Yönetim: Çatışma durumlarında davranışı yönetme, Kurs. Çatışma durumlarında yönetici davranışının ana stratejilerini tanımlayın
Konu: Davranışı yönetme çatışma durumları
giriiş
1. teorik temelçatışma yönetimi
1.1 Çatışmanın tanımı ve nitelendirilmesi
1.2 Bir süreç olarak çatışma
1.3 Çatışma türleri
2. Çatışma durumlarında davranış biçimleri ve yöntemleri
2.1 Rol çatışmalarının özellikleri
2.2 Çatışma halindeki davranış biçimleri ve stratejileri
2.3 Çatışma çözme yöntemleri
2.4 Çatışma durumlarında liderin davranışı ve eylemleri
Çözüm
Çatışmanın nedenleri her zaman mantıksal yeniden yapılandırmaya uygun değildir, çünkü irrasyonel bir bileşen içerebilirler ve dış belirtiler genellikle onların durumu hakkında bir fikir vermez. gerçek karakter. Herhangi bir çatışmanın altında yatan nedenler örgütsel, endüstriyel ve kişiler arası olabilir.
Örgütsel çatışmalar, resmi örgütsel ilkeler ile örgüt üyelerinin gerçek davranışları arasındaki uyumsuzluk nedeniyle ortaya çıkar. Örneğin, bir çalışan herhangi bir nedenle kuruluş tarafından kendisine dayatılan gereklilikleri yerine getirmiyor (görevlerini yetersiz yapıyor, iş disiplinini ihlal ediyor vb.).
Örgütsel çatışma, kalitesizliğin bir sonucu olarak da ortaya çıkabilir. iş tanımları(çalışan için gereklilikler çelişkili olduğunda, spesifik olmadığında), iş sorumluluklarının kötü tasarlanmış dağılımı.
Endüstriyel çatışmalar, kural olarak, düşük düzeyde bir emek organizasyonu ve yönetiminin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu tür bir çatışmanın nedenleri, eski ekipman olabilir, kötü oda iş için, makul olmayan üretim standartları, yöneticinin belirli bir konuda farkındalık eksikliği ve vasıfsız yönetim kararları, çalışanların düşük nitelikleri vb.
"Kişilerarası çatışmalar temel olarak değerlerin, davranış normlarının, tutumların, kişisel düşmanlığın vs. örgütsel veya endüstriyel çatışmanın bir sonucu. Bu durumda iş bazındaki anlaşmazlıklar karşılıklı kişisel düşmanlığa dönüşür."
Bu tür bir çatışma, farklı kişilik özelliklerine, tutumlarına ve değerlerine sahip insanların birbirleriyle anlaşamadığı durumlarda, kişilik çatışması olarak da kendini gösterebilir. Bu tür insanlar birlikte zayıf çalışırlar, bu çatışmayı geliştirmek ve düşmanı yenmek için çok zaman harcarlar.
Örgütsel ve endüstriyel çatışmalar doğası gereği daha yapıcıdır ve tarafların çatışmasına neden olan sorun çözülür çözülmez sona erer. Kişilerarası çatışma, kural olarak, daha şiddetli bir akış biçimi alır ve daha uzun sürer.
Yönetim teorisinde, şu çatışma türleri de vardır: kişi içi, kişiler arası, bir birey ile bir grup arasında ve gruplar arası.
"Kişisel çatışma, yukarıda verilen çatışma tanımına uymayan bir tür çatışmadır, ancak bir çalışan çelişkili veya birbirini dışlayan görevler alırsa, o zaman bir iç çatışma yaşar.
Kişilerarası çatışmanın başka biçimleri de vardır. Örneğin, hedefin veya ona ulaşmanın yollarının değerlerle veya belirli ahlaki prensipler kişilik. Bu durumda hedefe ulaşılmasına, önemli bir ihtiyacın karşılanmasına olumsuz deneyimler, pişmanlık eşlik eder. Genel olarak, içsel bir çatışmada, bir kişi zihinsel stres, duygusal tatminsizlik, bölünmüş bir kişilik (güdü mücadelesi) vb. ile karakterize edilir. Yaşanan acı verici duygusal durum, sinirlilik, nedeni önemsiz olabilecek duygusal bir patlamanın temelini oluşturur. Kişilerarası çatışma, genellikle kişiler arası çatışmanın habercisidir.
Kişilerarası çatışma en yaygın olanıdır. Bunun nedenleri çeşitlidir ve endüstriyel veya kurumsal çerçeve ya da tamamen psikolojik ol. Üretimde bu, yöneticilerin sınırlı kaynaklar için mücadelesidir, işgücü, çalışma zamanı, proje onayı vb.
"Birey ve grup arasındaki çatışma, lider ile grup, grubun bir üyesi ve grup arasındaki çatışmaları içerir. Böyle bir çatışmayı analiz ederken, çatışmada bir düşman olarak grubun özelliklerini dikkate almak gerekir. ."
Bu tür çatışmaların ortaya çıktığı durumlara örnek olarak şunlar verilebilir: lider birime dışarıdan gelir veya önceden kurulmuş bir ekibin liderliğini alır. Bu durumlarda, çatışma çeşitli nedenlerle ortaya çıkabilir:
a) takım ulaştıysa yüksek seviye gelişme ve yeni atanan lider bu düzeye karşılık gelmiyor;
c) yeni liderin yönetim tarzı ve yöntemleri eski liderin çalışma yöntemlerinden keskin bir şekilde farklıysa.
Bir birey ve bir grup arasında, o birey grubunkinden farklı bir pozisyon alırsa çatışma ortaya çıkabilir. Bildiğiniz gibi gayri resmi gruplar, üyelerinin davranışlarını kontrol eder ve grupta benimsenen norm ve kurallara uymalarını ister, bu kuralların ihlali çatışmaya yol açabilir,
"Gruplar arası bir çatışma, bir kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları üzerinde çok zararlı bir etkiye sahip olabilir, bir şirkete büyük zarar verebilir, çünkü bu çatışmaya yapısal bölümlerin, departmanların, farklı düzeylerdeki yöneticilerin temsilcileri dahil olur. yaratıcı gruplar vesaire. Bu karşıt grupların sayısı çok olabilir ve çatışma sonucunda örgüt felç olabilir."
Gruplar arası çatışmanın çarpıcı bir örneği, sendika ile yönetim arasındaki çatışmadır.
Tüm çatışmaların birkaç nedeni vardır; bunların başlıcaları, paylaşılması gereken sınırlı kaynaklar, hedefler, değerler, fikirler, eğitim düzeyindeki farklılıklar, örgüt üyelerinin davranışları vb.
Çatışmanın nedenleri sorusu en önemli ve karmaşık olanlardan biridir, çünkü çoğu zaman Asıl sebep ikincil çatışmalar katmanlıdır ve sorunu çözmek kolay değildir.
Her zaman gerçek, derin nedenler aramanız ve bunları harici bir çatışma nedeni ile karıştırmamanız gerekir. Pozitif çatışma çözümü, çatışmanın taraflarının ne istediğini ve ne istediğini bulmayı içerir.
Ana kişisel çatışma türleri: motivasyonel, ahlaki, yerine getirilmemiş arzu çatışması, rol yapma, uyum ve yetersiz benlik saygısı çatışması.
Bunlardan en yaygın rol çatışması biçimi, bir kişiye yaptığı işin sonucunun ne olması gerektiğine dair çelişkili taleplerin sunulması veya örneğin, üretim gereksinimlerinin kişisel ihtiyaçlar ve değerlerle tutarlı olmamasıdır.
Özetle, insanlarla iletişimde ve iş bağlantılarında, gerçek davranış güdülerinin yanlış anlaşılmasından dolayı gizli veya açık çatışmaların ortaya çıkabileceğini söyleyebiliriz. İnsanlarla temas halinde hoşgörü ve itidal göstermek gerekir. Çoğu zaman, davranışın güdüleri hiç de atfedilebilecek güdüler değildir. Kibir ve kibir, çekingenliği ve utangaçlığı, savunmasızlığı gizleyebilir. Korku ve kaygı, öfke ve kızgınlık kılığına girebilir. Kötü bir ruh hali yorgunlukla açıklanabilir, takımda bir çatışma çıktıysa onu bırakmamalısınız. Güç genellikle duygusal deneyimlerle ilişkilendirildiğinden, bir çatışma durumunu bir çatışmaya çevirememek çok önemlidir. Çatışma durumu zaten bir çatışmaya dönüştüyse, birlikte çalışmak çok önemlidir. duygusal ruh hali katılımcılar. Çatışmaları çözme yeteneği, katılımcıların karşılıklı temsilini düşmandan ortaklara dönüştürme yeteneğine bağlıdır.Çatışma durumunu etkisiz hale getirememe, hataları ve yanlış hesaplamaları anlama sürekli gerginliğe neden olabilir. Çatışmanın yıkıcı nitelikler kazanacak kadar güçlenmeden önce ustaca yönetilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Çatışmanın ana nedeni, insanların birbirine bağımlı olmasıdır, herkesin sempati ve anlayışa, diğerinin mizacına ve desteğine ihtiyacı vardır, birinin inançlarını paylaşma ihtiyacı vardır Çatışma, insanlar arasındaki veya oradaki iletişimde yanlış bir şey olduğunun bir işaretidir. bazı önemli anlaşmazlıklar vardır.Birçok insanın özel çatışma yönetimi becerileri yoktur, rehberliğe ve uygun uygulamaya ihtiyaçları vardır. Çatışma koşullarında davranışa ilişkin ana tavsiyelerin sırasına göre, aşağıdaki gibi yönergelere işaret edilebilir:
Önemliyi ikincilden ayırt etme yeteneği. Görünüşe göre bir şey daha basit ama hayat bunu yapmanın oldukça zor olduğunu gösteriyor. Sezgi dışında neredeyse hiçbir şey bir kişiye yardımcı olamaz. Kişi neyin gerçekten "ölüm kalım meselesi" olduğunu ve neyin sadece kendi hırsları olduğunu anlamaya çalışırsa ve önemsiz olanı bir kenara atmayı öğrenirse, çatışma durumlarını, kişinin davranışlarının nedenlerini analiz etmek gerekir.
Gönül rahatlığı. Bu, bir kişinin canlılığını ve faaliyetini dışlamayan, hayata karşı böyle bir tutum ilkesidir. Aksine kritik anlarda bile soğukkanlılığınızı kaybetmeden daha aktif olmanızı, olayların ve sorunların en ufak nüanslarına bile duyarlı tepkiler vermenizi sağlar. İç huzur, tüm hoş olmayanlara karşı bir tür korumadır. yaşam durumları, bir kişinin uygun davranış biçimini seçmesine izin verir;
Duygusal olgunluk ve istikrar - aslında, herhangi bir yaşam koşulunda değerli eylemler için olasılık ve hazır olma;
Olaylar üzerindeki etki ölçüsü bilgisi, yani "baskı" değil, kendini durdurma veya tersine "duruma sahip olmak" ve ona yeterince tepki verebilmek için olayı hızlandırma yeteneği anlamına gelir;
Aynı olayın alınan pozisyona bağlı olarak farklı şekillerde değerlendirilebilmesi nedeniyle, bir soruna farklı bakış açılarından yaklaşabilme becerisi. Çatışmayı "Ben" konumunuzdan ele alırsanız, tek bir değerlendirme olacaktır ve aynı duruma rakibinizin konumundan bakmaya çalışırsanız, belki her şey farklı görünecektir. Farklı pozisyonları değerlendirebilmek, karşılaştırabilmek, ilişkilendirebilmek önemlidir;
Herhangi bir sürprize hazır olma, önyargılı bir davranış çizgisinin olmaması (veya kontrol altına alınması), hızlı bir şekilde yeniden düzenlemenize, değişen bir duruma hızlı ve yeterli bir şekilde yanıt vermenize olanak tanır;
Gerçekliğin olduğu gibi algılanması, bir kişinin onu görmek istediği gibi değil. Bu ilke, bir öncekiyle yakından ilişkilidir, ardından her şeyin iç mantık ve anlamdan yoksun göründüğü durumlarda bile zihinsel istikrarın korunmasına katkıda bulunur;
Sorunlu durumun ötesine geçme arzusu. Kural olarak, tüm "çözümsüz" durumlar nihayetinde çözülebilir, umutsuz durumlar yoktur;
Yalnızca başkalarını ve onların eylemlerini değerlendirmek için gerekli olmayan gözlem. Kendinizi tarafsız bir şekilde gözlemlemeyi öğrenirseniz, birçok gereksiz tepki, duygu ve eylem ortadan kalkacaktır. Arzularını, güdülerini, güdülerini sanki dışarıdanmış gibi nesnel olarak değerlendirebilen bir kişinin, özellikle kritik durumlarda davranışlarını kontrol etmesi çok daha kolaydır;
Sadece olayların iç mantığını anlama değil, aynı zamanda gelişme ihtimalini de görme yeteneği olarak öngörü. "Neyin neye yol açacağını" bilmek, hatalara ve yanlış davranış biçimlerine karşı korur, çatışma durumu oluşmasını engeller;
Başkalarını, düşüncelerini ve eylemlerini anlama arzusu. Bazı durumlarda bu, onlarla uzlaşmak, diğerlerinde - davranış tarzınızı doğru bir şekilde belirlemek anlamına gelir. Birçok yanlış anlaşılma Gündelik Yaşam sadece tüm insanların kendilerini bilinçli olarak başkalarının yerine koyma zahmetine girmediklerini bilmedikleri için olur. Karşıt bakış açısını anlama (kabul etmese bile) yeteneği, belirli bir durumda insanların davranışlarını tahmin etmeye yardımcı olur;
Olan her şeyden deneyim çıkarma yeteneği, yani. "hatalardan ders alın" ve sadece kendi hatalarınızdan değil. Bu beceri - geçmiş hataların ve başarısızlıkların nedenlerini dikkate alma - yenilerinden kaçınmaya yardımcı olur.
Bunu yaparken her zaman şunları hatırlamalısınız: Çatışma bölgesini genişletmeyin; Olumlu çözümler sunun; Kategorik formlar kullanmayın; Talep sayısını azaltın; İkincil olanı feda et; Hakaretlerden kaçının.
1) Ashirov D.A. Örgütsel davranış: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.
2) Ashirov D.A. Personel Yönetimi. - M.: Prospekt, 2007. - 432 s.
3) Bukhalkov M.I., İşletmede personel yönetimi. - M.: Sınav, 2005. - 320 s.
4) Vershigora E.E. Yönetmek. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.
5) Vesnin V.R. Yönetmek. - M .: Prospect, 2007. - 512 s.
6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Yönetim. - St.Petersburg: Peter, 2003. - 229 s.
7) Glukhov V.V. Yönetmek. - St.Petersburg: Peter, 2007. - 608 s.
8) Doblaev V.L. Örgütsel davranış. – M.: İşletme ve hizmet, 2006. – 416 s.
9) Kaznachevskaya G.B. Yönetmek. - Rostov n / D .: Phoenix, 2007. - 346 s.
10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Matrosov. Yönetmek. - Rostov n / D .: Phoenix, 2007. - 378 s.
11) Kibanov A.Ya. Kuruluşun personel yönetimi, - M.: INFRA-M, 2007. - 638 s.
12) Krasovsky Yu.D. Örgütsel davranış. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 s.
13) Ogarkov A.A. Organizasyon yönetimi, - M .: Eksmo, 2006. - 512 s.
14) Razdorozhny A.A. Organizasyon (işletme) yönetimi. - M.: Sınav, 2006. - 637 s.
15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Kuruluşun personel yönetimi. - M.: Sınav, 2003 - 368 s.
Bir kaç tane var etkili yollarçatışma yönetimi. İki kategoriye ayrılabilirler: yapısal ve kişilerarası. Karakterlerdeki basit bir fark, çatışmaların nedeni olarak görülmemelidir, ancak elbette herhangi bir özel durumda bir çatışmaya neden olabilir.
"Çatışma yönetimi, çatışmanın ortaya çıkışı, gelişimi ve sona ermesinin tüm aşamalarında gerçekleştirilen, onunla ilgili bilinçli bir faaliyettir. Çelişkinin gelişimini engellememek, çatışmasız bir şekilde çözmeye çalışmak önemlidir. Çatışma yönetimi, bunların önlenmesini ve yapıcı bir şekilde tamamlanmasını içerir."
Yönetici asıl nedenleri analiz ederek başlamalı ve ardından uygun metodolojiyi kullanmalıdır. Çalışanlarla ve çalışanlar arasında çatışmaları önlemek için şunlar gereklidir:
Astlarla iletişim kurarken, sertlikle birlikte sakin bir ton ve nezaket kullanın, çalışanlarla ilişkilerde kabalıktan kaçının, çünkü kabalık istenen etkiyi elde edemez, aksine, yönetici çoğu zaman olumsuz bir sonuç alır, çünkü iş yerine ast alır. kızgınlık ve duygulara takılıp kalmak;
Bir çalışanı düşük kaliteli iş için yalnızca yüz yüze azarlamak, çünkü perde arkası konuşması onu utançtan kurtarır ve karşılığında yönetici minnettarlığa ve bunun bir daha olmayacağına dair güvencelere güvenebilir; aksi takdirde çalışan hatayı düzeltmek yerine yaşadığı utanç için endişelenerek zaman harcar;
Çalışanı tüm ekiple yüksek kaliteli çalışması için övün, çünkü bir kişinin yöneticisinin çabalarını fark etmesi her zaman hoştur ve bunu tüm çalışanlarla yaptığında daha da keyiflidir; aksi takdirde kimsenin başarısına ihtiyacı olmadığına inanmaya başlayacak ve gelecekte verimli çalışmaya çalışmayacaktır;
Astlarla ilişkilerde aşinalığa izin vermeyin, tabiiyete uyulması gerekir, aksi takdirde astlarınızdan herhangi bir şey talep etmek imkansız hale gelir;
Tüm çalışanlarla ilgili olarak objektif olun; bu, yöneticinin tüm çalışanlara eşit davranarak çalışanları adil bir şekilde terfi ettirmesi veya indirgemesi, cezalandırması veya işten çıkarması gerektiği anlamına gelir (terfi kriteri yalnızca sabit olabilir) başarılı çalışmaşu veya bu çalışan ve ceza için - sürekli olarak kötü), favori ve sevilmeyen çalışanlara sahip olmak kabul edilemez, çünkü "rahatsız" bir karaktere sahip iyi çalışan bir çalışan, kötü çalışan bir dalkavuktan daha iyidir;
Taraflardan birinin avukatı olmaktansa hakem olarak hareket etmek, her iki tarafı da tarafsız bir şekilde dinlemek ve ardından objektif bir karar vermek en iyisidir;
Çatışmanın dışında olmak, ağız dalaşına, ağız dalaşına katılmamak, dedikodu yapmamak, çünkü çatışmanın dışında olmak, zamanla ortadan kaldırmak daha kolaydır;
Buna ilk kez yakalanan çalışana para cezası verebileceğiniz ve bu tür davranışların kabul edilemezliği konusunda onu kesinlikle uyarabileceğiniz ve bu yardımcı olmazsa, o zaman bu çalışanın kovulmaması için kovulması gerekir. emsal oluşturmak; aynısı, herhangi bir durumda "konuşmaya" alışmış ve böylece başkalarının çalışmasını engelleyen kişiler için de yapılmalıdır;
İki çalışan arasında uzlaşma mümkün değilse, birinin duyguları nedeniyle işin zarar görmemesi gerektiğinden, onları iş konusunda iletişim kurmaya mecbur etmek gerekir.
Yöneticiler, çalışma sürelerini çatışmaları çözmek için harcamalıdır. Yöneticiler kaçınılmaz olarak gruplar arası çatışma koşullarında çalıştıkları için bunları çözmek zorunda kalırlar. Bunun yapılmaması, feci sonuçlara yol açabilir. Çatışmalar çalışanlar arasında yabancılaşmaya, performansın düşmesine ve hatta işten ayrılmalara neden olabilir.
Lider, çatışmaların üçüncü bir tarafın resmi organları aracılığıyla çözülebileceğini hatırlamalıdır. Üçüncü taraf, işten çıkarma tehdidi altında çatışma davranışına son verilmesini emreden daha büyük bir kuruluş olabilir (ulusal çıkarları tehdit eden iş uyuşmazlıklarında hükümetin grev ve lokavtı yasaklaması örneğinde olduğu gibi) veya arabulucular olabilir.
Yöneticiler, çatışmaların nedenleri farklı olduğu için, çözüm yollarının da koşullara bağlı olarak değiştiğinin farkında olmalıdırlar. Çatışmayı çözmenin uygun yolunun seçimi, ortaya çıkma nedenleri ve yöneticiler ile çatışan gruplar arasındaki ilişkinin doğası dahil olmak üzere birçok faktöre bağlıdır. Çatışmayı en aza indirgeme önlemleri şunları içerir: harekete geçmeden önce geçici duraklamalar ve derinlemesine düşünme; güven artırıcı önlemler; çatışmanın arkasındaki nedenleri anlama çabaları; tüm paydaşları dinlemek; eşit değişim konumunu sürdürmek; tüm katılımcıların çatışmalarla çalışma teknikleri konusunda hassas eğitimi; hataları kabul etme isteği; çatışmadaki tüm katılımcıların eşit statüsünü korumak.
Burada zor ve hızlı öneriler yok. Her şey şu ya da bu çatışmanın doğasına, seyrinin koşullarına bağlıdır. Çatışmalarda çeşitli çözümler olduğu gibi bu kararların sonuçları da vardır ve bunların hepsi doğru olabilir. Hangisi geliştirilirse geliştirilsin, önemli olan karşı tarafları en fazla tatmin etmesidir. Aynı zamanda, bir çatışmaya müdahalenin, en iyi niyetle bile olsa, kesinlikle yüksek düzeyde profesyonellik gerektirdiği unutulmamalıdır, aksi takdirde durumu yalnızca karmaşıklaştırabilirsiniz.
Çatışma, astların liderlerinin fikirlerine aykırı olduğuna inandıkları fikirleri ifade etmedikleri grup düşüncesi ve boyun eğme sendromu olasılığını da azaltabilir.
Herhangi bir lider, organizasyonunda veya biriminde ortaya çıkan çatışmanın, sonuçları önemli ölçüde manevi veya maddi hasar getirebileceğinden, olabildiğince çabuk bastırılmasıyla ilgilenir. Bu nedenle, bunun için mümkün olan tüm eylemleri gerçekleştirmelidir. Her şeyden önce, bir çatışmanın varlığını kabul etmek, durumu olduğu gibi kabul etmek ve çatışmanın her zaman arzu edilmese de ortak bir yaşam olgusu olduğunu ve üstesinden gelinebileceğini ve aşılması gerektiğini muhaliflere göstermeye çalışmak gerekir. en azından bunun yollarını arayın. Bu süreç, hem tarafların güçlerinin doğrudan katılımı olmadan hem de aktif müdahale ve yönetim ile gerçekleşebilir.
Çatışma uzmanları, çatışmaları önlemenin, önlemenin yollarını ve bunların "acısız" çözümü için yöntemler geliştirdiler ve geliştirmeye devam ediyorlar. İdeal olarak, yöneticinin çatışmayı ortadan kaldırmaması, onu yönetmesi ve etkili bir şekilde kullanması gerektiğine inanılır.
Çatışma sonuç olarak çözülebilir üç tip hareketler: tek taraflı katılımcıların her biri tarafından kendi tehlikeleri ve riskleri altında gerçekleştirilir; Karşılıklı anlaşma, bir uzlaşmayla sonuçlanır; eklem yeri, veya bütünleştirici. Katılımcıların görüşlerinin uyuşmasına, birinin üstünlüğüne veya üçüncü bir gücün müdahalesine dayanabilirler.
Sonuç olarak, üç katılımcı davranışı modeli oluşturulmuştur. Onlardan biri - yıkıcı; bir diğer - uyumlu tek taraflı veya karşılıklı tavizlerle ilgili ve üçüncüsü - yapıcı, tüm taraflar için faydalı olan bir çözüm için ortak bir araştırmayı içerir.
Çatışma yönetiminde ilk adım, onun kaynaklarını anlamaktır. Yönetici şunu bulmalıdır: Bu, kaynaklarla ilgili basit bir anlaşmazlık, bazı sorunlar hakkında yanlış anlaşılma, insanların değer sistemine farklı yaklaşımlar veya karşılıklı hoşgörüsüzlük, psikolojik uyumsuzluk sonucu ortaya çıkan bir çatışma mı? Çatışmanın nedenlerini belirledikten sonra, katılımcı sayısını en aza indirmelidir. Ne olduğu belirlendi daha az yüzçatışmaya katılırsa, onu çözmek için daha az çaba gerekecektir.
Çatışma analizi sürecinde, yöneticinin kendisi çözülmekte olan sorunun doğasını ve kaynağını anlayamıyorsa, bunun için yetkin kişileri dahil edebilir. Uzmanların görüşü, çoğu kez, bir üst amirin görüşünden daha inandırıcıdır. Bunun nedeni, çatışan tarafların her birinin, yönetici-hakemin belirli koşullar altında ve öznel nedenlerle rakibinin tarafını tutabileceğinden şüphelenebilmesidir. Bu durumda, "küskün" tarafın yöneticiye karşı savaşması gerektiğinden, çatışma "sönmez", ancak yoğunlaşır.
Çatışmaya ilişkin üç bakış açısı vardır:
1) yönetici, çatışmanın gerekli olmadığına ve yalnızca kuruluşa zarar verdiğine inanıyor. Çatışma her zaman kötü olduğu için, onu herhangi bir şekilde ortadan kaldırmak yöneticinin elindedir;
2) Çatışma, bir organizasyonun istenmeyen ama yaygın bir yan ürünüdür. Bu durumda, yöneticinin çatışma nerede ortaya çıkarsa çıksın ortadan kaldırması gerektiğine inanılır;
3) çatışma sadece kaçınılmaz değil, aynı zamanda gerekli ve potansiyel olarak faydalıdır. Örneğin, gerçeğin doğduğu bir iş anlaşmazlığı olabilir. Organizasyon nasıl büyür ve yönetilirse yönetilsin, çatışmalar her zaman olacaktır ve bu oldukça normaldir.
Yöneticinin bağlı kaldığı çatışmaya ilişkin bakış açısına bağlı olarak, bunun üstesinden gelme prosedürü bağlı olacaktır. Bu bağlamda, iki büyük çatışma yönetimi yöntemi grubu vardır: pedagojik ve idari.
Yönetici için özellikle zorluk, sorunu çözmenin yollarını bulmaktır. kişilerarası çatışmalar. Bu anlamda, yöneticinin çatışmayı ortadan kaldırmayı amaçlayan eylemleri için birkaç olası davranışsal strateji ve bunlara karşılık gelen seçenekler vardır.
Bir yöneticinin çatışma durumundaki davranışının iki bağımsız boyutu vardır:
1) atılganlık, azim - bireyin kendi çıkarlarını gerçekleştirmeyi, kendi, genellikle ticari hedeflerine ulaşmayı amaçlayan davranışını karakterize edin;
2) işbirliği - ihtiyaçlarının karşılanması için diğer kişilerin çıkarlarını dikkate almayı amaçlayan davranışı karakterize eder.
İş bitimi -
Bu konu şuna aittir:
Sosyo-ekonomik çatışmanın doğası
Giriş .. sosyo-ekonomik çatışmanın doğası sosyo-ekonomik çatışma kavramı çatışmanın sonuçları pratik kullanımı ..
Eğer ihtiyacın varsa ek malzeme bu konuyla ilgili veya aradığınızı bulamadıysanız, eser veritabanımızda arama yapmanızı öneririz:
Alınan malzeme ile ne yapacağız:
Bu materyalin sizin için yararlı olduğu ortaya çıktıysa, onu sosyal ağlardaki sayfanıza kaydedebilirsiniz:
| cıvıldamak |
Bu bölümdeki tüm konular:
Çatışma kavramı
Çatışma, çatışan veya uyumsuz güçlerin çatışmasıdır. Daha eksiksiz bir tanım, ortak emek faaliyetleri sürecinde insanlar, ekipler arasında ortaya çıkan bir çelişkidir.
Çatışmanın sonuçları. Pratik kullanımı
Çatışmalara ilişkin modern bakış açısı, birçoğunun yalnızca kabul edilebilir değil, aynı zamanda arzu edilir olduğu yönündedir. Unutulmamalıdır ki, sorunlarla birlikte çatışma da beraberinde
Çatışmaların nedenleri
Çatışmanın nedenleri her zaman çözülebilir değildir. mantıklı açıklama, irrasyonel bir bileşen içerebildikleri ve dış belirtiler genellikle gerçek karakterleri hakkında bir fikir vermedikleri için
Bir çatışma durumunun unsurları
Bir çatışma durumunun unsurları öncelikle onun katılımcılarıdır. Bunlar, birbirine karşıt taraflar olabileceği gibi, her biri belirli bir güce sahip olan rakipler de olabilir.
Çatışma gelişim aşamaları
Çatışma dar ve geniş anlamda görülebilir. Dar olanda - tarafların doğrudan çatışması, geniş olanda - çarpışmanın içinde olduğu birkaç aşamadan oluşan bir süreç
Kişilerarası çatışmaları çözmenin yolları
Bu parametrelerin değişen şiddet dereceleriyle kombinasyonu, kişilerarası çatışmaları çözmenin beş ana yolunu belirler. 1. Kaçınma ve
Endüstriyel çatışmaların aşamaları
Sıradan bir çatışma gibi, bir üretim çatışması da gelişiminin birkaç aşamasından geçer. Başlangıç aşamasında, hala dışa dönük olarak gizlidir, psikolojik düzeyde gelişir, ancak
Endüstriyel çatışmaya karışan dört grup insan
Pek çok insan için, çatışmalara katılım bazı kişisel memnuniyetsizliklerden değil, bir dayanışma duygusundan kaynaklanıyor olabilir. Çatışmadaki bazı katılımcılar, hedeflerinin peşinden koşarken,
Endüstriyel çatışma biçimleri
Endüstriyel çatışmalar ana biçimlerde gerçekleştirilebilir: klik, grev, sabotaj, entrika. Clique - yetkiliye karşı çıkan bir grup çalışan
Üretilen ürünlerin terminolojisinin deşifre edilmesi
Ağaç işleme ve konteyner dükkanı Ahşap platformlu arabaların tüm modifikasyonları için tahta ve zemin elemanları; termal gövdelerin ahşap parçaları; arabalar için kontrplak ve sunta parçaları
Rus işletmelerinde çatışmalar
Örgütler birçok resmi ve gayri resmi gruptan oluşur. En iyi organizasyonlarda bile gruplar arası çatışmalar olarak adlandırılan çatışmalar ortaya çıkabilir.
1. "Pratik yönetim" kılavuzu personel işi 2. VR Vesnin, M.: HUKUKÇU, 1998 3. "Yönetim" V.E. Grebtsova, Rostov-on-Don: PHOENIX, 2000 4. "Os
