Принципи, етапи формування асортименту та контроль за його станом в організаціях роздрібної торгівлі. Контроль за дотриманням асортименту товарів у магазині

Угода про конфіденційність

та обробка персональних даних

1. Загальні положення

1.1.Ця угода про конфіденційність та обробку персональних даних (далі - Угода) прийнята вільно і своєю волею, діє щодо всієї інформації, яку ТОВ «Інсейлс Рус» та/або його афілійовані особи, включаючи всі особи, що входять до однієї групи з ТОВ «Інсейлс Рус» (у тому числі ТОВ «ЕКАМ сервіс»), можуть отримати про Користувача під час використання ним будь-якого з сайтів, сервісів, служб, програм для ЕОМ, продуктів або послуг ТОВ «Інсейлс Рус» (далі - Сервіси) та в ході виконання ТОВ «Інсейлс Рус» будь-яких угод та договорів з Користувачем. Згода Користувача з Угодою, виражене ним у межах відносин із однією з перелічених осіб, поширюється попри всі інші перелічені особи.

1.2.Використання Сервісів означає згоду Користувача з цією Угодою та зазначеними в ній умовами; у разі незгоди з цими умовами Користувач повинен утриматися від використання Сервісів.

«Інсейлс»- Товариство з обмеженою відповідальністю «Інсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ІПН 7714843760, КПП 771401001, зареєстроване за адресою: 125319, м.Москва, вул.Академія Іллюшина, д.1. ), з одного боку, та

«Користувач» -

або фізична особа, яка має дієздатність і визнана учасником цивільних правовідносин відповідно до законодавства Російської Федерації;

або юридична особа, зареєстрована відповідно до законодавства держави, резидентом якої є така особа;

або індивідуальний підприємець, зареєстрований відповідно до законодавства держави, резидентом якої є така особа;

яка прийняла умови цієї Угоди.

1.4.Для цілей цієї Угоди Сторони визначили, що конфіденційна інформація - це відомості будь-якого характеру (виробничі, технічні, економічні, організаційні та інші), у тому числі про результати інтелектуальної діяльності, а також відомості про способи провадження професійної діяльності (включаючи, але не обмежуючись: інформацію про продукцію, роботи та послуги, відомості про технології та науково-дослідні роботи, дані про технічні системи та обладнання, включаючи елементи програмного забезпечення, ділові прогнози та відомості про передбачувані купівлі, вимоги та специфікації конкретних партнерів та потенційних партнерів; що стосується інтелектуальної власності, а також плани та технології, що стосуються всього перерахованого вище), які повідомляються однією стороною іншій стороні в письмовій та/або електронній формі, явно позначені Стороною як її конфіденційна інформація.

1.5.Метою цієї Угоди є захист конфіденційної інформації, якою Сторони обмінюватимуться в ході переговорів, укладення договорів та виконання зобов'язань, а також будь-якої іншої взаємодії (включаючи, але не обмежуючись, консультування, запит та надання інформації та виконання інших доручень).

2.Обов'язки Сторін

2.1.Сторони погоджуються зберігати в таємниці всю конфіденційну інформацію, отриману однією Стороною від іншої Сторони при взаємодії Сторін, не розкривати, не розголошувати, не оприлюднювати або іншим способом не надавати таку інформацію будь-якій третій стороні без попереднього письмового дозволу іншої Сторони, за винятком випадків, зазначених у чинному законодавстві, коли надання такої інформації є обов'язком Сторін.

2.2. Кожна із Сторін вживатиме всіх необхідних заходів для захисту конфіденційної інформації як мінімум із застосуванням тих самих заходів, які Сторона вживає для захисту власної конфіденційної інформації. Доступ до конфіденційної інформації надається лише тим співробітникам кожної із Сторін, яким він обґрунтовано необхідний для виконання службових обов'язків щодо виконання цієї Угоди.

2.3.Зобов'язання щодо збереження в таємниці конфіденційної інформації дійсне в межах строку дії цієї Угоди, ліцензійного договору на програми для ЕОМ від 01.12.2016р., договору приєднання до ліцензійного договору на програми для ЕОМ, агентських та інших договорів та протягом п'яти років після припинення їх дії, якщо Сторонами окремо не буде обумовлено інше.

(а)якщо надана інформація стала загальнодоступною без порушення зобов'язань однієї із Сторін;

(b)якщо надана інформація стала відома Стороні в результаті її власних досліджень, систематичних спостережень або іншої діяльності, здійсненої без використання конфіденційної інформації, отриманої від іншої Сторони;

(в)якщо надана інформація правомірно отримана від третьої сторони без зобов'язання про збереження її в таємниці до її надання однією із Сторін;

(г)якщо інформація надана за письмовим запитом органу державної влади, іншого державного органу, або органу місцевого самоврядування з метою виконання їх функцій та її розкриття цим органам є обов'язковим для Сторони. При цьому Сторона повинна негайно сповістити іншу Сторону про запит, що надійшов;

(д)якщо інформація надана третій особі за згодою тієї Сторони, інформація про яку передається.

2.5.Інсейлс не перевіряє достовірність інформації, яку надає Користувач, і не має можливості оцінювати його дієздатність.

2.6.Информация, яку Користувач надає Інсейлс під час реєстрації у Сервісах, перестав бути персональними даними, як визначено у Федеральному законі РФ №152-ФЗ від 27.07.2006г. "Про персональні дані".

2.7.Інсейлс має право вносити зміни до цієї Угоди. Під час внесення змін до актуальної редакції вказується дата останнього оновлення. Нова редакція Угоди набирає чинності з її розміщення, якщо інше не передбачено новою редакцією Угоди.

2.8.Приймаючи цю Угоду Користувач усвідомлює та погоджується з тим, що Інсейлс може надсилати Користувачеві персональні повідомлення та інформацію (включаючи, але не обмежуючись) для підвищення якості Сервісів, для розробки нових продуктів, для створення та відправки Користувачеві персональних пропозицій, для інформування зміни у Тарифних планах та оновленнях, для направлення Користувачеві маркетингових матеріалів за тематикою Сервісів, для захисту Сервісів та Користувачів та з іншою метою.

Користувач має право відмовитися від отримання вищезгаданої інформації, повідомивши про це письмово на адресу електронної пошти Інсейлс - .

2.9.Приймаючи цю Угоду, Користувач усвідомлює та погоджується з тим, що Сервісами Інсейлс для забезпечення працездатності Сервісів в цілому або їх окремих функцій зокрема можуть використовуватися файли cookie, лічильники, інші технології та Користувач не має претензій до Інсейлсу у зв'язку з цим.

2.10.Користувач усвідомлює, що обладнання та програмне забезпечення, що використовуються ним для відвідування сайтів в мережі інтернет, можуть мати функцію заборони операцій з файлами cookie (для будь-яких сайтів або для певних сайтів), а також видалення раніше отриманих файлів cookie.

Інсейлс має право встановити, що надання певного Сервісу можливе лише за умови, що прийом та отримання файлів cookie дозволені Користувачем.

2.11.Користувач самостійно несе відповідальність за безпеку вибраних ним засобів для доступу до облікового запису, а також самостійно забезпечує їхню конфіденційність. Користувач самостійно несе відповідальність за всі дії (а також їх наслідки) у рамках або з використанням Сервісів під обліковим записом Користувача, включаючи випадки добровільної передачі Користувачем даних для доступу до облікового запису Користувача третім особам на будь-яких умовах (у тому числі за договорами чи угодами) . При цьому всі дії в рамках або з використанням Сервісів під обліковим записом Користувача вважаються зробленими самим Користувачем, за винятком випадків, коли Користувач повідомив Інсейлс про несанкціонований доступ до Сервісів з використанням облікового запису Користувача та/або про будь-яке порушення (підозри про порушення) конфіденційності засобів доступу до облікового запису.

2.12.Користувач зобов'язаний негайно повідомити Інсейлс про будь-який випадок несанкціонованого (не дозволеного Користувачем) доступу до Сервісів з використанням облікового запису Користувача та/або про будь-яке порушення (підозри про порушення) конфіденційності своїх засобів доступу до облікового запису. З метою безпеки Користувач зобов'язаний самостійно здійснювати безпечне завершення роботи під своїм обліковим записом після закінчення кожної сесії роботи з Сервісами. Інсейлс не відповідає за можливу втрату або псування даних, а також інші наслідки будь-якого характеру, які можуть статися через порушення Користувачем положень цієї частини Угоди.

3.Відповідальність Сторін

3.1.Сторона, яка порушила передбачені Угодою зобов'язання щодо охорони конфіденційної інформації, переданої за Угодою, зобов'язана відшкодувати на вимогу постраждалої Сторони реальні збитки, заподіяні таким порушенням умов Угоди відповідно до чинного законодавства Російської Федерації.

3.2.Відшкодування збитків не припиняють обов'язки Сторони, що порушила, з належного виконання зобов'язань за Угодою.

4.Інші положення

4.1.Всі повідомлення, запити, вимоги та інша кореспонденція в рамках цієї Угоди, в тому числі включають конфіденційну інформацію, повинні оформлятися в письмовій формі та вручатися особисто або через кур'єра, або надсилатися електронною поштою адресам, зазначеним у ліцензійному договорі на програми для ЕОМ від 01.12.2016р., договорі приєднання до ліцензійного договору на програми для ЕОМ та у цій Угоді або іншим адресам, які можуть бути надалі письмово зазначені Стороною.

4.2.Якщо одне або кілька положень (умов) цієї Угоди є або стають недійсними, то це не може спричиняти припинення дії інших положень (умов).

4.3.До цієї Угоди та відносин між Користувачем та Інсейлс, що виникають у зв'язку із застосуванням Угоди, підлягає застосуванню право Російської Федерації.

4.3.Всі пропозиції чи питання щодо цієї Угоди Користувач має право надсилати до Служби підтримки користувачів Інсейлс або за поштовою адресою: 107078, м. Москва, вул. Новорязанська, 18, стор.11-12 БЦ "Stendhal" ТОВ "Інсейлс Рус".

Дата публікації: 01.12.2016р.

Повне найменування російською мовою:

Товариство з обмеженою відповідальністю «Інсейлс Рус»

Скорочене найменування російською мовою:

ТОВ «Інсейлс Рус»

Найменування англійською мовою:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридична адреса:

125319, м. Москва, вул. Академіка Іллюшина, буд. 4, корп.1, офіс 11

Поштова адреса:

107078, м. Москва, вул. Новорязанська, 18, стор.11-12, БЦ "Stendhal"

ІПН: 7714843760 КПП: 771401001

Банківські реквізити:

Для прийняття ефективних рішень у сфері продажів необхідно отримати та систематизувати всю необхідну інформацію. Цьому сприяє моніторинг продажів.Особливу роль тут відіграє база даних клієнтів компанії, які мають або будь-коли мали з фірмою ділові відносини. Практика показує, що покупців компанії доцільно поділити на шість типів:

Наявність діючих ділових зв'язків – працюючі покупці; потенційні покупці; непрацюючі клієнти; інші контрагенти;

Обсяг середньомісячних закупівель продукції – великі клієнти; середні клієнти; незначні клієнти;

Періодичність закупівель продукції - що регулярно закуповують - 2-3 рази на місяць; постійно закуповують - 1 раз на місяць; щодо постійно закуповують - рідше 1 разу на місяць; періодично закупівлі - 1 раз на 2-3 місяці;

Регіон розташування компанії - по регіону розташування компанії згідно із загальноросійським класифікатором регіонів можлива класифікація з урахуванням індексу перспективності регіону для даного конкретного товару або товарної групи;

Вид основного товару, що закуповується - група товарів А; група товарів Б; група товарів; група товарів Р і т.д.;

Специфіка дистрибуції клієнта – оптові компанії; компанії, що здійснюють розвезення по магазинах та інших точках роздрібної торгівлі; компанії зі змішаною дистрибуцією; мережі роздрібних магазинів.

Для оцінки ситуації керівництво відділу продажів має насамперед знати, який товар і куди продається: у якому регіоні, якій фірмі. З цією метою формуються відповідні звіти, наприклад, у регіонах (табл. 10.6).

Таблиця 10.6. Обсяг продажів менеджера з продажу у розрізі регіонів

Дані звіту дозволяють бачити, продаж яких товарів переважали в тому чи іншому регіоні, які регіони були лідерами за обсягом продажів загалом та за окремими групами товарів. За наявності даних про ємність ринку окремого регіону групи товарів можна легко розрахувати частку компанії над ринком регіону. Як правило, наприкінці звіту зазначаються ще два показники плану на місяць і відсоток його виконання. Ці дані дозволяють за невиконання плану з урахуванням аналізу продажів у регіонах зрозуміти, де стався збій у постачаннях, який регіон є проблемним, і далі з'ясовувати чому.

Кожен менеджер з продажу повинен мати інформацію про можливості продажу в регіоні - його потенціалі. Потенційні можливості регіону слід зіставити з рівнем середньомісячного продажу, що дозволить визначити відсоток використання потенціалу регіону та зробити необхідні висновки (табл. 10.7).

З метою підвищення рівня використання потенціалу регіону менеджери з продажу обов'язково повинні відвідувати закріплені за менеджером регіони, у яких: немає продажу; стався спад обсягів продажу більш як на 20%; є потенційні великі клієнти; є високий потенціал збуту.

Можливість своєчасно отримувати оперативну інформацію про стан справ у регіоні залежить від активності менеджера, періодичності та частоти контактів із клієнтами. Кількість контактів менеджера визначається значимістю клієнта компанії: для великих - щонайменше чотирьох контактів на місяць; для середніх – не менше трьох; для дрібних – не менше двох; для незначних – не менше одного контакту на місяць.

Таблиця 10.7. Використання потенціалу продажів у регіонах

При успішній і плановій роботі з клієнтом частота контактів може регулюватися менеджером, який займається цією компанією. Багато компаній наголошують на застосуванні принципу «4: 2: 1» - у великі компанії менеджер повинен дзвонити вчетверо частіше, ніж у дрібні, в середні - вдвічі частіше.

Правильно обрана частота спілкування із клієнтом дозволяє «тримати руку на пульсі» регіональних проблем, бути в курсі подій та оперативно реагувати на зміну ринкової ситуації. Це особливо важливо на сучасних конкурентних ринках, де працює багато динамічних компаній, здатних на активні та ефективні дії.

Визначення критеріїв ефективності продажу тих чи інших товарних позицій зазвичай складає основі окремого дослідження за конкретними даними компанії. І тут у розрахунок зазвичай беруться частка цієї товарної групи у загальному обсязі продажів, швидкість продажів товарного запасу, величина рентабельності продажів. Критерієм успішності роботи у тому чи іншому регіоні вважатимуться досягнення певної частки над ринком по певним товарним групам. При цьому для більш точної оцінки стану справ оперувати слід декількома показниками, включаючи динаміку обороту по даному регіону та частку компанії у загальних продажах даної продукції в даному регіоні, присутність продукції у найбільш відомих та відвідуваних торгових точках тощо.

Каріна ОлійникРозділ із книги «Все про управління продажами Що далі? Теорія інновацій як інструмент передбачення галузевих змін»
Видавництво «Альпіна Паблішерз»

Починаючи з другого року роботи на території, менеджер може вже досить точно планувати свою діяльність з розвитку цієї території. Висновки про те, в який бік рухатися та як розставляти пріоритети, допомагає робити постійний моніторинг динаміки змін, що відбуваються на загальному та локальному ринку. Принцип моніторингу (постійного відстеження ситуації) є основою для планування бізнес-процесів компаній по територіях.

Завдання регулярного аналізу (моніторингу) території

1. Контроль зміни потенціалу локального ринку після первинної оцінки.

2. Оцінка динаміки та темпу розвитку ринку з урахуванням зміни зовнішніх факторів впливу.

3 Оцінка нових можливостей бізнесу на локальному ринку.

4. Оцінка потенційних загроз та ризиків для бізнесу на локальному ринку.

5. Оцінка становища над ринком і ресурсів самої компанії у період.

Висновки у вигляді:

• конкретних тактичних цілей та завдань по території;
• детального плану продажів за сезонами на території;
• детального плану маркетингової активності на території;
• обґрунтованого плану необхідних ресурсів, у тому числі бюджету.

Щоб ефективно керувати ситуацією на підзвітній території, менеджер повинен досить добре володіти описаними далі видами аналізу.

Оцінка потенціалу території

Ємність території

"Навіщо менеджеру знати ємність свого локального ринку?" — це питання я чую від регіональних представників дуже часто. Чим він викликаний? А ось і відповідь: «По-перше, план все одно зверху спустять. А по-друге, якщо потенціал виявиться надто великим, то план завищать так, що я його ніколи не виконаю. Причому скажуть, що я сам зробив оцінку, а отже, взяв на себе відповідальність за отримані дані. А скільки у цій оцінці похибок!» На жаль, це так. При плануванні «згори» цифри виявляються значно вищими, ніж при плануванні «знизу». Це один із позаекономічних законів існування організації, і природа його зрозуміла та незмінна. Тож високі показники у планах будуть завжди, і у менеджерів завжди буде привід для скарг. Але, як не дивно, ці плани здебільшого виконуються! Що це означає? Правильно. Те, що цільові показники в наступних планах будуть ще вищими. Крім того, потенціал території компанія оцінює ще до того, як менеджер починає на ній працювати — власне, сам факт його присутності на території означає наявність на даному ринку хорошого потенціалу. Тому цифри в даному випадку — лише статистика. Проте оцінювати ємність ринку потрібно! Це потрібно Менеджеру та його компанії, щоб розуміти, як довго їм можна працювати на цьому ринку за допомогою звичних методів, і коли ці методи слід змінювати. Це особливо актуально під час зміни етапів життєвого циклу як самої компанії, і галузі загалом.

приклад

Одним із найяскравіших прикладів того, як компаніям доводиться радикально змінювати технології роботи на ринку, є приклад компаній, які продають мобільні телефони.

Ще 13-15 років тому, коли стільникові телефони тільки з'явилися на ринку, коштували величезних грошей і важили майже стільки ж, скільки коштували, основним завданням компаній було переконати споживачів, що товар їм потрібен. Продаж був одиничний, індивідуальний, на обслуговування одного клієнта часом йшов годинник. Усіх клієнтів співробітники сервісних офісів знали мало не поіменно.

Але вже 5-6 років тому продажі стільникових телефонів стали масовими. Завданням компаній стала швидкість обслуговування потоку клієнтів, нерідко на шкоду якості. Продавці змушені були прийняти нові стандарти сервісного обслуговування, і особливу важливість набуло швидкого та правильного заповнення необхідної документації.

2006 ознаменувався 100% насиченням двох регіональних ринків - Москви і Санкт-Петербурга. Починаючи з цього моменту, два найбільші ринки перетворилися на ринки вторинної покупки. Ситуація змусила компанії знову змінити технологію роботи. Компанії повністю пішли від продажу просто телефону до продажу функцій та іміджу. Продавцям стали життєво необхідні техніки підстроювання під клієнта, вміння точно виявляти потреби та бажання покупця. Сьогодні, якщо зайти до «мобільного» салону і заплющити очі, то здається, що ти в магазині електронної техніки — продають відеокамери, навушники, МР3-плеєри… Все, що завгодно, вбудоване в телефони, але не самі телефони як засіб зв'язку.

Наразі триває чергова зміна методів роботи. Мобільним операторам практично нема звідки взяти нових абонентів, їх основна стратегія — утримати існуючих та переманити абонентів конкурентів. І нова модель мобільного телефону може бути «безкоштовним» атрибутом контракту на два роки з конкретним оператором зв'язку та гарантом регулярного припливу грошей від власника «трубки» до цього оператора.

Виділяють максимальну ємність ринку, потенційну ємність ринку та поточну ємність ринку.

Максимальна ємність ринку товарної категорії- це максимальний обсяг продажів конкретної товарної категорії на даному ринку за умови, що покупцями є 100% потенційно цільової аудиторії.

Потенційна ємність ринку— це максимальний обсяг продажу конкретної товарної категорії на даному ринку за умови, що покупцями є 100% цільової аудиторії, яка має можливості та може мати потребу на придбання цього товару.

Поточна ємність ринку товарної категорії- це всі продажі цієї товарної категорії на сьогоднішній день (рис. 1).

Мал. 1. Оцінка ємності ринку товарної категорії

Місткість ринку може бути виражена як в одиницях продукції (натуральному обчисленні), так і в грошовому еквіваленті.

Останній варіант дозволяє проводити порівняльний аналіз ринків завдяки єдиній системі. До максимальної ємності ринку найчастіше наближаються продукти категорії FMCG. Для інших категорій найбільший інтерес представляє потенційна ємність. Різниця між поточною та потенційною/максимальною ємністю ринку дає компанії уявлення про насиченість ринку та можливості зростання бізнесу.

Наприклад, якщо автор хоче продати свою книгу у місті Самарі, то потенційними покупцями цієї книги є усі мешканці міста Самари, які вміють читати. Відповідно, максимальна ємність ринку книги буде виражена в її вартості, помноженій на число жителів Самари, що читають. Потенційна ємність ринку дорівнюватиме вартості книги, помноженої на кількість жителів Самари, які можуть дозволити собі придбати цю книгу і які можуть мати причини її придбати. При цьому поточна ємність ринку цієї книги дорівнюватиме вартості всіх проданих книг.

Оцінити максимальну ємність ринку відносно просто, знаючи вихідні дані щодо продукту та оцінивши чисельність потенційної цільової аудиторії. Однак, як ми вже зазначили, для багатьох компаній отримані дані є дуже абстрактними і не дозволяють реально оцінити можливості ринку. Набагато більшого практичного значення мають потенційна ємність ринку України і поточна ємність ринку, але одержати ці дані за умов закритості російських підприємств важко.

Перерахуємо основні дані, необхідні для оцінки потенційної та поточної ємності ринку:

2) рівень місячного доходу, за якого потенційний споживач матиме можливість придбати продукт компанії (оцінюється шляхом анкетування споживачів на масовому ринку, за допомогою CRM-систем або простого ведення клієнтської бази на корпоративному ринку);

3) обсяг цільової аудиторії з відповідним рівнем доходу на місяць (оцінюється за даними офіційної статистики чи регіональних моніторингів);

4) рекомендована частота споживання продукту на місяць/рік та реальна середня частота споживання продукту на місяць/рік (реальна середня частота споживання оцінюється шляхом анкетування на масовому ринку, за допомогою CRM-систем або простого ведення клієнтської бази на корпоративному ринку та спеціалізованих ринках);

5) середня відпускна вартість підприємств, які пропонують даний товар (якщо необхідно оцінити ємність у грошах продавця, а чи не роздробу).

Поточна ємність ринку (у роздрібних цінах) = Обсяг цільової аудиторії з відповідним рівнем доходу на місяць× Середня частота споживання продукту на місяць/рік × Середня вартість продукту кінцевого споживача.

Поточна ємність ринку (у відпускних цінах продавця) = Обсяг цільової аудиторії з відповідним рівнем доходу на місяць × Середня частота споживання товару на місяць/рік × Середня відпускна вартість підприємств товару.

Потенційна ємність території (у роздрібних цінах) = Обсяг цільової аудиторії з відповідним рівнем доходу на місяць × Рекомендована частота споживання продукту на місяць/рік × Рекомендована вартість продукту кінцевого споживача.

Потенційна ємність території (у відпускних цінах продавця) = Обсяг цільової аудиторії з відповідним рівнем доходу на місяць × Рекомендована частота споживання продукту на місяць/рік × Середня відпускна ціна компаній на продукт.

Ще один спосіб, до якого вдаються для оцінки поточної ємності ринку, — оцінка виробництва товарної категорії.

Даний підхід може дати значно точніші результати у разі, якщо бізнес компаній-виробників прозорий (російському ринку це характерно в основному для великих корпорацій-імпортерів або компаній-виробників великогабаритної продукції). Таким чином, даний метод застосовується лише в одиничних галузях, наприклад, на деяких фармринках, автомобільному ринку і т.д. В іншому випадку цифри за експертними оцінками можуть відрізнятись на порядок.

У відсутність даних з багатьох галузей доводиться використовувати метод екстраполяції - тобто. проектувати дані щодо надійно оціненого ринку (як правило, західного) на аналогічний чи порівнянний із західним російський ринок.

Джерела інформації для оцінки ємності ринку:

• CRM-системи та внутрішні бази даних;
• власні служби та співробітники компанії - торгові представники та служби сервісної підтримки (ціни, відносний рівень доходу);
• роздрібні точки;
• маркетингові дослідження з моніторингу галузі (якщо проводяться);
• власні маркетингові дослідження (анкетування);
• офіційна статистика та ін.

Динаміка зміни (зростання) локального ринку

Динаміка зміни (зростання) ринку дозволяє зрозуміти тенденції його розвитку та умовно припустити, на якій стадії життєвого циклу він знаходиться. Динаміка відстежується щорічно протягом щонайменше 3-5 років. Тільки тоді можна говорити про тенденції. Паралельно необхідно оцінювати динаміку зміни (зростання) обсягу продажів компанії, щоб порівнювати зовнішні та внутрішні тенденції та оцінювати зміну частки ринку компанії. Очевидно, що якщо компанія зростає більше швидкими темпами, ніж ринок, вона збільшує свою частку цьому ринку; Якщо ж темпи зростання підприємства відстають від ринкових, компанія частку ринку втрачає (рис. 2, 3).

Джерела інформації про динаміку ринку: експертні оцінки, маркетингові дослідження ринку (моніторинг), внутрішні дані з продажу, офіційна статистика.

Мал. 2. Динаміка зростання ринку салонів краси (кількість салонів)
Джерело: Маркетингова агенція Step by Step.

Мал. 3. Обсяги та динаміка виробництва борошняних кондитерських виробів у Росії (1990-2006)
Джерело: за даними Держкомстату РФ.

Рівень зовнішніх інвестицій

Для планування діяльності біля менеджера необхідно зрозуміти структуру інвестицій у галузь і регіон. Це визначає напрями роботи, статті бюджету, рекламну активність чисельність регіональних співробітників. Присутність значних зовнішніх бюджетів над ринком викликає підвищену тендерну активність, що вимагає від менеджера відповідних навичок. В основному менеджера цікавлять такі показники:

• рівень інвестицій бюджетних коштів у галузь і регіон (федеральний бюджет, зокрема наявність галузевих федеральних програм;
• регіональний бюджет;
• рівень інвестицій у розвиток регіону;
• банківські інвестиції;
• страхові компанії;
• позабюджетні фонди;
• іноземні інвестиції.

Приклад на рис. 4 наочно показує динаміку (у тому числі очікувану) розподілу джерел фінансування фармацевтичної галузі та зв'язок цих джерел з методами роботи фармкомпаній. Тут кошти громадян завжди залишаються основним джерелом фінансування. А це означає, що необхідний великий штат торгових представників, який працює безпосередньо з кінцевими споживачами та лікарями/іншими медпрацівниками, оскільки вони впливають на вибір пацієнтів. Водночас у 1997 році 25% дотацій у галузь йшло з регіональних бюджетів, що вимагало наявності високопрофесійних менеджерів, які вміють побудувати та підтримувати тісні взаємини з категорією VIP та KOL – насамперед із адміністрацією області/регіону/території. Зростання фондів обов'язкового соціального страхування робить актуальною можливу кооперацію зі страховими компаніями. А зростаючий перерозподіл бюджетів до 2005 року у бік федеральних програм змусило фармкомпанії запровадити у штат позицію менеджера роботи з державними структурами.

Джерела інформації про зовнішнє фінансування: офіційні державні та галузеві сайти, галузева та державна преса, інвестиційні організації, галузеві VIP та KOL.

Мал. 4. Динаміка розподілу джерел фінансування фармацевтичної галузі РФ
Джерело: Держкомстат, BCG analysis.

Структура ринку

Під структурою ринку мають на увазі основних суб'єктів ринку, що формують його поточну ємність, з оцінкою частки участі (частки ринку) кожного. Частки ринку можуть бути виражені як в одиницях продукції, так і в грошовому еквіваленті, оскільки при істотному розкиданні цін на продукти конкурентів різниця в ринкових частках може відрізнятися в залежності від обраних одиниць виміру. З цієї ж причини встановлювані стратегічні цілі компанії із завоювання частки ринку повинні мати чітке посилання на одиниці виміру (табл. 1).

Джерела: Москаленко Л. Роздухарилися // Експерт, 2003 № 31; Верб Ф. Перлина «Острова краси» // Компанія, 2004 № 9; Верб Ф. Престижна революція «Арбату» // Компанія, 2004 № 2; Верб Ф. Реставрація люксу // Компанія, 2004 № 2; Шуміліна М. Букет ароматів // Компанія, 2004, № 32, // www.retail.ru; Іванов А. "Єдина Європа-холдинг" обплутує Росію магазинами Ile de Beaute // fg.ru, 9.04.2005; //www.eau.ru; дані компаній.

У поняття структури ринку входить також асортиментний розподіл біля продуктів аналізованої категорії і структура каналів збуту (табл. 2, 3).

Джерела інформації про структуру ринку:маркетингові дослідження з моніторингу ринку (якщо проводяться), експертні оцінки, офіційні сайти компанії, інформація від дистриб'юторів та партнерів, офіційна статистика.

Таблиця 2. Обсяг продажів провідних марок парфумерії та косметики у вартісному та натуральному вимірі

Торгова марка	Число одиниць	Товарообіг, $	Частка загального товарообігу
Торгова марка	Число одиниць	Товарообіг, $	Частка загального товарообігу

Джерело: дані компанії "Арбат Престиж", 2005 рік.

Таблиця 3. Де споживачі купують косметику та парфумерію

Місце продажу	Частка від загальної кількостіопитаних, %
Москва
Супермаркет
Міні-маркет
Парфумерний магазин
Господарський магазин
Відкритий ринок
Росія
Змішаний магазин
Парфумерний магазин
Відкритий ринок

Джерело: дані компанії КОМКОН, 2005 рік.

Аналіз конкурентного середовища

Аналіз конкурентного середовищаслід розділити на дві складові:

• аналіз, що проводиться з метою бізнес-планування (частка ринку, продуктовий портфель, SWOT-аналіз тощо);
• аналіз конкурентної активності, який необхідно проводити постійно незалежно від звітних періодів чи бізнес-планування.

Завдання конкурентного аналізу

• Виявити основних конкурентів.
• Визначити їхню стратегію.
• Провести порівняльний конкурентний аналіз (бенчмаркінг):
  • виявити переваги та недоліки конкурентів щодо нашої компанії;
  • виявити свої переваги та недоліки щодо конкурентів.
• Вибрати пріоритетні напрямки роботи за двома принципами:
  • використання та розвиток власних переваг;
  • корекція своїх значних недоліків.

Цілі конкурентного аналізу

Слід визначити критерії, які ляжуть в основу КФУ (ключових факторів успіху) продукту чи компанії, оцінити та скоригувати свою конкурентну стратегію, намітити тактичні кроки щодо її реалізації. Вочевидь, що з невеликій кількості конкурентів над ринком і відсутність прямого зіткнення з-поміж них, конкурентний аналіз є насамперед інструментом контролю за ситуацією, а чи не прийняття принципових рішень.

Основні індикатори конкурентного аналізу

Встановлення основних конкурентів

У ситуації, коли на ринку присутні сотні конкуруючих структур, виявлення та аналіз усіх конкурентів недоцільні. Достатньо оцінити основних гравців — лідерів, які диктують «правила гри» на ринку, та прямих конкурентів (ті компанії, з якими ми конкуруємо за територією, місцями продажу, клієнтами), якщо вони (і наша компанія) не лідери. Найчастіше основних конкурентів у компанії небагато. Не слід забувати і про те, що, крім прямих, компанія має непрямі конкуренти — конкуренти за «гаманець» споживача. Як правило, це компанії з інших галузей, але при цьому важливо, що, плануючи майбутні покупки, споживач керується принципом «що важливіше сьогодні». І найчастіше при аналізі можливостей зростання виявляється, що саме за рахунок непрямої конкуренції можна було б суттєво збільшити продаж.

приклад

Спорт – задоволення не з дешевих. У Москві ціни на абонемент у хорошому спортивному клубі в середньому сягають 50 000-60 000 рублів на рік, що становить близько 5000 рублів на місяць. Однак ці ціни цілком по кишені москвичам, які залишають у кафе, клубах і на дискотеках суму, що в середньому втричі перевищує місячну вартість спортивного абонементу. Питання у тому, як переконати городянина перерозподілити частину місячного бюджету на користь спорту. З цього погляду кафе та ресторани конкуренти спортивних клубів у боротьбі за гаманець споживача. Пропаганда спорту та здорового образужиття в такій ситуації є інструментом залучення відвідувачів до спортклубів. І тут уже прямі конкуренти працюють у тандемі один з одним, оскільки всі клуби зацікавлені у розширенні цільової аудиторії.

Обсяг маркетингового бюджету конкурентів, бажано в динаміці

Подібні дані можна отримати лише непрямим шляхом, оцінюючи максимально повно маркетингову активність конкурента по всіх регіонах — рекламні кампанії, участь та самостійне проведення маркетингових заходів — конференцій, виставок, конгресів, симпозіумів тощо, роздачу безкоштовних зразків продукції, проведення маркетингових досліджень, спонсорську діяльність тощо. Результати цих даних цікаві порівняно з аналогічними даними своєї компанії за одночасного порівняння тенденцій зростання компаній та їх стратегій. Якщо зовсім не вдається провести фінансову оцінку, слід хоча б з'ясувати, у скільки разів активність конкурента перевищує активність вашої компанії. І тому кожному напряму діяльності присвоюється відповідний коефіцієнт. Тепер, відштовхуючись від свого бюджету, ви можете прорахувати маркетинговий бюджет конкурента (табл. 4).

Таблиця 4. Порівняння маркетингових бюджетів компанії та конкурента

Статті бюджету		Коефіцієнт активності конкурента	$ за конкурентом
POS-матеріали
Виставки
Симпозіуми
Зразки продукції
Разом

Зрозуміло, що така методика дає лише приблизне уявлення реальному бюджеті, але демонструє порядкові розбіжності служить однією з джерел даних щодо бенчмаркинга.

Джерела інформації: ЗМІ, сайти конкурентних компаній, інформація торгових представників, дистриб'юторів, VIP-персон, POS-матеріали, власні дані щодо статей бюджету, експертні (власні) оцінки тощо.

Порівняння штатної структури компаній-конкурентів

Залежно від галузі та стратегії бізнесу відмінність у структурі підприємств може мати важливе значення. Так, якщо основна стратегія продажів ґрунтується на діяльності торгових представників та ретельності опрацювання ними своєї території, то наявність більшого штату відділу продажів може призвести до кращих бізнес-результатів за рівного рівня професіоналізму людей. Важливим є і грамотне управління територіями — від розподілу територіальних зон відповідальності між співробітниками до встановлення корпоративних стандартів якості роботи, включаючи норми візитів, систему звітності, схему ведення клієнта тощо. Усе це, крім внутрішньої системи звітності, досить легко забезпечити з допомогою торгових представників і дистриб'юторів, якщо компанія дуже велика (до 40-50 людина) (рис. 5).

Джерела інформації:торгові представники, дистриб'ютори, партнери, результати спостереження на спільних заходах, PR-статті у пресі (наприклад, річні звітичи інтерв'ю).

Мал. 5. Порівняльний конкурентний аналіз за трьома критеріями: обсяг продажів, маркетинговий бюджет, штатна структура продавців

Порівняння товарного асортименту

Аналіз товарного асортименту конкурента дозволяє порівняти якість та сучасність продуктових портфелів компанії та її конкурентів, оцінити та порівняти їх перспективність та запропонувати стратегічні рішеннящодо просування продукції (табл. 5).

Таблиця 5. Порівняльна характеристикаорганолептичних показників якості Бородінського формового хліба від виробників ВАТ «Хлібодар» та ПП «Бєлов» з ГОСТ 2077-84

найменування показника	Характеристика згідно з ГОСТ 2077-84	Характеристика ВАТ «Хлібодар»	Характеристика ПП «Бєлов»
Поверхня	З глянцем без великих тріщин та підривів; з наявністю коріандру, кмину або анісу; допускається наявність шва від дільника-укладача	З глянцем без великих тріщин та підривів. Є наявність коріандру	З глянцем. Є великі підриви. Є наявність коріандру
	Темно коричневий	Темно коричневий	Темно коричневий
Пористість		Розвинена, без порожнеч та ущільнень	По всій поверхні м'якішу є ущільнення
		Солодкуватий, властивий даному виду виробу	Солодкуватий, властивий даному виду виробу
	Аніса чи кмину	Властивий даному виду виробу, з легким ароматом коріандру	Властивий даному виду виробу, з легким ароматом коріандру

Продукція порівнюється також за технічним характеристикам, оптовим та роздрібним цінам, за її поширеністю у всіх відповідних місцях продажу, а також її постійної в них наявності.

Джерела інформації: офіційні сайти компаній, публікації в пресі, інструкції до конкурентної продукції, спостереження торгових представників, прайс-листи роздрібних точок та оптовиків, продавці, маркетингове дослідження (анкетування кінцевих користувачів, інтерв'ю), експертні оцінки тощо.

Порівняння сервісних послуг

Перед початком порівняльного аналізу сервісних послуг компаній-конкурентів необхідно відповісти на два базові питання:

• чи надаються сервісні послуги?
• що ми маємо на увазі під сервісними послугами?

В іншому підхід аналогічний порівняльному аналізу товарного асортименту: оцінка набору та якості послуг. Причому, залежно від продукту під якістю послуги, маються на увазі різні параметри — від швидкості до способу виконання послуги. Сюди слід віднести кваліфікацію та індивідуальні характеристики персоналу, який надає послугу. Необхідно чітко визначити ключові критерії якості послуги для клієнтів та споживачів. Нерідко ситуація, коли компанія, борючись за лояльність дистриб'ютора, надає йому додаткові знижки, але дистриб'ютор все одно працює з дорожчим конкурентним товаром, тому що той є в наявності на складі і доставляється на першу вимогу.

Подібне порівняння дозволяє компанії виявити свої недоліки та своєчасно їх скоригувати, а також використовувати з вигодою для себе недоліки конкурентів. Це особливо важливо в ситуації, коли продукція конкурентів ні в чому не поступається нашою та конкурентна війна йде на рівні сервісу. Хоча слід зазначити, що виключно на сервісному супроводі довго не провоюєш. Сервісні послуги піддаються відтворенню досить легко та швидко.

Джерела інформації:офіційні сайти компаній, публікації у пресі, інструкції до продукції компанії та конкурентів, результати спостережень торгових представників, продавці, маркетингове дослідження (анкетування кінцевих користувачів, інтерв'ю), експертні оцінки тощо.

Порівняння конкурентних стратегій та тактичних дій

Порівняння конкурентних стратегій та тактик — один із найважливіших видів аналізу висококонкурентного ринку, де битва за місце під сонцем йде на рівні деталей. Оцінити конкурентну стратегію постфактум досить легко, у тому числі її ефективність. Часто про ефективність можна судити про зміну наших продажів. Спрогнозувати майбутню стратегію (для Росії — максимум на рік наперед) простіше щодо стабільного конкурента, а також для іноземної компанії, яка діє під керівництвом головного офісу. Зробити прогноз можна також, якщо економічні, політичні та законодавчі зміни на ринку диктують його учасникам очевидну стратегію поведінки.

Із прогнозуванням тактики все набагато гірше. Креативного чи імпульсивного противника передбачити дуже непросто. Для цього треба стежити за ним з особливою пильністю, вловлюючи найменші індикатори - від підвищеної виробничої активності та змін інтенсивності набору персоналу до зміни частоти відвідуваності VIP-персон та партнерів. Крім того, слід звертати особливу увагу на чутки на ринку. Нерідко це може стати важливим джерелом інформації, адже приховати що-небудь, працюючи з тими самими клієнтами, практично неможливо. І з конкурентами, по можливості, теж треба спілкуватися. Це дозволяє оцінити інтелект противника, його моделі поведінки, креативність, що опосередковано допоможе оцінити тактику поведінки. Також від конкурента можна отримати цікаву інформацію про спільних супротивників та партнерів.

Оцінюйте конкурента об'єктивно, не вважайте його недалекоглядним апріорі — він також аналізує вас, як і ви його. У сильних конкурентів завжди є чому повчитися.

Джерела інформації : офіційні російські та західні сайти, ЗМІ, результати спостережень торгових представників, продавці, маркетингове дослідження (анкетування кінцевих користувачів, інтерв'ю), експертні оцінки, інші конкуренти тощо.

Технологія проведення бенчмаркінгу

1. Визначення та постановка мети порівняльного аналізу.

2. Проведення порівняльного SWOT-аналізу своєї та конкурентної компанії та визначення зон принципових відмінностей.

3. Оцінка результатів з погляду «ваг» споживчих переваг.

4. Визначення точок докладання зусиль (відносних переваг), самовдосконалення (подолання відносних недоліків) та розстановка пріоритетів (з чого почати насамперед).

Визначення та постановка мети порівняльного аналізу

Важливо пам'ятати, що будь-який аналіз не має сенсу без попередньо поставленої мети, тим більше SWOT-аналіз, тому що в залежності від мети один і той самий фактор може виявитися як сильною, так і слабкою стороноюкомпанії.

Управління територією доручено розумному молодому енергійному менеджеру з незначним досвідом у галузі. Незначний досвід – це сильна чи слабка сторона менеджера? Все залежить від того, з якими критеріями підходити до цього питання. Для цілей розвитку території, необхідності генерувати свіжі нестандартні ідеї, готовність ризикувати – безперечно, сильна. Для цілей стабільності бізнесу, обережності та незмінності курсу однозначно слабка.

Відносно висока ціна товару. З погляду кінцевого споживача, який хоче заплатити поменше, це слабка сторона. З погляду кінцевого споживача, який цінує якість товару і готовий за нього платити, це сильна сторона. З погляду привабливості товару для дистриб'ютора, який більше запрацює на одиниці товару, це теж сильна сторона. Однак якщо у того ж дистриб'ютора товар залежується на складі і не йде через високу ціну — це слабка сторона.

Проведення порівняльного SWOT-аналізу своєї та конкурентної компанії та визначення зон принципових відмінностей

Основне на цьому етапі - це технологія самого SWOT-аналізу. За всієї його популярності і, начебто, простоті — застосовувати його з користю вміють одиниці.

Вираз «SWOT-аналіз» являє собою абревіатуру англійських слів (S trength, W eaknesses, O pportunities, T hreats), які стосовно компанії перекладають як « сильні сторони», « слабкі сторони», «Можливості» та «загрози».

Сильні сторони— це внутрішні фактори/ресурси, які є у компанії на момент проведення аналізу та які можуть сприяти досягненню поставленої мети.

Слабкі сторони— це внутрішні чинники/ресурси чи відсутність таких на час проведення аналізу, які можуть перешкоджати досягненню поставленої мети.

Можливості— це фактори, які є у зовнішньому середовищі або очікувані в аналізований період, які можна використовувати для досягнення поставленої мети.

Загрози— це фактори, які є у зовнішньому середовищі або очікувані в аналізований період, які можуть перешкодити досягненню мети.

Збирати інформацію для SWOT-аналізу потрібно якнайретельніше. Чим більше інформації зібрано, тим легше розробити план тактичних процесів (табл. 6).

Таблиця 6. Приклад часткового SWOT-аналізу філії страхової компанії з метою активного розвитку бізнесу (план +50% до попереднього року)

Сильні сторони (Strengths)	Слабкі сторони (Weaknesses)
Сильний бренд. Наявність офісів з продажу. КАСКО як добрий продуктза співвідношенням «ціна – якість». Стійке фінансове становище. Адміністративний ресурс. Зв'язки із VIP-клієнтами. Акредитація у банках. Наявність федеральної мережі. Розвинені IT-технології (інформаційні системи). Спецпрограми та акції. Кваліфікований персонал. Соцпакет для працівників. Тісні стосунки директора філії з головним офісом компанії. Представницькі витрати. Ліміти на врегулювання	Відсутність єдиного системного стратегічного підходу в головному офісі та філії. Невідповідність повноважень філії поставленим завданням. Недостатнє делегування повноважень усередині філії. Тривалий процес узгодження. Незадовільна політика щодо розміщення депозитів. Обмеження щодо прийому ризиків по іпотеці. Малоефективна система - мотивація керівників. Ні комплексної програми(Інструментів, технологій, ресурсів) з підготовки та навчання агентів. Низький рівень підготовки керівників. Низький рівень агентської винагороди. Неефективна система мотивації продавців. Немає регламентованих стандартів обслуговування. Недостатня кваліфікація продавців філії. Немає системи пролонгації продажів. Немає цілодобового call-центру. Немає системи крос-продажів. Втрата грошей та клієнтів через недоліки у діяльності оцінювачів та аварійних комісарів. Втрата клієнтів на розірванні договору (при несвоєчасній оплаті на виплат). Немає власної веб-сторінки
Можливості (Opportunities)	Загрози (Threats)
Зростання добробуту споживачів. Нові продукти на ринку/федеральні програми. Зростання обсягів кредитування. Збільшення тарифів на ОСАЦВ. Розвиток малого та середнього бізнесу. Розвиток Інтернету (для продажу ОСАЦВ, КАСКО та ін.)	Недобросовісна конкуренція. Високий рівень конкурентів у автосалонах. Вихід нових конкурентів/агресивна демпінгова політика. Підвищення тарифів. Недосконалість законодавства. Погана робота ДІБДР

Оцінка результатів з погляду ваг споживчих переваг

Зібрана на етапі 2 інформація - це лише підготовка до самого аналізу. Аналіз передбачає оцінку значущості факторів (табл. 7) задля досягнення зазначеної мети та подальшу розробку плану тактичних заходів. Якщо йдеться про порівняльний конкурентний аналіз, то значимість чинника збігається зі споживчими уподобаннями. Оцінка проводиться з урахуванням експертних оцінок. Корисно, коли участь в експертній оцінці бере декілька категорій зацікавлених осіб. Наприклад, менеджер(и) території(й), керівник(и), партнер(и) (якщо доречно), споживачі (якщо доречно) тощо. За наявності кількох експертних оцінок підсумковою оцінкою стає середня.

Таблиця 7. Приклад оцінки важливості фактора

Сильні сторони

Чинники
Наявність офісів продажу
КАСКО як хороший продукт за співвідношенням «ціна – якість»
Стійке фінансове становище
Адміністративний ресурс
Особисті зв'язки з VIP-клієнтами
Акредитація у банках
Наявність федеральної мережі
ІT-технології (інформаційні системи, інформація)
Спецпрограми та акції

Сильні сторони

Можливості

Чинники	Середньозважений показник вкладу фактора у продажу, %
Зростання добробуту:
Відкриття нових автосалонів Збільшення ринку автомобілів
Іпотека
Туризм
Нові продукти / спецпрограми
Зростання обсягів кредитування (прогноз збільшення ~20%)
Перехід на 24-годинну роботу офісів продажу
Збільшення тарифів на ОСАЦВ
Розвиток малого та середнього бізнесу
Розвиток Інтернету (для продажу ОСАЦВ та КАСКО та ін.)

Слабкі сторони

Чинники	Втрати у продажах, %
Відсутність системного єдиного стратегічного підходу в головному офісі та філії
Невідповідність повноважень поставленим завданням: Оперативність укладання договорів. Фінансові — за розпорядженням коштами на госппотреби, основними коштами, маркетинговим бюджетом та ін. Адміністративні - у прийнятті рішень щодо прийому співробітників / переміщення на роботу та переведення співробітників на інші посади. Підписання договорів із контрагентами (агентські повноваження)
Недостатнє делегування повноважень усередині філії
Процес узгодження Тривалість/Ефективність
Незадовільна політика щодо розміщення депозитів
Обмеження щодо прийому ризиків щодо іпотеки
Низький рівень підготовки керівників
Немає комплексної програми (інструментів, технологій, ресурсів) з підготовки та навчання агентів
Малоефективна система мотивація керівників
Неефективна система мотивації продавців
Недостатня кваліфікація продавців філій
Немає регламентованих стандартів сервісного обслуговування
Низький рівень агентської винагороди
Немає системи пролонгації продажів
Немає цілодобового call-центру
Немає системи крос-продажів
Втрата грошей та клієнтів через недоліки у діяльності оцінювачів та аварійних комісарів
Втрата клієнтів на розірванні договору (при несвоєчасній оплаті на виплат)
Немає власної веб-сторінки у філій

Загрози

* Коефіцієнт критичності оцінюється за трибальною шкалою, де:

1 - фактор, що не перешкоджає досягненню поставленої мети, але впливає на спосіб досягнення;

2 - фактор, який може перешкоджати досягненню поставленої мети;

3 - фактор, наступ якого зробить досягнення поставленої мети неможливим, і ціль доведеться змінювати. На основі факторів з оцінкою 1 та 2 розробляються профілактичні заходи.

На основі факторів з оцінкою 3 розробляються антикризові сценарії.

Інформацію про конкурентів слід збирати не менш ретельно, оскільки на основі порівняльного аналізу менеджер робитиме висновки. У такій ситуації краще переоцінити конкурента, ніж недооцінити його.

Зручним інструментом наочного уявлення порівняльного аналізу за набором показників є так званий метод павутиння (див. рис. 6).

Осі на рис. 6 являють собою аналізовані (порівнювані) показники. Кожен показник має оцінну шкалу (наприклад, 100%). Відповідно до цієї шкали оцінюється вираженість показника в порівнюваних компаніях, і осі відкладається отримане відносне значення.

Мал. 6. Метод павутиння для порівняльного аналізу показників

Крапки всіх осей з'єднуються між собою для наочності переваг та недоліків компанії щодо конкурента. Треба пам'ятати, що є показники, що прогресують на підвищення (наприклад, чим вище охоплення товаром роздрібних точок, тим краще), і показники, що прогресують на зниження (що нижча собівартість продукту, тим краще). За наявності і тих та інших останнім надається зворотний коефіцієнт.

Визначення точок докладання зусиль (наших відносних переваг) та самовдосконалення (наших відносних недоліків); розстановка пріоритетів (з чого почати насамперед)

Після того, як ми виявили відмінності між компанією та конкурентами, дали цим відмінностям статус переваг чи недоліків, необхідно запропонувати тактичні кроки/заходи щодо використання наших переваг та усунення недоліків.

План заходів буде заснований на інформації, яка отримується шляхом «комбінування» блоків SWOT-аналізу.

• На основі блоків "Сильні сторони"і «Можливості»прописують заходи щодо використання сильних сторін для реалізації якомога більшої кількості зовнішніх можливостей.
• На основі блоків "Сильні сторони", "Слабкі сторони"і «Можливості»прописують заходи щодо використання сильних сторін та зовнішніх можливостей для корекції основних слабких сторін.
• На основі блоків «Сильні сторони», «Можливості»і «Загрози»прописують заходи щодо використання сильних сторін та зовнішніх можливостей для мінімізації чи профілактики зовнішніх ризиків, а також для розробки антикризових сценаріїв у ситуаціях, коли уникнути ризиків неможливо.

Так, якщо ми оцінили постійну наявність товару на складі та зручну систему доставки конкурента як пріоритетні завдання для дистрибуційної мережі, нам необхідно якнайшвидше скоригувати ці елементи.

Або, наприклад, ми виявили, що конкурент встановив безкоштовну телефонну лінію для потенційних споживачів та ефективно використовує її як ще один канал активного продажу. Отже, нам слід подумати про створення аналогічного ресурсу комунікації.

Не завжди бюджет дозволяє реалізувати всі ідеї, що випливають із результатів аналізу, тому необхідно розставляти пріоритети та оцінювати наявні ресурси. Відсутність достатнього бюджету змінює тактику, але не змінює спрямування докладання зусиль. Наприклад, якщо конкурент із високою ефективністю витрачає сотні тисяч доларів на рекламну кампанію для підвищення поінформованості населення про свій продукт, а у нас таких ресурсів немає, це не означає, що ми повинні чекати, поки конкурент витіснить нас з ринку. Можна, наприклад, сфокусувати зусилля на роздрібних продавцях-консультантах у стратегічно важливих точках продажу та перенаправляти потік покупців, згенерований рекламою конкурента, на покупку своєї продукції. При цьому потрібно паралельно шукати ресурси, що бракують.

приклад

Основні напрямки роботи для досягнення поставленої мети

1. Активний розвиток та просування продуктів КАСКО.

2. Відкриття та розвиток офісів продажів.

3. Освоєння, розвиток існуючих автосалонів та вхід до нових.

4. Підтримка іміджу компанії та репутації філії.

5. Формування лідерських якостей директора філії.

6. Побудова відносин директора філії з керівництвом головного офісу.

7. Підвищення кваліфікації топ-менеджменту філії.

8. Розвиток агентської мережі:

а) активація системи навчання продавців та агентів;

б) проведення спецакцій та програм в автосалонах.

Пропоновані заходи щодо використання сильних сторін для реалізації можливостей, компенсації слабких сторін та мінімізації загроз

1. Маркетингові заходи щодо просування ідеї (наприклад, «Бренд — багатим»).

2. Створення точок продажу у нових автосалонах (оснащення офісів ІT-програмами).

3. Розвиток офісів продажів:

а) збільшення режиму роботи;

б) освоєння нових товарів.

4. Створення спільних програм із банками.

5. Програма для працівників середнього бізнесу.

6. Компенсація нестачі кваліфікації з допомогою зростання обсягу кредитування ринку.

7. Погодження спецпрограм для розширення повноважень директорів філій.

8. Створення ради директорів філій для обміну думками та розробки системних змін для розширення повноважень директорів. Для цього слід розробити критерії компетенцій директорів із прозорою системою «досягнення компетенції — набуття повноважень».

9. Проведення спеціальних тренінгів (фасилітації) з керівниками головного офісу, мета якого – забезпечення ефективної зворотнього зв'язку.

10. Розробка адекватної кадрової політики. Усунення непотрібних дрібних рівнів узгодження рішень та проектів.

11. Моніторинг та аналіз впровадження систем (наприклад, системи мотивації) з подальшою корекцією помилок.

12. Розробка системи регулярного зворотного зв'язку керівництва головного офісу із директорами філій.

13. Наділення регіональних центрів повноваженнями (як мінімум адміністративними – з оренди, госпдоговорів тощо).

14. Оновлення застарілої системи навчання для продавців у межах філії:

a) забезпечення можливості навчання продавців дома;

б) підготовка механізму (матеріалів) для швидкої адаптації нового працівника-продавця;

в) розробка програм навчання продукту;

д) підготовка досвідчених продавців як коучої нових продавців, розробка системи їх мотивації.

15. Система навчання керівництва філій управлінню (наприклад, зовнішні тренінги з тренерами-практиками).

16. Адаптація депозитної політики для інтересів філій.

17. Розробка системи call-центрів з урахуванням інтересів регіонів. Потрібно забезпечити можливість телефонних контактів із персоналом на місцях.

18. Введення HR-позиції у філіях.

Аналіз продуктового асортименту

Асортимент, представлений компаніями над ринком, змінюється негаразд часто, як маркетингові програми, тому плановий аналіз товарної категорії проводять не частіше 1-2 щорічно. Однак деякі види досліджень, наприклад, порівняльний аналіз роздрібних цін, необхідно проводити на постійній основі, оскільки ці дані можуть вносити коригування у повсякденну діяльність менеджера.

Завдання аналізу продуктового асортименту на ринку та продуктового портфеля компанії

• Виявити основну та потенційну конкурентну продукцію.
• Виявити та оцінити переваги та недоліки продукції компанії та її конкурентів.
• Оцінити стратегії просування продукції компанії та її конкурентів.
• Оцінити становище продукції підприємства над ринком.

Цілі аналізу

• Визначити стратегію просування нового продукту.
• Скоригувати стратегію просування існуючої продукції.
• Розробити рекомендації щодо продажу для торгового персоналу.
• Внести пропозиції для виробництва щодо вдосконалення асортименту.

Основні індикатори аналізу продуктового асортименту на ринку та продуктового портфеля компанії

Структура продуктового асортименту над ринком

На цьому етапі аналізується вся присутня над ринком продукція певної товарної категорії з оцінкою її частки ринку. Принципи аналізу подібні до аналізу структури ринку. Дані мають бути представлені у двох вимірах — кількості продукції та грошовому еквіваленті для того, щоб можна було провести адекватний порівняльний аналіз (табл. 8, рис. 7). У таблиці 8 наведено приклад аналізу первинного ринку житла в Москві на початок 2007 року.

Таблиця 8. Обсяг пропозиції на первинному ринку Москви по адміністративним округам

Округа	Обсяг пропозиції
	одиниць

0

Факультет економіки та управління

КУРСОВА РОБОТА

Аналіз формування асортименту товарів та його оптимізація на прикладі торгової мережі «Магніт»

Анотація

Темою даної курсової роботиє «Аналіз формування асортименту товарів на роздрібних підприємствах та його оптимізація на прикладі підприємства».

Робота містить 68 сторінок, 19 графічних зображень, 16 таблиць, 15 використаних джерел, 8 додатків.

У теоретичній частині міститься інформація про товарний асортимент, класифікацію асортименту товарів та послуг роздрібного підприємства; про показники асортименту та фактори, що впливають на них, а також про принципи, етапи формування асортименту та контроль за його станом в організаціях роздрібної торгівлі.

У другому розділі роботи проводиться аналіз ефективності комерційної діяльності при формуванні асортименту товарів роздрібних підприємств, що включає організаційно-економічний характер підприємства, аналіз маркетингової діяльності мережі магазинів «Магніт» та аналіз формування асортименту товарів мережі магазинів «Магніт».

У третьому розділі даної роботи надано рекомендації та заходи щодо вдосконалення асортименту товарів мережі магазинів «Магніт», а саме: вдосконалення асортименту, застосування нових видів рекламних засобів, застосування рекламних і мультимедійних технологій у торговому залі.

Вступ

1 Теоретичні основиформування асортименту товарів роздрібного підприємства

1. 1 Поняття товарного асортименту, класифікація асортименту товарів та послуг роздрібного підприємства

Висновок

Додаток А

Додаток Б

Додаток

Додаток Г

Додаток Д

Додаток Е

Додаток Ж

Додаток І

Вступ

Останні п'ятнадцять років стали революційним для роздрібної торгівлі у Росії. Епоха розподілу перетворилася на епоху конкурентного, а також вільного від державного контролю роздрібного бізнесу. Торгівля на той час зазнала дуже серйозних структурних змін і завдяки своєму впливу на рівень життя населення і своїми масштабами стала відігравати найважливішу роль в економіці країни.

У Росії з кожним роком все більше зростає виробництво споживчих товарів. Зростає також роздрібний товарообіг як кооперативної, і державної торгівлі.

Збільшення споживання продукції, і навіть збільшення товарообігу викликає необхідність вивчати попит. Його вивчення насамперед має «підкорятися» задачі повного задоволення всіляких запитів покупців. Це завдання знаходить своє рішення завдяки вдосконаленню показників асортименту.

Нині за умов ринкової економіки асортимент різноманітних товарів збільшився у багато разів. Значна частина асортименту складається з товарів недостатньо високої якості, а також продукції, яка не відповідає сучасним світовим вимогам.

Неправильна оцінка якості продукції, непоінформованість у властивостях товару, його характеристиках, а також помилки при його виборі можуть призвести до великих збитків і втрат як для великих підприємців, так і для звичайних покупців. Для запобігання вищеописаним ситуаціям, необхідно мати основні уявлення про товарознавство різних груп товарів.

Основним критерієм, завдяки якому ми можемо оцінити, чи успішна діяльність того чи іншого вітчизняного підприємства, є ринковий успіх. Ринкові здібності ж залежить багато в чому від чітко розробленої і послідовно здійснюваної товарної політики.

Завдяки вивченню ринку, а також перспектив його розвитку, підприємство може отримувати необхідну йому інформацію, яка надалі послужить для вирішення деяких питань, безпосередньо пов'язаних із удосконаленням, управлінням, а також формування асортименту товарів і послуг.

Стратегічний підхід у наш час є необхідним поняттям для вирішення завдань товарної політики. Будь-яке рішення підприємству необхідно приймати, не тільки дивлячись на поточні інтереси, але також аналізуючи, як це рішення працюватиме надалі. Цей підхід потребує певних зусиль.

Тема нашої курсової роботи – «Аналіз формування асортименту товарів на роздрібних підприємствах та його оптимізація на прикладі підприємства».

У цій роботі мова піде про формування асортименту на прикладі мережі магазинів «Магніт».

Асортимент товарів, послуг, а також такі його показники, як повнота, широта, структура, стабільність, оновлюваність дуже впливають на попит покупців і визначають чи ефективна робота даного підприємства.

Виходячи з цього можна сказати, що обрана тема є досить актуальною в сучасних умовах ринкової економіки.

Метою даної курсової роботи є: розробка заходів та рекомендацій щодо вдосконалення асортименту товарів на роздрібних підприємствах.

Завданнями курсової роботи є:

1) вивчити поняття «товарний асортимент, його показники та фактори, що впливають на них;

2) вивчити класифікацію асортименту товарів та послуг роздрібного підприємства «Магніт»

1 Теоретичні засади аналізу формування асортименту товарів роздрібного підприємства

1. 1 Поняття про товарний асортимент, класифікація асортименту товарів та послуг роздрібного підприємства

Багато товарів, які представлені на ринку, а також класифіковані за допомогою ознаки споживчого призначення або виробничого походження називають асортиментом.

Асортимент може відображати відмінності, що існують між послугами та товарами. Асортимент є логічним розподілом будь-якої множини, утвореної за різними ознаками, на категорії різного рівня або на окремі ланки. Окрім асортименту товарів, також буває асортимент послуг, асортимент ідей тощо.

Слово «асортимент» є словом французького походження. Кожен автор трактує його по-своєму. Наприклад, значення слова асортимент згідно з Єфремовою: асортимент є набором різних сортів і видів товару в якомусь торговому закладі або набором виробів на виробничій організації. Значення слова асортимент по Ожегову: асортимент є наявністю, підбором будь-яких товарів, предметів чи його сортів. Значення слова асортимент по Сисоєвій: асортимент є переліком товарів, що продаються в магазині, що складаються за сортами, типами, видами, розмірами і торговими марками. Значення слова асортимент за Снігеровою: асортимент є набором товарів, які об'єднані за якоюсь однією чи декількома ознаками. Значення слова асортимент по Виноградовій: асортимент є відображенням міжгалузевих та галузевих пропорцій, що перебувають у складі товарної пропозиції.

Асортимент більш повно може характеризувати результати діяльності організації, а також галузей, які виробляють товари народного споживання, та торгівлі з організації виробництва даних товарів і необхідно розглядати його як один із найважливіших факторів, що визначають такі поняття, як ступінь збалансованості пропозиції та попиту на певному товарний ринок.

Товарний асортимент є набором товарів, які об'єднані чи поєднуються за певною ознакою чи сукупністю ознак, це може бути: колір, вигляд, розмір тощо.

Залежно від товарів народного споживання можна назвати два види асортименту товарів: торговий і виробничий.

Виробничий асортимент товарів є переліком товарів, що випускаються певними підприємствами, об'єднаними або галузями промисловості чи сільського господарства.

Торговий асортимент є переліком товарів, які були підібрані для продажу у магазинах роздрібної торгівлі. Даний асортимент включає безліч різноманітних найменувань, а також різновидів продукції, яка випускається безпосередньо організаціями всіляких галузей промисловості, а також сільського господарства.

Частка різноманітних товарів у структурі асортименту торговельного підприємства визначається спеціалізацією фірми, його споживчим попитом, матеріально-технічною базою та іншими факторами. Тому вважається, що торговий асортимент є набором товарів, які сформовані за певними ознаками і покликаний задовольняти попит у певний момент часу.

Забезпечення належного рівня обслуговування споживачів, і навіть зростання економічних показників діяльності торгової фірми значною мірою залежить від правильного формування асортименту.

Маркетингові підходи, створені задля формування асортиментної політики роздрібної організації торгівлі повинні бути засновані на перевагах споживачів, і навіть їм необхідно забезпечити достатній рівень рентабельності фірми, що має можливість вибрати із широкого спектру продукції, запропонованої як самим виробником, і дрібними і великими оптовиками.

Асортиментна політика є формуванням асортименту товарів залежно від фінансового становища організації, її стратегічних цілей, і навіть від потреб ринку. Асортиментна політика, як правило, має довгострокові цілі.

Формування асортиментної політики та її реалізація потрібні у тому, щоб управляти обсягом прибутку, визначати умови беззбиткової роботи фірми, і навіть у тому, щоб прогнозувати власні інвестиції у розвитку бізнесу.

Формування асортиментної політики та її реалізація починають мати особливе значення тоді, коли є свобода вибору певної діяльності. Асортиментна політика має на увазі наявність інформації про динаміку цін, про характеристику товарів, сегментів ринків, рівень зовнішньоекономічних зв'язків із зарубіжними країнами, макроекономічних тенденцій. Всі ці чинники є необхідними визначення умов беззбиткового управління масою прибутку і беззбиткової роботи із метою, як оптимізація оподаткування, прогнозування можливих вкладень власні кошти у розвиток бізнесу.

Операційний аналіз, що є аналізом беззбитковості - це один із інструментів, за допомогою якого можна вирішити це завдання. В основі даного аналізу лежать дії, спрямовані на визначення проміжних показників, що дозволяють поетапно відокремити один від одного виручку реалізації та витрати фірми.

Наступний крок – це видалення ще й умовно-постійних витрат.

Цей показник називається «поріг рентабельності» - це виручка, що забезпечує повне покриття всіх витрат. Тут має бути нульовий прибуток.

Можливість знайти поріг рентабельності всього підприємства та окремого виду товарів та послуг існує у рамках здійснення операційного аналізу. Саме здатність кожної продукції «відповідати» за фінансовий станпокладено основою формування асортиментної політики підприємства.

Ознаками класифікації асортименту є такі чинники, як місцезнаходження товарів у торгівлі чи промисловості, широта охоплення товарів, і навіть ступінь задоволення потреб тощо.

Необхідно розрізняти торговий асортимент, асортимент товарів та товарну номенклатуру. У широкому значенні під номенклатурою розуміється перелік термінів, назв або категорій, які вживаються в будь-якій галузі техніки чи науки та інше.

Класифікація асортименту товарів виглядає так:

1) за місцезнаходженням товарів:

а) промисловий асортимент є набором товарів, що випускаються виробником згідно з його виробничими можливостями;

б) торговий асортимент є набором товарів, що формується торговими підприємствами з урахуванням їхнього споживчого попиту, спеціалізації та матеріально-технічної бази;

в) асортимент послуг є набором послуг, що пропонується споживачам. За ступенем деталізації даний вид асортименту, як і асортимент товарів, поділяється на три види: видовий, груповий та внутрішньовидовий.

2) за широтою охоплення товарів:

а) простий асортимент є набором товарів, які представлені невеликою кількістю видів, груп, а також найменувань, що задовольняють обмежену кількість потреб;

б) складний асортимент є набором товарів, представлених значною кількістю видів, груп, різновидів та найменувань товарів, що відрізняються конструкцією, вихідними матеріалами, а також іншими ознаками та задовольняє всілякі людські потреби;

в) розгорнутий асортимент є набором товарів, що включає велику кількість видів, підгруп, різновидів, а також найменувань, що відносяться до групи однорідних, але відмінних від певних індивідуальних ознак;

г) змішаний асортимент є набором різних видів, груп, найменувань, що відрізняються великою різноманітністю функціонального призначення.

3) за ступенем задоволення потреб:

а) раціональний асортимент є набором товарів, що найбільш повно задовольняють реально обґрунтовані потреби, що забезпечують максимальну якість життя за певного рівня розвитку науки і техніки;

б) оптимальний асортимент є набором товарів, що задовольняють реальні потреби з отриманням максимально корисного ефекту для споживача за мінімальних витрат на розробку виробництва, проектування та доведення до споживача.

4) за станом у конкретний момент часу:

а) справжній асортимент є набором товарів, що у конкретної фірмі продавця чи виробника;

б) прогнозований асортимент є набором товарів, якому буде необхідно задовольняти очікувані потреби.

5) за характером задовольняються потреб:

а) основний асортимент є набором товарів, орієнтованих звичайні потреби основних груп споживачів;

6) супутній асортимент є набором товарів, що виконує допоміжні функції та не відноситься до основних для даного підприємства.

б) за структурою асортименту:

а) груповий асортимент товарів складається з переліку товарних груп, які сформульовані за ознакою однорідності сировини з якого вони були виготовлені, а також за способом виробництва та споживчим призначенням;

б) груповий асортимент складається з переліку окремих великоагрегованих видів послуг: охорони здоров'я, освіти, послуги житлово-комунального господарства, дошкільних установ, зв'язку, транспорту, побутові послуги тощо;

в) усередині груповий асортимент – це набір однорідних товарів, які об'єднані спільністю ознак та задовольняють аналогічні потреби. Це деталізація групового асортименту;

г) видовий асортимент товарів є набором товарів різних найменувань та видів, що задовольняють аналогічні потреби;

д) видовий асортимент послуг є деталізацією

великоагрегованих видів послуг;

е) внутрішньовидовий асортимент товарів є асортиментом, до якого входять різновиди товарів усередині окремих видів;

ж) внутрішньовидовий асортимент послуг складається з переліку конкретних робіт, що виконуються у межах певного виду послуг.

1. 2 Показники асортименту та фактори, що впливають на них

Асортименти будь-якого підприємства, будь-якого як роздрібного, так і оптового магазину можна охарактеризувати завдяки системі показників. Даний підхід необхідний реалізації процесу управління асортиментом на науковій основі, саме організовувати його формування, планувати, і навіть регулювати асортимент, стимулювати продажу та мотивувати продавців.

Перерахуємо дані показники.

Широта асортименту є кількістю груп та підгруп товарів, які включені до асортименту магазину. У товарообігу з їхньої частки в запасах розрізняють асортиментну структуру універсальних, і навіть спеціалізованих магазинів.

Глибина асортименту є кількістю видів та різновидів, а також найменувань даних товарів усередині певних груп та підгруп в асортименті магазину.

Глибина та широта асортименту необхідні для того, щоб сформувати пропозицію та розподіл ступеня ризику. Це зображено у таблиці 1.

Таблиця 1 - Альтернативи торгового асортименту за широтою та глибиною

За широкого асортименту у покупців складається враження різноманітність численної продукції. Саме це приваблює різні категорії споживачів. Маючи такий асортимент, підприємство може краще пристосовуватися до постійних змін ринкового попиту. Однак керувати цим складно, оскільки непоміченими можуть залишитися вироби, які мають малий попит.

Простота є основною перевагою вузького асортименту.

Як широта, і глибина асортименту мають бути обрані з урахуванням цілей і завдань, поставлених собі роздрібним підприємством.

У середньому, російський споживачів набуває приблизно 150 найменувань товарів, проте він хоче вибирати ці товари з великої кількості різних споріднених товарів і сподівається на те, що з'являться нові, якісніші товари. Якщо магазині є всі групи товарів, то складається враження достатку, але це гарантує високі продажи.

Глибина торгового асортименту може бути надмірною. Іноді велика кількість найменувань в одній товарній групі може ускладнювати прийняття рішення про покупку.

До показників асортименту належить і його стійкість.

Стійкий асортимент продукції магазині призводить до скорочення витрат часу клієнтів на пошук продукції, допомагає при стандартизації всіх торгово-технологічних процесів та операцій. Стійкість можна визначити за такою формулою:

Ку = 1 - Оn/n * а,

де Ку - коефіцієнт сталого асортименту товарів у певному періоді;

O1, О2,... Оn - кількість різновидів товарів, відсутніх у продажу на момент перевірок;

а - кількість різновидів товару, передбаченого розробленим асортиментним переліком; п – кількість перевірок.

Оптимальне значення коефіцієнта стійкості асортименту товарів у магазині протягом кварталу має бути не нижче:

0, 90 для універсамів та гастрономів;

0, 80 універмагів;

0, 75 магазинів взуття та одягу;

0, 85 магазинів галантерейних, господарських та спортивних товарів.

Цей показник можна назвати умовним, якщо врахувати, що у багатьох магазинах із товарним асортиментом у кілька тисяч одиниць часто просто неможливо перевірити кількість відсутніх товарів.

Ще одним показником асортименту є його довжина. У зв'язку з тим, що місце на полицях магазину обмежене завжди необхідно підтримувати оптимальну кількість товару. Асортимент вважається коротким, якщо з додаванні нових товарних одиниць прибуток збільшується. Асортимент вважається занадто довгим, якщо видалення товарних одиниць, прибуток збільшується.

Досі немає стандартів, які регламентували б показники асортименту (крім показника стійкості), т. е. показники не відбивають, наскільки успішний асортимент, лише характеризує його фактичну структуру. Тому для формування асортименту часто використовується досвід інших компаній.

Структура асортименту є співвідношенням видів, груп та різновидів, а також підгруп товарів, що становлять асортимент магазину. Структура характеризується показниками глибини, і навіть широти. Вона має визначальне значення у процесі організації формування у якомусь певному магазині.

Існують два поняття макро- та мікроструктури асортименту товарів як на підприємстві, так і в магазині.

Макроструктура є співвідношенням між групами товарів у загальному асортименті. Мікроструктура є співвідношенням видів та різновидів у кожній товарній групі.

Для підтримки асортименту продукції відповідно до попиту населення важливу роль відіграють такі поняття, як стабільність асортименту товарів у магазині та його повнота.

Повнота асортименту є відповідністю фактичної наявності продукції в магазині, затвердженому згідно з асортиментним переліком.

Повнота асортименту товарів характеризується коефіцієнтом повноти та розраховується за формулою:

Кп = Росії/Рн,

де Кп – коефіцієнт повноти асортименту магазину на конкретну дату;

Росії - фактична кількість різновидів продуктів у момент перевірки;

Рн - кількість різновидів товарів, передбачених обов'язковим асортиментним переліком.

Для найбільш об'єктивної оцінки товарного асортименту його повноту необхідно визначати окремі періоди з урахуванням даних, отриманих кілька перевірок асортименту магазину. Для цього розраховують коефіцієнт стійкості асортименту за такою формулою:

Кущ = Р1 + Р2 + Рз + ... + Рn / Рн * n,

де Кущ – коефіцієнт стійкості асортименту товарів у магазині за період (місяць, квартал, рік);

Р1, Р2, Рз, Рn – фактична кількість різновидів товарів у момент окремих перевірок;

Рн – це кількість різновидів товарів, передбачена асортиментним переліком;

п – кількість перевірок.

Таким чином, стійкість або по-іншому стабільність асортименту є безперебійною наявністю у продажу товарів за їхніми різновидами, а також за їх видами, які були заявлені в асортименті.

Оновлення асортименту є поповнення асортименту новітніми видами продукції відповідно до асортиментної політики фірми. Оновлення торгового асортименту магазину має бути до 10% на рік.

Особливе місце серед показників, що характеризують стан асортименту, займає показник його рентабельності.

Рентабельність торгового асортименту є асортиментним набором, що забезпечує у своїй сукупності отримання суб'єктам господарювання заздалегідь запланованого розміру чистого прибутку, а саме певного перевищення доходів над витратами по реалізації товарів і податковими та неподатковими платежами.

Слід зазначити те що, що позитивна оцінка стану асортименту підприємства чи магазину за всіма вищеописаними показниками забезпечує багато в чому з економічної боку доцільну комерційну діяльність підприємства на роздрібному ринку.

На показники, що характеризують асортимент певного підприємства чи магазину впливають безліч чинників.

Вивчення впливу перерахованих вище факторів здійснюється в процесі дослідження ринку фахівцями-маркетологами, а також фахівцями комерційного відділу торгової фірми. Усі чинники прийнято розділяти загальні специфічні.

Загальні чинники залежить від певних умов діяльності фірми. Загальні чинники поділяються на:

1) соціальні. До них входять соціальний склад населення, рівень культури, соціальне забезпечення населення, характер трудової діяльності;

2) економічні. До них входять розвиток виробництва товарів, рівень доходів населення та джерела їх освіти, розвиток економіки району діяльності, ціна на товари та інше;

3) демографічний. До них входять статево склад, кількість і структура сімей, професійний склад населення та інше;

4) національно-побутові. До них входять національний склад населення, традиції, звичаї та звичаї;

5) природно-кліматичні. До них входять географічне розташування (міста, села), клімат, природні ресурси та інше.

Специфічні чинники відбивають конкретні умови роботи фірми.

Враховуються щодо широти асортименту:

1) роль даного магазину у системі торговельного обслуживания;

2) наявність інших магазинів у зоні діяльності та їх спеціалізація;

3) тип та потужність фірми;

4) характеристика сегментів;

5) транспортні зв'язки.

Враховуються щодо глибини асортименту:

1) рівень доходів за сегментами;

2) специфіка попиту усередині сегментів;

3) обсяг торгової площі та показники, параметри оборудования.

Також впливає і такий чинник, як попит. Але для початку комерційному апарату необхідно визначитися, на яких сегментах працюватиме ця організація торгівлі. Така робота проводиться фахівцями маркетингового відділу, а також фахівцями комерсантами у процесі маркетингового дослідження на основі результатів комплексного дослідження роздрібних підприємств певного регіону.

Саме тому необхідно при формуванні асортименту товарів на роздрібному ринку мати достовірну інформацію про структуру попиту, його обсяг, динаміку його розвитку, особливості і характер попиту на окремі товари та у різних контингентів покупців.

Також необхідний періодичний моніторинг довкілля діяльності підприємства, а також його організації торгівлі. Це потрібно для того, щоб своєчасно можна було внести зміни чи якісь корективи у процес формування асортименту певного підприємства чи роздрібного чи оптового магазину.

1. 3 Принципи, етапи формування асортименту та контроль за його станом в організаціях роздрібної торгівлі

Формування асортименту є підбором груп, видів, і навіть різновидів товарів.

Формування асортименту магазину має бути узгодженим із стратегічними цілями фірми, а також його асортиментною політикою.

p align="justify"> При формуванні асортименту в роздрібній торгівлі необхідно врахувати різні фактори. Це:

1) обсяг, структуру та зміст попиту цільових споживачів;

2) асортиментний профіль магазину;

3) рентабельність підприємства та окремих товарних груп;

4) матеріально-технічну базу підприємства, його забезпеченість складськими приміщеннями та обладнанням;

Комерційна служба організації роздрібної торгівлі, після узагальнення інформації про чинники впливу торговий асортимент, здійснює формування асортименту з урахуванням основних положень, які мають незмінне значення та зміст, т. е. враховуючи принципи побудови торгового асортименту. Ці принципи зображені в таблиці 2.

Таблиця 2 – Принципи формування торгового асортименту

Формування асортименту здійснюється у кілька етапів:

1) необхідно визначити асортиментний профіль, а також напрям спеціалізації магазину відповідно до заздалегідь обраної комерційної стратегії на роздрібному ринку, при цьому враховуючи спеціалізацію існуючої торгової мережі в даному районі та асортиментну стратегію конкурентів;

2) необхідно встановлювати структуру асортименту у магазині. На цьому етапі необхідно визначити кількісне співвідношення окремих груп товарів. Також тут відбувається ув'язування даних із плановими показниками магазину та рентабельністю груп та підгруп товару;

3) необхідно визначати розподіл окремих груп, а також підгруп товарів у розмірі споживчих комплексів та мікрокомплексів;

4) необхідно здійснювати підбір внутрішньогрупового асортименту за відмітними ознаками з ув'язкою його з конкретною торговою площею, рентабельністю товарів.

У кооперативній торгівлі груповий асортимент продукції з магазинів встановлюється першому етапі. Ця роботазазвичай має проводитися з допомогою розподілу асортименту продукції між усіма роздрібними торговими фірмами, які у зоні діяльності районного споживчого товариства.

Розподіл асортименту продукції по торговим організаціям у кооперативній торгівлі здійснюється за принципами асортиментної політики, тобто асортимент продукції повсякденного попиту найчастіше має концентрацію у магазинах «Універсам», «Продукти», «Товари повсякденного попиту», а також спеціалізованих магазинах з торгівлі продовольчою продукцією , а непродовольча продукція складного асортименту зосереджується в універмагах та спеціалізованих магазинах.

Встановлення групового асортименту продукції для різних типів фірм дозволяє визначити роль і місце кожного типу та загальної системи торговельного обслуговування населення.

З другого краю етапі формування асортименту повинні проводитися розрахунки структури групового асортименту кожної конкретної торгової фірми, тобто визначаються кількісні співвідношення окремих груп продукції. Структура групового асортименту встановлюється з огляду на типорозмір магазину, його розміщення, планові показники та інші фактори.

За підсумками вищесказаного стадії формування торгового асортименту можна як малюнку 1.

Важливе завдання – розробка впорядкованої структури асортименту. Для того, щоб визначити оптимальне співвідношення різних груп товарів, що входять до окремих категорій, необхідно використовувати матрицю БКГ та ABC-аналіз.

Фази життєвого циклу товарів мають враховуватися у структурі торгового асортименту. Асортиментний аналіз за допомогою матриці БКГ проводиться за допомогою розміщення продукції, що знаходиться на різних етапах життєвого циклу, в одному із чотирьох полів матриці. Вони зображені малюнку 2.

Товар - питання займають невелику частку на ринку. Вони мають досягти високих темпів зростання продажів. Цей товар перебуває у фазі застосування ринку, через це потрібні маркетингові зусилля. Подальша доляцього товару прогнозується з урахуванням досвідчених продажів. Товар - «питання» може стати товаром - «зіркою» або може перестати користуватися попитом і перетворитися на товар - «собаку», або відразу піти з ринку.

Рисунок 1 - Стадії формування торгового асортименту

Успіх цієї продукції залежить від того, чи купуватиметься вона повторно. «Зірки» є товарами магазину, які помітно перевершують за обсягами продажу товари магазину – конкурента та мають ринок, який росте найвищими темпами. Товари – «зірки» вимагають великих маркетингових зусиль. Оскільки завданням роздрібної торгової фірми є отримання максимального прибутку, можна застосувати два варіанти стратегії щодо товарів - «зірок».

Перший варіант - це використання стратегії зняття вершків, якщо відсутні аналогічні товари у фірм-конкурентів. При другому варіанті фірма прагне збільшення обсягу продажу продукції, ніж відстати від темпи зростання ринку України і максимально збільшити оборот.

Матриця 2 - Матриця «Зростання - частка ринку» (БКГ)

Згодом товари – «зірки» переходять у категорію «дійних корів». "Дійні корови" займають відносно велику частку ринку при малому темпі його зростання. Така продукція перебуває у фазі зрілості чи фазі насичення. Дана продукція відома клієнтам, має попит, тому не вимагає значних маркетингових зусиль. Багато товарів - "дійні корови" з часом можуть перейти в наступну фазу життєвого циклу. У разі вони перетворяться на товари - «собаки», займають малу частку ринку.

Класичний інструмент, спрямований вивчення структури асортименту - це «ABC-анализ». Даний метод використовують для аналізу ефективності запровадження різних асортиментних груп та зіставлення ефективності окремої продукції всередині однієї асортиментної групи. Якщо при аналізі глибини торговельного асортименту, що містить 20 найменувань товарів, перші чотири дають 80% обсягу продажів, наступні чотири - забезпечують 10%, а на всі інші припадають 10%, що залишилися, то це є досить типовою картиною, яка характеризує асортиментні блоки А, В і С. Але використання даної моделі має протиріччя: якщо фірма роздрібної торгівлі введе в торговельний асортимент тільки продукцію, на яку припадає найбільша частка витрат і прибутку, тобто блоки А і В, тим самим буде обмеження свободи вибору клієнта, а це може у свою чергу, призвести до зниження загального прибутку. Роздрібні торгові підприємства привертають увагу клієнтів до продукції завдяки елементам мерчандайзингу та сервісу, але вузькість асортименту може позначатися загальному обсязі продажів негативно.

Застосування математичних методів аналізу асортименту торгівлі відбувається з використанням стандартизованих програм. Також існують стандартизовані комп'ютерні програми симплексних методів. Вони допомагають аналізувати значення окремих позицій, спрямованих формування оптимального торгового асортименту, що дає роздрібній торговій фірмі найбільшу прибыль. Даний аналізпроводять із метою оптимізувати глибину торговельного асортименту. За допомогою експертного аналізу отримують дані щодо прибутку, який був отриманий від реалізації кожної продукції. Якщо знати, який загальний прибуток планує отримати фірма від певної асортиментної групи, необхідно запровадження верхнього і нижнього допустимого обмеження на бажаний прибуток. Необхідно дати оцінку, наскільки впливатиме на загальний прибуток виняток окремих товарних одиниць із загального асортиментного переліку. Загалом можливість застосування математичних методів в управлінні торговим асортиментом - це предмет спеціального дослідження.

У процесі контролю над станом асортименту слід враховувати, що не може бути самоціллю. Стратегічна задача контролю - це своєчасне регулювання асортименту у повній відповідності до попиту клієнтів з метою збільшити обсяг та швидкість продажів, встановити за торгівлею стійкого іміджу. Для цього необхідно розробити та встановити в торгівлі ефективну систему управління, яка включала б постійний внутрішній контроль та регулювала асортимент. І тому розробляється система мотивації торгового персоналу. Ефективною у цьому напрямі є робота оперативних менеджерів торгового залу.

2 Аналіз ефективності комерційної діяльності для формування асортименту товарів роздрібних підприємств

2. 1 Організаційно-економічний характер мережі магазинів «Магніт»

Організаційно - економічна характеристика підприємств - це опис певного підприємства, його типу діяльності, наприклад, в якому сегменті якого ринку працює дана фірма, що виробляє, яке обладнання при цьому використовується, а також яка компанія його постачає, потужності, якщо є заводи чи підрозділи, які вони тощо, також коли вони були відкриті, побудовані, форма власності, учасники або акціонери товариств, найменування, а також опис товарів, які дане підприємствовиробляє, розмір статутного фонду, вартість акцій та їх кількість тощо.

Як об'єкт дослідження у цій роботі обрано мережу магазинів «Магніт».

Ця компанія швидко розвивається. Усе це відбувається завдяки професіоналізму співробітників, активної маркетингової стратегії, і навіть розширенню асортименту, що постійно збільшує частку російському ринку загалом, і навіть над ринком міста Омська і Омської області. Особливу увагу компанія приділяє програмам просування товару, використовуючи всі необхідні цього інструменти, яких ставляться: зовнішня реклама, газети, журнали, PR-заходи. У своїй діяльності «Магніт» орієнтується на інтереси своїх споживачів, співробітників компанії, партнерів та, звичайно ж, суспільства.

Цінності мережі магазинів «Магніт»:

1) чесність;

2) відвертість;

3) відданість справі підприємства;

4) орієнтація в розвитку та зростання персоналу всередині підприємства;

5) постійне підвищення професіоналізму;

6) удосконалення рівня сервісу клієнтам;

7) надання виключно якісної продукції.

момент вона була закритим акціонерним товариством «Магніт», 10 січня 2006 року фірмове найменування було повністю змінено на відкрите акціонерне товариство «Магніт». Суспільство в даний час є юридичною особою, що діє на підставі статуту, а також законодавства Російської Федерації.

Вилучення прибутку є основною метою відкритого акціонерного товариства.

ТС «Магніт» є:

Лідером на ринку за кількістю торгових об'єктів та території їх покриття в Росії;

Середня прохідність щодня становить понад 10 млн. людина.

Цільова аудиторія:

Близько 50% споживачів вважає, що дохід сім'ї є середнім;

Велика кількість клієнтів ТЗ «Магніт» - це люди віком 25-45 років;

Третина постійних клієнтів самостійно керують автомобілем;

У майже половині сімей, які є постійними клієнтами є автомобіль.

Відкрите акціонерне товариство «Магніт» здійснює діяльність з:

Здачі в оренду нерухомого майна;

Оптовій торгівлі молочними продуктами;

Оптовій торгівлі м'ясом, що включає м'ясо птиці, м'ясними виробами та консервами;

Оптовій торгівлі безалкогольними напоями;

Оптовій торгівлі харчовими маслами та жирами;

Оптова торгівля алкогольними напоями, не включаючи пиво;

Оптовій торгівлі цукром;

Оптовій торгівлі пивом;

Оптовій торгівлі кондитерськими виробами;

Оптовій торгівлі рибою та морепродуктами;

Оптовій торгівлі чаєм, кавою, какао та прянощами;

Оптовій торгівлі борошняними кондитерськими виробами;

Оптовій торгівлі готовими харчовими продуктами;

Оптовій торгівлі борошном та макаронними виробами;

Оптовій торгівлі сіллю;

Оптовій торгівлі крупами;

Оптовій торгівлі засобами, що чистять;

Оптовій торгівлі туалетним та господарським милом;

Оптовій торгівлі косметичними та парфумерними товарами, які не включають мило;

Іншій роздрібній торгівлі у неспеціалізованих магазинах;

Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно харчовими продуктами, напоями, а також тютюновими виробами;

Здійснення координації діяльності дочірніх товариств;

здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності;

Іншим видам діяльності, які не суперечать законодавству.

ТС "Магніт" є однією з провідних роздрібних мереж, які займаються торгівлею продуктами харчування в Росії.

ТС «Магніт» працює для того, щоб підвищити добробут своїх споживачів за допомогою пропозиції їм якісних товарів за доступними цінами для повсякденного попиту. Торговельна мережа орієнтована на клієнтів з різним рівнемдоходів. Саме через це мережа магазинів веде діяльність у 4 форматах: гіпермаркет, магазин біля будинку, магазин косметики, а також Магніт Сімейний.

ТС «Магніт» - це лідер за кількістю магазинів та територією розміщення даних продовольчих магазинів. На 31. 12. 2012р. налічувалося 6884 магазини, з них: 126 гіпермаркетів, 6046 магазинів у форматі «магазин біля дому», 692 магазини «Магніт Косметик», а також 20 магазинів «Магніт Сімейний».

Магазини ТЗ "Магніт" є в 1605 населених пунктах РФ. Магазини ТЗ «Магніт» відкриваються і в великих містахі в невеликих.

За допомогою потужної логістичної системи можлива швидка доставка товарів до магазинів торгової мережі. Для того, щоб зберігання продуктів, а також їх постачання були якісними, у компанії є дистриб'юторська мережа, яка включає 18 розподільчих центрів. Власний автопарк, що налічує близько чотирьох із половиною тисяч автомобілів, дозволяє здійснювати своєчасну доставку товару до магазинів торгової мережі.

ТС "Магніт" - це одна з провідних роздрібних компаній за обсягом продажів у Росії. Виторг за 2012 рік склав 448, 661. 13 мільйонів рублів.

Крім цього, ТС «Магніт» - це один із найбільших роботодавців у Росії. Сьогодні чисельність працівників становить понад 180 тисяч осіб. ТС «Магніт» кілька разів було присуджено звання «Найкращий роботодавець року».

Організаційна структура управління складається із встановлення вертикалі влади. Крім цього, вона передбачає встановлення влади керівництвом фірми над фірмою Організаційна структура ТЗ «Магніт» є лінійно-функціональною. У якій рада директорів здійснює керівництво всіма співробітниками торгової мережі. На малюнку 3 представлено схему організаційної структури ТЗ «Магніт».

Рисунок 3 – Організаційна структура ТЗ «Магніт»

Стратегією розвитку є:

Відкривати щороку приблизно 50 гіпермаркетів і не менше 500 магазинів біля будинку;

Розширити мережу, розвивати її, у мало освоєних регіонах, і навіть збільшити кількість торгових точок у Сибіру і Уралі;

Удосконалювати логістичні процеси для найефективнішого керування транспортними потоками;

Розвивати власний імпорт, збільшити частки прямих поставок свіжих фруктів та овочів;

Розвивати мультиформатну бізнес-модель для того, щоб задовольняти потреби клієнтів із різним рівнем доходу.

Кожне підприємство веде щорічну чи щоквартальну звітність. Існують різні форми звітності. Наприклад:

Форма № 1 – бухгалтерський баланс;

Форма № 2 - звіт про прибутки та збитки.

Саме ці документи були використані для аналізу фінансового стану ТЗ «Магніт».

У формі №1 ми можемо побачити, як із кожним роком змінюються такі показники, як короткострокові та довгострокові активи, короткострокові та довгострокові зобов'язання, а також капітал.

У формі № 2 представлені такі показники, як виручка, собівартість, прибуток, витрати тощо. Завдяки цим показникам є можливість проаналізувати, прибуткова чи збиткова діяльність підприємства у звітному чи попередньому періоді. Докладніше дані показники за 3 минулі роки показані в таблиці 3.

Основні чинники зростання прибутку - це збільшення виручки від, а також зниження собівартості на товари, що реалізуються відповідно до умов договорів поставки. На виручку впливають обсяг реалізованих товарів та його ціни. Якщо перший фактор залежатиме від фірми, то другий фактор залежатиме від багатьох обставин.

З таблиці, наведеної нижче, можна дійти невтішного висновку, що доходи ТС «Магніт» як виручки за 3 минулих звітних періоду зросли. У 2010 році виручка склала 2810, 6 тис. руб., А в 2012 році зросла майже в 2 рази в порівнянні з 2010. Також крім доходів товариства зріс і прибуток за рік. У 2010 році вона склала 409, 4 тис. руб., Через 2 роки, вона збільшилася в 4 рази. Крім цього, також збільшився і валовий прибуток. У третьому звітному періоді її обсяг становив 4947, 2. Динаміка даних показників показано малюнку 4.

Таблиця 3 - Динаміка показників формування прибутку за 2010-2012 роки

Рисунок 4 - Динаміка показників за 3 звітні періоди в ТЗ «Магніт»

Крім зростання виручки та прибутку, на будь-якому підприємстві постійно зростають розміри витрат.

Величина витрат пов'язана з продажем, вибуттям та іншим списанням основних засобів та інших активів, відмінних від коштів, товарів, продукції.

У ТЗ «Магніт» це витрати на реалізацію, адміністративні витрати, витрати на прибутковий податок, і навіть собівартість реалізованих товарів та послуг.

Витрати з реалізації, які визначають собівартість, включають вартість використовуваних у виробництві товарів природних ресурсів, основних та допоміжних матеріалів, сировини, енергії, палива, трудових ресурсів, основних фондів та інших витрат з експлуатації та позавиробничих витрат.

Адміністративні витрати є витратами, що не класифікуються ні як витрати на виробництво, ні як витрати на реалізацію.

Витрати з прибуткового податку - сукупна сума поточного та відстроченого витрат (економія) з прибуткового податку, що враховується при розрахунку чистого прибутку (збитку) звітного періоду.

Собівартість - всі витрати (витрати), понесені підприємством виробництва та реалізацію (продаж) продукції чи послуги.

Таблиця 4 - Витрати ТЗ «Магніт»

Динаміка витрат наочно зображено малюнку 5.

Основне завдання аналізу формування, а також розподілу прибутку – це виявлення тенденцій, а також пропорцій, що склалися у розподілі прибутку за звітний рік порівняно з минулим роком. За результатами аналізу будуть розроблятися рекомендації, спрямовані на зміну пропорцій у розподілі прибутку та найбільш раціональному його використанні.

Рисунок 5 - Динаміка витрат у ТЗ «Магніт»

За допомогою малюнка 5 ми можемо наочно побачити зростання витрат з кожним роком. Найвищий показник витрат – це показник витрат з реалізації. У 2012 році він становив 2814, 8 тис. руб. Наступний за величиною показник – це адміністративні витрати. Порівняно з витратами з реалізації у 2012, величина адміністративних, у цьому ж звітному періоді, у 30 разів менша за перші. На витрати з прибуткового податку відраховується найменша кількість коштів. Розмір собівартості різко зріс у третьому звітному періоді та досяг 495, 6 тис. руб.

ТС «Магніт» здійснює роздрібну торгівлю завдяки мережі власних магазинів. Компанія намагатиметься досягти того, щоб до її складу входили лише грамотні, відповідальні, а також доброзичливі співробітники. Мережа магазинів «Магніт» не тільки працює з найкращими постачальниками та віддає перевагу місцевим виробникам, але також успішно займається розвитком власного виробництва.

2. 2 Аналіз маркетингової та комерційної діяльності мережі магазинів «Магніт»

Маркетингова середовище підприємства є сукупністю, що включає у собі суб'єкти й сили, які діють поза фірми і впливають можливості фірми, встановлюють і підтримують зі споживачами успішні відносини.

Управління всередині підприємства, а також управління підприємством у ролі суб'єкта ринку є двома щаблями в ієрархії управління. Вони перебувають у жорсткому зв'язку між собою. Зв'язок у своїй знаходить свій відбиток у діалектичному єдності внутрішньої й довкілля підприємства.

Зовнішнє середовище підприємства – це щось, що є заданим. Внутрішнє середовище підприємства – це реакція на зовнішнє середовище.

До складу довкілля входять всі чинники, надають пряме впливом геть діяльність фірми. Весняне середовище є сукупність чинників, до яких входять економічні, демографічні, політичні, природні, культурні та технічні чинники. Це показано малюнку 6.

Потенціал фірми, а також її можливості характеризує внутрішнє середовище.

Пристосування підприємства до постійної зміни зовнішніх умов, при тому, що є внутрішні можливості - це є сутністю маркетингового управління фірмою.

До складу внутрішнього середовища маркетингу входять показники та елементи, що усередині самої фірми. Це:

1) кваліфікація персоналу та його склад;

2) фінансові можливості;

3) навички та компетенція керівництва;

4) використання технології;

5) імідж підприємства;

6) досвід роботи фірми над ринком.

Характеристика маркетингових можливостей - це одна з найважливіших частин внутрішнього середовища.

Внутрішнє середовище ТЗ «Магніт»:

1) кваліфікація персоналу та його склад:

Періодично спеціалісти проходять професійну перепідготовку.

2) фінансові можливості:

Виторг за 2012 рік склав 448, 661. 13 мільйонів рублів.

3) досвід роботи фірми над ринком:

Фірма існує та розвивається вже практично 20 років.

Зовнішнє середовище ТЗ «Магніт»:

Ринок для ТЗ «Магніт» є основним зовнішнім середовищем. Вона складається з конкурентів та клієнтів, продукції, тому підприємство прийняло певні принципи:

1) надавати послуги, які відповідають потребам, а також очікуванням ринку;

2) наголошувати на діалоги із замовником;

3) необхідно постійно вивчати конкурентів;

4) необхідно постійно пристосовуватись до зміни середовища.

Потреби потенційних клієнтів:

1) якість обслуговування;

2) якість товару;

3) гідне та розуміє звернення працівників;

4) прийнятні ціни.

Після розгляду зовнішнього, а також внутрішнього середовища фірми необхідно скласти SWOT-аналіз, який допоможе визначити як сильні, так і слабкі сторони фірми. Він представлений у таблиці 5.

На сьогоднішній день маркетинг вимагає набагато більшого, ніж просто створити товар, який задовольняв би всі потреби клієнта, відповідним чином оцінити пропонований, а також забезпечити його доступність для цільових споживачів. Підприємства здійснюють комунікацію зі своїми споживачами та клієнтами, а точніше не втрачають зв'язку з ними. При цьому всім у змісті всіх комунікацій певної фірми не повинно бути нічого зайвого і випадкового, оскільки в іншому випадку підприємство може отримати небезпеку зменшення прибутку через великі витрати на здійснення комунікації через шкоду, яку було завдано іміджу підприємства.

Таблиця 5- SWOT Аналіз ТЗ "Магніт"

	Можливості
	Додавання нових товарів; Достатня популярність, і навіть висока кваліфікація персоналу фірми; Контроль за якістю, невдала поведінка конкурентних підприємств може дати можливість встигнути зростання ринку.	Політика держави, посилення конкуренції, інфляція та зростання податків можуть вплинути на проведення стратегії; Популярність може додати переваги у конкуренції; Зміна смаків у замовників.
	Неучасть персоналу у прийнятті рішень; Зменшити рівень цін, розміри податків і мит і зберегти середній рівень цін. Це дозволить отримувати наддоходи.	Поява нових конкурентів та високий рівень цін погіршить конкурентну позицію; Несприятлива політика держави; Неучасть персоналу прийняття рішень.

Оскільки торговельна мережа працює над ринком із сильною конкуренцією, то неї кращий варіант - це комбінована стратегія, яка орієнтована реалізацію своїх переваг і спрямовано глибоке проникнення і географічне розвиток ринку.

PEST-аналіз є корисним інструментом розуміння позиції підприємства, ринку, потенціал фірми. PEST-аналіз може допомогти керівнику підприємства проаналізувати становище зовнішнього оточення фірми, і навіть допоможе виділити найважливіші чинники. У таблиці 6 представлений PEST-аналіз ТЗ «Магніт».

Нині підприємства зацікавлені у отриманні прибутку, особливе місце у організації діяльності відводять маркетингу. Відділ маркетингу ТЗ "Магніт" передбачає проведення певного комплексу заходів, метою якого є підвищення прибутковості даного підприємства.

Таблиця 6 - PEST Аналіз ТЗ "Магніт"

Політика правові	Економічні	Соціально культурні	Технологічні фактори
1) трудове законодавство; 2) податкова система; державне регулювання	1) вартість продукції; 2) рівень інфляції; 3) курс валют; 4) рівень безробіття.	1) демографічні зміни; 2) зміни у способі життя; 3) зміна у смаку та перевагу клієнтів; 4) соціальна мобільність споживачів; 5) рівень освіти.	1) поява нових товарів; 2) новітні технології; 3) автоматизація контролю якості; 4) прогресивні технологічні прийоми обробки.

Комплекс маркетингових комунікацій складається з чотирьох основних засобів впливу:

2) пропаганда;

3) стимулювання збуту;

4) особисті продажі.

Власні специфічні прийоми комунікації притаманні кожному елементу.

Слід розглянути кожен із основних засобів впливу, що входять до комплексу маркетингових комунікацій, на прикладі магазинів мережі «Магніт».

Першим засобом є реклама. Її, дана мережа магазинів, активно використовує у своїй комунікативній політиці. Існують різні засоби, за допомогою яких підприємство «Магніт» розповсюджує рекламу. До них належать і друковані ЗМІ, і реклама.

1) формування певного рівня знань про запропоновані товари у споживача;

2) формування образу мережі даних магазинів;

3) формування сприятливого ставлення до мережі "Магніт";

4) спонукання споживача знову звернутися до цієї мережі;

5) спонукання клієнтів придбання тих товарів, що запропоновані мережею магазинів «Магніт»;

6) стимулювання збуту, як товару, що поставляється, так і товару власного виробництва;

7) прискорення товарообігу мережі;

8) прагнення зробити цього клієнта постійним.

ТС «Магніт» використовує різноманітні засоби поширення реклами, такі як: зовнішня реклама, друковані ЗМІ.

Зовнішня реклама грає величезну роль процесі стимулювання збуту. В даний час вулиці міста перетворилися на поле бою, запекла битва ведеться за увагу кожного перехожого. Переможцем з цієї битви можна вийти тільки в тому випадку, якщо підхід до розробки та дизайну рекламного плаката є сучасним і досить креативним. Ця інформація зображена малюнку 7.

Рекламні плакати ТЗ «Магніт» є лаконічними, що легко запам'ятовуються, легко сприймаються, а також розрахованими на цільову аудиторію. Їх дизайн і застосовані кольори привертають погляди перехожих, що впливає відвідуваність магазинів цієї мережі.

Клієнти, які входять до магазину ТЗ «Магніт», неодмінно побачать рекламну інформацію, розміщену на скляних дверях у вестибюлях. Даний вид розміщення реклами на 100% буде помічений, оскільки його видно як при вході, так і при виході з магазину торгової мережі. Це зображено малюнку 8.

Стікери так само 100% помічатимуть усі клієнти магазину, і ті, хто виходить, і ті, хто заходить до магазину. Цей вид реклами буде актуальним завжди. Це зображено малюнку 9.

Зовнішня реклама є одним із найефективніших способів привернути увагу клієнтів, і навіть є способом донесення нової інформації. Через розміщення гіпермаркетів ТЗ «Магніт» неподалік великих міських магістралей, радіус охоплення у багато разів збільшується. Це показано малюнку 10.

Сіті формат є другим за популярністю рекламним носієм після зовнішньої реклами. Оскільки всередині є підсвічування, цей носій можна використовувати як вдень, так і вночі. Тим самим можна привертати до себе більше уваги потенційних споживачів. Це показано малюнку 11.

Малюнок 11 - Сіті формат ТЗ «Магніт»

Стелла зазвичай розташовують на в'їзді в гіпермаркети ТЗ «Магніт». Це велика масивна рекламна конструкція на металевому стовпі, що височіє на 16 м над землею. Цей рекламний носій привертає до себе велику увагу. Це показано малюнку 12.

Малюнок 12 - Стелла ТС «Магніт»

"Indoor Video" є новим перспективним форматом реклами. Вона мимоволі привертає увагу клієнта. Плазмові панелі розташовуються в місцях із найбільшою прохідністю. Це показано малюнку 13.

Малюнок 13 - «Indoor Video» у ТЗ «Магніт»

Також для успіху фірми потрібна наявність сайту. У ТС «Магніт» такий сайт є. Він представлений у Додатку Ж.

За допомогою даного сайту можливе отримання інформації як покупцям, так і партнерам, дізнатися про власне виробництво мережі, можна дізнатися, які вакансії представлені на даний момент, а також існує можливість для того, щоб залишити свій власний відгук про цю мережу.

У ролі другого кошти, що входить до комплексу маркетингових комунікацій, виступає пропаганда. За визначенням Філіпа Котлера пропагандою називають стимулювання збуту, яке є неособистим, на будь-який товар або послугу, а також громадський рух, який ґрунтується на поширенні комерційно важливих відомостей про них, як у друкованих, так і в електронних ЗМІ.

На сьогоднішній день метою PR діяльності є встановлення двостороннього, взаємного спілкування, спрямоване на виявлення загальних уявлень та спільних інтересів. До обов'язків фірми не входить підтримка відносин з пресою. Якщо громадськість викликає інтерес діяльність ТС «Магніт», то цьому випадку, підтримка відносин із пресою є необхідною частиною успішної політики підприємства міста і виступає у ролі складового елемента всього списку обов'язків організації. ЗМІ постійно розміщуватимуть матеріал та повідомлення про цю мережу магазинів. Можливість значного зниження ймовірності спотворень, а також неточностей у повідомленнях буде лише тоді, коли також буде сприяти й самій пресі. Крім того, ці відносини також використовуються і з метою реклами. Основним засобом спілкування ТЗ "Магніт", як і будь-якої іншої організації, зі своїми клієнтами є друковане слово. У зв'язку з цим "власне обличчя" у системі друкованого слова грає роль одного з найсильніших засобів маркетингової комунікації. ТС «Магніт» розробила свій власний фірмовий стиль, який жителі як міста Омськ, так і інших міст РФ, в яких також розташовані магазини ТС «Магніт» без особливих зусиль дізнаються з першого погляду. Їхній власний стиль полягають в особливій емблемі, у вигляді, а також типі шрифту, який був використаний при написанні назви даної організації, а також мають особливе значення кольору даної емблеми, так як їх поєднання притягує погляди перехожий. Емблема цієї організації представлена ​​малюнку 14.

Малюнок 14 - Емблема ТЗ «Магніт»

Стимулювання збуту є третім засобом. Стимулювання збуту є маркетингову діяльність, що відрізняється від реклами, особистих продажів, і навіть пропаганди. Вона стимулює покупки клієнтів та ефективність дилерів, наприклад, виставки, різноманітні демонстрації. Проведення заходів, спрямованих на стимулювання збуту в даний час набуває все більшого розвитку в магазинах мережі «Магніт» та є ефективним, а також недорогим способом для залучення потенційних клієнтів. Дана мережа використовує стимулювання збуту для того, щоб:

1) збільшити обсяг продажів у короткостроковому періоді;

2) підтримати відданість споживача саме до цієї мережі магазинів;

3) вивести на російський ринок і ринок Омської області якийсь новий товар, сюди входить як товар власного виробництва, так і продукція, що поставляється;

4) підтримати різноманітні інструменти просування.

Також ТС «Магніт» наголошує на стимулюванні через:

1) можливості особистого контакту з потенційними клієнтами;

2) великого вибору засобів стимулювання збуту;

3) можливості отримання покупцем чогось цінного, а також отримання великого обсягу інформації про фірму;

4) можливості збільшити ймовірність незапланованої покупки.

І, нарешті, останній елемент – це особисті продажі. Згідно

визначення Філіпа Котлера особистим продажем є усне уявлення товару, яке відбувається під час розмови з одним або декількома потенційними споживачами з метою здійснення продажу.

Ця форма торгівлі стає найефективнішою на стадіях:

Формування купівельних переконань та переваг;

Вчинення такого акту, як акт купівлі-продажу.

У ТЗ «Магніт» кожен продавець знає, що він є якимось посередником між фірмою і споживачем. У цьому випадку продавець грає

роль джерела інформації про якість продукції, про побажання клієнтів, у тому яка продукція, і навіть чому користується чи користується успіхом тощо. За допомогою цієї інформації коригується політика цієї мережі, і навіть система просування товарів у цілому.

Також усі продавці ТЗ «Магніт» мають чітке уявлення про структуру підприємства, які цілі воно ставить перед собою.

Поряд з цим також здійснюється якісна оцінка продавця, а саме дається оцінка його кваліфікації, глибини знань про товар, фірму, її клієнтів, конкурентів і так далі.

Слід зазначити, що керуючі цієї мережі безупинно ведуть роботу над поліпшенням роботи торгового апарату, оскільки він є дуже ефективним під час вирішення деяких маркетингових завдань, і навіть робить величезний внесок у прибуток підприємства.

2. 3 Аналіз формування асортименту товарів мережі магазинів «Магніт»

Формування асортименту товарів виступає у ролі найважливішого чинника життєдіяльності сучасного торгового підприємства.

Формування асортименту товарів впливає на продаж. Це дає можливість керувати часткою маржинального доходу, а також чистого прибутку.

Асортиментна матриця - це ефективний метод виділення з багатьох факторів та елементів, що мають особливе значення. Це роблять для того, щоб досягти поставленої мети. Основні фактори формування асортименту товарів:

Визначити цільових клієнтів;

Визначити ціновий діапазон;

Сформувати класифікатор асортименту;

Визначити широту та глибину асортименту за товарними категоріями;

Визначити кількість представлених брендів/постачальників;

Визначити концепцію та формат торговельного підрозділу.

Також необхідно врахувати:

час присутності продукції над ринком;

Аналіз цього товару у конкурентів;

Існуючі ринкові тенденції.

Асортимент ТЗ «Магніт» у цій роботі буде проаналізований згідно з каталогом продукції «Сімейний гіпермаркет «Магніт»» (період дії з 13 березня по 26 березня), він представлений у додатку Е.

Широта асортименту є кількістю видів, різновидів, а також найменувань однорідних та різнорідних груп.

Справжня широта є фактичною кількістю видів, різновидів, і навіть найменувань товарів, які є.

Базова широта є широтою, яку прийнято за основу порівняння.

Коефіцієнт широти є ставленням дійсної кількості видів, різновидів, а також найменувань товарів однорідних та різнорідних груп до базового.

Широта асортименту ТЗ "Магніт" представлена ​​в таблиці 7.

Таблиця 7 - Широта асортименту ТЗ «Магніт»

Найменування	Дійсна широта, шт.	Базова широта всього ринку, шт.	Коефіцієнт широти, %
Власне виробництво
Продукти
Косметика/Побутова

За допомогою широти асортименту можна дійти невтішного висновку, що асортимент ТЗ «Магніт» представлений вище 50% бар'єру проти конкурентами. Це дає можливість успішної конкуренції над ринком. Але розширення асортиментних позицій становить 20 найменувань. Це дає можливість торговій мережі збільшувати можливу пропозицію. Повнота асортименту є здатністю набору товарів однорідної групи задовольнити однакові потреби. Справжній показник повноти можна охарактеризувати з допомогою фактичної кількості видів, різновидів, і навіть найменувань товарів однорідної групи. Базовий показник повноти можна охарактеризувати за допомогою регламентованої чи запланованої кількості товарів однорідної групи. p align="justify"> Коефіцієнт повноти є ставленням дійсного показника повноти до базового. Повнота асортименту представлена ​​таблиці 8.

Таблиця 8 - Повнота асортименту ТЗ "Магніт"

Дуже складно встановити можливість, що один сорт зможе замінити інший. Але показник повноти асортименту показує, що майже 54% товару власного виробництва задовольняє потреби у цьому вигляді, практично 68% задовольняють запити продукти, і майже 64% задовольняють запити товари косметики і побутової хімії. Асортимент у цьому випадку є раціональним, тому що кількість найменувань продукції є досить великою для того, щоб задовольняти будь-які потреби клієнтів надвеликою кількістю назв. Стійкість асортименту є здатністю набору продукції задовольняти попит одні й самі товари. Особливістю такої продукції є наявність сталого попиту них. Стійкість асортименту можна охарактеризувати за допомогою коефіцієнта стійкості. Коефіцієнт стійкості є відношенням кількості видів, різновидів та найменувань продукції, яка має стійкий попит у клієнтів до загальної кількостівидів, різновидів та найменувань продукції тих самих однорідних груп. Стійкість асортименту представлена ​​таблиці 9.

Таблиця 9 - Стійкість асортименту ТЗ «Магніт»

Майже половина представленої продукції має стійкий попит, незважаючи на різницю переваг клієнтів.

Товар має стійкий попит, до певної міри не тільки через смакові якості, а ще й через «зручну» невисоку ціну.

Новизна асортименту є здатністю набору продукції задовольняти потреби, що змінилися, за рахунок нових товарів.

Новизна асортименту може характеризуватись за допомогою двох показників. Це: дійсне оновлення та рівень оновлення.

Коефіцієнт оновлення або рівень оновлення є відношенням кількості нової продукції до загальної кількості найменувань товарів. Оновлення асортименту представлене у таблиці 10.

Оновлення не виступає у ролі одного з основних напрямків асортиментної політики торговельної мережі. Саме навпаки - ставка робиться на постійні переваги споживачів. Проте ТС «Магніт» намагається запроваджувати нові товари, що вони виходить досить успішно.

Таблиця 10 – Оновлення асортименту ТЗ «Магніт»

Ідея ABC-аналізу стоїть на відомому принципі Парето: "За більшість можливих результатів відповідає відносно невелика кількість причин", зараз більш відомого як "правило 20: 80". Яскраві приклади цього правила: "20% товарів приносять 80% прибутку"; "20% покупців приносять 80% обороту". ABC-аналіз ТЗ «Магніт» представлений у таблиці 11.

Таблиця 11 - ABC-аналіз ТЗ «Магніт»

	Крендель «Виборзький»
	Печінкові оладки
	Хліб з висівками
	Печиво здобне «Курабі»
	Картопля смажена з грибами та цибулею
	Салат «Вітамінний»
Продукти	Сир «Косичка копчена»
	Кава "Чорна карта"
	Сир плавлений «Віола»
	Вівсяна каша«Диво»
	Нектар "Моя сім'я"
	Чіпси «Лейз»
	Крупа гречана «Увелка»
	Лечо «Піканта»
	Чай «Грінфілд»
	Олія 72,5% «Простоквашино»
	Маргарін «Рама»
	Сметана 25% «Простоквашине»
	Квас «Російський дар»
	Молоко 3,5% «Простоквашине»
	Кефір 3, 2% "Простоквашино"
	Шок. цукерки «Ласточкина пошта»
	Сир зерненний «101 зерно+вершки»
	Сніданки сухі «Дансонія»

	Шоколад «Солодко»
	Квасоля біла «Глобус»
	Майонез «Містер Рікко»
Косметика	Підгузки «Хаггіс»
	Шампунь «Хед енд шолдерс»
	Зубна щітка «Орал бі»
	Антиперспірант "Дав"
	Пральний порошок "Бі-Макс"
	Зубна паста «Бленд-а-мед»
	Засіб для стекол «Містер Мускул»
	Засіб для купання "Джонсонс бейбі"
	Засіб для миття посуду «Сорті»

Таким чином, можна зробити висновок, що проведений ABC-аналіз показав, що основну частку товарообігу магазину ТЗ «Магніт» забезпечують такі товари, як молочна продукція, хлібобулочні вироби, чай, олія, які відносяться до групи В. Товарам-сир, кава, млинці, що належать до групи А, необхідні в розвитку та необхідні додаткові акції щодо стимулювання збуту, наприклад, у вигляді зниження цін або розширення асортименту.

Також тут можна застосувати матрицю БКГ. Суть моделі: матриця БКГ передбачає, що компанія для забезпечення продуктивного прибуткового довгострокового зростання повинна генерувати та вилучати кошти з успішних бізнесів на зрілих ринках та інвестувати їх у швидко зростаючі привабливі нові сегменти, зміцнюючи в них становище своїх товарів та послуг для отримання у майбутньому стійкого рівня прибутку. Завдання моделі: БКГ аналіз використовується визначення пріоритетів у розвитку асортиментних одиниць компанії, дозволяє визначити напрями майбутніх інвестицій і розробити довгострокові стратегії розвитку кожної одиниці асортименту.

Для розробки цієї моделі я вибрала товари з товарної групи «Продукти». А саме: сир плавлений "Віола", чай "Грінфілд", молоко 3, 5% "Простоквашино", шоколад "Солодко", майонез "Містер Рікко".

Дані представлені у таблиці 12 та у таблиці 13.

Таблиця 12 - Розрахунок частки ринку товарів

Таблиця 13 - Побудова матриці БКГ за обсягом прибутку

Можна зробити такі висновки:

1) першим кроком підприємство має вирішити долю товару "Шоколад "Солодко"". Цей товар необхідно виключати з асортименту. Якщо ємність ринку велика, можна спробувати зробити з цього товару «Дійну корову». Для цього необхідні програми щодо покращення товару.

2) підприємству не вистачає «Зірок». Необхідно розглянути можливість розвитку товару "Майонез "Містер Рікко"" (зміцнити конкурентні переваги, розвинути знання товару). У разі неможливості розвитку існуючих «Важких дітей» у «Зірки» розглянути створення нових товарів, здатних зайняти це місце.

3) основний акцент у підтримці робити на товари «Молоко 3, 5% «Простоквашино»» та «Чай «Грінфілд»», оскільки вони забезпечують основну частку продажів. Метою тут буде – утримати становище.

4) низька частка даного товару, необхідно збільшувати кількість новинок та розробок. Існуючий товар «Майонез «Містер Рікко»» розвиватиме, створити конкурентні переваги.

3 Рекомендації та заходи щодо вдосконалення асортименту товарів у мережі магазинів «Магніт»

Проаналізувавши діяльність ТЗ «Магніт» можна виділити деякі її недоліки:

Вузький асортимент товарів;

Торговельна мережа приділяє мало уваги дизайну торгового залу.

Розглянемо вирішення кожної проблеми окремо.

Управління товарним асортиментом одна із основних напрямів діяльності кожної фірми. Даний напрямок особливо має важливе значення в умовах початку ринкової економіки, коли до продукції з боку клієнта виявляється підвищена увага до якості, а також асортименту. Від ефективності роботи з продукцією залежить велика кількість різних економічних показників фірми і ринкова частка. Аналізуючи світовий досвід, можна зробити висновок, що лідерство в конкурентній боротьбі отримає саме той, хто найбільшою мірою є компетентним в управлінні асортиментом, а також має методи її реалізації.

Планування та управління асортиментом товарів ТЗ «Магніт» є невід'ємною частиною відділу маркетингу. Навіть заздалегідь продумані плани збуту та реклами не в змозі виключити наслідки зроблених помилок, які були допущені набагато раніше, ще за планування товарного асортименту.

Розробка асортиментної концепції передує формуванню асортименту. Це спрямована побудова оптимальної товарної пропозиції, побудова покращеної асортиментної структури, за основу в цьому випадку слід приймати вимоги клієнтів, а також необхідність забезпечення найбільш ефективним використанням фірмою фінансових, технологічних, а також інших ресурсів для того, щоб виробляти і продавати товари з низькими витратами .

Асортиментна концепція ТЗ «Магніт» - це система показників, що характеризують можливості кращого розвитку асортименту різної продукції. До цих показників можна віднести: частота та рівень оновлення асортименту, різноманітність видів продукції, рівень та співвідношення цін на продукцію цього виду та інше. Мета асортиментної концепції ТЗ «Магніт» є орієнтацією фірми на випуск і продаж продукції, яка б більшою мірою відповідала структурі, а також різноманітності попиту клієнтів.

Якщо необхідно розробити систему формування асортименту товарів ТЗ «Магніт», вона складатиметься з наступних основних моментів:

1) визначити поточні та перспективні потреб клієнтів, проаналізувати способи використання певних товарів та особливостей поведінки клієнтів, критично оцінити товари, що продаються та випускаються торговою мережею в тому ж асортименті з позиції клієнта;

2) оцінити існуючі аналоги конкурентів за тими самими напрямами;

3) вирішити питання, які товари слід додати до асортименту, а які необхідно виключити з нього через зміни на рівні конкурентоспроможності; чи слід диверсифікувати товари за допомогою інших напрямків виробництва фірми, які виходять за рамки її профілю, що склався;

4) розглянути пропозиції про створення нової продукції, удосконалення існуючої, а також про нові способи та сфери застосування продукції;

5) провести випробування товарів з урахуванням потенційних клієнтів з метою з'ясування відповідності щодо якості, фасону, ціни, найменування, пакування, сервісу тощо.

Розглянемо детально кожен момент щодо товарів ТЗ «Магніт».

Перше, що може зробити торговельна мережа, а точніше її фахівці - визначити потреби своїх покупців. Цей захід можна здійснити за допомогою проведення маркетингового дослідження. Наприклад, при здійсненні покупок клієнтам пропонуватиметься заповнити анкету, де вони відповідатимуть на питання, що стосуються певних груп товару: Чи задовольняє ця продукція їх потреби? Чи влаштовує ціна? Чи вважаєте Ви цей товар якісним чи ні? Дане опитування необхідно проводити не рідше ніж раз на місяць. Це пов'язано з тим, що смаки та інтереси клієнтів постійно змінюються. Підприємству необхідно постійно знати цих змін і намагатися задовольнити потреби кожного клієнта. Даний вид дослідження можуть проводити студенти, які влаштувалися працювати у ролі промоутера, а літній час цей вид діяльності можна доручити студенту-практиканту. Опитування необхідно проводити протягом трьох днів в одному магазині ТЗ «Магніт» з 15:00 до 20:00. Витрати на цей захід (за три дні) включатимуть:

Роздруківка анкет;

З/П промоутера.

За три дні проведення опитування слід роздрукувати анкети у кількості 100 штук. Витрати у разі складуть 100 крб. (1 руб. х 100 шт. = 100 руб.). Приклад анкети наведено у додатку Ж. Також необхідні послуги промоутера. За годину його З/П становитиме 80 крб. Витрати у разі складуть 1200 крб. (80 руб. * 5 годин = = 400 руб. та 400 руб. * 3 дні = 1200 руб.). Разом, протягом трьох днів проведення цього заходу витрати становитимуть 1300 крб. (100 руб. + 1200 руб. = 1300 руб.). Можна дійти невтішного висновку, що доцільно проводити цього заходу, оскільки у своїй витрачається мала кількість коштів. Після проведення опитування, промоутер повинен доставити заповнені анкети до маркетингового відділу підприємства, де фахівці маркетологи та помічники маркетологів проаналізують отримані дані та надалі зможуть зробити висновки. З цих висновків можна буде визначити приблизні потреби своїх споживачів та врахувати моменти, які їх не влаштовують.

Друге – це аналіз своїх конкурентів. У місті Омськ основним конкурентом ТЗ «Магніт» є мережа магазинів «Сусіддушка». Тут можна зробити порівняльний аналіз. У чомусь конкурент може обійти ТЗ «Магніт», це необхідно врахувати, адже саме ці моменти можуть вплинути на конкурентоспроможність цієї мережі магазинів. Параметри для порівняння можуть бути різні. Це може бути: рівень цін, якість обслуговування, дизайн торгового залу, розкладка товару тощо. Провести порівняльний аналіз також можна, використовуючи опитування. Методика проведення анкетування буде аналогічна до методики, описаної в першому випадку, проте питання тут будуть іншого характеру. Витрати також становитимуть у разі 1300 крб. Приклад цієї анкети наведено у додатку І.

Третє - це вирішення питань, що стосуються додавання чи виключення певних товарів з асортименту торгової мережі. В даному випадку можливе створення експертної групи, яка складатиметься зі спеціалістів маркетингового відділу.

Четверте - тут мається на увазі розглянути пропозиції або про створення нових продуктів, або про вдосконалення існуючих. Наприклад, біля виходу з магазину торгової мережі можна встановити скриньку «Ваші пропозиції та претензії», куди кидатимуть листочки клієнти, що прийшли. Приклад представлений малюнку 15.

Малюнок 15 - Приклад ящика «Ваші пропозиції та претензії» у магазинах ТЗ «Магніт»

П'яте - у разі можливе проведення вивчення вже існуючих товарів чи вивчення можливостей власного виробництва нової продукції. Тут необхідно буде відповісти на запитання: «Чи вигідне для торгової мережі власне виробництво? » В даному випадку можливе проведення випробування продуктів. Для проведення таких заходів необхідно відправити зразки товару в лабораторію. У Рязані вже багато років існує подібна лабораторія. Сьогодні – Федеральна бюджетна установа «Рязанський ЦСМ» – сучасна організація, укомплектована висококваліфікованими фахівцями та оснащена найточнішим обладнанням. Лабораторія проводить випробування харчової продукції за такими показниками безпеки:

Токсичні елементи: свинець, кадмій, миш'як, ртуть, мідь, залізо, олово, цинк;

Мікотоксини: афлатоксин В1, афлатоксин М., зеараленон, Т-

2 токсин, патулін, дезоксиніваленол, охратоксин А;

Пестициди: Гексахлорциклогексан (альфа-, бета-, гамма - ізомери), ДДТ та його метаболіти, 2, 4-Д кислота, її солі, ефіри, ртутьорганічні пестициди, гептахлор, гексахлорбензол;

Антибіотики: гризин, бацитрацин, тетрациклінова група,

левоміцітин, стрептоміцин;

Бенз(а)пірен;

Радіонукліди (цезій-137, стронцій-90) визначаються у харчових продуктах та воді;

Мікробіологічні показники: санітарно-показові мікроорганізми, умовно патогенні мікроорганізми, патогенні мікроорганізми, у тому числі сальмонели, мікроорганізми псування.

Меламін у молоці, сухому молоці, продуктах дитячого харчуванняна молочній основі, яєчному порошку, йогуртах, шоколаді, лактозі та кормах для тварин.

У разі пропонується відправка зразків хлібобулочних виробів власного виробництва. Витрати представлені у таблиці 14.

Таблиця 14 - Витрати на проведення випробування продукції

Вартість аналізу загалом становила 1 187 крб. Також необхідно враховувати витрати на перевезення цих зразків. При невеликій вазі вантажу відправка займе близько 5-7 діб з дати виходу транспортного засобу. Вартість становитиме 5600 руб. Разом, для проведення експертизи товарів власного виробництва підприємство витратить 6787 крб. (1187 руб. +5600 руб. = 6787 руб.).

Також у ролі проведення експертизи товару може бути дегустація певних продуктів. У ролі дегустаторів виступатимуть самі клієнти магазинів ТЗ «Магніт». Кожному клієнту при цьому видаватиметься картка, де він ставитиме бал (за 5-бальною системою) за той чи інший показник. Приклад картки представлений малюнку 16.

Рисунок 16 - Картка для оцінки товару Після цього також проводитиметься аналіз, і робитимуться висновки.

Можна зробити висновок, що сутність формування та управління асортиментом товарів ТЗ «Магніт» полягатиме в тому, щоб мережа магазинів своєчасно пропонувала певну сукупність товарів, які найбільш повно задовольняли б вимоги певних категорій покупців.

Так як у ТС «Магніт» існують недоліки у використанні реклами, необхідно застосувати нові види рекламних засобів.

Поняття «рекламні засоби» включає широке коло різних можливостей, які спрямовані на передачу рекламного звернення від рекламодавця до споживача. На сьогоднішній день існує величезна кількість засобів реклами, що зумовило появу різних класифікацій за певними ознаками, наприклад, розміри спілкування, його напрямок, призначення, а також спосіб поширення інформації тощо.

Для того, щоб споживач дізнався про розширення асортименту, про появу нових товарів у ТЗ «Магніт» необхідно повною мірою використовувати рекламні засоби, оскільки це є основним способом доведення цієї інформації до споживачів. Якщо споживач побачить рекламу нового товару на банері або, наприклад, по телевізору, він може вирушити за ним у магазин ТЗ «Магніт». Саме завдяки рекламним засобам ми можемо дізнатися про надходження нового товару, а також у деяких випадках і про його ціну, знижки та нові акції в магазині.

Плануючи використання основних засобів розповсюдження реклами, фахівець у цьому напрямі повинен точно уявляти, які показники сили, зокрема й охоплення впливу забезпечує кожен із таких коштів. Дані кошти розташовуються у порядку: газети і телебачення, радіо, журнали, зовнішня реклама, пряма реклама.

Кожному з цих засобів притаманні власні переваги та обмеження.

Торгова мережа «Магніт» використовує різноманітні засоби розповсюдження реклами. Але деякі з них залишилися недоторканими. Серед них можна виділити такі як зовнішня реклама (у вигляді банерів), реклама на транспорті і всередині нього, інтернет - реклама, а також пряма реклама.

У ролі масового засобу на аудиторії потенційних клієнтів, що користуються різними видами транспорту, такий рекламний засіб, як реклама на транспорті є незамінним. Щодня тисячі людей користуються послугами автобусів, тролейбусів. Рекламу на транспорті можна поділити на три види. Це:

3) плакати, розміщені на залізничних вокзалах, автовокзалах, зупинках автобусів та тролейбусів, а також на автозаправних станціях.

Зовнішня реклама, яка буде розповсюджена на вулицях міста, швидко приверне увагу перехожих. На банері може розташовуватися як логотип цієї мережі, так і інформація про майбутні акції або свята. Приклад представлений малюнку 17.

Малюнок 17 - Приклад банера ТС «Магніт»

Розглядаючи другий вид реклами на транспорті, можливий даний варіантподання рекламної інформації про ТЗ «Магніт», він показаний також у Додатку В. І, нарешті, можливий даний варіант подання рекламної інформації про ТЗ «Магніт», він показаний на малюнку 18.

Інтернет - реклама адресована масовому клієнту та має характер переконання. У випадку з ТЗ «Магніт» має місце медійна реклама. Вона є розміщенням текстово-графічних рекламних матеріалів на різних сайтах, які є рекламним майданчиком. Приклад подання інформації про ТЗ "Магніт" за допомогою Інтернет - реклами представлений на малюнку 19.

Останній видом із усіх засобів поширення реклами є пряма реклама. Пряма реклама спрямовано певну аудиторію з допомогою деяких коштів. Наприклад, поширення буклетів про цю торгову мережу. Приклад буклету зображено у Додатку Г.

Витрати на перелічені заходи наведено у таблиці 15.

Таблиця 15 - Витрати ТЗ «Магніт»

Дані витрати необхідні збільшення кількості переглядів реклами цієї мережі.

Кожен із перелічених коштів реклами, передаючи інформацію великому колу споживачів, має власну специфіку, і навіть по - своєму виконує кінцеве завдання реклами. Тому спонтанний вибір коштів може призвести до зниження ефективності рекламного заходу.

3. 3 Рекомендації щодо застосування рекламних та мультимедійних технологій у торговому залі

І останнім недоліком є ​​той факт, що торгова мережа приділяє мало уваги дизайну торгового залу. Тому будуть запропоновані рекомендації щодо застосування рекламних та мультимедійних технологій у торговому залі.

В даний час важливо не тільки те, які товари складають асортимент магазину, також важливим є той факт, як вони подаються клієнту. На сьогоднішній день існує велика кількість новітніх технологій, які привносять нові, позитивні зміни у роботу магазинів.

Мультимедійні технології є сукупністю сучасних аудіозасобів, відеозасобів, віртуальних, а також візуальних комунікацій, які використовуються в процесі організації, планування та управління різних видів діяльності. Мультимедіа технології широко використовуються в рекламній діяльності, при організації управління маркетингом засобів та методів просування товарів та послуг, у навчанні та дозвільній діяльності. Розповсюджувати інформацію про поповнення асортименту ТЗ «Магніт» можливо не лише за допомогою рекламних засобів, що знаходяться за межами магазинів торгової мережі, але й робити це всередині самих торгових залів.

У мережі магазинів «Магніт» мало активно використовуються як рекламні, так і мультимедійні технології. У торговому залі ми можемо розмістити аудіо рекламу, а також переглядати ролики, які «розповідатимуть» про приготування власної продукції. Дані ролики можуть транслюватися моніторами, які будуть знаходитися при виході з магазину, а точніше навпроти каси. Стоячи в черзі і переглядаючи дані відео про власні товари, споживач легко може повернутися і купити їх.

Також необхідно розмістити монітори по всьому торговому залу, у кожному відділі, за якими покупці зможуть спостерігати різні ролики про продукцію ТЗ «Магніт».

Також можливе застосування віртуального промоутера.

Віртуальний промоутер - це те, що необхідно при проведенні різноманітних промо-акцій або виставок. Він є

ефективну форму, яка впливає на поведінку людини, що проходить поряд. Віртуальний промоутер завжди успішно призводить до того, що клієнт набуває рекламованої продукції. Його образ може бути різним, починаючи від проекції людини в натуральну величину і, закінчуючи чином компанії або товару.

За побажанням замовника, даний пристрій можна оснастити інтерактивною системою, яка даватиме можливість для того, щоб розпізнавати людину, що підійшла, а далі включати відповідний ролик. Динамічний зображення інтерактивного промоутера, а також звуковий супровід з нестандартним поданням інформації не залишають байдужими ні звичайних перехожих, ні професіоналів у рекламній справі. Приклад віртуального промоутера представлено у Додатку Д.

В даний час всі магазини борються за увагу перехожих як безпосередньо один з одним, так і з тисячами різних рекламних об'єктів, що рухаються. На сьогоднішній день пластикові фігури, хоч би якими красивими та ідеальними вони були, вже не можуть привернути стільки уваги, скільки раніше. У цій сутичці можуть допомогти інтерактивні вітрини. Forbes назвав їх однією з найперспективніших тенденцій.

Інтерактивні вітрини складаються з переваг, якими мають стандартні відеоекрани, також вони мають широкі можливості для залучення перехожих у прямий контакт. Сюди входять як тестування можливостей запропонованого товару, і різні приємні ігри, які впливають зміцненню емоційного зв'язку з певним товаром. Крім того, так як ця технологія ще не є галузевим стандартом, то для більшості компаній вона відіграє роль можливості підкреслити розуміння актуальних трендів самою фірмою, а також це дуже хороший інформаційний привід, що ефективно розповсюджується по мережі.

Інтерактивна вітрина дозволить фірмі (у нашому випадку ТЗ «Магніт») наочно показати асортимент магазину та відкрити доступ до нього, навіть якщо сам магазин закритий. Приклад інтерактивної вітрини представлений Додатку Е.

Використання нових технологій у політиці ТЗ «Магніт» спричинить деякі витрати. Вони виражені у таблиці 16.

Таблиця 16 - Витрати нові технології ТЗ «Магніт»

З інформації, поданої у таблиці 2, можна вважати, що загальна сума витрат за нові технології становить 247 000 рублів.

Застосування даних технологій призведе до збільшення кількості клієнтів цієї мережі, а отже, збільшить прибуток підприємства, що позитивно позначиться на положенні мережі магазинів на Омському ринку.

Висновок

Одна з найважливіших товарознавчих показників продуктів - це асортиментна характеристика, що визначає важливі відмінності між товарами різних видів та найменувань. Асортимент товару є переліком товарів, об'єднаних за якоюсь ознакою та задовольняють потреби людини.

Розрізняють асортимент послуг, асортимент продукції та торговий асортимент:

Асортименти послуг є набором послуг, які пропонуються клієнтом. За ступенем деталізації асортимент послуг включає три основні види: груповий, видовий і внутрішньовидовий;

Асортимент продукції є складом, співвідношенням окремих видів виробів у товарах фірми, галузі, групі продукції з урахуванням їхньої якості та сортності;

У маркетингу характеристиками асортименту є: ширина, глибина, стійкість та висота асортименту.

Ширина асортименту є кількістю асортиментних груп у всій сукупності товарної продукції.

Глибина асортименту є кількістю виробів однієї асортиментної групі.

Висота асортименту є середньою ціною асортиментної групи.

Асортимент товарів є групою товарів, які пов'язані між собою або через схожість сфери їх функціонування, або в рамках одного і того ж діапазону цін.

Асортимент товарів - згідно з ГОСТ Р 51303-99 є набором товарів, які об'єднані за якоюсь однією або сукупністю ознак.

Під час написання даної курсової роботи було розглянуто діяльність торгової мережі «Магніт».

Було вивчено такі поняття, як «асортимент», «формування асортименту». Також було розглянуто класифікацію асортименту товарів та послуг роздрібного підприємства, показники асортименту та фактори, що впливають на них, принципи, а також етапи формування асортименту та контроль за його станом в організаціях роздрібної торгівлі.

Було також проаналізовано організаційно-економічну характеристику магазинів цієї мережі. Після цього було проаналізовано маркетингову діяльність ТЗ «Магніт», а також проаналізовано формування асортименту товарів мережі магазинів «Магніт»

І на завершення було надано рекомендації та заходи щодо вдосконалення асортименту товарів на роздрібних підприємствах. Куди можна включити: рекомендації щодо вдосконалення асортименту, застосування нових видів рекламних засобів, а також застосування нових рекламних та мультимедійних технологій у торговому залі.

У ході написання цієї курсової роботи було з'ясовано, що мережа «Магніт» дуже успішно веде свою діяльність. Підтвердження цьому є широке коло споживачів товарів цієї торгової мережі.

Поставлені завдання виконані, а мети досягнуто.

Список використаних джерел

1 Снігурова, В. Роздрібний магазин: упр. асортиментом за товарними категоріями / В. Снєгірьова. – СПб.: Пітер, 2007. – 416 с.: іл. – Бібліогр.: с. 403. – ISBN 5-469-00398-1.

2 Виноградова, С. Н. Комерційна діяльність: підручник / С. Н. Виноградова, О. В. Пігунова. - 2-ге вид., Випр. - Мінськ: Вишейш. шк., 2006. –351 с. - (ВНЗ. Студентам вищих навчальних закладів) - ISBN 985-06-1255-Х.

3 Парамонова Т. Н., Красюк І. Н. Маркетинг у роздрібній торгівлі: Навчально-практичний посібник/ За загальною редакцією професора Т. Н. Парамонової. - М.: ВД ФБК-ПРЕС, 2004. - 224 с

4 Сидоров Д. В. Роздрібні мережі

5 Жукова, Т. Н. Комерційна діяльність: навч. посібник/Т. Н. Жукова. – СПб.: Вектор, 2006. – 256 с. - (Кращі шпаргалки). – Бібліогр.: с. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.

7 Сисоєва, С. В. Стандарт роздрібного магазину: розробка інструкцій та регламентів / С. В. Сисоєва. – СПб.: Пітер, 2007. – 176 с.: іл. – (Бібліотека директора магазину). - Дод.: с. 145-169. – Бібліогр.: с. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.

8 Роздрібні торгові мережі: стратегії, економіка, управління: навч. посібник / за ред. А. А. Єсютіна, Є. В. Карпової. – К.: КноРус, 2007. – 424 с. - ISBN 978-5-85971-705-7.

9 Книжка директора магазину: практ. рекомендації / В. В. Горлов [та ін]; за ред. С. В. Сисоєвої. - 2-ге вид., Поліпшено. та дод. – СПб.: Пітер, 2007. – 368 с.: іл. - Авт. вказані на звороті тит. л. - Бібліогр. наприкінці гол. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.

11 Суркова, Є. В. Основи маркетингу: навчальний посібник/Є. В. Суркова. – Ульяновськ: УлГТУ, 2007. – 152 с. - ISBN 978-5-9795-0138-3.

12 Статут ВАТ «Магніт» від 05. 06. 2012 р. – Режим доступу: http://www. magnit-info. ru/.

13 Офіційний сайт мережі "Магніт". - Режим доступу: http://www. magnit-info. ru/.

14 Методи збирання інформації та інструменти аналізу Кисляк М. -Режим доступу: http://www. antema. ru

15 Поведінка клієнтів: методи збору даних Смирнов В.. - Режим доступу: http://www. antema. ru

Додаток А

Додаток Б

Додаток

Малюнок В. 1 - Приклад буклету товару ТЗ «Магніт»

Додаток Г

Рисунок Г. 1 - Віртуальний промоутер

Додаток Д

Малюнок Д. 1 - Інтерактивна вітрина

Додаток Е

Малюнок Е. 1 - Каталог продукції гіпермаркету «Магніт»

Додаток Ж

1. Що впливає вибір місця покупки?

□ ціна на товари;

□ якість товарів;

□ якість обслуговування;

□ близьке розташування до будинку або до місця роботи;

□ пізнаваність торговельної мережі;

2. Наскільки ви задоволені діяльністю ТЗ «Магніт» (за 5-бальною системою)?

3. Які товари Ви купуєте найчастіше?

4. Чи маєте Ви претензії до товарів, представлених у магазині ТЗ «Магніт»? (якщо так, то які)

5. Який товар Ви хотіли б побачити на полицях магазину ТЗ «Магніт»?

Я б хотів(-ла) побачити_.

6. Вкажіть Вашу стать:

□ чоловічий;

□ жіночий.

7. Вкажіть Ваш вік:

□ до 18 років;

□ 18 – 25 років;

□ 26 – 40 років;

□ 41 - 55 років;

□ 56 років та старше.

8. Вкажіть рід Вашої діяльності:

□ студент;

□ школяр;

□ працюючий;

□ пенсіонер;

□ інше_.

Дякую за участь в опитуванні!

Додаток І

Просимо Вас відповісти на подані питання:

9. Де Ви найчастіше здійснюєте покупки продовольчих товарів?

□ на ринку;

□ у мережевих магазинах;

□ у магазинах «біля будинку»;

10. У якій із торгової мережі Ви найчастіше здійснюєте покупки?

□ «Магніт»;

□ «СосіДДушка»;

□ «Стрічка»;

□ інше_.

11. Наскільки ви задоволені діяльність ТЗ «Магніт» (за 5-бальною системою)?

12. Наскільки ви задоволені діяльність ТЗ «СосіДДушка» (за 5-бальною системою)?

13. Наскільки ви задоволені діяльність ТЗ «Лента» (за 5-бальною системою)?

14. Які товари і де Ви купуєте найчастіше?

Як часто?	ТС «Магніт»	ТС «СосіДДушка»	ТС «Лента»

У разі ринкової економіки конкуренція є необхідним стимулом розвитку. Щоб вийти на ринок, нова компанія має оцінити свої перспективи та можливості. Вже існуюча організація регулярно проводить моніторинг конкурентівдля вироблення своєї стратегії. Щоб зробити такий процес, застосовується кілька різних методик.

Призначення моніторингу

Моніторинг ринку (конкурентіву конкретній галузі) виробляється з певною метою. Її чітко обговорюють на початку дослідження. Це дозволяє проводити збір інформації цілеспрямовано. І тому першому етапі роботи аналітик визначає коло основних конкурентів, і навіть сферу своєї діяльності над ринком.

Проведення аналізу основних гравців дозволяє накопичити та опрацювати інформацію про їхні слабкі та сильні сторони, а також про напрям розвитку в майбутньому. Оцінюються реальні можливості та існуючі цілі конкурентів. Така робота дозволяє підвищити ефективність діяльності своєї компанії.

Напрями

Може знадобитися визначення власних поточних чи стратегічних цілей. Цей процес проводиться при позиціонуванні власного товару над ринком, прогнозуванні обсягу продажів.

Також подібні дії здійснюють при розробці нової лінії товарів чи послуг, проведенні політики реалізації. На основі отриманих даних встановлюються ціни, вибираються першорядні характеристики товарів. Це дозволяє підвищити прибуток від реалізації та прибуток.

Особливості

Являє собою процес збору, аналізу інформації про ділове середовище компанії. У цьому розглядається поведінка як конкурентів, а й споживачів, постачальників, дилерів, наукових розробників, і навіть механізми регулювання ринку.

Збір інформації про основних суб'єктів галузі активно став розвиватися наприкінці минулого сторіччя. Основні положення, розроблені економістами на цей час, актуальні й сьогодні. Змінився обсяг відомостей, які необхідно опрацьовувати аналітикам для розуміння ситуації ділового оточення. Автоматизація проведення цього процесу дещо спростила роботу аналітичної служби. Однак людський фактор для цього процесу залишається дуже важливим. Це дозволяє отримувати достовірну інформацію, підвищуючи ефективність дослідження та вироблення стратегії загалом.

Проблеми

В сучасному світі моніторинг конкурентів в інтернетінабуває широкого поширення. Проте якісний аналіз не може базуватися виключно на даних різних сайтів та публікацій. Існує кілька основних проблем проведення моніторингу. Насамперед необхідно відзначити великий потік інформації. Фільтрувати її важко.

Також на якості моніторингу може позначитися неактуальність даних, що надходять, неможливість постановки своєї стратегії на основі отриманої інформації. Вона приходить часом у дуже розгорнутому чи нечіткому вигляді. У деяких випадках моніторинг ринку не може відобразити реальних процесів розвитку основних суб'єктів галузі. Також негативним фактором є закритість важливої ​​інформації. Конкуренти ретельно стежать за витіканням відомостей з основних стратегічних напрямів.

Існуючі методи проведення збору даних дозволяють знизити вплив негативних факторів. На його якість більше впливає відсутність розуміння зв'язку між отриманою інформацією та виробленням правильної стратегії.

Стратегія менеджменту

За певною схемою проводиться у великих компаніях моніторинг. Аналіз конкурентівпроводиться за виробленою та випробуваною системою. Великі компанії згодом виробляють свої унікальні методи проведення такого процесу. Якщо підхід, вироблений організацією для збору даних про ділове середовище, ефективний, він використовується тривалий час. Проте чітко сформулювати його конкретні переваги досить складно. У процесі виконання дослідження важливо розуміти зв'язок між стратегією управління та обраним підходом до аналізу.

Менеджер проводить процес постановки стратегії у два основні етапи. На першій стадії формулюється напрямок розвитку, дається оцінка власним можливостям та аналізуються альтернативи в перспективі. У цьому ставляться мети, визначається місія підприємства.

На другій стадії розроблений проект дій реалізується. Саме процес моніторингу ділового оточення дозволяє формулювати та реалізувати стратегічні цілі. Спочатку аналітики повинні налагодити процес збору даних для формулювання перспективного спрямування розвитку. Після цього вся система розширюється та може бути реалізована.

Глибокий аналіз

Різні цілі може переслідувати моніторинг конкурентів Програмарозробляється з урахуванням інтересів компанії та особливостей ринку. Для глобального, ґрунтовного аналізу застосовується методика М. Портера. Вона передбачає збір даних один раз на 3-5 років. Це трудомістка, але досить ефективна методика. Вона розбита на п'ять етапів.

Спочатку дослідження проводиться у напрямку оцінки переваг та слабких сторін головних гравців ринку. На другому етапі визначаються їх цілі та мотивація. Третій етап передбачає позначення поточних стратегій конкурентів. Вивчається його нинішнє становище над ринком, і навіть теперішні дії, створені задля підвищення прибутку.

Четвертий етап ще більше поглиблює аналітика на суть пристрою конкурентного середовища. На цій стадії необхідно вивчити розуміння гравцем свого становища у галузі, його задоволеність своїм становищем. На п'ятому етапі здійснюється прогнозування дій гравців. Це найбільш відповідальний процес, який передбачає використовувати всю отриману інформацію.

Щорічний аналіз

Моніторинг компаній-конкурентівповинен проводитися не лише раз на кілька років. Постійний контроль дозволяє вчасно реагувати на тенденції ринку, що змінюються. Для цього застосовується простіша методика. Дослідження виконують щорічно.

Під час цього аналізу надається загальна характеристика конкуренції галузі, прогнозується її розвиток. Для цього фахівці складають спеціальну картку ділового середовища. Позначаються прямі, ключові та опосередковані конкуренти. З ними порівнюють власний асортимент товарів, ціноутворення, дистрибуцію, імідж. Також аналізуються канали просування продукції.

Під час проведення щорічного аналізу вивчають відданість споживачів, їх обізнаність щодо продукції компанії. Використовувані технології конкурентів порівнюються зі своїми розробками, роблять SWOT-анализ. Оцінюється якість власних ресурсів. На основі проведених досліджень встановлюють сильні та слабкі сторони власної організації та основних учасників ринку.

Джерела інформації

Передбачає проведення збору інформації із різних джерел. Не рекомендується користуватися лише одним напрямом отримання даних. І тут результат дослідження може бути неповним чи недостовірним.

До основних джерел отримання інформації належать опитування споживачів. Вивчаються якісно та кількісно думки різних цільових груп. Аналітики одержують дані з місць продажу. Тут визначається якість викладення товарів, промоакції, асортимент та ціни.

В інтернеті також можна отримати певну інформацію про конкурентів. Опитування експертів галузі також дозволяють зробити певні висновки щодо стану ділового середовища. Отримання інформації від менеджерів продажів також є одним із достовірних методів. Особи, відповідальні за просування товару в магазинах можуть надати повну інформацію про напрацювання конкурентів.

Галузеві огляди подають звіти про фінансові показники, рейтинг компаній галузі. Це є ключові характеристики ділового середовища галузі. Відвідування тематичних виставок та семінарів допомагає зрозуміти комунікаційну стратегію головних гравців ринку.

Ринкові сигнали

Може використовувати інформацію різного ступенявизначеності. М. Портер увів у процес проведення менеджменту таке поняття, як ринкові сигнали. Воно означає будь-яку дію у діловому середовищі, яку здійснюють конкуренти. Воно може вказувати прямо чи опосередковано наміри учасника ринку, його внутрішню ситуацію.

Ринкові сигнали можуть визначатися діями покупців, постачальниками чи іншими учасниками. Кожна подія дає свій резонанс у діловому середовищі. Проведення моніторингу вловлює ці сигнали. Їх обробляють, оцінюють ймовірність настання певної події та передають керівництву компанії для ухвалення стратегічних рішень.

Залежно від цілей моніторингу аналітики можуть працювати з подіями, що вже настали, або розглядати сигнали, що сповіщають про можливу дію конкурентів у майбутньому. Великі конкуренти приймають рішення на основі даних, яких ще немає ні в кого в галузі. Це дозволяє зайняти велику частку ринку, перш ніж це зроблять конкуренти.

Моніторинг цін

Багато компаній сьогодні з багатьох стратегій збору даних про конкурентів вибирають моніторинг їх цін. Це дозволяє оцінити ситуацію над ринком. Цей підхід дозволяє виявити учасників, які прагнуть збільшити обсяги продажу при зниженні ціни або навпаки стимулюють прибуток за рахунок продажу дорогої продукції. Деякі учасники мають нецінові методи розширення збуту. Для цього проводиться моніторинг магазинів конкурентівта точок реалізації їх продукції.

Цей моніторинг передбачає розгляд варіантів цін за зміни обсягу замовлення (оптова, роздрібна вартість), і навіть оцінку складських запасів. Наприклад, група компаній «Реттіг» функціонує вже понад 200 років. До спектру сфери її діяльності входять різні напрямки (від логістики до виробництва нагрівачів). Така диверсифікована структура вкрай потребує точному визначенністратегічних питань та тенденцій ділового середовища. Для цього група компаній постійно вивчає ціни на сировину, умови постачання, споживчі переваги. На основі моніторингу цін та інших методик вдається передбачити розвиток подій у майбутньому.

Сценарії

Бажаючи зробити моніторинг цін конкурентів, компанія може вдатися до одного зі сценаріїв збору даних. Відповідно до обраної методики співробітник дізнається необхідні відомостібезпосередньо у магазині.

Різний рівень обізнаності вимагає від дослідника моніторинг конкурентів прикладподібний сценарій може бути наступним. Співробітник компанії приходить до магазину конкурентів. Він повідомляє про бажання зробити велике замовлення. На основі середнього рівня знань у цій сфері він дізнається цікаву інформацію.

Інший сценарій визначає роль дослідника як недосвідченого замовника. Це менш ефективний спосіб. Він дозволяє дізнатися про цінові, нецінові способи розширення конкурентом ринку збуту.

Якщо ж дослідник звернеться до конкурента як обізнана особа, він зможе дізнатися більш глибоку, детальну інформацію.

Розглянувши, як відбувається моніторинг конкурентів,Компанія може сформувати та реалізувати свою стратегію розвитку, завоювати велику частку ринку.