Identifiering av strategiska problem för CJSC ER-Telecom. Identifiering av strategiska problem

Vilket kan hindra henne från att nå framgång. Att hitta problem innebär att sammanfatta resultaten av tidigare analyser och undersöka följande frågor:

• huruvida den strategi som tillämpas av organisationen motsvarar målen att stärka och förbättra dess marknadsposition, med hänsyn till inflytandet från de fem konkurrensfaktorerna och först och främst de av dem vars inflytande ökar;
• huruvida företagets position är sårbar för konkurrenters agerande;
• om organisationens nuvarande strategi behöver anpassas för att återspegla drivande krafter industrier;
• om företagets nuvarande strategi motsvarar nyckelfaktorerna för branschens framgång i framtiden;
• om det finns en möjlighet att använda organisationens styrkor och förmågor vid genomförandet av dagens strategi;
• vad är företagets prioriterade och sekundära kapacitet, och vilka är utsikterna för deras genomförande med tillgängliga resurser och kapacitet;
• om det finns möjligheter att skydda mot yttre hot;
• Har organisationen en konkurrensfördel?
• om det finns ett behov av att övervinna specifika brister;
• vilka är fördelarna och nackdelarna med den implementerade (dagens) strategi.

En granskning av dessa frågor indikerar om organisationen bör fortsätta att implementera den befintliga strategin med mindre förändringar vid behov, eller om strategin kräver en större översyn.

Slutsatser i ämnet

Analys av strategiefterlevnad inkluderar fem etapper:

1) analys av effektiviteten av organisationens befintliga strategi;

2) SWOT-analys;

3) bedömning av organisationens konkurrenskraft i termer av priser och kostnader;

4) bedömning av stabiliteten i organisationens konkurrenskraft;

5) analys strategiska frågor organisationer.

SWOT-analysär en bedömning av organisationens styrkor och svagheter, dess externa möjligheter och hot. Syftet med dess genomförande är att studera företagets faktiska position och strategiska framtidsutsikter baserat på studier av dess styrkor och svagheter, marknadsmöjligheter och riskfaktorer.

En användbar metod för att analysera resurser i en strategisk plan är byggmetoden. värdekedjor. Den metod som M. Porter föreslagit förutsätter en distinktion mellan huvud- och hjälpverksamheten. Primär verksamhet grupperade från fem regioner:

1) inkommande leveranser;

2) verksamhet (produktion);

3) utgående leveranser;

4) marknadsföring och försäljning;

5) service.

Sidoverksamhet- Detta:

1) material och teknisk försörjning;

2) teknisk utveckling;

3) personalhantering;

4) företagets infrastruktur.

En bedömning av stabiliteten i företagets konkurrensposition i jämförelse med dess främsta konkurrenter görs med hjälp av metod för att bedöma en organisations konkurrenskraft .

Den sista analytiska uppgiften, som löses inom ramen för studiet av organisationens resurser och förmågor, är analys av strategiska problem som kan hindra henne från att nå framgång.

Frågor för självrannsakan

1. Lista stegen i en strategipassningsanalys.

2. Vilka faktorer bör beaktas vid sammanställning av en SWOT-analys?

3. Vilka slutsatser kan dras av SWOT-analysen?

4. Vilka är de viktigaste indikatorerna som används i analysen av den befintliga strategins effektivitet.

5. Varför är det nödvändigt att bygga en organisations värdekedja?

6. Vad är kärnan i metoden för att bedöma en organisations konkurrenskraft?

7. Vilka frågor bör undersökas i analysen av strategiska problem?

Litteratur

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategisk ledning: Handledning. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Strategisk ledning: Lärobok. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Ekonom, 2004.

3. Porter M. Konkurrensstrategi: Analysmetoder av branscher och konkurrenter: per. från engelska. - M.: Alpina Business Books, 2005.

Analys av influensgrupper

Abstrakt

Vad är "intressenter"? Vilka är inflytandegrupperna i den strategiska processen? Hur tar man hänsyn till intressenternas intressen? Hur kan påtryckningsgruppernas intressen användas i den strategiska processen? Hur hanterar man intressenter?

Definition av influensgrupper

Det finns många definitioner intressenter(inflytandegrupper), eller, som de ibland kallas, "medlemmar i koalitionen", men vi kommer att definiera dem som vilken grupp eller individ som helst som kan påverka verksamheten i organisationen. Teorin om intressenter hävdar att organisationers mål bör ta hänsyn till olika partiers olika intressen, som kommer att representera någon typ av informell koalition. Den relativa makten hos olika inflytandegrupper är nyckeln för att bedöma deras betydelse, och organisationer rangordnar dem ofta i förhållande till varandra, vilket skapar en hierarki av relativ betydelse. Det kan också finnas vissa relationer mellan intressenter, som inte alltid är samarbetsvilliga, men som kan vara konkurrenskraftiga. Alla intressenter kan dock betraktas som en enda motsägelsefull helhet, vars resultat av intressena hos delarna av vars delar kommer att avgöra banan för organisationens utveckling. En sådan helhet kallas inflytandekoalition eller koalition av företagsdeltagare organisationer.

Intressentanalys innefattar identifiering och systematisering av huvudintressenter, bedömning av deras mål, insamling av information om dem, användning av dessa data i den strategiska förvaltningsprocessen och tillämpningen av den antagna strategin. Intressenthantering involverar kommunikation, förhandling, kontakter och relationer med dem, vilket motiverar deras beteende för att avgöra den största nyttan för organisationen.

Intressenter kan delas in i fyra huvudkategorier:

1) påverka grupper som finansierar företaget;

2) cheferna som leder den;

3) anställda som arbetar på företaget;

4) ekonomiska partners.

Den sista kategorin omfattar både köpare och leverantörer samt andra ekonomiska enheter. Var och en av dessa grupper har olika parametrar för att mäta prestanda, vilket kommer att påverka nivån på uppgifter de ställer in.

Högsta ledningen . Modern utsikt tyder på att inte ägarna, utan högsta ledningen har störst vikt strategisk ledning organisation. Ägande och förvaltning går inte hand i hand. Det händer ofta att ägarna inte deltar på årsstämmorna och högsta ledningen har friheten att driva deras intressen. Därför kan högsta chefer självständigt utföra efter viktiga steg:

• få en stor lön, betalningar i form av olika bonusar och ändra organisationens struktur i enlighet med sina egna intressen;
• starta projekt som godkänts av dem;
• dra nytta av olika sorter aktiviteter.

Det antas att toppchefer kan fullfölja sina mål genom företagets mål att maximera försäljningsintäkterna. Argumentet är att ökad försäljning innebär mer prestige, högre löner, en bättre position i transaktioner med finansiella institutioner och enklare att hantera personal.

Anställda. Företaget sätter upp mål och agerar som svar på inflytande och handlingar som utövas av ledningspersonal.

Köpare. Kunder förväntar sig produkter eller tjänster från en organisation som representerar värde för pengarna. De är intresserade av att de produkter (tjänster) de köper höjer deras levnadsstandard i proportion till det pris som betalas.

Leverantörer. Problemet med förhållandet "organisation - leverantör" är inte tillräckligt väl teoretiskt utvecklat. M. Porter påpekar dock att leverantörer bryr sig om sin makt över organisationen. De tar hänsyn till graden av utbytbarhet för produkter från olika leverantörer, deras koncentration, förekomsten av kostnader för att byta leverantör och skapandet av ett beroendeförhållande (kostnaderna för att byta från en leverantör till en annan).

Orsaker till ledningsproblem

Ledningsproblemet är en komplex fråga, en uppgift som kräver dess förståelse, studier, utvärdering och lösning.

Ledningsproblem klassificeras enligt följande kriterier:

• grad av betydelse och brådska. I regel är de viktigaste problemen också de mest akuta;
• omfattningen av konsekvenserna, i fall där beslut fattas eller inte, och antalet organisationer och individer som berörs av dessa problem;
• förmågan att lösa problemet till lägsta kostnad och inom den optimala tidsramen;
• graden av risk förknippad med att lösa detta problem och möjligheten att nya problem uppstår på grundval av detta;
• graden av strukturering och formalisering, förmåga att uttrycka problemet i kvantitativa och kvalitativa termer m.m.

Dessutom kan problem skilja sig åt i hur de utvecklas:

• icke-alternativ, när det bara finns ett sätt att lösa problem, finns det inga andra lösningar;
• binär och multivariat, när problemet kan lösas på två eller flera sätt;
• i de fall ingen av metoderna kan ge ett positivt svar på frågan hur man löser problemet används här kombinationsmetoden. Det ligger i det faktum att en kombination av enskilda delar och metoder för att lösa problem som inte motsäger varandra genomförs. I allmänhet är detta grunden för den efterföljande stegvisa lösningen av problemet.

Separat övervägs frågan om tidpunkten för problemlösning.

Typerna av problem betraktas enligt följande kriterier:

• strategiska, som syftar till att bilda en databas med strategiska data, deras förståelse, studier, utvärdering och praktisk användning;
• taktiska, vars upplösning sker på kortare tid än strategiska;
• lång sikt, medellång och kort sikt, aktuell;
• efter ledningsnivåer - högsta, mellersta och lägre ledningsnivåer.

Varje chef i någon organisation står inför många problem. Ledningsproblem uppstår som ett resultat av oönskade fenomen av intern eller extern karaktär (att få arbetsresultat) som skiljer sig från ledningens och vanliga utförares planerade, felaktiga handlingar. De främsta orsakerna till ledningsproblem inkluderar:

• initialt felaktiga mål för organisationen, sätt och tidpunkt för deras uppnående;
• felaktiga principer och arbetsmetoder för anställda;
• felaktiga kriterier för att bedöma företagets och anställdas förmåga;
• avsiktliga kränkningar inom teknik, teknik, ekonomi, förnödenheter, etc.;
• förändringar i statens politik och ekonomi;
• naturkatastrofer och naturkatastrofer (brand, översvämning etc.).

Lösning- detta är en persons frivilliga inflytande på kontrollobjektet för att lösa problemet, valet av ett alternativ för att uppnå målet. Typerna av lösningar sammanfaller som regel med typerna av problem. Om problemet är av strategisk karaktär så bör lösningen vara strategisk, om problemet är aktuellt, kortsiktigt så bör lösningen vara likartad.

Lösningen av strategiska problem tillhör kategorin initiativ, som kommer från högsta ledningen till utförare på de lägre nivåerna av ledning. I det här fallet tar högsta ledningen initiativ och ansvar för de strategiska beslut som fattas. Ett exempel är inriktningen av investeringar (kapitalinvesteringar) för den långsiktiga utvecklingen av produktionen av en ny typ av produkt, beslutet att utöka produktionen eller, tvärtom, att begränsa verksamheten, etc.

Lösningen av taktiska problem är mellanledningens verksamhet; på basis av recept "uppifrån" planerar de lösningar på problem i medelfristiga planer och utför kortsiktiga uppgifter. De lägre ledningsnivåerna löser problem utifrån muntliga order, instruktioner eller skriftliga order.

Aktuella problem av vardaglig karaktär, det så kallade rutinarbetet, tar det mesta i anspråk på de lägre ledarskapsnivåerna. Från lösningen av dessa problem bör mellanledningen och särskilt toppcheferna om möjligt befrias.

Problemlösning klassificeras enligt ett antal kriterier:

• graden av obligatorisk utförande;
• funktionellt syfte;
• metod för acceptans;
• tillämpningsområdet.

Enligt nivån på skyldigheten beslut kan vara direktiv; de accepteras av högsta ledningen och är bindande för lägre ledningsstrukturer. Rådgivande beslut tas fram av rådgivande organ. Deras genomförande är önskvärt, men inte nödvändigt. Orienterande beslut fattas av ledningen för att samordna arbetet i lägre ledningsstrukturer som verkar autonomt.

Efter funktion fördela att organisera, samordna, reglera, aktivera och kontrollera framstegen i beslutet. Till exempel att föreskriva ett handlingssätt och metoder för att lösa problem; fördela arbete mellan utförare, för genomförande av kontroll, besiktningar, upprättande av regeldokument m.m.

Som acceptans selektiva och systematiska lösningar urskiljs. De förra inkluderar lösningar på en eller flera frågor av ett givet problem, de senare - lösningar som täcker hela problemet i all dess komplexitet och inbördes samband.

Beslut klassificeras också som fattade individuellt eller kollektivt, allmänna och särskilda, programmerade och oprogrammerade, slutna och för allmänt bruk m.m.

Problemlösningsmetoder

Processen är en av de centrala punkterna i förvaltningsverksamheten. Vetenskaplig forskning och praktisk erfarenhet visar att rationell problemlösning är möjlig när ledare följer allmänt accepterade arbetsmetoder inom detta område. Dessa inkluderar först och främst den vetenskapliga metoden, vars essens är, för det första, genom att genom att observera, samla in och analysera information formuleras en hypotes (antagande) om själva problemet och möjliga tillvägagångssätt för att lösa det.

För det andra ger den vetenskapliga metoden en systemorientering, det vill säga avslöjar förhållandet mellan ett givet problem och den yttre miljön och interna variabler i själva organisationen. De identifierade relationerna gör att vi på bästa sätt kan presentera orsakerna till problemet och se dess grund.

För det tredje använder den vetenskapliga metoden matematisk modellering. Han tilltalas mest svåra fall, som inte tillåter att diagnostisera problemet och förbereda en lösning utan ytterligare kvantitativ och kvalitativ analys, endast på grundval av en orsaksbedömning. Metoden för matematisk modellering används också när det i verkligheten är omöjligt att genomföra ett eller annat experiment för utvecklingen av en händelse eller ett fenomen.

För chefer som är engagerade i ekonomisk verksamhet är metoden för ekonomisk analys viktig. Ekonomisk analys omfattar bedömningsmetoder ekonomiska indikationer företagets arbete, kostnader, lönsamhet, rörelse Pengar, nivån på efterfrågan etc. Ett exempel är en modell baserad på bestämning av break-even-punkten, analys av break-even-arbetet. Beslutsmetoden här är förknippad med att bestämma punkten när den totala inkomsten är lika med de totala kostnaderna, det vill säga när verksamheten i företaget upphör att vara olönsam och börjar gå med vinst.

Många forskare tror att rationella beslut som fattas och genomförs bidrar till ett företags optimala verksamhet. Utvecklingen av en rationell lösning på problemet bygger på en objektiv och multilateral analys av de förhållanden som företaget verkar under varje tidsperiod, såväl som de trender som kommer att ske i framtiden.

Denna analys fortsätter i etapper från början av problemet till fullständig eliminering och ett positivt resultat.

Det första steget innehåller en analys av situationen där symptomen eller tecknen på det framväxande problemet upptäcktes. Det andra steget är att analysera själva problemet. Det tredje steget är identifieringen av faktorer som begränsar antagandet av en rationell lösning på detta problem. Dessa faktorer kan vara både externa och interna. Om den yttre miljön har ett obetydligt inflytande på utvecklingen och genomförandet av en rationell lösning, övervägs interna möjligheter. Begränsningarna för den interna ordningen bör omfatta de begränsade medlen för att lösa problemet, det saknade antalet specialister med nödvändiga kvalifikationer, etiska överväganden etc. I det fjärde steget av att utveckla en rationell lösning, identifiering, utvärdering och val av ett alternativ från de tillgängliga alternativen utförs. Först formuleras alla möjliga alternativ i detta fall och de mest realistiska väljs från dem. Om problemet är korrekt formulerat, utvärderat, alternativa alternativ förkastas, kommer chefen slutligen till slutsatsen att han bör välja denna rationella lösning. Ett sådant val strävar inte nödvändigtvis efter maximal nytta eller ens suboptimalt resultat. Det femte steget är samordningen av beslutet med artisterna och alla intresserade anställda. Det utförs genom att underteckna ett dokument (order) som föreskriver genomförandet av en lösning på detta problem. Det sjätte steget är godkännandet av beslutet av företagets högsta chef. Ett sådant förfarande är obligatoriskt om genomförandet av lösningen kräver utgifter för materiella, monetära och mänskliga resurser och reserver. Därefter börjar implementeringen av en rationell lösning.

Vikten av att utveckla och anta en rationell lösning på problemet är obestridlig. Men beslutet måste fortfarande tas. Genomförandet av beslutet genomförs med en större grad av sannolikhet, snabbare och med initiativ, när artisterna deltog i processen för dess utveckling och antagande, särskilt om de lade fram sina förslag och valde det mest acceptabla alternativet.

Förloppet för genomförandet av ett förvaltningsbeslut börjar med planering eller schemaläggning av arbetet med genomförandet. Genomförandeplanen för att lösa problemet tillhandahåller specifika utförare som är ansvariga för enskilda sektioner eller omfattningar av arbetet, tidpunkten och metoderna för att uppnå de önskade resultaten, nödvändiga materiella och ekonomiska resurser. Planen bör också tillhandahålla övervakning av hur genomförandet av lösningen fortskrider och slutlig övervakning efter att problemet åtgärdats.

Metoderna för att lösa problem bör först och främst inkludera den praktiska ändamålsenligheten för hela komplexet av verk. De måste vara ekonomiska, utan onödiga utgifter, så att intäkterna från resultatet av att lösa problemet överstiger kostnaderna. Problemlösningsmetoder måste vara tillförlitliga, felfria och korrekta.

Under implementeringen av lösningen är det viktigt att etablera respons mellan utövarna och den chef som ansvarar för att lösa problemet.

I allmänhet kan processen att fatta och genomföra ett beslut spåras enligt följande:

• beslutsfattande;
• meddelande om beslutet;
• lösningsimplementering;
• upprätta feedback;
• utvärdering av resultat.

Under implementeringen av lösningen uppstår ibland situationer som ändrar de ursprungliga planerna. Då är det nödvändigt att korrigera åtgärderna, och ibland annulleringen av föråldrade beställningar, om omständigheterna har förändrats radikalt. Med hjälp av feedback kan ledaren snabbt svara på de förändringar som har inträffat och fatta andra beslut som är lämpliga för situationen.

I det praktiska arbetet med chefer finns det omständigheter då de tvingas fatta icke-standardiserade beslut. Lösningen av icke-standardiserade problem är förknippad med ett stort, intensivt och komplext arbete av alla deltagare, såväl som med ständiga ändringar, samordning och kontroll.

Identifiering av strategiska problem för ER-Telecom CJSC

Identifiering av de strategiska problem som företaget står inför är en nödvändig förutsättning för att utveckla en effektiv strategi.

För att identifiera problem tidigt måste chefer se över sina analyser och bestämma exakt var de behöver fokusera för att nå långsiktig ekonomisk och konkurrenskraftig framgång. Det är svårt att överskatta vikten av detta arbete. Utan att känna till företagets problem är det ingen mening att börja utveckla en strategi.

En av faktorerna som gör att du kan identifiera strategiska problem är att studera möjligheten att använda företagets styrkor och förmågor med den nuvarande strategin. För detta ändamål är det nödvändigt att genomföra en SWOT-analys som kommer att identifiera de befintliga fördelarna och nackdelarna med företaget, samt identifiera externa hot och möjligheter. Den information som erhålls som ett resultat av SWOT-analysen gör att företaget kan välja det mesta effektiv strategi som motsvarar dess syfte.

De aktiviteter som utförs av ER-Telecom Holding CJSC indikerar det detta företag använder en strategi för att stärka sin position på marknaden, samt en marknadsutvecklingsstrategi. Den externa manifestationen av användningen av dessa strategier är företagets aktiva åtgärder som syftar till att vinna de bästa positionerna på marknaden, såväl som geografisk expansion. Som en del av implementeringen av strategin utför organisationen följande uppgifter:

1. Skapande av ett federalt företag bestående av en grupp regionala ledare på telekommunikationsmarknaden, som tillhandahåller ett komplett utbud av grundläggande kommunikationstjänster;

2. Att uppnå en stabil ledande position i varje närvarostad inom 3 år från driftstart tack vare bästa kundservice och maximalt uppnåeliga operativa effektivitet.

För att uppnå de mest exakta resultaten och välja den mest effektiva strategin är det nödvändigt att göra en SWOT-analys för en specifik marknad. För detta ändamål kommer vi att betrakta Tyumen-grenen av ER-Telecom Holding CJSC som ett objekt, och därmed begränsa oss till marknaden i Tyumen-regionen. De data som samlats in under insamlingen av information om organisationens styrkor och svagheter, samt potentialen för hot, återspeglas i SWOT-matrisen som presenteras i tabell 2.3.

Tabell 2.3. SWOT-matris för Tyumen-grenen av ER-Telecom Holding CJSC

Styrkor: 1. Lågt pris för de tillhandahållna tjänsterna; 2. Hög kvalitet; 3. Effektiv drift av konsultcentret; 4. Kvalitet efter försäljning kundservice; 5. Hög lön för anställda; 6. Kvalificerad personal; 7. Genomförande i rätt tid innovativa tekniker; 8. Tillgång till finansiella resurser; 9. Utvecklad ledning;	Svaga sidor: 1. Oförmåga att få alla nödvändiga tjänster från en operatör; 2. Ogynnsam bild;
Möjligheter: 1. Tillväxt i befolkningens levnadsstandard, vilket ökar konsumenternas solvens; 2. Framväxten av ny teknik för tillhandahållande av tjänster; 3. Ökad efterfrågan på telekommunikationstjänster bland befolkningen; 4. Utveckling av städernas kommunikationsinfrastruktur; 5. Investeringspotential; 6. Framväxten av ung kvalificerad personal;	1. Tillgången till medel (CC8) gör det möjligt att använda B2 för att förbättra produkternas kvalitetsegenskaper. 2. Utbetalning av höga löner (CC5) gör att du kan attrahera ung kvalificerad personal (B6). 3. Snabb implementering av innovativ teknik (CC7), tillgång på finansiella resurser (CC8) och utvecklad förvaltning (CC9) gör det möjligt att öka industrins investeringspotential (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 och CC6 låter dig använda B1, B3 och B4 (för att öka försäljningen, utöka geografin)	1. Genom att använda B1, B2, B3 och B4 kan ett företag eliminera CC1 genom att utöka utbudet av tjänster och ge kunderna möjlighet att ta emot alla nödvändiga telekommunikationstjänster från en operatör; 2. CC2 kan vara ett hinder för att använda B5
1. Konkurrens på den inhemska marknaden; 2. Låg utvecklingsnivå av kommunikationsinfrastrukturen i provinsen; 3. Beräknad mättnad av det befintliga marknadssegmentet (Tyumen); 4. Datorbrottslighet; 5. Ny teknik från konkurrenter; 6. Framväxten av nya kundbehov av bättre tjänster och teknik.	1. CC1, CC2, CC4 och CC6 tillåter företaget att eliminera U1; 2. CC6 och CC9 kan förstöra U4; 3. CC7 och CC8 tillåter företaget att hantera U5 och U6;	1. CC2 kan öka risken för exponering för U1; 2. CC1 kan göra företaget mer sårbart för T5 och T6;

SWOT-matrisen låter dig se styrkor organisation som den kan använda för att utnyttja möjligheter och mildra hot, och hjälper till att identifiera svagheter som ökar företagets sårbarhet för hot och hindrar fullt utnyttjande av möjligheter.

Fälten i matrisen "SIV", "SIS", "SLV" och "SLU" representeras av kombinationer, på grundval av vilka företaget behöver utveckla en strategi. För en effektiv tillämpning av SWOT-metoden räcker det dock inte att identifiera möjligheter och hot – valet av strategi kräver att de utvärderas med avseende på deras betydelse för organisationen.

För att bedöma företagets kapacitet använder vi kapacitetsmatrisen som presenteras i tabell 2.4.

Tabell 2.4. Möjlighetsmatris för Tyumen-grenen av ER-Telecom Holding CJSC

Enligt matrisen är sannolikheten för att organisationen ska kunna utnyttja möjligheten att utveckla städernas kommunikationsinfrastruktur stor, och eftersom graden av dess inflytande på organisationens verksamhet är stark rekommenderas att företaget överväger detta faktum först när man utvecklar en strategi. På samma sätt kan vi dra en slutsats om de återstående kvadranterna av matrisen. Sålunda, baserat på resultaten i tabellen, är Tyumen-grenen av ER-Telecom Holding CJSC starkt påverkad av sådana möjligheter som tillväxten av befolkningens levnadsstandard och framväxten av ny teknik för tillhandahållande av tjänster med en genomsnittlig och låg sannolikhet för deras användning. När det gäller ökningen av efterfrågan på telekommunikationstjänster bland befolkningen har denna möjlighet en måttlig inverkan på företaget, medan sannolikheten för att den kommer att användas är hög. Samma grad av sannolikhet med mindre påverkan på företagets verksamhet har möjlighet till uppkomst av ung kvalificerad personal på arbetsmarknaden. Inverkan av branschens investeringspotential på branschen är måttlig med en genomsnittlig sannolikhet för användning.

Möjligheterna för "VS", "VU" och "SS" har stor betydelse för organisationen, och de måste användas. Möjligheter som faller inom fälten "SM", "NU" och "NM" förtjänar praktiskt taget inte organisationens uppmärksamhet. De återstående fälten i vårt fall lämnades tomma, men om de innehöll möjligheter skulle deras användning ske under förutsättning att lämpliga resurser fanns tillgängliga och efter ledningens gottfinnande.

En liknande matris sammanställd för hoten från det aktuella företaget presenteras i tabell 2.5.

Tabell 2.5. Hotmatris för Tyumen-grenen av ER-Telecom Holding CJSC

Dessa matriser indikerar att hotet om nya kunders behov av bättre tjänster och tekniker, såväl som uppkomsten av ny teknik från konkurrenter, är mycket stor fara för organisationen och kräver omedelbar och obligatorisk eliminering. Hotet om konkurrens på hemmamarknaden måste också finnas på toppledningens radar så att det kan förebyggas prioriterat. Med hänsyn till hotet om databrott och den förväntade mättnaden av det befintliga marknadssegmentet krävs ett försiktigt och ansvarsfullt tillvägagångssätt för att eliminera dem. Problemet med den låga utvecklingsnivån för kommunikationsinfrastrukturen i provinsen för Tyumen-grenen av ER-Telecom Holding CJSC, enligt tabellen, utgör ingen fara.

Efter att ha analyserat företagets styrkor och svagheter, dess externa möjligheter och hot, samt bedömt styrkan av inflytande och graden av sannolikhet att använda de två sista, kan vi dra slutsatsen att de strategiska problem som kan hindra företaget från att nå framgång är misslyckandet med att utnyttja möjligheter, som sedan kan växa ur till ett hot om konkurrenterna utnyttjar denna möjlighet, samt bristen på åtgärder för att eliminera hot och svagheter som negativt påverkar företagets öde. Tillsammans med den geografiska expansionen och att få en ledande position på marknaden, som utgör den verkliga strategin för organisationen, bör företaget ägna vederbörlig uppmärksamhet åt att utöka utbudet av tjänster så att kunden kan köpa allt de behöver från en operatör, förbättra sina kvalitet, införa innovationer, och även skapa en gynnsam image företag.

Strategibildningsprocessen består av tre steg.

1. På scenen utveckling det finns en bedömning av organisationens marknadsmöjligheter och resurser; formulering av det strategiska målet; skapande av ett allmänt koncept, en strategi och, inom dess ram, en uppsättning alternativ som fungerar som grund för skapandet av projekt, program och allokering av resurser. Dessutom kan initiala alternativ utvecklas oberoende av analysen av situationen.

2. På scen finjustering alternativen justeras och slutförs till önskat skick.

3. På scen strategiska val de analyseras och utvärderas, vilket resulterar i att det bästa alternativet accepteras som den grundläggande strategiska planen. Det fungerar som grund för skapandet av speciella och funktionella strategier, utarbetandet av verksamhetsplaner och budgetar.

Utvecklingen och implementeringen av strategier är en enda och sammankopplad inkrementell (steg-för-steg) process, som utförs som en uppsättning iterationer (övergång från en lösning till en annan, något bättre).

Idag är det baserat på ett entreprenöriellt förhållningssätt till ledning, i enlighet med vilket de händelser som äger rum i företagets miljö är i framkant, och inte lösningen av interna problem, oavsett hur viktiga de kan verka vid första anblicken.

Utformningen av strategin bygger i första hand inte på intuition eller tidigare empirisk erfarenhet, utan på en objektiv analys av företagets potential (styrkor och svagheter) och de förutsättningar (möjligheter och hot) som det verkar i för tillfället och som förväntas ske i framtiden.

Först baserat på analys av den allmänna situationen och dess nyckelfaktorer, det så kallade problemfältet avslöjas i form av en oordnad mängd allmän information. Dess studie gör det möjligt att allmän syn artikulera strategiska problem(situationen i allmänhet behöver analyseras och utvärderas regelbundet).

Att göra detta direkt är ofta inte mindre svårt än att bestämma hur man ska lösa det. Det är nödvändigt att fastställa gränserna för det system inom vilket problemet betraktas, att uttömmande beskriva det, för att bedöma betydelsen för företaget och dess enskilda divisioner. Samtidigt är det nödvändigt att separera verkliga problem från imaginära, viktiga från sekundära, tydligt identifierade från svagt uttryckta. Detta underlättar sökandet efter konstruktiva strategier som säkerställer både eliminering av själva problemet och vidareutveckling av företaget.

Strategiska problem har alltid ett visst innehåll (vad?); associerad med en specifik plats (var?); tidpunkt och upplösning, förekomstfrekvens (när?) Kvantitativa parametrar (hur många?); krets av personer, på ett eller annat sätt involverade i dem (vem?). De senare kan vara de skyldiga till problemet, initiativtagare eller deltagare i resolutionen, visar intresse för att det bevaras.

Sedan identifieras orsakerna till det strategiska problemet, vilka i allmänna termer oftast är:

för det första de felaktiga principerna som de utvecklades på befintliga strategier och baserat på företagets nuvarande verksamhet;

för det andra felaktiga kriterier för att utvärdera denna verksamhet, dess resultat och situation. Överskattade kommer att visa närvaron av fara där den faktiskt inte existerar, och underskattade kommer tvärtom att minska dess verkliga betydelse;

för det tredje, olika typer av överträdelser, oavsiktliga och avsiktliga fel;

För det fjärde, oförutsedda omständigheter, såsom naturkatastrofer; konstgjorda katastrofer; politiska och ekonomiska katastrofer, som ibland är svåra att förutse;

för det femte den ofullständiga kunskapen om situationen som ger upphov till problemet. Vanligtvis orsakas det av flera faktorer, av vilka endast en del är känd.

De strategiska frågorna är olika:

1) betydelse för företaget, inverkan på dess framtida position;

2) skala, ett stort antal personer som de berör i en eller annan grad eller som måste lösa dem;

3) riskens storlek genereras av förekomsten av problem, vilket mäts genom sannolikheten för att det inträffar och omfattningen av oönskade konsekvenser.

Strategiska problem måste särskiljas från svagheter. De senare bestäms på grundval av en jämförelse av företaget med konkurrenter inom de huvudsakliga verksamhetsområdena och produkterna, och problem uppstår när en diskrepans mellan det ekonomiska målet och graden av dess uppnående bestäms.

Analys strategisk problemet slutar:

Identifiering av faktorerna som orsakade det;

Bildande av begreppet åtgärder;

Redogörelse för de viktigaste uppgifterna och fastställande av innehållet i arbetet som syftar till deras lösning.

Som ett resultat bildas ett "strategiskt fokus" och de viktigaste strategiska riktningarna för produktion och ekonomisk aktivitet beskrivs, och de medel som är nödvändiga för deras genomförande uppskattas.

Efter att det står klart vad exakt som behöver göras och vilka kostnader som kommer att krävas, bedöms möjligheten och ändamålsenligheten att ta fram en strategi under dessa förutsättningar.

Om de finns skapas specifika strategialternativ, med hänsyn till graden av efterlevnad av företagets högsta lednings policy, dess traditioner, etiska värderingar, resurser, erfarenhet etc.

Nästa steg i den strategiska beslutscykeln är slutgiltigt val av det bästa alternativet(strategiskt val), som ligger till grund för upprättande av specifika planer och program.

När du avgör attraktionskraften för en viss strategi är viktiga punkter att tänka på:

1. Strukturen för företagets strategiska potential (inte alla dess delar kan påverka situationen lika mycket).

2. Förmågan hos företagets ledning att tillhandahålla:

Utveckling och genomförande av konkurrensstrategier;

Intern och extern flexibilitet, företagets oberoende;

Den nödvändiga konkurrenskraften för varor och tjänster;

Erforderlig utvolym;

Måleffektivitet för produktionssystemet;

Utveckling och genomförande av utvecklingsprogrammet;

Attraktion av ytterligare resurser.

3. Funktioner i branschen.

4. Möjligheten att komma in på marknaden eller lämna stora företag.

5. Biverkningar; vinster och förluster, nya möjligheter och utmaningar osv.

Det slutgiltiga valet av ett strategialternativ sker när ytterligare information inte kan förbättra dess kvalitet avsevärt.

Man bör komma ihåg att det är praktiskt taget omöjligt att välja en strategi som inte har negativa konsekvenser och som passar alla lika.

Människor har vanligtvis inte tillräckligt med tid, information, kunskap och förståelse för problemet för att formulera och utvärdera alla möjliga alternativ; Att hitta den bästa strategin kan ta för mycket tid och ansträngning, och att överväga ett stort antal alternativ kan leda till förvirring.

Oftare än inte kan ett företag bara reagera på mindre förändringar i miljön och ignorera resten. Därför, i praktiken, väljs vanligtvis den första strategin, som uppfyller minimikraven och gör det möjligt att få ett acceptabelt resultat, även om det är mycket långt ifrån rationellt.

Eftersom samma problem kan lösas på olika sätt skapas oftast flera strategialternativ och uppgiften att välja den mest lämpliga uppstår. För att göra detta är det nödvändigt att ha rimliga kriterier. urval. Sådana kriterier beror på uppgifternas karaktär och kan vara nödvändiga eller tillräckliga.

Nödvändig kriterier har karaktären av strikta restriktioner, som är oacceptabla att passera. De låter dig skilja acceptabla strategialternativ från oacceptabla.

Typiskt är sådana kriterier baserade på tekniska, miljömässiga och andra liknande standarder och föreskrifter, såsom lagkrav.

Önskvärd kriterier gör det möjligt att välja det bästa strategialternativet bland de återstående. De viktigaste kraven här är ekonomisk(kostnadsnivå, lönsamhet etc.).

Kriterier för att välja ett strategiskt alternativ.

1. Balans enligt SWOT-matrisen (möjligheter och hot i företagets yttre miljö; styrkor och svagheter i dess potential).

2. Tillgång till nödvändiga strategiska resurser, möjlighet att uppnå de mål som ställts upp på grundval av dem.

3. Överensstämmelse med andra strategier.

4. Garanterad mottagande av nödvändig inkomst.

5. Acceptabel risknivå.

6. Positiv reaktion från intressenter, tillfredsställelse av allmänhetens behov.

7. Förmågan att säkerställa extern oberoende och intern (teknologisk) flexibilitet hos företaget, att förändra organisationsstrukturen och ledningssystemet i enlighet med den nya strategin.

8. Uppnående av hög effektivitet i funktion och utveckling av produktionssystemet, den erforderliga produktionsvolymen och konkurrenskraften för varor och tjänster.

9. Säkerställa en stark konkurrensstatus m.m.

Till sist den slutliga strategin kommit överens med artister och intressenter inom och utanför företaget, det vill säga med dem som det direkt berör. Detta gör att de kan interagera effektivt.

I företaget och dess miljö hänger allt ihop och förändringar i en enhets verksamhet påverkar de andra. Eftersom var och en av dem har sina egna intressen kan konflikter uppstå mellan dem, eftersom alla kommer att försöka maximera sina fördelar och flytta problem till andra.

Därför måste varje försöksperson vara medveten om de beslut som fattas av andra och i förväg avgöra om de är fördelaktiga eller ofördelaktiga för dem själva. Dessutom kan lösningen kräva en ny typ av beteende, färdigheter, omskolning och mer energi från utövarna.

En av de mest avgörande aspekterna av ledarskap är strategiska beslut. De bestämmer riktningen för företagets utveckling under lång tid. Hur fattas beslut, och vilka är "fallgroparna" man stöter på på vägen?

Karakteristika för strategiska beslut

Strategiska beslut är ledningsbeslut som kännetecknas av sådana nyckelfunktioner:

• Fokusera på och lägga grunden för operativt beslutsfattande och taktiska aktiviteter.
• Förknippas med osäkerhet i samband med oförutsägbarheten av förändringar i den yttre och inre miljön.
• De kräver inblandning av en stor mängd resurser (ekonomiska, intellektuella och arbetskraft).
• Återspegla den högsta ledningens vision om företagets framtid.
• Hjälp organisationen att interagera med den yttre miljön.
• Bidra till att anpassa verksamhetens verksamhet till de tillgängliga resurserna.
• De ger en uppfattning om de planerade förändringarna i företagets arbete.
• Är karakteriserade en hög grad osäkerhet och innehållet i ett stort antal antaganden.
• De kräver ett integrerat övergripande tillvägagångssätt för att organisera ledningen av organisationen.
• De påverkar bildandet av resursbasen och organisationen av den operativa verksamheten.

Typer av strategiska beslut

Det finns sådana typer av strategiska beslut av företaget:

• Finansiellt - fastställande av metoder för att attrahera, ackumulera och spendera materiella resurser.
• Teknologisk - bestämma metoden för att producera produkter eller tillhandahålla tjänster.
• Råvarumarknad - bestämma strategin för beteende på marknaden, produktionsvolymer och försäljning av produkter (renderingstjänster).
• Social - bestämning av personalens kvantitativa och kvalitativa sammansättning, egenskaper hos interaktion och materiella belöningar.
• Management - metoder och medel för företagsledning.
• Företag - bildandet av ett system av värderingar, såväl som sätt att gå mot en global
• Omstrukturering - bringa produktions- och resursbasen i linje med den förändrade strategin och marknadssituationen.

Viktiga beslutsmål

Följande huvudmål för strategiska beslut kan särskiljas:

• Att uppnå maximal lönsamhet i arbetet med oförändrade aktiviteter. I det här fallet är indikatorerna försäljningsvolymer, vinstmarginaler, tillväxttakt för dessa indikatorer, intäkter från värdepapper, marknadstäckning, mängden betalningar till anställda, förbättring av kvaliteten på tillhandahållna produkter eller tjänster.
• Säkerställa hållbarheten för global politik inom områdena FoU-utgifter, utveckling av nya produkter och tjänster, konkurrenskraft, investeringar, mänskliga resurser, socialt ansvar.
• Sök efter nya utvecklingsriktningar, nya typer av produkter och tjänster. Det handlar om utveckling ny policy rörande strukturella förändringar i organisationen.

Principer

Antagandet av strategiska beslut på företaget genomförs i enlighet med följande principer:

• Vetenskap och kreativitet. I beslutsprocessen måste chefen vägledas av resultaten av vetenskaplig forskning och moderna landvinningar i branschen. Det måste dock finnas utrymme för improvisation och kreativitet, som definierar individuellt förhållningssätt till ett beslut problematisk fråga.
• Målmedvetenhet. Det strategiska beslutet bör syfta till att uppnå företagets globala mål.
• Flexibilitet. Det ska vara möjligt att göra anpassningar relaterade till förändringar i den inre och yttre miljön.
• Enhet av planer och program. Beslut som fattas på olika ledningsnivåer måste vara konsekventa och ha en enda inriktning.
• Skapande av förutsättningar för genomförande. Beslutsfattandet måste åtföljas av skapandet av villkor som främjar genomförandet av planerna.

Krav på strategiska beslut

Företagets strategiska beslut måste uppfylla följande krav:

• Giltighet. Beslut bör fattas på grundval av väl studerade tillförlitliga data både om själva företaget och om den yttre miljön. Detta minskar risken för felaktiga övertygelser.
• Auktoritet. Ett strategiskt beslut kan endast fattas av den som har rätt att göra det. Dessutom bör chefen övervaka genomförandet av planen i framtiden och ansvara för denna fråga.
• Direktivitet. Beslutär obligatorisk.
• Frånvaro av motsägelser. Strategiska och taktiska beslut, såväl som tidigare definierade mål för företaget, måste vara helt samordnade, eftersom de inte kommer att fungera isolerat från varandra.
• Aktualitet. Från det att situationen ändras till beslutet bör den kortaste tidsperioden förflyta. Annars kan idén på grund av nya händelser visa sig vara irrelevant och onödig.
• Tydlighet och koncisthet. Formuleringen bör vara sådan att otydlighet helt utesluts.
• Optimalitet. Strategin bör till fullo lösa det befintliga problemet och bidra till att målen uppnås. Samtidigt bör dess genomförande åtföljas av minimala tid- och materialkostnader.
• Komplexitet. Beslutet måste fattas med hänsyn till alla faktorer och förhållanden som är specifika för den interna och yttre miljön.

Beslutsprocess av olika planer

Att fatta strategiska beslut innebär att gå igenom följande huvudstadier:

• Studerar problemet. Chefen ska samla in information om organisationens tillstånd och situationen i den yttre miljön. Du bör också identifiera problem och känna igen orsakerna till att de uppstår.
• Målsättning. Chefen måste ha en tydlig uppfattning om vilken position organisationen ska nå under en viss period. Kriterier bör också definieras efter vilka strategins framgång kommer att bedömas.
• Formulering av idéer. Det är nödvändigt att formulera flera alternativ för strategin, som sedan måste jämföras och den mest konkurrenskraftiga väljas.
• Att fatta ett strategiskt ledningsbeslut. Framställd på basis av en jämförelse av tidigare formulerade idéer.
• Detaljplanering och genomförande av det planerade programmet.
• Utvärdering av resultat. Efter att en tid har förflutit sedan antagandet av strategin analyseras de nuvarande indikatorernas överensstämmelse med de planerade.

Svårigheter att fatta strategiska beslut

Entreprenörisk verksamhet är förknippad med ett stort antal svårigheter, hinder och risker. Detta gäller särskilt när vi pratar på lång sikt. I synnerhet åtföljs antagandet av strategiska förvaltningsbeslut av sådana svårigheter:

• En dynamiskt föränderlig yttre miljö kan omintetgöra företagets planer. Speciellt om de inte är formulerade i generellt, men detaljerad.
• Det är praktiskt taget omöjligt att få information om den yttre miljön i den kvantitet och kvalitet som behövs för en fullständig heltäckande analys.
• När de fattar beslut tenderar chefer att förenkla problemet, vilket kan orsaka vissa svårigheter att omsätta idéer till verklighet.
• Vanan att använda formaliserade procedurer begränsar avsevärt utbudet av möjligheter.
• Operativa medarbetare deltar inte i utformningen av strategiska beslut av högsta nivå. De anställda är alltså inte alltid nöjda med verksamhetens gång, vilket kan påverka kvaliteten på arbetet.
• När de fattar ett beslut, ägnar chefer liten uppmärksamhet åt metoderna för dess genomförande.

Lösning av strategiska uppgifter

Ett strategiskt mål är en framtida situation inom eller utanför en organisation som kan ha en inverkan på måluppfyllelsen. Det kan representera något externt hot eller svag sida själva företaget. Lösning strategiska mål representerar en fördelaktig användning av möjligheten att stabilisera situationen.

Konceptet formulerades som strategisk planering utvecklad. Inledningsvis var det meningen att strategin skulle ses över och justeras årligen. Men erfarenheten har visat att detta åtföljs av stora tids- och materialkostnader, och därför opraktiskt. Detta leder dessutom till bristande beslutsamhet hos högsta ledningen och ett otillräckligt ansvarsfullt förhållningssätt i planeringsfrågor. Revideringen av strategierna började därför genomföras med några års mellanrum för att identifiera strategiska mål. Och med tiden skiljdes denna fråga från planeringen.

Analysmetoder

Beslut kan fattas genom följande metoder:

• Jämförelse - jämföra värdet av nyckelindikatorer för att identifiera avvikelser från de planerade parametrarna.
• Faktoranalys - fastställa graden av påverkan av olika faktorer på den resulterande egenskapen. Rangordningen av faktorer gör att du kan upprätta en plan för åtgärder för att förbättra situationen.
• - beräkning av indexindikatorer för att studera tillståndet hos fenomen eller deras dynamikelement. Tillämplig för studier av komplexa processer som inte alltid är mätbara.
• Balansmetoden är en jämförelse av prestationsindikatorer för att studera deras dynamik, samt för att identifiera ömsesidig påverkan. Kopplingen mellan objekt manifesteras i likheten mellan indikatorer.
• Kedjesubstitutionsmetod - erhålla korrigerade värden genom att ersätta basindikatorer (planerade) med faktiska.
• Elimineringsmetod - belyser effekten av en viss faktor på prestationsindikatorer. I det här fallet är påverkan av alla andra faktorer utesluten.
• Grafisk metod - jämförelse av planerade eller grundläggande och rapporterande indikatorer med hjälp av diagram och grafer. Låter dig visualisera graden
• Funktionskostnadsanalys är en systematisk studie som används för att öka avkastningen per kostnadsenhet för varje objekt. Lämpligheten för de funktioner som utförs av objektet fastställs.

Uppgifter

Strategiska beslut är en integrerad del av företagsledning. De bestämmer aktivitetsriktningen för flera perioder framåt, så de måste analyseras noggrant. Analysens uppgifter är följande:

utvärdering av produktionsplanen;

optimering av det ekonomiska programmet för varje butik;

optimering av resursallokering;

optimering av teknisk utrustning;

fastställande av den optimala storleken på företaget som helhet och dess strukturella enheter;

fastställande av det optimala utbudet av produkter eller listan över tillhandahållna tjänster;

bestämning av optimala logistikvägar;

fastställande av genomförbarheten av reparation, återuppbyggnad och modernisering;

jämföra effektiviteten av att använda varje enhet av resursen;

fastställande av ekonomiska förluster som fattade beslut kan leda till.

Nivåer

Strategisk beslutsplanering genomförs på tre nivåer. Deras innehåll beskrivs i tabellen nedan.

Nivåer	Innehåll
Företags	Fördelning av resurser mellan avdelningar; Diversifiering av aktiviteter för att minska ekonomiska risker; Förändring i organisationsstruktur; Beslutet att gå med i alla integrationsstrukturer; Etablera en enhetlig inriktning av enheter
Företag	säkerhet konkurrensfördel på lång sikt; Bildande av prispolitik; Utveckling av en marknadsplan
Funktionell	Sök efter en effektiv beteendemodell; Att hitta sätt att öka försäljningen

Typiska modeller

Strategiska beslut i en organisation kan fattas i enlighet med följande typiska modeller:

• Entreprenörisk. En behörig person är engagerad i utvecklingen och antagandet av beslutet. Samtidigt läggs huvudvikten på potentiella möjligheter, och problemen förpassas till bakgrunden. Det är viktigt att chefen fattar ett strategiskt beslut i enlighet med hur han personligen eller företagets grundare ser på utvecklingsriktningen.
• Adaptiv. Modellen kännetecknas av reaktiva åtgärder på nya problem, snarare än sökandet efter nya ledningsmöjligheter. Det största problemet med detta tillvägagångssätt ligger i det faktum att intressenter främjar sin egen vision om en väg ut ur situationen. Som ett resultat är strategin fragmenterad och implementeringen av den blir mycket mer komplicerad.
• Planera. Denna modell innebär insamling av information som är nödvändig för en djupgående analys av situationen för att generera alternativa idéer och val. optimal strategi. Man söker också en lösning för nya problem.
• Logisk. Trots det faktum att chefer är medvetna om företagets uppdrag, när de utvecklar strategiska beslut, föredrar de interaktiva processer under vilka experiment utförs.

Typer av finansiella strategier

Utvecklingen av strategiska beslut påverkar till stor del finansiella frågor. Framgången för verksamheten beror till stor del på det materiella stödet. I detta avseende är det värt att lyfta fram följande huvudtyper av finansiella strategier:

• Ekonomiskt stöd för accelererad tillväxt. Strategin syftar till att säkerställa en snabbare takt i det operativa arbetet. Först och främst talar vi om produktion och marknadsföring av färdiga produkter. Som regel är tillämpningen av en sådan strategi förknippad med ett stort behov av ekonomiska resurser, liksom behovet av att öka nuvarande tillgångar.
• Ekonomiskt stöd för en hållbar tillväxt av organisationen. Huvudmålet är att uppnå en balans mellan begränsad tillväxt i verksamheten och nivån på den ekonomiska tryggheten. Det är stödet för stabiliteten hos dessa parametrar som gör det möjligt att effektivt distribuera och använda materiella resurser.
• Finansiell strategi mot kris - säkerställer företagets stabilitet vid tidpunkten för att övervinna verksamhetskrisen. Huvuduppgiften är att skapa en sådan ekonomisk trygghet att det inte finns något behov av att minska produktionsvolymerna.

Strategiskt beslutsutvärderingssystem

Strategiska beslut är en komplex faktor som måste utvärderas noggrant för att bekräfta genomförbarhet och effektivitet. Detta system har fyra huvudelement:

1. Motivering. Först och främst bör organisationens chef (eller ansvarig chef) vara intresserad av utvärderingen. Önskemålet beror som regel på att det ska finnas ett tydligt samband mellan den föreslagna strategin och organisationens filosofi. En annan motiverande faktor är de ekonomiska resultat som kommer att följa ett framgångsrikt genomförande av en kompetent strategi.
2. Informationsresurser. För att bedömningen ska vara objektiv och tillförlitlig är det nödvändigt att ha aktuell information presenterad i en form som är lätt att förstå. Det är viktigt att ett effektivt system för insamling och bearbetning av ledningsdata finns organiserat på företaget. Det är också viktigt att ha ett system för att förutse möjliga resultat från genomförandet och genomförandet av ett strategiskt beslut.
3. Kriterier. Utvärdering av strategiska beslut sker i enlighet med ett system av kriterier. Detta är sekvensen av implementering och implementering, strategiernas överensstämmelse med kraven i den interna och externa miljön. Det är också värt att objektivt bedöma genomförbarheten av strategiska planer och de viktigaste fördelarna jämfört med konkurrerande organisationer.
4. Att fatta beslut om resultatet av bedömningen. På grundval av de data som erhållits och resultaten av de genomförda studierna måste chefen eller auktoriserad chef dra en slutsats om lämpligheten av att införa eller fortsätta att genomföra det övervägda strategiska beslutet.

Vi analyserade vikten och målen för strategiska beslut i företaget.