Ev › Yakıt sistemi › Örgütsel çatışmalar ve çözüm yöntemleri. Kurs: Organizasyondaki çatışmalar ve bunların çözüm yöntemleri

Örgütsel çatışmalar ve çözüm yöntemleri. Kurs: Organizasyondaki çatışmalar ve bunların çözüm yöntemleri

giriiş 2

Organizasyonlardaki çatışmalar.3

1 Çatışma nedir.3

2 Çatışmaların nedenleri.4

3 Bir kuruluştaki çatışmanın nedenleri6

4 Bir kuruluştaki çatışma türleri8

Çatışma çözümü.11

1 Yöntem izinler organizasyondaki çatışmalar11

2 Bir kuruluşta çatışma yönetimi örnekleri.17

Çözüm. 22

Kaynakça 24

giriiş

alakaBu konunun en önemli nedeni, şu anda kuruluşlarda birçok düzeydeki liderin çatışmalar ve bunları önleme yolları hakkında bilgi eksikliği olmasıdır. Pek çok lider, bir çatışma durumundan nasıl çıkacağını bilmiyor, barışçıl ve yapıcı yöntemler olduğunu bilmiyor. Çatışma, insanlar arasındaki etkileşim sürecinin bir parçasıdır. Bu yazıda çatışma nedir, çatışma nedir, çatışma nedenleri, çatışma çözme yöntemleri tartışılır. Bütün insanlar farklıdır. Hepimiz farklı durumları farklı algılarız. Bu da birbirimizle aynı fikirde olmadığımız gerçeğine yol açar. Kuruluşlardaki çatışmalar yalnızca müzakereler sırasında değil, aynı zamanda herhangi bir ticari ve kişisel temas sırasında da ortaya çıkar. Çatışmaların pek çok nedeni vardır, ancak asıl neden bu değildir. doğru tutum astları olan yöneticiler veya insanların psikolojik uyumsuzluğu.

Elbette çoğu çatışma örgütün faaliyetlerini olumsuz etkileyecektir. Ancak bazen çatışma şirkete fayda sağlar. Daha etkili ve yapıcı problem çözmeyi teşvik edebilir ve ayrıca çeşitli problemlerin çözümü için alternatifler belirleyebilir. Devam eden olaylar. Ayrıca çalışanları fikir ve önerilerini ifade etmeye teşvik edebilir.

Görevlerkurs çalışması şu şekildedir:

· Çatışmanın ne olduğunu, nedenlerini ve çatışma durumlarının türlerini öğrenin.

· Vermek Detaylı Açıklamaçatışma çözme yöntemleri.

Başkalarıyla amaçlı işbirliği içinde yıkıcı olan her şeyin ortadan kaldırıldığı böyle bir yönetimi öğrenirseniz, çatışma olmadan liderlik etmek mümkündür. Bu çok zor bir görev. Ama bugün hedefe daha da yaklaşacak bilgi ve deneyime sahibiz.

1. Organizasyonlardaki çatışmalar

1.1 Çatışma nedir

çatışma anlaşmazlık psikolojik organizasyon

Çatışma nedir? Bir firmanın bir bireyinin, insan grubunun veya departmanının diğerinin planlarına müdahale ettiği bir süreçtir. Çatışma kavramı genellikle olumsuzluk, kavgalar, tehditler, savaşçılar ve benzerleriyle ilişkilendirilir. Çatışmanın kaçınılması gereken istenmeyen bir fenomen olduğu görüşü vardır.

Çatışma (lat. çatışmalardan) - çatışma, mücadele, düşmanca tutum. Çatışma durumları, çatışma bilimi tarafından incelenir.

Çatışmanın öznesi, çatışmanın altında yatan hayali ya da var olan sorundur.

Çatışmanın konusu, bir çatışma durumu yaratma ve çatışmayı etkileme yeteneğine sahip aktif bir taraftır.

Çatışmanın nesnesi, çatışmanın her iki tarafının da sahip olmaya veya kullanmaya çalıştığı maddi veya manevi bir değer olabilir.

Bir örgüt, yalnızca farklı statülere, sosyal tutumlara ve ilgilere sahip bireyleri içermeyen karmaşık bir bütündür. Ama aynı zamanda farklı sosyal Eğitim organizasyon yapısında daha yüksek bir yer almak, mevcut faaliyet normlarını veya organizasyon yapısı içindeki ilişkiler sistemini değiştirmek isteyenler.

Örgütsel çatışma. Firmadaki herkesi olumsuz etkileyen bu durumu hangimiz yaşamadık? Kim en az bir kez entrika, kurumsal komplolar, yan bakışlar, arkasından fısıldayan konuşmalar döngüsüne çekilmedi? Rütbeden bağımsız olarak şirketin herhangi bir çalışanı çatışmaların kurbanı olabilir. Üstelik şirket hızla dalgalanıyorsa, daha fazla çatışma ortaya çıkıyor.

Herhangi bir çatışmanın merkezinde aşağıdakileri içeren bir durum vardır:

1.Tarafların pozisyonunun herhangi bir bahaneye aykırı olması.

2.Farklı hedefler veya bunlara ulaşmanın yolları.

.Veya ilgi alanlarının, arzuların uyumsuzluğu.

Çatışma bilimi ders kitaplarında, çatışmaların gerekli ve yararlı olduğunu görebilirsiniz. Aşağıdakiler gibi olumlu özellikleri vurgulayabiliriz:

Ø Bilgilendirici ve eğitici. Bu işlevin iki tarafı vardır: sinyal verme ve iletişimsel. Sinyal veren taraf, yönetimin dayanılmaz çalışma koşullarına, çeşitli suistimallere dikkat etmesidir. İletişimsel taraf, rakiplerin, rakiplerinin stratejisi ve taktikleri, sahip olduğu kaynaklar hakkında sonuçlara varmalarına izin veren bilgilere sahip olmaları gerektiğidir. Herhangi bir çatışma, yöneticiye çözülmesi gereken bir sorun olduğuna dair bir işaret verir. Bunu bilmenizi sağlar, çünkü insanlar tarafından algılanan gerçeklerin bütünlüğü ortaya çıkar.

Ø bütünleştirici. Çatışma, aynı şirketteki başka bir grup veya kişiye karşı insanları gruplar halinde bir araya getirme eğilimindedir. Bu etki en çok çalışabilir farklı durumlar. Sonuç olarak, bazı kriterlere göre kendileri veya başkaları olarak kabul edilen kişiler arasında bir sınır kurulur.

Ø Değişen bir ortama adaptasyonu teşvik etme işlevi.

1.2 Çatışmaların nedenleri

Hepimiz farklıyız ve görüşler, değerlendirmeler, hedefler ve bunlara ulaşma yöntemlerinde farklılık göstermemiz oldukça doğaldır. Bütün bu anlaşmazlıklar, çatışmaların gelişmesine katkıda bulunur.

Çatışma, incelenmesi kullanılan yöntemlerin kalitesine bağlı olan çok karmaşık ve psikolojik bir olgudur.

Psikolojide çatışma, zıt yönlü, uyumsuz eğilimlerin çarpışması, bilinçte, kişilerarası etkileşimlerde veya olumsuz duygusal deneyimlerle ilişkili bireylerin veya insan gruplarının kişilerarası ilişkilerinde tek bir bölüm olarak tanımlanır.

Çatışmanın nedeni, çatışmadan önce gelen ve öznelerin belirli faaliyet koşullarında buna neden olan bir olay, durum, gerçekler, olgulardır. sosyal etkileşim.

Çatışmaların ortaya çıkması ve gelişmesi, dört faktör grubunun etkisinden kaynaklanmaktadır:

1.amaç

2.Organizasyonel - yönetsel

.Sosyo - psikolojik

.Kişisel.

İlk iki grup nesnel, üçüncü ve dördüncü grup ise özneldir.

Nesnel nedenler, insanların düşüncelerinin, çıkarlarının ve değerlerinin çatışmasına yol açan sosyal etkileşim koşullarıdır.

Çatışmanın öznel nedenleri, bireysel psikolojik özelliklerden ve insanların sosyal gruplar halinde birleşmeleri sırasındaki doğrudan etkileşimlerinden kaynaklanmaktadır.

En önemli şey, çatışmanın nedenini bulmaktır - bu, çatışmayı çözmenin ilk adımıdır. Çatışma durumunun beş ana nedeni vardır.

1.farklı yaşam değerleri. Bu bir çarpışmaya neden olabilir. Örneğin, sizin için aile en önemli şeydir ve yöneticiniz için şirketin başarısı daha önemlidir. Çatışma, yönetici sizden normalden daha fazla çalışmanızı istediğinde ortaya çıkar, böylece ailenizle daha az zaman geçirirsiniz.

2.Yanlış varsayımlar çatışmalara neden olabilir. Örneğin işten sonra gelen bir koca, evde onu sıcak bir akşam yemeğinin beklediğini ve karısının yemek pişirmediğini ve evi temizlemediğini varsayarsa, bu bir tartışmaya yol açabilir.

.beklenti. Diğer insanların ne düşündüğümüzü ve ne istediğimizi bilmesini bekleriz. Bu beklentiler kızgınlığa, kavgalara, yanlış anlamalara yol açar. Bu nedenle, birbirimizin düşüncelerini okuyamayacağımızı sonsuza kadar hatırlamalıyız. Bugün bizim için açık olan, başkaları için tamamen anlaşılmaz olabilir. Bir başkasından belirli eylemler bekliyorsak, bu kesinlikle karşımızdakinin de aynı şekilde düşündüğü anlamına gelmez.

.Farklı yetiştirme. Yetiştirilme tarzımız, dinlerimiz, toplumdaki statümüz, yaşımız, cinsiyetimiz, milliyetimiz, ten rengimiz çatışmalara neden olabilir. Örneğin, bir erkek işte kendinden emin ve bazen agresif davranır, o zaman bu işlerin sırasına göre kabul edilir, ancak bir kadın bu şekilde davranırsa, o zaman kınanır.

.Hedeflerdeki farklılık arzular ve tabii ki ödün verememek. Örneğin siz tiyatroya gitmek istiyorsunuz ve arkadaşınız sinemaya gitmek istiyor. Herkes kendi versiyonunda ısrar ederse bir çatışma çıkabilir. Bu durumda, bir uzlaşma bulabilmeniz gerekir.

1.3 Organizasyondaki çatışmanın nedenleri

Araştırmalara göre bir yönetici, zamanının yaklaşık %25'ini çatışma çözümüne harcıyor. Doğal olarak, iş yerindeki çatışmanın ekip verimliliği üzerinde kötü bir etkisi vardır. Çatışmaya iki tipik tepki vardır: çatışmadan kaçınmak veya savaşmak. Tabii ki, her iki seçenek de istenen sonuçlara yol açar. Anlaşmazlıkların nasıl çözüleceğini öğrenmek çok önemlidir. Anlaşmazlıklar, doğru yaklaşımla, sorunu daha etkin bir şekilde çözmek için karşılıklı anlayış ve karşılıklı yardımlaşmanın gelişmesine katkıda bulunabilir. Ama önce çatışmanın nedenini bulmanız gerekiyor. Sebepler farklı olabilir. Bu nedenlerin altını çizelim:

1.Kaynakların tahsisi - kaynakları paylaşma ihtiyacı neredeyse her zaman çeşitli çatışma türlerine yol açar. Örneğin, personelin çalışmalarının ve ayrıca ücretlerinin haksız olarak değerlendirilmesi, bazılarının hak edilmemiş ayrıcalıkları ve bazılarının hafife alınması.

2.Görevlerin başka bir kişi veya grup üzerindeki karşılıklı bağımlılığı. Belirli türler Örgütsel yapılarçatışma olasılığını artırır. Örneğin, komuta birliği ilkesinin özellikle ihlal edildiği örgütün matris yapısı.

.Zayıf iletişim, bireylerin veya grupların bir durumu veya başkalarının bakış açısını anlamasını zorlaştırarak çatışma için bir katalizör görevi görebilir. Örneğin, yanlış bir iş tanımı.

.Çeşitli yaşam ilkeleri ve değerleri. Örneğin, bir lider, bir astını ahlaki ilkeleriyle çelişen bir şey yapması için affedecektir.

.çelişkili hedefler Örneğin, yöneticiler çalışanlar için birbirine zıt bir hedef belirlediklerinde. Bir yönetici, en önemli şeyin sizin için olduğunu söylüyor. Kısa bir zaman plan yap, diğeri en önemli şeyin işin kalitesi olduğunu söylüyor.

Şekil 1 Çatışmanın gelişim şeması.

1.4 Kuruluştaki çatışma türleri

Dört ana çatışma türü vardır: kişisel, kişiler arası, bir birey ve bir grup arasında, gruplar arası.

Kuruluştaki çatışma türlerini göz önünde bulundurun. içsel çatışma. Katılımcılar insanlar değil, çeşitli psikolojik faktörlerdir. Organizasyondaki işle ilgili içsel çatışmalar, çeşitli formlar. En yaygın olanlardan biri, bir kişinin farklı rolleri ondan çelişkili taleplerde bulunduğunda rol çatışmasıdır. İç çatışmalarüretimde meydana gelebilir, bu durum aşırı iş yükünden veya tam tersine iş eksikliğinden kaynaklanabilir.

Kişilerarası çatışma. En yaygın çatışma türü. Çatışma, örgütlerde farklı şekillerde kendini gösterir. Birçok yönetici, sebebin karakterlerin farklılığı olduğunu varsayar. Nitekim karakter, tutum, davranış farklılıklarından dolayı birbirleriyle anlaşmaları çok zordur. Ancak derin bir analiz, bu tür çatışmaların temellerinin kural olarak nesnel nedenler olduğunu göstermektedir. Ast ve lider arasında çatışmalar meydana gelir. Örneğin, bir ast, liderin kendisinden fahiş taleplerde bulunduğuna ikna olduğunda ve lider, astın normu yerine getirmediğine inandığında.

Kişilerarası çatışmalar aşağıdaki türlere ayrılabilir:

· Çalışanlar arasındaki çatışmalar;

· Yönetim seviyesindeki çatışmalar, yani aynı seviyedeki liderler arasındaki çatışma.

Birey ve grup arasındaki çatışma. Esas olarak bireysel ve grup davranış normları arasındaki tutarsızlıktan kaynaklanmaktadır. Bunları algılamayan muhalif olur, yalnız kalma riskini alır.

Gruplar arası çatışma. Organizasyon, aralarında şu ya da bu şekilde çatışmaların ortaya çıktığı birçok resmi ve gayri resmi gruptan oluşur. Örneğin, bölümler içindeki gayri resmi gruplar arasında, yöneticiler ve astlar arasında, farklı bölümlerin çalışanları arasında, idare ile sendika arasında.

Tüm çatışmalar, öyle ya da böyle, organizasyonu yönetme yöntemiyle bağlantılıdır. Yönetim, örgütün özünü belirleyen amaç ve hedefler uğruna çatışmaları çözme faaliyetinden başka bir şey olmadığı için. Yönetici, kuruluşta departmanlar arasında, yöneticiler ve astlar arasında, ürün üreticileri ve tüketicileri, tedarikçiler ve üreticiler ve tedarikçiler arasında ortaya çıkan çatışmaları, hedefleri olarak gördüğü kuruluşun daha genel çıkarları adına çözmelidir. Yönetim aktiviteleri.

Ayrıca, çatışmalar tezahür derecesine göre sınıflandırılır: gizli ve açık.

Gizli çatışma, genellikle, o an için, çatışıyormuş gibi görünmemeye çalışan iki kişiyi içerir. Ancak içlerinden biri cesaretini kaybeder kaybetmez, gizli çatışma açık bir çatışmaya dönüşür. Rastgele, kendiliğinden ortaya çıkan ve kronik olduğu kadar kasıtlı olarak kışkırtılan çatışmalar da vardır. Bir tür çatışma olarak entrika da ayırt edilir. Entrika, kolektif veya birey tarafından belirli olumsuz eylemlere zorlanan ve bu topluluğa ve bireye zarar veren başlatıcıya faydalı, kasıtlı ve dürüst olmayan bir eylem olarak anlaşılır. Entrikalar, kural olarak, dikkatlice düşünülür ve planlanır, kendi hikaye konusu.

Ana çatışma türleri, nedenleri ve çözüm yöntemleri Tablo 1

Çatışma türleri Çatışmaların nedenleri Çatışmaları çözme yöntemleri Kişilerarası Dış gereksinimler ve iç konumların uyumsuzluğu, çeşitli çıkarlar arasındaki uyumsuzluk Kişinin düşüncelerini, eğilimlerini, değerlerini ve davranışlarını değiştirerek ve daha fazla bilgi edinerek rahatsızlık durumundan çıkması sorun hakkında Kişilerarası Çıkar çatışması (karakterlerin, kişisel görüşlerin veya ahlaki değerlerin uyumsuzluğu) Çatışmaların zorla çözülmesi; işbirliği yoluyla çatışma çözümü (her bir tarafın çıkarlarını dikkate alarak); çatışmadan kaçınma (kişisel azim ve işbirliği yapma arzusu eksikliği), uzlaşma tarzı (her iki tarafın çıkarları ölçülü olarak dikkate alınır, çatışmanın hızlı bir şekilde çözülmesi)

2. Çatışma çözümü

2.1 Kuruluştaki çatışma çözme yöntemleri

Şu anda uzmanlar, çatışma durumlarında insanların davranışlarının çeşitli yönleriyle ilgili birçok farklı öneri geliştirmiştir. Uygun stratejilerin ve çözüm araçlarının yanı sıra bunların yönetimi seçimi.

Çatışma çözümü, katılımcıların muhalefeti sona erdirmeyi ve anlaşmazlığa yol açan sorunu çözmeyi amaçlayan etkinliğidir. Çatışma çözümü, çatışmanın nedenlerini ortadan kaldırmak için her iki tarafın da etkileşimde bulundukları koşulları dönüştürmek için aktif katılımını içerir.

Organizasyonda ortaya çıkan çatışmaların çözümü, ekipteki genel yönetim sürecinin bir parçası olabilir ve daha sonra liderin sorumluluklarına dahil edilir. Lider, gücünü çatışmaları çözmek için kullanma yeteneğine sahiptir ve bu, çatışmayı etkilemesine ve ilişkilerini çözmek için zamanında önlemler almasına izin verir. Ancak aynı zamanda lider yeterince objektif olamaz.

Çatışma çözümü, durumun analizini ve değerlendirmesini, çatışmayı çözmenin bir yolunun seçimini, bir eylem planının oluşturulmasını, uygulanmasını ve eylemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesini içeren çok aşamalı bir süreçtir.

Ana çatışma çözme stratejileri rekabet, işbirliği, uzlaşma, uzlaşma ve kaçınmadır.

· Rekabet, başka bir rakibe tercih edilen bir çözümü empoze etmekten ibarettir.

· Uzlaşma, tarafların kısmi tavizlerle çatışmayı sona erdirme arzusundan oluşur.

· Adaptasyon veya taviz, savaşmayı ve kişinin pozisyonlarını teslim etmeyi zorla veya gönüllü olarak reddetmesi olarak görülür.

· Kaçınma veya kaçınma, bir çatışma durumundan minimum maliyetle çıkma girişimidir.

· İşbirliği, çatışma çözümü için en etkili strateji olarak kabul edilir. Tarafların, diğer rakibi bir hasım olarak değil, çözüm arayışında bir müttefik olarak görerek, sorunun yapıcı bir şekilde tartışılmasına yönlendirilmesi anlamına gelir.

Çatışma yönetimi, çatışmanın nedenlerini düzenlemede veya çatışmaya katılanların davranışlarını düzeltmede hedeflenen bir etkidir.

Çatışma yönetiminin birçok yöntemi vardır. Her biri kendi kapsamına sahip birkaç grup:

1.içsel yöntemler.

2.Yapısal yöntemler.

.kişilerarası yöntem.

.Müzakere.

.misilleme saldırgan eylem. Bu yöntem, önceki tüm grupların olasılıklarının tükendiği aşırı durumlarda kullanılır.

İçsel yöntemler, kişinin kendi davranışını doğru bir şekilde organize etme, diğer kişiden savunma tepkisine neden olmadan bakış açısını ifade etme becerisinden oluşur. Bazı yazarlar, “Ben bir ifadeyim” yöntemini kullanmayı, yani belirli bir konudaki tavrınızı başka bir kişiye olumsuzluk olmadan, ancak diğer rakibin tavrını değiştirecek şekilde aktarmanın bir yolunu önerir.

Bu yöntem, bir kişinin rakibini düşmanına dönüştürmeden konumunu korumasına yardımcı olur, "Ben - ifadesi" her durumda kullanılabilir, ancak kişi saldırgan olduğunda daha etkili olur.

Yapısal yöntem, esas olarak, sorumlulukların yanlış dağılımından kaynaklanan örgütsel düzeyde ortaya çıkan örgütsel çatışmaları etkiler. Bu yöntemler şunları içerir:

1.Gereksinimlerin açıklanması;

2.Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının kullanımı;

.Bir ödül sisteminin oluşturulması.

İş gereksinimlerini netleştirmek, çatışmaları yönetmenin ve önlemenin popüler yöntemlerinden biridir. Her uzman, hangi sonuçları vermesi gerektiğini, görevlerinin, sorumluluklarının, yetki sınırlarının, işin aşamalarının neler olduğunu açıkça anlamalıdır. Yöntem, karşılık gelen derleme şeklinde uygulanır. iş tanımları, hak ve sorumlulukların yönetim seviyelerine göre dağılımı.

Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları.

Bu başka bir yöntemdir. En yaygın mekanizmalardan biridir - bir otorite hiyerarşisidir. Organizasyon içindeki insanların etkileşimini, karar vermeyi ve bilgi akışını düzenleyen. İki çalışanın herhangi bir konuda anlaşmazlığı varsa, anlaşmazlığı çözmek için yöneticiyle iletişime geçmeniz gerekir.

Kişilerarası çatışma çözme stilleri.

Kişilerarası yöntem - çıkarlarına verilen zararı en aza indirmek için çatışmadaki katılımcıların tarzının seçimi. Bunlar şunları içerir:

Kaçınma veya geri çekilme. Bu tarz, bir kişinin bir çatışma durumundan minimum kayıpla uzaklaşmaya çalışması anlamına gelir. Çatışmaları çözmenin bir yolu, çatışmayı kışkırtan durumlardan kaçınmaktır. Kaçınma, boyun eğmeden ama aynı zamanda kendi başına ısrar etmeden, fikrini açıklamadan, konuşmayı farklı bir yöne aktarmadan durumdan çıkmayı amaçlar.

yumuşatma Bu tarz, iyi ilişkileri sürdürmeyi veya yeniden kurmayı, tavizler yoluyla karşı tarafın çıkarlarını sağlamayı amaçlayan inançla dikte edilen davranışla karakterize edilir. Böyle bir "kurnaz", dayanışma ihtiyacına hitap ederek çatışmayı dışarıda bırakmamaya çalışır. Ancak aynı zamanda, çatışmanın altında yatan sorunu da unutabilirsiniz. Bu durumda barış gelebilir ama sorun devam eder. Bu, sonunda duyguların bir "patlaması" olacağı ve çatışmanın yeniden alakalı hale geleceği gerçeğine yol açar.

Mecburiyet. Bu üslup çerçevesinde, insanları ne pahasına olursa olsun kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlama girişimleri hakimdir. Bu tarzı uygulamaya çalışan kişi, diğer insanların fikirleriyle ilgilenmez, agresif davranır. Bu tarz, liderin astları üzerinde güce sahip olduğu durumlarda etkilidir. Ancak bu tarz, astların inisiyatifini bastırır.

Anlaşmak. Bu tarzın özü, tarafların farklılıkları kısmi tavizlerle çözmeye çalışmasıdır. Daha önce öne sürülen gereksinimlerin bir kısmının reddedilmesi, karşı tarafın iddialarını kabul etmesi ve affetmeye istekli olması ile karakterizedir. Tarz, rakibin, rakiplerinin eşit fırsatlara sahip olduğunu, birbirini dışlayan çıkarların varlığını, geçici bir çözümden tatmin olduğunu, her şeyi kaybetme tehdidini anladığı durumlarda etkilidir.

Problemin çözümü. Bu tarz, çatışmayla başa çıkmak için en etkili strateji olarak kabul edilir. Bu tarz, fikir ayrılıklarının kabulü ve çatışmanın nedenlerini belirlemek ve tüm taraflar için bir çözüm bulmak için diğer bakış açılarını dinlemeye istekli olmaktır. Bu tarzla hareket eden kişi, hedeflerine başkalarının pahasına ulaşmaya çalışmaz, aksine en iyi seçenekçözümler. Bu tarz örgütsel sorunların çözümünde en etkilidir.

Çatışma çözümünün ana olumlu yöntemi müzakeredir. Müzakere, insan faaliyetinin birçok alanını kapsayan, iletişimin geniş bir yönüdür. Müzakere, çıkarlarının tatmin edilmesi yoluyla insanlar arasında bir anlaşma bulma sürecidir. Bu çatışma çözme yöntemi, çatışan taraflar için karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümler bulmayı amaçlayan bir dizi taktiktir.

Anlaşmazlığı çözmek için müzakerelerin kullanılması belirli koşullar altında mümkündür:

· Çatışmada yer alan tarafların karşılıklı bağımlılığının varlığı.

· Çatışma konularının yeteneklerinde önemli gelişme eksikliği.

· Anlaşmazlığın gelişme aşamasının müzakere olanaklarıyla yazışması.

· Mevcut durumda fiilen karar verebilen tarafların katılımı.

Müzakerelerin temel işlevi, sorunun ortaklaşa tartışılması ve bir kararın kabul edilmesidir. Alınan karar, durumu daha iyiye doğru değiştirmeyi gerektirecek şekilde yapıcı olabilir.

İki tür müzakere vardır:

1.Konumsal.

2.Akılcı.

Konumsal müzakerelerin konusu, tarafların pozisyonunun belirlenmesi, yani sorunun çözümüne ilişkin tarafların sübjektif görüşlerinin tartışılmasıdır. Konumsal müzakereler yumuşak ve sert biçimlerde gerçekleşebilir. Yumuşak formun özü, tarafların bir anlaşmaya varmak ve ilişkileri sürdürmek uğruna hazır olmasıdır. Zorlu müzakereler, çoğu zaman diğer tarafların çıkarlarını göz ardı ederek, ne pahasına olursa olsun kendi başına ısrar etmeyi temsil eder.

Rasyonel müzakerelerin konusu, tarafların işgal ettikleri pozisyonlar değil, derin çıkarlarıdır. Rasyonel müzakerenin amacı en uygun çözümü bulmaktır.

Müzakere yöntemleri.

İşte bazı müzakere yöntemleri:

· varyasyon yöntemi.

· entegrasyon yöntemi.

· en iyi alternatif yöntem.

· Pozisyon dengeleme.

· Bir anlaşmaya varmak için adım adım yöntem.

Varyasyon yöntemi, ortaklara, diğerleriyle birlikte soruna en uygun çözüm fikrine dayanan önceden geliştirilmiş çözümler sunulması gerçeğinde yatmaktadır.

Entegrasyon yöntemi, tarafların çıkarlarını ön plana çıkarmakta, bu da müzakere taraflarını bir araya getirmeye itmektedir. Ana vurgu, mevcut temas noktaları üzerindedir. Makul bir çaba kombinasyonu ile karşılıklı fayda elde etme fırsatı.

En iyi alternatif yöntem, herhangi bir müzakerenin başarısızlıkla sonuçlanabilmesi ve beklendiği gibi etkili olamamasıdır. Bu nedenle, her zaman alternatif çözümlere sahip olmak gerekir.

Konumları dengeleme yöntemi, rakiplerin görüşlerinin dikkatli bir şekilde incelenmesidir. Kabul edilebilirlerse, ortak tarafından tartışılmak üzere önerilen, soruna çalışan bir çözüm temelinde geliştirilirler.

İÇİNDE zor durumlar Müzakere etmeyi reddetmek büyük kayıplara yol açar, bir anlaşmaya varmak için adım adım bir yöntem kullanılabilir. Bu yöntemin özü, yeni koşulların ortaya çıkmasına ve yeni fırsatların keşfedilmesine bağlı olarak, gereksinimlerin kademeli olarak tam veya kısmi olarak gözden geçirilmesi koşullarında bir anlaşmaya varmaktır.

Uygulamada, birçok çeşitli yollar, hangi yöneticilerin astlar arasındaki çatışmaları çözdüğü yardımıyla.

2.2 Bir kuruluşta çatışma yönetimi örnekleri

· Yanlış bilgi alınması sonucu çalışanlar arasında.

· Alıcılar ve satış yöneticileri arasında.

· astlar ve liderler arasında.

· firma ve tedarikçiler arasında.

· Firma ve şehir yönetimi arasında.

· Firma ve rakipler arasında.

· Şirket ile vergi dairesi arasında.

Bu şirket şeker satışında uzmanlaşmıştır. 11 yıldır piyasada. Ayrıca Hollanda, Japonya, Fas, Özbekistan, Letonya, Estonya gibi ülkelere de ihracat yapmaktadır. Ürünleri, kimyasal katkı maddesi içermeyen çevre dostu gıda ürünlerinden biri olarak kabul edilmektedir. 2012 yılında 3.500 tondan fazla şeker teslim etti. Bu şirketin itibarını uzun yıllar üst düzeyde koruduğu sonucuna varılabilir.

Çatışmayı çözmek için lider veya arabulucu, şirketin her çalışanının psikolojik portresini bilmeli veya bir fikir sahibi olmalı, yani zayıf ve zayıf yönlerini bilmek zorundadır. güçlü. Böylece, çatışmadaki olası davranışını tahmin etmek.

Bu şirketin personelini davranış açısından kısaca karakterize edelim. çatışma durumları ve onların dışında.

Inkov şirketinin başkanı Alexander Anatolyevich, şirket başkanı için oldukça sabırlı ve ölçülü. Onu oradan çıkarmak çok zor. Nadiren çatışmaya girer. Çatışmayı önlemenin bir yolu yoksa lider, çeşitli çözüm yöntemleri kullanarak hızlı ve yapıcı bir şekilde çatışma durumundan bir çıkış yolu bulmaya çalışır. Alexander Anatolyevich her zaman uzlaşmacı bir çözüm bulmaya çalışır. İnsanlarla iyi geçinir, başkalarının durumuna girer ve her zaman yardıma hazırdır. Ekip uygun bir ortam yaratmaya çalışır. Ancak, yaşayan herhangi bir insan gibi, işteki ve özel yaşamındaki herhangi bir sorun sonucunda çökebilir.

Başkan Yardımcısı Maykov Oleg Evgenievich. Çok sorumluluk sahibi, katı, her şeyin kendi istediği gibi yapılmasını sever, hata bulmayı sever ama en ufak bir başarısızlıkta paniğe kapılır ve çatışma geliştirir. Başkalarının sözlerine duyarlıdır. Hızlı başlar, ancak aynı hızla söner. Astlarıyla bir çatışmada, fikrini empoze etmek için mümkün olan her yolu dener.

Satıcı Baskakov Maxim Nikolaevich. Şirketin en çok satanı. İşinde amaçlı, alanında profesyonel. İnsanlarla her zaman iyi iletişim kurar, çok naziktir. Ama omurgasızlık gibi olumsuz bir özelliği var. Böyle bir kişiyle, ortaya çıkarsa çatışmaları ve anlaşmazlıkları çözmek kolaydır.

Satış Müdürü Tretyakov Eduard Romanovich. Çok karmaşık bir insan, haklı olmasa bile tartışmayı, kendi başına ısrar etmeyi sever. Bu çalışanın müşterilerle her zaman çatışmaları vardır, ancak buna rağmen Tretyakov görevlerini mükemmel bir şekilde yerine getirir ve her zaman belirlenen planı yerine getirir. Müşterilerle çalışırken kabalığa ve kendine saygısızlığa müsamaha göstermez. Bir çatışma durumunda, güçlü bir şekilde "patlar" ve onu durdurmak çok zordur, üçüncü bir tarafın katılımına başvurmanız gerekir.

Faaliyetleri sırasında çalışanlar arasında şirkette ortaya çıkan çatışmayı düşünün.

· kıtlık Paraçatışmaya yol açar. Başkan haksız yere satış müdürünü eksiklikle suçluyor, daha sonra müdürün hesaplamalarda hata yaptığı ortaya çıktı.

· Şirketin müdürü sırasıyla iş gezilerinde çok sık seyahat eder, yetkileri vekil tarafından yerine getirilir. Liderin yokluğunda vekil, müdürün başka talimatlar vermiş olmasına aldırmadan talimatlarını astlarına verir.

· Satış müdürü basketbola düşkündür, bunun sonucunda sık sık bir gün izin ister, müdür daha erken ayrılırsa işyerinden de ayrılarak yetkiyi diğer çalışanlara kaydırır. Bu durumda, bir çakışma meydana gelir.

Sonuç olarak, normal çalışma için kafa aşağıdaki önlemleri aldı:

Bu önlemlerden biri, kendileri işletmeye fayda sağlamadıkları ve diğer çalışanlara kötü örnek oluşturmadıkları için aylaklardan kurtulmaktır. Yönetici, personelin çalışmalarını denetler, çalışma sırasında kişinin verimli ve verimli çalışma arzusu olmadığı ortaya çıkarsa kovulur.

Firmadaki çatışmaları önlemenin bir sonraki koşulu adalet kaygısıdır. Lider, çalışanlarına adil davranır, masumları cezalandırmaz, bir şey yapmadan önce sonuçlarının ne olabileceğini iyi düşünür.

Başkan, ikramiyelerin yanı sıra ücretlerin ödenmesi konusunda çok adil. Sadece gerçekten iyi bir iş çıkaranlara ödeme yapar. Şirkette bir kural vardır: Nitelikli ve zamanında yapılan iş iyi ödenir. Maaş, toplam satışların yüzdesine bağlıdır.

Firmada tüm kararları toplu olarak almak için bir anlaşma var. Tüm değişiklikler herkesle birlikte müzakere edilir.

Alıcı ve satıcı arasındaki ilişki çok karmaşıktır. Bir ticaret şirketi müşteriye her zaman taviz verir, sonuç olarak şirket zarar görür, çünkü alınan karar veya bir tür anlaşma her zaman alıcı tarafından ihlal edilir.

Müşteri bir mal konsinyesi satın aldı ve nakliyeyi devraldı. Ancak mallar depoya vardığında, alıcı malların kalitesi için bir talepte bulunur. Ürün kaliteli olmasına rağmen firma bunu sıkı bir şekilde takip etmektedir. Buna göre, firma ile müşteri arasında bir çatışma ortaya çıkar. Düşük kaliteli malların üç versiyonu vardır:

· Kötü ulaşım.

· Depoda depolama standart değildir.

· Müşteri tarafından talep edilen laboratuvar hatası.

Müşteri bir parti ürün sipariş etti, ancak mallar depoya ulaştığında, tüm malların ürünün ağırlığına ve türüne uymadığı ortaya çıktı. Şirket, müşterinin sipariş ettiği ürünün bu olduğunu söylese de. Alıcının üretiminin o siparişe bağlı olması ve siparişin yerine getirilmemesi nedeniyle üretime ara verilmesi durumu daha da kötüleştiriyor. Öne sürülen nedenler:

· Firma içinde yanlış bilgi.

· Müşteri firma içinde zayıf iletişim.

· Zayıf bağlantı.

Yönetici, tüm depolama tesislerini standarda uygunluk açısından kontrol etmek için harekete geçer; yeniden kontrol, siparişlerin onaylanması.

Bir firma içinde çatışmayı önlemek her zaman için dışından daha kolaydır. Şirket içi çatışmaları önlemek için tarafsızlık ve uyum ilkesi kullanılmaktadır. Açıklık ve yardımseverlik ilkesi de kullanılır.

Faaliyet sürecinde anlaşmazlıklar varsa, o zaman hem kendisinin hem de rakibinin ana ve ilk konumlarını sunmak için her şeyden önce durumu eleştirel bir şekilde analiz etmek gerekir. Çalışanlar, düşmanın konumunu analiz eder. Sonuç olarak, yanlış anlaşılmalar ortaya çıkabilir ve çatışma temelini kaybeder. Bu, rakibinize yanlışlıkla düşmanca bir konum atfetmekten kaçınacak ve durumu etkisiz hale getirecektir.

Müşteri ile satıcı arasındaki çatışmayı çözmek için aşağıdaki teknikler kullanılır:

çatışan tarafların ayrılması.

Bu seçenek, müşteri ile satış müdürü arasındaki çatışmada etkilidir. Bu durumlarda, gizli bir bağlantı kesme kullanılır. Durumla baş edemeyen bir yönetici, rakibi rahatsız etmeyen işletme çalışanlarından biri ile değiştirilir.

Bir ticaret şirketi sürecinde çeşitli faktörler ve çatışmaları çözme yolları kullanılır. Çatışmanın çözümü, muhaliflerin birbirlerini düşman olarak görmeyi bırakmasıyla başlar. Bunu yapmak için kendi konumlarınızı ve eylemlerinizi analiz etmeniz gerekir. Kendi hatalarını kabul etmek, rakibin olumsuz algısını azaltır. Ayrıca rakip, diğerinin çıkarlarını anlamaya çalışır. Bu, rakibin fikrini genişleterek onu daha objektif hale getirir. Herhangi bir kişide, bir anlaşmazlığı çözerken güvenebileceğiniz olumlu bir şey vardır. Sonra çalışanlar azaltır olumsuz duygular.

Ardından, en uygun çatışma çözme tarzı seçilir: kaçınma, yumuşatma, zorlama, uzlaşma, problem çözme.

Çözüm

Çatışma, bilgilerin alınmaması veya alınmaması nedeniyle ruh halindeki geçici bir duygusal değişiklik olarak anlaşılabilir, bu da bireyler, gruplar arasında anlaşma eksikliğine ve bu kişi ve grupların normatif faaliyetlerinin ihlaline yol açar.

Çatışma, bir bütün olarak çalışanlar ve kuruluş için yararlı olabilir ve yararlı olmayabilir; üretkenliği, kişisel tatmini azaltır ve kuruluş çalışanları arasındaki işbirliğini tasfiye eder.

Çatışma durumunun nedenlerini göz önünde bulundurarak, belirli durumlarda liderin kendisinin çatışmanın kaynağı olabileceğine dikkat edilmelidir. Pek çok istenmeyen çatışma, liderin kişiliği ve eylemleri tarafından üretilir, özellikle de kişisel saldırılara, yanlışlıklara, beğenilerini ve hoşlanmadıklarını alenen göstermesine izin verirse. İnkontinans, durumu doğru bir şekilde değerlendirememe, bundan doğru çıkış yolunu bulamama, diğer insanları düşünme ve hissetme biçimini hesaba katamama ve anlayamama ve bir çatışma durumuna yol açma.

Bir organizasyondaki çatışma yönetilebilir. Yönetici her zaman çatışmayı tahmin etme ve müdahale etme, ayarlamalar yapma ve çatışma durumunu en iyi şekilde çözme fırsatına sahiptir. Lider önce çatışmanın nedenini bulmalı, çatışan tarafların amaçlarını bulmalı ve en uygun çözüm. Hiçbir liderlik tarzının her durumda etkili olamayacağı gibi, hiçbir çatışma çözme tarzının da (kaçınma, uzlaşma, yumuşatma, problem çözme, zorlama) en iyi olarak seçilemeyeceğini hatırlamak önemlidir.

bence daha fazla etkili yöntemçatışma çözümü müzakerelerdir. Bu çok yapıcı bir yol. etkili strateji müzakereler, her şeyden önce, bir rıza stratejisi, ortak çıkarlar arayışı ve daha sonra ihlal etme arzusuna neden olmamak için bunları birleştirme yeteneğidir. anlaşma sağlandı.

Hayatta, liderler genellikle bilgi ve deneyimden, müzakere becerilerinden ve çatışan taraflarla iletişim kurma arzusundan yoksundur. Bu nedenle, uzmanların deneyimlerine dayanarak çatışma durumlarını incelemek gerekir. Bir organizasyondaki çatışmaları yönetme yeteneği, bir liderin faaliyetlerinde başarısının anahtarıdır.

Kaynakça

1. Kozyrev G.I. Çatışma biliminin temelleri: ders kitabı. GI Kozyrev 2. baskı; gözden geçirilmiş ve ek -M.: "Forum" yayınevi: INFRA-M, 2010. - 240'lar.

2. A'dan Z'ye Psikoloji [elektronik kaynak] , serbest yazar (erişim tarihi: 2.05.2013).

Shevchuk D.A.; "Çatışma yönetimi. İşteki, işteki ve kişisel yaşamdaki çatışma durumları hakkında her şey ”M: GrossMedia, 2010 - 440'lar.

Sheinov Başkan Yardımcısı; "Çatışma yönetimi. Teori ve pratik "M: Harvest, 2010. - 912'ler.

Kabinova A.Ya. Kuruluşun personel yönetimi: Ders kitabı. Moskova: Infra-M, 2010 - 695'ler.

Luashevich V.V. Personel yönetiminin temelleri. Ders Kitabı M: KNORUS, 2010 - 114s.

Psychological library [elektronik kaynak].http://bookap.info, ücretsiz erişim (erişim tarihi: 20.04.2013).

Platonov Yu.P. çatışma davranışı psikolojisi. Petersburg: Konuşma 2009 - 544 s.

Plan:

1. Çatışma kavramı, türleri

2. Anlaşmazlık çözme stilleri

3. Stres ve onu önlemenin yolları

Edebiyat:

1. Grishina N.V. Çatışma psikolojisi. Peter, 2000

2. Scott J.G. çatışmalar Bunları aşmanın yolları. M., 1991

3. Siegert W., Lang L. Çatışma olmadan liderlik edin. M., 1990

1. Çatışmaların anıları, kural olarak, hoş olmayan çağrışımları çağrıştırır: tehditler, düşmanlık, yanlış anlama, bazen umutsuz olan kişinin durumunu kanıtlama girişimleri, kızgınlık ... Sonuç olarak, çatışmanın her zaman olumsuz bir fenomen olduğu, istenmeyen bir durum olduğu kanısına varıldı. çatışmalarla diğerlerinden daha sık uğraşmak zorunda olduklarından, her birimiz özellikle yöneticiler için. Çatışmalar, mümkün olduğunda kaçınılması gereken bir şey olarak görülür.

İnsan ilişkileri okulunun destekçileri de dahil olmak üzere ilk yönetim okullarının temsilcileri, çatışmanın etkisiz organizasyonun ve zayıf yönetimin bir işareti olduğuna inanıyorlardı. Günümüzde yönetim teorisyenleri ve uygulayıcıları, en iyi ilişkilere sahip en etkili organizasyonda bile bazı çatışmaların sadece mümkün değil, aynı zamanda arzu edilir olduğu bakış açısına giderek daha fazla eğilimlidirler. Sadece çatışmayı yönetmeniz gerekiyor. Çatışmaların rolü ve düzenlenmesi modern toplum o kadar büyük ki XX yüzyılın ikinci yarısında. özel bir bilgi alanı - çatışma bilimi - seçildi. Gelişimine felsefe, siyaset bilimi, sosyoloji ve tabii ki psikoloji tarafından büyük katkı sağlandı.

Çatışmalar hemen hemen her alanda ortaya çıkıyor insan hayatı. Burada sadece organizasyonlarda meydana gelenleri ele alacağız.

Psikolojide çatışma, zıt yönlü, uyumsuz eğilimlerin çarpışması, bilinçte, kişilerarası etkileşimlerde veya olumsuz deneyimlerle ilişkili bireylerin veya insan gruplarının kişilerarası ilişkilerinde tek bir bölüm olarak tanımlanır.

Çakışmadaki tanıma göre, üç parametre ayırt edilebilir:

Bir çatışmada, her zaman bir çelişki, tarafların çıkarları, değerleri ve normlarında farklılıkların olduğu bir pozisyon çatışması vardır. Onlar. çatışmaya katılanlar, birinci tarafın kazancının diğer tarafın kaybı olduğunu düşünür;

Çatışma, bir kişi için önemli olan çıkarları veya fikirleri etkiler, bu da katılımcılar arasında belirgin olumsuz duygulara neden olur ve bu, durumdan makul bir çıkış yolu bulmanın önünde bir engel haline gelir;

Çatışma, zorunlu olarak, çatışma davranışının unsurlarının varlığını ima eder - çelişkiyi çözmeye çalışırken ortaya çıkan karşı eylem.

Çatışma, insan ilişkilerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Psikolojik nedenlerle, yani ilgi alanları, arzular, davranış hedefleri, kişisel özelliklerdeki farklılıktan kaynaklanabilirler.

Çatışmanın temel unsuru, bir obje, bu da bir çatışma durumu yaratır. Nesne belirli bir sebep, motivasyon, itici güçler anlaşmazlık. Her bir özel durumda nesneyi belirlemek kolay olmaktan uzaktır, çünkü gerçek veya hayali hedefler gizlenebilir, gizlenebilir, konuları ve katılımcıları çatışmaya sevk eden istenen güdülerle değiştirilebilir. Ana nesnenin tanımı, yani. nedenler, herhangi bir çatışmanın başarılı bir şekilde çözülmesi için vazgeçilmez bir koşuldur.

Çatışma = çatışma durumu (içeren birikmiş çelişki gerçek sebepçatışma) + olay (çatışmaya bahane teşkil eden koşulların tesadüfü).

Çatışmanın gelişiminin dinamikleri aşağıdaki gibidir.

1. Bir çatışma durumunun ortaya çıkışı, anlaşmazlıklar (birinin hedeflerine ulaşılması başka bir kişinin hedeflerine ulaşmasını engellediğinde çıkarların, durumların, hedeflerin, fikirlerin uyumsuzluğu) - çatışma konusunun ortaya çıkışı ( tarafların çözümü için mücadeleye girdiği ana çelişki);

2. İlişkilerde artan gerilim, çatışma durumunun farkındalığı (yani, istenen hedeflere ulaşılmasına müdahale etmek veya aşağılamak için diğer insanların davranışlarını kasıtlı olarak düşmanca olarak değerlendirmek;

3. Aslında çatışma davranışı - düşmanın hedeflerine ulaşmayı zorlaştırmak ve diğer tarafın zararına kendi çıkarlarını gerçekleştirmek için karşılıklı olarak yönlendirilen ve duygusal olarak renkli eylemler;

4. Çatışmanın konuşlandırılması veya çözümü.

Uzmanlara göre, çatışmaların %80'inde her iki tarafı da tamamen tatmin eden bir çözüm bulunabiliyor. Ancak gerçek hayatta bu çok daha az sıklıkta olur. Çatışma durumundan etkili bir çıkış yolu aramanın önündeki sık sık karşılaşılan engeller aşağıdaki noktalardır. Çatışmanın tarafları, yalnızca zaferleri şeklinde bir çıkış yolu görüyorlar. Her iki tarafı da tatmin edecek bir çözüm arayışının yerine kendi çıkarları için mücadeleyi koymak. Uzlaşmayı veya taviz vermeyi engelleyen duygusal yönler. Karşılıklı güven ve işbirliği ortamının olmaması, açık iletişimin olmaması.

Bir çatışma durumunda, katılımcıları bu durumdaki eylemleri için üç seçenekten birini seçmekle karşı karşıya kalır:

İstediğinizi elde etmek için mevcut araçlarla "mücadele etme" yolu;

Çatışmadan kaçınmak;

Soruna her iki taraf için de kabul edilebilir bir çözüm bulmak için müzakereler yürütmek.

Çatışmaların nedenleri sözde olabilir çatışma yapıcılar(yani kişinin arzusunun ötesinde çatışmaya yol açabilecek sözler, eylemler).

Çatışma yapıcı türleri - üstünlük arzusu (eleştiri, tehditler, suçlamalar, alay etme, alay etme, aldatma girişimi, bilgi vermeme, sözünü kesme, muhatabı görmezden gelme); saldırganlığın tezahürü; bencilliğin tezahürü.

Çatışma yapıcıların artması, karşılıklı saldırganlıkta bir artıştır.

Çatışmanın tekrar etmesini önlemek için, ona yol açan sebepleri anlamak önemlidir. Onları bilmek, gelecekte durumu önleyebilir. Partnerinizin davranış ve eylemlerinde sizin için neyin tamamen kabul edilemez olduğunu anlamalı ve ayrıca partnerinizin hangi eylemleri kabul etmediğini anlamalısınız. Ve çatışmaya neyin sebep olduğunu anlamak gerekiyor.

Böylece çatışma, insanların normal etkileşimini bozan, amaçlarına ulaşmasını engelleyen, çatışmaya yol açan çelişkilerin, çıkar, ihtiyaç ve hedeflerin farklı olduğu yerlerde gerçekleşir.

2. içinde sosyal Psikolojiçok değişkenli var çatışma tipolojisi esas alınan kriterlere bağlıdır. Herhangi bir çatışma, temel etkileşim parametreleri kullanılarak tanımlanabilir.

Etkileşim değerleri (yani, etkileşimdeki katılımcılar her zaman eylemlerini yönlendiren baskın değerlere sahiptir, yani soru "neden" veya "ne için");

Çıkarlar (her kişi kendi çıkarlarıyla etkileşim durumuna girer);

Hedeflere ulaşmanın araçları (yani, bunun nasıl yapıldığına dair soru sorulur);

Etkileşimdeki katılımcıların potansiyeli (yani, katılımcıların belirli bir yeterlilik düzeyi);

Etkileşim kuralları (her katılımcının genel etkileşime katkısı, rol sorumlulukları, karar verme sürecine katılım derecesi).

Bu etkileşim parametrelerinin her biri için çelişkiler ve çatışma durumları ortaya çıkabilir.

Çatışmanın özellikleri aşağıdakilere bağlı olarak da verilebilir:

A) İçinde yer alan konular:

İçsel (temel psikolojik faktörlerdir) iç huzur kişilik);

Kişilerarası (ekip üyelerinin karakterlerinin farklılığı);

Gruplar arası (bu, gruplar arasındaki bir çatışmadır);

Bir birey ve bir grup arasında (kabul edilen normlardan sapma olumsuz bir fenomen olarak kabul edilir);

Rol arası (bir kişi, birbiriyle çatışan farklı rollerin taşıyıcısıdır).

B) sonuç:

Yıkıcı (çatışmanın genişlemesi, nedenleri ortadan kaldırılsa bile çatışma devam eder, saldırgan eylemlerin büyümesi);

Yapıcı (eski ilişkilerin reddi, yeni ilişkilerin oluşumu, etkileşimin düzeltilmesi, gelecekteki çatışmaları önlemenin yolları bulunur);

B) kursun süresi:

kısa vadeli;

kalıcı;

D) oluşumun kaynağı:

Öznel (kişisel nitelikler, çatışmaya katılanların bireysel özellikleri);

Amaç (ekonomik, teknolojik, organizasyonel faktörler);

Gerçekçi olanla olmayanı da ayırt etmek gerekir.

Çatışma denir gerçekçi katılımcılar tarafından belirli hedeflerin peşinde koşmakla ilişkiliyse. İÇİNDE gerçekçi olmayan çatışmalar katılımcıların amacı, birikmiş duyguları ve düşmanlığı açıkça ifade etmektir. Çatışma, hedeflere ulaşmanın bir yolu olmaktan çıkar, ancak kendi içinde bir amaç haline gelir, bazen birikmiş duygusal gerilimi boşaltmanın bir yolu olur. Bunu çözmek için, onu gerçekçi hale dönüştürmeniz gerekir.

4 ana çatışma türü vardır: içsel, kişiler arası, bir birey ile bir grup arasında ve gruplar arası.

içsel çatışma. Bu tür bir çatışma tanımımıza tam olarak uymuyor. Burada, çatışmanın katılımcıları insanlar değil, bireyin iç dünyasının çeşitli psikolojik faktörleridir, çoğu zaman uyumsuz görünen veya olmayan: ihtiyaçlar, güdüler, değerler, duygular vb. "Göğsümde iki ruh yaşıyor..." - Goethe'yi yazdı. Ve bu çatışma, bir kişinin nasıl ve hangi kararı verdiğine ve bunu yapıp yapmadığına bağlı olarak işlevsel veya işlevsiz olabilir. Örneğin Buridan'ın eşeği hangi çantadan yiyeceğine karar veremedi - soldakinden mi yoksa sağdakinden mi? Bazen hayatta iç çatışmaları nasıl çözeceğimizi bilmeden Buridan'ın eşeği gibi oluruz.

Bir kuruluşta işle ilgili içsel çatışmalar çeşitli biçimler alabilir. En yaygın olanlardan biri, bir kişinin farklı rolleri ondan çelişkili taleplerde bulunduğunda rol çatışmasıdır. Örneğin, iyi bir aile babası olmak (bir baba, anne, koca, eş vb. Rolü), bir kişi akşamları evde geçirmek zorundadır ve bir liderin konumu onu genellikle işe geç kalmaya mecbur eder. Veya: atölye başkanı, ustabaşına belirli sayıda parçayı ve aynı zamanda teknik müdüre ekipmanın teknik incelemesini yapması talimatını verdi. İlk çatışmanın nedeni, kişisel ihtiyaçların üretim gereklilikleriyle uyumsuzluğu ve ikincisi - komuta birliği ilkesinin ihlalidir. İşyerindeki iç çatışmalar, iş yükü nedeniyle veya tam tersine, işyerinde olmanız gerekiyorsa iş eksikliği nedeniyle ortaya çıkabilir.

Kişilerarası çatışma. Bu, en yaygın çatışma türüdür. Örgütlerde farklı şekillerde kendini gösterir. Birçok lider, nedeninin karakterlerin farklılığı olduğuna inanıyor. Gerçekten de, karakter, tutum, davranış farklılıkları nedeniyle birbirleriyle anlaşamayan insanlar var. Ancak daha derin bir analiz, bu tür çatışmaların nesnel nedenlere dayandığını göstermektedir. Çoğu zaman, bu sınırlı kaynaklar için bir mücadeledir: maddi varlıklar, üretim alanı, ekipman kullanım süresi, emek vb. Örneğin, ast, liderin kendisinden fahiş taleplerde bulunduğuna ikna olduğunda ve lider, astın çalışamayan veya çalışmak istemeyen bir aylak olduğuna inandığında, lider ve astlar arasında çatışmalar ortaya çıkar.

Birey ve grup arasındaki çatışma. Bildiğiniz gibi, gayri resmi gruplar (kuruluşlar) kendi davranış ve iletişim standartlarını belirler. Böyle bir grubun her üyesi bunlara uymak zorundadır. Kabul edilen normlardan sapma, grup tarafından olumsuz olarak algılanır, birey ve grup arasında bir çatışma ortaya çıkar. Bu türden bir başka yaygın çatışma, grup ile lider arasındaki çatışmadır. Bu tür çatışmaların en zoru, otoriter bir liderlik tarzıyla ortaya çıkar.

Gruplar arası çatışma. Organizasyon, aralarında çatışma çıkabilen birçok resmi ve gayri resmi gruptan oluşur. Örneğin, yönetim ve uygulayıcılar arasında, çeşitli departmanların çalışanları arasında, departmanlar içindeki gayri resmi gruplar arasında, yönetim ve sendika arasında.

Ne yazık ki, daha yüksek ve daha düşük yönetim seviyeleri arasındaki, yani hat ve personel personeli arasındaki anlaşmazlıklar, gruplar arası çatışmanın sık görülen bir örneğidir. Bu, işlevsiz çatışmanın en iyi örneğidir.

2. Çatışmaya katılanların davranışları için çeşitli stratejiler vardır. Çatışma biliminde kullanılan pratik yaklaşımlardan biri çatışma etkileşimi stratejilerinin sınıflandırılması(yazarlar W. Thomas ve R. Kilman), duruma katılanların kendi çıkarlarına ve ilişkileri sürdürmeye yönelim derecelerini temel alır ve bu iki değişken temelinde beş tür strateji belirler.

egemenlik- ilişkileri sürdürmenin zararına çıkarlarının tatminini sağlama arzusu.

uyma- ilişkileri sürdürmek uğruna kendi çıkarlarından fedakarlık etmek.

Bakım hem işbirliği arzusunun olmaması hem de kendi hedeflerine ulaşma eğiliminin olmaması ile karakterize edilen, aslında bir çatışma olduğu için.

Anlaşmak- karşılıklı tavizler, gönülsüz çözümler.

İşbirliği- duruma katılanlar, her iki tarafın çıkarlarını tam olarak karşılayan ve aralarındaki ilişkiyi koruyan bir alternatife geldiklerinde.

Çatışmadaki bir katılımcının belirli bir davranış stratejisi seçimi, durumun özellikleri, ortaklarının davranışları ve kendi kişisel özellikleri tarafından belirlenir. Bazı stratejileri kesin olarak etkisiz olarak değerlendirmek yanlış olur. Belirli durumlarda, bunlardan herhangi biri çatışma durumundan çıkmak için yeterli bir yol olabilir. Özünde, yalnızca uzlaşmacı veya bütünleştirici çözümler geliştirmeyi amaçlayan müzakere süreci, artık uzmanlar tarafından bir çatışma durumunu çözmek için etkili bir süreç olarak görülüyor. Bütünleştirici bir uzlaşma yaklaşımı, etkili bir şekilde uygulandığında, aynı anda sorunu çözmeyi ve gerçek olarak kabul edilen ilişkileri sürdürmeyi mümkün kılar. başarılı karar anlaşmazlık.

Böylece, aynı kütüphane odasında çalışan iki kişi arasında, birinin havasızlıktan pencereyi açmak istemesi, diğerinin soğuk algınlığından korkması konusunda anlaşmazlıklar çıkar. Bu durum çıkar çatışması durumu mudur? Evet ve hayır, hangi düzeyde değerlendirdiğimize bağlı olarak. Bu durumu “pencere düzeyinde” görürsek, pencere aynı anda açılıp kapatılamadığından katılımcıların çıkarları uyumsuzdur. Ancak bunda ortakların çıkarları var mı? Durumdaki ilk katılımcının konumu "pencereyi aç" şeklindedir. Ancak onun ilgisi bir pencere açmak değil, erişim sağlamaktır. temiz hava. İkinci katılımcının pozisyonu pencereyi açmamak ve ilgisi fiziksel rahatsızlığı önlemektir. Aynı çıkar, onu tatmin etmenin farklı yollarına izin verebilir, ancak ortakların her biri bu durum tek bir olasılık görür ve birbiriyle bağdaşmaz.

Bütünleştirici çatışma çözümünün görevi, duruma katılanlar tarafından sunulan konumlardan onların arkasındaki çıkarlara doğru hareket ederek çatışmanın konusunu yeniden formüle etmektir. Onlara göre, çatışma sorunu pencereyi açmak değil - pencereyi açmak değil, fiziksel rahatsızlığa izin vermemek için hangi koşullar altında temiz hava sağlanabileceği (1 katılımcının çıkarına) (2 katılımcının çıkarına) olacaktır. ve sonraki arama olası seçenekleri azaltılacaktır.

Bu nedenle çatışmalar kuşkusuz gerilim yaratır, çalışanların dikkatini üretimin acil kaygılarından ilişkiyi netleştirmeye kaydırır ve nöropsikolojik durumlarını ciddi şekilde etkiler. Ancak çatışma, örgütün gelişimi için de şüphesiz bir koşuldur. Çatışma yönetimi, bir liderin yalnızca yönetimin örgütsel, ekonomik ve yasal konularında değil, aynı zamanda kışkırtıcı koşullarda insanlar arasındaki rasyonel etkileşimin örgütlenmesi ve kendi kendini örgütleme sorunlarına çözüm sağlayan özel psikolojik bilgi bölümlerinde de son derece yetkin olmasını gerektirir. muhalefet ve psikolojik gerilim.

Bu nedenle, çatışmaların ortaya çıkması için tüm koşulları bir kez ve herkes için yok etmek değil, onları doğru bir şekilde nasıl yöneteceğinizi öğrenmek gerekir. Bunu yapmak için nedenlerini anlamanız, analiz edebilmeniz gerekir.

Birkaç ana var çatışma nedenleri kuruluşlarda.

Kaynak tahsisi. En büyük ve en zengin kuruluşlarda bile kaynaklar her zaman sınırlıdır. Bunları dağıtma ihtiyacı neredeyse kaçınılmaz olarak çatışmalara yol açar. İnsanlar her zaman daha fazlasını ister, daha azını değil ve kendi ihtiyaçları daha haklı görünür.

Görevlerin karşılıklı bağımlılığı. Bir kişinin (veya grubun) bir görev için başka bir kişiye (veya gruba) bağlı olduğu durumlarda çatışma olasılığı vardır.

Örneğin, bir üretim biriminin başkanı, astlarının düşük üretkenliğini, onarım servisinin ekipmanı hızlı ve verimli bir şekilde tamir edememesine bağlayabilir. Onarım servisinin başı ise, personel departmanını tamircilerin çok ihtiyaç duyduğu yeni işçileri işe almamakla suçlayabilir.

Aynı ürünün geliştirilmesinde yer alan birkaç mühendis, farklı düzeylerde mesleki niteliklere sahip olabilir. Bu durumda, daha kalifiye uzmanlar, zayıf mühendislerin işi yavaşlatmasından ve mühendislerin kendilerinden imkansızın istenmesinden memnun olmamalarına neden olabilir. Eşit olmayan fırsatlara sahip görevlerin birbirine bağlılığı burada çatışmaya yol açar.

Hat ve personel personeli arasındaki söz konusu çatışma örneği, görevlerin birbirine bağlılığından da kaynaklanmaktadır. Ustabaşılar, teknik çözümlerin uygulanmasında onların yardımına ihtiyaç duydukları için ana uzmanlara bağlıdır ve daha yüksek yöneticiler, daha yüksek bir yönetim düzeyi fikirlerini uygularken, ustabaşılara bağlıdır.

Amaç farklılıkları.Örgüt büyüdükçe, uzmanlaşmış birimlere bölündüğünde, örgütlerde bu çatışmaların olasılığı artar. Örneğin, satış departmanı talebe (pazarın ihtiyaçlarına) dayalı olarak daha çeşitli ürünlerin üretilmesinde ısrar edebilir; aynı zamanda üretim birimleri, basit homojen ürünlerin serbest bırakılmasıyla sağlanan minimum maliyetle çıktı hacmini artırmakla ilgilenir. Bireysel çalışanların da genellikle başkalarının hedefleriyle örtüşmeyen kendi amaçlarının peşinden gittikleri bilinmektedir.

Görüş ve fikirlerdeki farklılıklar. Yöneticiler ve doğrudan uygulayıcılar, ortak hedeflere, yani çatışan çıkarların yokluğunda bile ulaşmanın yolları ve araçları hakkında farklı görüşlere sahip olabilirler. Herkes üretkenliği artırmak, işi daha ilgi çekici hale getirmek istese bile, insanların bunun nasıl yapılacağı konusunda farklı fikirleri olabilir. Sorun farklı şekillerde çözülebilir ve herkes kendi çözümünün en iyisi olduğuna inanır.

Örgütlerdeki çatışmalar genellikle zayıf iletişimle ilişkilendirilir. Yanlış veya eksik bilgi aktarımı veya gerekli bilgilerin hiç olmaması, çatışmanın yalnızca bir nedeni değil, aynı zamanda işlevsiz bir sonucudur. Zayıf iletişim, çatışma yönetimini engeller.

Çatışmanın bir başka önemli nedeni de psikolojik özelliklerdeki farklılıklar(mizaç, karakter, ihtiyaçlar, güdüler vb.). Bu farklılıklar, herhangi bir çatışma olasılığını artırır ve özellikle kişilerarası çatışmaların nedenidir. Sürekli saldırganlık, düşmanlık gösteren insanlar var, her zaman ya savunuyorlar ya da saldırıyorlar, her kelimeye meydan okumaya hazır ve rakibini dinleyemiyorlar. Araştırmalar, bu tür insanların düşük düzeyde bir özgüvenle karakterize edildiğini ve bunu gösterişli bir özgüvenle, güçlerini gösterme arzusuyla telafi ettiğini gösteriyor. Yeterli düzeyde benlik saygısına sahip olan insanlar, önemsiz şeyler için amaçsız, işlevsiz çatışmalara girmezler. Psikologlara göre, yeterli düzeyde benlik saygısı olan insanlar:

1. Başkalarının karşıt görüşlerine rağmen, kişinin ilkelerine sadakati, yeterli esneklik ve yanlışsa fikrini değiştirme yeteneği ile birlikte.

2. Başkalarının onaylamaması durumunda suçluluk veya pişmanlık duymadan kendi başına hareket edebilme becerisi.

3. Yarın ve dün için çok fazla endişelenerek zaman kaybetmeme becerisi.

4. Geçici aksaklıklara ve zorluklara rağmen kişinin yeteneklerine olan güvenini sürdürme yeteneği.

5. Yetenek düzeyi ve konumu ne olursa olsun, her insanda bir kişiliği ve başkaları için bir yararlılık duygusunu takdir etme yeteneği.

6. İletişimde göreceli kolaylık, kişinin hem masumiyetini savunma hem de başkalarının fikirlerine katılma yeteneği.

7. Alçakgönüllülük numarası yapmadan iltifatları ve övgüleri kabul etme yeteneği.

8. Direnme yeteneği.

9. Kendinin ve başkalarının duygularını anlama, dürtülerini bastırma becerisi.

10. Çalışmak, oyun oynamak, arkadaşlarla sosyalleşmek, yaratıcı ifade veya eğlence dahil olmak üzere çok çeşitli etkinliklerden zevk alma becerisi.

Çatışma yönetimi.

Listelenen çatışma kaynaklarının veya nedenlerinin varlığı, bunların ortaya çıkma olasılığını artırır, ancak, yüksek bir çatışma olasılığı olsa bile, taraflar bir çatışma etkileşimine girmek istemeyebilir. Bazen potansiyel faydalarçatışma maliyetine değmez. Bir çatışmaya girdikten sonra, kural olarak her iki taraf da kendi bakış açısının kabul edilmesi, amacına ulaşılması için her şeyi yapar ve diğer tarafın da aynısını yapmasını engeller. Çatışma yönetiminin devreye girdiği yer burasıdır. Ne kadar etkili olduğuna bağlı olarak, çatışmanın sonuçları işlevsel ve işlevsiz hale gelecektir. Bu da sonraki çatışmaların olasılığını etkileyecektir.

-de Etkili yönetimçatışma, sonuçları olumlu bir rol oynayabilir, yani işlevsel olabilir, kuruluşun hedeflerine daha fazla ulaşılmasına katkıda bulunabilir.

Aşağıdakiler var kuruluş için çatışmaların temel işlevsel sonuçları:

1. Sorun tüm taraflara uygun bir şekilde çözülür ve sonuç olarak insanlar kendileri için önemli bir sorunu çözmekle meşgul hissederler.

2. Ortaklaşa ve gönüllü olarak alınan bir karar daha hızlı ve daha iyi uygulanır.

3. Taraflar, uyuşmazlıkların çözümünde işbirliği deneyimi kazanırlar ve bunu gelecekte kullanabilirler.

4. Lider ve astlar arasındaki çatışmaların etkili bir şekilde çözülmesi, sözde "boyun eğme sendromunu" - kıdemlilerin görüşlerinden farklı olan kendi görüşünü açıkça ifade etme korkusu - yok eder.

5. İnsanlar arasındaki ilişkiler gelişir.

6. İnsanlar, anlaşmazlıkların varlığını her zaman kötü sonuçlara yol açan bir "kötülük" olarak görmeyi bırakırlar.

Çatışmaların ana işlevsiz sonuçları:

1. İnsanlar arasında verimsiz, rekabetçi ilişkiler.

2. İşbirliği arzusu eksikliği, iyi ilişkiler.

3. Karşı tarafın bir "düşman" olduğu, kişinin kendi konumunun - tamamen olumlu, rakibin konumunun - yalnızca olumsuz olduğu fikri.

4. Üretim sorunlarının çözümüne engel olacak şekilde karşı tarafla olan etkileşimin azalması veya tamamen kesilmesi.

5. Bir çatışmayı "kazanmanın" gerçek sorunu çözmekten daha önemli olduğu inancı.

6. Kızgınlık, memnuniyetsizlik, kötü ruh hali, personel devri.

Yapısal (örgütsel) ve kişilerarası yollarçatışma yönetimi.

Çatışma yönetimi, nedenlerinin analizi ile başlamalıdır. Daha önce de belirtildiği gibi, karakterlerin basit farklılığını çatışmaların ana nedeni olarak düşünmemelisiniz - bu, çatışmaya neden olabilecek faktörlerden yalnızca biridir.

Yapısal Yöntemler

Yönetim üzerine yapılan çalışmalar, özellikle ilk dönemler, örgütün uyumlu işleyişinin önemini vurgulamıştır. İdari yönün temsilcileri, iyi bir yönetim formülü bulunursa, organizasyonun iyi yağlanmış bir mekanizma olarak hareket edeceğine inanıyorlardı. Bu yön çerçevesinde, yapısal çatışma yönetimi yöntemleri geliştirilmiştir:

1. Gereksinimlerin açık beyanı.İşlevsel olmayan çatışmaları önleyen en iyi yönetim yöntemlerinden biri, her bir çalışanın ve bir bütün olarak birimin çalışmalarının sonuçları için gereksinimleri açıklığa kavuşturmaktır; açık ve net bir şekilde formüle edilmiş hak ve yükümlülüklerin varlığı, işin yürütülmesi için kurallar.

2. Koordinasyon mekanizmalarının kullanımı. Komuta birliği ilkesine sıkı bağlılık yönetimi kolaylaştırır büyük grup ast kimin emirlerine uyması gerektiğini bildiği için çatışma durumları. Çalışanların bazı üretim konularında anlaşmazlıkları varsa, ortak patronları olan "hakem" e başvurabilirler. Bazı karmaşık organizasyonlarda, görevi çeşitli bölümlerin hedeflerini birbirine bağlamak olan özel entegrasyon hizmetleri oluşturulur.

3. ortak hedefler belirlemek, ortak değerlerin oluşumu. Bu, tüm çalışanların kuruluşun politikası, stratejisi ve beklentileri hakkındaki farkındalığı ve çeşitli departmanlardaki durum hakkındaki farkındalıkları ile kolaylaştırılır. Kuruluşun amaçlarını toplumun hedefleri düzeyinde formüle etmek çok etkilidir. Örneğin, McDonald's şirketinin çalışanları, sıkı çalışmalarının ana amacının sınırlı imkanlarla Amerikalıları lezzetli ve hızlı beslemek olduğunu düşünüyor (ve onlar toplumun büyük bir bölümünü oluşturuyorlar). Bu "sosyal misyonun" farkındalığı ekibi birleştirir ve bu da doğal olarak işlevsiz çatışmaların azalmasına yol açar. Ortak hedeflerin varlığı, insanların çatışma durumlarında nasıl davranmaları gerektiğini anlamalarını sağlayarak onları işlevsel hedeflere dönüştürür.

4. Ödül sistemi.Çeşitli departmanların ve çalışanların çıkar çatışmasını dışlayan bu tür performans kriterlerinin oluşturulması. Örneğin, güvenlik personelini tespit edilen güvenlik ihlallerinin sayısı için ödüllendirirseniz, bu, üretim ve bakım hizmetleriyle sonu gelmeyen, işlevsiz bir çatışmaya yol açacaktır. Tüm çalışanların tespit edilen ihlalleri ortadan kaldırmaya teşvik edilmesi işbirliğine yol açacak ve yaralanmaları azaltacaktır.

Çatışmalarla çalışmak elbette listelenen yöntemlerle sınırlı değildir. Duruma göre çatışma yönetiminin diğer etkili yapısal yöntemleri bulunabilir.

Kişilerarası çatışma çözme stilleri

Çatışma yönetimi aynı zamanda çatışma durumlarını çözmenin kişilerarası yollarını da içerir.

5 ana çatışma çözme stili vardır veya Çatışma durumlarında davranış stratejileri.

kaçırma. Bu stratejiye bağlı kalan bir kişi, çatışmadan uzaklaşmaya çalışır. Bu strateji, anlaşmazlık konusu bir kişi için çok değerli değilse, durum kendi kendine çözülebiliyorsa (bu nadirdir, ancak yine de olur), şu anda etkili bir çatışma çözümü için koşullar yoksa, ancak daha sonra uygun olabilir. bir süre görünürler.

yumuşatma Bu tarz, “Tekneyi sallama”, “Birlikte yaşayalım” tezlerine dayanmaktadır. "Pürüzsüz", çatışma, yüzleşme, dayanışma çağrısı yapmama belirtileri göstermemeye çalışır. Bu durumda, çatışmanın altında yatan sorun genellikle unutulur. Sonuç olarak, geçici bir barış olabilir. Negatif duygular ortaya çıkmaz ama birikir. Er ya da geç, sorun gözetimsiz bırakılacak ve biriken olumsuz duygular, sonuçları işlevsiz olacak bir patlamaya yol açacaktır.

Mecburiyet. Bu stratejiye bağlı kalan kişi, onu kendi bakış açısını kabul etmeye zorlamaya çalışıyor, elbette başkalarının fikirleriyle ilgilenmiyor. Bu tarz, diğer insanları etkilemek için zorlayıcı gücü ve geleneksel gücü kullanan saldırgan davranışla ilişkilidir. Bu tarz, örgütün varlığını tehdit eden veya amaçlarına ulaşmasını engelleyen bir durumda kullanıldığında etkili olabilir. Lider, davanın çıkarlarını, örgütün çıkarlarını savunur ve bazen ısrarcı olması gerekir. Ana dezavantaj bu stratejinin yöneticiler tarafından kullanılması, astların inisiyatifinin bastırılması ve tekrarlanan çatışma patlamaları olasılığıdır.

Anlaşmak. Bu tarz, karşı tarafın bakış açısını almakla karakterize edilir, ancak yalnızca bir dereceye kadar. Yönetimsel durumlarda uzlaşma yeteneği, düşmanlığı azalttığı ve çatışmayı hızlı bir şekilde çözmenize izin verdiği için çok değerlidir. Ancak bir süre sonra, uzlaşmacı bir çözümün işlevsiz sonuçları da ortaya çıkabilir, örneğin "gönülsüz" çözümlerden memnuniyetsizlik. Ek olarak, biraz değiştirilmiş bir biçimde bir çatışma yeniden ortaya çıkabilir, çünkü ona yol açan sorun çözülmeden kalır.

Problem çözme (işbirliği). Bu tarz, çatışmaya katılanların, görüş ayrılıklarının, akıllı insanların neyin doğru neyin yanlış olduğuna dair kendi fikirlerine sahip olmasının kaçınılmaz bir sonucu olduğu inancına dayanmaktadır. Bu strateji ile katılımcılar birbirlerinin kendi fikirlerine sahip olma haklarını tanırlar ve bunu anlamaya hazırdırlar, bu da onlara anlaşmazlıkların nedenlerini analiz etme ve herkes için kabul edilebilir bir çıkış yolu bulma fırsatı verir. İşbirliğine güvenen kişi, amacına başkalarının pahasına ulaşmaya çalışmaz, soruna bir çözüm arar.

3. Duyguları deneyimlemenin özel bir biçimi, psikolojik özellikleri bakımından etkilenmeye yakın, ancak süresi yaklaşan ruh halleri, stresli koşullar veya duygusal stres.

Bu, günümüzde en yaygın olan etkidir. Stres, bir kişide ortaya çıkan aşırı güçlü ve uzun süreli psikolojik stres durumudur. gergin sistem aşırı duygusal yük alır. Duygusal stres, fizyolojik ve psikolojik bileşenleri içeren karmaşık bir süreçtir. Stres kaynakları hem beklenmedik hem de olumsuz etkiler olabilir: tehlike, acı, korku, soğuk, aşağılanma, aşırı yük ve zor durumlar: hızlı bir şekilde sorumlu bir karar verme, davranış stratejisini büyük ölçüde değiştirme, beklenmedik bir seçim yapma, suçlulara yanıt verme ihtiyacı. Fizyolojik stres altında, insan vücudu yalnızca koruyucu bir tepki vermekle kalmaz, aynı zamanda genellikle uyaranın özelliklerine çok az bağlı olan karmaşık bir genelleştirilmiş tepki verir.

İngilizce'den tercüme edilen "stres" baskı, baskı, gerginlik ve "distress" keder, mutsuzluk, halsizlik, ihtiyaçtır. Stres teorisinin yaratıcısı Hans Selye'ye göre stres, vücudun kendisine sunulan herhangi bir gereksinime spesifik olmayan bir tepkisidir; bu, ortaya çıkan zorluklara uyum sağlamasına, onunla başa çıkmasına yardımcı olur. Hayatın olağan akışını bozan herhangi bir sürpriz stres sebebi olabilir. Karşı karşıya kaldığımız durumun hoş ya da nahoş olması önemli değil. Önemli olan, yeniden yapılanma veya uyum sağlama ihtiyacının yoğunluğudur. Örneğin, bir anneye tek oğlunun savaşta öldüğü bilgisi verildi. Korkunç bir zihinsel şok yaşıyor. Yıllar sonra mesajın yanlış olduğu ortaya çıkarsa ve oğul aniden odaya zarar görmeden girerse, en büyük sevinci hissedecektir. İki olayın - keder ve neşe - sonuçları farklıdır, ancak stres yaratan eylem aynıdır.

Stresin ortaya çıkışı ve deneyimi, nesnelden çok öznel faktörlere, kişinin özelliklerine bağlıdır: durumu değerlendirmesi, güçlü yönlerini ve yeteneklerini kendisinden istenenlerle karşılaştırması vb.

Diyelim ki bir tartışma ya da hoş olmayan bir olay oldu: Bir kişi heyecanlı, kendine yer bulamıyor, haksız kızgınlıkla kemiriliyor, doğru davranamadığı için kızgınlık, kelime bulamıyor. Bu düşüncelerden uzaklaşmaktan memnun olurdu, ama olanların sahneleri tekrar tekrar gözlerinin önünde beliriyor ve yine bir kızgınlık ve öfke dalgası dönüyor. Stresin üç fizyolojik mekanizması vardır.

1. Serebral kortekste, vücudun tüm faaliyetlerine, bir kişinin tüm eylemlerine ve düşüncelerine boyun eğdiren, sözde baskın olan, yoğun ve kalıcı bir uyarılma odağı oluşmuştur. Yani bu baskın olanı ortadan kaldırmanız veya yeni bir tane yaratmanız gerekiyor. Hüsrana uğramış kişinin geçtiği aktivite ne kadar heyecan vericiyse, rekabet eden bir baskın yaratmak (roman okumak, film izlemek, sevdiğiniz şeyi yapmak) o kadar kolay olur.

2. Dominant ortaya çıktıktan sonra beynin derin yapısı olan hipotalamus uyarılır, bu da hipofiz bezinin kana kortizol hormonu salgılamasına neden olur. Kortizolün etkisi altında adrenal bezler, aşağıdaki etkilere neden olan adrenalin ve stres hormonları salgılar: kalp çarpıntısı, artan kan basıncı. Bu aşamada yoğun kas yükü için koşullar hazırlanır. Ancak kişi biriken kas enerjisini salmaz, bu nedenle stres hormonları kanda uzun süre dolaşır. Onları nötralize etmek için yoğun bir kas yüküne ihtiyaç vardır, yani. fiziksel eğitim.

3. Çünkü stresli durumçözülmedi, impulslar serebral kortekse akmaya devam ederek baskın olanın aktivitesini destekliyor ve stres hormonları kana salınmaya devam ediyor. Kendinize yardımcı olmak için, yerine getirilmemiş bir arzunun önemini azaltmanız veya onu gerçekleştirmenin bir yolunu bulmanız gerekir. Stresten kurtulmanın en iyi yolu çatışmayı tamamen çözmek, farklılıkları çözmek, barışmaktır.

Çatışmanın önemini azaltmanın yolları:

1. Başarısızlığın olumlu tarafını çıkarın;

2. kendinize "daha kötü olabileceğini" kanıtlayın;

3. Kendi zorluklarınızı başkalarınınkilerle karşılaştırın;

4. sevilen biriyle iletişim;

5. İlginç bir konuya geçin.

Sorunlardan sonra durumunuzu hızlı bir şekilde normalleştirmek için, kendinize artan fiziksel aktivite vermekte fayda var. Gerginlik seviyesinin acil bir şekilde düşürülmesi için kasların genel gevşemesi kullanılabilir: kas gevşemesi, kaygı duygusuyla bağdaşmaz. Gevşeme yöntemleri, otojenik eğitim, hızlı bir şekilde, 5-10 dakika içinde kendinizi sakin ve iyi bir duruma getirmeniz gerektiğinde çok yararlıdır. Duygular, dış tezahürlerini düzenleyerek de kontrol edilebilir: Acıya daha kolay katlanmak istiyorsanız, bunu göstermemeye çalışın.

Zihinsel stresi azaltmanın önemli bir yolu, bir mizah duygusunu harekete geçirmektir. Gülümseyebilmen ya da kahkaha atabilmen gerekiyor zor durum. Kahkaha kaygıda azalmaya yol açar; kişi güldüğünde kasları daha az gergindir (gevşemektedir) ve kalp atışları normaldir.

Bilim adamları, strese neden olan tipik yaşam durumlarının bir listesini geliştirdiler. En stresli durum eşin ölümüydü (100 puan), hapis cezası(63 puan), travma (53 puan), evlilik (50 puan), doğum (40 puan). Stresle başarılı bir şekilde başa çıkmanın en önemli faktörü, durumun kontrol altında olduğuna duyulan güvendir.

Örneğin, ofis alanlarını uygun gördükleri şekilde düzenlemelerine izin verilen çalışanlar, bir kez ve herkes için yaratılmış bir ortamda çalışanlara göre daha az sıkıntı yaşadılar.

En yıkıcı stres etkeni, sonucu nevrotik durumlar olan zihinsel stres olarak kabul edilir. Bunların ana kaynağı bilgi eksikliği, belirsizlik durumu, çıkış yolu bulamama durumudur. kritik durum, iç çatışma, suçluluk duygusu, kişiye bağlı olmayan ve gerçekleştirmediği eylemler için bile kendine sorumluluk atfetme.

Toplumda, çeşitli işlevleri yerine getiren ve üyelerinin faaliyet türü, organizasyon düzeyi ve uyum düzeyi ve ekibin yapısı bakımından birbirinden farklı olan çeşitli örgüt türleri işlev görür. İnsanlar ortak çıkarlar, fikirler, hedefler, ahlaki normlar ve ilkeler tarafından birleştirilir. Ancak emek kolektifinde dayanışma ile birlikte çatışmalar da ortaya çıkıyor.

Çatışma, açık bir çatışmadır, birbirini dışlayan çıkarların, konumların, davranış normlarının, üretim ve kişisel sorunların çözümündeki etkileşim sürecinde ortaya çıkan insanların değerlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan bir çatışmadır.

Çatışma, bir çatışma durumunun ve bir olayın varlığı ile karakterize edilir.

Çatışma durumu, çatışmanın gerçek nedenini içeren birikmiş çelişkilerdir.

Bir olay, çatışmaya yol açan bir dizi koşuldur.

İşletmelerdeki ana çatışma türleri: organizasyon, üretim, emek, yenilikçi.

Örgütsel çatışma- organizasyon ve faaliyet koşulları ile bağlantılı çatışma. Örneğin, bir çalışan kuruluşun kendisine yüklediği gereklilikleri yerine getirmediğinde, göz ardı ettiğinde; çalışan için gereksinimler çelişkilidir, spesifik değildir; iş tanımları, işlevsel görevler vardır, ancak bunların uygulanması, çalışanları bir çatışma durumunda içerir.

Endüstriyel çatışma – özel şekil emek kolektifinin üretim ilişkilerindeki çelişkilerin ifadesi. Endüstriyel çatışmalar şunlardır: grup içi - sıradan işçiler arasında, yöneticiler ve astlar arasında, farklı niteliklere sahip işçiler arasında, yaş; gruplar arası - çeşitli türdeki kaynakların dağıtımı, belirli çıkarlar ve hedefler, liderlik vb. için gruplar arasındaki mücadele; üretim grupları ve yönetim arasında - yanlış yönetim kararları, yönetim personelinin çalışanlara karşı tatmin edici olmayan tutumu vb.

İşçi çatışması- bu, çalışma ilişkilerine (koşullar, içerik, emeğin organizasyonu ve ücreti) ilişkin çeşitli grupların temsilcileri arasındaki çıkar ve görüş çatışması, değerlendirmelerdir.

inovasyon çatışması- yeniliklerin getirilmesi nedeniyle ortaya çıkan çatışma; yeniliklerin destekçileri ve karşıtları arasında ortaya çıkan çelişki. Başlıca nedenler şunlardır: işçiler, sosyal ve ekonomik durumlarının kötüleşmesinden korkmaktadır; malzeme ve teknik kaynakların eksikliği; mevcut kaynaklar gerekenden daha düşük kalitededir; işlerini yeniden yapılandırma ihtiyacı nedeniyle organizasyon başkanları ile departman başkanları arasındaki ilişkinin bozulması.

Çatışmalar yapıcı veya yıkıcı olabilir. İkincisi durumunda, olumsuz bir duygusal arka plan ortaya çıkar, sosyal bağlar bozulur ve çatışmaya katılanların sağlığı kötüleşir. Bu nedenle, çatışma yönetimi liderin faaliyetinin kilit bir yönüdür.

Çatışma yönetimi, çatışmaya yol açan nedenlerin ortadan kaldırılması (en aza indirilmesi) veya çatışmaya katılanların davranışlarının gelişiminin tüm aşamalarında düzeltilmesi üzerinde amaçlı bir etkidir. Çatışma yönetimi, liderin iki faaliyet alanını içerir:

1) çatışmaların önlenmesi (tahmin, önleme, önleme, bastırma).

2) çatışma çözümü (üstesinden gelme, uzlaşma, zayıflama).

Çatışma önleme çalışmalarının ana alanları şunlardır:

Liderlerin psikolojik seçimi;

Milletvekillerinin doğru yerleştirilmesi;

Organizasyonel ve yönetsel koşulların optimizasyonu;

Açık iş organizasyonu;

İstikrarlı ekiplerin oluşturulması;

astların bireysel özelliklerinin başkanı tarafından bilgi;

Ekip üyelerinin psikolojik özellikleri;

Baş tarafından açıklayıcı çalışma yapmak (yarının sevinçlerini göstermek);

Sağlıklı (olumlu) bir sosyo-psikolojik iklimin yaratılması.

İki çatışma çözümü alanı vardır - pedagojik ve cerrahi. Birincisi daha çok tercih edilir, olumludur, ancak ikincisinden daha fazla çaba gerektirir.

Uygulaması, kişiler arası, yapısal, içsel yöntemlerin yanı sıra müzakere yönteminin kullanımıyla ilişkilidir.

Kişilerarası yöntemler, etkileşimdeki katılımcıların çıkarlarına halel getirmeksizin bir davranış tarzı seçmekten oluşur. Aşağıdaki çatışma etkileşimi stilleri vardır:

Rekabet (rekabet, yüzleşme, rekabet) - birinin çıkarlarını diğerinin zararına tatmin etme arzusu;

Adaptasyon - bir başkasının çıkarları uğruna kendi çıkarlarını feda etmek;

Hem işbirliği arzusunun olmaması hem de kişinin kendi hedeflerine ulaşma eğiliminin olmaması ile karakterize edilen kaçınma (geri çekilme);

Karşılıklı taviz taktikleri ile karakterize edilen uzlaşma;

İşbirliği, duruma katılanlar her iki tarafın da çıkarlarını tam olarak tatmin eden bir alternatife geldiklerinde.

Yapısal çatışma yönetimi yöntemleri, halihazırda gelişmiş olan çatışmaları çözmek için organizasyonun yapısını değiştirmekle ilişkilidir. Başkanın kuruluştaki konumunu kullanması (düzen, düzen vb.), Çatışmadaki katılımcıların ayrılması veya karşılıklı bağımlılıklarının azaltılması (bölünmüş özerklik), özel bir entegrasyon mekanizmasının getirilmesi ile ilgili yöntemleri içerir. çatışan birimler (ortak vekil, koordinatör vb.), farklı bölümlerin birleşmesi ve ortak bir görevle donatılması (çalışma ve maaş departmanı ile personel departmanının personel geliştirme departmanında birleştirilmesi).

Kişilerarası yöntemler, başka bir kişinin tepkisini dikkate alarak kişinin kendi davranışını uygun şekilde organize etme yeteneğinden oluşur. Bu yöntem grubu şunları içerir: rakibe karşı olumlu bir tutum oluşturmak, psişenin duygusal modundan rasyonel moduna geçmek, rakibin duygusal durumunun özelliklerinden kaçınmak, rakibe "buharını boşaltma" fırsatı vermek vb.

Müzakere yöntemi, etkili çatışma çözme yöntemlerinden biri olarak özel bir önem kazanır.

Çatışmaları çözmenin cerrahi yolu, çatışan kişiyi takımdan çıkarmak veya başka bir takıma transfer etmektir. Liderin başka çıkış yolu görmediğinde kullandığı çatışmayı çözmenin en kolay yolu budur.

Çatışmaları önleme ve çözme yollarının belirlenmesi görecelidir, koşulludur. Çatışma yönetimi pratiğinde, bunlar iç içe geçmiş, etkileşim halinde, karşılıklı olarak birbirlerini koşullandırırlar.

Çatışma kavramının tek bir tanımı yoktur. Bu fenomen, üç pozisyondan görülebilen gerginliğe neden olur: negatif, pozitif ve nötr. Çoğu durumda, çatışma olumsuz bir fenomen olarak algılanır.

Örneğin, iki kişinin aynı fikirde olmaması, birinin hatalı olduğu anlamına gelmez. Hiçbir şekilde duygusal olarak renklendirilmeyen bu çatışma, gelecekte olumsuz bir hal alabilir. Bir kuruluştaki çatışmaları çözmenin farklı yolları vardır.

Anlaşmazlıkların nedenleri

Çatışmaların nedenleri aşağıdaki hususlarla ilgili olabilir:

Sınırlı kaynaklar. İnsan, sermaye, malzeme (ekipman, aletler) olabilirler.
Organizasyon içinde eski usule alışkanlık. Örneğin, bazı yenilikler takımda olumsuz bir duygu dalgasına neden olabilir.
Belirlenen hedeflere ulaşamama. Bir kişi kuruluştan bir terfi gibi bir şey beklediyse, ancak bunu almadıysa, şirkette hayal kırıklığına uğrayabilir.
"Düzensiz" işbirliği. Burada bir çok açıdan şirketin başarısının devam etmesine bağlı olduğunu söyleyebiliriz. takım ruhu takım. Herkes uyum içinde çalışırsa, şirket başarılı bir şekilde gelişir.
Departmanların ve (veya) çalışanların bireysel olarak farklı hedefleri. Bu durum, şirket büyürse ve üzerindeki kontrol yavaş yavaş kaybolursa ortaya çıkabilir.
İnsanların değerleri farklıysa, büyük olasılıkla çatışmalardan da kaçınılamaz. Herkesin görüşü kendisine göre olacaktır. hayat deneyimi, yaşam felsefesi ve değerler sistemi. Buradan davranış tarzı, konuşma geliyor.
Kötü iletişim. Yanlış veya yanlış anlaşılan bilgiler bir organizasyonda gerilim kaynağı olabilir.

Çatışmaların geniş bir sınıflandırması vardır. Örneğin, yapıcı ve yıkıcı çatışmalar vardır. İlki faydalıdır, ikincisi ilişkiyi bozar.

Ayrıca şirketteki gerginliğin yayılma derecesine göre aşağıdaki çatışmalar ayırt edilir:

İçsel (dış çevreye direnmeye çalışan bir kişi, iç dünyası ile ilgilidir).
Kişilerarası, yukarıdaki nedenlerden herhangi biri için ortaya çıkar.
Grup içi, tüm ekibin temsilcilerinden birine muhalefetini içerir. Sebepler aynı olabilir.
Gruplar arası. Bir grubun ve diğer grubun hedefleri, değerleri ve inançları örtüşmediğinde.
Örgüt içinde genel gerilim. Dikey (farklı düzeylerdeki yönetimler arasında), yatay (örneğin astlar arasında) ve paralel olarak (belirli alanlardaki yöneticiler ve uzmanlar arasında) gerçekleşebilir.
Şirketin dış çevre ile çatışması.

Çözümler

Bir organizasyondaki gergin bir durumu çözmek için, etkili olacak doğru yöntemi seçebilmek gerekir. Tüm yöntemler yapısal ve kişilerarası olarak ayrılmıştır. Birincisi şirkette düzenin kurulmasıyla, ikincisi ise yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkiyle ilgilidir.

Yapısal yöntemler şunları içerir:

koordinasyon mekanizmaları. Bu itaatle ilgili. Çalışanların her biri kendisinin kim olduğunu, liderinin kim olduğunu (ve tersi) açıkça anlamalıdır.
entegrasyon mekanizmaları. Bu tür mekanizmalar sayesinde organizasyonun tüm unsurları birbirine bağlıdır ve bu da işi uyumlu hale getirir.
Ödül sistemi. Probleme gösterilen ilgi için çalışanları teşvik etmek gerekir. Finansal bir ödül veya promosyon harika bir hediye olacaktır.
Her çalışan için hedefler belirlemek ve işin görevlerini açıklamak.

Kuruluşun özel amacının tanımı. Bu yöntem, ortak bir hedefe ulaşmak için tüm emek kolektifinin güçlerini tek bir yöne yönlendirmenizi sağlar.

Kişilerarası yöntemler şunlardır:

kaçırma. Bu davranışla kişi tartışmalı durumlardan kaçınır. Davranışı şirket veya departman tarafında olumsuz tezahürlere neden olmayacak şekilde davranmaya çalışır.
yumuşatma Bu yöntem, birincisi gibi sorunu çözmez. Çeşitli ikna yöntemleriyle kişiye bir görüş empoze edilir.
Mecburiyet. Bu yöntem aynı zamanda etkili olarak adlandırılamaz. Bu yöntemle, bir kişinin başka bir kişinin bakış açısını kabul etmeye zorlandığı ortaya çıkıyor. Zorlama her zaman olumsuz duygulara neden olur.
Anlaşmak. Burada Konuşuyoruzçatışmadaki bir katılımcının diğer katılımcının tarafını tamamen veya kısmen gönüllü olarak kabul etmesi.

Çözüm

Bu nedenle, çatışmanın en yaygın yorumu, taraflardan her birinin diğerinin görüşüne katılmamasıdır. Deneyimlerine veya mevcut bilgilere dayanan kanıtlarla birlikte açık bir yüzleşme var.

Video

Ya takımdaki ilişki toplanmazsa? Bir iş koçu tavsiye verecektir.

giriiş 2

Organizasyonlardaki çatışmalar.3

1 Çatışma nedir.3

2 Çatışmaların nedenleri.4

3 Bir kuruluştaki çatışmanın nedenleri6

4 Bir kuruluştaki çatışma türleri8

Çatışma çözümü.11

1 Yöntem izinler organizasyondaki çatışmalar11

2 Bir kuruluşta çatışma yönetimi örnekleri.17

Çözüm. 22

Kaynakça 24

giriiş

alakaBu konunun en önemli nedeni, şu anda kuruluşlarda birçok düzeydeki liderin çatışmalar ve bunları önleme yolları hakkında bilgi eksikliği olmasıdır. Pek çok lider, bir çatışma durumundan nasıl çıkacağını bilmiyor, barışçıl ve yapıcı yöntemler olduğunu bilmiyor. Çatışma, insanlar arasındaki etkileşim sürecinin bir parçasıdır. Bu yazıda çatışma nedir, çatışma nedir, çatışma nedenleri, çatışma çözme yöntemleri tartışılır. Bütün insanlar farklıdır. Hepimiz farklı durumları farklı algılarız. Bu da birbirimizle aynı fikirde olmadığımız gerçeğine yol açar. Kuruluşlardaki çatışmalar yalnızca müzakereler sırasında değil, aynı zamanda herhangi bir ticari ve kişisel temas sırasında da ortaya çıkar. Çatışmaların pek çok nedeni vardır, ancak asıl sebep yöneticilerin astlara karşı yanlış tutumu veya insanların psikolojik uyumsuzluğudur.

Elbette çoğu çatışma örgütün faaliyetlerini olumsuz etkileyecektir. Ancak bazen çatışma şirkete fayda sağlar. Daha etkili ve yapıcı problem çözmeyi teşvik edebilir ve ayrıca çeşitli çekişmeli konuları çözmek için alternatifler belirleyebilir. Ayrıca çalışanları fikir ve önerilerini ifade etmeye teşvik edebilir.

Görevlerkurs çalışması şu şekildedir:

· Çatışmanın ne olduğunu, nedenlerini ve çatışma durumlarının türlerini öğrenin.

· Çatışma durumlarını çözme yöntemlerinin ayrıntılı bir tanımını verin.

1. Organizasyonlardaki çatışmalar

1.1 Çatışma nedir

çatışma anlaşmazlık psikolojik organizasyon

Çatışma (lat. çatışmalardan) - çatışma, mücadele, düşmanca tutum. Çatışma durumları, çatışma bilimi tarafından incelenir.

Çatışmanın öznesi, çatışmanın altında yatan hayali ya da var olan sorundur.

Çatışmanın konusu, bir çatışma durumu yaratma ve çatışmayı etkileme yeteneğine sahip aktif bir taraftır.

Çatışmanın nesnesi, çatışmanın her iki tarafının da sahip olmaya veya kullanmaya çalıştığı maddi veya manevi bir değer olabilir.

Bir örgüt, yalnızca farklı statülere, sosyal tutumlara ve ilgilere sahip bireyleri içermeyen karmaşık bir bütündür. Ama aynı zamanda, örgütün yapısında daha yüksek bir yer almaya, örgütsel yapı içindeki mevcut faaliyet normlarını veya ilişkiler sistemini değiştirmeye çalışan çeşitli sosyal oluşumlar.

Herhangi bir çatışmanın merkezinde aşağıdakileri içeren bir durum vardır:

1.Tarafların pozisyonunun herhangi bir bahaneye aykırı olması.

2.Farklı hedefler veya bunlara ulaşmanın yolları.

.Veya ilgi alanlarının, arzuların uyumsuzluğu.

Çatışma bilimi ders kitaplarında, çatışmaların gerekli ve yararlı olduğunu görebilirsiniz. Aşağıdakiler gibi olumlu özellikleri vurgulayabiliriz:

Ø bütünleştirici. Çatışma, aynı şirketteki başka bir grup veya kişiye karşı insanları gruplar halinde bir araya getirme eğilimindedir. Bu etki çeşitli durumlarda çalışabilir. Sonuç olarak, bazı kriterlere göre kendileri veya başkaları olarak kabul edilen kişiler arasında bir sınır kurulur.

Ø Değişen bir ortama adaptasyonu teşvik etme işlevi.

1.2 Çatışmaların nedenleri

Çatışma, incelenmesi kullanılan yöntemlerin kalitesine bağlı olan çok karmaşık ve psikolojik bir olgudur.

Çatışmanın nedeni, çatışmadan önce gelen ve sosyal etkileşim konularının belirli faaliyet koşullarında buna neden olan bir olay, durum, gerçekler, fenomendir.

Çatışmaların ortaya çıkması ve gelişmesi, dört faktör grubunun etkisinden kaynaklanmaktadır:

1.Amaç

2.Organizasyonel - yönetsel

.Sosyo - psikolojik

Kişisel.

İlk iki grup nesnel, üçüncü ve dördüncü grup ise özneldir.

Nesnel nedenler, insanların düşüncelerinin, çıkarlarının ve değerlerinin çatışmasına yol açan sosyal etkileşim koşullarıdır.

Çatışmanın öznel nedenleri, bireysel psikolojik özelliklerden ve insanların sosyal gruplar halinde birleşmeleri sırasındaki doğrudan etkileşimlerinden kaynaklanmaktadır.

En önemli şey, çatışmanın nedenini bulmaktır - bu, çatışmayı çözmenin ilk adımıdır. Çatışma durumunun beş ana nedeni vardır.

1.3 Organizasyondaki çatışmanın nedenleri

2.Görevlerin başka bir kişi veya grup üzerindeki karşılıklı bağımlılığı. Bazı örgütsel yapı türleri, çatışma potansiyelini artırır. Örneğin, komuta birliği ilkesinin özellikle ihlal edildiği örgütün matris yapısı.

.Çeşitli yaşam ilkeleri ve değerleri. Örneğin, bir lider, bir astını ahlaki ilkeleriyle çelişen bir şey yapması için affedecektir.

.çelişkili hedefler Örneğin, yöneticiler çalışanlar için birbirine zıt bir hedef belirlediklerinde. Bir yönetici en önemli şeyin kısa sürede plan yapmak olduğunu söylerken, bir başkası da en önemli şeyin işin kalitesi olduğunu söylüyor.

Şekil 1 Çatışmanın gelişim şeması.

1.4 Kuruluştaki çatışma türleri

Dört ana çatışma türü vardır: kişisel, kişiler arası, bir birey ve bir grup arasında, gruplar arası.

Kuruluştaki çatışma türlerini göz önünde bulundurun. içsel çatışma. Katılımcılar insanlar değil, çeşitli psikolojik faktörlerdir. Organizasyondaki işle ilgili içsel çatışmalar, çeşitli biçimler alabilirler. En yaygın olanlardan biri, bir kişinin farklı rolleri ondan çelişkili taleplerde bulunduğunda rol çatışmasıdır. Üretimde iç çatışmalar ortaya çıkabilir, bu aşırı iş yükü veya tam tersine iş eksikliği nedeniyle olabilir.

Kişilerarası çatışmalar aşağıdaki türlere ayrılabilir:

· Lider ve ast arasındaki çatışmalar;

· Çalışanlar arasındaki çatışmalar;

· Yönetim seviyesindeki çatışmalar, yani aynı seviyedeki liderler arasındaki çatışma.

Ayrıca, çatışmalar tezahür derecesine göre sınıflandırılır: gizli ve açık.

Ana çatışma türleri, nedenleri ve çözüm yöntemleri Tablo 1

2. Çatışma çözümü

2.1 Kuruluştaki çatışma çözme yöntemleri

Ana çatışma çözme stratejileri rekabet, işbirliği, uzlaşma, uzlaşma ve kaçınmadır.

· Rekabet, başka bir rakibe tercih edilen bir çözümü empoze etmekten ibarettir.

· Uzlaşma, tarafların kısmi tavizlerle çatışmayı sona erdirme arzusundan oluşur.

· Adaptasyon veya taviz, savaşmayı ve kişinin pozisyonlarını teslim etmeyi zorla veya gönüllü olarak reddetmesi olarak görülür.

· Kaçınma veya kaçınma, bir çatışma durumundan minimum maliyetle çıkma girişimidir.

Çatışma yönetimi, çatışmanın nedenlerini düzenlemede veya çatışmaya katılanların davranışlarını düzeltmede hedeflenen bir etkidir.

Çatışma yönetiminin birçok yöntemi vardır. Her biri kendi kapsamına sahip birkaç grup:

1.içsel yöntemler.

2.Yapısal yöntemler.

.kişilerarası yöntem.

Müzakere.

.misilleme saldırgan eylem. Bu yöntem, önceki tüm grupların olasılıklarının tükendiği aşırı durumlarda kullanılır.

Bu yöntem, bir kişinin rakibini düşmanına dönüştürmeden konumunu korumasına yardımcı olur, "Ben - ifadesi" her durumda kullanılabilir, ancak kişi saldırgan olduğunda daha etkili olur.

Yapısal yöntem, esas olarak, sorumlulukların yanlış dağılımından kaynaklanan örgütsel düzeyde ortaya çıkan örgütsel çatışmaları etkiler. Bu yöntemler şunları içerir:

1.Gereksinimlerin açıklanması;

2.Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının kullanımı;

.Bir ödül sisteminin oluşturulması.

İş gereksinimlerini netleştirmek, çatışmaları yönetmenin ve önlemenin popüler yöntemlerinden biridir. Her uzman, hangi sonuçları vermesi gerektiğini, görevlerinin, sorumluluklarının, yetki sınırlarının, işin aşamalarının neler olduğunu açıkça anlamalıdır. Yöntem, uygun görev tanımlarının hazırlanması, hak ve sorumlulukların yönetim kademelerine göre dağılımı şeklinde uygulanmaktadır.

Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları.

Kişilerarası çatışma çözme stilleri.

Kişilerarası yöntem - çıkarlarına verilen zararı en aza indirmek için çatışmadaki katılımcıların tarzının seçimi. Bunlar şunları içerir:

Problemin çözümü. Bu tarz, çatışmayla başa çıkmak için en etkili strateji olarak kabul edilir. Bu tarz, fikir ayrılıklarının kabulü ve çatışmanın nedenlerini belirlemek ve tüm taraflar için bir çözüm bulmak için diğer bakış açılarını dinlemeye istekli olmaktır. Bu tarzla hareket eden kişi, hedeflerine başkalarının pahasına ulaşmaya çalışmaz, bunun yerine en iyi çözümü arar. Bu tarz örgütsel sorunların çözümünde en etkilidir.

Anlaşmazlığı çözmek için müzakerelerin kullanılması belirli koşullar altında mümkündür:

· Çatışmada yer alan tarafların karşılıklı bağımlılığının varlığı.

· Çatışma konularının yeteneklerinde önemli gelişme eksikliği.

· Anlaşmazlığın gelişme aşamasının müzakere olanaklarıyla yazışması.

· Mevcut durumda fiilen karar verebilen tarafların katılımı.

Müzakerelerin temel işlevi, sorunun ortaklaşa tartışılması ve bir kararın kabul edilmesidir. Alınan karar, durumu daha iyiye doğru değiştirmeyi gerektirecek şekilde yapıcı olabilir.

İki tür müzakere vardır:

1. Konumsal.

2. Rasyonel.

Rasyonel müzakerelerin konusu, tarafların işgal ettikleri pozisyonlar değil, derin çıkarlarıdır. Rasyonel müzakerenin amacı en uygun çözümü bulmaktır.

Müzakere yöntemleri.

İşte bazı müzakere yöntemleri:

· varyasyon yöntemi.

· entegrasyon yöntemi.

· en iyi alternatif yöntem.

· Pozisyon dengeleme.

· Bir anlaşmaya varmak için adım adım yöntem.

Varyasyon yöntemi, ortaklara, diğerleriyle birlikte soruna en uygun çözüm fikrine dayanan önceden geliştirilmiş çözümler sunulması gerçeğinde yatmaktadır.

En iyi alternatif yöntem, herhangi bir müzakerenin başarısızlıkla sonuçlanabilmesi ve beklendiği gibi etkili olamamasıdır. Bu nedenle, her zaman alternatif çözümlere sahip olmak gerekir.

Zor durumlarda müzakereyi reddetmek büyük kayıplar doğurur ve aşamalı olarak anlaşmaya varma yöntemi kullanılabilir. Bu yöntemin özü, yeni koşulların ortaya çıkmasına ve yeni fırsatların keşfedilmesine bağlı olarak, gereksinimlerin kademeli olarak tam veya kısmi olarak gözden geçirilmesi koşullarında bir anlaşmaya varmaktır.

Uygulamada, yöneticilerin astları arasındaki çatışmaları çözmesinin birçok farklı yolu vardır.

2.2 Bir kuruluşta çatışma yönetimi örnekleri

Ticaret şirketi Edelweiss LLP örneğinde çatışma durumlarını düşünün. Ticaret bir çatışma alanı olarak görülüyor. Faaliyet sürecinde her gün çatışmalara dönüşen çok sayıda anlaşmazlık vardır. Çakışmalar şunlar arasında görünür:

· Yanlış bilgi alınması sonucu çalışanlar arasında.

· Alıcılar ve satış yöneticileri arasında.

· astlar ve liderler arasında.

· firma ve tedarikçiler arasında.

· Firma ve şehir yönetimi arasında.

· Firma ve rakipler arasında.

· Şirket ile vergi dairesi arasında.

Çatışmayı çözmek için lider veya arabulucu, şirketin her çalışanının psikolojik portresini bilmeli veya hakkında fikir sahibi olmalı, yani güçlü ve zayıf yönlerini bilmelidir. Böylece, çatışmadaki olası davranışını tahmin etmek.

Çatışma durumlarındaki davranış ve bunlardan çıkış yolu açısından bu şirketin personelini kısaca karakterize edelim.

Faaliyetleri sırasında çalışanlar arasında şirkette ortaya çıkan çatışmayı düşünün.

· Fon eksikliği çatışmaya yol açar. Başkan haksız yere satış müdürünü eksiklikle suçluyor, daha sonra müdürün hesaplamalarda hata yaptığı ortaya çıktı.

Sonuç olarak, normal çalışma için kafa aşağıdaki önlemleri aldı:

Firmada tüm kararları toplu olarak almak için bir anlaşma var. Tüm değişiklikler herkesle birlikte müzakere edilir.

· Kötü ulaşım.

· Depoda depolama standart değildir.

· Müşteri tarafından talep edilen laboratuvar hatası.

· Firma içinde yanlış bilgi.

· Müşteri firma içinde zayıf iletişim.

·Zayıf bağlantı.

Yönetici, tüm depolama tesislerini standarda uygunluk açısından kontrol etmek için harekete geçer; yeniden kontrol, siparişlerin onaylanması.

Müşteri ile satıcı arasındaki çatışmayı çözmek için aşağıdaki teknikler kullanılır:

çatışan tarafların ayrılması.

Ardından, en uygun çatışma çözme tarzı seçilir: kaçınma, yumuşatma, zorlama, uzlaşma, problem çözme.

Çözüm

Bir organizasyondaki çatışma yönetilebilir. Yönetici her zaman çatışmayı tahmin etme ve müdahale etme, ayarlamalar yapma ve çatışma durumunu en iyi şekilde çözme fırsatına sahiptir. Lider öncelikle çatışmanın nedenini bulmalı, çatışan tarafların amaçlarını bulmalı ve en iyi çözümü bulmalıdır. Hiçbir liderlik tarzının her durumda etkili olamayacağı gibi, hiçbir çatışma çözme tarzının da (kaçınma, uzlaşma, yumuşatma, problem çözme, zorlama) en iyi olarak seçilemeyeceğini hatırlamak önemlidir.

Bence çatışmaları çözmenin en etkili yolu müzakerelerdir. Bu çok yapıcı bir yol. Etkili bir müzakere stratejisi, her şeyden önce, bir rıza stratejisi, ortak çıkarlar arayışı ve daha sonra ihlal etme arzusuna neden olmayacak şekilde bunları birleştirme yeteneğidir. anlaşma sağlandı.