Problem för nya företagare. Åtta problem med ryska organisationer, eller hur man blir av med typiska patologier

Organisationer försöker få insikt i osäkra förhållanden genom analys, och försöker reducera miljöns många faktorer till en modell som är begriplig och kan agera på.

Miljöerna som organisationer möter är inte desamma, så det finns olika nivåer osäkerheter som kan klassificeras utifrån analys av två egenskaper:

graden av enkelhet eller komplexitet i situationen;

Grader av stabilitet eller instabilitet (dynamik) av händelser.

Osäkerheten i den yttre situationen ökar med ökad dynamik eller med komplikationen av dess förhållanden. Grad av dynamik yttre miljön bestäms av förändringens takt och frekvens.

Mätning av den yttre miljöns osäkerhet enligt "enkel-komplex"-principen hänvisar till antalet och olikheter av externa element som är förknippade med verksamheten i organisationen: i en komplex yttre miljö samverkar många olika externa element som påverkar organisationen.

Komplexitet kan uppstå från skillnader i miljöfaktorer som en organisation står inför (t.ex. en internationell organisation som är verksam i många länder) såväl som mängden kunskap som krävs för att klara av miljöpåverkan (t.ex. ett krav på ett flygföretag).

Det är inte svårt att ge exempel på organisationer som verkar i en enkel miljö. Det kan till exempel vara en livsmedelsbutik eller en kurs i främmande språk. I sådana fall är de enda verkligt viktiga externa elementen ett fåtal konkurrenter, leverantörer och kunder. Regeringens reglering är minimal, och kulturella förändringar har liten inverkan.

Mätning av den yttre miljöns osäkerhet enligt principen "stabil-instabil". Denna egenskap är relaterad till förändringshastigheten i den yttre miljön. Organisationer kan verka i situationer där en eller flera faktorer förändras långsamt eller mycket snabbt. Till exempel verkar elektronikföretag i mycket flyktiga eller dynamiska miljöer, medan många kommunala institutioner(t.ex. offentliga skolor eller städtjänster) verkar i en stabil miljö.

Ange "enkel-stabil miljö"

Den har den lägsta nivån av osäkerhet. Organisationen står inför en miljö som är lätt att förstå och som inte förändras nämnvärt. De enda riktigt viktiga externa delarna är några få konkurrenter, leverantörer och kunder. Regeringens reglering är minimal, och kulturella förändringar har liten inverkan. Som exempel kan nämnas kanske leverantörer av råvaror och vissa massproduktionsföretag. I det här fallet är de tekniska processerna relativt enkla, med endast ett fåtal externa element att hantera. Konkurrens- och marknadsfrågor kanske inte förändras över tiden, och de kommer sannolikt att vara få till antalet.

Tillståndet för "komplex-stabil yttre miljö" representerar en något högre grad av osäkerhet. Vid extern revision är det nödvändigt att ta hänsyn till ett stort antal faktorer, analysera och utvärdera deras inverkan på organisationens effektivitet. Men i en sådan miljö förändras inte yttre faktorer snabbt eller oväntat. Verksamheten hos universitet, elutrustningsföretag, försäkringsbolag utförs just i en så komplex stabil miljö. Det finns ett stort antal externa element, men även om de förändras är förändringarna relativt gradvisa och förutsägbara.

Staten är "enkel-instabil". I en sådan yttre miljö ökar osäkerheten ytterligare. Även om en organisation kanske bara har ett fåtal yttre influenser, är dessa förändringar svåra att förutse och reagerar oväntat på organisationens initiativ. Exempel på organisationer som verkar i denna typ av yttre miljö är tillverkare av moderiktiga kläder, persondatorer och showbusiness. Organisationer som verkar inom denna sektor står inför ständigt föränderlig utbud och efterfrågan.

Tillståndet "svår-instabilt". Den högsta nivån av osäkerhet uppstår i en komplex-instabil miljö. Organisationen påverkas av ett stort antal yttre faktorer, de förändras ofta och reagerar kraftigt på organisationens initiativ. När flera faktorer förändras samtidigt blir den yttre miljön "suddande", eller, som det kallas, turbulent. En sådan miljö möter till exempel elektronikföretag och flygbolag. Så när det gäller flygbolag: inom bara ett fåtal senare år de var tvungna att brottas med tillväxten av regionala flygbolag, avregleringar, priskrig, skyhöga bränslepriser, trånga flygplatser, förändrad konsumentefterfrågan och så vidare. Flygbolag, kommunikationsföretag, läkemedelsföretag och många andra möter liknande situationer.

Indikatorer på komplexiteten och instabiliteten i den yttre miljön påverkar det organisatoriska beteendet hos enskilda funktionella enheter i organisationen på olika sätt. Betrakta, som ett exempel, effekterna av dessa indikatorer på personalavdelningen i en organisation.

Enkel och stabil miljö- det enklaste för personalavdelningens arbete. Att prognostisera personalbehov är relativt enkelt eftersom det kan baseras på tidigare trender. Behovet av att förändra metoderna för arbetsstimulering och motivation är obetydligt på grund av låg konkurrens. Försäljningsintäkter och vinstnivåer kommer sannolikt att förbli konstanta, så lönelistan förändras inte. Rutinmässiga rutiner för sökning och urval av personal tillämpas. Det är relativt enkelt att utvärdera information om den yttre miljön, eftersom antalet element som ingår är litet.

Komplex och stabil miljö.Ur personalledningens perspektiv ger inte heller detta fall några allvarliga problem. Att förutse behovet av ytterligare arbetskraft är relativt enkelt på grund av den höga stabiliteten och den relativt stabila arbetsmarknaden. Att utvärdera information är mycket svårare på grund av det betydande antalet inblandade element. Det finns dock inget allvarligt behov av att ändra policyn för arbete med personal, eftersom de arbetsmetoder som används är ganska effektiva.

Enkel och instabil miljö.Detta fall ger upphov till mer betydande problem. På grund av den höga dynamiken i marknadssituationen är det komplicerat att förutse resultatet av arbetet. Utvärderingsproblem är mindre betydande på grund av det lilla antalet driftselement. Det kan dock bli nödvändigt att revidera och förbättra metoderna för personalval, bonussystemet och motivation.

Komplex och instabil miljö.Detta är det minst gynnsamma tillståndet i den yttre miljön för personaltjänstens verksamhet. Det gör arbetskraftsplaneringsprocessen extremt svår. Att förutse personalförändringar är svårt på grund av frågornas höga komplexitet, svårigheten att samla in information och oförmågan att bygga vidare på tidigare trender. Personalhantering, dess planering är extremt komplicerad på grund av cykliska förändringar i behovet av personal på grund av instabilitet på marknaden. Det är mycket svårt att utvärdera informationen på grund av det stora antalet variabler som ingår. Du kommer förmodligen att behöva använda rekryteringsbyråernas tjänster i större utsträckning.

Egenföretagande innebär företagsägares förmåga att lösa vissa problem. Låt oss se vilka svårigheter vi stöter på på vägen.

1. Skatter

Är det inte sant att huvuduppgiften för en affärsman är att tjäna pengar på alla rätt och fel sätt. Att beräkna skatter är en revisors uppgift. Men jag känner inte till någon blivande företagare som skulle kunna anställa en sådan person. Detta är rent galenskap.

Som ett resultat blir företagaren ett offer för en sådan situation: ekonomisk inkompetens + brist på extra pengar gör att nykomlingen betalar för mycket skatt där de kan spara, göra misstag, vilket leder till betydande böter.

Och till slut slingrar han sig fram med ett nät av skulder, oinlämnade rapporter, om att det är lättare för honom att reinkarnera som ny enskild entreprenör än att spontant lösa dessa problem.

2. Lön

Närmare bestämt, inte själva det faktum att arbetskraften är närvarande, utan ansträngningen att anställa dem. För utan en sådan person som revisor kan helt enkelt inte göra. Och om vi lägger till kostnaden för en arbetare (skatter, bidrag till olika fonder), så blir det helt klart varför i vårt land ingen är angelägen om att arbeta "i det fria".

3. Knyt på entreprenörer

Om du tillhandahåller tjänster genom entreprenörer kommer du säkerligen att stöta på en trend: 95 % av konsumenterna du förlorade, förlorade du på grund av mellanhänder.

Och du kan försöka argumentera för kunden att du inte är skyldig att planet inte avgick vid den angivna tiden, men flygbolaget är skyldigt till allt, eller till exempel, gåvan kom inte för en födelsedag, men nästa dag, men allt av den anledningen att företaget "Holiday-holiday" inte skulle samarbeta med dig.

Konsumenten kommer inte tillbaka till dig, kommer inte att få reda på vem som har rätt och vem som inte har det. Och du kommer inte att fly från Prazdnik-Prazdnik-företaget, eftersom det bara finns 3 anläggningar i staden som tillhandahåller tjänster, och de fungerar alla dåligt.

4. Brist på rörelsekapital

Låt LLC "Horns and Hooves" sälja blå hinkar till återförsäljare i bulk. Det är bara grossist - från 5000 rubel, och du har 3000 rubel tillgängliga. Och åtminstone häng dig själv. Men efterfrågan på blå hinkar har ökat, och om du köpte dem nu för 3 000 rubel, skulle du i morgon få 5 000 rubel.

Men nej, det kommer inte att fungera, LLC "Horns and Hooves" vilade mot hornet, förlåt, det finns inga rabatter. Så överallt. Antingen lider du förluster, eller så gråter du, du ber, du förödmjukar dig själv, du tigger.

5. Betydande kostnader för företagsstöd

Varje dag, en sak, sedan en annan: antingen är datorn trasig och skrivaren skriver inte ut, eller så fungerar inte den moderniserade maskinen på vår el. Betala antingen för reklam om ditt företag, för att reparera en PC, för att lasta möbler eller för att städa lokalerna.

Sådana kostnader är vanligtvis inte stora eller engångskostnader. Men det finns ganska många av dem, och de upprepas med jämna mellanrum. Det skulle vara fantastiskt att göra allt ensam, men hur man skaffar talang och förmågor.

Baserat på modellen för utveckling av organisationen genom stadier av en levande organism, formulerar vi kort karaktärsdrag alla stadier av organisationsutveckling. När organisationer växer möter de vissa fallgropar som måste undvikas för att fortsätta växa.

Det ryska näringslivet är väldigt ungt. Ett stort antal mycket unga företag är en av de viktigaste faktorerna som bestämmer den nuvarande stilen och nuvarande problemen med rysk ledning. I utvecklingsprocessen går organisationer igenom ett antal stadier och möter vissa evolutionära "fällor" som måste undvikas för att fortsätta växa.

Förändringar i organisationen sker inte enligt formella logikscheman, de beror på många externa faktorer. En organisation kan liknas vid en levande organism. Modellering av dess utveckling kan utföras med hjälp av teorin om livscykler. En hel del sådana modeller har föreslagits: Dawson-modellen (med tanke på de statliga kommittéernas livscykler), Lippit- och Schmidt-modellen (som beskriver utvecklingen av en affärsorganisation), Torbet-modellen (baserad på organisationsmedlemmarnas individuella mentaliteter) , liksom modellerna av Katz och Kann, Greisner, Kimberley, Adizes och etc.

En av de mest adekvata kan anses vara Adizes livscykelmodell. Till skillnad från andra fokuserar den inte bara på tillväxt, utan också på regression, organisatorisk nedgång och död. Adizes ser processen med organisatorisk nedgång som konsekvent och förutsägbar.

Huvudidén med modellen är att korrelera utvecklingen av en organisation med utvecklingen av en levande organism. Därför är en organisations livscykel uppdelad i två faser – tillväxt och åldrande. Tillväxt börjar med början och slutar med blomning, passerar genom stadier som "amma", "spädbarn", "kom igen, kom igen", "ungdom". Åldrandet börjar med stabilisering och slutar med organisationens "död", passerar genom stadierna av "aristokratism", "tidig byråkratisering", "byråkratisering". Framsteg från ett steg till ett annat sker som ett resultat av att lösa nyckelproblemen för varje steg.

Adizes särskiljer två viktiga parametrar i en organisations liv - flexibilitet och kontrollerbarhet (hanterbarhet). Unga organisationer är mycket flexibla och mobila, men dåligt kontrollerade. När en organisation mognar förändras balansen: kontrollerbarheten ökar och flexibiliteten minskar.

Varje steg har sina egna svårigheter, som villkorligt kan delas in i två kategorier: växtvärk och organisatoriska patologier. Det första inkluderar problem som orsakas av företagets omognad, som är mycket svåra att undvika. I en viss mening bör detta inte göras, eftersom deras kompetenta övervinnande bidrar till korrekt organisatorisk mognad.

Med en kompetent strategi och taktik för utvecklingen av en organisation kan den vara i sin storhetstid på obestämd tid och ständigt generera nya "kurvor" av livscykeln. Nyckeluppgiften är att fokusera på de problem som är inneboende i detta skede av organisationens livscykel, att lösa dem så att den kan utvecklas vidare.

På basis av den modell som föreslagits av Adizes kan man försöka formulera i en kortfattad form de mest karakteristiska egenskaperna för alla stadier av en organisations utveckling.

Omvårdnad (uppvaktning) - Organisationens födelse. I detta skede diskuterar entreprenören idéerna för ett nytt företag och bestämmer sig för att skapa det. Framgång kräver en affärsidé och entusiasm för den, en vilja att ta risken att starta ett nytt företag och ett högt engagemang, ekonomiskt stöd till en ny verksamhet och en vilja hos marknaden att acceptera en ny produkt/tjänst.

Barndom - början av företagets verksamhet. Karakteristiska egenskaper hos organisationen i detta skede är en otydlig struktur, en liten budget, avsaknaden av väletablerade affärsprocesser, en demokratisk personaliserad organisationskultur, svag underordning och frånvaron av ett system för att anställa och utvärdera utförandet av uppgifter . Framgång kräver konstant kassaflöde och en grundares engagemang för att bygga en hållbar organisation. När organisationens kassaflöden och aktiviteter stabiliseras börjar nästa steg i dess utveckling.

"Kom igen, kom igen" (Go-go) - snabb tillväxtfas. Affärsidén börjar bära sina första frukter, bristen på medel är övervunnen och försäljningen ökar. Organisationen arbetar i "fire mode" för att tillgodose allt fler nya marknadskrav. Under denna period kan många extraordinära personligheter dyka upp och "avslöja" i företaget. Då och då kan det uppstå en mängd heta diskussioner om sätt att vidareutveckla dem emellan.

En av typerna av patologi i detta utvecklingsstadium kan vara önskan att omfamna ofantligheten. För att överleva måste en organisation tydligt definiera vad man inte ska göra. Det behövs ett administrativt delsystem - övergången från styrning "av intuition" till mer professionella handlingar. Annars kan organisationen hamna i en fälla där grundarens handlingar kan leda till att hans egen skapelse dör. Genom att övervinna de beskrivna problemen, går organisationen till nästa steg - tonåren.

Ungdom (ungdom) - en period av andlig återfödelse av organisationen. Verksamheten växer ur grundarens individuella förmågor och förmågor. En ny struktur, arbetsstil, organisationskultur, grundläggande affärsprocesser håller på att formas. Detta är en lång och smärtsam process förknippad med konflikter och motsättningar, till exempel mellan det gamla och det nya laget, mellan entreprenörer, chefer och specialister, mellan grundaren och organisationen som helhet, mellan organisationens mål och målen. av sina anställda. En organisation flyttar från en uppsättning problem till en annan.

I många fall är det i detta skede som tyngdpunkten ändras – från utveckling till varje pris till att förbättra kvaliteten på arbetet. Konflikter är möjliga mellan behoven av självförverkligande av ljusa personligheter och behovet av en teknisk organisation av affärsprocesser. Om systematiseringen och teknologiseringen av ledarskapsverksamheten har varit framgångsrik, ledarskapet har institutionaliserats och en konstruktivt effektiv ledning har slagit rot, då går organisationen till nästa steg - att blomstra.

främsta – den optimala punkten i livscykelkurvan, där organisationen uppnår en balans mellan självkontroll och flexibilitet. Organisationen vet vad den gör, vart den är på väg och hur den ska uppnå sina mål. Att blomma är inte en punkt, varefter ett fall omedelbart följer, utan en tillväxtprocess. Det är ett mått på en organisations förmåga att uppnå effektiva resultat på kort och lång sikt. Företaget i storhetsstadiet är resultatorienterat och har en tydlig organisationsstruktur och system av arbetsansvar. Tydlig planering kombineras med förmågan att förutse framtiden och följa planer, det sker en ökning av försäljning och vinst. Samtidigt skapas ett nätverk av nya "infant"-organisationer. Om organisationen i detta skede inte fylls på med nya krafter och inte kan vända denna punkt till en "lång rad", går den till stabilisering, vilket är slutet på tillväxten och början på hösten.

Stabilisering är det första stadiet av åldrande i en organisations livscykel. Fortfarande starkt sett till sin interna organisation börjar företaget redan tappa flexibilitet. Kreativitetens anda går förlorad, innovationen begränsas och förändringarna som ledde till att den blomstrade uppmuntras inte. Så fort flexibiliteten minskar blir organisationen mogen. Det är fortfarande resultatorienterat, välorganiserat och förvaltat, men det är mindre konflikter än i tidigare faser. I sådana organisationer finns en ökad anknytning och tillit i det förflutna. Samtidigt uppnår organisationen vanligtvis en stabil marknadsposition.

I detta skede blir administratörer och finansiärer framträdande och börjar spela en viktigare roll än de som är involverade i tillverkning, marknadsföring, försäljning och att bygga relationer med konsumenter. Rollen för personer som arbetar direkt med kunder blir sekundär. Olika typer av kvantitativa indikatorer ersätter flexibelt konceptuellt tänkande. Organisationen växer fortfarande, vilket framgår av den ökade försäljningen, men huvudorsaken till den framtida nedgången visar sig redan: entreprenörsandan är uttömd. Inre konfliktfrihet och konsekvens värderas i allt högre grad över effektivt arbete. Konsekvenserna av denna process börjar visa sig långt ifrån omedelbart. Om kreativiteten är "ledig" tillräckligt länge kan det påverka organisationens förmåga att möta kundernas behov. Det finns en svårfångad glidning till nästa steg - aristokratin.

Aristokrati - kontrollsystemet och gamla traditioner stärks, formalismen i relationerna växer, personliga intressen dominerar i organisationskulturen till skada för organisationens mål. Det sker ytterligare förändringar i maktfördelningen: de som delar pengar och andra varor sätter reglerna och spelar en viktigare roll än människor som växer företag och producerar. Ledarpositioner tillsätts i allt högre grad utifrån personlig lojalitet snarare än professionalism. Karriärer i organisationen börjar framgångsrikt göras inte av ljusa, utan tvärtom, omärkligt "grå" anställda, vars en viktig fördel är förmågan att "hålla en låg profil". Interna infrastrukturavdelningar blir allt viktigare - alla typer av ekonomiska tjänster, finansiella och redovisningsavdelningar, juridiska tjänster och personaltjänster, alla tänkbara och otänkbara rådgivare till den första personen: "astrolog-narkolog-psykolog-döttrar-mödrar-väktare-förare" och andra "betrodda personer". Som regel är det färre och färre proffs bland dem.

Allt detta sker mot bakgrund av ett överskott av medel, som huvudsakligen inte investeras i utvecklingen av nya områden, utan i att upprätthålla den befintliga "status quo". Mycket uppmärksamhet ägnas åt hur människor klär sig, hur de tilltalar varandra. Extern form att hålla möte och möte går före det interna innehållet. Prioriteringen av uppriktighet och intresse för att diskutera problem ersätts gradvis av viljan att observera personligt intresse. De flesta chefer är inte längre angelägna om att lösa vanliga affärsproblem, utan om att utöka sitt eget inflytande och på intet sätt koppla ihop sitt välbefinnande med en gemensam sak. Som ett resultat förlorar möten sin mening, eftersom ingenting uppriktigt diskuteras hos dem. Den aristokratiska organisationen tenderar att förneka sakernas verkliga tillstånd och beter sig som en struts och blockerar diskussionen om verkliga problem.

Ett företag kan förvärva andra företag i ett försök att få nya produkter och marknader, eller för att "köpa" entreprenörskap eftersom det har betydande kontanta resurser. Minskad flexibilitet som börjar redan på storhetsstadiet får en långvarig efterverkan – så småningom minskar också förmågan att nå resultat.

Organisationen försöker behålla befintliga vinster genom att höja priserna på sina produkter, medan kvaliteten på produkterna kan förbli densamma eller börja sjunka. Men det kommer en dag då priserna inte längre kan höjas. Den sanna positionen kommer plötsligt upp till ytan.

Tidig byråkrati - skedet då organisationen "glömmer" vad som görs och hur och vänder sig till frågan "Vem bär skulden?". Sökandet efter specifika gärningsmän i uppkomsten av problem leder till frekventa konflikter och chefsparanoia. Konsumenten förpassas till bakgrunden. Små detaljer, finesser i kundservice försvinner. I detta skede spelar effektiviteten i arbetet praktiskt taget ingen roll längre. De som ansvarar för problemen "utses" helt enkelt efter beslut av ägaren eller chefen. Kampen för överlevnad börjar inte för företaget, utan för alla som arbetar i det.

Entreprenörer som kan generera affärer lämnar eller skjuts åt sidan. mindre roller. Det finns fler och fler administratörer som kan dela upp pengar och sätta regler. Företaget förvandlar sig till ett högborg av byråkrati, utan uppenbart fokus på resultat och kundnöjdhet.

Byråkratisering och död (byråkrati och död) - i det sista skedet av sin utveckling har organisationen inte längre ett arbetslag, ingen inriktning på resultat, ingen benägenhet att förändra. Den skapar inte de resurser som krävs för sin självbevarelsedrift och är därför dömd. Fokuserat på regler och rutiner, på tanklös kontroll, företaget har liten kontakt med omvärlden, och kunderna måste arbeta hårt för att ta sig igenom de befintliga byråkratiska hindren i organisationen. Klienter lämnar, och om staten eller ägaren av någon anledning inte vill förlänga denna plåga, dör organisationen.

I det verkliga livet är det svårt att peka ut ett "kemiskt rent" tillstånd: i nästan vilken organisations verksamhet som helst finns det vanligtvis karakteristiska egenskaper för flera utvecklingsstadier. I det här fallet är som regel egenskaperna hos två eller tre närliggande stadier märkbara, men i små "doser" kan element av nästan alla stadier vara närvarande. Så om en organisation befinner sig i stabiliseringsstadiet kommer den enligt vissa parametrar att motsvara välståndsstadiet, enligt andra - till aristokratins stadium, men enligt den rådande delen av processerna kommer det fortfarande att vara vid stabiliseringsstadiet. Även om detta inte utesluter enskilda element, såsom spädbarnsstadiet.

En kompetent definition av stadiet i en organisations livscykel låter dig mer exakt bestämma konstruktiviteten i att använda olika ledningstekniker och möjligheterna att locka vissa chefer att arbeta i företaget.

Generellt sett observeras två motsatta trender i företagens liv. Å ena sidan har studier visat att företag som tog ledande positioner under första hälften av 1900-talet fortsatte att ockupera dem till början av nästa. Av de 25 varumärken som var i toppen på den amerikanska marknaden 1923, var 20 fortfarande på första plats 1999. Fyra flyttade till andra plats och en till femte. Å andra sidan visade en analys av den publicerade listan över de 500 största företagen i världen att hälften av företagen från 1980 års lista hade upphört redan tio år senare. Samtidigt noterade västerländska analytiker att medellivslängden för företag från listorna över de största är cirka 40-50 år. Livslängdsstudier av företag i Japan och Europa har visat att företagens genomsnittliga livslängd är 12,5 år. Baserat på dessa trender kan vi dra slutsatsen att det är svårare att bestiga ett berg än att stanna på det. Om du blir ledare är det mer sannolikt att du blir ledare under lång tid om du överlever.

Varje person som har eget företag kommer att stöta på problem förr eller senare. Någon kommer lätt att lösa dem, skaffa sig erfarenhet och bli starkare, för någon kommer de att bli ett halmstrå som bryter kamelens rygg, och då kommer deras verksamhet att gå till botten. Mycket beror på hur en person uppfattar de svårigheter som uppstått.

Rätt inställning till affärsproblem kommer att kunna se konsekvenserna av sina egna beslut i dem. I alla fall har varje situation en anledning som orsakade det. Ta bort orsaken och problemet försvinner.

Viktiga affärsfrågor

Problem nummer 1. Verksamhetens ägare och hans anställda driver verksamheten utan nöje.

Detta problem kan lösas på två sätt:

1. Eliminera avund. Du behöver inte jämföra dig med andra människor och försöka vara något du inte är. Avund förstör affärer, relationer och en persons personlighet. Kom ihåg, utifrån kan du alltid se vem som är vem i verkligheten.
2. Även förlusten av nöje signalerar att syftet och meningen med verksamheten går förlorad. I det här fallet har vanligtvis själva verksamheten inga problem, det är svårigheten för ägaren och anställda. Lösningen kan vara att sälja verksamheten, hitta nya arbetsuppgifter för dig själv och för verksamheten, eller hitta en person och överlåta befogenheten att sköta verksamheten till denne.

Problem nummer 2. Brist på rörelsekapital eller ett litet flöde av pengar.

Det finns tre sätt att lösa detta problem:

1. Det är nödvändigt att bestämma de mest marginella produkterna och fokusera på att sälja dem. Som regel försöker ägarna få inkomster från alla varor som presenteras i verksamheten, men denna väg är tidskrävande och garanterar inte framgång. Det är mycket snabbare och mer lönsamt att hitta en köpare för ett kontantobjekt. Vinster från dessa transaktioner kan användas för att växa ditt företag och utöka din kundbas.
2. Lansering av försäljning av en lokprodukt som kommer att vara av intresse för kunderna. Genom att fokusera på marknadsföringen av en sådan produkt kan du slå undan kostnaderna för lanseringen. När köpare börjar konsekvent köpa lokvaror är det värt att börja utöka försäljningslinjen. Därmed kommer reklamkostnaderna att minska och den genomsnittliga checken att öka.
3. Hitta en anledning att tjäna pengar på dina kunder. Vägra lån och krediter, försök få dem att betala dig. Vanligtvis vid sådana sökningar hittas svar på andra problem i verksamheten.

Problem nummer 3. Om det är en hög inkomst råder det fortfarande brist på medel.

Det finns två versioner av detta problem:

1. En av de viktigaste anledningarna till att förlora pengar är icke-kärntillgångar. De står för upp till 80 % av läckaget av medel från verksamheten. Människor investerar i de områden som de är dåligt insatta i eller inte förstår alls. Anledningen till sådana "investeringar" ligger antingen i girighet och viljan att tjäna snabba pengar, eller att följa vänners råd. Det är nödvändigt att endast investera i den verksamhet som du personligen känner. Det finns tillräckligt med problem och bara nyanser inom vilket område som helst.
2. Dålig bokföring. Omsättningen för en person i företaget var mer än 15 miljoner rubel i månaden, vilket gjorde att han kunde tänka på sig själv som en rik person. Samtidigt var utgifterna och livsstilen lämpliga. Under granskningen visade det sig dock att oordnade investeringar, förekomsten av lån, konstiga förpliktelser mot banker, kundfordringar och den banala stölden av anställda väckte frågan om konkurs inför företaget och gjorde ägaren till en gäldenär. Du måste hålla en mycket noggrann och noggrann redovisning av alla inkomster och utgifter, och först efter det utvärdera din förmögenhet.

Problem nummer 4. Relationer mellan företagets anställda.

Det är ingen hemlighet att alla möjliga intriger och intriger är utbredda inom verksamheten, ibland glider människor in i elakheter och aggressivitet. Ett ohälsosamt klimat inom en organisation sätter en ökad börda på dess anställda. Att arbeta i en fientlig, fientlig och konfliktmiljö lägger människor mycket mer energi på.

Tre steg hjälper dig att lösa det här problemet:

1. Det är nödvändigt att minska kritiken till ett minimum. Mängden av det påverkar direkt relationer och problem med människor. Många människor föredrar att ge lönecheckar i kuvert för att minimera avundsstridigheter.
2. Gör avdelningscheferna ansvariga för mikroklimatet i sitt team. De mest problematiska är de företag där hela skalan av frågor löses av endast en person - ägaren av verksamheten. Denna struktur kallas också "solen".
3. Förena laget med en gemensam sak. När människor arbetar mot ett gemensamt mål ökar det avsevärt deras effektivitet och minskar spänningar i relationer. Alla vet vad och för vad han gör. Samtidigt kan det finnas vilka mål som helst: marknadsledarskap, introduktion av en ny produkt, tillämpning av nya kvalitetsstandarder, etc. Det enda som betyder något är närvaron av motiverande energi för detta ändamål.

Problem nummer 5. Professionell utveckling av medarbetare.

Innan du erbjuder en person att gå avancerade utbildningar är det värt att överväga om han är lämplig för detta. Beroende på lämplighetsnivån för utbildning kan anställda delas in i tre kategorier:

1. Person "+" - har en vilja att lära sig, är positiv.
2. En "-" person har ingen lust att lära sig, samtidigt som den är känslomässigt neutral.
3. En person "0" - den här typen, förutom negativa känslor, är inte heller anpassad för att studera.

Med tanke på dessa typer av anställda kommer du aldrig att stöta på problem med att välja en av dem som mest effektivt kommer att få tillbaka pengarna som spenderats på hans utbildning.

Problem nummer 6. Förekomsten av hög konkurrens.

Detta problem kan lösas med tre steg:

1. Ta reda på vilken aspekt av ditt företag som behöver utvecklas för att ligga före konkurrenterna. Alla knappa resurser med 95 % sannolikhet kan fyllas på genom att genomföra affärsförhandlingar på rätt sätt. Du måste antingen bli en bra förhandlare eller hitta en.
2. Eftersom marknaden inte är gummi leder en ökning av din försäljning automatiskt till att dina konkurrenter minskar. Du behöver bara bestämma den mest attraktiva produkten eller tjänsten för dina nuvarande och potentiella kunder.
3. Det är nödvändigt att se till att marknaden är mättad med information om ditt erbjudande. Helst ska det finnas information om det både i text och i ljud- och videoformat. Ju mer du vet om det, desto större är chansen att göra vinst. För en sådan informationsattack kanske budgeten inte är särskilt stor.

Hur framgångsrika affärsmän löser problem: Fallstudier av välkända företag

Redaktörerna för tidningen Commercial Director intervjuade Yaroslav Glazunov, författaren till bestsellern Anti-Titanic, som samarbetar med ledarna för de största ryska och internationella organisationer. Med exemplet Alfa Group, Sberbank, Severstal och andra kommer du att lära dig hur en chef bör agera under svåra omständigheter för företaget för att inte förlora affärer.

Vilka problem i näringslivet uppstår av bristande kontroll

Det finns många problem som affärsmän måste möta. Men deras främsta orsak är just bristen på besittningskontroll. Bra och lägligt, det löser ofta inte bara faktiska problem, men tar också bort själva orsaken till dess förekomst.

Situation 1. Verksamhetens kollaps efter att ägaren överlåtit kontrollen till en extern chef och ägaren lämnar direktörsposten.

Lösning på problemet. Många företagare tror att det räcker att bara kontrollera den utsedda direktören, hur han uppfyller planen och löser olika problem. Detta är dock helt otillräckligt, eftersom den verkliga ledningen av verksamheten ligger hos direktören och inte hos ägaren. En entreprenör måste personligen inspektera alla aspekter av sin verksamhet. För att göra detta behöver du ha ett inbyggt system som gör att du kan få information om aktuell nivå av ärenden i tid.

Situation 2.Ägaren av verksamheten har rädsla för att förlora sitt företag om en anställd direktör sköter det.

Lösning på problemet. Innan man överlämnar tyglarna till regeringen är det nödvändigt att upprätta ett kontrollsystem från ägarens sida. Om allt är byggt korrekt, kommer företagets framgång att bero mer på ägaren än på direktören.

Situation 3. Om det finns flera ägare i organisationen kan någon av dem sträva efter att ta posten som högsta chef. Samtidigt har varje ägare sin egen ståndpunkt, skild från andra, i ett antal nyckelfrågor. Detta tillstånd leder till en avmattning i företagets utveckling.

Lösning på problemet. En av ägarna ska agera ägare och utveckla ett kontrollsystem för organisationen. För att göra detta kan du ansluta andra ägare, vilket positivt kommer att påverka relationer och förmågan att fatta gemensamma beslut.

Situation 4. VD för ett företag är dess ägare. Samtidigt är affärsresultaten inte i bästa skick och utvecklingstakten sjunker också. Ändå tror ägaren att han helt kontrollerar utvecklingen av företaget, men i själva verket spenderas lejonparten av tiden på att lösa ledningsproblem.

Lösning på problemet. Hastigheten i affärsutvecklingen och dess effektivitet beror direkt på entreprenörens kontroll. Om ägaren utför ledningsfunktioner finns det som regel ingen tid kvar för direktörsverksamhet. I det här fallet är det nödvändigt att separera dessa två roller och ge ägaren funktioner hela tiden som krävs för att uppfylla dem.

Situation 5. Företagsägaren är styrelsens ordförande. Således påverkar han de strategiska frågorna i sitt företag, men operativ information når honom ofta inte. Detta tillstånd leder till en försening av ägarens beslut, och de nuvarande genomförs oberoende av honom, ofta i strid med chefens strategiska planer. Ägaren är begränsad i sin möjlighet att påverka vad som händer i företaget.

Lösning på problemet. I det här fallet finns det fel i konstruktionen av besittningskontrollen. En ordentligt byggd struktur skapar grunden för det operativa arbetet. Det är nödvändigt att noggrant utarbeta hela ledningssystemet för att kunna styra verksamheten i enlighet med ägarens krav.

Situation 6. För att kontrollera flera av sina företag skapade deras ägare ett förvaltningsbolag. Detta ledde dock inte till märkbara förbättringar, anställda i organisationer finns i ett visst "vakuum". Mycket tid läggs på att lösa administrativa och juridiska frågor.

Lösning på problemet. Ett företag behöver ägarkontroll, medan ett förvaltningsbolag tillhandahåller ledningskontroll. Och även det kommer fortfarande att vara ett föremål som kräver besittningskontroll. I den här situationen behövs ett system som gör att ägaren kan hantera både alla sina företag och förvaltningsbolaget som övervakar dem.

Situation 7.Ägaren vill köpa eller skapa ett nytt företag. Samtidigt tvivlar han på sin förmåga att göra denna verksamhet framgångsrik och bygga sitt arbete på rätt sätt.

Lösning på problemet. Du ska inte starta ett företag om du inte kan hantera det. Om du fortfarande tar risken kan den här verksamheten senare gå till dem som kontrollerar den bättre än du. Det är bättre att skapa ett företag från första början under ett effektivt system för besittningskontroll, för att inte slösa tid på omarbetning.

Situation 8. Företagaren vill bli av med det. Han vill inte längre lägga resurser på det och hantera det. Samtidigt vill han få en solid belöning för skapandet och utvecklingen av denna verksamhet.

Lösning på problemet. För en lönsam försäljning av ett företag är det nödvändigt att maximera dess ekonomiska resultat och föra företaget till ett tillstånd där det kommer att vara minst beroende av sin nuvarande ägare. Det är nödvändigt att separera ägarens funktioner från chefens funktioner. Detta är möjligt med inrättandet av ett fungerande system för besittningskontroll.

Situation 9. Verksamheten har ett antal grundare eller aktieägare, medan direktören faktiskt anförtros ägarens funktioner. Organisationens högsta chefer utför sina uppgifter väl, men deras handlingar överensstämmer inte med den övergripande utvecklingsstrategin.

Lösning på problemet. Eftersom ägarens funktioner i detta fall är spridda bland företagets högsta chefer, är deras genomförande praktiskt taget inte samordnat. Direktören måste skapa en separat riktning för att utföra dessa funktioner, organisera och självständigt upprätta ett system för besittningskontroll.

Situation 10. Organisationen har filialer och dotterbolag. Deras arbete speglar deras ledares intressen mer än deras ägare. Det är nödvändigt att kontrollera dessa organisationer.

Lösning på problemet. Kontrollen över dotterbolag och filialer är organiserad efter typ av ägande genom ett liknande system. Rädslan för att förlora ett företag tvingar dess ägare att agera som chef i sitt eget företag. Samtidigt vill de kasta av sig denna börda. Det ligger i människans natur att vara rädd för att förlora det han har, och ju större och mer framgångsrik hans verksamhet är, desto större kan rädslan vara för att förlora den. Och ibland händer det att denna rädsla materialiseras och ägaren verkligen förlorar sin verksamhet.

• Regissörsmisstag: 10 misstag som ledde till krasch

Expertutlåtande

Problem i verksamheten inom personalhantering

Anna Safonova,

Korn Ferry Hay Group expert, Moskva

Genom 600 undersökningar som genomfördes av vårt företag under 2012-14 fick vi information från 400 organisationer och 5 miljoner anställda världen över. Analysen av denna information gjorde det möjligt för oss att identifiera fyra huvudproblem inom personalhanteringsområdet, som uppstår oavsett i vilket land företaget är beläget.

Nedan har vi gett uppgifter om de mest karakteristiska problemen i affärer i Ryssland. Enligt denna information finns det ett problem med diametralt motsatta åsikter bland företagsledare och anställda. Ledare för organisationer är fast övertygade om riktigheten av den valda policyn, medan anställda möter motsatsen varje dag.

Vi stämplade denna diskrepans som en utmaning, eftersom den visar vägen till affärsutveckling. Personalhanteringens givna komplexitet påverkar också hans deltagande i arbetsprocessen negativt. De företag som har högst medarbetarnagagemang uppvisar en nästan femfaldig vinstgap jämfört med organisationer med lågt engagemang. Framgångsrika företag har också 54 % lägre personalomsättning.

Problem nummer 1. Samarbete.

Ungefär åtta av tio chefer (81 %) klassas som starka sida deras arbetslag vänliga lagarbete. Samtidigt rapporterar 38 % av de anställda ett svagt stöd för andra avdelningar i organisationen. 32 % av de tillfrågade medger att samarbete och diskussion om nya idéer är helt oentusiastiska. Prognosen för detta problem är inte särskilt gynnsam: på grund av närvaron av människor från olika generationer i företagets personal, såväl som de som är vana vid att arbeta på distans, kommer svårigheterna med personalhantering bara att växa.

Problem nummer 2. Ärlighet och öppenhet.

Mindre än hälften av de anställda i företaget (46 %) ser sambandet mellan resultatet av sin verksamhet och lönerna. 47 % av de tillfrågade är övertygade om att deras arbete inte får tillräckligt betalt. Samtidigt hittar 41 % icke självklara vägar karriärutveckling i organisationen, och 36 % uppger till och med att företagets ledning förvanskar information om förändringar.

Problem nummer 3. Innovationskultur.

39 % av de tillfrågade medarbetarna säger att deras företag inte välkomnar användningen av nya metoder och arbetssätt. Lite mindre än en tredjedel av de anställda (31 %) talar om problemet med omöjligheten att genomföra sina idéer.

Problem nummer 4. Prestanda.

Enligt 47 % av de tillfrågade motsvarar inte antalet anställda på deras avdelning arbetsvolymen, och 43 % anser att hela företagets struktur inte är optimalt byggd .

• Företagsledningsproblem: hur mentalitet påverkar arbetet

De största problemen för medelstora företag som de flesta chefer möter

Problem 1. Brist på affärsutvecklingsplanering

Det lanserade projektet krävde mycket ansträngning. Inköp och installation av utrustning, sök efter personal, förhandling med leverantörer och potentiella kunder, generell felsökning av produktion. Och efter allt detta - den önskade framgången och den första vinsten. Och det är okej att inkomsten visade sig vara något mindre än vad som ursprungligen beräknades. Ytterligare en produktionslinje förbereds för lansering, personal rekryteras och nya marknader söks. Som ett resultat finns det redan fem linjer i drift i flera skift, och det finns en lång rad människor som vill köpa produkter. Men vinsten tänker inte växa utan tvärtom minskar den. Som ett resultat är företagets alla krafter inte fokuserade på utveckling, utan på att upprätthålla lönsamhet. Införandet av nya linjer ger inga resultat, och införandet av den sista av dem leder till en kollaps av verksamheten.

Orsaken till problemet ligger i det faktum att alla företag lever inom strikt tilldelade gränser. Och varje ägare löper efter en tid in i dessa gränser, som bara kan övervinnas med hjälp av kvalitet, och inte kvantitativa förändringar. Och det är nödvändigt att förbereda sig för sådana förändringar innan verksamheten ställs inför detta behov. För att göra detta måste du svara på fem enkla frågor:

1. Vad är ditt affärsmål för nästa år eller två?
2. Vilka möjligheter erbjuder detta mål?
3. Med tanke på de nya möjligheterna, vad blir det långsiktiga målet?
4. Är ett långsiktigt mål tillräckligt bra för att lägga så mycket tid på det?
5. Vad görs just nu och vad görs inte för att nå det långsiktiga målet?

Problem 2: Brist på tid att tänka på strategi

Det är ganska naturligt att det under en 12-timmars arbetsdag, där man ska lösa hundratals frågor och problem och hålla dussintals möten, inte finns tid för strategisk planering. Och poängen ligger kanske inte i informationens slumpmässighet och inte i ett optimalt byggt styrsystem. Ibland sköter företagsägaren ett dussin avdelningschefers arbete. Och detta trots att det i varje lärobok finns något sådant som en "kontrollerbarhetsnorm", enligt vilken en chef inte bör ha fler än 7 underordnade. Men denna anledning är inte den enda som påverkar tiden. Den främsta orsaken är tillväxtkrisen.

När ett företag är i sin linda är ägaren också den högsta chefen som sköter allt. Men med tiden börjar verksamheten växa, och följaktligen ökar informationsflödet med antalet problem som behöver lösas. Dessutom finns det andra lovande vägbeskrivningar, filialer växer och ett litet företag förvandlas till ett seriöst företag.

För att inte tappa det i detta ögonblick måste ägaren gradvis byta till företagsledning. För att göra detta måste du hitta kvalificerade chefer och skapa rätt motivation för dem. Samtidigt bör toppchefer inte bara leta efter vinsttillväxt och nå kortsiktig framgång, utan bör också tillföra värde på lång sikt.

En annan nyans är att även om verksamheten inte är särskilt stor, hanterar ägaren processen för försäljning eller produktion. För att göra detta används vissa verktyg och nyckelindikatorer introduceras. Men när företaget expanderar, filialer börjar växa, oberoende projekt dyker upp, måste centralkontoret omorientera sig till den ekonomiska förvaltningsstrukturen. Det främsta problemet med en sådan struktur är investeringsportföljen och kapitalstrukturen istället för produktion och försäljning. Och om du i början av din resa behövde kvalificerade produktionsarbetare och säljare, behöver du nu också finansiärer.

Problem 3. Bristande ordning i ekonomiska relationer

Det är ibland väldigt frestande att se din egen ficka i dina företag och deras konton. Entreprenörer som gör affärer på detta sätt riskerar att stöta på problem. Obskyra ekonomiska relationer mellan dotterbolag, där alla är skyldiga alla allt, och vinsten från ett företag går till att täcka förlusterna hos ett annat, gör det inte möjligt att tydligt förstå effektivitetsnivån för ett enskilt företag eller division.

I denna situation kommer situationen att förbättras genom införandet av ett öppet och adekvat system för redovisning och systematisering av intern företagsinformation. I ett sådant system kommer informationen att vara begriplig, relevant, tillförlitlig och jämförbar. Först efter dessa åtgärder kommer det att vara möjligt att förstå de exakta finansiella indikatorerna för företag och projekt, vilket gör det möjligt att korrekt bedöma deras genomförbarhet.

• Hur du når ditt mål: Den kompletta guiden

Problem 4. Missbruk av egna och lånade medel

Det finns ett antal missuppfattningar, varav en låter som "pengar är dina och någon annans." Och enligt denna logik ska andras pengar skänkas bort, men inte dina egna. Om du vänder dig till finansiärer kommer de att säga att alla pengar har sitt pris. Priset på andras pengar, till exempel lån, är deras intresse. Ens pengar kan värderas i termer av vinsten de kan ge när de sätts in på en bank. Detta är en ganska enkel förklaring.

Om det är lite svårare att närma sig, så kallas detta WACC (weight average cost of capital) och kommer att bestämmas genom speciella formler och koefficienter. Den allmänna innebörden av detta system är att om ditt företag, som drivs för dina egna pengar, gör en vinst mindre än WACC-värdet, så är det olönsamt. Om du vill uppskatta din verksamhet grovt, föreställ dig att du lånade pengar av dig själv till 23 % per år (vilket är den genomsnittliga WACC-räntan). Ger det vinst under sådana förhållanden?

En annan missuppfattning är uppfattningen att kredit alltid är dåligt. Här är ett praktiskt exempel: ägaren till ett ryskt reseföretag använder bara sina egna medel. Han ombads svara på tre frågor:

1. "Hur mycket skulle du kunna investera i ditt företag samtidigt som du bibehåller din nuvarande inkomstnivå?" "Omkring 1 miljon dollar."
2. "Vad är den genomsnittliga årliga vinsten för ditt företag?" - "Cirka 30-35%".
3. "Vilken procentandel krävde de lånade medlen" - "Högst 15 %".

När han svarade på den sista frågan insåg affärsmannen att stereotyper och missuppfattningar hade minskat hans årliga vinst med cirka 150 000 dollar. Diskussionen om ekonomi kan vara oändlig, men man måste förstå att inte alla pengar är lika. För kvalitativa transformationer måste du korrekt förstå pengars natur.

Problem 5. Investera i ett förlustbringande företag

Hur förstår man om det är värt att investera tid och pengar i ett företag? För en kompetent kapitalist är inte så mycket vinst en indikator, utan tillväxten i priset på själva verksamheten. Naturligtvis kommer en professionell värdering av företaget att kräva betydande medel, men du måste ha åtminstone en ungefärlig uppfattning om dess pris. Finansiärerna vi pratat om ovan borde hjälpa dig med detta.

Den vanligaste metoden för värdering i avsaknad av en andrahandsmarknad för aktier är metoden för diskonterade kassaflöden som genereras av företaget. Det finns situationer när en ökning av vinsten inte utesluter en minskning av värdet på verksamheten som helhet. Till exempel uppkomsten av mer lönsamma och mindre riskfyllda projekt som leder till en ökning av värdet på dina pengar.

Flera alternativ för beteende med en minskning av företagets värde:

• försäljning av egendom och likvidation;
• företagsförsäljning;
• fusioner och förvärv;
• investeringar.

Låt oss prata separat om fusioner och förvärv. En intressant punkt: miljardaffären ser tre fjärdedelar av misslyckade M&A-kontrakt. Som ett resultat av sådana transaktioner har det sammanslagna företaget ett lägre värde än det sammanlagda värdet av de enskilda företagen före fusionen. I en verksamhet med en omsättning på upp till 100 miljoner dollar per år är bilden precis den motsatta – bara en av fyra transaktioner misslyckas. Anledningen till denna skillnad är att två medelstora företag, när de kombineras, får en högre nivå än konkurrenterna, och realiseringen av de öppna utsikterna kompenserar kostnaderna för fusionen och organisationsfrågor. Ibland är det så lönsamt att ett företagsövertagande genomförs med hjälp av lån.

Problem 6. Otillräcklig investeringsattraktionskraft för verksamheten

I det här fallet observeras en intressant paradox: i närvaro av företag i behov av medel kan banker inte investera sina pengar i lönsamma och intressanta projekt. Allt handlar om attraktionskraft för investeringar.

En ordentligt organiserad investeringsprocess gör ryska projekt ganska attraktiva inte bara för lokala investerare utan också för utländska. En mängd olika finansiella instrument hjälper till att korrekt bygga den optimala kapitalstrukturen för ditt projekt, men det är nödvändigt att använda dem korrekt, med hänsyn till individuella egenskaper. Låt oss beskriva några enkla saker.

När du skapar ett investeringsmemorandum (som är grunden för att samla in pengar), föreställ dig vilken typ av investerare som mest sannolikt är intresserad av ditt projekt. Branschen och finansiella investerare kommer att ha olika intressen. Ta deras plats och utvärdera attraktionskraften hos ditt projekt ur deras synvinkel.

7 stora utmaningar för småföretag

Utvecklingsproblem för småföretag kan delas in i flera grupper:

1. Organisatoriska, som är förknippade med registrering, registrering, öppnande av konto, etc.
2. Logistik: brist på utrustning, brist på lämpliga lokaler för produktion, okvalificerad personal m.m.
3. Ekonomiska, såväl som problem med kapitalisering av sparande: det är svårt att bilda startkapital eller legalisera det för att starta ett företag, svårigheter att lista leverantörer.
4. Kreditosäkerhet.

För en sund affärsverksamhet är det nödvändigt att optimalt kombinera konsumenternas, statens och affärsenheters intressen. För att göra detta bör ett effektivt regelverk för småföretag finnas på plats som kommer att stimulera företagstillväxt och skapa en gynnsam miljö för dem som vill starta eller fortsätta ett företag.

De största problemen med småföretag:

1. Otillräcklig finansiering

Brist på medel är ett allvarligt problem för moderna företag. Samtidigt spelar inte typen av dessa medel - egna eller lånade - betydande roll. Experter talar om endast partiell (upp till 30%) nöjdhet med småföretagslån, och om du tittar på mikrokrediter kommer situationen att bli ännu värre - tillfredsställelsen kommer bara att vara 10%. Det svåraste är att få ett lån för en nybörjare.

Det största problemet med småföretag i Ryssland är att en stor del av företagarna inte använder lånade medel och lån på grund av dålig säkerhet. En annan anledning är de höga riskerna med utlåning till småföretag, medan kostnaderna för banken praktiskt taget inte kommer att skilja sig åt vid ett litet eller stort lån.

Det bör dock noteras att med den ökade erfarenheten av utlåning till småföretagare börjar bankerna bedöma risker mer korrekt och i allmänhet bygga ett mer lojalt system för utlåning till små och medelstora företag. Rutinerna för att få lån förenklas, villkoren, inklusive räntor, villkor och provisioner, blir mjukare.

1. Överdriven statlig reglering

Ett av de viktigaste problemen med företagsorganisation, som entreprenörer talar om, är överdriven statlig inblandning i att göra affärer. Ägare noterar ett stort antal administrativa hinder - inspektioner från tillsyns- och tillsynsorganisationer, långa förfaranden för godkännanden och erhållande av tillstånd.

Både företagare själva och experter pekar på ett direkt samband mellan tillståndet i företagsmiljön och uppkomsten av nya jobb. Affärskomfort, såväl som effektiviteten i att skapa jobb, är direkt relaterade till antalet hinder för att skapa ett nytt företag, få licenser, lån, äganderätter, söka personal etc. Om de nuvarande förbuden och restriktionerna tas bort, då småföretag kommer att visa betydande tillväxt och effektivitet, inklusive skapande av arbetstillfällen.

1. Hög skattenivå

Ett annat betydande problem med affärsutveckling i Ryssland är nivån på nuvarande beskattning. Dessutom samlas många negativa recensioner in av skatte- och redovisningssystemet.

Det är dock värt att notera en betydande minskning av skattetrycket efter införandet av en särskild ordning för betalning av UTII och ett förenklat skattesystem. De flesta företagare har utnyttjat dessa innovationer, även om det nya systemet har sina begränsningar och nackdelar. Men man ska inte förvänta sig att några åtgärder kommer att vidtas inom en snar framtid för att ytterligare underlätta småföretagande i form av till exempel att höja inkomsttröskeln, vilket möjliggör användningen av ett förenklat skattesystem.

1. Brist på lämpliga lokaler

Ganska ofta står en företagare inför problemet med tillgång till vissa fastigheter. Det råder brist på lokaler som lämpar sig för att göra affärer på marknaden.

Detta problem i näringslivet har en stark inverkan på utvecklingen av innovativa och produktiva organisationer. Samtidigt upplevs problemet med brist på lokaler inte bara av nybörjare utan också av framgångsrika företag som vill utöka sin verksamhet.

1. Problemet med att marknadsföra varor och tjänster

Ofta möter entreprenörer ett sådant affärsutvecklingsproblem som att sälja sina produkter, svårigheter med att annonsera och marknadsföra sin produkt, brist på kunder och svårigheter att hitta leverantörer. Möjligheterna att fatta fel beslut och därigenom drabbas av ekonomiska förluster påverkas av den svaga spridningen av marknadsundersökningar bland privata företagare.

Organisationen har som regel inte den ekonomiska förmågan att genomföra en fullfjädrad reklam för sina tjänster. Det enda stället där du kan prata om dina produkter och knyta användbara kontakter är utställnings- och mässevenemang. Följaktligen är affärsmän mycket intresserade av att hålla sådana.

1. Behovet av tillförlitlig information

lova rätt beslut och den normala driften av organisationen som helhet är att få aktuell och mest fullständig information om nyanserna i att göra affärer.

För tillfället växer mängden information som är nödvändig för entreprenörskap ständigt på Internet. Tack vare detta kan företagare använda uppdaterad data om en lång rad frågor. Internet låter dig också söka efter partners och förbättra dina egna färdigheter genom fjärrinlärning och onlinekonsultation.

1. Otillräcklig personalkvalifikationsnivå

Bristen på kvalificerad personal är ett vanligt företagsledningsproblem. På en konkurrensutsatt marknad lämnar de bästa specialisterna för gynnsammare ekonomiska villkor. Informationsmiljön kring verksamheten förändras ständigt, så chefen bör vara medveten om de senaste trenderna inom sitt område, han bör vara ett bra proffs. För att göra detta behöver han hela tiden förbättra sig själv och föra sina anställda till en högre nivå.

Ungefär hälften av de tillfrågade affärsmännen, som var tvungna att stänga sina företag, ansåg att huvudorsaken till detta inte bara var påverkan av externa faktorer, utan också den låga kvalifikationsnivån hos sina anställda och sina egna.

På så sätt ökar kunskapsnivån hos anställda - modernt problem litet företag. Lösningen på detta affärsproblem är att genomföra seminarier, utbildningar, distans- och distansundervisning, konsultationer och rundabordssamtal.

• Säljträning: vad du behöver veta innan du börjar

Problem för små och medelstora företag inom produktionssektorn

1. Problem med försäljning av produkter.

Naturligtvis kommer ett litet tillverkningsföretag utan möjlighet att sälja sina produkter oundvikligen gå till botten. De företag som inte upplever svårigheter med försäljningen har som regel svårigheter med en korrekt bedömning av försäljningsmarknaden i andra regioner. Sådana företag känner sina motparter väl, men har liten aning om allmänna trender. Alltså går det bra tills liknande produkter eller konkurrenter dyker upp på marknaden.

Ett allvarligare problem i näringslivet är att organisationer ganska ofta saknar en specialist med ansvar för produktförsäljning. Och när en så viktig fråga gradvis ges på allas nåd, verkar det som om ingen gör detta. Resultaten av sådana aktiviteter kommer att vara långt ifrån idealiska.

Tillverkningsföretag tenderar att koncentrera sig mer direkt på produktionsprocessen, eftersom den är den mest tekniskt komplexa. Men moderna verkligheter är sådana att utan vettiga kommersiella direktör företagets framgång kommer att bli kortvarig.

1. Finansieringsproblem.

Det är väldigt få företag som inte upplever problem med rörelsekapital och kreditbörda. Denna situation hindrar affärsutvecklingen, saktar ner moderniseringen och kan i de svåraste fallen leda till brist på medel för inköp av råvaror. Anledningen till sådana affärsproblem i företaget är inte bara och inte så mycket i misskötseln av medel, utan i bristen på intäkter. Och detta indikerar marknadsföringsproblem och komplexiteten i försäljningen.

1. Bemanningsproblem.

Ekonomiskt - det här är de största problemen för små företag som direkt påverkar lönerna för anställda och som ett resultat begränsar företaget i valet av specialister. Låga löner avskräcker de mest kvalificerade sökandena och arbetstagarna.

Detta betyder inte att små företag sysselsätter helt okvalificerad personal. Det är inte ovanligt att hitta specialister som ger sina företag mycket inkomst. Dessa människor känner och älskar sitt jobb.

Men det som är typiskt för småföretag är att sådana specialister vanligtvis är nära eller redan har passerat pensionsåldern. Företaget måste vara redo att ersätta dem med minimala förluster, vilket innebär att du i förväg måste tänka på utbildning eller hitta rätt specialist. Och i denna fråga visar många företag liten framgång. Deras personalreserv är på en låg nivå, eftersom utbildningen kräver betydande medel.

Dessutom finns det i ett antal företag brist på chefskompetens bland högre chefer, och vissa av dem erkänner detta själva. Således, det här problemet drar ett antal andra.

1. Ledningsproblem.

Allra i början av verksamheten, när ett företag består av en nära grupp människor förenade av ett mål, finns det inget behov av att avgränsa ansvarsområden, skriva tydliga regler för interaktion osv. Alla problem kan lösas i en diskussion, och det fungerar bra. Men så fort företaget har vuxit och alla problem med affärsprocesser är lösta enligt fastställda regler, då bör dessa regler dokumenteras. I detta skede kommer företagets ledning inte längre att kunna ägna tid åt varje problem och hålla det under kontroll. Så fort antalet anställda överstiger 50 personer är det värt att ta sig tid att beskriva arbetsreglerna.

Men få företag som når detta antal lägger sin tid på detta. De flesta av dem utarbetar inte reglerna för genomförandet av processer, planer och fakta om ekonomisk verksamhet.

En av reglerna för managementteorin säger: "Vi kan inte hantera det vi inte kan mäta." Om du inte åtgärdar och analyserar, till exempel, utrustningshaveri, kommer varje efterföljande fel att inträffa plötsligt och orsaka mer förlust än den tid som läggs på underhåll och reparation i tid.

Således, om vissa fakta inte registreras någonstans, hålls inte statistik över dem, och i framtiden är det omöjligt att analysera och identifiera trender i problem. Utan denna typ av dokumentation blir det nästan omöjligt att driva ett företag.

Bristen på ett ledningssystem är ett allvarligt problem för utvecklingen av små och medelstora företag. Samtidigt ser många företagare inte behovet av att "föda upp en sådan byråkrati". Men klagomål på chefer som arbetar i "brandbekämpningsläge" är ett säkert tecken på att företaget behöver upprätthålla vissa procedurer som kommer att utföras automatiskt av anställda, istället för att flytta över problemet på ledningens axlar.

1. Problem med automatisering.

Många företag uppvisar en låg nivå av automatisering av redovisningsverksamhet. OCH vi pratar inte om redovisning, utan mer om redovisning av förflyttning av råvaror, produktionsprocesser m.m.

Vilken skada orsakar det företaget? Det är omöjligt att generera giltiga rapporter från pappersdokument som gör att du kan förstå det aktuella läget i organisationen. Om du använder vanlig Excel, och ännu mer specialprogram, då görs sådana rapporter på några sekunder. Således är ett av småföretagens huvudproblem löst, och chefer är alltid medvetna om aktuella förhållanden i företaget och har den nödvändiga informationen för kvalitetsledning.

• Organisationsledningssystem i moderna affärsförhållanden

Sociala problem i affärer i Ryssland

I västvärlden uppfattas också näringslivet som en institution public relations har därför ett visst socialt ansvar. I Ryska federationen är problemet med företagens sociala ansvar långt ifrån så utbrett, men en viss riktning känns redan. De företag som inte är likgiltiga för rykte och viktiga framtidsutsikter börjar ta till sig västerländska erfarenheter på detta område. Det finns ett socialt ansvar i dessa organisationers arbete, de publicerar offentliga rapporter om vidtagna åtgärder. Sådana aktiviteter i framtiden bör ge impulser till att lösa många affärsproblem i Ryssland genom utveckling av lagstiftning på detta område.

Anvisningar för att främja sociala rapporter i Ryssland:

1. Ledande positioner för stora organisationer i skapandet och publiceringen av öppen rapportering.
2. Smidigt genomförande internationella standarder och en gradvis övergång från tillfällig till organiserad rapportering.
3. Övergång från miljöredovisning till heltäckande hållbarhetsredovisning.

Om du tittar närmare på den inhemska verksamheten kan du se att stora företag visar en social belastning, formell icke-finansiell rapportering som uppfyller internationella standarder. Dessa organisationer saknar inte finansiering, de har en önskan att skapa sig en viss image inför västerländska partners, investerare och kunder.

Välgörenhet och beskydd som en typ av socialt ansvar för företag är typiska för alla regioner i Ryska federationen. Men bara hälften av affärsmännen bestämmer sig för att lämna ut information om sådan verksamhet. Således kan vi dra slutsatsen att företag i Ryssland har en positiv syn på socialt ansvar i sitt arbete. Underutvecklade ekonomiska förhållanden, svag lagstiftning på detta område och bristande möjligheter att utveckla socialt ansvar hindrar dock inhemska företag från att göra ett kvalitativt genombrott och uppnå full överensstämmelse med västerländska standarder.

Nedan är en lista över några affärsproblem och sätt att lösa dem, tack vare vilka det är möjligt att uppnå tillnärmning till världsstandarder inom området för företagens sociala ansvar:

Statlig åtgärd:

• Skapande av en gynnsam miljö för ideella organisationers verksamhet på det sociala området.
• Utveckling av en rättslig ram för näringslivets sociala ansvarsområden, såväl som för en gynnsam utveckling av själva verksamheten.
• Stimulering genom positiva sätt att göra socialt orienterade affärer.
• Antagande och anpassning av internationell praxis inom området socialt ansvar och affärsrapportering.

Åtgärder av organisationer:

• Kvalitet och miljösäkerhet för varor och själva produktionen.
• Öppenhet för varje deltagare i affärsprocessen.
• Publicering av företagsrapporter; mer transparent affärsverksamhet i allmänhet.
• Användning av både lokal och internationell praxis inom området socialt ansvar; upprätthålla icke-finansiell rapportering.
• Skapande av anständiga arbetsvillkor för företagets anställda; öppnande av nya jobb.
• Företagens deltagande i välgörenhets- och socialsfären.

Genomförandet av ovanstående punkter är en lösning på ett av problemen med ryskt företag, och kommer också att hjälpa ditt företag att utveckla sin egen praxis för socialt ansvar och bilda en positiv bild.

• En positiv bild av organisationen är en konkurrensfördel och en försäljningsstimulator

Expertutlåtande

Brist på socialt ansvar tillåter inte företaget att ingå lönsamma kontrakt

Vadim Medvedev,

vd"Pressto Public Communications", Moskva

Vårt företag kan vägra en lönsam affär endast på grund av diskrepansen mellan villkoren i erbjudandet och våra koncept för socialt ansvar.

Eftersom omfattningen av vår verksamhet är läkemedel försöker vi berätta för så många som möjligt om egenskaperna hos vår produkt. När allt kommer omkring påverkar droger direkt människors hälsa och liv. I vårt arbete har vi ofta stött på sådana fall då vårt ansvar påverkat utvecklingens väg. I en av situationerna var vi tvungna att vägra samarbete med en av läkemedelstillverkarna, eftersom vår studie avslöjade en diskrepans mellan de påstådda farmakologiska egenskaperna hos läkemedlet från detta företag och de verkliga. För att inte utsätta våra kunder för desinformation har vi vägrat att samarbeta.

En av våra strikta principer är att inte samarbeta med tillverkare av kosttillskott. För närvarande finns det inget strikt ramverk för att testa produkter av detta slag, vilket gör att det inte kan finnas något förtroende för kvaliteten och säkerheten hos dessa produkter. Villkoren för registrering av kosttillskott är också mycket enklare än för läkemedel. En skrupellös tillverkare har många sätt att släppa ut sitt läkemedel på marknaden. Under dessa förhållanden tog vårt företag ett så radikalt beslut, även om vi är övertygade om att det finns en rättvis andel av högkvalitativa och säkra kosttillskott.

Information om experter

Vladimir Medvedev, generaldirektör för Pressto Public Communications, Moskva. Pressto Public Communications. Verksamhetsområde: PR. Organisationsform: CJSC. Plats: Moskva. Antal anställda: 30. Huvudkunder: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, Expert från Korn Ferry Hay Group, Moskva. Korn Ferry Hay Group är ett globalt konsultföretag som hjälper organisationer att säkerställa humankapitalets kvalitet och effektivitet. Korn Ferry Hay Group har över 70 års erfarenhet av att analysera organisationer, roller och belöningar i samband med affärsprioriteringar. Företaget spårar sin historia tillbaka till 1943 och har information om förvaltningspraxis i 144 länder runt om i världen.

Yulia Khachaturyan, generaldirektör för NIKA, RISKPLAN

Ekonomens handbok nr 12 2015; nr 1 2016

Namn på publikationer i tidskriften "Företagsrisker och sätt att minimera dem", "Företagsrisker: analys och minimering"

Det finns många risker som ett företag kan möta. Detta är risken att företagets produkter inte efterfrågas; risker förknippade med konkurrens; risker förknippade med eventuellt bedrägeri i företaget; risker för förlust av dyra tillgångar; skatterisker; risker förknippade med personal och motparter m.m. Det är svårt att räkna upp alla möjliga affärsrisker. Deras analys och minimering är en grundläggande mängd arbete som bör utföras på företaget. I den här artikeln kommer vi bara att fokusera på några av dem (det är omöjligt att förstå det stora). Först och främst kommer vi att uppmärksamma några allmänna punkter relaterade till att arbeta med risker.

Varje risk har en kvalitativ och kvantitativ bedömning. Med andra ord måste du bedöma sannolikheten för att det inträffar och exakt vilken potentiell ekonomisk skada det kan föra med sig. För att systematisera ett sådant arbete sammanställs som regel en karta (matris) över risker. De beskriver typen av risk, dess kvalitativa och kvantitativa egenskaper. För att inte beskriva kvalitativa och kvantitativa risker i ord kan numeriska värden användas. Till exempel kommer ett värde på 10 att vara den högsta sannolikheten för någon risk, och ett värde på 1, respektive det lägsta. Detsamma gäller den ekonomiska skada som kan uppstå till följd av att risken realiseras. Till exempel kommer en risk på grund av att förluster kan uppstå till ett belopp av 50-60 miljoner per år ha en poäng på 10, 40-50 - en poäng på 9, etc. Det finns också något sådant som "tolerans" mot risk. När alla risker har identifierats och beskrivits är det nödvändigt att avgöra vilka av dem som företagets ledning är lojal mot och vilka själva verksamheten lätt kan överleva. När det gäller andra risker kommer det att vara nödvändigt att förutse åtgärder i förväg för att undvika eller minimera dem. Dessutom bör man komma ihåg att införandet av åtgärder för att minimera risker medför vissa kostnader. Och om dessa kostnader är högre än de ekonomiska förlusterna från eventuella risker, är det bättre att avstå från att minimera dem. Så ofta utvecklar inte företag motåtgärder mot stöld av lågvärdiga föremål eller åtgärder för att spara pappersvaror. Det finns olika metoder för riskanalys som gör det möjligt att ge dem kvalitativa och kvantitativa egenskaper.

Ett fragment av riskmatrisen kan se ut så här.

Risk Kvalitativa och kvantitativa egenskaper

1 Användning av korruptionsplaner,

relaterad till upphandling 5/5

2 Skatterisker 7/1

3 Risker för förlust av anläggningstillgångar 9/2

Det här utdraget tillhandahålls som ett exempel. Om företaget är stort kan typerna av risker utökas till undertyper, eller orsakerna till att en viss risk uppstår kan anges i tabellen.

Till exempel är skatterisker de risker som är förknippade med ett eventuellt erkännande av den mottagna skatteförmånen som omotiverad; risk för erkännande av transaktionen som ogiltig av skattemyndigheterna; risker för redovisning av kostnader som oskäliga m.m.

Riskerna för förlust av anläggningstillgångar kan också delas upp i förluster på grund av att de åläggs straff i civilrättsliga anspråk; på grund av att de åläggs vite i samband med eftersläpande skatt; orsaka skada av anställda i företaget eller tredje part etc. I denna artikel kommer vi att beskriva några av företagets risker och åtgärder för att bekämpa dem.

Risker förknippade med bedrägeri

Bedrägeri är möjligt i alla företag. Låt oss ta en typisk situation – upphandlingsrelaterade bedrägerier. När det gäller upphandlingar som genomförs av en statlig organisation finns det färre möjligheter till bedrägerier, eftersom det finns en ganska stor rättslig ram som reglerar processen för deras genomförande. Och sedan, genomförandet av korruption och det är möjligt. I en privat organisation finns det mycket fler möjligheter att lura ägaren. Kärnan i systemet är att för en viss ersättning som betalas till inköpschefen av motparter, köper han deras varor, även om andra leverantörer skulle kunna erbjuda gynnsammare arbetsvillkor för företaget (kickback).

Systemet för att motverka en sådan risk består som regel av två delar.

Den första delen är att utveckla ett förfarande för att välja leverantörer till företaget och fastställa det i en lokal lag. Om ett sådant förfarande överträds blir detta ett skäl att kontrollera om upphandlingschefen begår korrupta handlingar.

Den andra delen av åtgärderna är den periodiska rotationen av personalen på inköpsavdelningen (för att rotationen ska vara laglig måste personaldokumenten vara korrekt upprättade). Varför är rotation effektiv som en åtgärd för att bekämpa korruptionssystem inom upphandlingsområdet? Ja, eftersom de gamla samarbetspartnerna inte har några avtal med den anställde som till följd av ombildningen av anställda ska leda arbetet med dem och eventuellt för att öka arbetseffektiviteten ska välja nya leverantörer. Sanktionering kan också användas som en motåtgärd mot denna risk. Validering innebär godkännande av köp av någon annan än chefen som gör dem. Ett annat exempel är bedrägerierna av organisationschefen.

Tjänsteföretag 1 anlitade en inhyrd direktör. Den senare registrerade ett företag 2 som tillhandahåller liknande tjänster, men mot en något lägre avgift. Varje potentiell kund som kom till företag 1 efter en annons erbjöds att sluta avtal med företag 2.

Håller med, det är väldigt bekvämt, du behöver inte spendera pengar på reklam, hyra ett rum etc., du behöver bara sitta som en fiskare med nät på stranden och ta all fisk för dig själv. En dag verkade det misstänkt för aktieägarna att deras verksamhet, trots deras bästa ansträngningar, var olönsam, och de avslöjade hela upplägget. Förekomsten av denna risk skulle också kunna beräknas i förväg och minimeras. I synnerhet skulle företagets direktör kunna kontrolleras med avseende på närvaron av sin egen verksamhet och omfattningen av denna verksamhet; dessutom skulle snabb kontroll över situationen (ägarna borde ha undrat tidigare varför deras verksamhet inte genererar inkomster) hjälpa till att undvika sådana negativa konsekvenser. När man analyserar riskerna förknippade med potentiella bedrägliga aktiviteter är det nödvändigt att ta hänsyn till deras detaljer.

För det första bör företagets budget innehålla medel för utredning av bedrägerier; tecken på bedrägeri måste tydligt identifieras.

Det är också nödvändigt att förstå det bedrägliga upplägg mycket ofta högt uppsatta tjänstemän i organisationen är inblandade, så den person som identifierar sådana system och genomför en intern utredning måste ha en viss grad av oberoende och befogenheter som ägaren har tilldelats honom (annars kan en situation uppstå när personen att genomföra en sådan riskbedömning och utredning kommer helt enkelt att avvisas från organisationen). Betydande risker för företaget är förknippade med avsaknaden av ett effektivt finansiellt kontrollsystem. Exempel När man planerar semester tänker många inte på om semesterersättningen betalas ut i förskott eller inte. (Det är sant att revisorer är mer bekymrade över denna situation, som regel, än personaltjänstemän, och av goda skäl). Vissa domstolar anser trots allt att beloppet av semesterersättning som betalats i förskott inte är återbetalningsbart. Eller utfärda överskjutande pengar för underhållningskostnader osv.

Naturligtvis är det nödvändigt att analysera hur stora sådana överbetalningar kan vara, om det är värt att minimera riskerna med dem. Så till exempel uppkommer skyldigheten att ge ledighet efter eller före utgången av 6 månaders arbete från arbetsgivaren i vissa fall. Anställda som arbetar i företagets andra och nästa år, få semester, enligt semesterschemat. För att minimera riskerna med utbetalning av extra semesterersättning kan du upprätta ett schema enligt vilket minimiantalet semester kommer att tillhandahållas i förväg. Risker förknippade med ett felaktigt konstruerat motivationssystem och förknippade med felaktig prissättning inom företaget

Det vanligaste misstaget som arbetsgivare gör när de försöker sänka kostnaderna är att sänka lönerna till mycket låga nivåer.

Som ett resultat kan företagets kostnader tvärtom bli för stora.

För det första beror detta på att icke-marknadsmässiga löner är orsaken till personalflykten (som ett resultat ökar kostnaderna för att hitta en ny).

För det andra, för att behålla personalen, tvingas avdelningschefer ofta lägga till indikatorer för vilka bonusar, bonusar etc. som betalas ut till anställda.

För det tredje leder bristen på motivation att fortsätta arbeta till bedrägeri och stöld. Beroende på företagets särdrag och en viss anställds arbete kan detta vara stöld av färdiga produkter från produktion; stöld av bensin; försäljning av oregistrerade varor; betjäna restaurangkunder utan att utfärda check osv. osv.

Ett annat vanligt misstag när man bygger ett motivationssystem är felaktig budgetering av finansiella ansvarscentra.

Kom ihåg att alla divisioner av en organisation kan vara antingen ett intäktscenter (till exempel en försäljningsavdelning), ett kostnadsställe, ett resultatcenter eller ett investeringscenter. Ibland används även vid genomförandet av budgetering för det centrala federala distriktet en sådan term som "marginalinkomstcentrum". Vad betyder denna term? Inom ekonomin finns begreppet "marginalvinst". På grundval av denna term började termen "marginalinkomstcentrum" användas i litteraturen och praxis för budgetarbete. Och ändå är innehållskomponenten i denna term något annorlunda beroende på vilken specialist du kommer att stöta på med en förklaring. Det finns experter som anser att marginalinkomstcentra är underavdelningar som skapas hos de företag som bedriver flera typer av verksamhet, och där underavdelningar är smala områden för produktion och försäljning av produkter (tjänster) av ett visst sortiment. I annan litteratur kan du stöta på en något annorlunda förståelse av begreppet "marginalinkomstcentrum", som ett centrum som inte bara ansvarar för intäkter från sin verksamhet, utan också har förmågan att direkt påverka kostnaden för produkten (tjänsten) ) som den säljer (väljer leverantörer, inköpspriser etc.). Om detta inte är möjligt kommer det inte att vara centrum för marginalinkomsten, utan helt enkelt vara inkomstcentrum. Men oavsett terminologi och formuleringar är innebörden av att bygga ett motivationssystem, beroende på vilket särskilt ansvarscentrum en viss enhet tillhör, enkel. Om en avdelning är ansvarig för att generera inkomst, måste dess löner och vara beroende av den inkomsten; om kostnaderna beror på avdelningen, kan därför ytterligare bonusar betalas ut för kostnadsbesparingar. Om både inkomster och kostnader beror på enheten, måste den materiella motivationen för de anställda på en sådan avdelning byggas på vinst. Allt är dock inte så enkelt som det ser ut vid första anblicken. Och fel i budgetering av ansvarscentra är ofta betydande. Som ett resultat blir motivationssystemet ineffektivt, vilket i slutändan leder till ekonomiska förluster.

Nätverket hade flera oberoende detaljhandel. När man byggde ett motivationssystem tilldelades varje butik statusen "profit center". I praktiken var det dock inte butikerna. Utbudet av sålda produkter bestämdes centralt, på huvudkontoret. Ledningen av butiken utförde bara administrativa funktioner, så vinsten i butiken berodde praktiskt taget inte på den. Exempel Materiell ersättning till inköpsavdelningens anställda gjordes beroende av hur mycket pengar som sparades på inköp. Som ett resultat av detta försämrades kvaliteten på de köpta produkterna märkbart och köparna vägrade att samarbeta med leverantören. I själva verket var det korrekt att hänvisa inköpsavdelningen till kostnadsstället vid budgetering av ansvarsställen. Ett sådant frontalt beslut i att bygga ett motivationssystem var dock inte rimligt. Det skulle vara mer korrekt att bygga ett motivationssystem beroende på effektiviteten av att en anställd på inköpsavdelningen respekterar pris-kvalitetsförhållandet. Att bygga ett motivationssystem på detta sätt är förstås svårare, men också mer effektivt.

Författaren till denna artikel gav bara två exempel på felaktig budgetering av ansvarscentra. Det kan finnas många fler fel. Vad kan de leda till? Till det faktum att de avdelningar som ansvarar för de facto inkomster inte kommer att vara motiverade att tjäna pengar till företaget; avdelningarna som ansvarar för utgifterna - motivationen att genomföra dem effektivt; för företagets investeringscentra - att göra kompetenta investeringar, för produktionsavdelningarna (oavsett vilket ansvarscentrum de tillhör) för att producera mer kvalitetsprodukter. Som ett resultat leder detta till ekonomiska förluster för organisationen. Frågor om prissättning inom företaget är nära relaterade till budgetfrågor i det centrala federala distriktet. Vi talar om uppgörelser inom företaget, ibland endast på papper, och inte mellan uppgörelser mellan tredje parter.

Låt oss ge ett specifikt exempel på prissättning inom företaget och dess samband med budgetering i det centrala federala distriktet.

Låt oss säga att företaget har en division nummer 1, som är engagerad i tillverkning av delar. Materialet för tillverkning av dessa delar köps av chefen för denna avdelning utan att använda inköpsavdelningens tjänster (därefter har han befogenhet att välja leverantörer och tittar på både inköpspriser och materialets kvalitet). Delarna som produceras av butik 1 kan säljas på marknaden som en oberoende produkt, eller så kan de "säljas" till produktionen av en annan division av organisationen, som kommer att montera en redan dyrare produkt från dessa delar, till exempel utrustning . Försäljningspriset för både slutköparen och underavdelningen av dess organisation som är engagerad i montering bestäms av underavdelning nr 1 oberoende (naturligtvis, i det här fallet, kommer den faktiska processen att köpa varor från en underavdelning av en annan inte att formaliseras. Beräkningar kommer endast att utföras på papper). För att bygga ett motivationssystem i praktiken är det viktigt för oss att eftersom avdelning nr 1 har förmågan att bestämma mängden materialinköp och marknadspriset för produkten, då storleken på dess extra ersättning (bonusar, bonusar) ) kan kopplas till skillnaden mellan dem. Om vi ​​fråntar verkstad nr 1 möjligheten att bestämma leverantören av själva materialet, så kan vi inte binda beloppet av hans extra ersättning till denna skillnad, eftersom verkstad 1 inte påverkar inköpspriserna. Han kan bara påverka försäljningen och med utgångspunkt från dem kommer han att bygga upp ett motivationssystem här (även om allt i praktiken inte heller är så schematiskt, råvarorna kan visa sig vara av så dålig kvalitet att butik nr 1 kommer att ha litet inflytande på det slutliga försäljningsbeloppet, eftersom priset på produkter kommer att minska, men kan bara påverka mängden producerade produkter). När det gäller prissättning inom företaget i denna process - med tanke på att lönen till anställda beror på försäljningen - vid försäljning av produkter från butik 1 till butik 2, som monterar en mer komplex produkt, bör butik 1-ledningen kunna bestämma försäljningspriset. I det här fallet är det effektivt att vägledas av följande regler - om division 1 inte har fri produktionskapacitet, bör marknadspriser fastställas vid försäljning av varor till division 2. Detta beror på att i övrigt kommer anställda på produktionsenheten, vars löner bland annat beror på priset på de sålda produkterna, att känna sig missgynnade om de istället för att få ett marknadspris för sina varor från en tredje part köparen, de "säljer i produktionens intresse" » han är billigare än grannavdelningen och som ett resultat kommer hans lön att minska. Den ekonomiska risken i det här fallet är att företagets anställda omedvetet kommer att sabotera produktionen av produkter som de inte kommer att få en värdig belöning för i slutändan.

Att bygga ett motivationssystem på ett sådant sätt att varje division av företaget arbetar för att uppnå ett gemensamt mål är en ganska komplicerad sak. Ibland, för att detta system ska vara effektivt, hittas helt icke-standardiserade lösningar. Exempel Driftsättningsavdelningen på Henry Fords fabrik fick bara betalt för den tid som arbetarna befann sig i pausrummet. Den tid som gick åt till att reparera maskinen betalades inte. Detta system motiverade justerare att göra sitt jobb bättre. Risker direkt förknippade med motparter I denna del av artikeln kommer vi att fokusera på civilrättsliga risker förknippade med motparter (det är tydligt att en tveksam motpart också kan vara en källa till skatterisker). För att förstå vad som är huvudriskerna förknippade med motparten är det nödvändigt att förstå att alla transaktioner i företaget kan villkorligt delas upp i "lönsamma", det vill säga de för vilka företaget gör en vinst och "kostnader", de som går på bekostnad. Ibland kan samma kontrakt vara inkomst-utgifter. Om vi ​​talar om kostnadskontrakt, så bör det förstås att de är villkorligt uppdelade i två typer, "fastpriskontrakt" och "kostnadspluskontrakt", det vill säga kontrakt där det finns en fast eller justerbar del av ersättningen erhållits av entreprenören och ersatta kostnader. Mycket ofta består bedrägliga handlingar från motparten i att på konstgjord väg öka kostnaderna. Detta kan göras på olika sätt: genom att kompenserat material kommer att levereras till entreprenören, till exempel av personer närstående till honom; eller tredje man som ger en kickback för en dyr order etc. För att motivera motparten att spara pengar ingår som regel en klausul i kontraktet enligt vilken han får ersättning för att spara kostnader enligt den reglerade delen av kontraktet . En annan risk med kostnadskontrakt är risken för en betydande ökning av priset på varor, det vill säga i själva verket dina utgifter jämfört med dess kostnad. Det är ingen hemlighet att ofta för en tjänst, produkt etc. betalar köparen ett pris flera gånger högre än dess kostnad. Noggranna studier av marknaden för varor och tjänster kan bidra till att undvika sådana risker. Det verkar som att lönsamma kontrakt är mindre riskfyllda än lönsamma. Det är det dock inte. Sådana avtal kan föreskriva betalning av höga ersättningsbelopp i händelse av att motparten fullgör sina skyldigheter på ett felaktigt sätt. Till exempel försenade du leveransen av varor med 1 dag, och straffavgifterna för en sådan försening uppgår till hälften av dess värde enligt avtalet. Därför måste inkomstkontrakt studeras mycket noggrant för förekomsten av stora ekonomiska förluster vid bristande fullgörande av kontraktet. Det är klart att du i alla fall kommer att vara ansvarig för underlåtenhet att uppfylla dina skyldigheter (även om reglerna om ansvar är helt uteslutna från avtalet) i kraft av tvingande lagbestämmelser. Därför är det ingen mening att insistera på att ingå ett "oansvarigt" kontrakt med dig, det är en annan sak att sanktioner för icke-uppfyllelse (dålig kvalitet, otidig) uppfyllande av skyldigheter bör stå i proportion till skadan som orsakas av sådana handlingar.

Skatterisker

Företaget har många skatterisker. Dessa är riskerna förknippade med ett eventuellt erkännande av den erhållna skatteförmånen som orimlig, och riskerna förknippade med omkvalificeringen av transaktioner och det skattesystem som företaget verkar under, och riskerna förknippade med ett eventuellt erkännande av transaktionen som ogiltig på anspråk av skattemyndigheterna, och de risker som är förknippade med ett eventuellt erkännande av utgifter som orimliga; risker med lönsamma och vederlagsfria kontrakt etc. Minimering av skatterisker bör uppta en betydande del av verksamheten i ett modernt företag i det övergripande arbetet med att minimera risker. Och först och främst måste företaget gå över till vita metoder för att optimera skattebetalningarna. Låt oss uppehålla oss vid några typer av skatterisker. Risken för erkännande av den erhållna skatteförmånen som obefogad. Tecken på en omotiverad skatteförmån, som nämns i resolutionen från plenum vid Högsta skiljedomstolen i Ryska federationen den 12 oktober 2006 N 53. Med jämna mellanrum utfärdar avdelningar olika förklaringar som beskriver system för att erhålla omotiverade skatteförmåner som inspektörer kommer att identifiera. Till exempel, från 21.08.2015 N AS-4-2 / [e-postskyddad] Ett brev från Rysslands federala skattetjänst "Om placeringen på webbplatsen av ett nytt sätt att bedriva finansiell och ekonomisk verksamhet med hög skatterisk" utfärdades. Den beskriver ett typiskt sätt att få en orimlig skatteförmån i form av momsundandragande vid transaktioner med ädelmetaller i ädelmetaller.

Alternativ 1 Av personer som deltar i systemet: Bank; Principal - en organisation som har egenskaperna hos ett endagsföretag, ägaren av den ädla metallen, som överför den till banken för försäljning; Köpare - en person som är intresserad av att köpa ädelmetaller.

Kärnan i systemet: mellan köparen och banken ingås ett avtal för försäljning av ädelmetaller, medan försäljningen av metallen utförs med moms. Därefter överförs de medel som erhållits som betalning för ädelmetallen av banken till huvudmannen, som i sin tur styr en del av det erhållna beloppet för att köpa ädelmetallen enligt obligatoriska sjukförsäkringsavtal utan att betala moms, beloppet av obetald moms tas ut utomlands eller tas ut.

Alternativ 2 Av personer som deltar i systemet: Bank; låntagare - organisationer som tar emot den ädla metallen från bankens valv, har tecken på "endags"-företag; den faktiska köparen är en person som är intresserad av att förvärva ädelmetaller för användning i produktionsändamål.

Kärnan i systemet: Banken ingår avtal med låntagarna om lån av ädelmetall. I det här fallet avlägsnas metallen fysiskt från bankens valv. Eftersom transaktionen är inramad av ett låneavtal är metallen som tas ut från bankens valv inte momspliktig. Lånet återbetalas genom kvittning av låntagarens motförpliktelser utan att metallen faktiskt återlämnas till bankens valv. Därefter säljs metallen som erhålls enligt låneavtalet genom en kedja av "endagsföretag", medan metallen säljs med moms, utan motsvarande skattebetalning. Beloppet för obetald moms tas ut eller tas ut utomlands. Metallen levereras direkt från bankens valv till den faktiska köparens adress. Ett annat exempel på ett dokument där avdelningar beskriver system för att erhålla omotiverade skatteförmåner är ett brev från finansministeriet och den federala skattetjänsten daterad 31.10. 2013 N СА-4-9/19592. Baserat på dess innehåll bör skattemyndigheterna försöka identifiera följande system:

1) skapande av ett "system" som syftar till att öka kostnaderna för varor för att på konstgjord väg öka beloppen för momsavdrag och öka utgifterna som minskar beskattningsunderlaget för bolagsskatt, i närvaro av reala ekonomiska och finansiella transaktioner för köpet av varor;

2) användningen i den skattskyldiges verksamhet av företag som inte bedriver verklig finansiell och ekonomisk verksamhet, för att överskatta beloppen för skatteavdrag för moms och öka utgifter som minskar beskattningsunderlaget för bolagsskatt, genom att ingå avtal med företag;

3) "fragmentering" av verksamheten för att tillämpa ett förmånsbeskattningssystem (UTII);

4) genomförande av affärstransaktioner som formellt uppfyller kraven i gällande skattelagstiftning, men som inte har ett rimligt affärssyfte, med undantag för att erhålla en orimlig skatteförmån.

Detta är bara två exempel. Det finns faktiskt mycket fler brev och förklaringar angående omotiverade skatteförmåner. Naturligtvis, för att kunna analysera dina egna risker, behöver du åtminstone till fullo känna till dessa förklaringar, rättspraxis angående omotiverade skatteförmåner etc. Idag, när svarta system automatiskt upptäcks, är det mest stort misstag för att minimera riskerna är att ersätta sådana svarta system med förment vita, klart långsökta när det gäller tillförlitlighet. Exempel Ett företag som minimerat skatter genom att arbeta med endagsföretag beslutade att överge denna väg och ingå ett kostnadskontrakt för tillhandahållande av konsulttjänster med en enskild entreprenör för optimering. Samtidigt är kostnaden för tjänster för året lika med gränsen för att tillämpa det förenklade skattesystemet på intäkter, och den här enskilda entreprenören tillhandahåller inte sådana värdefulla tjänster till någon annan. Risken för omklassificering är nära relaterad till risken att erhållen skatteförmån kommer att redovisas som omotiverad. Skatteregimer kan omklassificeras (UTII i OSNO, USN i OSNO, etc.), föremålet för transaktionen (från en transaktion för försäljning av företagsaktier, till exempel till en transaktion för köp och försäljning av en byggnad, etc. .) För närvarande är ett stort antal försök omskolning förknippade med civilrättsliga kontrakt som FSS försöker omskola till arbetskraft för att få underbetalda bidrag. Bedömningen av sådana företagsrisker består i att identifiera förekomsten av tecken som kan användas för att omskola i dina transaktioner, lägen etc., och eliminera dem.

Det finns omfattande rättspraxis för omskolning av UTII-regimen i OSNO. Grunderna för omskolning är identiska i nästan alla rättsfall. Det finns ett rum med säljare och kataloger över varor, enligt vilka köparen kan välja dem, varefter varorna kommer att föras av en kurir. Själva varorna på den plats där säljarna finns är dock inte tillgängliga. Har du en liknande situation kan det vara värt att flytta varan direkt till försäljningsstället och på så sätt undvika risken för omklassificering. Skatterisken för ogiltigförklaring av transaktioner ligger i det faktum att skattemyndigheterna antingen kommer att bevisa att viss egendom på konstgjord väg har tagits bort från organisationen för att skydda denna egendom från möjligheten att ålägga den en påföljd för skatteskulder. Ett annat alternativ är att erkänna transaktionen som ogiltig och omklassificera den till en annan, vilket innebär att andra skattekonsekvenser uppstår. Risken för erkännande av utgifter som orimliga kan orsakas av bristen på tillräckliga primära dokument; hänförelse av utgifter, som alltid täcks av vinst till självkostnadspriset; overklighet i transaktioner etc. Det finns skatterisker och lönsamma kontrakt, till exempel intjänande av inkomstskatt på vederlagsfria (delvis vederlagsfria) transaktioner. Naturligtvis är dessa inte alla skatterisker (det finns mycket fler av dem). Om företaget är stort är det lämpligt att sammanställa en separat matris för skatterisker, analysera dem och utveckla åtgärder för att minimera dem. Andra risker (inklusive civilrättsliga risker) Beroende på detaljerna kan varje företag ha andra risker (till exempel risken att du investerar i en reklamkampanj och den inte lönar sig; risken att producera defekta produkter; risken att förlora leverantörer (köpare) som ett resultat av införandet av ytterligare sanktioner etc.) Metoderna för deras bedömning och minimering kommer att vara olika i varje fall. För att förhindra risken att spendera pengar på reklam är det nödvändigt att analysera olika reklamverktyg; risken för defekta produkter elimineras genom att öka effektiviteten i kvalitetskontrollen av råvaror för upphandling och produktion; Risken att tappa leverantörer kan förebyggas genom att analysera marknaden och hitta lämpliga ersättare vid en kritisk situation. Hur som helst, att bedöma riskerna med ett företag och minimera dem är en stor mödosamt arbete, som med ett kompetent tillvägagångssätt säkerligen kommer att ge effektiva resultat. Materialet presenteras i förkortad form. Läs hela texten i tidningen.