Проведення ділових зборів та нарад. Як організувати нараду та вести протокол
Збори - це спільна присутність групи (колективу) громадян у певному місці для обговорення різних тем чи вирішення певних проблем.
Є ще інше поняття зборів - це збір всього трудового колективу підприємства чи організації, на вирішення нагальних будь-яких питань та доведення відомостей мас рішень керівництва.
Одним із найскладніших варіантів ділової взаємодії є збори - особливо якщо вони проводяться в ситуації конфлікту чи кризи в організації. Для низки зборів є вищим органом управління. Тому документи, що створюються за підсумками їх роботи, завжди зачіпають стратегічні плани організації і впливають на психологічний клімат у колективі.
Основними орієнтирами для підготовки зборів служать нормативно-розпорядчі документи, що регламентують діяльність самої організації загалом і зборів як органу колегіального управління. До таких документів належать: установчий договір, статут організації, законодавчі акти, що відіграють роль типових положень подібних установ. У таких документах нерідко містяться вказівки про коло питань, які можуть бути винесені на колегіальне обговорення, включені до порядку денного зборів. Крім того, в організаційно-розпорядчих документах часто наводяться опис процедури підготовки до зборів, регламент цієї роботи, що визначають міру доречності тих чи інших технологій ділової взаємодії.
Практика показує, що у конфліктних ситуаціях велике значеннянабуває те, як саме складено порядок денний зборів. Імовірність конструктивного розв'язання конфлікту підвищується, якщо до порядку денного увійдуть лише питання, які безпосередньо зачіпають суть конфлікту, предмет суперечностей. Якщо окрім самого конфлікту робиться спроба в ході зборів вирішити і якісь додаткові питання, то такий порядок денний створюється передумовою розвитку конфлікту як лавиноподібного. Це пов'язано із залученням до безпосередньої взаємодії одночасно великої кількостілюдей. Їхні різноспрямовані інтереси у поєднанні із задаються конфліктною ситуацієюустановками на суперництво можуть спровокувати подальше розширення конфліктної галузі, розростання та ускладнення виниклих протиріч.
Багато ділових зборів та наради проводяться у вигляді дискусій. При масовій дискусії всі учасники, крім голови, перебувають у рівному становищі. Спеціально підготовлені доповідачі не призначаються, водночас усі присутні не лише як слухачі. Спеціальне питанняобговорюється в певному порядку, зазвичай відповідно до суворого регламенту та під головуванням посадової особи.
Для формування зборів та готовності до змістовного спілкування за кілька днів до його проведення, їм може бути подана довідка по суті обговорюваної проблеми. Для її складання доцільно створити групу експертів, орієнтованих проведення всебічного аналізу стану справ у організації.
Як правило, матеріали до зборів (порядок денний, тези або тексти доповідей, проекти рішень тощо) надаються майбутнім учасникам зборів не пізніше, ніж за три-чотири дні до його початку. Це дозволяє їм вносити зміни до вже розроблених документів, а потім оперативно подавати свої пропозиції під час зборів.
У психологічному плані робота з документами вже під час самих зборів дозволяє знизити можливість загострення особистих антипатій між конфліктуючими сторонами. Звернення до документа, минаючи пряму взаємодію з опонентом, запровадження документа як опосередкованої ланки знижують ймовірність спалаху афективних реакцій, перебіг конфлікту за сценарієм вибуху.
Робота з конфліктом під час зборів з ігрового сценаріюнайчастіше набуває більш керований характер, якщо вдається прийняти загальний регламент. Для полегшення роботи над проектом регламенту можна використовувати як вихідну заготовку таку поширену схему проведення зборів:
- · Вступне словозагальною тривалістю від 3 до 5 хвилин, у якому повідомляються загальні правилароботи зборів, режим проведення, приблизний час закінчення;
- · основна доповідь тривалістю від 25 до 30 хвилин (якщо на зборах винесені діаметрально протилежні позиції конфліктуючих сторін, то на виклад своїх поглядів кожному має бути надано рівний час, але бажано, щоб у сумі воно не перевищувало 30 хвилин, - інакше внаслідок природної втоми) , що зібралися просто стають неуважними);
- · Запитання до доповідачів та їх відповіді (кожне питання та відповідь - не більше 2х хвилин);
- · Виступи співдоповідачів, додаткові повідомлення (не більше 10-15 хвилин на всіх виступаючих з додатковими повідомленнями з причин, зазначених у пункті 2);
- · питання співдоповідачам (не більше 1 хвилини на кожне запитання та відповідь на нього);
- · Виступи учасників зборів (5-7 хвилин);
- · Відповіді доповідачів (не більше 5 хвилин кожному);
- · Відповіді співдоповідачів (не більше 3 хвилин кожному);
- · Довідки по ходу зборів (їх має бути не більше трьох-п'яти, щоб не відволікати увагу від основної теми і не породжувати відчуття слабкої попередньої підготовки до зборів; на одну довідку слід відводити не більше 3 хвилин);
- · Читання проекту рішення зборів (не більше 5 хвилин);
- · пропозиції щодо проекту рішення (не більше 1-3 хвилин на кожне);
- · Підбиття підсумків зборів (не більше 10 хвилин).
За наявності 50-75 учасників вважається оптимальним проведення перерв по 10 хвилин за кожну годину. За більшої кількості учасників перерву доцільно проводити через 1,5-2 години роботи і робити її тривалістю 15-20 хвилин.
Наведена схема структурування зборів за змістом і часом має приблизний характер. Але хоч би яким невизначеним, ні здавалося те, що відбуватиметься під час зборів, організатори мають попередньо продумати та розробити свій проект регламенту. Якщо в умовах конфлікту в ході зборів починається обговорення абсолютно непідготовленого регламенту, то саме це робоче питання може стати зайвою причиною для активізації конфліктних установок, марного «з'ясування відносин».
Підвищене емоційне збудження, характерне для будь-якого публічного виступу, а тим більше для виступу на зборах у зв'язку з конфліктною ситуацією, вимагає від кожного виступаючого серйозного опрацювання як структури, так і змісту свого повідомлення. Будь-який виступ обов'язково має містити конструктивні пропозиції щодо вирішення проблеми, що обговорюється на зборах. У ситуації конфлікту на зборах особливо небезпечні емоційні репліки, що зачіпають присутніх. Тому з публічних виступів емоційні випади слід виключати.
Якщо виступ має характер доповіді, він повинен містити в собі:
- · Коротке визначення мети повідомлення;
- · Виклад основних фактів;
- лаконічний чіткий виклад запропонованих шляхів вирішення проблеми;
- · Короткий змістовний висновок.
Наміченим згідно з регламентом доповідачам слід заздалегідь підготувати текст свого виступу. Матеріалом для виступу можуть бути дані, отримані в результаті проведеного аналізу справ в організації. Крім того, доповідь слід вивірити з урахуванням порядку денного та існуючих даних щодо звітності організації. Не слід перевантажувати доповідь цифровим матеріалом: повинні бути використані лише ключові показники, які допомагають присутнім оцінити ситуацію, що склалася, і зрозуміти зміст запропонованих рішень.
Під час підготовки доповідача до виступу можна рекомендувати прочитати текст доповіді вголос у тому ритмі й манері, де він збирається робити це зборах. Це, по-перше, дозволяє визначити та скоригувати часові рамки виступу. По-друге, це сприяє швидшому орієнтуванню в тексті. Таке орієнтування виявляється дуже корисним в емоційно-насиченій атмосфері зборів, коли доповідача можуть перервати, він може збитися або якщо йому знову потрібно буде повернутися до якогось фрагмента виступу. Оскільки збори - це дорогий колегіальний орган стратегічного управління, той час, витрачений доповідачем на попередню роботу над своїм виступом є цілком виправданим.
При вирішенні конфліктних питань організаторами загальних зборів велика увага має приділятися складання протоколу, який є важливим організаційно-розпорядчим документом. У цьому протоколі має бути зафіксовано хід обговорення порушених питань, процедуру прийняття рішень та самі рішення зборів.
У сучасних умовахпротокол часто складається не під час зборів, а на основі відео- або аудіозапису. У плані оперативності та зручності обробки та документального оформлення кращим є цифровий запис зборів. Але навіть у разі використання цифрової техніки для того, щоб не упустити значні моменти зборів, все ж таки рекомендується супроводжувати аудіо- або відеозапис, що відбувається складанням чорнового рукописного протоколу із зазначенням часу ключових подій. Такий протокол допомагає надалі розшифрувати записане на плівці та якісно відобразити його у змісті основного протоколу.
Велике значення для протоколу як офіційного документа має дотримання правил оформлення. Протокол датується днем проведення зборів, а чи не моментом його підписання. Якщо збори проходили кілька днів, то протокол датується днем початку та днем закінчення, які вказуються через дефіс. Крім того, у протоколі зазначається його порядковий номер, який відповідає порядковому номеру зборів. Також зазначається назва населеного пункту, в якому збори проводились.
При складанні протоколу слід враховувати, що за повнотою висвітлення питань, що обговорюються, такі документи діляться на повні та короткі. У короткому протоколі вказують прізвище доповідача, тему доповіді, прізвища промовців. Змістовна сторона виступів у короткому протоколі не відображається. Якщо збори присвячені вирішенню конфлікту, то подібні протоколи можуть складатися лише за наявності засобів фіксації змісту доповідей та виступів (стенограм, засвідчених текстів доповідей та виступів, добротних аудіо- або відеозаписів). І тут протоколі робиться запис у тому, що відповідні розгорнуті записи виступів до нього додаються. Якщо це неможливо, то повинен бути підготовлений розгорнутий протокол, що повністю відображатиме хід обговорення, запропоновані та прийняті рішення.
Під час зборів остаточний варіантповного протоколу скласти практично неможливо. Тому складається чорновий протокол. При вирішенні гострих питаньподібні протоколи можуть складатися не одним, а кількома учасниками зборів, які потім у п'ятиденний термін складають і оформлюють чистовий варіант протоколу.
Повністю підготовлений протокол підписується головою та секретарем зборів. Остаточні рішення зборів доводяться до його учасників у вигляді самостійних документів - постанов і рішень, які створюються на основі матеріалу, що міститься в протоколах.
Дотримання зазначених процедур, хоч і не гарантує повного вирішення суперечностей, все ж створює передумови для конструктивної та ефективної роботи зборів. Через велику кількість учасників, нестандартність ситуації під час зборів у людей знижується здатність до самоконтролю, погіршується ефективність прогнозування. Описані процедури виконують роль винесених на папір схем орієнтування у нестандартній ситуації. Звільняючи від таких схем свідомість людей, організатори зборів полегшують його учасникам інтенсивну роботу над суттю проблеми, а чи не над завданням ведення самих зборів.
Загалом робота з підготовки до зборів має бути спрямована на максимальне полегшення концентрації уваги його учасників на суті розв'язаних протиріч. Для цього має бути організовано вирішення всіх можливих процедурних питань, а також передбачено контроль за підготовкою всієї необхідної інформації, яка по суті винесена на обговорення проблеми.
Як на етапі підготовки до зборів, так і в ході проведення необхідно враховувати індивідуальні особливості учасників зборів. Організатори зобов'язані забезпечити розуміння учасниками того, що саме від їхньої волі та намірів багато в чому залежить ефективність діяльності всієї організації загалом.
Зборами називається обов'язковий захід, в якому беруть участь усі члени будь-якої організації, наприклад, щорічні збори акціонерів або загальні збори членів кооперативу. Порядок проведення зборів регламентується статутом відповідної організації, перебіг зборів та прийняті рішенняфіксуються у спеціальному документі – протоколі зборів.
На відміну від зборів на нараді є певне фіксоване коло осіб, які, як правило, є представниками різних фірм або підрозділів підприємства. Наради зазвичай бувають регулярними, збираються в суворо
час, найчастіше разів на тиждень, і призначені для обговорення поточних питань, хоча можуть бути і непланові наради, викликані виробничою необхідністю. Ведення протоколу наради не є обов'язковим, проте наприкінці наради зазвичай приймається будь-яке рішення.
Ділові зустрічі поділяються на ділові бесідита переговори. Ділові бесіди проводяться у вільній формі, призначені для обговорення будь-яких питань і не обов'язково закінчуються прийняттям рішення. Переговори призначені для вирішення серйозних питань спільної діяльності підприємств, розмежування сфер діяльності, вироблення цінової політики тощо. Вони закінчуються прийняттям підсумкових документів чи усних декларацій.
Через специфіку своєї роботи будь-якому комерсанту досить часто доводиться брати участь у різних зборах, нарадах і ділових зустрічах, а також організовувати ці заходи. Потрібно дотримуватися встановлений порядок їх організації та проведення, т.к. Нерідко від цього залежить успіх усієї комерційної роботи.
Під час підготовки зборів, наради чи переговорів необхідно:
1. Вибрати та чітко сформулювати порядок денний. На порядку денному може бути два-три головні питання та три-чотири дрібні. Якщо головних питань мало, то нарада протікатиме неквапливо і займе стільки ж часу, як і за достатньої кількості, а за великої кількості питань обговорення стане поверховим.
2. Визначити склад учасників (для наради, переговорів). Винятком є виробничі наради, які проводяться регулярно (зазвичай один раз на тиждень) з постійним складом учасників.
3. Вибрати день та час проведення заходу. Під час проведення переговорів день та час заздалегідь узгоджується з усіма учасниками.
4. Сповістити учасників про день та час проведення. Під час проведення зборів бажано це зробити за 5-7 днів. Про день і час проведення виробничої наради сповіщають лише запрошених нею осіб, які є постійними учасниками наради.
5. Встановити очікувану тривалість заходу та попередити про це учасників. Досвід показує, що оголошення часу закінчення зборів чи наради скорочує його тривалість на 10-15 %.
6. Підготувати основну доповідь чи повідомлення та визначити обов'язкових учасників обговорення. Доповідь має бути конкретною, відображати суть питання, висновки необхідно обґрунтовувати. Багатослівність та неконкретність доповіді чи повідомлення викликає байдужість у слухачів.
7. Вибрати та підготувати приміщення. Необхідно подбати про те, щоб приміщення було досить зручним та могло вмістити всіх учасників. Нестачі стільців не повинно бути. При організації переговорів на столах перед кожним учасником бажано поставити картку із зазначенням прізвища, імені, по батькові та найменування фірми, яку він представляє. На столах також мають бути папір та письмове приладдя, можна поставити прохолодні напої. Хорошим тоном вважається подати під час проведення переговорів чай чи каву з невеликою кількістю випічки.
Починати роботу потрібно в певний час. Затримка початку зборів чи наради зазвичай призводить до того, що під час проведення наступного учасники збиратимуться з великим запізненням. Час початку переговорів прийнято дотримуватись неухильно всіма сторонами, запізнення на переговори розглядається як крайня неповага до партнерів і може призвести до небажаних наслідків.
Обстановка під час зборів (наради) чи ділової зустрічі має бути доброзичливою. Неприпустимі особисті випади стосовно учасників, з'ясування відносин.
Для зборів обирається голова. Основними обов'язками голови є:
стежити за регламентом;
оголошувати прізвище та посаду промовця, найменування організації, представником якої він є.
Голова зборів повинен задовольняти певні вимоги, основні з яких: компетентність, неупередженість, вміння висловлюватися чітко і ясно і терпимість до чужої думки. Голова не має права виявляти свою перевагу тій чи іншій думці чи учаснику зборів, а також нав'язувати свою думку. Свої пропозиції він має викладати після всіх.
Важливим етапомбудь-яких зборів або нарад є прийняття рішення. У такі моменти нарада часто стає безпорадною, ніби втрачає енергію. Це тому, що учасники неспроможна усвідомити, що час приймати рішення, чи вагаються, не наважуючись зробити вибір. У таких випадках найкраще вибрати одну пропозицію та продовжувати її розглядати. Важливо не пропустити момент, коли дебати слід закрити – тут потрібний досвід та вміння голови. Гарний спосіб- Проміжне голосування. Воно підбиває підсумки чергового етапу дискусії. Не слід, проте, занадто поспішати із остаточним голосуванням, т.к. не виключено ухвалення рішення, яке відкидається меншістю. У цьому випадку члени меншини можуть розпочати дії, що доводять неправоту більшості, що може призвести до відновлення обговорення та втрати вже досягнутих результатів.
Особливий вид наради є так званим «мозковим штурмом». Така нарада проводиться у разі, коли необхідно вирішити складну проблемузнайти вихід із заплутаної ситуації, прийняти відповідальне рішення.
Для проведення такої наради, передусім, необхідно чітко сформулювати завдання - лише одну, найскладнішу чи найважливішу. Бажано, щоб у обговоренні брали участь не більше ніж 7-12 осіб. Стільці доцільно розставити по колу, щоб не було «гальорки» та «президії». Потрібно жорстко визначити час обговорення. Дефіцит часу породжує стрес, що стимулює мозкову діяльність. Оптимальний час такої наради – близько 30 хв. Ніхто не повинен критикувати пропозиції, що висуваються. Більшість людей не можуть творчо працювати в умовах моральної загрози, якщо одного обсмикнули, інші думатимуть тільки про те, як би не здатися безглуздішим за всіх. На початку обговорення, зазвичай, висуваються банальні, порожні ідеї. Заборона на критику полегшує висунення будь-яких ідей, серед яких можуть виявитися й дуже цінні. Доцільно відбирати найкращі ідеї, а не відкидати гірші, те, що здалося непридатним зараз, може стати в нагоді згодом. Не потрібно встановлювати авторства ідей – найкращі ідеї завжди є продуктом колективної творчості.
Коли начебто знайдено вихід із складної ситуації, бажано розділитися на дві групи - «прихильників» та «противників» і постаратися знайти слабкі місцяу розробленому рішенні. Остаточне рішення необхідно чітко сформулювати та записати.
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru/
Зотримання
- Вступ
- 1.1. Поняття «нарада» та «засідання»
- 1.2. Організація засідання
- 1.3. Види та проведення нарад
- 1.4. Підвищення ефективності нарад та засідань
- Висновок
Вступ
Тема контрольної роботи«Наради та засідання, загальні та особливі ознаки».
Серед різних видівдіяльності керівника найбільше часу, причому з відривом від роботи, поглинають наради.
Метою контрольної роботи є розгляд загальних та особливих ознакнарад та засідань.
Відповідно до даної мети було визначено такі завдання:
1. Розглянути поняття наради та засідання.
2. Розглянути організацію засідань та нарад.
3. Розглянути основні можливості підвищення ефективності проведення нарад та засідань.
Об'єкт - форма вироблення колективних рішень.
Предмет - нарада та засідання.
Крім ділових розмов і комерційних переговорів, у підприємницькій практиці широко поширені особливі форми ведення ділових розмов - наради, які є способом відкритого колективного обговорення тих чи інших питань.
Стиль роботи керівника багато в чому визначається володінням «премудростями» проведення різноманітних нарад та засідань, які займають значну частину робочого часу та відносяться до прямих функцій управління.
Відповідальне ставлення до цих заходів продиктовано не лише ефективністю чи неефективністю їхнього впливу на подальшу діяльністьустанови, організації, а й обсягом часу, що витрачається великою кількістю учасників, присутніх на нараді.
Колективне обговорення як форма ділової розмови має багато позитивних сторін. По-перше, воно підвищує ефективність мислення. Російська приказка «розум добре, а два - краще» виникла не так на порожньому місці, у ній закладено глибоких сенс. Справді, своєрідність людського мислення у тому, що його особливо ефективно за умов спільної інтелектуальної діяльності, оскільки інтелектуальні результати не складаються, а множаться. Відомо, більшість плідних ідей народилося при колективному обміні думками.
По-друге, у процесі наради зміцнюється творче співтовариство працівників, відбувається включення інтересів окремих працівників у єдину систему колективних завдань, і навіть підвищується ділова кваліфікація його. По-третє, у спільній мисленнєвій роботі розкривається творчий потенціал кожного з них. Кузін Ф. А. Культура ділового спілкування: Практичний посібник. - 6-те вид., перероб. та дод. - М.: Вісь-89, 2002. - с. 195
При написанні роботи було використано навчальні матеріалитаких авторів, як Кузін Ф. А., Чижиков В. М. та ін.
1. Наради та засідання, загальні та особливі ознаки
1.1 Поняття «нарада» та «засідання»
Нарада - це форма вироблення колективних рішень з найважливіших питань життєдіяльності установи, організації. У нарадах беруть участь представники різних підрозділів установи, зацікавлені у вирішенні питань, внесених до порядку денного. Наради можуть бути розширеними (за кількістю учасників) та обмеженими (вузьке коло учасників наради).
Засідання - це також форма колективного обговорення та вирішення питань, однак вона відноситься, перш за все, до роботи постійних утворень (органів), створених усередині однієї установи або на корпоративних умовах з іншими установами та організаціями.
Як приклад можуть бути названі: колегії, поради директорів, пленуми, Державна Дума, Рада Федерації, Рада безпеки та ін. Дані органи мають відносно постійний склад своїх членів, працюють на постійній основі, з певною періодичністю своїх засідань.
На розширені засідання можуть запрошуватися керівники та фахівці інших установ та організацій, представники адміністрації, громадських організаційміста, коли вирішуються проблеми, що виходять за межі компетенції однієї установи.
Засідання - вузько професійні наради на вирішення переважно організаційних питань (наприклад, засідання профкому, засідання президії тощо.). Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вишів. М: ЮНІТІ-ДАНА, 2002. с. 20
Проведення наради, як правило, необхідне за наявності наступних обставин:
Формування спільної позиції стосовно комплексної проблеми;
Обговорення приватних думок під час підготовки рішень;
Передача такого виду інформації, яка потребує роз'яснення та стосується багатьох;
формування нових завдань;
Вироблення перспективних суттєвих рішень;
Вирішення унікальних, проблемних ситуацій;
Координація;
Вирішення термінових проблем; вирішення проблем, які змінюють розподіл праці, що склався.
Буває, що нарада не доцільна вже за своїми основами і тому є причиною невдоволення його учасників:
Слабкість індивідуальної роботи;
Неясності у розподілі праці;
недоцільна структура посадових взаємин;
Автократичний стиль керівництва;
Укорінені традиції;
Слабке прагнення співпраці в організації;
Бажання деяких співробітників виділитися;
Відкладення вирішення проблеми доти, доки ситуація не вимагатиме скликання наради;
Неясності у розподілі доручень;
Так звана регламентована нарада (на вимогу вищого керівництва);
Секретаріат формує листа відповідальним за підготовку матеріалів до засідання. При цьому для кожного пункту порядку денного зазначаються всі виконавці та виділяється відповідальний виконавець (перший у списку). Лист отримує у системі реєстраційний номер. Головне призначення листа – передати відповідальним виконавцям вміст пункту порядку денного засідання та термін підготовки необхідних для засідання матеріалів. Лист виводиться на друк та підписується у відповідальної особи. Після цього секретаріат готує за допомогою системи листа всім відповідальним виконавцям, друкуючи на копіях підписаного листа посаду та ПІБ відповідального виконавця. Кожен із відповідальних виконавців готує матеріали до засідання, серед яких обов'язковим є проект рішення щодо конкретного пункту засідання.
Проект рішення включає такі обов'язкові атрибути, як:
- до якого засідання готується проект рішення;
- до якого пункту порядку денного готується проект рішення;
- Повторення назви пункту;
- хто готує проект рішення;
Затвердження порядку денного засідання відбувається під час підписання порядку денного. Після цього секретаріат здійснює розсилку запрошення на засідання та пакету матеріалів до засідання, що є затвердженим порядком денним, проектами рішень та довідками.
Безпосередньо перед початком засідання лунає пакет документів щодо нього тим із учасників, хто ще не отримав. За підсумками засідання складається протокол. До протоколу заноситься така інформація:
- дата;
- головуючий;
- присутні, згруповані за посадами;
- найменування питання (пункту порядку денного);
- Імена виступаючих;
- Преамбула (може бути відсутнім);
- рішення щодо питань у вигляді нумерованого списку.
1.3 Види та проведення нарад
Ділові наради дуже різноманітні. Зазвичай виділяють такі види:
- диктаторські (право голоси у керівника, інші мовчки слухають, одержуючи часто наганяй від шефа);
- Автократичні (ведуться в діалоговому режимі, коли керівник ставить запитання кожному учаснику та отримує відповіді на них);
- сегрегативні (коли плануються доповідь керівника та виступи призначених ним підлеглих);
- дискусійні (для них характерний вільний обміндумками, виробляється рішення, яке приймається голосуванням учасників із наступним затвердженням керівником);
- вільні (це наради без чіткого порядку денного і без голови. Найчастіше вони є складовоюзборів, коли обговорення будь-якої проблеми зайшло в глухий кут. І тут голова зборів оголошує велику перерву, під час якого стихійно виникають кулуарні наради).
В умовах адміністративно-командної системи в нашій країні зазвичай використовувалися перші три види ділових нарад, основний зміст яких зводився до того, що на них керівники лише знайомили запрошених зі своїми рішеннями чи вказівками партійних та вищих організацій, тоді як суть ділової нарадиполягає в тому, щоб забезпечити вільну дискусію і виробити спільне рішення на основі широкого обліку думок, у тому числі й адміністрації, що не відповідають точці зору.
Найчастіше ділові наради проводяться з наступних приводів: по-перше, за необхідності прийняття колективного рішення на основі рівного права кожного висловлювати та обґрунтовувати свою думку; по-друге, за умови, що вирішення питання зачіпає інтереси одночасно кількох структурних підрозділів організації чи фірми; по-третє, у тому випадку, якщо для вирішення питання необхідно скористатися думками різних груп працівників.
Практика ділового життя показує, що ділові наради ефективніші, ніж просто адміністративні рішення вузького кола управлінців. Проте недостатньо добре підготовлені і погано проведені наради, скликані з кожного приводу, завдають великої шкоди, оскільки пожирають дорогий час людей, відриваючи їхню відмінність від основний роботи. Тому, перш ніж скликати такі наради, слід подумати щодо необхідності такого кроку. Цілком ймовірно, що питання, яке передбачається до розгляду, зовсім не вимагає негайного вирішення. Більше того, керівник, припустимо, хоче лише проінформувати співробітників про щось. У такому разі можна легко обійтися без наради.
Але якщо проведення наради все ж таки визнано доцільним, то насамперед необхідна його ретельна підготовка. Цю підготовку і процедуру його проведення слід будувати так, щоб найкращим чиномбуло вирішено основне завдання, заради якого і проводиться сама нарада.
Визначаючи час початку наради, слід враховувати ритм роботи. Щоб не примушувати людей протягом дня без кінця перемикатися з одного виду роботи на інший, засідання доцільно проводити на початку або наприкінці робочого дня або після обідньої перерви. З урахуванням загальних витрат часу - тобто часу, необхідного не тільки безпосередньо для проведення засідання, але і на збори, переходи, повернення та включення в роботу - початок і кінець наради потрібно планувати так, щоб не залишалося «порожніх» відрізків часу: якщо воно закінчиться за 15 хвилин до обідньої перерви, це, напевно, будуть втрачені хвилини.
Потрібно заздалегідь оповістити учасників нараді про його проведення та познайомити з порядком денним, з усіма потрібними матеріалами, щоб їх виступи були продумані заздалегідь. Кузін Ф. А. Культура ділового спілкування: Практичний посібник. - 6-те вид., перероб. та дод. - М.: Вісь-89, 2002. - с. 197
Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їхньої організації та проведення. У ряді випадків ділові наради скликаються дуже часто і готуються погано; до їхнього проведення залучають дуже багато осіб, причому неодмінно «перших» керівників; необґрунтована тривалість нарад знижує їхню результативність; нарешті, рішення, які приймаються на ділових нарадах, часто незадовільно оформлюються, а в процесі виконання погано контролюються, що суттєво знижує їхню ефективність, у зв'язку з чим виникає потреба у повторній нараді з тих самих питань.
Ділова нарада - спосіб залучення колективного розуму до вироблення оптимальних рішень з актуальних та найскладніших питань, що виникають на підприємстві. Процес управління у цьому відношенні зводиться до трьох основних стадій:
- збір та переробка інформації;
- координація діяльності всіх служб фірми та всіх співробітників;
- прийняття рішення.
Крім свого прямого призначення, Кожна раціонально організована нарада вирішує і важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники навчаються працювати у колективі, комплексно підходити до рішення загальних завдань, досягати компромісів, набувають культури спілкування тощо. Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити та чути керівників найвищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівнику надається можливість показати свій талант менеджера. Кабушкін Н.І. Менеджмент туризму: Навч. допомога. - Мн.: БДЕУ, 2000. - с. 437
1.4 Підвищення ефективності нарад та засідань
У установах та організаціях, що належать до соціально-культурної сфери, не часто можна зустріти спеціально створені органи управління. У цих установах найчастіше створюються громадські органи самоврядування у вигляді громадських рад щодо збереження та реставрації пам'яток історії та культури, розвитку народної творчостіта ремесел, з організації роботи з дітьми та підлітками та ін.
Деякі менеджери, влучно і не без іронії, наприклад, кажуть, що прихована мета багатьох нарад полягає у прагненні керівника розділити відповідальність за прийняття непопулярного, ризикованого, важкого чи помилкового рішення. Якщо говорити серйозно, наради проводяться не лише тому, що керівник не може чи не хоче ухвалювати рішення самостійно.
Мета нарад – скоординувати зусилля співробітників, дати та отримати потрібну інформацію, прийняти необхідні рішення (опускаючи випадки, коли наради проводяться заради самих нарад, коли немає ясної мети, конкретної порядку денного, а є прагнення спілкування, бажання «зібратися разом і обговорити»).
Нарада не буде продуктивною, якщо керівник наперед не визначить склад учасників. Схильність до великих нарад, прагнення запросити на них якнайбільше людей не завжди дають необхідний результат. нарада засідання
Фахівці, які не мають прямого відношення до питань порядку денного наради, втрачають своє робочий часдаремно. Більше того, збільшення числа запрошених ускладнює зв'язки між учасниками наради, провокує відхилення від обговорення заявлених питань, знижує можливості використовувати можливості всіх учасників, ускладнює прийняття рішень.
Практика показує, що успіх наради визначається точним вибором часу та місця його проведення. Час наради слід призначати з урахуванням можливостей його потенційних учасників. Найрозумніше нараду призначати за півгодини до обідньої перерви або до закінчення робочого дня.
Прихований регламент закінчення наради змусить учасників не відволікатися на побічні питання, не бути багатослівними, стежити за часом. Кожен керівник сам вирішує, скільки часу знадобиться на нараду. Більшість вважають, що для будь-якої наради достатньо однієї години, але в залежності від кількості питань та їх важливості тимчасові рамки можуть змінюватись.
І досвідчений керівник завжди встановить час закінчення наради, тривалість виступів, визначить регламент обговорення кожного питання.
Відсутність жорстких часових рамок, зазвичай, не призводить до концентрації уваги учасників наради, а кількість слів збільшується пропорційно наявного часу.
Завершення обговорення поставлених питань у точно призначений час привчає людей швидко знаходити потрібні рішення, дисциплінує і водночас дає можливість планувати свій час, точно знаючи, коли закінчиться нарада.
Зазначені проблеми слід розглядати лише як зовнішні обмеження, подолання яких недостатньо для ефективного проведення нарад.
Глибинні проблеми закладені у самому керівнику, його знаннях, досвіді, майстерності, вивіреному стилі керівництва та наявності чітко поставленої мети.
Справа в тому, що вартість у матеріальному вираженні деяких нарад виявляється втричі більшою (підготовча робота, зарплата учасників, накладні витрати, оплата дороги, втрачений часна поїздку в обидва кінці і на засідання), ніж та економія, яка, можливо, буде отримана в результаті прийняття на них рішень. Маючи намір провести нараду, керівник зобов'язаний переконатися, що передбачувані витрати, хоча б перевищують очікуваної вигоди.
Даремно витрачений на нарадах час пов'язаний не лише з невиправданою їхньою тривалістю, а й багато в чому невмінням головуючого починати їх вчасно.
Кожен співробітник назве чимало прикладів, коли наради розпочиналися на 15-20 хвилин пізніше за призначений час. Всі знають, що потрібно починати вчасно, але завжди є причини трохи зачекати. Керівник чекає, коли зберуться всі, потакаючи учасникам, що спізнюються.
Таких людей небагато, але вони начебто диктують свої умови іншим. Наступного й наступного разу сюжет повторюється з тими самими героями, поступово привчаючи інших до цього. Заповнюючи час очікування, головуючий починає розмову з одним із присутніх про незначний факт або події останнього часу, залучаючи до непродуктивної бесіди всіх інших.
Отже, безглузде марнування часу через недисциплінованість окремих учасників наради має припинятися керівником, і для цього потрібна лише рішучість припинити розмови, коли настав час початку наради. Ті, хто запізнився вперше та вдруге, «засвітяться» і опиняться в меншості, а втретє прийдуть вчасно або опиняться без запрошення через непотрібність.
Змусити людей вчасно зібратися разом та вчасно розпочати нараду – завдання не просте, але це лише частина проблеми. Справжня роль керівника (головуючого) як лідера проявляється у процесі ведення наради.
Його майстерність, знання психології людей, тонкощів науки управління проявляються в умінні прислухатися до думок та побажань учасників наради, в оптимальній гнучкості та здатності видозмінити стиль та манеру ведення наради, виходячи з тієї чи іншої ситуації.
Приховані сили, які виявляють себе на таких нарадах, завжди очевидні, але вимагають тонкого і майстерного керівництва, надаючи можливість учасникам наради прийняти на себе ті ролі, які сприятимуть, а не заважатимуть ухваленню рішень. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введення у соціокультурний менеджмент. – М.: МДУКІ, 2003. – с. 282
Висновок
Таким чином, на підставі вищевикладеного матеріалу можна зробити такі висновки.
Нарада та засідання не є однозначними поняттями.
Маючи загальну природну основу - скоординувати дії, обмінятися інформацією, вирішити проблеми та прийняти рішення (або закони), вони, проте, за формою, змістом, складом та повноваженнями учасників суттєво відрізняються один від одного.
Нарада - це форма вироблення колективних рішень з найважливіших питань життєдіяльності установи, організації.
Засідання - вузько професійні наради на вирішення переважно організаційних питань (наприклад, засідання профкому, засідання президії тощо.).
Підготовка засідання – життєвий цикл засідання можна розбити на наступні етапи:
Підготовка;
Проведення;
Контроль за виконанням.
Кожен із відповідальних виконавців готує матеріали до засідання, серед яких обов'язковим є проект рішення щодо конкретного пункту засідання.
Ділові наради найчастіше проводяться з наступних приводів: по-перше, за необхідності прийняття колективного рішення на основі рівного права кожного висловлювати та обґрунтовувати свою думку; по-друге, за умови, що вирішення питання зачіпає інтереси одночасно кількох структурних підрозділів організації чи фірми; по-третє, у тому випадку, якщо для вирішення питання необхідно скористатися думками різних груп працівників.
Визначаючи час початку наради, слід враховувати ритм роботи. Потрібно заздалегідь оповістити учасників нараді про його проведення та познайомити з порядком денним, з усіма потрібними матеріалами, щоб їх виступи були продумані заздалегідь.
Мета нарад - скоординувати зусилля співробітників, дати й одержати необхідну інформацію, ухвалити необхідні рішення.
Нарада не буде продуктивною, якщо керівник наперед не визначить склад учасників.
Практика показує, що успіх наради визначається точним вибором часу та місця його проведення. Час наради слід призначати з урахуванням можливостей його потенційних учасників.
Місце проведення наради не повинно знаходитись далеко від розташування основного складу його учасників або в приміщенні, де не можна організувати виставку, показ ілюстрованого матеріалу тощо.
Список використаних джерел
1. Задоркін В. І. Організація праці керівника. Електронний підручник
2. Кабушкін Н.І. Менеджмент туризму: Навч. допомога. - Мн.: БДЕУ, 2000. - 644 с.
3. Кузін Ф. А. Культура ділового спілкування: Практичний посібник. - 6-те вид., перероб. та дод. - М.: Вісь-89, 2002. - 320 с.
4. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вишів. М: ЮНІТІ-ДАНА, 2002. 271 с.
5. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введення у соціокультурний менеджмент. – М.: МДУКІ, 2003. – 382 с.
Розміщено на Allbest.ru
Подібні документи
Проблема ведення ділових нарад як ключова для досягнення організаційної ефективності та спонукання людей до досягнення спільних цілей. Ділове спілкування у процесі проведення зборів та нарад. Підготовка до зборів, його перебіг та аналіз після завершення.
реферат, доданий 18.12.2013
Вирішення проблеми незадоволеності працею в колективі бригади, відділу. Мотивація та визнання заслуг працівників. Контроль за якістю керівником виконаної роботи його співробітників. Типи та цілі нарад. Особливості організації та проведення наради.
контрольна робота , доданий 10.03.2015
Поняття ділової наради, класифікація нарад щодо цілей та методів проведення. Правила підготовки до проведення ділової наради. Організація та ведення дискусії. Психологічні типи учасників обговорення. Правила складання протоколу наради.
реферат, доданий 19.12.2009
Класифікація та види нарад, формування порядку денного, склад та учасники. Підготовка документів щодо наради (доповіді, інформаційні матеріали, наочні кошти). Оформлення документів: стенограма, фонограма, протокол.
курсова робота , доданий 04.09.2009
Наради як необхідний інструментуправління організаційними системами. Основні цілі наради як засобу службового спілкування. Особливості проведення конференцій, зборів, засідань, семінарів та ін. Порядок підготовки та проведення наради.
реферат, доданий 30.09.2010
Переваги рішень, що приймаються малими групами: якість, згода, виконання та статус. Класифікація ділових нарад. Обов'язки керівника наради: визначення теми та порядку денного; призначення проведення та учасників; підготовка приміщення.
курсова робота , доданий 23.02.2014
Концепція конференції та зборів. Формальні та неформальні наради. Основні моменти щодо його проведення та завершення. Запитання, які на нього не виносяться. Організація ефективної дискусії. Принципи ведення спору із співрозмовниками та висування аргументів.
презентація , доданий 03.06.2015
Підготовка до проведення ділової наради. Дипломатичний чи авторитарний стилі його ведення. Організація дискусій та психологічні типи учасників ділових обговорень. Етапи прийняття рішень. Завершення ділової наради та складання його протоколу.
реферат, доданий 06.06.2010
Поняття службової наради та принципи її організації, класифікація та типи, функціональні особливості, порядок та специфіка проведення. Аналіз процесу проведення службової наради на фірмі ТОВ "Антипож", стилі поведінки керівника у ньому.
курсова робота , доданий 20.11.2013
Концепція службової наради. Особливості підготовки службової наради. Процес проведення службової наради. Стиль ділових відносин. Обговорення стратегічних та оперативних питань. Врегулювання на нарадах питань корпоративних відносин.
Існує кілька видів заходів, які проводяться для певної групи людей, у певному місці, де обговорюються різні темиабо приймаються рішення щодо конкретних проблем. Наприклад, квартальні збори акціонерів чи загальні корпоративні збори. Ці заходи поділяються на кілька видів:
ü Збори
ü Нарада
ü Ділова зустріч:
Ø Ділова бесіда
Ø Переговори
Збори проводиться за певним регламентом ( порядок проведення зборів), який прописаний у статуті організації. Проведення зборів та рішення, які на них приймаються, записуються у спеціальному документі, який називається протоколом зборів.
Нарада відрізняється від зборів тим, що у нараду зазвичай запрошується вузьке коло людей. Наприклад, люди, які представляють різні відділи однієї організації або представники різних компаній та фірм.
Наради найчастіше проводяться регулярніше, ніж збори. Вони скликаються в твердо певний момент, як правило, один раз на тиждень. Наради існують для обмірковування злободенних проблем та питань. Такі зустрічі можуть мати і позаплановий характер, якщо вони виправдані терміновою необхідністю. Протокол на нарадах зазвичай ведеться, але за підсумками обов'язково виноситься резолюція.
Ділові зустрічі поділяються на ділові бесідиі переговори.
Ділова бесідапроходить у формі вільної розмови та проводиться для обговорення різних нагальних миттєвих завдань, але у результаті обов'язково виноситься вердикт.
Переговорипередбачають вирішення більш ґрунтовних питань та завдань щодо спільної діяльності компаній, організацій чи підприємств, як то: визначення кола взаємодії, обмеження сфер впливу тощо. Переговори завершуються підписанням підсумкової угоди чи словесною заявою.
Кожному підприємцю, бізнесмену, комерсанту, за своєю діяльністю, нерідко потрібно виступати в ролі учасника або самому організовувати різні збори, наради та ділові зустрічі. Існує встановлений порядок проведення даних заходів, якого необхідно дотримуватись, оскільки безпосередньо впливає на успіх та розвиток бізнесу.
Які саме умови необхідно дотриматись, щоб підготувати та якісно провести ці заходи?
1. Важливо чітко визначити тему та розписати порядок денний.
До порядку денного необхідно включити 2-3 важливі питання та 3-4 другорядних. Чому таке співвідношення? Якщо головних питань небагато, то ви зможете приділити їм більше часу для розгляду і пропрацювати їх більш поглиблено. Якщо їх буде багато, то через обмежений час головні питання будуть розглядатися поверхово і багато нюансів буде втрачено.
2. Скласти перелік конкретних осіб, запрошених на збори, нараду, переговори.
Винятком є виробнича нарада.Воно проводиться регулярно та з незмінним списком присутніх.
3. Призначити дату та конкретний час для проведення заходу.
Дата і час переговорів мають бути узгоджені з усіма сторонами.
4. Обов'язкове оповіщення всіх передбачуваних осіб про дату та час проведення заходу.
Для здійснення зборів це необхідно зробити щонайменше за тиждень. Про майбутній виробничому нараді попереджаються ті люди, які є його постійними учасниками.
5. Визначити тимчасові рамки, в ході яких проходитиме цей захід, і повідомити про них усіх учасників.
Як показує досвід, попередження про час завершення заходу дисциплінує всіх присутніх та скорочує час проведення від 10 до 15%.
6. Необхідно підготувати головний виступ. Це може бути доповідь чи невелике повідомлення. Призначити обов'язкових учасників для обговорення.
Виступ має бути зроблений строго за темою і розкривати проблему, що розглядається. Аргументи та висновки мають бути обґрунтовані та підкріплені фактами. Пустослів'я та неконкретність викличе у слухачів лише неуважність та байдужість.
7. Визначитись із приміщенням та підготувати його до заходу.
Кімната або зал повинні бути зручними і таких розмірів, щоб могли вмістити всіх передбачуваних присутніх. Заздалегідь продумайте кількість місць - стільців має вистачити всім. Нехай у вас буде запас на непередбачений випадок. Для проведення переговорів не зайве встановити картку перед кожним учасником з повними ініціалами. Вказати на ній назву організації або компанії, від імені якої ця людина є присутньою. Покладіть на столи папір/блокнот та кілька ручок для кожного учасника. Вітається наявність напоїв (мінеральна вода з газом та без) та склянок. Правила ввічливості передбачають подачу чаю та кави під час переговорів.
Робота має починатися жорстко в обумовлений час. Запізнення призведуть лише до того, що наступні заходи розпочинаються ще з більшими затримками. При організації переговорів усіма сторонами - учасниками прийнято безумовно дотримуватись моменту початку роботи. Ваше безпричинне запізнення на переговори партнерами буде розглянуто як граничний ступінь нехтування і подальші результати передбачити буде складно.
Слідкуйте за тим, щоби загальна атмосфера під час заходу була доброзичливою. Переходи на особи, з'ясування стосунків, образи та провокації неприпустимі.
Для того, щоб провести збори, потрібно вибрати голову.Це робиться за допомогою загального відкритого чи закритого голосування. Цей етап обов'язково фіксується у протоколі.
Головуючий зобов'язаний контролювати регламент та оголошувати ім'я та прізвище кожного виступаючого, його посаду та назву компанії, від імені якої виступає учасник.
Вибраний спікер має бути людиною з певними якостями. Насамперед, голова має бути людиною компетентною та неупередженою. Мушу вміти ясно і чітко висловлюватися, бути терпимим до протилежної думки. Він не має права віддавати комусь перевагу і нав'язувати свою думку. Якщо він має свої пропозиції щодо ходу зборів, висловити голова має право лише після всіх, хто виступив.
Найважливіший момент будь-якого заходу - підбиття підсумків та прийняття рішення. Найчастіше в цей момент спостерігається якась втрата енергії та безпорадність. Причиною цього є психологічний аспект: учасники не в змозі усвідомити, що час добігає кінця і необхідно дійти якогось рішення. Вони починають сумніватися, вагаються, не наважуються зробити вибір. Якщо така ситуація виникає, найкращий вихід із неї – взяти одну пропозицію та розглянути її. Дуже важливо не прогаяти мить, коли слід припинити обговорення. Це цілком залежить від досвідченості голови. Існує так само практика проміжного голосування, коли підбивається підсумок щодо кожного етапу обговорення. Але і з остаточним рішенням так само не варто поспішати, якщо це рішення відкидається меншістю. У цьому випадку потрібно продовжити обговорення, щоб дійти рішення, яке задовольняло всі сторони обговорення.
3.10.1.Визначення понять «ділове
нарада», збори.
Ділова нарада, збори – це форма
колективного розгляду ділових
ситуацій з виробничих,
економічним, науково-технічним,
політичним та іншим проблемам
3.10.2. Відмінність нарад від зборів.
Найменування відмінностей.
За кількістю учасників.
За керівництвом його роботою.
обговорюваних питань
Збори
Обирається президія
Обговорюються питання
координації щодо
всього колективу
Нарада
Проводиться керівником
Окремі проблеми
Особливі форми
колективної роботи крім
нарад та зборів.
Конференції
Семінари
Симпозіуми
Мітинги
ххх
Основне призначення
нарад, зборів.
Допомогти у підготовці та реалізації
управлінські рішення.
Переваги нарад,
зборів.
Використання колективного розуму за принципом
«одна голова добре, а дещо – краще»,
Більш різнобічний розгляд проблем при
залучення фахівців різних профілів
діяльності,
Більш оперативна підготовка рішення при
безпосередньому обліку у їх підготовці самих
виконавців,
Можливість керівництва познайомитися з
особистісними та діловими якостями підлеглих
o їх інтелект
Це свого роду засоби виробничого
навчання та морального виховання
Ефективна форма контролю діяльності
керівника
Механізм «спуску пари» - співробітники можуть
висловити свої міркування, незадоволені,
покритикувати керівництво тощо.
хххххххххххххххххххххххххххххххххх
Недоліки у проведенні
зборів, нарад.
Витрати часу, пов'язані з відволіканням
працівників від виконання ними безпосередніх
службових обов'язків;
Через недостатню підготовчу роботу для
перестрахування чи так просто чергові вони мають
ефект «галочки»;
Найчастіше підсумки роботи колективних органів не
доводяться до виконання;
- «забуття»
прийнятих на
Відсутність контролю за виконанням постанов та
ххххххххххххххххххххххххххххх
Основні види
нарад.
Проблемні
Інструктивні
Оперативні (диспетчерські)
Структура наради.
Доповідь (інформація)
Запитання до доповідача
Вироблення рішення
Завдання «проблемного
наради».
За допомогою дискусії знайти оптимальне
рішення управлінської, виробничої,
соціальної тощо. проблеми
ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
«Ділове спілкування» - як
особливий вид наради.
У зарубіжній практиці використовують особливий вид
нарад: « ділове спілкування». Його особливості:
Постійний склад учасників, визначений
наказом керівника
Систематичні збори у встановлені дні та
Немає єдиного голови, керують зборами
по черзі всі учасники
Обирається рефері
ділового обговорення з
дотримання регламенту в
ділових обговореннях
Розробляється
"механізм" регулярної
інформації про хід виконання рішень при
діловому обговоренні
Це свого роду постійно діюча порада
при керівнику з певного
напряму діяльності
хххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Завдання інструктивного
наради.
Передбачає передачу розпоряджень зверху донизу
за схемою управління для їх найшвидшого
виконання
Обговорення шляхів та засобів реалізації рішень
Ознайомлення з управлінськими документами
Може бути замінено доведенням до виконання
рішень у письмовій формі
ххххххххххххххххххххххххххххххххх
Завдання оперативного
(диспетчерської) наради.
(т.зв. планерки, п'ятихвилинки,
Передбачає отримання інформації знизу нагору
(на нараді працівники повідомляють
керівнику про стан справ на місцях)
Керівник у свою чергу намагається на основі
отриманої інформації вирішувати виниклі
проблеми
Найпоширеніша в Росії форма нарад,
але вони зазвичай тривають довго і часто
перетворюються на «рознесення» підлеглих, на
суперечка відділів і служб тощо.
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
підвищення ефективності
нарад.
Організаційні:
Чітко визначити порядок денний, проблеми та
Підібрати саме тих учасників, від яких
залежить вирішення проблем
Завчасно познайомити учасників з
тематикою наради та необхідними
матеріалами, що належать до проблеми
Продумати оптимальні терміни та час дня
проведення наради
Визначити оптимальні розміри приміщення з
необхідною температурою, провітрюваністю,
аудіовізуальними засобами
Затвердити регламент
Психологічні:
Винести на розгляд спочатку простіші
питання, які вимагають менше часу та
розумової енергії
Постаратися позбутися «тріскотні» звітів
про успіхи, констатацію недоліків, бравурних
заяв про готовність тощо.
Має стати правилом, що без конструктивних
пропозицій нема чого брати слова
Діловий настій учасників наради залежить від
його початку, від поведінки керівника спочатку
(Рознесення підлеглих спочатку - запорука того, що
обговорення не вийде)
Вміло користуватися публічною критикою:
«критикується погано виконана робота, а не
людина"
Яскравий цікавий фактмобілізує аудиторію
Знижує враження від виступу
відсутній погляд, що нічого не виражає
Увага аудиторії утримує жестикуляція
говорить
Етичні:
- «виступ за папірцем» знижує враження
від мови та зменшує її вплив на
аудиторію
Невпевненому у своїх аргументах оратору, не
переконаному в істинності викладеного, важко
переконати інших у своїй правоті
Не слід говорити, дивлячись поверх голів або в
Слухачів дратують неправильно
вимовні слова, неправильно розставлені
наголоси, повтори тих самих слів і фраз
На враження від виступу можуть зробити
негативний вплив зовнішній виглядта поведінка
У процесі виступу не слід смикати
одяг, чіпати обличчя, крутити гудзик,
розгойдуватися вправо-вліво, крутити в руках
предмети та ін.
3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Етичні норми дискусій у
ході наради, зборів.
У будь-якій дискусії необхідне поважне
ставлення до чужої думки, навіть якщо він перший
погляд здається абсурдним,
Потрібно прагнути зрозуміти чужу думку, а для
цього, перш за все, слід набратися терпіння,
мобілізувати увагу, щоб вислухати його
Необхідно дотримуватись одного предмета
суперечки. Не допускати ситуації, вираженої в
народній приказці: «один - про Фому, інший - про
Слід уникати перетворення дискусії на
конфлікт. У будь-якій суперечці потрібно шукати крапки
зближення думок і суджень, і прагнути пошуку
загальних рішень. Дискусія має вести до
співробітництва, а не до конфронтації. Це ні в якому
у разі не означає відмови від власної думки при
впевненості у своїй правоті, але ставити під сумнів
своя думка корисна. Згадаймо мудрий вислів
Сократа: "Я знаю тільки те, що нічого не знаю"
Навіть найгостріша дискусія з непримиренними
поглядами не повинна містити лайки,
безапеляційні заяви на кшталт це невірно, це
нісенітниця, дурниці говоріть і т.п. Вони не вкорочують
шлях до істини. Іронія, сарказм можуть
бути присутнім. Але вживатися вони повинні дуже
вміло, не ображаючи і не принижуючи опонентів
Головною зброєю у дискусії можуть бути
лише факти, їхня сумлінна інтерпретація
Визнайте свою неправоту. Шляхетно
поставтеся до своїх опонентів, якщо вони потерпіли
поразка у дискусії. Дайте їм можливість урятувати
свою репутацію, відзначивши позитивні сторони їх
позиції. Не зловтішайтеся з приводу їх поразки.
Обов'язки
головуючого в
дискусії.
провідний дискусію (нарада) має бути
компетентним в обговоренні проблем
Мати навички ведення дискусії
Звичайно ж, бути вихованою людиною
Він повинен не лише надавати слово
бажаючим виступити та стежити за регламентом,
а й спрямовувати дискусію в конструктивне
Стримувати емоції учасників
у разі заяв, що виходять за рамки пристойності
позбавляти їхні слова
Починати дискусію
можна словами:
Прошу вашої уваги.
Починатимемо?
Приступимо до роботи?
Дозвольте мені відкрити (почати)...
Я з великим задоволенням відкриваю
(починаю)...
Приклади форм мовного етикету
ході зборів.
Давайте обговоримо...
Перше, що ми маємо обговорити...
Чи є зауваження (доповнення, питання)?
Будь ласка, товаришу (пан)... Ваше запитання...
Дозвольте мені адресувати це питання...
Я не думаю, що на це питання можна отримати
негайна відповідь...
Я думаю, це питання може бути поставлене пізніше
в індивідуальному порядку...
Продовжимо обговорення питання...
Наступний взяв слово для виступу
товариш (пан)...
Виступає товариш (пан)...
Говоріть, будь ласка, у мікрофон (трохи
голосніше, зі свого місця).
Дозвольте перейти до обговорення наступного
питання порядку денного.
Я просив би виступаючих говорити коротко
(Дотримуватися регламенту).
На жаль. Ваш час минув.
Прошу Вас не відхилятися від теми...
Повернімося до теми (проблеми, питання)...
Це питання обговорюватиметься на наступному
засіданні...
Мені дуже шкода, але наш час минув і ми
змушені припинити
Обговорення...
Обговорення буде відновлено...
Наприкінці нашого засідання я хотів би зробити
зауваження...
Я сподіваюся, всі ми отримали користь від участі у
цієї дискусії.
Дозвольте мені закрити збори (засідання).
Збори (засідання) оголошуються закритими.
Етичні форми
формулювання питань.
Дозвольте поставити запитання...
У мене питання до...
Я хотів би поставити запитання...
Мене цікавить...
Чи можете Ви пояснити...
У відповідях на запитання можуть
фрази або початку фраз:
Це дуже цікавий (важкий, спірний)
Я дякую (вдячний) за це питання.
Він дозволяє уточнити (роз'яснити,
деталізувати) мою (нашу) точку
Я б відповів (відповім) на Ваше запитання
наступним чином...
Я не зовсім зрозумів Ваше запитання...
Повторіть, будь ласка. Ваше запитання...
Дозвольте почати з відповіді на останній
Якщо Ви не заперечуєте, я хотів би
подумати...
Я не можу відповісти на
ваше питання, тому
Боюся, що не зможу відповісти на цей
питання відразу, але потім ми обговоримо з Вами
цю проблему після дискусії (зборів).
Наскільки я знаю…
Джерела вдалого або
невдалої наради
знаходяться у трьох сферах:
1. в особистісних особливостях учасників.
2. у взаємодії учасників між собою
3. у створенні самого процесу наради.
Рецепти для нейтралізації людей, які грають блокуючі ролі.
1. "Агресор".
Критикує всіх поспіль, принижує статус учасників, не погоджується з тим, що
пропонується.
На будь-яке його висловлювання та спростування ставити питання "А ви що пропонуєте?".
2. Нагадувати йому, що надмірна критика гасить конструктивні ідеї.
2. "Блокувальник".
Уперто ні з ким не погоджується, наводить приклади з особистого досвіду, повертається до
питанням, які вже вирішено.
1. Нагадувати про мету та предмет обговорення. Задавати йому запитання на кшталт: "Те, що ви
кажете, належить до нашої мети чи цього обговорення?". 2. Тактовно нагадувати
"блокувальнику", що він іде убік.
3. "Видалився".
Не хоче брати участь, розсіяний, розмовляє на особисті теми.
Запропонувати йому висловитися і внести свої пропозиції: "А ви що думаєте щодо
з приводу...?" або: "Які пропозиції є у вас?".
4. "Той, хто шукає визнання".
Хвалиться, багато каже, затверджує свій статус.
Задавати питання, що показують, що його висловлювання - це висловлювання себе, а
не про справу: «Те, що ви нам повідомили, чи можна використовувати для вирішення обговорюваного
питання?».
5. "Той, що стрибає з теми на тему".
Постійно змінює тему розмови.
Зупиняти питаннями на кшталт: "Ми хіба закінчили розгляд проблеми?" або:
"Те, що ви кажете, відноситься до нашої наради?".
6. "Домінуючий".
Намагається захопити владу та маніпулювати присутніми.
Спокійно та впевнено зупиняти його висловлювання зустрічними:
"Ваше припущення - лише одна з можливих альтернатив. Давайте послухаємо
та інші пропозиції."
7. "Пелюса".
Витрачає час присутніх, пускаючи пилюку в очі, розповідає розважальні історії,
безпечний, цинічний.
Запитувати: чи відповідають його висловлювання на тему наради.
8. "Адвокат диявола".
Спеціально ставить наперед гострі питання, що ведуть у глухий кут, до провалу наради.
1. Оцінюйте гостроту його питань: "Ваше нове питання не загострює аналізовану
проблему, а відводить нас від неї".
2. Акцентуйте увагу на невиправданій полемічності чи провокаційності його
заяв для поточної ситуації.
3. Переадресовуй його питання йому для відповіді: "А ви самі що думаєте з цього
питання?" або: "Ми б хотіли послухати ваш варіант відповіді на ваше ж питання."
хххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Вісім ситуацій, що загрожують успішній нараді, та психологічно грамотна
поведінка ведучого.
Багатьом людям властиво використовувати для досягнення своїх цілей нечесні або
неетичні засоби та методи.
Ваше завдання як ведучого:
а) виявляти ці прийоми та засоби,
б) нейтралізувати їх шкідливий вплив.
Ситуація 1.
Явний обман, спотворення, нечесні запевнення.
Психологічно грамотний підхід:
1. Не варто грубо викривати в обмані, а якщо вирішив викрити, то робіть це тонко.
2. Вимагайте обґрунтування та факти, що підтверджують його запевнення: "Ви не продали б
підтвердити.
3. Припустіть вголос, що дії вашого опонента продиктовані неясними, але,
мабуть, кориснішими йому намірами.
4. Запропонуйте йому самому визначити свою тактику та оцінити її.
5. Запропонуйте жартівливо по черзі обмінюватись подібними тактиками. "Спочатку ви мені
обіцяєте і не продаєте, потім я.
Ситуація 2.
Хтось пішов ва-банк.
1. Не піддавайтеся його тиску.
2. Не загострюйте увагу на його тактиці, як би не надаючи їй значення. Тоді і йому
буде легше відступити.
3. Дайте в образливій формі характеристику його, загалом, дитячої позиції.
4. Порівняйте вигоди та втрати для нього у разі продовження гри, ва-банк та у разі
компромісу.
Ситуація 3.
Хтось "застряг" на поясненні причин чи виявленні винних.
Скажіть, що зрозуміти причини важливо, але знайти шляхи виходу із ситуації ще важливіше,
тому давайте не витрачати час на те, що є менш важливим.
Ситуація 4.
Монопольно перехоплено ініціативу.
Запропонуйте оцінити, що краще: один __________розум або кілька. "Давайте послухаємо та інших."
Ситуація 5.
Низька критичність та конформізм у прийнятті всього, що пропонується вами.
1. Запитайте: "Чи є недоліки в цих реченнях?"
2. Введіть спеціально роль "чорного опонента".
3. Запитайте: "Які негативні наслідки можливі?" або:
"Чи можна спростувати ці пропозиції?"
Ситуація 6.
Один із учасників наради застосовує прийоми "психологічної війни"
(випади, погрози та звинувачення).
1. Розкрийте його тактику, бо може і не розуміти, що веде " бій " і агресивний.
2. Намалюйте можливі наслідки, попередьте, але не загрожуйте.
3. Не давайте оцінок його поведінки, лише описуйте його тактику, відбивайте, як
4. Свої почуття передавайте від себе особисто: "Після ваших нападок у мене піднялося
тиск, і я дуже погано почуваюся."
5. Запропонуйте застосовувати його тактику по черзі: "Спочатку ви нападаєте, потім я".
6. Намагайтеся говорити спокійним тоном і бути у впевненій позі.
7. Дайте виговоритися "агресору".
8. Нейтралізуйте його поведінку позитивними емоціями: "В люті ви ще красивіше
(для жінки)" або: "Ви розумна і врівноважена людина, і, ймовірно, є серйозні
причини того, щоб ви пішли в бій".
9. Переключіть його увагу на пораду чи допомогу тобі: "Те, що ви кажете, дуже
важливо. Ви, мабуть, бачите те, що від нас приховано. І буде зрозуміліше, якщо ви
спокійно поясніть, що вам не подобається.
10. Визнайте свої помилки, якщо вони виявляться.
Ситуація 7.
Нарада перетворюється на розмову на інші теми, почалися якісь анекдоти та
байки, що не належать до проблеми.
Усі висловлювання, що ведуть убік і не відносяться до етапу чи теми,
зупиняйте питанням: "Те, що ви кажете, відноситься до нашої розмови (теми) або
етапу прийнятої стратегії?" або: "Оскільки це заслуговує на спеціальну розмову
("Заслуговує"!), а я дорожу вашим і своїм часом, то давайте спочатку закінчимо
розмова про..."
Ситуація 8.
Робиться спроба спростувати те, про що йдеться на нараді.
1. Не сприймайте спростування без доказів. Вимагайте чітких контраргументів.
2. Немає сенсу сперечатися та спростовувати, краще визнавати його докази, але дати інший
поворот, відтінивши негативну сторону його затвердження, тези (прийом "Так, але...").
3. Застосуйте прийом "Сократівського діалогу": ставте питання, на які ти
розраховуєш отримати відповідь "так".
4. Не дратуйте, не реагуйте на дрібні уколи і не виправдовуйтесь.
Допомагають пом'якшити ситуацію,
уникнути конфронтації
наступні форми вираження
незгоди:
я можу погодитися з вашою думкою, але тільки з
застереженням…
Я згоден з багатьма положеннями, але вважаю
необхідним…
Я хотів би підтримати… але…
У мене є деякі сумніви.
Я не впевнений, що цей підхід виправданий.
Я був би дуже обережний.
Це приваблива ідея.
Я шкодую, але змушений не погодитися.
Я не можу розділити думку...
питання…
Мені не хотілося б здаватися критично
налаштованим, але моє ставлення в цілому
негативне…
У мене є кілька зауважень.
Я хотів би привернути Вашу увагу до …
На мою думку, нам слід обговорити цей
питання більш ретельно…
у виступі товариша (пана) … були
поставлені актуальні питання (зачеплені,
розглянуто проблеми), висунуто цікаві
пропозиції. Беручи сказане до уваги, хочу
відзначити, що…
Як фіксуються матеріали нарад та зборів?
Хід нарад та зборів, як правило, протоколюється
Протокол складається з:
Вступної частини
Номер протоколу
Число, місце засідання
Вид колегіальної
Найменування
колегіального органу
Прізвище голови,
секретаря та членів
колегіального органу
Порядок денний
Прізвища доповідачів та
з посади
Основна частина:
Виступали
Встановили
Затверджена дія
Його виконавці
Терміни виконання
Стенографії чи тексти
виступів
Протокол підписується головою та секретарем засідання
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх.
3.10.10. 27 "рухів" керівника з управління нарадою.
До наради
Під час наради
12. Почати вчасно.
20. Підбити підсумки.
Після наради
Запитання для самоперевірки знань.
3.10.1. У визначенні поняття «ділова нарада, збори» пропущені слова:
форма, розгляду, ситуацій
Ділова нарада, збори – це форма колективного розгляду ділових ситуацій
з виробничих, економічних, науково-технічних, політичних та інших
проблем.
3.10.2. .У наведеній таблиці даються порівняльні характеристики зборів та
нарад
Найменування відмінностей.
За кількістю учасників.
За керівництвом його роботою.
обговорюваних питань
Збори
Обирається президія
Обговорюються питання
координації щодо
всього колективу
Нарада
Проводиться керівником
Окремі проблеми
Заповніть таблицю.
На місце питань вставте слова «збори» та «нарада».
3.10.3. Нижче наведені переваги нарад та зборів
Переваги нарад, зборів.
Використання колективного розуму за принципом «одна голова добре, а
дещо - краще»,
Більш різнобічний розгляд проблем при залученні фахівців
різних профілів діяльності,
Більш оперативна підготовка рішення при безпосередньому обліку в них
підготовці самих виконавців,
Можливість керівництва познайомитися з особистісними та діловими якостями
підлеглих
o їх інтелект
o вміння аналізувати ділові ситуації
o здатність пошуку оптимальних рішень
Це свого роду засоби виробничого навчання та морального
виховання
Ефективна форма контролю діяльності керівника
Механізм «спуску пари» - співробітники можуть висловити свої міркування,
незадоволені, покритикувати керівництво тощо.
Як ви вважаєте, вони повністю відображають переваги колегіальних органів?
3.10.4. Крім названих нижче трьох видів нарад:
Проблемні
Інструктивні
Оперативні (диспетчерські)
чи бувають інші види?
3.10.5. У чому особливості «ділового обговорення» як особливого виглядунарад?
Постійний склад учасників, визначений наказом керівника;
Систематичні збори у встановлені дні та години;
Немає єдиного голови, керують зборами по черзі усі учасники;
Обирається … ділового … щодо дотримання регламенту у ділових обговореннях;
Розробляється "механізм" регулярної інформації про хід виконання рішень
під час ділового обговорення;
Це свого роду постійно діюча рада за керівником з певного
напряму діяльності;
Під час обговорення отримують інформацію «знизу» та «по горизонталі»;
На нараді оперативно вирішують проблеми;
Обговорюють шляхи та засоби реалізації рішень.
Виключіть три неправильні твердження.
Організаційні;
Правові;
психологічні;
Етичні;
Народні (традиції);
Естетичні.
Залишіть три види, про які йдеться у тексті.
3.10.7.У наведених нижче етичних нормах дискусій у ході нарад та зборів
пропущені окремі слова: поважне, зрозуміти, спору, перетворення, вкорочують,
неправоту
Розставте їх.
У будь-якій дискусії необхідне поважне ставлення до чужої думки, навіть
якщо він здається абсурдним;
Потрібно прагнути зрозуміти чужу думку, а для цього насамперед слід
набратися терпіння, мобілізувати увагу, щоб вислухати його;
Необхідно дотримуватись одного предмета спору. Не допускати ситуації,
вираженої у народній приказці: «один - про Фому, інший - про Єрему»;
Слід уникати перетворення дискусії на конфлікт. У будь-якій суперечці потрібно шукати
точки зближення думок і суджень, і прагнути пошуку спільних рішень. Дискусія
має вести до співробітництва, а не до конфронтації. Це в жодному разі не означає
відмови від власної думкипри впевненості у своїй правоті, але піддавати
сумніву свою думку корисна. Згадаймо мудрий вислів Сократа: «Я знаю тільки те,
що нічого не знаю»;
Навіть найгостріша дискусія з непримиренними точками зору не повинна
дурниці кажіть і т.п. Вони не вкорочують шлях до істини. Іронія, сарказм можуть
бути присутнім. Але вживатися вони повинні дуже вміло, не ображаючи і не принижуючи
опонентів;
Головною зброєю в дискусії можуть бути лише факти, їхня сумлінна
інтерпретація
Визнайте свою неправоту. Шляхетно поставтеся до своїх опонентів, якщо вони
зазнали поразки в дискусії. Дайте їм можливість врятувати свою репутацію,
відзначивши позитивні сторони їхньої позиції. Не зловтішайтеся з приводу їх
поразки.
3.10.8. Скільки типів людей названо у розділі, який блокує успішний хід
обговорення?
ведучого на зборах наводиться у тексті?
3.10.10. Нижче наведено 27 «рухів» керівника з управління нарадою.
Розсортуйте їх за трьома напрямками:
до наради
під час наради
після наради
до наради
1. Чи потрібно взагалі проводити засідання?
2. Яка альтернатива нараді?
3. Чи маю я особисто брати в ньому участь?
4. А, можливо, звести свою участь до мінімуму?
5. Зменшити кількість учасників до мінімуму?
6. Чи зручно вибрано час або перенести?
7. Чи закрите для сторонніх приміщення?
8. Чи є наочна інформація?
9. Які цілі окремих пунктів порядку денного?
10. Чи вказано час для окремих тем обговорення?
під час наради
12. Почати вчасно.
13. Повідомити вартість хвилини.
14. Погодити правила роботи.
15. Призначити відповідального за регламент та протокол.
16. Виключити непотрібні паузи та "вбивчі" фрази.
17. Не втрачати критичних моментів у дискусії.
18. Контролювати рух до поставлених цілей.
19. Повторно називати рішення та намічені заходи.
20. Підбити підсумки.
21. Завершити у визначений час,
22. Заключне словона позитивній ноті
після наради
23. Перевірити ще раз хід і результати наради.
24. Скласти протокол результатів.
25. Розмножити та розіслати короткий протокол.
26. Контролювати виконання рішень.
27. Невиконувані пункти висунути на наступній нараді.
Тест: Чи вмієте вести ділове обговорення?
Більшість керівників називають проведення нарад однією з головних причин
дефіциту часу, зриву термінів робіт і, нарешті, просто втоми, що навалюється до
кінцю робочого дня. Тим часом якщо вміло організувати та провести нараду, то вона
може стати великою підмогою у роботі керівника. На жаль, майже ніде
майбутніх керівників не навчають навіть азам мистецтва проведення нарад.
Пропонуємо вам тест, який допоможе проаналізувати лінію вашої поведінки на
нарадах.
Поставте самі собі бали від 1 до 5 та запишіть їх біля кожного питання (це треба
зробити коректно та об'єктивно). Не бійтеся ставити і останні оцінки.
Оцінки означають: 1 – ні, так не буває; 2 - ні, як правило, так не буває; 3 -
невизначена оцінка; 4 - так, як правило, так буває; 5 – так, так буває завжди.
1. Даю підлеглим доручення навіть у тому випадку, якщо є небезпека, що
при їх невиконанні критикуватимуть мене.
2. У мене завжди багато ідей та планів.
3. Я прислухаюся до інших зауважень.
4. Мені в основному вдається навести логічно та правильні аргументи при
обговорення.
5. Я налаштовую співробітників на те, щоб вони вирішували свої завдання
самостійно.
6. Якщо мене критикують, то я захищаюся, незважаючи ні на що.
7. Коли інші люди наводять свої аргументи, я завжди прислухаюся.
8. Для того, щоб провести якийсь захід, мені доводиться будувати
плани заздалегідь.
9. Свої помилки я здебільшого визнаю.
10. Я пропоную альтернативи пропозиціям інших.
11. Захищаю тих, хто має труднощі.
12. Висловлюю свої думки з максимальною переконливістю.
13. Мій ентузіазм заразливий.
14. Я беру до уваги думку інших людей і намагаюся
відобразити її у проекті рішення.
15. Зазвичай я наполягаю на своїй точці зору та на своїх гіпотезах.
16. Я з розумінням вислуховую і агресивно висловлюємо
контраргументи.
17. Ясно висловлюю свої думки.
18. Я завжди зізнаюся, що чогось не знаю.
19. Енергійно захищаю свої погляди.
20. Я намагаюся розвивати чужі ідеї так, наче вони були моїми.
21. Завжди продумую те, що могли б відповісти на те чи інше питання
інші, та шукаю аргументи.
22. Я допомагаю людям порадою як організувати свою працю.
23. Захоплюючись своїми проектами, своїми планами роботи на перспективу, я
зазвичай не цікавлюсь планами інших людей.
24. Я прислухаюся і до тих людей, які мають думку,
відмінну від моєї.
25. Якщо хтось не погоджується з моїм проектом, я шукаю нові шляхи.
26. Використовую всі засоби, щоб змусити погодитися зі мною.
27. Відкрито говорю про свої надії, побоювання та особисті труднощі.
28. Я завжди бачу можливість організувати підтримку моїх проектів.
29. Я розумію почуття інших людей.
30. Я більше намагаюся висловити свої думки, ніж слухати чужих.
31. Перш ніж захищатися, я уважно вислуховую критику.
32. Викладаю свої думки системно.
33. Даю можливість іншим викласти свою думку.
34. Уважно стежу за протиріччями у чужих міркуваннях.
35. Змінюю точку зору для того, щоб показати іншим, що стежу за ходом
їхніх думок.
36. Як правило, я нікого не перебиваю.
37. Не вдаю, що впевнений у своїй точці зору, якщо це не так.
38. Я витрачаю багато енергії на те, щоб переконати інших, як їм потрібно
правильно вчинити.
39. Говорю емоційно, щоб надихнути людей працювати.
40. Прагну, щоб під час підбиття підсумків були активні й ті, хто рідко
просить слова.
Підсумуйте.
Підсумуйте бали, поставлені вами проти тверджень
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 і 40-го, та позначте суму
через А (вона перебуває у інтервалі від 20 до 100). Для отримання суми Додайте
бали до затверджень 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 та 39-го.
Ця величина також має бути в інтервалі від 20 до 100.
Результати тесту показують, чи є ваша поведінка на нарадах
Якщо сума А не менше ніж на десять балів перевищує суму, то ви хороший
дипломат.
Якщо ж сума В як мінімум на десять балів більша за суму А, то ви ведете
Якщо ж обидві суми відрізняються менш ніж десятьма балами, то ваша поведінка не
отримує однозначну оцінку в колективі. Вона може бути як позитивною, так і
негативною – залежно від обставин.
Допустимо, стиль вашої поведінки визначений за допомогою цього тесту однозначно. В такому
випадку дипломатичний стиль означає, що у вас є прагнення врахувати думку інших і
переконатися, що ваші ідеї узгоджуються з ідеями інших співробітників. При цьому
неминучі компроміси, натомість учасники наради переконуються, що є і їхній внесок у
ухвалення рішення, що їхня співпраця вам як керівнику небайдужа.
Деякі учасники наради прагнуть "протягнути" свої проекти, діють
наполегливо. Партнерам наради рідко випадає можливість висловитися. При
правління, подає безліч пропозицій. нову інформацію, формулює
шукає підтримки, яка потрібна на його реалізації.
Вибір способу поведінки залежить від поставленої мети, а також від конкретної
ситуації, в якій ви проводитимете ту чи іншу нараду чи розмову. Дипломатія
у спілкуванні доречна у наступних випадках:
досить достатньо часу, щоб обговорити всі докази;
? рішення буде успішно реалізовано тільки тоді, коли його визнають усі
учасники обговорення;
учасники наради розуміють проблему та знають варіанти її вирішення;
? виникли великі розбіжності, і необхідно переконати незгодних у
правильності прийнятого рішення.
допомоги партнерів ні при творчому обговоренні, розгляді даного питання, ні
при подальшому його вирішенні. Це буває в тому випадку, якщо потрібно якомога
швидше ухвалити рішення.
Психологи, які працюють на підприємствах, підтверджують, що обидва стилі поведінки -
ведення наради слід віднести до небажаних винятків, особливо якщо з її
допоможе жодна дипломатія.
