Професія менеджера та її роль досягненні спільних цілей організації - контрольна робота. Як скласти план для досягнення мети

Організація за визначенням – це група людей із усвідомленими загальними цілями. Організацію можна як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати те, що вони можуть виконати індивідуально.

Цілі– це кінцеві стани системи (у разі організації та її елементів), яке прагнути домогтися група, працюючи разом. У процесі планування керівництво розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. Цей процес є потужним механізмом координування, тому що він дає можливість членам організації знати, чого вони повинні прагнути.

В організації можуть бути різноманітні цілі; особливо це стосується організацій різних типів. Наприклад, організації, які займаються бізнесом, зосереджені головним чином на створенні певних товарів чи послуг у рамках специфічних обмежень – за витратами та прибутком. Це завдання відбито у таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, некомерційні навчальні та наукові установи, лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх турбують витрати. І це знаходить свій відбиток у наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг у межах певних бюджетних обмежень. Однак лежать у їх основі етичні поняттяв поєднанні з гострим почуттямсоціальної відповідальності найчастіше є скоріше філософією конкретних організацій, ніж їх природи як комерційних чи некомерційних організацій.

Ця різноманітність напрямів діяльності тягнеться далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того, щоб отримати, наприклад, прибуток, підприємство має сформулювати цілі в таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та відбір керівників і навіть соціальна відповідальність, тобто в кожній функціональній галузі, про яку йшлося вище . Некомерційні організаціїтакож мають різноманітні цілі, але вони, ймовірно, будуть приділяти більшу увагу соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.

Таким чином, будь-яка організація ставить перед собою безліч цілей, різних за значимістю, термінами їх досягнення та охоплення персоналу, зайнятого їх досягненням. Одні цілі встановлюються всієї організації загалом і їх досягнення витрачаються майже всі наявні ресурси. Інші визначаються лише для якоїсь функціональної області, треті – для конкретної людини чи певної групи людей.

Тому все різноманіття цілей, як правило, поділяють на чотири категорії за ступенем охоплення метою персоналу організації та горизонту, на який ці цілі визначаються.

До першої категорії належить лише одна мета, яку називають місією організації. Місія- Це основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. Усі інші цілі виробляються реалізації цієї місії.

Значення місії, яка формально виражена та ефективно представлена ​​співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать критеріями для подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то вона не матиме логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтиру керівники мали б як основу для ухвалення рішення лише свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а чи не єдність цілей, що має істотне значення для успіху організації. Не дивно, що такі виключно успішні організації, як IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak та Гарвардський університет, мають формально виражене, чітко викладене формулювання місії.

Як приклад можна навести формулювання місії однієї з найбільших фінансових установ США – компанії Son Banks: «Місія компанії Son Banks полягає у сприянні економічному розвитку та добробуту спільнот, які обслуговує компанія, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерам компанії та справедливого ставлення до співробітників компанії».

Місія відомої японської фірми Sony Corporation полягає в тому, щоб за допомогою високотехнологічних розробок, інноваційної діяльностіу сфері виробництва та організації згуртованого трудового колективу задовольнити потреби покупців у світовому масштабі.

Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів підтримки організації у майбутньому. Якщо підприємство бере на себе місію створення клієнтів, воно також отримає прибуток, необхідний для свого виживання, якщо, звичайно, виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічно, якщо некомерційна або громадська організаціяпослідовно працює над задоволенням потреб свого кола споживачів, вона обов'язково має отримати підтримку, яка їй потрібна для продовження своєї діяльності.

Отже, як було зазначено, місія – це основна загальна мета організації. Для її здійснення власне і існує сама організація. Діяльність кожного члена організації спрямована насамперед на реалізацію її місії.

Інші спільні цілі, крім місії, утворюють другу категорію цілей. На відміну від місії, цілі цієї категорії, хоч і розробляються для організації в цілому, мають яскраво виражену функціональну спрямованість. Так само, як і місія, вони розробляються на тривалу перспективу, але, разом з тим, вони обов'язково пов'язуються з наявними ресурсами і мають чітку орієнтацію в часі, горизонт прогнозування (тобто для кожної мети має бути визначено, до якого періоду часу яку дату ця мета має бути досягнута).

Загальні цілі встановлюються кожної функціональної області, проте, перелік таких функціональних областей може бути різним. Тому в кожній конкретній організації формується власний набір спільних цілей. Він розробляються для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона захоче спостерігати та вимірювати.

Наприклад, спільними цілями в галузі маркетингу можуть бути збільшення частки ринку до певного відсотка протягом певного періоду, забезпечення продажу будь-якого обсягу товару, завоювання певної споживчої аудиторії (знов-таки, за чітко визначений період часу) і т.д. . Загальні цілі в управлінні персоналом можуть виражатися в таких кількісних показниках, як кількість невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, розмір заробітної платиі т.д.

Третю категорію цілей утворюють специфічні цілі, які розробляються за основними видами та напрямками діяльності в рамках спільних цілей для кожної функціональної галузі. Між загальними та специфічними цілями існує низка відмінностей прикладного характеру, що й зумовило їх виділення в окрему категорію. По-перше, специфічні цілі розробляються, зазвичай, більш короткий термін, ніж загальні. По-друге, у межах кожної загальної мети розробляється кілька специфічних, і якщо загальні цілі встановлюються кожної функціональної області загалом, а нерідко їх досягненням займається кілька функціональних областей, то реалізацією специфічних цілей займаються окремі підрозділи у межах однієї функціональної області. Досягнення специфічних цілей усіма функціональними підрозділами забезпечує досягнення загальної мети.

Специфічні цілі може бути двох типів. Одні є деталізацією загальних цілей (або інших специфічних цілей. високого рівня), а інші є еквівалентами критеріїв досягнення цих цілей. Наприклад, у рамках такої спільної мети, як збільшення частки підприємства на ринку косметичної продукції України на початок наступного року, можуть бути розроблені такі специфічні цілі: «Збільшення частки підприємства на ринку косметичної продукції Луганської області на 8% до 1 жовтня поточного року» та Збільшення часу трансляції реклами продукції підприємства на українському національному телебаченні на 20% до 1 вересня поточного року». У першому випадку специфічна мета є деталізацією загальної мети, тоді як у другому – одна із критеріїв її досягнення.

Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближчими між собою, ніж цілі підрозділів однієї організації, що займаються різними видамидіяльності. Наприклад, цілі відділу маркетингу корпорації Sony будуть ближчими до цілей такого ж відділу компанії Proctor & Gamble, ніж до цілей виробничого відділу самої Sony, і можуть полягати, скажімо, у збільшенні споживчої аудиторії на 15% наступного року.

Через розбіжності у специфічних цілях підрозділів керівництво має приймати зусилля щодо їх координації. Основними напрямним моментом у своїй слід вважати загальні мети організації. Цілі підрозділів повинні зробити конкретний внесок у досягнення цілей усієї організації, а не суперечити цілям інших підрозділів.

Четверта, остання категорія цілей – це завдання. Завдання- це короткострокова мета, суворо обмежена в часі та інших ресурсах і виконується одним або декількома певними членами організації наперед визначеним способом. Виникнення завдань пов'язане з поглибленням поділу праці в організації та появою спеціалізації окремих працівників у рамках одного підрозділу. З історичної точки зору, зміни у характері та змісті завдань були тісно пов'язані з еволюцією спеціалізації. Спеціалізація завдань підвищує прибуток, оскільки збільшення продуктивності знижує витрати виробництва. З технічної точки зору, завдання наказуються не працівнику, а його посади. Відповідно до прийнятої структурою організації кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації (докладніше про це буде сказано нижче).

Усі завдання організації спрямовані працювати з ресурсами і відповідно діляться кілька категорій. Це робота з людьми (людськими ресурсами), капіталом (фінансовими ресурсами), предметами (матеріальними ресурсами) та інформацією (інформаційними ресурсами). Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстра – це переважно робота з людьми.

Щоб краще зрозуміти різницю між місією, загальними, специфічними цілями та завданнями, у таблиці 2 наведено їх основні особливості.

Таблиця 1 Характеристики цілей організації

• Як правильно ставити цілі за системою SMART.
• Як використовувати техніку SMART-мети в компанії.
• Як впровадити SMART-мети у компанії.

SMART-мети- Найпоширеніший метод постановки цілей у цілепокладанні. Проте чи всі вміють ним користуватися практично.

Методика SMART, запропонована Пітером Друкером, названа за першими буквами англійських слів specific (конкретна), measurable (вимірна), achievable (досяжна), relevant (сумісна) та time-bound (визначена в часі).

Концепція управління з мети (management by objectives, MBO), у межах якої з'явилися принципи SMART, вже стала класикою міжнародного менеджменту. Вона ґрунтується на вмінні керівника ставити «розумні» (англ. smart – розумний) цілі перед підлеглими і самим собою (стратегічне управління, у свою чергу, передбачає погляд зверху, коли цілісна картина важливіша за окремі цифри. Побудувати цілісну картину дозволяє інструмент – стратегічна карта компанії .Інструмент був розроблений в рамках теорії збалансованої системи показників, навчитися складати таку карту і користуватися нею ви зможете, пройшовши в Школі генерального директора).

SMART:

S– specific, significant, stretching – конкретна, значна. Це означає, що постановка мети має бути конкретною і зрозумілою. "Прозорість" визначається однозначним сприйняттям усіма сторонами. Якщо ви ставите цілі, вони мають бути зрозумілі та виражені гранично точно. При постановці цілей не можна використовувати глобальність та невизначеність. Конкретні цілі скажуть вашому співробітнику:

• ваші очікування від своєї діяльності;
• терміни виконання поставлених завдань;
• Точний результат.

Конкретизація зможе точно оцінити проміжні успіхи, що наближають виконання кінцевих цілей. Продовження кожної кінцевої мети – це надзавдання. Якщо надзавдання відсутнє, недосяжною буде навіть найближча мета. По суті це додатковий мотив.

M- Measurable, meaningful, motivational - вимірна, значуща, мотивуюча. Результат виконання мети має бути вимірним, до того ж вимірність повинна застосовуватися не тільки до фінального результату, а й до проміжного. Який сенс від мети, якщо немає можливості її оцінки? Якщо ціль буде незмірною, неможливо оцінити її досягнення. А працівники? У них не буде мотивації рухатися далі, якщо у них не буде конкретної оцінки успіху.

A- Attainable, agreed upon, achievable, aceptable, action-oriented - досяжна, узгоджена, орієнтована на конкретні дії. Важливо не забувати про адекватність поставленої мети і бути впевненим, що ця мета точно досяжна шляхом оцінки ресурсів та різних факторів, що впливають. Кожна мета має бути досяжною для будь-якого співробітника і, як наслідок, усієї компанії. Найоптимальніше - цілі, які вимагають під час виконання зусиль, проте є позамежними. Занадто високі та надто легкі цілі втрачають свою цінність і співробітники ними нехтуватимуть.

R– realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалістична, доречна, корисна та орієнтована на конкретні результати. Цілі мають бути завжди актуальними і не йти врозріз з іншими цілями та пріоритетами організації. Обгрунтованість мети це один із ключових інструментів для втілення місії вашої компанії в життя. Кожен знає закон Паретто, який свідчить, що 80% результатів досягаються 20% зусиль, а 20% результату, що залишилися, вимагають 80% зусиль. Аналогічно можна сказати, що 20% товару дають 80% виторгу і тут головне бачити ці 20% продукції.

T– time-based, timely, tangible, trackable – на певний період, своєчасна, відстежувана. Термін виконання мети – ключова складова цілепостановки. Термін може бути визначений конкретною датою чи періодом. Кожна мета - як поїзд, має свій час відправлення, прибуття та тривалість поїздки. Обмеження мети у часі допоможе зосередитись на виконанні вчасно. Цілі без термінів найчастіше будуть провалені, через повсякденні аврали.

Як за допомогою SMART покращити бізнес-процеси

Метод SMART дозволяє виявити вузькі місця у бізнес-процесах, підвищити операційну ефективність та вибрати ефективні методи аналізу. Як будувати стратегію за принципом SMART, читайте у статті електронного журналу"Генеральний директор".

Приклади особистих цілей за SMART

1. Почати заробляти 200 000 рублів щомісяця на поточному місці роботи до 1 березня 2018 року.
2. Вступити на бюджет до МДУ на філологічний факультет у 2018 році.
3. Скласти іспит на отримання посвідчення водія категорії В до 31 травня 2018 року.
4. Схуднути на 10 кг до 1 липня 2018 року.
5. Провести 3 тижні у Римі, у 5-зірковому готелі в центрі міста з 1 по 20 травня 2018 року.
6. Пройти безкоштовний тренінг «Особистісне зростання» до 31 серпня 2018 року.
7. Вивчити 100 англійських слів за 30 днів.
8. Прочитати всі статті Генерального директора до 20 листопада 2018 року.

Це приблизні цілі, які коректно поставлені та відповідають усім перерахованим вище критеріям.

Як сформулювати ціль за допомогою техніки SMART

1. Щоб досягти будь-якої мети, важливо спочатку сформувати намір. Бажано письмово. Щоб правильно сформулювати ціль, застосуйте до свого наміру метод SMART. Таким чином, ви відразу побачите ті приховані проблеми, які можуть завадити вашому наміру справдитися.
2. Формулювання мети за методом SMART - кращий спосібсконцентруватися на вашому намірі. Тобто ви вже автоматично налаштуєтеся на необхідну хвилю. Як результат, ви не тільки придумаєте спосіб, як досягти мети, але й «притягнете» всі необхідні події, а в деяких випадках досягнете цілей, нічого для досягнення не роблячи.
3. Застосовуючи конкретизацію та спосіб вимірювання досягнення результату, ви сформуєте найкраще розуміння того, що ви хочете насправді. Такий підхід допоможе виявити свої цілі та позбутися нав'язаних.
4. Перевіряючи свою мету на реалістичність, ви неодмінно усвідомлюєте та зрозумієте зв'язок цієї мети з іншими вашими цілями, цілями близьких людей тощо.
5. SMART-метод застосуємо також до порад від інших людей, будь-яких рекомендацій, пропозицій і т.п. (наприклад, на нараді)
6. Коли цілей багато, SMART допоможе відсіяти погані цілі і працювати тільки з хорошими.

Думка експерта

Володимир Ларіонов,генеральний директор компанії «Ауді Центр Варшавка», Москва

Наше підприємство під час постановки цілей використовує методику SMART. Зупинюся докладніше на основних складових цієї методики:

Літера S. Наша мета – заробити.

Літера M. Для кожного центру прибутку ми чітко визначаємо, скільки він має принести грошей до загальної скарбнички і що для цього потрібно зробити. Наприклад, мета відділу продажів – заробити певну суму за рахунок реалізації певної кількості автомобілів. Є підрозділи, які самі нічого не продають, але без них бізнес-процес немислимий (наприклад, клієнтський відділ). Перед співробітниками таких підрозділів ставиться своя мета – також виражена цифрами. Наприклад, ми вимірюємо рівень задоволеності клієнтів, проводячи опитування, тому мета клієнтського відділу – досягти запланованого рівня задоволеності.

Літера A. Цілі мають бути досяжні. Досяжні не означає занижені – краще підняти планку. У мене є приказка: «Якщо ти вийдеш на килим проти важчого суперника – ти його, може, покладеш, а може, й ні. А якщо не вийдеш – ніколи не покладеш». Дуже важливо контролювати досягнення проміжних показників. Якщо ми бачимо, що хтось не виконує план, завдання всіх підрозділів – допомогти йому. Наприклад, кілька років тому ми мали загрозу зриву плану продажів через відсутність нових машин певних моделей на складах виробника. Проте компанія знайшла вихід: ми стали керувати попитом, намагаючись продавати автомобілі тих моделей, які були в наявності, та стимулювати виробниче замовлення дефіцитних моделей. Загалом, робити все, щоб не втратити наших дорогоцінних клієнтів через проблеми, що виникли.

Літера R. Цілі конкретних підрозділів повинні співвідноситися із метою компанії. Наприклад, основне завдання транспортного відділу – підтримка парку тестових та підмінних машин у справному стані. З іншого боку, підмінні автомобілі допомагають заробляти гроші – за наявності вільних машин ми пропонуємо в оренду клієнтам.

Літера T. Досягнення мети має бути обмежене тимчасовими рамками (місяць, квартал, рік тощо).

Коли SMART-мети доречні, а коли ні

1.Дата досягнення результату має актуалізуватися. Немає сенсу в довгостроковому плануванні SMART, оскільки ситуація може змінюватися кардинально, якщо ви ставите не актуальні цілі до досягнення термінів. Як приклад, той випадок, коли людина має «сім п'ятниць на тижні».

2. Якщо за вашого стану справ результат не важливий, а важливий лише вектор руху та його напрямок, повноцінне використання SMART стає неможливим.

3. Метод SMART завжди спрямований на здійснення будь-якої дії для того, щоб досягти поставленої мети. Якщо ж ви розумієте, що дії робитися задля досягнення мети не будуть, метод втрачає свою ефективність.

4. Багато співробітників набагато більше підійде спонтанне планування. Про те, як цілі, поставлені за SMART, допомагають запобігати конфліктам у компаніях, ми розповімо нижче.

14 порад, як ставити і досягати мети

SMART-підхід насамперед використовують великі та технологічні компанії. Чим крупніша організація, тим складніше стежити за роботою окремого співробітника. SMART дозволяє контролювати роботу навіть великого колективу. Якщо працівникам доводиться виконувати однотипні завдання, є сенс задати алгоритм дій, використовуючи принципи SMART, щоб щоразу не пояснювати все заново. Обмеження існує лише одне: писати алгоритм має сенс лише досить простих завдань із заздалегідь зрозумілим результатом.

SMART дозволить чесно оцінити результат кожного співробітника у режимі онлайн. Досягнення конкретних цілей – найзрозуміліший критерій при розрахунку винагороди. Середній показник виконання завдань за методикою SMART зазвичай коливається в межах 80-90%; якщо він знижується до 50% або падає ще нижче, роботу співробітника слід визнати неефективною. Відповідно до нього і розраховується винагорода.

Ефект від застосування методики SMART порівнюють із включенням світла в темній кімнаті: в одну мить стає видно, хто чим зайнятий і наскільки кожен співробітник корисний компанії.

Цілі для підлеглих, поставлені за SMART, допомогли вирішити суперечки з начальством

Кирило Гончаров, Начальник відділу продаж компанії Oy-li, Москва

Розповім свій практичний випадок. Я займав позицію заступника директора з розвитку у керуючій компанії банківсько-будівельної групи. Начальник відділу маркетингу постійно вступала зі мною у суперечку. Наприклад, я говорив: «Днями почув про запуск нової акції нашими конкурентами (партнерами тощо). Може, ми можемо впровадити цей досвід і в нас?». Найчастіше, у відповідь мені діставались обурення та протести. Звичайно ж, я усвідомлював, що ті акції, які проводяться, наприклад, магазинами сантехніки, нашому бізнесу підходять мало, але я не погоджувався з маркетинговим планом, де з місяця на місяць стояли одні й ті самі заходи - виставки та публікації. Я почав застосовувати інший підхід, ставив завдання директивно: «Прошу вас підготувати комплекс заходів, спрямованих на підвищення продажів. Чекаю план дій і розрахунок бюджету до такого числа. Я зрозумів, що ви вважаєте, що все не працює, тож запропонуйте мені те, що працюватиме». Керівнику відділу маркетингу не сподобалися такі завдання і мені довелося його замінити.

Коли подібна ситуація виникла у моїй практиці вперше, я переживав і думав, де була моя помилка. Але потім я знайшов вирішення цієї проблеми. Кожне моє завдання я вивіряю по SMART і впевняюся в повному розумінні виконавцем.

Як впровадити SMART-мети в компанії

SMART можна придбати як продукт – комп'ютерну програму, яка встановлюється на ПК співробітників. І тут кожного працівника з'являється особистий план із термінами виконання окремих завдань та його вартістю. Будь-якої миті керівник може перевірити ступінь готовності тієї чи іншої роботи, порахувати кількість робочих годин співробітника, кількість прострочок, помилок. Якщо виконавців кілька, то можна проконтролювати, наприклад, скільки часу будь-який документ перебував у кожного учасника процесу, який затримував роботу. Купуючи подібну програму, будьте готові до того, що доведеться витратити багато часу та сил на опис цілей роботи кожного співробітника. Доручіть зробити це фахівцям із роботи з персоналом на основі посадових інструкцій.

SMART як управлінську технологію може без обмежень використовувати будь-який керівник: даючи чергове завдання підлеглому, зверніться до описаних вище принципів постановки цілей. Пам'ятайте, що робота організована найефективніше, якщо співробітник сам ставить собі завдання, а ви лише затверджуєте їх.

• Критерії оцінки персоналу, які дадуть найкращий результат

Розповідає практик

Руслан Алієв, генеральний директор ЗАТ «Капітал Перестрахування», Москва

Ми плануємо діяльність компанії з урахуванням концепції цільового управління. Починаємо з визначення глобальних цілей бізнесу, фіксуємо їх у стратегічному плані розвитку компанії. Далі описуємо конкретні цілі на найближчий рік. Вони знаходять свій відбиток у операційному плані.

Операційне планування - серйозний захід: від якості його проведення залежить вся діяльність компанії, включаючи бюджетні показники та систему мотивації.

Вміння грамотно поставити цілі ми вважаємо ключовою навичкою управлінця. Щоб домогтися від підлеглих потрібного результату, слід уникати невизначених завдань із формулюванням «поліпшити» чи «удосконалити» будь-що. Дуже важливо визначати цілі разом із співробітником та надати йому можливість поспілкуватися з керівництвом за підсумками виконаної роботи. Зрештою, цілі мають ставитися «на виріст». Висока планка тільки збільшує мотивацію, якщо, звісно, ​​співробітник внутрішньо готовий її досягти.

Щоб максимально об'єктивно оцінювати ефективність роботи персоналу, ми розробили ключові показники діяльності (ККД) для всіх посад. Необхідного рівня можна досягти, лише якщо співробітник добре справляється із завданнями операційного плану. Серед ключових показників є як кількісні (монетарні), і якісні (немонетарні). Кожна категорія співробітників має свої пріоритетні напрямки роботи. Відповідні показники мають більшого значення при оцінці їх діяльності і більшою мірою відбиваються на доході. Так, для підрозділів, що продають, найважливіше фінансові показники і монетарні ККД, для підтримуючих (кадрова служба, юристи, фінансисти) – якісні, пов'язані з організацією та підтримкою бізнес-процесів.

ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ

ДЕРЖАВНИЙ ОСВІТНИЙ УСТАНОВА

ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

ЧЕЛЯБІНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Центр заочної та дистанційної освіти

Контрольна робота

з дисципліни "Вступ до спеціальності "ДМУ"

Челябінськ 2009

Завдання

Завдання 1.

Дев'яносто років тому Анрі Файоль писав: "Менеджер повинен бути лідером, силою прикладу вести за собою підлеглих, вселяти в них ентузіазм і надихати на досягнення спільних цілей організації. Необхідне широке знання справи і широке бачення того, що відбувається. впливу".

Що змінилося за 90 років?

З розвитком ринкової економіки, зокрема в нашій країні, терміни "менеджмент", "менеджер" швидко і міцно увійшли в наше життя і наш словниковий ужиток, замінивши такі терміни, як "управління", "управлінська діяльність", "керівник", "директор". Хоча всі ці слова є синонімами по відношенню один до одного, термін управління має більш широкий зміст. Взагалі, "управління" - це вплив керуючої системи (суб'єкта управління) на керовану систему (об'єкт управління) з метою переведення керованої системи в необхідний стан, зокрема, у ролі суб'єкта управління виступає менеджер.

Крім того, хороший менеджер має бути і організатором, і другом, і вчителем, і експертом у постановці завдань, і лідером, і людиною, яка вміє слухати інших, і це лише для початку. Він повинен знати досконало своїх прямих підлеглих, їх здібності та можливості виконання конкретної доручається їм роботи.

Таким чином, досі визначення менеджера Анрі Файоля є актуальним, загальний зміст залишився колишнім, досі у процесі навчання управлінню теорії Файоля беруться за основу.

Завдання 2.

Професійно-особистісна модель менеджера.

Завдання.

1. Опишіть схему.

2. Що ви вкладаєте у поняті "ефективний менеджер".

Наведіть приклади із практики російського менеджменту.

У кожної людини є знання певного рівня та якісь особисті здібності. У процесі навчання управлінню людина отримує навички аналізу організації та мотивації, причому він підвищує свою особисту культуру, розвиває здібності. В результаті з нього може вийти непоганий менеджер.

Менеджер, провідний управлінську діяльність, і прагне зробити кар'єру розвиває у собі волю, етику, лідерські якості і характер, і навіть уміє бачити ситуації, забезпечити досягнення мети, і здійснює постійний самоменеджмент, у результаті стає ефективним менеджером.

Ефективний менеджер - це керівник, який працює лише у позитивному режимі для організації. Він може настроїти на потрібну хвилю весь колектив, щоб отримувати максимальну віддачу. Він також здатний розвивати ініціативу підлеглих, надавши їм можливість повністю реалізувати своє становище і здібності, ціною окремих помилок, Серйозність яких може бути істотно зменшена при належному контролі. Саме такий контроль і вимагається від ефективного менеджера, оскільки він має лише правильно організувати роботу.

Завдання 3.

Знайдіть за різними довідниками, словниками, підручниками наступні визначення наступних понять: влада, вплив, делегування, демократичний стиль управління, інформація, конкуренція, комунікація, ліберальний стиль управління, лідер, маркетинг, менеджмент, місія, мотивація, організація, повноваження, стимул, стиль керівництва, керування.

Влада -це право та можливість розпоряджатися ким чи чимось, підкоряти своїй волі. За своєю формою влада може бути від тотальної (практично повне придушення свободи) до ліберальної (що частково обмежує свободу).

Вплив -дія, що надається ким (чим) - небудь на кого (що) - небудь, вплив

Ліберальний стиль управління -м'яке керівництво, яке не стискає дії, ініціативу підлеглих, надання їм можливості виявити самостійність, розкрити свої творчі можливості; ґрунтується на повазі до керованого персоналу, людей.

Лідер -глава, керівник політичної партії, громадсько-політичної організації чи взагалі якоїсь групи людей; людина, що має авторитет і вплив у якомусь колективі.

Маркетинг -система організації господарську діяльність, заснована на вивченні ринкового попиту, можливостей збуту, реалізації послуг.

Менеджмент -керівництво соціально-економічними системами.

Місія -роль, яку відводить собі організація у суспільстві (або індивідуальна особистість ставить собі).

Повноваження -офіційно надані посадовцю права та обов'язки у певній сфері діяльності.

Стимулспонукальна причина, поштовх; зацікавленість у скоєнні чогось.

Стиль керівництва -узагальнені види поведінки керівника у відносинах з підлеглими у процесі досягнення поставленої мети.

Управління -функція організованих систем різної природи (біологічних, соціальних, технічних), що забезпечує збереження їхньої певної структури, підтримка режиму діяльності, реалізацію їх програм та цілей.

Завдання 4.

Круглий стіл "Дам порада".

Наталя повернулася до роботи після перерви, пов'язаної з доглядом за дитиною. Після трьох років відсутності вона почувається невпевнено, хоча була здібним та кваліфікованим працівником. Що ви їй порадите?

Наталці треба почати з вивчення нових інструкцій, нормативних документів, що вийшли за минулий час, освоїти комп'ютерні програми на своїй ділянці роботи, не соромитися звертатися за допомогою до колег по роботі, після першого самостійного завдання з'явиться впевненість у своїх силах.

Завдання 5.

Перерахуйте чинники, які впливають ефективну роботу взуттєвої (швейної, кондитерської) фабрики міста. Які чинники з перелічених можна зарахувати до чинників ближнього (далекого) оточення?

Чинники, що впливають на ефективну роботу швейнийфабрики
Внутрішні фактори	Зовнішні фактори
Професійний рівень робітників	Якість сировини, що закуповується
Контроль за якістю готової продукції	Надійність постачання
Наявність сучасного обладнання	Конкуренція на ринку збуту
Собівартість виробництва	Кредитори
Використання сучасних технологій	Економічна та фінансова стабільність у країні
Витрати реклами	Податкове законодавство
Знос обладнання

Завдання 6.

Знайдіть за різними словниками, довідниками, підручниками визначення наступних понять: консорціум, холдинг, корпорація, концерн, акціонерне товариство відкритого типу, акціонерне товариство закритого типу, товариство з обмеженою відповідальністю .

Консорціум -тимчасове договірне об'єднання фірм чи фірм та урядів країн для здійснення конкретних економічних проектів; угоду між банками чи промисловими компаніями для спільного проведення фінансових операцій.

Холдинг -корпорація або акціонерна компанія, яка управляє або контролює діяльність однієї або кількох юридично самостійних компаній за допомогою контрольного пакету акцій контрольованих підприємств, якими вона володіє. При цьому під контрольним пакетом акцій розуміється будь-яка форма участі у капіталі підприємства, яка забезпечує безумовне право прийняття чи відхилення певних рішень на загальних зборах його учасників (акціонерів, пайовиків) та в його органах управління.

Корпорація -юридична особа, яка є об'єднанням фізичних осіб, при цьому незалежно від них (тобто самоврядно).

Концерн -форма об'єднання промислових, торгових, транспортних підприємств, фінансових та науково-дослідних установ, що характеризується єдністю власності та контролю, наявністю технологічних та виробничих зв'язків між підприємствами-учасниками, меншою диверсифікацією.

Акціонерне товариство відкритого типу -за законодавством РФ об'єднання кількох громадян та (або) юридичних осібдля спільної господарської діяльності, акціонери несуть відповідальність за зобов'язаннями товариства в межах свого вкладу (пакету належних їм акцій).

Акціонерне товариство закритого типу -за законодавством РФ об'єднання громадян та (або) юридичних осіб для спільної господарської діяльності. Статутний фонд утворюється лише рахунок акцій засновників. Усі учасники відповідають за зобов'язаннями товариства в межах своїх вкладів у його статутний капітал.

Товариство з обмеженою відповідальністю -по цивільному законодавству РФ засноване однією чи кількома особами суспільство, статутний капітал якого розділений частки певних установчими документами. Учасники не відповідають за його зобов'язаннями та несуть ризик збитків, пов'язаних із діяльністю товариства, у межах вартості внесених ними вкладів. Одна з організаційно-правових форм юридичної особи.

Завдання 7.

Тренувальне завдання з муніципальної економіки.

менеджер файоль управління рішення

Відділ з молодіжної політики Ленінського району міста Челябінська подав на затвердження до Управління у справах молоді міста план роботи на поточний рік, що складається з переліку заходів, що проводяться, що вимагає фінансування та призначення відповідальних за виконання кожного пункту плану. Чому Управління план не затвердило?

Можливо, причиною стало те, що складений план передбачає обсяги фінансування заходів, значно більші, ніж були закладені в бюджеті на поточний рік.

Завдання 8 .

Змоделюйте конкретну управлінську ситуацію, що вимагає від фахівця з державного та муніципального управління прийняття рішення (одноосібного чи колегіального).

Державна організація проводить конкурс на заміщення вакантної посади державної цивільної служби (старший спеціаліст 2-го розряду).

Керівником організації для проведення конкурсу створено комісію із 6 осіб. До складу комісії включено двох незалежних експертів (фахівців зі сторонніх організацій). У ході проведення конкурсу з'ясувалося, що з членів комісії (незалежний експерт) є родичем однієї з претендентів на вакантну посаду, тобто. виникає ситуація, за якої особиста зацікавленість члена конкурсної комісії впливає чи може вплинути на об'єктивне винесення рішення щодо переможця конкурсу на вакантну посаду (конфлікт інтересів).

Яких заходів має вжити керівник конкурсної комісії щодо запобігання чи врегулювання конфлікту інтересів?

Завдання 9 .

Виберіть правильну, на вашу думку, відповідь.

1. Критерієм розвитку суспільства не є:

1) рівень розвитку науки;

2) ступінь задоволення особистістю своїх потреб;

3) релігійні уподобання суспільства;

4) стан економіки.

2. Споживання залежить від:

1) законів, які у державі;

2) смаків та переваг споживачів;

3) рівня розвитку;

4) форм власності.

3. Розпис доходів та витрат держави називається:

1) законом;

2) директивою;

3) указом;

4) бюджетом.

4. До заходів соціального захисту відносяться:

1) антиінфляційне регулювання;

2) державна податкова система;

3) антимонопольна політика;

4) індексація доходів населення

5. Економічний розвиток країни визначається:

1) її бюджетом;

2) ВВП

3) витратами на освіту;

4) кількістю підприємств.

6. Розподіл суспільства на групи називається:

1) соціальним переміщенням;

2) соціальною диференціацією;

3) соціальною адаптацією;

4) соціальною поведінкою.

7. Толерантність – це:

1) терпимість до чужої думки, чужих переконань;

2) вороже ставлення до інших народів;

3) піднесення переваг своєї нації;

1) рівень освіти людини;

2) ступінь впливу особистості суспільстві;

3) рівень професійної підготовки;

4) наявність таланту.

9. Держава, яка гарантує соціальні правалюдини,

називається:

1) правовим;

2) демократичним;

3) високорозвиненим;

4) соціальним.

10. Пристосування людини до соціальному середовищіназивається:

1) соціальною деградацією;

2) соціальною адаптацією;

3) соціальним розвитком;

4) соціальною поведінкою.

11. Політика – це діяльність, пов'язана:

1) із культурою;

2) з владою;

3) із виробництвом;

4) з мораллю.

12. Політику здійснюють:

1) держава;

2) об'єднання громадян;

3) органи влади;

4) окремі особи.

13. Влада спирається:

2) на силу;

3) на право ;

4) на все перелічене вище .

14. Носієм політики не є:

1) окрема людина;

2) спортивний клуб;

3) партія;

4) держава.

15. Політика, що проводиться державою щодо окремої території, називається:

1) внутрішньої;

2) перспективною;

3) соціальній;

4) регіональної.

16. Слово "бюрократія" перекладається як:

1) влада народу;

2) влада столу;

3) влада еліти;

4) безвладдя.

17. Поділ влади на виконавчу, законодавчу та судову здійснюється для:

1) покращення управління;

2) зосередження влади у одних руках;

3) здійснення взаємного контролю;

4) побудови нового суспільства.

18. Ознакою держави не є:

1) наявність апарату управління;

2) наявність меж;

3) система права;

4) Національний склад.

19. До функцій держави не належать;

1) політичне управління;

2) захист кордонів;

3) контроль за особистим життям;

4) розвиток культури.

20. Чи вірна думка, що держава повинна:

А. Згладжувати конфлікти у суспільстві.

Б. Підтримувати лише правлячу еліту.

Варіанти відповідей:

1) вірно лише А;

2) вірно лише Б;

3) вірно А та Б;

4) обидва вірні.

Професійні ресурси менеджера включають накопичений досвід практичної управлінської діяльності та спеціальні знання.

Психологічні ресурси менеджера включають стиль ділової поведінкита спосіб мислення. Джерелом цього є сама особистість, задана структурою базових компонент, які включають здібності, темперамент, характер, вольові якості, емоції і мотивацію.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі – конкретні результати та досягнення, розподілені у часі, які є необхідними для виконання, сформульованих у місії.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, що використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації загалом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгостроковіі короткострокові.

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, – довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях мають бути різні часові рамки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації - це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки та дій її працівників. На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.

Доран створив пам'ятку SMART-МЕТА (див. табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і що нижчий рівень, то більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються та встановлюються на основі спільної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Легше буде визначити, наскільки добре організація працює у напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі мають бути орієнтовані у часі. Слід точно визначати як, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше – для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

По-третє, цілі мають бути досяжними, щоб слугувати підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному життіприйнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, які у організації мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрями встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів організації, бажаний стан яких виступає як цілей організації, і по кількісної оцінці цих параметрів.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного планування та управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них усіх співробітників організації та стимулює їхнє здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реальні можливості фірми.

Ключові простори визначення цілей організації представлені у таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування дійшли спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируючу позицію в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією та впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями може бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу тощо.

Зовнішніми обмеженнями можуть бути законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон'юнктури та рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів та дебіторів та ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби та добробут співробітників;

4) соціальна ответственность.

Як видно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є такі.

1. У сфері доходів:

прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;

Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;

Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції тощо;

Фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталуі т.п.;

Потужності організації, що виражаються в цільових показниках щодо розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки тощо;

Розробка, виробництво продукту та оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у галузі НДР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами:

Робота з покупцями, що виражається у таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо.

3. У сфері роботи із співробітниками:

Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, що встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін тощо;

Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності:

Надання допомоги товариству, яке описується такими показниками, як обсяг благодійності, терміни проведення благодійних акцій тощо.

Основний задум і підприємницька філософія необхідні встановлення стратегічних цілей власників організації, її менеджерів, працівників, і навіть завоювання довіри замовників та інших зацікавлених суб'єктів про те, щоб виник конфлікт їх інтересів. Правильне визначення цілей є глобальною передумовою успішної розробки стратегії управління будь-якому рівні.

Для формування стратегічних цілей використовуються не лише послання, підприємницька філософія та основний задум. Надзвичайно важливими джерелами інформації є дані про внутрішнє і зовнішнє середовище, передбачувану динаміку ринку, конкуренції та інші фактори (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Процес формулювання та контролю стратегічних цілей

Ієрархія цілей («дерево цілей»)

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів та кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, Що являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:

Цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

Цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації у найближчій перспективі. Короткострокові цілі хіба що встановлюють віхи шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей.

Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з таких елементів:

Масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнуто мети?);

Термін виконання мети (за який час має бути досягнуто мети?).

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісний опис, терміни досягнення та аналіз ієрархічно розподілених взаємопов'язаних та взаємозумовлених цілей стратегічного управління.

Структуровані цілі часто представляють графічно у вигляді «дерева» цілей, що відображає зв'язок між ними та засоби їх досягнення.

Побудова такого дерева здійснюється на основі дедуктивної логіки з використанням евристичних процедур. Воно складається з цілей кількох рівнів: генеральна мета - головні цілі (підцілі 1-го рівня) - цілі 2-го рівня - підцілі 3-го рівня і так необхідного рівня.

Для досягнення генеральної мети необхідно реалізувати головні цілі (по суті ці цілі виступають по відношенню до вищої мети як засобу); для досягнення кожної з головних цілей потрібно реалізувати відповідно свої конкретніші цілі 2-го рівня і т.д.

Зазвичай для побудови «дерева» цілей використовують процедури класифікації, декомпозиції та ранжирування. Кожна підціль має характеризуватись коефіцієнтом відносної важливості. Сума цих коефіцієнтів для підцілей однієї мети повинна дорівнювати одиниці.

Кожен рівень цілей (підцілей) слід формувати за певною ознакою декомпозиції процесу їх досягнення, а будь-яку мету (підціль) бажано відносити до організаційно відокремленого підрозділу чи виконавця.

Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

На закінчення можна відзначити основні відмінності між місією та цілями організації (таблиця 9.2).

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що з динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

Але можливим є інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну попереджувальну зміну цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі та рівні вимог, які висуваються щодо організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації є довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

Однією з найважливіших моментів, визначальних процес встановлення цілей у створенні, є ступінь делегування права прийняття рішень із цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес встановлення цілей у різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю або значною мірою централізовано, в інших організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер.

Кожен із даних підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. І це є певною перевагою. У той же час цей підхід має істотні недоліки. Так, суть однієї з таких недоліків у тому, що у нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

Що стосується децентралізації у процесі встановлення цілей беруть участь поруч із верхнім і нижчі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху донизу. Декомпозиція цілей відбувається так: кожен із нижчестоящих рівнів у організації визначає свої мети виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей суттєво різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль завжди повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями та завданнями відбувається за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можлива також присутність завдань з метою, але лише на рівні підрозділів, якщо вони включені у процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, у тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажу може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо). д.).

Завдання мають більш короткостроковий характер, ніж цілі, оскільки пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, оскільки вони мають оперативний характер і можуть відрізнятися залежно від напряму діяльності компанії.

Мета та основні завдання становлять фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.

Корпоративна культура компанії повинна включати правильну організацію та ефективне досягнення цілей фірми. Це необхідно визначення напрями розвитку та забезпечення реалізації стратегічного плану підприємства найближчим часом.

Ви дізнаєтеся:

• Які існують методи досягнення цілей організації?
• Яка стратегія досягнення поставлених цілей є найефективнішою.
• Як досягати поставленої мети за допомогою високої корпоративної культури в компанії.
• Як візуалізація може допомогти досягти поставлених компанією цілей.
• Як досягати поставленої мети за допомогою практики кайдзен.

Цілі необхідно чітко визначати для кожного рівня організації, кожного її відділу та підрозділи, а також для кожного конкретного співробітника. Причому не лише поточні, а й довгострокові. Лише тоді працівники усвідомлюватимуть, що вони роблять і який результат мають отримати, і зможуть давати більш точну оцінку своєї діяльності з погляду наближення до мети.

Як зрозуміти, що мети досягнуто?

Має бути досягнуто певного результату. До цього треба прагнути. Коли людина досягає мети, необхідно ставити нове завдання та конкретизувати, який очікується результат. Однак застосування такого підходу доцільно стосовно не одного чи кількох працівників, а всього персоналу організації.

Цикл процесу стратегічного планування (інфографіка)

Відштовхуватися треба від мети компанії, сформульованої в політиці за якістю. На неї потрібно орієнтуватись, ставлячи завдання відділам. А на підставі них здійснюється формування цілей кожного сектора, досягнення яких можливе за допомогою конкретних дій. Процес аналогічний і наступного етапу: завдання нижчестоящого рівня формуються з урахуванням цілей вищестоящого. Найнижчий ступінь – окремий працівник, для якого таким чином визначаються цілі, завдання та заходи. Формулювання індивідуальних цілей для кожного працівника не обов'язкове, можна визначати командні цілі.

Визначення цілей потребує врахування ряду факторів:

• цілі мають бути оптимальними, не потрібно завищувати або занижувати їх;
• має бути можливим об'єктивний вимір цілей із отриманням конкретних числових значень;
• необхідно чітко визначати терміни досягнення мети;
• у досягненні цілей має бути необхідність, вони мають бути корисними.

До визначення цілей слід залучати і співробітників. А ось вибір способів їх досягнення – прерогатива безпосередньо працівника. На плечі керівників лягає створення необхідних умов досягнення мети (час, персонал, кошти). У процесі роботи може також бути потрібна допомога керівництва (рада). Крім того, воно має стежити за своєчасністю виконання завдань та, якщо знадобиться, коригувати цілі. Ще одним обов'язком менеджерів є зіставлення цілей різних відділів та недопущення наявності між ними конкуренції та протиріч.

Завдання керівника - здійснювати контролю над виконанням завдань , робочим процесом, у разі потреби втручаючись у нього. Якщо «цілеспрямоване управління» організувати правильно, воно буде чудово мотивувати персонал, оскільки успіх можна буде виміряти, а результати у досягненнях стануть очевидними. В організації налагодиться комунікація як щодо особистих успіхів, так і результатів всього підрозділу. Стане реальною координація індивідуальних цілей та завдань із загальними цілями організації. А якщо працівник бачить, що він бере участь у досягненні спільної мети, він не зациклюється на своїх інтересах. Крім того, він краще розуміє роботу решти.

приклад

У 2009 році керівництво однієї організації вжило заходів щодо досягнення планових показників обороту. Метою була реалізація товарів на 7 млн. доларів за 5 місяців. Генеральний директор розробив план, згідно з яким завданням 20 співробітників на найближчі 2 місяці стали дзвінки потенційним клієнтам та спілкування з тими, хто вже купував у компанії товари.

Співробітники мали з'ясувати, чи збираються клієнти оновлювати чи розширювати парк комп'ютерів та закуповувати програмне забезпечення. Обдзвон показав, що клієнти не проти співпраці. Передбачувана сума угод склала понад 22 млн. доларів.

Ті, хто обдзвонював потенційних покупців, обов'язково фіксували їх потреби, якщо клієнти хоча б трохи були зацікавлені у продукції компанії. Ці відомості надходили до відділу, що взаємодіє із замовниками. Співробітники підрозділу телефонних продажів прагнули будь-що-будь виконати завдання, що стоять перед ними, і у них це вийшло. Проте, як з'ясувалося пізніше, сума продажів становила лише 2,5 млн доларів.

Що стало причиною провалу? Аналіз досягнення цілей організації показав: щоб виконати план, працівники видаляли старі записи і створювали нові, надто оптимістично оцінюючи ймовірність продажів. Наприклад, зателефонувавши клієнту в м. Єкатеринбург, співробітники з'ясували, що він хоче придбати продукції на 20 млн. доларів протягом 3 місяців, а через 2-3 роки планує закупівлю на 600 млн. доларів.

А в системі вказали, що сума угод із цим клієнтом за 3 місяці становитиме 600 млн доларів. Тобто відбулася заміна ключової мети (продажу) на другорядну (заповнення системи даними про очікувану суму угод у майбутньому).

Як досягати цілей щодо «стратегії Іванушки-дурника»

Мінлива економічна ситуація, нові технології та конкуренти кидають виклик топ-менеджерам та співробітникам компаній. Попередній досвід, Рішення, які вже перевірені на практиці, не дають потрібного ефекту. Пошук нових варіантів пов'язують із ризиком, тому виникає відчуття глухого кута.

Щоб відмовитися від вчорашніх дій та розв'язати завдання, використовуйте «стратегію Іванушки-дурника». Як працює ця технологія, дізнайтеся зі статті електронного журналу "Комерційний директор".

Розповідає практик

Для досягнення цілей дотримуйтесь формули «мета – місія – політика»

Ерік Блондо,

генеральний директор російської мережігіпермаркетів «Мосмарт», Москва

Основою стратегії організації є корпоративні ресурси. При її побудові рекомендую дотримуватись формули «мета – місія – політика».

Ціль організації необхідно конкретизувати. Її має знати кожен співробітник. Наша мета – збільшити капіталізацію компанії. Мета ґрунтується на місії, а та - на чотирьох постулатах фірми:

1. Клієнти мультиформатної мережі роздрібної торгівлі«Мосмарт» отримують сервіс найвищої якості, що відповідає найвимогливішим вимогам.
2. Завданням компанії є задовольнити усі потреби покупців.
3. Наша організація застосовує новаторські методи роботи з споживачами і їх удосконалює.
4. У нас чудові умови для працівників, які дозволяють професійно зростати та розвиватися.

Місія – це свого роду фундамент. Пріоритети менеджменту ґрунтуються на політиці компанії. У його фокусі - люди, активи, фінанси та продукція. Будь-який працівник, який пройшов навчання в компанії, знайомий із її політикою. Менеджмент цілком визначається нею. Вона розкриває навіть вміння персоналу організації досягати зазначених цілей, архітектуру компанії та ін.

Методи досягнення цілей організації

Спосіб досягнення мети (як її досягти) розглядається у загальному розумінні, а саме – яку діяльність веде організація. З метою недопущення дезорієнтації та неправильного розуміння у процесі виконання завдань керівникам слід розробляти додаткові плани та конкретні вказівки щодо забезпечення цілей. Процес реалізації всіх пунктів стратегії має бути налагоджений.

Формальне планування має такі ключові компоненти: тактика, політика, процедури та правила.

Тактика.Задля реалізації планів на довгострокову перспективу необхідно створювати і короткострокові, які узгоджуються із нею. Короткострокова стратегія – це тактика. Охарактеризуємо тактичні плани:

• Розробка тактики здійснюється у розвитку стратегії.
• У розробці стратегії зазвичай бере участь вище керівництво, а побудова тактики - обов'язок менеджерів середньої ланки.
• Тактика - це план дій на невеликий часовий проміжок, на відміну від стратегії, яка є довгостроковою.
• Повне виявлення стратегічних результатів буває неможливо протягом кількох років, тоді як результати реалізації тактики можна знайти досить швидко. Їх легко співвіднести із конкретними діями.

ПолітикаПісля того, як розроблено стратегію та тактику, керівникам необхідно визначити додаткові орієнтири, щоб персонал не був дезорієнтований і не тлумачив неправильно плани компанії. Тобто, потрібно виробити політику.

Політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень. Її завдання – полегшення досягнення цілей.

Як правило, формування політики здійснюється найвищими керівниками. Розробляється вона надовго. Вона спрямовує дію досягнення мети чи виконання завдання. Вона пояснює, які методи слід використовувати для досягнення зазначених цілей. Політика допомагає зберегти сталість цілей та уникнути прийняття короткозорих рішень.

Процедури.Щоб керувати діями, потрібна не лише політика. Обов'язковою є також розробка управлінцями процедур. Використання напрацьованого досвіду для прийняття рішень у майбутньому може бути дуже корисним для організації. Нагадування про минуле допомагають запобігти невірним діям. У разі частої повторюваності ситуації розробки рішення керівники, зазвичай, намагаються використовувати перевірений спосіб дій, вважаючи це правильним.

Процедура - це опис необхідні здійснення дій у конкретній ситуації.

правила.Якщо план може бути успішно реалізований лише у разі точного виконання завдання, то керівництво може вирішити, що свободи вибору не повинно бути. Виключати її цілком можна і тоді, коли є ймовірність такої поведінки працівників, яка може спричинити небажані наслідки. Для обмеження дій персоналу з метою гарантії виконання конкретних завдань певними методами керівництвом можуть бути розроблені правила.

Правило наказує певний порядок дій у специфічній поодинокій ситуації.

Відмінність правил від процедур полягає в тому, що вони регламентують вирішення певного та обмеженого питання, тоді як процедури – це керівництво до дії у ситуаціях, у яких кілька послідовних операцій пов'язані між собою.

• Як керувати колективом: розробляємо план дій

Ефективна стратегія задля досягнення цілей організації

Стратегія - це сукупність правил і прийомів, дозволяють досягти основний довгострокової мети розвитку організації.

Розробляючи стратегію розвитку компанії, потрібно дотримуватися таких вимог:

• вибір стратегії може ґрунтуватися на інтуїції та досвіді керівництва, але наскільки вона буде здійсненною та якісною, залежить в основному від методології її розробки, аналізу ситуації та тенденцій її зміни, врахування головних факторів успішного розвитку;
• якщо не покласти в основу стратегії розвитку конкретну, зрозумілу та реальну мету, то успіху не досягти; ціль ця має стати метою управління, відображенням потенціалу організації;
• реалізацією стратегії займаються люди, тому, розробляючи її, пам'ятайте необхідність обліку людського чинника. Хоч би якою ідеальною стратегія була, втілити її можна лише за умови, що персонал буде зацікавлений у її реалізації;
• стратегія - це як набір і послідовність можливих результатів діяльності, а й уміння розподілити її етапи у часі. Розробка стратегії вимагає правильного розрахунку термінів, та її реалізація - ефективного використання часу .

Стратегія організації є програмою, що дозволяє перспективно управляти. У зв'язку з цим технології управління, рівень підготовки персоналу, соціально-психологічна ситуація в компанії повинні відповідати змісту стратегії.

Компанія може мати не одну стратегію. Розглянемо найважливішу – економічну. Вона дає відповіді на питання «Чого і скільки виробляти?», «Які методи та засоби застосовувати для виробництва?», «Для кого і коли виробляти?»

Ці питання розкриються, якщо економічна стратегія чітко регламентуватиме:

• як дослідити умови конкурентної переваги;
• як вивчати ринки потенційних товарів та послуг і вибирати такі сфери діяльності, які дозволять підприємству бути гнучким у ринкових умовах, що змінюються, тобто переорієнтуватися на роботу в економічній, правовій та соціальній зонах, що є найбільш сприятливими;
• як формувати асортиментний портфель організації, щоб він був актуальним та задовольняв індивідуальні та виробничі потреби потенційних клієнтів (як вітчизняних, так і іноземних), а також забезпечував на цій основі регулярне отримання компанією економічного прибутку, тобто такого, завдяки якому можлива реалізація програми розширеного відтворення ;
• як розподіляти власні кошти організації та додаткові (залучені з боку) між різними напрямками діяльності, щоб продуктивність їх використання (рентабельність) була найвищою;
• як взаємодіяти з ринками факторів виробництва, цінних паперіввалютними ринками, щоб зуміти підтримати стратегічний потенціал компанії в економічному плані на рівні, що забезпечує володіння конкурентною перевагою протягом усього життєвого циклу;
• якою має бути політика ціноутворення, щоб вона могла забезпечити стійкість організації у майбутньому як під час здійснення діяльності у традиційних сегментах ринку, так і при освоєнні нових;
• як на ранньому етапі виявляти передумови кризових явищ як в економіці країни та її галузях, так і всередині організації; як запобігти неспроможності підприємства, його краху.

Встановлюючи правила і прийоми, що дозволяють ефективно реалізувати ці напрямки діяльності, економічна стратегія компанії з моменту, коли починає формуватися її виробничий профіль, і весь наступний час, поки вона функціонуватиме, повинна мати на меті підтримку конкурентної переваги, запобігання банкрутству, забезпечення отримання гарного прибутку на постійно мінливих умовах.

Аналіз розглянутих вище аспектів економічної стратегії дозволяє зрозуміти, що виробити ефективні стратегічні рішення можна лише обробивши великі обсяги інформації різного характеру, яку попередньо потрібно зібрати. Це і є основні напрямки діяльності організації при розробці стратегії:

• ведення переговорів з різними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками сировини та матеріалів, покупцями, замовниками тощо;
• безпосередньо вироблення стратегічних рішень.

складові економічної стратегії: товарна стратегія; стратегія ціноутворення; взаємодії з ринками ресурсів, грошей, цінних паперів, зниження трансакційних та виробничих витрат; зовнішньоекономічна та інвестиційна діяльність; стимулювання персоналу; запобігання банкрутству.

Поєднує всі ці складові економічної стратегії те, що вони формують мотиви, які спонукають прийняти те чи інше стратегічне рішення, та забезпечують ефективність досягнення цілей організації.

5 золотих правил досягнення організацією поставленої мети

Досягнення довгострокової мети організації можна порівняти з подоланням марафонської дистанції. Це перевірка, наскільки ви витривалі, дисципліновані та вмієте зосереджуватись на головному. Достойно прийти до фінішу вам допоможе дотримання таких правил:

Правило 1. Мета має бути одна

Довгострокова мета у бізнесу має бути одна. В іншому випадку неминучий конфлікт між цілями, що загрожує розпорошенням зусиль і уваги на кілька напрямків.

Матеріал для скачування:

Розповідає практик

Не намагайтеся досягти відразу двох довгострокових цілей

Михайло Миколаїв,

Колись ми помилилися, почавши паралельно займатися вирішенням двох довгострокових завдань: потрапити до лідерів виробників вина в Росії та вийти на самоокупність. Через невеликий проміжок часу стало очевидним, що ці цілі суперечать одна одній. Неможливо отримувати величезний прибуток, займаючись виробництвом вина преміум-якості. Здебільшого заробляють стани ті, хто робить вино у великих кількостях на основі імпортних виноматеріалів. Самостійне вирощування винограду для свого виробництва (чим займаємося ми) вимагає багато засобів, сил і часу. Зрозумівши це і добре все продумавши, ми провели диверсифікацію бізнесу та почали випускати напої з високою маржею – коньяк та шампанське. Хоча основною метою так і залишилося виробництво російського вина високої якості.

Правило 2. Мета має бути максимально конкретною

Необхідно, щоб рівень реалізації мети можна було виміряти. Наприклад, завдання «розширити виробництво» є невизначеним, його потрібно конкретизувати: «збільшити випуск продукції вдвічі за 3 роки за рахунок запуску нового цеху». Крім того, має значення зовнішня оцінка – думка незалежних експертів ринку та рейтингових агентств. Тому можливе інше формулювання завдання «добитися випуску продукції вищої якості»: «отримати високу оцінку експертів».

Відгуки, побажання та рекомендації клієнтів, а також експертні оцінки допомагають досягати поставленої мети, не збиваючись зі шляху та не прив'язуючись до миттєвого прибутку. Завжди хочеться випустити товар простіше, адже це не вплине на ринок збуту. А зворотний зв'язок викликає бажання інвестувати у вдосконалення продукту.

Правило 3. Потрібно розбити шлях до мети на контрольовані етапи

Розробте поетапний тактичний план, під час реалізації якого вам потрібно:

• знизити собівартість виробництва, позбавившись активів, що не є джерелом стабільного доходу і не мають потенціалу для реалізації;
• змінити асортиментний портфель організації, що дозволить позиціонувати себе конкретніше. Доцільно поділити вашу лінійку продуктів на сегменти (преміум, економ);
• наростити маржинальну складову бізнесу.

Реалізувати цей план слід за 3 роки. Першого року вистачить, щоб знизити собівартість, другого – щоб перезапустити лінійку. За третій рік потрібно вийти на самоокупність.

Правило 4. Не можна здаватися, навіть якщо обставини сильніші

Навіть при грамотному плануванні та точному визначенні термінів виконання завдань є ймовірність виникнення об'єктивних обставин, що потребують тимчасового зупинення дій чи коригування плану. Проте повернення до початкового порядку обов'язкове. Чим швидше воно станеться, тим краще. Не можна згортати з обраного шляху та залишати невиконаними колишні завдання, приймаючись за розв'язання нових.

Правило 5. Плани слід коригувати

На шляху до мети ви, найімовірніше, зіткнетеся з непередбаченими труднощами. Будьте готові змінювати плани відповідно до нових обставин.

Розповідає практик

Плани не завжди відповідають реаліям

Михайло Миколаїв,

керуючий директор та співвласник компанії «Миколаїв та сини», с. Молдаванське (Кримський район, Краснодарський край)

У наших планах було розведення брендів за ціною, але, попрацювавши рік і провівши аналіз даних, ми побачили, що продажі вина преміум-класу йдуть так само добре, як і реалізація недорогих винних напоїв. Коли ми збільшили ціну на преміальне вино, яке випускається невеликими партіями і має високу собівартість, то зіткнулися з нерозумінням покупців: вони вважали, що вітчизняний напій не може бути дорогим. Проте маржа підвищилася - як наслідок, збільшилася окупність проекту. У разі економ-сегменту довелося виробляти з дистриб'юторами компромісне рішення, яке дозволило адаптувати відпускну ціну під невисоку вартість на полиці.

Окупність цього бренду стала можливою за рахунок зростання продажів. В результаті преміум-лінійка стала обличчям компанії, а реалізація недорогих напоїв дозволила прискорити рух до самоокупності та виручити кошти на розвиток преміального бренду.

Як співробітники можуть допомогти організації досягти поставленої мети

Наприклад, ви поставили ціль. Наступний етап - залучення персоналу до її реалізації та оцінка його здатності дійти до кінця. Найкраще провести презентацію мети, а потім – мозковий штурм. Не втрачайте спокою, якщо вас критикуватимуть. Вислухайте думку кожного працівника. Вміння досягати цілей за допомогою своїх працівників свідчить про відмінні навички управління.

В одній із організацій скоротилися продажі у 2003-2004 роках. Частина персоналу потрапила під скорочення, інші працівники опинилися у стані невизначеності. Їм треба було освоїти новий ринок. У штаті залишилося приблизно 20 людей. Організували нараду, повідомили про поточне становище компанії, позначили головну мету.

Кожен працівник повинен бути запропонувати свій спосіб досягнення поставлених цілей та завдань та розповісти, як він вирішив би проблему, у презентації.

За тиждень було готово 20 проектів з описом специфіки певної ділянки роботи. На загальних зборах було виявлено пропозиції, що мають найбільшу цінність. На основі розробили зведений план, після чого визначили індивідуальні цілі кожного співробітника. Велике значення відігравало те, що вони практично самі поставили їх собі і тому готові були приступити до їх реалізації.

Нова стратегія вплинула на продаж: за перші 3 місяці виручка підприємства значно скоротилася. Проте персонал розумів, що відбувається, і продовжував наполегливо працювати. Керівництво, оцінивши, за яких обставин виявилися співробітники, виділили кошти їхнього матеріального заохочення. До кінця року в організації спостерігалося зростання продажів на 35%.

Розповідає практик

Ставте цілі на основі досягнутих результатів

Володимир Моженков,

генеральний директор компанії "Ауді Центр Таганка", Москва

При визначенні цілей як собі, так працівників треба брати за основу вже отримані результати. Наприклад, виторг від продажів минулого року склав певну суму. Отже, цього року ви повинні досягти трохи вищих показників, але в жодному разі не менших. Ставити цілі необхідно, беручи до уваги наявні ресурси.

Якщо кредит організації дорівнює 100% власного капіталу, це має враховуватися під час планування. До уваги можуть братися лише свої амбіції.

Мета має бути вимірною кількісно. Ви повинні обслужити стільки покупців, продати стільки одиниць товару. Конкретизуйте цілі. Наприклад, завданням є реалізація 2000 машин до кінця року. Потрібне постійне відстеження продажів для розуміння, чи наближаєтеся ви до мети. Якщо сформулювати її невизначено, то реалізація буде неможливою. Після встановлення основної мети слід розбити її на дрібніші.

Якщо компанія розвивається поступально, це свідчить про грамотному управлінні нею. Пояснимо на тому ж прикладі. Ваша мета – продаж 2000 авто за рік. Усього ж у столиці продали 10 тисяч машин. Тобто ви займаєте 20% обсягу ринку. Слід врахувати два нюанси.

Перший- Ви повинні реалізувати 2000 автомобілів, навіть якщо всього буде продано 2500 автомобілів.

Другийнюанс – обов'язковий аналіз ситуації після досягнення мети. Наприклад, ви продали 2000 машин, проте Загальна кількістьреалізованих у Москві автомобілів – 12 000. Тобто конкуренти продали 10 000, що говорить про необхідність доопрацювання вашої стратегії. Щоб досягнення стратегічних цілей організації було можливим, потрібне постійне підвищення планки.

Крім того, досягнення позначених вами цілей можливе, тільки якщо персонал організації буде мотивований на це, а пріоритети фірми збігатимуться з ним. Досягти цього можна, розвинувши корпоративну культуру, правильно розробивши систему заохочень, створивши довірчу атмосферу, забезпечивши можливість особистого спілкування співробітників із керівництвом.

Дуже важливою є правильна оцінка керівником потенціалу працівника та визначення його пріоритетів. Персонал повинен бачити у своєму начальнику зразок для наслідування.

Як візуалізація сприяє досягненню цілей організації

Перспективи візуалізації як HR-інструменту для досягнення цілей організації різнопланові та масштабні.

Щоб ефективно керувати працівниками, потрібно впливати на них, використовуючи для цього цілеспрямовано та дозовано різні способи:

• стимулювати їх (ґрунтуючись на задоволенні певних потреб та потреб);
• інформувати (надавати відомості, необхідні для самостійного планування та організації робочого процесу, а також розвитку);
• переконувати (навіщо впливати на особисті цінності співробітника);
• Примушувати (застосовувати заходи адміністративного характеру з метою змусити виконувати свої обов'язки).

Сприйняття більшої частини цих методик є легшим, якщо вони подаються візуально.

Візуалізація у загальному сенсі - сукупність прийомів і методів, що дозволяють перетворити числову інформацію (статичних та динамічних процесів) у зоровий спектр, який зручно сприймати.

Візуалізація уможливлює наочну та доступну демонстрацію майже будь-якого процесу, починаючи від особистих результатів кожного працівника і закінчуючи загальними досягненнями та стратегічними планами на довгострокову перспективу.

Висока значущість засобів візуалізації обумовлена ​​кількома причинами:

1. Інструменти візуалізації дозволяють доступно презентувати стратегію та у графічному вигляді описати бізнес-процеси компанії для персоналу.
2. У формуванні іміджу організації не останню роль відіграють візуальні об'єкти – ролики про історію розвитку, досягнення, грандіозні плани, символ та логотип.
3. Одним з найкращих інструментівє інфографіка, за допомогою якої можливе просте та наочне уявлення результатів діяльності за певний час.
4. Індивідуальні графіки кожного працівника з показниками їх успішних проектів (угод, продажів, професійних досягнень) - гарний спосібмотивації персоналу
5. Використання під час професійного навчання відеоматеріалів, інфографіки, прослуховування вебінарів – ефективний спосіб підвищити рівень кваліфікації та набути нових знань та навичок.
6. Щоб створити оптимальний мікроклімат у колективі та викликати у працівників відчуття причетності до спільної справи, багато компаній-лідеров ринку формують та транслюють корпоративні та колективні цінності.
7. Способом, що дозволяє мотивувати співробітників, є гейміфікація. Вона передбачає залучення їх у корпоративну гру чи змагання.

Це не всі можливості візуалізації. З урахуванням того, що зараз усі користуються мобільними пристроями та мають постійний доступ до інтернету, програмістами розроблено чимало інструментів, які забезпечують безперервний зв'язок із кожним із співробітників організації.

Наведемо приклади лише деякого ПЗ, що надає допомогу в управлінні колективом, здатного мотивувати та інформувати співробітників за рахунок забезпечення їхнього постійного взаємозв'язку:

1. Org Visualization by Nakisa- Програма, що візуалізує організаційну структуру. У ній можна переглянути дані про всіх працівників, аналітичні показники (для HR-фахівців та керівників). У програмне забезпечення інтегрована соцмережа.
2. Data Quality Console- ця програма дозволяє знаходити помилки та аналізувати кадрові та організаційні дані. Її використання гарантує своєчасне виявлення різних помилок. Передбачено їхнє графічне відображення.
3. Succession Planning- Це інструмент, що дозволяє керувати талантами. З його допомогою рекомендується здійснювати підбір кадрів за ключовими показниками, а також створювати пул наступників.

Кайдзен як ефективний метод досягнення поставленої мети організації

Існує простий метод досягти складної мети: рух до неї має бути повільним, але вірним. Назва такого способу – «кайдзен».

1. Ставте маленькі запитання.Нерідко питання, які задають керівництво підлеглим, надто важкі: «Які ваші щоденні дії допоможуть компанії зайняти лідируючі позиції на ринку?» Такі питання змушують співробітників нервувати. Краще запитати інакше: «Які заходи ви можете запропонувати з метою вдосконалення виробничого процесу чи продукції?» Наприклад, стюардеса American Airlines зауважила, що більшість пасажирів залишає оливки в салатах нез'їденими, про що повідомила керівництво. Дізнавшись, що ціни на авіакомпанії, що постачаються, страви залежать від кількості інгредієнтів в них (вони вищі для складних багатокомпонентних страв), керівництво вирішило замовляти салат без оливок. Це дозволило заощадити 400 тис. доларів США.
2. Здійснюйте невеликі кроки.Дії, які не змінюють звичний перебіг робочого процесу, не насторожують працівників. Медичний центр втрачав клієнтів: їм доводилося занадто довго чекати на свою чергу, і вони переходили до конкурентів. Найняти додаткових співробітників або обмежити тривалість прийому для вирішення проблеми не можна було. Але керівництво знайшло вихід: медична сестра особисто вибачалася перед кожним пацієнтом, який змушений був довго чекати, а лікар при прощанні з ним щиро дякував за вибір клініки. Вжиті заходи призвели до скорочення відтоку пацієнтів на 60% за кілька місяців.
3. Вирішуйте маленькі проблеми.Одним менеджером компанії Toyota було змінено головне правило збирання: раніше, коли конвеєр рухався, працівник здійснював лише одну операцію, а контроль якості продукції на виході був інспектором. Після змін по всій лінії були прикріплені шнури, за допомогою яких працівник міг у разі виявлення шлюбу будь-якої миті зупинити конвеєр. Це дозволило значно підвищити якість продукції. Своєчасне виявлення та усунення маленьких проблем має бути у пріоритеті. Воно допоможе не допустити переростання їх у системну помилку.
4. Роздавайте маленькі нагороди.Американська компанія Southwest Airlines заохочує співробітників за чудові результати діяльності, вручаючи купони на продукти (на 5 доларів). Така практика показує, що подібні заохочення мають не меншу ефективність, ніж дорогі подарунки та більші премії. Це просто пояснити: великі винагороди викликають підвищене почуття відповідальності, творчий імпульс може згаснути. Отримуючи маленькі подарунки, люди надихаються на ще більш продуктивну роботу.

• Ефективне виробництво та кайдзен: застосування та результати

Розповідає практик

Чому треба допомагати конкурентам

Майкл Роуч,

експерт із застосування тибетських технік, Нью-Йорк

Серед методик, які я люблю застосовувати, варто виділити техніку досягнення мети "4 кроки". Їхні тибетські назви: Ши, Самба, Шерпа та Тартук.

Крок 1.Визначтеся з вашими бажаннями. Думка має бути ясною. Наприклад, ви керівник компанії чи вашим бажанням є збільшення прибутку на 30%.

Крок 2Знайдіть того, хто має таке ж бажання, і допоможіть йому. Тобто вам потрібно знайти власника чи керівника підприємства, якому ви можете допомогти вирости. Це непросто, оскільки зазвичай ми бачимо в інших конкурентів і не хочемо витрачати час та кошти, надаючи їм допомогу (уявіть, що компанія Coca-Cola допомагає PepsiCo). Але така вимога даної техніки: вам потрібно на безоплатній основі допомогти колезі, який бажає збільшити свій дохід. Поясніть йому свою ініціативу допомогти безкорисливим бажанням посадити ментальне насіння. Займайтеся чужими справами одну годину на тиждень, наприклад, у п'ятницю ввечері. Не знаю, як у Росії, але у США у п'ятницю після обіду не прийнято працювати. Тому витрачений на допомогу іншим година не позначиться негативно у ваших справах. Що можна зробити для інших? Можна допомогти із сайтом, маркетингом, розробкою нового продукту.

Крок 3Надайте допомогу на ділі. Наприклад, вже ведучи навчальну діяльність, я виявив мексиканську організацію-конкурента, яка проводить тренінги, метою якої був запуск свого курсу навчання. Я запропонував розробити спільну програму. У результаті лекцію відвідало кілька тисяч слухачів.

Крок 4.Порадійте з того, що допомогли іншому. У ході виконання попередніх кроків ви посадите в свідомості насіння. Однак воно може і не дати сходів, якщо його не поливати та не удобрювати. Як це робити? Перед сном подумайте, чим ви допомогли своїм колегам. Якщо думки викликають у вас радість, то будьте впевнені, вона подіє на насіння подібно до води та добрив. Регулярний полив забезпечить швидкі сходи, а з них виросте те, що ви хочете.

10 поширених помилок, що заважають досягненню цілей

Помилка 1. Мотивації немає, а ви продовжуєте працювати над метою

Через те, що справу не можна залишати незакінченою.

Це дійсно так. І помилка не в тому, що ви не кидаєте розпочате, а в тому, що працюєте без ентузіазму.

І справа не в тому, що, працюючи неохоче, зібравши всю силу волі в кулак, ви витрачаєте дуже багато сил і часу, довго налаштовуючись на кожну дію. А в тому, що ви робите все менш якісно і навіть у разі досягнення означеної мети ви (або ваш замовник) не будете задоволені результатом.

Мотивація може зникати, від цього ніхто не застрахований. Однак для отримання відмінних результатів її наявність є обов'язковою до закінчення виконання завдання.

Помилка 2. Ціль сформульована неправильно

Неточне формулювання цілей чи визначення їх як бажань ведуть до того, що вони стають фізично недосяжними. І робота з ними аналогічна до стрільби в мету, яку не видно.

Якщо мета сформульована правильно, вона звучатиме як конкретний результат, який можна виміряти, побачити чи відчути. Існують різні методики, що пропонують використовувати щодо цілі від 5 до 14 критеріїв, що забезпечують ефективність формулювання.

Помилка 3. Ціль не відповідає вашим цінностям або зовсім не ваша

Наприклад, можна привести бажання чесної людини з правильними цінностями швидко заробити, використовуючи нечесні способи. І в нього це зовсім не виходить.

Інший приклад: у людини мета - написання дисертації, хоча це зовсім не потрібно, але наполягає батько. Або він хоче придбати дорогий автомобіль, щоби підняти свою цінність в очах колег.

Якщо мета не є вашою, то її досягнення буде або неможливим, або не принесе вам радості, почуття задоволення та відчуття, що ви намагалися не дарма.

Тому обов'язково аналізуйте мету щодо відповідності вашим цінностям. Якщо ви сумніваєтеся, що вона ваша, потрібна її трансформація.

Помилка 4. План прописаний як дій. Ви думаєте як «процесник»

Цю помилку не так просто помітити людям із метапрограмою «процес». На думку «результатників», які репрезентують світ у вигляді результатів, досягнень і чек-листів, «процесники» відстають від життя. Але це не так, просто їм властива «потоковість». Їх нормальним є повне занурення у процес і нескінченне вдосконалення, оскільки конкретні критерії виходу відсутні.

Якщо план містить перелік того, що має бути зроблено, його автор - безумовно «процесник». І ефективність такого типу планів найнижча. Виконуються вони надто довго і здебільшого їх зовсім не можуть завершити.

Якщо ви побачили у собі «процесника», не опускайте руки. Не намагайтеся трансформуватись у «результатника», адже і у вас є свої переваги. Просто під час складання планів використовуйте шаблони, розроблені «результатниками». Тоді ви досягнете ефективності.

Помилка 5. Деякі кроки плану залежать від обставин та інших людей

Якщо це так, не виключайте ймовірності того, що ви весь час відставатимете від плану не з власної вини.

Здебільшого це сприймається людьми як належне: «Хіба може бути інакше? Навіть магазини мають графік роботи!» Але використання такого підходу спричиняє залежність від інших. Звичайно, повне виключення впливу факторів, що не залежать від вас, неможливо, проте план від них залежати точно не повинен.

Помилка 6. У ваших цілях немає системи, ви вистачаєте то за одне, то за інше

Уявіть, що ваше завдання – набрати відро води. Щоб наповнити його, ви берете воду з озера кухлем. Відро – ваша мета, а кружка – щоденний обсяг. Відповідно до плану цебро повністю наповниться, наприклад, за 20 днів.

А тепер уявіть, що відер 5 (або більше, скільки у вас цілей) і воду з кухля ви постійно виливаєте в різні відра. І за 20 днів повним не стане жодна з них. Як і за 40 і за 60 днів.

Мета буде досягнута приблизно за 80-100 днів. Вам це підходить? Найімовірніше, у такому разі вам доведеться відмовитися від деяких цілей. Або ви візьметеся відразу за все, проте бажаних результатів не отримаєте.

Проте фокусування лише з однієї мети теж небажана. Її можна порівняти з прийняттям одноманітної їжі протягом 20 днів - вона скоро набридне. Розробляйте загальний планта систему пріоритетів.

Помилка 7. Ціль або занадто масштабна, і незрозуміло, з чого почати, або занадто мала і не запалює вас

Щоб не бути невмотивованими, люди часто ставлять надто масштабні цілі і не знають, з чого розпочати їхнє досягнення. Або навпаки, їх лякають великі цілі та мотивація втрачається. Може здатися, що виходом буде знайти золоту середину, але це не є правильним рішенням.

Потрібно ставити таку мету, щоб її масштаб був достатнім для вашого натхнення. Однак у той же час вона має бути досяжною та реалістичною. Не дивіться на цілі плоско, використовуйте принцип матрьошки.

Помилка 8. Ви постійно відволікаєтесь, не тримаєте концентрацію на цілі

Насправді, це не показник того, наскільки добре ви вмієте концентруватися. Адже якщо людині цікаво те, чим вона займається, проблем із концентрацією не виникає. Складність полягає у перетворенні процесу досягнення мети на рутину.

Щоб її вирішити, потрібно зуміти перетворити рутину на цікавий процес.

Помилка 9. Ви швидко займаєтесь новою метою, а потім ваш інтерес так само стрімко згасає і ви кидаєте ціль

Успіх вашим діям забезпечений, якщо ви будете вірні зазначеній меті. Тут немає нічого складного: якщо ви не готові працювати, поки не досягнете бажаних результатів, значить мета не є вашою і вам не потрібна.

Працювати із цілями складно. Основні труднощі - визначити Свою мету. Якщо з цим ви впораєтеся, то інше дасться легко. Це як знайти своє кохання.

Проте за якістю цілі стежать далеко не всі. В основному всі прагнуть швидше «поставити галочку» і набрати їх якнайбільше. Начебто це найголовніше…

Помилка 10. Ви постійно відкладаєте початок дій і приступаєте до них, коли сил та часу для якісної роботи вже залишилося мало

Ефективність мотивації дедлайном, безумовно, найвища, проте цей варіант є «печерним». Час долучатися до сучасних технологій.

Інформація про експертів

Михайло Миколаївзакінчив факультет гуманітарних наукУніверситет Пенсільванії, де вивчав, зокрема, французьку та іспанську мови, і отримав ступінь Bachelor of Art. Додатково прослухав курси бухгалтерської справи, фінансів, маркетингу та реклами при Wharton School, а також пройшов ряд стажувань, у тому числі у Deutsche Bank та у відділі маркетингу при FC Barcelona. У 2012 році розвивав у Києві стартап-проект ExpoPromoter, а після його завершення приєднався до команди TicketForEvent як менеджер з продажу та маркетолога. У січні 2013 року став головним маркетологом компанії «Лефкадія», а у вересні – Генеральним Директором ТД «Миколаїв та сини».

ТОВ «Миколаїв та сини».Сфера діяльності: виноробне господарство. Кількість персоналу: 150. Площа виноградників: 80 га. Кількість сортів винограду, що виробляються: 24. Обсяг виробництва: 180 тис. пляшок вина різного сорту на рік.

Майкл Роуч- один із творців компанії Andin International, купленої у 2009 році фондом Уоррена Баффета за 250 млн дол. США. Автор книги «Алмазний огранщик» (М.: «Відкритий світ», 2005), в якій він розповів про історію своєї компанії і систематизував принципи Тибету, що дозволили їй досягти успіху. У світі продано понад 3 млн екземплярів цієї книги. Останні десять років проводить семінари, навчаючи бізнесменів технікам Тибету.