sıkı kontrol içerir. Ayrıca, fiyatlarda ifade edilen düşük maliyetlerin avantajını hisseden bütün bir alıcı katmanına ihtiyaç vardır.

Düşük maliyetli bir konum, bir kuruluşa kendi sektöründe şiddetli rekabet olsa bile iyi getiri sağlar. Bir maliyet liderliği stratejisi genellikle yeni temelÇeşitli biçimlerde şiddetli rekabetin zaten kurulmuş olduğu endüstrilerdeki rekabet için.

Bireyselleştirme. Bu strateji, bir kuruluşun ürün veya hizmetini sektördeki rakipleri tarafından sunulanlardan farklılaştırmayı içerir. Porter'ın gösterdiği gibi, bireyselleştirme yaklaşımı çeşitli formlar imaj, marka, teknoloji, kimlik, özel müşteri hizmetleri vb.

Özelleştirme pazarlama kadar ciddi araştırma ve geliştirme gerektirir. Ek olarak, alıcılar herhangi bir ürüne beğenilerini benzersiz bir şey olarak vermelidir. Stratejinin potansiyel riski, rakipler tarafından başlatılabilen ve şirketin halihazırda elde ettiği herhangi bir rekabet avantajını yok edecek olan, pazardaki bir değişiklik veya analogların piyasaya sürülmesidir.

“Odaklanma stratejisi, bir endüstride dar bir segment veya segment grubu seçmeyi ve bu segmentin ihtiyaçlarını daha geniş bir pazar segmentine hizmet eden rakiplerin yapabileceğinden daha etkin bir şekilde karşılamayı içerir. Odaklanma stratejisi, hem belirli bir segmente hizmet veren maliyet lideri hem de yüksek fiyatlandırmaya izin verecek şekilde bir pazar segmentinin özel gereksinimlerini karşılayan farklılaştırıcı tarafından uygulanabilir. ”

Böylece firmalar geniş çapta (birden çok segmente hizmet ederek) rekabet edebilir veya dar bir alana odaklanabilir (hedefli eylem). Odaklanma stratejisi için her iki seçenek de, hedef ile diğer sektör segmentleri arasındaki farklara dayalıdır. Büyük ölçekli faaliyetler yürüten rakiplerin yetersiz hizmet verdiği ve bu segmentin kendine özgü ihtiyaçlarına uyum sağlayamayan bir segmentin oluşmasının nedeni de bu farklılıklardır. Maliyet odaklı bir firma, o segmentte değer verilmeyen "fazlalıkları" ortadan kaldırma becerisiyle tüketici odaklı bir firmadan daha iyi performans gösterebilir.

Bu strateji seçilirse, asıl görev, belirli bir tüketici grubuna, bir pazar segmentine veya coğrafi olarak izole edilmiş bir pazara odaklanmaktır. Fikir, bir bütün olarak endüstriye değil, belirli bir hedefe iyi hizmet etmektir.

Böylece kuruluşun dar bir hedef kitleye rakiplerinden daha iyi hizmet verebileceği varsayılır. Bu konum, tüm rekabetçi güçlere karşı koruma sağlar. Odaklanma aynı zamanda maliyet liderliği veya ürün/hizmet özelleştirme anlamına da gelebilir.

1.4 F. Kotler'e göre rekabet avantajı elde etme stratejileri

F. Kotler, işletmenin (firma) sahip olduğu pazar payına dayalı olarak kendi rekabet stratejileri sınıflandırmasını sunar:

1. "Lider" stratejisi. Ürün pazarında “lider” firma hakim bir konuma sahiptir ve bu, rakipleri tarafından da kabul edilmektedir. Lider firmanın emrinde bir dizi stratejik alternatif vardır:

Ürünün yeni tüketicilerini keşfetmeyi, kullanım kapsamını genişletmeyi, ürünün tek seferlik kullanımını artırmayı amaçlayan birincil talebin genişletilmesi, genellikle ürün yaşam döngüsünün ilk aşamalarında uygulanması tavsiye edilen savunma stratejisi yenilikçinin pazar payını en tehlikeli rakiplerden korumak için aldığı;

Çoğunlukla deneyim etkisini en üst düzeye çıkararak karlılığı artırmayı içeren bir saldırı stratejisi. Bununla birlikte, uygulamanın gösterdiği gibi, pazar payında daha fazla artışın kârsız hale geldiği belirli bir sınır vardır;

Tekel suçlamalarından kaçınmak için pazar payını düşürmeyi içeren bir pazarlama stratejisi.

2. "Meydan okuma" stratejisi. Hâkim durumda olmayan bir firma lidere saldırabilir, yani. ona meydan oku. Bu stratejinin amacı liderin yerini almaktır. Bu durumda, en önemli iki görevin çözümü anahtar hale gelir: lidere saldırmak için bir sıçrama tahtası seçmek ve onun tepki ve savunma olasılıklarını değerlendirmek.

3. “Lideri takip etme” stratejisi. "Lideri takip eden", kararlarını rakipler tarafından alınan kararlarla uyumlu hale getirerek uyarlanabilir davranışı seçen küçük bir pazar payına sahip bir rakiptir. Böyle bir strateji en çok küçük işletmeler için tipiktir, bu nedenle küçük işletmelere en kabul edilebilir düzeyde karlılık sağlayan olası stratejik alternatiflere daha yakından bakalım.

Yaratıcı pazar segmentasyonu. Küçük bir firma, yalnızca yetkinliğini daha iyi uygulayabileceği veya büyük rakiplerden kaçınmak için daha fazla çevikliğe sahip olabileceği belirli pazar segmentlerine odaklanmalıdır.

Ar-Ge'yi etkin bir şekilde kullanın. Küçük işletmeler, temel araştırma alanında büyük firmalarla rekabet edemeyecekleri için, maliyetleri düşürmek için Ar-Ge'yi teknolojileri geliştirmeye odaklamak zorundadırlar.

Küçük kal. Başarılı küçük işletmeler, satışları veya pazar payını artırmak yerine kara odaklanırlar ve çeşitlendirmek yerine uzmanlaşma eğilimindedirler.

Güçlü lider. Bu tür firmalarda yöneticinin etkisi, bir strateji oluşturmanın ve bunu çalışanlara iletmenin ötesinde, şirketin mevcut faaliyetlerinin yönetimini de kapsar.

4. Uzman stratejisi, "Uzman" esas olarak yalnızca bir veya birkaç pazar segmentine odaklanır, yani pazar payının niteliksel yönüyle daha çok ilgilenir.

Görünüşe göre bu strateji en çok M. Porter'ın odaklanma stratejisiyle ilişkili. Ayrıca, “uzman” firmanın kendi pazar nişine belirli bir şekilde hakim olmasına rağmen, bu ürün için pazarın bakış açısından (geniş anlamda) bir bütün olarak, aynı anda “takip etme” stratejisini uygulaması gerekir. lider".

1.5 Kuruluşun rekabet avantajlarının sınıflandırılması

İşletmenin rekabet avantajlarının yönetimi, diğer nesnelerin yönetimi ile aynı yönetim (yönetim) işlevlerine göre gerçekleştirilir.

“Organizasyonun rekabet avantajı faktörleri, tezahürü küçük bir ölçüde organizasyona bağlı olan dış ve neredeyse tamamen organizasyonun yönetimi tarafından belirlenen dahili olarak ayrılmıştır. »

Tablo 1.1 Kuruluşun rekabet avantajı sağlayan dış faktörlerin listesi

Kuruluşun rekabet avantajının dış faktörü	Rusya'da rekabet avantajı elde etmek ve kullanmak için ne yapılması gerekiyor?
Ülke rekabet edebilirlik düzeyi	Rekabet gücü yüksek bir ülkede bir kuruluş açın veya ülkenizin rekabet gücünü artırın
Sektörün rekabet edebilirlik düzeyi	Sektörün rekabet gücünü artıracak önlemler almak veya daha rekabetçi başka bir sektöre bırakmak
Bölgenin rekabet edebilirlik düzeyi	Bölgenin rekabet gücünü artıracak önlemler almak veya daha rekabetçi başka bir bölgeye bırakmak
Ülke ve bölgelerdeki küçük ve orta ölçekli işletmelere devlet desteği	geri dönüşüm Yasama çerçevesi küçük ve orta ölçekli işletmeler için, verimli ve yasalara uygun iş yürütmeye odaklanma
Ülke ve bölge ekonomisinin işleyişinin yasal düzenlemesi	Ekonominin bir kodlar ve haklar sistemi (rekabetçi, tekel karşıtı, idari, emek, vb.)
Toplumun ve piyasaların açıklığı	Uluslararası işbirliği ve entegrasyonun geliştirilmesi, uluslararası serbest rekabet
Ülkenin, endüstrinin, bölgenin vb. ekonomik yönetiminin bilimsel düzeyi, yeni ekonominin araçlarının uygulanabilirliği	2-5. Konularda ele alınan piyasa ilişkilerinin işleyişine ilişkin ekonomik yasaların uygulanması, statik ve dinamikte organizasyon yasaları, yönetime 20 bilimsel yaklaşım ve çeşitli nesneleri yönetmek için özel ilkeler, hiyerarşinin her seviyesinde yönetim yöntemleri. Lider bilimsel yöntemlerde ustalaşmazsa, icracı da bu yöntemlerde ustalaşamaz.
Ulusal standardizasyon ve belgelendirme sistemi	Bu alandaki çalışmaların etkinleştirilmesi, uluslararası standartlar ve anlaşmalara uyum üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi, uluslararası sistemle uyum için yasal destek
İnsani gelişmeye devlet desteği	Rusya bütçesinde eğitim, sağlık ve sosyal alan harcamalarını onlarca kat artırmak
Bilim ve inovasyona devlet desteği	Transfer sistemini iyileştirin (yeniliklerin geliştirilmesi, yeniliklerinin ve yayılmasının), bilime yapılan bütçe harcamalarını on kat artırın
Hiyerarşinin tüm seviyelerinde yönetim bilgisi desteğinin kalitesi	Alanlar veya endüstriler için birleşik ulusal bilgi merkezlerinin oluşturulması Ulusal ekonomi karşılık gelen son söz Bilim ve Teknoloji
Ülke içindeki ve küresel topluluk içindeki entegrasyon düzeyi	Rusya'nın uluslararası kuruluşlara girişi ve uluslararası yasalara göre gelişmesi
Ülke ve bölgelerdeki vergi oranları	Mümkünse vergi sistemini gözden geçirin, oranları sabitleyin ve birleştirin
Ülke ve bölgelerdeki faiz oranları	Sistemi tekrar ziyaret edin faiz oranları tüm yönetim seviyelerinde ve yatırım alanlarında
Erişilebilir ve ucuz doğal kaynakların mevcudiyeti	Madencilik ve toprak altı devlete ait kaynakların oranını en az %50'ye çıkarmak. Kaynak harcaması üzerinde devlet kontrolünü iyileştirin
Ülkedeki idari personelin eğitim ve yeniden eğitim sistemi	Bu alanda uluslararası, devlet ve sponsor yatırımların alınması ve harcanması devlet kontrolünde olmalı ve belirli bir sonuç vermelidir.
Ülke veya bölgenin iklim koşulları ve coğrafi konumu	Çevreyi Koru doğal çevre, yaşam ortamının kalitesini iyileştirmek ve bu alanda rekabet avantajları geliştirmek
Ülkedeki tüm faaliyet alanlarındaki rekabet düzeyi	Pazar ilişkilerini kapsamlı bir şekilde oluşturmak ve uygulamak

Tablo 1.2 Kuruluşun rekabet avantajının iç faktörlerinin listesi

Kuruluşun rekabet avantajının iç faktörü	Rekabet avantajı elde etmek ve kullanmak için yapılması gerekenler
organizasyonun üretim yapısı	Otomatikleştirilmiş modüller ve sistemlerden esnek üretim sistemlerine dayalı tasarım organizasyonları
kuruluşun misyonu	Misyon, orijinal bir fikir, özel bir faaliyet alanı, rekabetçi bir ürün, popüler bir marka, bir marka vb. içermelidir.
organizasyonun organizasyon yapısı	Organizasyon yapısı, belirli bir ürün için (sorun-hedef organizasyon yapısı) yönetici tarafından tüm çalışmaların yatay koordinasyonu ile organizasyonun hedef ağacı temelinde inşa edilmelidir.
Üretim uzmanlığı	Modelleme yöntemlerini kullanarak yapıların ve süreçlerin rasyonelleştirilmesi ilkelerinin analizine dayalı olarak organizasyonun tasarımını gerçekleştirmek
ürünlerin ve üretim bileşenlerinin birleştirme ve standardizasyon düzeyi	Standart boyutlara, türlere, yöntemlere vb. göre düzene sokmak için çeşitli nesnelerin birleştirilmesi ve standardizasyonu üzerindeki tüm çalışmaları gerçekleştirin.
üretim süreçlerinin muhasebesi ve düzenlenmesi	Orantılılık, süreklilik, paralellik, bireysel süreçlerin akış ritmi ilkelerine uyumu muhasebeleştirmek için organizasyon otomasyon araçlarının yapısına dahil edin
kadro	Personelin rekabet gücünü sağlamak için sürekli olarak personel seçmek, niteliklerini geliştirmek ve terfi için koşullar yaratmak, yüksek kaliteli ve verimli çalışmayı motive etmek
yönetimin bilgi ve normatif-metodik temeli	Yapıları tasarlarken ve geliştirirken, bilgi sistemleri yüksek kaliteli bilgi ve düzenleyici ve metodolojik belgeler içermelidir.
sistemin çıktısındaki ve girdisindeki rekabetin gücü	Bir faaliyet alanı ve hammadde, malzeme, bileşen, ekipman, personel tedarikçisi seçerken, rekabetin gücünü analiz edin ve rekabetçi tedarikçiler seçin
Kaynak: tedarikçiler yüksek kaliteli ucuz hammaddelere ve diğer kaynaklara erişim	En iyisini seçmek için rekabet ortamını, tedarikçi sayısını, aralarındaki rekabetin gücünü, rekabet güçlerini sürekli analiz edin. Yüksek kaliteli ve ucuz hammaddelere olası erişimi kaçırmamak için pazar parametrelerini izleyin
kuruluşun büyük nesnelerinin yaşam döngüsünün tüm aşamalarında her tür kaynağın kullanımının muhasebesi ve analizi	Böyle bir analizin yürütülmesini teşvik edin, çünkü gelecekte ürünlerinin tüketicileri için kaynakların korunması, rekabet avantajı faktörü olan organizasyon için bir öncelik olacaktır.
kaynak verimliliği optimizasyonu	Rekabetin küresel hedefi kaynakları korumak ve yaşam kalitesini artırmak olduğundan kaynak optimizasyonu konusundaki çalışmaları desteklemek
Teknik: tescilli mallar	Buluş ve patent sayısını artırmaya yönelik çalışmalara devam
patentli teknoloji ve ekipman	İlerici teknolojik donanım oranını artırmak, yaş ortalamasını düşürmek
işçilik kalitesi	Rekabet avantajını sürdürmek için modern kalite kontrol ve tanıtım yöntemlerini uygulayın
Yönetimsel: yöneticiler	Rekabetçi yöneticilerin oranını artırmak
kuruluş yasalarının uygulanmasının analizi	Kuruluş yasalarının analizinin sonuçlarına dayanarak, süreçleri iyileştirmek için önlemler geliştirilmeli ve uygulanmalıdır.
"tam zamanında" ilkesine göre hammadde, malzeme tedarikinin organizasyonu	Bu rekabet avantajını sürdürmek, tüm malzeme döngüsü boyunca yüksek derecede disiplin gerektirir.
kuruluşun yönetim sisteminin işleyişi (rekabet gücü)	Bir sistem geliştirmek ve uygulamak
Kuruluşta kalite yönetim sisteminin işleyişi	Bu rekabet avantajının daha fazla korunması, yüksek nitelikli personel, bilimsel yönetim yöntemlerinin kullanımını gerektirir.
ürün ve sistemlerin iç ve dış sertifikasyonunun yürütülmesi	Kalite yönetim sistemi uluslararası ISO 9000:2000 standartlarına uygun olmalıdır. kalite yönetiminin bilimsel yaklaşımları ve ilkeleri
Pazar: kuruluşun ihtiyaç duyduğu kaynaklar için pazara erişim	Bu avantajı elde etmek için sistemin (organizasyonun) girişindeki piyasaların parametrelerini incelemek ve sürdürmek için piyasa altyapısını izlemek gerekir.
pazar lideri konumu	Bu ana avantajı korumak için, kuruluşun tüm rekabet avantajlarını korumak için sürekli önlemler almak gerekir.
kuruluşun ürününün münhasırlığı	Bu avantaj, ürünlerin ikame ürünlere kıyasla rekabet edebilirliğini sağlayan yüksek patentlenebilirliği ile elde edilir.
dağıtım kanalı münhasırlığı	Bu avantaj, rekabetçi pazarlamacılar ve satış çalışanları tarafından sürdürülen yüksek düzeyde lojistik ile elde edilir.
kuruluşun ürünlerinin reklamının münhasırlığı	Avantajı sürdürmek için, yüksek vasıflı reklam çalışanları ve bunun için yeterli fon gereklidir.
etkili satış promosyonu ve satış sonrası hizmet sistemi	Avantaj, yüksek nitelikli ekonomistler, psikologlar ve kuruluşun yöneticileri tarafından sağlanır. tabiki gerekli araçlar
Tahmin fiyatlandırma politikası ve pazar altyapısı	Bu rekabet avantajını sürdürmek için talep, arz, rekabet vb kanunların ürünleriniz üzerindeki etkisini analiz etmek, kaliteli bir bilgi tabanına ve kalifiye uzmanlara sahip olmak gerekir.
Kuruluşun işleyişinin etkinliği: Kârlılık göstergeleri (ürünlerin, üretimin, sermayenin, satışların kârlılık oranlarına göre)	Ekonomik göstergeler, kuruluşun işleyişinin kalitesini her yönden ve alanda belirler. Bu nedenle, bir örgütün rekabet avantajlarını sürdürebilmesi için kendisini geliştirmesi gerekir. bilimsel seviye yönetmek.
Sermaye kullanımının yoğunluğu (kaynak veya sermaye türlerinin devir oranlarına göre)	Kârlılık seviyeleri, sermaye kullanımının yoğunluğu ve kuruluşun işleyişinin finansal istikrarı ayrı ayrı belirlenir.
kuruluşun finansal sürdürülebilirliği	Sektördeki rekabet gücü ne kadar yüksek olursa, malların karlılığı ve maliyeti o kadar düşük, ancak malların kalitesi o kadar yüksek olacaktır.
Bilim yoğun mal ihracatının payı	Rekabet de tüm kaynakların kullanım verimliliğini artıran bir faktördür.

Tabloda listelenmiştir. 1.1 ve 1.2 organizasyonun rekabet avantajının dış ve iç faktörleri, soyut organizasyon için mümkün olan maksimumdur. Belirli bir işletme için rekabet avantajlarının sayısı herhangi biri olabilir.

"Her bir avantajın değeri zaman içinde ölçülebilir ve analiz edilebilir. Bununla birlikte, tüm faydaları tek bir göstergeye entegre etmek pek mümkün değildir. ”

Prensip olarak, bir kuruluş mevcut ve potansiyel rakiplerine göre ne kadar rekabet avantajına sahipse, rekabet gücü, bekası, etkinliği ve beklentileri o kadar yüksektir. Bunu yapmak için, yönetimin bilimsel seviyesini geliştirmek, yeni rekabet avantajları elde etmek ve geleceğe daha cesurca bakmak gerekiyor.

1.6 Temel rekabetçi başarı faktörleri

Anahtar başarı faktörleri, genellikle şirkete rakipleri karşısında avantaj sağlayabilen pazar gereksinimlerinden kaynaklanan faktörler olarak adlandırılır.

Örneğin, kilit bir faktör "niş" olabilir, yani önerilen ürünle karşılanabilecek (veya daha sıklıkla tamamen yeni bir ürünün geliştirilmesi gereken) mevcut üreticilerin karşılanmamış ihtiyaçları olabilir.

Böylece, her firma pazarın o anda meşgul olmayan bir bölümünü bulur ve içinde yerleşir, bu da ticari başarıyı sağlar. Doğal olarak, "ekolojik niş" her seferinde önemli ölçüde farklıydı.

Anahtar başarı faktörleri aynı zamanda dağıtım ağındaki, meta üreten bir sistem seçme politikasındaki vb. değişiklikler olabilir.

“Kilit faktörler her zaman ürününüzü ve şirketinizi rakiplerle karşılaştırarak ortaya çıkar. Karşılaştırmadan sonra üst yönetim, hangi göstergelerde rakiplerinden daha iyi performans göstermesi gerektiğine, hangi göstergelerde kendisiyle aynı seviyede kalması ve hatta bir şekilde boyun eğmesi gerektiğine karar verir. ”

Unutulmamalıdır ki bazen kilit başarı faktörleri, şirketin tek başına sahip olamayacağı niteliktedir. Bu, bu noktaya gitmenin tavsiye edilebilirliği konusunda ciddi şüphe uyandırır ve konusu olmalıdır. yakın ilgişirket yönetimi tarafından.

“Anahtar faktörleri yönetirken, her şeyden önce hangisinin -” olduğunu bulmak gerekir. dış ortam” ya da pazarlamanın “iç ortamı” anahtar başarı faktörlerinin kullanımındaki engellerden sorumludur. Ardından, şirketin mevcut durumu değiştirip değiştiremeyeceğine karar verin; evet ise, bir değişim programı geliştirin ve değilse, başka bir pazarda veya sektörde çalışma olasılığını öğrenin. ”

"Sorumluluk merkezleri" olarak adlandırılan şirketin iç yapısını oluşturan unsurların bu konudaki rolü çok önemlidir. Çoğu zaman, anahtar başarı faktörlerinin gizlendiği yer burasıdır. Sorumluluk merkezleri, planlanan finansal performansın gerçekleştirilmesinde özel görevler verilen birimlerdir.

Maliyet merkezleri, malzeme ve işgücü kaynaklarının tüketimi için standartlar belirleyen üretim birimleridir. Bu merkezlerin liderlerinin amacı, fiili maliyetlerin planlananlardan sapmalarını en aza indirmektir.

Satış merkezleri, satışları artırmak için fiyatları düşürmesi yasak olan, ancak maksimum satış hacmi için çalışması emredilen satış birimleridir.

İsteğe bağlı merkezler, “maliyetler / sonuçlar” normlarını kesin olarak belirlemenin mümkün olmadığı idari bölümlerdir: burada, pazarlama bütçesinin harcama kaleminin esnekliği ile mümkün olan en yüksek faaliyet kalitesini sağlamak gerekir.

Kâr merkezleri - genellikle tüm bölümler, şu ya da bu şekilde "ürün yönelimi" yapısının hatlarına bağlıdır ve kâr miktarı, ilgili bölümün gerçekten yönetebildiği pazarlama unsurlarına göre belirlenir.

yatırım merkezleri. Onlarda performans göstergesi "sermaye getirisi" (kar eksi kullanılan sermaye vergisi) Tüm bu merkezlere (firma bölümlerine) kaynaklarının kullanımını en üst düzeye çıkarabilmeleri için bu tür haklar verilmiştir. Bu nedenle, rekabet edebilirliğin temel faktörleri şirkete, işletmenin faaliyetlerinde kullanılma ihtiyacını açıklayan rekabet avantajları sağlar.

2. Organizasyondaki rekabet avantajlarının yönetimi

2.1 Arnest OJSC'nin faaliyetlerinin özellikleri

Arnest şirketi, aerosol işinde Rusya'nın lideridir. yüksek teknoloji, ürünlerin üretim ve satış hacimleri. Şirket, sosyal programların uygulanmasına çok fazla zaman ve para harcıyor. Arnest, 30 yılı aşkın bir süredir kozmetik ürünler ve ev kimyasalları üretmektedir.

Mülkiyet şekli: özel mülkiyet. Örgütsel ve yasal biçim: açık anonim şirket.

"Anonim şirket", bir şirket anlamına gelir kayıtlı sermaye belirli sayıda hisseye bölünmüştür. Hissedarlar, yani bu şirketin hisselerinin sahipleri yükümlülüklerinden sorumlu değildir, ancak hisselerinin değeri dahilinde şirketin faaliyetleri ile ilgili kayıp riskini üstlenirler, yani; sınırlı sorumluluğa sahiptir. ”

“Anonim şirketler açık ve kapalı olmak üzere ikiye ayrılır. Birinci durumda, şirketteki katılımcılar, diğer hissedarların rızası olmadan hisselerini devredebilirler, ikinci durumda, hisseler sadece katılımcılar arasında dağıtılır. Halka açık bir anonim şirketin hissedar sayısı sınırsızdır. ”

Tanınmış markalar arasında: Charm, Symphony, Lyra, Deadly Force, Garden, Mebelux vb. Bu markaların aktif gelişimi sayesinde şirket, saç şekillendirme ürünleri, oda spreyleri, evrensel böcek ilaçları ve cilalar pazarında geleneksel olarak lider konumunu korumuştur.

Şirketin ürün yelpazesi sürekli geliştirilmektedir ve bugün 350'den fazla ürün adına sahiptir. Ürünlerin yüksek kalitesi, en prestijli ödüllerle defalarca onaylanmıştır.

İşletme, önde gelen Avrupa şirketlerinin en güncel yüksek kaliteli ekipmanlarıyla donatılmıştır. Üretim kapasitesi yılda 150 milyon aerosol ambalaj ve 15 milyon polimer şişedir.

Arnest, Rusya'da uluslararası üretim ve ürün kalite kontrol düzeyine giren ilk şirket oldu, ISO 9001 kalite sistem sertifikasına ve ISO 14001-98'e göre çevre uygunluk sertifikasına sahip.

Bugüne kadar, şirketin ürünleri Rusya'nın tüm şehirlerinde, BDT ülkelerinde, Baltık Devletlerinde ve İran'da temsil edilmektedir. İşletmenin kilit ortakları arasında Avrupa'daki dünyaca ünlü parfüm ve kozmetik şirketleri yer alıyor: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever ve Rus endişesi Kalina.

Arnest şirketi, yüksek kaliteli ürünlerin üretimine odaklanmış ve tüketicinin ihtiyaçlarını mümkün olduğunca karşılamaya çalışmaktadır. En modern yenilikçi teknolojilerin kullanılması, Arnest'in Rusya'da lider statüsünü korumasına olanak tanır.

Şirketin en önemli görevleri şunlardır:

Aerosol pazarının ana segmentlerinde liderlik pozisyonlarını korumak ve geliştirmek,

Şirketin tüm çalışanlarının ortak iş hedefleri, kurumsal değerler, ilke, norm ve kurallar temelinde birleşmesi,

Coğrafi genişleme ve yeni, potansiyel olarak çekici pazarlara ve segmentlere giriş yoluyla kozmetik, ev kimyasalları ve böcek ilaçlarında varlığın sürekli genişlemesi.

Arnest şirketi, ürünün üretimi için eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunar:

Birincil bileşenlerin (aerosol kutusu veya polimer şişe) ve grup ambalajının işletmede satın alınması veya üretimi;

Her türlü hammaddeyi dünyanın her yerinden en iyi üreticilerden temin etmek veya fason hammaddelerle çalışmak;

İşletmenin kendisinde ek temizlik ve hidrokarbon itici gazların gerekli basınca getirilmesi;

Aktif madde içeriklerinin karıştırılması ve Avrupalı ​​üreticilerin hatlarında aerosol kutulara ve polimer şişelere doldurulması;

Baskı öncesi hazırlık ve tasarımların Rus mevzuatının gerekliliklerine uyarlanması;

Sunulan tüketici taleplerine göre tariflerin geliştirilmesi;

Bitmiş ürünün tüm gerekli belge setinin yerine getirilmesiyle sertifikalandırılması;

Bitmiş ürünün kendi depolarımızda depolanması;

Bitmiş ürünün müşterinin depolarına teslimi için en uygun lojistik planların geliştirilmesi.

İncelenen organizasyon, bir organizasyonel gelişim stratejisi ve özellikle kullanımı çeviklik anlamına gelen ılımlı bir büyüme stratejisi çerçevesinde çalışır; dış kaynakların kullanımı; iş çeşitlendirmesi; temel araştırmanın genişletilmesi; çabaların yeniliklerin uygulanmasına yoğunlaşması.

Arnest JSC'nin daha da gelişmesi için beklentiler, Rus ve yabancı alıcılar tarafından ürün tüketimindeki artıştan kaynaklanmaktadır.

Üretilen ürünlerin hacmindeki büyümeye rağmen, şirket, ekibin karşılaştığı rekabet avantajlarını yönetme görevlerini tutarlı ve amaçlı bir şekilde çözmesine olanak tanıyan gerekli uygulama düzeyine henüz ulaşmadı.

2.2 OJSC'nin organizasyon yapısı"Arnest"

Bir işletmenin faaliyetlerini yönetme işlevleri, yönetim aygıtının bölümleri ve aynı zamanda birbirleriyle ekonomik, örgütsel, sosyal, psikolojik ilişkilere giren bireysel çalışanlar tarafından gerçekleştirilir.

Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı, personel yönetim sisteminin ve yetkililerin birbiriyle ilişkili bir dizi bölümüdür.

kayıt edilmiş yüksek derece kontrolün merkezileştirilmesi. Organizasyon yapısının temelini oluşturan yönetim ilkeleri:

Her alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi;

Yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının hiyerarşideki yerlerine karşılık gelmesi;

Emek sürecinin ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması;

Faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu, çalışanlar tarafından görevlerinin yerine getirilmesinde tekdüzeliğin sağlanması ve çeşitli sorunların çözülmesinin koordinasyonu.

Yönetim Kuruluna Başkan başkanlık eder ve Yönetim Kurulu tarafından atanan birkaç üyeden oluşur. rehberlik eder belirli alanlarüyeleri, yönetim kurulu toplantılarında sorunların çözümüne katılır. Yönetim Kurulu faaliyet raporu, bilanço ve kâr dağıtım planını Genel Kurul'a sunar. Kurul fonksiyonları: mevcut planlama; araştırma çalışmaları, üretim, satış yönetimi; belirli bir eylem planının, programların ve yöntemlerin geliştirilmesi; hakkında karar verme örgütsel biçimler yönetmek; yönetimin alt kademelerindeki yetkililere yetki devri; yürütmek personel politikası; şirketin mali durumunun durumu üzerinde kontrol; şirket bütçelerinin onaylanması; operasyonların karlılığı üzerinde kontrol; şirketler arası iletişim ve yerleşimlerin sağlanması.

Kurulun çalışmalarının kalitesi için en önemli kriterler şunlardır: istikrarlı kar, optimum satış hacmi, yüksek kalite ve ürünlerin yeniliği ve ayrıca tüketiciye sunulan hizmetlerin sağlanması.

Orta düzey yönetim, tüm departmanların faaliyetlerini koordine ederek şirketin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlamak için tasarlanmıştır.

Merkezi hizmetler, en önemli yönetim işlevlerini yerine getiren işlevsel hizmetlerdir: pazarlama, planlama, koordinasyon, muhasebe ve kontrol, bilimsel, teknik ve üretim ve pazarlama faaliyetlerinin sağlanmasının yönetimi. Merkez servislerin faaliyeti, üretim departmanlarında ilgili departmanların çalışmalarının koordinasyonuna dayanmaktadır. Merkezi hizmetlerin ana faaliyeti, işlevsel bağlantıların uygulanmasıdır:

Alt yönetim seviyesi, asıl görevi ürünlerin üretimi ve kar elde etmek için belirlenmiş görevleri yerine getirmek olan yapısal bölümler çerçevesinde ekonomik faaliyetin organizasyonu için görevlerin operasyonel çözümüne odaklanır.

Üretim departmanları daha küçük bölümleri içerir - departmanlar, sektörler. Bölümlere, mevcut sorunları çözmede tam bağımsızlığa sahip yöneticiler başkanlık eder.

2.3 Arnest OJSC'nin pazarlama stratejisi ve hedefleri

Gelişen pazar ilişkileri koşullarında, Arnest CJSC, şirketin pazarlama faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin operasyonel ve neredeyse günlük analizine özel önem vermektedir.

Bir piyasa ekonomisinde işletmenin en yüksek, ana hedefi karı maksimize etmektir. Bununla birlikte, organizasyonun belirli gelişim ve işleyişi aşamalarında, ara hedefler vardır, örneğin: başabaş çalışmasını sağlamak; mal ve hizmet pazarında büyük pay kazanmak; ürün teklifini talebe göre düzenlemek; satış pazarını genişletmek; göstergelerin maksimum büyümesini sağlamak;

Bu ara hedeflerin her biri her zaman ana (ana) hedefe ulaşmak için bir araç görevi görür. JSC "Arnest" in ana stratejik hedefi, Rusya'nın aerosol işi pazarında uzun vadeli rekabet gücünü korumaktır. Bu hedefe ulaşmak için Arnest OJSC aşağıdaki stratejileri uygular:

1. Odaklanın Rusya pazarı ve BDT pazarı, iç pazarın genişlemesi üzerine gelişme yoluyla büyüme.

2. İhracata yönelik ürünlerin satış hacmini ve payını artırmak.

3. Müşteri odaklı geliştirme stratejisi - ürünlerin üretimi için kurumsal siparişlerin uygulanması, indirim sistemlerinin oluşturulması, şirket mağazalarının düzenli müşterileri için indirimlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

OAO “Arnest”in pazarlama stratejisi:

Üretim maliyetlerini düşürürken satış sayısını artırmak;

Gelecek vaat eden bir pazar segmentine odaklanma;

Ürün farklılaştırması;

Alıcılar için indirim sistemlerinin ve müşteri kartlarının geliştirilmesi;

Benzer düşünen müşterilerden oluşan bir kulüp oluşturmak;

Müşteri odaklı bir stratejinin oluşturulması.

2.4 OJSC “Arnest” pazarının ve rekabet ortamının analizi

Rekabet ortamının sürekli olarak izlenmesi, pazar durumunun analitik olarak değerlendirilmesi ve üretimin pazarın ihtiyaçlarını en verimli şekilde karşılamaya yönlendirilmesi için gerekli bir koşuldur.

İşletmede kalite yönetimini sağlamak için, ekonomik yönetimin tüm yönleri için gerekli organizasyonel önlemlerin yanı sıra rekabet edebilirlik alanında umut verici stratejiler geliştirilmelidir.

İşletmenin ana rakipleri şunlardır: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Ev Kimyası Fabrikası" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Ev Kimyasalları Fabrikası" CJSC. Şekil, Arnest OJSC'nin aerosol ürünleri üreticileri pazarındaki işgal edilen payın yanı sıra ana rakipleri tarafından işgal edilen payı göstermektedir.

Pirinç. Pazar paylarının dağılımı

Aerosol ürünleri pazarını genişletirken aynı anda artan rekabet, aralığın güncellenmesi ve ürün kalitesinin iyileştirilmesi için ek gereksinimler yaratır. Rakiplerin avantajları, hem mevcut hem de potansiyel müşteri kaybına yol açabilir; pazar payı kaybına da yol açmaktadır.

Bunun olmasını önlemek için şirket, rakiplerinin gerisinde kalma nedenlerini bulup ortadan kaldırmalı ve ayrıca diğer avantajlarla rakibi "dolaşmaya" çalışmalıdır.

"Tüketici örgütleri, bu tür pazarlarda mal satın almak için açık yönergelere sahip olma eğilimindedir. Bunlar, malların popülaritesi, satıcının güvenilirliği, kalite istikrarı, teslimatın kesinliği, fiyatların mevcudiyetidir. Bununla birlikte, belirli koşullar altında, belirli belirli faktörler daha büyük önem kazanabilir. ”

Özünde, rakiplere karşı herhangi bir üstünlük inovasyon yoluyla elde edilir ve bu nedenle, bir işletmenin faaliyetlerinde pazar avantajları sağlayan yeni teknik ve teknolojik unsurları tanıtma yeteneği, bir işletmenin rekabet gücünün gerekli bir bileşenidir. Yoğun rekabet ortamında kalite, fiyat ve satış alanlarında üstünlük günümüzde pazarda başarı için hayati bir unsurdur.

2.5 Rekabet avantajı olarak JSC "Arnest" kalite politikası

Arnest JSC'nin öncelikli hedefi, tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, şirketin imajını bu temelde sürdürmek ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaktır.

Bu hedefe ulaşmak için JSC "Arnest" şunları gerçekleştirir:

Ürün yelpazesinin sürekli güncellenmesi, yeni ürün türlerinin çıktısında artış;

Modern ekipmana dayalı yeni teknolojilerin tanıtılması;

Çevre mevzuatı gerekliliklerine ve ekoloji alanındaki diğer zorunlu gerekliliklere uygunluk;

Faaliyetlerinin çevre üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak;

Personelin ekolojik kültürünün oluşumu;

Tüm çalışanların kalite ve çevre konularında eğitilmesi;

Personelin kalite iyileştirme faaliyetlerine katılımı;

Tüm paydaşlarla karşılıklı yarar sağlayan ortaklıkların oluşturulması;

GOST R ISO 9001-2001 ve GOST R 14001-98 gerekliliklerine uygun olarak Arnest JSC'nin parfümeri ve kozmetik ürünler ve ev kimyasalları ile ilgili entegre kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi.

OJSC "Arnest" yönetimi, bu Politikaya uymayı ve tüm çalışanlar tarafından uygulanması için gerekli kaynakları ve koşulları sağlamayı taahhüt eder.

Rus şirketi "ARNEST", 2000 yılında uluslararası kalite standardı ISO 9001-96'nın gerekliliklerine uygunluk sertifikası alarak kendisini üst düzey bir işletme olarak ilan etti.

Nisan 2003'te kalite yönetim sistemi ISO 9000 serisi standartlarının yeni versiyonuna göre yeniden belgelendirildi.

Aralık 2004'te, JSC "Arnest" çevre yönetim sisteminin ISO 14000 serisinin gerekliliklerine uygunluğu onaylandı.

Bu sertifikaları almak, şirketin sadece ürünlerinin kalitesine değil, aynı zamanda kaliteye de önem verdiği anlamına gelir. çevresel durum bölgede.

Ürünlerin güvenilirliği, hammadde ve malzemelerin girdi kontrolünden bitmiş ürünlerin kontrolüne kadar işletmede mevcut olan kontrol türleri ile sağlanır.

Ürünlerin, yarı mamullerin, parçaların, hammaddelerin uluslararası standartlara uygunluğu geniş bir dokümantasyon ağı ile kontrol edilmektedir. Ürünler için zorunlu gereksinimler sağlanır:

Ambalajın güvenilirliği ve ürünün bileşimi, müşterilerin can ve sağlık güvenliğini garanti eder.

Ürünlerin ozon dostu itici gazla üretilmesi çevrenin korunmasına katkıda bulunur.

2.6 Arnest Company'nin rekabet avantajları

Arnest'in başlıca rekabet avantajları şunlardır:

Ana pazar nişlerinde kendi güçlü markalarının varlığı;

ISO 9001-2001 (kalite yönetim sistemi), ISO 14001-2000 (ekoloji) kullanılabilirliği;

Alüminyum silindirlerin kendi üretimi. Rusya'da, OAO "Arnest" dışında, bu tür üretim yalnızca bir fabrikada mevcuttur. Tüm aerosol ürünlerin neredeyse yarısının sadece alüminyum kutulara doldurulabileceğinin altı çizilmelidir. Bu, şekillendirici köpükler (köpükler), deodorantlar ve ter önleyiciler, bir dizi antistatik madde, bazı temizlik ürünleri ve agresif formülasyonlu diğer tüm ürünler için geçerlidir. Alüminyum silindirlerin benzersizliğine ek olarak, üretimleri, kalay üzerine ilk baskıya ve ardından haddelenmiş sacların katlanmasına ve lehimlenmesine dayanan kalay silindirlerin üretimine kıyasla çok daha yüksek bir hareketliliğe sahiptir;

Çeşitli konfigürasyonlardaki başlıklar, çeşitli tiplerde kapaklar ve sprey başlıkları dahil olmak üzere Avrupa standartlarında valfler ve püskürtme cihazlarının kendi üretimi. JSC "Arnest", yalnızca doldurma ihtiyaçlarını tam olarak karşılamaya değil, aynı zamanda bunları müşterilere ayrı satmaya da olanak tanıyan tam bir valf ve nozül üretim döngüsü uygulamıştır. Üretilen valflerin ve kapakların kalitesi, çok uluslu müşterilerin gereksinimlerini karşılar;

Bir teneke kutu üretimi. JSC "Arnest" topraklarında, 100 milyon parçaya kadar kapasiteye sahip kalay silindir üretimi için bir Alman şirketi var. yıl içinde. Ürünlerin kalitesi, bu üreticiyi, ürünleri uluslararası müşterilerin aerosollerin sözleşmeli dolumu için teneke ambalaj talebini karşılayan Rusya'daki tek şirket yapmaktadır;

Modern UVP deposu (hidrokarbon itici gazlar) ve UVP'nin saflaştırılması için ekipman. Tüm ürün yelpazesi için 8 farklı basınç ve karışımdan oluşan bir üretim mevcuttur.

OAO "Arnest" itici gaz üretimi için kendi tesisine sahipken, hiçbiri Rus üreticiler aerosoller ve dünya üreticilerinin% 90'a kadarı bu yeteneklere sahip değil, ancak hazır karışımlar satın alıyor. Ek olarak, ciddi bir rekabet avantajı, saflaştırılmamış ucuz izobütan fraksiyonu satın almanıza ve aerosollerin ana bileşenlerinden birine rakiplerden en az% 40 daha ucuza sahip olmanıza olanak tanıyan UVP arıtma sistemidir;

Hammaddeler ve bitmiş ürünler için kendi depoları: "L" Oreal için bir lojistik deposunun varlığı, ithal malların gümrüklenmesi için kendi geçici depolama deposunun (geçici depolama deposu) varlığı.Bir depo terminali (11 bin m2) .) tamamlanma aşamasındadır;

Kendi STC'si (bilimsel ve teknik merkez) - tariflerin geliştirilmesi, sertifikalandırma, durum. kayıt. Kendi akredite kimyasal analiz laboratuvarı;

MS Axapta ERP sistemi hayata geçirildi;

Şu anda Rusya'da ve yurtdışında 100'den fazla şirkete sahip geniş ve gelişen bir dağıtım ağı;

Nihai sonuca odaklanan güçlü yönetim ekibi.

Arnest şirketinin rekabet avantajlarına ilişkin yukarıdaki analize dayanarak, şirketin bu pazardaki benzer nesnelerle karşılaştırıldığında rekabete dayanabilmesi nedeniyle aerosol ürünlerin üretimi ve satışında başarılı bir şekilde çalıştığı sonucuna varılabilir. .

Çözüm

Özetle, zorlu rekabette hayatta kalmak veya kazanmak için herhangi bir kuruluşun rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması gerektiği unutulmamalıdır.

Şirketin yeteneklerini ve rekabetçi etki kaynaklarını bilmek, şirketin rakiplerle açık çatışmaya girebileceği ve bundan kaçınabileceği alanları belirlemenize olanak tanır.

Bir kuruluş mevcut ve potansiyel rakiplerine göre ne kadar rekabet avantajına sahipse, rekabet gücü, bekası, etkinliği ve beklentileri o kadar yüksektir. Bunu yapmak için, yeni rekabet avantajları elde etmek için bilimsel yönetim düzeyini geliştirmek gerekir.

Arnest şirketi, yüksek teknolojiler, üretim hacimleri ve ürün satışları alanında aerosol işinde Rusya lideridir.

Şirketin stratejisi, tüketicilere en kaliteli ürünleri sunmanın en iyi yollarını bulmaktır. Kuruluş, sunulan ürün yelpazesini sürekli olarak artırmakta ve işletmenin pazarlama bileşenini geliştirmeye çalışmaktadır.

Ayrıca Arnest OJSC'nin öncelikli hedefi, tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, bu temelde şirket imajını sürdürmek ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaktır.

Arnest şirketinin rekabet avantajları üzerine yapılan çalışma, işletmenin bu pazardaki rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması da dahil olmak üzere, aerosol ürünlerin üretimi ve satışı için işletmenin başarılı çalışmasını göstermektedir.

Kaynakça

1) Belyaev V.I. Pazarlama: teori ve pratiğin temelleri. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Pazarlama Yönetimi. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Diş A.T. Stratejik Yönetim. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. İşletme müdürünün dizini. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markova V.D. Pazarlama Yönetimi. - M. Omega-L, 2007. - 204 s.

6) Okeanova Z.K. Pazarlama. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Pazarlama. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Stratejik yönetim. - M.: KNORUS, 2007. - 496 s.

9) Petrov A.N. Stratejik Yönetim. - St.Petersburg: Piter, 2007. - 496 s.

10) Porter M.E. Yarışma. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Organizasyon (işletme) yönetimi. - M.: Sınav, 2006. - 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., “Pazarlama” uzmanlığına giriş. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Küçük işletme pazarlaması. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. İşletme ekonomisi. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Stratejik Yönetim. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Organizasyon rekabet gücü yönetimi. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Pazarlamanın Temelleri. - M.: Sınav, 2005. - 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., "Pazarlama" uzmanlığına giriş. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 s.

Markova V.D. Pazarlama Yönetimi. - M. Omega-L, 2007. - 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., "Pazarlama" uzmanlığına giriş. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., "Pazarlama" uzmanlığına giriş. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 s.

Lapusta M.G. İşletme müdürünün dizini. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 s.

Titov V.I. İşletme ekonomisi. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanova Z.K. Pazarlama. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Makalede, dünya çapındaki şirketlerin örneklerini kullanarak olası rekabet avantajları alanlarından bahsedeceğiz, farklı sektörlerde iş avantajı yaratmanın özelliklerini ele alacağız: bankacılık sektöründe, turizm ve otel pazarlarında ayrı ayrı anlatacağız. modern küresel trendleri dikkate alarak toptan ve perakende satış mağazaları için rekabet avantajları yaratmanın özellikleri.

1. Herkes için evrensel
2. Ticaret alanındaki avantajlar

Herkes için evrensel

Rekabet avantajı yaratmaya yönelik örnek listemize, önde gelen sektörler, küresel markalar ve büyük pazarlar analiz edilerek hazırlanan rekabet avantajı yaratmaya yönelik en iyi 12 uygulama ile başlayalım. Aşağıda özetlenen tüm örneklerin ana fikri, rekabet avantajı yaratmanın tek bir doğru formülü olmadığıdır. Herhangi bir pazar yenilebilir. İşletmenin şirket için en yüksek düzeyde karı sağlayabilecek özelliğini bulmak önemlidir.

Araştırma ve yenilik

Bilişim şubesi teknolojik olarak en donanımlı iş alanıdır. Bu pazardaki her oyuncu, yenilikçi çözümler ve gelişmelerde lider olmaya çalışmaktadır. Bu sektörde yeniliklerin ve teknolojilerin gelişimine ayak uyduranlar öncülük ediyor ve süper karlar elde ediyor. elma şirketleri ve Sony, inovasyonu sürdürülebilir bir rekabet avantajı olarak kullanarak BT pazarında liderliğe ulaşan 2 şirkete en iyi örnektir.

marka bilinirliği

Markanın küresel tanınırlığı, şöhreti ve saygısı, Coca-Cola ve Virgin gibi şirketlerin pazar paylarını korumalarına ve uzun yıllar pazara hakim olmalarına olanak sağlamıştır. Yüksek marka bilinirliği ve olumlu bir marka kimliği, Virgin'in pazarın yeni bölümlerini ele geçirme maliyetini de azalttı.

Kurumsal itibar

En yüksek düzeyde kurumsal itibar, pazarda rekabet avantajı kaynağı olarak da hizmet edebilir. Price Waterhouse (danışmanlık ve denetim) ve Berkshire Hathaway (yatırım, sigortacılık) bu rekabet avantajını şirketlerini dünya standartlarında kurmak için kullandı.

Patentler

Patentli teknolojiler, bir şirkete uzun vadeli rekabet avantajı sağlayabilen varlıklardır. Dünya pratiğinde, patentlerin ve diğer korunan teknolojilerin mülkiyeti nedeniyle şirketlerin satın alınması yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. General Electric, sahip olduğu patentli tasarımlarla dünyanın en güçlü şirketlerinden biri haline gelmesiyle tanınır.

Ölçek ekonomileri

Dangote Group, Afrika'nın önde gelen imalat şirketlerinden biri haline geldi. kendi fırsatı daha büyük ölçekte ürünler oluşturmak ve ticaret alanında tek tip bir fiyat seviyesini korumak.

Tersine sermayeye hızlı erişim

Dünya uygulamasında OJSC'ler, çok kısa bir süre içinde en yüksek düzeyde yatırımı çekme yetenekleri nedeniyle özel şirketleri kazanır. Örneğin, Oracle sadece 5 yılda 50'den fazla şirket satın almak için yatırım yaptı.

giriş engelleri

Rakipler için ülkeden kısıtlamalar, ülkenin korumacı politikaları yerel şirketler için rekabet avantajı sağlayabilir. Örneğin, Telmex (telekomünikasyon şirketi, Meksika) veya Chevron (enerji, ABD).

En yüksek kalitede ürün ve hizmet düzeyi

En yüksek hizmet seviyesi, her zaman ürünün güçlü bir rekabet avantajıdır. IKEA, en yüksek ürün özelliklerini düşük maliyetle ve en üst düzeyde satış sonrası hizmeti sunarak pazarda güçlü bir konum kazanmıştır.

Özel

Coscharis Group, BMW araçlarını Batı Afrika'da dağıtmak için münhasır haklara sahip olarak Nijerya pazarında liderliği ele geçirdi.

esneklik

Pazar değişikliklerine hızla uyum sağlama yeteneği, Microsoft'a küresel yazılım pazarında lider bir konum sağlamıştır.

Hız ve zaman

Tüm çabaları en yüksek hıza ulaşmaya ve hizmetin geri dönüş süresini kısaltmaya odaklamak, FedEx ve Domino Pizza gibi şirketlere sektörde büyüyen ve istikrarlı bir konum sağladı.

Düşük fiyatlar

strateji düşük fiyatlar ve bunu koruma, güçlendirme ve geliştirme yeteneği, Wall-Mart perakende ağına dünya liderliği ve şirketin en yüksek sermayesini sağladı.

Veritabanı işleme iyileştirmeleri

GTBank, AT&T, Google, Facebook, büyük miktarda bilgiyi işleme ve yönetme alanındaki mükemmel teknolojiler ve ilerlemeler sayesinde dünya liderliğini elde etti.

Bankacılık hizmetleri pazarındaki avantajlar

Bu bölümde, bankacılık sektöründeki şirketler için rekabet avantajları geliştirmeye yönelik en önemli ipuçlarını sunacağız. Modern dünyada Avrupa devletlerinin ekonomilerinin zayıflaması, dünya ekonomisindeki oynaklık seviyesinin artması, para sektörünün rekabet avantajlarının temellerinin gözden geçirilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. 2013-2015 döneminde bankacılık sektörünün aşağıdaki rekabet avantajlarını geliştirmeye odaklanması daha karlı ve hayati olacaktır:

• sermaye getirisindeki artış
• Bir veya daha fazla cephede kârlılıkta lider konumlara ulaşmak bankacılık(başka bir deyişle, uzmanlaşmaya doğru ilerlemek ve dar pazar nişleri için en iyi faiz oranlarını sağlamak)
• iş süreçlerinin güncellenmesi ve basitleştirilmesi yoluyla bankacılık hizmetlerinin iyileştirilmesi, işlemlerin hızı ve kolaylığı
• güvenlik, güvenilirlik ve varlık korumada liderliğe ulaşmak
• bir mobil İnternet bankasının geliştirilmesi ve hizmet sunumunun teknolojik seviyesinde bir artış
• banka kartlarının yardımıyla satın alma işlemlerinin basitleştirilmesi ve komisyonların düşürülmesi (Paypal ödeme sistemi örneğini takiben, satış sözleşmelerinin ihmal sonucu yerine getirilmesi durumunda ödemenin iptali için garantilerin oluşturulması dahil)

Otel hizmetleri pazarındaki avantajlar

Doğru rekabet avantajını seçmek için, otel şirketiniz ve rakipleriniz tarafından hizmet sağlama kriterlerini karşılaştırdığınızdan emin olun. Konaklama endüstrisi için daha başarılı rekabet avantajları örnekleri:

• hizmet seviyesi liderliği
• düşük maliyet avantajı (rakiplerden daha yüksek kar elde etme kabiliyetine tabidir)
• ücretsiz yemek veya diğer ek hizmetlerin sağlanması
• tekrar satın almayı ve otel hizmetlerinin daha sık sunulmasını teşvik eden en kârlı sadakat programları
• belirli müşteri grupları için otelin konforlu konumu
• gerekli tüm ek hizmetlerin mevcudiyeti (konferans odası, wi-fi, web, yüzme havuzu, güzellik salonu, restoran vb.)
• benzersiz bir dekorasyon ve otel hizmeti tarzı, tüketicinin kendilerini tamamen yeni bir ortama sokmasına olanak tanır

Turizm pazarındaki avantajlar

Doğru rekabet avantajını seçmek için, şirketinizin ve rakiplerinizin hizmet sunma kriterlerini karşılaştırdığınızdan emin olun. Turizm işletmesi için rekabet avantajlarının daha başarılı örnekleri:

• hizmet seviyesi liderliği
• belirli müşteri grupları için hizmet kalitesine odaklanmak
• Düşük fiyat belirleme yeteneği (rakiplerle karşılaştırıldığında daha yüksek kar elde etme yeteneğinin varlığına tabidir)
• hizmetin kullanım kolaylığı ve müşteri süresinin en aza indirilmesi
• tekrar satın almayı teşvik eden en karlı sadakat programları
• turizm türlerinden birinde liderlik (turizm pazar bölümlendirme örneğine bakınız)
• gerekli tüm ilgili hizmetlerin mevcudiyeti
• en dikkate değer seyahat programları
• bir mobil uygulamanın kullanılabilirliği ve hizmetin en yüksek üretilebilirliği
• en karlı alevli turlar

Ticarette avantajlar

Ticaret endüstrisi için daha başarılı rekabet avantajları örnekleri (örneğin, perakende mağaza): ürün yelpazesinin genişliği, belirli bir alanda münhasır satış, düşük fiyat belirleme yeteneği, garanti süresi boyunca ve satış sonrası hizmette liderlik, alıcı için ücretsiz ödüllerin varlığı, promosyonun çekiciliğinde liderlik teklifler, satılan ürünlerin kalitesinde, tazeliğinde, modernliğinde liderliği; personel yeterliliği; alıcı için seçim kolaylığı, seçim kolaylığı ve zamandan tasarruf; iş bilgisayarlaşması ve web ticaretinin mevcudiyeti; en karlı sadakat programları; alıcı için ürün seçimi konusunda profesyonel tavsiye; perakende satış yerinin bulunduğu yerin rahatlığı.

Giderek artan bir şekilde internet sitelerindeki metinlerde “Neden biz?”

Dinamik olarak gelişen bir şirketiz

Sadece gelişmiş teknolojileri kullanıyoruz

Profesyonelleri istihdam ediyoruz

Vesaire... İlk bakışta öyle görünüyor ki, metin ve metin, bunun nesi yanlış: herkes böyle yazıyor. Ancak bu metne daha yakından bakalım. Bu listenin rekabet avantajlarını vurgulaması gerekiyor. Rekabet avantajı, bir şirketi diğerlerinden ayıran şeydir.

Şimdi bana hangi uygun rakibin yazacağını söyleyin:

Şirketimiz hala duruyor ve gelişmiyor

Hizmet kalitemiz tam bir çöp

En köhne teknolojilere ve arkaik yaklaşımlara sahibiz

Sadece meslekten olmayanları ve amatörleri istihdam ediyoruz

Tüm müşterilere aynı fırçayla davranırız

Kesinlikle! Kimse böyle yazmaz. Böylece, rakipler de bu konuda yazdığı için, ilk listede açıklanan avantajların hiç de avantaj olmadığı ortaya çıktı.

Ama hepsi bu değil

Ve şimdi en ilginç şey... Genel olarak şirketin avantajlarının tüketicinin seçim yapmasına yardımcı olması gerektiğine inanılıyor. Bu nedenle, tüketiciye belirli bir markayı seçerek ne elde ettiğini söylemelidirler. Bununla birlikte, şirketler her yerde "Biz buyuz ..., biz buyuz ... ve biz de ... ne kadar iyi arkadaşlarız!" diye bağırdığında, tüketicinin mantıklı bir sorusu var: "Bir dakika beyler, ama ben burada neredeyim?”

Müşteri odaklılık eksikliği, çoğu fayda sağlayan yazarların yaptığı en yaygın hatadır. Aynı zamanda, özel benzersiz olanlar, özgüllük ve erişilebilirlik yerine, daha da fazla kafa karışıklığına yol açan "yaratıcılığın" zirvesini vermeyi başarır. Örneğin:

Müşterilerimiz için karaciğerkadan kaz ciğeri yapıyoruz.

Herhangi bir sorunu çözmek için kendimizi klonlarız

Uzay-zaman sürekliliğinin yasalarını görmezden geliyoruz.

Vesaire. Ancak, eksikliklerden istediğiniz kadar bahsedebilirsiniz. Faydaları doğru bir şekilde nasıl tanımlayacağımıza daha yakından bakalım.

Şirketin faydaları nasıl doğru bir şekilde tanımlanır?

Örneğin:

"Yalnızca en son teknolojileri kullanıyoruz"

Değişiklikler

"Yalnızca ileri teknolojiler kullandığımız için zamandan tasarruf edersiniz"

2. Ayrıca, faydalar ne kadar spesifik olursa, o kadar güçlü olurlar.

Örneğin:

En yüksek kalitede hizmetler sunuyoruz

Değişiklikler

“Tüketici olarak korunuyorsunuz. Hizmetlerimizin kalitesi uluslararası kalite standartları ISO 0889.25 ve ISO 0978.18 ile uyumludur. Ayrıca her bir hizmetimizin garantisi 2 yıldır.

3. Farklılıkların açıkça belirtilmesi

Bir başka etkili taktik de farklılıkları doğrudan belirtmektir. Ancak, bu durumda, mümkün olduğunca spesifik olmanız da gerekir. Örneğin:

“Bizi rakiplerimizden ayıran şey:

Bankamız ve ortakları N şehrinde 5.000'den fazla ATM'ye sahiptir, bu da nakit çekme konusunda herhangi bir sorun yaşamayacağınız anlamına gelir.

Bankamız komşu ülkelerden bankalarla ortaklıklar kurdu, bu da komşu pazarlara özgürce girebileceğiniz anlamına geliyor.”

☑ İPUCU: Yukarıdaki örnek, “çünkü” bağlacı ile bağlantılı olarak cümlenin başına ikinci kısım (faydalı), cümlenin sonuna bankanın mülkiyeti konularak güçlendirilebilir.

☑ ÖZET:

Bu nedenle, bir şirketin faydalarını, onu sadece hevesli bir gazel değil, çalışan bir pazarlama aracı haline getirerek anlatmak istiyorsanız, onu spesifik ve müşteri odaklı yapmaya çalışın. Boş klişelerden kaçının ve faydaları rakamlar, gerçekler ve örnek olaylarla anlatın.

Dünya durmuyor, bilgiler sürekli güncelleniyor ve pazar katılımcıları pazarlama fikirleri, iş yapma yolları ve ürünleri hakkında yeni görüşler arıyor. Herhangi bir işletme, rakipler tarafından güç açısından test edilir, bu nedenle, bir geliştirme stratejisi geliştirirken, etkilerini, pazar paylarını, konumlarını ve davranışlarını dikkate almak mantıklıdır.

rekabet avantajı nedir

Rekabet avantajı, bir şirketin veya ürünün, planlanan kâr düzeyine ulaşıldığında konumunu güçlendirmek için kullanılan diğer piyasa katılımcılarına göre belirli bir üstünlüğüdür. Rekabet avantajı, müşteriye daha fazla hizmet, daha iyi ürünler, malların nispi ucuzluğu ve diğer nitelikler sağlayarak elde edilir.

İşletmeler için rekabet avantajı şunları sağlar:

– uzun vadeli büyüme beklentileri;

– çalışma kararlılığı;

- mal satışından daha yüksek oranda kar elde etmek;

- yeni oyuncuların pazara girmesi için engeller yaratmak.

Her tür iş için her zaman rekabet avantajlarının bulunabileceğini unutmayın. Bunu yapmak için, ürününüzün ve bir rakibin ürününün yetkin bir analizini yapmalısınız.

Rekabet avantajı türleri nelerdir?

İş için rekabet avantajları yaratmanıza ne olanak sağlar? Bunun için 2 seçenek var. Her şeyden önce, ürünün kendisi rekabet avantajı sağlayabilir. Bir tür rekabet avantajı, malların fiyatıdır. Alıcılar genellikle bir ürünü yalnızca benzer özelliklere sahip diğer tekliflere göre ucuz olduğu için satın almayı tercih eder. Ürün ucuz olması nedeniyle alıcılar için özel bir tüketici değerini temsil etmese de satın alınabilir.

İkinci rekabet avantajı farklılaşmadır. Örneğin, bir ürün, ürünü tüketici için daha çekici kılan ayırt edici özelliklere sahip olduğunda. Özellikle, ilgili olmayan özellikler nedeniyle farklılaşma sağlanabilir. tüketici mülkleri. Örneğin, marka nedeniyle.

Bir şirket, ürünü için rekabet avantajı yaratırsa, yalnızca pazardaki konumunu öne çıkarabilir. Bu, pazarın bir bölümünü tekelleştirerek elde edilebilir. Doğru, böyle bir durum piyasa ilişkilerine aykırıdır çünkü alıcı seçme fırsatından mahrumdur. Bununla birlikte, uygulamada, birçok şirket, ürünün böylesine bir rekabet avantajını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda uzun süre elinde tutar.

Rekabet avantajlarını değerlendirmek için 4 kriter

Yarar. Sunulan rekabet avantajı, şirketin operasyonları için faydalı olmalı ve ayrıca karlılığı ve strateji geliştirmeyi artırmalıdır.

benzersizlik Rekabet avantajı, ürünü rakiplerinden ayırmalı ve tekrar etmemelidir.

Güvenlik. Rekabet avantajınızı yasal olarak korumak ve kopyalanmasını mümkün olduğunca zorlaştırmak önemlidir.

Şunun için değer hedef kitle işletme.

Rekabet Avantajı Stratejileri

1. Maliyet liderliği. Bu strateji sayesinde şirket, yüksek rekabete rağmen üretim maliyetlerinin düşük olması nedeniyle sektör ortalamasının üzerinde gelir elde etmektedir. Bir şirket daha yüksek bir getiri oranı aldığında, ürünü desteklemek, ürün hakkında bilgi vermek veya daha düşük fiyatlar nedeniyle rakiplerini geride bırakmak için bu fonları yeniden yatırabilir. Diğer piyasa katılımcılarının bulunmadığı koşullarda gelir elde edildiğinden, düşük maliyetler rakiplere karşı koruma sağlar. Bir maliyet liderliği stratejisini nerede kullanabilirsiniz? Bu strateji, ölçek ekonomileri olduğunda veya uzun vadede daha düşük maliyetler elde etme olasılığı olduğunda uygulanır. Bu strateji, sektörde ürün seviyesinde rekabet edemeyen ve farklılaştırma yaklaşımıyla çalışan, ürüne ayırt edici özellikler kazandıran firmalar tarafından tercih edilmektedir. Bu strateji, fiyata duyarlı tüketicilerin büyük bir bölümünde etkili olacaktır.

• Rakipler hakkında bilgi: Bunları toplamak ve kullanmak için 3 kural

Bu strateji genellikle üretim süreçlerini kolaylaştırmak, üretim hacimlerini artırmak için ürünün birleştirilmesini ve basitleştirilmesini gerektirir. Maliyetleri azaltmak için ekipman ve teknolojiye yüksek bir başlangıç ​​yatırımı da gerektirebilir. Bu stratejinin etkinliği için, açık bir organizasyon yapısı ile iş süreçlerinin dikkatli kontrolü, ürünlerin tasarımı ve geliştirilmesi gereklidir.

Maliyet liderliği belirli fırsatlar aracılığıyla elde edilebilir:

- ucuz kaynaklar elde etmek için işletmenin sınırlı erişimi;

- şirket, birikmiş deneyim nedeniyle üretim maliyetlerini düşürme fırsatına sahiptir;

- şirketin üretim kapasitesinin yönetimi, ölçek ekonomilerini destekleyen ilkeye dayanmaktadır;

- şirket, rezerv seviyesinin titiz bir şekilde yönetilmesini sağlar;

- genel giderlerin ve üretim maliyetlerinin sıkı kontrolü, küçük operasyonlardan vazgeçilmesi;

– endüstrideki en ucuz üretim için teknolojinin mevcudiyeti;

– şirketin standartlaştırılmış üretimi;

Rekabet avantajı oluşturmak için 2 adım

Alexander Maryenko, A Dan Dzo Şirketler Grubu Proje Müdürü, Moskova

Her pazarın bireyselliğini dikkate alarak rekabet avantajı yaratmaya yönelik net talimatlar yoktur. Ancak böyle bir durumda, belirli bir mantıksal algoritma tarafından yönlendirilebilirsiniz:

Ürününüzü satın alacak veya bu kararı etkileyecek hedef kitleyi belirleyin.

Bu tür kişilerin hizmet veya ürünleriniz ile ilgili henüz tedarikçiler tarafından karşılanmayan gerçek ihtiyaçlarını belirleyin.

2. Farklılaşma. Şirket, bu strateji ile çalışırken, hedef kitle için önemli olan ürününe benzersiz özellikler sağlar. Bu nedenle, ürüne rakiplere kıyasla daha yüksek bir fiyat belirlemenize olanak tanırlar.

Ürün liderliği stratejisi şunları gerektirir:

– ürün benzersiz özelliklere sahip olmalıdır;

- yüksek kaliteli ürün için itibar yaratma yeteneği;

– çalışanların yüksek nitelikleri;

- rekabet avantajını koruma yeteneği.

Avantaj, doğrudan rekabetten kaçınarak ürünü sektör ortalamasından daha yüksek fiyatlarla satabilme yeteneğinde yatmaktadır. Bu strateji sayesinde, yetkin ürün çeşitliliği oluşturma, rekabet avantajlarının varlığı koşullarında markaya daha iyi bağlılık ve sadakat elde etmek mümkündür.

Farklılaştırılmış bir pazarlama stratejisi kullanmanın riskleri veya dezavantajları:

- ürünün benzersiz niteliklerinin bile yeterli sayıda alıcıyı çekmeyeceği için fiyatlarda önemli bir fark olabilir;

- Daha ucuz ürünlerin avantajları kopyalandığında ürün benzersizliğini kaybedebilir.

Bu strateji, promosyona yüksek yatırım yapmaya hazır şirketler tarafından doymuş pazarlar için kullanılır. Düşük maliyetten bahsetmeye gerek yok - piyasa ortalamasından daha yüksek olacak. Ancak, bu, ürünü daha yüksek fiyatlarla satma yeteneği ile dengelenir.

3. Niş liderlik veya odaklanma. Strateji, büyük rakiplerden ve ikame ürünlerden korunmayı içerir. Bu durumda dar bir tüketici kitlesinin ihtiyaçlarının daha etkin karşılanması nedeniyle yüksek getiri elde etmek mümkündür. Bu strateji, önerilen ürün yelpazesinin genişliği veya ürünün daha düşük fiyatı gibi her türlü rekabet avantajı üzerine inşa edilebilir.

Bu durumda şirketin pazar payı sınırlıdır, ancak küçük işletmelerin hayatta kalma şansı olan ürün geliştirme için önemli yatırımlara ihtiyaç duymaz.

Odaklanma stratejisi kullanmanın riskleri ve dezavantajları:

- pazarın önde gelen markalarıyla karşılaştırıldığında, hedef kitlelerini korkutabilecek, mal fiyatlarında büyük farklılıklar olma olasılığı yüksektir;

- büyük pazar katılımcılarının dikkati, şirketin faaliyet gösterdiği niş segmentlere çevrilir;

- endüstrinin ihtiyaçları ile niş pazar arasındaki farkı azaltma konusunda ciddi bir tehlike.

Niş Liderlik Stratejisi Nerede Kullanılır?? Bu strateji ile çalışmak küçük şirketler için tavsiye edilir.Pazar doyduğunda, güçlü oyuncular olduğunda, yüksek maliyetlerle veya pazar liderleriyle karşılaştırıldığında maliyetler açısından rekabet edemediğinde en etkilidir.

Hizmet stratejisinin üç aşaması

sahneye koyuyorum. yenilik. Pazar katılımcılarından biri müşteri hizmetleri açısından yeni bir şey sunduğunda. Bu dönemde şirket, yeni bir rekabet avantajının varlığı göz önüne alındığında öne çıkıyor.

2. aşama. Bağımlılık Önerilen hizmet tüketicilere aşina hale geliyor ve rakiplerin faaliyetlerinde yavaş yavaş bir analog tanıtılıyor.

3. aşama. Gereklilik. Tüketiciler için bu teklif, standartlar kategorisine girerek bir hizmet veya ürünün ayrılmaz bir parçası haline gelir.

Şirketinizdeki hizmet düzeyi nasıl kontrol edilir?

• Gayri resmi anketler yapmak. CEO ve diğer liderlerin, tüketicilerin önerilen hizmet hakkındaki görüşlerini anlamaları gerekir.
• Resmi anketler yapmak (odak grupları). Bu etkinliklere hem tüketicileri hem de şirketinizin tüm departmanlarının temsilcilerini dahil etmeniz mantıklı olacaktır.
• Şirket çalışanlarıyla görüşmek için üçüncü taraf danışmanlarla bağlantı kurun. Dış danışmanlar sayesinde cevapların önemi artar (daha samimi cevaplar ile).

Hizmet nasıl geliştirilir?

Tatiana Grigorenko, 4B Solutions'ın yönetici ortağı, Moskova

Şirketlerin çalışmalarında hizmeti iyileştirmek için genel ipuçlarını düşünün.

1. Sürpriz, duyguları etkiler. Genellikle ofiste ziyaretçilere çay poşetleri veya hazır kahve ikram edilir. Müşterilerimizi hoş bir şekilde şaşırtmaya karar verdik - ziyaretçiye 6 çeşit profesyonelce hazırlanmış kahve, 6 mükemmel çay ve tatlı olarak markalı çikolata seçeneği sunuluyor.

2. Kuralları yıkın. Modern piyasada herkes gibi olmak verimsizdir, diğerlerinden daha iyi olmanız gerekir.

3. Müşterilerinizi dinleyin. Müşterilerinize neyle ilgileneceklerini sormanız gerekiyor mu?

Rekabet avantajı nasıl oluşturulur?

Bir rekabet avantajı geliştirirken, başarılı bir seçeneğin göz önünde bulundurulması gereken dokuz kriter vardır:

1) Benzersizlik.

2) Uzun vadeli. Rekabet avantajı en az üç yıl ilgi çekici olmalıdır.

3) Benzersizlik.

4) Güvenilirlik.

5) Çekicilik.

6) İnanmak için Sebeplere Sahip Olun (güven için bir temel). Alıcıyı inandıracak somut zeminler.

7) Daha iyi ol. Alıcılar, bu ürünün neden diğerlerinden daha iyi olduğunu anlamalıdır.

8) Tersini yapın. Piyasada tam tersi olmalı. Aksi takdirde, rekabet avantajı olmayacaktır.

9) Kısalık. 30 saniyelik bir cümleye sığmalıdır.

Aşama 1. Tüm faydaların bir listesini derlemek

Ürünün faydaları şu şekilde aranır:

– alıcıların, ürününüz pahasına hangi rekabet avantajlarını elde etmeyi umdukları ile ilgileniyoruz;

- pazarlama karması modelindeki özelliklere dayalı olarak, ürünün sahip olduğu tüm özelliklerin ayrıntılı bir listesini yapın:

1) Ürün

Ürün hakkında ne söylenebilir:

– işlevsellik;

– marka sembolizmi: logo, isim, kurumsal kimlik;

– görünüm: paketleme, tasarım;

– gerekli kaliteürün: hedef pazarın konumundan;

– hizmet ve destek;

- çeşit, çeşitlilik.

2) Fiyat

Fiyat hakkında ne söylenebilir:

– pazara girmek için fiyat stratejisi;

- perakende fiyatı: Ürünün satış fiyatı, yalnızca şirket genel dağıtım zincirinin son halkası değilse, mutlaka istenen perakende fiyatıyla ilişkili olmalıdır.

- farklı satış kanalları için fiyatlandırma; tedarik zincirindeki belirli bağlantıya, belirli bir tedarikçiye bağlı olarak farklı fiyatlar varsayılır;

- paket fiyatlandırma: şirketin çeşitli ürünlerinin özel fiyatlarla eşzamanlı satışı ile;

– tanıtım etkinliklerinin yürütülmesine ilişkin politika;

– Sezonluk promosyonların veya indirimlerin mevcudiyeti;

- Fiyat ayrımcılığı imkanı.

3) Satış yeri

Bir ürünün piyasada doğru yerde olması alıcının ürünü doğru zamanda görebilmesi ve satın alabilmesi için gereklidir.

Satış metası hakkında ne söylenebilir:

- mal satışının planlandığı veya satıldığı pazarlar;

– mal satışı için dağıtım kanalları;

– dağıtım türü ve koşulları;

- malların teşhirine ilişkin koşullar ve kurallar;

- Lojistik ve envanter yönetimi sorunları.

4) Promosyon

Promosyon bu durumürün ve temel özellikleri hakkında bilgi oluşumu, ürünü satın alma ihtiyacının oluşumu ve tekrar satın alımlar ile hedef kitlenin dikkatini ürüne çekmeye yönelik tüm pazarlama iletişimlerini içerir.

Promosyon hakkında ne söylenebilir:

– terfi stratejisi: çekin veya itin. İtme stratejisi ile aracıları ve satış personelini uyararak malları ticaret zinciri boyunca itmesi beklenir. Çekme - ürünlerinin nihai talebi olan tüketicileri teşvik ederek dağıtım zinciri boyunca ürünleri "çekmek";

– hedef kitleleri tarafından bilgi, marka sadakati ve tüketim hedef değerleri;

– gerekli pazarlama bütçesi, segmentte SOV;

- iletişimlerinin coğrafyası;

– tüketicilerle iletişim için iletişim kanalları;

– özel gösterilere ve etkinliklere katılım;

- marka medya stratejisi

– PR stratejisi;

– gelecek yıl için promosyonlar, satış promosyonunu amaçlayan etkinlikler.

5 kişi

– ürününüzü ve şirketinizi temsil eden çalışanlar;

– ürünün hedef tüketicileri ile temas halinde olan satış personeli;

– kendi kategorilerinde “kanaat önderi” olan tüketiciler;

- malların kalitesi ve fiyatının bağlı olabileceği üreticiler;

– bu grup, şirket için satış oluşturan VIP müşteriler ve sadık müşteriler dahil olmak üzere ayrıcalıklı tüketici gruplarını da içerir.

İnsanlarla çalışmak hakkında neler söyleyebilirsiniz:

- çalışanlar arasında ilgili yetkinliklerin ve becerilerin geliştirilmesiyle birlikte motivasyon oluşturmaya yönelik programlar;

– tüketici kitlesinin görüşünün bağlı olduğu kişilerle çalışma yöntemleri;

– satış personeli için eğitim ve sadakat programları;

- Geri bildirim toplama yöntemleri.

6) Süreç

Bu, hizmet pazarı ve B2B pazarı için geçerlidir. "Süreç" kapsamında, şirket ve tüketicilerin etkileşimi ifade edilir. Tüketici sadakatinin oluşması ile piyasadan satın almanın temelini oluşturan bu etkileşimdir.

• Benzersiz Satış Önerisi: Örnekler, Geliştirme İpuçları

Hedef müşterilerinize hizmet sağlama sürecini iyileştirmeye yönelik programlardan bahsedebilirsiniz. Amaç, alıcılar için sunulan hizmeti satın alırken ve kullanırken en konforlu koşulları sağlamaktır.

7) Fiziksel çevre

Bu aynı zamanda hizmet pazarı ve B2B için de geçerlidir. Bu terim, hizmetin satın alınması sırasında alıcının etrafını saran şeyleri tanımlar.

Adım #2. Tüm faydaları sıralayın

Listeyi değerlendirmek için, özelliklerin öneminin üç noktalı bir ölçeği en uygunudur:

1 puan - hedef tüketiciler için bu özelliğin faydasının hiçbir değeri yoktur;

2 puan - ilk etapta mal alımını teşvik eden fayda birincil değildir;

3 puan - alınan fayda, sunulan hizmetin en önemli özelliklerinden biridir.

Aşama 3. Avantajların listesini rakiplerle karşılaştırın

Ortaya çıkan özellikler listesi rakipleriyle iki ilkeye göre karşılaştırılmalıdır: bir rakipte bu özelliğin bulunması, durumun bir rakip için mi yoksa sizin için mi daha iyi olduğu.

Adım numarası 4. Mutlak rekabet avantajları arayın

Mutlak rekabet avantajlarının kaynakları arasında şunlara dikkat edilmelidir:

- ürün bir veya daha fazla özellikte benzersizdir;

– özelliklerin kombinasyonu ile benzersizlik;

- ürün bileşiminin özel bileşenleri, benzersiz bir bileşen kombinasyonu;

– belirli eylemler daha iyi, daha verimli ve daha hızlı gerçekleştirilir;

- görünüm, biçim, paketleme, satış veya teslimat yöntemi;

– yeniliklerin yaratılması ve uygulanması;

- benzersiz teknolojiler, bir ürün yaratma yöntemleri, patentler;

- personelin niteliği ve beşeri sermayesinin benzersizliği;

- daha yüksek bir kâr varsayarken sektörlerinde minimum maliyeti sağlama yeteneği;

– Özel durumlar tüketiciler için satış, satış sonrası hizmet;

- sınırlı hammaddelere, kaynaklara erişim.

Adım numarası 5. "Yanlış" rekabet avantajları arayın

İlk hareket eden. Henüz hedef kitlesine ürün hakkında bilgi vermemiş olan rakiplerin ürünlerinin özelliklerini önce beyan etmek;

Verimlilik göstergesi. Kendi performans değerlendirme göstergenizi oluşturmak;

Merak ve ilgi. Satın alırken belirleyici sayılmayan ancak hedef kitlenin dikkatini çekmenizi sağlayacak bir faktör sayesinde öne çıkabilirsiniz.

Adım numarası 6. Bir geliştirme ve kontrol planı yapın

Bir rekabet avantajı belirledikten sonra, iki pazarlama eylem planı daha oluşturmanız gerekir - önümüzdeki birkaç yıl içinde rekabet avantajınızı geliştirmeye yönelik bir plan ve sunulan avantajın geçerliliğini sürdürmeye yönelik bir plan.

Mevcut rekabet avantajları nasıl analiz edilir?

1. Aşama. Değerlendirme parametrelerinin bir listesini yapın

Ürününüzün ve rakiplerinizin temel rekabet avantajlarının bir listesini oluşturun.

Değerlendirme için, aşağıdakilere göre üç noktalı bir ölçek en uygunudur:

1 puan = parametre, ürünün rekabet avantajlarına tam olarak yansımamaktadır;

2 puan = parametre rekabet avantajına tam olarak yansımadı;

3 puan = parametre tamamen yansıtılmıştır.

Sahne 3. Bir gelişim planı yapın

Şirketin rekabet avantajını artırmayı amaçlayan eylem planınızı oluşturun. Üçten az puan verilen değerlendirme noktalarında iyileştirmeler planlamak gerekir.

Rekabet avantajları nasıl geliştirilir?

Piyasadaki rekabetçi davranış üç tip olabilir:

Yaratıcı. Pazarda rekabet avantajı elde etmek için pazar ilişkilerinin yeni bileşenlerini oluşturmaya yönelik önlemlerin uygulanması;

Uyarlanabilir. Üretimin modernizasyonu ile ilgili olarak rakiplerin önünde, üretimdeki yenilikçi değişiklikleri hesaba katmak;

Sağlama-garanti etme. Temel, ürün yelpazesini tamamlayarak, kaliteyi iyileştirerek ve tüketicilere ek hizmetler sunarak elde edilen rekabet avantajlarını ve pazar konumlarını uzun vadede koruma ve istikrara kavuşturma arzusudur.

Rekabet avantajlarının elde tutulma süresi şunlara bağlıdır:

rekabet avantajı kaynağı. Yüksek ve düşük siparişin rekabet avantajı olabilir. Düşük sipariş avantajı, ucuz hammadde kullanma olasılığı ile temsil edilir, iş gücü, bileşenler, malzemeler, yakıt ve enerji kaynakları. Aynı zamanda, rakipler kopyalayarak, bu avantajların kaynaklarını araştırarak kolayca düşük dereceli avantajlar elde edebilirler. Ucuz işgücü avantajı ayrıca Olumsuz sonuçlar işletme için. Tamirciler, sürücüler için düşük maaşlarla, rakipler tarafından kaçırılabilirler. Yüksek siparişin avantajları, şirketin mükemmel itibarı, özel olarak eğitilmiş personel, üretim ve teknik temeldir.

İşletmedeki açık rekabet avantajı kaynaklarının sayısı. İşletmedeki daha fazla sayıda rekabet avantajı, takipçilerinin-rakiplerinin görevlerini ciddi şekilde karmaşıklaştıracaktır;

Üretimin sürekli modernizasyonu.

Krizden nasıl kurtulur ve rekabet avantajlarını nasıl korursunuz?

Alexander İdrisov, Yönetici Ortak, StrategyPartners, Moskova

1. Parmağınızı olayların nabzında tutun. Bazı çalışanlar, tüketici tercihleri, talep dinamikleri, yatırımcılar ve rakipler hakkındaki verileri dikkate alarak pazarın durumu ve eğilimleri, bu eğilimlerin işi nasıl etkileyebileceği hakkında bilgi toplamalı ve analiz etmelidir.

2. Şirketiniz için en karamsar tahmini geliştirin.

3. Ödeme yapan müşterilere odaklanın.

4. Dar bir görev yelpazesine odaklanın. Şirketinizin iş modelini dikkatlice incelemelisiniz. Bu, faaliyetinizin tüm alanlarını ortadan kaldırmanız gerektiği anlamına gelmez. Ancak, temel olmayan görevleri veya dışarıdan temin edilebilecek alanları terk ederek dar bir görev yelpazesine odaklanmaya değer.

• Yeniden Çerçeveleme veya Müşteri İtirazlarıyla Nasıl Başa Çıkılır?

5. Rakiplerle ekip kurmayı düşünün. Artık pek çok şirket, karşılıklı yarar sağlayan koşullarda rakiplerle ittifak kurmaya hazır.

6. Potansiyel yatırımcılarla ilişkileri sürdürün. Bir kriz sırasında özellikle önemli bir koşul, yatırımcılarla bağlantınızı kaybetmemenizdir, mümkünse onları harekete geçirmek daha iyidir.

Yazar ve şirket hakkında bilgi

Alexander Maryenko, A Dan Dzo Şirketler Grubu Proje Müdürü, Moskova. Nizhny Novgorod Maliye Fakültesi'nden mezun oldu. Devlet Üniversitesi. Şirketlerin işletmelerinin karlılığını artırmaya ve sistemsel sorunlarını çözmeye yönelik projelerde (altısı yönetici olarak 10'dan fazla) yer aldı.

John Shoal, ServiceQualityInstitute Başkanı, Minneapolis (Minnesota, ABD). Hizmet stratejisinin kurucusu olarak kabul edilir. 25 yaşında şirketleri hizmet kültürü konusunda eğitmek konusunda uzmanlaşmış bir firma kurdu. Hizmet konusunda en çok satan beş kitabın yazarı, 11 dile çevrildi ve 40'tan fazla ülkede satıldı.

Hizmet Kalitesi Enstitüsü John Shoal tarafından 1972'de kuruldu. Şirketlerde hizmet stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasında uzmanlaşmıştır. 2 milyondan fazla kişiye ServiceQualityInstitute uzmanları tarafından eğitim verildi. Ana ofis Minneapolis'te, şubeler - dünya çapında (47 ülkede), şirketin toplam temsilcilik sayısının% 70'ini oluşturuyor. Rusya'da ServiceQualityInstitute ve John Shoal, ServiceFirst tarafından temsil edilmektedir.

Tatiana Grigorenko 4B Solutions, Moskova'nın yönetici ortağı.

4B Çözümleri Şirketi 2004 yılında kuruldu. Dış kaynak kullanımı ve danışmanlık hizmetleri sunmaktadır. Uzmanlık alanları - müşteri hizmetleri sistemlerinin iyileştirilmesi, krizle mücadele yönetimi, profesyonel hukuk ve muhasebe iş desteği. Şirketin personeli 20 kişiden fazladır. Müşteriler arasında Business Aviation Derneği, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Polonya), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra butik zinciri bulunmaktadır.

Alexander İdrisov, StrategyPartners'ın Yönetici Ortağı, Moskova.

strateji ortakları. Faaliyet alanı: stratejik danışmanlık. Organizasyon şekli: LLC. Yer: Moskova. Personel sayısı: yaklaşık 100 kişi. Ana müşteriler (tamamlanan projeler): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, Tractor Plants, Uralsvyazinform, Tsaritsyno, Enlightenment, Eksmo yayınevleri, Bilgi Teknolojileri Bakanlığı ve Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu Bölgesel Kalkınma Bakanlığı, Murmansk Limanı, Rosprirodnadzor, Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, Tomsk bölgeleri ve Krasnoyarsk Bölgesi idareleri, Avantix şirketi.