Typer av problem och sätt att lösa dem. Strategiska problem för företaget
En strategi är en verksamhetsmodell utformad för en långsiktig period, som innebär att man går mot att uppnå specifika mål. Utan det är effektivt arbete inom vilket område som helst omöjligt.
Strategins koncept och kärna
Det är värt att notera att olika ekonomer och forskare kan ha motsatta åsikter om ett sådant koncept som strategi. Så i det första fallet menas en långsiktig plan, vars sista steg är uppnåendet av ett specifikt mål. Forskare som ansluter sig till denna åsikt gör antaganden om att alla processer som sker i den interna och externa miljön är mottagliga för prognoser, ledning och kontroll.
En annan syn på begreppet "strategi" bygger på att detta bara är en långsiktig verksamhetsriktning, som avgör positionen i konkurrensmiljön, resursanvändning, produktionsvolymer och så vidare. Således sätter det bara ett riktmärke för företaget och är inte ett tydligt scenario för åtgärder.
Strategin har en långsiktig karaktär och utvecklas därför för flera år framåt. Samtidigt kan det röra både företagets arbete som helhet och enskilda projekt. Strategin har inga specifika postulat utan är formulerad i allmänna fraser och uttryck.
Särskiljande drag för strategin
Begreppet "strategi" är oupplösligt kopplat till ett antal funktioner:
- Utvecklingen av en strategi innebär inte alls omedelbar handling, utan bestämmer bara inriktningen på det fortsatta arbetet.
- En väl utformad plan hjälper till att fokusera på en specifik process och kassera sekundära.
- Närvaron av en strategi hjälper organisationen att gradvis komma in på den önskade utvecklingsvägen.
- Strategin är alltid generaliserad eller kan ha flera alternativ, eftersom det alltid finns möjlighet till oförutsedd utveckling.
- I processen att implementera strategin uppstår ständigt fakta som kan korrigera aktivitetens riktning, och därför kan den slutliga versionen skilja sig mycket från originalet.
- Det är värt att skilja begreppet "strategi" från riktmärken, som är en högre form av ledningsbeslut.
- En eller annan del av strategin i ett visst skede kan förvandlas till ett landmärke.
Variationer av strategi
Konceptet och typerna av strategier kan beskrivas enligt följande:
- Koncentrerad tillväxt innebär att stärka positionerna på den nuvarande marknaden, samt att hitta sätt att expandera genom att gå in i nya distributionskanaler och utöka sortimentet.
- Integrerad tillväxt innebär att få ledande positioner och erkännande inom en viss marknad eller bransch.
- Diversifierad tillväxt innebär en kombination av de två strategierna som beskrivs ovan.
- En neddragningsstrategi kan innebära att produktionen begränsas för att säkerställa överlevnaden under en krisperiod eller med efterföljande avveckling.
Begreppet organisationsstrategi
Ett företags arbete är inte möjligt utan en långsiktig plan. Konceptet med en organisations strategi är ett system av långsiktiga åtgärder som syftar till att uppnå specifika affärsmål. Dess utveckling och genomförande påverkas av faktorer som:
- organisationens tillgängliga resurser, såväl som möjligheten till ytterligare förvärv av dem;
- marknadssituation som beskriver tävlingsinriktad omgivning, såväl som volymen av efterfrågan;
- interna resurser som tillåter att öka produktionsvolymer eller utöka omfattningen av aktiviteter;
- interaktion med entreprenörer, såväl som myndigheter och tillsynsmyndigheter;
- huvudets analytiska färdigheter, vilket gör det möjligt att korrekt bestämma aktivitetsriktningen.
Konceptet och typerna av företagsstrategi kan beskrivas enligt följande:
- tillväxt innebär att uppnå mer hög nivåän tillgängligt för närvarande;
- extern utveckling innebär expansion av organisationen genom att skapa nya divisioner;
- intern expansion innebär en ökning av utbudet av produkter eller tjänster som tillhandahålls;
- begränsad tillväxt - det här är planer på att utöka produktionen, som är byggda i enlighet med befintliga interna och externa förhållanden;
- minskning - en minskning av produktionens omfattning på grund av olämplighet;
- beskärning - valet av enheter vars arbete inte ger den önskade effekten med deras efterföljande likvidation;
- en kombinerad strategi kan kombinera delar av alla ovanstående.
Ledningsstrategi
Konceptet med ledningsstrategi är inställningen av långsiktiga mål som kommer att avgöra företagets aktiviteter under en viss period. Den består av följande delar:
- en ungefärlig eller detaljerad plan enligt vilken verksamheten bedrivs;
- position på den marknad eller bransch som organisationen planerar att inta vid en viss tidpunkt;
- en lista över tekniker med vilka chefen planerar att förverkliga sina idéer och planer;
- en specifik handledning som ska följas av alla medlemmar i organisationen;
- beskrivning av företagets framtida tillstånd, vilket bör ske efter att alla angivna villkor är uppfyllda.
När man utvecklar en ledningsstrategi bör till att börja med företagets omfattning vara tydligt definierad. Därefter måste chefen bilda sig en uppfattning om hur han ser på företaget i framtiden. Det är också viktigt att förstå att företaget kan avvika från det uppsatta strategiska målet under påverkan av interna och externa faktorer. För detta utvecklas alternativa alternativ.
Beteendestrategi
Begreppet beteendestrategi består i att utveckla en viss orientering hos en person i den omgivande situationen och i relation till vissa fenomen. Denna kategori används oftast i relation till konflikthantering. Så, att hamna i en kontroversiell situation, kan en individ tillämpa en av följande strategier:
- en konkurrensposition visar en persons önskan att uppnå ett mål till varje pris, helst till nackdel för fienden, för att bevisa sin överlägsenhet;
- anpassning är motsatsen till opposition, vilket innebär att individen är redo att ge upp en del av sina intressen för att undvika att situationen förvärras;
- undvikande innebär att man undviker diskussionen om kontroversiella situationer för att förhindra uppkomsten av motsägelser;
- en kompromiss innebär ömsesidiga eftergifter för att förhindra att konflikten förvärras;
- samarbete är en beteendestrategi där båda parter är intresserade av att hitta en ömsesidigt fördelaktig lösning och undvika konfrontation.
Marknadsföringsstrategi
Konceptet med en marknadsföringsstrategi innebär att sätta upp mål för utveckling och försäljning av varje enskild produkt för att öka dess försäljning och popularisering bland köpare. Detta program anpassas ständigt i enlighet med förändrade marknadsförhållanden. De vanligaste typerna av marknadsföringsstrategier är:
- Marknadspenetration innebär redan en ökning av försäljningsvolymerna befintligt fält försäljning;
- marknadsutveckling är utvecklingen av inte bara nya territoriella handelsgolv, men också arbeta med att utöka antalet konsumentkategorier;
- produktutveckling är ett försök att erövra nya marknader genom att arbeta med nya teknologier och namn;
- diversifiering innebär sökandet efter nya riktningar i alla typer av aktiviteter.
Utvärdering av strategins effektivitet
Begreppet "strategi" är oupplösligt kopplat till kategorin effektivitet. När man tar fram långsiktiga planer är det viktigt att ta hänsyn till det önskade resultatet i dess olika aspekter. Således kan strategin utvärderas i enlighet med följande aspekter:
- den ekonomiska effekten är mängden mottagen nettovinst, såväl som volymen av attraherade investeringar och deras återbetalningstid;
- den sociala effekten består i att förbättra arbets- och levnadsvillkoren för arbetare, tillgången på varor för en bred kategori av befolkningen och att höja den kulturella nivån i samhället;
- teknisk effekt är inledningen den senaste tekniken, samt utöka produktsortimentet;
- miljöpåverkan innebär en känsla av ansvar miljö, som säkerställer dess bevarande och minskning av föroreningar.
Klassificering av strategier
För framgångsrikt arbete Ett företag måste utveckla en strategi. Definitionen av begreppet talar om det långsiktiga, liksom ungefärligheten av de fastställda riktmärkena. Det är också värt att notera följande klassificering av strategier:
- Efter koncept:
- minimering av produktionskostnader;
- diversifiering av produkter och tjänster;
- koncentration på en typ av aktivitet;
- söka efter ny teknik för produktion och tillhandahållande av tjänster;
- snabb respons på förändringar i den interna och externa miljön;
- förena avdelningars eller organisationers ansträngningar.
- Efter nivå:
- företagsstrategi som utvecklas för organisationen;
- chefens arbetsplan;
- utveckling av en strategi för avdelningar och divisioner i företaget.
- Efter steg:
- nyskapat företag;
- utveckla organisationer;
- ett företag i tillväxtstadiet;
- nedgång i popularitet.
- Enligt egenskaperna:
- strategi relaterad till en specifik produkt eller marknadsföringsevenemang;
- globala planer för företagets och branschens utveckling.
- Genom styrka i branschen:
- ledarens strategi sätter tonen på marknaden;
- reaktionsplan för icke-nödvändiga företag.
- Genom beteendets natur:
- en aktiv attack mot konkurrenter, såväl som en aggressiv marknadsföringspolicy för att vinna så mycket marknadsandelar som möjligt;
- defensiv strategi innebär att reagera på agerande från starkare konkurrenter för att bibehålla den befintliga positionen och säkerställa överlevnad.
Strategi och taktik
Begreppet strategi, taktik är inte bara relaterade till varandra, utan också beroende av varandra. Skillnaden mellan dem är i skala. Så om strategin utvecklas under lång tid, är taktik de nuvarande stegen som tas för att uppnå ett specifikt mål.
Taktik har ett ganska snävt fokus. Detta är ett specifikt evenemang som är ett steg på vägen mot genomförandet av den globala strategin. Det behövs för att lösa specifika och tydliga uppgifter. Således kan vi säga att strategin består av många taktiska steg.
Denna kategori utmärker sig bland annat också genom tydlighet och detaljer. Det är också värt att notera taktikens korta varaktighet. Men det är relativt nog. Så om du gör upp en strategisk plan för året kommer schemat per månader att kallas taktik. Men om du detaljerar aktiviteterna efter veckor, kommer det tidigare programmet att ta en mer global position, och så vidare.
Den största skillnaden mellan taktik och strategi ligger kanske i handlingarnas konkreta och tydlighet. Så om den andra bara är en riktlinje, så är den första direkt arbete, tydligt utskrivet i scener och artister.
Stadier för genomförande av strategi
Begreppet "organisationsutvecklingsstrategi" innebär inte bara dess utveckling, utan också dess konsekventa implementering, som består av följande steg:
- studera de uppsatta målen, samt koppla dem till tillståndet i den interna och externa miljön (det är också viktigt att förmedla meningen och idén till var och en av de anställda för att kunna påbörja ett fullfjädrat arbete);
- då är det nödvändigt att överväga situationen med de resurser som har utvecklats på företaget (frågorna om inte bara deras redovisning, utan också den behöriga distributionen och, om nödvändigt, omedelbar påfyllning löses);
- efter att ha studerat den strategiska planen måste högsta ledningen besluta om företagets nuvarande organisationsstruktur ska behållas eller korrigeras eller ändras;
- alla förändringar i företagets arbete kommer säkerligen att leda till uppkomsten av motstånd från personalens sida, och därför måste chefen, efter att ha tillhandahållit denna möjlighet, utveckla ett handlingsprogram för att övervinna det;
- under genomförandet av strategin kan problem uppstå relaterade till interna och externa fluktuationer, såväl som felaktigheten i den ursprungliga planen (det är nödvändigt att reagera i tid och göra ändringar i arbetsprogrammet).
Slutsatser
Begreppet företagsstrategi innebär utarbetande av en långsiktig plan som fungerar som vägledning för ytterligare aktiviteter. Det bör noteras att inte alla ekonomer och forskare har en enig åsikt om denna fråga. Vissa anser därför att strategin är en grov arbetsinriktning. Vissa forskare är överens om att detta är en tydlig plan för att uppnå ett specifikt tillstånd i organisationen efter en viss tid.
Det är viktigt att förstå det olika områden det offentliga och ekonomiska livet, används begreppet "strategi". De grundläggande begreppen är exakt kopplade till företagens verksamhet. I detta sammanhang spelar tillgänglighet en viktig roll, liksom mekanismen för att fördela resurser. Det är också värt att noggrant studera marknadsläget för att förutsäga eventuella fluktuationer i framtiden. Dessutom spelar regleringen av externa och interna relationer, som kan påverka processen för att genomföra strategiska program, en viktig roll.
Om vi talar om ett industriföretag, kan strategin innebära tillväxt för att öka produktionen och öka nettovinsten. Det kan också finnas ambitioner för extern utveckling, vilket är förknippat med öppnandet av nya avdelningar och representationskontor. Rörande interna processer, då kan strategin vara inriktad på att utöka produktsortimentet eller introducera nya kostnadseffektiva teknologier. I det här fallet är det alltid värt att överväga externa och interna begränsningar, såväl som oförutsedda situationer. I vissa fall, när ett företag går med förlust, är det möjligt att minska produktionen eller stänga av en ineffektiv enhet. Företagschefen kan använda dessa strategier separat eller i kombination.
Vid identifiering strategiska frågor med hjälp av ett drifttest analyseras de faktorer som påverkar organisationens nuvarande verksamhet
Tabell 3.1 - Verksamhetsbedömning av organisationen
| Indikatorer | Uppnådd nivå | ||
| Bra | Genomsnitt | Kort | |
| 1. Försäljningsvolym | X | ||
| 2. Arbetsproduktivitet | X | ||
| 3. Marknadsföring | X | ||
| 4. Kostnad för försäljning | X | ||
| 5. Inventering | X | ||
| 6. Kontanter | X | ||
| 7. Finansiella ställning | X | ||
| 8. Mänskliga resurser | X | ||
| 9. Moral i laget | X | ||
| 10. Ledningsnivå | X | ||
| Kvantitet "X" | |||
| multiplicera med | + 10 | - 10 | |
| Total | -10 | ||
| Totalt för testet |
Tabell 3.2 - Strategisk bedömning av organisationen
| Indikatorer | Nivå | ||
| Bra | Genomsnitt | Kort | |
| 1. Marknadsandelstillväxt | X | ||
| 2. Utveckling av nya produkter och/eller tjänster | X | ||
| 3. Kvalitet på produkter/tjänster | X | ||
| 4. Oförmåga för nya konkurrenter att komma in på marknaden | X | ||
| 5. Brist på ersättningsprodukter | X | ||
| 6. Chefers framtidsvision | X | ||
| 7. Konsensus bland chefer | X | ||
| 8. Teknikutveckling | X | ||
| 9. Uppmärksamhet på konsumenter och/eller leverantörer | X | ||
| 10. Manöverutrymme utifrån finansiell ställning | X | ||
| Kvantitet "X" | |||
| multiplicera med | - 10 | ||
| Total | + 40 | - 30 | |
| Totalt för testet |
Figur 3.1 - Matris över företagets operativa och strategiska tillstånd
Tabell 3.3 - Analys av den indirekta (bakgrunds)påverkansmiljön
Tabell 3.4 - Analys av miljön direkt påverkan
Tabell 3.5 - Verksamhetsanalys av organisationen
| Grupp av faktorer | Faktorer | Strategisk inverkan | |
| Tvinga | Svaghet | ||
| Marknadsföring | Marknadsandelar och konkurrenskraft | ||
| Sortimentets variation och kvalitet | |||
| Marknadsdemografi | |||
| Marknadsundersökning och utveckling | |||
| Kundtjänst före och efter försäljning | |||
| Finansiera | Produktionens lönsamhet | ||
| Försäljningens lönsamhet | |||
| Staten för egna och lånade medel | |||
| Ekonomisk stabilitet | |||
| Finansiell likviditet | |||
| Produktion | Produktkvalité | ||
| Produktionskapacitet | |||
| Produktionskostnad | |||
| Lagerhanteringssystem | |||
| Läget för drift- och produktionsplanering | |||
| Försörjningssystem | |||
| Förvaltning | Kompetens i frågor om: - organisation och ledning av produktionen; - marknadsföring; - teknisk | ||
| System och rutiner | |||
| Syn | |||
| Avtal | |||
| Förvaltning | |||
| Tidsplanering | |||
| Planera | |||
| Kontinuitet | |||
| Delegering av befogenheter | |||
| Personal | Förmågor | ||
| Motivering | |||
| Personalomsättning | |||
| Överensstämmelse med professionella krav |
Baserat på analysen av miljön för indirekta (bakgrunds)påverkan, miljön för direkt påverkan och den operativa analysen av organisationen, kan följande slutsatser dras:
UralStroy LLC har de största möjligheterna att förbättra den strategiska positionen från förändringar i miljön med indirekta (bakgrunds)påverkan på grund av tillväxten av marknaden för fönsterstrukturer;
De största hoten mot försämringen av företagets strategiska position kommer från möjligheten av en avmattning i tillväxten av konstruktion och inträde i branschen för företag-konkurrenter.
Företagets styrkor är personalens beredskapsgrad, egen produktionsbas och modern utrustning.
Företagets svagheter är svag marknadsföring och minskad marknadsandel.
Den genomförda analysen av omgivningen syftar till att identifiera de hot och möjligheter som kan uppstå i den yttre miljön i relation till organisationen, samt de styrkor och svagheter som organisationen har.
| Möjligheter | Hot | |
| 1. Minst 15 år för att fullt ut möta efterfrågan på glas i landet | 1. möjligheten att bromsa byggtillväxttakten | |
| 2. de mest populära är metall-plaststrukturer | 2. inträde i branschen av företag-konkurrenter | |
| 3. Snabbväxande, lönsam marknad | 3. Ökad popularitet för träfönster | |
| 4. Behovet av att reparera och uppdatera fönster i framtiden. | ||
| 5. Ett stort antal leverantörer på marknaden | ||
| Styrkor | Fält "SIV" | SIS-fält |
| 1. Modern teknik | ||
| 2. Perfekt utbildad och kvalificerad personal | ||
| 3. Modern utrustning | ||
| 4. Egen teknisk bas | ||
| 5. Likviditet och solvens | ||
| Svaga sidor | Fält "SLV" | SLU-fältet |
| 1. Svag marknadsföring | ||
| 2. Minska marknadsandelar | ||
| 3. Brist på fria ekonomiska resurser |
Figur 3.2 - SWOT-matris
Således, med hänsyn till huvudkrafterna hos UralStroy LLC - den positiva dynamiken i förändringar i finansiella resurser, kvalificerad personal, betydande produktionspotential och med hänsyn till de möjligheter som har dykt upp i den yttre miljön - ekonomisk tillväxt i byggandet och en snabbt utvecklande , lönsam marknad, är det nödvändigt att agera på fältet " SIV". Det vill säga en strategi bör utvecklas att använda styrkor organisationer för att dra nytta av de möjligheter som har dykt upp i den yttre miljön.
För att utvärdera möjligheten används metoden för att placera varje specifik möjlighet på möjlighetsmatrisen.
Mottagits inom matrisen tio fält av möjligheter har annan betydelse för organisationen. Möjligheter som faller på fälten "BC", "VU" och "SS" har stor betydelse för organisationen, och de måste användas. Möjligheter som faller på fälten "SM", "NU" och "NM" förtjänar praktiskt taget inte uppmärksamhet. När det gäller möjligheter som faller inom de återstående områdena bör ledningen fatta ett positivt beslut om deras användning om organisationen har tillräckliga resurser.
Figur 3.3 - Möjlighetsmatris
Högsta värde för LLC "UralStroy" i den yttre miljön - detta är utvecklingen av fönstermarknaden i Ryssland.
En liknande matris sammanställs för hotbedömning. Topp horisontellt avsatt möjliga konsekvenser för organisationen, vilket kan leda till genomförandet av hotet (förstörelse, kritiskt tillstånd, allvarligt tillstånd, "lätta blåmärken"). Till vänster är vertikalen sannolikheten att hotet kommer att realiseras (hög, medel, låg)
Figur 3.4 - Hotmatris
De hot som faller på fälten VR, VC och SR är mycket stor fara för organisationen och kräver omedelbar och obligatorisk eliminering. För UralStroy LLC är detta främst uppkomsten av nya konkurrenter på den lokala marknaden.
Ett visst hot är också fyllt med möjligheten till en avmattning i byggtillväxten och den växande populariteten för träfönster (en ersättningsprodukt).
Strategisk ledning: handledning Lapygin Yuri Nikolaevich
8.2. Problem med den nuvarande strategin
Utsikterna för utvecklingen av organisationen är främst relaterade till lösningen av strategiska problem, bland vilka det är nödvändigt att peka ut problemen med den nuvarande strategin och de problem som har upptäckts igen.
Analys vetenskaplig litteratur visar att nyckelfaktorerna för framgången för organisationens funktion inkluderar närvaron av en strategi, målenhet för genomförandet av strategin i ledningsgruppen och nödvändiga resurser. Det finns så många andra faktorer som påverkar effektiviteten i förvaltningen att det inte är lätt att avgöra den viktigaste av dem. Låt oss gå vidare till en detaljerad studie av hela problemfältet med hjälp av en av de tidigare diskuterade metoderna.
Hur effektiv den nuvarande strategin är kan bedömas av de kvantitativa och kvalitativa resultaten av organisationens aktiviteter.
Utvärdering av strategin ur en kvalitativ synvinkel består i integriteten och dess interna konsistens (konsistens), såväl som giltigheten och överensstämmelsen med den verkliga situationen.
Kvantitativa resultat manifesteras som ett resultat av organisationens finansiella och ekonomiska aktiviteter, vilket bekräftas av den plats den upptar bland konkurrenter (övertagande av ledarskap eller sin egen nisch).
Slutsatsen om effektiviteten av den nuvarande strategin påverkas av konkurrensens gränser i branschen (hur många nivåer av distributionskanaler som används; storleken och skillnaderna på geografiska marknader), samt innehållet i strategins funktionella komponenter : rationaliteten hos varje del av strategin; senaste åtgärder (sänka priser och kostnader, reklam) av organisationen själv och konkurrenter, etc.
Kriteriet för den nuvarande strategins effektivitetär organisationens ekonomiska ställning under den senaste tiden:
Marknadsandel, plats i branschen;
Dynamik för vinstmarginal (i jämförelse med konkurrenter);
Trenden i nettoinkomst på investeringar;
Tillväxt i företagsförsäljning (jämfört med marknaden som helhet);
Mängden lån;
Bild i konsumenternas ögon;
Ledarskap (inom teknik, innovation, kvalitet etc.).
B. Karlof i slutet av 1980-talet publicerade boken "Business Strategy", där han rekommenderade att analysera den nuvarande strategin i organisationen genom att portföljanalys värdefulla papper, branschens logik och verksamheten i själva organisationen. Den sista av dessa analyser föreslås dessutom genomföras i fyra aspekter (tabell 8.2.1), vilket enligt vår mening ger en uppfattning om effektiviteten av den nuvarande strategin.
Tabell 8.2.1
Aspekter av analysen av organisationens nuvarande strategi
Analys av företagets tillstånd inkluderar beredningen av svar på fem grundläggande frågor:
Hur effektiv är den nuvarande strategin?
Vilka är företagets styrkor och svagheter, vilka möjligheter har det och vad hotar det?
Är företagets priser och kostnader konkurrenskraftiga?
Hur stark är företagets konkurrensposition?
Vilka strategiska utmaningar står företag inför? Svaret på den första frågan inkluderar en bedömning av strategin både ur en kvalitativ synvinkel (fullständighet, intern konsekvens, giltighet, relevans för situationen) och ur en kvantitativ synvinkel (strategisk och ekonomisk prestation). Försämringar av dessa indikatorer och/eller snabba förändringar i omvärldssituationen, bestämt av branschens och konkurrenternas analys, är en signal om att det är dags att se över strategin.
Den klassiska SWOT-analysen låter dig bestämma parametrarna för organisationens externa och interna miljö (tabell 8.2.2).
Tabell 8.2.2
Styrkor och svagheter, möjligheter och hot
Problem, strategier och metoder för marknadskommunikation Ett modernt företag hanterar ett komplext system för marknadskommunikation. Det upprätthåller kommunikation med sina mellanhänder, konsumenter och olika kontaktpersoner. Dess mellanhänder, i sin tur,
Från boken Strategic Management: A Study Guide författare Lapygin Yuri NikolaevichKapitel 8 Analys av organisationens nuvarande strategi
Från boken First Say No av Camp JimProblem Vad är "problem"? Vi känner alla till den allmänna innebörden av detta ord, och här använder jag det just i den allmänna meningen. Ett problem är något som du uppfattar som ett problem. Något! Det kan till och med vara inbillat snarare än verkligt. Hur kan ett imaginärt problem
Ur boken Prishantering i detaljhandeln författare Lipsits Igor Vladimirovich8.4 Problem med effektiv användning av informationsflöden för genomförande av pris
Ur boken Handbok om internrevision. Risker och affärsprocesser författaren Kryshkin OlegDet speciella med det ryska massmedvetandet är dess hårda repressiva karaktär. Att lösa eventuella problem - från korruption, moral och regleringsfrågor familjerelationer till innehållscensur – handlar om hårdare förtryck. De enklaste lösningarna väljs alltid: straffa, skärpa, förbjuda och så vidare. Det indikerar intellektuell begränsning ryska samhället, om oförmågan eller oviljan att analysera varje problem i detalj. Detta tillstånd beror på det faktum att människor inte tror på andra institutionella sätt att lösa problem. Majoriteten har en akut misstro mot brottsbekämpande myndigheter, till domstolar, till lagstiftande organ på vilken nivå som helst, till fackföreningar, det vill säga till de institutionella mellanhänder som skulle kunna ge en lösning på dessa problem eller ge dem en ny tolkning. En djup förståelse har slagit rot i Ryssland att socialitetskoden bör vara en våldskod – eventuella konflikter måste lösas just från en styrkeposition.
I Ryssland finns det praktiskt taget inga auktoritativa grupper som skulle kunna rationalisera och presentera sociala problem. Det finns inga moraliska auktoriteter, varken intellektuella eller kulturella. Största delen av det ryska samhället får information om vissa problem på tv, och tv är inte så mycket en källa till information och intellektuell reflektion som en propagandamekanism. Människor får redan mycket kraftigt dissekerad och förvrängd information om problem.
Människor har dålig social fantasi, de inbillar sig inte att varje skärpning kan vända sig mot dem. Att skärpningen av sanktionerna för trafiköverträdelser, att problemen med homosexualitet, att kampen mot korruption - överallt finns en avslöjande av straff och en projektiv situation där en person själv kan hamna i. Propagandan är konstruerad på ett sådant sätt att den skiljer personen själv från situationen och inte tillåter honom att känna sig i stället för föremålet för några nya sanktioner.
Allt detta hänger samman med den offentliga sfärens svaghet, med frånvaron av offentliga diskussioner. Folk är inte vana vid det. Ovanstående gäller inte bara Ryssland. Generellt gäller att ju starkare den auktoritära regimen eller ju större det auktoritära arvet är, desto oftare förekommer detta fenomen i samhället. I länder med en stark yttrandefrihetsinstitution, där det finns kraftfulla mekanismer för offentlig diskussion, en mångfald av åsikter, är människor där inte benägna att reagera så hårt och repressivt, tvärtom, allmän åsikt mer balanserad och tolerant.
Repressivitet manifesteras tydligt i näringslivet. Vår regerings repressiva karaktär är en konsekvens allmäntillstånd vår kultur, en ökad grad av aggressivitet i relationerna mellan människor i vårt land. Den pågående analysen av företagens administrativa dokumentation avslöjar ofta vad som är typiskt för de flesta inhemska företag: antalet straff överstiger vida antalet belöningar. I näringslivet har allt detta en specifik ekonomisk dimension: vi förlorar mycket från våra anställda när det gäller produktivitet, kvalitet och innovation.
Man kan ofta höra ursäkter från chefer i detta avseende eller ett kategoriskt förkastande av en sådan formulering av frågan. Den vanligaste invändningen är: "Hos vårt folk är det omöjligt annat." Övrigt: "Så fungerar det!" Och mycket sällan erkänner ledare: "Det stämmer, jag växte bara upp i det här och har aldrig sett något annat."
Det är absurt att förneka behovet av sanktioner. Allt handlar om mått. Låt oss säga att du måste påpeka för en underordnad om utelämnanden – varför inte? Här är det tillrådligt att använda följande princip: meningen med påståendet är en reaktion på det. Naturligtvis, som människor, kastar vi ofta ord under påverkan av känslor. Och så blir vi irriterade när vi ser andra människors oönskade reaktion.
Det är vettigt för ledaren att först svara på frågan om vilket beteende vi vill uppnå från denna person, och först då konstruera uttalandet på ett sådant sätt att det leder till önskad handling. Det är svårt i praktiken. Men du kan åtminstone börja med utvecklingen av detta som princip.
Alla har säkert sett ett företag som har ett fantastiskt kontor, utmärkt utrustning, skickliga och kapabla medarbetare, men det ser ut som en tömd boll: alla jobbar på bottengränsen för det tillåtna, lyft så snart de kan. Oftast är det så produkten av repressiv förvaltning ser ut.
I ett sådant företag är ledningens beslutsfattande upprörande enkel. Det finns ett problem - du måste hitta någon som kan lösa det. Finns det ingen att hitta bland personalen anlitar de en person utifrån. Urvalskriteriet är bekräftelse på förmågan att snabbt lösa problemet. Kandidaten ges en enkel testa, vars prestation bekräftar hans kvalifikationer. Därefter måste en anlitad specialist hantera ett verkligt problem - som han får pengar för. Misslyckades - gå bort. Samtidigt bryr sig ingen från ledningsnivån om att problemet kan visa sig vara komplext, dess lösning kan kräva insatser från ett antal anställda i företaget och eventuellt en omorganisation eller omstrukturering av hela företaget.
i ryska företag huvudprincip marknadsekonomi "var och en för sig" uttalas. Därför, om en person som är behörig att fatta ett beslut står inför ett problem, väljer han en lösning, först och främst, baserat på hans mål och intressen. Och, som ni vet, är ett av huvudmålen för en chef att helt skydda sig själv, inte att ta ansvar för att lösa specifika problem. Det är härifrån ett sådant sug efter en byråkratisk förvaltningsmetod kommer. Lösningen av alla problem går ner till en specifik utförare, chefslänken fördjupar sig aldrig i problemets essens, utan kontrollerar bara tidpunkten för utförandet och resultatet. Vad som kommer ut av detta är välkänt för alla.
Under förhållanden nära monopol fungerar en sådan modell utan tvekan, men med uppkomsten av hård konkurrens visar sig ett byråkratiskt företag snabbt vara olönsamt. Därför är det självklara sättet att skydda byråkratin förtryck. De hjälper till att bli av med farliga konkurrenter, och därför från många relaterade marknadsekonomi problem. Pseudomarknad rysk ekonomi på grund av just den repressiva karaktären hos landets politiska och sociala system.
Du kan fortsätta och fortsätta om hur ineffektiv den byråkratiska modellen är. Men allt detta kommer att vara överdrivet teoretisering. Som ordspråket säger, du kan inte bekämpa systemet. Förtryck är systemiskt. Under förhållanden när det är möjligt att leva perfekt på bekostnad av utvunnet naturliga resurser, är det osannolikt att någon kommer att belasta sig själv med oro för att hitta intensiva sätt att hantera. Få människor kommer att bry sig om att belöning av positiva saker är effektivare än att bestraffa negativa, och konstant bestraffning demotiverar människor, och de ger mycket mindre än de kunde.
Det finns sant att det finns bland ryska företag och de där ledningsbeslut fattas kollektivt. Dessa är i regel företag med ett projekt organisationsstruktur där en grupp specialister - projektgruppen - samlas för att lösa ett problem. Den kollektiva formen av beslutsfattande är också utmärkande för lärande organisationer, men deras antal i Ryssland är litet.
Med hänsyn till allt ovanstående kan en anmärkningsvärd slutsats dras, nämligen: få människor i Ryssland är intresserade av problemen med beslutsfattande och genomförandeprocesser. Därför kan denna publikation endast vara av intresse för ett fåtal utstötta som inte kan anpassa sig till verkligheten i det sociala och ekonomiska livet i Ryssland.
Resten kommer att föredra en mycket mer pragmatisk "om du vill bli framgångsrik, bli framgångsrik"-modell. Ju mindre en rysk lekman tänker på innebörden av det som händer, desto större chans har han att bryta sig ut i människor. Framgångsrika och rika i Ryssland är de som för det första har lärt sig regeln "spotta inte mot vinden", och för det andra har viktig kvalitet likgiltighet "efter mig - även en översvämning."
Reglerna för framgångsrikt beteende i en byråkratisk maskin är välkända. De tillhandahåller sådana färdigheter som att knyta användbara kontakter på de övre nivåerna i hierarkin, titta in i myndigheternas mun och alltid stödja dem, bli av med betungande ansvar i tid, använda slagord i uttalanden, inneha enbart ledande positioner, inte söka efter sanning och att inte stå upp för rättvisa, etc. .
