Mencapai matlamat organisasi: keadaan, strategi dan kaedah. Pelan tindakan untuk mencapai matlamat organisasi

Sekiranya misi menetapkan garis panduan umum, arahan untuk berfungsi organisasi, menyatakan makna kewujudannya, maka keadaan akhir khusus yang diperjuangkan oleh organisasi pada setiap saat masa ditetapkan dalam bentuk matlamatnya. Dalam kata lain,

Matlamat strategik - keputusan dan pencapaian khusus, diedarkan dari semasa ke semasa, yang diperlukan untuk pelaksanaan yang dirumuskan dalam misi.

Matlamat adalah keadaan khusus ciri-ciri individu organisasi, pencapaian yang diingini untuknya dan ke mana aktivitinya diarahkan.

Kepentingan matlamat bagi sesebuah organisasi tidak boleh dipandang terlalu tinggi.

Matlamat adalah titik permulaan untuk merancang aktiviti, matlamat menjadi asas pembinaan hubungan organisasi, sistem motivasi yang digunakan dalam organisasi adalah berdasarkan matlamat, dan akhirnya, matlamat adalah titik permulaan dalam proses pemantauan dan penilaian keputusan. kerja individu pekerja, jabatan dan organisasi secara keseluruhan.

Bergantung pada tempoh masa yang diperlukan untuk mencapainya, matlamat dibahagikan kepada jangka panjang Dan jangka pendek.

Pada dasarnya, pembahagian matlamat kepada dua jenis ini adalah berdasarkan tempoh masa yang dikaitkan dengan tempoh kitaran pengeluaran.

Matlamat, yang dijangka akan dicapai menjelang akhir kitaran pengeluaran, adalah jangka panjang. Ini berikutan bahawa dalam industri yang berbeza harus ada tempoh masa yang berbeza untuk mencapai matlamat jangka panjang. Walau bagaimanapun, dalam amalan, matlamat yang dicapai dalam tempoh satu hingga dua tahun biasanya dianggap jangka pendek, dan, oleh itu, matlamat yang dicapai dalam tiga hingga lima tahun dianggap jangka panjang.

Pembahagian matlamat kepada jangka panjang dan jangka pendek adalah penting, kerana matlamat ini berbeza dengan ketara dalam kandungan. Matlamat jangka pendek dicirikan oleh spesifikasi dan perincian yang jauh lebih besar (siapa, apa dan bila harus dilaksanakan) daripada matlamat jangka panjang. Kadangkala, jika keperluan timbul, matlamat pertengahan juga ditetapkan antara matlamat jangka panjang dan jangka pendek, yang dipanggil jangka sederhana.

Keperluan Matlamat

Matlamat adalah penting untuk kejayaan operasi dan kelangsungan jangka panjang sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun, jika matlamat tidak betul atau kurang jelas, ini boleh membawa kepada akibat negatif yang sangat serius kepada organisasi.

Tujuan organisasi adalah keadaan masa depan yang diinginkan, motif untuk tingkah laku dan tindakan pekerjanya. Tidak seperti misi, matlamat menyatakan hala tuju perusahaan yang lebih khusus.

Doran mencipta senarai semak SMART GOAL (lihat Jadual 2.1) yang sangat membantu dalam menetapkan matlamat.

Jadual 2.1 - CIRI-CIRI MATLAMAT

Matlamat setiap peringkat mencerminkan matlamat keseluruhan, dan semakin rendah tahap, matlamat yang lebih terperinci.

Matlamat organisasi dirumus dan diwujudkan berdasarkan misi keseluruhan dan nilai dan matlamat tertentu yang dipandu oleh pengurusan atasan. Untuk benar-benar menyumbang kepada kejayaan sesebuah organisasi, matlamat mesti mempunyai beberapa ciri.

Pertama, matlamat harus menjadi khusus dan boleh diukur. Dengan menyatakan matlamatnya dalam istilah khusus dan boleh diukur, pengurusan mewujudkan garis dasar yang jelas untuk keputusan dan kemajuan masa hadapan. Adalah lebih mudah untuk menentukan sejauh mana organisasi berusaha untuk mencapai matlamatnya.

Kedua, matlamat mestilah berorientasikan masa. Bukan sahaja organisasi mesti menyatakan dengan tepat apa yang ingin dicapai oleh organisasi, tetapi juga apabila keputusan itu ingin dicapai. Matlamat biasanya ditetapkan untuk tempoh masa yang panjang atau pendek. Matlamat jangka panjang, mempunyai ufuk perancangan kira-kira lima tahun, kadangkala lebih untuk firma berteknologi maju. Matlamat jangka pendek dalam kebanyakan kes mewakili salah satu rancangan organisasi, yang harus diselesaikan dalam masa setahun. Matlamat jangka sederhana mempunyai ufuk perancangan selama satu hingga lima tahun.

Ketiga, matlamat sepatutnya boleh dicapai berfungsi untuk meningkatkan kecekapan organisasi. Menetapkan matlamat yang merendahkan keupayaan organisasi kerana kekurangan sumber atau faktor luaran boleh membawa bencana. Sekiranya matlamat tidak dapat dicapai, keinginan pekerja untuk berjaya akan terhalang dan motivasi mereka akan menjadi lemah. Memandangkan adalah perkara biasa dalam kehidupan seharian untuk mengaitkan ganjaran dan kenaikan pangkat dengan pencapaian matlamat, matlamat yang tidak dapat dicapai boleh menjadikan cara yang digunakan dalam organisasi untuk memotivasikan pekerja kurang berkesan.

Keempat, menjadi berkesan, pelbagai matlamat organisasi mestilah saling menyokong, iaitu tindakan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai satu matlamat tidak boleh mengganggu pencapaian matlamat yang lain.

Arah Penetapan Matlamat

Bergantung pada spesifik industri, ciri-ciri keadaan persekitaran, sifat dan kandungan misi, setiap organisasi menetapkan matlamatnya sendiri, yang istimewa dari segi satu set parameter organisasi, keadaan yang dikehendaki. bertindak sebagai matlamat organisasi, dan dalam penilaian kuantitatif parameter ini.

Matlamat hanya akan menjadi bahagian yang bermakna dalam proses perancangan dan pengurusan strategik jika pengurusan atasan menetapkannya dengan betul, kemudian menyampaikannya kepada semua orang dalam organisasi dan menggalakkan pelaksanaannya. Proses perancangan dan pengurusan strategik akan berjaya setakat pengurusan kanan terlibat dalam penggubalan matlamat, dan sejauh mana matlamat ini mencerminkan nilai pengurusan dan keupayaan sebenar firma.

Ruang utama untuk menentukan matlamat organisasi dibentangkan dalam Jadual 9.1.

Perancang strategik telah mencapai kata sepakat bahawa matlamat kewangan adalah yang paling penting. Keuntungan menduduki kedudukan utama dalam hierarki matlamat organisasi komersial.

Matlamat sentiasa dicapai di bawah sekatan tertentu, yang boleh ditetapkan oleh organisasi itu sendiri dan bertindak dari luar.

Kekangan dalaman mungkin prinsip firma, tahap kos, kapasiti pengeluaran, sumber kewangan, keadaan pemasaran, kapasiti pengurusan, dll.

Sekatan luaran boleh menjadi norma perundangan, inflasi, pesaing, perubahan dalam keadaan ekonomi dan tahap pendapatan penduduk, keadaan kewangan rakan kongsi dan penghutang utama, dll.

Walau bagaimanapun, walaupun situasional dalam menetapkan satu set matlamat, terdapat empat bidang di mana organisasi menetapkan matlamat mereka:

1) pendapatan organisasi;

2) bekerja dengan pelanggan;

3) keperluan dan kebajikan pekerja;

4) tanggungjawab sosial.

Seperti yang dapat dilihat, empat bidang ini berkaitan dengan kepentingan semua entiti yang mempengaruhi aktiviti organisasi, yang telah dibincangkan sebelum ini apabila membincangkan misi organisasi.

Bidang yang paling biasa untuk matlamat ditetapkan dalam organisasi perniagaan adalah seperti berikut.

1. Dalam bidang pendapatan:

Keuntungan dicerminkan dalam penunjuk seperti margin keuntungan, keuntungan, pendapatan sesaham, dsb.;

Kedudukan pasaran, yang diterangkan oleh penunjuk seperti bahagian pasaran, volum jualan, bahagian pasaran berbanding pesaing, bahagian produk individu dalam jumlah jualan, dsb.;

Produktiviti, dinyatakan dalam kos seunit pengeluaran, penggunaan bahan, dalam pulangan seunit kapasiti pengeluaran, jumlah produk yang dihasilkan seunit masa, dsb.;

Sumber kewangan, diterangkan oleh penunjuk yang mencirikan struktur modal, pergerakan wang dalam organisasi, nilai modal kerja dan sebagainya.;

Kapasiti organisasi, dinyatakan dari segi penunjuk sasaran mengenai saiz kapasiti yang digunakan, bilangan peralatan, dsb.;

Pembangunan, pengeluaran produk dan pengemaskinian teknologi, diterangkan dari segi penunjuk seperti jumlah kos untuk pelaksanaan projek penyelidikan, masa pengenalan peralatan baru, masa dan jumlah pengeluaran produk, masa membawa produk baru ke pasaran, kualiti produk, dsb.

2. Dalam bidang kerja dengan pelanggan:

Perkhidmatan pelanggan dinyatakan dari segi kelajuan perkhidmatan pelanggan, bilangan aduan daripada pelanggan, dsb.

3. Dalam bidang kerja dengan pekerja:

Perubahan dalam organisasi dan pengurusan, dicerminkan dalam penunjuk yang menetapkan sasaran untuk masa perubahan organisasi, dsb.;

Sumber manusia, diterangkan menggunakan penunjuk yang mencerminkan bilangan ketidakhadiran kerja, pusing ganti kakitangan, latihan pekerja, dsb.

4. Dalam bidang tanggungjawab sosial:

Memberi bantuan kepada masyarakat, yang digambarkan oleh penunjuk seperti jumlah amal, masa acara amal, dsb.

Idea utama dan falsafah keusahawanan adalah perlu untuk mewujudkan matlamat strategik pemilik organisasi, pengurusnya, pekerja, serta untuk memenangi kepercayaan pelanggan dan pihak berkepentingan lain supaya tidak ada konflik kepentingan mereka. Takrifan matlamat yang betul adalah prasyarat global untuk kejayaan pembangunan strategi pengurusan di mana-mana peringkat.

Bukan sahaja mesej, falsafah keusahawanan dan idea utama digunakan untuk membentuk matlamat strategik. Sumber maklumat yang sangat penting ialah data tentang persekitaran dalaman dan luaran, jangkaan dinamik pasaran, persaingan dan faktor lain (lihat Rajah 2.2).

Rajah 2.2 - Proses merangka dan memantau matlamat strategik

Hierarki matlamat ("pokok matlamat")

Dalam mana-mana organisasi besar yang mempunyai beberapa unit struktur yang berbeza dan beberapa peringkat pengurusan, ia berkembang hierarki matlamat, yang merupakan penguraian matlamat lebih daripada tahap tinggi kepada sasaran peringkat yang lebih rendah. Spesifik pembinaan hierarki matlamat dalam organisasi adalah disebabkan oleh fakta bahawa:

Matlamat peringkat yang lebih tinggi sentiasa bersifat lebih luas dan mempunyai jangka masa yang lebih panjang untuk dicapai;

Matlamat peringkat rendah bertindak sebagai sejenis cara untuk mencapai matlamat peringkat lebih tinggi.

Sebagai contoh, matlamat jangka pendek diperoleh daripada matlamat jangka panjang, ia dikonkritkan dan terperinci, "subordinat" kepada mereka dan menentukan aktiviti organisasi dalam jangka pendek. Matlamat jangka pendek, seolah-olah, menetapkan peristiwa penting dalam perjalanan untuk mencapai matlamat jangka panjang. Melalui pencapaian matlamat jangka pendek, organisasi bergerak selangkah demi selangkah ke arah mencapai matlamat jangka panjangnya.

Berdasarkan sejumlah besar matlamat perusahaan, sifat individu mereka dan hubungan yang kompleks, model khas digunakan untuk menganalisisnya - model pokok matlamat.

Untuk membina model sedemikian, pernyataan matlamat harus terdiri daripada elemen berikut:

Skop matlamat (sejauh manakah matlamat itu harus dicapai?);

Tarikh akhir sasaran (Berapa lama masa yang diambil untuk mencapai sasaran?).

Kaedah penstrukturan matlamat menyediakan kuantitatif dan penerangan kualitatif, tarikh akhir untuk mencapai dan menganalisis matlamat yang saling berkaitan dan saling bergantung yang diedarkan secara hierarki pengurusan strategik.

Matlamat berstruktur sering dibentangkan secara grafik dalam bentuk "pokok" matlamat, menunjukkan hubungan antara mereka dan cara untuk mencapainya.

Pembinaan "pokok" sedemikian dijalankan berdasarkan logik deduktif menggunakan prosedur heuristik. Ia terdiri daripada matlamat beberapa peringkat: matlamat umum - matlamat utama (sub-matlamat peringkat 1) - matlamat peringkat ke-2 - sub-matlamat peringkat ke-3, dan seterusnya sehingga tahap yang diperlukan.

Untuk mencapai matlamat umum, adalah perlu untuk merealisasikan matlamat utama (pada dasarnya, matlamat ini bertindak sebagai cara berhubung dengan matlamat yang lebih tinggi); untuk mencapai setiap matlamat utama, ia dikehendaki melaksanakan, masing-masing, matlamat mereka yang lebih khusus pada tahap ke-2, dsb.

Biasanya, prosedur klasifikasi, penguraian dan kedudukan digunakan untuk membina "pokok" matlamat. Setiap submatlamat harus dicirikan oleh pekali kepentingan relatif. Jumlah pekali ini untuk submatlamat satu matlamat hendaklah sama dengan satu.

Setiap tahap matlamat (submatlamat) hendaklah dibentuk mengikut tanda tertentu penguraian proses mencapainya, dan mana-mana matlamat (submatlamat) sebaiknya dikaitkan dengan unit atau pelaksana yang berasingan secara organisasi.

Hierarki matlamat memainkan peranan yang sangat penting, kerana ia mewujudkan "keterkaitan" organisasi dan memastikan orientasi aktiviti semua jabatan ke arah mencapai matlamat peringkat atasan. Jika hierarki matlamat dibina dengan betul, maka setiap jabatan, mencapai matlamatnya, membuat sumbangan yang diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulannya, perbezaan utama antara misi dan matlamat organisasi dapat diperhatikan (jadual 9.2).

Matlamat yang ditetapkan mestilah mempunyai status undang-undang untuk organisasi, untuk semua bahagiannya dan untuk semua ahli. Walau bagaimanapun, kebolehubahan tidak mengikut keperluan matlamat wajib. Telah disebutkan sebelum ini bahawa, disebabkan oleh dinamika persekitaran, matlamat boleh berubah. Adalah mungkin untuk mendekati masalah menukar matlamat dengan cara berikut: matlamat diselaraskan apabila keadaan memerlukannya. Dalam kes ini, proses mengubah matlamat adalah semata-mata mengikut situasi.

Tetapi pendekatan lain adalah mungkin. Banyak organisasi melaksanakan perubahan matlamat yang sistematik dan proaktif. Dengan pendekatan ini, organisasi menetapkan matlamat jangka panjang. Berdasarkan matlamat jangka panjang ini, matlamat jangka pendek yang terperinci (biasanya tahunan) dibangunkan. Apabila matlamat ini dicapai, matlamat jangka panjang yang baru dibangunkan. Pada masa yang sama, mereka mengambil kira perubahan yang berlaku dalam persekitaran, dan perubahan yang berlaku dalam set dan tahap keperluan yang dikemukakan berhubung dengan organisasi oleh subjek pengaruh. Atas dasar matlamat jangka panjang yang baru, matlamat jangka pendek ditentukan, apabila mencapai matlamat jangka panjang yang baru dibangunkan semula. Dengan pendekatan ini, matlamat jangka panjang tidak tercapai, kerana ia sentiasa berubah. Walau bagaimanapun, sentiasa ada orientasi sasaran jangka panjang dalam aktiviti organisasi dan kursus ini sentiasa diselaraskan dengan mengambil kira keadaan dan peluang baharu yang muncul.

Salah satu perkara terpenting yang menentukan proses penetapan matlamat dalam organisasi ialah tahap pendelegasian kuasa membuat keputusan ke atas matlamat kepada peringkat bawahan organisasi. Seperti yang ditunjukkan oleh kebiasaan dengan amalan sebenar, proses menetapkan matlamat pelbagai organisasi berjalan secara berbeza. Dalam sesetengah organisasi, penetapan matlamat sepenuhnya atau sebahagian besarnya berpusat, manakala dalam organisasi lain mungkin terdapat desentralisasi yang lengkap atau hampir lengkap. Terdapat organisasi di mana proses penetapan matlamat adalah perantaraan antara pemusatan penuh dan penyahpusatan penuh.

Setiap pendekatan ini mempunyai spesifik, kelebihan dan kekurangannya sendiri. Jadi, dalam hal pemusatan lengkap dalam menetapkan matlamat, semua matlamat ditentukan oleh peringkat tertinggi pengurusan organisasi. Dengan pendekatan ini, semua matlamat tertakluk kepada satu orientasi. Dan ini adalah kelebihan yang pasti. Pada masa yang sama, pendekatan ini mempunyai kelemahan yang ketara. Jadi, intipati salah satu kelemahan ini ialah di peringkat bawahan organisasi mungkin terdapat penolakan terhadap matlamat ini dan juga tentangan terhadap pencapaian mereka.

Dalam kes desentralisasi, dalam proses menetapkan matlamat, bersama-sama dengan peringkat atas dan bawah organisasi mengambil bahagian. Terdapat dua skim untuk penetapan matlamat terdesentralisasi. Dalam satu, proses penetapan matlamat adalah dari atas ke bawah. Penguraian matlamat berlaku seperti berikut: setiap peringkat bawahan dalam organisasi menentukan matlamatnya berdasarkan matlamat yang ditetapkan untuk peringkat yang lebih tinggi. Skim kedua mencadangkan bahawa proses penetapan matlamat diteruskan dari bawah ke atas. Dalam kes ini, pautan yang lebih rendah menetapkan matlamat untuk diri mereka sendiri, yang berfungsi sebagai asas untuk menetapkan matlamat untuk tahap yang lebih tinggi yang berikutnya.

Seperti yang dapat dilihat, pendekatan yang berbeza untuk menetapkan matlamat berbeza dengan ketara. Walau bagaimanapun, adalah perkara biasa bahawa peranan penentu dalam semua kes harus dimiliki oleh pengurusan atasan.

Objektif strategik

Perbezaan antara matlamat dan objektif adalah berdasarkan tahap di mana ia beroperasi dalam organisasi. Tugas juga berkaitan dengan bahagian individu organisasi atau cawangannya.

Ia juga mungkin kehadiran tugas dalam matlamat, tetapi di peringkat jabatan, jika mereka termasuk dalam proses mencapai matlamat. Dalam kes ini, tugasan adalah perumusan semula matlamat umum, dalam bahagian pencapaian mereka yang diberikan kepada jabatan individu (contohnya, matlamat syarikat untuk mendapatkan peratusan tertentu pertumbuhan jualan boleh dirumus semula sebagai tugas khusus untuk pengeluaran jabatan, jabatan pemasaran, jabatan pengangkutan, perkhidmatan kewangan, dsb.). d.).

Objektif adalah lebih jangka pendek daripada matlamat, kerana ia berkaitan dengan perancangan aktiviti semasa. Ini selalunya membawa kepada fakta bahawa tugas itu sememangnya berbilang, kerana ia bersifat operasi dan mungkin berbeza-beza bergantung pada hala tuju syarikat.

Matlamat dan objektif utama menyediakan latar belakang di mana strategi yang dicadangkan digubal, serta kriteria yang digunakan untuk menilai.

Objektif utama menetapkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka sederhana dan panjang untuk mencapai matlamat.

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan pangkalan pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Dokumen Serupa

Matlamat organisasi dan klasifikasinya. Sifat matlamat dan keperluan untuk mereka. Proses penetapan, pembangunan dan penguraian matlamat. Peringkat mengurus pencapaian matlamat. Pembangunan matlamat dan urutan pencapaian mereka (contohnya Pusat Latihan dan Perundingan ANO).

tesis, ditambah 30/10/2010


Pembangunan misi organisasi sebagai bahagian penting dalam pengurusan strategik. Menentukan pergantungan matlamat pada misi yang dipilih. Pengelompokan (klasifikasi) matlamat organisasi mengikut kriteria yang berbeza. Analisis konsep pengurusan mengikut objektif (hasil).

kertas penggal, ditambah 29/09/2010


Penentuan misi perbadanan, matlamat organisasi, sifat dan keperluan untuk matlamat, analisis matlamat dan sistem organisasi, kaedah untuk membentuk matlamat. Kaedah pokok sasaran. Pembina prosedur penilaian. Unjuran pokok matlamat ke dalam pokok penunjuk.

kertas penggal, ditambah 11/06/2003


Konsep dan kepentingan matlamat untuk aktiviti perusahaan. Misi sebagai rangsangan utama untuk aktiviti syarikat, kandungannya. Ciri-ciri sistem matlamat korporat. Proses dan peringkat memilih strategi organisasi. Pokok matlamat dan penyelarasannya dalam proses pengurusan.

ujian, ditambah 09/03/2010


Ciri-ciri intipati dan maksud matlamat dalam pengurusan. Mempelajari kaedah pembentukan, sifat dan keperluan untuk sistem matlamat perusahaan. Ciri membina pokok matlamat. Analisis sistem matlamat dan kecekapan ekonominya di kedai "Komposisi".

kertas penggal, ditambah 04/14/2010


Konsep organisasi, intipati dan kepelbagaiannya. Sistem matlamat organisasi. Misi dan matlamat organisasi, ciri dan perihalan ciri mereka. Klasifikasi matlamat organisasi dan kaedah untuk mencapainya. Penetapan matlamat dan intipati. Nilai organisasi.

ujian, ditambah 01/30/2009


Misi sebagai asas untuk membangunkan matlamat organisasi. Pokok matlamat sebagai kaedah utama membentuk matlamat organisasi. Kelebihan kaedah pengurusan mengikut objektif. Peranan penetapan matlamat, matlamat jangka panjang dan jangka pendek. Pendekatan kepada pembangunan matlamat organisasi.

kerja kawalan, ditambah 02/02/2010


Mentakrifkan misi perbadanan. Sifat dan keperluan untuk matlamat. Analisis matlamat dan sistem organisasi. Kaedah untuk pembentukan matlamat. Kaedah pokok sasaran. Pembina prosedur penilaian. Unjuran pokok matlamat ke dalam pokok penunjuk.

kertas penggal, ditambah 11/12/2002

mimpi, keinginan yang dihargai, matlamat hidup - pada pandangan pertama, ini adalah konsep yang serupa. Sebenarnya, kata-kata ini bermaksud perkara yang sama sekali berbeza. Mimpi mungkin tidak realistik, dan keinginan mungkin mustahil. Agar apa yang anda impikan menjadi kenyataan, anda perlu beralih dari keinginan kepada penetapan matlamat. Walau bagaimanapun, matlamat juga boleh kekal tidak tercapai jika anda merumuskannya dengan salah. Pementasan yang betul matlamat dan pencapaian mereka. Rantaian logik ini adalah jalan menuju kejayaan.

Bagaimana untuk menetapkan matlamat dengan betul

Penetapan matlamat ialah proses menetapkan matlamat. Konsep ini dikhaskan kepada banyak buku sains popular. Menurut ahli psikologi, tugas yang dirumus dengan betul adalah jaminan 50% untuk pencapaiannya. Ramai yang tidak tahu bagaimana untuk menetapkan matlamat dengan betul. Oleh itu, tidak menghairankan bahawa latihan telah menjadi popular, di mana ahli psikologi profesional mengajar prinsip asas penetapan matlamat. Tidak seperti keinginan dan impian, matlamat adalah konsep yang pasti dan jelas, kerana terdapat hasil khusus di belakangnya. Keputusan ini mesti dilihat. Anda perlu percaya untuk mencapai matlamat anda. Barulah ia benar-benar boleh dicapai.

Perkataan: "Saya ingin mengembangkan perniagaan saya", "Saya ingin menambah pendapatan saya" adalah contoh keinginan. Untuk menterjemahkannya ke dalam kategori matlamat, anda perlu mentakrifkan secara khusus maksudnya untuk anda mengembangkan perniagaan. Buka cawangan baru? Kembangkan rangkaian perkhidmatan anda? Tarik lebih ramai pelanggan? Tingkatkan pengeluaran? Berapa banyak yang perlu ditambah atau dikembangkan: sebanyak 20% atau 2 kali ganda? Hasil yang anda perjuangkan mestilah boleh diukur.

Hasil yang anda perjuangkan mestilah boleh diukur.

Adalah lebih baik untuk menulis matlamat tertentu dalam diari. Untuk merumuskannya, gunakan kata kerja aktif, seperti "membuat", "mendapat", "mencapai". Jangan gunakan perkataan "mesti", "perlu", "perlu", "sepatutnya", kerana ia membawa konotasi semantik paksaan, mengatasi halangan dalaman. Ini adalah matlamat anda. Anda ingin mencapainya, tiada siapa yang memaksa anda melakukannya.

Mencapai matlamat yang terlalu mudah tidak menarik. Tugas itu mesti sukar, supaya dalam perjalanan ke sana anda perlu mengatasi kesukaran, hanya dengan cara ini anda boleh berkembang. Tetapi matlamat mesti nyata. Oleh itu, sebelum merumuskannya, adalah perlu untuk menganalisis keadaan semasa dan menilai sumber dan peluang yang ada. Membuka 5 cawangan baharu sekaligus atau menambah pendapatan sebanyak 10 kali ganda tidak mungkin berjaya. Capai matlamat yang lebih sederhana terlebih dahulu. Lama kelamaan, anda akan sampai kepada apa yang anda tidak berani impikan pada awal perjalanan.

Penetapan matlamat yang betul semestinya mengandungi petunjuk masa pencapaiannya. Sebagai contoh, matlamat untuk mengembangkan pangkalan pelanggan atau meningkatkan volum pengeluaran hendaklah dinyatakan dari segi peratusan (sebanyak 30%) dan tempoh (1 tahun).

Jika anda belajar untuk merumuskan matlamat dengan betul dan khusus untuk diri sendiri, anda akan dapat menetapkannya dengan jelas dan jelas untuk orang lain. Ketua organisasi mesti mengetahui prinsip asas penetapan matlamat. Kemudian dia akan meminta pengurusnya merumuskan matlamat kerja mereka dengan betul. Dan ini adalah jaminan bahawa mereka benar-benar akan memenuhi tugas mereka.

Bagaimana untuk mencapai matlamat

Kaedah untuk mencapai matlamat adalah seperti berikut:

1. Matlamat membawa kepada hasil. Jika ia sangat penting kepada anda, maka lebih mudah untuk mencapainya. Bayangkan semua faedah untuk mencapai hasil akhir. Jangkakan terlebih dahulu sensasi kegembiraan dan kejayaan yang akan anda alami pada saat itu. Kemudian tiada ketakutan dan keraguan akan mengganggu dalam perjalanan ke matlamat anda. Pakar psikologi memanggil teknik ini kaedah visualisasi. Ia membantu mengemas kini semua sumber luaran dan dalaman untuk mencapai matlamat, menarik idea, orang dan cara yang diperlukan. Sebagai contoh, fikirkan tentang faedah yang anda akan dapat jika anda meningkatkan pendapatan anda sebanyak 50%. Anda akan mampu membeli hartanah yang lebih mahal, kereta, percutian, hadiah kepada orang tersayang. Naikkan status sosial anda. Mana antara faedah ini yang paling anda inginkan? Bayangkan anda sudah mencapainya. Dan biarkan gambar ini memberi inspirasi kepada anda. Apabila anda menetapkan matlamat untuk pekerja anda, bantu mereka melihat perkara positif dalam pencapaian keseluruhan mereka. Kenaikan gaji, bonus, pertumbuhan kerjaya, mendapatkan dana tambahan kepada bajet syarikat untuk acara korporat.
2. Untuk pergi jauh untuk mencapai matlamat yang besar dan penting, anda perlu membahagikannya kepada beberapa peringkat. Untuk melakukan ini, matlamat global dipecahkan kepada matlamat yang lebih kecil. Ini, seterusnya, juga boleh dipecahkan kepada tugas yang lebih kecil. Jika semua ini digambarkan secara skematik di atas kertas, maka kita mendapat sistem matlamat dan submatlamat yang sebenar. Cuba rumuskan setiap daripada mereka dengan jelas dengan petunjuk masa pencapaian, dan kemudian skema ini boleh dengan mudah diubah menjadi pelan langkah demi langkah pergerakan ke arah matlamat utama global. Perancangan sedemikian akan menjadi asas untuk menyusun arahan yang jelas untuk tindakan untuk orang bawahan anda. Sebagai contoh, matlamat untuk mengembangkan rangkaian perkhidmatan boleh dibahagikan kepada submatlamat: untuk mengkaji spesifik perkhidmatan baharu, membeli peralatan yang diperlukan untuk peruntukan mereka, memilih pakar atau melatih pekerja anda, mencari tempat tambahan.
3. Orang rapat boleh membantu anda mencapai matlamat peribadi anda. Dan bila kita bercakap tugas berkaitan perniagaan tidak boleh dilakukan tanpa bantuan pekerja dan rakan kongsi. Selepas memecahkan matlamat global kepada sub-matlamat tertentu, pertimbangkan yang mana antara pekerja bawahan boleh mengatasi setiap daripada mereka dengan paling berjaya. Tetapi ingat, anda menetapkan matlamat awal untuk diri sendiri, ia adalah penting untuk anda, oleh itu, tanggungjawab untuk mencapainya juga terletak, pertama sekali, kepada anda. Sekiranya anda tidak mencapai matlamat anda kerana salah seorang pekerja tidak menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya, maka kesalahan untuk ini terletak pada anda. Ini bermakna anda terlalu menilai sumber pekerja ini. Mungkin dia memerlukan lebih banyak masa untuk menyelesaikan masalahnya atau perlu meningkatkan kemahirannya. Atau mungkin pakar yang sama sekali berbeza diperlukan untuk mencapai submatlamat ini.
4. Cuba untuk menilai terlebih dahulu halangan yang akan timbul dalam perjalanan untuk mencapai matlamat. Fikirkan bagaimana anda boleh mengatasi atau menghapuskannya. Bukan sekali gus, tetapi secara beransur-ansur, satu demi satu. Sudah tentu, adalah mustahil untuk meramalkan semua masalah. Tetapi anda akan mempunyai rancangan untuk menghapuskan sekurang-kurangnya sebahagian daripada mereka.
5. Cari sumber tambahan. Maklumat baru, pengetahuan dan kemahiran baharu akan membantu mengatasi halangan yang pada mulanya mungkin kelihatan paling besar. Anda mungkin perlu mengupah pakar baharu (pemasar, penganalisis, pengurus kandungan, jurulatih perniagaan) atau pekerja sedia ada anda perlu mengikuti kursus latihan, latihan, seminar.
6. Buat rancangan tindakan am untuk tempoh masa yang anda berikan kepada diri anda untuk mencapai matlamat. Ia mencerminkan siapa dan dari segi apa yang akan menyelesaikan tugas perantaraan, apakah sumber dan pelaburan tambahan yang akan ditarik untuk mengatasi halangan. Berdasarkan rancangan am, buat lebih banyak lagi rancangan terperinci untuk setiap suku tahun, bulan dan juga minggu. Sudah tentu, semasa pelaksanaan anda perlu menyesuaikan banyak dalam rancangan. Lagipun, dalam perjalanan ke matlamat anda akan mendapat pengetahuan, pengalaman dan keadaan baharu yang mungkin berubah. Kemungkinan besar, semasa pelaksanaan rancangan, anda akan melihat kesilapan yang dibuat dalam penyediaan. Jadi di sepanjang jalan, anda perlu bekerja pada pepijat. Anda mungkin perlu menyesuaikan matlamat anda jika anda menyedari bahawa setakat ini sumber anda tidak mencukupi untuk mencapai matlamat asal. Tetapi ia tidak menakutkan. Bagaimanapun, anda akan pergi sebahagian daripada cara, memperoleh pengetahuan dan pengalaman baharu yang akan membantu anda menyesuaikan matlamat anda dan meneruskan.
7. Semak semula matlamat anda, kaedah untuk mencapainya dan sumber anda secara berkala. Ini berguna untuk perancangan rasional selanjutnya bagi laluan anda.
8. Pertimbangkan harga yang perlu anda bayar untuk mencapai matlamat anda. Pelaburan kewangan akan diperlukan untuk melatih pekerja dan membeli peralatan. Masa tambahan diperlukan untuk menyelia kerja cawangan baru. Anda mungkin perlu mengurangkan masa peribadi anda atau menghabiskan lebih sedikit masa bersama keluarga anda. Ia memerlukan masa dan usaha untuk menyelesaikan latihan. Dan melibatkan rakan kongsi dalam perniagaan akan membuat anda meninggalkan tabiat menyelesaikan semuanya sendiri. Nilai kesediaan anda untuk mengorbankan semua ini dan keluar dari zon selesa anda.

Matlamat sentiasa membawa kepada tindakan, kerana jika anda tidak melakukan apa-apa, maka anda tidak akan mencapai matlamat. Dan sebaliknya, untuk mula bertindak, anda perlu menetapkan matlamat untuk diri sendiri. Tidak ada motivasi yang lebih baik untuk bertindak.

Matlamat organisasi, perancangan strategik

Langkah penting dalam perancangan ialah pemilihan matlamat.

Matlamat organisasi adalah hasil yang ingin dicapai oleh organisasi, dan untuk mencapai aktiviti yang diarahkan.

Peruntukkan fungsi sasaran utama, atau misi organisasi, yang menentukan aktiviti utama syarikat.

Misi - matlamat utama utama organisasi yang mana ia diwujudkan.

Apabila mentakrifkan misi organisasi, pertimbangkan:

Pernyataan misi organisasi dari segi pengeluaran barangan atau perkhidmatan, serta pasaran utama dan teknologi utama yang digunakan dalam organisasi;

Kedudukan firma berhubung dengan persekitaran luaran;
- budaya organisasi: jenis iklim kerja yang wujud dalam organisasi ini; apakah jenis pekerja yang tertarik dengan iklim ini; apakah asas perhubungan antara pengurus syarikat dan pekerja biasa;

Siapakah pelanggan (pengguna), apakah keperluan pelanggan (pengguna) yang berjaya dipenuhi oleh syarikat.

Misi organisasi adalah asas untuk merumuskan matlamatnya. Matlamat adalah titik permulaan untuk merancang.

Matlamat ialah:

1. Mengikut skala aktiviti: global atau umum; tempatan atau swasta.
2. Mengikut perkaitan: relevan (keutamaan) dan tidak relevan.
3. Mengikut pangkat: major dan minor.
4. Mengikut faktor masa: strategik dan taktikal.
5. Mengikut fungsi pengurusan: matlamat organisasi, perancangan, kawalan dan penyelarasan.
6. Mengikut subsistem organisasi: ekonomi, teknikal, teknologi, sosial, perindustrian, komersial, dll.
7. Mengikut subjek: peribadi dan kumpulan.
8. Dengan kesedaran: nyata dan khayalan.
9. Mengikut kebolehcapaian: nyata dan hebat.
10. Mengikut hierarki: lebih tinggi, pertengahan, lebih rendah.
11. Mengikut perhubungan: berinteraksi, acuh tak acuh (neutral) dan bersaing.
12. Mengikut objek interaksi: luaran dan dalaman.

Proses perancangan strategik ialah alat yang membantu pengurusan syarikat membuat keputusan strategik yang betul dan menyesuaikan dengan sewajarnya. kehidupan seharian organisasi.

Perancangan strategik ialah satu set keputusan dan tindakan yang dijalankan oleh pihak pengurusan sesebuah firma untuk mencapai matlamat organisasi.

Perancangan strategik merangkumi empat jenis utama aktiviti pengurusan:

1. Peruntukan sumber: peruntukan dana yang ada, kakitangan yang berkelayakan tinggi, serta pengalaman teknologi dan saintifik yang terdapat dalam organisasi.
2. Penyesuaian kepada persekitaran luaran: tindakan yang meningkatkan hubungan firma dengan persekitaran luaran, i.e. hubungan dengan orang ramai, kerajaan, pelbagai agensi kerajaan.
3. Penyelarasan dalaman kerja semua jabatan dan bahagian. Peringkat ini melibatkan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan firma untuk mencapai integrasi operasi yang berkesan dalam organisasi.
4. Kesedaran tentang strategi organisasi. Ia mengambil kira pengalaman keputusan strategik masa lalu, yang memungkinkan untuk meramalkan masa depan organisasi.

Skim perancangan strategik terdiri daripada langkah-langkah berikut:

Pelaksanaan pelan strategik, pengurusan mengikut objektif.

Selepas pembangunan strategi organisasi, peringkat pelaksanaannya bermula.

Peringkat utama pelaksanaan strategi ialah: taktik, dasar, prosedur dan peraturan.

Taktik adalah rancangan jangka pendek tindakan sejajar dengan pelan strategik. Tidak seperti strategi, yang lebih kerap dibangunkan oleh pengurusan atasan, taktik dibangunkan oleh pengurus pertengahan; taktik adalah lebih jangka pendek daripada strategi; keputusan taktik kelihatan lebih cepat daripada keputusan strategi.

Pembangunan dasar adalah langkah seterusnya dalam pelaksanaan pelan strategik. Ia mengandungi garis panduan am untuk tindakan dan membuat keputusan untuk memudahkan pencapaian objektif organisasi. Dasar itu adalah jangka panjang. Dasar ini dibentuk bagi mengelakkan penyelewengan dalam membuat keputusan pengurusan harian daripada matlamat utama organisasi. Ia menunjukkan cara yang boleh diterima untuk mencapai matlamat ini.

Selepas membangunkan dasar organisasi, pengurusan membangunkan prosedur, dengan mengambil kira pengalaman membuat keputusan sebelumnya. Prosedur ini digunakan dalam kes pengulangan keadaan yang kerap. Ia termasuk penerangan tentang tindakan khusus yang perlu diambil dalam situasi tertentu.

Sekiranya kekurangan kebebasan memilih adalah wajar, pengurusan membangunkan peraturan. Ia digunakan untuk memastikan pekerja melaksanakan tugas mereka dengan tepat dalam situasi tertentu. Peraturan, tidak seperti prosedur yang menerangkan urutan situasi berulang, digunakan pada situasi tunggal tertentu.

Peringkat penting dalam perancangan ialah pembangunan belanjawan. Ia adalah cara pengagihan sumber yang paling cekap, dinyatakan dalam bentuk berangka dan bertujuan untuk mencapai matlamat tertentu.

Kaedah pengurusan yang berkesan ialah kaedah pengurusan mengikut objektif.

Ia terdiri daripada empat peringkat:

1. Merumuskan matlamat yang jelas dan padat.
2. Membangunkan rancangan terbaik untuk mencapai matlamat ini.
3. Kawalan, analisis dan penilaian hasil kerja.
4. Penyesuaian keputusan mengikut perancangan.

Pembangunan matlamat dijalankan secara menurun mengikut hierarki daripada pengurusan atasan kepada peringkat pengurusan seterusnya. Matlamat pengurus bawahan harus memastikan pencapaian matlamat bosnya. Pada peringkat penetapan matlamat ini, ia adalah wajib Maklum balas, iaitu, pertukaran maklumat dua hala, yang diperlukan untuk penyelarasan dan memastikan konsistensi.

Perancangan menentukan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai matlamat tertentu. Terdapat beberapa peringkat perancangan:

Penentuan tugas yang perlu diselesaikan untuk mencapai matlamat.
- mewujudkan urutan operasi, mencipta jadual.
- penjelasan mengenai kuasa kakitangan untuk melaksanakan setiap jenis aktiviti.
- Anggaran kos masa.
- Menentukan kos sumber yang diperlukan untuk menjalankan operasi melalui belanjawan.
- pelarasan pelan tindakan.

Struktur organisasi perusahaan

Keputusan pemilihan struktur organisasi dibuat oleh pengurusan atasan organisasi. Peringkat pengurusan pertengahan dan bawahan menyediakan maklumat awal, dan kadangkala menawarkan pilihan mereka sendiri untuk struktur unit bawahan mereka. Struktur terbaik organisasi dianggap sebagai struktur sedemikian yang membolehkan anda berinteraksi secara optimum dengan persekitaran luaran dan dalaman, memenuhi keperluan organisasi dan mencapai matlamatnya dengan paling berkesan. Strategi organisasi hendaklah sentiasa menentukan struktur organisasi, dan bukan sebaliknya.

Proses pemilihan struktur organisasi terdiri daripada tiga langkah:

Pembahagian organisasi kepada blok yang diperbesarkan secara mendatar, mengikut aktiviti yang dijalankan;
- Mewujudkan nisbah kuasa jawatan;
- definisi tugas rasmi dan mempercayakan pelaksanaannya kepada individu tertentu.

Jenis struktur organisasi:

1. Berfungsi (klasik). Struktur sedemikian melibatkan pembahagian organisasi kepada elemen fungsian yang berasingan, yang setiap satunya mempunyai tugas dan tanggungjawab khusus yang jelas. Struktur sedemikian adalah tipikal untuk firma atau organisasi bersaiz sederhana yang menghasilkan rangkaian produk yang agak terhad, beroperasi dalam persekitaran luaran yang stabil, dan di mana keputusan pengurusan standard selalunya mencukupi.
2. Bahagian. Ini ialah pembahagian organisasi kepada elemen dan blok mengikut jenis barangan atau perkhidmatan, atau oleh kumpulan pengguna, atau mengikut wilayah tempat barangan dijual.
3. Barangan runcit. Dengan struktur ini, kuasa untuk pengeluaran dan pemasaran mana-mana produk dipindahkan kepada seorang pemimpin. Struktur ini paling berkesan dalam pembangunan, pembangunan pengeluaran dan organisasi penjualan produk baru.
4. Serantau. Struktur ini memberikan yang terbaik penyelesaian masalah berkaitan dengan spesifik perundangan tempatan, serta tradisi, adat resam dan keperluan pengguna. Struktur ini direka terutamanya untuk promosi barangan ke kawasan terpencil di negara ini.
5. Struktur berorientasikan pelanggan. Dengan struktur ini, semua jabatan bersatu di sekeliling kumpulan pengguna tertentu yang mempunyai keperluan yang serupa atau khusus. Tujuan struktur sedemikian adalah untuk memenuhi keperluan ini sepenuhnya.
6. Reka bentuk. Ia sementara struktur yang dicipta untuk menyelesaikan masalah tertentu, atau untuk menjalankan projek yang kompleks.
7. Matriks. Ini ialah struktur yang terhasil daripada pengenaan struktur projek pada yang berfungsi, dan membayangkan prinsip subordinasi (kedua-duanya kepada pengurus berfungsi dan kepada pengurus projek).
8. konglomerat. Ia melibatkan perhubungan pelbagai bahagian dan jabatan yang berfungsi secara fungsional, tetapi tertumpu pada pencapaian matlamat struktur organisasi konglomerat yang lain. Selalunya, struktur sedemikian digunakan dalam syarikat besar nasional dan antarabangsa.

Peranan penting dimainkan oleh tahap pemusatan struktur organisasi. Dalam organisasi berpusat, semua fungsi pengurusan tertumpu kepada pengurusan atasan. Kelebihan struktur ini ialah tahap kawalan dan penyelarasan aktiviti organisasi yang tinggi. Dalam organisasi terpencar, beberapa fungsi pengurusan dipindahkan ke cawangan, jabatan, dsb. Struktur ini digunakan apabila persekitaran luaran dicirikan oleh persaingan yang kuat, pasaran yang dinamik dan teknologi yang berubah dengan pantas.

Motivasi kakitangan

Untuk kerja kakitangan yang lebih berkesan dalam organisasi, motivasinya adalah wajib.

Motivasi ialah proses mendorong orang lain untuk bertindak bagi mencapai matlamat organisasi.

Teori moden Motivasi terbahagi kepada dua kategori: substantif dan prosedural.

Teori kandungan motivasi adalah berdasarkan definisi keperluan. Keperluan adalah perasaan seorang lelaki yang serba kekurangan, ketiadaan sesuatu. Untuk memotivasikan pekerja untuk bertindak, pengurus menggunakan ganjaran: luaran (monetari, kemajuan kerjaya), dan dalaman (rasa kejayaan). Teori proses motivasi adalah berdasarkan unsur-unsur psikologi dalam tingkah laku manusia.

Kawalan

Kawalan ialah proses memastikan firma mencapai matlamatnya. Kawalan boleh dibahagikan kepada: kawalan awal, kawalan semasa, kawalan akhir.

Secara amnya, kawalan terdiri daripada menetapkan piawaian, mengukur keputusan yang dicapai, membuat pelarasan jika keputusan dicapai yang berbeza daripada piawaian yang ditetapkan.

Kawalan awal dijalankan sebelum permulaan kerja organisasi. Ia digunakan dalam tiga industri: dalam bidang sumber manusia (pengambilan); sumber bahan (pemilihan pembekal bahan mentah); sumber kewangan (pembentukan belanjawan firma).

Kawalan semasa dijalankan secara langsung dalam perjalanan kerja dan aktiviti harian organisasi, dan melibatkan pemeriksaan tetap kakitangan bawahan, serta perbincangan tentang masalah yang muncul. Pada masa yang sama, maklum balas antara jabatan dan pihak pengurusan atasan syarikat adalah perlu untuk memastikan operasinya berjaya.

Kawalan akhir dijalankan selepas kerja selesai. Ia menyediakan maklumat kepada ketua syarikat untuk perancangan yang lebih baik dan pelaksanaan tugas yang serupa pada masa hadapan.

Tingkah laku pekerja yang berorientasikan kawalan menghasilkan keputusan yang lebih berkesan. Walau bagaimanapun, mesti ada mekanisme untuk memberi ganjaran dan menghukum. Pada masa yang sama, kawalan berlebihan, yang boleh mengganggu pekerja dan kakitangan, mesti dielakkan. Kawalan yang berkesan mestilah strategik, mencerminkan keutamaan keseluruhan firma, dan menyokong prestasi organisasi. Matlamat utama kawalan bukan sahaja keupayaan untuk mengenal pasti masalah, tetapi juga untuk berjaya menyelesaikan tugas yang diberikan kepada organisasi. Kawalan mestilah tepat pada masanya dan fleksibel. Kesederhanaan dan kecekapan kawalan, dan keberkesanan kosnya sangat relevan. Kehadiran sistem pengurusan maklumat dalam sesebuah organisasi membantu meningkatkan kecekapan kawalan dan perancangan aktiviti syarikat. Sistem pengurusan maklumat harus mengandungi maklumat tentang masa lalu, masa kini dan masa depan organisasi. Maklumat ini membolehkan pengurusan syarikat membuat keputusan yang optimum.

Budaya korporat syarikat harus merangkumi organisasi yang betul dan pencapaian berkesan bagi matlamat syarikat. Ini adalah perlu bagi menentukan hala tuju pembangunan dan memastikan pelaksanaan pelan strategik syarikat untuk masa terdekat.

Awak akan belajar:

• Apakah kaedah untuk mencapai matlamat organisasi.
• Apakah strategi yang paling berkesan untuk mencapai matlamat anda?
• Bagaimana untuk mencapai matlamat anda dengan bantuan budaya korporat yang tinggi dalam syarikat.
• Bagaimana visualisasi boleh membantu mencapai matlamat syarikat.
• Bagaimana untuk mencapai matlamat anda melalui amalan kaizen.

Objektif mesti ditakrifkan dengan jelas untuk setiap peringkat organisasi, setiap jabatan dan bahagiannya, serta untuk setiap pekerja individu. Dan bukan sahaja semasa, tetapi juga jangka panjang. Selepas itu barulah pekerja akan sedar tentang apa yang mereka lakukan dan hasil yang sepatutnya mereka terima, dan akan dapat memberikan penilaian yang lebih tepat tentang aktiviti mereka dari segi mendekati matlamat.

Bagaimana untuk memahami bahawa matlamat telah dicapai?

Keputusan tertentu mesti dicapai. Inilah yang patut anda usahakan. Apabila seseorang mencapai matlamat, ia perlu untuk menetapkan tugasan baru dan nyatakan hasil yang diharapkan. Walau bagaimanapun, penggunaan pendekatan ini adalah dinasihatkan bukan berkaitan dengan seorang atau beberapa pekerja, tetapi kepada keseluruhan kakitangan organisasi.

Kitaran Proses Perancangan Strategik (Infografik)

Ia adalah perlu untuk membina matlamat syarikat, yang dirumuskan dalam polisi kualiti. Anda perlu memberi tumpuan kepadanya semasa menetapkan tugasan untuk jabatan. Dan sudah berdasarkan mereka, pembentukan matlamat setiap sektor dijalankan, pencapaian yang mungkin dengan bantuan tindakan tertentu. Prosesnya adalah serupa untuk peringkat seterusnya: tugas-tugas peringkat yang lebih rendah dibentuk dengan mengambil kira matlamat yang lebih tinggi. Langkah paling rendah ialah pekerja individu, yang mana matlamat, tugas dan aktiviti ditentukan. Perumusan matlamat individu untuk setiap pekerja tidak diperlukan, anda boleh menentukan matlamat pasukan.

Menetapkan matlamat memerlukan mengambil kira beberapa faktor:

• matlamat hendaklah optimum, tidak perlu melebih-lebihkan atau meremehkannya;
• adalah mungkin untuk mengukur sasaran secara objektif dengan nilai berangka tertentu;
• adalah perlu untuk menentukan dengan jelas tarikh akhir untuk mencapai matlamat;
• mesti ada keperluan untuk mencapai matlamat, ia mesti berguna.

Pekerja juga harus terlibat dalam menetapkan matlamat. Tetapi pilihan cara untuk mencapainya adalah hak prerogatif pekerja secara langsung. Ia berada di bahu pengurus untuk mewujudkan syarat yang diperlukan untuk mencapai matlamat (masa, kakitangan, dana). Bantuan pengurusan (nasihat) juga mungkin diperlukan dalam perjalanan kerja. Di samping itu, ia mesti memantau ketepatan masa pelaksanaan tugas dan, jika perlu, menyesuaikan matlamat. Satu lagi tanggungjawab pengurus ialah membandingkan matlamat jabatan yang berbeza dan mengelakkan persaingan dan percanggahan antara mereka.

Tugas pengurus adalah untuk mengawal pelaksanaan tugas, proses kerja, campur tangan di dalamnya jika perlu. Jika "pengurusan berorientasikan matlamat" disusun dengan betul, maka ia akan memotivasikan kakitangan dengan sempurna, kerana kejayaan boleh diukur, dan keputusan dalam pencapaian akan menjadi jelas. Organisasi akan meningkatkan komunikasi - kedua-duanya mengenai kejayaan peribadi dan keputusan keseluruhan unit. Penyelarasan matlamat dan objektif individu dengan matlamat keseluruhan organisasi akan menjadi nyata. Dan jika seorang pekerja melihat bahawa dia terlibat dalam mencapai matlamat bersama, maka dia tidak bergantung pada kepentingannya sendiri. Di samping itu, dia lebih memahami kerja orang lain.

Contoh

Pada tahun 2009, pengurusan satu organisasi mengambil langkah untuk mencapai petunjuk pusing ganti yang dirancang. Matlamatnya adalah untuk menjual barangan bernilai $7 juta dalam 5 bulan. Ketua Pegawai Eksekutif membangunkan pelan mengikut mana tugas 20 pekerja untuk 2 bulan akan datang adalah untuk menghubungi bakal pelanggan dan berkomunikasi dengan mereka yang telah membeli barangan daripada syarikat.

Pekerja perlu mengetahui sama ada pelanggan akan meningkatkan atau mengembangkan kumpulan komputer mereka dan membeli perisian. Panggilan itu menunjukkan bahawa pelanggan tidak menentang kerjasama. Anggaran jumlah transaksi adalah lebih daripada 22 juta dolar.

Mereka yang menghubungi bakal pembeli memastikan merekodkan keperluan mereka jika pelanggan sekurang-kurangnya berminat dengan produk syarikat. Maklumat ini dihantar ke jabatan berinteraksi dengan pelanggan. Pekerja bahagian jualan telefon berazam untuk mencapai matlamat mereka dengan segala cara, dan mereka berjaya. Bagaimanapun, ternyata kemudiannya, jumlah jualan hanya 2.5 juta dolar.

Apa yang menyebabkan kegagalan? Analisis pencapaian matlamat organisasi menunjukkan bahawa untuk memenuhi rancangan itu, pekerja memadamkan rekod lama dan mencipta yang baru, sementara terlalu optimistik tentang kemungkinan jualan. Sebagai contoh, setelah menghubungi pelanggan di Yekaterinburg, pekerja mendapati bahawa dia ingin membeli produk bernilai $20 juta dalam masa 3 bulan, dan merancang untuk membeli $600 juta dalam 2-3 tahun.

Dan sistem menunjukkan bahawa jumlah transaksi dengan pelanggan ini selama 3 bulan akan menjadi 600 juta dolar. Iaitu, terdapat penggantian matlamat utama (jualan) dengan matlamat kedua (mengisi sistem dengan data mengenai jumlah transaksi yang dijangkakan pada masa hadapan).

Bagaimana untuk mencapai matlamat mengikut "Strategi Ivan the Fool"

Persekitaran ekonomi yang berubah, teknologi baharu dan pesaing mencabar pengurus atasan dan pekerja syarikat. Pengalaman lepas, penyelesaian yang telah diuji dalam amalan, tidak memberikan kesan yang diingini. Pencarian untuk pilihan baharu dikaitkan dengan risiko, jadi ada rasa buntu.

Untuk meninggalkan tindakan semalam dan menyelesaikan masalah, gunakan strategi "Ivanushka the Fool". Bagaimana teknologi ini berfungsi, pelajari daripada artikel tersebut jurnal elektronik"Pengarah Komersil".

Pengamal memberitahu

Untuk mencapai matlamat, ikut formula "matlamat - misi - dasar"

Eric Blondeau,

Ketua Pegawai Eksekutif rangkaian Rusia Pasar raya besar Mosmart, Moscow

Asas strategi organisasi ialah sumber korporat. Semasa membinanya, saya mengesyorkan agar anda mematuhi formula "matlamat - misi - dasar".

Tujuan organisasi mesti dinyatakan. Setiap pekerja harus mengetahuinya. Matlamat kami adalah untuk meningkatkan permodalan syarikat. Matlamat adalah berdasarkan misi, dan satu adalah berdasarkan empat postulat syarikat:

1. Pelanggan rangkaian pelbagai format runcit Mosmart menerima perkhidmatan berkualiti tinggi yang memenuhi keperluan yang paling mendesak.
2. Matlamat syarikat adalah untuk memenuhi semua keperluan pelanggan.
3. Organisasi kami menggunakan cara inovatif untuk bekerja dengan pengguna dan sentiasa menambah baik mereka.
4. Kami mempunyai keadaan yang sangat baik untuk pekerja berkembang dan berkembang secara profesional.

Misi adalah sejenis asas. Keutamaan pengurusan adalah berdasarkan dasar syarikat. Fokusnya ialah manusia, aset, kewangan dan produk. Mana-mana pekerja yang telah dilatih oleh syarikat sudah biasa dengan polisinya. Pengurusan ditentukan sepenuhnya olehnya. Ia juga mendedahkan keupayaan kakitangan organisasi untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, seni bina syarikat, dsb.

Kaedah untuk mencapai matlamat organisasi

Cara untuk mencapai matlamat (bagaimana untuk mencapainya) dipertimbangkan dalam erti kata umum, iaitu aktiviti yang dijalankan oleh organisasi. Untuk mengelakkan kekeliruan dan salah faham dalam proses melaksanakan tugas, pengurus harus membangunkan rancangan tambahan dan arahan khusus untuk mencapai matlamat. Proses melaksanakan semua perkara strategi harus dinyahpepijat.

Perancangan formal mempunyai komponen utama berikut: taktik, dasar, prosedur dan peraturan.

Taktik. Untuk melaksanakan rancangan jangka panjang, adalah perlu untuk mewujudkan rancangan jangka pendek yang selaras dengannya. Strategi jangka pendek adalah taktik. Mari kita cirikan rancangan taktikal:

• Pembangunan taktik dijalankan dalam pembangunan strategi.
• Pengurusan atasan biasanya mengambil bahagian dalam membangunkan strategi, dan membina taktik adalah tanggungjawab pengurus pertengahan.
• Taktik ialah pelan tindakan untuk jangka masa yang singkat, berbanding strategi, yang bersifat jangka panjang.
• Pendedahan penuh keputusan strategik mungkin tidak dapat dicapai dalam beberapa tahun, manakala keputusan pelaksanaan taktik dapat dikesan dengan agak cepat. Mereka mudah dikaitkan dengan tindakan tertentu.

Dasar. Sebaik sahaja strategi dan taktik telah dibangunkan, pengurus perlu menentukan garis panduan tambahan supaya kakitangan tidak menjadi keliru dan salah tafsir rancangan syarikat. Maksudnya, kita perlu membangunkan dasar.

Politik adalah panduan umum untuk tindakan dan membuat keputusan. Tugasnya adalah untuk memudahkan pencapaian matlamat.

Sebagai peraturan, pembentukan dasar dijalankan oleh pengurus atasan. Ia sedang dibangunkan untuk masa yang lama. Ia mengarahkan tindakan ke arah mencapai matlamat atau mencapai tugas. Ia menerangkan kaedah yang harus digunakan untuk mencapai matlamat yang dinyatakan. Politik membantu mengekalkan matlamat yang stabil dan mengelak daripada membuat keputusan yang rabun.

Prosedur. Ia memerlukan lebih daripada sekadar politik untuk membimbing tindakan. Pembangunan prosedur oleh pengurus juga wajib. Menggunakan pelajaran yang dipelajari untuk membuat keputusan pada masa hadapan boleh menjadi sangat berguna untuk organisasi. Peringatan masa lalu membantu mencegah tindakan salah. Dalam kes pengulangan situasi yang kerap semasa membuat keputusan, pengurus, sebagai peraturan, cuba menggunakan tindakan yang terbukti, menganggapnya betul.

Prosedur ialah penerangan tentang tindakan yang perlu diambil dalam situasi tertentu.

Peraturan. Jika rancangan itu hanya dapat dilaksanakan dengan jayanya jika tugas itu diselesaikan dengan tepat, maka pihak pengurusan boleh memutuskan bahawa tidak sepatutnya ada kebebasan memilih. Ia boleh dikecualikan sepenuhnya walaupun terdapat kemungkinan tingkah laku pekerja sedemikian yang boleh menyebabkan akibat yang tidak diingini. Peraturan boleh dibangunkan oleh pihak pengurusan untuk mengehadkan tindakan kakitangan bagi memastikan tugas tertentu dilaksanakan dengan cara tertentu.

Peraturan itu menetapkan susunan tertentu tindakan dalam situasi tunggal tertentu.

Perbezaan antara peraturan dan prosedur ialah ia mengawal selia penyelesaian isu khusus dan terhad, manakala prosedur ialah garis panduan untuk tindakan dalam situasi di mana beberapa operasi berurutan saling berkaitan.

• Cara memimpin pasukan: bangunkan pelan tindakan

Strategi yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi

Strategi ialah satu set peraturan dan teknik untuk mencapai matlamat jangka panjang utama pembangunan sesebuah organisasi.

Apabila membangunkan strategi pembangunan syarikat, keperluan berikut mesti dipatuhi:

• pilihan strategi boleh berdasarkan intuisi dan pengalaman pengurusan, tetapi sejauh mana ia boleh dilaksanakan dan berkualiti tinggi bergantung terutamanya pada metodologi untuk pembangunannya, analisis situasi dan trend dalam perubahannya, dengan mengambil kira perkara utama. faktor kejayaan pembangunan;
• jika strategi pembangunan tidak berdasarkan matlamat tertentu, boleh difahami dan realistik, maka kejayaan tidak akan dicapai; matlamat ini harus menjadi matlamat pengurusan, cerminan potensi organisasi;
• orang terlibat dalam pelaksanaan strategi, oleh itu, apabila membangunkannya, ingat keperluan untuk mengambil kira faktor manusia. Walau apa pun strategi yang ideal, ia hanya boleh dilaksanakan jika kakitangan berminat dalam pelaksanaannya;
• strategi bukan sahaja satu set dan urutan hasil aktiviti yang berkemungkinan, tetapi juga keupayaan untuk mengagihkan peringkatnya dalam masa. Pembangunan strategi memerlukan pengiraan masa yang betul, dan pelaksanaannya memerlukan penggunaan masa yang berkesan.

Strategi organisasi ialah program yang membolehkan pengurusan berpandangan ke hadapan. Dalam hal ini, teknologi pengurusan, tahap latihan kakitangan, situasi sosio-psikologi dalam syarikat mesti sesuai dengan kandungan strategi.

Sebuah syarikat mungkin mempunyai lebih daripada satu strategi. Pertimbangkan yang paling penting - ekonomi. Ia memberikan jawapan kepada soalan "Apa dan berapa banyak yang perlu dihasilkan?", "Apakah kaedah dan cara untuk digunakan untuk pengeluaran?", "Untuk siapa dan bila untuk menghasilkan?"

Soalan-soalan ini akan didedahkan jika strategi ekonomi mengawal selia dengan jelas:

• bagaimana untuk meneroka keadaan kelebihan daya saing;
• bagaimana untuk mengkaji pasaran barangan dan perkhidmatan yang berpotensi dan memilih bidang aktiviti yang akan membolehkan syarikat menjadi fleksibel dalam perubahan keadaan pasaran, iaitu, untuk mengorientasikan semula untuk bekerja di zon ekonomi, undang-undang dan sosial yang paling menguntungkan;
• bagaimana untuk membentuk portfolio pelbagai organisasi supaya ia relevan dan memenuhi keperluan individu dan pengeluaran pelanggan berpotensi (dalam dan luar negara), dan juga memastikan, atas dasar ini, bahawa syarikat sentiasa menerima keuntungan ekonomi, iaitu, yang memungkinkan untuk melaksanakan program pembiakan yang diperluaskan;
• bagaimana untuk mengagihkan dana organisasi sendiri dan tambahan (ditarik dari luar) antara kawasan aktiviti yang berbeza, supaya produktiviti penggunaannya (keuntungan) adalah yang tertinggi;
• bagaimana untuk berinteraksi dengan pasaran untuk faktor pengeluaran, kertas berharga, pasaran pertukaran asing, agar dapat menyokong potensi strategik syarikat dari segi ekonomi pada tahap yang memastikan pemilikan kelebihan daya saing sepanjang keseluruhan kitaran hayat;
• apakah dasar penetapan harga yang sepatutnya supaya ia dapat memastikan kemampanan organisasi pada masa hadapan, baik apabila beroperasi dalam segmen pasaran tradisional dan apabila membangunkan segmen baharu;
• bagaimana untuk mengesan pada peringkat awal prasyarat untuk fenomena krisis dalam ekonomi negara dan industrinya, dan dalam organisasi; bagaimana untuk mengelakkan insolvensi perusahaan, keruntuhannya.

Mewujudkan peraturan dan teknik untuk melaksanakan bidang aktiviti ini dengan berkesan, strategi ekonomi syarikat dari saat profil pengeluarannya mula terbentuk, dan semua masa berikutnya semasa ia beroperasi, harus bertujuan untuk mengekalkan kelebihan daya saing. , mencegah kebankrapan, memastikan keuntungan yang baik dalam keadaan yang sentiasa berubah.

Analisis aspek strategi ekonomi yang dibincangkan di atas membolehkan anda memahami bahawa adalah mungkin untuk membangunkan keputusan strategik yang berkesan hanya dengan memproses sejumlah besar maklumat yang berbeza, yang mesti dikumpul terlebih dahulu. Ini adalah aktiviti utama organisasi apabila membangunkan strategi:

• berunding dengan pelbagai kumpulan pengaruh strategik, bakal pembekal bahan mentah dan bekalan, pembeli, pelanggan, dsb.;
• pembangunan langsung keputusan strategik.

Komponen strategi ekonomi: strategi komoditi; strategi harga; interaksi dengan pasaran sumber, wang, sekuriti, pengurangan kos transaksi dan pengeluaran; aktiviti ekonomi dan pelaburan asing; insentif kakitangan; pencegahan kebankrapan.

Apa yang menyatukan semua komponen strategi ekonomi ini ialah ia membentuk motif yang menggalakkan penggunaan satu atau yang lain keputusan strategik, dan memastikan keberkesanan mencapai matlamat organisasi.

5 peraturan emas untuk mencapai matlamat organisasi

Mencapai matlamat jangka panjang organisasi boleh dibandingkan dengan berlari maraton. Ini adalah ujian sejauh mana anda tabah, berdisiplin dan mampu memberi tumpuan kepada perkara utama. Mengikuti peraturan berikut akan membantu anda mencapai garisan penamat dengan bermaruah:

Peraturan 1. Matlamat mestilah satu

Sebuah perniagaan harus mempunyai satu matlamat jangka panjang. Jika tidak, konflik antara matlamat tidak dapat dielakkan, penuh dengan penyebaran usaha dan perhatian ke beberapa arah.

Muat turun bahan:

Pengamal memberitahu

Jangan cuba mencapai dua matlamat jangka panjang sekaligus

Mikhail Nikolaev,

Pada suatu masa dahulu, kami membuat kesilapan apabila kami mula menyelesaikan dua tugas jangka panjang secara serentak: untuk menjadi pemimpin pengeluar wain di Rusia dan untuk mencapai sara diri. Selepas tempoh yang singkat, ternyata matlamat ini bercanggah antara satu sama lain. Tidak mustahil untuk membuat keuntungan besar dengan menghasilkan wain berkualiti premium. Pada asasnya, mereka yang membuat wain dalam kuantiti yang banyak berdasarkan bahan wain yang diimport memperoleh kekayaan mereka. Penanaman anggur sendiri untuk pengeluaran kami (yang kami lakukan) memerlukan banyak wang, usaha dan masa. Setelah memahami perkara ini dan memikirkannya dengan baik, kami mempelbagaikan perniagaan kami dan mula menghasilkan minuman margin tinggi - cognac dan champagne. Walaupun matlamat utama tetap pengeluaran wain Rusia Kualiti tinggi.

Peraturan 2. Matlamat hendaklah sespesifik mungkin.

Adalah perlu bahawa tahap pencapaian matlamat boleh diukur. Sebagai contoh, tugas "mengembangkan pengeluaran" adalah samar-samar, ia perlu dinyatakan: "menggandakan output dalam 3 tahun dengan melancarkan bengkel baharu." Di samping itu, penilaian luaran adalah penting - pendapat pakar pasaran bebas dan agensi penarafan. Oleh itu, satu lagi perumusan tugas "untuk mencapai pelepasan produk berkualiti tinggi" adalah mungkin: "untuk menerima penilaian tinggi pakar".

Ulasan, hasrat dan cadangan pelanggan, serta penilaian pakar membantu mencapai matlamat tanpa sesat dan tanpa terikat dengan keuntungan seketika. Anda sentiasa mahu mengeluarkan produk yang lebih ringkas, kerana ia tidak akan menjejaskan pasaran jualan. Dan maklum balas menyebabkan keinginan untuk melabur dalam menambah baik produk.

Peraturan 3. Anda perlu memecahkan laluan ke matlamat ke peringkat yang boleh diurus

Membangunkan pelan taktikal langkah demi langkah, semasa pelaksanaannya anda perlu:

• mengurangkan kos pengeluaran dengan menyingkirkan aset yang bukan sumber pendapatan stabil dan tidak berpotensi untuk dijual;
• menukar portfolio pelbagai organisasi, yang akan meletakkan dirinya secara lebih khusus. Adalah dinasihatkan untuk membahagikan barisan produk anda kepada segmen (premium, ekonomi);
• meningkatkan komponen margin perniagaan.

Pelan ini perlu dilaksanakan dalam tempoh 3 tahun. Tahun pertama sudah cukup untuk mengurangkan kos, yang kedua - untuk memulakan semula baris. Untuk tahun ketiga, anda perlu mencapai sara diri.

Peraturan 4

Walaupun dengan perancangan yang betul dan penentuan masa tugas yang tepat, terdapat kemungkinan keadaan objektif yang memerlukan penggantungan sementara tindakan atau pelarasan pada rancangan. Walau bagaimanapun, pengembalian kepada pesanan asal adalah wajib. Lebih cepat ia berlaku, lebih baik. Tidak mustahil untuk mematikan jalan yang dipilih dan membiarkan tugas lama tidak diselesaikan, mengambil penyelesaian yang baru.

Peraturan 5. Pelan perlu diselaraskan

Dalam perjalanan ke matlamat, anda mungkin menghadapi kesukaran yang tidak dijangka. Bersedia untuk menukar rancangan mengikut keadaan baharu.

Pengamal memberitahu

Rancangan tidak selalunya sepadan dengan realiti

Mikhail Nikolaev,

pengarah urusan dan pemilik bersama syarikat "Nikolaev and sons", p. Moldavanskoe (wilayah Crimean, Wilayah Krasnodar)

Kami tidak bercadang untuk membiak jenama mengikut harga, tetapi selepas bekerja selama setahun dan menganalisis data, kami melihat bahawa jualan wain premium menunjukkan prestasi yang sama seperti jualan minuman wain yang murah. Apabila kami menaikkan harga wain premium, yang dihasilkan dalam kumpulan kecil dan mempunyai kos yang tinggi, kami menghadapi kekurangan pemahaman di kalangan pembeli: mereka percaya bahawa minuman domestik tidak boleh mahal. Walau bagaimanapun, margin meningkat - akibatnya, bayaran balik projek meningkat. Dalam kes segmen ekonomi, kami terpaksa mencari penyelesaian kompromi dengan pengedar, yang memungkinkan untuk menyesuaikan harga jualan kepada kos rendah di rak.

Bayaran balik jenama ini menjadi mungkin disebabkan oleh pertumbuhan dalam jualan. Akibatnya, barisan premium telah menjadi wajah syarikat, dan penjualan minuman murah telah mempercepatkan pergerakan ke arah sara diri dan mengumpul dana untuk pembangunan jenama premium.

Bagaimanakah pekerja boleh membantu organisasi mencapai matlamatnya?

Sebagai contoh, anda telah menetapkan matlamat. Peringkat seterusnya adalah melibatkan kakitangan dalam pelaksanaannya dan menilai keupayaannya untuk mencapai penghujungnya. Sebaik-baiknya adakan pembentangan matlamat diikuti dengan sesi sumbangsaran. Jangan marah jika dikritik. Dengar pendapat setiap pekerja. Keupayaan untuk mencapai matlamat dengan bantuan pekerja anda menunjukkan kemahiran pengurusan yang cemerlang.

Dalam salah satu organisasi, jualan menurun pada 2003-2004. Sebahagian daripada kakitangan jatuh di bawah pengurangan, pekerja lain berada dalam keadaan tidak menentu. Mereka perlu membangunkan pasaran baharu. Kira-kira 20 orang kekal di negeri ini. Mereka menganjurkan mesyuarat, melaporkan keadaan semasa syarikat, dan menggariskan matlamat utama.

Setiap pekerja harus menawarkan cara sendiri untuk mencapai matlamat dan objektif dan memberitahu bagaimana dia akan menyelesaikan masalah dalam pembentangan.

Seminggu kemudian, 20 projek telah siap dengan penerangan khusus kawasan tertentu kerja. hidup mesyuarat agung cadangan yang mempunyai nilai terbesar telah dikenalpasti. Atas dasar mereka, pelan induk telah dibangunkan, selepas itu matlamat individu ditentukan untuk setiap pekerja. Yang sangat penting ialah hakikat bahawa mereka secara praktikal menetapkannya untuk diri mereka sendiri dan oleh itu bersedia untuk mula melaksanakannya.

Strategi baharu mempunyai kesan yang kuat terhadap jualan: dalam 3 bulan pertama, hasil syarikat menurun dengan ketara. Bagaimanapun, kakitangan memahami apa yang berlaku dan terus bekerja keras. Pihak pengurusan, menilai keadaan di mana pekerja mendapati diri mereka, memperuntukkan dana untuk insentif material mereka. Menjelang akhir tahun, organisasi itu menyaksikan peningkatan sebanyak 35% dalam jualan.

Pengamal memberitahu

Tetapkan matlamat berdasarkan keputusan yang dicapai

Vladimir Mozhenkov,

Ketua Pegawai Eksekutif, Audi Centre Taganka, Moscow

Apabila menetapkan matlamat untuk diri sendiri dan pekerja, anda perlu mengambil keputusan yang telah diperoleh sebagai asas. Sebagai contoh, hasil jualan tahun lepas berjumlah jumlah tertentu. Ini bermakna tahun ini anda harus mencapai petunjuk yang lebih tinggi sedikit, tetapi tidak bermakna lebih rendah. Anda perlu menetapkan matlamat, dengan mengambil kira sumber yang ada.

Sekiranya kredit organisasi adalah sama dengan 100% ekuiti, maka ini harus diambil kira semasa merancang. Hanya cita-cita mereka boleh diambil kira.

Matlamat mesti boleh diukur. Anda perlu melayan ramai pelanggan, menjual banyak unit barang. Nyatakan matlamat anda. Sebagai contoh, matlamatnya adalah untuk menjual 2,000 kereta menjelang akhir tahun ini. Anda memerlukan penjejakan jualan yang berterusan untuk memahami jika anda semakin hampir kepada matlamat. Jika ia dirumus selama-lamanya, maka pelaksanaannya akan menjadi mustahil. Selepas menetapkan matlamat utama, anda harus memecahkannya kepada yang lebih kecil.

Sekiranya syarikat itu berkembang secara progresif, maka ini menunjukkan pengurusan yang cekap. Mari kita jelaskan dengan contoh yang sama. Matlamat anda adalah untuk menjual 2000 kereta setahun. Secara keseluruhan, 10,000 kereta telah dijual di ibu negara. Iaitu, anda menduduki 20% daripada volum pasaran. Dua nuansa harus diambil kira.

Pertama- anda mesti menjual 2000 kereta, walaupun hanya 2500 yang dijual.

Kedua nuansa - analisis mandatori keadaan selepas mencapai matlamat. Sebagai contoh, anda telah menjual 2000 kereta, tetapi jumlah kereta yang dijual di Moscow - 12,000. Iaitu, pesaing menjual 10,000, yang menunjukkan keperluan untuk memperbaiki strategi anda. Untuk mencapai matlamat strategik organisasi adalah mungkin, adalah perlu untuk sentiasa meningkatkan bar.

Di samping itu, pencapaian matlamat yang telah anda gariskan hanya mungkin jika kakitangan organisasi bermotivasi untuk ini, dan keutamaan syarikat bertepatan dengan keutamaan mereka. Ini boleh dicapai dengan membangunkan budaya korporat, setelah membangunkan sistem insentif dengan betul, mewujudkan suasana yang boleh dipercayai, menyediakan peluang untuk komunikasi peribadi antara pekerja dan pengurusan.

Adalah sangat penting bagi pengurus untuk menilai dengan betul potensi pekerja dan menentukan keutamaannya. Kakitangan harus melihat bos mereka sebagai contoh teladan.

Bagaimana visualisasi menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi

Prospek untuk visualisasi sebagai alat HR untuk mencapai matlamat organisasi adalah pelbagai dan berskala besar.

Untuk mengurus pekerja dengan berkesan, anda perlu mempengaruhi mereka, menggunakan pelbagai kaedah secara sengaja dan berdos untuk ini:

• merangsang mereka (berdasarkan kepuasan keperluan dan keperluan tertentu);
• memaklumkan (menyediakan maklumat yang diperlukan untuk perancangan bebas dan organisasi proses kerja, serta pembangunan);
• untuk meyakinkan (mengapa mempengaruhi nilai peribadi pekerja);
• untuk memaksa (untuk mengambil langkah pentadbiran untuk memaksa mereka menunaikan kewajipan mereka).

Persepsi kebanyakan teknik ini lebih mudah jika ia dipersembahkan secara visual.

Visualisasi dalam pengertian umum ialah satu set teknik dan kaedah yang membolehkan anda menukar maklumat berangka (proses statik dan dinamik) ke dalam spektrum visual yang mudah untuk dilihat.

Visualisasi membolehkan untuk menunjukkan secara visual dan mudah hampir semua proses, daripada keputusan peribadi setiap pekerja kepada pencapaian keseluruhan dan rancangan strategik untuk jangka panjang.

Kepentingan tinggi alat visualisasi adalah disebabkan oleh beberapa sebab:

1. Alat visualisasi membolehkan anda mempersembahkan strategi dengan cara yang boleh diakses dan menerangkan proses perniagaan syarikat untuk kakitangan dalam bentuk grafik.
2. Dalam membentuk imej organisasi, objek visual memainkan peranan penting - video tentang sejarah pembangunan, pencapaian, rancangan hebat, simbol dan logo.
3. Satu daripada alat terbaik ialah infografik, dengan bantuan representasi ringkas dan visual hasil aktiviti untuk masa tertentu adalah mungkin.
4. Carta individu setiap pekerja dengan penunjuk projek mereka yang berjaya (tawaran, jualan, pencapaian profesional) ialah cara yang baik untuk memotivasikan kakitangan.
5. Penggunaan bahan video, maklumat grafik, mendengar webinar semasa latihan profesional adalah cara yang berkesan untuk meningkatkan tahap kelayakan dan memperoleh pengetahuan dan kemahiran baharu.
6. Untuk mewujudkan iklim mikro yang optimum dalam pasukan dan membangkitkan rasa kekitaan dalam sebab yang sama di kalangan pekerja, ramai pemimpin pasaran membentuk dan menyiarkan nilai korporat dan kolektif.
7. Satu cara untuk memotivasikan pekerja ialah gamifikasi. Ia melibatkan penglibatan mereka dalam permainan atau pertandingan korporat.

Ini bukan semua kemungkinan visualisasi. Mengambil kira hakikat bahawa kini semua orang menggunakan peranti mudah alih dan mempunyai akses berterusan ke Internet, pengaturcara telah membangunkan banyak alat yang menyediakan komunikasi tanpa gangguan dengan setiap pekerja organisasi.

Berikut ialah contoh beberapa perisian yang membantu dalam menguruskan pasukan, dapat memotivasikan dan memaklumkan pekerja dengan memastikan hubungan berterusan mereka:

1. Visualisasi Org oleh Nakisa- program yang menggambarkan struktur organisasi. Di dalamnya, anda boleh melihat data pada semua pekerja, penunjuk analisis (untuk pakar dan pengurus HR). Rangkaian sosial disepadukan ke dalam perisian.
2. Konsol Kualiti Data- program ini membolehkan anda mencari ralat dan menganalisis data kakitangan dan organisasi. Penggunaannya memastikan pengesanan pelbagai ralat tepat pada masanya. Paparan grafik mereka disediakan.
3. perancangan kejayaan ialah alat pengurusan bakat. Dengan bantuannya, adalah disyorkan untuk memilih kakitangan mengikut petunjuk utama, serta mencipta kumpulan pengganti.

Kaizen sebagai kaedah yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi

Terdapat kaedah mudah untuk mencapai matlamat yang sukar: pergerakan ke arah itu mesti perlahan tetapi pasti. Nama kaedah ini ialah "kaizen".

1. Tanya soalan kecil. Selalunya soalan yang diajukan pihak pengurusan kepada orang bawahan adalah terlalu sukar: "Apakah tindakan harian anda yang akan membantu syarikat menjadi peneraju dalam pasaran?" Soalan seperti ini membuatkan pekerja gementar. Adalah lebih baik untuk bertanya dengan cara yang berbeza: “Apakah aktiviti yang boleh anda cadangkan untuk diperbaiki proses pengeluaran atau produk? Sebagai contoh, seorang pramugari American Airlines menyedari bahawa kebanyakan penumpang meninggalkan buah zaitun dalam salad tanpa dimakan, yang dia laporkan kepada pihak pengurusan. Selepas mengetahui bahawa harga hidangan yang dibekalkan oleh syarikat penerbangan bergantung pada jumlah bahan di dalamnya (ia adalah lebih tinggi untuk hidangan pelbagai bahan yang kompleks), pihak pengurusan memutuskan untuk memesan salad tanpa buah zaitun. Ini membolehkan kami menjimatkan 400 ribu dolar AS.
2. Ambil langkah kecil. Tindakan yang tidak mengubah perjalanan biasa aliran kerja tidak memberi amaran kepada pekerja. Pusat perubatan itu kehilangan pelanggan: mereka terpaksa menunggu terlalu lama untuk giliran mereka, dan mereka beralih kepada pesaing. Tidak mungkin untuk mengupah kakitangan tambahan atau mengehadkan tempoh pelantikan untuk menyelesaikan masalah. Tetapi pihak pengurusan menemui jalan keluar: jururawat secara peribadi meminta maaf kepada setiap pesakit yang terpaksa menunggu lama, dan doktor, apabila berpisah dengannya, mengucapkan terima kasih dengan ikhlas kerana memilih klinik. Langkah-langkah yang diambil membawa kepada pengurangan aliran keluar pesakit sebanyak 60% dalam beberapa bulan.
3. Selesaikan masalah kecil. Seorang pengurus Toyota menukar peraturan pemasangan utama: sebelum ini, apabila penghantar bergerak, pekerja hanya melakukan satu operasi, dan kawalan kualiti output adalah tugas pemeriksa. Selepas perubahan, kord dipasang di sepanjang keseluruhan talian, dengan bantuan pekerja boleh menghentikan penghantar pada bila-bila masa jika perkahwinan dikesan. Ini membolehkan untuk meningkatkan kualiti produk dengan ketara. Pengenalpastian tepat pada masanya dan penghapusan masalah kecil harus menjadi keutamaan. Ia akan membantu menghalang mereka daripada berkembang menjadi ralat sistem.
4. Berikan ganjaran kecil. Syarikat Amerika Southwest Airlines memberi ganjaran kepada pekerja untuk prestasi cemerlang dengan memberikan kupon untuk produk (untuk $ 5). Amalan ini menunjukkan bahawa insentif sedemikian tidak kurang berkesan daripada hadiah mahal dan bonus besar. Ia mudah untuk dijelaskan: ganjaran yang besar menyebabkan rasa tanggungjawab yang meningkat, dorongan kreatif boleh hilang. Menerima hadiah kecil, orang ramai diilhamkan untuk bekerja dengan lebih produktif.

• Pengilangan dan Kaizen yang Cekap: Aplikasi dan Keputusan

Pengamal memberitahu

Mengapa anda perlu membantu pesaing anda

Michael Roach,

pakar dalam aplikasi teknik Tibet, New York

Antara kaedah yang saya suka gunakan, patut diketengahkan teknik pencapaian matlamat 4 langkah. Nama Tibet mereka ialah Shi, Samba, Sherpa dan Tartuk.

Langkah 1. Tentukan keinginan anda. Pemikiran mesti jelas. Sebagai contoh, anda adalah ketua syarikat atau keinginan anda adalah untuk meningkatkan keuntungan sebanyak 30%.

Langkah 2 Cari seseorang yang mempunyai keinginan yang sama dan bantu dia. Maksudnya, anda perlu mencari pemilik atau pengurus perniagaan yang boleh anda bantu untuk berkembang. Ini tidak mudah kerana kita biasanya melihat orang lain sebagai pesaing dan tidak mahu menghabiskan masa dan wang untuk membantu mereka (fikirkan The Coca-Cola Company membantu PepsiCo). Tetapi ini adalah keperluan teknik ini: anda perlu memberikan bantuan percuma kepada rakan sekerja yang ingin meningkatkan pendapatannya. Jelaskan kepadanya inisiatif anda untuk membantu secara tidak berminat dengan keinginan untuk menanam benih mental. Lakukan perniagaan orang lain selama satu jam seminggu, seperti malam Jumaat. Saya tidak tahu bagaimana keadaan di Rusia, tetapi di Amerika Syarikat tidak lazim untuk bekerja pada petang Jumaat. Oleh itu, masa yang diluangkan untuk membantu orang lain tidak akan menjejaskan urusan anda secara negatif. Apa yang boleh anda lakukan untuk orang lain? Anda boleh membantu dengan laman web, pemasaran, pembangunan produk baharu.

Langkah 3 Bantuan dalam tindakan. Sebagai contoh, semasa sudah melakukan aktiviti latihan, saya menemui organisasi latihan pesaing Mexico yang matlamatnya adalah untuk melancarkan kursus latihan mereka sendiri. Saya mencadangkan agar dia membangunkan program bersama. Hasilnya, kuliah tersebut telah dihadiri oleh beberapa ribu pendengar.

Langkah 4 Bergembiralah anda membantu orang lain. Dalam langkah-langkah sebelumnya, anda akan menanam benih dalam fikiran anda. Walau bagaimanapun, ia mungkin tidak bercambah jika ia tidak disiram dan dibaja. Bagaimana hendak melakukannya? Sebelum tidur, fikirkan tentang cara anda membantu rakan sekerja anda. Jika pemikiran itu menggembirakan anda, maka pastikan ia akan bertindak pada benih seperti air dan baja. "Penyiraman" yang kerap akan memastikan pucuk cepat, dan dari mereka akan tumbuh apa yang anda mahukan.

10 kesilapan biasa yang menghalang anda daripada mencapai matlamat anda

Kesilapan 1. Tiada motivasi, dan anda terus berusaha mencapai matlamat.

Kerana perkara tidak boleh dibiarkan tanpa selesai.

Ia benar-benar. Dan kesilapannya bukanlah anda tidak berhenti dari apa yang anda mulakan, tetapi anda bekerja tanpa semangat.

Dan bukannya, bekerja dengan berat hati, mengumpulkan semua kemahuan anda menjadi satu penumbuk, anda menghabiskan banyak masa dan tenaga, menala setiap tindakan untuk masa yang lama. Dan hakikat bahawa anda melakukan semakin kurang cekap, dan walaupun anda mencapai matlamat yang ditetapkan, anda (atau pelanggan anda) tidak akan berpuas hati dengan hasilnya.

Motivasi boleh hilang, tiada siapa yang kebal dari ini. Walau bagaimanapun, untuk mendapatkan keputusan yang cemerlang, kehadirannya adalah wajib sehingga tamat tugas.

Kesilapan 2. Matlamat dirumus secara salah

Perumusan matlamat yang tidak tepat atau mentakrifkannya sebagai keinginan membawa kepada hakikat bahawa ia menjadi tidak dapat dicapai secara fizikal. Dan bekerja dengan mereka adalah serupa dengan menembak pada sasaran yang tidak kelihatan.

Jika matlamat dirumus dengan betul, maka ia akan berbunyi seperti hasil tertentu yang boleh diukur, dilihat atau dirasai. Terdapat pelbagai kaedah yang mencadangkan penggunaan daripada 5 hingga 14 kriteria dalam menentukan matlamat untuk memastikan keberkesanan formulasi.

Kesilapan 3. Matlamat tidak sepadan dengan nilai anda atau bukan milik anda sama sekali.

Contohnya adalah keinginan seorang yang jujur dengan nilai yang betul untuk membuat wang dengan cepat menggunakan cara yang tidak jujur. Dan dia tidak berjaya sama sekali.

Contoh lain: matlamat seseorang adalah untuk menulis disertasi, walaupun dia tidak memerlukannya sama sekali, tetapi bapanya bertegas. Atau dia mahu membeli kereta mahal untuk menaikkan nilainya di mata rakan sekerjanya.

Sekiranya matlamat itu bukan milik anda, maka mencapainya sama ada mustahil atau tidak akan membawa anda kegembiraan, rasa kepuasan dan perasaan bahawa anda tidak mencuba dengan sia-sia.

Oleh itu, pastikan anda menganalisis matlamat untuk pematuhan nilai anda. Sekiranya anda meragui bahawa ia adalah milik anda, transformasinya adalah perlu.

Kesilapan 4. Rancangan ditulis dalam bentuk tindakan. Anda berfikir seperti "pemproses"

Ralat ini tidak begitu mudah untuk diperhatikan untuk orang yang mempunyai metaprogram proses. Menurut "hasil", yang mewakili dunia dalam bentuk keputusan, pencapaian dan senarai semak, "pemproses" ketinggalan zaman. Tetapi ini tidak begitu, mereka hanya dicirikan oleh "penstriman". Bagi mereka, rendaman penuh dalam proses dan peningkatan yang tidak berkesudahan adalah perkara biasa, kerana tidak ada kriteria keluar khusus.

Jika rancangan itu mengandungi senarai perkara yang perlu dilakukan, maka pengarangnya pastinya adalah "pemproses". Dan keberkesanan pelan jenis ini adalah yang paling rendah. Mereka mengambil masa terlalu lama untuk disiapkan dan dalam kebanyakan kes mereka tidak dapat disiapkan sama sekali.

Jika anda melihat diri anda sebagai "pemproses", jangan berputus asa. Jangan cuba untuk berubah menjadi "hasil", kerana anda mempunyai kelebihan anda sendiri. Hanya gunakan templat yang dibangunkan oleh "hasil" semasa membuat rancangan. Kemudian anda akan cekap.

Kesilapan 5. Beberapa langkah pelan bergantung pada keadaan dan orang lain.

Jika ini berlaku, jangan menolak kemungkinan bahawa anda akan ketinggalan pelan sepanjang masa tanpa kesalahan anda sendiri.

Pada asasnya, ini diambil mudah oleh orang: "Bagaimana mungkin sebaliknya? Kedai pun ada waktu buka!” Tetapi menggunakan pendekatan ini memerlukan pergantungan kepada orang lain. Sudah tentu, adalah mustahil untuk mengecualikan sepenuhnya pengaruh faktor di luar kawalan anda, tetapi pelan itu pasti tidak bergantung kepada mereka.

Kesilapan 6. Tiada sistem dalam matlamat anda, anda ambil satu perkara, kemudian satu lagi

Bayangkan bahawa tugas anda adalah untuk mengumpul baldi air. Untuk mengisinya, anda mengambil air dari tasik dalam mug. Baldi adalah matlamat anda dan cawan adalah jumlah harian anda. Mengikut rancangan, baldi akan diisi sepenuhnya, sebagai contoh, dalam 20 hari.

Sekarang bayangkan bahawa terdapat 5 baldi (atau lebih, berapa banyak gol yang anda ada) dan anda sentiasa menuang air dari cawan ke dalam baldi yang berbeza. Dan dalam 20 hari, tiada satu pun daripada mereka akan lengkap. Seperti dalam 40 dan 60 hari.

Matlamat akan dicapai dalam masa 80-100 hari. Adakah ia sesuai dengan anda? Kemungkinan besar, dalam kes ini, anda perlu melepaskan beberapa matlamat. Atau anda akan mengambil semuanya sekaligus, tetapi anda tidak akan mendapat hasil yang diingini.

Walau bagaimanapun, tumpuan hanya pada satu matlamat juga tidak diingini. Ia boleh dibandingkan dengan makan makanan yang sama selama 20 hari - ia akan segera bosan. Membangunkan rancangan am dan sistem keutamaan.

Kesilapan 7. Matlamatnya sama ada terlalu besar dan anda tidak tahu di mana hendak bermula, atau terlalu kecil dan tidak menghidupkan anda.

Untuk tidak menjadi tidak bermotivasi, orang sering menetapkan matlamat yang terlalu bercita-cita tinggi dan tidak tahu di mana untuk mula mencapainya. Atau sebaliknya, mereka takut matlamat besar dan motivasi hilang. Nampaknya jalan keluar adalah mencari jalan tengah, tetapi ini bukan penyelesaian yang tepat.

Anda perlu menetapkan matlamat supaya skopnya mencukupi untuk inspirasi anda. Walau bagaimanapun, pada masa yang sama, ia mesti boleh dicapai dan realistik. Jangan lihat pada sasaran rata, gunakan prinsip anak patung bersarang.

Kesilapan 8. Anda sentiasa terganggu, jangan fokus pada matlamat.

Sebenarnya, ini bukan penunjuk seberapa baik anda boleh menumpukan perhatian. Lagipun, jika seseorang berminat dengan apa yang dia lakukan, tidak ada masalah dengan penumpuan. Kesukarannya terletak pada mengubah proses mencapai matlamat menjadi rutin.

Untuk menyelesaikannya, anda perlu dapat mengubah rutin menjadi proses yang menarik.

Kesilapan 9. Anda cepat menyala matlamat baru, dan kemudian minat anda pudar sama cepatnya dan anda menjatuhkan sasaran

Kejayaan tindakan anda dijamin jika anda setia kepada matlamat yang ditetapkan. Tidak ada yang rumit di sini: jika anda tidak bersedia untuk bekerja sehingga anda mencapai hasil yang diingini, maka matlamat itu bukan milik anda dan anda tidak memerlukannya.

Matlamat sukar dicapai. Kesukaran utama adalah untuk menentukan matlamat ANDA. Jika anda boleh menangani ini, maka yang lain akan menjadi mudah. Ia seperti mencari cinta anda.

Walau bagaimanapun, tidak semua orang mengikut kualiti matlamat. Pada asasnya, semua orang berusaha untuk "menandakan" dengan cepat dan menjaringkan seberapa banyak yang mungkin. Macam tu la yang paling penting...

Kesilapan 10. Anda sentiasa menangguhkan tindakan permulaan dan memulakannya apabila masa dan tenaga tidak mencukupi untuk kerja yang berkualiti.

Keberkesanan motivasi tarikh akhir pastinya paling tinggi, tetapi pilihan ini adalah "manusia gua". Sudah tiba masanya untuk menerima teknologi moden.

Maklumat tentang pakar

Mikhail Nikolaev lulus dari fakulti kemanusiaan Universiti Pennsylvania, di mana beliau belajar bahasa Perancis dan bahasa Sepanyol, dan menerima ijazah Sarjana Muda Seni. Di samping itu, beliau mengambil kursus dalam perakaunan, kewangan, pemasaran dan pengiklanan di Wharton School, dan juga menyelesaikan beberapa latihan, termasuk di Deutsche Bank dan di bahagian pemasaran di FC Barcelona. Pada 2012, beliau membangunkan projek permulaan ExpoPromoter di Kyiv, dan selepas siap, beliau menyertai pasukan TicketForEvent sebagai pengurus jualan dan pemasar. Pada Januari 2013, beliau menjadi ketua pemasar syarikat Lefkadia, dan pada bulan September - Ketua pengarah Rumah perdagangan "Nikolaev dan anak-anak".

LLC "Nikolaev dan anak lelaki" Bidang aktiviti: kilang wain. Bilangan pekerja: 150. Keluasan ladang anggur: 80 hektar. Bilangan jenis anggur yang ditanam: 24. Jumlah pengeluaran: 180 ribu botol wain pelbagai jenis setiap tahun.

Michael Roach- Salah seorang pengasas Andin International, dibeli pada 2009 oleh Yayasan Warren Buffett dengan harga $250 juta. Pengarang buku "Pemotong Berlian" (M.: " dunia terbuka, 2005), di mana beliau menceritakan sejarah syarikatnya dan mengkodifikasikan prinsip Tibet yang membolehkan syarikat itu berjaya. Lebih daripada 3 juta naskhah buku ini telah terjual di seluruh dunia. Selama sepuluh tahun yang lalu, beliau telah mengadakan seminar, mengajar teknik Tibet kepada ahli perniagaan.